TRABAJO FINAL DE MÁSTER · 2018-08-21 · Alta Rotación de Personal: El caso de Restaurantes S.L. Trabajo Final de Máster en Gestión de la Restauración y Colectividades 2 Como

Máster en Gestión de la Restauración y Colectividades

TRABAJO FINAL DE MÁSTER

ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL:

EL CASO DE RESTAURANTES S.L

HIGH ROTATION OF STAFF:

THE CASE OF RESTAURANTES S.L

Autor/a: Nuria Baselga Roures

Profesor/a Tutor/a de CETT-UB (PT): Jesús Molina Rodríguez

Barcelona, 18 de junio de 2018

AltaRotacióndePersonal:ElcasodeRestaurantesS.L.TrabajoFinaldeMásterenGestióndelaRestauraciónyColectividades

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Como indica el refrán de María Jesús Fuente, es de bien nacido ser

agradecido. Por ello no quiero dejar pasar la oportunidad de acordarme de algunas

personas que han estado presentes durante la elaboración de esta investigación.

Quisiera agradecer a varias personas y entidades la ayuda que me han

prestado en la realización de este Trabajo Final de Máster. Entre ellas, y en primer

lugar, a mi tutor académico y Director de Máster en Gestión de la Restauración y

Colectividades, Álvaro Enrique Arrieta Valle, por todo lo que me ha enseñado y lo que

me ha transmitido durante este año.

Al Dr. Jesús Molina Rodríguez y Tutor de TFM CETT-UB, por haber confiando

en mí en todo momento para la realización de este Trabajo Final de Máster y, además,

por su inestimable ayuda y enseñanzas, sin las cuales hubiera sido muy difícil la

realización de este trabajo. Ante todas las dificultades que se han presentado, siempre

ha estado dispuesto a dedicarme su tiempo y su conocimiento. Se lo agradezco de

corazón.

Me faltarían días en la vida para mostrarle todo mi agradecimiento a mis

compañeros de la Universidad de Turismo, Hostelería y Gastronomía CETT-UB. Su

cercanía, sincera amistad, y los simpáticos e inolvidables momentos vividos han hecho

que la escritura de este trabajo final de máster haya sido mucho más llevadero en

estos últimos meses tan cargadísimos de actividades y compromisos.

A toda mi familia: en especial a mi madre, mis hermanos y mis abuelos. Han

sido un apoyo constante, y me lo han dado todo y siguen mimándome y apoyándome

cada día.

Y, sobre todo, a Carlos. El amor de mi vida. La persona que más me ayuda

más fuerza me da, más me aconseja, más me inspira, más motes me pone, con el que

más me divierto, porque me alegra la vida, el que más feliz me hace, y la persona que

más quiero. También a sus padres, les agradezco el grandísimo trato recibido.

Todas las personas que han sido aquí citadas han colaborado en la realización

de este Trabajo Final de Máster. Unos, directamente conmigo en la universidad y

otros, transformando los días en momentos únicos. Cada página ha tenido una parte

de vosotros, porque todas ellas están dedicas a vosotros.


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Resumen: El presente proyecto se define como un plan de investigación por

alta rotación de es personal de implantación de mejora en el grupo de Restaurantes

S.L. En el presente estudio se determinaron los factores que originan la rotación de

personal en la empresa nombrada. Se analizó cómo afecta la el estilo de liderazgo con

el jefe o supervisor, como influye la satisfacción personal en su puesto de trabajo, la

importancia de la notificación, el efecto de la remuneración salarial, la imagen y

efectividad del área de recursos humanos.

Palabras Clave: Liderazgo, Satisfacción, Motivación, Remuneración Salarial,

Recursos Humanos, Rotación de Personal.

Abstract: The present project is defined as a research plan for the high turnover of

personnel at the establishments in the group Restaurants S.L. In the present study, the

factors that originated the turnover of the company were determined. It was analysed

how the leadership style affects the supervisor or boss, how personal satisfaction

influences in his job, the importance of the wages, the image and effectiveness of the

human resources area.

Key Words: Leadership, Satisfaction, Motivation, Wage, Human Resources,

and Staff Rotation.


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ÍNDICE

CAPÍTULO I. ASPECTOS INTRODUCTORIOS

1. Introducción…………………………………………………………………………………6

CAPÍTULO II. COMUNIDAD

2. Grupo Restaurantes S.L………………………………………………………………..…8

2.1. Historia…………………………………………………………………………………8

2.2. Misión, Visión y Valores Corporativos………………………………………...……9

2.2.1. Misión……………………………………………………………………..……9

2.2.2. Visión………………………………………………………………………….10

2.2.3. Valores………………………………………………………………………..10

2.3. Organigrama…………………………………………………………………………11

2.3.1. Descripción puestos de trabajo principales………………………….……11

CAPÍTULO III. MARCO CONCEPTUAL

3. Objetivos ……………………………………………………………………….…………15

4. Marco teórico………………………………………………………………………...……15

CAPÍTULO IV. LA INVESTIGACIÓN

5. Estado de la cuestión…………………………………………………………………….17

6. Metodología………………………………………………………………………….……17

7. Diagrama de Gantt…………………………………………………………………….…18

8. Investigación………………………………………………………………………………19

8.1. Lista de posibles causas ………………………………………………………..…19

8.2. Objetivos de la encuesta…………………………………………………...………21

8.2.1. Encuesta interna…………………………………………………..…………21

8.3. Resultados…………………………………………………………………………...23

8.4. Análisis de variables (Análisis factorial) ………………………………………….23

8.4.1. Características de los individuos……………………………………..……23

8.4.2. Análisis por sección……………………………………………………...….25

CAPÍTULO V. ANÁLISIS

9. Causas finales de la rotación……………………………………………………………26

10. Acciones de mejora propuestas…………………………………………………...……27

10.1. Acción 1……………………………………………………………………………27

10.2. Acción 2……………………………………………………………………………27

10.3. Acción 3……………………………………………………………………………27


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CAPÍTULO VI. RESULTADO Y DISCUSIÓN

11. Resultados y discusión………………………………………………..…………………28

12. Limitaciones…………………………………………………………………………..…..28

13. Conclusiones………………………………………………………...……………………28

Referencias……………………………………………………………………………………29

Webgrafía……………………………………………………………………………………..30

Índice de figuras……………………………………………………………………………..30

ANEXOS

Anexo A. Cuestionario interno………………………………………………………31


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CAPÍTULO I. ASPECTOS INTRODUCTORIOS

1. Introducción

En cualquier tipo de organizaciones interactúan personas, no importa su número,

donde cada una de ellas cumple un rol, desde personal base a empleados hasta jefes

o directivos. Todas esas personas tienen unos determinados comportamientos según

circunstancias y sus roles. El conjunto de todos estos comportamientos, sus causas y

motivos, sus interrelaciones y su compromiso es a lo que se denomina

comportamiento organizacional (Alles, 2007). En la misma línea de pensamiento de

Robbins (2004) define el comportamiento organizacional como un campo de estudio

que analiza el impacto de los individuos, los grupos y las estructuras en las actitudes

de los empleados dentro de las organizaciones con el propósito de aplicar los

conocimientos adquiridos en la mejora de la eficiencia de la organización.

