Trabajo Escalonado Ramirez111111

TRABAJO ESCALONADO LUIS A. RAMIREZ ROJAS

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………………………….…..3

1. MARCO CONCEPTUAL……………………………………………………………………….............6

2. SITUACION ACTUAL……………………………………………………………………...…….........182.1 RESUMEN……………………………………………………………………………………….....182.2 CONTEXTO DEL SECTOR CONSTRUCCION EN EL PERU Y FACTORES CLAVES…..212.3 ORGANIZACIÓN ( ORGANIGRAMA).....………………………………..…..

……………….....252.4 VISION, MISION, VALORES / COMPROMISO……………………………………………..….262.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESPECIFICOS………………………………………….…..272.6 PPRINCIPALES PROYECTOS….……………………………………………………………….28

3. EVALUACION DE LAS FUERZAS EXTERNAS…………….………………………………………323.1 RESUMEN……………………………………………………………………………………….….323.2 CONTEXTO Y PERSPECTIVAS DEL SECTOR CONSTRUCCION EN EL PERU,

PRINCIPALES EMPRESAS CONSTRUCTORAS…..…………………………………….…...333.3 DESCRIPCION DE FUERZAS EXTERNAS…………………………………………………….413.4 MATRIZ DE FUERZAS EXTERNAS – MEFE-ANALISIS Y CONCLUSIONES...…………...43

4. ANALISIS DE COMPETENCIA…………………………………………………………………….….444.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA COPMPETIDORA……………………….………..444.2 PARTICIPACION EN EL MERCADO…………………………………………………………….454.3 DIFERENCIACION DEL SERVICIO.………………………………………………………….….454.4 CAPACIDAD FINANCIERA………………………………………………………………………..464.5 LEALTAD DEL CLIENTE…………………………………………………………………………..464.6 INVERSION EN EQUIPO………………………………………………………………………….474.7 CAPACIDAD TECNICA…………………………………………………………………………….474.8 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO: ANALISIS Y CONCLUSIONES......

…………………..495. EVALUACION DE LAS FUERZAS

INTERNAS……………………………………………………….505.1 RESUMEN…………………………………………………………………………………………….5

05.2 FACTORES CLAVES DEL ÉXITO DEL SECTOR DE

CONSTRUCCION…………………….515.3 DESCRIPCION DE FUERZAS INTERNAS / AREAS……………………………………………

515.4 MATRIZ DE FUERZAS INTERNAS: ANALISIS Y

CONCLUSIONES………………………….546. ANALISIS DE LA MATRIZ

FODA……………………………………………………………………….556.1 ESTRATEGIAS FO……………………………………………………………………………… 556.2 ESTRATEGIAS DO…………………………………………………………………………..……556.3 ESTRATEGIA FA……………………………………………………………………………….…56

USMP FIA CIVIL Page 1


6.4 ESTRATEGIA DA…………………………………………………………………………………567. DIRECCION ESTRATEGICA DE LA

EMPRESA…………………………………………………..577.1 VISION……………………………………………………………………………………………...617.2 MISION……………………………………………………………………………………………..617.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS………………………………………………………………….617.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS……………………………………………………………………..61

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………….…………………….62

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………….………63

RESUMEN EJECUTIVO

El planeamiento estratégico desarrollado para la organización Odebrecht se ha elaborado con la metodología estudiada en clase, el cual utiliza las herramientas como la Matriz FODA y la Matriz Competitiva.

Inicialmente se realiza una evaluación de la condición actual de la organización el cual vemos que la organización Odebrecht además de dedicarse a la ingeniería y construcción también se ha diversificado en otros rubros, como la industria petroquímica, gasífera, alimentos, plantas industriales, explotación de gas, tecnología militar, y otras. Actualmente es la constructora líder del Brasil y Latinoamérica. Sus participaciones internacionales incluyen Norteamérica, Europa, Asia, y África.



Odebrecht empezó su internacionalización en 1979 siendo el Perú el primer país en el extranjero en realizar un proyecto. Actualmente ya son más de 30 años que tiene presencia en el Perú, desde la construcción de la hidroeléctrica de Charcani V, en Arequipa hasta la actual construcción de la Central Hidroeléctrica de Chaglla en Huánuco, la organización ha desarrollado proyectos de gran envergadura en nuestro país, como son el Trasvase de Olmos, la Interoceánica Sur, Interoceánica Norte, El Tren de Lima, Planta de Gas de Melchorita, entre otras.

Siguiendo la metodología impartida en el curso, se utilizo la Matriz FODA el cual permitió identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades para poder concluir en un plan estratégico. De las oportunidades se encontraron como las más relevantes las concesiones que el gobierno presenta para proyectos de infraestructura. Estas bien pueden ser aprovechadas por la capacidad y cumplimiento que la organización ha mostrado en sus proyectos anteriores. De las amenazas más significantes se encuentra las de carácter social que han logrado paralizar proyectos como el caso de Conga. De las fortalezas de la organización se encuentra la TEO, Tecnología empresarial Odebrecht, que le ha permitido crecer sustentablemente a la organización durante todos estos años. Se puede hablar también de ventajas competitivas identificadas para esta organización, y esto nos trae a aplicar los conceptos desarrollados por Peter Drucker, que muy bien se aplica a las organizaciones de hoy en día. Odebrecht también reconoce, e invierte en el valor humano, cree en la capacidad del conocimiento de sus colaboradores como principal recurso para lograr sus objetivos.

Dentro de sus debilidades más significantes son aun de carácter administrativo con respecto a los recursos humanos donde los regímenes aun no están acorde con la competencia y es un área de oportunidad para la mejora.

Odebrecht debido a su actual crecimiento sostenido apunta a una visión que ellos mismos la denominan visión 2020, el cual se fijan como meta llegar a ser para el 2020 una de las 20 organizaciones más reconocidas del mundo. Es una meta alcanzable si analizamos el crecimiento de la empresa en los últimos 10 años. No obstante se debe mantener la filosofía implementada por la TEO, pero también una afinación de su planeamiento estratégico. Y este planeamiento estratégico es consecuencia del análisis de la perfomancia de Odebrecht en Perú, luego que sería muy distinto hacerlo para todas sus operaciones en todos los países que participa de una manera global. Creemos que mejorar su participación en el Perú llevara a contribuir en alcanzar la meta propuesta para la Visión 2020.

Por lo tanto se ha utilizado la Matriz competitiva el cual se identifica como su principal competidor a GyM, que es la principal constructora del Perú y el cual tiene la mayor participación en el sector construcción del Perú. Las ventajas competitivas identificadas para Odebrecht permite pensar que puede lograr una mejor participación en el Perú, no obstante con el actual gobierno de Humala, no se ha podido concretar hasta el momento de algunos proyectos que se tenían previsto como Conga, Kuntur, Chadin inclusive el Tren Eléctrico línea 2.

Por lo tanto se considera como un plan estratégico incrementar sus participaciones en estos proyectos y como objetivos específicos lograr concretar las adquisiciones de estos proyectos que anteriormente estuvieron en la cartera de proyectos. Mantener la diversificación de rubros para proyectos del Perú



también es un plan estratégico que la organización puede explotar para lograr sus objetivos.

En este trabajo se presenta de manera un poco más detallada sobre la situación actual de la organización y su participación en el Perú. Y como parte del desarrollo del plan estratégico se muestra una ligera modificación a la misión de la organización como se aplica en la metodología aprendida en clase y se presenta los objetivos estratégicos y específicos. También se conocerá más detalladamente sobre la competencia en este caso GYM.

Se quiere tener en cuenta que Odebrecht es viene demostrando ser una organización exitosa y se requiere que se mantenga en crecimiento para que logre su meta trazada para el 2020.

1. MARCO CONCEPTUAL

1.1. CREACION

En 1944, la Constructora Norberto Odebrecht S.A. empezó a movilizar sus primeras hormigoneras repletas de concreto. Sin embargo, el DNA de la Organización Odebrecht se remonta a algunos años antes: 1856, fecha del



arribo de Emil Odebrecht a Brasil. Siguiendo el flujo de la inmigración germánica, el ingeniero alemán se estableció en el Valle del río Itajaí, en el estado de Santa Catarina.Emil Odebrecht participó activamente en demarcaciones de tierras, relevamientos topográficos y construcciones de carreteras en la región Sur del País. Casado con Bertha Bichels, el matrimonio tuvo 15 hijos. Uno de sus nietos, Emílio Odebrecht, se dedicó al sector de la Construcción Civil y marcaría el impulso emprendedor de la familia Odebrecht.La constructora Isaac Gondim y Odebrecht Ltda. fue la primera empresa de Emílio Odebrecht. En 1923, él crearía la Emílio Odebrecht & Cía., responsable de varias edificaciones en el período entre las dos guerras, en estados del Nordeste. En esa época, fue uno de los precursores del uso del hormigón armado en Brasil.A principios de la Segunda Guerra, los materiales de construcción provenientes de Europa eran muy caros y escasos, lo que provocó una crisis en el sector. Desestimulado, Emílio Odebrecht se retiró de los negocios, emplazados en Salvador, Bahía. Su hijo, Norberto Odebrecht, lo sustituyó en 1941.Tres años después, Norberto Odebrecht creó su propia empresa, marco fundador de la Organización. Bajo su liderazgo, Odebrecht creció, rebasó fronteras y se diversificó, siempre apuntalada en los Principios, Conceptos y Criterios desarrollados por él y que integran la Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO).A fines de los años ´80 y principios de los ´90, las inversiones en negocios del sector petroquímico fueron estratégicas. En ese panorama, Emílio Odebrecht sucedió al padre en la presidencia del holding Odebrecht S.A. con el desafío de dar proseguimiento a la expansión internacional. La Organización se expandió y llegó a países como Estados Unidos, México, Venezuela y Malasia.Emílio Odebrecht permaneció al frente de la Organización durante diez años, hasta que Pedro Novis pasó a la dirección de la empresa, en el 2001. El comienzo del nuevo siglo se vería marcado por la adquisición del control accionario de Copene, la central de materias primas del Polo de Camaçarí, en Bahía, en un consorcio con el Grupo Mariani. Empezaba a diseñarse una gran y competitiva empresa brasileña en el sector petroquímico. Tras integraciones societarias y operacionales, en el 2002 surgió Braskem.A partir de fines del 2008, Marcelo Odebrecht asumió el comando de la Organización. Integrante de la tercera generación responsable de los negocios de la familia, él lidera un nuevo ciclo de crecimiento.Constructora Norberto Odebrecht inició su actuación internacional en Perú en 1979 con la construcción de la Central Hidroeléctrica Charcani V en el departamento de Arequipa.Desde 1988, lideró la construcción del P.E. Chavimochic Etapas I y II que aportó al mejoramiento e incorporación de nuevas tierras para la agricultura, generación de energía eléctrica y abastecimiento de agua para la ciudad de Trujillo y las poblaciones rurales de la zona.

1.2. GIRO DEL NEGOCIOOdebrecht es una organización integrada por negocios diversificados, con actuación y patrones de calidad globales. A través de sus empresas líderes, Odebrecht abarca los siguientes sectores:


http://www.braskem.com.br/site/portal_braskem/es/home/home.aspx

http://www.odebrechtonline.com.br/materias/00201-00300/278/



http://www.odebrecht.com/es/organizacion-odebrecht/tecnologia-empresarial-odebrecht

http://www.odebrecht.com/es/organizacion-odebrecht/tecnologia-empresarial-odebrecht

http://www.odebrecht.com/es/organizacion-odebrecht/historia/diversificacion

http://www.odebrecht.com/es/organizacion-odebrecht/historia/internacionalizacion

http://www.odebrecht.com/es/organizacion-odebrecht/historia/internacionalizacion

http://www.odebrecht.com/es/organizacion-odebrecht/historia/expansion-nacional






1.2.1. INFRAESTRUCTURA, Brasil, Odebrecht Infraestructura ejecuta en Brasil proyectos

esenciales en los segmentos de transporte y logística, energía, saneamiento, desarrollo urbano y edificaciones de uso público y corporativo.

África, Emiratos y Portugal, Comprender las demandas específicas de cada país y desarrollar proyectos que respeten la singularidad de culturas tan diferentes son desafíos asumidos por Odebrecht África, Emiratos Árabes y Portugal (AEP). La empresa presta servicios de ingeniería y construye infraestructura de transporte, saneamiento, habitación, energía y minería, actuando por medio de unidades propias, subsidiarias o joint ventures. Atendiendo a Clientes públicos y privados, Odebrecht está presente desde hace 29 años en Angola, donde es el mayor empleador privado, desde hace 25 años en Portugal y 10 años en los Emiratos Árabes. En los países, el compromiso de la Organización va más allá de las obras, al incluir acciones sociales importantes para la generación de oportunidades de trabajo e ingresos a la población, además de contribuir directamente a la formación de las plantillas nacionales. De este modo, actúa como inductor de desarrollo en regiones que buscan emerger e integrarse al mercado internacional.

Latinoamérica, Espacios estratégicos de actuación de Odebrecht, Latinoamérica fue el primer mercado en recibir proyectos de la Organización en su proceso de internacionalización. La actuación en la región genera riquezas, forma profesionales, transfiere tecnología y promueve programas educativos, ambientales y de inclusión social en los países. Odebrecht América Latina desarrolla, para Clientes públicos y privados, proyectos en las áreas de:

Infraestructura Inmobiliario Industrial Crudo y gas Petroquímico

Seguridad alimentaria

Saneamiento Carreteras Aeropuertos Transporte

urbano

Riego Hidroeléctricas Puertos Recalificación

urbana Conjuntos

habitacionales

1.2.2. INGENIERIA INDUSTRIALOdebrecht Ingeniería Industrial elabora y ejecuta proyectos industriales de gran envergadura, en Brasil y en el exterior. Con sistemas de gestión modernos y automatizados, la empresa desarrolla servicios integrados,



que abarcan desde el estudio de viabilidad hasta el mantenimiento de plantas, pasando por la ejecución de las actividades de ingeniería y por el procurement.Su experiencia se difunde por diversos sectores como:

Petróleo y gas Minería Siderurgia Química y petroquímica Fertilizantes

Metalurgia Papel y celulosa Bioenergía Termoelectricidad

1.2.4. REALIZACIONES INMOBILIARIASOdebrecht Realizaciones Inmobiliarias surgió en 2007 para fortalecer el desarrollo de proyectos residenciales, empresariales, comerciales y de uso mixto, inclusive centros comerciales, en la Organización. El crecimiento de la actuación en el sector está acompañado del compromiso con el desarrollo sostenible.

