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EVALUACION DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA
DEL HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DEL CHAIRA
MARLON MAURICIO MARROQUÍN GONZÁLEZ
TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR
DR. ALDEMAR BAUTISTA
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
ESPECIALIZA CIÓN EN GERENCIA HOSPITALARIA
BOGOTÁ D.C.
2005
2
Nota de aceptación:
Firma del jurado
Firma del jurado
Bogota, D.C. 16 - 05 -2005
3
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 7
1. PROBLEMA 8
2. JUSTIFICACIÓN 11
3. OBJETIVOS: 13
4. TEXTO 14
4.1. CALIDAD TOTAL 14 4.1.1. El cliente interno 17
4.2. LA FILOSOFÍA DEMING DE LA CALIDAD 20
4.3. CICLO PHVA 28 4.3.1. Planear (P): 29 4.3.2. Hacer (H): 30 4.3.3. Verificar (V): 30 4.3.4. Actuar (A): 30
4.4. MEJORAMIENTO CONTINUO 35 4.4.1. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo: 35 4.4.2. El proceso de mejoramiento 37 4.4.3. Actividades básicas de mejoramiento: 38
4.5. CARACTERÍSTICAS D EL PROCESO 42 4.5.1. Revisión del Proceso 42 4.5.2. Efectividad del Proceso 47 4.5.3. Eficiencia del Proceso 48 4.5.4. Tiempo del Ciclo del Proceso 49 4.5.5. Calificación del proceso 51 4.5.6. Niveles de Mejoramiento del Proceso de la Empresa 53
5. CONTEXTO 57
5.1. PERFIL DEMOGRAFICO: 60 5.1. 1. Población Afiliada al Régimen de Seguridad Social En Salud: 61 5.1.2. Población con Necesidades Básicas Insatisfechas NBI: 61
5.2. MORBILIDAD Y MORTALIDAD: 63 5.2.2. Enfermedades infecciosas: 67 5.2.3. Veredas Cubiertas: 68
4
5.3. HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DEL CHAIRA 68 5.3.1. Misión: 71 5.3.2. Visión: 71 5.3.3. Proceso de consulta externa medicina general 71
5.4. MARCO LEGAL 73 5.4.1. Carta de derechos y deberes de los usuarios . 78
6. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO 83
7. RESULTADOS 86
7.1. ESTRUCTURA: 86
7.2. PROCESO: 101
7.3. RESULTADO: 104 7.3.1. Grupo focal 104 7.3.2. Encuesta 106
8. ANÁLISIS 112
8.1. ESTRUCTURA: 113
8.2. PROCESO 114
8.3. RESULTADO 116
9. RECOMENDACIONES 120
BIBLIOGRAFÍA 122
5
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1. Árbol del Problema 10
Ilustración 2. Retroalimentación cliente interno. 20
Ilustración 3. El método gerencial básico, ciclo PHVA 29
Ilustración 4. Definición de un nivel de calidad. 32
Ilustración 5. Mantenimiento de la calidad. 33
Ilustración 6. Mejoramiento de la calidad. 34
Ilustración 7. Problemas de calidad ocasionales y crónicos. 46
Ilustración 8. Mapa Departamento del Caquetá. 57
Ilustración 9. Mapa municipio Cartagena del Chairá. 58
Ilustración 10. Cartagena del Chairá. 58
Ilustración 11. Ganadería y pesca. 59
Ilustración 12. 10 Primeras causas de morbilidad por consulta medica en Cartagena del Chaira 2002. 63
Ilustración 13. 10 primeras causas de morbilidad por egreso hospitalario en Cartagena del Chaira 2002. 64
Ilustración 14. 10 primeras causas de mortalidad en Cartagena del Chaira 2002. 64
Ilustración 15. 10 Primeras causas de morbilidad por consulta externa en el año 2003 discriminados por semestre. 65
Ilustración 16. Cobertura en vacunación 2003. 67
Ilustración 17. enfermedades infecciosas 2003. 68
Ilustración 18. Veredas cubiertas 2003. 68
6
Ilustración 19. Hospital Local Cartagena del Chairá. 70
Ilustración 20. Flujograma documentado del proceso de consulta externa. 73
Ilustración 21. herramienta para habilitación de IPS. Condiciones básicas. 86
Ilustración 22. herramienta para habilitación de IPS. Consulta externa. 98
Ilustración 23. Flujograma real, proceso de consulta externa. 103
Ilustración 24. Priorización de atributos de calidad, grupo focal. 106
7
INTRODUCCIÓN
8
1. PROBLEMA
El Hospital Local Cartagena del Chaira ubicado en el Departamento del Caquetá,
es un hospital de primer nivel de complejidad, esta catalogado como un hospital
publico, presta los servicios de medicina general, por consulta externa y urgencias,
laboratorio clínico, odontología y hospitalización.
En ocasiones se presenta inconformidad por parte de los usuarios del Hospital,
dando lugar a frecuentes quejas como:
Inconformidad con la oportunidad de acceso y el tiempo de espera previo a la cita
de consulta externa de medicina y odontología en el Hospital Local Cartagena del
Chaira. En el buzón de sugerencias de los usuarios, son frecuentes los
descontentos con respecto al trato y la disponibilidad por parte del personal
hospitalario responsable de prestar el servicio de consulta externa.
El Servicio de consulta externa es esencial en este nivel de complejidad, debido a
que en la consulta externa se debe cumplir la labor de promoción y prevención,
que es uno de los principales objetivos institucionales en un hospital de primer
nivel con una población como la de Cartagena del Chaira en condiciones de
pobreza, propensa a enfermedades tropicales y donde se expresa con especial
ahínco la problemática de violencia del país.
El hospital en un intento por mejorar el servicio, realizó algunos cambios en el
proceso de consulta externa que generaron gran expectativa y posiciones
encontradas, sin embargo no se ha determinado si este cambio fue positivo o
negativo.
9
Por esto se hace necesario determinar en que medida se esta prestando un
servicio apropiado en la consulta externa del Hospital Local Cartagena del Chaira,
de esta manera se puede establecer un plan de mej oramiento que permita
incrementar la calidad. Es por lo tanto precisa una evaluación que involucre
estructura, proceso y resultado del servicio de consulta externa del Hospital Local
Cartagena del Chairá.