Toda esta información nos lleva a pensar que como afirma Spencer (1994) los

modelos de Orientación a la Calidad deben desarrollarse como una faceta

fundamental para su avance y mejora, tener la consideración de los propios

trabajadores como clientes internos.

En los últimos años, Barcelona ha visto como el fenómeno de gentrificación ha

irrumpido con fuerza impulsando por un núcleo de turismo cada vez más potente y

extenso. Sus defectos han ido extendiendo de barrio a bario, provocando una

paulatina expulsión de los vecinos más humildes que podían soportar el aumento de

precios de su zona causado por la gran afluencia turística. Makhlouf De la Garza, M.

(2016).

Gràcia, el barrio en el que se centra la base de Restaurantes S.L. a investigar,

según Marulanda Hernández (2016), ha sufrido una transformación sin precedentes

que ha derivado el fenómeno de gentrificación. Las nuevas tendencias turísticas, la

apertura de nuevos restaurantes con estrella y el inminente estreno del nuevo

mercado lo han propiciado. Ha sido denominado como un “gastrobarrio” debido a la

apertura de decenas de establecimientos innovadores de restauración.

La investigación sobre la alta rotación de personal será sobre Restaurantes S.L.,

empresa privada que pertenece al sector de la hostelería y restauración. Dicho grupo

se divide en cinco restaurantes muy reconocidos en Barcelona y repartidos en

diferentes puntos estratégicos de la ciudad.


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Dados los antecedentes mencionados anteriormente, el problema que se quiere

abarcar es la alta rotación existente de personal de cocina y sala en los restaurantes

del grupo barcelonés.

Para esto se tomarán los diferentes establecimientos, se realizarán una

investigación a fondo de los datos actuales que presenta la compañía, para luego

realizar una investigación exploratoria sobre las posibles causas de rotación. Una vez

obtenidas todas las posibles causas, se realizará un análisis descriptivo mediante

encuestas, para encontrar la o las componentes más criticas, con la(s) cual(es) se

diseñará un plan que permita atacar esta causa y así lograr reducir la rotación actual

de la compañía.

Este Trabajo Final de Máster (TFM), surge a la necesidad de encontrar una

estabilidad y calidad laboral, a causa de que la empresa Restaurantes S.L. en los

últimos años ha ido a percibido un incremento de rotación de personal, provocando

problemas de administración y varios costos asociados que son innecesarios.

El resto del documento se estructura de la siguiente forma. El primer apartado está

formado por la presente introducción. En el apartado II se encuentra la historia y

información necesaria de la empresa sobre la que se realizará este proyecto de

investigación. En el apartado III corresponde al Marco Conceptual y se compone de

los aspectos teóricos que forman el trabajo, se definen conceptos como la rotación de

personal, el reclutamiento y diferentes características. El apartado IV se detalla la

Investigación, su metodología, sondeo y resultados. El capítulo V encontraremos el

Análisis de la Investigación. Y finalmente en el apartado VI se presentan las

conclusiones y anexos.


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CAPÍTULO II. COMUNIDAD

2. Grupo Restaurantes S.L

2.1. Historia

El grupo barcelonés Restaurantes S.L. ha tenido una larga trayectoria y

experiencia en aperturas e intervenciones de restaurantes de comida mediterránea.

Como primera experiencia (2011), la compañía creo su primer restaurante en

Sitges, ciudad costera de Cataluña, concretamente al sudoeste de Barcelona,

conocida por sus playas mediterráneas y su paseo marítimo de grandes dimensiones.

En esta ciudad siempre reina un gran ambiente festivo. La vida nocturna es intensa y

amante de la gastronomía mediterránea, es por eso que se eligió la zona.

El área metropolitana de Barcelona, con su atracción turística y su gran volumen

de residentes amantes de la gastronomía, la ciudad era idónea para comenzar con un

nuevo proyecto, (2012). Dicho proyecto se llevó a cabo en el centro comercial Las

Arenas, en su cúpula tuvieron oportunidad de abrir un restaurante, el cual durante

varios años fue todo un éxito (2010-2016).

Durante el éxito del anterior restaurante y tras un riguroso estudio de mercado, no

dejaron escapar la oportunidad de proporcionar al barrio de Gracia (Dic. 2012) un

establecimiento tradicional, de calidad, hogareño y asequible en el corazón de dicho

bario, el cual y a día de hoy sigue siendo todo un éxito y el favorito de muchos vecinos.

Ante semejante triunfo, los socios ambiciosos y con más ganas que nunca de

darse a conocer, abrieron otro restaurante (2014), aunque esta vez en El Mercado de

San José, popularmente conocido como La Boqueria, situado en la Rambla de

Barcelona. Esta apertura tenia como principal objetivo mostrar tanto a los residentes

como al turismo que comer elaboraciones tradicionales no siempre es excesivamente

costoso y además mostrar la mayor calidad posible en cada una de las ofertas

gastronómicas.

Tras todo este largo recorriendo y con muchos otros proyectos en camino y por

motivos fiscales y económicos, se decidió una empresa madre, de la cual dependerán

los restaurantes actuales y los futuros.

A continuación todo fue mucho más rápido, en muy poco tiempo pudieron abrir e

inaugurar un establecimiento de comida mediterránea en el barrio de Sarrià (2016), en

el barrio del Raval (2017) y en Sant Andreu (2017).


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2.2. Misión, Visión y Valores Corporativos

La Misión Visión y Valores Corporativos son el pilar de toda organización, lucrativa

o no. Además resulta muy beneficioso para toda organización tomarse su tiempo para

definir bien estos tres elementos, ellos van a reflejar: quien somos, donde vamos y con

que cultura empresarial vamos a afrontar ese camino.

Por ello a continuación describiremos con ayuda de los tres elementos quien es

Restaurantes S.L, donde va y su cultura irrompible.

