Instituto de Previsión Social Antofagasta

(IPS)

MAGISTER EN DIRECCION Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS Módulo:

"Dirección de Recursos Humanos"

Académico:

Horst Bussenius

Integrante:Macarena Garmendia

Wladimir Valenzuela

INTRODUCCIÓN

En el entorno económico actual de globalización, cambios rápidos y competitividad, la gestión de los Recursos Humanos se hace mucho más compleja y de su eficacia depende en gran medida la consecución de los objetivos de las organizaciones que en él actúan. Recursos importantes como la tecnología o la estructura organizativa pueden ser imitables, pero lo que hace realmente que una organización sea diferente son las personas que en ella trabajan. La calidad, habilidades, competencias de los trabajadores, su entusiasmo, satisfacción con su trabajo y su lealtad hacia la organización influyen sobre los resultados, eficiencia, reputación y en definitiva supervivencia con éxito de la organización.

El gran reto actual de la dirección y gestión de los Recursos Humanos radica en crear herramientas útiles mediante las cuales el personal pueda llegar a comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse en el proyecto de empresa.

El pararnos frente a una Organización Estatal nos creó un tremendo desafío, sin embargo tratamos de levantar propuestas que fueran aterrizadas y ejecutables, que no requieran cambiar o crear grandes procedimientos o normativas, el objetivo es poder presentar estas propuestas de manera real y buscar la forma de implementarlas.

Estamos concientes que lo que hoy marca la diferencia en las organizaciones, éstas sean privadas o del Estado son las personas que la componen, su mirada frente a los desafíos que se presentan día a día en la organización, la actitud frente a un usuario o cliente. La diferenciación entre distintas organizaciones cada vez se ve menos reflejada en la tecnología utilizada, o en la infraestructura que poseen, o en los productos ofrecidos, la globalización ha hecho posible que todos estos factores hoy estén prácticamente a la par entre organizaciones.

Es por eso que resulta fundamental el poner en el centro de la gestión de Recursos Humanos el bienestar en todo sentido del empleado, ese es el objetivo de este trabajo.

II.- DESARROLLO

II.1 Reseña Histórica

El Decreto Ley Nº 3.500, dictado en el año 1980 generó un cambio radical en el sistema de prestaciones previsionales existentes en Chile. Estableció un régimen de capitalización individual, que entre otras consecuencias implicó que las cotizaciones de los imponentes activos que se incorporaron al sistema dejaron de financiar los fondos previsionales de los regímenes en vigencia. Con la creación del régimen previsional de capitalización individual, de incorporación voluntaria para los cotizantes del anterior sistema, y obligatoria para quienes desde 1983 se integran a la fuerza laboral se promulga el Decreto Ley Nº 3.502, de 18 de noviembre de 1980, que crea el Instituto de Normalización Previsional (INP) para regular los fondos con que el Estado debía suplementar los déficit que necesariamente se producirían con motivo de la puesta en marcha del régimen previsional de capitalización individual.

Ya en el año 1982 se integran el Servicio de Seguro Social y la Caja de Previsión de Empleados Particulares, conservando sin embargo cada una de ellas su personalidad jurídica y patrimonio propio. Con posterioridad, y en forma paulatina se unieron las Cajas del Sector Público, hasta que en el año 1988, la ley Nº 18.689 dispuso la fusión en el Instituto de Normalización Previsional de quince entidades previsionales y ordenó asimismo la adhesión por decreto, de todas las otras Cajas aún subsistentes y que a futuro requerirían de aportes del Estado para cubrir sus déficit en el financiamiento de los beneficios.

En marzo de 1990 comienza una nueva administración del INP, orientada a satisfacer las necesidades del usuario. Se constituyó en el centro de la acción institucional, implementándose un modelo de gestión que, sin descuidar las normas que regulan a un servicio público, se orientó a la obtención de resultados positivos en aquellas tareas que le son propias, dada su condición de entidad encargada de la ejecución de importantes políticas de seguridad social del Estado. Desde entonces, ha incorporado herramientas de gestión como la planificación estratégica, el empleo de indicadores de gestión y nuevas tecnologías de comunicación y de manejo de información, prestando especial atención al desarrollo de su personal.

