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Trabajo de Suficiencia Profesional
Para optar el título profesional de Licenciado en Administración de Negocios
Facultad de Ciencias Económico Empresariales y Humanas
Departamento de Ciencias Económicas y Empresariales
Escuela Profesional de Administración de Negocios
Plan de marketing para una empresa comercializadora de artículos de ferretería en la ciudad de Tacna, 2020
Marketing plan for a hardware merchandising
company in the city of Tacna, 2020
Autora:
Gabriela Belén Calizaya Catacora
Asesor:
Mgtr. Oscar Horacio Ramirez Lazo
Arequipa - 2020
i
Agradecimientos
Agradezco en primer lugar a Dios, por
otorgarme su bendición y guiarme a lo
largo de esta etapa que hoy culmino.
A mi familia, por el constante apoyo y
aliento en cada etapa de mi vida,
principalmente durante toda mi etapa
universitaria.
A la Universidad Católica San Pablo y
profesores, por el constante desafío y la
formación de nivel que me ha permitido
ser hoy una profesional con principios y
valores.
A los miembros que conforman la
empresa “Comercial Santa Rosa”, por
todo el apoyo brindado a lo largo del
desarrollo del presente trabajo.
ii
Dedicatoria
El presente trabajo va dedicado a mis
padres por haberme apoyado de manera
incansable en cada etapa de mi vida, por
haberme concedido la oportunidad de
abrir mis horizontes a través de las
experiencias más grandes, y finalmente,
por enseñarme que el mejor regalo que se
les otorga a los hijos es la educación.
iii
Resumen
El presente proyecto de investigación tuvo la finalidad de establecer pautas y estrategias
de marketing para una empresa dedicada a la importación y comercialización de artículos
de ferretería. Las estrategias y/o tácticas de marketing, que se encuentran plasmadas en
el presente trabajo, serán utilizadas para hacer mejoras en la situación actual de la
organización con el objetivo de lograr una diferenciación de imagen y obtener los beneficios
económicos que los miembros buscan desde que el negocio abrió sus puertas en el año
2012.
El presente plan de marketing, que abarca un análisis interno y externo, además de una
propuesta, cronograma y presupuesto de actividades, podrá tener éxito siempre y cuando
haya existido una participación honesta e íntegra de cada integrante, que va de la mano
de un minucioso análisis de cada uno de los aspectos que debilitan o refuerzan el
desempeño de este negocio ferretero, la misma que viene atravesando por una etapa de
recesión.
Para el desarrollo del análisis interno fue fundamental que la tesista obtenga información
directamente de los trabajadores de la empresa, por lo que fue necesario realizar una serie
de entrevistas a fin de conocer y comprender mejor los procesos, actividades, recursos
disponibles y puntos de vista. Toda esta información fue procesada para identificar qué
estrategias de marketing se ejecutan actualmente en el día a día de la organización.
Seguidamente, para el desarrollo del análisis externo fue indispensable la ejecución de
entrevistas dirigidas no solo a los colaboradores sino también a los clientes, especialmente
los que más concurren a la ferretería para hacer sus compras; sus respuestas fueron
significativas para reconocer cuál es su percepción acerca de la empresa, productos y
servicio ofrecidos, además permitieron identificar factores que pueden representar puntos
a favor o en contra de la empresa. Asimismo, dentro de este análisis, se llevó a cabo una
intensiva búsqueda de información de fuentes secundarias certificadas como estudios y
estadísticas. Toda la información recolectada fue utilizada para realizar un análisis
PESTEL, análisis de las fuerzas competitivas de Porter y un análisis de la naturaleza y
estructura del mercado; estos estudios sirvieron para conocer a fondo el entorno en el que
se desenvuelve la empresa en estudio. Finalmente, como última herramienta, se elaboró
una matriz FODA, la misma que permitió el despliegue de las estrategias más convenientes
para la organización.
Al término del desarrollo del plan de marketing, se concluyó que los análisis descritos en
los párrafos anteriores ayudaron a establecer seis estrategias de marketing que, al
ponerlas en práctica, permitirán que la empresa pueda alcanzar los objetivos de marketing
propuestos. La ejecución de las seis estrategias del presente plan de marketing está
planificada para realizarse durante el periodo de enero a diciembre de 2021, con un
presupuesto de S/ 46,012.50.
Palabras clave: plan, marketing, estrategia, diferenciación, fidelización.
iv
Abstract
The purpose of this research project was to establish marketing guidelines and strategies
for a company dedicated to the import and marketing of hardware items. The marketing
strategies and / or tactics, which are reflected in this work, will be used to make
improvements in the current situation of the organization with the aim of achieving an image
differentiation and obtaining the economic benefits that members seek from the moment
the business opened its doors in 2012.
This marketing plan, which includes an internal and external analysis, as well as a proposal,
schedule and budget for activities, may be successful as long as there has been an honest
and complete participation of each member, which goes hand in hand with a thorough
analysis of each one of the aspects that weaken or reinforce the performance of this
hardware business, the same one that has been going through a recession phase.
For the development of the internal analysis, it was essential that the thesis student obtain
information directly from the company's workers, which is why it was necessary to carry out
a series of interviews in order to better know and understand the processes, activities,
available resources and points of view. All this information was processed to identify which
marketing strategies are currently being executed in the organization's day-to-day life.
Next, for the development of the external analysis, it was essential to carry out interviews
directed not only to employees but also to customers, especially those who most attend the
hardware store to make their purchases. Their responses were significant in recognizing
their perception of the company, products and services offered, and they also made it
possible to identify factors that may represent points for or against the company. Also, within
this analysis, an intensive search for information from certified secondary sources such as
studies and statistics was carried out. All the information collected was used to carry out a
PESTEL analysis, an analysis of Porter's competitive forces and an analysis of the nature
and structure of the market; These studies served to fully understand the environment in
which the company under study operates. Finally, as the last tool, a SWOT matrix was
prepared, the same one that allowed the deployment of the most convenient strategies for
the organization.
At the end of the development of the marketing plan, it was concluded that the analyzes
described in the previous paragraphs helped to establish six marketing strategies that, when
put into practice, will allow the company to achieve the proposed marketing objectives. The
execution of the six strategies of this marketing plan is planned to be carried out during the
period from January to December 2021, with a budget of S / 46,012.50.
Keywords: plan, marketing, strategy, differentiation, loyalty.
v
Índice de contenido
Agradecimientos ............................................................................................................... i
Dedicatoria ....................................................................................................................... ii
Resumen ......................................................................................................................... iii
Abstract ........................................................................................................................... iv
Índice de contenido ......................................................................................................... v
Introducción ..................................................................................................................... x
Capítulo I: Planteamiento del Proyecto ..........................................................................1
1.1. Descripción del proyecto ..................................................................................1
1.2. Objetivos del proyecto ......................................................................................3
1.2.1. Objetivo general ...........................................................................................3
1.2.2. Objetivos específicos ....................................................................................3
1.3. Justificación del proyecto .................................................................................3
1.3.1. Justificación social ........................................................................................3
1.3.2. Justificación práctica .....................................................................................4
1.3.3. Justificación técnica o profesional .................................................................4
1.4. Límites del proyecto ..........................................................................................4
1.4.1. Espacial ........................................................................................................4
1.4.2. Temporal ......................................................................................................4
1.4.3. Temática .......................................................................................................4
Capítulo II: Marco de referencia ......................................................................................5
2.1. Marco técnico.....................................................................................................5
2.1.1. Sector económico .........................................................................................5
2.1.2. Comercio en Tacna ......................................................................................7
2.2. Marco teórico – conceptual ...............................................................................8
2.2.1. Estrategia .....................................................................................................8
2.2.2. Planeamiento ................................................................................................8
2.2.3. Planeamiento estratégico .............................................................................9
2.2.4. Marketing ....................................................................................................10
2.2.5. Plan de marketing .......................................................................................12
Capítulo III: Desarrollo del proyecto .............................................................................39
3.1. Presentación de la empresa ............................................................................39
3.1.1. Historia .......................................................................................................39
3.1.2. Misión y visión ............................................................................................39
3.1.3. Organigrama ...............................................................................................39
3.1.4. Productos ...................................................................................................40
vi
3.2. Análisis de la Situación Externa .....................................................................40
3.2.1. Análisis PESTEL.........................................................................................40
3.2.2. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter ............................................53
3.2.3. Naturaleza y estructura del mercado ..........................................................56
3.3. Auditoría del área de Marketing ......................................................................60
3.3.1. Análisis de los objetivos de marketing ........................................................60
3.3.2. Análisis de las estrategias actuales ............................................................61
3.3.3. Análisis de los recursos ..............................................................................69
3.4. Investigación de Mercado ...............................................................................70
3.4.1. Resultados..................................................................................................71
3.5. Propuesta de plan de marketing .....................................................................75
3.5.1. Análisis FODA ............................................................................................75
3.5.2. Objetivos y estrategias de marketing ..........................................................84
3.5.3. Presupuesto ............................................................................................. 114
3.5.4. Cronograma.............................................................................................. 120
Capítulo IV: Conclusiones y Recomendaciones ........................................................ 126
4.1. Conclusiones ................................................................................................. 126
4.2. Recomendaciones ......................................................................................... 128
REFERENCIAS ............................................................................................................. 131
ANEXOS ....................................................................................................................... 139
vii
Índice de tablas
Tabla 1 43
Tabla 2 43
Tabla 3 58
Tabla 4 62
Tabla 5 77
Tabla 6 78
Tabla 7 80
Tabla 8 81
Tabla 9 89
Tabla 10 94
Tabla 11 98
Tabla 12 102
Tabla 13 105
Tabla 14 109
Tabla 15 114
Estrategia N° 6: Diferenciación de imagen al mercado minorista …......
Estrategia N° 5: Plan de comunicación digital …....................................
Estrategia N° 4: Diversificación por conglomerado …............................
Estrategia N° 3: Optimización de abastecimiento …..............................
Competidores directos de la empresa en estudio ..................................
Tasas de interés promedio del sistema de cajas municipales (%) …....
Tasas de interés promedio de empresas bancarias y financieras (%) ..
Estrategia N° 1: Penetración de mercado por medios digitales ….........
Resultados del análisis MADI …..............................................................
Priorización de factores internos ….........................................................
Resultados del análisis MADE …............................................................
Priorización de factores externos …........................................................
Productos comercializados por la empresa en estudio ….....................
Estrategia N° 2: Diversificación concéntrica ….......................................
Presupuesto …........................................................................................
viii
Índice de figuras
Figura 1 40
Figura 2 45
Figura 3 46
Figura 4 56
Figura 5 57
Figura 6 60
Figura 7 60
Figura 8 65
Figura 9 68
Figura 10 76
Figura 11 79
Figura 12 83
Figura 13 84
Figura 14 85
Figura 15 86
Figura 16 87
Figura 17 92
Figura 18 92
Figura 19 96
Figura 20 96
Figura 21 100
Figura 22 100
Figura 23 103
Figura 24 103
Figura 25 106
Figura 26 107
Figura 27 107
Figura 28 111
Figura 29 111
Figura 30 112
Tipo de cambio informal (Promedio del periodo) …................................
Tipo de cambio bancario (Promedio del periodo) …...............................
Propuesta de organigrama para la empresa en estudio ........................
Propuesta de línea de iluminación ..........................................................
Alineamiento del primer objetivo de marketing …....................................
FODA cruzado ….....................................................................................
Matriz de factores internos …..................................................................
Matriz de factores externos ….................................................................
Producto sustituto de un jalador ….............….........................................
Ciclo de vida de la empresa en estudio …..............................................
Producto sustituto de una cerradura tradicional ….................................
Propuesta de anuncio publicitario para Facebook Ads ...........................
Chatbot para WhatsApp Business de la empresa en estudio ................
Propuesta de cartel de publicidad de los servicios de focotopias e
impresiones ….........................................................................................
Propuesta de los servicios de fotocopias e impresiones .......................
Propuesta de sistema de control de inventarios .....................................
Propuesta de estantes de almacén …....................................................
Propuesta de línea de productos nacionales …......................................
Proceso de ventas de la empresa en estudio ….....................................
Proceso de logística de la empresa en estudio …..................................
Producto sustituto de una armella …......................................................
Parrilla de contenidos …..........................................................................
Propuesta de logotipo de la empresa …..................................................
Alineamiento del segundo objetivo de marketing …................................
Alineamiento del tercer objetivo de marketing ….....................................
Alineamiento del cuarto objetivo de marketing …....................................
Diseño del fanpage de la empresa …......................................................
Portada del catálogo digital de la empresa ….........................................
Llavero con el logotipo de la empresa ….................................................
Polo con el logotipo de la empresa ….....................................................
ix
Figura 31 112
Figura 32 113
Figura 33 120Cronograma del plan de marketing .........................................................
Propuesta de letrero publicitario …..........................................................
Almanaque con el logotipo de la empresa …..........................................
x
Introducción
Tacna, una ciudad ubicada al sur del país, es una localidad que siempre ha sido
caracterizada por una actividad comercial fuertemente dinámica. Tiene como ventaja ser
una ciudad fronteriza con el vecino país chileno, la misma que se puede apreciar en el
constante ingreso de ciudadanos de este país a la ciudad; principalmente en la época de
verano en donde familias enteras aprovechan las vacaciones de los estudiantes para viajar
a Tacna y poder disfrutar de la variedad de opciones que este mercado sureño tiene para
ofrecerles.
Su alta actividad económica también se ve reflejada en la numerosa cantidad de negocios
que ofrecen productos y servicios a ciudadanos nacionales y extranjeros que llegan a la
ciudad para hacer sus compras. Sin embargo, pese a la gran cantidad de negocios que
operan a la fecha, existen muchos de ellos que atraviesan problemas de gestión de
empresas, ya que sus propietarios al momento de decidir abrir sus empresas carecían de
un sólido conocimiento de administración, por lo que muchos optaron por unirse con alguna
persona que sí tuviera cierta noción del manejo del día a día del negocio al cual se
atrevieron a inaugurar.
Ante el poco conocimiento que se tenía y la ausencia de un plan de marketing que guíe
sus actividades hacia una estrategia, la empresa estudiada actualmente atraviesa
problemas como: bajos ingresos mensuales, procesos arcaicos, falta de liquidez para surtir
la mercadería, constantes alzas del tipo de cambio que afecta la importación de sus
productos, alta competencia en el sector, ausencia de publicidad en redes sociales o
medios masivos, bajo nivel de diferenciación de imagen, dependencia del conocimiento del
equipo de ventas, ya que la dueña del negocio tiene poco conocimiento de los productos y
precios ofrecidos; y otras cuestiones que afectan su desempeño diario desde hace años y
que hasta el momento no han logrado superarlas.
Por lo antes expuesto, y por las conversaciones dadas entre la tesista y la propietaria del
negocio, se ha considerado que la mejor alternativa de solución para estos problemas es
la ejecución de un plan de marketing orientado a un pequeño negocio, cuyas principales
operaciones radican en la importación y venta de artículos de ferretería en general. Dicho
proyecto buscará esclarecer el panorama actual de la organización para que más adelante,
se definan estrategias y así esta pequeña empresa ferretera pueda afrontar y solucionar
los problemas concernientes al área de marketing que ya fueron mencionados
anteriormente, y alcance sus objetivos empresariales que en algún momento trataron de
cumplir, pero que en su intento fracasaron.
Conviene especificar que, para el desarrollo del presente trabajo fue necesaria la
participación de la bachiller en conjunto con los miembros de la empresa para obtener su
respectivo aporte, con el propósito de construir un proyecto en el que se plasmen distintos
aspectos, como un análisis externo que comprenda el comportamiento del sector comercio
y rubro ferretero, hasta un estudio interno que sirvió para identificar variables como
fortalezas o debilidades de la organización.
Por consiguiente, el presente Proyecto de Aplicación fue ejecutado de forma detallada en
dos grandes fases. La primera de ellas tuvo el objetivo de presentar y explicar la forma en
la que se realizará el proyecto, y posteriormente la segunda fase tuvo como propósito llevar
a cabo todo lo indicado en la fase primaria. Esta segunda fase se encuentra estructurada
en tres principales secciones:
xi
Capítulo I: Planteamiento del Proyecto, contiene la descripción general del proyecto
explicando, desde lo más general a lo más específico, la problemática del negocio en
estudio. Además, se plantean los objetivos (general y específicos) que se pretende lograr
con el desarrollo del presente plan de marketing, la justificación social, práctica y
profesional para el desarrollo del proyecto contemplando los diferentes campos en los que
puede influir, así como su limitación espacial, temporal y temática.
Capítulo II: Marco de Referencia, el cual contiene material que profundiza y respalda el
desarrollo del proyecto. En él, el lector podrá encontrar el marco técnico, con una variedad
de términos económicos que abarcan desde el concepto del sector comercio en general
hasta los negocios de ferretería. Asimismo, se encontrará el marco teórico – conceptual,
que contiene la terminología referente al estudio de marketing, planeamiento y estrategias.
Todo el contenido de este capítulo está fundamentado en referencias de conocidos autores
y estudiosos de las distintas materias ya mencionadas, haciendo que el contenido sea
mucho más provechoso y tenga una base sólida de argumentos.
Capítulo III: Desarrollo del Proyecto, que consiste básicamente en la descripción de las
actividades y/o estrategias correspondientes al Plan de Marketing que la tesista llevará a
cabo. En esta sección, el lector podrá ubicar en primer lugar la presentación de la empresa,
haciendo referencia a su historia, misión, visión, organigrama y productos que se ofrecen.
Asimismo, se podrá hallar el análisis de la situación externa de la empresa, el cual contiene
el desarrollo de conocidas herramientas de análisis. Además, se encontrará la auditoría al
área de marketing, que no es más que el análisis interno de la empresa. En esta última
sección el lector encontrará descrito el análisis de los objetivos de marketing, así como el
de las estrategias actuales. Dentro de este capítulo, también se podrá ubicar la
investigación de mercado, la propuesta del plan de marketing conteniendo las diferentes
estrategias y su alineamiento con los objetivos, así como un cronograma y presupuesto
para la ejecución del plan de marketing.
Capítulo IV: Conclusiones y recomendaciones, que abarca las resoluciones del trabajo, es
decir, se presentan los resultados más trascendentales del estudio con respecto a los
objetivos general y específicos. Asimismo, se redactaron tres recomendaciones generales
considerando la ejecución del presente plan de marketing, el estudio del perfil de otros
consumidores y la importancia del conocimiento del entorno.
Finalmente, es oportuno indicar que se espera que este trabajo sea de mucha utilidad y
que brinde un mejor panorama de acción a la empresa, para que los trabajadores tengan
un mayor conocimiento de la realidad de su organización y mediante él dispongan de un
mejor adiestramiento para poner en prácticas las estrategias definidas, las mismas que
ayudarán a optimizar los recursos, confrontar los puntos débiles y amenazas, además de
forjar un mayor crecimiento de la organización en beneficio de todos sus miembros.
1
Capítulo I: Planteamiento del Proyecto
1.1. Descripción del proyecto
Para iniciar este proyecto fue indispensable conocer la importancia del sector
comercio - rubro ferreterías, ya que en los últimos años este mercado ha ido en
crecimiento. De acuerdo con los autores Mimbela, López y Chillcce (2018), hoy en día
el sector comercio se encuentra en apogeo y que, dentro de él, puede ubicar el rubro
de empresas ferreteras que anuncian un constante desarrollo, pues trabajan de
manera conjunta con los sectores de minería y construcción que también van
expandiéndose, lo que representa una oportunidad para las empresas de dicho rubro.
También, fue preciso tener en cuenta que las formas del rubro ferretero para llegar al
público de una manera masiva, según Pareja (2015), son a través de dos canales. El
primero es el canal tradicional, en él se encuentran las micro y pequeñas ferreterías
que distribuyen también como mayoristas. Y, el segundo canal es el canal moderno,
en él se encuentran las tiendas que forman parte de las grandes empresas
pertenecientes al sector retail como Maestro, Sodimac y Promart.
Cabe destacar un dato muy importante descrito por Pareja (2015), pues mencionó
que el sector ferretero formal factura más de US$ 6,000 millones, independientemente
de los canales que emplea. Prueba de ello, Pareja (2015) expresó que, hasta el año
2013, Sodimac facturó más de US$ 500 millones como ganancias. Mientras que, por
el lado del sector ferretero informal, el autor consideró que los ingresos ascendieron
a US$ 2,500 millones anuales aproximadamente, representando una oportunidad de
rentabilidad económica para los empresarios de este rubro.
Por otra parte, fue necesario incidir en la llegada de los formatos modernos de
ferretería al mercado peruano, que representan una amenaza para las ferreterías
pequeñas, pues según Bautista (2008), la entrada de este formato más innovador
tomó por sorpresa a los comerciantes ferreteros generando preocupación en los
mismos comerciantes e inversores locales. Sin embargo, la autora consideró que es
una reacción natural en el mercado, donde algunos negocios pueden cerrar o, en
otros casos, pueden crecer y todo esto depende de las estrategias que establezcan
los comerciantes.
Según Bautista (2008), la rivalidad entre las ferreterías de las grandes empresas y las
ferreterías pequeñas se intensificó al ejercer una publicidad que se basaba
principalmente en enfatizar el mal servicio que brindaban los comerciantes pequeños
comparado con el servicio de atención al cliente que ofrecen las grandes tiendas. No
obstante, la autora recomienda no generalizar, ya que muchos comerciantes
ferreteros se esmeran diariamente por atender mejor a sus clientes.
Ante dicha situación, Bautista (2008) señaló que las pequeñas ferreterías han sabido
identificar la amenaza del ingreso de las ferreterías modernas y han desarrollado
técnicas como: precios más bajos porque existe una concentración de comerciantes
ferreteros que origina una ardua competencia para ofrecer precios más económicos.
Asimismo, la autora precisó que, pese al ingreso de estos competidores, los
comerciantes han logrado diversificar sus productos y marcas, flexibilizar sus precios,
lo que representa una fortaleza porque las grandes tiendas no pueden fácilmente
2
ajustar los suyos, excepto cuando lanzan campañas de ofertas. Además, indicó que
las ferreterías pequeñas ofrecen la venta mayorista y minorista al público y otorgan
una línea de crédito a sus clientes más fieles, debido que muchas de ellas no trabajan
con tarjetas de crédito.
Luego de haber descrito el escenario de la llegada de ferreterías modernas, también
fue necesario abordar la problemática que atraviesan las empresas ferreteras
pequeñas, por ello, se citó a Yrigoyen (2019), quien expresó que una debilidad de
estas pequeñas ferreterías es principalmente la escasez de conocimiento sobre
gestión empresarial, es otras palabras, no existe una buena administración de sus
negocios porque realizan procedimientos de manera arcaica.
Desde otra perspectiva, Bautista (2008) señaló que los comerciantes de la Avenida
Mariscal Castilla en Arequipa, que dicho sea de paso es una zona comercial muy
similar al lugar donde está situada la empresa en estudio, no perciben a sus ferreterías
como un negocio rentable, indicando además que, dichos comerciantes pasan largas
jornadas de trabajo de lunes a sábado en sus locales comerciales, por lo que muchos
de ellos ya no lo consideran como un trabajo, sino como un modo de vida.
Por otro lado, a través de entrevistas realizadas a la propietaria del negocio, se pudo
identificar que algunas dificultades que afronta dicha empresa son: insuficiente capital
para continuar suministrando mercancía al negocio debido a que las ventas de la
empresa estudiada han descendido aproximadamente en 50%. Asimismo, se observó
que todos los registros son llevados de forma manual. Además, se ha percibido una
caída en la afluencia de ciudadanos chilenos a Tacna, pues según el Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR, 2020), ha disminuido aproximadamente en
23% del año 2018 al 2019.
También, otra constante amenaza es el incremento inesperado del tipo de cambio de
la moneda americana, cuyo valor, según el Banco Central de Reserva del Perú
(BCRP, 2020), alcanzó los S/ 3.596 en octubre de este año. Asimismo, existe una
gran rivalidad del sector comercio en el mercado tacneño, pues según el INEI (2019),
por cada 1,000 habitantes en el departamento de Tacna se registraron 55 empresas
de dicho sector durante el año 2018. Además, se observó una notable ausencia de
publicidad y bajo nivel diferenciación de imagen de la empresa, entre otras
complicaciones que se irán conociendo en el desarrollo del proyecto.
Debido a estos problemas, la tesista consideró que una excelente solución para esta
pequeña ferretería tacneña es el planteamiento y desarrollo de un plan de marketing
que lleve consigo estrategias del mismo tipo, pues de acuerdo con Ferrell y Hartline
(2012), este documento expone la situación actual de la organización, especificando
sus fortalezas y debilidades, planteando una situación a futuro con los resultados que
se esperan lograr. Los autores también especificaron que dentro del plan de
marketing se deben mencionar las acciones a realizar y fijar los recursos que se
necesitan, pues permiten dar seguimiento a cada actividad o resultado.
Para ilustrar mejor, se cita a Hidalgo (2018), quien manifestó que el uso de estrategias
de marketing en las pequeñas ferreterías ha logrado que dichas empresas obtengan
mayores utilidades y que sus clientes se encuentren más satisfechos. Del mismo
modo, se hizo referencia a Pacheco (2019), quien señaló que en su análisis realizado
a comerciantes ferreteros, identificó que aquellos negocios que aplicaron técnicas de
3
marketing, haciendo hincapié en el uso de publicidad, incrementaron sus ventas. Por
ello, en la presente propuesta se identificaron objetivos de marketing para incrementar
los ingresos, el número de clientes, mejorar la experiencia de compra y aumentar el
nivel de diferenciación de imagen de la ferretería. De esta forma, se podrá
contrarrestar la alta competitividad dentro del rubro, la menor afluencia de turistas, la
ausencia de herramientas de promoción y el bajo nivel de diferenciación de imagen
de la empresa.
Finalmente, es oportuno recordar que, debido al tamaño de la empresa, ésta no
cuenta con muchos recursos financieros para instituir un área de marketing, por lo
que se definieron responsables, que son los mismos trabajadores de la ferretería.
Ellos asumirán la responsabilidad y pondrán en práctica las distintas estrategias
definidas en la propuesta de plan de marketing, haciendo que su participación sea
enriquecedora, pues tienen pleno conocimiento de las operaciones de la empresa y
su participación contribuirá a que el desarrollo de este proyecto cumpla con los
objetivos que el negocio pretende alcanzar.
1.2. Objetivos del proyecto
1.2.1. Objetivo general
Formular un plan de marketing para una empresa comercializadora de artículos
de ferretería en Tacna, 2020.
1.2.2. Objetivos específicos
- Estudiar el perfil del consumidor minorista de una empresa comercializadora
de artículos de ferretería de la ciudad de Tacna, 2020.
- Realizar un análisis situacional de una empresa comercializadora de artículos
de ferretería ubicada en la ciudad de Tacna, 2020.
- Diseñar estrategias de marketing para una empresa comercializadora del rubro
ferretero ubicada en la ciudad de Tacna, 2020.
- Establecer un plan de acción para las estrategias propuestas a una empresa
comercializadora de artículos de ferretería de la ciudad de Tacna, 2020.
- Establecer un cronograma y un presupuesto para el plan de marketing de una
empresa comercializadora del rubro ferretero ubicada en la ciudad de Tacna,
2020.
1.3. Justificación del proyecto
1.3.1. Justificación social
El presente proyecto no solo buscó generar más beneficios económicos a la
empresa, sino pretendió expandir la empresa para que genere más puestos de
trabajo, así como el crecimiento del sector comercial – ferretero aportando
mayores beneficios económicos y sociales al país.
4
1.3.2. Justificación práctica
Este proyecto pretendió ayudar a la empresa ferretera a establecer objetivos de
marketing, encaminándola y controlando su progreso para que luego consiga
diferenciar su imagen en el mercado, aumente su participación dentro del sector
y finalmente eleve sus niveles de venta.
1.3.3. Justificación técnica o profesional
Este proyecto buscó que la bachiller ponga en práctica todos sus conocimientos,
estudios y técnicas que fueron adquiridos a lo largo de su formación universitaria.
Esto, finalmente permitió que al término del presente proyecto la bachiller
obtenga el título profesional como Licenciada en Administración de Negocios.
1.4. Límites del proyecto
1.4.1. Espacial
El presente proyecto se ejecutó en el departamento de Tacna, provincia de
Tacna, distrito de Tacna, dado que la empresa está ubicada en dicha ciudad.
1.4.2. Temporal
El proyecto se desarrolló en un periodo de ocho meses aproximadamente, desde
el mes de abril a diciembre del año 2020.
1.4.3. Temática
- Campo: Ciencias económicas y empresariales
- Área: Administración de negocios
- Línea: Marketing
5
Capítulo II: Marco de referencia
2.1. Marco técnico
2.1.1. Sector económico
Hernández (2006) argumentó que un sector económico no es más que un
conglomerado de rubros similares que forman parte de una actividad económica.
Por otro lado, el BCRP (2019) expresó que el sector económico reúne a las
actividades económicas de diferentes organizaciones, encargadas de brindar
una diversidad de productos y servicios al mercado consumidor de acuerdo con
la similitud de su producción.
2.1.1.1. Etapas de los sectores económicos
Hernández (2006) argumentó que el sector económico puede seccionarse
en tres etapas:
- Etapa primaria: Donde se producen bienes que implica trabajar la tierra y
subsuelo.
- Etapa secundaria: Donde se transforman los bienes. Abarca la industria
manufacturera y construcción.
- Etapa terciaria: Donde se producen servicios.
La economía de un país es la agrupación de las tres etapas antes
mencionadas que se complementan con el comercio exterior.
A. Sector comercio
BCRP (2019) refirió que el sector comercio es un sector dentro de la
economía cuya estimación procede de la utilidad del sector de un año por
los productos nacionales o provenientes de la importación, y cuyos
registros de producción o importación van actualizándose.
En otro orden de ideas, Seguros SURA (2020) afirmó que este sector está
conformado por organizaciones que se ocupan de la venta y distribución
de bienes y servicios como mayoristas o minoristas en diferentes tiendas
u otros puntos donde se pueda efectuar la transacción.
Por otra parte, Mankiw (2012) explicó el quinto principio de la economía
“El comercio puede mejorar el bienestar de todos” (p. 10), donde se
afirmó que el comercio hace posible que las personas puedan
especializarse en funciones o tareas que mejor desempeñan para que
posteriormente puedan intercambiar bienes o servicios con otras
personas que están especializadas en otras funciones, y así con esta
interacción dar por satisfechas sus necesidades, puesto que si las
personas estuvieran aisladas no se podría mejorar su bienestar.
a. Comercio exterior
6
Gómez (2006) argumentó que el comercio exterior está presente en la
vida de muchas organizaciones, ya que es una forma que las
empresas adoptan para resguardar sus actividades de las
contingencias del comercio interno del país. Dicho de esta manera, es
una forma de diversificar el riesgo en el mercado externo.
- Exportaciones
La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria (SUNAT, 2019) infirió que las exportaciones son parte de
un sistema aduanero que facilita que la mercadería de procedendia
local pueda salir del territorio nacional para que sea consumida en
territorio extranjero. Para realizar esta operación, se necesita que
la mercancía vaya dirigida a un cliente cuya dirección esté
localizada en el exterior.
Desde otra perspectiva, el Instituto Nacional de Estadística y
Geografía (INEGI) mencionó que las exportaciones son la venta,
transferencia o trueque de bienes y/o servicios de los habitantes de
un país con otras personas fuera de éste, es decir, es un
intercambio de bienes entre personas de países diferentes. Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) (como se citó en
Galindo y Ríos, 2015)
- Importaciones
Arteta (2016) infirió que la importación de bienes radica en el
intercambio de bienes y servicios provenientes de un país ubicado
en el exterior que los provee al país que los importa. Sin embargo,
no necesariamente debe haber una venta, puesto que además de
ella, se pueden dar trueques, donativos u obsequios.
Además, el autor indicó que la importación de bienes habitualmente
necesita que Aduanas esté presente en ambos países, importador
y exportador. Cabe destacar que, las importaciones se encuentran
sometidas a un pago de aranceles y acuerdos comerciales entre los
países que hacen esta operación.
Por último, Arteta (2016) argumentó que las barreras arancelarias
son mecanismos de defensa que utilizan los países para que
puedan resguardar su industria y mercado ante los bienes que
provienen del extranjero. Estas barreras, según el autor, tienen la
finalidad de aumentar el valor de estas mercancías en el mercado
local y así disminuir su competitividad en comparación con los
bienes nacionales.
b. Comercio interior
El Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (MECD, 2019) de
España indicó que este tipo de comercio se encuentra conformado por
las actividades o transferencias dentro del territorio nacional.
7
Por otro lado, GestioPolis (2001) argumentó que el comercio interno
de un país está constituido por los comerciantes, tanto formales e
informales. Cabe indicar que, mientras la economía se encuentre más
desarrollada, la cantidad de comerciantes informales será cada vez
menor.
Este tipo de comercio se clasifica en dos grandes grupos, según
MECD (2019), y son:
- Comercio mayorista
Este tipo de comercio hace referencia a la fase inicial del sector
comercial. Aquí, las empresas que ejercen este tipo de comercio
adquieren la mercancía de los fabricantes para luego vendérselas
a los comerciantes minoristas.
- Comercio minorista
Estos comerciantes adquieren la mercancía de los comerciantes
que venden productos al por mayor para luego venderlos a los
consumidores.
2.1.2. Comercio en Tacna
Leiva, Portal, Rivas y Suni (2017) afirmaron que, a causa del apogeo del sector
comercio en la década de 1990, promovido por ZOFRATACNA, Tacna es
reconocida como una ciudad donde se concentra el mayor nivel de productos
importados y comercializados a bajo costo. Este reconocimiento, de acuerdo con
los autores, está aún vigente pero debilitado, debido a la derogación de la ley
vehículos usados provenientes de la importación, así como la entrada de nuevos
competidores que también se dedican a la venta de productos importados.
Por otra parte, Quispe (2018) señaló que, en las últimas décadas la actividad
comercial en la ciudad de Tacna se ha desarrollado notablemente y esto es
principalmente debido a la migración de personas y a la inauguración de nuevos
centros comerciales en la ciudad, que también han generado mayor comercio
ambulatorio, lo que representa informalidad en el sector. Con relación a la
llegada de migrantes a la ciudad, la autora consideró que la actividad comercial
ha resultado una ocupación viable para poder empezar una nueva vida en esta
ciudad del sur del país.
Desde otra perspectiva, el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI,
2019), en el año 2018, la mayor concentración de empresas del sector comercio
a nivel nacional se registró en el departamento de Tacna, pues por cada 1,000
habitantes existían 55 empresas pertenecientes a este sector, por lo que, se
puede interpretar como un indicador de una alta actividad comercial en el
departamento.