10
ARBOL DEL PROBLEMA Ilustració n 1 . Árbol del Problema
Necesidad de evaluar la calidad en el servicio de
consulta externa
Déficit en la información sobre atención a la población
Insatisfacción de los usuarios
Disminución de usuarios
Aumento en la morbimortalidad de la
población
Deficiente cobertura en P y P
Autoformulación y medicina
empírica
Disminución de ingresos económicos
del Hospital
Incertidumbre por efectos del cambio
Déficit de oportunidad en
acceso al servicio
Excesiva espera para la prestación
del servicio
Nuevo proceso de atención en el
servicio de consulta externa
Poca organización para el desarrollo
de actividades
Escaso talento
humano hospitalari
Falta de infraestructura
adecuada
Dotación deficiente
EFECTOS
PROBLEMA
CAUSAS
11
2. JUSTIFICACIÓN
Los objetivos de cualquier empresa estatal deben ser la autosostenibilidad y
prestar un servicio de calidad, tanto técnica como sentida (satisfacción del
usuario), en el caso del Hospital Local de Cartagena del Chaira, también se debe
velar por contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del
municipio, para cumplir con estas metas se deben aprovechar al máximo los
recursos disponibles y prestar un servicio que contribuya al bienestar de una
comunidad afectada directamente por la problemática del país, donde se expresa
la descomposición social de la forma mas critica.
Por consiguiente se deben propiciar las condiciones objetivas para el cabal
cumplimiento de las actividades diarias mejorando la relación con los usuarios
permitiendo un pleno cumplimiento de la misión institucional, en el menor tiempo
posible.
La competitividad no es medible solo en términos técnicos y financieros, sino
también en términos de satisfacción al usuario y no es concebible competir cuando
en una IPS se generan problemas adicionales a los pacientes, algunos
directamente relacionados con la salud como el estrés, ansiedad o agudización de
la enfermedad y otros de tipo económico como pérdida de tiempo, sobre costos
por la dificultad para el cumplimiento de requisitos o en el peor de los casos la no
prestación del servicio, lo cual genera el fomento de la cultura de la
automedicación, la baja credibilidad en los tratamientos médicos, la preferencia
por tratamientos y medicinas no reglamentadas que podrían convertirse en un
problema de salud pública. Es necesario mejorar cuantitativa y cualitativamente
los programas de Promoción y Prevención que son la base para incrementar las
condiciones de salud de la población. Es por esto que se requiere evaluar esta
nueva alternativa de atención de consulta externa en el Hospital Local Cartagena
12
del Chairá, para lo cual es necesario cuantificar las deficiencias utilizando
indicadores de estructura, proceso y resultado, empleando herramientas que nos
otorga la normatividad colombiana vigente (ley 872 de 2003, decreto 2309 del 15
de octubre de 2002), aplicables al tipo de Entidad y condición del entorno para
evitar plantear soluciones inalcanzables a corto plazo teniendo en cuenta la
situación socioeconómica de la Entidad y su población.
13
3. OBJETIVOS:
GENERAL:
• Evaluar la calidad del servicio de consulta externa del Hospital Local
Cartagena del Chairá para poder generar estrategias de mejoramiento.
ESPECIFICOS:
• Evaluar la estructura del servicio de consulta externa basado en el Sistema
Único de Habilitación.
• Estudiar el proceso de consulta externa teniendo como parámetro la Ley 872
que establece el sistema de gestión de la calidad.
• Establecer por medio de indicadores de gestión la calidad del servicio de
consulta externa en sus componentes de estructura proceso y resultado.
• Sugerir estrategias que faciliten la utilización y mejoramiento de los recursos
del hospital para optimizar el servicio de consulta externa.
14
4. TEXTO
4.1. CALIDAD TOTAL
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calida d
altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final.
Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará
siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar
su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes. La calidad total nos lleva a:
a) Prevenir los costos de mala calidad.
b) Lograr trabajo de calidad en lugar de buscar errores.
c) “Hacer bien las cosas debidas” desde la primera vez.
15
En calidad total existe la preocupación con respecto a la calidad de la
administración, la calidad del comportamiento humano, la calidad del trabajo
realizado, la calidad del ambiente de trabajo, y como resultado la calidad de los
productos, bienes o servicios que se ofrecen al consumidor final.
De la manera más simple, la calidad total corresponde al concepto que cada
empleado en la organización debe contribuir a la satisfacción del cliente mediante
el perfeccionamiento de su trabajo diario, haciendo bien las cosas desde el
principio.
En épocas anteriores la calidad se centraba únicamente en el producto. Este
concepto se ha revaluado porque la calidad del producto por si sola no satisface
plenamente al cliente, a menos que el precio y los tiempos de entrega satisfagan
sus expectativas y necesidades.
En el campo de la salud sucede exactamente lo mismo. El cliente o el usuario
quiere salir plenamente satisfecho de los servicios recibidos. Pero el servicio que
el usuario desea para satisfacer sus necesidades no es solamente la calidad
técnica de las prestaciones de salud, sino también la atención personal que ofrece
el profesional, las características y condiciones del lugar, el estilo de practica y por
supuesto el precio de los servicios. En el entorno del trabajo abundan los
problemas tanto funcionales como de coordinación interdepartamental necesaria
para realizar las metas de un programa de calidad total y de mejoramiento
continuo. El personal debe recibir capacitación y entrenamiento para el manejo de
las herramientas utilizadas en la sol ución de problemas, una vez que se resuelve
un problema los resultados deben estandarizarse para evitar recurrencias.
16
Edward Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la
calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
La clave para comprender e implantar la calidad total es reconocer que todo
trabajo, no importa cual sea, es un proceso. Un proceso es la relación entre el
personal, los bienes y servicios que producen y reciben. Un proceso es una
secuencia de actividades que se caracterizan por contar con suministros medibles,
valor agregado y resultados medibles. Esta es la interacción entre el proveedor y
el cliente.1
En los procesos existen costos potencialmente muy altos y la clave del éxito radica
en producir bienes y servicios de calidad al menor costo posible. En términos
tradicionales, estos costos corresponden a las materias primas, manufactura,
distribución, comercialización, y gastos generales fijos. Pero este enfoque
tradicional no toma en cuenta dos tipos de costos potencialmente muy altos:
a) El numero de veces que el personal y la organización se encuentran
simplemente haciendo una cosa indebida.
1 Departamento Nacional de Planeación. Bases para un programa nacional de promoción del mejoramiento de la gestión de calidad y la productividad en Colombia 1990.
17
b) El numero de veces que el personal y la organización se encuentran haciendo
la cosa debida pero haciéndola mal.
De acuerdo con el doctor Deming, y otros reconocidos expertos en calidad total,
cuando existen problemas en un proceso, 80% de las veces el origen se localiza
en el mismo proceso , y únicamente 20% de las veces se originan en los
empleados que llevan a cabo el proceso. Esto implica una gran responsabilidad
para los gerentes.