2.2.1. Misión

La Misión, término que hace referencia a a razón de ser de la emrpesa, su

esencia misma, el motivo de para qué existe.

No se puede explicar modo de “Estamos aquí par aganar dinero” todas las

empresas tienen ese objetivo (presente o futuro, pero tofas se plantean en generar

beneficio económico), por ello debe de hacer referencia a conceptos más profundos.

Elaborar una misión adecuada a la realidad ayuda a la empresa a gestionar la

estrategia correcta para cada momento. Restaurantes S.L. es consciente de hay que

ser flexibles y adaptase a las necesidades del mercado, pero también quieren darse a

conocer y hacer saber de dónde vienen. Por ello la Misión de Restaurantes S.L.;

Crear alimentos de calidad e innovación, basándose en ingredientes de

primera, técnicas y procesos con estrticta higiene, de igual forma procurar rapidez en

la atención a las solicitudes de nuestros clientes; todo esto acompañado de un entorno

de calidad superior, creado por la atmosfera de nuestras instalaciones, con un servicio

que así permite ser un lugar preferencial en los gustos de nuestros clientes.

2.2.2. Visión

La Visión debe de definir la situción futura que se desea alcanzar, así como

tiene que ser una situación alcanzable con el paso del tiempo y hay que luchar por

conseguirla. Podemos decir que la visión de Restaurantes S.L. es la siguiente;

“Satisfaceremos las necesidades gastronómicas de nuestros clientes,

ofreciendoles alimentos y servicios con la más alta calidad, donde se sobrepasaran las

expectativas de los clientes, para así ser un espacio de trabajo que permita la

realización personal.”


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2.2.3. Valores

Los valores se definen como los principios éticos sobre los que se asienta la

cultura de Restaurantes S.L., y nos permiten crear pautas de comportamiento.

Es decir, los valores que definen Restaurantes S.L., son la personaldiad de la

emrpesa y no pueden convertirse en una expresión de deseos, sino que tienen que

plasmar la realidad.

Honestidad: El valor más importante para Restaurantes S.L. El Valor que está por

encima de todos los demás. Por eso, dede la direccion, la gestión de Recursos

Humanos está enfocada en crear y mantener un equipo de profesionales con vocación

y que disfruten sinceramente de su trabajo. Y eso se nota y aporta mucho valor al

servicio de Restaurantes S.L. Porque, cuando gusta lo que haces, intentas hacerlo

siempre lo mejor que puedes. Te sale de dentro hacerlo porque disfrutas.

Humildad: Restaurantes S.L. es consciente de que siempre se puee mejorar y

aprender. Todos sus establecimientos siempre estaran abiertos a escuhar todo aquello

que los clientes sugieren o comentan. Reconocen cuando se equivocan, se disculpan

con humildad y buscan soluciones para el cliente y para el futuro. Es un buen camino

seguir mejorando día a día y Restaurantes S.L. lo sabe.


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2.3. Organigrama

Figura 1: Organigrama Restaurantes S.L.

Fuente: Elaboración Propia. Datos de Restaurantes S.L.

2.3.1. Descripción puestos de trabajo principales

A continuación y para poder conocer más profundamente la empresa sobre la que

se realiza el Trabajo Final de Máster (TFM), se describen cada uno de los puestos de

la empresa más relevantes mostrados en el organigrama anterior.

Director General. Como persona de máxima autoridad en Restaurantes S.L.;

- Liderar las relaciones con entidades externas de I+D (Investigación y

Desarrollo).

- Control de gasto y cumplimiento del presupuesto.

- Asistir a ferias naciones del sector.

- Identificar oportunidades de negocio.

- Tener la decisión de liderazgo.

- Desarrollar metas a costo y largo plazo.

- Designa todas y cada una de las posiciones de la estructura.

DirectorGeneral

ChefEjecutivo

JefedeCocina

SegundoJefedeCocina

Cocinero

AyudantedeCocina

DirectorEjecutivo

JefedeSala

SegundoJefedeSala

Camarero

AyudantedeCamarero

AdministraciónyContabilidad

ComunicaciónyMarketing

RecursosHumanos

DirectordeOperaciones


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Director Ejecutivo. Responsable de máxima autoridad de la gestión y dirección

administrativa en el grupo, sus responsabilidad;

- Realizar las actividades comerciales necesarias para el cumplimiento de sus

objetivos de venta.

- Representar a Restaurantes S.L. en reuniones de trabajo y eventos que

fomenten la imagen de la marca.

- Elaborar y proponer plan de negocio anual, en términos de cifra de ventas,

rentabilidad, nivel de servicio y necesidades de apoyo.

- Coordinar la resolución de problemas.

Chef Ejecutivo. Gerente de cinco restaurantes en el grupo Restaurantes S.L.;

- Diseña y prepara platos de menú y su emplatado,

- Supervisar, organizar y dirigir la operación de la cocina.

- Supervisar la limpieza y mantenimiento del lugar de trabajo.

- Auxiliar en análisis de costes de producción.

- Selección de su brigada en coordinación con RRHH.

Departamento de Administración y Contabilidad. Área responsable de la gestión

económica y de llevar a cabo una correcta administración;

- Firma de contratos y despidos, envío de nóminas y control de pagos.

- Entrega y control de ropa de trabajo.

- Entrega de informes de facturación y costes a los jefes de sala y cocina.

- Responsable de la contabilidad y finanzas.

- Administrar y controlar los recursos.

- Control de ingresos y pagos del grupo.

- Preparar y vigilar los programas de flujo de fondos.

- Proporción de análisis financieros de la cadena.

- Vigilar factibilidad y correcta aplicación de los movimientos presupuestales.


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Departamento de Comunicación y Marketing. Fundamental para la comunicación y la

imagen de la empresa;

- Diseño e impresión de las cartas y publicidad.

- Imagen de cada uno de los establecimientos del grupo.

- Relación con los medios de comunicación.

- Acciones de Marketing.

- Gestión de la web y aplicación.

- Community Manager (redes sociales).

- Gestión de grupos y eventos.

- Inauguraciones.

Departamento de Recursos Humanos. Correspondiente al ámbito de la organización

interna de la empresa.

- Organización y planificación del personal.

- Reclutamiento.

- Panes de carrera y promoción profesional interna.

- Formación de los trabajadores

- Evaluación del desempeño y control de personal.

- Administración del personal.

- Elaboración de contratos.

- Gestión de despidos y bajas laborales.