Por último, Aycaya (2018) señaló que, actualmente las micro y pequeñas
empresas tacneñas que conforman el sector comercio, servicio y producción
operan de un modo arcaico pese a que sus propietarios o trabajadores poseen
8
conocimiento de cómo gestionarlas, pues la gran mayoría de estas empresas
aún llevan su contabilidad de forma simple y manual, ya que su único interés son
las ventas, dejando de lado otros puntos importantes de la administración de un
negocio.
2.1.2.1. Ferretería
La Real Academia Española (RAE, 2020) expuso este término como un
establecimiento donde se lleva a cabo la venta de artículos hechos a base
de metal u otros materiales como herramientas, clavos, cerraduras, etc.
De modo similar, Eden (2018) expresó que una ferretería por lo general tiene
a la venta utensilios manuales y eléctricos, materiales o herramientas
destinados a la construcción, instrumentos de plomería, pintura y otros.
2.2. Marco teórico – conceptual
A continuación, se explican los conceptos concernientes a marketing:
2.2.1. Estrategia
Porter (2008) infirió que la naturaleza de la estrategia reside en las actividades,
es decir, ejecutándolas de un modo distinto o sino realizando tareas diferentes a
las de otras organizaciones. De no ser así, la estrategia, según el autor, no deja
de ser más que un eslogan de publicidad que no podrá contra las acciones que
realice la competencia.
La estrategia, de acuerdo con Matus, es un proceso que trata de encaminar la
gestión del desarrollo. Cabe indicar que, es también un proceso complejo que
debe ser conducido mediante las acciones de distintos elementos. Matus (como
se citó en Ossorio, 2003)
Paralelamente, Massé indicó que la estrategia es una serie de elecciones
supeditadas que determinan las actividades a seguir bajo las situaciones que
puedan presentarse en el futuro. Además, afirmó que fijar una estrategia implica
tener una secuencia de acontecimientos que podrían ocurrir, para ello, se debe
tomar una decisión para actuar ante cada situación. Massé (como se citó en
Ossorio, 2003)
2.2.2. Planeamiento
Koontz y Weihrich explicaron que el planeamiento proporciona una perspectiva
razonable para alcanzar metas previamente planteadas, es decir, aproxima a la
situación deseada. El planeamiento es un proceso que necesita que se realice
un trabajo más reflexivo y además requiere que se establezcan los pasos a
seguir y posteriormente definir las decisiones estratégicas de acuerdo con los
objetivos que se quieren lograr. Koontz y Weihrich (como se citó en Ossorio,
2003)
De modo similar, Ackoff definió el planeamiento como un hecho que se realiza
antes de realizar una acción, es un procedimiento que se ejecuta para alcanzar
una situación futura deseada. Ackoff (como se citó en Ossorio, 2003)
9
Por otro lado, Morello argumentó que el planeamiento implica establecer
previamente los objetivos y tácticas para una ejecución en un plazo determinado,
fijando un orden de actividades llevadas a cabo por personas adiestradas
denominadas planificadores. Morello (como se citó en Ossorio, 2003)
2.2.3. Planeamiento estratégico
Sainz de Vicuña (2017) argumentó que un planeamiento estratégico enfocado a
la organización es, en realidad, un plan maestro en el que se plasman las
decisiones de carácter estratégico determinadas en el presente, para luego ser
ejecutadas en un mediano o largo plazo, donde finalmente cumplirán las
exigencias de sus stakeholders.
Por otra parte, Ferrell y Hartline (2012) refirieron que un marketing eficaz
necesita un planeamiento estratégico enfocado a los distintos niveles de la
organización. En los niveles más altos, los encargados del planeamiento tienen
funciones relacionadas a temas macro como la misión de la organización, la
gestión de la combinación de unidades estratégicas de la empresa,
adquisiciones y repartición de recursos y otras decisiones a nivel corporativo.
Los encargados del planeamiento que se encuentran en niveles medios se
enfocan, específicamente, a temas del producto o servicio y el mercado en el
que son ofrecidos. Finalmente, en los niveles más bajos, el planeamiento
estratégico desempeña un rol más operativo, ya que en este nivel se orientan
más a la ejecución del plan establecido.
2.2.3.1. Misión
Campbell y Yeung (1991) manifestaron que la misión es la demostración de
la esencia y propósito de una empresa. Además, afirmaron que la misión
representa un concepto más intelectual, pues abarca la estrategia y la
cultura de la organización. De esta manera, cuando ambos van de la mano
y se consolidan entre sí, la misión se vuelve más sólida.
Asimismo, los autores refirieron que la misión se disgrega en cuatro partes
relacionadas entre sí, las mismas que se definen a continuación:
- El objetivo principal: Hace referencia principalmente al motivo de la
existencia de una empresa.
- La estrategia: Abarca el concepto del negocio, la postura y sus ventajas
competitivas que tiene en comparación a otra organización.
- Los tipos de comportamiento: Ayudan a establecer las actividades y los
métodos que las empresas deben seguir para llegar a más clientes.
- Los valores: Son los fundamentos éticos que respaldan las conductas de
los clientes que más adelante son informadas a las empresas.
Por otra parte, Ferrell y Hartline (2012) afirmaron que la misión busca
contestar a la interrogante: ¿A qué se dedica la empresa? Por lo que su
respuesta debe ser breve y clara.
10
2.2.3.2. Visión
Ossorio (2003) expresó que la visión es la aspiración que una empresa tiene
y, además, es como una guía de actuación para la organización. Tiene el
propósito de hacer que la empresa realice una prospección, es decir,
analizar la situación futura y definir las estrategias, técnicas, instrumentos y
acciones para alcanzar su objetivo. La tarea de establecer la visión
empresarial va de la mano con el proceso de planeamiento estratégico.
Asimismo, el autor reafirmó que dentro de esta situación que se espera
alcanzar, están presentes los aspectos internos y externos de la empresa.
En otras palabras, la visión indica la dirección que debe seguir la
organización.
Por su lado, Bennis y Nanus (1985) reconocieron que la visión es una
situación futura y atractiva para la empresa. Asimismo, los autores refirieron
que la visión permite que los colaboradores puedan discernir sobre lo que
beneficia o deteriora el desarrollo de la compañía, así como lo que se quiere
alcanzar. Cabe indicar que, un aspecto muy importante es que posibilita que
la toma de decisiones se reparta en diferentes niveles de la organización sin
que sea una tarea exclusiva de los altos mandos, ya que se encuentran al
tanto de los resultados que se esperan.
2.2.3.3. Valores
Según Martínez y Milla (2005), son los principios de un grupo de personas
que guían los actos y conductas de uno o todos sus miembros. Los autores
también manifiestaron que, para una organización, los valores representan
la base del comportamiento de sus integrantes y se encuentran relacionados
con los objetivos de la empresa.
2.2.4. Marketing
Armstrong y Kotler (2013) refirieron que el marketing es el conjunto de vínculos
entre la empresa y los clientes, donde ambos aportan beneficios entre sí. Tiene
dos propósitos esenciales y son: la captación de clientes nuevos a través del
compromiso de ofrecerles algún producto o servicio con valor extraordinario y la
preservación de la actual cartera de clientes por medio de la satisfacción de sus
necesidades.
Por otro lado, Dvoskin (2004) manifestó que esta materia se encuentra
constantemente influenciada por el cambio dinámico de las necesidades de cada
individuo. El marketing, como disciplina, está incorporada dentro de un entorno
compuesto por diferentes variables (político, económico, social y tecnológico) y
que siempre va transformándose.
Además, el autor refirió que el marketing es una disciplina que conlleva una etapa
de planificación y otra donde se lleva a cabo su ejecución, lo que compromete
un desarrollo de análisis adaptado a cada tipo de organización en estudio.
11
Finalmente, Dvoskin (2004) afirmó que la disciplina de marketing se desenvuelve
en un entorno desafiante en donde, se desempeñan otros entes que buscan
también cumplir con las exigencias del mercado.
2.2.4.1. Utilidad
Rivera y De Garcillán (2012) argumentaron que el marketing se encarga de
guiar a las organizaciones a determinar metas a nivel colectivo y competitivo.
A través del planeamiento estratégico del marketing, las empresas tienen la
facultad de proyectar sus actividades a largo plazo, tales como:
- Definir el mercado en el que la empresa se desenvuelve.
- Precisar la calidad del mercado, es decir, cuán atractivo y competitivo.
- Establecer las debilidades y las fortalezas de la organización, así como sus
oportunidades y amenazas.
- Determinar quiénes forman parte de la competencia actual y potencial.
- Finalmente, especificar las posibles estrategias a seguir.
Asimismo, los autores indicaron que el marketing ayuda a las áreas de la
organización a seguir un rumbo por el cual finalmente cumplen con el
propósito de satisfacer las necesidades de sus clientes.
2.2.4.2. Análisis del entorno de marketing
Armstrong y Kotler (2013) afirmaron que el entorno del marketing está
conformado por individuos que interactúan dentro de él y por fuerzas que
rodean su entorno para formar vínculos con los consumidores.
Estos autores también mencionaron que, está constituido por un
microentorno y un macroentorno. El primero, está conformado por los
actores que están más próximos a la organización y tienen un impacto en
sus cualidades para atender las exigencias de sus clientes. Dentro del
microentorno se encuentran los siguientes actores: empresas,
competidores, proveedores, intermediarios y cartera de clientes. Mientras
que, el macroentorno se constituye por fuerzas más grandes que tienen
influencia en el microentorno y son: las variables económicas, demográficas,
tecnológicas, políticas, naturales y culturales.
2.2.4.3. Marketing mix
De acuerdo a la página web Centro de Estudios Financieros (2020), el
marketing mix se puede definir como el uso de una combinación de distintos
elementos del marketing con la finalidad de conseguir sus objetivos
corporativos. Posteriormente, en el siglo XX aproximadamente, McCarthy
expuso su teoría de las cuatro P’s: producto, precio, plaza y promoción.
Por otro lado, Arriaga, Ávalos y De la Torre (2019) afirmaron que el
marketing mix es un término que se designa a una combinación de
herramientas y diferentes habilidades de un individuo encargado del
12
departamento de marketing de una organización, además, está enfocado al
logro de objetivos de la misma.
Asimismo, las autoras previamente mencionadas indicaron que la mezcla de
marketing está compuesta por los siguientes elementos:
- Producto: Componente tangible o intangible que complacer ciertas
exigencias de los consumidores finales.
- Precio: Es el valor que el cliente costea por adquirir un bien o servicio.
- Plaza: Es la estructura que facilita el vínculo entre la empresa y el cliente,
donde se llevan a cabo actividades que facilitan la distribución de los
bienes, que a su vez permiten desarrollar actividades de compra y venta.
- Promoción: Se refiere a las acciones de comunicación que la empresa
realiza con el fin de estimular la decisión de compra en el consumidor
dando a conocer las ventajas o beneficios de sus productos. Se puede decir
que sus dos objetivos principales son: informar y estimular la decisión de
compra.
2.2.5. Plan de marketing
Sanz de la Tajada indicó que un plan de marketing es un escrito que se encuentra
redactado de forma organizada y que para ello se debe realizar los estudios y/o
análisis respectivos. En él, se establecen los objetivos de la empresa para un
determinado periodo, así como las herramientas y tácticas que se deben seguir
para el logro de este objetivo. Sanz de la Tajada (como se citó en Sainz de
Vicuña, 2013)
Por otro lado, Sainz de Vicuña (2013) refirió que es una garantía ante una
amenaza en el campo comercial inmanente a las decisiones de carácter
comercial.
Desde otro punto de vista, Ambrósio (2000) indicó que un plan de marketing
viene a ser un paso inmensamente importante dentro de todo el procedimiento
que conlleva una toma de decisión con el propósito de sacar provecho a una
oportunidad que el mercado tiene para ofrecer. Asimismo, convoca a todas las
operaciones de la organización que están orientadas a la venta de un producto,
que está destinado para cumplir con las necesidades o requerimientos de los
consumidores.
En otro orden de ideas, Armstrong y Kotler (2013) infirieron que un plan de
marketing abarca la selección de las tácticas de marketing que contribuyen a que
una organización alcance sus objetivos empresariales. Cabe indicar que, el
desarrollo de un plan de marketing minucioso es indispensable para una
empresa.
Por otra parte, Monferrer (2013) expresó que la elaboración de un plan de
marketing debe dar respuesta a cinco preguntas simples, haciendo una
distinción entre marketing estratégico y marketing operativo.
Las interrogantes que forman parte del marketing estratégico son:
- ¿En qué situación está la empresa?
13
- ¿A dónde quiere llegar la empresa?
- ¿Cómo llegará la empresa a esa situación?
Además, Monferrer (2013) indicó que las preguntas que hacen referencia a un
marketing operativo buscan encontrar o analizar las herramientas que se
necesitan para llegar a esa situación que la empresa aspira. Las interrogantes
son las siguientes:
- ¿Qué herramientas se utilizarán para llegar a esta situación?
- ¿Cómo se comprobará que la empresa haya llegado a esta situación?
2.2.5.1. Análisis externo
Taipe y Pazmiño (2015) argumentaron que el estudio del medio externo de
la empresa es un punto esencial dentro del planeamiento estratégico de la
organización u otros planes, ya que facilita la identificación de factores
externos que podrían poner en peligro el desarrollo de las actividades
empresariales.
A. Análisis PESTEL
Cabe citar a los autores Johnson, Scholes y Whittington, quienes
refirieron que este análisis es un instrumento del planeamiento
estratégico que ayuda a reconocer los componentes del entorno de la
organización, que suscitan distintos cambios. Estos componentes son:
políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos y
legales. Johnson, Scholes y Whittington (como se citó en Cabrera y
Efemenco, 2017)
De esta manera, los autores describen los componentes ya mencionados
del siguiente modo:
a. Políticos
Este factor hace referencia a las leyes del comercio exterior, coyuntura
gubernamental del país, la política fiscal y otros.
b. Económicos
Dentro de este factor, se consideran los temas referidos a la inflación,
el Producto Bruto Interno (PBI), los ciclos económicos, la oferta y la
demanda, entre otros.
c. Socioculturales
Aquí, se toman en cuenta aspectos como: los estilos de vida, la
situación demográfica, la distribución de los ingresos,
comportamientos, nivel de educación y la movilidad social.
d. Tecnológicos
14
Este factor se refiere a las inversiones del estado en tecnología e
investigación, el desarrollo de la tecnología y otros.
e. Ecológicos
Aquí se hace referencia a las normas medioambientales, el consumo
de energía y la utilización de residuos.
f. Legales
En este factor se encuentran las leyes laborales, las leyes de salud y
seguridad, las licencias, los derechos de propiedad intelectual, así
como la legislación de la competencia de las empresas.
B. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter
Porter (2017) señaló que entender el análisis de las fuerzas competitivas
del mercado permite descubrir cómo y dónde radica la rentabilidad del
sector. Asimismo, permite tener un panorama para prenunciar e influir en
la competencia.
El autor también mencionó que el predominio de estas fuerzas
competitivas residen en los precios de venta, los costos en los que se
incurren y la inversión que se necesita para operar y competir dentro del
mercado. Por tal motivo, las fuerzas competitivas están estrechamente
relacionados a los estados de resultados y al balance general de las
empresas que conforman esta industria.
a. Rivalidad dentro de la industria
De acuerdo con Baena, Sánchez y Montoya (2003), ésta es la fuerza
más relevante del diamante de Porter, ya que permite que las
organizaciones ejecuten acciones para aumentar su nivel de
diferenciación de imagen de marca y resguardar su nivel competitivo
por encima de sus competidores.
Por otro lado, Porter (2017) señaló que la competencia entre las
empresas existentes se puede observar cuando lanzan descuentos
sobre los precios del mercado, cuando se ven mejoras en los
productos o servicios, o cuando organizan campañas de publicidad.
Asimismo, el autor refirió que al haber una elevada competencia la
rentabilidad del sector es más limitada, por lo que es preciso conocer
el nivel de intensidad con el que las organizaciones compiten dentro
del mercado y la base sobre la que mantienen su rivalidad.
Conforme a lo señalado en el párrafo anterior, Porter (2017) expresó
que este nivel de intensidad aumentará si:
- La cantidad de empresas competidoras es numerosa o son
similares, en cuanto a la influencia y el poder que tiene.
15
- El desarrollo del sector va de forma muy lenta, puesto que propicia
una confrontación entre las organizaciones para obtener una mayor
participación dentro del mercado.
- Las empresas competidoras están realmente compenetradas en el
negocio y tienen el deseo de convertirse más poderosas y adaptarse
como líderes, principalmente cuando sus objetivos empresariales
van más allá de las ganancias económicas.
- Los impedimentos para salir de la industria son altos, éstos se
manifiestan cuando las empresas ofrecen bienes o servicios
altamente específicos.
b. Poder de negociación de clientes
De acuerdo con Porter (2017), los compradores pueden obtener un
mayor poder al negociar precios más bajos demandando una mayor
calidad de los productos o servicios, generando así una lucha entre las
empresas que componen este sector.
En consecuencia, los autores Baena et al. (2003) señalaron que el
estudio de esta fuerza tiene dos perspectivas: la sensibilidad de los
compradores al precio de venta y el poder de negociación que poseen.
Además, manifestaron que los principales agentes que determinan
este poder de negociación son: los volúmenes de compra, la
aglomeración de clientes, los productos o servicios sustitutos, nivel de
diferenciación de imagen de marca, diferenciación de productos o
servicios y la información que se tiene sobre el proveedor.
c. Amenaza de nuevos competidores
De acuerdo con Baena et al. (2003), se dijo que la llegada de nuevos
competidores a un sector está condicionada al tipo y nivel de las
barreras de entrada, y a la capacidad de respuesta que tienen las
empresas ya existentes. Cabe recordar que, cuando alguna
organización entra a una industria la capacidad productiva aumenta en
el sector.
Además, estos autores señalaron que cuando los beneficios
económicos son mayores al promedio, existirán mayores
inversionistas que deseen apostar por esa industria abriendo nuevos
negocios y con ello se incrementará la competencia.
En otro orden de ideas, Porter (2017) precisó que cuando esta
amenaza es latente, las organizaciones dentro de la industria deben
tomar medidas como la reducción de los precios de venta o intensificar
la inversión, de tal forma que se imposibiliten la entrada de los
competidores aspirantes.
d. Poder de negociación de proveedores
16
Según Baena et al. (2003), los proveedores son los que en alguna
medida establecen la diferenciación de la imagen de una organización
dentro del mercado. Los autores además mencionaron que la fortaleza
del poder de negociación de los proveedores reside en el estado, las
características del mercado, la concentración de proveedores y la
importancia de los insumos que suministran a sus clientes.
Desde otra perspectiva, Porter (2017) señaló que los proveedores más
poderosos retienen mucho más valor para ellos mismos cuando
cobran precios más elevados, recortan la calidad u ofertas de
servicios, o cuando transfieren sus costos a otros miembros del sector
como sus clientes.
e. Amenaza de productos sustitutos
Porter (2017) señaló que los sustitutivos cumplen las necesidades del
cliente de manera similar o idéntica al de un bien o servicio de un
sector.
Desde otra perspectiva, Baena et al. (2003) argumentaron que los
sustitutivos son una amenaza dentro de la industria si llegan a cumplir
las exigencias del consumidor ofreciendo una mejor calidad y beneficio
a un menor precio.
C. Estructura del mercado
Martínez (2002) refirió que, previamente a la definición de cualquier
estrategia de marketing, es necesario entender la estructura del mercado
y los elementos que la componen, los mismos que afectan la situación de
la organización.
De acuerdo con el autor antes nombrado, los elementos que componen
la estructura del mercado son: el usuario, las empresas rivales, los
proveedores, los comercializadores y las características del sector
productivo del sector al que pertenece la empresa.
2.2.5.2. Análisis interno
Taipe y Pazmiño (2015) mencionaron que dentro de este análisis los
estrategas pueden identificar cuáles son las debilidades y fortalezas de la
organización. Para ello, se estudian las diferentes operaciones y áreas de la
empresa, así como su cultura organizacional, reputación e imagen.
Por lo antes mencionado, se hace referencia a Asensio y Vázquez (2009),
quienes indicaron que es imprescindible conocer con qué recursos o
capacidades cuenta la empresa, para luego determinar sus ventajas
competitivas frente al resto de las organizaciones.
Por consiguiente, se citaron a las autoras Asensio y Vázquez (2009) quienes
definieron cada uno de los conceptos a continuación:
A. Recursos
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De acuerdo con las escritoras, viene a ser como una contribución a los
procesos de una organización o aquellas propiedades de las que dispone
una empresa. Están clasificados en recursos tangibles, intangibles o
humanos, los mismos que se describirán a continuación:
a. Recursos tangibles
Asensio y Vázquez (2009) indicaron que estos recursos se pueden
identificar a simple vista, ya que se encuentran representados en los
activos de la empresa como: edificios, mobiliario, equipos, maquinaria
u otros, y en los recursos financieros como: sus cuentas por cobrar o
sus cuentas por pagar. Ambos, activos y financieros, se ven reflejados
en el balance general de la organización u otros estados financieros.
Las autoras también mencionaron que la empresa debe ver la forma
de economizar la utilización de estos recursos y al mismo tiempo hacer
que su uso sea más rentable.
b. Recursos intangibles
Las autoras Asensio y Vázquez (2009) infirieron que, mientras los
recursos tangibles pierden su valor con el pasar de los años, los
recursos intangibles cobran más relevancia. Dentro de ellos se
encuentran: la reputación de la empresa, que está relacionada a la
marca; la tecnología, que hace referencia a la capacidad que la
organización tiene para innovar; y otros como, por ejemplo, las
aptitudes para formar relaciones duraderas con los clientes
c. Recursos humanos
Con relación a este tipo de recursos, Asensio y Vázquez (2009)
mencionaron que en este grupo no necesariamente se hace referencia
a las personas en sí, sino a la destreza, experiencia y habilidad que
poseen de los individuos. Asimismo, las autoras señalaron que
identificar estos recursos no es una tarea fácil, pues se debe
considerar la contribución de cada uno de los integrantes para la
consecución de objetivos; y además se debe tomar en cuenta la
capacidad de cada integrante para trabajar en equipo.
B. Capacidad
Las autoras previamente citadas indicaron que se entiende como las
aptitudes de los recursos para ejecutar una función.
2.2.5.3. Análisis FODA
Sarli, González y Ayres (2015) argumentaron que esta herramienta se basa
en la evaluación de fortalezas y debilidades que constituyen los aspectos
internos de una organización, y en las oportunidades y amenazas que
forman parte de la situación externa de la empresa.
18
Por otra parte, los autores Ferrell y Hartline (2012) expresaron que este
análisis ha adquirido una gran acogida por los estrategas porque se puede
considerar como un respaldo sencillo para determinar y planificar una
estatus estratégico de una organización.
No obstante, Ferrell y Hartline (2012) refirieron que, como cualquier otra
herramienta, el análisis FODA corre el riesgo de que pueda ser empleado
incorrectamente haciendo que el análisis no sea el más adecuado para la
empresa. Por ello, uno de los errores más comunes es no saber distinguir
los temas internos de los externos de la organización; y el segundo error es
mencionar las opciones estratégicas como parte de las oportunidades que
el sector le facilita a la empresa, puesto que estas alternativas en realidad
forman parte de la estrategia del marketing.
Por último, los autores también manifestaron que el punto fundamental para
impulsar una perspectiva estratégica es equilibrar las fortalezas de la
empresa con las oportunidades, ya que de esta forma se podrá establecer
cualidades con el fin de otorgar valor a los consumidores.
2.2.5.4. Estrategias competitivas genéricas de Porter
A. Liderazgo en costos
Según lo señalado por Porter (1991), esta estrategia hace referencia a
que, dentro de un sector determinado, solo una empresa puede ser líder
en costos y puede lograrlo a través de diferentes maneras, como
producciones a gran escala, equipos y maquinaria propios, facilidad de
acceso exclusivo a insumos u otros factores.
Asimismo, el autor indicó que si una empresa alcanza y mantiene su
liderazgo en costos se convierte en la ejecutora dentro de su industria, en
otras palabras, si sus precios son similares o menores a los de su
competencia, dicha empresa se verá beneficiada obteniendo mayor
rentabilidad.
No obstante, Porter (1991) también mencionó que para que una
organización sea líder en costos no debe dejar de lado la diferenciación
pues, si su producto o servicio no es competitivo ni aceptado por los
usuarios, la empresa se verá obligada a reducir sus precios aun más,
incluso por debajo de sus costos, lo que podría traer problemas a la
empresa.
B. Diferenciación
Según Porter (1991), a diferencia de lo indicado en la estrategia de
liderazgo en costos, si existen muchos atributos valorados por el
mercado, se puede encontrar varias estrategias de diferenciación dentro
de un sector.
De acuerdo con el autor, una organización que aplica esta estrategia
siempre debe buscar acciones que le permitan establecer precios por
19
encima de sus costos incurridos en diferenciación. Además, el autor
señaló que la diferenciación puede estar en los mismos productos o
servicios, manejo de promoción, procesos y en muchos aspectos más.
Porter (1991) también indicó que aquella organización que aplica
estrategias de diferenciación no debería dejar de considerar sus costos
porque, al manejar un precio elevado, otra empresa con bajos costos
podría llegar y afectarla negativamente. Por tal motivo, el autor manifestó
que la empresa debería procurar lograr la paridad o proximidad en costos,
dismuyendo los costos que sean ajenos al desarrollo de la diferenciación.
C. Enfoque
Conforme a Porter (1991), esta estrategia es completamente distinta a
las dos mencionadas anteriormente porque la empresa que la desarrolla
se dirige a un segmento en particular dentro de todo el sector.
El autor también manifestó que la estrategia de enfoque contiene dos
variantes y ambas se basan en la diferencia que hay entre el segmento
al que se dirigen y otros grupos que también forman parte del sector.
Estas variantes son, según Porter (1991), el enfoque de costos que se
sirve de las diferencias existentes en el comportamiento de los costos de
algunos segmentos y, el enfoque de diferenciación que se apoya en los
requerimientos solicitados por los usuarios que conforman el segmento.
Por dichas razones, Porter (1991) indicó que, las empresas que se dirigen
a un público objetivo muy grande no podrían satisfacer completamente a
un determinado sector ya que tienen objetivos que abarcan grandes
cuotas de mercado. Es por eso que, el autor expresó que el enfocador
puede obtener una ventaja competitiva si se dedica a segmentos
exclusivos.
2.2.5.5. Estrategias de marketing
Según Parmerlee (1998), estas estrategias hacen referencia a las
decisiones que se encargan de establecer una perspectiva de marketing con
el fin de alcanzar los objetivos fijados. Estas estrategias representan los
métodos y planes de acción que se deben realizar en un tiempo
determinado.
Por otra parte, la Escuela Superior de Administración y Negocios (ESAN,
2017) afirmó que las estrategias de marketing tienen el propósito de
posicionar a la organización en el mercado frente a su competencia, de tal
forma que pueda obtener rentabilidad a partir de los recursos distribuidos
por la firma.
Asimismo, ESAN (2017) manifestó que al momento de definir las estrategias
se debe tomar en consideración aquellos factores externos e internos, así
como los objetivos que la empresa desea alcanzar. Además, hay que tener
presente que no siempre se obtendrán los mismos resultados al establecer
20
las mismas estrategias, pues como ya se mencionó depende de muchas
causantes.
A. Estrategias de producto
En primer lugar, se debió tener claro el concepto de producto, que de
acuerdo a Monferrer (2013), es una propuesta de valor, en otros términos,
representa un conjunto de beneficios que cumplen con las necesidades
y/o requerimientos de los consumidores. Esta propuesta de valor toma
cuerpo en una oferta, la misma que se presenta como una mezcla de un
producto físico, servicios, información, vivencias y otros.
Por otro lado, Armstrong y Kotler (2013) indicaron que, debido a la gran
importancia que tienen en la economía mundial, se debe considerar
también que los servicios pues representan una forma de producto,
presentados como experiencias, actividades o beneficios que se ponen a
la venta, y cuya particularidad es la intangibilidad.
a. Decisiones de productos individuales y servicios
Con respecto a los productos individuales, se consideró lo siguiente:
- Calidad del producto
Según Armstrong y Kotler (2013), esta estrategia está relacionada
estrechamente con el rendimiento del producto o servicio, por ende,
está asociado con el valor que el cliente le otorga.
Asimismo, los autores señalaron que la calidad del producto se
define bajo dos dimensiones:
Calidad de desempeño:
Es la capacidad del producto para cumplir con sus funciones.
Calidad de cumplimiento
Es la inexistencia de imperfecciones del producto, así como el
rendimiento estable del mismo.
- Servicios de soporte
Armstrong y Kotler (2013) señalaron que son aquellos servicios que
dan un valor añadido al producto real y forman una pequeña o gran
parte de la oferta total de la organización. Además, indicaron que
estos servicios de atención al cliente son de gran importancia
dentro de las experiencias que el cliente entabla con la empresa,
haciendo que sea una táctica para para mantener contentos a los
clientes después de la venta, a través de relaciones duraderas.
Los autores también manifestaron que, para diseñar estos servicios
de ayuda, se recomienda primero hacer sondeos periódicamente
21
entre los usuarios para evaluar la calidad percibida por los usuarios;
luego de realizar esta evaluación, recién se pueden proponer
mejoras o aumentar servicios.
b. Decisiones de línea de productos
Armstrong y Kotler (2013) expresaron que, una línea de productos
hace referencia a un grupo de productos cuyas funciones son
parecidas, van dirigidos a los mismos segmentos de clientes, son
comercializados bajo los mismos canales o se venden bajo un rango
similar de precios.
Asimismo, los autores manifestaron que la decisión más importante
dentro de esta estrategia es la longitud de la línea de productos; por lo
que, una línea de productos resulta demasiado corta cuando la
empresa aún puede incrementar los beneficios económicos
introduciendo más productos a la línea, o es muy larga cuando la firma
tiene puede aumentar sus ingresos retirando uno o algunos productos
de la línea que maneja actualmente.
Las principales decisiones respecto a la categoría de línea de
productos son dos y se describen a continuación:
- Rellenado de línea de productos
Según Armstrong y Kotler (2013), esta estrategia se basa en
adicionar más productos dentro de la gama actual de los mismos.
Pero, de acuerdo con los autores, se debe tener cuidado, ya que se
puede caer en la canibalización de productos; por tal motivo, es
importante que los nuevos artículos, introducidos a la línea, sean
diferentes a los que ya la conforman.
- Ampliación de línea de productos
Aquí, los autores Armstrong y Kotler (2013) argumentaron que se
trata cuando las organizaciones extienden su actual línea de
productos más allá de su actual gama de artículos. Precisan,
también, que pueden alargar su línea de productos hacia arriba
ganando mayor renombre para los productos actuales; o hacia
abajo, para cubrir las necesidades de un mercado que aún no ha
logrado satisfacerlas, o aumentar productos bajo un menor precio.
c. Decisiones de mezcla de productos
Según Armstrong y Kotler (2013), hace referencia al portafolio de
productos, y está conformada por todas las líneas de productos y
artículos varios que gestiona la empresa.
Los autores también expresaron que existen cuatro dimensiones
relevantes al momento de referirse al portafolio de productos, y son las
siguientes:
22
- Amplitud
Cantidad de las diferentes líneas de producto que administra la
empresa.
- Longitud
Cantidad total de productos que existen dentro de sus líneas de
producto.
- Profundidad
Número de versiones disponibles en el mercado de cada artículo
de las diferentes líneas de producto.
- Consistencia
Se hace referencia a cuán relacionadas están las líneas de
producto en cuestiones de uso o beneficios, requisitos de
producción, canales u otras cuestiones.
B. Estrategias de precios
El precio, conforme a Armstrong y Kotler (2013), es la cantidad de dinero
que un comprador paga a cambio de los beneficios o utilidad de un bien
o servicio.
También, los autores refirieron que, de todos los elementos de la mezcla
de marketing, el precio es el único que genera ingresos para la empresa;
además de ser uno de los más flexibles.
Habiendo definido el concepto de precio, se procedió a definir las
diferentes y más importantes estrategias de precios de la siguiente
manera:
a. Método de fijación de precios en base al valor percibido
Esta estrategia, según Armstrong y Kotler (2013), se fundamenta en
las percepciones que el cliente tiene sobre el producto o servicio que
ofrece la firma. Para ello, la empresa debe identificar las necesidades
de los usuarios y sus percepciones, para luego definir un precio y con
ello determinar los costos en los que se puede incurrir, así como el
diseño del producto final.
Luego de haber dado un concepto preliminar, fue preciso explicar las
dos estrategias que derivan de este método de fijación de precios:
- Estrategia de precios en base al base al buen valor
Según Armstrong y Kotler (2013), se trata de ofrecer la unión de
calidad junto con un buen servicio, todo a un precio justo. Además,
los autores señalaron que, en ciertas ocasiones esto implica que la
23
organización haga un rediseño de su marca para que pueda ofrecer
mayor calidad a un precio determinado; o la misma calidad, pero a
un menor precio.
- Estrategia de precios en base al valor aumentado
Aquí, Armstrong y Kotler (2013) expresaron que, en lugar de
recortar los precios para poder competir en el mercado, las
organizaciones añaden atributos de buen valor a los productos o
servicios para diferenciarse del resto y así tener la facilidad de
establecer un mayor precio.
b. Método de fijación de precios en base a los costos
De acuerdo con Armstrong y Kotler (2013), esta estrategia se basa en
los costos en los que el negocio incurre por concepto de fabricación,
distribución y venta, más un monto razonable por concepto de utilidad
de trabajo y riesgo.
Por otro lado, Monferrer (2013) argumentó que este método es
considerado el más imparcial y objetivo, pero son también los más
cuestionados, ya que se tiene una percepción estrecha del bien,
olvidando aquellos atributos que añaden valor al producto o servicio.
Por consiguiente, existen dos estrategias que las empresas pueden
establecer considerando sus costos.
- Estrategia de precios mediante márgenes de ganancia
Según Armstrong y Kotler (2013), es básicamente una carga
monetaria adicional al costo del producto o servicio. Sin embargo,
los autores también mencionaron que este es un método que omite
la demanda y los precios definidos por la competencia, por lo que
consideran que no permite definir el mejor precio.
Pese a esas circunstancias, Armstrong y Kotler (2013) expresaron
que este método es muy popular debido a que los vendedores
conocen mejor los costos de sus productos que la demanda; y
debido a que, muchas empresas optan por este método, los precios
suelen ser similares y por ende la competencia de precios tiende a
disminuir.