4.1.1. El cliente interno
El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de
un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos
concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy
proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace
llegar el producto del suyo.
Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o
servicios), que son entregados a un cliente. Si éste se encuentra en la misma
organización (cliente interno), utilizará los productos resultantes del proceso
anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, éste último
elaborará las salidas oportunas (productos) que serán utilizadas por otro cliente
interno, o que llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes externos.
18
La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicación en este esquema
proveedor -cliente interno (también llamado cadena de Deming). Por ello, el
proveedor interno deberá satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo
que la organización deberá satisfacer a sus clientes externos.
En buena medida esta visión ayuda a explicar qué es la Calidad Total ya que,
como puede apreciarse, ésta sería la Calidad (aptitud de uso) aplicada a todas las
actividades de la organización y, por consiguiente, a todas las cadenas proveedor-
cliente existentes en ella.
Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme
y máxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirán fluctuaciones y
rupturas en la calidad del resultado. Basta con que fal le un eslabón, para que la
cadena se "quiebre" y no se alcancen los objetivos.
Bajo esta óptica, cuanto más longitud posea la cadena, más extensa sea, tanto
menor será la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de
satisfacer al cliente que se encuentra en el último eslabón. Esto es debido a que la
probabilidad total de éxito (Pt) es igual al producto de las probabilidades parciales
de éxito:
19
Pt = p1 x p2 x ......... x pn
Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y
desarrollo de un diseño organizacional que permita la reducción de la longitud de
los distintos procesos que se llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas
proveedor -cliente.
En la realización de la actividad consultora, en la Gestión de la Calidad Total, se
diseñan proyectos de trabajo ajustados a las características específicas de cada
organización.
La identificación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar y
recibir (material, información, documentos, instrucciones,...) y cómo,
respectivamente, son elementos básicos para alcanzar la calidad. Es preciso
instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus
necesidades, de modo que queden bien definidas las características que debe
tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de
los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione
adecuadamente. De otro lado, habrá que obtener la retroalimentación oportuna
desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes. 2
2 www.aiteco.com/calidad.htm
20
Ilustración 2. Retroalimentación cliente interno.
El enfoque de calidad total permite una observación y una búsqueda de soluciones
integral para el problema de déficit en la calidad de servicios permitiendo analizar
los diferentes factores y variables que influyen en la situación actual del Hospital
Local Cartagena del Chaira, el análisis desde y hacia la calidad total permite la
búsqueda de alternativas de solución viables y sostenibles en el tiempo y espacio.
4.2. LA FILOSOFÍA DEMING DE LA CALIDAD
Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las
metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad
empresarial.
1 Punto: Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los
servicios para ser competitivos.
21
Se le recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que
desarrollen un plan para continuar en el negocio. En vez de hacer dinero, deben
permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el
mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e
instalaciones.
Ser constante en el propósito significa:
a) Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que
debe tener mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido
material. La Innovación requiere fe en el futuro.
b) Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse
para el futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación
sin investigaci ón y no puede haber investigación sin empleados
apropiadamente instruidos.
c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.
Esta obligación con el consumidor nunca termina, se pueden obtener
grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del
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diseño, aún de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que
presentan dificultad.
d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnológico de la
empresa y fuente de la productividad.
e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en
nuevas ayudas para la producción, tanto en oficina como en planta.
Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que
no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando
maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
2 Punto: Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.
Muchas empresas son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un
servicio hosco. No deberían darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala
calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento
deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen
que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte
las demoras y los errores aumentan los costos. Se necesita una nueva cultura en
la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.
23
3 Punto: No depender más en inspecciones masivas, usar estadísticas con
muestras.
Las compañías generalmente inspeccionan un producto de manera característica
cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. En general, la
inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar
en que parte del proceso se produjo un defect o.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno
como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está
pagando a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por
corregirlo.
La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del
proceso. Con instrucción los trabajadores hacen parte de este mejoramiento. El
Proceso es aún más importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los
clientes.
4 Punto: Acabar con la práctica de desarrollar contratos de compra
basándose exclusivamente en el precio y reducir el número de proveedores.
24
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de
buscar el proveedor que ofrezca el precio más bajo, esto conduce a suministros de
baja calidad en el producto final:
<<La buena calidad de insumos engendra buena calidad>>.
Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un
solo proveedor en una relación a largo plazo. La mejor forma de que un comprador
pueda servirle a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de
lealtad y confianza con un solo proveedor por artículo para reducir los costos y
mejorar la calidad.
5 Punto: Mejorar continuamente el sistema de producción y de servicio.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a
buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Todos los departamentos y todo el personal de la compañía deben convenir en
implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta
apropiado considerar preguntas tales como si la empresa se está desempeñando
mejor que el año pasado, o que hace dos años. Si el mercado es más eficaz; si los
clientes están más satisfechos; y si el orgullo y el desempeño de los empleados
han mejorado.
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6 Punto: Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro
trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o
ninguna la capacitación que han recibido.
Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin
han hecho correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempeñar
eficientemente su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Por otra parte, el Dr. Deming enfatiza que la capacitación no debe finalizar
mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya
una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de
la variación y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los gráficos
de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, también debe haber
reentrenamiento.
26
7 Punto: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.
El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace
mal, sino orientarla. Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y
conocer por medio de métodos objetivos quien requiere ayuda individual.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. Deming
sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no
son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente
han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un
trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa persona.
8 Punto: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no
entienden en que consiste el trabajo, o si es que está bien o mal lo que hacen. La
gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar
de hacerlas.
La pérdida económica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder
sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para
27
mejorar la calidad y la productividad es necesario que l a gente se sienta segura,
no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.
El miedo dice el Dr. Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la
gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.
9 Punto: Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre
las áreas de la organización.
Con frecuencia las áreas (departamentos o secciones) están compitiendo entre sí
o tienen metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para poder resolver los
problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un departamento,
pueden causarle dificultades a otro.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos,
si sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar
en equipo, trabajar para la compañía.
28
10 Punto : Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numéricas para
la fuerza laboral y mejorar la productividad.
Según Deming los slogan nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Generan frustraciones y resentimientos.
El hecho de recurrir a los slogan lleva implícita la suposición de que los
empleados podrían, si no intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no
los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados
o en mal estado, con iluminación y ventilación deficientes, en lugares de trabajo
desagradables con una supervisión incompetente, interpretando los slogan y las
exhortaciones como señal de que la gerencia no sólo entiendan sus problemas,
sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la
gente establezca sus propios slogan.