Director de Operaciones. Responsable del control de las actividades diarias de la

corporación y de manejo de las operaciones;

- Control del posicionamiento del personal en los restaurantes

- Participación directa en la estrategia de internacionalización del Grupo,

asumiendo control de nuevas aperturas en futura fase de expansión en

territorio nacional.

- Mantenimiento y mejora de los altos estándares de calidad para proporcionar

un servicio óptimo a los clientes, incluyendo aspectos legales como seguridad

alimentaria.

- Coordinación y valoración proveedores externos.

- Informes periódicos y feedback constante sobre proyectos.


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Jefe de Cocina. Gestiona la calidad de la materia prima;

- Realiza de manera cualificada la planificación, organización y control de todas

las tareas propias del departamento de cocina.

- Organiza, dirige y coordina el trabajo del personal a su cargo.

- Dirige y planifica el conjunto de actividades de su área.

- Realiza inventarios, escandallos, controles de materia prima, entre otros.

Jefe de Sala. Gestiona la calidad del servicio;

- Planifica y organiza el servicio de restaurante y bar.

- Organiza los recursos necesarios para la correcta prestación del servicio.

- Define, junto con el jefe de cocina, los platos del día y menús disponibles.

- Recibe y acomoda al cliente en su mesa.

- Desarrolla estrategia de comunicación para informar, promocionar y vender los

servicios de la empresa.

- Controla el cobro del servicio.

- Determina el equipo de sala, turnos , días libres y vacaciones de su equipo.

- Asesora al cliente en aspectos gastronómicos, así como sobre la oferta de

servicios disponibles.

- Realiza inventarios y control de gastos del departamento.


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CAPÍTULO III. MARCO CONCEPTUAL

3. Objetivos

Objetivos Generales

Conocer los factores que afectan a la estabilidad laboral de los empleados de la

empresa.

Objetivos Específicos, demostrar que:

- La selección incorrecta propicia el aumento de la rotación de personal.

- La baja remuneración aumenta la rotación del personal.

- La insatisfacción laboral aumenta la rotación de personal.

- La baja motivación ocasiona un incremento en la rotación de personal.

- Un mal liderazgo produce un incremento de rotación personal.

4. Marco teórico

En este apartado se definirán conceptos relacionados con la investigación: El

primer concepto a tratar es la rotación de personal o turnover, Domínguez (2013),

definió el concepto como el flujo de entrada y salida de personal, se expresa mediante

una relación porcentual entre las administraciones y los retiros, y el promedio de

trabajadores que pertenecen.

Por otro lado destacar la problemática de la remuneración como factor probable

de influencia en la decisión de los trabajadores para retirarse de la empresa, cuando

considera que es insuficiente; queda señalado en el siguiente fragmento extraído del

libro Administración de personal y recursos humanos de los autores (Wheter y David,

2010).

“Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la

compensación adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a

cambio de una contribución productiva. Cuando sea adecuado y aconsejable, los

incentivos debe cumplir una función importante La compensación insuficiente quizá

ocasione una alta tasa de rotación de personal. Si la compensación es demasiado alta

puede perder su capacidad de competir en el mercado.”

En esta misma fuente documental en el capítulo de sueldos y salarios los autores

muestran un Modelo de consecuencias de la falta de satisfacción por la

compensación, en él se menciona que el deseo de una mejor compensación, en él se


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menciona que el deseo de una mejor compensación o falta de satisfacción con la

compensación, genera una búsqueda de un puesto y un mejor salario, y que esto a su

vez recae en ausentismo y rotación de personal.

Siempre se ha dicho que a mayor motivación mayor producción por parte del

personal. Por tal motivo es de suma importancia la satisfacción que encuentran los

empleados con sus condiciones de trabajo sus compañeros, sus superiores, etc., “la

satisfacción laboral es el conjunto de sentimientos y emociones favorables o

desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. La rotación se

presenta cuando la satisfacción es baja, y esta es la proporción de empleados que

abandonan una organización durante un periodo dado”. (Keith Davis y John Newstrom,

2000).

De hecho varios estudios de investigación sobre este el tema de la permanencia

de los empleados en la organización muestra los siguientes resultados positivos

(Bohlander, Snell, Sherman, 2001):

- Mejora la satisfacción del empleado en el puesto.

- Reduce la rotación voluntaria.

- Mejora la comunicación.

- Da expectativas realistas del puesto.

Los recursos humanos son sin duda alguna el elemento principal de cualquier

organización, es por ello que en todo momento se están ejercicio esfuerzos dirigidos a

su coordinación, mantenimiento, mejoramiento y desarrollo, que ayuden a alcanzar

eficientemente las metas organizacionales, todo esto liderado primordialmente por el

departamento de RRHH.

En la investigación realizada por Wexley (1990) demostró que los líderes efectivos

en las organizaciones tienen más altos niveles de motivación directiva y una mezcla

adecuada de habilidades técnicas, cognoscitivas e interpersonales en s puesto. Con

respecto a la influencia del poder se encontró que los líderes desarrollan poder

personal en su puesto. Con respecto a la influencia del poder se encontró que los

líderes desarrollan poder personal, además, debido al puesto lo ejercen de manera

sutil, no amenazadora, que engendra el compromiso de los subordinados. Con el

método conductual encontró que los líderes tienen la capacidad de reconocer qué tipo

de conducta de liderazgo es efectiva en un momento dado y son lo suficientemente

flexibles para motivación directiva y el manejo del poder.


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CAPÍTULO IV. LA INVESTIGACIÓN

5. Estado de la cuestión

El estado actual del tema objeto de estudio de este Trabajo Final de Máster se

centra en reducir el nivel de rotación es investigar a fondo las causas que provocan

que el personal no se quede por mucho tiempo en la empresa, para ello es importante

conocer otros estudios e investigación enfocadas a ello.

Tras una rigurosa búsqueda a través de Google Académico, buscador enfocado y

especializado en la búsqueda de contenido y literatura científico-académica,

observamos que la información y artículos de investigación sobre la rotación de

personal en el sector de hostelería y restauración es más bien desconocida, con todo

ello podemos decir que este estudio de trata de una innovación en el sector de la

investigación y hostelería.

Comenzado con ayuda de diferentes artículos indicados en el sub apartado

denominado referencias, se ha desarrollado este trabajo de investigación enfocado a

una compañía específica con un total de cinco restaurantes. Empezando con duda y

muchas cuestiones aún a resolver, este trabajo final de máster comenzará con una

introducción y desarrollo del problema, su investigación, busca de solución y posibles

acciones para resolverlo.