- Estrategia de precios mediante punto equilibrio
Con relación a esta estrategia, Armstrong y Kotler (2013)
mencionaron que, ésta se fundamenta en hallar el precio en el que
el negocio alcanzará la rentabilidad deseada. No obstante, al
proceder con esta estrategia, la empresa ignora la relación que
existe entre el precio y la demanda, pues a medida que el precio va
incrementándose, la demanda tienda a disminuir, y cuando esto
24
sucede, existe probabilidad de que el mercado no adquiera incluso
el nivel mínimo necesario para lograr el punto de equilibrio máximo.
c. Método de fijación de precios en base a la competencia
De acuerdo con Monferrer (2013), este método se fundamenta en el
carácter competitivo del sector, es decir, en las acciones tomadas por
las empresas rivales pertenecientes al mismo rubro. El autor además
indicó que este método suele ser usado como complementario a los
métodos ya mencionados previamente, especialmente cuando se trata
de mercados donde el nivel de competitividad es elevado.
d. Método de fijación de precios de portafolio de productos
Acorde a lo mencionado por Armstrong y Kotler (2013), la fijación de
precios en la mezcla de productos puede resultar complicada para las
empresas, ya que sus productos tienen demanda, atraviesan por
diferentes niveles de competencia dentro del mercado y, por si fuera
poco, tienen similares costos. Por tal motivo, los autores señalaron
ciertas estrategias que se definirán a continuación:
- Estrategia de precios de líneas de productos
Según Armstrong y Kotler (2013), esta estrategia se centra en la
definición de precios para los distintos productos ofrecidos en las
líneas de productos. Además, la firma debe tomar en cuenta los
costos de cada bien producido y, lo más importante, considerar el
valor que tienen las características o atributos del producto para el
usuario.
- Estrategia de precios de productos opcionales
Con relación a esta estrategia, los estrategas deben, de acuerdo
con Armstrong y Kotler (2013), determinar qué productos se
venderán con un precio base y qué artículos como productos
opcionales.
- Estrategia de precios de productos cautivos
Los autores ya mencionados refirieron que se trata de una
estrategia en la que la empresa debe definir el precio de un bien
que debe ser utilizado con un producto primario.
- Estrategia de precios de paquete de productos
Bajo esta estrategia, Armstrong y Kotler (2013) expresaron que las
empresas suelen agrupar varios productos para ofrecerlos como un
paquete a un precio más bajo.
e. Métodos de ajuste de precios
25
Con relación a estas tácticas, Armstrong y Kotler (2013) manifestaron
que las empresas suelen acudir a estos métodos para identificar las
diferencias y comportamientos de los compradores. Por lo tanto, fue
preciso mencionar las estrategias mayormente elegidas por las
empresas:
- Descuentos
Según Armstrong y Kotler (2013), las empresas aplican esta técnica
para recompensar a sus clientes por pagos adelantados o por su
mayor capacidad de compra; el propósito de esta estrategia es
incrementar las ventas en el corto plazo y/o reducir los inventarios.
Cabe indicar que, esta estrategia a su vez tiene ciertas técnicas, y
son: descuentos por capacidad de compra, descuentos en efectivo,
descuento comercial y descuentos por temporada.
- Bonificaciones promocionales
Armstrong y Kotler (2013) mencionaron que esta estrategia
consiste en la reducción de precios o pagos que se les otorga a los
distribuidores a manera de recompensarlos por su participación en
publicidad o como equipo fuerza de ventas.
- Estrategia de precios por segmentos
Con relación a esta estrategia, los autores ya mencionados,
declararon que la organización vende un determinado producto o
servicio bajo dos o más precios; cabe precisar que, dichos precios
no están definidos basándose en los diferentes costos.
Esta táctica se encuentra definida, a su vez, en dos estrategias, y
de acuerdo con Armstrong y Kotler (2013) son:
Estrategia de fijación de precios por segmento de clientes
Consiste en que diferentes usuarios pagan distintos precios por
el mismo bien o servicio.
Estrategia de fijación de precios por forma de producto
Las diferentes versiones de un producto se venden a diferentes
precios de venta, los mismos que no se basan en costos
distintos.
- Estrategia psicológica de precios
De acuerdo con Armstrong y Kotler (2013), al establecer esta
estrategia, se debe tomar en cuenta la psicología de los precios y
no solo los elementos económicos que influyen en él, es decir, el
precio de venta dice algo sobre el bien o servicio.
26
Asimismo, los autores mencionaron que la empresa también debe
considerar los precios de referencia que maneja el usuario, es decir,
aquellos precios que tiene en mente por haber indagado o por
recordarlo.
C. Estrategias de distribución
Para conocer estas estrategias, fue necesario tener presente algunos
conceptos como:
a. Canales de marketing
Según Ferrell y Hartline (2012), hacen referencia a todo un sistema
estructurado y conformado por personas o empresas. En él, circulan
productos, información y recursos, desde el fabricante hasta el
consumidor final.
- Niveles del canal de marketing
A tenor de Armstrong y Kotler (2013), cada individuo u organización
que conforma el canal de marketing representa un nivel. Conviene
especificar que, el fabricante y el usuario final también integran el
canal.
Asimismo, los autores infirieron que el número de niveles de un
canal de marketing hace referencia a la longitud de éste. Así pues,
aquellos canales en los que no hay participación de intermediarios
son llamados canales de marketing directo, y aquellos en los que
sí, son denominados canales de marketing indirecto.
b. Intermediarios
De acuerdo con Monferrer (2013), son aquellas personas y
organizaciones que integran los canales de marketing y se encuentran
entre el fabricante y el consumidor final.
El autor también expresó que los intermediarios se pueden distinguir
como mayoristas, identificados por vender mercancía a los minoristas,
fabricantes o incluso a otros mayoristas, mas no a los usuarios finales;
y como minoristas, que sí distribuyen el producto al consumidor final.
c. Distribución física
Ferrell y Hartline (2012) mencionaron que es conocida también como
logística. Su importancia radica en la gestión de la circulación de
información, recursos y productos dentro de un sistema que debe
asegurar la disponibilidad de una cantidad establecida de los mismos,
en un lugar y tiempo determinado.
Asimismo, los autores señalaron que dentro de este sistema se
realizan las siguientes funciones:
27
- Gestión de pedidos
Según Monferrer (2013), consiste en el procesamiento de las
órdenes de compra de los usuarios. Este procesamiento abarca
tareas como: verificar las existencias, ubicar el lugar dónde se
encuentran, alistar los pedidos y llevar un registro de las entradas y
salidas de bienes o insumos.
- Almacenamiento
De acuerdo con Armstrong y Kotler (2013), su función esencial es
sobreponerse a aquellos desajustes que hay entre la cantidad
requerida y la oportunidad, es decir, garantizar que las existencias
se encuentren disponibles para cuando el cliente decida realizar su
compra.
Para ello, los autores indicaron que las organizaciones están
encargadas de definir la cantidad, el lugar y el tipo de almacén que
requieren para sus existencias.
- Gestión de inventarios
Monferrer (2013) mencionó que los negocios deben encontrar el
equilibrio para mantener un stock óptimo, de manera que, pueda
haber un equilibrio entre los costos de mantenimiento y la
caducidad de los productos.
De modo similar, Armstrong y Kotler (2013) sugirió que las
empresas deben lograr establecer y mantener un equilibrio entre un
stock de excedentes y uno de cantidad insuficiente. Esto se debe a
que, si la empresa cuenta con poco inventario está en riesgo de
carecer aquellos productos que solicita la demanda, por lo que la
empresa tendría que incurrir en gastos extras como envíos o
producción de último minuto; mientras que si cuenta con
excedentes la empresa puede estar generando costos innecesarios
de manteniendo o exponiéndose a la obsolescencia de sus
existencias.
- Transporte
Según Monferrer (2013), aquí se hace referencia a la gestión de
medios físicos que cumplen con la función de traslado de productos
a lo largo de la cadena de distribución. Estos medios pueden ser:
tren, avión camiones, tuberías, barco u otros; y su uso repercute en
el precio de venta, el tiempo de entrega y sus condiciones de
llegada al punto de destino.
- Gestión de información de cadenas de suministro
Conforme a Armstrong y Kotler (2013), las organizaciones
desarrollan sus canales de distribución por medio de información,
28
es decir, sus intermediarios están conectados para transmitir
información que les permitirá tomar mejores decisiones y establecer
las estrategias más adecuadas.
Los autores también mencionaron que la información compartida
dentro de la cadena distributiva abarca datos y tratos con clientes,
nivel de inventario, facturaciones, envíos y todos juntos están
relacionados con el desempeño del canal del que forman parte.
Luego de haber definido la terminología relacionada a esta estrategia, fue
necesario explicar las estrategias de distribución:
a. Estrategias de organización de canales de distribución
Armstrong y Kotler (2013) argumentaron que un canal convencional
es un canal que está conformado por uno o más fabricantes,
comerciantes mayoristas o minoristas que actúan de forma
independiente buscando maximizar sus beneficios económicos,
incluso a costa de los otros miembros. No existe un control dentro del
canal ni asignación de responsabilidades.
De esta manera, los autores Armstrong y Kotler (2013) expusieron las
diferentes formas de organización de canales de distribución, del
siguiente modo:
- Sistema vertical
Estos canales de distribución actúan como una estructura unificada
en el que uno de los integrantes del canal es el dueño de los demás
a causa de un contrato de por medio o su poder dentro del sistema.
- Sistema horizontal
En este tipo de organización de canal, dos o más empresas
pertenecientes a un mismo nivel se asocian para sacar provecho a
una nueva oportunidad. La unión de ambas les permite poder
compartir recursos para alcanzar lo que una empresa por sí sola no
pudiera.
- Sistema multicanal
Este modelo de organización de canal hace referencia al uso que
hace la empresa sobre dos o más canales de distribución que le
permiten acercarse a uno o más grupos de clientes.
b. Estrategias de cobertura de mercado
Se pudo distinguir tres estrategias, y son las siguientes:
- Distribución selectiva
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En consonancia con Ferrell y Hartline (2012), las organizaciones
que optan por esta estrategia se encargan de ofrecer a varios
intermediarios la distribución de un producto en una determinada
región.
- Distribución intensiva
Ferrell y Hartline (2012) manifestaron que, con esta esta estrategia
las empresas adjudican la distribución a la mayor cantidad de
comerciantes a fin de que el producto se encuentre más expuesto
y, por ende, genere mayores ventas.
Asimismo, los autores expresaron que aquellas empresas que
establecen esta estrategia, por lo general, aplican una orientación
de mercado más intensiva.
- Distribución exclusiva
Según Ferrell y Hartline (2012), esta estrategia es la más restrictiva,
pues se concede el derecho de comercialización de cierto producto
a una cantidad establecida de intermediarios de una zona
geográfica determinada.
Los autores además indicaron que esta estrategia, generalmente,
está relacionada con productos de prestigio; incluso, se puede decir
que aquellas empresas que fijan esta estrategia se orientan a un
solo segmento de clientes bien definido que está dispuesto a
realizar la búsqueda o viaje para adquirir dicho bien.
c. Estrategias de gestión de los canales de distribución
La empresa, después de haber determinado la organización de sus
canales y cobertura, debe establecer la forma de gestionarlos, para
ello se expondrán las siguientes tácticas:
- Selección de miembros del canal de distribución
A tenor de Monferrer (2013), la organización debe identificar
aquellos intermediarios potenciales con la capacidad de integrar
sus canales. Para lograr esto, la firma deberá contemplar ciertos
criterios como: el tiempo y la experiencia en su actividad, los logros,
las utilidades, la reputación dentro del sector, su disposición a
contribuir y, por último, las líneas de producto con las que labora.
- Gestión y motivación a los miembros del canal de distribución
Según Armstrong y Kotler (2013), una vez seleccionados los
intermediarios, la organización debe gestionarlos y motivarlos
continuamente para que se obtenga los resultados deseados. Ante
esta afirmación, los autores refirieron que ahora las empresas ven
a los miembros de sus canales como aliados y primeros clientes;
30
por ello, desarrollan prácticas para mantener relaciones duraderas
con sus socios, los intermediarios.
Similarmente, Monferrer (2013) expresó que los negocios, luego de
haber elegido sus intermediarios, deben desarrollar capacitaciones
para orientarlos sobre el uso, beneficio y características del
producto, pues el usuario percibirá, a través del intermediario, la
imagen de productor.
Asimismo, el autor planteó que las organizaciones deben mantener
motivados a sus intermediarios, pues no solo venden a través de
ellos, sino que también son sus principales clientes. Para esto, el
autor expresó que la empresa debe procurar que sus distribuidores
se sientan identificados con la firma, y para lograrlo, las
organizaciones deben entender las necesidades de sus
distribuidores fomentando una participación a través de una
variedad de estímulos como, por ejemplo: premios por las ventas
cerradas, descuentos, mayor margen de ganancia, entregas
frecuentes de mercadería, y otros.
- Evaluación de los miembros del canal de distribución
Según Monferrer (2013), las organizaciones deben evaluar el
rendimiento de sus distribuidores contemplando los ciertos criterios
como: el nivel de ventas logrado, los niveles promedio de
existencias, los procedimientos en el trato con productos
deteriorados y perdidos, los tiempos de entrega al cliente, la
participación en programas de promoción y/o capacitación y otros.
Luego de haber explicado las estrategias, fue oportuno mencionar una
tendencia que está generando muchos cambios en la distribución y que
se encuentra relacionada a la integración de los canales.
a. Comercio electrónico
Según Instituto Europeo de Posgrado (IEP, 2018), se basa en la
comercialización de bienes y servicios por medio de internet. En pocas
palabras, se trata del desplazamiento del comercio tradicional a la red
de internet, rescatando ciertos aspectos como la gestión de la logística
y las formas y posibilidades de pago.
D. Estrategias de comunicación
De acuerdo con Monferrer (2013), la comunicación es la difusión de
información sobre un producto, servicio o marca que va dirigida a los
usuario, a través de medios que se encargan emitirla generando un
estímulo en la demanda.
Asimismo, el autor manifestó que la comunicación se desarrolla en base
a tres objetivos:
31
- Informar sobre la existencia de un bien, servicio o marca, transmitiendo
al público su utilidad, características y necesidades que cumple.
- Recordar a los usuarios habituales y potenciales acerca de la existencia
de un bien o servicio, evitando que sean estimulados por la
competencia para concretar una compra.
- Persuadir estimulando a los usuarios, tanto habituales como
potenciales, para que adquieran o soliciten un producto o servicio
determinado.
Por otra parte, Armstrong y Kotler (2013) hicieron referencia a la mezcla
promocional de marketing, que consiste en una combinación de los
métodos de promoción más utilizados por las empresas para difundir
información y establecer relaciones con los consumidores, estos son:
publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, marketing directo y
ventas personales.
A continuación, se describen cada uno de los métodos ya mencionados,
así como sus estrategias más conocidas:
a. Publicidad
De acuerdo con Monferrer (2013), es la emisión de información de
forma impersonal, pagada y ejecutada por medios de difusión para
llegar a un público objetivo.
Desde otra perspectiva, Armstrong y Kotler (2013) mencionaron que,
a pesar de tener un gran alcance, la publicidad puede ser costosa;
además, carece de convencimiento sobre el cliente.
Los autores también refirieron que, al pretender desarrollar un
mensaje publicitario, se debe tener presente los objetivos que desean
alcanzar, el presupuesto disponible, las técnicas definidas, así como
la medición de éstas. Para ello, se explican las estrategias más
importantes:
- Métodos para la definición del presupuesto
Existen cuatro métodos para la determinación del presupuesto, y
son:
Método del porcentaje de ventas
Según Armstrong y Kotler (2013), esta técnica se fundamenta en
la definición de un presupuesto a partir de un porcentaje de las
ventas reales o proyectadas de una empresa.
No obstante, los autores refirieron que, al emplear este método,
se suele caer en una creencia errada que indica que las ventas
son causales de promoción, mas no una consecuencia. Y, por si
fuera poco, no resulta un método efectivo, pues debido a que las
32
ventas varían cada año, es complicado realizar una planeación
a largo plazo.
Método de objetivo y tarea
Con relación a este método, los autores Ferrell y Hartline (2012),
manifestaron que esta técnica requiere que la empresa fije sus
objetivos de publicidad, así como las actividades que se llevarán
a cabo para lograrlos. Una vez desarrollado este paso, la
organización deberá estimar los costos de cada actividad, para
luego sumarlos y por último fijar el presupuesto final. Sin
embargo, los autores también expresaron que el único
inconveniente de este método es lo complicado que resulta
determinar el nivel de esfuerzo que se requiere para cumplir los
objetivos planteados.
Método de igualación de competencia
En consonancia con Armstrong y Kotler (2013), las empresas
que optan por este método inspeccionan los gastos de
publicidad de la competencia y fijan un presupuesto estimado
basándose en el gasto de publicidad promedio de las empresas
rivales.
Sin embargo, Ferrell y Hartline (2012) mencionaron que el
problema que presenta esta técnica es que cada negocio es
distinto, por ende, también podrían serlo sus objetivos y recursos
destinados a la publicidad.
Método costeable
Bajo este método, según Armstrong y Kotler (2013), la empresa
determina un presupuesto que cree poder costear. Los autores
también refirieron que este método suele ser usado por las
empresas pequeñas que definen su presupuesto promocional
tomando en cuenta, inicialmente, sus ingresos, y a partir de él
descuentan los gastos operativos y otros, dejando al final un
fondo restante destinado al presupuesto. Debido a esto último,
esta metodología no es la más efectiva, pues el presupuesto
establecido resulta incierto, haciendo imposible poder realizar
una planificación a largo plazo.
- Estrategias de desarrollo de publicidad
Monferrer (2013) indicó que el método enfocado en la publicidad
abarca dos grandes estrategias con las que el negocio deberá
decidir qué mensaje desea transmitir y qué medios utilizará para
emitirlos. Así pues, las estrategias que se deben establecer, según
Monferrer (2013), son las siguientes:
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Estrategia creativa
Cuando se menciona esta estrategia, se está haciendo
referencia a la definición del mensaje publicitario, que consiste
en una combinación de textos o guiones, imágenes, símbolos y
sonido.
Estrategia de difusión
Esta estrategia parte de la selección de los medios de publicidad,
la frecuencia con la que se transmitirá el mensaje y su duración.
b. Promoción de ventas
En consonancia con Monferrer (2013), abarca una combinación de
actividades que están orientadas a los distribuidores, vendedores y
consumidores, que se dan por medio de incentivos con el propósito de
estimular la demanda dentro de poco tiempo, así como mejorar la
efectividad de las ventas de los vendedores e intermediarios.
Como se explicó en el párrafo anterior, la promoción de ventas puede
estar dirigida a:
- Clientes
Según Monferrer (2013), la promoción de ventas orientada al
consumidor puede ser llevada a cabo de muestras gratuitas,
cupones o vales, reducción en los precios por paquete, premios,
regalos publicitarios o premios por su fidelidad a la marca. Dichas
tácticas tienen como objetivos: cambiar las actitudes o
comportamiento del usuario, fomentar su deseo de compra, atacar
las estrategias promocionales de la competencia y retribuir la
fidelidad de los usuarios.
- Distribuidores
De acuerdo con el autor previamente mencionado, las tácticas más
utilizadas en la promoción de ventas a los intermediarios son:
bonificaciones, descuentos y productos gratuitos; que harán que los
distribuidores se sientan más motivados a realizar las ventas,
realicen mayor publicidad a la marca, y persuadir que adquieran
más mercadería de la firma.
- Equipo de ventas
Monferrer (2013) mencionó que los mecanismos más empleados
son: ferias, convenciones, competencias y regalos; de esta forma
se logrará que el equipo de ventas se sienta más motivado,
logrando así que la empresa encuentre un respaldo en ellos.
34
c. Relaciones públicas
Según Monferrer (2013), este método promocional se basa en una
combinación de tareas para captar, conservar o recuperar la atención,
respaldo y confianza de un público, y no necesariamente con el fin de
promocionar un producto o servicio ofrecido por la organización.
Asimismo, el autor indicó que para esta técnica la empresa debe tener
en cuenta que se puede dirigir a dos públicos, el público interno, que
son los trabajadores y ejecutivos de la misma organización; y el
público externo que lo constituyen los usuarios, proveedores,
intermediarios, inversores, medios de comunicación y la comunidad en
general.
Por último, Monferrer (2013) precisó que, según el público al que la
empresa se dirige, existen diferentes actividades que la firma puede
realizar como: publicaciones impresas (folletos, artículos, boletines,
revistas, informes), conferencias, charlas, ferias comerciales,
patrocinios, noticias o actividades de responsabilidad social con la
comunidad.
d. Marketing directo
Según Armstrong y Kotler (2013), este método consiste en instituir
relaciones directas con el público objetivo, por lo general de forma
interactiva y personal. Para ello, las empresas pueden hacer uso de
bases de datos muy específicas, donde sus ofertas y la comunicación
se ajusten a las necesidades de los usuarios individuales.
Conforme a Armstrong y Kotler (2013), algunos medios que la
organización puede utilizar bajo el marketing directo son: venta
personal, venta por catálogo, venta por teléfono o móvil, venta por
televisión, venta por correo electrónico y venta en kiosco.
- Bases de datos
Según Coronel, Morris y Rob (2011), es una colección
computarizada de datos de diferentes usuarios finales, así como
metadatos que brindan detalles de los datos que se encuentran
enlazados entre sí para un determinado uso.
Armstrong y Kotler (2013), por otro lado, mencionaron que una base
de datos bien desarrollada es una herramienta potente que permite
a la empresa construir relaciones con sus clientes, para conocerlos
más y, sobre todo, saber cuál es su comportamiento.
e. Ventas personales
En consonancia con Armstrong y Kotler (2013), esta técnica consiste
establecer relaciones interpersonales entre vendedores y clientes, a
través de correos electrónicos, teléfono, páginas web o de forma
personal. Además, mencionaron que la fuerza de ventas, al formar
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vínculos con los usuarios, pueden obtener información de ellos y sus
necesidades, que servirá para ajustar la oferta y así proporcionar
productos o servicios acorde a los requerimientos señalados.
En otro orden de ideas, Monferrer (2013) precisó que las ventas
personales persiguen tres objetivos: búsqueda de nuevos clientes,
generar ventas a la actual cartera de clientes y recolección de
información.
Luego de haber explicado cada una de las técnicas de comunicación más
utilizadas por la empresa, es preciso detallar las estrategias de mezcla
promocional de marketing:
a. Estrategia push
Según Armstrong y Kotler (2013), esta estrategia consiste en fomentar
en los intermediarios y el equipo de fuerza de ventas, por medio de
promociones o estímulos, la promoción, adquisición y ventas de sus
productos a los consumidores.
b. Estrategia pull
En relación con esta estrategia, Armstrong y Kotler (2013)
manifestaron que la empresa realiza inversión en publicidad para
promocionar sus productos incentivando la decisión de compra en los
usuarios; en otras palabras, se genera un interés en los compradores
“jalando” el producto a través del canal.
E. Estrategias funcionales
Según Sainz de Vicuña (2013), para establecer estas estrategias se
deben poner en práctica aquellas herramientas o medios de marketing,
para que finalmente, se llegue a alcanzar los objetivos planteados. Dichas
herramientas hacen referencia a la mezcla de marketing mix: producto,
precio, ventas y distribución y, finalmente, comunicación.
Asimismo, el autor señaló que, cuando la empresa decide implementar
las estrategias del marketing mix, es necesario que tenga en cuenta
aquellos recursos humanos y financieros que permitirán desarrollar las
diferentes tácticas ya definidas, que finalmente permitirán concretar
aquellos objetivos planteados en el plan de marketing.
F. Estrategias de segmentación
De acuerdo a Kotler y Keller (2012), la segmentación de mercado es la
división del mismo en fracciones uniformes de acuerdo a sus exigencias
y/o gustos.
Para entender este concepto, es necesario abordar ciertos aspectos:
a. Variables de segmentación
36
- Segmentación geográfica
Según Kotler y Keller (2012), esta segmentación se enfoca en una
división del mercado en componentes geográficos, tales como:
distritos, ciudades, provincias, estados o países que intervienen en
los usuarios. Asimismo, los autores expresaron que los negocios
pueden desarrollarse en una, varias o todas las áreas geográficas
ya mencionadas, por eso, tienen que ser capaces de adaptar su
oferta de acuerdo con el sector al que se orientan.
- Segmentación demográfica
Kotler y Keller (2012) manifestaron que, con esta segmentación, el
mercado se divide según variables como la edad, las etapas de
vida, ingresos, género, nivel de educación, creencias o religiones,
raza, generaciones, cultura, nacionalidad o nivel socioeconómico.
Los autores también indicaron que estas variables de segmentación
son las más populares debido a que, en muchas ocasiones, se
encuentran relacionadas a las necesidades y preferencias del
usuario, además de que son más factibles de medir.
- Segmentación psicográfica
Tal como lo menciona Kotler y Keller (2012), se basa en la división
del mercado según rasgos psicológicos, de personalidad,
principios, costumbres o modo de vida. Cabe indicar que, dentro de
un segmento demográfico, se puede encontrar usuarios con
características psicográficas diferentes.
b. Estrategias de segmentación
- Diferenciada
Conforme a Seco (2017), al aplicar esta estrategia, las
organizaciones tienen muy en cuenta las diferencias de los
segmentos de mercado a los que se dirige; por tal motivo, elaboran
productos, marcas o estrategias para cada uno. Sin embargo, la
autora también señaló que el uso de esta estrategia eleva los
costos de la empresa.
- Indiferenciada
Según Seco (2017), esta estrategia se fundamenta en el desarrollo
de un solo producto o estrategia para un mercado masivo,
representando un gran ahorro para la empresa, pues el bien
producido se distribuye y promociona de la misma forma para todos
sus segmentos, ya que no hay diferencias relevantes en ellos.
- Concentrada
37
EAE Business School (2017) señaló que esta estrategia
normalmente la aplican firmas especializadas, pues la empresa se
concentra en un segmento de mercado en concreto. Asimismo, se
afirmó que esta estrategia le permite a la empresa conocer muy
bien su público objetivo facilitándole poder crear algún producto,
servicio o estrategia bien definida.
No obstante, Seco (2017) argumentó que esta estrategia puede ser
riesgosa de aplicar pues, al enfocarse a un segmento determinado,
existe la amenaza de que haya un cambio en las necesidades o
preferencias del sector; o la posible entrada de un nuevo
competidor en el mercado.
G. Estrategias de posicionamiento
Según Trout y Ries (2002), consiste en penetrar la mente de un usuario
potencial, basándose en ciertos aspectos de una empresa como las
fortalezas y flaquezas que posee.
Kotler y Keller (2012), por otra parte, argumentaron que consiste en
elaborar una oferta y un concepto de una organización, con el fin de que
abarquen un lugar en la mente de los usuarios que conforman su público
objetivo, donde se diferencien de su competencia.
Habiendo definido el posicionamiento, es momento de explicar las
estrategias más comunes que utilizan las empresas. De acuerdo con
OBS Business School (2019) son las siguientes:
a. Según el uso del producto
Esta técnica se basa en la difundir la forma de hacer uso el producto
o servicio, en qué momento hacerlo y cuál es su propósito.
b. Según la competencia en el mercado
Esta estrategia se centra en comunicar las ventajas que tiene un bien
o servicio, y al establecer esta estrategia, la empresa se puede
posicionar como líder en el mercado.
c. Según la calidad del producto
Cuando la empresa aplica esta estrategia, la empresa se encarga de
aludir que sus productos están elaborados con insumos de calidad; y
en el caso de servicios, éstos están realizados ajustados a un estándar
de calidad. Por tal motivo, comunicar esto al público objetivo,
representa una ventaja.
d. Según los beneficios del producto
38
Esta estrategia se encarga de transmitir al público los beneficios que
trae consigo el producto o servicio, de esta manera, se espera ganar
una buena reputación en el mercado.
e. Según el modo de vida
Esta estrategia consiste en posicionar ciertos productos o servicios
que representan de forma acertada aquellos cambios en el estilo de
vida de las personas.
H. Estrategia de fidelización
Según Mesén (2011), la fidelización tiene el propósito de conservar
relaciones sólidas y permanentes entre los usuarios de un bien o servicio
con las organizaciones que los proveen.
En otro orden de ideas, Day manifestó que la fidelidad abarca más que
relaciones duraderas entre clientes y empresas, ya que en realidad se
puede definir como una sensación de atracción o inclinación a los bienes
o servicios de una empresa en particular. Day (como se citó en Hartmann,
Apaolaza y Forcada, 2002)
Desde otro punto de vista, Sainz de Vicuña (2013) expresó que la
estrategia de fidelización se basa en dos aspectos esenciales, los
mismos que se detallan a continuación:
a. Marketing relacional
Según Sainz de Vicuña (2013), es un método que le permite a la
organización ganar la confianza de su cliente a largo plazo, de tal
manera que siga siendo usuario de la empresa y empiece a
recomendar la marca. También, manifestó que un aspecto relevante
de este lazo es reducir aquellas fallas que generen descontento en los
clientes tras una adquisición.
Asimismo, el autor refirió que esta estrategia se centra en dos ámbitos
importantes, que son: la gestión de la cartera de clientes y la gestión
de su lealtad; para que sus clientes potenciales, lleguen a ser usuarios
o clientes preferentes de la empresa, y una vez lograda la lealtad de
sus clientes, éstos pasen a ser clientes exclusivos.
b. Gestión del valor percibido
De acuerdo con Sainz de Vicuña (2013), consiste en incrementar el
valor de una compra hecha por un cliente, consiguiendo que el cliente
se sienta más satisfecho y, a la vez, se incremente el nivel de
competitividad de la firma.
Asimismo, el autor señaló que el cliente da valor a su compra según
tres aspectos: valor de compra, valor de uso y valor final.
39
Capítulo III: Desarrollo del proyecto
El esquema del presente capítulo ha sido adaptado del libro El plan de marketing en la
práctica por Sainz de Vicuña (2018), dada la practicidad con la que se ha adecuado la
teoría que hay en la literatura sobre planeamiento del marketing a casos concretos.
Además, el autor propuso una estructura interesante y que viene siendo aplicada por
consultoras y escuelas de negocios alrededor del mundo.
3.1. Presentación de la empresa
3.1.1. Historia
La empresa en estudio es un negocio de ferretería que inició sus operaciones en
el mercado tacneño desde finales del año 2012 y está ubicado en una de las
zonas de mayor actividad comercial de la ciudad.
La historia de esta empresa empezó cuando la propietaria contaba con capital
económico que deseaba invertirlo en un negocio. Sin embargo, ella no tenía
ningún conocimiento sobre el funcionamiento del mercado ni de los productos
que los consumidores requerían, es así como la dueña buscó el apoyo de su
ahijado para juntos crear la empresa.
Esta empresa centra sus operaciones en la importación y comercialización de
artículos de ferretería provenientes de China, que son adquiridos en la Zona
Franca de Iquique en tiendas de las mismas marcas, y posteriormente son
llevados hasta Tacna, pasando por un proceso de revisión y documentación que
finalmente permitirá la venta de estos en territorio peruano.
Actualmente, este negocio está conformado por la propietaria, dos trabajadores
que se dedican a las ventas y control de almacén.
3.1.2. Misión y visión
Los entrevistados manifestaron que la empresa actualmente no cuenta con una
misión ni visión. Sin embargo, se consideró que pueden ser las siguientes:
3.1.2.1. Misión
“Proporcionar artículos de ferretería de las marcas más reconocidas a
nuestros clientes minoristas mediante un servicio rápido, personalizado y de
confianza”.
3.1.2.2. Visión
“Ser la principal ferretería abastecedora de los comerciantes minoristas
ferreteros de Tacna”.
3.1.3. Organigrama
Conforme a lo indagado, la ferretería no cuenta con un organigrama, por tal
motivo se propuso uno en función al tamaño de la empresa y a las actividades
que se desempeñan actualmente, considerando que el área de contabilidad
40
cumple sus funciones de manera externa, y además depende de la información
remitida y decisiones tomadas por del área administrativa y propietaria.
Por todo lo mencionado anteriormente, la propuesta de organigrama es la
siguiente:
3.1.4. Productos
La empresa comercializa una variedad de productos de ferretería importados de
China. Entre los artículos que comercializa se puede encontrar: bisagras,
armellas, aldabas y herramientas en general; los mismos que serán detallados
en apartado de estrategias de producto.
3.2. Análisis de la Situación Externa
3.2.1. Análisis PESTEL
Para este análisis, se hizo una profunda indagación en fuentes secundarias
recientes sobre los principales factores que influyen en el sector comercio
dedicado a la importación.
3.2.1.1. Político
Según Carranza y Gallo (2019), un factor político que genera cierta
inseguridad en el sector empresarial es la difusión de normativas que han
propiciado un cambio en las reglas de juego dentro del sector, ya sea desde
el Poder Ejecutivo como el Poder Legislativo. Los autores refirieron que
estos cambios pueden suceder de forma repentina, con modificaciones más
importantes que suelen ser casi imperceptibles y, por ende, generar
confusiones.
Asimismo, los autores mencionaron que otros factores que afectan al sector
son la lentitud y deficiencia en los procesos de gestión pública, empeorando
Figura 1
Propuesta de organigrama para la empresa en estudio
Nota . Organigrama propuesto en donde se indican las diferentes áreas de la empresa
en estudio. Elaboración propia en base a la investigación realizada, 2020.
41
la burocracia ya existente en el país. Estos problemas, según Carranza y
Gallo (2019), suelen afectar a los negocios en tres situaciones: cuando son
usuarios de los servicios públicos del Estado, cuando son proveedores de
bienes y/o servicios y, finalmente, cuando son dependientes de una buena
condición y administración macroeconómica.
Desde otra perspectiva, Jaramillo y Ñopo (2020) indicaron que los
problemas antes señalados se ven claramente reflejados en los proyectos
que han sido paralizados por el temor a firmar, debido a las investigaciones
por corrupción que se han llevado a cabo en los últimos años; el constante
cambio de funcionarios públicos; así como, el cambio de las autoridades
municipales y regionales a causa del impedimento de reelección inmediata.
Por otro lado, el presente año ha traído consigo una crisis que ha afectado
de manera rotunda el desarrollo de las labores en todo el mundo, dicho
factor es la pandemia COVID-19. En consonancia con Jaramillo y Ñopo
(2020), esta crisis es uno de los retos más grandes que está afrontando la
humanidad en los últimos meses y, con ello, se han desarrollado políticas
como el confinamiento de la población, cierre de fronteras, toque de queda,
uso de mascarillas, entre otras que involucran una paralización parcial del
desarrollo de actividades relacionadas a la fabricación y consumo. Todo
esto, según los autores, puede provocar la caída y cierre de los negocios,
ocasionando que muchísimas personas se queden desempleadas, es decir,
se ha tenido que mantener el trabajo aislado en algunos sectores de la
economía.