A contar del año 1995 el INP, como organismo del Estado encargado de la administración de la Ley 16.744 de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, crea un Departamento dedicado exclusivamente a proporcionar atención, servicios e información a un universo conformado por una cifra cercana a los 400 mil empleadores relacionados con más de 800 mil trabajadores.

Incluidos pagos de pensiones y emisiones de documentos, el INP realiza cada año cerca de 25 millones de atenciones a 800 mil pensionados, 160 mil cotizantes activos, más de 300 mil pensionados asistenciales y casi 900 mil trabajadores cotizantes del Seguro de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. Para dar cumplimiento a esta enorme labor, el INP cuenta con moderna tecnología informática que permite atender con la mayor eficiencia a cada uno de sus usuarios.

En el año 2008 nace en Instituto de Previsión Social (IPS), servicio público creado a partir del artículo 53 de la Ley 20.255, de Reforma al Sistema Previsional, descentralizado y con personalidad jurídica y patrimonio propio. Tiene objetivo administrar el sistemas de pensiones solidarias y la administración del antiguo sistemas de pensiones, constituido por las ex cajas previsionales.

El IPS desarrolla sus funciones bajo la supervigilancia del Presidente de la República, a través del Ministerio del Trabajo, por intermedio de la Subsecretaría de Previsión Social.

Asimismo, en el 2012 se crea bajo el alero del IPS, la red multiservicios del Estado, denominado ChileAtiende, que busca acercar los beneficios y servicios de las instituciones públicas a las personas, a través de tres canales de atención:

Más de 200 puntos de atención a lo largo del país y 6 sucursales en la Segundan Región ubicadas en: Antofagasta, Calama, Tocopilla, Taltal, Mejillones y San Pedro de Atacama, con funcionarios especialmente capacitados en atención ciudadana, con el propósito de atender sus consultas y requerimientos.

El portal ChileAtiende que permite acceder de manera simple y directa a información sobre más de 2.200 beneficios y servicios públicos, en un lenguaje claro y cercano, pensado para facilitar la orientación a las personas.

El call center 101 que entrega orientación sobre los servicios y beneficios que otorga el Estado.

II.2 Misión

El IPS administra beneficios previsionales y sociales, y ofrece acceso a una red multiservicios para la ciudadanía, formulando estrategias que permitan mejorar la calidad de la atención a las personas y garantizar su acceso a diversas prestaciones del Estado.

II.3 Valores

Dignidad: Este valor fundamental se expresa tanto en el trabajo de las personas del Instituto de Previsión Social como en la entrega de los servicios, que se otorgan a quien corresponde, en el momento correcto y por el valor exacto.

Cercanía: A través de una amplia red de atención y del desarrollo de nuevos canales, el Instituto de Previsión Social es una institución cercana a las personas, a quienes atiende con calidez y empatía.

Actitud innovadora: Quienes forman parte del Instituto de Previsión Social reflejan una actitud innovadora en sus tareas de todos los días, estando atentos para encontrar soluciones nuevas a problemas recurrentes y a nuevos desafíos.

Trabajo en Equipo: En el Instituto de Previsión Social se fomenta y reconoce el trabajo en equipo, la comunicación abierta, la colaboración y la construcción de redes internas y externas que permitan aprender y mejorar en forma constante.

Compromiso: Quienes forman parte del Instituto de Previsión Social conocen el valor que su trabajo aporta para la calidad de vida de las personas y el desarrollo con equidad de Chile, y desarrollan sus tareas con espíritu emprendedor, compromiso y vocación de servicio público.

II.4 Política de Calidad

El Instituto de Previsión Social se compromete a mantener y mejorar de manera continua, la eficacia y la calidad de los procesos asociados a la administración de beneficios previsionales y sociales y acceso a una red multiservicios para la ciudadanía, con el fin de mejorar la calidad de atención a las personas y garantizar su acceso a diversas prestaciones del Estado.

II.5 Administración Regional

Lugares de Atención: En la Región de Antofagasta el IPS cuenta con una dirección regional y 6 Centros de Atención (Antofagasta, Calama, Tocopilla, Taltal, San Pedro de Atacama y Mejillones), 20 puntos de pagos móviles en zona rural y con 5 puntos de pagos presenciales.

III. Departamento de Personas del IPS

En el IPS existe un Departamento de Personas, el cual tiene a un coordinador regional en cada cabecera regional quien trabaja en torno al lineamiento institucional.

