Trabajo Final Prospectiva Sonia Verjel Sanchez

7/30/2019 Trabajo Final Prospectiva Sonia Verjel Sanchez

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Trabajo Final Prospectiva

Participante: Sonia Verjel Snchez

MBA Marketing.

Profesora Beda Soto.

Aspecto Situacional.

La organizacin ha entendido que en el negocio, la competencia crece a pasos

agigantados por ello, se ha propuesto dentro de su plan de accin:

Ser competitiva

Ofertar productos saludables que satisfagan las expectativas de los clientes

Responder a las necesidades de los clientes

Aprovechar las ventajas de las nuevas tcnicas y tecnologas


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1. Identificacin de la Empresa

1.1. Nombre de la Empresa: COMERCIALIZADORA DELIAGRO

1.2. Lema: Distribuimos Alimentos Saludables

1.3. Consideraciones Legales:

NIT: 88279088-6, Rgimen Comn.

Direccin: Principal: Kra 43 No. 7A-20 Urb. Villamar.

Tel/fx: 5611087

Cel: 315 8278660-316 4705315

Gerente: CARLOS AUGUSTO OSORIO BARBOSA, Ing. De Alimentos

Univ. Jorge Tadeo Lozano, Especialista en Gerencia de Proyectos

Universidad del Tolima

Mail: carlos.osorio.73@ hotmail.com, [email protected]

Ocaa. Norte de Santander.

1.4 VISIN:

Consolidarse en el 2015 como una empresa slida capaz de afrontar los retos del

mercado con personal exigente y exigido que busque su desarrollo y crecimientopersonal.

1.5 MISIN

Comercializar y distribuir productos alimenticios, con estndares de calidad

ptimos, avalados por las normas legales que superen las expectativas de

clientes y consumidores que propendan por su bienestar y mejoren su calidad

de vida.

Desarrollando un objeto social que genere valor para los propietarios, beneficios

para nuestros colaboradores y un trato justo y profesional con nuestros socios

comerciales.


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2. ANLISIS DE LA EMPRESA

2.1. ESTADO DEL ARTE

2.1.1. DESARROLLO DE LA EMPRESA

Comercializadora Deliagro nace en el ao 1999, donde una pareja de esposos

deciden el montaje de una empresa comercializadora de productos lcteos, de las

cuales se careca en la regin. El 5 de Mayo del ao 2000, abre sus puertas esta

comercializadora iniciando con la distribucin de leche pasteurizada empacada en

bolsa de marca Delileche, la cual se produca en la ciudad de Bucaramanga, se

decide ingresar a un mercado liderado en ese entonces por la leche cruda,

comercializada directamente por las fincas productoras y de Freskaleche empresa

regional pasteurizadora de productos lcteos.

2.2. DESARROLLO DEL PRODUCTO

Al ingresar al mercado, el principal problema con el que se encontr la

Comercializadora Deliagro fue una clara costumbre de adquirir el producto en

timbas, las personas compraban este producto que hasta la fecha no contaba con

las normas sanitarias, por el alto contenido de grasa que presentaba y por lacostumbre, toda vez que el mercado de la leche pasteurizada no se haba

desarrollado totalmente. Se dice que las personas somos animales de

costumbres fijas: cuando adquirimos un hbito, nos aferramos a l con fuerza,

actuamos movidos por la inercia y las pautas aprendidas, y nos cuesta un mundo

caminar en otra direccin. Este fue una de las grandes resistencias que encontr

la Comercializadora, este hecho adquiri mayor envergadura cuando el

consumidor adquiri estos hbitos, a causa de la realidad del momento, loscuales fueron difciles de desarraigar. Luego de varios meses para romper estos

paradigmas, inclusive aos, se logr el posicionamiento de varias marcas de leche

ultrapasteurizada que han ingresado al mercado a travs de la fuerza de ventas de

la comercializadora.


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Los sistemas de venta tambin cambiaron, se inici con un proceso de venta

diario y se cambi a la preventa. La fuerza de ventas se increment y se inici el

proceso de toma de pedidos el da anterior, para la entrega al da siguiente, esto

permiti que la empresa, planificara mejor sus cuotas y presupuestos de ventas.