Asimismo, los autores señalaron en su artículo que las políticas aplicadas
por el Gobierno se están desarrollando en dos fases. La primera fase consta
de una medida muy restrictiva a la oferta laboral que consiste en el
confinamiento de la población, cuyos objetivos, de acuerdo con los autores,
han sido conceder bonos económicos a aquellas familias cuyos miembros
quedaron desempleados; también se busca preservar las operaciones de
las empresas evitando su quiebre y generar incentivos para que se
mantengan las relaciones laborales entre empleadores y empleados. En
cuanto a la segunda fase, los autores manifestaron que para llegar a ella
primero se debe levantar las medidas restrictivas a la oferta laboral para
luego pasar a una etapa de transición que debe ser progresiva y diferente
según cada sector económico. Indicaron, también, que en esta fase es de
vital importancia desarrollar políticas sanitarias, así como la decisión de
reapertura de lugares públicos para el reinicio de actividades.
A todos los problemas antes mencionados, se debe considerar también las
dos mociones de vacancia presidencial que fueron presentadas en
setiembre y en noviembre de este año, siendo ésta última aprobada y
causante de una crisis política en el país. Esta crisis, según el Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI), tiene repercusiones negativas
en el sector comercio pues genera un ambiente de inquietudes, pues los
empresarios guardan cierto temor para contratar empleados, afectando el
desempleo. Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) (como se
citó en Gárate, 2020).
42
De esta manera, los factores políticos previamente mencionados han
ocasionado que las actividades del sector comercio se encuentren en una
situación de incertidumbre por saber qué vendrá más adelante, pero al
mismo tiempo han visto la forma de continuar produciendo, a pesar de los
inconvenientes surgidos en el camino, ya que muchos oficios de este sector
viven del día a día y necesitan trabajar para poder cumplir con sus
obligaciones.
Por último, cabe indicar que en el caso de aquellas organizaciones que se
dedican a la importación de bienes del extranjero, su actividad se ha visto
afectada por el cierre de las fronteras y la cuarentena. Por ello, sus ventas
han disminuido porque no cuentan con las existencias necesarias para
atender los pedidos de aquellos clientes que han reanudado sus
operaciones.
3.2.1.2. Económico
Tal como se indicó en el documento preparado por el Ministerio de
Economía y Finanzas (MEF, 2019), se preveía que para este año la
economía peruana llegaría a obtener un crecimiento en el PBI de 4% que
iba a ser impulsado por la demanda interna e inversiones privadas y
públicas. Sin embargo, todo este escenario cambió debido a la crisis
ocasionada por la pandemia mundial.
Entonces, a causa del COVID-19, el BCRP (2020) señaló que para el
término del presente año se registraría un descenso de 12.5% en la
economía. También indicó que las consecuencias del confinamiento y la
paralización parcial de las actividades son: el aumento del desempleo, la
disminución de los ingresos familiares, las menores expectativas de
consumo e inversión y la caída de las exportaciones. No obstante, manifestó
que si se aplican las medidas sanitarias correspondientes, se esperaría una
recuperación para el siguiente año, en el que podría haber un aumento de
11.5% en el PBI.
Con relación al PBI sectorial, el BCRP (2020) señaló en su reporte que, el
PBI del sector comercial disminuyó en 6.2% en el primer trimestre del
presente año. Además, indicó que para este año se tiene la expectativa de
que exista un declive de 23.6%, mientras que, para el 2021 se espera un
incremento de 17.4% junto con un resarcimiento de la demanda interna.
Por otro lado, el BCRP (2020) manifestó que en el mes de marzo se hizo
una reducción de la tasa de interés a 1.25%, y con la primera prolongación
del confinamiento en abril, dicha tasa cayó aún más, quedando en 0.25%.
Esta reducción, de acuerdo al BCRP (2020), es una respuesta a la insólita
paralización parcial de las actividades, y fue posible gracias a las medidas
orientadas a conservar el progreso crediticio y los pagos.
Por tal motivo, se expone la Tabla 1, en donde se detalla las tasas de interés
promedio manejadas por las instituciones bancarias y financieras al otorgar
préstamos a empresas de diferentes categorías:
43
Asimismo, en la Tabla 2 se señalan las tasas de interés promedio del
sistema de cajas municipales:
Respecto a las medidas fijadas por el Gobierno para mantener la economía
peruana a flote, Jaramillo y Ñopo (2020) explicaron que una de ellas fue la
incorporación de un paquete económico para mitigar el efecto negativo de
la pandemia en las familias y negocios. Con relación a las empresas, los
autores mencionaron que, para prevenir la interrupción de sus pagos o el
despido de sus colaboradores, el Gobierno contó con un paquete de avales
crediticios que cubren hasta un 98% de los nuevos financiamientos
adjudicados a los negocios. Cabe señalar que según el BCRP (2020),
50,235 MYPE, es decir, un 70% de las empresas, accedieron a los
financiamientos del Plan Reactiva Perú.
Dicho beneficio, de acuerdo con Jaramillo y Ñopo (2020), consiste en que la
proporción de las garantías cubiertas por el Estado van de acuerdo con el
monto del financiamiento obtenido. Para ilustrar mejor, a mayor suma de
financiamiento menor será la garantía asumida por el Estado. Además, los
Tabla 1
Moneda
Nacional
Moneda
extranjera
Moneda
Nacional
Moneda
extranjera
Grandes empresas 3.65 5.21 12.00 11.57
Medianas empresas 4.04 6.44 15.04 17.76
Pequeñas empresas 5.08 6.83 40.18 15.05
Microempresas 4.46 13.96 39.39 9.71
Consumo 39.82 35.23 63.70 11.03
Tasas de interés promedio de empresas bancarias y financieras (%)
Empresas FinancierasSistema Bancario
Tipo de empresa
Nota . Tasas de interés de carácter referencial desde el 01/07/2020 al 30/07/2020, en base a
la información remitida por empresas financieras y bancarias a través del Reporte N° 6.
Adaptado de Tasas de interés promedio del Sistema Bancario y Tasas de interés promedio
de las Empresas Financieras por Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), 2020.
Tabla 2
Tipo de empresa Moneda Nacional Moneda extranjera
Grandes Empresas - -
Medianas Empresas 4.56 10.50
Pequeñas Empresas 14.27 18.94
Microempresas 23.03 23.68
Consumo 28.26 10.73
Tasas de interés promedio del sistema de cajas municipales (%)
Nota . Tasas de interés de carácter referencial correspondientes al mes de Junio de
2020, en base a la información remitida a través del Reporte N° 6. Adaptado de Tasas
de interés promedio del Sistema de Cajas Municipales por Superintendencia de
Banca y Seguros (SBS), 2020.
44
autores indicaron que, para calcular el monto del financiamiento se debe
realizar un cálculo en base a las contribuciones de la empresa a EsSalud
por el seguro de salud de sus colaboradores, o por el promedio de las ventas
mensuales. Cabe indicar que, las organizaciones que accedan a esta ayuda
no deben tener obligaciones tributarias pendientes con SUNAT ni estar
relacionadas al sistema financiero, tampoco adeudar una indemnización civil
por temas de corrupción. Los autores también señalaron que aún no se
puede determinar el efecto que generan estos préstamos en las
organizaciones, especialmente en las más pequeñas, pues son ellas las que
tienen mayores dificultades para acceder a financiamientos.
Otro beneficio otorgado por el Gobierno, según Jaramillo y Ñopo (2020), fue
un paquete de impulsos que está destinado a salvaguardar en un 35% los
pagos de planilla de trabajadores con ingresos reducidos. Los autores
también manifestaron que, dada la repentina paralización y la incertidumbre
por el tiempo transcurrido, se emitió un Decreto de Urgencia que consiste
en conservar el vínculo laboral existente entre el trabajador y la empresa,
considerando el pago de sus remuneraciones. Bajo este contexto, los
autores manifestaron que las empresas se pueden acoger de forma
excepcional a la “suspensión perfecta de labores”. Esto último implica la
suspensión del contrato laboral durante el tiempo que dure la emergencia
sanitaria, en otras palabras, el trabajador no presta labores a la empresa, ni
ésta debe hacer pagos de salarios a sus colaboradores.
Jaramillo y Ñopo (2020) también manifestaron que el Gobierno ha
flexibilizado las pautas dadas para que las empresas tengan la capacidad
de compensar este periodo de paralización con vacaciones, facilitando
licencias sin goce de haber o reduciendo las jornadas de trabajo junto con
una disminución en los salarios, siempre y cuando exista un acuerdo con los
empleados.
Por otra parte, el BCRP (2020) manifestó en su reporte que desde setiembre
del 2019, la tasa inflacionaria se ha mantenido en un nivel por debajo del
rango esperado, ubicándose en 1.8% en mayo del presente año. Además,
mencionó que la proyección de inflación a doce meses cayó a 1.5% en abril
de este año, y tras la contracción de la demanda y el decrecimiento de la
inflación por importación, se espera que para este año se tenga una tasa
nula de inflación, la misma que se restablecería para el próximo año con una
tasa de de 0.5%.
Respecto al tipo de cambio, es necesario tener presente que para las
empresas peruanas que se dedican a la importación de bienes es
indispensable conocer el valor de compra de la moneda americana. Por ello,
según los registros del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP, 2020)
que hace referencia a entidades como al mismo BRCP, la Superintendencia
de Banca y Seguros del Perú (SBS), Reuters y Datatec, el tipo de cambio
ha ido variando desde el año pasado, tal como se demuestra en las Figuras
2 y 3:
45
Tipo de cambio bancario (Promedio del periodo)
Figura 2
Nota . Promedios del tipo de cambio bancario correspondientes a los meses de enero de 2019 a mayo de 2020. Adaptado de Tipo de cambio - promedio del periodo (S/ por US$)
por Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), Superintendencia de Banca y Seguros del Perú (SBS), Reuters, Datatec, 2020.
46
Figura 3
Tipo de cambio informal (Promedio del periodo)
Nota . Promedios del tipo de cambio informal correspondientes a los meses de enero 2019 a febrero 2020. Adaptado de Tipo de cambio - promedio del
periodo (S/ por US$) por Banco Central de Reserva (BCRP), Superintendencia de Banca y Seguros del Perú (SBS), Reuters, Datatec, 2020.
47
Cabe indicar que, a diferencia del tipo de cambio bancario, no se ha podido
obtener registro de las tasas de cambio del mercado informal,
correspondientes a los meses de marzo a mayo, pues los cambistas no han
podido salir a las calles durante estos últimos meses debido a las medidas
tomadas por el Gobierno.
Con relación a las importaciones, el BCRP (2020) manifestó que, según una
comparación del primer trimestre de este año con el año anterior, se tuvo
una caída en el valor de las importaciones en un 8%, lo que quiere decir
que, en términos de volumen disminuyeron en 5.5%. Asimismo, la institución
autónoma precisó que en abril las importaciones cayeron en 33% a causa
del encogimiento de la demanda interna y el declive del precio del petróleo,
los mismos que, según las expectativas, deberían mejorar para el siguiente
año.
En cuanto al consumo privado, el BCRP (2020) manifestó que habrá una
reducción de 9.4% debido al aislamiento social, las pérdidas de empleo y los
menores ingresos, y por ello, habría un descenso importante en el consumo
de aquellas familias cuyos ingresos son generados por un trabajo informal.
Sin embargo, afirmó que para el próximo año se espera que haya una
mejora de 9% en el consumo, junto con una recuperación de los empleos y
salarios, así como una reducción en la rigurosidad de las medidas sanitarias.
Aunque, también es preciso indicar que quizá las familias continúen
consumiendo dentro de sus hogares, pues les resultará más económico y
más seguro, ya que posiblemente seguirá existiendo temor o se encontrarán
en una situación económica inestable. Esto quiere decir que, para el año
2021 habrá una mejora en el consumo, pero no se alcanzarán los niveles
registrados antes de la emergencia sanitaria.
Con respecto a las inversiones, se espera que para este año haya una
disminución de 30%, gracias a las menores expectativas de la economía a
raíz de la pandemia. Sin embargo, se tiene una expectativa de recupero de
20% para el 2021, aunque es preciso indicar que el siguiente año habrá
cambio de Jefe de Estado, lo cual generará cierta incertidumbre en los
primeros meses del año. (BCRP, 2020)
Así pues, según lo indicado por el BCRP (2020), con respecto la oferta del
mercado, las expectativas antes mencionadas engloban una serie de
medidas orientadas al reinicio de las actividades económicas y a la
adaptación de los negocios a una nueva forma de mercado. Mientras que,
por el lado de la demanda interna, se estimó la necesidad de implantar
reformas que permitan recuperar la capacidad de gasto y la confianza de las
personas y organizaciones empresariales a través de extraordinarios
incentivos fiscales y monetarios.
Por consiguiente, se pudo concluir que los factores antes mencionados han
venido generando una evidente caída en las ventas del sector, por lo que,
algunos negocios han tenido que responder con un ajuste en sus precios
para continuar vendiendo y otros simplemente no han podido afrontar la
situación y se han visto en la necesidad de liquidar el negocio.
48
Asimismo, es necesario indicar que para ciertas empresas del sector
dedicadas a la importación, la situación las ha afectado de manera negativa,
pues según Posada (2020), de los 18 sectores económicos del país, solo 4
han registrado cifras positivas y el sector comercio no forma parte de este
último grupo. Además, el autor mencionó que de los 15 principales
proveedores a nivel mundial, 10 de ellos tuvieron un descenso y dentro de
este grupo se encuentra China.
Finalmente, es oportuno indicar que se ha observado que muchos
emprendedores se han visto obligados a solicitar una reprogramación de las
fechas de pago de sus obligaciones financieras porque ciertos rubros del
sector comercio no estuvieron autorizados para abrir sus puertas al público
durante todo el tiempo que el país permaneció en cuarentena, y solo recién
al término de ésta han podido reiniciar sus actividades.
3.2.1.3. Social
Un elemento que afecta al sector, de acuerdo con Carranza y Gallo (2019),
es el desarrollo de los enfrentamientos sociales que se intensificaron en la
primera mitad del año pasado, especialmente aquellos que están
relacionados a las actividades extractivas llevadas a cabo en la zona sur del
país. Los autores refirieron que existen dos motivos por los cuales dichos
conflictos afectan al sector, éstos son: la solución de los conflictos con
estímulos desacertados por parte del Gobierno y el riesgo generado en la
protección jurídica de inversiones a raíz de algunos acuerdos de
negociación.
Un claro ejemplo de aquellos conflictos sociales desarrollados el año
anterior, según Carranza y Gallo (2019), fue la licencia de construcción para
el Proyecto Tía María, pues al estar aprobado el Estudio de Impacto
Ambiental, cualquier inconveniente o complicación relacionada a una
decisión del Consejo de Minería que no sea lo suficientemente técnica ni
válida, podría desequilibrar la confianza de muchas empresas.
Otra circunstancia que está teniendo grandes consecuencias sociales
durante los últimos meses es la determinación de medidas para
contrarrestar el impacto de la crisis pandémica en la comunidad. Dichas
medidas, de acuerdo con el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD, 2020), fueron la declaración dada por el Gobierno
Peruano para establecer un Estado de Emergencia a nivel nacional vigente
desde el 16 de marzo del presente año, que abarca la suspensión de las
actividades presenciales en el sector educativo, el cierre de fronteras, el
aislamiento social y otras medidas de salubridad para mantener controlados
los contagios.
Asimismo, el PNUD (2020) refirió que el Gobierno está controlando la
situación económica de 2’000,000 de hogares en pobreza y extrema
pobreza a través de bonos económicos, retiros de hasta S/ 2,400.00 de los
fondos de compensación por el tiempo de servicio (CTS) del trabajador, en
el caso de las personas que cuentan con un trabajo formal; y para aquellos
49
que generan sus ingresos por trabajos informales, se les dio la posibilidad
de retirar hasta S/ 2,000.00 de sus fondos AFP. Sin embargo, a pesar de
haber aplicado estas disposiciones, Prialé (2020) señaló que el Gobierno se
encuentra preocupado porque existe la posibilidad de que la pobreza en el
territorio peruano se incremente.
Con relación a la prestación de labores de los trabajadores, El Comercio
(2020) expresó que la pandemia ha obligado a realizar ciertas acciones que
permiten adaptarse a esta “nueva normalidad”. Una de ellas es el teletrabajo,
que consiste en que el trabajador continúe prestando sus labores estando
fuera de oficina. Para ello, El Comercio (2020) señaló que el trabajador debe
contar con herramientas electrónicas que le permitan estar comunicado con
su centro de labores, a fin de cumplir su trabajo de forma eficiente. De esta
manera, según una encuesta en línea realizada por Mercer y Whalecom, el
63% de los encuestados manifestaron que se consideran más productivos
realizando esta nueva forma de trabajo. Mercer y Whalecom (como se citó
en Andina, 2020). No obstante, Andina (2020) mencionó que existen
algunos desafíos para los jefes de equipo porque ahora les resulta
complicado tratar de mantener la motivación de sus colaboradores y hacer
un mejor seguimiento de sus actividades.
Por otra parte, Calagua (2020) manifestó que en el informe El despertar del
e-commerce, realizado por Agencia 121, se indicó que la imposibilidad de
movilizarse está incitando a las personas a adquirir sus productos en línea,
lo que implica que se realicen servicios delivery. Sin embargo, para realizar
entregas a domicilio se han dispuesto algunas medidas para evitar más
contagios, las mismas que, según el Ministerio de la Producción
(PRODUCE, 2020), consisten en que los propietarios de los negocios de
reparto a domicilio deben brindar a sus repartidores un seguro privado que
les garantice una cobertura ante un posible contagio del nuevo Coronavirus,
también deben entregar kits de protección y tomar la temperatura a los
colaboradores con un termómetro digital para evitar el contacto; además, se
exhorta a respetar una distancia de dos metros entre las personas.
Asimismo, indicó que se debe cumplir con las nuevas formas de reparto que
consisten en entregar el pedido desinfectado en una superficie plana para
que el cliente lo recoja y el repartidor, luego de haber hecho la entrega,
desinfecte sus manos y los materiales o equipos utilizados.
En relación al párrafo anterior, El Comercio (2020) mencionó que mendiante
un estudio realizado por la EAE Business School, se identificó que los
principales usuarios de esta nueva forma de comercio en América Latina
son los más jóvenes, millennials y centennials, con 80% de participación en
el canal digital. También, se determinó que los medios más utilizados para
realizar las compras en línea son los celulares, para realizar la búsqueda; y
computadoras, para realizar la transacción final. Desde otro punto de vista,
Calagua (2020) afirmó que el perfil y las necesidades del consumidor han
cambiado, pues ahora requiere abastecerse continuamente a igual o menor
precio y con medios fáciles y confiables que le permitan tener una buena
experiencia de compra. También, Contreras señaló que el usuario digital
suele encontrarse en áreas urbanas, y por ello, el crecimiento de estas áreas
50
favorecerá el auge del e-commerce. Contreras (como se citó en El
Comercio, 2020)
Por otra parte, el PNUD (2020) señaló que se ha lanzado una campaña
denominada Guerrero Emprendedor, que tiene la finalidad de guiar a
aquellos emprendedores a través de capacitaciones, dadas por grandes
compañías y, recursos de educación en línea para que puedan continuar
afrontando la crisis durante y después del Estado de Emergencia.
En consecuencia, el efecto de los factores sociales en el sector comercio
inicialmente fueron el retraso de los tiempos que normalmente se toman
para ejecutar las labores de dicho rubro. Asimismo, los comercios que han
continuado operando durante el confinamiento han tenido que reducir su
horario de atención al público y adoptar nuevos métodos de atención para
garantizar la salubridad en el desarrollo de sus operaciones.
Por otro lado, es preciso tener presente que no todas las empresas del
sector comercio han podido aplicar el teletrabajo en sus operaciones,
especialmente aquellos negocios pequeños, porque desconocen su
funcionalidad, no cuentan con los medios para hacerlo o porque
necesariamente requieren hacer sus actividades de forma presencial en el
caso de la entrega y/o transporte del producto.
Otro factor social que tuvo cierto impacto en el sector comecio fue el origen
de manifestaciones como respuesta a la moción de vacancia aprobada en
noviembre del presente año. De acuerdo con Valero (2020), este factor
acabó con la paciencia de muchos peruanos que posteriormente decidieron
llevar su indignación a las calles, manifestándose en contra de la destitución
del entonces presidente, ya que calificaron este accionar como un golpe de
estado.
De manera que, dichas manifestaciones que inicialmente pretendieron ser
pacíficas, lamentablemente no llegaron a serlo pues, según ONU Perú, se
registraron heridos como consecuencia del accionar policial y su uso
innecesario de armamento no letal. ONU Perú (como se citó en ONU y
Secretariado General, 2020). Por tales razones y según lo observado,
muchos comerciantes también se mostraron preocupados pues temían que
sus negocios se vieran afectados por la violencia suscitada en dichas
protestas.
Por último, se ha observado que algunos negocios que han continuado
operando han tenido que asegurarse de que podían atender la alta demanda
que hubo al inicio del confinamiento, pues muchas personas entraron en
estado de pánico y optaron por abastecerse de productos para muchas
semanas. Otros negocios tuvieron que implementar canales digitales para
continuar ejecutando sus labores y no perder más ventas de las que ya
estaban perdiendo.
3.2.1.4. Tecnológico
Un factor tecnológico que está siendo muy comentado en esta coyuntura es
el comercio electrónico o e-commerce, pues como lo indicó Calagua (2020),
51
los usuarios han tenido que cambiar su forma de consumo debido a las
disposiciones dictadas por el Gobierno para controlar el contagio del virus.
De manera que, ahora el comercio electrónico, junto con el servicio delivery,
están ganando protagonismo en el mercado, pues todo señalaría que este
forma de operar se transformará en un nuevo modelo de negocio crucial que
empezará a funcionar de ahora en adelante a causa de la coyuntura.
Con el establecimiento de nuevas disposiciones, Calagua (2020) manifestó
que los negocios han visto en el e-commerce una nueva oportunidad para
ofrecer sus productos o servicios al público y seguir manteniéndose
presentes en el mercado. No obstante, expresó que esta nueva forma de
operar ha representado un gran desafío para la mayoría de los negocios, ya
que carecen de conocimiento del uso de los canales digitales; sin embargo,
han reconocido que para continuar ejerciendo sus labores deben
reinventarse y adoptar los medios digitales como una nueva forma de llegar
a sus clientes.
Una táctica para aquellas empresas que aún no han implementado el canal
digital en sus operaciones es, según Calagua (2020), crear comunidades
donde se compartan intereses similiares con los consumidores, de tal forma
que no se pierda el vínculo con ellos. El autor también señaló que esta
estrategia es aplicada por el sector bancario, que orienta a sus clientes a
sacar un mayor provecho a los medios de pago que ofrecen.
Por lo tanto, se infiere que este factor tecnológico ha promovido el
surgimiento y reinvención de muchas empresas del sector comercio, que no
explotaban o no contaban con un canal digital para llegar a sus clientes. Esto
ha sido percibido porque muchas organizaciones han realizado mayor
publicidad digital, debido al uso constante de instrumentos tecnológicos por
parte de la población. Por otro lado, se puede decir que es una forma de
recuperar la productividad de este sector.
Para finalizar, se ha podido notar que esta tendencia ha ido creciendo y
seguirá haciéndolo porque todavía algunas personas mantienen el temor de
salir de sus hogares, y consideran que el comercio electrónico es la mejor
alternativa para continuar realizando sus compras.
3.2.1.5. Ecológico
Una circunstancia que afecta al sector comercio en general es la ley
N° 30884, que consiste en la regulación del uso de plástico y contenedores
descartables y fue establecida por el Congreso de La República (2018), que
señaló que todo comercio en general debe reemplazar, de forma gradual
desde el 01 de agosto de 2019, la entrega de bolsas plásticas por bolsas
que se puedan reutilizar o cuyo proceso de degradación no contamine por
microplástico ni cualquier sustancia dañina. Asimismo, la ley indicó que todo
establecimiento comercial debe exhibir contenido informativo en un lugar
visible, tomando en cuenta los parámetros establecidos por el reglamento.
Por otro lado, García (2019) mencionó que, de acuerdo a Fátima Contreras,
quien es letrada de la Sociedad Peruana de Derecho Ambiental, los
52
comercios pequeños, como bodegas o negocios ubicados en los mercados,
no se encuentran forzados a acatar la norma. Así pues, según la abogada,
el reglamento exime a aquellos comerciantes que trabajan bajo el Nuevo
Régimen Único Simplificado (RUS), es decir, aquellos negocios que generan
menos de S/ 5,000.00 mensuales. Aunque, también mencionó que dichos
comercios sí podrían reducir el uso de plástico, pues el hecho de que no
sean sujetos a fiscalización no necesariamente indica que no puedan
sumarse a esta campaña de concientización. Además se debe destacar que,
de acuerdo a Chirinos, Gerente de Orientación y Servicios de SUNAT, los
negocios que ejercen bajo dicho régimen no están sujetos a impuestos y,
por ende, las personas que adquieren sus productos en dichos
establecimientos no deberán pagar un monto adicional por bolsas de
plástico. Chirinos (como se citó en Exitosa Noticias, 2019)
Por último, se pudo observar que el sector comercio actualmente no se ha
visto tan afectado por el factor mencionado en los párrafos anteriores, ya
que no se han realizado muchas fiscalizaciones para verificar si los negocios
de dicho sector se encuentran acatando la medida normativa. Esto se pudo
deducir por el hecho de que muchos comercios continúan entregando bolsas
plásticas a los usuarios. Sin embargo, si la norma se hace más rigurosa con
el pasar de los meses, como se indicó en el documento, las empresas del
sector tendrían que empezar a cumplir con la obligación.
3.2.1.6. Legal
Dentro de este factor se encuentra la Resolución Ministerial
N° 137-2020-PRODUCE, que conforme a PRODUCE (2020), los
reglamentos sanitarios de operación de diferentes sectores, dentro de la
Fase 1 de Reanudación de Actividades, fueron aprobados, incluyendo al
comercio electrónico enfocado en productos para el hogar y afines, donde
se expresó que las empresas deben cumplir con la Resolución Ministerial
N° 239-2020-MINSA para que se cumpla todo el Plan de Vigilancia,
Prevención y Control a trabajadores frente a la pandemia COVID-19.
Asimismo, se precisó que debido a que se realizarán fiscalizaciones a las
empresas, es necesario que dentro de su plan incluyan datos como su razón
social, RUC, ubicación exacta del negocio, representante legal, DNI del
representante legal, cantidad de trabajadores con vínculo laboral y civil, así
como la nómina de colaboradores del servicio de seguridad y salud en el
centro de labores.
La norma también señaló que las empresas deben establecer medidas para
que exista un ambiente adecuado y seguro para sus trabajadores; además,
deben promover la comunicación e información de medidas de prevención,
entregar Equipos de Protección Personal (EPP) acordes al nivel de riesgo al
que se exponen los trabajadores, instaurar medidas para que la dinámica
del trabajo sea más flexible, entre otras disposiciones que buscan reducir la
probabilidad de contagio entre los trabajadores de la organización.
Por último, se concluyó que este factor legal afecta al sector comercio
porque las empresas se han visto en la necesidad de adoptar una nueva
53
forma de llevar a cabo sus actividades. Para ello, los negocios han tenido
que elaborar planes de acción e incorporar en sus presupuestos el costo de
estas nuevas medidas, que consisten en la adquisición de materiales e
implementos para la desinfección y mantenimiento de la higiene y
salubridad, tanto para sus operaciones como para el lugar de labores; y a la
vez, encontrar proveedores que les suministren dichos instrumentos.
3.2.2. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter
Para realizar este análisis, se realizó una búsqueda de estudios orientados
principalmente en empresas de condiciones similares y, además, se entrevistó
al responsable de tienda y a la propietaria de la empresa en estudio. Todas estas
fuentes permitieron obtener la siguiente información:
3.2.2.1. Rivalidad dentro de la industria
Según lo conversado con el responsable de tienda, actualmente el mercado
cuenta con muchos negocios ferreteros compitiendo, no bajo estrategias de
publicidad, diferenciación o calidad del producto, sino bajo una guerra de
precios. Por esta razón, manifestó que los comerciantes tienden a disminuir
los precios de venta para poder competir y mantenerse operando, lo cual
podría convertirse en una amenaza si es que no se refuerza los atributos
diferenciadores.
Por otro lado, indicó que los comerciantes limeños representan un obstáculo,
pues ahora han empezado a importar productos similares hechos a base de
materiales menos costosos como plástico, por ende, sus precios de venta al
público son más bajos.
Desde otro punto de vista, Mimbela et al. (2018) indicaron que la cantidad
de competidores dentro de este rubro es elevada, por lo que los usuarios
tienen la facultad de elegir a qué ferretería acudir basándose en los precios.
En otro orden de ideas, Céspedes, Echevarría, Fernández y Veliz (2017)
refirieron que existe un sector de ferreteros informales que trabaja sin
entregar comprobantes de pago al público, por lo que sus precios son aún
más bajos y resultan atractivos para cierta cantidad de usuarios.
Entonces, a partir del análisis anterior, se concluyó que la rivalidad dentro
de la industria es alta y, dado que es un rubro que solo compite
fundamentándose en el precio, la situación podría llegar a convertirse en
una constante amenaza, a menos que se proponga una diferenciación.
3.2.2.2. Poder de negociación de clientes
De acuerdo a lo señalado por el responsable de tienda, existe una gran
cantidad de oferta en el mercado que prácticamente está distribuyendo la
misma variedad de productos. Esto, ocasiona que la decisión de compra se
encuentre fundamentada en módicos precios, pues los compradores
siempre han preferido reabastecerse en lugares donde se les ofrezca este
tipo de beneficio, aun así exista una diferencia de solo diez, veinte o treinta
54
céntimos. Además, conviene especificar que, los precios bajos priman tanto
en la decisión de compra que, según el entrevistado, para los usuarios no
representa ninguna molestia adquirir su mercancía en diferentes lugares con
el fin de economizar.
Esto, es explicado por Mimbela et al. (2018), quienes manifestaron que
dentro del rubro de ferreterías que se dedican a la venta por mayor existen
dos tipos de clientes minoristas, los que se dedican a la venta de productos
para construcción y los que comercializan artículos de ferretería en general.
Los primeros se interesan especialmente por la marca, calidad y
certificaciones de los artículos que por los precios, ya que reconocen que
deben adquirir productos superiores, pues éstos son utilizados en obras de
construcción donde son verificados antes de su uso. Mientras que, a los
últimos solo les importa comprar productos a bajo precio con el fin de
obtener ganancias al venderlos y, a pesar de obtener precios bajos,
continúan regateando o preguntando por ofertas. No está demás mencionar
que, para los comerciantes que venden artículos de feretería no es relevante
la adquisición de productos de calidad o con certificaciones, ya que sus
ventas van dirigidas para usuarios que les dan un uso más doméstico.
Mimbela et al. (2018) también expresaron que el factor de cercanía de las
ferreterías también influye en el poder de negociación de los compradores,
pues generalmente estos comercios se encuentran ubicados muy cerca
dentro de una misma zona, permitiendo que los usuarios puedan comparar
fácilmente los productos, marcas y precios para finalmente decidir qué
ferretería cumple con sus necesidades.
Por otro lado, el responsable de tienda también comentó que los clientes,
antes de reabastecerse, se encuentran informados sobre los productos, la
variedad de artículos que ofrece cada negocio y cuáles son los precios.
En consecuencia, según lo descrito anteriormente, el poder de negociación
de los clientes es alto, lo que podría representar una amenaza para la
empresa en estudio, pues tendría que intentar seguir reduciendo los precios
actuales con el propósito de no perder la cartera de clientes que actualmente
posee.
3.2.2.3. Amenaza de nuevos competidores
Según lo indicado por la propietaria, ella realizó una gran inversión para
incursionar en el rubro ferretero, sin embargo, según Mimbela et al. (2018),
las barreras económicas para entrar a este rubro no son tan grandes como
lo son en otros. Los autores también afirmaron que no existen barreras
legales, pues no se encuentran normas que impidan la apertura de un
negocio de ferretería.
En otro orden de ideas, Céspedes et al. (2017) expresaron que las tareas
que se ejecutan dentro del rubro ferretero son actividades corrientes, por lo
que infirieron que es lógico que surjan nuevas empresas dedicadas al mismo
rubro.
55
Desde otra perspectiva, el responsable de tienda manifestó que el ingreso
de un competidor potencial al rubro de ferreterías es más fácil cuando éste
ya posee conocimiento del sector y su desempeño. Esto, fue manifestado
por el entrevistado debido a que él personanalmente ha observado que
aquellos emprendedores que hoy cuentan con su propio negocio de
ferretería, años atrás, fueron vendedores en otras empresas de este rubro.
Por tal motivo, les resulta más sencillo contactar a los proveedores y
gestionar su empresa, ya que de lo contrario, sería más complicado porque
difícilmente la competencia le enseñará a desenvolverse en el medio.
Por consiguiente, en base a la indagación realizada, se concluyó que esta
amenaza es alta porque cabe la posibilidad de que el mercado se expanda
aún más.
3.2.2.4. Poder de negociación de proveedores
De acuerdo a lo señalado por el responsable de tienda, los proveedores que
poseen tiendas en la Zona Franca de Iquique ahora han abierto nuevos
puntos de venta en Lima, generando así mayor presencia en el medio, es
decir, mayor oferta. Esta llegada al territorio peruano representa muchos
beneficios para los minoristas, pues ahora los proveedores están más cerca
y de fácil acceso, permitiéndoles sobre todo reabastecerse con productos ya
nacionalizados, logrando así evitar este proceso.
Por otro lado, Céspedes et al. (2017) indicaron que dentro del rubro de
ferretería se puede hallar dos grupos de proveedores, los fabricantes y los
importadores. En el grupo de los fabricantes están las empresas
INCORESA, que se dedica a la manufactura de rodillos y brochas; e
INTRADEVCO, que produce artículos de limpieza y afines. Y en el grupo de
los importadores están las empresas Kamasa, Uyustools, Yichang, entre
otras. Este último grupo, según los autores ya mencionados, es el más
importante debido a la gran cantidad de negocios que importan productos
de diferentes países, siendo China el país de origen de muchísimos artículos
vendidos por este rubro.
Por otra parte, el responsable de tienda afirmó que dentro del rubro existe
una buena relación entre los comerciantes y sus proveedores, prueba de
ello, son las visitas que los proveedores realizan a los comerciantes
minoristas tacneños para atender sus necesidades ofreciéndoles
mercadería con boleta nacional. Dicha cualidad, según el responsable de
tienda, es ligeramente costoso, pero compensa el beneficio de no tener que
pasar por un proceso de trámites de importación de mercadería. Otro
beneficio que mencionó fue el descuento de 15% a partir de compras
valorizadas en US$ 20,000.00.
Por el análisis mencionado en los párrafos anteriores, se determinó que el
poder de negociación de los proveedores es bajo, lo que simboliza una
oportunidad pues, al existir una gran variedad de proveedores dentro y fuera
del territorio nacional, la empresa en estudio tiene la potestad de poder
56
cambiar de proveedor si no se llega a un acuerdo o facilidad dentro de sus
negociaciones.