Algunos ejemplos de estudios previos y que han ayudado como guía y base, es un

estudio sobre el absentismo laboral en el servicio de hostelería, autor Dr. Carrasquer

(1993). El sector hotelero también es muy similar al sector de la restauración, por ello

se tuvo en cuesta la investigación del Dr. Palleras (2014) sobre el absentismo laboral

en empleados del sector hotelero.

6. Metodología

Una vez definidos y idealizados los conceptos de trabajo sobre la rotación de

personal o turnover y los objetivos de este trabajo final de máster, se describen los

datos así como las escalas de medición y las variables individuales y organizacionales

utilizados en la investigación. El diseño investigador incluye escoger las escalas de

medición más adecuadas y suministrar el cuestionario a una muestra representativa, y

analizar los datos agrupando ítems según consideraciones teóricas y estimando con

modelo multivariantes los resultados obtenidos.


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En este trabajo final de máster podemos encontrar diferentes escalas,

concretamente cinco. En primer lugar encontraremos Sección A. Liderazgo con ella

mediremos los ítems relacionados con la satisfacción de cada uno de los empleados

de Restaurantes S.L. con la comunicación y estilo de liderazgo de su jefe o bien

supervisor. A continuación la Sección B. Satisfacción con el objetivo de valorar la

intervención del personal con su departamento correspondiente.

Subsiguientemente se plasmará la Sección C. Motivación para así determinar

las creencias, sentimientos y comportamientos respecto al trabajo de los empleados.

Posteriormente se continuará con Sección D. Remuneración Salarial con el objetivo de

averiguar si realmente están satisfechos o no con su salario base. Seguidamente la

Sección E. Recursos Humanos pretende mostrar si el reclutamiento se considera que

es eficaz. Además, por último y no menos importante, se pregunta sobre sexo de la

persona que realiza el cuestionario y sus estudios, subdividiéndolos en básico o

universitarios, este apartado se denominará como Datos Biológicos.

Una vez repartidos y respondidos los cuestionarios por el personal de

Restaurantes S.L. se realizará un proceso de estadística sencillo a través de la

herramienta conocida como Excel, con el objetivo de visualizar los resultados finales a

través de una moda por cada sección y cada una de las preguntas. Sus resultados los

observaremos a continuación, concretamente en el punto 8.2 denominado como

Resultados.

7. Diagrama de Gantt

Antes de comenzar, es importante mostrar como se ha querido organizar todo el

trabajo final de máster, por ello se exhibirá a través de un diagrama de Gantt, es una

herramienta que se emplea para planificar y programar tareas a lo largo de un período

determinado de tiempo. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones a

realizar el seguimiento y control del progreso y de cada una de las etapas del

proyecto. Por ello a continuación se observará gráficamente las tareas, su duración y

secuencia, además del calendario general del proyecto y la fecha de finalización

prevista de este trabajo de investigación.

Además la elaboración de este gráfico de Gantt nos ha permitido durante la

elaboración de este Trabajo Final de Máster identificar la actividad en que se estará

utilizando cada uno de os recursos y la duración de esa utilización, de tal modo que se

pudo evitar periodos ociosos innecesarios.


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Este método a utilizar conocido como cronogramas de barras o “gráficos de Gantt”

fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los

precursores de la ingeniería industrial contemporánea, (Hinojosa, 2007).

Figura 2: Diagrama de Gantt

Fuente: Elaboración Propia

8. Investigación

La investigación exploratoria se llevó a cabo mediante cuestionarios anónimos a

los principales actores del problema, es decir al personal de todo el grupo de

Restaurantes S.L., desde cocineros hasta personal de sala e incluso dirección.

De los cuestionarios se logró extraer información valiosa, de las cuales se

expondrán las citas e ideas más importantes en el punto 8.3 resultados.

8.1. Lista de posibles causas

- Salario insuficiente.

- Sistema de incentivos poco conveniente.

- Supervisión insatisfactoria.

- Liderazgo que no cumple un buen rol.

- Clima laboral indeseado.

- Reclutamiento y selección de personal.

- Reconocimiento laboral.


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- Baja motivación laboral.

- Dietas del personal.

- Remuneración horas extraordinarias.

- Incumplimiento de expectativas.

- Falta de información en las entrevistas.

De la lista de causas posibles, se observa que hay patrones marcados entre ellas,

los cuales permiten agrupar en primera instancia esta lista en cuatro grandes grupos

de posibles causas de la rotación laboral, los cuales se comprobarán o cambiarán

según los resultados de la cuentas.

Figura 3: Posibles casusas de la alta rotación de personal.

Fuente: Elaboración Propia.

Laboral Remuneración Clima

RRHH Motivación


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A continuación se describen en más detalle, en qué consisten estos cuatro grupos

y que subdivisiones tienen:

- Laboral. Remuneración. Son aquellas causas que están directamente

relacionadas con la política de la empresa y que son manejables por esta

misma. En este grupo encontramos diferentes categorías;

§ Exigencias: Es lo que demanda el trabajo, o en otras palabras, el

contrato de los empleados, como por ejemplo: salario, dietas.

§ Servicios empresariales: Son aquellos servicios que brinda una

empresa al personal voluntariamente para incrementar la satisfacción o

la productividad del personal de Restaurantes S.L. Por ejemplo

comisiones, premios económicos e incentivos.

- Clima. Son aquellas causas relacionadas al ambiente laboral que viven los

empleados en el restaurante día a día. Estas están vinculadas a la convivencia

entre compañeros/as y supervisores/as (líderes).

- RRHH. Causas por una selección de personal o incluso fallo a la hora de

proporcionar información al futuro o presente empleado/a de la empresa.

- Motivación. Aquellas causas externas que pueden provocar la salida del

empleado/a, este grupo se aleja de las posibilidad de la empresa para

retenerlas. Por ejemplo: problemas familiares, estudios o incompatibilidad de

tiempo.

8.2. Objetivos de la encuesta

- Encontrar el nivel de satisfacción que tienen los empleados/as en la empresa.

- Encontrar posibles soluciones para analizarlas al momento de la proposición de

soluciones.

- Visualizar y revisar los grupos de causas propuestos y contrastarlos con la

realidad de la empresa, que arrojará la encuesta a realizar.

8.2.1. Encuesta interna

Aunque anteriormente se ha justificado el cuestionario así como sus diferentes

secciones utilizados en la investigación, en este apartado se describen de forma más

exhaustiva.

El cuestionario se ha administrado individualmente a cada participante asegurando

en todo momento el anonimato de los participantes.