La Comercializadora ha establecido contacto comercial a travs de trece aos de

funcionamiento atendiendo en la actualidad alrededor de 1352 clientes, con

productos de alta rotacin como lcteos, crnicos, aguas, refrescos, entre otros

desarrollando su estrategia de ventas en el canal T & T, incluyendo

Supermercados y Superetes.

Cada producto que se comercializa cuenta con equipo de ventas encargado demejorar las coberturas en los puntos de ventas, participacin en el mercado y

logrando reconocimiento por parte del cliente.

En la actualidad se viene trabajando en el proceso de sistematizacin del proceso

de intercambio a travs de la captura de pedidos mediante dispositivos mviles,

supervisin de la fuerza de ventas con Gps y mejoramiento de los procesos

contables.

2.3. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

La Comercializadora Deliagro es una organizacin cuya estructura es plana y la

supervisin es directa. Esto se debe a que el representante legal realiza todas las

actividades de la empresa, menos la contabilidad. Se maneja venta directa,

inventarios, contacto con los clientes y distribucin del producto. Por vinculacin

directa, se tienen contratados 11 vendedores a los cuales se les paga por un

salario bsico mas comisin en ventas.

Propietario: Carlos Augusto Osorio


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2.4. COMPETENCIA

Actualmente se encuentran todas las marcas nacionales de leche, en el mercado

regional, Las empresas que diariamente distribuyen productos similares son:

FRESKALECHE LECHESAN COLANTA ALQUERIA ALPINA LECHE LA MEJOR LECHE PARMALAT.

2.5. FACTOR DIFERENCIADOR DE LA COMERCIALIZADORA DELIAGRO

La Comercializadora ha logrado reconocimiento por parte de los clientes, que se

sienten respaldados en su negociacin con la empresa, los productos son

garantizados, se reciben las devoluciones y se tiene especial manejo con ellos. La

empresa siempre ha tenido competencia nacional. La Comercializadora ha

logrado mantenerse con una posicin favorable en el mercado, en gran parte

gracias a su servicio y su alto nivel de calidad.


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3. ANLISIS PROSPECTIVO COMERCIALIZADORA DELIAGRO

3.1. TENDENCIAS Y FACTORES DE CAMBIO

3.1.1. PRINCIPALES FACTORES DE CAMBIO

De acuerdo con la metodologa propuesta por Michel Godet y luego de analizar el

objeto de estudio y el entorno en el que se encuentra actualmente, se pueden

identificar ciertos aspectos que llegan a ser importantes en el momento de realizar

un anlisis prospectivo sobre la Comercializadora Deliagro, los cuales son:

Acuerdos comerciales existentes o futuros del pas donde la organizacin realiza

sus actividades, la estabilidad econmica y social, la legislacin comercial que rige

a la empresa y la infraestructura organizacional.

Los acuerdos comerciales bilaterales son aquellos que tiene Colombia o que

puede llegar a concretar con otros pases del mundo, tales como el ALCA, el TLC

con Estados Unidos o el TLC con la Unin Europea. En stos acuerdos se

otorgan preferencias arancelarias y otros beneficios para el comercio de

productos y servicios entre los pases involucrados y por esto pueden llegar a ser

un factor de cambio que afecte el anlisis prospectivo. De igual manera, la

legislacin comercial, que corresponde a los trmites legales que la

Comercializadora Deliagro debe tener en cuenta como empresa. Tambin, se

refiere a las barreras comerciales tanto arancelarias como no arancelarias

(cuotas, registros sanitarios y especificaciones del producto, entre otras). El

acuerdo firmado con la Unin Europea, da especial atencin a los productos

agropecuarios derivados del ganado vacuno, leche y derivados lcteos. Esto

ltimo demuestra que la legislacin comercial juega un papel importante en el

desarrollo de la organizacin puesto que las barreras arancelarias afectan los

procesos de comercializacin de los productos.