3.2.2.5. Amenaza de productos sustitutos
Según Mimbela et al. (2018), los artículos que comercializan las ferreterías
están destinados a cumplir funciones específicas, además de tener
certificaciones de calidad y ser regulados por Defensa Civil.
Por otra parte, en la página web de AliExpress, se puede encontrar una
infinidad de productos pertenecientes a diferentes categorías, y dentro de
ellas existe un producto que está dentro de la categoría de cerraduras, el
cual podría reemplazar las funciones de una cerradura tradicional que es
comercializada generalmente dentro del medio ferretero; tal como se
demuestra en la siguiente figura:
Entonces, según lo indagado, se infirió que el nivel de amenaza es bajo
haciendo que sea una oportunidad para los negocios de ferretería pues les
permitiría seguir operando y dirigiéndose a mercados especializados.
3.2.3. Naturaleza y estructura del mercado
Para este análisis se realizaron entrevistas al responsable de tienda y clientes,
las cuales permitieron rescatar la siguiente información:
3.2.3.1. Ciclo de vida de la empresa
Figura 4
Producto sustituto de una cerradura tradicional
Nota . Cerradura electrónica de la marca "RAYKUBE".
Adaptado de Cerradura electrónica RAYKUBE por RAYKUBE
Official Store, 2020.
57
Para tener una mejor perspectiva, se hizo uso de un gráfico del ciclo de vida
del producto, en el que se ubicó a la empresa en la etapa señalada por el
responsable de tienda. Tal como se demuestra a continuación:
Tal como se demuestra en la figura, el responsable de tienda indicó que él
considera que actualmente la empresa se encuentra en una etapa de declive
causada, por una parte, por la caída en las ventas desde el año pasado a
raíz de la inauguración del centro comercial “Mallplaza Arica”; y también por
la crisis económica originada por la pandemia. Sin embargo, mencionó que
de haber un plan que le permita a la empresa reinventarse y adaptarse a la
situación, la ferretería podría salir de dicha situación.
3.2.3.2. Competidores
Según lo conversado con el responsable de tienda, se identificó que los
competidores directos de la empresa en estudio son los siguientes:
Figura 5
Ciclo de vida de la empresa en estudio
Nota . Indica la etapa en la que se encuentra actualmente el negocio.
Elaboración propia en base a la investigación realizada, 2020.
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Ve
nta
s
Tiempo
ComercialSanta Rosa
58
Por otro lado, es preciso indicar que las ferreterías se encuentran ubicadas
en diferentes partes de Tacna, diferenciándose por la variedad de artículos
y por la modalidad de trabajo, es decir, algunas se dedican específicamente
a la importación, como las que se encuentran en la Galería Coronel
Mendoza; y las que trabajan bajo importación y rubro nacional, como las que
se ubican en la Zona Industrial de la ciudad. Sin embargo, el responsable de
tienda manifestó que estas últimas no representan una competencia directa
pues no ofrecen los mismos productos ni operan importando productos de
Chile.
3.2.3.3. Clientes
Conforme a lo indicado por el responsable de tienda, los principales clientes
de cartera son los ferreteros minoristas dedicados a la comercialización de
productos de ferretería en general, los cuales, según lo indicado en la
entrevista, algunos poseen un estilo de vida austero y otros progresista.
De acuerdo con lo observado, las líneas de producto que los minoristas
mayormente ofrecen al público son: cerrajería, herraje de puertas, herraje
de muebles, fijación, electricidad y herramientas manuales.
Desde otra perspectiva, se pudo inferir que algunos clientes minoristas
poseen una pequeña tienda física y otros simplemente se dedican a vender
mercadería al paso, es decir, trabajan de acuerdo con lo que soliciten sus
clientes.
Por otro lado, el responsable de tienda manifestó que debido a que el
negocio de ferretería que él administra no va orientado precisamente a los
usuarios finales sino a los ferreteros minoristas, estos últimos son los que
asumen las críticas del consumidor final respecto a los productos y su
Tabla 3
Competidores directos de la empresa en estudio
Competidor UbicaciónTiempo en
el mercado
Público
objetivoProductos
Ventaja
Competitiva
Comercial
Diana Mor20 años
Mayor experiencia
en el sector
Comercial
Olga20 años
Mayor experiencia
en el sector
Inversiones
Shalom7 años
Experiencia como
vendedor
Importadora
Manuelito7 años
Experiencia como
vendedor
Galerías
Coronel
Mendoza
(Calle 2 de
Diciembre)
Ferreteros
minoristas
y público
en general
Todos ofrecen
los mismos
productos que
vende la
empresa en
estudio, salvo
algunos que
pueden ofrecer
mayor
variedad de
stock .
Nota. Lista de competidores directos ubicados en la misma zona comercial donde opera la empresa.
Elaboración propia en base a la investigación realizada, 2020.
59
calidad. Además, señaló que vender directamente a los compradores, les
permite a los minoristas tener mayor capacidad para incrementar los precios
de venta al consumidor final, de tal manera que, esta facultad les favorece
para generar mayores beneficios.
3.2.3.4. Potenciales nuevos competidores
El responsable de tienda indicó que ha surgido una amenaza por parte de
sus mismos clientes minoristas, ya que éstos han empezado a organizarse
en grupos de seis a nueve personas para adquirir mercadería directamente
de los proveedores de Iquique, haciéndolos más competitivos con precios
más bajos y, por ende, provocando la caída de las ventas de los
comerciantes ferreteros de la Galería Coronel Mendoza.
Por otra parte, expresó que, a corto plazo, es poco probable que surjan
nuevas ferreterías en la zona, debido a la situación económica por la que se
encuentra atravesando el país actualmente.
3.2.3.5. Proveedores
En conversaciones con el responsable de tienda, se pudo identificar que los
proveedores son las tiendas de las marcas Uyustools, Kamasa, Pegasus y
Lyde. Además, indicó que todos sus proveedores son de fácil acceso,
siempre cuentan con productos disponibles y son responsables con la
entrega de mercadería.
Asimismo, manifestó que existe una diversidad de proveedores en Iquique,
pero los que más poder tienen son los que poseen una marca más conocida.
Sin embargo, el entrevistado declaró que, si llegara a encontrar un
proveedor con precios más económicos, no tendría ningún problema para
sustituirlo.
También explicó que actualmente es más sencillo llegar al proveedor, pues
a diferencia de años anteriores, ahora solo basta con contactarlo a través de
WhatsApp para indicarle qué productos necesita, para luego hacer el pago
mediante un depósito bancario o un envío de dinero con un transportista, y
una vez recibido el dinero, el proveedor se encarga de enviar la mercancía
en flete. Por último, indicó que el proveedor de la marca Pegasus es el único
que le vende mercadería a crédito.
3.2.3.6. Productos sustitutos
Un producto que comercializa la ferretería en estudio es el jalador de puerta
o cajón, el mismo que podría ser reemplazado por el uso de un perfil jalador
de aluminio tipo J que se instala en una superficie como una puerta o
compartimiento, tal como se demuestra en la siguiente imagen:
60
Otro producto sustituto que podría reemplazar, esta vez, a las armellas son
las orejas de soldar para candado, como las que se presentan a
continuación:
3.3. Auditoría del área de Marketing
3.3.1. Análisis de los objetivos de marketing
Según lo conversado con el personal de la empresa, el objetivo que aspiran
alcanzar es la expansión del negocio a otra ciudad como Arequipa, debido a que
Figura 6
Producto sustituto de un jalador
Nota . Jalador de aluminio tipo J que sustituye a los
jaladores ofrecidos por la empresa en estudio. Tomado
de STRAC CUCINE por STRAC CUCINE, 2020, Mercado
Libre (articulo.mercadolibre.com.ve).
Figura 7
Producto sustituto de una armella
Nota . Orejas de soldar para candado que sustituyen a
las armellas ofrecidas por la empresa en estudio.
Adaptado de FERREPUNTO por FERREPUNTO, 2019,
Ferrepunto (www.ferrepunto.com).
61
la propietaria del negocio cuenta con un local en dicha ciudad que actualmente
está siendo alquilado para otro negocio.
Se consideró que el objetivo señalado líneas arriba es ambiguo, ya que no está
delimitado y, por otro lado, es muy ambicioso para ser un objetivo de corto o
mediano plazo, ya que existen muchos aspectos de la empresa que se deben
ordenar, mejorar y/o fortalecer. Asimismo, a causa de la situación actual, se
estimó que es momento de que la empresa se reinvente y adapte a las nuevas
condiciones del mercado.
3.3.2. Análisis de las estrategias actuales
De acuerdo con lo indicado por el responsable de tienda en la entrevista
realizada, la información recolectada es la siguiente:
3.3.2.1. Estrategia de marketing
A. Estrategias de segmentación
El responsable de tienda señaló que los clientes de este negocio son los
comerciantes minoristas. No obstante, también declaró que también
venden productos al consumidor final, pero no representan gran
relevancia dentro de la cartera de clientes de la empresa.
Con relación a lo indicado en el párrafo anterior, el responsable de tienda
expresó que el motivo por el que muy pocos consumidores finales acuden
al negocio es la creencia de que las ferreterías de las Galerías Coronel
Mendoza solo comercializan productos al mayoreo.
También, mencionó que dichos clientes minoristas compran mercadería
al por mayor para venderla en centros comerciales como “Micaela
Bastidas”, “Belén”, “Cristina Vildoso”, “Tarapacá” y otros, aplicando
precios de detallista.
En base a estas declaraciones, se consideró que se podría ajustar
algunos criterios de segmentación, de tal forma que sea posible definir
mejor el segmento actual y ampliar el mercado objetivo para que la
empresa tenga la posibilidad de llegar a más usuarios finales.
B. Estrategias de diferenciación de imagen
El responsable de tienda indicó que no han aplicado estrategias para
diferenciarse en el mercado.
Debido a esto y a la competencia que existe en este sector, se sugirió
establecer algunas estrategias de diferenciación de imagen para que la
empresa pueda sobresalir y distinguirse del resto. Dichas estrategias
serán desarrolladas en la sección de propuesta de plan de marketing.
C. Estrategias de fidelización
62
El responsable de tienda indicó, aunque no con mucha certeza, que la
cartera de clientes más leales está conformada por cinco usuarios,
aproximadamente. Además, es preciso indicar que no tienen plena
seguridad de la cantidad total de sus clientes.
También, expresó que en años anteriores (a excepción del año 2019),
cuando las ventas de la empresa eran favorables, a los clientes más
leales se les otorgaba un panetón y un almanaque en temporada
navideña.
Asimismo, el responsable de tienda manifestó que actualmente no se
cuenta con una base de datos de clientes, especificando, también, que
los trabajadores no tienen registrados ni los números telefónicos de los
usuarios, ya que éstos cambian constantemente de equipo o teléfono
móvil, y pues solo los conocen por las reiteradas compras que realizan
en la ferretería.
En base a lo declarado, se sugiere crear una base de datos digital, que
tenga los recursos necesarios y suficientes para la empresa en estudio,
de manera que se pueda indentificar y estudiar las preferencias y
comportamientos de compra de los clientes, con el propósito de que el
equipo de ventas se acerque más al usuario, y que éste se sienta
comprendido y pueda crear o fortalecer un lazo de fidelidad con la
empresa.
D. Estrategia de productos
El responsable de tienda indicó que no poseen una variedad de
productos, ya que solo se han enfocado en la comercialización de unos
cuantos en particular. Por ello, cree que los clientes buscan otros
negocios de la competencia para abastecerse.
Conforme lo señalado por el responsable de tienda, las líneas de
productos que se comercializan actualmente son:
Tabla 4
Líneas de producto Artículos
Herramientas manualesAlicates, destornilladores,
martillos, sierras, entre otros.
Herraje de puertas y muebles Bisagras, jaladores
Cerrajería y seguridadPicaportes, aldabas y
candados
Fijación Armellas
Nota . Lista de líneas de productos comercializadas por la empresa en
estudio. Elaboración propia en base a la investigación realizada, 2020.
Productos comercializados por la empresa en estudio
63
Asimismo, el responsable de tienda declaró que, dependiendo del
producto, pueden llegar de fábrica en estuches, blísteres o bolsas, que a
su vez están empaquetados en cajas de doce, cincuenta, ochenta o cien
unidades. Es preciso mencionar que, se conserva la misma forma de
empaquetado para el cliente. Además, indicó que no manejan ningún
criterio o medida para preservar la calidad del producto ofrecido al cliente.
Con relación a las marcas que distribuyen, el responsable de tienda
señaló que dentro de las existencias de la empresa se pueden encontrar
marcas como Uyustools, Pegasus, Lyde y Kamasa. Según lo indicado, la
empresa en estudio comercializa estas marcas porque son las más
reconocidas y, además, algunas de ellas otorgan facilidades de pago.
Por otro lado, el responsable de tienda manifestó que la empresa no
brinda un servicio posventa a sus clientes, ni un catálogo de productos.
Finalmente, se sugiere definir los niveles de producto de aquellos
artículos que la empresa ofrece, de tal forma que, se tenga un mayor
entendimiento de qué es lo que en realidad venden a sus clientes.
También, se estimó conveniente que se definan medidas para preservar
la calidad de los artículos, además de un servicio posventa que puede
mejorar las relaciones con los clientes.
E. Estrategia de precios
El responsable de tienda expresó que utilizan un porcentaje de ganancia
de 15% y 20% por producto, previamente teniendo en consideración el
porcentaje de los impuestos y/o trámites. Además, indicó que decidieron
utilizar este método de fijación de precios porque la competencia también
lo realiza.
Por otro lado, manifestó que dentro del negocio se manejan dos tarifas
distintas, una para el usuario minorista y otra para el usuario final, siendo
el precio para este último un poco mayor que el precio que se le otorga al
minorista.
Además, mencionó que es poco frecuente que la ferretería otorgue
descuentos a sus clientes, ya que este negocio emplea precios por
mayoreo y no resulta rentable un ajuste de precios.
Según lo declarado, se consideró que esta decisión de precios está
establecida en base a los costos, lo cual asegurará la rentabilidad de la
ferretería.
F. Estrategia de distribución
El responsable de tienda manifestó que, dentro de la cadena distributiva,
que empieza con el fabricante y termina en el usuario final, esta ferretería
es un intermediario que se dirige de forma directa a clientes minoritas y
consumidores finales, pero estos últimos no representan gran relevancia
en las ventas.
64
Con respecto a los proveedores, el responsable de tienda expresó que
tienen tres proveedores que son distribuidores mayoristas de las marcas
Uyustools, Pegasus, Kamasa y Lyde, que se encuentran ubicados en la
Zona Franca de Iquique del país vecino de Chile, que ahora son posibles
de contactar a través de WhatsApp, ya que años atrás era de forma
presencial. Asimismo, el mencionó que, en años anteriores, cuando las
ventas eran buenas, normalmente se requería un abastecimiento
semanal. Sin embargo, ahora se adquiere mercadería, por lo general,
cada tres meses debido a la caída de la demanda. Cabe indicar que, aún
no han podido contactar directamente al fabricante para realizar un
abastecimiento directo.
El responsable de tienda también explicó que una vez adquirida la
mercadería, ésta es transportada a Tacna por medio de flete terrestre.
Debido a que se trata de productos de importación, el entrevistado señaló
que existen dos sistemas para poder ingresar la mercancía a territorio
nacional, Sistema de Zona Franca y Sistema de Régimen General,
detallando que el primero es un proceso rápido, mientras que el segundo
es un proceso que consiste en nacionalizar la mercancía y puede tomar
hasta dos semanas completarlo. Una vez retirada la mercancía, se
procede a almacenarla, una parte en la tienda física y otra en un depósito
ubicado cerca de la misma; en ambos lugares tratan de mantener un
orden distribución de acuerdo con el tipo de producto.
De esta manera, según lo conversado, el responsable de tienda indicó
que actualmente los pedidos los gestiona a través del teléfono móvil, por
lo que el proceso se desarrolla de la siguiente forma:
65
Figura 8
Proceso de logística de la empresa en estudio
Nota. Proceso que se viene realizando desde hace
dos años. Se continuará ejecutándolo de la misma
forma debido a las actuales circunstancias.
Elaboración propia en base a la investigación
realizada, 2020.
66
Por otra parte, declaró que se realiza un inventario físico anual de la
mercancía, que es ejecutado normalmente durante los primeros días de
enero. Además, expresó que no existe un control constante para ver la
entrada y salida de los productos, por lo que sólo llevan un control visual
para determinar qué artículos necesitan ser reabastecidos.
Por último, es oportuno mencionar que se tuvo la oportunidad de acceder
al almacén y tienda de esta empresa, allí se observó que existen muchos
aspectos por mejorar, pues el almacén principal no cuenta con estantes
para que la mercadería esté ordenada y protegida, ya que, en épocas de
lluvia, ésta suele filtrarse por el techo y podría terminar dañando la
mercancía. Asimismo, se pudo percibir que existe mercadería de años
anteriores que necesita ser vendida, lo que significa que no existe una
muy buena rotación de inventarios.
G. Estrategia de comunicación
En la entrevista realizada, el responsable de tienda declaró que la
empresa no cuenta con un logotipo que le permita distinguirse del resto
de la competencia. Aun así, manifestó que siempre se tuvo el deseo de
realizar publicidad, por lo que hace algunos años se mandó a hacer un
panel publicitario que está situado en la parte superior del ingreso a la
tienda, pero el comerciante ubicado al costado de la tienda mandó a
elaborar uno más grande que al colocarlo terminó obstruyendo la
visibilidad del panel de la empresa en estudio.
Con respecto a lo señalado líneas arriba, el responsable de tienda afirmó
que se tiene pensado mandar a elaborar un toldo que sirva para publicitar
el negocio. También declaró que, aunque la empresa no haya realizado
publicidad por internet, considera que la creación de una página de
Facebook puede ser viable para que el negocio sea más conocido.
Por otro lado, afirmó que los puntos de contacto con el cliente son
únicamente la tienda física y el teléfono, precisando que sólo algunos
usuarios tienen los números telefónicos de los vendedores. También
manifestó que los productos son presentados al público en una vitrina,
estantes y murales.
En cuanto a la comunicación interna, el responsable de tienda expresó
que nunca han realizado reuniones entre los colaboradores para
proponer estrategias, verificar los avances o trazar objetivos.
En base a lo declarado, se consideró que es necesario proponer
estrategias de comunicación que tengan un mayor impacto en los
clientes. Dichas estrategias podrán ejecutarse principalmente a través de
WhatsApp y Facebook, aprovechando que este último permite al
emprendedor verificar el impacto y alcance la publicidad generada.
Asimismo, se consideró necesario fomentar la comunicación interna entre
los trabajadores, organizando reuniones en las que los colaboradores
sean partícipes.
67
H. Estrategia de ventas
El encargado indicó que el proceso de ventas inicia cuando el cliente
contacta al equipo de ventas para hacer sus pedidos, ya sea de forma
presencial o por teléfono. Aquellos clientes ubicados en Tacna, que
solicitaron su pedido por teléfono y que no pueden acercarse a la tienda,
se les envía su compra en taxi, de lo contrario, un trabajador va a
entregárselo personalmente. Según lo explicado por el responsable de
tienda, el proceso de ventas se desarrolla de la siguiente manera:
68
Figura 9
Proceso de ventas de la empresa en estudio
Nota . Detalla la venta presencial y virtual con los clientes
minoristas. Elaboración propia en base a la investigación realizada,
2020.
69
El responsable de tienda también indicó que algunos de sus clientes
provienen de otras ciudades del sur, y para abastecerse deben realizar
viajes hasta Tacna. Ante esta situación, manifestó que una posible causa
de la caída de las ventas es la iniciativa que han tomado otros negocios
de la competencia para visitar a sus clientes en el mismo lugar donde se
encuentran con el fin de ofrecerles mercadería y darles la facilidad para
enviarles sus pedidos sin que ellos tengan la necesidad de viajar para
hacerlo. Esto último, representa una amenaza para la ferretería en
estudio, pues el equipo de ventas ha reconocido que aún no ha salido a
buscar a sus clientes, y solo se han dedicado a esperar a que los clientes
lleguen por sí solos.
Por otro lado, el responsable de tienda declaró que no se ha distribuido
la cartera de clientes entre los vendedores, ni se brinda algún tipo de
táctica para mejorar la experiencia de ventas del cliente.
Asimismo, indicó que su objetivo de ventas es expandir el negocio a otras
ciudades, principalmente Moquegua y Arequipa, con el propósito de
incrementar el nivel de ventas de la empresa.
Con lo anteriormente expresado, se consideró que es necesario que
ahora el equipo de ventas sea proactivo y busque a los clientes, en lugar
de esperar a que estos últimos lo hagan, y esto se hará con ayuda de una
base de datos. También, se estimó que es indispensable que se apliquen
estrategias que mejoren la experiencia del consumidor con la empresa.
3.3.3. Análisis de los recursos
Para realizar este análisis, se realizó una entrevista al responsable de tienda,
quien manifestó lo siguiente:
3.3.3.1. Recursos tangibles
El responsable de tienda indicó que, dentro de este tipo de recursos, la
empresa dispone de local propio, estantes, vitrina, escritorios, laptop,
impresora, conexión de internet fijo, teléfono fijo, televisor y cámara de
seguridad. Asimismo, manifestó que, en años anteriores se tuvo la
necesidad de solicitar créditos a instituciones financieras, cuyas
obligaciones de pago fueron realizadas en las fechas pactadas, logrando un
buen historial crediticio.
A partir de lo indicado, se consideró que se tienen los recursos tangibles
necesarios para continuar las operaciones de la empresa, solo se debe
hacer un mejor uso de ellos.
3.3.3.2. Recursos financieros
Además, el responsable de tienda señaló que actualmente cuentan con un
préstamo otorgado por la financiera “Mi Banco”, cuyas cuotas han tenido
que ser aplazadas en dos oportunidades debido a la paralización de
actividades por la pandemia, por lo que, si se reanudan las actividades,
70
deberán continuar pagando a partir de diciembre del presente año por un
periodo de veinticuatro meses, pero intentarán finalizar el pago meses antes.
Ante este hecho, se consultó con el responsable de tienda si consideraba
que tenían recursos económicos para continuar ejerciendo, a lo que
respondió afirmativamente. Por lo que, se estimó que las estrategias
marketing establecidas en este plan serán de mucho beneficio para que la
empresa continúe sus operaciones y pueda alcanzar sus objetivos.
3.3.3.3. Recursos intangibles
El responsable de tienda expresó que cree que la imagen de la empresa es
buena dentro de su cartera de clientes, ya que no se han presentado
problemas; además, tratan de mantener buenas relaciones con los usuarios
para conservarlos.
Ante esta situación, se consideró que una buena atención al usuario es algo
básico y necesario en una empresa, si es que quiere conservar a sus
clientes. No obstante, esto no es suficiente, pues existe mucho por mejorar
y reforzar para que la empresa obtenga un mayor nivel de diferenciación de
imagen frente al resto.
3.3.3.4. Recursos humanos
El responsable de tienda indicó que la empresa está conformada solo por
dos trabajadores y la dueña, pero ella ya no está dedicada al negocio.
Asimismo, señaló que no hay una persona encargada de la contabilidad de
forma permanente, pues solo es contratada por sus servicios cuando son
únicamente requeridos.
Se evaluó lo declarado, y se creyó necesario que la dueña del negocio
entregue de manera formal y escrita el cargo de administrador al trabajador
que actualmente es responsable de encaminar la empresa, a pesar de que
ya lo haya realizado de forma verbal. Asimismo, se consideró conveniente
que se contrate a una persona capacitada para que se encargue de la
contabilidad de la empresa, pero esto corresponde a una decisión que se
ejecute a mediano plazo.
3.4. Investigación de Mercado
Para realizar este estudio, se tomó como muestra a los clientes más leales de la
empresa en estudio, los mismos que de acuerdo con el responsable de tienda, son
cinco usuarios que son comerciantes mayoristas y minoristas del rubro de ferretería
que realizan sus operaciones, algunos en Tacna y otros en Arequipa. Se determinó
que este grupo de clientes será el grupo de estudio porque cuentan con 3 o más años
de experiencia en el rubro, por lo que han podido aportar una información valiosa a la
investigación.
71
3.4.1. Resultados
Dada la coyuntura originada por la pandemia global generada por el virus
COVID-19, se elaboró una guía de entrevista dirigida a los principales clientes
de la empresa en estudio. Las entrevistas realizadas permitieron tener una mejor
perspectiva acerca de las necesidades y opiniones de los usuarios respecto a
distintos aspectos de la ferretería, todo esto con el propósito de establecer las
decisiones de marketing más adecuadas al negocio.
Respecto a las decisiones de marketing, se identificó lo siguiente:
3.4.1.1. Fidelización
Según lo declarado, más de la mitad de los clientes entrevistados indicaron
que son clientes desde que la ferretería abrió sus puertas al público,
mientras que un grupo pequeño dio a conocer que han sido clientes desde
hace dos años aproximadamente.
También es oportuno mencionar que todos los entrevistados se
consideraron clientes fieles de la empresa en estudio. Esto se puede haber
dado porque el responsable de tienda es amigable en su forma de atender
y genera una relación de confianza con los clientes, según lo declarado por
la propietaria del negocio.
Con relación a las retribuciones por su fidelidad, la gran mayoría de los
entrevistados declararon que sí se les otorgó un incentivo por su compra,
asimismo, la mitad de este grupo de clientes indicó que en época navideña
recibieron un panetón y un almanaque, mientras que la otra mitad recordó
que en algún momento fue beneficiado con un descuento. Por otro lado, un
mínimo número de entrevistados indicó que nunca han recibido un incentivo
por su fidelidad de compra, esto último puede ser porque los niveles de venta
de la empresa han ido disminuyendo en los últimos años y no era rentable
otorgar algún incentivo como descuentos, promociones u ofertas, de
acuerdo con lo señalado por la propietaria y el responsable de tienda.
Por otra parte, la mayoría de los entrevistados manifestó que el precio podría
ser un motivo por el que preferirían comprar a la competencia antes que a
la empresa en estudio, por el contrario, otro grupo de usuarios entrevistados
declaró que un motivo sería la mayor variedad de stock de otras empresas
competidoras. Esto puede haberse dado a causa de la existencia de otros
negocios de ferretería, dentro de la misma zona, que proveen una mayor
cantidad de líneas de productos, según lo manifestado por el responsable
de tienda. Asimismo, una mínima cantidad de clientes mencionaron que otro
motivo, aparte del precio, serían las garantías otorgadas por la competencia.
No obstante, una minoría manifestó que, si los precios del negocio son
similares a los de la competencia, este grupo de entrevistados seguiría
optando por comprar su mercancía en la empresa en estudio debido a que
ya existe una relación de confianza.
3.4.1.2. Productos
72
Más de la mitad de entrevistados indicó que las bisagras son los productos
que mayormente adquieren a la empresa en estudio, de este grupo, una
pequeña parte manifestó adquirir, aparte de bisagras, armellas, candados,
ruedas y otras herramientas en general. Por otra parte, un pequeño grupo
expresó que normalmente adquieren solo herramientas en general como
winchas, alicates, desarmadores y otros. Finalmente, la minoría de los
clientes entrevistados manifestó que suele adquirir solo tomacorrientes.
Es oportuno indicar que, todos los entrevistados opinaron que las marcas y
la calidad de los productos ofrecidos por la empresa en estudio son buenas.
Esto va en concordancia con lo expresado por Bautista (2008), quien señala
que una de las fortalezas de las pequeñas ferreterías es la calidad de los
productos ofrecidos al público.
Con relación a la variedad de los productos, todos los entrevistados
mencionaron que, dentro de las líneas de producto que comercializa la
empresa en estudio, la variedad es aceptable y suficiente. Sin embargo, un
poco menos de la mitad indicó que la empresa debería aumentar otras líneas
de producto para que tenga un stock más surtido; esto se debe a que la
empresa no cuenta con los recursos económicos para adquirir más
mercancía, tal como lo indicó la propietaria del negocio. Por otro lado, un
pequeño grupo de clientes entrevistados expresó que pueden observar que
la empresa en estudio hace un esfuerzo por innovar y abastecerse de
nuevos productos.
Los usuarios entrevistados también manifestaron que otros productos que
les gustaría encontrar en stock son focos, cintillos, repuestos de bicicleta y
artículos de ferretería de procedencia nacional.
Asimismo, todos los entrevistados expresaron que la creación de un
catálogo sería algo muy positivo para la empresa. Conviene especificar que,
un cierto grupo indicó que le gustaría recibirlo de forma física y otro dijo
querer recibirlo de forma virtual; mientras que, una minoría indicó que le
gustaría recibirlo de ambas formas.
Por último, es oportuno mencionar que una minoría de los entrevistados hizo
énfasis en que dicho catálogo debería incluir los precios, pues consideran
que puede llegar a ser incómodo tener que consultarlos al equipo de ventas.
Esta perspectiva puede ser explicada mejor por Previale (2019), quien refirió
que algunos estudios relacionados al comportamiento del consumidor
señalaron que cuando un cliente observa que no se indica el precio de un
producto, automáticamente asume que el artículo es costoso y, por ende,
está fuera de su alcance.
3.4.1.3. Atención al cliente
Con relación a este punto, todos los usuarios entrevistados afirmaron que la
atención al cliente que brinda la empresa en estudio es buena. Un pequeño
grupo ratificó que el equipo de ventas siempre ha sido amable y atento. Por
otro lado, todos los entrevistados manifestaron que el equipo de ventas se
encuentra capacitado y conoce sobre las características y funcionamiento
73
de los productos que ofrece la ferretería, además, indicaron que sí reciben
recomendaciones sobre qué productos llevar y cuáles son los de mejor
calidad.
Todo lo antes mencionado puede darse, según la propietaria del negocio,
porque el equipo de ventas cuenta con más de diez años de experiencia en
el rubro y conoce todas las aplicaciones y características de los productos
que se comercializan. Por ello, al ser el equipo de ventas un recurso crítico,
se consideró que la atención al cliente no debe dejar de ser fortalecida, ya
que podría llegar a ser un diferencial de la empresa con respecto a la
competencia.
Por último, todos los entrevistados afirmaron que desearían que la empresa
habilite un servicio posventa que les otorgue garantías ante una eventual
avería en un producto o error de pedido.
3.4.1.4. Precio
En relación con este aspecto, todos los usuarios entrevistados indicaron que
los precios que la empresa en estudio atribuye a sus productos son similares
a los de la competencia, por lo que consideran que los precios de venta son
buenos y aceptables. Aun así, un pequeño grupo expresó que la empresa
siempre debería hacer ajustes en sus precios para no perder su clientela.
Esto es explicado por Bautista (2008), quien indicó que el precio es un factor
que podría condicionar la intención de compra, pues el usuario puede tener
el deseo de adquirir un determinado producto, pero si éste no está dentro de
su presupuesto, el cliente podría preferir comprarlo en otro lugar.
Asimismo, todos los clientes entrevistados afirmaron que los precios que
maneja la empresa en estudio justifican la calidad y atención al cliente
brindado por el equipo de ventas.
3.4.1.5. Distribución
Según lo indicado por los entrevistados, un pequeño grupo realiza sus
compras de forma presencial porque, conforme a Mimbela et al. (2018), los
comerciantes ferreteros primero observan los diversos productos que
ofrecen las ferreterías antes de comprarlos. Mientras que, la mayoría lo hace
presencialmente y también a través de llamadas o WhatsApp, por donde
indican los productos que requieren para que el vendedor los aliste y
posteriormente se realice el pago, logrando que la gestión de los pedidos
sea mucho más rápida.
Además, un pequeño grupo de los entrevistados manifestó que realizan su
abastecimiento de forma semanal, otros indicaron realizarlo quincenalmente
y, por último, una minoría afirmó hacerlo cada mes. La razón por la que los
comerciantes tienen una frecuencia de abastecimiento distinta es porque
cada uno de ellos adquiere su mercancía cada vez que sus clientes finales
lo solicitan.
74
También se pudo identificar que la gran mayoría de los usuarios
entrevistados indicaron que nunca han tenido problemas relacionados a
demoras en la entrega de sus pedidos, en cambio, una minoría indicó que
recuerda que en alguna oportunidad sí tuvo un problema menor que
finalmente fue solucionado.
Asimismo, todos los entrevistados indicaron que desearían que los pedidos
se puedan gestionar a través de medios digitales como WhatsApp, además
de enviarlos hasta el lugar donde se encuentran, debido a la coyuntura y al
temor de desplazarse y contraer la enfermedad del virus COVID-19.
3.4.1.6. Comunicación
Según las entrevistas realizadas, la mayoría de los usuarios entrevistados
indicó que llegaron a saber de la existencia de la empresa en estudio debido
a que ya conocían al responsable de tienda, en ese entonces vendedor,
cuando trabajaba en otro negocio de la competencia. Y, un día al ya no verlo
laborando más en aquel establecimiento, decidieron buscarlo hasta que lo
encontraron y se percataron que había abierto su propio negocio, por lo que
decidieron empezar a adquirir su mercancía en esta nueva ferretería.
Por otro lado, la mayoría de los entrevistados manifestó que les gustaría
recibir información y/o comunicarse con la ferretería por medio de
WhatsApp, en cambio, un cierto grupo mencionó querer recibir información
a través de Facebook. De este último grupo, la mitad declaró que también le
gustaría encontrar información de la empresa en Google. Esto puede darse
porque, conforme a Barrio (2017), cuando se habla de prácticas de compra
de los usuarios, Internet se ha convertido en un elemento concluyente a la
hora de decidir adquirir un determinado producto o marca. El autor también
indicó que la toma de decisiones de compra actualmente se ve afectada por
el uso de las redes, el rápido acceso que tiene el usuario a la información,
la escasa confianza en los canales tradicionales y la mayor credibilidad y
valor del marketing boca a boca.
Asimismo, la gran mayoría de los entrevistados manifestó que les gustaría
recibir, a través de los medios nombrados en el párrafo anterior, la
información de los productos y sus precios. Esto se puede explicar, según
Barrio (2017), porque los usuarios buscan la información de los productos o
servicios en Internet, para luego escoger qué productos finalmente adquirir,
e incluso determinar el lugar o marca donde se comprará el mismo. Mientras
que, un pequeño grupo indicó que desearía recibir asesorías porque de esa
manera podrán informarse y vender mejor la mercancía.
3.4.1.7. Percepción general de cliente
En esta sección se pudo identificar que, un pequeño grupo de los usuarios
entrevistados valora la calidad, la atención al cliente y el precio, mientras
que, otro grupo conformado por menos de la mitad de los entrevistados
manifestó apreciar el precio y la atención al cliente. Asimismo, otro pequeño
grupo declaró que los aspectos que más valora son el precio y la calidad de
75
los productos, y finalmente, una minoría indicó que lo que más valora de la
empresa en estudio es la atención al cliente y sobre todo la relación de
amistad que existe con el equipo de ventas. Con estos resultados, se pudo
identificar que el aspecto que más valoran los compradores es la atención
al cliente, esto es explicado por Mimbela et al. (2018), quien señala que para
que se concrete la venta de los productos, la empresa no solo debe contar
con los productos requeridos, sino que, el equipo de ventas debe saber
comunicar las características, funciones y marcas a los usuarios.