Este Departamento posee 5 subdepartamentos que se dividen en: Desarrollo, Planificación y Gestión, Calidad de Vida, Servicio de Bienestar y Unidad de Remuneraciones.

Este Departamento de Personas tiene como misión promover, desarrollar y gestionar las condiciones necesarias para contar con funcionarios y funcionarias competentes y motivados/as, a fin que desarrollen sus funciones con los más altos estándares de servicio, contribuyendo así, con los desafíos institucionales. Mientras que objetivo estratégico pretende aumentar la satisfacción laboral reportada por los funcionarios y

funcionarias, en relación a las distintas dimensiones de clima laboral, medidas en la encuesta anual.

Asimismo, el Departamento de Personas ha definido su Planificación Estratégica 2013-2014 enfocado en el Mejoramiento del Clima Laboral. En donde sus diversos programas y proyectos contribuirán a fortalecer las competencias de todos y todas las personas que se desempeñan en la institución, contribuyendo al cumplimiento de la misión institucional.

Fig1. Planificación Estratégica Depto. Personas IPS 2013-2014.

III.2 Proceso de Reclutamiento y Selección

El IPS desarrolló un manual de procedimientos para ejecutar esta área que busca propender a la igualdad de condiciones entre los postulantes y resguardar los principios de transparencia, objetividad y no discriminación. Este proceso normado que busca proveer a la institución de personas adecuadas o idóneas para desempeñar una función o cargo específico, que se basa en el catálogo de cargos de la Institución y se divide de la siguiente forma:

Proceso de Selección Interno: Se entenderá por Proceso de Selección Interno, aquel procedimiento que permitirá cubrir las necesidades de personal con funcionarios que se desempeñan al interior de la institución (Contrata/Planta). En este caso, la selección se realizará en base a las condiciones del proceso, las cuales serán difundidas a través de la Intranet Institucional (Detalle Fig2.)

Proceso de Selección Externo: Se entiende como tal, al proceso que permitirá cubrir las vacantes con personas que pueden provenir del mercado externo o de la misma institución. En este caso, se reclutará a través de medios de difusión tales como la web del Portal de Empleos Públicos www.empleospublicos.cl, y en diarios de circulación regional, los cuales dependerán de la localidad en que exista la vacante. (Detalle Fig3.)

Fig2. Flujograma Proceso de Selección Interna IPS.

III.3 Capacitación

El plan de capacitación constituye un instrumento que determina las prioridades de capacitación de los colaboradores del IPS y tiene por objetivo apoyar los diferentes proyectos estratégicos de la Institución, a través del desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes necesarios en el desempeño de los funcionarios y funcionarias, que son relevantes para la implementación de los proyectos y las metas asociadas. Dicho Plan es diseñado por el Subdepartamento de Desarrollo. Ellos son los encargados de Planificar, Ejecutar y hacer Control y Seguimiento al Plan Anual de Capacitación.

La capacitación por un lado implica una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración de un colaborador a su puesto dentro de la organización, el incremento y mantenimiento de eficacia y eficiencia, así como también su crecimiento personal y laboral. En este sentido la capacitación constituye un factor

Fig3. Flujograma Proceso de Selección Externa IPS.

importante para que el colaborador brinde el mejor de sus aportes en su puesto de trabajo, ya que este es un proceso constante que busca la eficiencia y la productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento e ingenio del colaborador.

El área de capacitación posee 4 procesos:

a) Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.b) Elaboración del Plan Anual de Capacitación y Programación de Actividades. c) Ejecución del Plan Anual de Capacitación.d) Evaluación y Seguimiento de la Capacitación.

Anualmente se definen desde el nivel central el Plan de Capacitación del IPS, en donde se planifican las actividades que se ejecutarán durante el año, con los montos asignados para cada región. A su vez, se estableció una evaluación en 4 niveles: satisfacción, aprendizaje, transferencia en el puesto de trabajo e impacto en el negocio.Todas las capacitaciones que se incluyen en el plan están enfocadas al aporte a los indicadores del negocio, impacto en la gestión institucional, priorización de las jefaturas y costo de cada actividad.

