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Equation Chapter 1 Section 1
Trabajo Fin de Grado
Grado en Ingeniería de las Tecnologías
Industriales
Estimación de la madurez en la orientación a
proyectos en una organización a partir del Modelo
Delta O
Autor: Antonio José Cañada Ureña
Tutor: Guillermo Montero Fernández-Vivancos
Dep. Organización Industrial y Gestión de
Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
2
Trabajo Fin de Grado
Grado en Ingeniería de las Tecnologías Industriales
Estimación de la madurez en la orientación a
proyectos en una organización a partir del Modelo
Delta O
Autor:
Antonio José Cañada Ureña
Tutor:
Profesor titular:
Guillermo Montero Fernández-Vivancos
Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
4
Trabajo Fin de Grado: Estimación de la madurez en la orientación a proyectos en una organización a partir del
Modelo Delta O
Autor: Antonio José Cañada Ureña
Tutor: Guillermo Montero Fernández-Vivancos
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificación de:
Sevilla, 2016
El Secretario del Tribunal
6
A mi familia,
A todos los que me han ayudado
8
Resumen
El presente trabajo se enmarca en la línea de investigación de la Gestión de Proyectos. Más concretamente, se
aborda la cuestión de analizar los modelos de madurez de las organizaciones, prestando mayor atención en el
Modelo Delta O de IPMA.
Se realiza una revisión de los conceptos fundamentales en dirección de proyectos, y una vez explicados los
modelos de madurez, se ha analizado el nivel de madurez de una organización basándose en el modelo de
IPMA mencionado anteriormente. Para ello, se ha elaborado un cuestionario que aborda los diferentes
elementos de competencia organizacional, y posteriormente se ha desarrollado un análisis para clasificar a la
organización en los distintos niveles de madurez de IPMA OCB: inicial, definida, estandarizada, gestionada y
optimizada.
Es por ello destacar que en este trabajo no se ha tenido acceso a cierta información de IPMA puesto que no es
de dominio público, dificultando su realización.
La aportación esencial del trabajo es el análisis y caracterización para establecer un nivel de madurez a una
organización, estudiando adicionalmente otros modelos de madurez.
10
Abstract
This work is framed within the Project Management. More specifically, we analyze the extent to which
maturity models of, with greater attention in the IPMA Delta.
We review the basic concepts in project management, and once explained maturity models, we has analyzed
the level of maturity of an organization based on the IPMA model mentioned above. To this end, it has
developed a questionnaire which addresses the different elements of organizational competence, and
subsequently developed an analysis to classify the organization at different levels of maturity of IPMA OCB:
initial, defined, standardized, managed and optimized.
It is noted for doing this work I have not access to certain information IPMA because it is not public domain,
making it difficult to conduct.
The essential contribution of this work is the analysis and characterization to establish a level of maturity to an
organization, further studying other models of maturity.
12
Índice
Resumen ..................................................................................................................................................... 9
Abstract .................................................................................................................................................... 11
Índice ......................................................................................................................................................... 13
Índice de Tablas ...................................................................................................................................... 15
Índice de Figuras ..................................................................................................................................... 16
Notación .................................................................................................................................................... 18
1 Proyecto, Programa y Cartera ........................................................................................................ 1
2 Modelos para mejorar la gestión de proyectos ............................................................................. 3 2.1 CMMI® ......................................................................................................................................... 3
2.2 P2MM® ........................................................................................................................................ 6 2.3 PMMM .......................................................................................................................................... 7 2.4 P3M3© .......................................................................................................................................... 8
2.5 OPM3® ....................................................................................................................................... 10 2.6 Modelo de Excelencia de Proyecto ........................................................................................... 12
3 Modelo IPMA Delta ........................................................................................................................ 17 3.1 Historia ....................................................................................................................................... 17
3.2 Modelos IPMA Delta ................................................................................................................. 17 3.3 Estructura IMPA 4-L-C ............................................................................................................. 19
4 Competencia organizacional en Dirección de Proyectos........................................................... 23 4.1 Gobierno de PP&P .................................................................................................................... 23
4.1.1 Visión, misión y estrategia de PP&P ................................................................................. 23
4.1.2 Desarrollo de la dirección en PP&P ................................................................................... 24 4.1.3 Liderazgo ............................................................................................................................. 24 4.1.4 Desempeño .......................................................................................................................... 24
4.2 Dirección de PP&P .................................................................................................................... 25 4.2.1 Dirección de proyectos ....................................................................................................... 25
4.2.2 Dirección de programas ...................................................................................................... 25 4.2.3 Dirección de carteras de proyectos .................................................................................... 26
4.3 Alineamiento organizacional de PP&P .................................................................................... 26 4.3.1 Alineamiento de procesos ................................................................................................... 26 4.3.2 Alineamiento de estructuras ............................................................................................... 27
4.3.3 Alineamiento cultural .......................................................................................................... 27 4.4 Recursos de PP&P ..................................................................................................................... 28
4.4.1 Recursos necesarios ............................................................................................................ 28 4.4.2 Estado de los recursos ......................................................................................................... 28 4.4.3 Adquisición de los recursos ................................................................................................ 28 4.4.4 Desarrollo de los recursos ................................................................................................... 29
4.5 Competencias de las personas en los PP&P ............................................................................ 29
4.5.1 Requisitos de las competencias de las personas ................................................................ 29 4.5.2 Estado de las competencias de las personas ...................................................................... 30
14
4.5.3 Adquisición de las competencias de las personas ............................................................. 30 4.5.4 Desarrollo de las competencias de las personas ................................................................ 30
5 Clasificación del desarrollo de la competencia organizacional ................................................ 32 5.1 Nivel Inicial ................................................................................................................................. 33 5.2 Nivel Definido ............................................................................................................................. 33 5.3 Nivel Estandarizado ................................................................................................................... 33 5.4 Nivel Gestionado ........................................................................................................................ 34
5.5 Nivel Optimizado ........................................................................................................................ 35
6 Orientación a proyectos de una organización ............................................................................. 37 6.1 Formulario .................................................................................................................................. 37 6.2 Comparación criterios de evaluación y preguntas formulario ............................................... 38 6.3 Comparación criterios de evaluación y los niveles de competencia ...................................... 42
6.4 Clasificación nivel de competencia ........................................................................................... 42
7 Conclusiones ..................................................................................................................................... 50
Referencias ............................................................................................................................................... 51
Anexo A .................................................................................................................................................... 52
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2-1. Dos representaciones de CMMI 4
Tabla 2-2. Clases de evaluaciones 4
Tabla 2-3. Procesos en cada nivel de madurez 9
Tabla 2-4. Criterios y subcriterios Modelo de Excelencia 14
Tabla 5-1. Características de los niveles de competencia 32
Tabla 6-1. Preguntas [G1] 37
Tabla 6-2. Comparación cuestionario [G] y criterios de evaluación 38
Tabla 6-3. Comparación cuestionario [M] y criterios de evaluación 39
Tabla 6-4. Comparación cuestionario [A] y criterios de evaluación 40
Tabla 6-5. Comparación cuestionario [R] y criterios de evaluación 40
Tabla 6-6. Comparación cuestionario [P] y criterios de evaluación 41
Tabla 6-7. Comparación niveles de competencia y criterios de evaluación 42
16
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1-1. Relación jerárquica entre proyecto, programa y cartera 1
Figura 2-1. Niveles de madurez P2MM 7
Figura 2-2. Los proyectos y programas son parte de una cartera 11
Figura 2-3. Ciclo de mejora continua OPM3 12
Figura 2-4. Modelo de Excelencia de Proyectos 13
Figura 3-1. Competencia organizativa en la gestión de proyectos 19
Figura 3-2. Estructura 4-L-C IPMA 21
Figura 6-1. Gráfico nivel de competencia grupo [G] 43
Figura 6-2. Gráfico nivel de competencia grupo [M] 44
Figura 6-3. Gráfico nivel de competencia grupo [A] 45
Figura 6-4. Gráfico nivel de competencia grupo [R] 46
Figura 6-5. Gráfico nivel de competencia grupo [P] 48
Figura 6-6. Gráfico nivel de competencia de la organización 48
18
Notación
4-L-C
DP
Certificación universal de IPMA de 4 niveles
Dirección de Proyectos
EFQM Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
IPMA Asociación Internacional en Dirección de Proyectos
KPI Indicador clave de rendimiento
OCB Base de competencia organizacional de IPMA
PEM Modelo de Excelencia de Proyectos de IPMA
PMO Oficina de Dirección de Proyectos
PP Proyectos y programas
PP&P Proyectos, programas y carteras de proyectos
RRHH Recursos Humanos
1
1 PROYECTO, PROGRAMA Y CARTERA
En primer lugar, es importante conocer la diferencia entre estos términos. Según la información
procedente de PMI, Instituto de Gestión de Proyectos, define un proyecto como una asignación
temporal para crear un producto, servicio o resultado único.
“Un programa es un grupo de proyectos relacionados, cuya gestión coordinada aporta más beneficios
y control que si se gestionaran individualmente. Pueden incluir trabajos fuera del alcance de los
proyectos singulares.” (TALAIA OpenPPM, 2016)
En último lugar, “una cartera es una colección de proyectos, programas, otras carteras u otros
trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de dichos trabajos con el fin de lograr los
objetivos estratégicos del negocio. Los componentes de la cartera no tienen por qué ser
interdependientes o estar directamente relacionados.” (TALAIA OpenPPM, 2016)
Una vez conocida la definición, se exponen los objetivos de gestión. Mientras que en los proyectos
se busca hacer lo que se ha acordado (sin desviaciones de plazos, costes, alcance), en el caso de
gestionar programas y carteras, es primordial elegir bien qué se debe hacer al igual que lo qué no se
debe hacer (en términos de estrategia, rentabilidad, valor agregado y nuevas capacidades). La
relación entre ellos puede verse en la Figura 1, mostrada a continuación.
Además, hay una distinción entre cartera y programa, PMI habla del director de cartera como la
posición de directivo, ligada al gobierno, mientras que el director de programa es una posición ligada
a la gestión. Siguiendo la distinción que hace el estándar ISO 38500, el primero regula quién toma
las decisiones, cómo se toman y se centra en su contribución al negocio, además de su
posicionamiento para ayudar al negocio a alcanzar retos futuros. Mientras que el segundo, regula qué
decisiones se toman y se centra en la eficacia y eficiencia de los servicios, los productos y las
operaciones.
El PMI (PMI, 2013) ha descrito que la dirección de programas, es la dirección centralizada y
coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa.
Figura 1-1. Relación jerárquica entre proyecto, programa y cartera
Proyecto, Programa y Cartera
2
La constitución de programas varía dependiendo del sector industrial o empresarial ya que esto es
esencial para el proceso de dirección de programas.
Los resultados obtenidos de los proyectos no son aislados de forma independiente, sino que forman
parte de la realimentación del programa y son gestionados en el ciclo de vida del programa. Las fases
incluidas en el ciclo de vida del programa definen las fases que conectan el inicio del programa con
su finalización.
La dirección de carteras se define como la gestión agrupada de uno o más carteras, en la que sus
componentes realizan una serie de procesos para alcanzar los objetivos de la organización (PMI,
2013). Estos procesos incluyen la identificación, priorización, autorización, gestión y control de cada
componente.
Estos componentes se interrelacionan a los largo del ciclo de vida de cada uno de ellos
respectivamente, con la finalidad de actualizar y revisar los resultados en cada etapa hasta obtener el
resultado y poder incluirlo en la cartera. No solo eso, sino que la dirección de carteras requiere
compartir recursos, componentes o plataformas a través de múltiples proyectos durante su
implementación.
3
2 MODELOS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
La capacidad de gestionar proyectos con éxito se ha convertido en una ventaja de competitividad
para muchas organizaciones. Pero, ¿cómo pueden decir lo bien que hacen esto? y ¿cómo pueden
trazar su mejora?
Muchos modelos se han desarrollado para ayudar a las organizaciones a evaluar y mejorar el
rendimiento en la gestión de proyectos y programas. El reto es a menudo decidir que utilizar. El
objetivo es proporcionar una evaluación comparativa de seis proyectos genéricos y modelos de
gestión de programas, sobre la base de la opinión considerada de un equipo de líderes y profesionales
con experiencia.
La guía de APM se inició en 2005 con la finalidad de averiguar más acerca de los modelos en el
mercado que pretenden permitir la mejora en la gestión de proyectos. Como resultado de esta
investigación APM identificó la necesidad de una guía para proporcionar claridad sobre algunos de
los principales modelos para los miembros de APM y otras partes interesadas.
Los modelos destacados son:
1. Modelo de Madurez y de Capacidad Integrado (CMMI ®)
2. PRINCE2 ™ Modelo de Madurez (P2MM ©)
3. Modelo de Madurez en la Gestión de Programa (PMMM)
4. Modelo de Madurez en la Gestión de Proyecto, Programa y Cartera (P3M3 ©)
5. Modelo de Madurez en la Gestión de la Organización de Proyecto (OPM3 ®)
6. Modelo de Excelencia de Proyecto
Un modelo es una construcción lógica que da una idea de un problema o área de interés. Los
modelos están diseñados para evaluar la capacidad, madurez o la excelencia de la gestión de
proyectos a partir de un conjunto de criterios definidos. Cada modelo es también diseñado para
sugerir una hoja de ruta para la mejora.
Todos los modelos son aplicables a la gestión de los proyectos, pero no las competencias de los
directivos para un proyecto individual; algunos de los modelos son aplicables a los programas y
carteras así como a los proyectos. Además todos los modelos destacados son aplicables a cualquier
sector con independencia de su historia.
2.1 CMMI®
CMMI ® es propiedad del Instituto de Ingeniería de Software (SEI) e integra una serie de diferentes
modelos de madurez que cubren el desarrollo de software, sistemas y hardware con la primera
versión lanzada en 2002. Uno de estos modelos era el Software CMM ® que ha sido retirado y se
sustituyó por CMMI ®.
CMMI ® es un conjunto de modelos de procesos de mejores prácticas para el software e ingeniería
de sistemas. Se centra en qué hacer en lugar de como se debe hacer. A pesar de que se especifica un
Modelos para mejorar la gestión de proyectos
4
número de procesos y prácticas que deben estar en su lugar, generalmente no es preceptiva acerca de
cómo deben ser llevado a cabo. Hay 22 áreas de proceso en el perímetro de la última versión del
modelo (por ejemplo, requisitos gestión, planificación de proyectos) y cada área de proceso tiene un
conjunto de objetivos y prácticas asociado a ellos.
El modelo tiene dos representaciones diferentes: por etapas y continuo. La representación tiene
niveles de madurez de 1 a 5, en cada nivel tiene un número de áreas de proceso. Las organizaciones
que no han adoptado programas de mejora de procesos están por lo general en el nivel 1. Se realizan
progresos a través de los niveles de madurez mediante la adopción de los objetivos y prácticas que se
han definido para los procesos en cada nivel. Todas las áreas de proceso dentro de un nivel de
madurez deben ser evaluadas como ajustarse para alcanzar ese nivel.
Tabla 2-1. Dos representaciones de CMMI
Representación continua Representación por etapas
Nivel 0 Incompleto
Nivel 1 Realizado Inicial
Nivel 2 Administrado Administrado
Nivel 3 Definido Definido
Nivel 4 Gestionado cuantitativamente Gestionado cuantitativamente
Nivel 5 En optimización En optimización
El modelo continuo tiene las mismas 22 áreas de proceso, cada uno de las cuales se pueden evaluar
con un nivel de capacidad de 0 a 5. Esto permite que las organizaciones se centren en los problemas
clave de las primeras áreas de proceso o los que son más beneficiosos.