En cuanto a las preferencias del cliente para mejorar su experiencia de
compra, la mayoría de los entrevistados declaró que les gustaría que la
empresa incremente las líneas de productos, otro pequeño grupo manifestó
que desearía que la ferretería ofrezca promociones y/o descuentos y, por
último, una gran minoría indicó que le gustaría que el negocio otorgue
garantías o realice pruebas de los productos antes de venderlos.
El motivo por el que la mayoría de los entrevistados manifestó que desearía
que la empresa añadiera más líneas de productos es porque, de acuerdo
con la propietaria de la empresa en estudio, la ferretería empezó sus labores
con una gran variedad de líneas de artículos, pero con el pasar de los años,
la propietaria y el equipo de ventas notaron que algunas líneas de producto
no tenían mucha demanda, por lo que decidieron especializarse solo en
ciertas líneas de producto, de manera que ya no se tengan existencias que
no puedan venderse.
Finalmente, el total de entrevistados expresó que su opinión en general
respecto a la empresa en estudio es positiva. Para precisar esto, un pequeño
grupo del total de entrevistados mencionó que percibe que la ferretería tiene
aspiraciones de seguir creciendo y no cree que llegue a estancarse.
3.5. Propuesta de plan de marketing
3.5.1. Análisis FODA
Para efectuar este análisis, se tuvo que realizar un análisis MADE, que consistió
en identificar los factores externos a la empresa; así como el análisis MADI, que
permitió reconocer los factores interno de la empresa. Finalmente, ambos
análisis contribuyeron al desarrollo de la matriz FODA cruzado, en la cual se
establecieron las diferentes estrategias de marketing más adecuadas para la
empresa en estudio.
76
3.5.1.1. Análisis de factores externos – MADE
Figura 10
Matriz de factores externos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Lentitud y deficiencia en los procesos de gestión pública. 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 3 4.55%
2Confinamiento de la población, paralización parcial de actividades
económicas y cierre de fronteras.0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 7 10.61%
3 Entrega de avales crediticios para las MIPYME. 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 7 10.61%
4 Suspensión perfecta de labores. 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 3.03%
5 Tipo de cambio al alza. 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 3.03%
6 Caída del consumo privado por menores ingresos. 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 4 6.06%
7 Teletrabajo. 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 3 4.55%
8 E-commerce y servicio delivery . 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 6 9.09%
9 Regulación del uso de plástico y contenedores descartables. 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 7 10.61%
10 Alta competitividad entre empresas del sector comercio. 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 9 13.64%
11Bajas barreras de entrada al sector comercio para los nuevos
competidores.1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 8 12.12%
12 Mayor cantidad de puntos de contacto con proveedores. 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 8 12.12%
66 100.00%
Nota . Factores identificados a partir del Análisis PESTEL, Análisis de las fuerzas competitivas de Porter y Análisis de la naturaleza y estructura del mercado.
Elaboración propia en base a la investigación realizada, 2020.
Nº Factores externos encontrados
Priorización de factores -
Matriz de Impactos Cruzados
Suma
de los
"1"
Ponderación
porcentual
77
Tabla 5
Priorización de factores externos
Muy
Negativa
(-2.0)
Negativa
(-1)
Ni
positiva,
ni negativa
Positiva
(+1)
Muy
Positiva
(+2.0)
Valoració
n de los
factores
Valoración
porcentual de
los factores
1Lentitud y deficiencia en los procesos de
gestión pública.x 4.55% -2 -0.0909
2
Confinamiento de la población, paralización
parcial de actividades económicas y cierre de
fronteras.
x 10.61% -2 -0.2121
3 Entrega de avales crediticios para las MIPYME. x 10.61% 2 0.2121
4 Suspensión perfecta de labores. x 3.03% 1 0.0303
5 Tipo de cambio al alza. x 3.03% -1 -0.0303
6Caída del consumo privado por menores
ingresos.x 6.06% -1 -0.0606
7 Teletrabajo. x 4.55% 0 0.0000
8 E-commerce y servicio delivery . x 9.09% 2 0.1818
9Regulación del uso de plástico y contenedores
descartables.x 10.61% -1 -0.1061
10Alta competitividad entre empresas del sector
comercio.x 13.64% -1 -0.1364
11Bajas barreras de entrada al sector comercio
para los nuevos competidores.x 12.12% -2 -0.2424
12Mayor cantidad de puntos de contacto con
proveedores.x 12.12% 2 0.2424
Nº Factores externos encontrados
Valoración de los Factores
Ponderación
porcentual
Ponderación de los
factores
Nota . Evaluación de los factores externos en base al impacto positivo o negativo que afecta a la empresa en estudio. Elaboración propia en base a la investigación realizada,
2020.
Leyenda de valoración porcentual de los factores
x = 0 ; Igual a cero, no se considera en el FODA
x <0 ; Menor de cero es Amenaza
x > 0 ; Mayor a cero es Oportunidad
78
Tabla 6
Resultados del análisis MADE
Nº Factores externos O / A
1 Lentitud y deficiencia en los procesos de gestión pública. Amenaza
2Confinamiento de la población, paralización parcial de
actividades económicas y cierre de fronteras.Amenaza
3 Entrega de avales crediticios para las MIPYME. Oportunidad
4 Suspensión perfecta de labores. Oportunidad
5 Tipo de cambio al alza. Amenaza
6 Caída del consumo privado por menores ingresos. Amenaza
7 Teletrabajo. Amenaza
8 E-commerce y servicio delivery . Oportunidad
9 Regulación del uso de plástico y contenedores descartables. Amenaza
10 Alta competitividad entre empresas del sector comercio. Amenaza
11Bajas barreras de entrada al sector comercio para los nuevos
competidores.Amenaza
12 Mayor cantidad de puntos de contacto con proveedores. Oportunidad
Nota . Listado de oportunidades y amenazas de la empresa en estudio, identificadas a partir del
Análisis MADE. Elaboración propia en base a la investigación realizada, 2020.
79
3.5.1.2. Análisis de factores internos – MADI
Figura 11
Matriz de factores internos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Local, almacén y mobiliario propio. 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 3 4.55%
2 Insuficientes estrategias de diferenciación de imagen y fidelización. 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 9 13.64%
3 Carencia de una base de datos de clientes. 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 5 7.58%
4 No se cuenta con un stock surtido de productos. 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 5 7.58%
5Se trabaja con las marcas de artículos de ferretería más
reconocidas.1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 6 9.09%
6 Empresa ubicada en una de las zonas más comerciales de la ciudad. 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 6 9.09%
7 Ejecución de un inventario físico anual. 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 8 12.12%
8 Falta de identidad de marca. 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 8 12.12%
9 Escasas estrategias de comunicación. 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 4 6.06%
10 No se realizan reuniones internas. 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 5 7.58%
11 Equipo de ventas experimentado en el rubro por más de una década. 0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 1 6 9.09%
12 Buen servicio de atención al cliente. 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1.52%
66 100.00%
Nota . Factores internos identificados a partir del Análisis interno de la empresa en estudio. Elaboración propia en base a la investigación realizada, 2020.
Nº Factores externos encontrados
Priorización de factores - Matriz de
Impactos Cruzados
Suma
de los
"1"
Ponderación
porcentual
80
Tabla 7
Priorización de factores internos
Muy
Negativa
(-2.0)
Negativa
(-1)
Ni
positiva,
ni negativa
(0.0)
Positiva
(+1)
Muy
Positiva
(+2.0)
Valoració
n de los
factores
Valoración
porcentual de
los factores
1 Local, almacén y mobiliario propio. x 4.55% 2 0.0909
2Insuficientes estrategias de diferenciación de
imagen y fidelización.x 13.64% -2 -0.2727
3 Carencia de una base de datos de clientes. x 7.58% -2 -0.1515
4 No se cuenta con un stock surtido de productos. x 7.58% -2 -0.1515
5Se trabaja con las marcas de artículos de
ferretería más reconocidas.x 9.09% 1 0.0909
6Empresa ubicada en una de las zonas más
comerciales de la ciudad.x 9.09% 2 0.1818
7 Ejecución de un inventario físico anual. x 12.12% -1 -0.1212
8 Falta de identidad de marca. x 12.12% -1 -0.1212
9 Escasas estrategias de comunicación. x 6.06% -2 -0.1212
10 No se realizan reuniones internas. x 7.58% -2 -0.1515
11Equipo de ventas experimentado en el rubro por
más de una década.x 9.09% 2 0.1818
12 Buen servicio de atención al cliente. x 1.52% 2 0.0303
Nº Factores internos encontrados
Valoración de los Factores
Ponderación
porcentual
Ponderación de los
factores
X > 0 ; Mayor a cero es Fortaleza
X <0 ; Menor de cero es Debilidad
X = 0 ; Igual a cero, no se considera en el FODA
Nota . Evaluación de los factores internos en base al impacto positivo o negativo que afecta a la empresa en estudio. Elaboración propia en base a la investigación realizada,
2020.
Leyenda de valoración porcentual de los factores
81
Tabla 8
Resultados del análisis MADI
Nº Factores internos F / D
1 Local, almacén y mobiliario propio. Fortaleza
2 Insuficientes estrategias de diferenciación de imagen y fidelización. Debilidad
3 Carencia de una base de datos de clientes. Debilidad
4 No se cuenta con un stock surtido de productos. Debilidad
5Se trabaja con las marcas de artículos de ferretería más
reconocidas.Fortaleza
6Empresa ubicada en una de las zonas más comerciales de la
ciudad.Fortaleza
7 Ejecución de un inventario físico anual. Debilidad
8 Falta de identidad de marca. Debilidad
9 Escasas estrategias de comunicación. Debilidad
10 No se realizan reuniones internas. Debilidad
11Equipo de ventas experimentado en el rubro por más de una
década.Fortaleza
12 Buen servicio de atención al cliente. Fortaleza
Nota . Listado de fortalezas y debilidades de la empresa en estudio, identificadas a partir del Análisis
MADI. Elaboración propia en base a la investigación realizada, 2020.
82
3.5.1.3. FODA cruzado
En esta sección se realizó la definición de estrategias de marketing a partir
de los factores internos y externos detectados en los análisis previos. Las
estrategias establecidas en esta propuesta son de tipo funcional, de cartera
y diferenciación. Por ello, solo se han planteado estrategias de marketing
que sean factibles de realizar para una empresa pequeña.
De esta forma, las estrategias definidas están dirigidas a la penetración de
mercado, proponiendo mayor inversión en publicidad; desarrollo de nuevos
mercados, estableciendo nuevos servicios y productos; diferenciación y
reconocimiento de imagen, ofreciendo una propuesta de valor
personalizada.
Con esta propuesta se espera generar un mayor nivel de recordación de
marca y sentar la base para un posicionamiento de marca a futuro.
83
Figura 12
FODA cruzado
A1: Lentitud y deficiencia en los procesos de gestión
pública.
A2: Confinamiento de la población, paralización parcial de
actividades económicas y cierre de fronteras.
A3: Tipo de cambio al alza.
A4: Caída del consumo privado por menores ingresos.
A5: Regulación del uso de plástico y contenedores
descartables.
A6: Alta competitividad entre empresas del sector
comercio.
A7: Bajas barreras de entrada al sector comercio para los
nuevos competidores.
E4: Diversificación por conglomerado. (F3,F5,A6)
E5: Plan de comunicación digital. (A2,A6,D6)
E6: Diferenciación de imagen al mercado minorista.
(A6,D5)
Nota . Elaborada a partir de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades identificadas en los Análisis MADE y MADI, las cuales ayudaron a establecer las estrategias de marketing para la
empresa en estudio. Elaboración propia en base a la investigación realizada, 2020.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1: Entrega de avales crediticios para las MIPYME.
E1: Penetración de mercado por medios digitales.
(O3,F4,F5)
E2: Diversificación concéntrica. (O1,O4,D3)
E3: Optimización de abastecimiento. (O1,D4)
O2: Suspensión perfecta de labores.
O3: E-commerce y servicio delivery .
O4: Mayor cantidad de puntos de contacto con
proveedores.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Local, almacén y mobiliario propio.D1: Insuficientes estrategias de diferenciación de imagen y
fidelización.
F2: Se trabaja con las marcas de artículos de ferretería
más reconocidas.D2: Carencia de una base de datos de clientes.
F3: Empresa ubicada en una de las zonas más
comerciales de la ciudad.D3: No se cuenta con un stock surtido de productos.
F4: Equipo de ventas experimentado en el rubro por más
de una década.D4: Ejecución de un inventario físico anual.
F5: Buen servicio de atención al cliente. D5: Falta de identidad de marca.
D6: Escasas estrategias de comunicación.
D7: No se realizan reuniones internas.
84
3.5.2. Objetivos y estrategias de marketing
3.5.2.1. Objetivos de marketing
Figura 13
Alineamiento del primer objetivo de marketing
Nota . Alineamiento con las estrategias de marketing propuestas, las cuales buscan solucionar los problemas indicados. Elaboración propia en base a
la investigación realizada, 2020.
• Insuficiente capital económico.
• Falta de publicidad y diferenciación de imagen.
Problemas
• Penetración de mercado por medios digitales.
• Diversificación concéntrica.
• Diversificación por conglomerado.
• Plan de comunicación digital.
Estrategias• Aumentar los ingresos de la
empresa en un 20% con respecto al año anterior.
Objetivo
85
Figura 14
Alineamiento del segundo objetivo de marketing
Nota . Alineamiento con las estrategias de marketing propuestas, las cuales buscan solucionar los problemas indicados. Elaboración propia en base a
la investigación realizada, 2020.
• Caída en la afluencia de ciudadanos chilenos.
• Insuficiente capital económico.
• Falta de publicidad y diferenciación de imagen.
Problemas
• Penetración de mercado por medios digitales.
• Diversificación concéntrica.
• Diversificación por conglomerado.
• Plan de comunicación digital.
• Diferenciación de imagen al mercado minorista.
Estrategias• Incrementar la cartera de
clientes leales en un 60% con respecto al año anterior
Objetivo
86
Figura 15
Alineamiento del tercer objetivo de marketing
Nota . Alineamiento con las estrategias de marketing propuestas, las cuales buscan solucionar los problemas indicados. Elaboración propia en base a
la investigación realizada, 2020.
• Alta competencia en el mercado.
• Caída en la afluencia de ciudadanos chilenos.
• Falta de publicidad y diferenciación de imagen.
• Procesos arcaicos en la gestión de la empresa.
Problemas
• Penetración de mercado por medios digitales.
• Diversificación concéntrica.
• Optimización del abastecimiento.
• Plan de comunicación digital.
• Diferenciación de imagen al mercado minorista.
Estrategias• Mejorar la experiencia de
compra de al menos 30 usuarios cada mes.
Objetivo
87
Figura 16
Alineamiento del cuarto objetivo de marketing
Nota . Alineamiento con las estrategias de marketing propuestas, las cuales buscan solucionar los problemas indicados. Elaboración propia en base a
la investigación realizada, 2020.
• Alta competencia en el mercado.
• Falta de publicidad y diferenciación de imagen.
• Caída en la afluencia de ciudadanos chilenos.
Problemas
• Penetración de mercado por medios digitales.
• Diversificación concéntrica.
• Optimización del abastecimiento.
• Plan de comunicación digital.
• Diferenciación de imagen al mercado minorista.
Estrategias
• Lograr que por lo menos 120 usuarios reconozcan y diferencien la ferretería en estudio al término de la ejecución del plan.
Objetivo
88
3.5.2.2. Justificación estratégica e identificación de planes de acción
A. Estrategia N° 1: Penetración de mercado por medios digitales
Según lo conversado con los clientes en las entrevistas, se detectó que
hay una cierta cantidad de ellos que radican y laboran en Arequipa, por
lo que, les resulta un poco tedioso viajar todas las veces que necesitan
abastecer sus negocios, y más aún en circunstancias como las que se
están viviendo ahora a raíz de la pandemia. Muchos de ellos, antes de la
pandemia, ya realizaban sus pedidos por WhatsApp, pero acudían a la
tienda para recogerlos y verificar que sus pedidos estén en orden. En
otros casos, un miembro del equipo de ventas solía hacer la entrega del
pedido en la tienda del comprador o se enviaba el pedido por taxi, pero
esto solo era posible para aquellos usuarios que realizan sus funciones
en Tacna.
Por ello, con esta estrategia se propuso la creación y mayor uso de
cuentas en medios digitales con el fin de estar más cerca a los clientes y
así continuar proporcionándoles la información y productos que ellos
solicitan. Asimismo, se propuso la elaboración de un catálogo que pueda
ser entregado a los usuarios en versiones física y virtual; de manera que,
aquellos clientes que viven en otras ciudades también puedan tener
acceso a la información del stock de la tienda. También se planteó el
servicio de entrega a domicilio con empresas delivery para que los
usuarios ya no se vean obligados a ir de forma presencial a tienda para
realizar sus adquisiciones.
Los propósitos de esta estrategia son diversos, pero fundamentalmente
busca entablar una relación más cercana con los clientes de la empresa
a pesar de las adversidades que se han presentado en los último meses,
haciéndoles sentir que la distancia ya no representa un obstáculo para
que ellos continúen abastecíendose y atendiendo a su público. Además,
esta propuesta busca que la ferretería se distinga del resto de negocios
de la zona al ofrecer un nuevo servicio de atención. No esta demás indicar
que, esta estrategia ayudará a que la empresa haga una reforma en sus
procesos, adaptándose a una nueva era digital que también es favorable
y viable para las empresas pequeñas.
89
Tabla 9
Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta
Realizar un plan de muestreo. Área de VentasNivel de implementación del plan
de muestreo100%
Recolectar la información. Área de VentasPorcentaje de avance de la
recolección de información100%
Procesar y analizar la información. Área de Ventas
Porcentaje de avance del
procesamiento y análisis de la
información
100%
Elaborar un informe de los resultados de la
investigación de mercado.Área de Ventas
Nivel de avance del informe de
resultados100%
Identificar el público objetivo a partir del sondeo de
mercado.Área de Ventas
Porcentaje de avance de
identificación de público objetivo100%
Evaluar en reunión los medios digitales más usados
por los usuarios según informe de investigación de
mercado.
Área de Administración y
Área de Ventas
Número de horas de reunión
para evaluar los medios digitales
más usados por los usuarios
5 horas
Seleccionar los medios digitales más utilizados por
los usuarios.
Área de Administración y
Área de Ventas
Número de medios digitales
seleccionados2 medios digitales
Definir el alcance de los medios digitales con
respecto a los usuarios.Área de Ventas Número de usuarios en fanpage 600 usuarios
Realizar una
investigación
descriptiva
Análisis y
definición de los
canales digitales
que se
emplearán
Estrategia N° 1: Penetración de mercado por medios digitales
90
Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta
Definir las formas de presentación del catálogo.
Propietaria, Área de
Administración y Área de
Ventas
Número de formas de
presentación de catálogo
2 formas de
presentación
Realizar fotografías a los productos. Área de VentasNivel de avance de sesión
fotográfica100%
Editar el contenido del catálogo de productos y
preparar los prototipos de catálogo.Área de Ventas
Nivel de avance de edición del
contenido y preparación de
prototipos de catálogo
100%
Presentar los prototipos del catálogo a la propietaria y
responsable de tienda y seleccionar uno de ellos.Área de Ventas
Prototipos de catálogo
seleccionados2 prototipos
Imprimir el catálogo para su distribución al público. Área de Ventas Número de catálogos físicos500 catálogos
físicos
Evaluar y definir en reunión los métodos de pago de
mayor uso por los usuarios según informe de
investigación de mercado.
Propietaria, Área de
Administración y Área de
Ventas
Número de métodos de pago
definidos
3 métodos de
pago
Aperturar las cuentas de depósito en bancos y cajas
según el informe de investigación de mercado.
Propietaria y Área de
Administración
Número de cuentas bancarias
abiertas
2 cuentas
bancarias
Seleccionar la categoría del fanpage de la empresa. Área de VentasCategoría de fanpage
seleccionada
1 categoría de
fanpage
Personalizar el fanpage de la empresa. Área de VentasNivel de avance de la
personalización del fanpage100%
Crear y configurar la tienda online en las plataformas
identificadas.Área de Ventas
Porcentaje de avance de
creación y configuración de la
tienda online
100%
Cargar y organizar las imágenes de los productos por
categorías.Área de Ventas
Número de imágenes cargadas
a la tienda online70 imágenes
Elaboración del
catálogo de
productos
Definición de
métodos de pago
Creación del
fanpage y tienda
online en las
plataformas
digitales
previamente
definidas
91
Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta
Buscar y cotizar el costo del servicio delivery con
terceros.Área de Ventas
Número de cotizaciones de
servicio delivery recibidas4 cotizaciones
Evaluar en reunión las cotizaciones, seleccionar la
empresa que brindará el servicio delivery y
comunicárselo.
Propietaria, Área de
Administración y Área de
Ventas
Empresa delivery seleccionada 1 empresa delivery
Planificar y elaborar un vídeo demostrativo sobre el
proceso de compra a través de plataformas digitales,
métodos de pago, preparación y entrega de pedidos.
Área de Ventas
Porcentaje de avance de la
planificación y elaboración de
vídeo demostrativo
100%
Presentar el vídeo demostrativo a la propietaria y
responsable de tienda.Área de Ventas
Nivel de aprobación del vídeo
demostrativo100%
Publicar el vídeo demostrativo y el catálogo de
productos en el fanpage y difundirlos por WhatsApp .Área de Ventas
Vídeo demostrativo publicado en
fanpage y enviado por Whatsapp
1 vídeo
demostrativo
Entregar los catálogos físicos a los clientes
minoristas que realicen compras presenciales.Área de Ventas
Número de catálogos físicos
entregados
500 catálogos
físicos
Difusión del e-
commerce y
servicio delivery
entre los
usuarios
Implementación
del servicio
delivery
Nota . Despliegue de tácticas y actividades que contiene la estrategia, medidas a través de indicadores y metas. Elaboración propia en base a la investigación realizada, 2020.
92
Figura 17
Diseño del fanpage de la empresa
Nota . Fanpage de la empresa donde se exhibe el logotipo, colores y un vídeo
informativo sobre el nuevo servicio delivery . Elaboración propia en base a la
investigación realizada, 2020.
Figura 18
Portada del catálogo digital de la empresa
Nota . Propuesta para el diseño de portada del catálogo
digital de la empresa en estudios. Elaboración propia en
base a la investigación realizada, 2020.
93
B. Estrategia N° 2: Diversificación concéntrica
Gracias a las entrevistas realizadas a los principales clientes, se identificó
que a pesar de tener un stock surtido dentro de las categorías que
actualmente se comercializa, los usuarios indicaron que les gustaría que
la empresa estudiada pueda expender otras líneas de producto,
diferentes a las que ya se encuentran disponibles. La diversificación
concéntrica posibilitará el aumento de los ingresos de la empresa, pues
los usuarios podrán realizar mayores volúmenes de compra sin tener que
recurrir a la competencia para adquirir aquellos productos que la empresa
no comercializa.
Asimismo, el incremento de las líneas de producto ayudará a que la
empresa amplíe su cartera de clientes, logrando que disfruten una mejor
experiencia de compra, pues tendrán acceso a un stock más grande y
diverso. Además, aprovechando que el equipo de ventas es muy
capacitado y conocedor del rubro, los clientes podrán recordar a la
ferretería como un negocio que tiene vendedores que ofrecen una
diversidad de artículos de ferretería. No esta demás manifestar, que todo
lo antes mencionado favorecerá el aumento de la cuota de mercado que
posee actualmente la empresa.
94
Tabla 10
Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta
Realizar una investigación descriptiva. Área de VentasNivel de avance del desarrollo de
la investigación descriptiva100%
Identificar los potenciales productos que podrían
añadirse al portafolio.
Propietaria, Área de
Administración, Área de
Ventas y Área de
Abastecimiento y Logística
Número de potenciales
productos
10 potenciales
productos
Identificar la frecuencia de compra.Área de Ventas y Área de
Abastecimiento y Logística
Nivel de avance del cálculo de
frecuencia de compra de
clientes
100%
Establecer el margen de ganancia.
Propietaria, Área de
Administración y Área de
Ventas
Porcentaje de margen de
ganancia establecido
30% de margen de
ganancia
Definir en reunión el precio de venta de los productos.
Propietaria, Área de
Administración y Área de
Ventas
Número de horas de reunión
para la definición de precio4 horas de reunión
Evaluar la necesidad de capital mediante la
elaboración de un flujo de caja.
Propietaria, Área de
Administración y Área de
Ventas
Nivel de avance de la
elaboración de flujo de caja100%
Seleccionar la entidad financiera.Propietaria y Área de
AdministraciónEntidad financiera seleccionada
1 entidad
financiera
Reunir la documentación requerida por la entidad
financiera.
Propietaria y Área de
AdministraciónNúmero requisitos 9 requisitos
Presentar la documentación y solicitar el préstamo.Propietaria y Área de
Administración
Nivel de avance del proceso de
solicitud del préstamo100%
Identificación de
otros productos
requeridos por
los usuarios
Fijación de
precios
Adquisición de
financiamiento
Estrategia N° 2: Diversificación concéntrica
95
Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta
Cotizar el costo de los productos potenciales con
diferentes proveedores.
Área de Ventas y Área de
Abastecimiento y Logística
Número de cotizaciones de
proveedores recibidas5 cotizaciones
Evaluar en reunión las cotizaciones y seleccionar a
los proveedores.
Propietaria, Área de
Administración, Área de
Ventas y Área de
Abastecimiento y Logística
Número de proveedores
seleccionados2 proveedores
Realizar los pedidos a los proveedores y efectuar los
depósitos por concepto de pago.
Área de Abastecimiento y
Logística
Número de pedidos realizados y
pagados2 pedidos
Gestionar el envío y trámite de importación de la
mercadería.
Área de Administración y
Área de Abastecimiento y
Logística
Nivel de avance del proceso de
envío y tramite de importación de
mercancía
100%
Recepcionar y ordenar los productos en almacén y
tienda.
Área de Abastecimiento y
Logística
Nivel de avance de la
organización de los productos
en almacén y tienda
100%
Capacitar al equipo de ventas sobre la funcionalidad
de los nuevos productos.
Área de Ventas y Área de
Abastecimiento y Logística
Número de horas de
capacitación trimestral5 horas
Realizar fotografías a los nuevos productos. Área de VentasNivel de avance de sesión
fotográfica100%
Editar el catálogo de los nuevos productos. Área de VentasNivel de avance de la
elaboración de catálogo de 100%
Publicar el catálogo de los nuevos ingresos en las
diferentes plataformas.Área de Ventas
Porcentaje de avance de la
publicación del catálogo de
nuevos productos en las
plataformas seleccionadas
100%
Contacto con
proveedores
Difusión de la
incorporación de
nuevos artículos
al portafolio de
productos
Nota . Despliegue de tácticas y actividades que contiene la estrategia, medidas a través de indicadores y metas. Adaptación propia en base a la investigación realizada, 2020.
96
Figura 19
Propuesta de línea de iluminación
Nota . Línea de producto solicitada por los clientes en las
entrevistas. Tomado de Ferretería Alemana Berlín S.R.L .
por Ferretería Alemana Berlín SRL., 2018, Facebook
(https://www.facebook.com/alemanaberlinsrl/)
Figura 20
Propuesta de línea de productos nacionales
Nota . Categoría de artículos solicitada por los clientes en las entrevistas. Tomado
de Línea Ferretería por Multiservicios Contreras Hermanos E.I.R.L., 2018,
Multiservicios Contreras Hermanos E.I.R.L. (www.mcheirl.com.pe/categoria-
producto/ferreteria-en-general/)
97
C. Estrategia N° 3: Optimización de abastecimiento
La empresa actualmente posee un stock de productos que fueron
adquiridos hace mucho tiempo y cuya venta es muy lenta porque no son
artículos altamente demandados por los usuarios. Además, dentro de los
almacenes existe mucho desorden y peligro, tanto para la mercancía
como para los vendedores que sacan la mercadería, pues los espacios
para desplazarse son pequeños y, es necesario precisar que, en el
almacén principal no se cuenta con estantes para ordenar las cajas llenas
de productos.
Conviene especificar que, en temporada de lluvia el agua suele filtrarse
por el techo del almacén principal, y a pesar de que las filtraciones no son
de gran magnitud y solo sucedan un par de veces al año, esto causa
preocupación en los integrantes de la empresa, pues la mercancía se
encuentra en el suelo y podría llegar a humedecerse, deteriorando su
presentación y calidad.
Por otro lado, es necesario tener presente otro problema que ha estado
presente desde el inicio, y es el registro manual de los ingresos y salidas
de los productos en cuadernos, lo que representa un inconveniente
porque los procesos se retrasan, los vendedores podrían olvidar de
actualizar los registros o la información podría llegar a perderse causando
problemas serios.
Por tales motivos, esta estrategia busca que todo el proceso de
abastecimiento sea planificado y organizado de forma óptima, evitando
inconvenientes como los que fueron descritos anteriormente. Es por eso
que, dentro de las actividades planteadas se contempló la adquisición de
mobiliario como estantes y escaleras para facilitar el orden y acceso a la
mercancía; así como, la implementación de un sistema de control de
inventarios que registrará las entradas y salidas de los productos,
frecuencia de compra, productos de mayor o menor demanda, emisión
de comprobantes de pago y otros beneficios que también ayudarán a la
creación de una base de datos para la empresa.
98
Tabla 11
Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta
Calcular la rotación de inventarios.Área de Abastecimiento y
Logística
Costo de ventas / Inventario
promedio3 veces
Identificar las líneas de producto de mayor y menor
demanda.Área de Ventas
Número de líneas de
productos de mayor y menor
demanda
2 líneas de
producto de mayor
demanda y 1 línea
de producto de
menor demanda
Identificar la frecuencia de compra de los clientes
minoristas.Área de Ventas
Nivel de avance del cálculo de
frencuencia de compra de
clientes
100%
Definir los objetivos del proceso de abastecimiento.
Área de Administración y
Área de Abastecimiento y
Logística
Número de objetivos definidos 4 objetivos
Evaluar en reunión el layout actual del almacén y tienda
e identificar situaciones de mejora.
Propietaria, Área de
Administración y Área de
Abastecimiento y
Logística
Número de horas de reunión
para evaluar el layout actual
de almacén y tienda e
identificar situaciones de
mejora
5 horas de reunión
Diseñar un nuevo layout para la distribución y
organización de mercadería en los diferentes espacios.
Área de Administración y
Área de Abastecimiento y
Logística
Nivel de avance del diseño de
los nuevos layouts de almacén
y tienda
100%
Identificar el mobiliario requerido para almacén y tienda
y cotizar los costos con fabricantes.
Área de Administración y
Área de Abastecimiento y
Logística
- Número de estantes
requeridos
- Número de cotizaciones
recibidas
- 3 estantes y 1
escalera
- 6 cotizaciones
recibidas
Seleccionar a los fabricantes y mandar a fabricar el
mobiliario.
Propietaria y Área de
Administración
Número de fabricantes
seleccionados y adelanto de
pago
2 fabricantes
Instalar el mobiliario según el nuevo layout y realizar el
pago.
Área de Administración y
Área de Abastecimiento y
Logística
Nivel de avance de la
instalación de mobiliario100%
Recolección de
información
Optimización
de los espacios
de almacén y
tienda
Estrategia N° 3: Optimización de abastecimiento
99
Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta
Definir en reunión un cronograma para las posibles
fechas de abastecimiento.
Área de Administración,
Área de Abastecimiento y
Logística y Área de
Ventas
Porcentaje de avance de la
elaboración de cronograma
mensual
100%
Contactar a los proveedores y realizar los pedidos.Área de Abastecimiento y
Logística
Número de pedidos
realizados12 pedidos
Cambiar la moneda nacional y efectuar los depósitos
por concepto de pago.
Área de Abastecimiento y
Logística
Número de depósitos
realizados12 depósitos
Gestionar el envío y trámite de importación de
mercancía.
Área de Administración y
Área de Abastecimiento y
Logística
Nivel de avance del envío y
trámite de importación de
mercancía
100%
Etiquetar y organizar los productos por categorías y
método FIFO.
Área de Abastecimiento y
Logística
Porcentaje de avance del
etiquetado y organización de
productos
100%
Buscar expertos en elaboración de sistemas de
inventario y solicitar cotizaciones.
Área de Administración y
Área de Abastecimiento y
Logística
Número de cotizaciones de
expertos recibidas3 cotizaciones
Evaluar y seleccionar en reunión al experto que se
encargará de la elaboración del sistema.
Propietaria, Área de
Administración y Área de
Abastecimiento y
Logística
Experto seleccionado 1 experto
Entregar información al experto.Área de Abastecimiento y
Logística
Porcentaje de avance de la
remisión de información al
experto
100%
Verificar el funcionamiento y adaptar el sistema de
control de inventarios a los procesos de la empresa.
Área de Administración y
Área de Abastecimiento y
Logística
Nivel de adaptación del
sistema a los procesos de la
empresa
100%
Realizar el pago al experto por instalación y
mantenimiento.Área de Administración
Número de mantenimiento
realizados6 mantenimientos
Abastecimiento
y organización
de mercadería
en almacén y
tienda
Elaboración del
sistema de
control de
inventario
Nota . Despliegue de tácticas y actividades que contiene la estrategia, medidas a través de indicadores y metas. Elaboración propia en base a la investigación
realizada, 2020.
100
Figura 21
Propuesta de estantes para almacén
Nota . Modelo de estante requerido para el almacén
principal de la empresa estudio. Tomado de Estanterías
de ángulo ranurado por Mecalux Esmena, 2020. Mecalux
Esmena (www.mecalux.es/)
Figura 22
Propuesta de sistema de control de inventarios
Nota . Sistema de control de inventarios que indica las categorías de información a las
que la empresa puede acceder. Tomado de Cómo hacer un invenario de entradas y
salidas en Excel por El Tío Tech, 2020. El Tío Tech (eltiotech.com/inventario-de-
entradas-y-salidas/)
101
D. Estrategia N° 4: Diversificación por conglomerado
La ferretería estudiada se encuentra ubicada en una zona de alto
movimiento comercial, y la presencia de servicios de fotocopias e
impresiones es muy escasa y sin publicidad. A lo largo de estos años, se
ha percibido que existe una posible necesidad de implementar dichos
servicios porque los comerciantes que se dedican a la importación de
productos necesitan realizar sus trámites y, para ello requieren estos
servicios. Además, cerca a la ferretería existen algunas instituciones
educativas, por lo tanto, hay una notable presencia de escolares, la gran
mayoría son hijos de los comerciantes de la zona, que realizan sus
deberes escolares en las tiendas de sus padres, que dicho sea de paso,
son muy pocos los que disponen de una impresora o fotocopiadora en su
local de trabajo.