Como todo sistema puede ser mejorado, como propuesta nosotros desarrollaríamos un plan de capacitación regional, que contuviera las reales necesidades locales, en los plazos y materias relevantes para la gestión local. Con una metodología similar a la existente, pero enfocada a las necesidades y particularidades de cada región.

III.4 Proceso de Inducción “Presencial y Personalizado”

Para abordar esta área el IPS desarrolló un manual que regula el procedimiento y la operatoria del Proceso de Inducción, así como las políticas y valores que lo sustentan, siendo obligatorio para todas las personas que ingresen a la Institución bajo la modalidad a contrata y planta, como también a aquellos funcionarios que siendo ya parte de ésta, asuman nuevos cargos o funciones. Asimismo, en este proceso de inducción se incluyen todos los cargos que estén bajo la modalidad de selección de Alta Dirección Pública, sin perjuicio alguno a las actividades paralelas que lleve la Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC).

El objetivo general de este proceso es facilitar la adaptación de los colaboradores que ingresen o cambien funciones al interior de la institución, a través de la implementación, en un tiempo definido y presencial, de un conjunto de actividades y acciones que apunten a la integración de la cultura, al equipo de trabajo y al cargo, aumentando la

posibilidades de un desempeño exitoso en el corto plazo. Significa un aporte a la alineación entre lo que percibe el colaborador, las jefaturas y la propia organización respecto del desempeño laboral, pautas de comportamiento y bienestar psicosocial. Esto, se ve normalmente facilitado por el interés y disposición que tienen las personas en asimilar e incorporar la información que se les está proporcionando para su beneficio y desempeño personal.

Por otro lado, la inducción a un trabajador constituye un proceso estratégico para la institución, cuyos objetivos son socializar, orientar, entrenar, alienar y fidelizar, los que también forman parte de los lineamientos de la DNSC. El procedimiento ha sido elaborado a partir de la experiencia, conocimientos acumulados y directrices que plantea la DNSC, bajo un enfoque orientado a la descentralización, calidad y mejora continua. En este sentido, puede ser adaptado y modificado en el caso que así se requiera. Asimismo, este proceso será revisado cada cierto tiempo para evaluar si es necesario modificarlo y/o actualizarlo.

Las Responsabilidades de este proceso recaen en:

Encargado Inducción Nacional: Estará a cargo de garantizar el cumplimiento de los procesos de inducción que se llevan a cabo, junto con el apoyo de figuras claves de la institución (jefatura directa y tutor), planificando, programando, coordinando y asegurando que se ejecute con calidad y eficacia a nivel nacional con predominancia en la Región Metropolitana y niveles centrales.

Jefaturas Directas: El objetivo de las jefaturas directas será apoyar, facilitar y entregar los lineamientos directos en relación a las funciones a desarrollar por la persona. Asimismo, en el caso de las jefaturas que ingresan en cargos de Alta Dirección Pública, esta labor estará a cargo del Departamento de Personas, quien en coordinación con las principales divisiones y departamentos, expondrá los principales lineamientos y objetivos de cada uno a fin de dar una mirada general de la institución.

Tutor: Tendrá por objetivo dar cuenta a la persona de los componentes relacionales y conductuales que son esenciales para el éxito en el desempeño del rol. Será designado por la jefatura directa de la persona o en su efecto por el Encargado de Inducción Nacional (para los Altos Directivos Públicos).

El Proceso de Inducción consta de 3 etapas (Coordinación, Socialización-Orientación y Entrenamiento- Alineamiento) las que comenzarán con el anuncio de ingreso por parte del Jefe del Departamento de Personas para los cargos de Alta Dirección Pública y

jefes de departamento. En el caso del resto de los funcionarios, se dará inicio con el aviso del Encargado de Selección. Para finalmente, dar término con una encuesta de satisfacción.

La inducción a un nuevo funcionario o quien desempeñará nuevas labores durará una semana, que no necesariamente debe ser continua ya que el programa puede ser flexibilizado según los requisitos y realidades que se presenten. Esto permitirá que los nuevos funcionarios adquieran la cultura del Instituto, ya que no sólo conocen los alcances de las labores que desarrollarán, sino que a la vez se les presenta la misión, visión y objetivos estratégicos del Servicio, se socializa y presenta con los distintos colegas y se apoya con la plataforma virtual institucional.