Las evaluaciones tampoco pueden llevarse a cabo por la propia organización o mediante el empleo
de un tasador externo. A continuación, se muestran los diferentes tipos de evaluaciones que pueden
ser realizadas.
Tabla 2-2. Clases de evaluaciones
Clase A Método integral completo
Cobertura completa del modelo a través de toda la organización
Comprobación de múltiples fuentes de pruebas y documentos – entrevistas
Requiere tasador autorizado de dirección SEI
El tamaño del equipo de evaluación debe ser como mínimo de 4
Única clase que proporciona una clasificación oficial de nivel de madurez
5 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
Tabla 2-2. Clases de evaluaciones (cont.)
Clase B Menos completa que la clase A
Puede limitarse a proyectos específicos y/o áreas de proceso
Múltiples fuentes de pruebas - documentos y entrevistas
Buena comprobación provisional para la preparación a la clase A
Centrarse en las áreas que requieren atención
El tamaño del equipo de evaluación debe ser como mínimo de 2
Sin nivel de madurez
Clase C Revisión rápida
Puede limitarse a proyectos específicos y/o áreas de proceso
Única fuente de evidencia - documentos o entrevistas
Bueno para el análisis inicial de huecos
De bajo costo, poca formación necesaria
El tamaño del equipo de evaluación debe ser como mínimo de 1
Sin nivel de madurez
CMMI® contiene una gran cantidad de material en el dominio público para permitir a las
organizaciones adoptar las mejores prácticas de procesos, de hecho se está convirtiendo en un
estándar. Los modelos no son preceptivos pero proporcionan suficiente estructura y orientación para
ser usados y obtener consecuencias positivas. Dos de sus puntos más fuertes son el énfasis en la
mejora de procesos y la institucionalización de los procesos.
Hay áreas específicas del proceso que se dedican a la mejora de procesos, por ejemplo, el enfoque
organizacional de proceso (OPF), para la planificación e implementación de la mejora de procesos en
toda la organización. Además, CMMI® define grupos de organización con enredo facultativo, como
los Grupos de Procesos de Ingeniería (EPG), como una forma de recolección de requisitos para
mejoras los procesos y de ganar la aceptación por parte de los grupos que serán afectados por los
cambios.
La institucionalización es uno de los aspectos más difíciles de los nuevos procesos de implementar.
Después de haber iniciado un programa de mejora de procesos, ¿cómo asegurarse de que los cambios
están incrustados en la organización y la gente no recurrirá a sus antiguos hábitos y maneras de
pensar?
Hay diferentes caminos a seguir:
• El establecimiento de objetivos genéricos que cubren la institucionalización de los procesos.
• Ganando aceptación por parte de los grupos afectados a través de la creación de una EPG.
Modelos para mejorar la gestión de proyectos
6
• Permitiendo la flexibilidad con la capacidad de adaptar los procesos de la organización para
satisfacer las necesidades individuales del proyecto.
• El establecimiento de medidas a nivel de proceso en el nivel 2 de madurez para evaluar y tomar
decisión.
• El establecimiento de la garantía de calidad de los procesos en el nivel 2 de madurez para lograr la
adhesión a estándares.
El alcance de CMMI® es tal que la mayoría de las organizaciones con desarrollos basados en
proyectos de software o sistemas se beneficiarían de la adopción, como un modelo de buenas
prácticas.
Los siguientes aspectos deben tenerse en cuenta al considerar su idoneidad y capacidad de
ampliación:
Las áreas de proceso fuera del ciclo de vida del proyecto no están cubiertos abiertamente, por
ejemplo, la estrategia, la gestión de la cartera de proyectos, prestación de servicios. CMMI ®
requiere formalidad y rigor del proceso, que puede generar costes inicialmente a una forma de
organización del trabajo, las organizaciones más grandes pueden estar en mejor situación para hacer
de este cambio. Usando el modelo continuo para centrarse primero en las áreas con unos pocos
problemas de proceso, puede ser una forma para probar y corroborar los beneficios, especialmente
para las organizaciones más pequeñas, donde el modelo de negocio no es claro.
CMMI ® se puede utilizar en conjunto con los métodos rápidos de desarrollo. Sin embargo, está
basado en un proceso y dicta un buen grado de rigor por lo que el método de desarrollo debe ser
capaz de operar dentro de estas limitaciones.
2.2 P2MM®
P2MM © es propiedad de la Oficina de Comercio Gubernamental (OGC) del Reino Unido y fue
desarrollado durante los años 2005-06. Se deriva del Modelo de Madurez de la Gestión de Cartera,
Programa y Proyectos de OGC (P3M3©) y Gestión de Proyectos Exitosos con PRINCE2 ™ (El
PRINCE2 ™ Manual ©). P2MM© no contiene en sí una descripción detallada de las actividades
necesarias para respaldar los procesos eficaces, los detalles necesarios están contenidos dentro del
PRINCE2 ™ Manual ©.
P2MM © es un modelo jerárquico que describe los elementos clave del método PRINCE2 ™ que
necesitan ser introducido dentro de una organización para lograr un cierto nivel de madurez. El
régimen de estimación asociado, ayuda a las organizaciones a evaluar su madurez con el uso del
método de gestión de proyectos PRINCE2 ™.
El modelo se puede utilizar para entender las prácticas clave que son parte de un proceso eficaz de la
organización en la gestión de proyectos, identificar las prácticas clave que deben ser incorporados
dentro de la organización para lograr el siguiente nivel de madurez y por último, entender la razón
que hay detrás del cuestionario de evaluación.
P2MM © puede ser utilizado en una de estas dos maneras:
Como un modelo de madurez autónomo aunque con sólo tres niveles de madurez, véase la figura 2.
Como un subconjunto de P3M3 de OGC © que amplía el alcance de las áreas clave del proceso para
los Niveles 2 y 3 y proporciona prácticas clave a tener en cuenta en el logro de mayores niveles de
madurez en proyectos de la administración que no se abordan específicamente dentro de PRINCE2.
7 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
Cada nivel de P2MM© se centra en una serie de áreas clave del proceso, cada área de proceso es
única a un nivel específico del modelo y lograr el apoyo de mayores niveles de madurez.
La madurez se evaluó mediante un cuestionario de evaluación facilitado, véase la figura 2, llevado a
cabo por un consultor debidamente registrado. Las preguntas de P2MM © están en dos conjuntos, un
conjunto relacionado con la organización y el otro se centra en proyectos individuales. En la
planificación de una evaluación, el consultor determina el número de proyectos que actualmente se
llevan a cabo y el alcance de la evaluación con el fin de organizar las entrevistas necesarias con los
promotores de proyectos y directores de proyectos.
La puntuación de las preguntas de evaluación lleva a una evaluación de madurez de capacidad y el
consultor es capaz de reconocer los puntos fuertes y débiles del proyecto actual, el proceso de gestión
y recomendar las áreas a mejorar. Por lo tanto, una evaluación proporciona un nivel de referencia de
madurez actual y facilita la planificación de la mejora.
El principal beneficio para las organizaciones que entregan los proyectos internos es que van a ser
capaces de identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora y construir un plan de acción para mejorar
su eficacia en el uso de PRINCE2 ™. Esto dará lugar a introducir PRINCE2 ™ dentro de la
organización y obtener beneficios de la utilización de un método de gestión estructurado de un
proyecto.
2.3 PMMM
PMMM es propiedad de dos grupos de directivos de interés específico de la gestión de Programa de
APM (ProgM), Paul Rayner y Geoff Reiss. Fue desarrollado y publicado en el 2000 para
proporcionar un centro de referencia para los equipos de gestión de programas.
Figura 2-1. Niveles de madurez P2MM
Modelos para mejorar la gestión de proyectos
8
PMMM es una verdadera herramienta de evaluación comparativa, ya que permite a las
organizaciones comparar sus programas con otros programas en una base de datos internacional. Los
programas en este contexto son grupos coordinados de proyectos destinados para producir un cambio
de importancia estratégica.
Su función principal es examinar los programas que utilizan diez aspectos clave de la gestión del
programa y es vinculada al proceso de gestión de programas de mejora que proporciona una guía
para la mejora de la madurez a través de estas áreas. Dicho modelo, proporciona un mecanismo para
la evaluación comparativa y la comparación de la madurez de una organización en los diez aspectos
de la gestión de programas a nivel individual de programa, un grupo de programas o una
organización completa, usando una notable y creciente base de datos de modelos similares.
Los diez aspectos de la gestión de los programas cubiertos por PMMM son:
1. Organización de gestión
2. Planificación
3. Gestión de beneficios
4. Gestión de las partes interesadas
5. Emisión y gestión de riesgos
6. Gestión de la calidad y auditoría
7. Gestión de la configuración
8. Comunicación interna
9. Programa de contabilidad y finanzas
10. Ámbito de aplicación y cambio
El proceso entrega un informe que muestra la madurez del candidato en los diez aspectos y el
promedio de todos los otros modelos en la base de datos en el momento de análisis. Los programas
pueden ser comparados con los sub-conjuntos de la base de datos como otros programas del sector
público, programas de Reino Unido, programas informáticos, etc.
El modelo permite que una organización o la gestión de un programa específico asimilen sus
fortalezas y debilidades en la madurez de gestión del programa en comparación con otras
organizaciones. Esto ayuda a una organización a priorizar y planificar mejoras.
2.4 P3M3©
P3M3© es propiedad de la Oficina de Comercio Gubernamental (OGC) y fue desarrollado en 2004
para construir los elementos de madurez de programa y cartera dentro de un modelo de madurez de
gestión de proyectos existente. Está actualmente bajo revisión para tener en cuenta los cambios
recientes sobre la gestión de los riesgos, programas y carteras en la OGC.
P3M3© es esencialmente un conjunto de descripciones estructuradas de unos 32 procesos que
abarcan proyectos, programas y carteras. Tales como, la definición del proyecto, la gestión de riesgos
y la gestión de la calidad (véase la Tabla 2.2).
9 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
Tabla 2-3. Procesos en cada nivel de madurez
Niveles de madurez Procesos
1
2
3
4
5
Definición del proyecto
Conocimiento de la gestión de programa
Desarrollo de casos de negocio
Organización de programa
Definición de programa
Establecimiento del proyecto
Planificación, monitorización y control de
proyecto
Gestión y comunicación de las partes
interesadas
Gestión de requisitos
Gestión de riesgos
Gestión de la configuración
Planificación y control de programa
Gestión de proveedores y partes externas
Gestión de beneficios
Gestión de la transición
Gestión de la información
Enfoque organizacional
Definición de proceso
Desarrollo de la formación, habilidades y
competencias
La gestión integrada y presentación de
informes
Control del ciclo de vida
Grupo de coordinación y creación de
redes
Seguro de calidad
Desarrollo de la labor del Centro de
Excelencia (COE)
Establecimiento de la organización de
cartera
Parámetros de gestión
Gestión de la calidad
Crecimiento cultural organizacional
Gestión de la capacidad
Gestión proactiva de problemas
Gestión de la tecnología
Mejora continua de procesos
Los niveles de madurez desde el 1 al 5 son: Proceso inicial, proceso repetible, proceso definido,
proceso gestionado y por último proceso optimizado. Este modelo se basa en el marco de madurez
de proceso que se desarrolló en el Instituto de Ingeniería de Software (SEI). SEI ha desarrollado aún
más su marco dentro de los modelos de CMMI®.
Mientras éste es un modelo que la OGC desarrolló para ser compatible con la guía de su familia
(PRINCE2 ™, Gestión exitosa de Programas y Gestión del Riesgo), fue diseñado para utilizarlo en
un entorno genérico de gestión de cartera y no evalúa directamente con estos métodos específicos.
Modelos para mejorar la gestión de proyectos
10
P3M3© será de interés para cualquier organización que se preocupa por la calidad y la efectividad de
la ejecución de su programa y/o proyecto. Proporciona un medio para medir las capacidades
existentes e identificar las áreas de mejora.
Los niveles en el modelo indican la progresión de los requisitos de capacidad de gestión proyectos
razonablemente sencillos para convertirse en un sistema de gestión flexible y altamente cualificado
de gestión de organización de carteras. No toda organización necesita alcanzar el nivel 5 y la
experiencia actual sugiere que el nivel 3 es el mínimo a conseguir, aunque la mayoría de las
organizaciones en la actualidad se evaluarían en el nivel 2.
El modelo está diseñado para ayudar a evaluar las capacidades corporativas pero su verdadero
beneficio se obtiene en mejorar la ejecución de proyectos y en reducir los riesgos basados en
capacidades para la gestión de organización general de cartera de proyectos.
Los beneficiarios son tanto para el consejo de administración, ellos estarán mejor informados de la
capacidad de la organización para emitir su cartera de programas y proyectos como para el jefe de la
unidad de gestión del programa / proyecto o centro de excelencia, los análisis proporciona
información para identificar las áreas prioritarias para la mejora de las capacidades generales de
gestión de la cartera de la organización.
Se recomienda su uso cuando una organización desea evaluar la capacidad existente del proceso de
gestión de proyectos o ya sea para repetir el ejercicio. Además, para evaluar sus acciones de mejora,
ampliar el alcance para incluir programas y la gestión de la cartera de una manera transparente
utilizando un esquema de evaluación.
2.5 OPM3®
OPM3® es un estándar de propiedad del Instituto de Dirección de Proyecto (PMI), se puso en
marcha en 2003 para ayudar a las organizaciones a alinear diversos aspectos de sus operaciones con
una estrategia general del negocio.
Además, es una herramienta para darle a las organizaciones una forma de entender la gestión de
proyectos, programas y portafolios a nivel de la organización, y de medir su madurez en relación a
un conjunto de mejores prácticas aceptadas y probadas globalmente.
La aplicación de OPM3 ayuda a las organizaciones a establecer políticas y estándares de procesos
para asegurar que las operaciones son consistentes con los objetivos estratégicos.
La madurez de gestión de organización de proyectos es el grado en que una organización practica la
gestión de organización de proyectos. El alcance abarca aquellos procesos que se estimen necesarios
con el fin de gestionar los tres dominios, carteras, programas y proyectos, la relación entre ellos está
representada en la figura 2.2.
11 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
El modelo OPM3 establece las bases para la adhesión de la estrategia de la organización con sus
proyectos, programas y carteras y muestra la aplicación de buenas prácticas para mejorar el
desempeño de la organización.
Este modelo mide el nivel de madurez de una organización comprobando la existencia de
determinadas buenas prácticas.
Existen cuatro niveles de madurez: estandarizado, medido, controlado y en mejora.
Nivel estandarizado
Se aplica a un proceso que cambia en una buena práctica repetida y constante. Este nivel de madurez
se caracteriza por un equipo de dirección que gestiona los procesos y sus cambios de forma
documentada y además de una comunicación efectiva de los cambios a quienes ejecutan el proceso.
Nivel medido
Éste se emplea a un proceso que evoluciona en una buena práctica cuantificada. Se caracteriza por la
incorporación de los requisitos del cliente en las distintas medidas empleadas, por la identificación de
las características críticas, de las entradas relacionadas con los resultados y de las medidas de
parámetros críticos.
Nivel controlado
El nivel controlado se establece a un proceso de una buena práctica gestionada. Se caracteriza por el
desarrollo y la implementación de un plan de control mediante el cual se compara el desempeño real
con el planificado, se analizan las tendencias,…
Nivel en mejora
Por último, el nivel en mejora se aplica a un proceso de una buena práctica en mejora continua. Se
caracteriza por la identificación de los problemas e implementación de mejoras para resolverlos.