Pese a que, actualmente los escolares no asisten a clases presenciales
a causa de la pandemia, es oportuno recordar que en algún momento lo
volverán a hacer y retomarán su rutina de acurdir a las tiendas de sus
padres después de sus actividades escolares, pues muchos de ellos
viven lejos y sin un adulto que los custodie en su hogar. Por eso, los
padres prefieren que sus hijos vayan a sus puestos de trabajo para que
allí realicen sus tareas junto con ellos.
Por dichos motivos, se propuso esta estrategia con el objetivo de
satisfacer esta demanda potencial, y a la vez, aprovechar que la empresa
actualmente posee los equipos necesarios para poder realizar este tipo
de servicios.
102
Tabla 12
Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta
Entrevistar a los usuarios. Área de VentasNúmero de usuarios
entrevistados
15 usuarios
entrevistados
Reconocer en reunión la necesidad insatisfecha y
evaluar si se disponen los recursos.
Propietaria, Área de
Administración y Área de
Ventas
- Necesidad insatisfecha
reconocida
- Número de recursos
disponibles
- 1 necesidad
insatisfecha
reconocida
- 4 recursos
disponibles
Estimar y evaluar en reunión los costos y
presupuesto.
Área de Administración y
Área de Ventas
Número de horas de reunión
para evaluar los costos y
presupuesto
3 horas de reunión
Verificar el funcionamiento de la máquina y realizar
mantenimiento.
Área de Administración y
Área de Ventas
Nivel de funcionamiento de la
máquina100%
Adquirir materiales para el desarrollo de los servicios.Área de Abastecimiento y
Logística
Número de materiales
adquiridos para el desarrollo de
los servicios
2 materiales
Instruir al equipo de ventas para la ejecución de los
servicios.Área de Administración
Número de horas de
capacitación al equipo de ventas
3 horas de
capacitación
Adquirir materiales para la elaboración de carteles de
promoción de los servicios.Área de Ventas
Número de materiales
adquiridos para la promoción de
los servicios
5 materiales
Elaborar y publicar carteles de promoción de los
servicios.Área de Ventas
Número de carteles de
publicidad
18 carteles de
publicidad
Implementación
de los servicios
Difusión de los
nuevos servicios
Nota . Despliegue de tácticas y actividades que contiene la estrategia, medidas a través de indicadores y metas. Elaboración propia en base a la investigación realizada,
2020.
Identificación de
las necesidades
de los usuarios
Estrategia N° 4: Diversificación por conglomerado
103
Figura 23
Propuesta de los servicios de fotocopias e impresiones
Nota . Propuesta de nuevos servicios considerando los recursos y
necesidades de empresa en estudio. Tomado de Portafolio de
Servicios por Karen Bueno, 2016. Slideshare
(es.slideshare.net/KarenBueno3/portafolio-de-servicios-internet-jy)
Figura 24
Nota . Cartel que promociona los nuevos servicios de fotocopias e
impresiones como parte de la estrategia de diversificación por
conglomerado. Elaboración propia en base a la investigación
realizada, 2020.
Propuesta de cartel de publicidad de los servicios de
fotocopias e impresiones
104
E. Estrategia N° 5: Plan de comunicación digital
Debido a que la estrategia N° 1 y N° 5 están relacionadas porque
contemplan el uso de plataformas digitales, se planteó que para la
estrategia N° 5 se proceda con el estudio del target, debido a que en la
estrategia N° 1 solo se hace su identificación. Estudiar el target a través
del Buyer Persona ayudará a la empresa a conocer a sus clientes y
comprender sus gustos, pensamientos, necesidades, formas de
comunicación, comportamiento de compra, entre otros. Estas variables
permitirán a la empresa compartir contenidos más personalizados porque
serán transmitidos a través de los canales de mayor preferencia de los
usuarios, con mensajes que causen mayor impacto en ellos, para que
posteriormente se registren más conversiones.
Con relación al plan de contenidos, se tiene pensado realizar un
cronograma, en otras palabras, una parrilla de contenidos en la que se
detallarán criterios como: fechas, tema, segmento, red social, tono
comunicacional, tipo de contenido y otros. Además, es preciso indicar que
dentro del plan de contenidos se ha planeado publicar infografías sobre
las características de los productos, vídeos demostrativos donde se
exponga el funcionamiento o instalación de productos, trivias para
fomentar la participación de los usuarios, charlas para brindar
recomendaciones o capacitar a los clientes. Asimismo, se ha propuesto
configurar WhatsApp Business y vincularlo al fanpage para poder enviar
mensajes predeterminados a los usuarios y incentivar una comunicación
fluida con los clientes.
Por último, esta estrategia también puede ir relacionada a la estrategia
N° 3, pues esta última propone la implementación de un sistema de
control de inventarios que ayudará a identificar a los comporadores, su
frecuencia de compra, los productos que más solicitan y otros aspectos.
En consecuencia, utilizar esta información como una base de datos será
conveniente para realizar seguimiento y dirigirse a los usuarios a través
de WhatsApp Business ofreciéndoles, por ejemplo, productos que
normalmente adquieren de forma quincenal o mensual, recomendaciones
sobre los productos, nuevos ingresos, manuales de usuario, entre otros
beneficios, de tal forma que, los clientes perciban el interés y aprecio que
tiene la empresa por ellos. Por tanto, dichas actividades ayudarán a que
la empresa pueda crear poco a poco una comunidad activa que se sienta
escuchada por la empresa.
105
Tabla 13
Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta
Elaborar un Business Model
Canvas y un análisis FODAÁrea de Ventas
Porcentaje de avance de
la elaboración del
Business Model Canvas y
FODA
100%
Analizar el target del mercado
online y puntos de contacto de
la empresa con los clientes
Área de Ventas
- Nivel de avance de
Buyer Persona
- Nivel de avance del
Costumer Journey Map
- 2 Buyer
Persona
- 1 Costumer
Journey Map
Definir los objetivos
comercialesÁrea de Ventas
Número de objetivos
comerciales
4 objetivos
comerciales
Estimar y evaluar en reunión
los costos y presupuestoÁrea de Ventas
Número de horas de
reunión para estimar y
evaluar costos y
presupuesto
5 horas de
reunión
Evaluar y determinar en
reunión los medios pagados,
medios propios y los formatos
de contenido
Área de
Administración y
Área de Ventas
- Número de medios
pagados y propios de
publicidad digital
- Número de formatos de
contenido
- 4 medios
pagados y
propios
- 10 formatos
de contenido
Vincular WhatsApp Business
con el fanpage, crear el
chatbot para respuestas
automáticas y realizar las
pruebas de funcionamiento
Área de Ventas
- Porcentaje de avance
de la vinculación de
chatbot con WhatsApp
Business
- Número de pruebas de
funcionamiento
- 100%
- 3 pruebas de
funcionamiento
Determinar el tipo de campaña
en Facebook Ads y el público
objetivo
Área de Ventas
- Tipo de campaña en
Facebook Ads
seleccionada
- Número de impresiones
- 1 tipo de
campaña
seleccionada
- 500
impresiones
Definir en reunión el
presupuesto de la publicidad
en Facebook Ads y su
frecuencia de transmisión
Área de
Administración y
Área de Ventas
Número de horas de
reunión para definir el
presupuesto y frecuencia
de transmisión
3 horas de
reunión
Elaborar el anuncio publicitario
bimestral, publicarlo e
interactuar con los usuarios
Área de VentasNúmero de anuncios
publicitarios elaborados
4 anuncios
publicitarios
Elaborar una parrilla de
contenidos para organizar la
difusión del plan de contenidos
y presentarlo a la propietaria y
responsable de tienda
Área de Ventas
Nivel de elaboración
aprobación de la parrilla
de contenidos
100%
Establecer los KPI
Área de
Administración y
Área de Ventas
Número de KPI
establecidos5 KPI
Realizar el seguimiento de los
KPIÁrea de Ventas
Nivel de seguimiento y
control de los KPI100%
Estrategia N° 5: Plan de comunicación digital
Nota . Despliegue de tácticas y actividades que contiene la estrategia, medidas a través de indicadores y metas.
Elaboración propia en base a la investigación realizada, 2020.
Plan de
contenidos
Plan de
difusión y
promoción
Medición y
seguimiento
del plan de
contenidos
106
Figura 25
Nota . Chatbot que genera respuestas automáticas
para atender los mensajes de los clientes.
Adaptado de WhatsApp for business chabot por
Navarra Tecnología del Software S.L., 2020,
Navarra Tecnología del Software S.L.(www.nts-
solutions.com/whatsapp-for-business-chatbot.html)
Chatbot para WhatsApp Business de la
empresa en estudio
107
Figura 26
Propuesta de anuncio publicitario para Facebook Ads
Nota . Propuesta para una campaña publicitaria en Facebook Ads
donde se promociona el nuevo catálogo online de la empresa en
estudio. Adaptado de Facebook crece en publicidad más lento y
Google revela una disminución de ingresos rara por Forbes, 2020,
Forbes (https://forbes.es/empresas/73279/facebook-crece-en-
publicidad-mas-lento-y-google-revela-una-disminucion-de-ingresos-
rara/).
Nota . Parrilla de contenidos donde se especificará el tipo de contenido, fecha, red
social, segmento, tono comunicacional, mensaje y otros criterios. Elaboración propia
en base a la investigación realizada, 2020.
Figura 27
Parrilla de contenidos
FB IG Yt TIK Enlace Texto Imagen Vídeo
Buscar noticia y enlace Interacciones
Domingo 13
Copy (Mensaje)Etiquetas /
Hashtags
Especificaciones
contenido
Acción
deseadaInversión
Red Social Tono
Comunicacional
Tipo contenidoSemana Fecha Tema Segmento
S1
S2
S3
108
F. Estrategia N° 6: Diferenciación de imagen al mercado minorista
Como se mencionó anteriormente, Tacna es una ciudad con una gran
actividad comercial, y dentro de este sector también existen muchos
pequeños negocios ferreteros que forman parte de la competencia,
generalmente ofrenciendo productos de las mismas categorías,
compitiendo en el mercado principalmente por estrategias de precios y
atendiendo a pequeñas carteras de clientes que los distinguen
precisamente por dicho beneficio.
No obstante, competir con precios bajos en un mercado con un alto nivel
de competencia, donde es necesario distinguirse del resto, no resulta
rentable a largo plazo. Por tal motivo, para continuar manteniéndose
vigente en el mercado es elemental aplicar estrategias de diferenciación
de imagen con el propósito de que los consumidores logren recordar la
marca y haya una mayor probabilidad de que retornen a hacer sus
compras en el mismo lugar; sin embargo, estos negocios de la
competencia no consideran estas estrategias dentro de sus labores.
Por consiguiente, se propuso la estrategia de diferenciación de imagen
para la empresa estudiada porque, unida con el equipo de ventas
experimentado y el buen servicio de atención al cliente que brindan, esta
propuesta podrá lograr que la ferretería alcance un notable nivel de
diferenciación dentro del mercado; además, mejorará la experiencia de
compra de los clientes, pues se les otorgará merchandising como forma
de retribución por sus compras, y también el nivel de ingresos de la
empresa aumentará.
109
Tabla 14
Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta
Realizar un análisis de la situación actual de la
empresa.Área de Ventas
Porcentaje de avance de la
elaboración actual del análisis de
la empresa
100%
Recolectar información sobre la percepción de los
clientes acerca de la empresa.Área de Ventas
Porcentaje de avance de la
recolección de información de la
percepción de los clientes sobre
la empresa
100%
Procesar y analizar la información recogida. Área de Ventas
Porcentaje de avance del
procesamiento y análisis de la
información recolectada
100%
Definir los objetivos, presupuesto y costos.Área de Administración
y Área de Ventas
- Número de objetivos definidos
- Nivel de avance de la
elaboración del presupuesto
asignado
- 4 objetivos definidos
- 100%
Realizar la búsqueda de antecedentes.Área de Administración
y Área de Ventas
Nivel de avance de la búsqueda
de antecedentes100%
Definir en reunión el mensaje y lenguaje de marca
que se desea transmitir.Área de Ventas
Número de horas de reunión para
definir el mensaje y lenguaje de
marca
4 horas de reunión
Diseñar la imagen visual (tipografía, logo, colores) y
elementos tangibles de la marca.Área de Ventas
Porcentaje de avance del diseño
de la imagen visual y elementos
tangibles
100%
Estrategia N° 6: Diferenciación de imagen al mercado minorista
Diseño de los
elementos
gráficos de la
marca
Análisis de la
estrategia
110
Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta
Solicitar información de requisitos. Área de Administración Número de requisitos 4 requisitos
Completar el formulario de solicitud y realizar el pago. Área de AdministraciónPorcentaje de avance del llenado
del formulario y pago realizado100%
Presentar la solicitud y los requisitos a Indecopi. Área de Administración
Porcentaje de avance de la
presentación de solicitud y
recolección de requisitos
100%
Esperar la publicación y evaluación de la marca. Indecopi
Número de días del proceso de
publicación y evaluación de
marca
180 días
Cotizar el costo de la elaboración de letrero
publicitario, toldo y merchandising .Área de Ventas
Número de cotizaciones
recibidas
9 cotizaciones
recibidas
Seleccionar a los fabricantes de letrero, toldo y
merchandising y solicitar su elaboración.Área de Administración
Número de fabricantes
seleccionados
3 fabricantes
seleccionados
Definir los lugares donde se instalarán el toldo y
letrero publicitario.
Área de Administración y
Área de Ventas
Número de lugares para
instalación2 lugares definidos
Instalar letrero publicitario y toldo, recibir el
merchandising y realizar el pago a los fabricantes.Área de Ventas
- Nivel de avance de instalación
de letrero y toldo
- Nivel de avance de entrega de
merchandising
- 100%
- 100%
Difundir la imagen de marca entre los trabajadores y
el público.
Área de Administración y
Área de Ventas
- Número de reuniones internas
de trabajadores
- Número de elementos de
merchandising entregados al
público
- 3 reuniones
internas
- 250 productos de
merchandising
Nota . Despliegue de tácticas y actividades que contiene la estrategia, medidas a través de indicadores y metas. Elaboración propia en base a la investigación realizada,
2020.
Registro de
marca en
Indecopi
Implementación
de los elementos
gráficos
111
Figura 28
Propuesta de logotipo de la empresa
Nota . Diseño propuesto a la propietaria y
responsable de tienda. Elaboración propia en
base a la investigación realizada, 2020.
Figura 29
Polo con el logotipo de la empresa
Nota . Artículo de merchandising de la
empresa para obsequiar a los clientes
más fieles. Elaboración propia en base a
la investigación realizada, 2020.
112
Figura 30
Nota. Artículo de merchandising de la
empresa para obsequiar a los clientes
más fieles. Adaptado de Llaveros
metálicos por Mart Gifts, 2020, Mart Gifts
(https://martgifts.com/llaveros-metalicos-
publicitarios/).
Llavero con el logotipo de la
empresa
Figura 31
Nota. Artículo de merchandising de la
empresa para obsequiar a los clientes
más fieles. Adaptado de Fondo de
plantilla de diseño de calendario por
Freepik, 2020, Freepik
(https://www.freepik.es/vector-gratis/fondo-
plantilla-diseno-calendario-dorado-
2021_10221077.htm)
Almanaque con el logotipo de la
empresa
113
Figura 32
Propuesta de letrero publicitario
Nota . Propuesta diseñada que incluye el logotipo y colores de la
empresa. Adaptación de Fotografías de Ferretería Ymadok
E.I.R.L. por Empresas de Perú, 2020, Empresas de Perú
(https://www.empresasdeperu.net/ferreteria/tacna/ferreter-a-
ymadok-e-i-r-l/).
114
3.5.3. Presupuesto
Tabla 15
Presupuesto de plan de marketing
Unidad CantidadPrecio
unitarioTotal
Realizar un plan de muestreo. - -S/.
Recolectar la información. Estudio de mercado 1 1,000.00S/. 1,000.00S/.
Procesar y analizar la información. - -S/.
Elaborar un informe de los resultados de la investigación de
mercado.- -S/.
Identificar el público objetivo a partir del sondeo de mercado.
Evaluar en reunión los medios digitales más usados por los usuarios
según informe de investigación de mercado.- -S/.
Seleccionar los medios digitales más utilizados por los usuarios. - -S/.
Definir el alcance de los medios digitales con respecto a los
usuarios.- -S/.
Definir las formas de presentación del catálogo. - -S/.
Realizar fotografías a los productos. - -S/.
Editar el contenido del catálogo de productos y preparar los
prototipos de catálogo.- -S/.
Presentar los prototipos del catálogo a la propietaria y responsable
de tienda y seleccionar uno de ellos.Edición de catálogo 2 200.00S/. 400.00S/.
Imprimir el catálogo para su distribución al público. Catálogo 500 1.46S/. 730.00S/.
Evaluar y definir en reunión los métodos de pago de mayor uso por
los usuarios según informe de investigación de mercado.- -S/.
Aperturar las cuentas de depósito en bancos y cajas según el
informe de investigación de mercado.- -S/.
Realizar una
investigación
descriptiva
E1. P
enetr
ació
n d
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or
medio
s d
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les
Estrategias Tácticas
Monto
Análisis y
definición de los
canales digitales
que se
emplearán
Elaboración del
catálogo de
productos
Definición de
métodos de
pago
Actividades
115
Unidad CantidadPrecio
unitarioTotal
Seleccionar la categoría del fanpage de la empresa. - -S/.
Personalizar el fanpage de la empresa. - -S/.
Crear y configurar la tienda online en las plataformas identificadas. - -S/.
Cargar y organizar las imágenes de los productos por categorías. - -S/.
Buscar y cotizar el costo del servicio delivery con terceros. - -S/.
Evaluar en reunión las cotizaciones, seleccionar la empresa que
brindará el servicio delivery y comunicárselo.- -S/.
Planificar y elaborar un vídeo demostrativo sobre el proceso de
compra a través de plataformas digitales, métodos de pago,
preparación y entrega de pedidos.
Edición de vídeo tipo
infografía1 350.00S/. 350.00S/.
Presentar el vídeo demostrativo a la propietaria y responsable de
tienda.- -S/.
Publicar el vídeo demostrativo y el catálogo de productos en el
fanpage y difundirlos por WhatsApp.- -S/.
Entregar los catálogos físicos a los clientes minoristas que realicen
compras presenciales.- -S/.
Realizar una investigación descriptiva. Estudio de mercado 1 1,000.00S/. 1,000.00S/.
Identificar los potenciales productos que podrían añadirse al
portafolio.- -S/.
Identificar la frecuencia de compra. - -S/.
Establecer el margen de ganancia. - -S/.
Definir en reunión el precio de venta de los productos. - -S/.
Evaluar la necesidad de capital mediante la elaboración de un flujo de
caja.- -S/.
Seleccionar la entidad financiera. - -S/.
Reunir la documentación requerida por la entidad financiera. - -S/.
Presentar la documentación y solicitar el préstamo. - -S/.
E1. P
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E2. D
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Estrategias
Identificación de
otros productos
requeridos por
los usuarios
Fijación de
precios
Tácticas
Adquisición de
financiamiento
Monto
Creación del
fanpage y tienda
online en las
plataformas
digitales
previamente
definidas
Implementación
del servicio
delivery
Difusión del e-
commerce y
servicio delivery
entre los
usuarios
Actividades
116
Unidad CantidadPrecio
unitarioTotal
Cotizar el costo de los productos potenciales con diferentes
proveedores.- -S/.
Evaluar en reunión las cotizaciones y seleccionar a los proveedores. - -S/.
Realizar los pedidos a los proveedores y efectuar los depósitos por
concepto de pago.Pedidos 2 3,000.00S/. 6,000.00S/.
Gestionar el envío y trámite de importación de la mercadería. - -S/.
Recepcionar y ordenar los productos en almacén y tienda. - -S/.
Capacitar al equipo de ventas sobre la funcionalidad de los nuevos
productos.- -S/.
Realizar fotografías a los nuevos productos. - -S/.
Editar el catálogo de los nuevos productos. Edición de catálogo 1 200.00S/. 200.00S/.
Publicar el catálogo de las nuevas entradas en las diferentes
plataformas.- -S/.
Calcular la rotación de inventarios. - -S/.
Identificar las líneas de producto de mayor y menor demanda. - -S/.
Identificar la frecuencia de compra de los clientes minoristas. - -S/.
Definir los objetivos del proceso de abastecimiento. - -S/.
Evaluar en reunión el layout actual del almacén y tienda e identificar
situaciones de mejora.- -S/.
Diseñar un nuevo layout para la distribución y organización de
mercadería en los diferentes espacios.- -S/.
Identificar el mobiliario requerido para almacén y tienda y cotizar los
costos con fabricantes.- -S/.
Seleccionar a los fabricantes y mandar a fabricar el mobiliario. - -S/.
Instalar el mobiliario según el nuevo layout y realizar el pago. Mobiliario 4 380.00S/. 1,520.00S/.
Estrategias
Contacto con
proveedores
Optimización de
los espacios de
almacén y
tienda
Difusión de la
incorporación de
nuevos artículos
al portafolio de
productos
Recolección de
información
E2. D
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oncéntr
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E3. O
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abaste
cim
iento
Tácticas
Monto
Actividades
117
Unidad CantidadPrecio
unitarioTotal
Definir en reunión un cronograma para las posibles fechas de
abastecimiento.- -S/.
Contactar a los proveedores y realizar los pedidos. - -S/.
Cambiar la moneda nacional y efectuar los depósitos por concepto
de pago.Pedidos 12 2,250.00S/. 27,000.00S/.
Gestionar el envío y trámite de importación de mercancía. - -S/.
Etiquetar y organizar los productos por categorías y método FIFO. - -S/.
Buscar expertos en elaboración de sistemas de inventario y solicitar
cotizaciones.- -S/.
Evaluar y seleccionar en reunión al experto que se encargará de la
elaboración del sistema.- -S/.
Entregar información al experto. - -S/.
Verificar el funcionamiento y adaptar el sistema de control de
inventarios a los procesos de la empresa.- -S/.
Realizar el pago al experto por instalación y mantenimiento. Mantenimiento 6 250.00S/. 1,500.00S/.
Entrevistar a los usuarios. Estudio de mercado 1 1,000.00S/. 1,000.00S/.
Reconocer en reunión la necesidad insatisfecha y evaluar si se
disponen los recursos.- -S/.
Estimar y evaluar en reunión los costos y presupuesto. - -S/.
Verificar el funcionamiento de la máquina y realizar mantenimiento. - -S/.
Tóner 4 50.00S/. 200.00S/.
Paquete de hojas 12 9.50S/. 114.00S/.
Instruir al equipo de ventas para la ejecución de los servicios. - -S/.
Tijeras 1 4.50S/. 4.50S/.
Goma 3 4.10S/. 12.30S/.
Pack de cartulinas 9 3.20S/. 28.80S/.
Cinta adhesiva 3 5.80S/. 17.40S/.
Block de hojas de
colores6 8.50S/. 51.00S/.
Elaborar y publicar carteles de promoción de los servicios. - -S/.
Estrategias
Adquirir materiales para el desarrollo de los servicios.
Difusión de los
nuevos
servicios
Identificación de
las necesidades
de los usuarios
Abastecimiento
y organización
de mercadería
en almacén y
tienda
Elaboración del
sistema de
control de
inventario
E4. D
ivers
ificació
n p
or
conglo
mera
do
Implementación
de los servicios
E3. O
ptim
izació
n d
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baste
cim
iento
Tácticas
Monto
Adquirir materiales para la elaboración de carteles de promoción de
los servicios.
Actividades
118
Unidad CantidadPrecio
unitarioTotal
Elaborar un Business Model Canvas y un análisis FODA. - -S/.
Analizar el target del mercado online y puntos de contacto de la
empresa con los clientes.- -S/.
Definir los objetivos comerciales. - -S/.
Estimar y evaluar en reunión los costos y presupuesto. - -S/.
Evaluar y determinar en reunión los medios pagados, medios propios
y los formatos de contenido.- -S/.
Vincular WhatsApp Business con el fanpage , crear el chatbot para
respuestas automáticas y realizar las pruebas de funcionamiento.- -S/.
Determinar el tipo de campaña en Facebook Ads y el público
objetivo.- -S/.
Definir en reunión el presupuesto de la publicidad en Facebook Ads
y su frecuencia de transmisión.
Anuncio publicitario
pagado4 225.00S/. 900.00S/.
Elaborar el anuncio publicitario bimestral, publicarlo e interactuar con
los usuarios.
Diseño de banner
publicitario estático4 45.00S/. 180.00S/.
Elaborar una parrilla de contenidos para organizar la difusión del plan
de contenidos y presentarlo a la propietaria y responsable de tienda.- -S/.
Establecer los KPI. - -S/.
Realizar el seguimiento de los KPI. - -S/.
Realizar un análisis de la situación actual de la empresa. - -S/.
Recolectar información sobre la percepción de los clientes acerca de
la empresa.Estudio de mercado 1 1,000.00S/. 1,000.00S/.
Procesar y analizar la información recogida. - -S/.
Definir los objetivos, presupuesto y costos. - -S/.
Estrategias
Plan de difusión
y promoción
Medición y
seguimiento del
plan de
contenidos
E5. P
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unic
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Análisis de la
estrategiaE6.
Dife
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ado
min
orista
Tácticas
Monto
Plan de
contenidos
Actividades
119
Unidad CantidadPrecio
unitarioTotal
Realizar la búsqueda de antecedentes. - -S/.
Definir en reunión el mensaje y lenguaje de marca que se desea
transmitir.- -S/.
Naming 1 170.00S/. 170.00S/.
Diseño de logotipo 1 230.00S/. 230.00S/.
Diseño de tarjetas
personales1 50.00S/. 50.00S/.
Solicitar información de requisitos. - -S/.
Completar el formulario de solicitud y realizar el pago.Pago de Derecho de
Trámite1 535.00S/. 535.00S/.
Presentar la solicitud y los requisitos a Indecopi. - -S/.
Esperar la publicación y evaluación de la marca. - -S/.
Cotizar el costo de la elaboración de letrero publicitario, toldo y
merchandising.- -S/.
Seleccionar a los fabricantes de letrero, toldo y merchandising y
solicitar la elaboración de los mismos.- -S/.
Definir los lugares donde se instalarán el toldo y letrero publicitario. - -S/.
Letrero publicitario 1 400.00S/. 400.00S/.
Toldo 1 480.00S/. 480.00S/.
Almanaque 50 1.20S/. 60.00S/.
Tarjetas de
presentación500 0.05S/. 25.00S/.
Taza 30 4.50S/. 135.00S/.
Llavero destapador 50 0.50S/. 25.00S/.
Polo 30 6.50S/. 195.00S/.
Casaca de invierno 3 49.00S/. 147.00S/.
Panetón 30 10.00S/. 300.00S/.
Tomatodo 15 3.50S/. 52.50S/.
Difundir la imagen de marca entre los trabajadores y el público. - -S/.
46,012.50S/. TOTAL
Nota . Presupuesto total para la ejecución del plan de marketing propuesto. Elaboración propia en base a la investigación realizada, 2020.
Estrategias
Diseñar la imagen visual (tipografía, logo, colores) y elementos
tangibles de la marca.
Diseño de los
elementos
gráficos de la
marca
E6. D
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ado m
inorista
Tácticas
Instalar letrero publicitario y toldo, recibir el merchandising y realizar
el pago a los fabricantes.
Monto
Registro de
marca en
Indecopi
Implementación
de los
elementos
gráficos
Actividades
120
3.5.4. Cronograma
Figura 33
Cronograma del plan de marketing
En
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Realizar un plan de muestreo.
Recolectar la información.
Procesar y analizar la información.
Elaborar un informe de los resultados de la investigación de mercado.
Identificar el público objetivo a partir del sondeo de mercado.
Evaluar en reunión los medios digitales más usados por los usuarios según
informe de investigación de mercado.
Seleccionar los medios digitales más utilizados por los usuarios.
Definir el alcance de los medios digitales con respecto a los usuarios.
Definir las formas de presentación del catálogo.
Realizar fotografías a los productos.
Editar el contenido del catálogo de productos y preparar los prototipos de
catálogo.
Presentar los prototipos del catálogo a la propietaria y responsable de
tienda y seleccionar uno de ellos.
Imprimir el catálogo para su distribución al público.
Evaluar y definir en reunión los métodos de pago de mayor uso por los
usuarios según informe de investigación de mercado.
Aperturar las cuentas de depósito en bancos y cajas según el informe de
investigación de mercado.
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2021
Estrategias Tácticas Actividades
Definición de métodos
de pago
Realizar una
investigación
descriptiva
Análisis y definición de
los canales digitales
que se emplearán
Elaboración del
catálogo de productos
121
En
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Seleccionar la categoría del fanpage de la empresa.
Personalizar el fanpage de la empresa.
Crear y configurar la tienda online en las plataformas identificadas.
Cargar y organizar las imágenes de los productos por categorías.
Buscar y cotizar el costo del servicio delivery con terceros.
Evaluar en reunión las cotizaciones, seleccionar la empresa que brindará el
servicio delivery y comunicárselo.
Planificar y elaborar un vídeo demostrativo sobre el proceso de compra a
través de plataformas digitales, métodos de pago, preparación y entrega de
pedidos.
Presentar el vídeo demostrativo a la propietaria y responsable de tienda.
Publicar el vídeo demostrativo y el catálogo de productos en el fanpage y
difundirlos por WhatsApp.
Entregar los catálogos físicos a los clientes minoristas que realicen compras
presenciales.
Realizar una investigación descriptiva.
Identificar los potenciales productos que podrían añadirse al portafolio.
Identificar la frecuencia de compra.
Establecer el margen de ganancia.
Definir en reunión el precio de venta de los productos.
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2021
Estrategias Tácticas
Identificación de otros
productos requeridos
por los usuarios
Fijación de precios
Actividades
Creación del fanpage
y tienda online en las
plataformas digitales
previamente definidas
Implementación del
servicio delivery
Difusión del e-
commerce y servicio
delivery entre los
usuarios
122
En
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Evaluar la necesidad de capital mediante la elaboración de un flujo de caja.
Seleccionar la entidad financiera.
Reunir la documentación requerida por la entidad financiera.
Presentar la documentación y solicitar el préstamo.
Cotizar el costo de los productos potenciales con diferentes proveedores.
Evaluar en reunión las cotizaciones y seleccionar a los proveedores.
Realizar los pedidos a los proveedores y efectuar los depósitos por
concepto de pago.
Gestionar el envío y trámite de importación de la mercadería.
Recepcionar y ordenar los productos en almacén y tienda.
Capacitar al equipo de ventas sobre la funcionalidad de los nuevos
productos.
Realizar fotografías a los nuevos productos.
Editar el catálogo de los nuevos productos.
Publicar el catálogo de los nuevos ingresos en las diferentes plataformas.
Calcular la rotación de inventarios.
Identificar las líneas de producto de mayor y menor demanda.
Identificar la frecuencia de compra de los clientes minoristas.
Definir los objetivos del proceso de abastecimiento.
Evaluar en reunión el layout actual del almacén y tienda e identificar
situaciones de mejora.
Diseñar un nuevo layout para la distribución y organización de mercadería
en los diferentes espacios.
Identificar el mobiliario requerido para almacén y tienda y cotizar los costos
con fabricantes.
Seleccionar a los fabricantes y mandar a fabricar el mobiliario.
Instalar el mobiliario según el nuevo layout y realizar el pago.
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2021
Estrategias Tácticas
Adquisición de
financiamiento
Contacto con
proveedores
Difusión de la
incorporación de
nuevos artículos al
portafolio de productos
Actividades
Optimización de los
espacios de almacén y
tienda
Recolección de
información
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Definir en reunión un cronograma para las posibles fechas de
abastecimiento.
Contactar a los proveedores y realizar los pedidos.
Cambiar la moneda nacional y efectuar los depósitos por concepto de pago.
Gestionar el envío y trámite de importación de mercancía.
Etiquetar y organizar los productos por categorías y método FIFO.
Buscar expertos en elaboración de sistemas de inventario y solicitar
cotizaciones.
Evaluar y seleccionar en reunión al experto que se encargará de la
elaboración del sistema.
Entregar información al experto.
Verificar el funcionamiento y adaptar el sistema de control de inventarios a
los procesos de la empresa.
Realizar el pago al experto por instalación y mantenimiento.
Entrevistar a los usuarios.
Reconocer en reunión la necesidad insatisfecha y evaluar si se disponen los
recursos.
Estimar y evaluar en reunión los costos y presupuesto.
Verificar el funcionamiento de la máquina y realizar mantenimiento.
Adquirir materiales para el desarrollo de los servicios.
Instruir al equipo de ventas para la ejecución de los servicios.
Adquirir materiales para la elaboración de carteles de promoción de los
servicios.
Elaborar y publicar carteles de promoción de los servicios.
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Estrategias Tácticas
Elaboración del
sistema de control de
inventario
Identificación de las
necesidades de los
usuarios
Implementación de los
servicios
Actividades
Abastecimiento y
organización de
mercadería en
almacén y tienda
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Difusión de los nuevos
servicios
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Elaborar un Business Model Canvas y un análisis FODA.
Analizar el target del mercado online y puntos de contacto de la empresa con
los clientes.
Definir los objetivos comerciales.
Estimar y evaluar en reunión los costos y presupuesto.
Evaluar y determinar en reunión los medios pagados, medios propios y los
formatos de contenido.
Vincular WhatsApp Business con el fanpage, crear el chatbot para
respuestas automáticas y realizar las pruebas de funcionamiento.
Determinar el tipo de campaña en Facebook Ads y el público objetivo.
Definir en reunión el presupuesto de la publicidad en Facebook Ads y su
frecuencia de transmisión.
Elaborar el anuncio publicitario bimestral, publicarlo e interactuar con los
usuarios.
Elaborar un cronograma mensual con fechas tentativas para publicaciones
futuras y presentarlo a la propietaria y responsable de tienda.
Establecer los KPI.
Realizar el seguimiento de los KPI.
Realizar un análisis de la situación actual de la empresa.
Recolectar información sobre la percepción de los clientes acerca de la
empresa.
Procesar y analizar la información recogida.
Definir los objetivos, presupuesto y costos.
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Estrategias Tácticas
Plan de contenidos
Plan de difusión y
promoción
Medición y
seguimiento del plan
de contenidos
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Análisis de la
estrategia
Actividades
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Realizar la búsqueda de antecedentes.
Definir en reunión el mensaje y lenguaje de marca que se desea transmitir.
Diseñar la imagen visual (tipografía, logo, colores) y elementos tangibles de
la marca.
Solicitar información de requisitos.
Completar el formulario de solicitud y realizar el pago.
Presentar la solicitud y los requisitos a Indecopi.
Esperar la publicación y evaluación de la marca.