1.2.5. TRANSPORTCon el objetivo de potenciar, de modo diferenciado, el crecimiento del segmento de Transporte y Logística en Brasil, en marzo de 2010, la Organización Odebrecht lanzó Odebrecht TransPort. La empresa actúa en los sectores vial, de transporte urbano, de infraestructura de logística (portuaria y ductos) y aeroportuario.

1.2.6. AMBIENTALOdebrecht Ambiental tiene la misión de promover la salud pública y la preservación del medio ambiente destinando correctamente los residuos generados por la población y las industrias. Invirtiendo en tecnologías sostenibles, la empresa busca: Universalizar los servicios de saneamiento básico (agua y alcantarilla). Tratar residuos y efluentes industriales. Remediar áreas contaminadas. Monitorear aguas superficiales y subterráneas. Ofrecer valorización energética de los residuos sólidos urbanos.

1.2.7. OIL AND GASLa cadena de petróleo y gas ha acelerado su desarrollo a lo largo de los últimos años y ha adquirido importancia en la economía brasileña. La Organización ha acompañado de cerca este avance por medio de empresas que actualmente se concentran en Odebrecht Oil & Gas, que hoy es propietaria de la mayor flota offshore brasileña para aguas ultra



profundas, y la quinta mayor del mundo. Una inversión de US$5.500 millones.Provee soluciones integradas a la industria de petróleo y gas upstream, en Brasil, y selectivamente en Angola, Venezuela, Argentina y México, tanto en la fase de inversiones como en las operaciones, en los segmentos: Perforación offshore Construcción Submarina Producción y Logística offshore Mantenimiento y Servicios offshore Servicios Especializados a Pozos Servicios de Administración a la E&P (exploración y producción)

1.2.8. PROPIEDADESCreada en 2012, Odebrecht Properties es un buen ejemplo del crecimiento orgánico de la Organización Odebrecht, que se calificó para actuar en el mercado de activos inmobiliarios. El negocio de la empresa consiste en identificar y crear proyectos, movilizar el capital necesario y realizar inversiones para, posteriormente, asumir la operación de activos inmobiliarios públicos y privados, sea cual sea su destinación. Odebrecht Properties además presta servicios suplementarios como hospitalidad, mantenimiento y seguridad a los usuarios de los activos.Con una actuación diversificada, Odebrecht Properties tiene activos públicos y privados en su cartera de servicio, concentrados en áreas con un claro potencial de crecimiento y en sintonía con las necesidades de infraestructura de Brasil. Destaque para Inova BH, primera asociación público privada en educación del país, y las operaciones de las arenas Fonte Nova, Pernambuco, Maracana y Maracananzinho, concebidas como espacios multiusos que brindan nuevas y mejores experiencias al público del deporte, entretenimiento y cultura, y que serán utilizadas en el Mundial de Fútbol 2014 y Olimpíadas 2016.

1.2.9. LATINVESTReforzando su papel de invertir en las regiones donde actúa, la Organización creó, en 2012, Odebrecht Latinvest. La empresa consolida negocios ya existentes y desarrolla nuevas oportunidades, por medio de proyectos que se adecuan a cada país de Latinoamérica (excepto Brasil y Venezuela).Las inversiones se aplican en infraestructura logística y de transporte vial, ferroviario, fluvial, portuario, aéreo y urbano. Su concentración inicial se encuentra en Colombia y Perú. Actualmente, reúne activos que buscan superar el déficit de infraestructura en la región, priorizando asociaciones con los gobiernos locales, por medio de concesiones.



1.2.10. BRASKEMDel cepillo dental al automóvil, las resinas termoplásticas producidas por Braskem están presentes en diversas situaciones del cotidiano. La empresa produce las resinas polietileno, polipropileno y PVC, además de productos petroquímicos básicos, y es el brazo de la Organización Odebrecht en el sector Químico y Petroquímico.

1.2.11. AGRO INDUSTRIALEl sector energético empieza a cambiar, y las fuentes renovables ganan cada vez más espacio en Brasil y en el exterior. Atenta a las tendencias y al potencial brasileño en esa área, la Organización orienta recursos al segmento desde 2007. Inicialmente denominada ETH Bioenergía, la empresa pasó a llamarse Odebrecht Agroindustrial en 2012. El negocio nació con el objetivo de alcanzar el liderazgo en el sector de azúcar y alcohol mundial. De este modo, atiende a los mercados brasileño e internacional con energía limpia, a partir de la producción y comercialización de: Etanol Azúcar Electricidad (generada a partir de la biomasa)

1.2.12. ASTILLERO ENSEADA DE PARAGUAZUEn sintonía con el aumento de la demanda en el sector naval y comprometido con los desafíos, cada vez mayores, de la exploración de petróleo en alta mar, Odebrecht participó en la creación de Estaleiro Enseada do Paraguaçu (EEP), en 2012. Su actuación en el desarrollo de la producción de crudo y gas en el presal se da por medio de la construcción, integración y reparación de unidades offshore, como plataformas, buques especializados y sondas de perforación.Odebrecht tiene como socios, en el emprendimiento, a OAS, UTC y Kawasaki Heavy Industries (KHI); esta última, socia tecnológica estratégica. EEP actúa con dos unidades de negocios: Estaleiro Enseada do Paraguaçu, con el mismo nombre de la empresa,

a orillas del Río Paraguaçu, en el municipio de Maragojipe, Bahia. Estaleiro Inhaúma, en el barrio de Caju, en Río de Janeiro, a orillas de

Baía da Guanabara.

1.2.13. ASTILLERO ENSEADA DE PARAGUAZ

Con 23 mil kilómetros de fronteras, 7,4 mil kilómetros de costa, Brasil es el quinto mayor país del mundo. Para contribuir a los esfuerzos de las Fuerzas Armadas en su misión de proteger un territorio de esta magnitud, la Organización creó, en 2011, Odebrecht Defesa e Tecnología - ODT. En la actuación de la empresa, se destacan el desarrollo y la utilización de


http://www.braskem.com.br/


tecnologías nacionales para ejecutar proyectos, así como innovar en las soluciones financieras para la realización de inversiones. Su trabajo involucra:

Desarrollar y ejecutar soluciones para las necesidades de las Fuerzas Armadas de Brasil, en el contexto de la implantación de la Estrategia Nacional de Defensa (END);

Realizar inversiones y asociaciones estratégicas, en alineación con el Gobierno Brasileño, para fortalecer la industria brasileña de defensa y;

Crear, desarrollar, integrar y administrar tecnologías y productos de uso militar y civil.

1.2.13. INVERSIONES Energía Brasil

Para la Organización, no puede faltar energía para el desarrollo de Brasil y de los demás países. Por esta razón, concentra esfuerzos en el sector eléctrico por medio de Odebrecht Energías Brasil. La empresa es responsable de invertir y administrar activos en el país.Actualmente, se encuentran en operación: Usina Hidroeléctrica Santo Antonio (3.150 MW), en Rondônia. Usina Hidroeléctrica Teles Pires (1.820 MW), en el límite del estado

de Mato Grosso con el estado de Pará. Complejo Eólico Corredor do Senandes (108 MW), en Rio Grande do

Sul. África Fund

Tras 28 años de actuación en el continente africano y fuerte contribución al desarrollo social y económico de países como Angola, Mozambique, Ghana, Guinea-Conakry, Liberia y Libia, mediante grandes obras de infraestructura, Odebrecht África Fund (OAF) se constituye en una empresa de administración de activos estratégicos que exceden el alcance original de actuación de la Organización Odebrecht en la región.OAF es líder en los mercados donde actúa, y actualmente administra inversiones en los sectores minoristas, por medio de la cadena de supermercados NossoSuper y de la operación del primer centro comercial de gran envergadura en Angola, Belas Shopping; Minería, por medio de la Sociedad Minera de Catoca, la cuarta mayor del mundo en el segmento; y Cines, por medio de Cineplace.Activos en África (con foco en Angola). Cadena de Supermercados Nosso Super.



Compañía de Bioenergía de Angola – Biocom. Belas Shopping. Sociedad Minera de Catoca. Concesión del Bloque 16, para la exploración de petróleo.

Latín FundInvertir y operar los activos de la Organización en Latinoamérica son los desafíos que asumió Odebrecht Latín Fund. La empresa administra negocios en los sectores de infraestructura y energía en la región, desde 2012.Actualmente, se encuentran bajo su responsabilidad: Central Hidroeléctrica Chaglla (406 MW), en Perú. Petrourdaneta, empresa mixta, en asociación con PDVSA, para la

exploración de campos de petróleo en Venezuela. Concesionaria Trasvase Olmos, que opera la infraestructura del

Proyecto Olmos, de riego, en Perú. H2Olmos S.A., concesionaria del Proyecto de Riego Olmos. Xalapa, proyecto de distribución de agua y generación de energía en

México.

1.2.14. INSTITUCIONES AUXILIARES Corredora de Seguros

La seguridad empresarial siempre fue una marca de los negocios de Norberto Odebrecht. La preocupación inicial con los activos e Integrantes de la Organización y con los riesgos de ingeniería de las obras ganó complejidad a lo largo de su desarrollo. Por esta razón, se creó Odebrecht Corretora de Seguros, que busca proteger el patrimonio tangible e intangible de los accionistas.Creada en 1978, Odebrecht Corretora de Seguros apoya a los empresarios socios de la Organización en la práctica empresarial de los riesgos, en todos los negocios y países en los que la Organización actúa.En el proceso de internacionalización de la Organización, Odebrecht Corretora de Seguros ha jugado un importante papel y construido asociaciones con las surety companies, aseguradoras, reaseguradoras y corredoras internacionales, y actualmente es reconocida por su actuación en el apoyo a los Negocios de la Organización Odebrecht.Los servicios prestados por Odebrecht Corretora de Seguros incluyen:



práctica empresarial de los riesgos a través de su identificación, mitigación y transferencia, con vistas a hacer viable los nuevos contratos y a tratar los riesgos de manera adecuada;

puesta a disposición de líneas de garantías y coberturas de seguros;

creación de soluciones integradas para proyectos y negocios; administración de los riesgos de vida y salud de los

Integrantes. Seguro Social

Odebrecht Previdencia ofrece medios para que nos apoyemos en la planificación y consolidación de un patrimonio para el pos carrera. La entidad administra el Plan Odeprev: la solución de seguro social complementario creada para los Integrantes.Su patrimonio está formado por los recursos que aportan sus Participantes y Empresas Patrocinadoras. Todos los Integrantes brasileños de la Organización –que actúan en Brasil y en el exterior– pueden adherir al Plan Odeprev.

Comercializadora de EnergíaOdebrecht Comercializadora de Energía tiene como misión apoyar a los demás negocios de la Organización en el sector eléctrico, con la: comercialización de energía eléctrica; inteligencia en ese mercado; gestión de riesgos; gestión de contratos.La empresa elabora soluciones flexibles, teniendo en cuenta la diversidad de cargas, perfiles y fuentes de generación, además de la ubicación física de los diversos centros de generación y de consumo. También está a cargo de Odebrecht Comercializadora de Energía permitir la captura de sinergias en la comercialización de electricidad, por medio de una plataforma única.

Ingeniería de ProyectosOdebrecht Ingeniería de Proyectos (OEP), empresa creada a inicios de 2012, tiene como misión buscar la satisfacción plena de sus Clientes a través de soluciones inteligentes e innovadoras de Ingeniería y, de este modo, contribuir al resultado general del Emprendimiento.Apta para atender a los diversos ramos de actuación de la Organización Odebrecht, OEP desarrolla soluciones diferenciadas en ingeniería de proyectos aplicables a las diversas etapas del



emprendimiento (Estudios, Proyectos Conceptuales, Básicos, Detalles Previos y Detalles).Empresa Multidisciplinaria, tiene competencias en: Gestión de Proyectos, Planificación, Procesos, Mecánica, Eléctrica, Instrumentación, Automatización Industrial, Tubería, Materiales y Civil.OEP está estructurada con enfoque en: las Personas: cuenta con un equipo técnico de gestión con más

de 30 años de experiencia; la Tecnología: dispone de las herramientas de automatización de

ingeniería más avanzadas (softwares 3D integrados entre las diversas disciplinas) y sistemas de Seguridad de la Información;

la Calidad: cuenta con estándares laborales bien establecidos y certificados en conformidad con las normas ISO 9001 y TS 29001.



1.3. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

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NEGOCIOS INVERSIONES INSTITUCIONES AUXILIARES

Odebrecht Energías

Brasil

Latín Fund


1.3.1MACROESTRUCTURA

2. SITUACION ACTUAL

2.1 RESUMEN



Organización global, de origen brasileña, Odebrecht tiene el permanente compromiso con la satisfacción de los Clientes, la generación de valor para los Accionistas, el desarrollo de las Sociedades donde está inserta y la realización de sus Integrantes. Presente en cinco continentes, con negocios diversificados y estructura descentralizada, actúa en Ingeniería & Construcción, en la Industria y en el desarrollo de proyectos de Infraestructura y Energía.

Desde 1944, año en que se fundó la Organización, sus Integrantes tienen como referencia la Tecnología Empresarial Odebrecht, formulada a partir de concepciones filosóficas que los orienta y los mantiene unidos en el rumbo de la Supervivencia, del crecimiento y de la perpetuidad.

Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO), Basada en valores humanísticos, la TEO es el marco de una cultura empresarial orientada a la acción y focalizada en la educación y el trabajo. El conjunto articulado de sus Principios, Conceptos y Criterios les brinda a los integrantes de la Organización Odebrecht los fundamentos éticos, morales y conceptuales que les permiten actuar con unidad de pensamiento, dirección estratégica y coherencia de acción.

En cualquier punto del mundo y sean cuales sean sus desafíos, los Integrantes de la Organización Odebrecht, bajo la coordinación de Líderes-Educadores, cultivan y ejercen la disposición de servir, la confianza en las personas y la capacidad de evolucionar y superar resultados.

Odebrecht es una confederación de pequeñas empresas. Cada pequeña empresa actúa como unidad de negocio, que se relaciona directamente con el Cliente. Puede ser a través de un contrato de construcción, una unidad industrial o una concesionaria de servicios públicos.

La pequeña empresa es liderada por un empresario-socio y está formada por un equipo concentrado en dicha actividad. Se trata de un espacio de formación de los empresarios de la Organización Odebrecht, enjuto, ágil y productivo.

Las pequeñas empresas reunidas constituyen las grandes empresas o Negocios.

Cada Negocio posee su Líder Empresarial, quien, junto a su equipo, coordina el conjunto de las pequeñas empresas que lo integran.

Existen, actualmente, cerca de 500 pequeñas empresas en la Organización Odebrecht, que se distribuyen en 15 Negocios. Estos, a su vez, tienen sus resultados consolidados en la empresa holding Odebrecht S.A., donde los



Accionistas, por intermedio de sus representantes, coordinan el conjunto de Inversiones de la Organización.

La razón de existir de Odebrecht es consecuencia de las demandas reales de la sociedad, que se atienden por la pequeña empresa, cuyos líderes, por estar próximos a los Clientes, advierten sus necesidades, visualizan oportunidades y ofrecen soluciones adecuadas, que generan nuevas riquezas para los Clientes, los Integrantes y las Comunidades. Los resultados fluyen hacia la gran empresa y llegan a los Accionistas.

De esa manera, la Organización Odebrecht concreta, de forma integrada, su propósito de Sobrevivir, Crecer y Perpetuarse, con la pequeña empresa concentrándose en la Supervivencia; la gran empresa, en el Crecimiento; y el holding, en la Perpetuidad.

2.1.1 INDICADORES FINANCIEROS



2.2 CONTEXTO Y PERSPECTIVA DEL SECTOR CONSTRUCCION EN EL PERU, Y FACTORES CLAVES

El Instituto Nacional de Estadística e Informática informa que, la producción nacional en el primer mes del año 2013, registró un crecimiento de 6,15%, con lo que se contabilizan 41 meses de crecimiento continuo, explicado por el desenvolvimiento positivo de casi todos los sectores, con excepción del sector minería e hidrocarburos.

El sector construcción creció en 18,40%, ante el mayor consumo interno de cemento en 18,64% y de la inversión en el avance físico de obras en 15,99%. El crecimiento del consumo interno de cemento es explicado por la continuidad de las obras como la construcción de infraestructura vial, plantas industriales, obras de



centros comerciales, hospitales, ampliación de unidades mineras, reasentamiento de ciudades al interior del país; así como también obras de viviendas en edificios, condominios y casas independientes. El avance físico de obras aumentó 15,99%, debido a la mayor inversión en obras de rehabilitación y mejoramiento de carreteras de la red vial nacional: como la carretera Ayacucho - Abancay; carretera Chongoyape-Cochabamba-Cajamarca en los departamentos de Lambayeque y Cajamarca; carretera Quinua- San Francisco en Ayacucho; mejoramiento y construcción de la carretera Ruta 10 del tramo: Huamanchuco-Puente Pallar-Juanjuí; entre las principales. En las obras de la red vial departamental destacan el mejoramiento de la Av. Néstor Gambetta en el Callao; el Sistema de Interconexión vial entre la Comunidades Nativas de Puerto Libre, Puerto Amistad, San Jorge de Pachitea en Pasco; la rehabilitación, mejoramiento y rehabilitación de Caminos como la Carretera Yanahuanca-Cerro de Pasco y Rehabilitación de Camino Vecinal de San Juan-San Juan de Yanac. De las actividades de servicios, el sector electricidad y agua registró un aumento de 5,93% sustentado en el crecimiento del subsector electricidad en 6,42% y agua en 0,82%.

Según origen, la producción de energía térmica de uso público aumentó en 10,11%, debido a la mayor producción de las generadoras térmicas Ventanilla, Chilca 1, Santa Rosa – UTI e Ilo 2, entre las principales. La producción de energía hidráulica de uso público se incrementó en 3,58% por la mayor disponibilidad de agua en el lago Junín, laguna Aricota y lagunas de Edegel. Según empresas, incrementaron su producción: Enersur, Egasa, Kallpa Generación, San Gabán, SN Power Perú, Egesur, Electro Perú y Electro Ucayali.

En el primer mes del año, el sector construcción creció en 18,40%, respecto a similar mes del año 2012, reflejado en el mayor consumo interno de cemento en 18,64% y de la inversión en el avance físico de obras en 15,99%.

Cuadro 2, sector construcción 2013

El crecimiento del consumo interno de cemento es explicado por la continuidad de las obras como la construcción del Tren Eléctrico línea 01, tramo 2 de la Av. Grau-



San Juan de Lurigancho y la pistas y veredas de la Av. Jorge Chávez en Villa El Salvador; construcción y reasentamiento del Proyecto Minero las Bambas de la comunidad Nueva Fuerabamba en Apurímac; obras en centros comerciales como Sodimac de Ate y el Street Mall 28 de julio en Miraflores; obras en empresas mineras como unidades de producción San Cristóbal, Andaychagua, Carahuacra y Marth Túnel en Junín, la Mina Iscaycruz en Lima y la Planta Concentradora Alpamarca en Junín; obras de viviendas entre las que destacan: Ciudad Nueva Callao; Residencial Derrama “El Golf” 296 en San Isidro y Obras en Ciudad Verde en Puente Piedra; construcción de oficinas como Edificio Beyond Torre A y Edificio de Oficina Capital, ambas en Surco; construcción del Terminal Tomás Valle II en Los Olivos; obras en clínicas y hospitales como la Clínica Delgado 2da. Etapa en Miraflores y el Hospital de Emergencia de Villa El Salvador; entre otras.



Cuadro 3, Despacho local de cementos 2011-2013

El avance físico de obras creció 15,99%, debido a la mayor inversión en obras de rehabilitación y mejoramiento de carreteras de la red vial nacional: como la carretera Ayacucho - Abancay; carretera Chongoyape- Cochabamba-Cajamarca en los departamentos de Lambayeque y Cajamarca; carretera Quinua- San Francisco en Ayacucho; mejoramiento y construcción de la carretera Ruta 10 del tramo: Huamanchuco-Puente Pallar-Juanjuí; carretera Chamaya-Jaén-San Ignacio- Río Canchis en Cajamarca; carretera Lima-Canta-La Viuda-Unish y la carretera Juanjuí-Tocache, en San Martín; entre las principales. En las obras de la red vial departamental destacan el mejoramiento de la Av. Néstor Gambetta en el Callao; el Sistema de Interconexión vial entre las Comunidades Nativas de Puerto Libre, Puerto Amistad, San Jorge de Pachitea y Bajo San Luis en Pasco; la rehabilitación y mejoramiento de Caminos como la Carretera Yanahuanca-Cerro de Pasco y Rehabilitación de Camino Vecinal de San Juan-San Juan de Yanac El despacho local de cemento, creció en 19,28%, ante las mayores colocaciones de las empresas: Cemento Lima (22,66%), Cementos Pacasmayo (14,95%), Cemento Andino (12,84%) y Yura S.A. (72,65%). Sin embargo, disminuyeron los despachos de: Cemento Sur (-87,61%) y Cementos Selva (-15,70%).

Cuadro 4, Índice mensual de la producción del Sector Construcción





2.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA



2.4 VISION, MISION, VALORES / COMPROMISO

2.4.1 VISION

Ser una de las 20 empresas más admiradas del mundo.

2.4.2 MISION

Ser una organización conformada por personas de conocimiento, personas diferenciadas que informan, se comunican, toman decisiones y hacen acontecer teniendo como principal foco la satisfacción del cliente, a través de soluciones innovadoras que contribuyan para un mundo mejor.

2.4.3 VALORES / COMPROMISOS

La TEO, Tecnología Empresarial Odebrecht.

La actuación de la organización está basada en una cultura empresarial propia, la Tecnología Empresarial Odebrecht, que se está desarrollando a lo largo de una vivencia empresarial de más de 69 años, respaldada por un conjunto de concepciones filosóficas:

Confianza en el ser humano y en su capacidad para desarrollarse mediante el trabajo;

Espíritu de servir;

Postura de humildad y sencillez;

Actuación descentralizada con base en delegación planificada y asociación;

Comunicación transparente y franca entre Líder y Liderado;

Insatisfacción permanente con los resultados obtenidos.

Los integrantes de la organización son personas de conocimiento, cuyos valores personales se alinean a las concepciones filosóficas de la organización, que tienen el saber y la información, y que se comunican, toman decisiones y hacen que sucedan las cosas.

La fuerza diferenciadora de la organización reside en la capacidad de identificar, formar e integrar Líderes que, por medio de la delegación planificada, actúan a partir de la Pequeña Empresa para asegurar la satisfacción de los Clientes y la consecuente generación de riqueza.

2.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESPECIFICOS

2.5.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS:



El crecimiento debe ser siempre consecuencia de una contribución real a los negocios de nuestros clientes y al desarrollo sostenible de las sociedades a las que vivimos.

Crecer continuamente reinvirtiendo parte significativa de los resultados en sectores productivos de la economía

Retribuirle a nuestros accionistas, que nos ofrecen condiciones para invertir y el soporte físico de nuestra actuación, constituido por principios, conceptos, valores y creencias, con los resultados esperados.

Mantener la diversificación de los negocios.

2.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Incrementar su participación en proyectos de concesión en el Perú. Ejecutar más proyectos de Hidroeléctricos en el Perú. Ejecutar proyectos de explotación y transporte de gas en el Perú. Desarrollar proyectos de transporte masivo para la ciudad de Lima,

como los siguientes tramos del tren de Lima. Desarrollar el proyecto Conga Adquirir el proyecto de Chavimochic 2 Adquirir el proyecto de kuntur.

2.6 PRINCIPALES PROYECTOS

2.6.1 Concesionaria IIRSA Norte. IIRSA Sur, Inversión US $ 2 BillonesDesafío, acceso al mercado de capitales -1ª gran APP en el Perú. Concesión

con cofinanciamiento del Estado puesto que la recaudación proyectada de peaje era insuficiente para cubrir la ejecución de las inversiones.

Solución, creación de instrumentos financieros CRPAO que permitan el equilibrio de riesgo entre las partes y la financiación del proyecto.

Concesión: 25 años.

Imagen 1, Pte. Billinghurst



Imagen 2, Interoceánica sur.

2.6.2 Trasvase Olmos, Inversión $242 M

Superar los desafíos de un Proyecto que llevaba 80 años desde su concepción y no había logrado realizarse. Uno de los túneles más profundos y desafiantes del mundo.

Destaques

Primera concesión de infraestructura de proyectos integrales bajo modelo APP otorgado por el estado. Proyecto fue el primer greenfield financiado por el mercado de capitales quien compró US$ 100 M de Bonos Corporativos emitidos por la Concesionaria Trasvase Olmos S.A. CAF financió US$ 50 M con un préstamo al Concesionario, facilitó un Mejorador (garantía) al concesionario y financió el cofinanciamiento al Estado Peruano.

Imagen 3, Trasvase Olmos



2.6.3 Irrigación Olmos, Inversión $242 M, Inversión US$ 258 M

Aporta 38,000 Ha de tierras eriazas de su propiedad para que sean subastadas. El producto de la subasta se usa para:(i) financiar parte de las obras del proyecto.(ii) genera recursos al concedente. Diseña, Financia, Construye, Opera y Mantiene las Obras de 43,500 Ha, que incluyen 5,500 Ha del Valle Viejo y en la Comunidad Campesina de Santo Domingo de Olmos.

Imagen 4, Irrigación Olmos

2.6.4 Central Hidroeléctrica Chaglla, Inversión $1.2 Bi

Inversión para construcción y operación de la Hidroeléctrica con capacidad instalada de 456 MW. Inicio de operación previsto para el 2016.

Imagen 5, Vertedero ecológico, C.H. Chaglla

2.6.5. Metro de Lima, tramo 1 y 2, inversión US $ 583 M

Diseño, construcción y montaje electromecánico del Tren Eléctrico de Lima, Línea 1. Incluye 10 estaciones de pasajeros y patio de maniobras

Imagen 6, Tren de Lima


http://www.google.com.pe/imgres?sa=X&biw=1270&bih=629&tbm=isch&tbnid=fB-IkGBUKOC9OM:&imgrefurl=http://actualidaddelperu.blogspot.com/2011/12/participe-manana-viernes-02122011-es-la.html&docid=b7KTmWjHVJ_BcM&imgurl=http://2.bp.blogspot.com/-ZsBOsijrOi0/TtfE_Uwii6I/AAAAAAAAUvQ/jxJtH3re-bU/s400/proyecto+olmos+1.jpg&w=400&h=283&ei=ZK6EUpikHMLKsQTRuoKgCA&zoom=1&ved=1t:3588,r:15,s:0,i:122&iact=rc&page=2&tbnh=151&tbnw=192&start=12&ndsp=20&tx=96&ty=92

http://www.google.com.pe/imgres?biw=1270&bih=629&tbm=isch&tbnid=Xe0PP9Sbr_sosM:&imgrefurl=http://www.youtube.com/watch?v=pjQup0M24is&docid=0UjKu4gxQdXTFM&imgurl=http://i1.ytimg.com/vi/pjQup0M24is/hqdefault.jpg&w=480&h=360&ei=y6-EUo3JOabMsAS_qYDoDA&zoom=1&ved=1t:3588,r:16,s:0,i:123&iact=rc&page=2&tbnh=178&tbnw=224&start=14&ndsp=20&tx=110&ty=100.18185424804687


2.6.6. Carretera Carhuaz, inversión US $ 145 M

Rehabilitación, mejoramiento y construcción de 99 Km de carretera. Circundará el nevado Huascarán y hará posible la unión del Callejón de Huaylas y el Callejón de Conchucos.