La norma es un ciclo de mejora continua que se clasifica en cinco etapas, véase figura 2.3.
Figura 2-2. Los proyectos y programas son
parte de una cartera
Modelos para mejorar la gestión de proyectos
12
Los beneficios de OPM3 son muy amplios. Primero, cierra la brecha entre estrategia y proyectos
individuales, proporciona un amplio conjunto de conocimientos sobre lo que constituye la mejor
práctica en gestión de la organización de proyectos. Además, permite a una organización determinar
su grado de madurez y proporciona una guía para priorizar y planificar mejoras.
Las organizaciones de todos los tamaños, en los tres sectores, y en cualquier industria podrían
beneficiarse de OPM3 si son serios acerca de incrustar en sus negocios los procesos necesarios para
vincular estrategias para proyectos. Es probable que sea el más adecuado para las organizaciones que
están comprometidas con la mejora de toda la organización (ya sea en una unidad de negocio o un
departamento, o toda la empresa) y que ya han comenzado en el camino de la mejora de la gestión de
la organización de proyectos.
2.6 Modelo de Excelencia de Proyecto
El modelo de excelencia de proyecto es propiedad de la Asociación Internacional de Gestión de
Proyectos (IPMA) y fue desarrollado en 1996 por la Asociación Alemana de Gestión de Proyectos
del Modelo de Excelencia de la Fundación Europea de Gestión de la Calidad (EFQM). El Modelo de
Excelencia EFQM y el Modelo de Excelencia de Proyecto parecen similares, pero el primero se basa
en evaluar la excelencia de procesos dentro de una empresa, mientras que el segundo tiene que ver
con la evaluación de la excelencia de la entrega de un proyecto individual.
Figura 2-3. Ciclo de mejora continua OPM3
13 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
La flecha en la parte superior hace referencia en la causa y efecto entre la dirección y los resultados,
y la flecha en la parte inferior es el enlace para aprender de la experiencia y mejorar constante los
elementos del modelo.
El modelo de excelencia de proyecto proporciona un marco para evaluar como de bien un equipo de
proyecto se está distribuyendo, o ha distribuido un proyecto. Los nueve criterios que aparecen en el
modelo de la figura 6 se subdivide en 22 subcriterios, y cada uno de ellos se describe de una manera
que permite a las actividades y los resultados ser evaluados. Las descripciones de los criterios hacen
posible un adecuado punto de partida para la evaluación que se elegirá en función del tipo de
proyecto. El modelo es utilizado sistemáticamente por revisión del proyecto en relación con cada uno
de los criterios, se evalúa si el proyecto cuenta con procesos en buen estado para lograr resultados.
El modelo se basa en la suposición de que los proyectos son impulsados por sus objetivos. El primer
criterio, por lo tanto, examina la forma en la que el proyecto ha definido los objetivos, identificando
las partes interesadas y gestionando los objetivos a lo largo del proyecto. Para lograr tales objetivos,
el equipo de proyecto lleva a cabo la gestión de proyectos que permite los resultados de proyecto.
Liderazgo, personas, recursos y procesos están permitiendo los aspectos de la gestión de proyectos y
el modelo busca una causa y efecto fuerte entre la excelencia de la gestión de proyectos a través de
todas estas áreas y los resultados reales del proyecto. Los resultados del proyecto, o la gestión de los
resultados del proyecto incluyen los resultados de los clientes, resultados de las personas y resultados
de las otras partes interesadas, así como las claves de rendimiento y resultados del proyecto. Las
claves de rendimiento y la sección de resultados del proyecto están alineadas directamente con los
objetivos.
El modelo se aplica a un solo proyecto o un grupo de proyectos que componen una cartera. El uso de
la descripción de cada una de los 22 subcriterios y el protocolo de puntuación, concede una
puntuación a cada proyecto que está siendo evaluado. Además de los resultados, los aspectos de
fortaleza y áreas de mejora del proyecto se identifican para apoyar el marcador.
Los criterios y subcriterios se recogen en la tabla 2-3, además de una breve descripción de cada
subcriterio.
Figura 2-4. Modelo de Excelencia de Proyectos
Modelos para mejorar la gestión de proyectos
14
Tabla 2-4. Criterios y subcriterios Modelo de Excelencia
Criterio Subcriterio Descripción
Objetivos del
proyecto
Expectativas de los
interesados
Las expectativas y requerimientos de las partes interesadas se
identifican (la solicitud debe contener una lista de grupos de
interés, sus expectativas y exigencias).
Desarrollo de los
objetivos
Los objetivos del proyecto se integran basados en la
información amplia de los intereses de las partes interesadas.
Gestión de los
objetivos
Los objetivos del proyecto se imparten, se ejecutan, son
revisados y adaptados
Liderazgo Ejemplo para el
equipo del
proyecto
Los directivos dan ejemplo creíble para efectivamente
promover y apoyar activamente las mejoras dentro del
proyecto.
Ejemplo para las
partes interesadas
Los directivos cuidan a los clientes, proveedores y otras
organizaciones.
Personas Potencial del
equipo de trabajo
Cómo se ve, se mantiene y se desarrolla el potencial de los
empleados utilizado para lograr los resultados del proyecto.
Involucramiento
del equipo de
trabajo
Los empleados están involucrados, participaron y están
facultados para tomar acciones independientes.
Recursos Financieros Cómo se planifica y se administran los recursos financieros del
proyecto.
Información Cómo se planifica y se administra la información del proyecto.
Proveedores y sus
servicios
Cómo se planifica y administran los proveedores y sus
servicios.
Otros recursos Cómo se planifica y administran otros recursos.
Procesos Mejora continua Los procesos necesarios para el éxito del proyecto son
identificados sistemáticamente, administrados, controlados,
adaptados y optimizados.
Adaptación de
métodos y
sistemas
Qué métodos y sistemas de gestión de proyectos se adoptan de
manera efectiva y como son usados y mejorados.
Lecciones
aprendidas
El proyecto prepara y documenta experiencias pasadas y
actuales para que otros proyectos puedan beneficiarse.
Resultados
para los
clientes
Percepción directa
del resultado del
proyecto para los
clientes
Los clientes juzgan el proyecto en sus logros y resultados
directamente teniendo en cuenta las mediciones del producto
entregado por el proyecto. Ej. La construcción de un vehículo
todo terreno
15 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
Tabla 2 4. Criterios y subcriterios Modelo de Excelencia (cont.)
Resultados
para los
clientes
Percepción
indirecta del
resultado del
proyecto para los
clientes teniendo
en cuenta otras
mediciones
Los clientes juzgan el proyecto en sus logros y resultados
teniendo en cuenta las mediciones de beneficios indirectos o
requerimientos que no son propios del producto que entrega el
proyecto pero que son necesarios para que el cliente perciba un
buen producto. Ej. La inclusión de elementos de confort de un
vehículo de gama alta.
Resultados
para el
equipo
Percepción directa
del equipo del
proyecto
Los empleados y gerentes juzgan el proyecto, el trabajo en
equipo dentro del proyecto, los logros y los resultados del
proyecto directamente, incluso con los resultados posteriores.
Ej. Las capacitaciones o entrenamientos recibidos para la
ejecución de la dirección o ejecución del proyecto.
Percepción
Indirecta del
equipo teniendo en
cuenta otras
mediciones
Los empleados y gerentes juzgan el proyecto, el trabajo en
equipo, los logros y los resultados del proyecto que reciben
indirectamente. Ej. La experiencia o capacitación recibida que
se refleja en promoción a otros proyectos similares o mejores
cargos al aumentar su perfil profesional.
Resultados
para otras
partes
interesadas
Percepción directa
del resultado del
proyecto para las
partes interesadas
Cómo las partes interesas afectadas por el proyecto, perciben
el proyecto directamente por el producto que entrega, Ej. Una
carretera que mejora el acceso a una zona rural.
Percepción
indirecta del
resultado del
proyecto para las
partes interesadas.
Cómo las partes interesadas afectadas, juzgan el proyecto por
el beneficio indirecto recibido por el producto que entrega. Ej.
La carretera entregada aumenta la inversión en el turismo y
disminuye costos de la comercialización de productos.
Claves de
rendimiento
y resultados
del proyecto
Cumplimiento de
objetivos
Demostrar en qué medida el proyecto logra los objetivos
(75%)
Mediciones de
desempeño
Demostrar el desempeño de los proyectos, teniendo en cuenta
las medidas más allá de 9,1 (25%)
Fuente: CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DELPROJECT EXCELLENCE MODEL (Diana L.
Gutiérrez F., Alejandro Páez R., Camilo A. Valencia B.)
La alta dirección debe además monitorizar y controlar los resultados a medio y largo plazo de todos
los programas (tales como, la obtención de beneficios y cambios organizacionales), y carteras de
proyectos (por ejemplo, los resultados financieros y el uso de recursos críticos) y su contribución a la
misión, visión y estrategia de la organización.
El modelo de excelencia del proyecto se utiliza para la evaluación de un proyecto como un medio
para identificar las fortalezas y áreas relacionadas con la mejora de gestión de proyectos. Es de
mayor valor cuando se utiliza para el análisis comparativo de los proyectos dentro de un programa o
cartera, o como un punto de referencia interno o externo.
17
3 MODELO IPMA DELTA
3.1 Historia
Todo comenzó en el año 1964, un gerente de proyecto europeo de aviones, Pierre Koch de Francia,
invitó a Dick Vullinghs de los Países Bajos y Roland Gutsch de Alemania para discutir los beneficios
del Método del Camino Crítico (CPM) como un enfoque de gestión. El Método del Camino Critico
mostró una forma de gestionar grandes proyectos con patrocinadores internacionales, resultados
inciertos, así como con influencias complejas y dependencias de diferentes disciplinas técnicas. Este
grupo fue presidido por Yves Eugene de AFIRO (Association Française d'Informatique et de
Recherche Operativa). El profesor Arnold Kaufmann sugirió la formación de una Red internacional,
INTERNET (International Network).
En 1965, este grupo de personas fundó la IMSA (Asociación Internacional de Sistemas de Gestión),
independiente de las empresas y oficialmente ubicada en Suiza. Dos años más tarde, el Grupo de
Ciencias Checoslovaca de Gestión de Proyectos invitó a unirse a la primera conferencia "all-state" en
los "Métodos de análisis de red" en Praga. A partir de entonces INTERNET era el nombre oficial de
la asociación.
En 1967, la Sociedad de Internet de dos años de edad, celebró su primer Congreso Internacional de
Internet en Viena.
En 1989, se produce un avance de las competencias de los expertos en proyecto, se ponen en marcha
programas y carteras.
En 1996, el 13º Congreso Mundial (1996) se llevó a cabo en París. INTERNET tiene un homónimo -
un nuevo sistema internacional de telecomunicaciones. El Consejo Ejecutivo (ExBo) cambió el
nombre de Internet a la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos, IPMA (nombre actual),
pero conservó el logotipo.
En 1998, la IPMA comienza con la certificación de los individuos y se publica la versión 1 de ICB,
v.1.0.
En el año 2002, IPMA lanza al mercado el International Project Excellence Award.
En 2012, IPMA ofrece evaluación de la organización y la certificación a través de IPMA Delta.
En 2015, IPMA lleva a cabo la Estrategia 2020.
Y así, después de cincuenta años IPMA está liderando la evolución de la profesión de gestión de
proyectos en todo el mundo. IPMA es una red internacional única que piensa globalmente, actúa a
nivel regional y se involucra localmente. La certificación basada en competencias sustenta una
amplia cartera de productos y servicios ofrecidos a través de su red de miembros asociaciados,
formación de proveedores, organizadores de eventos y similares.
IPMA sigue reconociendo, respetando y aprovechando su diversidad con visiones y horizontes
gratuitos. Hoy IPMA sigue siendo el desarrollo de la red creada por los fundadores hace cincuenta
años.
3.2 Modelos IPMA Delta
Para evaluar la competencia de la organización en la gestión de proyectos, IPMA Delta considera
que el ámbito de la organización es el conjunto de personas y recursos involucrados y conectados a
PP&P, aquellos dedicados a lograr la estrategia de PP&P de la organización.
Modelo IPMA Delta
18
El proceso de evaluación se inicia con la clasificación de la competencia de la organización en
alcance. La organización indica en qué clase se encuentra y qué clase le gustaría alcanzar en un
futuro próximo. Esto indica al equipo de evaluación, que las preguntas de la la base de datos son
apropiadas para utilizarlas para comprobar las normas pertinentes, su aplicación y el sistemas de
vigilancia de gestión. El equipo de evaluación solicita la estrategia de PP&P de la organización.
La idea de IPMA Delta es proporcionar una visión de 360 grados, (Figura 3-1). Suponiendo que una
organización tiene una visión, misión y estrategia clara, el primer paso es evaluar si esto se traduce
efectivamente en la estrategia de PP & P para alcanzar los objetivos fijados por la organización en
relación con su medio de contexto.
Dada una estrategia clara de PP&P, la evaluación Delta verifica si los procesos y estructuras
relacionados permiten la ejecución de la estrategia de PP&P y el apoyo a largo plazo de esta
estrategia. Durante la evaluación, las cuestiones relacionadas con tener los recursos adecuados en el
momento adecuado en el lugar correcto también se verifican. La evaluación busca establecer cómo
de bien el estrategia, los procesos y las estructuras se implementan en la organización, si el personal
realmente lo entiende y lo sigue, y si se refleja en la cultura de PP&P de la organización.
IPMA Delta evalúa la competencia organizativa en la gestión de proyectos con tres módulos. El
módulo-I es para la autoevaluación de los individuos, el módulo-P es para autoevaluación de
proyectos y/o programas, y el módulo-O se utiliza para guiar las entrevistas con personal
seleccionado durante la visita in situ. El módulo-I y el módulo-P son utilizados antes de la visita in
situ.
El módulo-I está relacionado con las competencias de las personas y su resultado. Los individuos
seleccionados (por ejemplo, jefes de proyecto, los miembros del equipo, las funciones de apoyo y
otras partes interesadas) son evaluados a través de un cuestionario de autoevaluación mediante
licitación pública internacional.
El módulo-P hace referencia a la gestión tanto de proyectos y programas como de carteras y su
resultado. Los proyectos y programas seleccionados se evalúan mediante un cuestionario de
autoevaluación utilizando Modelo de Excelencia de Proyecto de IPMA.
Los resultados de los cuestionarios de I y P son analizados por el equipo de evaluación preparado
para visitar el sitio con el módulo-O.
El módulo-O conlleva los cinco elementos de competencia de la organización y su resulado. La
organización ejecutiva, la alta dirección, los gerentes de PP&P, el personal y las funciones de apoyo
son evaluados durante una visita in situ. Todos los entrevistados tienen una selección de preguntas
relacionadas con la función y papel mediante un cuestionario multidimensional. El cuestionario del
módulo-O contiene preguntas sobre los distintos niveles de operación (estratégico, táctico y
operacional) y cubre el concepto, tal como se describe antes, con un gran conjunto de preguntas. El
equipo de evaluación planea de antemano qué preguntas hacer a quién. De esta manera, los tres
módulos proporcionan una visión global de la organización de competencia en la gestión de
proyectos, como se ilustra en la Figura 3-1.
19 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
El informe de evaluación muestra la clase de competencia para cada grupo de competencias de
IPMA OCB. La clase real y la diferencia (delta) para la clase de competencia deseada, combinado
con los resultados detallados, se pueden utilizar para derivar las necesidades de desarrollo y una
estrategia a largo plazo para el desarrollo organizacional de PP & P. Los resultados también se
pueden utilizar para la identificación de buenas prácticas y para la evaluación comparativa frente a
sus compañeros internos o externos.