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Para evaluar el trabajo de satisfacción laboral para así conocer el porque de los

ausentismo y de tanta rotación se ha utilizado como guía un cuestionario sobre el

Trabajo Emocional elaborado por la UNED (Universidad Nacional de Educación a

Distancia). La encuesta cuantitativa fue realizada mediante escalas e Likert de cinco

puntos, evalúa la frecuencia con que se dan determinadas situaciones de liderazgo

(sección A) en el trabajo, desde 0 (nada) hasta 4 (siempre o casi siempre) y también

encontramos con seis puntos a evaluar en la sección B a la E, desde 1 (nada de

acuerdo/ nunca/ muy insatisfecho) hasta 6 (totalmente de acuerdo/ siempre/ muy

satisfecho). A continuación reducido prototipo de cada una de los grupos;

- Sección A. Liderazgo. Mediremos los ítems relacionados con la satisfacción de

cada uno de los empleados de Restaurantes S.L. con la comunicación y estilo

de liderazgo de su jefe o bien supervisor, por ejemplo: “Mi líder… Dice

exactamente lo que quiere decir”, “Mi líder… Anima a cada persona a expresar

su opinión” evaluado en 4 ítems desde 0 (nada) hasta 4 (siempre o casi

siempre).

- Sección B. Satisfacción. Objetivo de valorar la intervención del personal con su

departamento correspondiente, por ejemplo: “ Cuando alguien critica mi

departamento me siento personalmente insultado”, “El éxito de mi

departamento es mi propio éxito” valorado en 0 (nada de acuerdo) hasta 6

(totalmente de acuerdo).

- Sección C. Motivación. Para determinar las creencias, sentimientos y

comportamientos respecto al trabajo de los empleados, por ejemplo: “En mi

trabajo me siento lleno/a de energía”, “Soy feliz cuando estoy absorto/a en mi

trabajo” tasado como 0 (nunca/ ninguna vez) hasta 6 (siempre/ todos los días).

- Sección D. Remuneración Salarial. Con el fin de averiguar si realmente están

satisfechos o no con su salario base e incentivos, por ejemplo: “El salario que

usted recibe”, “Cambiar el sistema de incentivos podría mejorar la Calidad de

Vida Laboral” valorado como 0 (muy insatisfecho) hasta 6 (muy satisfecho).

- Sección E. Recursos Humanos. Pretende mostrar si el reclutamiento se

considera que es eficaz, por ejemplo: “¿El personal del área de RRHH que te

atendió, ofrece y promueve el buen servicio?”, “¿En su entrevista con el área

de RRHH, recibió información clara y precisa sobre el puesto vacante?”.

Con el fin de profundizar en la investigación, también se han tomado en cuenta los

datos biográficos, como los siguientes;


23

a) Sexo: se ha evaluado en dos dimensiones, 1: hombres, 2: mujer.

b) Nivel de estudios: clasificándolo en dos categorías; 1: básicos, 2: medios.

El objetivo es relacionar estas variables de control con el trabajo emocional con el

fin de saber el por qué de la rotación de personal tan amplia que está afectando a

Restaurantes S.L.

La encuesta fue realizada el día 1 de junio de 2018 y se encuentra en el Anexo A.

(Véase página 31)

8.3. Resultados

En este apartado se procede al análisis de los resultados más importantes de

la encuesta realizada.

8.4. Análisis de variables (Análisis factorial)

Una vez levantadas todas las posibles causas de rotación (véase punto 8.1)

que puede estar sufriendo la empresa Restaurantes S.L. y agrupadas en cuatro

grandes grupos, se procedió a confeccionar la encuesta que nos permitirá medir qué

tanto están afectado cada uno de estos grupos de rotación.

La muestra de investigación está formada por 65 trabajadores, que

corresponde al 100% de los empleados de la empresa del sector de hostelería y

restauración, de diferentes restaurantes pero de la misma compañía. La recopilación

de datos se efectuó en el mes de mayo y junio de 2018.

8.4.1. Características de los individuos

Tras la recopilación rigurosa de los resultados obtenidos observamos que la

distribución por género es: 36 mujeres y 28 hombres, con lo que el 43,08% de los

encuestados son hombres y el 55,38% mujeres. De los 65 participantes, el 21,54%

tienen estudios universitarios y el 78,46% tienen estudios básicos (ninguno, primarios

o bien formación profesional de primer grado).


24

Figura 4: Distribución de la muestra por sexo.


Figura 5: Distribución de la muestra según su formación académica.


56%44% MUJER HOMBRE

22%

78%

UNIVERSITARIOS


25

8.4.2. Análisis por sección

Una vez identificado las características de los individuos realizados los

cuestionarios pasamos a conocer los resultados de cada una de las secciones

mostradas en los cuestionarios realizados.

Los resultados acerca de la sección A, sobre el análisis de estilo de liderazgo

del jefe o supervisor (líder) muestran que el 54,54% siempre o casi siempre

perciben un correcto circuito de comunicación con su supervisor, el 18,18%

bastante a menudo y el 27,27% a veces. En cuanto a la sección B, sobre la opinión

personal e individual de su departamento o servicio que desarrolla en el, nos ha

mostrado que un 61,52% está totalmente de acuerdo con que el éxito de su

departamento es su propio éxito así como que cuando habla de el departamento

en el que se encuentra habla generalmente de “nosotros” en vez de “ellos” y el

38,48% no está de acuerdo con lo nombrado en la sección B. Los resultados

acerca del tipo de creencias, sentimientos y comportamientos respecto al trabajo

mostrados en la sección C denominada motivación, nos indica que el 98,45% su

trabajo les inspira, les entusiasma y les honra el trabajo que hacen y un 1,55%

nunca o ninguna vez siente felicidad en su departamento. En penúltimo lugar la

sección D hace referencia a la remuneración salarial un 76,24% está muy

insatisfecho con el salario que recibe así como con las dietas percibidas y

remuneración de las horas extraordinarias y el 23,76% está algo satisfecho con lo

nombrado, en esta misma sección se valoró cambiar el sistema de incentivos con

el fin de mejorar la Calidad de Vida Laboral, el 100% de los participantes indico

que estaba de acuerdo con proceder con el cambio. En último lugar los resultados

de la sección E analiza la eficacia del departamento de Recursos Humanos, el

84,27% está algo insatisfecho con la información recibida con el puesto vacante

durante la entrevista, considera adulterado el proceso de reclutamiento realizado

por dicho departamento y el 15,73% está bastante satisfecho con el departamento

de RRHH.