III.5 Desarrollo de Carrera

A pesar que existe dentro del Departamento de Personas un Subdepartamento denominado de Desarrollo, y que en estricto rigor dentro de sus funciones está el Desarrollo de Carrera para los funcionarios, en la práctica no existen procedimientos ni políticas reales para llevar a efecto esto.

El IPS es un servicio público que no tiene un procedimiento específico que detalle el desarrollo de carrera funcionaria, lamentablemente no existe un ascenso en los cargos o grados de remuneración, que se relacionen con criterios de años de experiencia o formación, etc.

III. 6 Sucesión de Cargos

En relación a los cargos superiores, específicamente Director Nacional y Director Regional, éstos son llenados a través de Concurso Público según proceso que se detalla en la Fig 4.

En relación a los demás cargos, como parte de la cultura organizacional interna existente en el IPS, cada integrante tiene su back up de manera natural, no porque exista una política establecida de reemplazo o sucesión para que cada integrante lo tenga, sino que son los mismos funcionarios los que preparan a alguien para poder tener acceso a sus días administrativos o vacaciones, se da de manera natural.

III. 7 Desarrollo de Talento

Ocurre exactamente lo mismo que lo mencionado anteriormente en el área de Desarrollo de Carrera, a pesar que en el papel está dentro de las funciones que debe gestionar el Subdepartamento de Desarrollo, esto en la práctica no se lleva a efecto.

En este punto el IPS tampoco ha generado una política clara que fomente el desarrollo o la búsqueda de talento, más bien, no existe política al respecto. Si bien, dependiendo de la jefatura que esté a cargo en un periodo puntal se ejecutan acciones que se enfocan a potenciar esta área, no está delimitado en ningún procedimiento institucional.La sensación que se respira en el ambiente y que pudimos comprobar al recorrer las instalaciones y entrevistar a sus funcionarios es que no existen mecanismos que se encarguen de detectar talentos o premiar con ascensos a los destacados, más bien se tiene el concepto que quienes ocupan los cargos se van perpetuando en el tiempo manteniendo los mismos puestos o nivel jerárquico en que partieron.

III.8 Buenas Prácticas Laborales o Planes de Clima Laboral

Se define Clima Laboral como un conjunto de percepciones sobre diferentes elementos que contribuyen a la satisfacción laboral. Éstos son dinámicos e influenciados por expectativas de las personas, información con la que cuentan, eventos más significativos y conversaciones en el lugar de trabajo. Clima es la atmósfera o “lo que se respira en un momento dado“. El objetivo de la Gestión de Clima Laboral o BPL es dar a conocer las percepciones de los funcionarios y funcionarias respecto a diversos factores que impactan la satisfacción laboral, y en base a esto identificar oportunidades y soluciones para la construcción de planes transversales.

Fig4. Etapa del Proceso de Reclutamiento y Selección de Altos Directivos Públicos.

Estos planes de acción se detallan de la siguiente forma:

III.9 Evaluación de Desempeño

Para abordar esta área el IPS cuenta con un manual de procedimiento del Sistema de Evaluación de Desempeño. En este manual se realiza la actualización del Reglamento Especial de Calificaciones y de la Política de Evaluación del Desempeño, programación de la evaluación de desempeño (incluye actualización de Perfiles de cargo basados en competencias), definición de criterios de evaluación vinculados a perfiles de cargo, capacitación a precalificadores/as, realización de la evaluación (incluyendo retroalimentación al/ a la precalificado/a) y seguimiento de las recomendaciones de Evaluación de Desempeño, solo a nivel Central.

Ciclo del Proceso de Evaluación:Planificación del Desempeño: Cuando una persona asume un cargo, se debe comunicar cuál será el rol que se espera desempeñe, en base al perfil de cargo/función principal que se ha definido. Esto debe hacerse a través de una entrevista inicial que generalmente forma parte de la inducción al cargo que recibe la persona cuando es

nuevo(a) en la Institución o en el cargo, o bien al iniciar un nuevo proceso de evaluación. Ante esa declaración de expectativas, el rol que corresponda asumir es percibido por la persona que se integra a la Institución, o que asume nuevas responsabilidades o iniciando un nuevo período en su desempeño. En esta instancia, los objetivos y funciones del cargo que son parte de ese perfil/función principal, deben plantearse en relación a los objetivos del área y de la organización, con el fin de contribuir al alineamiento del rendimiento individual con las necesidades de la Institución.Sobre la base del conocimiento del rol esperado, la persona podrá aceptarlo y alinearse con éste, y como producto de ello, es posible definir la ruta de trabajo a seguir durante un cierto período de tiempo. De esta manera, entre la jefatura y la persona se establecen claramente las metas y compromisos que debe alcanzar en determinado período y se formalizan a través del formulario “Cumplimiento de Meta Individual”, el cual se evalúa a través de los informes de desempeño cuatrimestral.