Imagen 7, Túnel trasandino, atraviesa el macizo del Huascaran

3. EVALUACION DE LAS FUERZAS EXTERNAS

3.1 RESUMEN

El análisis del entorno busca identificar y evaluar las tendencias y sucesos que no están en control de la empresa o sector de referencia, para así conocer las oportunidades y amenazas existentes. Con esta información se podrán formular estrategias para aprovechar las oportunidades y amortiguar o eliminar el impacto de las amenazas.

Diversos autores dividen las fuerzas externas de manera diferente. D’Alessio (2004), en particular, las clasifica de la siguiente forma:

• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

• Fuerzas económicas.

• Fuerzas sociales, culturales y demográficas.


http://www.google.com.pe/imgres?sa=X&tbm=isch&tbnid=vb9VQrQLi0TWsM:&imgrefurl=http://www.inforegion.pe/desarrollo/158229/se-culmino-megaobra-de-tunel-trasandino-mas-alto-del-mundo/&docid=iN2mvRR362TQcM&imgurl=http://img.inforegion.pe.s3.amazonaws.com/wp-content/uploads/2013/05/21.jpg&w=960&h=720&ei=61aFUtyYDPKxsATqoYH4DA&zoom=1&iact=rc&page=2&tbnh=184&tbnw=243&start=15&ndsp=5&ved=1t:429,r:27,s:0&tx=114.14288330078125&ty=116.57144165039062&ved=1t:3588,r:27,s:0,i:167


• Fuerzas tecnológicas.

• Fuerza ecológicas y ambientales.

• Fuerzas competitivas.

Esta información es la base para el desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos, o Matriz EFE (External Factor Evaluation). La Matriz EFE resume las oportunidades y amenazas identificadas en la evaluación externa, a las que se asigna un peso por su relevancia de modo que la suma de todos los pesos sume 1. Luego, se clasifica el nivel de respuesta de las estrategias actuales ante estas situaciones, dando desde un valor de 1 si la respuesta es pobre, hasta 4 si es altamente eficaz. La suma ponderada de cada oportunidad y amenaza será un indicativo de la capacidad de las estrategias actuales para responder a las condiciones del entorno.

3.2 CONTEXTO Y PERSPECTIVAS DEL SECTOR CONSTRUCCION EN EL PERU, PRINCIPALES EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Según Lelio Balarezo, presidente de Capeco, sostuvo que el sector se está recuperando frente a los efectos de una coyuntura internacional adversa, que generó mayores exigencias en los créditos.

El sector Construcción registrará un crecimiento de más de 15% este año en el país, impulsado por el desarrollo de proyectos inmobiliarios y obras de infraestructura en el ámbito de transportes, afirmó la Cámara Peruana de la Construcción (Capeco).

Lelio Balarezo, presidente de Capeco, sostuvo que el sector Construcción se está recuperando frente a los efectos de una coyuntura internacional adversa, que generó mayores exigencias en los créditos y una desaceleración de la inversión privada en obras de infraestructura.

El sector está recuperando su dinamismo, en el tema de transportes se están agilizando más las obras, al igual que los proyectos que están en la Agencia de Promoción de la Inversión Privada (ProInversión) y el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento (MVCS), agregó.

Agregó que el sector registrará altas tasas de crecimiento impulsado por los proyectos inmobiliarios que continúan atendiendo la brecha de infraestructura del país.

Los informes reportan que las viviendas se están vendiendo, las colocaciones no son tan veloces como antes, pero igual se está


http://gestion.pe/noticias-de-proinversion-227?href=nota_tag

http://gestion.pe/noticias-de-construccion-peru-8260?href=nota_tag


vendiendo todo. Además hay un mayor dinamismo en provincias, comentó.

Asimismo, dijo que en ProInversión hay 16 proyectos relacionados a infraestructura de transportes, que se desarrollarán bajo la modalidad de asociaciones público privadas (APP), que permitirán impulsar el sector.

Agregó que el Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) también estará licitando este año diversos proyectos de infraestructura hídrica que también contribuirán a dinamizar el sector.

3.2.1 PROINVERSION

La Agencia de Promoción de la Inversión Privada (Proinversión) adjudicará una cartera de 28 proyectos de infraestructura y servicios públicos prioritarios entre 2013 y 2014, con una inversión de US$13,600 millones, según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).

De acuerdo al Marco Macroeconómico Multianual (MMM) 2014-2016 publicado por el MEF, dos de estos proyectos ya fueron adjudicados en el primer trimestre del presente año.

Manifestó que se trata del paquete más ambicioso en la historia de las asociaciones público privadas (APP) del Perú y consiste en una cartera de proyectos muy variada.

Refirió que existen diez propuestas en electricidad e hidrocarburos que implican una inversión de US$6,141 millones.

Además, siete proyectos en transporte aéreo, terrestre y fluvial con una inversión de US$5,583 millones; y tres en saneamiento con US$545 millones.

A estos se suman dos propuestas en telecomunicaciones con una inversión de US$715 millones, y un proyecto en agricultura con US$597 millones, además de cinco proyectos en otros sectores.

3.2.2 PRINCIPALES GRUPOS CONSTRUCTORES EN EL PERU

Para conocer cuáles son los principales grupos económicos los separamos en bloques según sus características: los grupos constructores; los conglomerados; los emprendedores de la construcción; los relacionados y los grupos extranjeros.

Los grandes grupos constructores, aquellos que tienen como principal núcleo de negocio a la construcción o a la rama inmobiliaria, no son muchos en el Perú. Destacan entre ellos: Graña y Montero y Cosapi.


http://www.mef.gob.pe/

http://peru21.pe/noticias-de-proinversion-1132


El Grupo Graña y Montero, con más de 78 años de fundación, es el líder peruano en el rubro de la construcción. Creado en 1933 con el nombre de Gramovel, tuvo como primer proyecto levantar la residencia del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Una década después, ya estaba realizando proyectos en el extranjero (Estados Unidos y Venezuela) e involucrado en megaproyectos en el Perú (la edificación de la nueva ciudad de Talara por encargo de la International Petroleum Company, para 20,000 habitantes).

Luego de una serie de fusiones entre las décadas de los años cuarenta y sesenta adoptó el nombre de Graña y Montero. Entre sus principales proyectos desarrollados hasta la década de los ochenta se encuentran el Círculo Militar, el Hotel Sheraton, la Mina Cuajone, el Centro Cívico, el edificio del Banco Central de Reserva, la carretera Juliaca-Desaguadero, el Proyecto Chavimochic.

A partir de los años ochenta comenzó un proceso de diversificación que le permitió crear subsidiarias vinculadas con la ingeniería (Graña y Montero Ingeniería), proyectos petroleros (Graña y Montero Petrolera), ingeniería informática (GMD), promoción inmobiliaria (GME).

Al año 2012 está al frente de 34 empresas en el Perú, Chile, Colombia y Brasil, y de proyectos en República Dominicana, México y Panamá; el grupo genera ingresos por más de US$1,500 millones anuales. Al cierre del año 2011 la cartera de contratos del Grupo Graña y Montero ascendía a US$3,075 millones, programados hasta el año 2014. De este importe, US$1,297 millones se ejecutarán en el año 2012 y US$945 millones en el 2013.

Entre las obras en marcha se figuran la planta concentradora y la Ciudad de Fuerabambas para Xstrata Perú, el proyecto minero Pueblo Viejo de Barrick en República Dominicana, la ampliación de la Central Hidroeléctrica Machu Picchu, la Central Hidroeléctrica de Huanza, la ampliación de la Línea 1 del Tren Eléctrico de Lima, entre otras.

Su subsidiaria VIVA GyM (llamada antes GMV) anunció en diciembre de 2011 el desarrollo de planes inmobiliarios que incluyen viviendas y centros comerciales en Comas (Lima) en un área de 30 hectáreas, que abarca 10,000 departamentos y 27,000 m2 de terrenos comerciales. La empresa adelantará también un proyecto en Piura por la suma de US$100 millones, que comprenderá la edificación de 2,300 departamentos y 10,000 m2 de área comercial. La construcción de las viviendas en ambos proyectos se ha planeado durante el segundo semestre de 2012; la de las zonas comerciales, en el 2014. Adicionalmente, tiene en cartera el terreno del excuartel San Martin para el avance de un proyecto inmobiliario que abarca un hotel con centro de convenciones, un centro



comercial, viviendas y oficinas. Otros planes están enfocados en el desarrollo de proyectos habitacionales en los distritos de San Martín de Porres y Carabayllo. El proyecto Los Parques de Carabayllo se ha planificado en cuatro etapas, con un total de 1,200 departamentos.

Cosapi cuenta con 50 años de experiencia y opera en el Perú, Venezuela, Colombia y República Dominicana, con ingresos anuales por US$250 millones. Sus actividades se desenvuelven en los sectores de construcción y tecnologías de información a través de las empresas Cosapi S.A., Ingeniería en Construcción (Perú), GBC Contratistas (Venezuela), Cosapi República Dominicana (República Dominicana) y Cosapi Data.

En sus inicios (1960), el grupo creado por Walter Piazza Tangüis y José Valdez Call se concentró en el despliegue de servicios de consultoría y promoción de proyectos de transmisión eléctrica, para luego incursionar en el negocio de construcción de líneas de transmisión a 23 Kv. Posteriormente realizaron proyectos electromecánicos (1967) y de infraestructura civil (1978); su internacionalización comenzó en 1987 con GBC Venezuela y en 1989, con Cosapi Chile.

Sus principales proyectos son los siguientes: en minería, el desarrollo de la Mina Inmaculada, la planta concentradora del proyecto minero Toromocho, el campamento de Cía. Minera Alpamarca, la planta de procesamiento de la mina Pucamarca (de la empresa Minsur). En el sector de hidrocarburos, la construcción de la Planta de Gas natural Licuado de Perú LNG Melchorita y la tubería submarina del proyecto Camisea. A nivel vial, la Carretera Cajamarca-Celendín-Balzas-tramo Km 52 a Celendín, la rehabilitación de la Carretera Ayacucho-Abancay y la conservación del tramo Ático-Puente Camiara de la Carretera Panamericana Sur. También destaca su trabajo en la remodelación integral del exterior de la sede central del BBVA Banco Continental, el montaje del techo del Estadio Nacional, ampliaciones del Hospital Nacional Guillermo Almenara; entre otros proyectos industriales, de energía eléctrica y saneamiento,

Los conglomerados, Romero, Breca (Brescia), Interbank y Gloria son cuatro de los más importantes conglomerados del Perú, con más de un núcleo de negocio y empresas sin nexo directo con la cadena de valor o suministro de sus demás filiales. Es conocido su interés por explorar nuevos sectores, todos ellos han participado en distintos momentos en el sector construcción sin tomarlo como rubro de bandera de sus operaciones, pero otorgándole espacio destacable en su cartera de negocios.



En el caso de Romero e Interbank, el mayor flujo de negocios emparentados con la construcción se ha enfocado en el desarrollo de centros comerciales, a través de las empresas MZ Gestión Inmobiliaria (Grupo Romero) y Urbi Propiedades S.A. (Grupo Interbank). Fue a partir del boom de la expansión de los centros comerciales que el Grupo Romero se mostró interesado en el desarrollo inmobiliario (ver sección Retail y Servicios) y decidió incursionar en este negocio con sus marcas Plaza del Sol y Plaza de la Luna, en Piura.

Interbank, en cambio, tiene una actividad inmobiliaria y constructora mucho más activa, debido que cuenta entre sus subsidiarias con una cadena de tiendas por departamentos (Oeschle), cadenas de supermercados (Vivanda y Plaza Vea), una tienda de artículos para el hogar (Promart), cadenas de Fast Food (Bembos) y centros comerciales bajo la marca Real Plaza; todo ello enlazado con una estrategia de crecimiento mediante la construcción de centros comerciales en el Perú, dotados de sus propias tiendas y servicios financieros (el íntegro del paquete de subsidiarias en un solo lugar), a los que se suman sus cadenas de hoteles, que también están en pleno crecimiento (Casa Andina). Por este motivo el levantamiento de nuevos locales y centros comerciales se ha vuelto un negocio importante en la cartera de Interbank en los últimos años.

El caso de Breca (de la familia Brescia) es distinto. Si bien históricamente es un grupo vinculado con el sector inmobiliario -son dueños de gran parte del terreno de la zona financiera de San Isidro-, sus inversiones y empresas están ligadas a una serie de rubros muy diversos: pesca, minería, explosivos, pinturas, agroindustria, entre otros; donde el rubro inmobiliario es uno más de sus actividades, aunque no el de mayor exposición mediática. Sin embargo, Breca está relacionado con dos de los principales proyectos realizados en el sector: el hotel Westin (la torre más alta de Lima) y la torre HSBC (una moderna torre de oficinas, a cargo de su empresa inmobiliaria Cúbica), y es uno de los gestores relevantes en la construcción de edificios de oficinas en Lima.

Los emprendedores de la construcción, así como hay grupos enlazados desde su fundación con la construcción y otros que realizan actividades inmobiliarias y de construcción dentro de su rama de actividades desde hace décadas, existen otros grupos de gran tamaño que han comenzado a incursionar en este negocio. Dentro de estos se distinguen Wong y Wiese.