26

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES

9. Causas finales de la rotación

El objetivo general de esta investigación es analizar y conocer la causa que

provoca una considerable rotación de personal en la compañía Restaurantes S.L. Este

objetivo se ha concretado a través de una conversación con dirección de la empresa.

Para conocer el motivo y lograr obtener una respuesta sólida de el porqué está

sucediendo dicho problema se investiga a través de 65 cuestionarios cinco secciones

diferentes, desde liderazgo, satisfacción, motivación, remuneración salarial y recursos

humanos. Los resultados de esta investigación nos ayudará a implantar propuestas de

acciones de mejora.

A modo de conclusión general de esta investigación se puede decir que:

Los resultados muestran que los trabajadores de Restaurantes S.L. están

expuestos, prácticamente, a una insatisfacción segura salarial, ya que un porcentaje

muy elevado de ellos solicita apremiantemente cambiar el sistema de incentivos con el

fin de mejorar la Calidad de Vida Laboral.

Los dato de la investigación muestran la gran inconformidad de los empleados con

el departamento de Recursos Humanos, tanto con el apoyo y servicio ofrecido, el

personal de Restaurantes S.L. discrepa en su totalidad con el proceso de

reclutamiento ejecutado por el departamento de RRHH.

En cuanto a la comunicación con el líder de comunicación así como la motivación

del personal es un punto a favor, ya que existe una comunicación excelente de

empleado con su líder, siempre o casi siempre admite los errores que comete, dice la

verdad por dura o difícil de asumir que sea, anima al personal a expresar sus

opiniones así como hace que el empleado asuma posiciones de acuerdo con los

valores de cada uno de los empleados. Existe una motivación real por el empleado,

este se siente feliz y orgulloso de lo que hace, se siente fuerte y vigosoro/a en su

puesto de trabajo, esto nos muestra la buena armonía creada por la empresa.


27

10. Acciones de mejora propuestas

Como conclusión de todo lo visto hasta ahora, se proponen acciones con sus

posibles tareas a realizar.

10.1. Acción 1

Una interesante y primera opción sería mejorar la proyección en la empresa,

difundiendo nuevas políticas de reclutamiento interno y formación extraordinaria al

personal del departamento para asegurar una mejora exitosa.

10.2. Acción 2

Como segunda acción de mejora se propone cambiar el sistema de comisiones

rediseñando el sistema llevado a cabo hasta la fecha.

10.3. Acción 3

Una tercera acción de mejora es dar a conocer los beneficios que ofrece

Restaurantes S.L. realizando trípticos informativos o folletos simples y visuales sobre

sus beneficios. Capacitando los directivos de cada uno de los restaurantes para que

conozcan y difundan los beneficios que se tienen por ser empleado de la empresa.


28

CAPÍTULO VI. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

11. Resultados y discusión

Una vez analizados los datos de cada una de las secciones de la investigación y

habiendo realizado una conclusión coherente, pasamos a realizar una conclusión

general para este trabajo final de máster.

12. Limitaciones

Una vez comentados los principales resultados procedemos a comentar las

limitaciones. Este estudio presenta las siguientes limitaciones. En primer lugar un

mayor tamaño muestral permitiría, generalizar más los resultados. Esto se hace

especialmente relevante cuando pretendemos obtener más los resultaos. Esto se hace

especialmente relevante cuando pretendemos obtener resultados para algún subgrupo

concreto, como por ejemplo el departamento de sala o cocina. En un segundo lugar

quedan muchas variables por controlar, ya que sabemos que todas las empresas de

restauración son iguales, ni sus visión, misión y valores.

13. Conclusiones

Analizando los resultados podemos concluir que los profesionales que trabajan en

Restaurantes S.L. no se sientes satisfechos con su remuneración salarial así como

con los incentivos proporcionados. En cuanto al reclutamiento de personal por parte

del departamento de recursos humanos, estos no proporcionan la información

necesaria.

Estos datos deberían ser tenidos en cuenta por la empresa, por los altos directivos

de ella y el departamento de recursos humanos ayudando en sus procesos de

selección y por supuesto, a la hora de programar su formación interna.

Aprender a proporcionar un salario equilibrado y aprender a reclutar efectivamente

a nuevo personal puede ayudar a reducir la rotación de personal en su gran medida, lo

que repercutirá en beneficio para la empresa y para el trabajador, ya que como se ha

comentado una mala gestión de recursos humanos y comunicación de beneficios,

entre otras cosas, lleva a la intención de abandono de la empresa.


29

Referencias

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cultural a través de Gestión por Competencias. Ediciones Granica.

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- Carrasquer, P., & Torns, T. (1993). El Absentismo laboral en el servicio de

hostelería del Consorci Hospitalari Parc Taulí de Sabadell.

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Edit.

- Domínguez Paulini, R. H., & Sánchez Llerena, F. M. (2013). Relación entre la

rotación de personal y la Productividad y rentabilidad de la empresa COTTON

textil SAA-planta Trujillo-2013.

- Fernández, J. T., & Gámez, A. N. (2005). El desarrollo y la gestión de

competencias profesionales: una mirada desde la formación. Grupo CIFO,

Universidad Autónoma de Barcelona, España http://www. rieoei.

org/deloslectores/1089Tejada. pdf.

- Flores, R., Abreu, J. L., & Badii, M. H. (2008). Factores que originan la rotación

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musulmanas y judías en la España medieval: Cristianas, musulmanas y judías

en la España medieval. Esfera de los Libros.

- Hinojosa, M. A. (2007). Diagrama de Gantt.

- Makhlouf De la Garza, M. (2016). Transformaciones urbanas desde la

resistencia: aproximaciones a un movimiento vecinal en la Barceloneta,

Barcelona.

- Marulanda Hernández, A. (2016). Movimientos sociales frente al

desplazamiento:¿ cómo desafiar la gentrificación? (Master's thesis, Quito,

Ecuador: Flacso Ecuador).

- Moreno-Jiménez, B., Galvez Herrer, M., Rodríguez-Carvajal, R., & Garrosa

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30

- Palleres, J., Flores, R., Soler, T., Espinoza, M., Mayor, C., & Tendero, L.

(2014). El absentismo laboral en empleados del sector hotelero. Rev. Papeles

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- Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. Pearson educación.

- Werther, W. B., Davis, K., Gómez, J. M., & Mendoza, A. N. (2000).

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- Wexley, K. N., & Yukl, G. A. (1990). Conducta organizacional y psicología del

personal. Compañía Editorial Continental, SA.