Riesgo pas se refiere a la estabilidad poltica y econmica del pas donde la

empresa realiza sus actividades productivas y comerciales y de igual manera la


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estabilidad de los pases donde funciona la empresa, En este caso para la

Comercializadora Deliagro este factor de cambio es de suma importancia puesto

que afecta directamente a la empresa y no se pueden realizar acciones para

evitar su efecto.

Como ltimo factor de cambio se encuentra, la infraestructura organizacional que

corresponde a la estructura interna de la empresa, en la Comercializadora

Deliagro est compuesta por la infraestructura de la empresa (instalaciones en

las que realiza sus operaciones y la tecnologa usada) y los recursos humanos

necesarios para realizar sus actividades. Se le debe otorgar importancia puesto

que algn cambio en este aspecto puede afectar las actividades de la empresa

objeto de estudio.

3.1.2. POSIBLES TENDENCIAS

Para tener una idea hacia donde migra la situacin de la empresa se realiz una

lluvia de posibles tendencias, basndose en lo que sucede hoy tanto dentro de la

organizacin como en su entorno. Se encontr que esas tendencias pueden ser

un camino de mejoramiento, de empobrecimiento o de mantenimiento. A

continuacin se encuentra el listado de las posibles tendencias:

En la medida en la que Comercializadora Deliagro no incorpore una estructura

Organizacional slida y sus ventas sigan creciendo, se va a llegar a un punto en el

cual la falta de orden va a hacer disminuir la calidad de la distribucin de la

empresa y no se va a poder satisfacer la demanda total.

Si la anterior situacin se mantiene, la empresa Comercializadora Deliagro,

dejar de ser un distribuidor atractivo para las empresas proveedoras de

productos de consumo masivo.


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Si Comercializadora Deliagro no puede satisfacer la demanda total y deja de ser

atractivo para sus clientes, la competencia tomar fuerza y tomar una mayor

porcin de la torta del mercado.

La empresa Comercializadora Deliagro entrar en la era de mejoramiento de su

estructura organizacional y entrar en la dinmica de las grandes empresas y

distribuidoras.

Comercializadora Deliagro puede no mejorar su estructura organizacional y sus

ventas pueden seguir incrementando como hasta ahora.

En el momento en que el gobierno nacional no ejecute los planes demejoramiento y adecuacin de vas propuestos para la regin donde ejerce su

radio de accin la comercializadora, sera un grave problema, toda vez que las

vas son deficientes y no en pocas invernales no permiten el acceso al mercado

local.

Si en un futuro no entran ms competidores al mercado de produccin y

distribucin de productos lcteos, la empresa puede crecer de manera

exponencial.

Si se generan mejoras en los canales de distribucin y en el marketing de la

empresa, la Comercializadora Deliagro, puede aumentar sus ventas.

Contrariamente a la situacin anterior, las estrategias de distribucin y marketing

pueden no afectar directamente y de manera positiva las ventas de la empresa, y

al contrario se generaran prdidas por los costos de inversin en publicidad.

La empresa ampla su portafolio de productos acaparando un mercado ms

amplio.


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Si la situacin anterior se da, pueden generarse problemas internos en la

organizacin al no tener claramente establecidos los procesos, y tener problemas

externos al no tener bien establecidas las necesidades de los nuevos clientes.

La empresa Comercializadora Deliagro tendr ms condicin global.

La Comercializadora Deliagro realizar alianzas estratgicas con otras empresas

Distribuidoras de productos de consumo masivo.

La organizacin modernizar sus instalaciones e invertir en tecnologa, para

afianzar su dinmica comercial.

3.2. VARIABLES ESTRATGICAS3.2.1. IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES

Para el ejercicio se establecieron un total de 15 variables con la ayuda de los

expertos, las cuales fueron clasificadas y evaluadas para obtener las variables

estratgicas y son las siguientes:

Acuerdos Comerciales Bilaterales (ACBI)

Alianzas Estratgicas (ALIEST)

Canales De Distribucin (CADIS)

Capacidad De Inversin En Tecnologa E Innovacin (CAPIN)

Competencia (COMPE)

Crisis Econmica (CRISIS)

Demanda (DEMAN)

Infraestructura Organizacional (INFROR)

Legislacin Comercial (LECOM)

Liquidez (LIQUI)

Portafolio De Productos (POPRO)

Precios Compra (PRECOM)

Precios Venta (PREVEN)

Productos Sustitutos (PROSUS)


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Proveedores (PROVE)

Riesgo Pas (RIEPA)

Valor Dlar (VADOL)

3.2.2. DEFINICIN DE LAS VARIABLES

Para luego proceder a la valoracin de las variables definidas anteriormente, se

deben definir claramente y tener en cuenta lo que implican.