3.3 Estructura IMPA 4-L-C
El desarrollo de la competencia organizacional es una combinación de aprendizaje organizacional e
innovación aplicada a la estrategia, los procesos, las estructuras y la cultura del existente PP&P. De
hecho, el desarrollo de la competencia organizacional en la gestión de proyectos requiere
compromiso estratégico de la alta dirección poniendo especial interés en la gobernabilidad y el
liderazgo. La alta dirección tiene que fijar la dirección, proporcionar recursos suficientes e involucrar
a todas las partes necesarias de la organización (permanente y temporal).
Adicionalmente, se requiere un compromiso con desarrollo continuo, no es un esfuerzo de una sola
vez. Por lo general, sobre una base anual, la organización evalúa el estado actual de PP&P y formula
los objetivos para el próximo ejercicio presupuestario. Además, la organización también debe revisar
periódicamente a medio plazo sus objetivos. Estas consideraciones se realizan de cada uno de los
cinco grupos de competencia: Gobierno de PP&P, Dirección de PP&P, Alineamiento organizacional
de PP&P, Recursos de PP&P y Competencias de las personas en los PP&P.
Por otra parte, está directamente relacionado con el plan anual de desempeño de la organización para
conseguir indicadores clave de rendimiento de la organización y beneficios.
Figura 3-1. Competencia organizativa en la gestión de proyectos
Modelo IPMA Delta
20
Por cada grupo de competencia, se establecen objetivos por la alta dirección que se descomponen en
metas y actividades. Todos los indicadores clave de rendimiento deben ser SMART (específicos,
medibles, aceptables, realistas y de duración determinada).
El desarrollo de la competencia de PP&P debe tener un lugar permanente en la organización. Un
gurpo de competencia/unidad organizativa de PP&P o una PMO (Project Management Office)
podrían tener la responsabilidad del desarrollo de competencia de la organización en PP & P. Los
controles y monitores de PMO progresan en relación con el plan de desarrollo, tan bien como la
gestión de PP&P en la organización. Es responsable para consolidar los informes a la alta dirección y
comunicar las decisiones sobre cambios necesarios en la gestión de PP&P. Otras tareas a incluir
serían el apoyo de PP&P, la gestión de las lecciones aprendidas y proponer medidas correctivas para
el desarrollo de la competencia organizativa en PP&P.
La competencia organizativa en la gestión de proyectos requiere de una cultura orientada a proyectos
en el organización, en particular para las personas y los equipos que trabajan en, y alrededor de,
PP&P. Esta cultura orientada a proyectos necesita apoyo en todos los niveles de la organización y, en
concreto, de los propios gerentes de PP&P.
La evaluación comparativa frente a los sistemas de calificación externas es una herramienta clave
para el desarrollo profesional individual y organizacional. Esto se hace a un nivel de organización, a
nivel de proyecto/programa y a nivel profesional individual de PP&P.
Para supervisar el desarrollo de las competencias de una organización, una evaluación IPMA Delta
se realiza de dos a cinco años y puede ayudar a analizar el estado actual y asesorar de forma
apropiada el desarrollo de medidas a corto, medio y largo plazo. Para supervisar el desarrollo de
competencias en la realización de proyectos, una organización puede evaluar sus procesos,
estructuras y resultados. El PEM (Project Excellence Model) es una herramienta útil para este
propósito. Está basado en el modelo EFQM y ayuda a evaluar cómo de bien se llevan a cabo los
proyectos o programas y si los resultados cumplen las expectativas de las diversas partes interesadas.
Esta evaluación puede ser hecha internamente (autoevaluación) o externamente.
Los resultados de la evaluación también se pueden utilizar para el propósito de la evaluación
comparativa. Esto puede ser llevado a cabo internamente, la comparación de los resultados de
evaluación de proyectos y programas con los de otras unidades dentro de la organización, o
externamente, comparando el rendimiento de PP (Project and Programmes) de diferentes
organizaciones. Las organizaciones elegidas para la evaluación comparativa pueden ser del mismo o
diferentes sectores.
Para apoyar el desarrollo individual de las competencias de los gerentes de PP&P, IPMA ha
desarrollado un sistema de certificación. La certificación de cuatro niveles de IPMA (4-L-C) está
diseñada como un proceso de desarrollo de las competencias en curso. Cada nivel requiere un
desarrollo adecuado en conocimiento, experiencia y competencia evaluada. Mientras cada miembro
de la asociación de IPMA puede tener diferentes nombres, y algunos tienen funciones adicionales en
ciertos niveles, todos ellos utilizan una certificación basada en competencias, como se muestra en el
modelo (Figura 3-2).
21 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
Los roles en el sistema 4-L-C, con sus capacidades distintivas, incluyen:
Nivel A de IPMA: Director de Proyectos o de Cartera de Proyectos gestiona carteras y programas de
proyectos complejos.
Nivel B de IPMA: Director de Proyectos gestiona proyectos complejos. Es necesario tener como
mínimo cinco años de experiencia.
Nivel C de IPMA: Profesional de la Dirección de Proyectos gestiona proyectos de complejidad
moderada. Mínimo tres años de experiencia.
IPMA Nivel D: Técnico en Dirección de Proyectos aplica conocimientos de gestión de proyectos
cuando trabaja en proyectos.
El sistema 4-L-C de IPMA muestra un nivel de rigor que ayuda a asegurar el conocimiento, la
experiencia, la competencia y el desempeño de cada función. Por ejemplo, las directrices sobre la
complejidad, la evaluación por profesionales, las certificaciones basadas en la competencia. Los
niveles A, B y C, requieren más que experiencia en proyectos simples. En lugar de ello, se requiere
la responsabilidad y autoridad desde el principio hasta el final en proyectos de cierto tamaño, y en el
impacto en la organización. De todas las personas que dirigen proyectos en todo el mundo hoy en
día, muchos no tienen la autoridad o dirigen proyectos de bastante complejidad, cumplen los
requisitos para las certificaciones avanzadas. El nivel D, al igual que con otras certificaciones
basadas en el conocimiento, es un excelente punto de partida para el progreso.
Figura 3-2. Estructura 4-L-C IPMA
23
4 COMPETENCIA ORGANIZACIONAL EN
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Este capítulo trata sobre las agrupaciones de los elementos de competencia, éstos se describen con
detalle y se comenta la interacción existente entre ellos. Como se ha comentado en capítulos
anteriores, el propósito es el análisis de todos los elementos puesto que se ha elegido el Modelo Delta
O de IPMA.
Los elementos de competencia son: Gobierno de PP&P, Dirección de PP&P, Alineamiento
organizacional de PP&P, Recursos de PP&P y Competencias de las personas en los PP&P. Todos
ellos se dividen en subgrupos que detallan de manera más exhaustiva los elementos de competencia.
4.1 Gobierno de PP&P
El Gobierno de PP&P (primer grupo de elementos de competencia) es la parte del gobierno
corporativo encargada de proyectos, programas y carteras de proyectos. Lo habitual es que la alta
dirección o la junta directiva se encarguen del Gobierno de PP&P. Esto engloba la realización de las
siguientes actividades para el desarrollo correcto de esta parte en relación a la gestión de proyectos.
Se destaca la provisión y comunicación eficaz de consideraciones estratégicas, políticas, directrices,
liderazgo, decisiones, monitorización y control del desempeño y de la dirección para el desarrollo
sostenible de la competencia organizacional en DP.
El gobierno de proyectos es un sistema basado en procesos que permite a la gerencia de la empresa,
la junta directiva, y otras partes interesadas tener información, relevante, confiable y transparente
sobre todas las inversiones empresariales realizadas a través de los proyectos, programas y carteras.
Esta área está compuesta por 4 elementos:
Visión, misión y estrategia de PP&P [G1]
Desarrollo de la dirección en PP&P [G2]
Liderazgo [G3]
Desempeño [G4]
4.1.1 Visión, misión y estrategia de PP&P
La misión, visión y estrategia de PP&P deben ser definidas por la organización para el desarrollo a
largo plazo de las competencias en gestión de proyectos. “La misión define la razón de ser y el
propósito de sus funciones. La visión explica las metas establecidas y los objetivos de las funciones
de PP&P, proporcionando a sus miembros y otras partes interesadas la dirección y enfoque
adecuados. Por último, la estrategia muestra como la visión puede hacerse realidad.” (IPMA, 2013)
La alta dirección de la organización, junto a otros directivos, es la responsable de establecer,
comunicar, monitorizar y controlar la misión, visión y estrategia. El resto actúa según las decisiones
tomadas.
Competencia organizacional en Dirección de Proyectos
24
24
4.1.2 Desarrollo de la dirección en PP&P
La dirección de PP&P implica un desarrollo continuo, y no solo eso, sino tener la capacidad para dar
respuesta a los diferentes escenarios y de los contextos interno y externo. Éste es el segundo grupo de
los elementos de competencia. En esta área se ve como están relacionados el Gobierno de PP&P y la
Dirección de PP&P. Para conseguir entre otros factores, satisfacer las necesidades de las partes
interesadas, se señala la importancia de guiar todas las actividades de desarrollo mediante la misión,
visión y estrategia de la organización.
Una vez conseguido esto, se puede destacar algunas características de las técnicas con más uso en la
DP, las cuales deben incluir el intercambio de experiencias de otros proyectos y/o programas.
Adicionalmente se deben establecer comparativas de mercado de la competencia organizacional en
DP y jornadas destinadas a la innovación para obtener ideas distintas. Finalmente, cuando se realice
el cierre del proyecto es importante elaborar una revisión de lecciones aprendidas con el objetivo de
no repetir errores en proyectos futuros mediante una documentación adecuada que lo evite.
El papel que mantiene la alta dirección es importante puesto que notifica y establece las metas a
cumplir con ayuda de los recursos que proporcionan. Para realizar estas tareas cuenta con la ayuda de
los directores de PP&P y el personal destinado a ello.
4.1.3 Liderazgo
Todos los niveles de dirección deben estar activamente involucrados en la dirección de PP&P,
teniendo en cuenta la misión, visión y estrategia de los PP&P. Aunque sea una de las áreas del
Gobierno de PP&P, ejerce un peso importante en la dirección. El liderazgo permite desarrollar
continuamente el sistema de dirección de PP&P y su personal.
Anteriormente, se ha comentado las características de la junta directiva en relación a los dos
apartados anteriores, bien pues dicha cualidad explicada en este apartado, implica a todas y cada una
de las partes interesadas y niveles de dirección de la organización ya sean externos o internos. De
ello dependerá en gran medida el cumplimiento de la misión, visión y estrategia de la organización
entre otras ventajas competitivas. Según IPMA OCB, “El liderazgo de una organización se
demuestra definiendo y comunicando metas claras para PP&P y estableciendo con claridad cuáles
son las expectativas de la dirección de PP&P. La organización tiene que proporcionar los recursos
para todas las actividades y asegurar un proceso robusto para la toma de decisiones con reglas y
directrices definidas en caso de problemas y conflictos.” (IPMA, 2013)
4.1.4 Desempeño
En general, las organizaciones se encuentran en un entorno competitivo, puesto que no es común
encontrar situaciones en las que una única empresa lleve a cabo una actividad con carácter exclusivo.
Por tanto, casi todas las organizaciones se esfuerzan por alcanzar un alto grado de desempeño en la
dirección de PP&P. Esto significa lograr las metas establecidas, es decir, ser eficaz, pero no solo eso
ya que es necesario ser eficientes, o dicho de otra forma, movilizar a las personas necesarias y los
recursos mínimos con el objetivo de cumplir con la misión, visión y estrategia de la organización sin
dar lugar a un uso excesivo de los mismos para lograrlo.
Para alcanzar los objetivos de desempeño establecidos por la alta dirección, se utilizan indicadores
clave de rendimiento (KPIs), sistemas de gestión de la información y documentación de apoyo. Por
otra parte, los objetivos de desempeño pueden dividirse para proyectos, programas y carteras,
permitiendo un control detallado y el establecimiento de un seguimiento periódico para comprobar
su correcto desarrollo.
25 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
4.2 Dirección de PP&P
El segundo grupo de elementos de competencia, no solo está compuesto por los elementos
mencionados a continuación, sino que depende del resto de áreas que componen los elementos de
competencia. Principalmente, la Dirección de PP&P es la parte del sistema de dirección de la
organización que está relacionada con proyectos, programas y carteras de proyectos. Para conseguir
las metas propuestas de la organización, la alta dirección y su equipo ejecutivo define, establece y
comunica sus expectativas para los estándares de cada uno de los subgrupos que integran la
Dirección de PP&P. Para desarrollar esto, es necesario el trabajo en equipo y una comunicación
eficaz y eficiente de cada uno de los niveles de dirección de la organización, ya sea en la parte
temporal o en la permanente.
Está formado por:
Dirección de proyectos [M1]
Dirección de programas [M2]
Dirección de carteras de proyectos [M3]
4.2.1 Dirección de proyectos
Para llevar a cabo una dirección de proyectos, es necesario tener previamente unos estándares en DP
que no solo forma parte del sistema de dirección de la organización sino que logra cumplir la misión,
visión y estrategia de PP&P. Se puede concluir que una organización desarrolla proyectos con el fin
de alcanzar los resultados deseados.
Los estándares en DP deben ser adaptados a las necesidades de cada proyecto, puesto que cada
proyecto es único y requerirá partes que precisen mayor profundidad o incluso partes que no tengan
relaciones unas con otras. Para poder cumplir esto, los reglamentos y guías deben de estar
disponibles para su uso y entendidos por los directores de PP&P y el personal. La ISO 21500
describe un sistema completo de comunicación eficaz y procesos desde el inicio del proyecto hasta el
cierre del mismo.
Los directores de PP&P y el personal participan en la mejora continua.
4.2.2 Dirección de programas
Al igual que en el apartado anterior, una organización precisa de estándares en dirección de
programas que posibilite la misión, visión y estrategia de PP&P. El fin de realizar la dirección de
programas es obtener beneficios coordinando los proyectos que la integren. Las actividades
principales para poder cumplir la dirección de programas son identificar un detallado costo y
cronograma del programa, realizar estudios de factibilidad para evaluar el programa propuesto en
términos de viabilidad económica y técnica, establecer las infraestructuras para que el programa se
desarrolle, etc.
Todas las directrices deben estar disponibles para mostrar a los directores de PP&P y al personal
cómo usar y ajustar los estándares de dirección de programas. A menudo, los ejecutivos que dirigen
las actividades en dirección de programas son responsables del desarrollo de dichos estándares.
Los directores de PP&P y el personal realizan sus actividades a razón de dichos estándares y, de la
misma forma que en la dirección de proyectos, participan en la mejora continua.
Competencia organizacional en Dirección de Proyectos
26
26
4.2.3 Dirección de carteras de proyectos
Como se ha visto en el capítulo 1, las carteras de proyectos permiten a la organización dirigir
proyectos y programas de forma coordinada. De la misma forma que en los dos apartados anteriores,
requiere de estándares. Los estándares en dirección de proyectos hacen posible la misión, visión y
estrategia de la organización.
Si bien la gestión de proyectos y de programas son disciplinas para ejecutar los proyectos de forma
adecuada, la gestión de carteras es la disciplina para hacer "los proyectos adecuados" que estén
alineados con la estrategia y objetivos de la organización.