Webgrafía

- Google Académico. https://scholar.google.es

Índice de figuras

- Figura 1: Organigrama……………………………………………………………....11

- Figura 2: Diagrama de Gantt……………………………………………….……….19

- Figura 3: Posibles causas de la alta rotación de personal………………………20

- Figura 4. Distribución de la muestra por sexo…………………………………….24

- Figura 5. Distribución de la muestra según su formación académica………….24


31

ANEXOS

ANEXO A. Cuestionario Interno

CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL

Estamosrealizandounestudioquetrataderecogeralgunasdelascaracterísticasmás

importantes de las relaciones y satisfacción en el entorno de trabajo. Para ello, te

pedimos que conteste a una serie de preguntas agrupadas en distintos bloques. Al

comienzo de cada uno de los bloques se te explicará la manera de contestar las

preguntasqueenélseformulan.Estecuestionarioesanónimoyconfidencial.

Sección A. LIDERAZGO Los ítems que figuran a continuación se refieren al estilo de liderazgo de tu jefe o supervisor (líder) tal como tú lo percibes. Por favor, indica con qué frecuencia cada afirmación se ajusta al estilo de liderazgo de tu jefe usando la siguiente escala:

Nada De vez en cuando A veces Bastante a

menudo Siempre o casi

siempre

0 1 2 3 4

Mí líder…. 0 1 2 3 4

1. Dice exactamente lo que quiere decir.

2. Admite los errores cuando se cometen.

3. Anima a cada persona a expresar su opinión.

4. Te dice la verdad aunque sea dura.

5. Muestra las emociones que se corresponden exactamente con sus sentimientos.

6. Muestra creencias que son consistentes con sus acciones.

7. Toma decisiones basadas en los valores que son importantes para él/ella.

8. Te pide que asumas posiciones que estén de acuerdo con los valores que son importantes para ti.

9. A la hora de tomar decisiones difíciles para él/ella son muy importantes los aspectos éticos.

10. Solicita puntos de vista contrarios a las opiniones que mantiene.

11. Analiza los datos relevantes antes de llegar a una decisión.


32

Sección B. SATISFACCIÓN. A continuación, debes señalar tu opinión sobre el departamento o servicio en el que desarrollas tu trabajo, escogiendo una de las siguientes alternativas:

Nada de acuerdo

Moderadamente de acuerdo

Totalmente de acuerdo

0 1 2 3 4 5 6

1. Cuando alguien critica a mi departamento me siento personalmente insultado.

2. Me interesa mucho lo que otras personas piensan acerca de mi departamento.

3. Cuando hablo de mi departamento normalmente digo “nosotros” en vez de “ellos”.

4. El éxito de mi departamento es mi propio éxito.

5. Cuando alguien elogia a mi departamento lo siento como una alabanza personal.

6. Actúo en gran medida como un empleado de mi departamento.

7. Si los medios de comunicación critican a mi departamento me siento avergonzado.

8. No actúo como un típico empleado de la mi departamento.

9. Tengo una serie de cualidades que son típicas de los empleados de mi departamento.

10. Las limitaciones de los empleados de mi departamento son también aplicables a mí.


33

Sección C. MOTIVACIÓN. Las siguientes preguntas se refieren a creencias, sentimientos y comportamientos respecto al trabajo.

Nunca Casi nunca Algunas veces

Regular-mente

Bastante veces Casi siempre Siempre

0 1 2 3 4 5 6

Ninguna vez

Pocas veces al año

Una vez al mes o menos

Pocas veces al mes

Una vez por semana

Pocas veces por semana

Todos los días

0 1 2 3 4 5 6

1. En mi trabajo me siento lleno/a de energía.

2. Estoy entusiasmado/a con mi trabajo.

3. Soy feliz cuando estoy absorto/a en mi trabajo.

4. Me siento fuerte y vigoroso/a en mi trabajo.

5. Mi trabajo me inspira.

6. Estoy inmerso/a en mi trabajo.

7. Cuando me levanto por las mañanas tengo ganas de ir a trabajar.

8. Estoy orgulloso/a del trabajo que hago.

9. Me “dejo llevar” por mi trabajo.

Sección D. REMUNERACIÓN SALARIAL. Se encontrará con preguntas que estarán relacionadas con su remuneración salarial dentro de la empresa sin importar el cargo que Ud. Ocupe dentro de esta. Así como los beneficios ofrecidos por la empresa. Por favor, marque con una X para cada respuesta que considere que representa su honesta opinión.

Muy insatisfecho

Bastante insatisfecho

Algo insatisfecho Indiferente Algo

satisfecho Bastante

satisfecho Muy

satisfecho

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

1. El salario que usted recibe.

2. El sistema de comisiones, premios económicos e incentivos que recibe.

3. Las dietas pluses que recibe.

4. La remuneración de las horas extraordinarias que hace.

5. La remuneración por antigüedad que recibe.

6. Cambiar el sistema de incentivos podría mejorar la Calidad de Vida Laboral.


34

Sección E. RECURSOS HUMANOS. Se encontrará con preguntas que estarán relacionadas con la selección de personal realizada dentro de la empresa. Así como los beneficios ofrecidos por la empresa. Por favor, marque con una X para cada respuesta que considere que representa su honesta opinión

Muy insatisfecho

Bastante insatisfecho

Algo insatisfecho Indiferente Algo

satisfecho Bastante

satisfecho Muy

satisfecho

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

1. ¿El personal del área de RRHH que te atendió, ofrece y promueve el buen servicio?

2. ¿En su entrevista con el área de RRHH, recibió información clara y precisa sobre el puesto vacante?

3. ¿Considera efectivo el reclutamiento, al atraer candidatos que cumplan con las solicitudes para cubrir las vacantes en tu área?

4. ¿Percibes apoyo, respaldo y orientación en tus necesidades por parte del área de RRHH?

Datos biográficos

1. SEXO: Hombre Mujer

2. NIVEL DE ESTUDIOS: Señale aquellos estudios de mayor nivel que usted llegó a completar:

Ninguno

Primarios (ESO, Certificado Escolaridad)

Formación Profesional Primer Grado

Formación Profesional Segundo Grado

Estudios Universitarios (Grados)

Licenciados, Doctores, Masters Universitarios

Muchasgraciasporsucolaboración.

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TRABAJO FINAL DE MÁSTER · 2018-08-21 · Alta Rotación de Personal: El caso de Restaurantes S.L. Trabajo Final de Máster en Gestión de la Restauración y Colectividades 2 Como