El Grupo Wong fue durante muchos años el emblema en el rubro de supermercados en el Perú hasta que a fines del año 2007 vendió su participación en este negocio al grupo chileno Cencosud. Esta acción los



llevó a plantearse una serie de inversiones nuevas, entre las cuales sobresalió la construcción de Plaza Lima Norte en el año 2009, el mayor centro comercial creado en el Perú hasta ese momento. Un nuevo proyecto del grupo está a la expectativa de ver la luz, se trata de un centro comercial en el emporio comercial de Gamarra.

Un ejemplo parecido es el del Grupo Wiese, que hasta los años noventas estuvo emparentado directamente con el sector financiero a través de su empresa bandera el Banco Wiese, que luego fue adquirido por el Grupo Sudameris y, posteriormente, por el Scotiabank de Canadá. Actualmente uno de los principales negocios de este grupo es el desarrollo de centros comerciales de la mano de su socio, la empresa chilena Parque Arauco. La sociedad Wiese-Parque Arauco fue quien construyó el Megaplaza, el primer gran centro comercial en los conos de Lima, con un éxito tan grande que dio origen al boom de la expansión del retail actual. Durante el año 2012 ha puesto en marcha cuatro proyectos ubicados en el Cercado de Lima, Villa el Salvador, Barranca y Chincha, por un total de US$32 millones, bajo el nombre de Mega Express.

Los grupos extranjeros, en el contexto de la expansión de los grupos mencionados, una serie de actores foráneos han sabido aprovechar su know-how y capacidad para conseguir un porcentaje importante en los principales proyectos inmobiliarios, industriales, comerciales y de infraestructura. En el Perú, entre las constructoras Top figuran Odebrecht y Queiroz Galvao de Brasil, la chilena Parque Arauco y la multinacional Bechtel (ligada a la construcción de proyectos mineros).

Según los últimos rankings realizados por la revista especializada International Construction, China es el país que posee las mayores empresas de construcción (según nivel de ingresos). Sin embargo, en América Latina, Brasil ostenta el liderazgo en el sector, con siete de las diez principales constructoras de la región, donde la más importante empresa es Odebrecht.

La constructora Norberto Odebrecht llegó al Perú en 1979 con la construcción de la Central Hidroeléctrica Charcani V (Arequipa) y ha participado también en el proyecto Chavimochic y luego en una serie de proyectos referidos al desarrollo de infraestructura (actualmente el avance del Trasvase Olmos).

Los relacionados, la construcción es uno de los sectores con un efecto multiplicador en otros rubros que comparten su desarrollo. Los beneficiarios más destacados de este crecimiento son los que representan a las empresas proveedoras de materiales de construcción y



maquinaria, dentro de las cuales destacan grupos económicos como Rizo Patrón, Hochschild, Gloria, Ferreyros y Aceros Arequipa.

El aumento en la demanda de cemento y concreto a nivel descentralizado -por la expansión de viviendas, autoconstrucción y el incremento de centros comerciales- ha favorecido la evolución de tres de los principales productores de cemento: Cementos Lima (Grupo Rizo Patrón), Cementos Pacasmayo (Grupo Hochschild) y Yura (Grupo Gloria), cada uno centrado en una zona geográfica del país.

Los más sustantivos ingresos han permitido elevar los niveles de inversión de estas empresas. Rizo Patrón ha realizado, por ejemplo, una serie de ampliaciones en sus plantas y construido una planta en los Estados Unidos. Debido al alza y las proyecciones de la demanda, el Grupo Gloria ha decidido independizar sus negocios de concreto, creando la empresa Concretos Supermix S.A., mientras que el Grupo Hochschild optó por manejar de forma independiente su negocio cementero de su core business, para darle la importancia debida, hecho que fue sellado con el lanzamiento de acciones de Cementos Pacasmayo en el mercado norteamericano (NYSE) en el primer trimestre del año 2012.

En cuanto a Aceros Arequipa y Ferreyros, estos grupos han sido impulsados gracias al boom constructor debido a que el primero es el principal proveedor de materiales metálicos del mercado, mientras que el segundo es el distribuidor exclusivo de la marca Caterpillar y provee de tracto camiones y demás equipos a las grandes empresas constructoras para todo tipo de proyectos (inmobiliario, mineros, industriales, etc.)

3.3 DESCRIPCION DE FUERZAS EXTERNAS

Teniendo en cuenta las condiciones del entorno actual sobre el sector construcción y su perspectiva de crecimiento para los siguientes 20 años se identificado fuerzas externas que impactan a la misión de la organización, teniendo en cuenta la situación actual de la organización.

3.3.1 FUERZA EXTERNA 1

Programas y propuestas públicas y privadas van a reducir déficit en infraestructura, energía y saneamiento.


Pro inversión acelera proceso de concesiones de obras de infraestructura.




En la Gobernabilidad pública la disposición de capitales aumenta la demanda por obras de infraestructura.


Clima de inversiones favorable asegurado por respeto a compromisos internacionales.


El potencial hidroeléctrico del Perú es 69.445 MW según Ministerio de Energía y Minas 2012


Reclamos de comunidades locales afecta proyectos mineros e hidroeléctricos.


Ingreso de grandes corporaciones extranjeras genera mayor competencia.


Movilizaciones sindicales retrasan proyectos de construcción.


Reglamentación ambiental impacta en incremento de costos de operaciones.


Ineficiente política de seguridad ciudadana eleva el riesgo de inversión.

3.4 MATRIZ DE FUERZAS EXTERNAS-MEFE-ANALISIS Y CONCLUSIONES

La matriz se elaboro con cinco oportunidades y cinco amenazas, el cual se explica su impacto a la misión de la empresa y que esta la empresa hace con respecto a la oportunidad y también a la amenaza.



FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO VALOR PONDERACION

1 Programas y propuestas publicas y privadas van a reducir déficit en infraestructura, energía y saneamiento.

0.10 3 0.3

2 Pro inversión acelera proceso de concesiones de obras de infraestructura.

0.10 3 0.3

3 En la Gobernabilidad publica la disposición de capitales aumenta la demanda por obras de infraestructura.

0.10 3 0.3

4 Clima de inversiones favorable asegurado por respeto a compromisos internacionales.

0.10 2 0.2

5 El potencial hidroeléctrico del Perú es 69.445 MW según Ministerio de Energía y Minas 2012

0.10 4 0.4

SUBTOTAL OPORTUNIDADES0.50 1.5

1 Reclamos de comunidades locales afecta proyectos mineros e hidroeléctricos.

0.102

0.20

2 Ingreso de grandes corporaciones extranjeras genera mayor competencia.

0.101

0.10

3 Movilizaciones sindicales retrasan proyectos de construcción.

0.102

0.2

4 Reglamentación ambiental impacta en incremento de costos de operaciones.

0.102

0.2

5 Ineficiente política de seguridad ciudadana eleva el riesgo de inversión.

0.102

0.2

SUBTOTAL AMENAZAS 0.50 0.90TOTAL 1.00 2.40

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS



Nº

Fuerzas (1) TIPO (2)

COMO IMPACTA EN LA MISION DE LA EMPRESA (3)PESO (4)

CUAL ES LA RESPUESTA DE LA EMPRESA (5)

valor (6) O/A (7)

1

Programas y propuestas publicas y privadas van a reducir déficit en infraestructura, energía y saneamiento.

E

Existen oportunidades en el Perú para la Empresa. Es un mercado con amplias posibilidades de demanda creciente en obras de infraestructura, energía y saneamiento que son sectores de especialización de la empresa. Se puede dar una solución innovadora para dejar clientes satisfechos.

0.1

Participar en estos proyectos. La empresa tiene experiencia en la participación de proyectos similares en el Perú, 4 centrales hidroeléctricas, 5 plantas de tratamiento de desagüe, 3 plantas de tratamiento de agua potable, 142 km de redes de agua potable y desagüe, 3 represas para almacenar agua. Actualmente esta construyendo la Central Hidroeléctrica de Chaglla con mas 1200 millones de dólares de inversión.

3 (O)

2


P

Hay muchas oportunidades de participar en las concesiones de obras de PROINVERSION pudiendo así participar en varias obras en el Perú. Genera riqueza a la empresa y ayuda a mejorar la relación el cliente (gobierno).

0.1

Es política de la empresa participar en estas concesiones. La empresa tiene experiencia en la participación de concesiones de PROINVERSION habiendo participado desde 2004 en Trasvase Olmos en Lambayeque con una inversión de $ 242 M. Actualmente ya tiene 5 contratos de concesiones, Irsa Norte, Irsa Sur, Trasvase del Proyecto Olmos, Proyecto de Irrigación Olmos, y La Central Hidroeléctrica de Chaglla.

3 (O)

3En la Gobernabilidad publica la disposición de capitales aumenta la demanda por obras de infraestructura.

P

Los gobiernos locales con capital se convierten en potenciales clientes que tienen la capacidad de invertir en obras de infraestructura el cual la empresa tiene especialidad y capacidad de ejecutar con buenos niveles de calidad.

0.1

Participar en una forma de innovación tecnológica . La empresa tiene experiencia en ejecución de obras de gran envergadura como el proyecto de la carretera Callejón de Huaylas - Chacas -San Luis, 99 KM y la construcción de un túnel de 1200 metros a mas de 4781 msnm con una inversión de $ 145 millones de dólares del gobierno regional de Ancash.

3 (O)

4Clima de inversiones favorable asegurado por respeto a compromisos internacionales.

P

Genera riqueza y permite lograr satisfacción al cliente. El Perú representa para la empresa un mercado estable para sus operaciones además del atractivo de ser una economía en crecimiento.

0.1

La organización tiene experiencia en invertir en proyectos de concesión desde el año2004. La empresa tuvo confianza en operar en el Perú y viene trabajando en las modalidades de concesiones en infraestructura sin existir riesgo por ser el Perú un país respetuoso de sus compromisos internacionales.

2 (O)

5El potencial hidroeléctrico del Perú es 69.445 MW según Ministerio de Energía y Minas 2012

E

Genera riqueza y desarrollo de soluciones innovadoras el Perú es un mercado de amplias posibilidades de desarrollo energético para consumo interno y externo.

0.1

Invertir en proyectos hidroeléctricos. La empresa esta actualmente invirtiendo en proyectos como hidroeléctrica de Chaglla $ 1.200 millones, y con perspectivas para participar en la hidroeléctrica de Belo Horizonte en Huánuco $390 millones.

4 (O)

6Reclamos de comunidades locales afecta proyectos mineros e hidroeléctricos.

SNo puede ejecutar proyecto previsto y afecta el cumplimientos y la satisfacción al cliente.

0.1Realizar campañas sociales, área de relaciones comunitarias.

2 (A)

7 Ingreso de grandes corporaciones extranjeras genera mayor competencia.

E

Posible perdida de clientes. La competencia se intensifica en el mercado peruano con empresas con ventajas competitivas internacionales.

0.1

Reevaluar las propuestas y mejorarlas ante la presencia de nuevos empresas extranjeras. La empresa esta en otros tipos de proyectos a nivel nacional con gobiernos nacional, regional y locales.

1 (A)

8 Movilizaciones sindicales retrasan proyectos de construcción.

SPerdida de tiempo y dinero. Difícil de satisfacer al cliente

0.1 Establecer negociaciones con los sindicatos. 2 (A)

9 Reglamentación ambiental impacta en incremento de costos de operaciones.

EcComplica viabilidad del proyecto y compromete la satisfacción del cliente.

0.1

Desarrollo de innovación y Reingeniería. La empresa tubo serios problemas con el proyecto Conga, se le exigió reevaluar el estudio de impacto ambiental, las comunidades y sindicatos en la zona no aportan para mejorar las relaciones a pesar de los esfuerzos que realiza la empresa por demostrar la mitigación del impacto ambiental.

2 (A)

10 Ineficiente política de seguridad ciudadana eleva el riesgo de inversión.

S

Es un tema delicado del gobierno peruano que aun no ha resuelto para dar la tranquilidad necesitaría para sus residentes, con lo que concierne a los proyectos de la empresa debe invertir mas dinero para contratar empresas de servicio de seguridad.

0.1

Actualmente la empresa invierte capital en contratar seguridad particular y también convenios con la policía nacional para cuidar su personal maquinaria e inversiones, por ejemplo en Chaglla se trabaja con explosivos y estos deben ser bien resguardados y además es custodiado por la policía nacional.

2 (A)

ANALISIS DE LAS FUERZAS EXTERNAS



Conclusiones,

La organización tiene una muy buena experiencia y capacidad para poder aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas de las fuerzas externas identificadas, estas oportunidades y amenazas tendrán que asociarse a las fortalezas y debilidades de la organización de tal forma que se pueda formular estrategias convenientes.

4. ANALISIS DE LA COMPETENCIA

4.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA COMPETIDORA

EMPRESA: Graña & Montero S.A.A

Domicilio legal: Avenida Paseo de la República 4667, Surquillo.

RUC: 20332600592

Teléfono: (511) 213-6565

Fax: (511) 213-6590

Graña & Montero (G&M) es la empresa holding del Grupo Graña y Montero. Adicionalmente a su actividad principal de efectuar inversiones en empresas afiliadas y subsidiarias, presta servicios de asesoría empresarial gerencial y comercial a dicha empresas. Entre sus principales empresas subsidiarias figuran:



El Grupo Graña y Montero es el principal grupo peruano de servicios de ingeniería y construcción, el cual cuenta con más de 75 años de experiencia.

4.2 PARTICIPACION EN EL MERCADO

Está en la actividad desde 1933 y es actualmente la Constructora más grande del Perú. Su crecimiento es sólido y del 2011 al 2012 creció 30.4% obteniendo ventas mayores a2, 051 Millones de Dólares. Ha tenido participación en los principales proyectos del país como en la Interoceánica Sur tramo 2 y 3, Planta de tratamiento de aguas residuales La Chira, Metro de Lima, etc.

4.3 DIFERENCIACION DEL SERVICIO

Desarrolla proyectos en diferentes modalidades, con o sin financiamiento, llave en mano (Turn Key), EPC (Engineering, Procurement and Construction), entre otros. Tiene experiencia en servicios mineros gracias a sus alianzas estratégicas. Participa en la aplicación de nuevas tecnologías gracias a sus alianzas con empresas como, Bechtel y Stracom.