Cumplimiento de Metas Individual: Una vez iniciado el período de evaluación o cuando existiere cambio de labores y posterior a la planificación del desempeño, el/la funcionario/a junto a su Jefe/a directo/a deben tener una conversación sobre qué se espera del desempeño para el periodo, indicando claramente cuáles son sus objetivos y metas a cumplir individualmente para aportar a las metas y objetivos de su unidad y de la Institución, de acuerdo a su perfil/ función principal. Para ello, suscriben un cumplimiento de metas según instructivo cumplimiento de meta individual, cuya evaluación coincidirá con las evaluaciones cuatrimestrales.

Seguimiento- Retroalimentación: Una vez que está programado y formalizado el desempeño de acuerdo a los dos puntos anteriores, éste comienza a ejecutarse y debe hacerse el seguimiento del desempeño. Para ello, resulta clave el monitoreo en forma permanente, la jefatura lo realizará a través de la observación y/o registros de situaciones relevantes e instancias de retroalimentación. Esta retroalimentación servirá de base para realizar las mejoras en el desempeño de la persona, y brindar los apoyos y acciones necesarias.Posteriormente, se evaluará en forma cuatrimestral considerando para ello una conversación donde el/la jefe/a directo/a reforzará aquellos comportamientos que no han sido los esperados y fortalecerá aquellos en que se ha destacado.

III. 10 Propuesta de Mejoramiento

Hemos querido abordar las propuestas de mejoramiento solo en los puntos que consideramos que requieren de mejora.

El abordar un Servicio del Estado nos limita en cuanto a las propuestas que podamos levantar, ya que se hace imposible generar nuevas políticas publicas desde dentro de la organización, sin embargo, quisimos abordarlos de manera realista, con cambios que puedan ser generados de manera real y sin involucrar cambios de políticas públicas ni

cambios normativos, las mejoras detectadas pasan más que nada por hacer pequeños cambios en el Servicio Regional del IPS Antofagasta que podrían generar grandes mejoras.

Más que hacer una gran propuesta para cada uno de los puntos detectados, nuestra propuesta pasa por hacerle algunas mejoras a la Cultura misma, vale decir, desarrollar una iniciativa de cambio Cultural al interior del IPS lo que no costaría mucho en cuanto a recursos se refiere y nos ayudará no solo a mejorar varios puntos de una sola vez.

Abordando el Desarrollo de Carrera y la Captación de Talentos, lo primero es evidenciar y exponer a la Autoridad que preside el Servicio, la importancia de bregar por incentivar la carrera funcionaria, en este punto se hace imprescindible solicitar a través del Director Regional que el Subdepartamento de Desarrollo publique y haga públicas las políticas de Desarrollo de Carrera y de Gestión del Talento si es que las hubiese, sino, pedirles que comiencen a trabajar rápidamente en aquello. Modificar el trabajo rutinario, mecánico, permitiendo la incorporación de nuevas metodologías que estimulen o mejoren el quehacer laboral, propuestas por los mismos funcionarios.

Identificar los comportamientos deseados, vale decir trabajar desde lo positivo: Reuniones periódicas entre equipos de tareas y grupos de trabajo, que permitan

una retroalimentación que enriquezca el quehacer, incentivando la flexibilidad en la metodología de trabajo con el objeto de lograr los objetivos.

Reuniones entre funcionarios, cargos directivos y representantes de la Asociación Gremial, a fin de discutir necesidades del sector, incentivar la participación de los trabajadores y alinear posturas.