4.3. CICLO PHVA
Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora
Continua del Sistema de Gestión de la Calidad. Este aprovecha el método
científico, permitiendo ajustar los medios a los objetivos empresariales. Parte de la
capacidad de razonar que poseen todas las personas, transversal a los
componentes de la organización, por medio de la cual y con base en información,
les permite gerenciar integralmente un proceso, área o institución que tengan bajo
su responsabilidad, al planear, hacer, verificar y ajustar. Se aplica tanto al
29
gerenciamiento estratégico macro como a la mejora y mantenimiento de los
procesos.
Ilustración 3. El método gerencial básico, ciclo PHVA
4.3.1. Planear (P):
La fase de planeación está compuesta de dos etapas: la primera tiene por objeto
definir metas (QUÉ(s)). Es preciso tener claro la meta que se debe alcanzar, a
consecuencia de la superación de un objetivo o de un problema; es necesario
recordar la relación objetivo, indicador, meta y plazo. La segunda etapa tiene que
ver con la definición de los medios (CÓMO(s)), de las maneras de alcanzar las
metas.
30
4.3.2. Hacer (H):
Ésta es la fase de ejecución de los medios establecidos en la fase inicial; a su vez,
tiene dos etapas: la primera se orienta a la capacitación de las personas en las
formas o cómos establecidos para cumplir la meta; la segunda, se presenta
formalmente como la ejecución de lo planeado, pero tiene que ver adicionalmente
con la recolección de datos.
4.3.3. Verificar (V):
Ésta es la fase de comprobación de resultados. Aquí, so bre la base de los
indicadores construidos, se valida la ejecución de la etapa anterior, gracias a
hechos y datos recogidos.
4.3.4. Actuar (A):
En esta cuarta fase es preciso proceder en relación con todo el proceso. Existen
básicamente dos posibilidade s, en el caso que la meta haya sido conseguida; es
necesario estandarizar la ejecución, con el ánimo de mantener los resultados del
proceso. La otra opción es que no se haya cumplido con la meta, en cuyo caso es
31
necesario corregir y ajustar el proceso para volver a girar el ciclo hasta que la
meta sea alcanzada.
Este ciclo puede ser utilizado para el planeamiento, mantenimiento y mejoramiento
de la calidad de la siguiente manera:
Planificar la calidad deseada por los clientes implica esfuerzo por identificar el
cliente de cada proceso prioritario, conocerlo mejor y analizar sus necesidades, las
cuales se traducen en especificaciones de productos, servicios y procesos. A partir
de ahí, el seguimiento es realizado a través de indicadores, gerenciando el
pr oceso para lograr el cumplimiento. Se acostumbra llamar a esta etapa, la
descripción de la función del área que está haciendo el ejercicio. Es como si cada
departamento o área de la institución pasara a ser visto como una unidad
autónoma.
Las actividades de planeación de la calidad pueden ser aplicadas a un proceso ya
existente o a un nuevo proceso. Lo esencial aquí es concebir un proceso que
responda y atienda de la mejor manera posible las necesidades de los clientes,
desde los ojos del cliente y no del proveedor. Esto es un cambio importante, que
implica modificaciones de actitud y por ello es difícil de lograr. Por ejemplo, quien
documente o diseñe un proceso de admisiones normalmente define como la
primera tarea el recibir al usuario, sin tener en cuenta la llegada del usuario a la
institución y los pasos que tuvo que hacer para acceder a la oficina de admisiones.
Esto, aunque parece insignificante, no lo es para el usuario, que podría tener
múltiples tropiezos con una institución cuyo acceso desde la calle se le dificulte
por un guardia que no lo deje entrar o una señalización interna inexistente o poco
clara.
32
Ilustración 4 . Definición de un nivel de calidad.
Mantenimiento de la calidad. En esta fase, la preocupación es asegurar que el
proceso ocurra siempre como fue planeado para producir resultados previsibles.
La vía para lograr la previsibilidad es que las tareas críticas del proceso sean
estandarizadas. Cuando no existe estandarización, el ciclo de vida de los procesos
tiende a erosionar los resultados. Es a través de la estandarización que
garantizamos el mantenimiento del nivel de calidad. Tal como dijo el profesor
Vicente Falconi Campos: "El mantenimiento de los resultados es logrado a través
del cumplimiento de los estándares; éste es quizás el aspecto más importante de
las acciones de control de la calidad".
33
Ilustración 5. Mantenimiento de la calidad.
En la fase de mantenimiento de la calidad, además de ejecutar las tareas de
acuerdo con los estándares, es igualmente importante hacer seguimiento y
recoger datos de los indicadores construidos en la etapa de planeación, referidos
a cada una de las dimensiones de la calidad. Éstos permitirán identificar
resultados no deseados sobre la ejecución de los procesos, y a partir de ahí
identificar causas fundamentales y soluciones definitivas que permitan mejorar los
resultados.
Mejoramiento de la calidad. La tercera acción fundamental en la gestión de la
calidad es el mejoramiento. Para promoverlo, es necesario alterar las metas y
establecer niveles más altos de desempeño, llevando a nuevos métodos y
procesos, alterando los estándares de manera que las nuevas metas puedan ser
alcanzadas.
34
Las oportunidades de mejorar procesos son constantes. La percepción de malos
funcionamientos y cuellos de botella en los procesos puede ser evidenciada a
través del seguimiento de indicadores. Son éstos los que permiten identificar
resultados no deseados; si se estructuran espacios formales de participación de
las personas y se les da entrenamiento en detección y análisis de anomalías, ellas
pueden establecer ajustes en procesos y productos antes que sean percibidos por
los clientes y que la situación desmejore.
Ilustración 6 . Mejoramiento de la calidad.
A manera de resumen, podemos decir que la gerencia de procesos es un
instrumento de la gestión por calidad que busca planificar, mantener o mejorar la
calidad de los procesos. Se basa en el uso del ciclo PHVA: definir un estándar que
represente el nivel de calidad deseado, cumplir ese estándar y mejorarlo cuando
ello sea posible.
35
4.4. MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica se puede obtener que las organizaciones crezcan dentro del mercado
y hasta llegar a ser líderes.
4.4.1. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo:
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
36
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
EL CLIENTE ES EL REY
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el
rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y
por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades
y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la
cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
37
En el ca so de las instituciones que prestan servicios de salud, sus clientes están
representados por pacientes, las familias de éstos, sus amigos, así como médicos,
que tienen al hospital como lugar de trabajo, y empleados; también las
aseguradoras o terceros pagadores a cargo de la atención de sus afiliados, las
instituciones que dan soporte de rehabilitación a los pacientes que salen de la
institución y la comunidad en general, que ve al hospital como parte de su sistema
de mantenimiento y recuperación de la salud.