Acuerdos Comerciales Bilaterales (ACBI): son los acuerdos comerciales que

tiene Colombia o que puede llegar a concretar con otros pases del mundo. En

stos acuerdos se otorgan preferencias arancelarias y otros beneficios para el

comercio de productos y servicios entre los pases involucrados.

Variable Externa.

Alianzas Estratgicas (ALIEST): corresponde a las alianzas estratgicas que

pueda realizar la empresa Comercializadora Deliagro con otras empresas para

beneficiarse mutuamente, y de esta manera crecer como distribuidor de productos

de consumo masivo.

Variable Interna.

Canales De Distribucin (CADIS): medios por los cuales la empresa distribuye

su producto y al modo de transporte utilizado. Pueden ser los canales de

distribucin actualmente utilizados u otros posibles no explotados.

Variable Externa.

Capacidad De Inversin En Tecnologa E Innovacin (CAPIN): la capacidad de

inversin de la empresa implica el desarrollo denuevos procesos administrativoscon la ayuda tecnolgica.

Variable Interna.

Competencia (COMPE): la competencia embarca a las otras empresas

fabricadoras y distribuidoras de productos lcteos, tanto a nivel nacional como

internacional.


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Variable Externa.

Situacin Econmica Mundial (SITUA): Es la situacin econmica mundial que

puede llegar a afectar el pas como sucedi en el 2009 y que por ende es

trascendente para las operaciones de la Comercializadora. As mismo el impacto

que ha tenido la cada del poder adquisitivo de la moneda venezolana, toda vez

que la regin en la cual se desarrolla la Comercializadora, se encuentra en zona

de frontera y esta situacin afecta directamente la economa de la regin.

Variable Externa

Demanda (DEMAN): es nivel de demanda de los productos comercializados, porparte de los clientes directos e indirectos

Variable Externa.

Infraestructura Organizacional (INFROR): corresponde a la estructura interna de

la Comercializadora. la cual est compuesta por la infraestructura de la empresa

el lugar donde realiza sus operaciones y la tecnologa usada) y los recursos

humanos necesarios para realizar sus actividades.

Variable Interna.

Legislacin Comercial (LECOM): corresponde a los trmites legales que se

deben tener en cuenta como empresa y cuando importa y/o exporta sus

productos. De igual manera se refiere a las barreras comerciales tanto

arancelarias como no

arancelarias (cuotas, registros sanitarios y especificaciones del producto, entre

otras).


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Variable Externa.

Liquidez (LIQUI): se refiere a la disponibilidad de dinero que posee la empresa

Comercializadora Deliagro tanto en sus balances y estados de resultados como

en su flujo de caja.

Variable Interna.

Portafolio De Productos (POPRO): se refiere a todos los productos que la

empresa Comercializadora Deliagro tiene disponibles para ofrecer a sus clientes.

Variable Interna.

Precios Compra (PRECOM): corresponde a los precios a los cuales la

Comercializadora Deliagro compra los productos que distribuye.

Variable Externa.

Precios Venta (PREVEN): se refiere a los precios a los cuales, vende sus

productos a los clientes.

Variable Interna.

Productos Sustitutos (PROSUS): se refiere a los productos sustitutos que tienen

los productos lderes en la comercializacin.

Variable Externa.

Proveedores (PROVE): se refiere a las empresas que fabrican los productos que

la comercializadora distribuye. Son las empresas ultrapasteurizadora de leche y

productora de derivados lcteos.

Variable Externa.

Riesgo Pas (RIEPA): se refiere a la estabilidad poltica y econmica del pas

donde la empresa realiza sus actividades productivas y comerciales.