Cotizar el costo de la elaboración de letrero publicitario, toldo y
merchandising .
Seleccionar a los fabricantes de letrero, toldo y merchandising y solicitar su
elaboración.
Definir los lugares donde se instalarán el toldo y letrero publicitario.
Instalar letrero publicitario y toldo, recibir el merchandising y realizar el pago
a los fabricantes.
Difundir la imagen de marca entre los trabajadores y el público.
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Diseño de los
elementos gráficos de
la marca
Registro de marca en
Indecopi
Implementación de los
elementos gráficos
Estrategias Tácticas
Nota . Cronograma mensual en el que se detallan los plazos que tomarán desarrollar cada actividad de las estrategias propuestas. Elaboración propia en base a la investigación
realizada, 2020.
Actividades
126
Capítulo IV: Conclusiones y Recomendaciones
4.1. Conclusiones
Primera conclusión.-
Se desarrolló un plan de marketing adecuado a las necesidades y actividades de una
empresa comercializadora de artículos de ferretería. Cabe indicar que, para llevar a
cabo este trabajo, teniendo en cuenta la coyuntura, se realizó una profunda
investigación de fuentes certificadas y entrevistas telefónicas estructuradas a los
miembros de la organización y a los principales clientes minoristas que acuden
regularmente a ella. Al término de este trabajo, se consideró que la ejecución de la
propuesta logrará beneficios que en todos estos años no se han podido alcanzar a
raíz de la falta de análisis y propuestas de marketing. Dichos beneficios, no son más
que cuatro objetivos de marketing, y son los siguientes: aumentar los ingresos de la
empresa en un 20% con respecto al año anterior, incrementar la cartera de clientes
leales en un 60% con respecto al año anterior, mejorar la experiencia de compra de
al menos 30 usuarios cada mes y lograr que por lo menos 120 usuarios reconozcan
y diferencien la ferretería en estudio al término de la ejecución del plan.
Segunda conclusión.-
Se estudió el perfil del principal tipo de cliente de la empresa, los comerciantes
ferreteros minoristas. Para ello, se realizaron entrevistas a cinco comerciantes que
llevan aproximadamente entre tres y veinte años en el rubro, los cuales realizan sus
labores en ciudades del sur como Tacna y Arequipa.
Todos los entrevistados manifestaron considerarse clientes fieles de la empresa
estudiada, pues desde hace algunos años, estos clientes vienen adquiriendo
mercancía para sus negocios en dicha empresa. Asimismo, se logró identificar que
gran parte de los entrevistados adquiere principalmente bisagras, dentro de todo el
stock que maneja la ferretería y, además, suelen realizar sus compras entre una y
dos veces al mes. También, se detectó que todos los entrevistados consideran que
los precios instituidos por la empresa son justos y similares a los de la competencia;
sin embargo, manifestaron que, si los precios de la empresa en estudio fueran
mayores a los de otras ferreterías, optarían por abastecerse en otro lugar. Además,
dada las actuales circunstancias, mencionaron que sería beneficioso, tanto para ellos
como para la misma empresa, que ésta elaborara un catálogo de productos y puedan
llevar sus pedidos al lugar que ellos soliciten.
Por otro lado, se pudo identificar que algunos comerciantes ferreteros llevan un estilo
de vida austero y otros poseen un estilo progresista. De acuerdo con Arellano (2016),
el primer grupo lo conforma el 8% de los habitantes y el segundo, el 21%. El autor
también indicó que los que poseen un estilo de vida austero generalmente tienden a
ser renuentes al cambio y cuentan con escasos recursos económicos, de ahí su
preocupación que los lleva a estar pendientes de sus ingresos obtenidos en el día a
día. Con relación al segundo grupo, el autor manifestó que estas personas
continuamente ven la forma de salir adelante y pueden ser de condición muy pobre o
con mucho poder económico.
127
Estudiar el perfil del consumidor minorista permitirá a la empresa reconocer no solo
el tipo de cliente al que se está dirigiendo, sino a las necesidades, expectativas,
preferencias, estilo de vida, características y demás datos que son útiles para una
buena segmentación que posteriormente se verá reflejada en una propuesta de valor
adaptada a lo que los usuarios realmente necesitan y esperan de sus proveedores.
Tercera conclusión.-
Para realizar el análisis situacional de la empresa, fue necesario realizar una serie de
diferentes estudios que, por consiguiente, implicó la elaboración una matriz FODA
cruzado, la cual facilitó el reconocimiento de los factores externos e internos que
favorecen y/o perjudican a la empresa. Efectuar dicho análisis permitió brindar un
diagnóstico detallado de diversos aspectos, que posiblemente los miembros de la
empresa ignoraron al inicio de sus actividades y, probablemente aún no los tengan
en cuenta.
En cuanto a los factores externos, se pudo detectar los siguientes: el elevado nivel de
competencia del sector comercio, pues de acuerdo con el INEI (2019), en el año 2018,
se identificó la presencia de 55 empresas del sector comercio por cada 1,000
habitantes tacneños. Por otra parte, se encuentra la entrega de avales crediticios para
las empresas, según Jaramillo y Ñopo (2020), financiados hasta un 98%. Asimismo,
otro factor es el constante aumento del tipo de cambio que, de acuerdo con el BCRP
(2020), ascendió a S/ 3.596 en octubre del presente año.
Con relación a los factores internos, se identificó a un equipo de ventas que posee
experiencia en el rubro ferretero desde hace más de diez años, descenso de las
ventas en un 50%, según lo señalado por la propietaria. También, una tienda y
almacenes propios, carencia de una base de datos, entre otros factores que fueron
detallados en los análisis previos.
Cuarta conclusión.-
Uno de los propósitos de esta propuesta de plan de marketing, fue la definición de
estrategias de dicho campo, que brinden un rumbo a la empresa para que finalmente
consiga lograr objetivos que favorezcan a sus integrantes y a la misma organización.
La definición de las estrategias de marketing fue considerada como una parte de la
solución que corregirá y optimizará los distintos procesos que ejecuta actualmente la
empresa. Las estrategias establecidas son las siguientes: penetración de mercado
por medios digitales, que buscar tener un alcance de 600 usuarios. También, se
propuso la estrategia de diversificación concéntrica que permitirá el ingreso y
comercialización de nuevos productos. Asimismo, se planteó la optimización del
abastecimiento, que pretende realizar doce pedidos a lo largo de la ejecución del plan
e implementar un sistema de control de inventarios. Además, se definió la estrategia
de diversificación por conglomerado, la cual busca satisfacer una necesidad latente
de los comerciantes de la zona que realizan trámites en la Zona Franca. También, se
propuso la estrategia de plan de comunicación digital que busca elaborar cuatro
anuncios publicitarios y configurar un chatbot vinculado a WhatsApp Business y,
finalmente, se planteó la estrategia de diferenciación de imagen al mercado minorista,
que busca el registro de la marca en Indecopi y también la entrega de 250 productos
de merchandising. Todas estas estrategias se pudieron definir gracias a los diversos
128
análisis que diagnosticaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
por lo que las estrategias formuladas se encuentran acordes a la situación de la
empresa.
Quinta conclusión.-
Para la ejecución de las seis estrategias propuestas se elaboró un plan de acción, en
el que se reflejan las diferentes tácticas y actividades que se cumplirán para llevar el
plan de marketing a la práctica. Por ello, el plan de acción presentado es considerado
como una guía que detalla paso a paso lo que los responsables deben realizar y lograr
en cada actividad, por lo que facilitará la realización de la propuesta.
Dentro de este plan de acción, cada una de las actividades está asignada a diferentes
áreas responsables y, además, se encuentran controladas por indicadores y metas.
Para cada una de las estrategias, se planteó una táctica esencial para iniciar el
desarrollo de las actividades que abarca una investigación inicial, la misma que
permitirá profundizar el análisis y recolectar la información necesaria para que las
estrategias propuestas puedan resolver las necesidades identificadas.
De implementarse las estrategias planteadas, se tendrá que ejercer un monitoreo
constante de cada una de ellas, lo que ayudará a conocer las conversiones, el
comportamiento de compra de los usuarios, el incremento de los ingresos y otros
aspectos relacionados al área de marketing.
Sexta conclusión.-
Con relación a la ejecución de la propuesta del plan de marketing, se elaboró un
diagrama de Gantt en el que se reflejan todas las actividades del plan de acción. Este
cronograma se encuentra dividido por meses y comprende un periodo de enero a
diciembre de 2021, cuyo propósito es precisar el tiempo que tomará cumplir cada
actividad para llegar a su término. Asimismo, se elaboró una tabla de presupuesto en
la que se aprecia el costo de las actividades que implican un desembolso. La suma
de los costos de dichas actividades dio un presupuesto de S/ 46,012.50, considerado
como un monto apropiado para las condiciones de la empresa.
Ambos, cronograma y presupuesto, servirán como herramientas de seguimiento y
control, por lo que buscarán que la ejecución de cada una de las actividades sea de
manera responsable y controlada para no retrasar los plazos ni exceder el monto
calculado.
4.2. Recomendaciones
Primera recomendación.-
Se recomienda a los miembros de la ferretería implementar el plan de marketing
propuesto pues, tal como lo indicó el responsable de tienda, la empresa se encuentra
en una etapa de recesión, por lo que el presente estudio podrá revertir el problema y
llevar al éxito a esta empresa a través de estrategias de marketing que van acorde a
su realidad.
129
Cabe indicar que, la aplicación del presente trabajo representará una ventaja para la
empresa sobre las ferreterías que están situadas en la misma zona ya que, según lo
observado, los negocios de ferretería de la competencia no tienen trazado un plan de
estrategias de marketing porque solo se enfocan en los ingresos que generan sus
ventas diarias. Por ello, se sugiere respetar las actividades, plazos y montos
planteados para que su realización sea de forma organizada y controlada, evitando
contratiempos, y así finalmente, obtener los niveles de rendimiento esperados de las
seis estrategias planteadas.
Segunda recomendación.-
Se recomienda que, aparte de estudiar el perfil del ferretero minorista, la empresa
desarrolle un estudio sobre el perfil de los consumidores finales, es decir, personas
que requieren algún artículo de ferretería para reparaciones o mantenimiento en sus
hogares; y otros clientes, como los especialistas en carpintería, vidriería, metalurgia
y otros, pues permitirá adaptar una propuesta de valor a los verdaderos
requerimientos y expectativas de estos usuarios. De esta forma, se podrá eliminar
poco a poco el concepto de que las ferreterías de la zona comercial de Coronel
Mendoza únicamente realizan la venta de productos al por mayor.
Por tal motivo, estudiar el perfil de los usuarios antes mencionados ayudará a que la
empresa pueda dirigirse a nuevos segmentos de mercado, incremente sus ingresos,
tenga mayor participación en el sector y; posiblemente, expandir el negocio, abriendo
una nueva tienda en otra ciudad del sur del país, como lo tienen pensado la propietaria
y el responsable de tienda.
Tercera recomendación.-
El conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la empresa es muy importante,
ya que favorecerá a la identificación de diversos factores positivos o negativos que
repercuten en las operaciones de la organización. Por ello, se recomienda que, dada
la coyuntura, la empresa solicite un financiamiento otorgado por el Gobierno, lo que
le permitirá seguir operando y llevar a práctica las estrategias diseñadas. Además, se
sugiere que la empresa pueda aprovechar la intensificación del uso de las
herramientas digitales a fin de tener mayor cantidad de medios para llegar a sus
consumidores, aprovechando la experiencia que tiene el equipo de ventas para poder
dirigirse a ellos y así, aumentar las interacciones en medios como WhatsApp y
Facebook, en donde se aspira alcanzar 600 seguidores durante el primer año de
ejecución de la propuesta. Por último, se recomienda sacar provecho a la ubicación
de la empresa a través del desarrollo de publicidad y nuevos servicios, valiéndose del
movimiento de personas que la zona genera.
Cuarta recomendación.-
Después de haber conocido los problemas que afronta la empresa y haber propuesto
estrategias de marketing que podrán revertirlos, se aconseja a la empresa
considerarlas, perfeccionarlas o plantear nuevas propuestas, en caso sea necesario.
Asimismo, se recomienda a la empresa caer en cuenta de que la definición de
estrategias de marketing forma parte de un plan que conlleva esfuerzo, tiempo y
130
mucha indagación para poder establecer las medidas necesarias que den solución a
las dificultades del negocio. Por tanto, se recomienda aplicar las propuestas ya
planteadas porque han sido parte de un estudio y conforman un plan que cumple con
objetivos que favorecen a la empresa, pero para alcanzarlos es fundamental que se
asignen las tareas a diferentes responsables que estén comprometidos con el
crecimiento y mejora del negocio. Si la empresa considera que es necesario formular
nuevas estrategias, se recomienda hacer los análisis internos y externos para
contemplar los distintos escenarios y variables que influyen en el diseño y definición
de estrategias.
Quinta recomendación.-
Dentro de la propuesta de plan de marketing, se desarrolló un plan de acción para las
seis estrategias sugeridas. En el plan de acción, la empresa podrá observar que cada
una de las estrategias está descompuesta en tácticas y actividades, asignadas a uno
o más responsables, que buscan alcanzar una meta determinada y un indicador que
permitirá hacer el control respectivo de las mismas. Así pues, se sugiere que la
empresa tome en consideración la tabla de tácticas y actividades elaborada porque
es una forma de guía que indica detalladamente las tareas que se tienen que realizar
para lograr lo que las estrategias proponen. En otras palabras, esta guía propone un
orden porque ayudará a los responsables a organizarse entre ellos y planificar el uso
de los recursos o herramientas que necesitan.
Sexta recomendación.-
Una etapa del desarrollo del plan de marketing consistió en elaborar un presupuesto
y un cronograma. Ambos, fueron diseñados a partir de las tácticas y actividades del
plan de acción y presentan plazos y montos estimados. A pesar de que solo sean
estimaciones, ambos fueron pensados en una situación real, de manera que, para
calcular los plazos y montos se realizaron investigaciones y cotizaciones con
proveedores del mercado. Por consiguiente, se recomienda a la empresa tener en
consideración a las tablas de presupuesto y cronograma porque pueden ser utilizados
como referentes a lo largo de la ejecución del plan, ya que les permitirá a los miembros
de la empresa ir controlando sus tiempos y los desembolsos destinados a la
realización del plan de marketing.
131
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ANEXOS
Guía de entrevista a clientes de la empresa comercializadora de artículos de ferretería
La presente entrevista tiene el propósito de conocer las percepciones de los principales clientes de la ferretería en estudio sobre los aspectos que más valoran con respecto a los productos comercializados y al servicio de atención al cliente. Los datos recolectados tienen fines académicos únicamente.
Sobre la fidelización del cliente
1. ¿Cuánto tiempo lleva siendo cliente de esta ferretería? 2. ¿Se considera usted un cliente fiel de la empresa? 3. ¿Alguna vez ha recibido algún regalo, descuento u otro incentivo como retribución por su
compra/fidelidad? 4. ¿Por qué motivo preferiría usted comprar a la competencia antes que a esta empresa?
Sobre los productos
1. ¿Qué productos adquiere normalmente? 2. ¿Qué opina usted sobre la calidad, marcas y empaquetado de los productos que ofrece este negocio? 3. ¿Considera usted que esta empresa ofrece una variedad suficiente de productos? 4. ¿Qué otros productos, aparte de los que usted compra normalmente, le gustaría encontrar en stock? 5. ¿Qué opinión le merece a usted la elaboración de un catálogo de productos? ¿A través de que medio
le gustaría recibirlo?
Sobre el servicio de atención al cliente
1. ¿Qué opina usted sobre la atención al cliente que brinda la empresa? 2. ¿Considera usted que el personal de ventas conoce las características y funcionamiento de los
productos que ofrece? 3. Al momento de hacer sus compras, ¿Recibe usted recomendaciones o asesoría sobre los productos? 4. ¿Desearía que se habilite un servicio posventa para los clientes?
Sobre el precio
1. ¿Qué opinión tiene acerca de los precios que maneja esta ferretería con relación a otras tiendas de la competencia?
2. ¿Considera usted que los precios justifican la calidad de los productos y el servicio brindado por la ferretería?
Sobre la distribución
1. ¿Hace su compra de forma presencial, vía telefónica, correo electrónico o WhatsApp? 2. ¿Con qué frecuencia necesita reabastecerse de mercadería? 3. ¿Ha tenido usted alguna mala experiencia en su compra? Es decir: pedido errado, falta de stock o
demora en la entrega. 4. De acuerdo con la situación actual que estamos atravesando, ¿Desearía que la ferretería habilite
medios digitales como WhatsApp o Facebook para que usted pueda solicitar su pedido? 5. ¿Desearía que la ferretería envíe su pedido al lugar donde usted se encuentra?
Sobre la comunicación
1. ¿Cómo llegó a ser cliente de esta empresa? 2. ¿En qué medio le gustaría encontrar información sobre la ferretería y los productos que ofrece?
(Facebook, WhatsApp, periódicos, radio) 3. ¿Qué tipo de información le gustaría encontrar o recibir por estos medios? (Horarios, teléfono,
asesoría)
Sobre el cliente y sus preferencias
1. ¿Qué es lo que más valora de esta ferretería? (Atención del personal, calidad de los productos, relación precio-calidad, stock de productos, precios competitivos, ambiente físico del negocio)
2. ¿Qué le gustaría que la ferretería implemente para mejorar su experiencia de compra? 3. ¿Qué opinión en general tiene usted sobre este negocio?
Rubro:
Tipo de cliente: Sexo:
Edad: Ubicación: Tiempo en el mercado:
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FORMATO INFORME DE ENTREVISTAS
Entrevistado 1: María Murillo Cargo: Propietaria Entrevistado 2: Janet Aymara Cargo: Propietaria Entrevistado 3: Rosa Luzmila Cargo: Propietaria Entrevistado 4: José Villegas Cargo: Propietario Entrevistado 5: Víctor Cargo: Propietario
SISTEMATIZACIÓN DE ENTREVISTAS
ÍTEM RESPUESTAS
Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Entrevistado 4 Entrevistado 5
SOBRE LA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE
1. ¿Cuánto tiempo lleva siendo cliente de esta ferretería?
La entrevistada manifestó que es cliente desde que la ferretería en estudio abrió sus puertas, es decir, desde hace ocho años.
La entrevistada indicó que lleva siendo cliente de la ferretería desde hace dos años aproximadamente.
La usuaria mencionó ha sido cliente desde que la empresa en estudio abrió sus puertas, es decir, desde hace ocho años.
El cliente manifestó es cliente desde hace dos años aproximadamente.
El usuario indicó que es cliente de la ferretería desde que ésta abrió sus puertas al público, es decir, desde hace ocho años.
2. ¿Se considera usted un cliente fiel de la empresa?
Manifestó que sí se considera cliente fiel porque estuvo desde el inicio de las operaciones de la empresa.
Manifestó que se considera cliente fiel dentro de la categoría de productos que adquiere en la ferretería.
Indicó que sí se considera cliente fiel porque estuvo desde el inicio de las operaciones de la empresa.
Manifestó que sí se considera cliente fiel.
Indicó que sí se considera cliente fiel porque estuvo desde el inicio de las operaciones de la empresa.
3. ¿Alguna vez ha recibido algún regalo, descuento u otro incentivo como retribución por su compra/fidelidad?
Indicó que nunca ha recibido algún regalo o descuento por su compra.
Mencionó que solo una vez se le otorgó un panetón por época navideña, hace dos años.
Indicó que, en épocas navideñas, la empresa solía otorgarle un panetón por su compra, pero en la última Navidad solo le obsequiaron un calendario de pared. En cuanto a las
Indicó que, en épocas navideñas, la empresa solía obsequiarle un panetón y un almanaque.
Manifestó que alguna vez sí recibió algún descuento por su compra.
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promociones, dijo que nunca ha sido beneficiada con dichos incentivos; y con relación a los descuentos, fueron muy pocos.
4. ¿Por qué motivo preferiría usted comprar a la competencia antes que a esta empresa?
Expresó que podría elegir a la competencia porque la ferretería en estudio no cuenta con los productos que necesita.
Indicó que los motivos podrían ser mejores precios, comodidades y garantías (como el cambio de productos, en el caso de que sea defectuoso).
Manifestó que ella podría recurrir a otra ferretería por temas de precio, pero si el precio es el mismo en la competencia, definitivamente realizaría sus compras en la empresa estudiada.
Mencionó que, un motivo por el que compraría en la competencia sería el precio.
Mencionó que podría preferir a otro negocio por el hecho de que la empresa en estudio no tiene una gran variedad de líneas de producto.
SOBRE LOS PRODUCTOS
5. ¿Qué productos adquiere normalmente?
La entrevistada afirmó que usualmente adquiere focos y bisagras.
La cliente contestó que normalmente adquiere tomacorrientes.
La entrevistada expresó que los productos que normalmente adquiere en la ferretería en estudio son armellas, bisagras, ángulos, candados y ruedas.
El cliente indicó que los productos que normalmente adquiere son las bisagras, en distintos tamaños.
Normalmente adquiere productos como winchas de medida, alicates, desarmadores y otras herramientas.
6. ¿Qué opina usted sobre la calidad, marcas y empaquetado de los productos que ofrece este negocio?
Afirmó que la calidad de los productos es buena.
Indicó que la calidad y empaquetado de los productos son buenos.
Indicó que las marcas que provee la ferretería son buenas.
Mencionó que la calidad de los productos es buena.
Manifestó que la calidad y las marcas ofrecidas por esta empresa son buenas.
7. ¿Considera usted que esta empresa ofrece una variedad suficiente de productos?
Mencionó que, dentro de las categorías de productos que comercializa la ferretería en estudio, la
Indicó que, dentro de la categoría de productos que adquiere a la ferretería, la variedad de stock es buena, pero podría mejorar porque
Indicó que, dentro de las líneas de productos que ofrece el negocio en estudio, el stock de productos es variado, pues hay productos de
Mencionó que, dentro de la línea de productos que él adquiere en esta ferretería, la variedad es buena y suficiente.
Indicó que a la empresa le falta aumentar la variedad de líneas de producto para que tengan una mercadería más surtida, pero
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variedad de stock es aceptable.
es esencial que la ferretería cuente con los productos que ella necesita, en el tiempo requerido, porque de lo contrario su cliente se iría y perdería la venta.
todas las medidas. Además, recalcó que ella nota el esfuerzo que hace el responsable de tienda por innovar y abastecerse de nuevos productos.
recalcó que dentro de las líneas que comercializan, la empresa sí cuenta con el stock suficiente.
8. ¿Qué productos, aparte de los que usted compra normalmente, le gustaría encontrar en stock?
Dijo que le gustaría encontrar focos dentro del stock, pues la empresa no cuenta con esa categoría actualmente.
Expresó que le gustaría encontrar cables dentro de las existencias de la empresa.
Manifestó que le gustaría encontrar amarres, cintillos y más variedad de jaladores.
Indicó que otros productos que le gustaría encontrar en stock son los repuestos de bicicleta.
Mencionó que sería ideal encontrar productos nacionales, ya que el negocio solo vende productos importados.
9. ¿Qué opinión le merece a usted la elaboración de un catálogo de productos? ¿A través de qué medio le gustaría recibirlo?
Indicó que estaría de acuerdo con la creación de un catálogo y que éste le sea entregado en persona.
Indicó que le gustaría que se cree un catálogo de productos con códigos y que se lo entreguen de forma personal para que le puedan explicar el contenido.
Declaró que le gusta la idea de que la empresa pueda otorgar un catálogo de productos y que éste sea distribuido de forma virtual y física; además, hizo énfasis en que debería incluir los precios para evitar molestias.
Indicó que estaría de acuerdo con la elaboración de un catálogo de productos y que éste le sea entregado por WhatsApp o Facebook.
Expresó que la elaboración de un catálogo sería algo muy positivo para la empresa, ya que lo considera como una carta de presentación. También dijo que le gustaría recibirlo de manera virtual.
SOBRE EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE
10. ¿Qué opina usted sobre la atención al cliente que brinda la empresa?
Expresó que la atención al cliente que brinda la empresa es buena.
Declaró que la atención al cliente es buena, pero lo que más apreciaría es que se le cambie cualquier producto defectuoso (garantía).
Indicó que la atención al cliente es muy buena, pues siempre han sido muy amables y atentos cuando tienen que cargar la mercadería a un vehículo.
El usuario indicó que la atención brindada por la empresa es buena porque los vendedores conocen sobre las características de los productos.
Afirmó que el equipo de ventas brinda una buena atención al cliente, por lo que no tiene quejas al respecto.
11. ¿Considera usted que el personal de ventas conoce las características y
Indicó que el equipo de ventas conoce los productos y su funcionamiento.
Indicó que el equipo de ventas conoce los productos y su funcionamiento.
Declaró que ella considera que el equipo de ventas se encuentra capacitado y conoce el funcionamiento y
Indicó que el equipo se encuentra capacitado.
Expresó que considera que el equipo de ventas conoce los productos que vende, porque son ellos mismos los que
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funcionamiento de los productos que ofrece?
características de los productos que ofrecen, especialmente el responsable de tienda, pues es quien más tiempo se encuentra en el rubro.
compran la mercadería para abastecerse según lo que sus clientes demanden.
12. Al momento de hacer sus compras, ¿Recibe usted recomendaciones o asesoría sobre los productos?
Manifestó que, al realizar su compra, el equipo de ventas le recomienda qué productos llevar.
Indicó que sí recibe recomendaciones de productos por parte de los vendedores.
Manifestó que, cuando realiza sus compras, los vendedores le recomiendan qué productos llevar.
Mencionó que sí recibe recomendaciones sobre qué productos llevar y cuáles son de mejor calidad.
Indicó que sí recibe recomendaciones cuando hace sus compras, mas no asesorías.
13. ¿Desearía que se habilite un servicio posventa para los clientes?
Dijo que le gustaría que la empresa habilite un servicio posventa.
Expresó que le gustaría que la empresa cuente con un servicio posventa.
Indicó que le gustaría que la empresa habilite un servicio posventa que le brinde garantías.
Manifestó que estaría de acuerdo que la empresa implemente un servicio posventa.
Expresó que sí desearía que la empresa habilite un servicio posventa para la empresa, ya que lo considera indispensable para quedar bien ante su público.
SOBRE EL PRECIO
14. ¿Qué opinión tiene acerca de los precios que maneja esta ferretería con relación a otras tiendas de la competencia?
Manifestó que los precios que maneja esta empresa son buenos.
Consideró que los precios que maneja la ferretería son buenos, aunque en ciertas ocasiones son ligeramente elevados en comparación a sus proveedores de Lima.
Manifestó que los precios manejados por la empresa en estudio son similares a los de la competencia, asimismo, reafirmó que ella hace sus compras en la ferretería en estudio porque prefiere hacerlo ahí, ya que se siente a gusto.
Indicó que los precios que tiene la ferretería son similares a los de la competencia.
Indicó que se encuentra satisfecho con los precios que brinda la empresa en estudio; asimismo, expresó que el negocio debería siempre mejorar los precios a fin de mantener la clientela.
15. ¿Considera usted que los precios justifican la calidad de los
Indicó que los precios de la ferretería compensan la calidad y
Indicó que los precios manejados por la empresa justifican la
Mencionó que los precios justifican la calidad de los
Manifestó que los precios fijados por la ferretería sí justifican la
Expresó que los precios que la ferretería gestiona son de
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productos y el servicio brindado por la ferretería?
servicio brindado por el equipo de ventas.
calidad y atención dada por los vendedores.
productos y la atención brindada por el equipo de ventas.
calidad y la atención a los clientes brindada por el equipo de ventas.
acuerdo con la calidad de los productos brindados.
SOBRE LA DISTRIBUCIÓN
16. ¿Hace su compra de forma presencial, vía telefónica, correo electrónico o WhatsApp?
La usuaria manifestó que siempre realiza su compra de forma presencial.
Indicó que normalmente realiza sus compras de forma presencial, pero cuando requiere productos de otros proveedores que no están en la zona, gestiona su pedido por WhatsApp.
Manifestó que ella realiza sus compras de forma presencial y últimamente vía WhatsApp, por donde le envía su lista de pedido y el equipo de ventas se encarga de hacérselo llegar hasta donde ella se encuentra.
Indicó que hace su compra de forma presencial y en algunas ocasiones por llamada, por donde le indica al vendedor su pedido para que lo aliste.
Manifestó que siempre realiza su compra de forma presencial, pues necesita observar la mercadería antes de comprarla.
17. ¿Con qué frecuencia necesita reabastecerse de mercadería?
Mencionó que adquiere los productos cada 15 días, precisando que su abastecimiento depende del momento y los productos que le soliciten sus clientes.
Expresó que necesita reabastecer su negocio cada mes.
Indicó que ella hace su abastecimiento de forma semanal o quincenal.
Mencionó que realiza su abastecimiento cada semana.
Indicó que realiza su abastecimiento generalmente dos veces al mes, siempre considerando la demanda de sus clientes.
18. ¿Ha tenido usted alguna mala experiencia en su compra? Es decir: pedido errado, falta de stock o demora en la entrega.
Dijo que nunca ha tenido una mala experiencia con la ferretería en estudio.
Indicó que en alguna ocasión si tuvo una mala experiencia de compra pues le tocó un producto fallado.
Expresó que nunca ha tenido problemas en su compra.
Indicó que nunca ha tenido un problema con alguno de sus pedidos.
Mencionó que nunca ha tenido algún problema en su pedido.
19. De acuerdo con la situación actual que estamos viviendo, ¿Desearía que la ferretería habilite medios digitales como WhatsApp o Facebook para que
Debido a la situación actual y a que ella reside en Arequipa, manifestó que desearía que se habilite un canal digital como WhatsApp para realizar la compra.
Manifestó que, a causa de la pandemia, si le gustaría que todos los pedidos se puedan hacer por WhatsApp, pero habría que verificar que todo esté conforme.
Indicó que sería muy bueno que la empresa abriera canales digitales a su público para que puedan hacer sus pedidos y solicitar información.
Mencionó que si le gustaría que la empresa pudiera atender sus pedidos por WhatsApp.
Expresó que, debido a la situación actual, considera indispensable que la ferretería habilite medios digitales para gestionar los pedidos.
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usted pueda solicitar su pedido?
20. ¿Desearía que la ferretería envíe su pedido al lugar donde usted se encuentra?
Indicó que sí le gustaría que se le envíe su pedido a domicilio.
Indicó que sí le gustaría que le pudieran enviar la mercadería al lugar donde ella está.
Señaló que le gustaría que la ferretería pueda continuar llevando los pedidos a domicilio, ya que a veces no hay tiempo para realizar las compras de forma presencial.
Afirmó que le gustaría recibir su pedido en el lugar donde él se encuentra.
Señaló que sí le gustaría que se le envíen sus pedidos a su domicilio.
SOBRE LA COMUNICACIÓN
21. ¿Cómo llegó a ser cliente de esta empresa?
Indicó que llegó a ser cliente de la ferretería porque iba en búsqueda del vendedor, ahora responsable de tienda, porque ya lo conocía desde que trabajaba en otra tienda, y al enterarse de que había abierto su propio negocio, decidió buscarlo y seguir comprándole a él.
Indicó que ella conoció al vendedor, ahora responsable de tienda, cuando ella trabajó en otro negocio, y cuando decidió emprender su propia ferretería lo buscó y llegó a la empresa en estudio.
Manifestó que, ahora administra el negocio de sus padres, por lo que, cuando ellos aún gestionaban el negocio observó que su madre realizaba sus compras en la ferretería en la que el responsable de tienda trabajaba anteriormente, y al enterarse de que el responsable de tienda había abierto su propia tienda decidió comprar su mercadería en la nueva ferretería.
Manifestó que llegó a ser cliente de esta ferretería gracias a un amigo.
Mencionó que llegó a ser cliente de la empresa por lo que éste se ubica en una zona comercial muy conocida.
22. ¿En qué medio le gustaría encontrar información sobre la ferretería y los productos que ofrece? (Facebook, WhatsApp, periódicos, radio)
WhatsApp. WhatsApp. Facebook. WhatsApp. Manifestó que, los medios en los que más le gustaría encontrar información sobre la empresa en estudio son Google y Facebook, en cuanto a WhatsApp, lo considera como una
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herramienta de acceso más personal.
23. ¿Qué tipo de información le gustaría encontrar o recibir por estos medios? (Horarios, teléfono, asesoría)
Manifestó que le gustaría recibir información como un catálogo de productos y precios.
Manifestó que le gustaría recibir asesorías por WhatsApp para que ella pueda informarse y vender mejor los productos.
Indicó que le gustaría recibir información como números de contacto, productos disponibles y precios.
Mencionó que le gustaría recibir información como el catálogo de productos.
Indicó que le gustaría recibir información sobre los productos, es decir, el catálogo de productos.
SOBRE LA PERCEPCIÓN GENERAL DEL CLIENTE
24. ¿Qué es lo que más valora de esta ferretería? (Atención del personal, calidad de los productos, relación precio-calidad, stock de productos, precios competitivos, ambiente físico del negocio)
Dijo que lo que valora de esta ferretería es la calidad, la atención y los precios.
Manifestó que lo que más valora de la ferretería en estudio es la atención al cliente y sus precios.
Declaró que lo que más valora de la empresa es la atención que brinda el personal de ventas, y debido a que los conoce desde hace muchos años, también valora la relación de amistad que se ha formado.
Manifestó que lo que más valora de esta ferretería son la atención al cliente y los precios que tiene.
Manifestó que lo que más valora sobre esta empresa son los precios y la calidad de los productos.
25. ¿Qué le gustaría que la ferretería implemente para mejorar su experiencia de compra?
Indicó que para que su experiencia de compra mejore, la empresa debería ampliar su gama de productos (incrementar la variedad de artículos).
Indicó que le gustaría que la ferretería pueda probar los productos antes de venderlos y que le pueda ofrecer garantías en el caso de que le toque un producto fallado.
Indicó que, para mejorar su experiencia de compra, la ferretería podría implementar estrategias de ajuste de precios (descuentos y promociones).
Dijo que para que su experiencia de compra mejore, la ferretería podría aumentar la variedad de productos.
Indicó que, un aspecto que la empresa debería tomar en cuenta para mejorar la experiencia de compra es la comercialización de más líneas de productos, es decir, tener un stock más variado.
26. ¿Qué opinión en general tiene usted sobre este negocio?
Indicó que su opinión en general respecto a la ferretería es buena, pero recalcó que deberían aumentar la variedad de su stock.
Manifestó que su opinión respecto a la ferretería es buena.
Manifestó que considera que este negocio tiene aspiraciones de seguir creciendo e innovar, no cree que el negocio se
Indicó que su opinión con relación a la ferretería es positiva.
Expresó que tiene una buena impresión del negocio en general, pero sí debería tomar en cuenta ofrecer
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estanque, es decir, se encuentra muy contenta con la empresa en estudio.
mayor variedad de productos.