4.4.2. El proceso de mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos
que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de
alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de
la capacitación continua, y la inversión en invest igación y desarrollo que permita a
la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
38
4.4.3. Actividades básicas de mejoramiento:
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en
diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea
grande o pequeña:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de l os proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
1. Compromiso de la Alta Dirección:
El proceso de mejoramiento debe comenzarse desde los principales directivos y
progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en
el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
39
2. Consejo Directivo del Mejoramiento:
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el
proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la
compañía.
3. Participación Total de la Administración :
El equipo de administr ación es un conjunto de responsables de la implantación del
proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los
ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un
curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y
las técnicas de mejoramiento respectivas.
4. Participación de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán
las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o
supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de
adiestrar a sus colaboradores, empleando las técnicas que él aprendió.
5. Participación Individual:
40
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos l os individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones
personales en beneficio del mejoramiento.
6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los
procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se
debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de
dicho proceso.
7. Actividades con Participación de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones
de los proveedores.
8. Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de
problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de
41
los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten
problemas
9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después
debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de
manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que
aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a
largo plazo.
10. Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas
acerca de los errores. Para ell o existen dos maneras de reforzar la aplicación de
los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo
todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una
meta o hagan un aporte importante al proceso de mejoramiento.
42
4.5. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
El Empleado y el Proceso
Las personas le dan vida al proceso. El personal hace que el proceso funcione; sin
él no se obtiene. Se necesita entender qué sienten acerca del proceso las
personas que le dan vida a éste. ¿Qué obstaculiza su camino?, ¿qué partes del
proceso les agradan?, ¿qué les causa molestia? El proceso final tiene que ser un
matrimonio homogéneo entre personas y metodologías, en el cual el equipo es
esclavo de las personas no al contrario.
Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, no podrá hallarse éxito.
Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la
sensibilidad humana del proceso, los talentos y limitaciones que tiene el personal,
y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hablar con las personas.
Pedirles su opinión e ideas. Luego, poner en práctica sus sugerencias. Si las
personas se involucran, los resultados finales serán mucho mejores y más fáciles
de alcanzar.
4.5.1. Revisión del Proceso
• Los empleados malinterpretan los procedimientos.
• No conocen los procedimientos
• Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
43
• Es difícil poner en práctica el método documentado.
• Les falta entrenamiento.
• Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.
• No cuentan con las herramientas indispensables.
• No disponen del tiempo suficiente.
• Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
• No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.
La única manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la
empresa es a través de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y
observando su desarrollo. Esto se conoce como revisión del proceso.
A fin de prepararse para la revisión del proceso, se deben asignar miembros del
equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del equipo
de revisión pertenece al departamento en el cual se realiza la actividad. Las
personas que se asignan al equipo de revisión deben tener algún conocimiento de
la actividad que les corresponderá evaluar. Cada equipo de revisión debe:
• Estar muy familiarizado con toda la documentación existente y pertinente al
proceso
• Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal
• Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para
conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso
• Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para
determinar cuál deberá ser la mejor operación estándar
44
Se debe preparar un cuestionario de revisión del proceso para reunir la
informadón necesaria acerca de éste. Las preguntas típicas podrían ser las
siguientes.
• ¿Cuáles son los inputs que se requieren?
• ¿Qué entrenamiento recibió usted?
• ¿Qué hace usted?
• ¿Cómo sabe usted que su output es bueno?
• ¿Qué retroalimentación recibe usted?
• ¿Quiénes son sus clientes?
• ¿Qué le impide realizar un trabajo libre de errores?
• ¿Qué puede hacerse para facilitar su trabajo?
• ¿Cómo hace usted para que sus proveedores sepan cuán bien están
trabajando?
• ¿Cómo utiliza su output?
• ¿Qué sucedería si usted no ejecutara el trabajo?
• ¿Ha revisado la descripción de su trabajo?
• ¿Qué sucedería si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle el
input?
• ¿Qué cosas cambiaría si fuese el jefe?
En algunos casos, se pondrá en marcha un ejemplo piloto y se hará un
seguimiento total del proceso.
Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta para
revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente:
45
• Flujo de tareas
• Inputs necesarios
• Medidas
• Sistemas de retroalimentación
• Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados
• Problemas importantes
• Estimativos sobre tiempo del ciclo
• Contenido de valor agregado
• Requerimientos de entrenamiento
Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera
que el equipo tenga una mejor comprensión de la actividad que se evalúa y se
encuentre en una mejor posición de comunicar sus hallazgos.
Es una buena práctica revisar los hallazgos con los entrevistados para tener la
seguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus comentarios. Analice por
qué todas las personas no llevan a cabo el mismo trabajo de igual forma. La
estandarización es la clave del mejoramiento y la primera tarea que debe
emprenderse. Seleccione una forma de realizar una actividad que genere los
mejores resultados y utilícela constantemente, hasta realizar un cambio
fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan el mismo trabajo de
manera idéntica.
46
Cuando la revisión esté completa, cada equipo de revisión debe presentar sus
hallazgos. Esto permite una mejor comprensión del proceso. Es importante
identificar fácilmente todas las actividades y tareas que no se estén realizando
según los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse planes de acción para
cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle de conformidad con
él mismo.
Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y crónicos .
Los problemas ocasionales sólo se presentan esporádicamente, tienden a
sobresalir y se corrigen fácilmente. Por otra parte, resulta difícil identificar los
problemas crónicos, puesto que el proceso se adapta a éstos; por tanto con
frecuencia son difíciles de corregir.
Ilustración 7 . Problemas de calidad ocasionales y crónicos.
Ocasional Crónico
Ocurrencia No frecuente Frecuente
Análisis Datos limitados
Causas simples
Causas especiales
Datos abundantes
Causas complejas
Causas comunes
Corrección Corrección localizada
Acción individual
Amplia gama de medidas
Acción gerencial
47
4.5.2. Efectividad del Proceso
La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que éste cumple los
requerimientos de sus clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso.
Específicamente la efectividad se refiere a:
• El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales
• Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los
clientes internos
• Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso
El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices, mayores ventas y
mejor participación de mercado.
¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de mejoramiento?
El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad más
importantes. Las características de efectividad son indicadores del modo tan
eficiente como está funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de que
el output satisface los requerimientos del cliente.
Los indicadores típicos de falta de efectividad son:
48
• Producto y/o servicio inaceptables
• Quejas de los clientes
• Altos costos de garantía
• Disminución de la participación en el mercado
• Acumulaciones de trabajo
• Repetición del trabajo terminado
• Rechazo del output
• Output retrasado
• Output incompleto
Posterior mente, debemos reunir información sobre estas características de
efectividad. El propósito de estos datos es revisar metódicamente la calidad de
aquellas actividades fundamentales involucradas en el proceso.