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Variable Externa.

Valor Dlar (VADOL): es el valor del dlar a nivel mundial lo que afecta los

precios de los productos de Comercializadora Deliagro, entre los cuales los

insumos son trados de otros pases.

3.2.3. CALIFICACIN DE LAS VARIABLES

La calificacin de las variables se hizo utilizando la herramienta MICMAC, en la

cual se estudi la influencia de cada una de las variables sobre las dems en una

escala de 0 a 3 con la posibilidad de darle una calificacin potencial (P). La

calificacin 0 implica que la influencia de una variable sobre la otra es nula, 1implica que es dbil, 2 muestra una influencia media y 3 fuerte.

La calificacin potencial P implica que en este momento las variables no tienen

relacin pero que esta podra existir en un futuro.

Para esta parte del trabajo, se hizo una primera clasificacin de las variables

teniendo en cuenta su conocimiento interno y externo de la empresa. Luego de

obtener los primeros resultados, se acude a la ayuda de los expertos quienes

aportaron sus pensamientos sobre la clasificacin de las variables lo que permiti

realizar una segunda clasificacin ms confiable teniendo en cuenta la importancia

que tiene la opinin y los conocimientos de los expertos en el trabajo.

A continuacin se muestran las matrices de influencias directas y indirectas

potenciales las cuales fueron calificadas por los expertos mediante la discusin y

el conocimiento de cada uno de ellos acerca de la organizacin y su entorno:


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A partir de los resultados arrojados y la interpretacin de estos se definieron las

variables que, luego del proceso mencionado, obtuvieron un mayor grado de

motricidad y dependencia por lo que se definieron como variables clave:


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Acuerdos Comerciales Bilaterales - ACBI

Alianzas Estratgicas - ALIEST

Competencia - COMPE

Situacin Econmica Mundial - SITUA

Demanda DEMAN

Este grafico pretende mostrar la dependencia e influencia de cada una de las

variables en el largo plazo. As mismo, este se divide en cuatro cuadrantes y cada

variable se ubica dentro de alguno de estos segn la calificacin de las matrices

anteriormente mencionadas. A continuacin, se definen cada uno de los

cuadrantes con el fin de brindar una mejor interpretacin de la grfica:


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Cuadrante de Poder: Se entiende como el cuadrante en el cual se ubican las

variables que representan niveles de influencia alta dentro del sistema estudiado

y cuya dependencia del resto de los componentes es relativamente baja

.

Cuadrante de Conflicto: es el cuadrante en el cual las variables ubicadas all

contienen niveles de influencia y dependencia altos y que pueden ser entendidas

como aquellas variables que podran estar creando situaciones de doble va dada

la influencia a otras variables del sistema y de igual manera la posicin de estar

Condicionadas por el comportamiento de las variables que las influyen

.

Cuadrante de Indiferencia: las variables con niveles de dependencia

relativamente bajos, se ubican dentro del llamado cuadrante de indiferencia,considerndose asi componentes del sistema que no ejercen un peso relevante

en las relaciones, pero que dependiendo de su naturaleza y teniendo en cuenta el

conocimiento y reflexin de los expertos este tipo de variables puede potencializar

su movimiento hacia los diferentes cuadrantes del grafico de influencia y

dependencia

.

Cuadrante de Dependencia: como su nombre lo indica, este grupo de variables

se ubican en niveles altos de dependencia y presentando una influencia baja

dentro del sistema estudiado, llevando este factor a considerarlas como variables

que reciben los efectos de los cambios que ocurren en las variables con las

cuales estas presentan relaciones.

.Con base en lo anterior, se puede observar que la mayoria de las variables delsistema se encuentran dentro del cuadrante de conflicto por lo cual su nivel de

dependencia e influencia son altos creando un comportamiento ambiguo puesto

que estas variables influyen en otras pero asi mismo hay variables que influyen en

las que se encuentran dentro de este cuadrante. Por esta razn, el sistema

estudiado es inestable debido a que gran cantidad de las variables sufren cambios


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repentinos y no lineales provocando efectos de diferente tipo en el desarrollo de la

Comercializadora.