La gestión de carteras incluye los procesos por medio de los cuales se evalúan, priorizan y asignan
recursos a las carteras, en correspondencia con la visión, misión y estrategia de la organización. Para
llevarlo a cabo es preciso seleccionar, iniciar, monitorizar y controlar los proyectos y programas, así
como asignar los recursos necesarios.
Los ejecutivos a cargo de dirigir las actividades en gestión de carteras de proyectos son responsables
del desarrollo de los mismos.
4.3 Alineamiento organizacional de PP&P
Este grupo de competencias está relacionado con dos aspectos principales y necesarios para la
organización. Consiste en asegurar tanto el alineamiento entre los elementos organizacionales claves
como los elementos de dirección de PP&P. Los directores de PP&P realizan esta tarea con la ayuda
de otros directores funcionales teniendo un papel importante, al igual que el personal, por tanto
requiere que estén involucradas todas las partes para llevar a cabo la mejora continua. La alta
dirección estable y notifica sus expectativas para el alineamiento de cada uno de los subgrupos que la
componen.
Está formado por:
Alineamiento de procesos [A1]
Alineamiento de estructuras [A2]
Alineamiento cultural [A3]
4.3.1 Alineamiento de procesos
De acuerdo con el estándar PMI, los procesos de dirección de proyectos pueden ser organizados en
los cinco grupos siguientes:
Procesos de iniciación, para autorizar el comienzo del proyecto o de cualquiera de sus fases.
Procesos de planificación, para definir y refinar objetivos, selección de la mejor alternativa o enfoque
de proyecto para alcanzar los objetivos propuestos para el proyecto.
Procesos de ejecución, para coordinar todo tipo de recursos necesarios para llevar a cabo el plan
desarrollado en los procesos de planificación.
Procesos de control, para asegurar que se alcanzan los objetivos planteados mediante la supervisión y
medición del rendimiento que permita tomar las acciones correctivas necesarias.
Procesos de cierre, para aceptar el proyecto o una de sus fases y proceder además al cierre ordenado
del mismo.
27 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
Todos ellos están relacionados entre sí, de esta forma las salidas de algunos procesos están
directamente relacionadas con las entradas de otros.
Por ello, la gestión de procesos de manera coordinada e integrada conlleva el desarrollo correcto de
proyectos, programas y carteras de proyectos. Se destaca la importancia de estar los procesos
alineados con las partes internas y externas con el fin de garantizar el cumplimiento eficaz, al igual
que eficiente, de los objetivos de los proyectos, programas y carteras de proyectos. Los objetivos de
desempeño también deben asegurarse mediante la coordinación de las partes internas y externas.
Partimos de la base, de que estén identificados todos los procesos de la organización para a
continuación establecer, por parte de la alta dirección, las normas y directrices para el alineamiento
de los procesos. Para ello, es importante aplicar un ciclo de mejora continua al proceso de
alineamiento. Esta tarea será realizado tanto por los directores de PP&P como por el personal.
4.3.2 Alineamiento de estructuras
Según IPMA OCB, “los proyectos y programas normalmente se dirigen usando una organización
temporal mientras que las carteras de proyectos se dirigen por una función permanente” (IPMA,
2013). Para el correcto desarrollo de proyectos, programas y carteras, es preciso definir previamente
un alineamiento con las partes relevantes tanto internas como externas de la organización para poder
cumplir de forma eficaz, y en la medida de lo posible eficiente, las metas de PP&P. Sin embargo, no
solo se limita a esta función sino que permite que los objetivos de desempeño también puedan
llevarse a cabo. Al igual que ocurre en el alineamiento de procesos, es necesario identificar dos
detalles relevantes, las unidades organizacionales internas y externas y las funciones relevantes para
la dirección de PP&P.
Siempre que se quiera realizar tareas de la mejor manera posible, hay que recurrir a establecer
estándares, en este caso para el alineamiento de las estructuras que identifiquen todas las conexiones
entre los sistemas e indiquen cómo deben estar alineadas las estructuras usadas en la dirección de
PP&P. Para mantener dicho alineamiento, se debe revisar regularmente y tomarse acciones
correctivas.
Los ejecutivos que dirigen las actividades de dirección de proyectos son los responsables del
desarrollo de las reglas y directrices apropiadas. Éstas afectan directamente a los directores de PP&P
y al personal debido a que actúan en función de las decisiones tomadas.
4.3.3 Alineamiento cultural
Las culturas de PP&P deben estar alineadas con las culturas de las partes relevantes internas y
externas. Este factor también es importante si queremos conseguir alcanzar los objetivos de los
proyectos, programas y carteras. Para poder realizar dicho alineamiento, no basta con una
comunicación eficaz, sino que requiere de trabajo en equipo. “Los proyectos, programas y carteras
de proyectos se llevan a cabo dentro de un ambiente cultural específico que influye en la conducta o
comportamiento de las personas que lo dirigen.” (IPMA, 2013)
La organización debe establecer las pautas y normas para poder conseguir el alineamiento cultural,
éste debe ser revisado de forma periódica y tomar acciones correctivas en caso de ser necesario para
mantenerlo. Estas actividades son responsabilidad de los ejecutivos encargados de la DP. Antes de
esto, se precisa de la identificación del ambiente cultural de las unidades internas y externas de la
organización relevantes para la dirección de PP&P. Los directores y el personal actúan en
consecuencia y están involucrados en la mejora continua.
Competencia organizacional en Dirección de Proyectos
28
28
4.4 Recursos de PP&P
El grupo de Recursos de PP&P está relacionado con las metas generales de la alta dirección, puesto
que el hecho de cometer un error en las estimaciones, disponibilidad y en el correcto uso de los
recursos hará que no sea posible el desarrollo adecuado de PP&P. Esta actividad la asume la
dirección de PP&P junto con otras funciones de apoyo (por ejemplo, finanzas, legal y compras).
El peso de este grupo en relación a los logros obtenidos en cuanto a la dirección de proyectos, con el
presupuesto, plazo y necesidades es de gran importancia. Además dará lugar a que los resultados
estén alineados con los objetivos. La alta dirección es la encargada de comunicar, y previamente
definir, las metas y expectativas generales en cuanto a las características de los recursos, ya sea por
cuales son necesarios, su estado, como adquirirlos o el desarrollo de los mismos.
Dicho grupo está formado por:
Recursos necesarios [R1]
Estado de los recursos [R2]
Adquisición de los recursos [R3]
Desarrollo de los recursos [R4]
4.4.1 Recursos necesarios
Los recursos son imprescindibles para la realización de los proyectos, programas y carteras, por
tanto, es importante definir los recursos necesarios con el fin de cumplir de manera eficaz y eficiente
la misión, visión y estrategia de PP&P y conseguir un mayor beneficio para la organización.
En primer lugar, como sugiere el título del apartado, hay que establecer cuáles son los recursos
necesarios a corto, medio y largo plazo para satisfacer todos los proyectos, programas y carteras. Por
otra parte, hay que identificar los recursos actualmente disponibles. Todo esto se elabora con el
objetivo de saber cuál es el recurso que se requiere con mayor urgencia o incluso si no se precisa de
la necesidad de obtener más cantidad del mismo.
A menudo son los departamentos funcionales específicos los responsables de establecer las reglas y
directrices apropiadas para definir la necesidad de recursos. Los directores y el personal pueden
apoyar esta función.
4.4.2 Estado de los recursos
Se reseña la importancia de detectar cualquier anomalía referente al estado de los recursos. Para ello,
se compara el estado actual de los recursos disponibles frente a las necesidades definidas. La
organización debe actuar en consecuencia para solventar cualquier diferencia y no afecte al
desarrollo del proyecto. Las medidas a tomar, incluirá tanto la adquisición de los recursos necesarios
como el desarrollo de los existentes.
Los departamentos funcionales relevantes son los responsables de establecer reglas y directrices
apropiadas y de identificar el estado actual de los recursos. De la misma forma que en el área
anterior, los directores y el personal pueden apoyar esta función y estar actualizada para actuar si se
precisa.
4.4.3 Adquisición de los recursos
Teniendo en cuenta los apartados anteriores, la organización necesita disponer de los recursos
suficientes que les permita realizar de manera correcta sus proyectos, programas y carteras de
proyectos (por ejemplo, recursos financieros, “know-how”, activos y servicios de apoyo).
29 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
Se parte de la identificación de las fuentes potenciales (por ejemplo, proveedores y proveedores de
servicio), de los cuales adquirir los recursos. Además, se debe asegurar de que los procesos de
reclutamiento y contratación sean eficientes y eficaces, para ello “la selección de recursos debe estar
basada en requisitos predefinidos, los cuales deben ser usados para determinar adicionalmente la
distribución de los recursos en los diferentes proyectos, programas y carteras.” (IPMA, 2013)
El departamento de compras, con el apoyo ejecutivo que dirige las actividades de gestión de
proyectos y otros departamentos funcionales, son responsables de establecer las normas y directrices
para llevar a cabo la adquisición de los recursos.
4.4.4 Desarrollo de los recursos
En primer lugar, predomina el objetivo de cumplir la misión, visión y estrategia de los proyectos,
programas y carteras. Otra de las características que influyen para realizar esto, es el desarrollo de los
recursos cuya meta es asegurar la disponibilidad de los recursos y su utilización de manera que pueda
mantenerse durante largo tiempo.
De la misma forma que ocurre en otras áreas, es necesario establecer un conjunto de normas y
directrices que permitan el desarrollo de los recursos. Se parte, en primera instancia, de implantar un
marco de trabajo que incluye diferentes eslabones de la cadena de suministro, y con ayuda de las
funciones de apoyo internas, conocer todo lo importante para poder implantarlo en los PP&P.
Los departamentos funcionales relevantes son los encargados de asegurar el abastecimiento de
aquellos recursos que se requiere desarrollar.
4.5 Competencias de las personas en los PP&P
El último grupo se relaciona con las expectativas sobre las competencias de las personas, incluyendo
trabajo en equipo, comunicación, desempeño y reconocimiento. Lo asume la dirección de PP&P
apoyada por la dirección de Recursos Humanos de la organización junto con otros directores
funcionales. Las competencias de las personas es uno de los grupos más importantes de acuerdo con
IPMA, ya que el desarrollo en profundidad del mismo tiene un módulo propio como se explica en el
capítulo 3. Es responsabilidad de la alta dirección establecer y notificar de manera efectiva las metas
y expectativas para todos los aspectos en relación a las competencias de las personas, al igual que
establecer las normas y directrices que permitan el desarrollo de este elemento de competencia.
Este grupo se compone de los siguientes elementos:
Requisitos de las competencias de las personas [P1]
Estado de las competencias de las personas [P2]
Adquisición de las competencias de las personas [P3]
Desarrollo de las competencias de las personas [P4]
4.5.1 Requisitos de las competencias de las personas
Las personas realizan los proyectos, programas y carteras de proyectos con el fin de cumplir con la
misión, visión y estrategia de PP&P. Por tanto, se deberían definir de forma clara las competencias
requeridas para los directores, los miembros del equipo y el personal involucrado en los proyectos,
programas y carteras, incluyendo el trabajo en equipo y la forma en la que se llevará a cabo la
comunicación.
Una organización debe definir los requisitos cualitativos y cuantitativos para las competencias de las
personas de todos los puestos en los diferentes niveles para el funcionamiento sostenible en los
Competencia organizacional en Dirección de Proyectos
30
30
proyectos, programas y carteras.
IPMA ICB define un conjunto completo de competencias individuales para los diferentes papeles en
PP&P. De esta forma, se observa la importancia que refleja las competencias de las personas ya que
tiene un libro destinado exclusivamente a ello.
El departamento de RRHH es el responsable de fijar las reglas y directrices apropiadas, junto con el
apoyo ejecutivo también se encarga de definir, planificar y controlar los requisitos de competencias.
4.5.2 Estado de las competencias de las personas
“El estado actual de las competencias de las personas de una entidad debe estar identificado y
contrastado con los requisitos definidos para las competencias individuales. Una comparación entre
los requisitos definidos y el estado actual de las competencias de las personas, permitirá identificar
las fortalezas y las áreas de mejora en las personas y en la organización en general” (IPMA, 2013)
.Una vez realizada dicha comparación, conllevaría una planificación y control tanto de las fortalezas
como de las áreas de mejora.
Se distinguen dos casos, para una persona que implicaría formación en gran medida o para una
organización en cuyo caso conllevaría la contratación de personal más competente, así como
programas de formación para el desarrollo de las competencias de las personas.
En general, el departamento de RRHH es responsable de las competencias de las personas. En el
caso del estado de las competencias, tiene el deber de llevar a cabo evaluaciones de competencias.
Adicionalmente, está apoyado por los directores de PP&P y su personal.
4.5.3 Adquisición de las competencias de las personas
La adquisición de las competencias de las personas es al área más relevante, puesto que precisa de la
disposición del personal competente adecuado para la realización en los distintos niveles de los
proyectos, programas y carteras. Esto no quiere decir que las otras áreas no tengan importancia, sino
que sirven de soporte para el correcto desarrollo de esta, contratando al personal adecuado según las
necesidades que lo precisen con el objetivo de alcanzar la visión, misión y estrategia de la
organización.
Una vez conocido las características del personal necesitado por la organización, llega el momento
de identificar las fuentes apropiadas, internas o externas, de donde obtener el personal con las
competencias adecuadas. Adicionalmente, la organización debe asegurarse de que sus procesos de
contratación sean eficaces y eficientes. Como sabemos de antemano la carga de trabajo que es
precisa asignar, se seleccionan las personas de acuerdo con esos perfiles.
El responsable de fijar las normas y reglas, además de la selección y el reclutamiento del personal, es
el departamento de RRHH. Los directores de PP&P pueden prestar su apoyo en este proceso.
4.5.4 Desarrollo de las competencias de las personas
Conocidos los requisitos de competencias de las personas, se desarrollan las competencias de las
personas asignadas a los proyectos, programas y carteras, es decir, si previamente no se ha realizado
el área primera, no se puede establecer un marco para el desarrollo de esta última área.
El objetivo de este grupo, al igual que la mayoría, es alcanzar la misión, visión y estrategia. Este
apartado, también satisface las expectativas de las personas para su desarrollo individual siendo una
característica importante para la motivación e interés personal de los trabajadores que conforman la
organización.
Adicionalmente, la organización otorga la oportunidad del desarrollo profesional y de las
31 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
competencias, ambas vinculadas directamente con mejorar el desarrollo de las competencias de las
personas. Todo ello, debe establecerse previamente en un marco de trabajo que englobe tanto a los
directivos como a las personas involucradas.
El departamento que tiene la responsabilidad tanto de establecer el marco de trabajo, las reglas y
directrices, como de asegurar las oportunidades de desarrollo es el de Recursos Humanos. Los
directores de PP&P deben secundar el desarrollo de competencias individuales de su personal.
Clasificación del desarrollo de la competencia organizacional
32
32
5 CLASIFICACIÓN DEL DESARROLLO DE LA
COMPETENCIA ORGANIZACIONAL
El concepto de niveles de competencia utilizados para evaluar el estado de competencia en dirección
de proyectos de una organización, usado por IPMA Delta, sigue un planteamiento similar de otros
sistemas de evaluación tales como EFQM y CMMI.
El desarrollo de las competencias progresa una serie de niveles que va desde el nivel Inicial, hasta el
nivel Optimizado. El siguiente es el nivel 2, Definido, el nivel 3 es Estandarizado, el nivel 4 es
Gestionado y el nivel 5, y último, es Optimizado. El nivel apropiado para una organización depende
de la necesidad del negocio y el ambiente competitivo el cual opera, por tanto no todas las
organizaciones necesitan aspirar al último nivel, Optimizado. Para el desarrollo de los mismos, se ha
tomado como referencia (IPMA, 2013) que detalla cada nivel de acuerdo a los elementos de
competencias que se han comentado en el capítulo anterior en relación a todos los apartados del
capítulo 5.