4.5.3. Eficiencia del Proceso
Lograr la efecti vidad del proceso representa principalmente un beneficio para el
cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable
del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input. Las características
típicas de eficiencia son:
• Tiempo del ciclo por unidad o transacción
• Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output
• Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso
49
• Costo de la mala calidad por unidad de output
• Tiempo de espera por unidad o transacción
A medida que realiza la revisión, se deben buscar y registrar los procedimientos
para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se
utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.
4.5.4. Tiempo del Ciclo del Proceso
El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el
proceso. Esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar
el trabajo, sino también el tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar,
almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo es un aspecto
fundamental en todos los procesos críticos de la empresa. La reducción del tiempo
total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede
incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente
al desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y participación de mercado. Si
reduce el tiempo del ciclo del producto, reducirá el costo del inventario y mejorará
los despachos Si reduce el ciclo de facturación, tendrá más dinero en efectivo a su
alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el éxito y el
fracaso.
Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo
probablemente será totalmente diferente del tiempo teórico del ciclo, definido en
los procedimientos escritos o supuestos por la organización. Existen cuatro formas
50
de reunir esta información: medidas finales, experimentos controlados,
investigación histórica y anál isis científico.
Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible
determinar el costo de la totalidad del proceso.
El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes
percepciones acerca de los pr oblemas y las ineficiencias del proceso. Es
aceptable la utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando la
información financiera actual. La obtención de costos exactos podría requerir una
enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podrían
excluirse si se eliminara una actividad. Pídale al departamento financiero que le
suministre las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a cada
organización.
Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de los
registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer
luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los
cálculos de tiempo.
El objetivo de revisar los diagramas del ciclo – costo es analizar los componentes
de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el
mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso.
51
4.5.5. Calificación del proceso
Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difícil. Tener los mejores procesos
de la empresa deberá ser la meta de todos; pero necesitamos acontecimientos
importantes que nos indiquen de qué manera estamos avanzando. A esto se
refiere la calificación del proceso de la empresa. De ésta surgen los
acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimiento para los equipos
de mejoramiento del proceso (EMP).
En la década de los años sesenta, las empresas dinámicas introdujeron
procedimientos formales de calificación del proceso con el fin de aplicarlos a sus
procesos de manufactura. Este establecía un proceso de calificación de cuatro
niveles que se utilizaba para evaluar los procesos de manufactura antes de enviar
el producto a los clientes externos.
Durante el procedimiento de calificación del proceso se definen y se verifican las
ventanas del proceso, capacidad del equipo, puntos de control del proceso,
especificaciones de entrenamiento, limitaciones en la cantidad de información
generada en un proceso y tiempo del ciclo de manufactura.
Por lo general, la calificación del proceso de manufactura se lleva a cabo antes de
despachar el primer producto a un cliente. Sistemáticamente, ésta contribuye a
que el concepto de proceso evolucione, maximice tanto su eficiencia como su
efectividad y garantice el rendimiento del producto.
Definamos los términos fundamentales:
• Certificación. Se aplica a una sola actividad o pieza del equipo.
• Calificación. Esta involucra la evaluación de un proceso completo,
compuesto por muchas actividades individualmente certificadas, para
52
determinar si el proceso puede funcionar en el nivel apropiado cuando las
actividades están encadenadas.
La calificación del proceso de manufactura garantiza que el diseño del proceso
proporcione a los clientes productos aceptables. Un proceso deficiente puede
destruir años de arduo trabajo. Los clientes recuerdan con amargura un
desempeño mediocre aun mucho tiempo después de que se haya esfumado la
dulzura de un servicio sobresaliente.
La calificación del proceso resulta útil, puesto que nos motiva para dar los
primeros pasos hacia el mejoramiento continuo. Trátese de profesionales,
empleados de oficina o jefes de nivel intermedio, a las personas les gusta ser
reconocidas por sus esfuerzos y se sienten estimuladas por el reconocimiento
público. La calificación del proceso proporciona un sistema de medición que
infunde un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos.
Normalmente, la calificación de un proceso abarca los siguientes pasos:
• Se evalúa el proceso utilizando la lista adecuada de requerimientos
• El líder solicita un cambio en el nivel de calificación
• Se revisa el estatus del proceso
• Se prepara un informe sobre el estatus del proceso y se envía al comité de
revisión.
• Se presenta al comité revisor los datos correspondientes al cambio del
proceso
• El presidente del comité revisor emite la carta para el cambio en la
calificación del proceso
• El comité revisor recompensa al equipo por sus logros
53
4.5.6. Niveles de Mejoramiento del Proceso de la Empresa
Un proceso de calificación de seis niveles puede proporcionar una estructura y
una guía efectivas para las actividades de Mejoramiento del Proceso de la
Empresa. Estos niveles llevan al Equipo de Mejoramiento de un estatus de
desconocimiento del proceso al de mejor clasificación.
Se considera que todos los procesos de la empresa se encuentran en el nivel 6. A
medida que mejora el proceso, éste progresa en forma lógica hasta el nivel 1.
Es posible que no todos los procesos en todas las organizaci ones tengan que
pasar por estos seis niveles. Con frecuencia, al convertirse en el mejor, se incurre
en costos considerables. En la mayor parte de los casos, las organizaciones
tienen muchos procesos de la empresa que necesitan mejoramiento.
Diferencias entre los Niveles del Proceso de la Empresa
Para determinar si el proceso ha evolucionado hasta el nivel siguiente, deben
abordarse ocho áreas principales de cambio:
• Mediciones relacionadas con el cliente final
• Mediciones y/o desempeño del proceso
• Alianzas con proveedores
• Documentación
• Entrenamiento
• Benchmarking
• Adaptabilidad del proceso
54
• Mejoramiento continuo
Las definiciones siguientes ayudarán a comprender las expectativas cambiantes
que se deben satisfacerse para modificar los niveles de calificación:
Requerimientos. Aquello que el cliente desea que se le suministre
Expectativas. Aquello que el cliente desearía tener para realizar un trabajo óptimo;
lo que el cliente considera que razonablemente se le podría suministrar o que
puede obtener de un competidor.