Adems de la grfica influencias directas potenciales, es necesario analizar otro

tipo de graficas las cuales permiten definir las variables claves del sistema y as

mismo brindar un mejor panorama del comportamiento del mismo. En

consecuencia, a continuacin se muestran las grficas de relaciones entre

variables las cuales muestran la cantidad de entradas (es decir, las variables que

afectan a la variables) y la cantidad de salidas (es decir, las variables a las cuales

la variable afecta):


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Derecho de los clientes


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3.3. JUEGO DE ACTORES

El papel que juegan los actores dentro del sistema es fundamental para la

creacin de los escenarios futuros gracias a sus diferentes e importantes

puntos de vista: Al abordar el ejercicio prospectivo, la construccin de

escenarios propone una anticipacin del futuro a partir del presente, y la

posibilidad de establecer tantos futuros como la capacidad de conjetura y

anticipacin del futuro de los actores lo permita Por esta razn, la

escogencia de los actores para el presente anlisis se hecho cuidadosa y

responsablemente buscando diferentes y confiables perspectivas para

obtener un panorama preciso del futuro de la organizacin y su sector

estratgico, y a partir de este, decidir las acciones a realizar para alcanzarel escenario apuesta que se obtendr finalizando el anlisis.

Plano de influencia, Juego de Actores


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Como se puede observar en la ilustracin, los actores Cliente y Fuerza de

Ventas se encuentran en el cuadrante de poder indicando una alta

influencia y baja dependencia. Por otra parte, los actores CEO y

Competencia se ubican en el cuadrante conflicto mostrando una alta

influencia y alta dependencia, mientras que el Proveedor se encuentra en el

cuadrante de indiferencia lo que revela una baja influencia y baja

dependencia.

3.3.1. GRADO DE PODER DE LOS ACTORES SEGN EL COEFICIENTE

RI*:

Los juegos de alianzas y conflictos posibles no dependen solamente de las

jerarquas de objetivos de un actor a otro, sino tambin de la capacidad de

un actor para imponer sus prioridades a los otros: es decir, de las relaciones

de fuerzas. No es suficiente estar en conflicto con un actor para oponerse a

l sino que hay que contar adems con los medios de accin para poder

hacerlo. La eleccin tctica de las alianzas y los conflictos est

necesariamente condicionada por estos medios. Es la existencia de una

relacin de fuerza favorable la que incita a desencadenar el conflicto. Deah que sea importante determinar la eleccin tctica mediante los anlisis

de las relaciones de fuerza directos. Esta matriz es un cuadro de actores

por actores en el que la influencia potencial de un actor sobre otro se valora

en una escala que va de 0 a 3 (nula, dbil, media y fuerte). La suma de

estos coeficientes es igual a 7. Si todos los actores tuvieran la misma

relacin de fuerza todos los coeficientes ri seran iguales a 1.

La escala de evaluacin en la tabla de poder de los actores se encuentra

entre 0 y 2, en donde la mayor calificacin la obtuvo el actor denominado

Cliente (1,40) seguido por la fuerza de ventas, el gerente general, la

competencia y los proveedores.


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3.3.2 MATRIZ DE POSICIONES VALORADAS DE ACTORES Y

OBJETIVOS

La matriz Actor Objetivo (MAO), busca medir la jerarqua especifica que

los diferentes actores ejercen sobre los objetivos planteados por ellos

mismos a los que se quiere llegar en un futuro. Para el presente anlisis,

se tienen los siguientes objetivos:

Comercializar productos nuevos e innovadores y adems buscar la

proteccin de la empresa en cuanto a exclusividad en lneas de

comercializacin, con el fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.

Descripcin del Objetivo:

Comercializacin de productos nuevos y bsqueda de la proteccin

del canal de comercializacin y dems garantas.

Implementar una integracin hacia atrs o hacia adelante basada en

alianzas con el fin de mejorar la calidad del servicio.

Descripcin del objetivo:

Mejorar la calidad del servicio a travs de la bsqueda de estrategias

genricas como la integracin hacia atrs o hacia adelante. As mismo se

debe evitar la fuga de informacin por parte de los integrantes de la

Compaa con el fin de obtener beneficio particular.