La organización debe fijar que nivel de competencia desea conseguir, posteriormente se realiza el
análisis de la organización siguiendo el modelo IPMA Delta. Una vez realizando el análisis, se
evalúa el nivel de competencia actual de la organización. Teniendo en cuenta las dos informaciones
anteriores, nivel de competencia actual y nivel deseado por la organización, se establece un plan de
mejora para alcanzar el nivel de competencia que se había propuesto como meta.
La evaluación de la competencia de una organización en dirección de proyectos se realiza de acuerdo
a un nivel de competencia. La clasificación de los niveles de competencia se puede resumir en la
tabla 5-1, que muestra el nivel de competencia frente a los criterios de evaluación.
Tabla 5-1. Características de los niveles de competencia
33 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
5.1 Nivel Inicial
En este nivel, generalmente, los resultados obtenidos de los proyectos exceden el presupuesto y la
fecha de finalización no es la acordada, incluso puede que solo se entregue parte de los resultados.
Pueden existir proyectos que se desempeñan bien, pero el buen rendimiento global es casual. No hay
visión real a nivel de la organización y no están presentes ni los procesos ni las estructuras
relacionadas con PP&P a nivel organizacional. La competencia organizacional en dirección de
proyectos está enfocada principalmente en los logros a nivel personal. No suelen aplicarse estándares
de PP&P.
Al no existir estándares, puede que no se tenga la capacidad para repetir los éxitos de anteriores
proyectos y se tienda a sobrecargar o abandonar los procesos de dirección de proyectos en
momentos de crisis. En estos escenarios, los directores de proyectos experimentados pueden tener
efectos positivos en la dirección del proyecto.
La clase inicial, respecto al desarrollo de las competencias organizacionales, tiene una visión de
estructurar proyectos individuales y desarrollar el conocimiento en dirección de proyecto del
personal de PP&P y sus superiores funcionales. La parte interesada primaria, dueño del proyecto,
necesita estar comprometida completamente en la gestión de las partes interesadas, tanto interna
como externa.
5.2 Nivel Definido
Este nivel se caracteriza porque no hay un desarrollo organizado en DP, o dicho de otra forma, se
aplican estándares en cada proyecto pero no están bajo el control de la dirección. A la misma vez, los
estándares están parcialmente implantados en este nivel. Los superiores jerárquicos funcionales
involucrados con los proyectos, están por lo general poco preparados y apoyados para despeñar su
papel.
El resultado del proyecto está por debajo del estándar de comparación de proyectos exitosos. Los
proyectos se planifican y ejecutan parcialmente de acuerdo a las normas, por tanto, se involucran a
personas competentes con los recursos apropiados para producir resultados controlados. Para poder
asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante periodos de estrés, es imprescindible una
aplicación disciplinada de procesos en dirección de proyectos. Además, al aplicar dichas prácticas, la
probabilidad de llevar a cabo un proyecto y gestionarse de acuerdo con la planificación documentada
es mayor, siendo visible para la alta dirección el estado de estos proyectos en los puntos definidos.
Los objetivos principales en el nivel definido, es completar los estándares en DP requeridos, mejorar
la comprensión y aplicación de los estándares y el inicio de control de la dirección a nivel de
proyecto en relación al desarrollo y aplicación de los estándares. Las partes interesadas
fundamentales, tales como el propietario del proyecto, los proveedores y los usuarios, necesitan estar
comprometidos en la mayoría de los proyectos.
5.3 Nivel Estandarizado
Los estándares para la dirección de PP&P están implantados y han sido comunicados a todas las
partes interesadas. Sin embargo, éstos son parcialmente aplicados por el personal involucrado en
PP&P. Los sistemas de gobierno y dirección son aplicados para controlar la mayoría de los
programas y proyectos individuales, además de medir la competencia en proyectos y programas.
La dirección jerárquica funcional está preparada y apoyada para desempeñar sus funciones en
proyectos. En relación a la gestión de los recursos se introduce a nivel de proyectos, programas y
Clasificación del desarrollo de la competencia organizacional
34
34
carteras de proyectos. Es necesario el compromiso de las partes interesadas fundamentales para la
gestión interna y externa. Todas las partes interesadas internas deben defender el proyecto y
conseguir beneficios, respecto a todas las partes interesadas externas críticas que puedan causar
perturbaciones significativas es aconsejable que estén involucradas. Los resultados de los proyectos y
programas son calificados de exitosos, se realizan dentro del presupuesto, en plazo, con los
resultados requeridos y con la satisfacción de las partes interesadas.
En este nivel, los procesos, métodos y herramientas están bien caracterizados y comprendidos. Todos
los aspectos de la dirección de proyectos están planificados y ejecutados según los estándares, los
proyectos adaptan sus procesos teniendo como referencia los estándares de procesos específicos de la
organización que han adaptado mediante directrices personalizadas. Se dispone de personal
totalmente competente que tiene todos los recursos adecuados para producir resultados controlados.
Los estándares, estructuras y procesos consolidan la solidez en DP de la organización y minimizan
los riesgos durante períodos de estrés.
Se pueden comparar a nivel competitivo los resultados del proyecto con los resultados de
organizaciones similares. Los PP&P se llevan a cabo de acuerdo a la planificación documentada,
además de ser predecibles. La alta dirección y todos los directivos están activamente involucrados en
la dirección de proyectos, mostrando un compromiso real.
El objetivo no es solo conseguir una completa comprensión y aplicación de todos los estándares en
PP&P, además se busca lograr el alineamiento de la organización con el ambiente de dirección de
PP&P. El control de los PP&P, las estructuras de gestión para el gobierno y la dirección de los PP&P
se ha implantado en su totalidad aunque puede requerir una mejora adicional.
5.4 Nivel Gestionado
En el cuarto nivel, los estándares están completamente implantados, actualizados y son aplicados en
su gran mayoría. En el caso de tener algún sobrecoste del presupuesto de la cartera no sería
significativo en relación al total. En general, la tolerancia para la desviación del presupuesto de la
cartera es mucho más pequeña que la tolerancia para proyectos individuales. La organización
destacaría frente a las demás, en cuanto a resultados del proyecto, y se valoraría como exitoso
cumpliendo las restricciones de presupuesto, en plazo, con alto desempeño y a satisfacción de las
partes interesadas.
Los sistemas de gobierno y dirección se aplican para controlar los proyectos individuales, programas
y carteras en su generalidad, así como sus salidas y resultados conjuntos, permitiendo evaluar y
medir el grado de avance y coherencia con la estrategia de la organización. La competencia en PP&P
está desarrollada y alineada con las necesidades de la organización, esto hace que se tomen acciones
correctoras cuando se requiera además de identificar regularmente las fortalezas y debilidades. El
departamento de RRHH y la alta dirección están involucrados en el desarrollo de los directores de
PP&P. La línea jerárquica funcional se evalúa y valora por sus funciones en los proyectos. La gestión
de los recursos está completamente alineada con los requerimientos de PP&P y los equipos son
reasignados al final de los proyectos.
La calidad se comprende y gestiona para proyectos, programas y carteras de proyectos. Se utilizan
estándares y modelos de desempeño con el fin de establecer objetivos de calidad que ayuden a lograr
las metas del negocio.
El desarrollo de las organizaciones se enfoca en mantener y aplicar los estándares de PP&P más
avanzados. El gobierno de los PP&P y los sistemas de dirección están bien alineados con la
organización permanente, con la organización de PP&P y con la organización responsable del
desarrollo de competencia de PP&P.
35 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
Las partes interesadas externas están plenamente involucradas con los sistemas de dirección de
PP&P los cuales son eficaces, pero aún pueden ofrecer oportunidades de mejora en su eficiencia.
Adicionalmente, contribuyen a la satisfacción de todas las partes interesadas en su conjunto. Todas
las partes interesadas internas, tales como el propietario del proyecto, los proveedores, los usuarios y
las funciones de apoyo, necesitan estar comprometidas en todos los proyectos, gestionando a las
partes interesadas internas y externas, defendiendo el proyecto y promoviendo los beneficios, además
de proporcionar los recursos necesarios y las especificaciones requeridas.
5.5 Nivel Optimizado
Los estándares de DP, las estructuras y los procesos están totalmente implementados y aplicados
dentro de la organización. El sistema de PP&P de la organización está en continua revisión y mejora
proporcionando medidas correctoras cuando lo necesiten. Los estándares y su aplicación están en
desarrollo continuo dentro de la estructura de apoyo a los PP&P y son adaptados a las necesidades
específicas de cada proyecto o programa. La alta dirección y el resto de niveles directivos están
activamente involucrados en la dirección de proyectos. Entre sus funciones, destaca establecer metas
para la dirección de proyectos, alinear la visión, misión y estrategia con la DP y controlar todas las
actividades respectivas. Por un lado, el gobierno se centra en la alineación de los proyectos con la
visión, misión y estrategia, y con los cambios en su contexto. Por otro lado, se enfoca en tomar
medidas necesarias para asegurar que la organización interna sea capaz de implementar los cambios
eficazmente.
La organización usa un enfoque cuantitativo para comprender la variación inherente al proceso de
PP&P y las causas de los resultados. Las principales tareas a nivel de cartera estratégica es establecer
los KPIs y las prioridades, además de evaluar los logros y progresos organizativos consolidados. La
dirección controla los proyectos individuales, programas y carteras además de las salidas y resultados
en su conjunto, validándolos con la estrategia de la organización. La dirección de RRHH, la
dirección de competencias para PP&P y las direcciones funcionales gestionan activamente el
desarrollo de competencia en dirección de proyectos. Todos los miembros del personal son
competentes y están comprometidos con sus funciones en los proyectos y con el desarrollo personal
continuo. Las interrelaciones con la línea jerárquica funcional están bien dirigidas y la gestión de los
recursos está bien alineada para que se mantenga de esa forma.
Los resultados de los proyectos cumplen completamente los planes acordados y la mayoría de los
proyectos y programas son exitosos con respecto al presupuesto, en plazo, los resultados y a la
satisfacción de las partes interesadas. Los sistemas de gobierno y dirección están plenamente
informados y gestionan las prioridades y el cambio.
El desarrollo continuo de las organizaciones en este nivel se centra en mantener y aplicar métodos de
trabajo lo más avanzados de la actualidad, permitiendo adaptaciones en beneficio de proyectos,
programas y carteras específicos.
Los objetivos de calidad y desempeño están establecidos y son revisados periódicamente para
reflejar un contexto cambiante, los objetivos del negocio y el desempeño organizacional. Están bien
alineados tanto la organización permanente, el ambiente de PP&P como la organización de
desarrollo de la competencia PP&P. Además, se evalúan entre ellos y contribuyen a las auditorías y
revisiones cuando se les solicita.
Las necesidades de la organización, la satisfacción de las partes interesadas y de los empleados son
los principales impulsores para el desarrollo continuo. La organización es eficaz y equilibra la
eficiencia con la sostenibilidad.
Todas las partes interesadas internas y externas necesitan estar eficaz y eficientemente
comprometidas con todos los proyectos, gestionando las partes interesadas internas y externas,
Clasificación del desarrollo de la competencia organizacional
36
36
defendiendo el proyecto y promoviendo los beneficios, asegurando los intereses de las partes
interesadas y contribuyendo al éxito del proyecto.
37 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
6 ORIENTACIÓN A PROYECTOS DE UNA
ORGANIZACIÓN
En primer lugar, en este capítulo, se ha realizado un cuestionario basado en el IPMA OCB cuyo
objetivo es establecer un nivel de competencia en los diferentes elementos de la organización para
conocer las fortalezas y debilidades y mejorar los aspectos que lo requieran. Posteriormente, se
analizan las respuestas del mismo para situar dicho elemento de competencia en un nivel con ayuda
de la tabla 5-1 y de la definición de cada nivel, expuestas en el capítulo anterior.
6.1 Formulario
El formulario evalúa la competencia organizacional en dirección de proyectos, se considera la
organización como el conjunto de las personas y recursos involucrados y conectados a proyectos,
programas y carteras de proyectos (PP&P) para lograr la estrategia de la organización en lo que
respecta a proyectos, programas y carteras de proyectos. Dicho formulario constará alrededor de 100
preguntas como máximo, variables en número en función de la respuesta. De cada una de los
apartados de los elementos de competencia hay en torno a 5 o 6 preguntas de cada uno. El objetivo es
conocer si la organización está orientada a proyectos.
Las preguntas se han dividido en los diferentes elementos de competencia organizacional para
obtener una información más detallada de cada aspecto.
El cuestionario ha sido rellenado por un responsable de una empresa de ingeniería, con experiencia y
conocimientos de Gestión de Proyectos, certificado por IPMA. A continuación, se muestran a modo
de ejemplo las preguntas utilizadas en una de las áreas de Gobierno de PP&P, Visión, misión y
estrategia de PP&P, ver Tabla 6-1.
En el anexo A, situado al final del documento se pueden ver el resto de preguntas utilizadas para
cada uno de los elementos de competencia, haciendo una división en cada uno de los subgrupos que
lo componen.
Tabla 6-1. Preguntas [G1]
Preguntas
[G1]
¿Tiene la organización una visión, misión y estrategia orientada a proyectos?
¿Están la misión, visión y estrategia de PP&P alineados con la misión, visión y estrategia de la organización general? ¿La alta dirección comunica de manera efectiva la misión, visión y estrategia de PP&P a todas las partes interesadas y proporciona los recursos necesarios? ¿Está la misión, visión y estrategia de PP&P evaluada y actualizada regularmente?
¿Tiene la organización un proceso de recogida, análisis y evaluación de información relevante para la misión, visión y estrategia de PP&P, que incluye un proceso de lecciones aprendidas? ¿La alta dirección involucra a las partes interesadas (por ejemplo, directivos y personal de PP&P) mientras elaboran o actualizan la misión, visión y estrategia de PP&P?
Orientación a proyectos de una organización
38
38
6.2 Comparación criterios de evaluación y preguntas formulario
En este apartado, se va a proceder a calificar el nivel de relación existente entre las preguntas del
formulario, desarrolladas anteriormente, y los criterios de evaluación de la tabla 5-1. Características
de los niveles de competencia. Estos criterios son: Existencia de estándares, Aplicación de
estándares, Dirección de estándares, Compromiso con las partes interesadas, Resultados alineados
con los objetivos y los logros del proyecto son probablemente (a causa de).
Para ello se ha valorado la conexión de ambos de la siguiente manera: vacío-sin relación, 1-relación
baja y 2-relación alta. Para las preguntas se ha utilizado la nomenclatura del anexo A para facilitar la
vista de las tablas.
Tabla 6-2. Comparación cuestionario [G] y criterios de evaluación
Existencia de
estándares
Aplicación de
estándares
Dirección de estándares
Compromiso de las partes interesadas
Resultados alineados
con los objetivos
Los logros del proyecto son
probablemente
[G1]
G1.1
G1.2
G1.3 1
G1.4 1
G1.5 1 1
G1.6 2
[G2]
G2.1 2
G2.2 1 1
G2.3 1 1
G2.4 1
G2.5 1
[G3]
G3.1 1 1
G3.2 1 1
G3.3 1 1
G3.4 2
G3.5 2
G3.6 1 1
[G4]
G4.1 1
G4.2 1
G4.3 1 1
G4.4 1
G4.5 1
G4.6 1 1
39 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
En la tabla 6-3 se presenta la comparativa perteneciente al grupo M.