Deseos. La lista de deseos del cliente; lo que le gustaría tener pero que no es
esencial
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 5
Todos los procesos se clasifican al nivel 6, hasta tanto se reúnan los datos
suficientes para determinar su verdadero estatus. Normalmente, los procesos se
desplazan del nivel de calificación 6 al nivel 5. Para calificar en cualquier nivel,
deben satisfacerse o sobrepasarse todos los criterios en cada una de las ocho
áreas, principales de cambio.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 4
Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 4, se le denomina proceso
efectivo. Los procesos que califican hacia el nivel 4 han incorporado un sistema de
medición sistemático que garantiza la satisfacción de las expectativas del cliente
final. El proceso ha comenzado a modernizarse.
Para calificar hacia el nivel 4, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los
requisitos de calificación del nivel 5.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 3
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Cuando un proceso evoluciona para calificar al ni vel 3, se le denomina proceso
eficiente. Los procesos que califican hacia el nivel 3 han completado las
actividades de modernización y se ha registrado un mejoramiento significativo en
la eficiencia del proceso.
Para calificar al nivel 3, el proceso debe satisfacer todos los requisitos de
calificación de los niveles 5 y 4.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 2
Cuando un proceso ha evolucionado para calificar al nivel 2, se denomina
proceso: libre de errores. Los procesos que califican hacia el nivel 2 son altamente
efectivos y eficientes. Se miden y se satisfacen las expectativas tanto de los
clientes externos como internos. Rara vez se presenta un problema dentro del
proceso. Los programas siempre se cumplen y los índices de estrés son bajos.
Para calificar hacía el nivel 2, el proceso debe ser capaz de satisfacer todos los
requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calificación.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 1
El nivel más alto de calificación es el 1; indica que el proceso es uno de los diez
mejores del mundo en su clase o que se encuentra entre el 10% de los mejores
procesos de su clase, cualquiera sea el que tenga la población más pequeña.
Los procesos que llegan al nivel de calificación 1 se denominan proceso de
categoría mundial. Los procesos que califican para el nivel 1 han demostrado que
se encuentran entre los mejores del mundo. Con frecuencia, éstos son los
procesos objetivo de benchmark para otras organizaciones. Como norma, son
56
pocos los procesos que alguna vez llegan a este ni vel alto en una organización.
Los procesos que alcanzan el nivel 1 son realmente de categoría mundial y
continúan mejorando para conserva su estatus como tal.
Para calificar hacía el nivel 1, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los
requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calificación.
57
5. CONTEXTO
Cartagena del Chairá fue elevada a la categoría de Inspección de Policía por
decreto No 12 y mediante el decreto Nacional 358 del 1° de Marzo de 1974
ascendido a corregimient o, finalmente fue erigido a municipio el 12 de noviembre
de 1985.
Cartagena del Chairá cuenta con las inspecciones de: Santafé, Peñas Coloradas,
Remolinos del Caguán y Monserrate. Actualmente registra 92 veredas.
Ilustración 8. Mapa Departamento del Caquetá.
58
Ilustración 9. Mapa municipio Cartagena del Chairá.
Ilustración 10 . Cartagena del Chairá.
La economía regional está basada en la agricultura, esencialmente el cultivo de
plátano, maíz, yuca y chontaduro. Estos productos hoy día son opacados por el
auge de productos ilícitos que activaron la vida comercial de supermercados y
empresas de transporte terrestre y fluvial, muy dinámica en el río Caguán.
59
La pesca para algunos moradores de la región se constituye en la fuente de
ingreso familiar. Abunda el Plateado, Pescado Caribe y Bocachico. El municipio de
Cartagena del Chaira es considerado el tercero en movimiento comercial a nivel
del departamento.
La ganadería está representada básicamente en ganado bovino, equino y mular.
Las razas más comunes son el Criollo y el Cebú, en menor escala el Pardo Suizo
y el Holstein. A nivel de flora es válido resaltar la abundancia de Guadua, Higuerón
Achapo, Sangr e toro, Cedro, Ceiba y Laurel.
Ilustración 11. Ganadería y pesca.
En la actualidad el municipio se encuentra en una depresión económica severa
debido a la fumigación de cultivos ilícitos, a la militarización de la zona y los
constantes enfrentamientos entre los grupos armados, estos y otro eventos
económicos del país han aumentado el nivel de pobreza y el desplazamiento de
los habitantes del municipio, generando nuevos factores de riesgo y potenciando
los existentes.
60
El municipio tiene una población de 30075 habitantes3 de los cuales el 12%
corresponde a población urbana y el 78% al área rural, manteniendo una mayor
concentración rural que la observada a nivel nacional lo que no indica que es una
población que depende en su mayoría de la producción primaria agrícola. La
población afiliada al Sistema General de Seguridad Social en Salud lo está a
través de dos EPS y cuatro ARS y corresponde al 52% de población lo cual es un
índice de cobertura que se mantiene dentro del promedio de cobertura a nivel
nacional.
El municipio, como toda la región a su alrededor presenta un clima cálido húmedo.
lo cual constituye un ambiente propicio para las enfermedades como malaria,
leshmaniasiss, el dengue clásico y el dengue hemorrágico; además, en la zona
proliferan insectos transmisores de enfermedades.
5.1. PERFIL DEMOGRAFICO:
Según el censo de 1993 la población total en ese año era de 21.746 habitantes
divididos así, 9.737 Mujeres y 12.008 Hombres. La población es mayoritariamente
rural y su distribución corresponde a 16.933 Población Rural y 4.812 Población
Urbana. Para el año 2002 la población se estima en un total de 29.700 Habitantes
6.975 Población Urbana y 22.725 de Población Rural. Para el año 2003 La
población se calcula en un total de 30.075 Habitantes con 7.177 Personas en el
área Urbana y 22.898 en el área Rural.
3 Da tos demográficos DANE correspondientes al año 2004
61
5.1.1. Población Afiliada al Régimen de Seguridad Social En Salud:
Existen 11.865 afiliados al régimen Subsidiado que corresponde al 39.9% del total
de la población.
Existen 3.586 Afiliados al Régimen Contributivo que corresponde al 12% de la
población total este porcentaje se mantiene muy por debajo del porcentaje de
afiliados al régimen contributivo nacional que era de 24% en 1999.
Tenemos entonces que hay 15.451 Habitantes afiliados al Régimen de Seguridad
Social en Salud y queda un total de 14.249 Personas desprotegidas por el Sistema
General de Seguridad Social en Salud que corresponde al 47.9% de la Población
de Cartagena Del Chaira.
El porcentaje de población atendida de acuerdo al régimen de afiliación en el año
2003 fue del 80%.
5.1.2. Población con Necesidades Básicas Insatisfechas NBI :
La Población con Necesidades Básicas Insatisfechas en el municipio de
Cartagena del Chaira asciende a un total de 22.752 que corresponde al 76% de la
población total.