Desarrollar una Iniciativa de Cambio Cultural: Al desarrollar el comportamiento organizacional de un Servicio Público, el que se encuentra supeditado a un Estatuto Administrativo que regula el accionar de este, contradiciendo la flexibilidad, agilidad, o en algunos casos la eficiencia de algunas tareas acciones o gestión propiamente tal, propendiendo una estructura rígida, cuyas funciones del director se circunscriben a cumplir con los lineamientos de nivel central, por lo que no depende de él los cambios radicales, estructurales, y de acuerdo a la situación en particular del IPS Antofagasta, resulta fundamental que la dirección que preside el servicio identifique y propicie un clima organizacional participativo, dónde se tenga confianza en los funcionarios.

Los procesos de toma de decisiones estén diseminados en cada uno de los departamentos de la organización donde se encuentran los coordinadores de la dirección y ellos como representantes de su equipo formen parte del engranaje que determina el accionar del Servicio.

La comunicación no sea solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral. Los empleados estén motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo provenientes de los mismos funcionarios y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Exista una relación de cordialidad y confianza entre los superiores y colaboradores. En resumen, todos los funcionarios y todo el personal de dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica. Trasmitir confianza y delegar responsabilidades pretendiendo mayor autonomía entre los funcionarios complementan la generación de reconocimiento, pertenencia e identidad con el Servicio.

Para poder abordar lo que es el desarrollo de carrera y la detección de talentos, debemos partir por modelar los Roles de los líderes. Cada una de las jefaturas de departamento, debe visualizar las aptitudes de los funcionarios que conforman el equipo de trabajo potenciándolas según los requerimientos de la organización.

Deben tener la capacidad de gestionar de manera local y de manera eficiente el talento, nuestra sugerencia es que se enfoquen y tengan:

1. Capacidad de descubrir los talentos de sus miembros.2. Capacidad de saber gestionarlos de manera acorde con la organización.3. Capacidad de saber motivarlos.4. Capacidad de generar nuevos talentos entre los miembros.

En los tiempos actuales en que los talentos son escasos, está claro que invertir en traer talento de fuera es muy caro, por lo tanto lo que menos queremos es que los que ya están en la organización se nos vayan y si en algún momento necesitamos optimizar los costos en contrataciones seamos capaces de dar tiraje a empleados dentro de la misma organización, o sea, gestionar el talento y potencial que ya está dentro de nuestra organización y saberlo aprovechar ya que resulta infinitamente más rentable además de ser alguien que ya conoce por dentro a la organización y no hay que enseñarle demasiado.

1. Descubrir los talentos

La primera clave necesaria es la de descubrir los talentos internos de cada miembro para que puedan reforzar el talento interno de la organización. La gestión de identificar y potenciar a sus equipos de trabajo será de los Coordinadores o Supervisores y Jefes Regionales. Ellos entregarán un informe semestral al Director Regional. De poco vale plantearnos el ‘insourcing’ si no somos capaces para descubrir los potenciales de nuestros miembros.

2. Gestionar los talentos

Una vez determinamos para qué tienen talento nuestros miembros, lo siguiente es saber cómo puede ser empleado éste en beneficio de la organización. Encajar los diferentes talentos en diferentes puestos, jerarquías y responsabilidades en una organización es tan importante para su buen funcionamiento como el poseer personas talentosas. De no hacerlo estaremos desperdiciando el ‘Talento Interno’. Tener gente

con talento desaprovechada sabiéndolo es casi peor que tener a gente talentosa y desconocerlo.

3. Motivar los talentos

Cuando he encajado el ‘talento’ en su puesto, debo saber alimentarlo, motivarlo y hacer que por sí solo crezca y contagie al resto. El talento es algo que además de tenerlo es necesario alimentarlo y esto se hace con una adecuada motivación. Las técnicas para conseguirlo no son solo económicas como muchos creen, pero todas deben de buscar el que el miembro talentoso se sienta a gusto en su puesto y no quiera aceptar propuesta de fuera para llevarse el talento a otras organizaciones.

4. Crear nuevos talentos

Encuentro, encajo y alimento el talento pero ¿no sería perfecto si fuese capaz de crear nuevos talentos dentro de la organización? Polivalencia en nuestros miembros, unido a un entorno cambiante a gran velocidad, puede ser la combinación perfecta para que dentro de la gestión de nuestros recursos humanos contemplemos el crear nuevos talentos nosotros mismos. Tener una fábrica propia para crear talentos es la forma de garantizarse el éxito futuro toda organización. Capital humano capaz de asumir responsabilidades, nuevos proyectos y motivado para ello es la clave de la supervivencia de toda organización. En este punto estaremos también solucionando la problemática de la sucesión, la cual también se aborda a continuación.