Tabla 6-3. Comparación cuestionario [M] y criterios de evaluación
Existencia de
estándares
Aplicación de
estándares
Dirección de
estándares
Compromiso de las partes interesadas
Resultados alineados con los objetivos
Los logros del proyecto son
probablemente
[M1]
M1.1 1
M1.2 1
M1.3 2 1
M1.4 2 1
M1.5 2
M1.6 1 2 1
[M2]
M2.1 1
M2.2 2
M2.3 2
M2.4 2
M2.5 2
M2.6 1 2
[M3]
M3.1 1
M3.2 1 1
M3.3 1 1 1
M3.4 2
M3.5 2
M3.6 1 2
Una vez visualizadas las tablas tanto del grupo de Gobierno como de Dirección de PP&P, se expone
la tabla relacionada con las preguntas de Alineamiento organizacional de PP&P, como se muestra en
los otros elementos de competencia organizacional, dividida en los distintos subgrupos, tabla 6-4.
Orientación a proyectos de una organización
40
40
Tabla 6-4. Comparación cuestionario [A] y criterios de evaluación
Existencia de
estándares
Aplicación de
estándares
Dirección de
estándares
Compromiso de las partes interesadas
Resultados alineados con los objetivos
Los logros del proyecto son
probablemente
[A1]
A1.1 1
A1.2 1 2
A1.3 1 2
A1.4 2
A1.5 1 2
[A2]
A2.1 1 2
A2.2 1 2
A2.3 2
A2.4 2
A2.5 1 2
[A3]
A3.1
A3.2 2 1
A3.3 2
A3.4 2
A3.5 1 2
Por último, queda tanto la tabla del grupo [R] pertenecientes a los recursos, véase tabla 6-5, como la tabla del
grupo [P], competencias de las personas en PP&P, tabla 6-6.
Tabla 6-5. Comparación cuestionario [R] y criterios de evaluación
Existencia de
estándares
Aplicación de
estándares
Dirección de
estándares
Compromiso de las partes
interesadas
Resultados alineados con los objetivos
Los logros del proyecto son
probablemente
[R1]
R1.1 1
R1.2 1
R1.3
R1.4 2
R1.5 1 1 2
[R2]
R2.1 1
R2.2 1 1
R2.3 2
R2.4 2
R2.5 1 1 2
[R3]
41 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
Tabla 6-5. Comparación cuestionario [R] y criterios de evaluación (cont.)
R3.1 1
R3.2 2
R3.3 2
R3.4 2
R3.5 1 1 2
[R4]
R4.1 1
R4.2 2
R4.3 2
R4.4 2
R4.5 1 1 2
Tabla 6-6. Comparación cuestionario [P] y criterios de evaluación
Existencia de
estándares
Aplicación de
estándares
Dirección de
estándares
Compromiso de las partes interesadas
Resultados alineados
con los objetivos
Los logros del proyecto son
probablemente
[P1]
P1.1 1
P1.2 1
P1.3 2
P1.4 2
P1.5 1 1 2
[P2]
P2.1 2
P2.2 2 1
P2.3 2
P2.4 2
P2.5 1 1 2
[P3]
P3.1 2
P3.2 1
P3.3 2 1
P3.4 2
P3.5 1 1 2
[P4]
P4.1 1
P4.2 2
P4.3 2
P4.4 2
P4.5 1 1 2
Orientación a proyectos de una organización
42
42
6.3 Comparación criterios de evaluación y los niveles de competencia
Por último, se establece una relación entre los niveles que permiten una clasificación del desarrollo
de la competencia organizacional y los criterios de evaluación expuestos en el apartado 6.2. Puede
verse en la tabla 6-7.
Para llevar a cabo dicha tarea, se utiliza el código empleado en el apartado anterior: vacío-sin
relación, 1-relación baja y 2-relación alta.
Tabla 6-7. Comparación niveles de competencia y criterios de evaluación
Inicial Definido Estandarizado Gestionado Optimizado
Existencia de
estándares
1 2 2 2 2
Aplicación de
estándares
1 2 2 2
Dirección de
estándares
1 2 2
Compromiso de las
partes interesadas
1 2 2
Resultados alineados
con los objetivos
1 2
Los logros del
proyecto son
probablemente
2
Fuente: Guillermo Montero Fernández-Vivancos.
6.4 Clasificación nivel de competencia
En este apartado, se va a clasificar cada uno de los elementos de competencia organizacional en cada
nivel de competencia, según la respuesta al formulario y su relación con el criterio de evaluación.
Comenzamos con el primer grupo, [G] Gobierno de proyectos, programas y carteras:
[G1] Visión, misión y estrategia orientada a proyectos
La pregunta inicial ha respondido que no, por tanto, dicho subgrupo no se desarrolla en este caso y
pasa directamente al siguiente.
Nivel de competencia: INICIAL.
[G2] Desarrollo de la dirección en proyectos, programas y carteras
La organización tiene objetivos para el desarrollo de la gestión de PP&P, dichos objetivos se
43 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
actualizan regularmente. Los directivos y el personal están activamente involucrados durante el
desarrollo de la gestión de PP&P.
Sin embargo, estos objetivos no están alineados con la visión, misión y estrategia de PP&P y falta un
proceso de recogida, análisis, valoración y utilización de toda la información relevante, incluyendo
un proceso de lecciones aprendidas.
Nivel de competencia: DEFINIDA.
[G3] Liderazgo
La pregunta inicial ha respondido que no, por tanto, dicho subgrupo no se desarrolla en este caso y
pasa directamente al siguiente.
Nivel de competencia: INICIAL.
[G4] Desempeño
La organización tiene objetivos de rendimiento para la gestión de PP&P. Los directivos y ejecutivos
de alto nivel definen los objetivos de rendimiento y clarifican sus expectativas de rendimiento.
Aunque no implementan medidas correctivas cuando dichos objetivos no se cumplen.
La organización tiene objetivos de rendimiento para PP&P, éstos no los monitoriza regularmente por
lo que el personal y directores no proporcionan realimentación sobre el rendimiento.
Nivel de competencia: DEFINIDA.
En el grupo, [M] Dirección de proyectos, programas y carteras:
[M1] Dirección de proyectos
La organización tiene una definición clara de qué es un proyecto y cómo los proyectos se diferencian
de otras actividades. Sin embargo, no tiene diferentes categorías de proyectos. Tampoco tiene
Figura 6-1. Gráfico nivel de competencia grupo [G]
Orientación a proyectos de una organización
44
44
normas para la gestión de proyectos, en consecuencia, procedimientos de adaptación de las normas
de dirección de proyectos a las necesidades específicas de un proyecto.
Adicionalmente, se incluyen un par de preguntas para obtener más información acerca de la
implementación de las normas, pero al no existir dicha estandarización, éstas no aparecen para ser
contestadas.
Nivel de competencia: INICIAL.
[M2] Dirección de programas
La organización no tiene una clara definición de qué es un programa y cómo los programas difieren
de otras actividades. En consecuencia, el resto de preguntas del subgrupo no están accesibles para ser
contestadas y pasa al siguiente grupo. Se parte de la base, si no se realizan gestión de programas,
tampoco se hará gestión de carteras de proyectos.
Nivel de competencia: INICIAL.
[M3] Dirección de carteras de proyectos
Puesto que no tiene una clara definición de programa, no se realizan preguntas de este subgrupo y
como se ha comentado anteriormente, se continúa el cuestionario por el grupo A.
Nivel de competencia: INICIAL.
En el tercer grupo, [A] Alineamiento organizacional de proyectos, programas y carteras:
[A1] Alineamiento de procesos
La organización no proporciona estándares para alinear procesos en PP&P (por ejemplo, plan
maestro de proceso, un modelo de proceso de organización o sector específico, y adaptar los
conceptos), al igual que tampoco se asegura que los procesos en PP&P están alineados con los
Figura 6-2. Gráfico nivel de competencia grupo [M]
45 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
procesos de las partes internas. Al responder negativamente las dos preguntas iniciales se pasa al
siguiente subgrupo.
Nivel de competencia: INICIAL.
[A2] Alineamiento de estructuras
La organización se asegura que las funciones y roles organizacionales en PP&P están alineados con
las funciones y roles de las partes internas y externas. Además, la organización proporciona
estándares para alinear estructuras en PP&P (por ejemplo diagrama de interfaz, descripción de roles
y responsabilidades, y adaptar conceptos).
El estándar no está aplicado por todo el personal y directores de PP&P. Tampoco se realiza
realimentación ni sugerencias de mejora continua.
Nivel de competencia: ESTANDARIZADA.
[A3] Alineamiento cultural
La organización no fomenta una cultura específica orientada a PP&P, por tanto, enlaza directamente
con el siguiente grupo.
Nivel de competencia: INICIAL.
En el cuarto grupo, [R] Los recursos de proyectos, programas y carteras:
[R1] Recursos necesarios
La organización no administra los requisitos cualitativos ni cuantitativos para todos los recursos
desplegados de PP&P al igual que tampoco proporciona estándares, reglamentos o guías para la
definición, planificación y control de las necesidades de recursos.
Nivel de competencia: INICIAL.
Figura 6-3. Gráfico nivel de competencia grupo [A]
Orientación a proyectos de una organización
46
46
[R2] Estado de los recursos
La organización no analiza el estado actual de los recursos empleados en PP&P (por ejemplo, el
análisis de la cadena de suministro y el análisis de brechas). Por con siguiente, no se realizan más
preguntas de este subgrupo.
Nivel de competencia: INICIAL.
[R3] Adquisición de los recursos
La organización evalúa la idoneidad de los recursos y a sus proveedores antes de la adquisición y la
asignación de los recursos en PP&P y proporciona normas para la identificación, evaluación,
selección y asignación de recursos. Además, dichas normas están entendidas y aplicadas pero no se
proporciona realimentación en relación a la adquisición de recursos.
Nivel de competencia: ESTANDARIZADA.
[R4] Desarrollo de los recursos
La organización utiliza los proveedores internos y externos disponibles para el desarrollo de los
recursos y proporciona normas para la selección, realización y evaluación de desarrollo de los
recursos.
Ésta evalúa los resultados del desarrollo de los recursos, además los estándares, reglamentos y guías
están entendidos y aplicados. Por el contrario, no se proporciona realimentación en relación al
proceso de desarrollo de los recursos y los respectivos estándares.
Nivel de competencia: GESTIONADA.
Por último, en el grupo [P] Competencias de las personas en los proyectos, programas y carteras:
[P1] Requisitos de las competencias de las personas
Figura 6-4. Gráfico nivel de competencia grupo [R]
47 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
La organización administra los requisitos de las competencias cualitativos y cuantitativos de las
personas para todas las personas involucradas en PP&P. Aunque no proporciona estándares,
reglamentos o guías para la definición, planificación y control de los requisitos de las competencias
de las personas.
Nivel de competencia: DEFINIDA.
[P2] Estado de competencias de las personas
La organización analiza el estado actual de las competencias de las personas de PP&P al igual que
define acciones correctivas, si los requisitos no se cumplen. La organización proporciona normas,
reglamentos o guías para analizar, identificar y evaluar el estado de las competencias de las personas,
dichos estándares y reglamentos están entendidos y aplicados.
No produce realimentación sobre el estado de las competencias de las personas y los respectivos
estándares.
Nivel de competencia: GESTIONADA.
[P3] Adquisición de las competencias de las personas
La organización evalúa la idoneidad de las personas frente a unas necesidades definidas antes de
reclutar y asignarles tareas en PP&P. Además, utiliza fuentes internas y externas disponibles para la
adquisición de las competencias de las personas.
La organización proporciona normas para la identificación, evaluación, selección y asignación de
personas, estos estándares y reglamentos están entendidos y aplicados. No se proporciona
realimentación en relación con la adquisición de las competencias de las personas y los respectivos
estándares.
Nivel de competencia: GESTIONADA.
[P4] Desarrollo de las competencias de las personas
La organización utiliza los proveedores internos y externos disponibles para el desarrollo de las
competencias de las personas (por ejemplo, en el puesto de trabajo, la formación externa y
certificación), pero no evalúa los resultados del desarrollo de las competencias de las personas.
La organización proporciona normas para la selección, la realización y la evaluación del desarrollo
de las competencias de las personas (por ejemplo, enseñanza, entrenamiento y tutoría), dichas
normas están entendidas y aplicadas. Por último, no se proporciona realimentación en relación con el
desarrollo de las competencias de las personas y los respectivos estándares.
Nivel de competencia: ESTANDARIZADA.
Orientación a proyectos de una organización
48
48
En último lugar, se muestra un gráfico radar en el que puede observarse los resultados promedios de
los 5 elementos de competencia que forman parte del modelo O de IMPA Delta dentro de una
organización.
Como se observa en la Figura 6-6, los elementos de competencia [G] Gobierno de PP&P y [A]
Alineamiento organizacional de PP&P están muy próximos al segundo nivel, definida. Por tanto, la
Figura 6-5. Gráfico nivel de competencia grupo [P]
Figura 6-6. Gráfico nivel de competencia de la organización
49 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
principal puesta en marcha debe ser aquella que permita conseguir en ambos niveles un escalón
superior. Eso implica mejorar cada uno de los subgrupos que lo componen.
Por otra parte, el resto de elementos de competencia están más alejados de conseguir el siguiente
nivel, esto implicaría un mayor esfuerzo por parte de la organización. Una vez completadas las
mejoras propuestas anteriormente, se llevaría a cabo un plan de mejora del resto de elementos de
competencia organizacional dejando en último lugar al grupo [P], puesto que es el más avanzado.
Conclusiones
50
50
7 CONCLUSIONES
Las conclusiones obtenidas tras realizar este trabajo son las siguientes:
Inicialmente, distinguir las diferencias conceptuales de proyecto, programa y cartera, al igual que el
alcance que conlleva la gestión de los mismos.
Hay una gran variedad de modelos de madurez, sin embargo es preciso adaptar aquél que sea
satisfactorio para la organización en función de las necesidades y del entorno que opere.
Teniendo en cuenta la información detallada en los capítulos 2 y 4, establecer los diferentes niveles
que tiene una organización que será evaluada es similar en algunos de ellos, podemos destacar el
planteamiento de CMMI, EFQM e IPMA Delta.
El modelo de madurez OPM3 identifica una serie de buenas prácticas. A pesar de ello, no define las
competencias, al igual que tampoco los resultados. Esto dificulta la posibilidad de adaptar el modelo.
Las organizaciones, en general, tienen que mejorar en cuanto a orientación a proyectos se refiere, en
el caso del trabajo, se han comentado los detalles necesarios para la mejora de algunas áreas que
precisaba dicha empresa (ver final capítulo 6, apartado 4).
Dividir la organización en los diferentes elementos de competencia, ayuda a profundizar en el
estudio del nivel de madurez e identificar aquellas áreas que necesitan mejora y en cuales
destacamos.
Señalar, adicionalmente, que el Modelo Delta O es completo en relación a los distintos campos de
una organización.
Por el contrario, las preguntas del cuestionario no son tan completas como para valorar el nivel de
madurez utilizando únicamente la tabla 5-1. Características de los niveles de competencia, sino que
requiere el estudio previo de las características que definen un nivel de competencia para situarlo si
procede.
Como líneas de investigación futuras a este trabajo, se propone la realización de un plan de mejora
para conseguir los aspectos a mejorar de los diferentes elementos de competencia expuestos en el
final del apartado 6.4. Además, volver a auditar dicha empresa para comprobar que el plan de mejora
ayuda a la organización a conseguir los resultados previstos.