4.4 CAPACIDAD FINANCIERA

La estrategia financiera G&M, en los últimos años, ha sido consolidar su posición financiera, mediante la reducción, en términos relativos, del



endeudamiento y un mejor calce entre los plazos de vencimiento promedio de su deuda con la generación de caja alcanzó S/. 4,243 millones (+60% respecto al 2010). Asimismo, el Grupo registró ventas por S/. 4,241.3 millones (+70% respecto al 2010), debido, básicamente, al crecimiento orgánico en los negocios de construcción, concesiones y petrolero (explica alrededor 75% de la expansión) y al crecimiento inorgánico, a través de la compra de CAM (25% del avance).

4.5 LEALTAD DEL CLIENTE

La Compañía ha mantenido una tendencia creciente en su nivel de backlog desde el 2005. A diciembre 2011 GyM S.A. concentraba aproximadamente el 57% del mismo (2005: 64%). La reducción de la participación de GyM en el portafolio de contratos por ejecutar se explica por adquisición de CAM (8% del backlog), la escisión de Viva GyM (antes GMV) y consolidación en los estados financieros de Norvial (ambos significaban alrededor del 13% del backlog).

4.6 INVERSION EN EQUIPO



Cuenta con una flota de equipos de última generación y cuenta con los más altos estándares de mantenimiento.

4.7 CAPACIDAD TECNICA

Cuenta con personal altamente calificado y actualmente se encuentran dentro de un plan de eficiencia dirigido a mejorar la productividad en todas las aéreas del negocio. Estas herramientas son Plan Maestro, Look Ahead, Análisis de Restricciones, análisis de cumplimientos de actividades, cartas de balance y tren de actividades.

4.8 CAPACIDAD GERENCIAL

Durante el año 2012, Graña y Montero se ha mantenido dentro del Índice de Buen Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Lima, y ha participado activamente en el Companies Circle, grupo conformado por 19 empresas de Latinoamérica con altos estándares de gobierno corporativo. Durante este año además, Graña y Montero ha reforzado el funcionamiento y la dinámica de los Comités Operativos y de la Comisión Ejecutiva. Asimismo, se ha incorporado un nuevo director independiente a una subsidiaria, Stracon GyM S.A., a quien se le hizo una inducción del Grupo Graña y Montero y de la empresa.

En el año 2012, en línea con nuestra Carta de Ética emitida en el año 1995, se difundió el Código de Conducta donde se regula en mayor detalle y de manera práctica la aplicación de los principios recogidos en la Carta de Ética.

Finalmente, algunos Directores del Grupo y de sus subsidiarias participaron del V Programa de Gobierno Corporativo para Directores de Empresa dictado en el PAD de la Universidad de Piura, en convenio con Ernst & Young y la Universidad del Pacífico, como parte del proceso de capacitación interna y mejora en nuestros estándares de Buen Gobierno Corporativo.

4.8 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO, ANALISIS Y CONCLUSIONES

La matriz del perfil competitivo se realizo utilizando a dos empresas competidoras y se escogió además de GyM a la organización OAS del Brasil que actualmente se encuentra incursionando en el mercado Peruano.



peso valor ponderación peso valor ponderación peso valor ponderación

Participacion en el mercado 0.15 3.00 0.45 0.20 4.00 0.80 0.10 2.00 0.20

Diferencia de servicio 0.10 3.00 0.30 0.15 3.00 0.45 0.10 2.00 0.20

Capacidad Financiera 0.20 4.00 0.80 0.15 3.00 0.45 0.15 3.00 0.45

Lealtad del cliente 0.10 3.00 0.30 0.10 3.00 0.30 0.10 2.00 0.20

Inversiones en Equipos 0.10 3.00 0.30 0.10 3.00 0.30 0.10 2.00 0.20

Capacidad Tecnica 0.10 3.00 0.30 0.10 3.00 0.30 0.10 3.00 0.30

Tecnologia 0.15 3.00 0.45 0.10 3.00 0.30 0.15 3.00 0.45

Alianzas estratégicas 0.10 3.00 0.30 0.10 4.00 0.40 0.20 3.00 0.60

1.00 3.2 1.00 3.3 1.00 2.6

Peso: importanciabaja 0.10promedio 0.15alta 0.20

ODEBRECHT G Y M OAS

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE ODEBRECHTFACTORES CLAVES DEL ÉXITO DE ODEBRECHT

CONCLUSIONES, Se puede apreciar que hay una mayor ponderación favorable a GyM, se cree que por su buena trayectoria y tiempo en el Perú está muy bien posicionada en el mercado Peruano no obstante Odebrecht empezó desde 1979 en el mercado Peruano, aun así actualmente participa en los proyectos más grandes del País y en el cual también ha realizado alianzas estratégicas con GyM, para realizar proyectos como CONIRSA, el Tren de Lima, Fase 1 y próximamente Fase2



5. EVALUACION DE LAS FUERZAS INTERNAS

5.1 RESUMEN

Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles de la organización y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarán con base en las fortalezas y debilidades de la organización y sus productos, pero la mayoría se derivarán del ambiente del mercado y de la competencia tanto presente como futura.

El FODA como técnica de planeamiento, permitirá contar con información valiosa proveniente de personas involucradas con la administración del negocio y que con su know how pueden aportar ideas inestimables para el futuro organizacional. Es necesario señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de análisis.

El análisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstáculos para su operación. Por ejemplo, si la población no está satisfecha, esto representa una oportunidad al no haber explotado en su totalidad el potencial de los productos y mercados corrientes. Si el análisis del contexto identifica un nuevo producto como necesario, esta sería otra oportunidad. En cambio, si el producto ya llegó a su maduración, esto significa una amenaza para la supervivencia que debe tenerse en cuenta durante el proceso de planeamiento.

También se debe señalar que los factores evaluados representan el mismo elemento de la técnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una fortaleza para una, podría ser debilidad para otra de ellas, por ejemplo, ser una compañía pequeña probablemente permitirá tener un enfoque flexible en los clientes (fortaleza), aunque probablemente no tendrá las ventajas de una organización dominante relativas a las economías de escala de una compañía grande que realiza las funciones de fabricación y compra (debilidad). Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del competidor. También podría ser perfectamente una oportunidad, un mercado en expansión o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las amenazas son externas a la organización y pueden ser reales o posibles en algún momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores.

5.2 FACTORES CLAVES DEL ÉXITO EN EL SECTOR CONSTRUCCION

Se debe determinar los procesos básicos e importantes en los que la Institución no puede fallar y que orienta el futuro.



Ser competitivos en la calidad de los servicios y capacitación de los trabajadores de la construcción.

Realizar investigaciones que permitan desarrollar nuevas tecnologías de construcción y mejorar las tecnologías existentes, con participación de instituciones y de expertos.

Elaborar y actualizar permanentemente, con participación de instituciones y profesionales especializados, las normas técnicas de edificación que rigen el diseño y la construcción en el país.

Realizar gestiones permanentes con organismos internacionales especializados en formación profesional de cooperación bilateral y multilateral, generando conocimiento y capacidades humanas e institucionales.

Implantar un desarrollo organizacional que contenga valores y cultura del éxito.

Retroalimentar los procesos técnicos y administrativos para lograr la eficiencia y eficacia en la gestión institucional.

5.3 DESCRIPCION DE FUERZAS INTERNAS / AREAS

Las fuerzas internas fueron identificadas realizando una evaluación interna identificando las aéreas donde existe serias oportunidades de mejora y que puedan eventualmente mejorar la perfomancia de la organización.

5.3.1. FORTALEZA 1

Respaldo y amplia experiencia del Grupo Odebrecht

5.3.2. FORTALEZA 2

La Comunidad del conocimiento, sistema de información/difusión y comunicación de buenas prácticas empresariales.

5.3.3. FORTALEZA 3

La cultura empresarial: TEO- TECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT

5.3.4. FORTALEZA 4

Amplia experiencia en presas de Enrocado, líder mundial en este tipo de presas.

5.3.5. FORTALEZA 5

La diversificación de la empresa en otros sectores, como plantas químicas, petróleo, ambientales, gas, Latinvest, otras.


http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/nvas-tecnologias/nvas-tecnologias.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml


5.3.6. DEBILIDAD 6

Las capacitaciones de la TEO no siempre están a la par del crecimiento de la organización.

5.3.7. DEBILIDAD 7

Alta rotación de trabajadores en proyectos lejanos a la ciudad o pueblo de procedencia.

5.3.8. DEBILIDAD 8

Demoras e incrementos en gastos de mantenimiento y operaciones

5.3.9. DEBILIDAD 9

Fallas de la estructura organizativa en grandes proyectos

5.3.10. DEBILIDAD 10

Exposición a la fluctuación del tipo de cambio

5.3 MATRIZ DE FUERZAS INTERNAS: ANALISIS Y CONCLUSIONES



PESO VALOR PONDERACION1 Respaldo y amplia experiencia del Grupo

Odebrech0.10 4 0.4

2 LA COMUNIDAD DEL CONOCIMIENTO.Sistema de información/difusión ycomunicación de buenas practicas

0.10 3 0.3

3 LA CULTURA EMPRESARIAL: TEO-TECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT 0.10 4 0.4

4 AMPLIA EXPERIENCIA EN PRESAS DEENROCADOS, LIDER MUNDIAL MUNDIAL ENESTE TIPO DE PRESAS

0.10 4 0.4

5 LA DIVERSIFICACION DE LA EMPRESA ENOTROS SECTORES, COMO PLANTAQUIMICAS, PETROLEO, AMBIENTALES, GAS,LATINVEST, Y OTRAS

0.10 3 0.3

0.50 1.80PESO VALOR PONDERACION

6 LAS CAPACITACIONES DE LA TEO NOSIEMPRE ESTAN A LA PAR DELCRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.

0.10 2 0.2

7 ALTA ROTACION DE TRABAJADORE ENPROYECTOS LEJANOS A LA CIUDAD OPUEBLO de procedencia

0.10 2 0.2

8 DEMORAS E INCREMENTOS EN GASTOSDE MANTENIMIENTO Y OPERACIONES 0.10 1 0.1

9 FALLAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVAEN GRANDES PROYECTOS

0.10 1 0.1

10 EXPOSICION A LA FLUCTUACION DEL TIPODE CAMBIO

0.10 2 0.2

0.50 0.81.00 2.60

SUBTOTALTOTAL

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOSFORTALEZAS

SUBTOTALDEBILIDADES

ANALISISESTA CAPITALIZANDO FORTALEZAS Y SUPERANDO DEBILIDADES


Nª Fuerzas Internas (1)TIPO

(2)Como impacta en la MISION de la EMPRESA (3) PESO (4) ¿Cuál es la respuesta de la empresa ?: (5) Valor (6) (F)/ (D) (7)

1Respaldo y amplia experiencia del Grupo

OdebrechM

No solo desde el punto de vista de garantias financieras y capacidad de pago, explicitamente por ser parte de una corporación reconocida a nivel mundial. Fundada en 1944 goza de amplio respaldo de imagen, productividad, eficiencia contando con una estructura organizativa adecuada a las necesidades de su internacionalización y diversificacion.

0.1

La empresa es incialmente constituida por Emilio Odebrecht en 1923 , quien fue nieto del imigrante ingeniero aleman Emil Odebrecht que arribo en 1851. Luego lo sustituyo en la empresa su hijo Norberto Odebrecht 1941 quien con la TEO llebo al éxito actual de la empresa. La empresa se internacionalizo desde el año 1979 y actualmente participa en 35 paises y coincidentemente en el Peru desde 1979. Las obras mas importantes son la Trasvase de Olmos, Irsa sur, Irsa Norte, Melchorita, Tren Electrico, Muelle de Minerales en el Callao , y actualmente Central Hidroelectrica de Chaglla. Actualmente es la empresa constructora mas grande del Paias y de la region Latinoamerica, actualmente en Peru hay mas de 10000 en el Peru.

4 F

2

LA COMUNIDAD DEL CONOCIMIENTO. Sistema de información/difusión y comunicación de buenas practicas empresariales.

O/i&D

SON BUENAS PRACTICAS: PERMITE OBTENER SOLUCIONES A SITUACIONES QUE LA EMPRESA PUEDA REQUERIR PARA UN DETERMINADO TRABAJO. LA COMUNIDAD DEL CONOCIMIENTO PERMITE COMPARTIR EXPERIENCIAS PASADAS PARA SER UTILIZADAS EN NUEVOS DESAFIOS Y SIEMPRE CON LA OPCION DE PODER SER MEJORADO BASADO DESDE EXPERIENCIAS REALES.

0.1

LA EMPRESA POR LA TRAYECTORIA OBTENIDA ALMACENA SUS EXPERIENCIAS PARA TENERLAS DISPONIBLES PARA CUALQUIER NUEVO DESAFIO,Publicaciones:»»Fichas sobre Mejores Prácticas de laComunidad de Sustentabilidad, 1ª ed.»»Fichas sobre Mejores Prácticasde la Comunidad de Transporte sobreRieles (reedición)»»Fichas sobre Mejores Prácticasde la Comunidad de Represas y Usinas(reedición)Comunidades:Administración de contratos, Represas y usinas,Edificaciones, Emprendimientos inmobiliarios,Ingeniería ambiental, Equipamientos, Infraestructuramarítima, Carreteras, Sistemas de ingeniería,Suministro y logística, Sostenibilidad, Transportesobre rieles. PREMIO ODEBRECH

3 F

3LA CULTURA EMPRESARIAL: TEO- TECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT

A/RRHH

LA CULTURA DE LA TEO HA SIDO EL ÉXITO DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA, ESTA BASADO EN VALORES QUE SON IMPARTIDAS POR TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA LA CUAL COMPROMETE A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL CUMPLIMIENTO EXITOSO DE LOS PROYECTOS Y LA SATISFACION DEL CLIENTE. Basada en valores humanistas, la TEO es una filosofía empresarial destinada a la acción, focalizada en la educación y el trabajo. El conjunto articulado de sus Principios, Conceptos y Criterios ofrece a los Integrantes de la Organización Odebrecht los fundamentos éticos, morales y conceptuales que les permiten actuar con una dirección estratégica común, unidad de pensamiento y coherencia de acción.LA EMPRESA DIFUNDE LA TEO A TODO SU PERSONAL CONSTANTEMENTE Y ESTE LE HA DADO RESULTADOS OPTIMOS, SE CREE QUE EL ÉXITO DE LA EMPRESA RADICA EN LA TEO.