En lo referido a la Sucesión, el método que encontraron los empleados funciona y bastante bien, sin embargo proponemos crear un procedimiento simple, en el cual quede claramente estipulado la política de reemplazos dentro del IPS Antofagasta. Sabemos que no podemos interferir en las demás Regiones, pero si implementamos un modelo simple y eficiente tal vez puedan replicarlo en otras regiones.

El impulsar la generación de nuevos talentos a través de la gestión que puedan realizar los Coordinadores o Supervisores y Jefes Regionales, también será otra muy buena fuente para generar sucesión en los cargos.

En el campo de Capacitación, nuestra propuesta de mejora pasa particularmente por empoderar a las Regiones para que puedan detectar de manera local y a la vez solicitar al área central Capacitaciones puntuales y a empleados puntuales, ya que nadie conoce mejor la realidad de los funcionarios que el Director Regional, las Jefaturas Regionales, y los representantes de los funcionarios, por lo que pueden detectar de manera mucho más eficiente las necesidades de capacitación o levantar propuestas particulares.

La propuesta considera la realización de reuniones con las jefaturas de las distintas sucursales de la región, que a la vez permitirá validar las propuestas de los programas de capacitación del Instituto.

Cada actividad debe ser encabezada por el Director Regional, equipo directivo y el encargado de capacitación regional, todas estas utilizando un acta determinada y que incluya la participación de actores relevantes como representantes de la asociación de funcionarios. En las reuniones se pretende responder a lo menos a preguntas como:

¿Cuáles son las necesidades de mejora que tienen como equipo regional y de manera individual?, ¿Qué actividades serán las prioritarias? y ¿Cuáles de estas necesidades pueden ser cubiertas a través de capacitación?.

Para el logro de estas reuniones corresponderá que el Encargado de Capacitación Regional organizar y coordinar cada una de éstas, recogiendo las distintas necesidades de capacitación de los funcionarios, quienes entregan sus solicitudes a través de un formulario remitido a través del correo institucional.

Estos formularios, deberán estar diferenciados por área de trabajo, como: plataforma de atención, coordinadores regionales, área de finanzas y servicio social.

Luego de recoger los requerimientos de las diferentes áreas, se entregará esta información en la reunión con el Director Regional, para luego generar una propuesta más concreta del programa de detección de necesidades de capacitación regional. Posterior a esto, el Encargado de Capacitación Regional debe remitir este informe a la unidad de capacitación del nivel central.

IV. Glosario

SED: Sistema de Evaluación de Desempeño.

Competencias: Las competencias son características subyacentes a un individuo que está casualmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación.

Perfil de Competencias: Un Perfil de Competencias se refiere a una descripción de los requisitos necesarios para desempeñarse de manera adecuada en el puesto de trabajo. A parte de incluir información acerca de la misión, resultados y actividades claves de cada cargo, se hace mención a elementos como nivel de formación, experiencia y otros.

Proceso de Selección: Es un proceso normado que busca proveer a la institución de personas adecuadas o idóneas para desempeñar una función o cargo específico.

Proceso de Inducción: Corresponde al conjunto de acciones y prácticas interrelacionadas que se orientan principalmente a recibir, acoger y apoyar la integración al puesto de trabajo del nuevo funcionario que ingresa a la institución o aquel que cambió de funciones al interior de esta.

Socialización: Proceso a través del cual el trabajador empieza a conocer e interactuar con las personas que forman parte de la institución, integrándose particularmente con el equipo de trabajo directo. Los miembros de este último tienen un rol importante en hacer sentir al participante acogido y bienvenido.

Orientación: Es el proceso a través del cual se apoya al trabajador para que comience a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización y su contexto, es decir, a internalizar información de la institución, del entorno y el cargo (deberes, obligaciones del funcionario, procedimientos, normativa y estructura).

Entrenamiento: Proceso mediante el cual se le entrega a la persona las funciones, misión y objetivo de su cargo.

Alineación: Etapa que tiene por objetivo facilitar el nivel de compromiso en aspectos esenciales de la organización como la visión, misión, objetivos institucionales y productos estratégicos.