Continuar con la estrategia de ofrecer productos nuevos e innovadores y

adems de esto garantizar la excelencia en el servicio.


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La empresa debe girar en torno a las necesidades del cliente y para lograr

esto no se debe descuidar la relacin con el mismo y la ventaja competitiva

que ha obtenido la compaa desde su creacin la cual ha sido garanta y

respaldo en la negociacin con productos de calidad.

Establecer alianzas con los proveedores para buscar una reduccin de

precios y adems tener por lo menos tres planes de contingencia aplicables

ante cualquier eventualidad con el fin de subsistir cuando la primera barrerasea la situacin econmica (Plan Precio)


Brindarle al cliente afectado por crisis econmica el apoyo necesario para

fortalecer la relacin y fidelizarlo a la compaa a travs de la bsqueda de

alianzas con los proveedores para as afectar el precio.

Continuar manteniendo estabilidad financiera para as mismo bajar los

precios, beneficiando a sus clientes afectados por la crisis y adems de

esto ltimo aprovechar en el mercadeo, el posicionamiento de marca, el

respaldo de la comercializadora.


La empresa no ha tenido impactos negativos severos, con la reciente crisis

Econmica fronteriza, se han diversificado los productos, incorporando

nuevos al portafolio a fin de ser ms competitivos en el mercado. As

mismo, puede buscar invertir en publicidad basada en el posicionamiento


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de la comercializadora y de los diferentes productos que comercializa a fin

de darle un concepto nuevo al negocio.

En el anlisis realizado se pudo observar que la competencia es el nico

actor en contra a la consecucin del objetivo estratgico que plantea en

primer lugar, la comercializacin de nuevos e innovadores productos

puesto que esto representara una prdida considerable de la participacin

en el mercado y estara cada vez ms alejada de contrarrestar las acciones

Competitivas de la empresa, y en el canal en el cual es lder en el mercado

y su caracterstica principal es la constante bsqueda de mejoramiento del

servicio, en la venta y entrega y en la introduccin de nuevos productos.

Sin embargo, es vlido resaltar que si la competencia logra impedir que

esta primera parte del objetivo no se cumpla sera perjudicial para todos los

participantes del sector debido a que se obstruye el desarrollo del mismo y

el riesgo de morbilidad se incrementa proporcionalmente a la perdida de

dinmica e innovacin.

3.4 DISEO ESTRATGICO

La Comercializadora Deliagro se ve enfrentada a una realidad actual

bastante complicada debido a la reciente crisis econmica fronteriza. Sin

embargo, es vlido aclarar que la compaa no ha sido afectada

gravemente por esta situacin. Por esta razn, es necesario realizar una

retrospeccin sobre cules fueron las acciones que llevaron a esta relativa

inmunidad la cual le permiti mantener el musculo financiero y ver a la crisis

econmica como una oportunidad.

A pesar de ser una Pyme, Comercializadora Deliagro es el lder del

mercado de distribucin en el canal T&T, debido a su estrategia difcilmente


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imitable la cual consiste en ofrecer constantemente productos nuevos e

innovadores que satisfacen las necesidades de los clientes. Por esta razn,

es recomendable seguir manteniendo esta estrategia con el fin de

conservar su posicin de liderazgo.

As mismo, el aprovechamiento de los beneficios de los acuerdos

comerciales bilaterales, son una variable clave a la cual la compaa se va

a ver enfrentada y su alteracin puede causar efectos importantes sobre la

misma. Por consiguiente, estos acuerdos comerciales son de gran utilidad

para iniciar una bsqueda exhaustiva de nuevos e innovadores productos.