0.1

En cualquier lugar del mundo y cualesquiera sean sus desafíos, los Integrantes de la Organización Odebrecht, bajo la coordinación de Líderes-Educadores, cultivan y ejercen la disposición para servir, la confianza en las personas y la capacidad de evolucionar y superar resultados.: CONCRETAMENTE COMO SE VISUALIZA: que parte de la organizacion es responsable de esta tarea RRHH, Imagen etc, que herramientas y actividades desarrollar para la concientizacion del personal

4 F

ANALISIS DE FUERZAS INTERNAS


6. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA

6.1 ESTRATEGIA FO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO:EXPLOTE

1AMPLIA EXPERIENCIA EN PRESAS DE

ENROCADOS, LIDER MUNDIAL MUNDIAL

EN ESTE TIPO DE PRESAS


FO - F4-O5, INTENSIFICAR LAS INVERSIONES EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION DE CENTRALES HIDROELECTRICAS

2

LA COMUNIDAD DEL CONOCIMIENTO.

Sistema de información/difusión y

comunicación de buenas practicas

empresariales.


FO - F1-O2, AUMENTAR LAS PARTICIPACIONES E INVERSIONES EN PROYECTOS DE CONCESIONES QUE EL GOBIERNO OTORGA

3LA CULTURA EMPRESARIAL: TEO-

TECNOLOGIA EMPRESARIAL

ODEBRECHT

En la Gobernabilidad publica la disposición de capitales aumenta la demanda por obras de infraestructura.

FO - F1-O3,AUMENTAR LA PARTICIPACION EN PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA PARA LOS GOBIERNOS REGIONALES

4AMPLIA EXPERIENCIA EN PRESAS

DE ENROCADOS, LIDER MUNDIAL

MUNDIAL EN ESTE TIPO DE PRESAS


FO - F1-O1, INCREMENTAR LA PARTICIPACION EN PROYECTOS DE TRANSPORTE DE GAS EN VIADUCTOS

5

LA DIVERSIFICACION DE LA

EMPRESA EN OTROS SECTORES,

COMO PLANTA QUIMICAS,

PETROLEO, AMBIENTALES, GAS,

LATINVEST, Y OTRAS

El potencial hidroeléctrico del Perú es 69.445 MW según Ministerio de Energía y Minas 2012

FO - F1-O4, AUMENTAR LA INVERCION EN PROYECTOS PORTUARIOS PARA ATENDER LAS EXPORTACIONES DE RECURSOS

6.2 ESTRATEGIA DO


Nª Fuerzas Internas (1)TIPO

(2)Como impacta en la MISION de la EMPRESA (3) PESO (4) ¿Cuál es la respuesta de la empresa ?: (5) Valor (6) (F)/ (D) (7)

1Respaldo y amplia experiencia del Grupo

OdebrechM

No solo desde el punto de vista de garantias financieras y capacidad de pago, explicitamente por ser parte de una corporación reconocida a nivel mundial. Fundada en 1944 goza de amplio respaldo de imagen, productividad, eficiencia contando con una estructura organizativa adecuada a las necesidades de su internacionalización y diversificacion.

0.1

La empresa es incialmente constituida por Emilio Odebrecht en 1923 , quien fue nieto del imigrante ingeniero aleman Emil Odebrecht que arribo en 1851. Luego lo sustituyo en la empresa su hijo Norberto Odebrecht 1941 quien con la TEO llebo al éxito actual de la empresa. La empresa se internacionalizo desde el año 1979 y actualmente participa en 35 paises y coincidentemente en el Peru desde 1979. Las obras mas importantes son la Trasvase de Olmos, Irsa sur, Irsa Norte, Melchorita, Tren Electrico, Muelle de Minerales en el Callao , y actualmente Central Hidroelectrica de Chaglla. Actualmente es la empresa constructora mas grande del Paias y de la region Latinoamerica, actualmente en Peru hay mas de 10000 en el Peru.

4 F

2

LA COMUNIDAD DEL CONOCIMIENTO. Sistema de información/difusión y comunicación de buenas practicas empresariales.

O/i&D

SON BUENAS PRACTICAS: PERMITE OBTENER SOLUCIONES A SITUACIONES QUE LA EMPRESA PUEDA REQUERIR PARA UN DETERMINADO TRABAJO. LA COMUNIDAD DEL CONOCIMIENTO PERMITE COMPARTIR EXPERIENCIAS PASADAS PARA SER UTILIZADAS EN NUEVOS DESAFIOS Y SIEMPRE CON LA OPCION DE PODER SER MEJORADO BASADO DESDE EXPERIENCIAS REALES.

0.1

LA EMPRESA POR LA TRAYECTORIA OBTENIDA ALMACENA SUS EXPERIENCIAS PARA TENERLAS DISPONIBLES PARA CUALQUIER NUEVO DESAFIO,Publicaciones:»»Fichas sobre Mejores Prácticas de laComunidad de Sustentabilidad, 1ª ed.»»Fichas sobre Mejores Prácticasde la Comunidad de Transporte sobreRieles (reedición)»»Fichas sobre Mejores Prácticasde la Comunidad de Represas y Usinas(reedición)Comunidades:Administración de contratos, Represas y usinas,Edificaciones, Emprendimientos inmobiliarios,Ingeniería ambiental, Equipamientos, Infraestructuramarítima, Carreteras, Sistemas de ingeniería,Suministro y logística, Sostenibilidad, Transportesobre rieles. PREMIO ODEBRECH

3 F

3LA CULTURA EMPRESARIAL: TEO- TECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT

A/RRHH

LA CULTURA DE LA TEO HA SIDO EL ÉXITO DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA, ESTA BASADO EN VALORES QUE SON IMPARTIDAS POR TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA LA CUAL COMPROMETE A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL CUMPLIMIENTO EXITOSO DE LOS PROYECTOS Y LA SATISFACION DEL CLIENTE. Basada en valores humanistas, la TEO es una filosofía empresarial destinada a la acción, focalizada en la educación y el trabajo. El conjunto articulado de sus Principios, Conceptos y Criterios ofrece a los Integrantes de la Organización Odebrecht los fundamentos éticos, morales y conceptuales que les permiten actuar con una dirección estratégica común, unidad de pensamiento y coherencia de acción.LA EMPRESA DIFUNDE LA TEO A TODO SU PERSONAL CONSTANTEMENTE Y ESTE LE HA DADO RESULTADOS OPTIMOS, SE CREE QUE EL ÉXITO DE LA EMPRESA RADICA EN LA TEO.

0.1

En cualquier lugar del mundo y cualesquiera sean sus desafíos, los Integrantes de la Organización Odebrecht, bajo la coordinación de Líderes-Educadores, cultivan y ejercen la disposición para servir, la confianza en las personas y la capacidad de evolucionar y superar resultados.: CONCRETAMENTE COMO SE VISUALIZA: que parte de la organizacion es responsable de esta tarea RRHH, Imagen etc, que herramientas y actividades desarrollar para la concientizacion del personal

4 F

ANALISIS DE FUERZAS INTERNAS


DEBILIDADES OPORTUNIDADES ESTRATEGIA DO:BUSQUE

1LAS CAPACITACIONES DE LA TEO

NO SIEMPRE ESTAN A LA PAR DEL

CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.


DO-D1-O2, REPAZAR LA TEO SECUENCIALMENTE PARA PROYECTOS DE GRAN ENVERGADURA

2ALTA ROTACION DE TRABAJ ADORE

EN PROYECTOS LEJ ANOS A LA

CIUDAD O PUEBLO de procedencia


DO-D2-O1, MEJORA DE REGIMEN PARA LOS PROYECTOS DE ENERGIA EN EL INTERIOR DEL PAIS

3DEMORAS E INCREMENTOS EN

GASTOS DE MANTENIMIENTO Y

OPERACIONES

En la Gobernabilidad publica la disposición de capitales aumenta la demanda por obras de infraestructura.

DO-D2-O2, PROGRAMA DE INCENTIVOS POR METAS CUMPLIDAS PARA LOS PROYECTOS DE CONCESIONES EN EL INTERIOR DEL PAIS

4FALLAS DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA EN GRANDES

PROYECTOS


DO-D4-O2, MEJORAR LAS COMUNICACIONES PARA LOS PROYECTOS DE GRAN ENVERGADURA

5EXPOSICION A LA FLUCTUACION DEL

TIPO DE CAMBIOEl potencial hidroeléctrico del Perú es 69.445 MW según Ministerio de Energía y Minas 2012

DO-D5-02, REALIZAR CONVENIOS CON EL GOBIERNO PARA OBTENER BENEFICIOS EN EL TIPO DE CAMBIO PARA PROYECTOS DE LARGA DURACION

6.3 ESTRATEGIA FA

FORTALEZAS AMENAZAS ESTRATEGIA FA: CONFRONTE

AMPLIA EXPERIENCIA EN PRESAS DE

ENROCADOS, LIDER MUNDIAL EN ESTE

TIPO DE PRESAS

Reclamos de comunidades locales afecta

proyectos mineros e hidroeléctricos.

FA- F1-A1, UTILIZAR LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA PARA DARLE SOLUCIONES A LOS IMPACTOS SOCIALES DE LOS PROYECTOS MINEROS E HIDROELECTRICO

LA COMUNIDAD DEL CONOCIMIENTO.

Sistema de información/difusión y

comunicación de buenas practicas

empresariales.

Ingreso de grandes corporaciones extranjeras

genera mayor competencia.

FA - F2-A4, DE LOS PROYECTOS ANTERIORES Y SIMILARES PROPONER SOLUCIONES AMBIENTALES DE MENOR COSTOS OPERACIONALES

LA CULTURA EMPRESARIAL: TEO-

TECNOLOGIA EMPRESARIAL

ODEBRECHT

Movilizaciones sindicales retrasan proyectos

de construcción.

FA - F3-A2,FORTALECER LAS PRACTICAS DE LA TEO PARA DIFERENCIAR CON LAS NUEVAS ORGANIZACIONES EXTRANJERAS

AMPLIA EXPERIENCIA EN PRESAS DE

ENROCADOS, LIDER MUNDIAL EN ESTE

TIPO DE PRESAS

Reglamentación ambiental impacta en

incremento de costos de operaciones.

FA - F4-A2, INVERTIR EN PROYECTO DE CENTRALES HIDROELECTRICAS DE PRESAS DE ENROCADOS EN EL CUAL SE CUENTA CON LA MAYOR EXPERIENCIA EN EL MERCADO

LA DIVERSIFICACION DE LA EMPRESA EN

EN OTROS SECTORES, COMO PLANTA

QUIMICAS, PETROLEO, AMBIENTALES,

GAS, LATINVEST, Y OTRAS

Ineficiente política de seguridad ciudadana

eleva el riesgo de inversión.

FA - F5-A2, INVERTIR EN LAS OTRAS AREAS DE LA ORGANIZACIÓN PARA MINIMIZAR LA NUEVA COMPETENCIA EXTRANJERA

6.4 ESTRATEGIA DA



DEBILIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA DA: EVITARLAS CAPACITACIONES DE LA TEO NO

SIEMPRE ESTAN A LA PAR DEL

CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.

Reclamos de comunidades locales afecta

proyectos mineros e hidroeléctricos.

DA - D1-A1, INVERTIR EN PROGRAMAS PARA LLEBAR LA TEO A TODO EL PERSONAL Y ESTE A SU VEZ SEPA ACTUAR DURANTE CONFLICTOS SOCIALES

ALTA ROTACION DE TRABAJ ADORE EN

PROYECTOS LEJ ANOS A LA CIUDAD O

PUEBLO de procedencia

Ingreso de grandes corporaciones

extranjeras genera mayor competencia.DA - D2-A2, MEJORA DEL REGIMEN LABORAL PARA COMPETIR CON LAS NUEVAS EMPRESAS EXTRANJERAS

DEMORAS E INCREMENTOS EN GASTOS

DE MANTENIMIENTO Y OPERACIONES

Movilizaciones sindicales retrasan proyectos

de construcción.

DA - D3-A3, GENERAR PLANES DE CONTINGENCIA FINANCIEROS PARA EVENTOS EXTRAORDINARIOS QUE AFECTEN CON EL CUMPLIMIENTO DE LOS TIEMPOS

FALLAS DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA EN GRANDES

PROYECTOS

Reglamentación ambiental impacta en

incremento de costos de operaciones.

DA - D4-A3, MEJORAR LOS CANALES DE COMUNICACIÓN PARA INTEGRAR MEJOR LAS AREAS EN LOS PROYECTOS GRANDES DONDE TAMBIEN HAY IMPACTOS SOCIALES

EXPOSICION A LA FLUCTUACION DEL

TIPO DE CAMBIO

Ineficiente política de seguridad ciudadana

eleva el riesgo de inversión.

DA - D5-A3, REALIZAR CONVENIOS CON EL GOBIERNO PARA ASEGURAR EL TIPO DE CAMBIO EN PROYECTOS EXPUESTOS A RETRASOS POR MOVIMIENTOS SINDICALISTAS



7. DIRECCION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

CLIENTES: ¿Quiénes son los clientes?Los goviernos, goviernos regionales, empresas privadas.

No lo menciona en la mision

PRODUCTOS: ¿Cuáles son los productos o servicios mas importantes?