51 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
REFERENCIAS
APM KNOWLEDGE, 2007. Models to Improve the Management of Projects. Buckinghamshire: Association
for Project Management.
IPMA, 2013. IPMA OCB. Suiza: International Project Management Association.
IPMA, 2016. Organisational Competence Baseline for Developing Competence in Managing by Projects.
Reino Unido: Martin Gosden.
PMI, 2000. PMBOK: A guide to the project management body of knowledge. EEUU: Project Management
Institute, Inc..
PMI, 2013. The Standard for Portfolio Management. EEUU: Project Management Institute.
PMI, 2013. The Standard for Program Management. EEUU: Project Management Institute.
TALAIA OpenPPM, 2016. http://www.talaia-openppm.com/index.php/project-management/los-estandares-
de-pmi/?lang=es. [Online].
Anexo A
52
52
ANEXO A
En el anexo A, se incluye las preguntas de los subgrupos que forman los elementos de competencia
de una organización. Las preguntas han sido respondidas por un experto en DP, las cuales se
adjuntan junto con las preguntas. Además, se incluye un código para identificar cada pregunta, de
esta forma es más cómodo visualmente para el capítulo 6. El código es el siguiente:
Consta de una letra (el grupo que corresponda) seguido de un número (área o subgrupo dentro del
elemento de competencia), un punto y otro número (número de pregunta). Procede de la siguiente
forma, si se refiere a la pregunta 2 perteneciente al área 1(visión, misión y estrategia de PP&P) del
primer elemento de competencia (grupo G), será G1.2.
Preguntas Respuestas
[G1]
G1.1 ¿Tiene la organización una visión, misión y estrategia orientada a proyectos? No
G1.2 ¿Están la misión, visión y estrategia de PP&P alineados con la misión, visión y
estrategia de la organización general?
G1.3 ¿La alta dirección comunica de manera efectiva la misión, visión y estrategia de
PP&P a todas las partes interesadas y proporciona los recursos necesarios?
G1.4 ¿Está la misión, visión y estrategia de PP&P evaluada y actualizada regularmente?
G1.5 ¿Tiene la organización un proceso de recogida, análisis y evaluación de información
relevante para la misión, visión y estrategia de PP&P, que incluye un proceso de
lecciones aprendidas?
G1.6 ¿La alta dirección involucra a las partes interesadas (por ejemplo, directivos y
personal de PP&P) mientras elaboran o actualizan la misión, visión y estrategia de
PP&P?
[G2]
G2.1 ¿Tiene la organización objetivos para el desarrollo de la gestión de PP&P? Sí
G2.2 ¿Están los objetivos para el desarrollo de la gestión de PP&P alineados con la
misión, visión y estrategia de PP&P?
No
G2.3 ¿Están los objetivos del desarrollo de la gestión de PP&P actualizados
regularmente?
Sí
G2.4 ¿Tiene la organización un proceso para el desarrollo de la gestión de PP&P,
recogida, análisis, valoración y utilización de toda la información relevante,
incluyendo un proceso de lecciones aprendidas?
No
53 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
G2.5 ¿Están todas las partes interesadas (por ejemplo, directivos y el personal de PP&P)
activamente involucrados durante el desarrollo de la gestión de PP&P?
Sí
[G3]
G3.1 ¿Todos los niveles de gestión muestran compromiso y están involucrados
activamente en PP&P?
No
G3.2 ¿Los altos directivos y ejecutivos de alto nivel definen y comunican los objetivos y
aclaran sus expectativas para la gestión de PP&P?
G3.3 ¿Permite la organización el desarrollo de las competencias de liderazgo en PP&P?
G3.4 ¿Todos los niveles de gestión establecen la comunicación integral con, y entre, las
partes interesadas de PP&P?
G3.5 ¿Están todas las partes interesadas (por ejemplo, personal de PP&P)
proporcionando realimentación activa con respecto a la dirección mostrada en
PP&P?
G3.6 ¿La organización fomenta un sólido proceso de toma de decisiones que une los
niveles estratégicos y operativos?
[G4]
G4.1 ¿Tiene la organización objetivos de rendimiento para PP&P? Sí
G4.2 ¿Tiene la organización objetivos de rendimiento para la gestión de PP&P? Sí
G4.3 ¿Los altos directivos y ejecutivos de alto nivel definen los objetivos de rendimiento
(por ejemplo, utilizando indicadores clave de rendimiento) y clarifican sus
expectativas de rendimiento?
Sí
G4.4 ¿La organización implementa medidas correctivas cuando los objetivos de
rendimiento no se cumplen?
No
G4.5 ¿La organización monitoriza y controla el rendimiento regularmente? No
G4.6 ¿Los gerentes y personal de PP&P proporcionan realimentación sobre el
rendimiento?
No
Anexo A
54
54
Preguntas Respuestas
[M1]
M1.1 ¿Tiene la organización una definición clara de lo que es un proyecto y cómo los
proyectos se diferencian de otras actividades?
Sí
M1.2 ¿Define la organización diferentes categorías de proyectos (por ejemplo,
dependiendo de la complejidad de un proyecto)?
No
M1.3 ¿Tiene la organización normas para la gestión de proyectos (por ejemplo,
procesos, métodos y herramientas)?
No
M1.4 ¿Tiene la organización procedimientos para la adaptación de las normas de
dirección de proyectos a las necesidades específicas de un proyecto?
No
M1.5 ¿Están las normas PM accesibles, entendidas y aplicadas por todo el personal y
administradores de PP&P internos y externos relevantes?
M1.6 ¿Todos los usuarios de las normas en DP proporcionan realimentación y
sugerencias para la mejora continua?
[M2]
M2.1 ¿Tiene la organización una clara definición de qué es un programa y cómo los
programas difieren de otras actividades?
No
M2.2 ¿La organización proporciona un estándar para la gestión de los programas (por
ejemplo, procesos, métodos y herramientas)?
M2.3 ¿La organización proporciona un estándar para realizar la gestión de los
beneficios?
M2.4 ¿Tiene la organización procedimientos para adaptar las normas de gestión de
programas a las necesidades específicas de un programa?
M2.5 ¿Están las normas de gestión de programas accesibles, entendidas y aplicadas
por todo el personal y administradores de PP&P internos y externos relevantes?
M2.6 ¿Todos los usuarios de las normas de gestión de programas proporcionan
realimentación y sugerencias para la mejora continua?
[M3]
M3.1 ¿Define la organización el papel de una cartera y su contribución para lograr
ambas misiones, visiones y estrategias de la organización y de PP&P?
M3.2 ¿Se asegura la organización que la selección y priorización de proyectos y
programas en una cartera está alineado con el de la organización general de la
misión, visión y estrategia?
55 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
M3.3 ¿Se asegura la organización del equilibrio y la priorización de los proyectos y
programas en una cartera, teniendo en cuenta los recursos disponibles?
M3.4 ¿La organización proporciona un estándar para la gestión carteras (por ejemplo,
procesos, métodos y herramientas)?
M3.5 ¿Está el estándar de gestión de la cartera accesible, entendido y aplicado por
todo el personal y administradores de PP&P?
M3.6 ¿Todos los usuarios del estándar de gestión de la cartera proporcionan
realimentación y sugerencias para la mejora continua?
Preguntas Respuestas
[A1]
A1.1 ¿La organización proporciona estándares para alinear procesos en PP&P (por
ejemplo, plan maestro de proceso, un modelo de proceso de organización o
sector específico, y adaptar los conceptos)?
No
A1.2 ¿Se asegura la organización que los procesos en PP&P están alineados con los
procesos de las partes internas (por ejemplo la entrega, funciones de liderazgo,
apoyo)?
No
A1.3 ¿Se asegura la organización que los procesos de PP&P están alineados con los
procesos de las partes externas (por ejemplo clientes, reguladores y socios)?
A1.4 ¿Está el estándar de la alineación de proceso accesible, entendido y aplicado por
todo el personal y directores de PP&P?
A1.5 ¿Todos los usuarios del estándar de alineación de proceso proporcionan
realimentación y sugerencias para la mejora continua?
[A2]
A2.1 ¿La organización se asegura que las funciones y roles organizacionales en PP&P
están alineados con las funciones y roles de las partes internas (por ejemplo
entrega, apoyo y funciones de liderazgo)?
Sí
A2.2 ¿La organización se asegura que las funciones y roles organizacionales en PP&P
están alineados con las funciones y roles de las partes externas (por ejemplo
clientes, reguladores y socios)?
Sí
A2.3 ¿La organización proporciona estándares para alinear estructuras en PP&P (por
ejemplo diagrama de interfaz, descripción de roles y responsabilidades, y adaptar
conceptos)?
Sí
Anexo A
56
56
A2.4 ¿Está el estándar alineamiento estructural accesible, entendido y aplicado por
todo el personal y directores de PP&P?
No
A2.5 ¿Todos los usuarios del estándar de alineamiento estructural proporcionan
realimentación y sugerencias para la mejora continua?
No
[A3]
A3.1 ¿Fomenta la organización una cultura específica orientada a PP&P? No
A3.2 ¿La organización proporciona estándares, así como las reglas y directrices para la
alineación de las culturas en PP&P (por ejemplo Principios de Gobierno, Código
de Conducta, Código Ético)?
A3.3 ¿Se asegura la organización de que las culturas en PP&P están alineadas con las
culturas de todas las partes internas y externas?
A3.4 ¿Están la cultura de PP&P, la alineación de estándares, las regulaciones y las
guías entendidos y aplicados por todo el personal y los directores de PP&P?
A3.5 ¿Todos los usuarios del estándar de alineamiento cultural proporcionan
realimentación y sugerencias para la mejora continua?
Preguntas Respuestas
[R1]
R1.1 ¿La organización administra los requisitos cualitativos para todos los recursos desplegados en PP&P (por ejemplo, gestión de almacén y estudio de proveedores)?
No
R1.2 ¿La organización administra los requisitos cuantitativos para todos los recursos desplegados en PP&P (por ejemplo, valoración de proveedores, análisis de tendencia y gestión de stock)?
No
R1.3 ¿La organización proporciona estándares, reglamentos o guías para la definición, planificación y control de las necesidades de recursos?
No
R1.4 ¿Están los estándares, reglamentos y guías entendidas y aplicadas?
R1.5 ¿Todos los directores y personal de PP&P proporcionan realimentación en relación con las necesidades de recursos y los respectivos estándares?
[R2]
R2.1 ¿Analiza la organización el estado actual de los recursos empleados en PP&P (por ejemplo, el análisis de la cadena de suministro y el análisis de brechas)?
No
R2.2 ¿Define la organización las acciones correctiva, si los requisitos no se cumplen (por ejemplo, la adquisición de recursos o desarrollo)?
R2.3 ¿La organización proporciona estándares, reglamentos o guías para analizar, identificar y evaluar el estado de los recursos?
R2.4 ¿Están los estándares, reglamentos y guías entendidas y aplicadas?
R2.5 ¿Todos los directores y personal de PP&P proporcionan realimentación en relación al estado de recursos y los respectivos estándares?
[R3]
R3.1 ¿La organización utiliza todas las fuentes nacionales y/o internacionales disponibles para la adquisición de recursos?
No
57 Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla
R3.2 ¿La organización evalúa la idoneidad de los recursos y a sus proveedores antes de la adquisición y la asignación de los recursos en PP&P?
Sí
R3.3 ¿La organización proporciona normas para la identificación, evaluación, selección y asignación de recursos?
Sí
R3.4 ¿Están los estándares, reglamentos y guías entendidas y aplicadas? Sí
R3.5 ¿Todos los directores y personal de PP&P proporcionan realimentación en relación a la adquisición de recursos y los respectivos estándares?
No
[R4]
R4.1 ¿La organización utiliza los proveedores internos y externos disponibles para el desarrollo de los recursos?
Sí
R4.2 ¿La organización proporciona normas para la selección, realización y evaluación de desarrollo de los recursos?
Sí
R4.3 ¿La organización evalúa los resultados del desarrollo de los recursos? Sí
R4.4 ¿Están los estándares, reglamentos y guías entendidas y aplicadas? Sí
R4.5 ¿Todos los directores y personal de PP&P proporcionan realimentación en relación al proceso de desarrollo de los recursos y los respectivos estándares?
No
Preguntas Respuestas
[P1]
P1.1 ¿La organización administra los requisitos de las competencias cualitativos de las
personas para todas las personas involucradas en PP&P (por ejemplo modelo de
competencia, las descripciones de trabajo para todas los roles de PP&P)?
Sí
P1.2 ¿La organización administra los requisitos de las competencias cuantitativos de las
personas para todas las personas involucradas en PP&P (por ejemplo recursos
humanos y la planificación de sucesión)?
Sí
P1.3 ¿La organización proporciona estándares, reglamentos o guías para la definición,
planificación y control de los requisitos de las competencias de las personas?
No
P1.4 ¿Están los estándares, reglamentos y guías entendidas y aplicadas por todo el
personal y directores de PP&P?
P1.5 ¿Todos los directores y personal de PP&P proporcionan realimentación y
sugerencias para la mejora continua de las necesidades de competencias de las
personas y los respectivos estándares?
[P2]
P2.1 ¿La organización analiza el estado actual de las competencias de las personas de
PP&P (por ejemplo, evaluación de las competencias, benchmarking y análisis de
brechas)?
Sí
P2.2 ¿La organización define acciones correctivas, si los requisitos no se cumplen (por
ejemplo, la adquisición de las competencias de las personas o desarrollo)?
Sí
Anexo A
58
58
P2.3 ¿La organización proporciona normas, reglamentos o guías para analizar,
identificar y evaluar el estado de las competencias de las personas?
Sí
P2.4 ¿Están los estándares, reglamentos y guías entendidas y aplicadas? Sí
P2.5 ¿Todos los directores y personal de PP&P proporcionan realimentación sobre el
estado de las competencias de las personas y los respectivos estándares?
No
[P3]
P3.1 ¿La organización evalúa la idoneidad de las personas frente a unas necesidades
definidas antes de reclutar y asignarles tareas en PP&P?
Sí
P3.2 ¿La organización utiliza fuentes internas y externas disponibles para la adquisición
de las competencias de las personas (por ejemplo, mercado de trabajo,
contratistas y servicios de proveedores)?
Sí
P3.3 ¿La organización proporciona normas para la identificación, evaluación, selección y
asignación de personas (por ejemplo, el reclutamiento, centro de evaluación y las
asignaciones de trabajo)?
Sí
P3.4 ¿Están los estándares, reglamentos y guías entendidas y aplicadas? Sí
P3.5 ¿Todos los directores y personal de PP&P proporcionan realimentación en relación
con la adquisición de las competencias de las personas y los respectivos
estándares?
No
[P4]
P4.1 ¿La organización utiliza los proveedores internos y externos disponibles para el
desarrollo de las competencias de las personas (por ejemplo, en el puesto de
trabajo, la formación externa y certificación)?
Sí
P4.2 ¿La organización evalúa los resultados del desarrollo de las competencias de las
personas?
No
P4.3 ¿La organización proporciona normas para la selección, la realización y la
evaluación del desarrollo de las competencias de las personas (por ejemplo,
enseñanza, entrenamiento y tutoría)?
Sí
P4.4 ¿Están los estándares, reglamentos y guías entendidas y aplicadas? Sí
P4.5 ¿Todos los directores y personal de PP&P proporcionan realimentación en relación
con el desarrollo de las competencias de las personas y los respectivos estándares?
No
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