Las integraciones son elementos a tener en cuenta para conseguir uncrecimiento sostenible para la compaa. En consecuencia, la integracin

hacia atrs permite establecer excelentes relaciones con proveedores

asegurando una confidencialidad de los acuerdos de comercializacin, con

el fin de evitar la fuga de informacin. Para llevar a cabo este tipo de

estrategia, es necesario consolidar los objetivos estratgicos tanto de

Comercializadora Deliagro como de su proveedor o distribuidor para poder

direccionar ambas compaas hacia un futuro favorable. As mismo, lograr

integrar procesos es fundamental para alcanzar una excelente calidad en

los productos y si adems de esto se adiciona un servicio postventa

diferenciado, la probabilidad de crecer y obtener los beneficios del

escenario apuesta son cada vez ms factibles.

Las alianzas estratgicas permiten afrontar entre ambas partes los

momentos difciles que se podran presentar a lo largo del tiempo, por lo

cual es importante para la Comercializadora Deliagro buscar entablar

fuertes lazos con las compaas estratgicamente mejor posicionadas con

el fin de crear una coalicin slida la cual permita afrontar los prximos

retos de la mejor manera. Adems de esto, lograr la conformacin de una

cadena de abastecimiento slida garantiza una coordinacin desde la


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logstica interna hasta la distribucin del producto logrando obtener un

complemento a la ventaja competitiva anteriormente expuesta. Por esta

razn, buscar alianzas con proveedores facilitara una reduccin en los

costos operativos puesto que la empresa tendra un trato preferencial con

sus proveedores y a partir de esto se pueden reducir los precios con el fin

de ayudar a los clientes.

Por ltimo, los clientes cada vez se preocupan ms por adquirir productos

de organizaciones concientizadas y comprometidas con el manejo del

medio ambiente, como el eje principal de su negocio. Por esta razn, la

implementacin de una campaa publicitaria en la cual el principal

argumento sea la alimentacin saludable, como una necesidad imperiosapara cada una de las personas y no un lujo al que solamente puede

acceder un segmento de la poblacin.

Esta estrategia publicitaria permitira posicionar a Deliagro en la mente de

sus clientes como una organizacin preocupada por el bienestar de los

mismos y de la poblacin en general, por lo cual clientes potenciales

encontraran un atractivo adicional para establecer relaciones comerciales

con la compaa.


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4. CONCLUSIONES

El estudio prospectivo realizado es un ejercicio respaldado por una

investigacin objetiva en el que se analizaron diferentes trabajos

prospectivos realizados a empresas comercializadoras, En el mismo se

trato de aplicar las herramientas conocidas, haciendo un anlisis cuidadoso

de las circunstancias internas y externas de la empresa descubrir las

circunstancias futuras en las que se encontrar la organizacin reduciendo

as la incertidumbre de un futuro muchas veces desconocido.

Respecto de la organizacin, las conclusiones permiten destacar los

aspectos ms relevantes e importantes de este ejercicio prospectivo demirar a la Comercializadora Deliagro en un futuro no muy lejano.

Por medio de la prospectiva y del anlisis anteriormente realizado, se

observ que la organizacin deber tomar ciertas acciones para poder

realizar el escenario apuesta, que es donde todas las hiptesis se cumplen.

Esto permite que Comercializadora Deliagro partiendo de las hiptesis que

se plantearon, se propusieran ciertos objetivos con el fin de que la empresa

pueda obtener resultados positivos en un futuro. Se deben desarrollar

nuevos productos de gran calidad que le permitan luchar contra nuevos

competidores con el fin de que la demanda de sus productos no se vea

afectada.

Es importante encontrar la manera de obtener los recursos financieros,

humanos y logsticos necesarios para poder suplir el aumento de la

demanda de sus productos y finalmente debe realizar contactos con

empresas Colombianas y del exterior para crear relaciones que puedan

llevar a concretar alianzas estratgicas.


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Mediante este estudio a futuro, se puede concluir que es ms importante

para la organizacin prepararse para poder sobre llevar las adversidades

del entorno, que preocuparse por estructura interna.


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Bibliografa.

-Comercializadora Deliagro, Portafolio Corporativo, Ocaa.

_Anlisis prospectivo de la empresa Medisupplies EU al ao 2020, Juan

Pablo Medina Neira, Camilo Andrs Valencia Mndez. Trabajo de grado

Administracin de Negocios internacionales, Facultad de Administracin,

Universidad del Rosario. Bogot D.C, Julio de 2010.

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