Servicios de Ingenieria y construccion, desarrollo y ejecucion de proyectos portuarios, energeticos, carreteros, trenes, inmobiliarios, plantas industriales, etc.

no lo menciona

Ser una organización de conocimientos diferenciados que informa, se comunica, toma decisiones para satisfaccion del cliente a traves de soluciones de ingenieria y construccion que contribuya a un mundo mejor y a la rentabilidad de sus inversionistas.

Ser una organización conformada por personas de conocimiento, personas diferenciadas que informan, se comunican, toman decisiones y hacen acontecer teniendo como principal foco la satisfacción del cliente, a través de soluciones innovadoras que contribuyan para un mundo mejor.

MERCADO: ¿Qué necesidades atendemos? ¿compite la empresa geograficamente?

Atiende proyectos de infraestructura y conseciones. En su incursion en el mercado peruano compite con GyM, otras internacioneales como OAS, Camargo y Correa, Dragados, etc

Incursionar en el mercado inmobiliario del Peru

TECNOLOGIA: ¿Cuál es la tecnologia basica? ¿existe componente tecnologico de avanzada?

Lider en construccion de presas de enrocados. Pioneros en latinoamerica con el uso de la TBM para tuneles. Constante uso de nuevas tecnologias.

CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD: ¿esta la empresa comprometida con el crecimiento y la rentabilidad?

Si, sus indicadores de ventas lo han demostrado con el crecimiento de año a año. Variacion del 2011 al 2012 +20.25%. Captura sinergias en la organización de forma que mejor atiende al cliente y genere riquzas.

FILOSOFIA: ¿valores creencias y aspiraciones de la empresa y sus prioridades?

La TEO, tecnologia empresarial Odebrecht. Confianza en el ser humano, espiritu de servir, humildad comunicación y transparencia e insatisfaccion permanente.

COMPETENCIA DISTINTIVA: ¿Cuál es la competencia distintiva o mayor ventaja competitiva?

Reconocida capacidad para satisfacer clientes con soluciones integrales, innovadoras para grandes desafios globales, disposicion de agua, energia, infraestructura, insumos industriales, y alimento.

IMAGEN PUBLICA: ¿esta comprometida con la comunidad y el ambiente?

Establece y construye relaciones politico estrategicas que se integra en la sociedad y se convierte en motivo de orgullo para las comunidades donde actua por su contribucion al desarroollo sostenible.

PREOCUPACION POR EMPLEADOS: ¿son los empleados un activo valioso para la empresa?

Si, los integrantes son personas de conocimiento alineadas a las filosofias de la empresa que tienen el saber y la informacion que se comunican, toman desiciones que hacen que sucedan las cosas.

MISION ANTERIOR

CUADRO N° 1 LA MISION DE LA EMPRESAMISION DE LA

EMPRESA COMPONENTES

COMPONENTES FALTANTESREFORMULACION DE

MISION



VISION DE LA EMPRESA SI CUMPLE NO CUMPLE EXPLIQUE

Breve, de preferencia con menos de diez palabras

Si cumple Es una oración corta

Fácil de captar y recordar Si, el mensaje es claroLa visión esta expresado

como un reto a lograr.Inspiradora, planteando retos

para su logroSi, inspira y genera reto

para sus integrantes.Este reto inspira a todos

sus integrantes.

Creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión

Si es creíble y consistente con los valores

estratégicos y la misión.

Si es alcanzable manteniendo sus valores

estratégicos.

Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresa

Es muy claro

Esta muy claro que la empresa apunta a ser una empresa con renombre y

líder a nivel mundial.

CUADRO 2.1 CARACTERISTICAS DE LA VISION

VISION DE LA EMPRESA RESPUESTA A LA VISION ACTUAL FALTANTES DE LA VISION ACTUAL REFORMULACION

¿Que es lo yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?

El valor y la confianza que se deposita a sus integrantes y el cumplimiento a los objetivos que le

interesen a sus accionistas.No se menciona esto en la misión.

Ser una de las 20 empresas mas prestigiosas del mundo

¿Qué contribución única debemos hacer en el futuro?

Continuo crecimiento y aportarlo a la empresa.Esta inferido que para lograr el reto debe cumplir con

este valor de continuo crecimiento.

¿Qué me impulsa para ser parte de esta empresa en el futuro?

Su crecimiento sostenido y la participación de proyectos de gran envergadura con tecnología de

punta.

¿Qué valores necesitan ser acentuados?

Para lograr el reto de la visión se debe siempre cumplir la TEO, confianza, satisfacción, retorno,

sociedad, auto desarrollo , y reinversión.

¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones claras respecto a:

clientes, mercados, productividad, crecimiento, tecnología,

empleados y demás?

A clientes, satisfacción plena; Mercados, Identificar sus variaciones y buscar las oportunidades para

explotar; Productividad, siempre buscar la mejora continua; Crecimiento, El auto desarrollo asegura

perpetuación; Tecnología, continua implementación y uso eficiente de las nuevas tecnologías;

Empleados, continua capacitaciones para su continuo crecimiento.

¿Cuál es la mayor oportunidad de crecimiento de nuestra empresa?

Podría ser incrementar un nuevo cliente, al incursionar en proyectos inmobiliarios que

actualmente atraviesa un buen crecimiento en el país.

CUADRO 2.2 FORMULACION DE LA VISION



ANALISIS SI CUMPLE (1) NO CUMPLE (2) REFORMULACION (3)

Define la actitud, conducta y carácter de la

empresa

Si cumple, La TEO explica la conducta y carácter de la

empresa.

Es una convicción sobre creencias comunes de la organización y que están

comprometidos en su cumplimiento.

Correcto, La TEO es compartida por todos sus integrantes y todos están

comprometidos en sun cumplimiento viene

sucediendo a través de los años.

Es un patrón de actuación que guía el proceso de toma de

decisiones de la empresa

Si lo es. Desde la creación de la organización, LA TEO ha sido influyente en las

tomas de decisiones, de la empresa y responsable de

su crecimiento .

CUADRO N°3 ANALISIS DE CODIGO DE ETICA



VISION (1) MISION (2)OBJETIVOS

ESTRATEGICOS (3)OBJETIVOS

ESPECIFICOS(4)ESTRATEGIAS FO(5) ESTRATEGIAS DO(6) ESTRATEGIAS FA(7) ESTRATEGIAS DA(8)

Ser una de las 20 empresas mas

prestigiosas del mundo

Ser una organización de conocimientos diferenciados

que informa, se comunica, toma decisiones para

satisfaccion del cliente a traves de soluciones de ingenieria y construccion que contribuya a

un mundo mejor y a la rentabilidad de sus

inversionistas.

1. Crecer brindando una contribucion real a los negocios

de nuestros clientes y al desarrollo sostenible de las

sociedades a las que vivimos.

1.-DO1/FA1 = OE 1, Lograr la adquisicion del proyecto Conga.

FO - F1-O2, AUMENTAR LAS PARTICIPACIONES E

INVERSIONES EN PROYECTOS DE CONCESIONES QUE EL

GOBIERNO OTORGA

DO-D2-O1, MEJORA DE REGIMEN PARA LOS

PROYECTOS DE ENERGIA EN EL INTERIOR DEL PAIS

FA- F2-A1, UTILIZAR LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA

PARA DARLE SOLUCIONES A LOS IMPACTOS SOCIALES

DE LOS PROYECTOS MINEROS E

HIDROELECTRICO

DA - D2-A2, MEJORAR EL REGIMEN LABORAL PARA

COMPETIR CON LAS NUEVAS EMPRESAS EXTRANJERAS

2. Crecer continuamente reinvirtiendo parte significativa

de los resultados en sectores productivos de la economia.

2.-FO1/DO2/DO3 = OE2, Adquirir el proyecto de Chavimochic 2

FO - F1-O3,AUMENTAR LA PARTICIPACION EN PROYECTOS

DE INFRAESTRUCTURA PARA LOS GOBIERNOS REGIONALES

DO-D2-O2, PROGRAMA DE INCENTIVOS POR METAS

CUMPLIDAS PARA LOS PROYECTOS DE

CONCESIONES EN EL INTERIOR DEL PAIS

FA - F2-A4, DE LOS PROYECTOS ANTERIORES Y

SIMILARES PROPONER SOLUCIONES AMBIENTALES

DE MENOR COSTOS OPERACIONALES

DA - D4-A3, MEJORAR LOS CANALES DE COMUNICACIÓN PARA INTEGRAR MEJOR LAS AREAS EN LOS PROYECTOS GRANDES DONDE TAMBIEN HAY IMPACTOS SOCIALES

3. Retribuir a nuestros accionistas con los resultados

esperados de nuestra accion, en el marco de principios,

conceptos, valores y creencias

3.- DO1/FO1 = OE3, Adquirir el proyecto Kuntur

FO - F4-O5, INTENSIFICAR LAS INVERSIONES EN PROYECTOS

DE CONSTRUCCION DE CENTRALES HIDROELECTRICAS

DO-D5-02, REALIZAR CONVENIOS CON EL

GOBIERNO PARA OBTENER BENEFICIOS EN EL TIPO DE CAMBIO PARA PROYECTOS

DE LARGA DURACION

FA - F3-A2,FORTALECER LAS PRACTICAS DE LA TEO PARA

DIFERENCIAR CON LAS NUEVAS ORGANIZACIONES

EXTRANJERAS

DA - D5-A3, REALIZAR CONVENIOS CON EL

GOBIERNO PARA ASEGURAR EL TIPO DE CAMBIO EN

PROYECTOS EXPUESTOS A RETRASOS POR MOVIMIENTOS

SINDICALISTAS

4. Crecer mediante la diversificacion de los negocios

4.- FA3/FO2 = OE4, Adquirir el proyecto del Tren de Lima, Linea 25.-FO3/DO1/FA1 = OB5, Adquirir el proyecto de la Central Hidroelectrica de Chadin

CUADRO 4; DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS



7.1 VISION:

Ser una de las 20 empresas más prestigiosas del mundo.

7.2 MISION:

Ser una organización de conocimientos diferenciados que informa, se comunica, toma decisiones para satisfacción del cliente a través de soluciones de ingeniería y construcción que contribuya a un mundo mejor y a la rentabilidad de sus inversionistas.

7.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

7.3.1 Crecer como consecuencia de una contribución real a los negocios de nuestros clientes y al desarrollo sostenible de las sociedades a las que vivimos.

7.3.2 Crecer continuamente reinvirtiendo parte significativa de los resultados en sectores productivos de la economía.

7.3.3 Retribuir a nuestros accionistas con los resultados esperados de nuestra acción, en el marco de principios, conceptos, valores y creencias.

7.4.4 Crecer mediante la diversificación de los negocios.

7.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS:

7.4.1 DO1/FA1 = OE 1, Lograr la adquisición del proyecto Conga.

7.4.2 FO1/DO2/DO3 = OE2, Adquirir el proyecto de Chavimochic 2

7.4.3 DO1/FO1 = OE3, Adquirir el proyecto Kuntur

7.4.4 FA3/FO2 = OE4, Adquirir el proyecto del Tren de Lima, Linea 2

7.4.5 FO3/DO1/FA1 = OB5, Adquirir el proyecto de la Central Hidroelectrica de Chadin

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Utilizando el análisis aplicado en el curso de planeamiento estratégico para empresas constructoras se puede apreciar que la organización Odebrecht está creciendo sólidamente, pero a pesar de su buen afianzamiento en el mercado peruano en los últimos años ahora parece estar sujeta a la consolidación de las adquisiciones de nuevos proyectos.En la visión de la empresa la organización se ha trazado una meta bastante ambiciosa pero alcanzable, estar entre las 20 mejores organizaciones del



mundo. Si vemos el crecimiento obtenido en los últimos 20 años donde su participación en Brasil y en el resto de los países donde tiene presencia sigue siendo muy sólida y rentable para sus accionistas. Su ventajas competitivas recaen en la capacidad de cumplir con amplia satisfacción para sus clientes con soluciones innovadoras para proyectos desafiantes de gran envergadura el cual se requiere tecnología de vanguardia y su otra ventaja competitiva es La TEO, Tecnología Empresarial Odebrecht que lo ha desarrollado durante mucho tiempo Norberto Odebrecht, y que hasta ahora se sigue inculcando desde la alta dirección hasta los colaboradores en obra.Aplicando la metodología impartida en el curso se ha identificado oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Se desarrollo la matriz FODA como herramienta para la elaboración del planeamiento estratégico. Se genero estrategias FO, DO, FA y DA y con estas se corroboraron las estrategias que la empresa ya tenía establecidas, aunque se dio una afinación para ajustarla a la realidad que la organización está atravesando en el mercado peruano, como por ejemplo la mas significante es la de mantener el desarrollo de la diversificación de sus negocios y sobre todo en el Perú, donde se tiene recursos hídricos, gas, y minerales.Los objetivos específicos están para hacer acontecer los objetivos estratégicos y al corto plazo se requiere concretar las adquisiciones de proyectos energéticos, de transporte de gas, y concesiones para consolidar la participación de Odebrecht en el Perú y de esta manera contribuir a logra alcanzar la visión 2020 que la empresa se tiene fijada y así ser una de las 20 organizaciones más prestigiosas del mundo.

9.BIBLIOGRAFIA9.1http://www.odebrecht.com9.2http://www.odebrecht.com.pe9.3http://www.gym.com.pe9.4http:// www.minem.gob.pe/9.5http:// www.energiaynegociosperu.com/9.6http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/proponen-

nuevos- proyectos-hidroelectricos-y-de-energias-renovables-por-us3600m-e

9.7http://elcomercio.pe/economia/1595244/noticia-inversion-proyectos-energia-caeria-mas-50-al-2020

9.8http://gestion.pe/empresas/odebrecht-concentraremos-nuestras-inversiones-energia-peru-mas-que-brasil-2065192

9.9http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/existen-mas-de-40-proyectos-de-energia-comprometidos-hasta-el-2016-en-el-peru

9.10 Crecimiento sostenible Odebrecht 2013, Magazine9.11 Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A, Graña y Montero S.A.A.

y subsidiarias




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