SERVICIOS PUBLICOS:
En la cabecera municipal existe una única empresa de servicios públicos que
presta los servicios de acueducto, alcantarillado, energía eléctrica, recolección y
procesamiento de basuras.
62
Los servicios presentan un notable déficit de cubrimiento es así como el acueducto
solo llega al 41% de la población de la cabecera municipal, el servicio de bombeo
de agua se realiza 3 días a la semana por sectores. El resto de la población se
val e de aljibes y lavaderos públicos para abastecerse de agua, estas fuentes de
agua no garantizan unas condiciones de calidad mínimas del agua que consumen
las familias de Cartagena del Chaira, comparado con el 94% para la población
urbana y el 38% para la población rural 4 que se registra a nivel nacional, es claro
el atraso de este municipio en un servicio esencial como el agua potable.
El servicio de alcantarillado solo alcanza un porcentaje del 52%, uno de los
problemas más graves del municipio es el drenaje de aguas sucias en dos caños y
el Rió Caguán que contaminan el cauce del rió convirtiéndose en un factor de
riesgo preponderante, registro a nivel nacional 80% área urbana 13% área rural.
El servicio de energía eléctrica tiene un cubrimiento aproximado del 55%, con el
atenuante de no estar vinculado a la interconexión eléctrica departamental por lo
que el servicio se presta mediante el empleo de plantas eléctricas de alto voltaje,
el servicio se presta en un horario establecido por la empresa, de las 10:00 AM a
las 12:00 PM. En Colombia a nivel urbano se alcanza una cobertura del 99% de la
población urbana y un 83% de la población rural.
La recolección de basuras se presta según la empresa al 100% de la población,
para ello se cuenta con dos volquetas que prestan el servicio por sectores
haciendo la recolección 3 días a la semana, se ha intentado educar a la gente en
el reciclaje de basuras y un día a la semana se recogen los desechos reciclables.
La empresa cuenta con un centro de procesamiento de bas uras donde se hace
algún tipo de selección para el mayor aprovechamiento de los desechos.
4 Estos datos y cifras fueron publicados en la página web de la OPS -Organización Panamericana de la Salud-, en febrero de 2002, y corresponden a los indicadores de la salud periodo de 2001:
63
En el área rural el problema de servicios públicos se hace más critico pues cada
familia campesina se tiene que apersonar por los servicios y se presenta un gran
numero de familias que escasamente tienen un servicio de recolección de aguas y
en su mayoría de mala calidad, la presencia de letrinas adecuadas en las fincas es
realmente mínimo, por lo que esta población se constituye en la mas propensa a
sufrir enfermedades.
Al observar las cifras acerca de servicios públicos domiciliarios es evidente el
atraso en que se encuentra el municipio con respecto al respecto al nivel de
servicios ofrecidos en el resto del país evidenciando la falta de recursos e
inversión social que permita mejorar las condiciones de vida de esta población.
5.2. MORBILIDAD Y MORTALIDAD:
Ilustración 12. 10 Primeras causas de morbilidad por consulta medica en Cartagena del Chaira 2002.
causa casos Tasa
*1000
Infecciones víricas sin especificación 308 10.37
Infección intestinal de presunto origen infeccioso 291 9.80
Vaginitis y vulvovaginitis 274 9.23
Dolor abdominal 262 8.82
Dengue Clásico 228 7.68
Infección urinaria 207 6.97
Infecciones agudas de vías respi ratorias 196 6.60
Rinofaringitis aguda 160 5.39
Infección intestinal 156 5.25
Faringitis aguda 145 4.88
64
Ilustración 13. 10 primeras causas de morbilidad por egreso hospitalario en Cartagena del Chaira 2002.
causa casos Tasa
*10000
Parto en condiciones completamente normales 70 23.6
Amenaza de aborto 44 14.8
Apendicitis aguda con peritonitis generalizada 17 5 .7
Gastritis aguda 15 5 .1
Dengue hemorrágico 13 4 .4
Diarrea de presunto origen infeccioso 12 4 .0
Aborto no es pecificado 12 4 .0
Dengue clásico 10 3 .4
Enfermedad cerebro vascular 9 3 .0
Infección urinaria 8 2 .7
Ilustración 14. 10 primeras causas de mortalidad en Cartagena del Chaira 2002.
causa casos Tasa
*100000
Enfermedad arteriosclerótica del corazón 13 44.3
Agresión con disparo de arma de fuego en sitio público 8 27.3
Agresión con disparo de arma de fuego en lugar no
especificado
6 20.5
Evento no especificado de intención no determinada 5 17.0
Ahogamiento y sumergimiento de intención no determinada 5 17.0
Agresión con disparo de arma de fuego 5 17.0
Desnutrición severa 3 10.2
Accidente vascular encefálico agudo 3 10.2
Fiebre del dengue hemorrágico 2 6.8
Epilepsia de tipo no especificado 2 6.8
65
En los datos de morbilidad podemos agregar que en el año 2002 hubo un total de
116 defunciones, 7 de tipo fetal y 109 de tipo no fetal, 86 de sexo masculino y 30
de sexo femenino, de las 116 muerte 65 fueron por causas naturales y 51 por
muerte violenta; de estas 2 por suicidio y 43 por homicidio las otras 6 se
encuentra en estudio. La tasa de mortalidad por 100000 habitantes es de
173.9.
Ilustración 15. 10 Primeras causas de morbilidad por consulta externa en el año 2003 discriminados
por semestre . PRIMER SEMESTRE
CAUSAS < 5 AÑOS > 5 AÑOS
Infección de vías urinarias 28 650
Vaginitis 8 683
Caries dentaria 27 430
Hipertensión arterial 0 450
Parásitos intestinales 74 210
Gastritis no especifica 4 202
Pioderrmia 33 146
Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infeccioso 88 151
Fiebre no especificada 36 167
Insuficiencia respiratoria aguda 121 77
66
SEGUNDO SEMESTRE
CAUSAS < 5 AÑOS > 5 AÑOS
Infección de vías urinarias 26 735
Vaginitis 7 659
Caries dentaria 19 438
Hipertensión arterial 1 452
Parásitos intestinales 96 300
Gastritis no especifica 3 204
Piodermia 47 336
Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infeccioso 98 135
Fiebre no especificada 62 181
Insuficiencia respiratoria aguda 117 93
�Total de consultas medicas por semestre en el año 2003
Primer semestre 4954
Segundo semestre 6544
� Porcentaje de población atendida de acuerdo al régimen de afiliación en el año
2003.
80%
� Total partos hospitalarios por semestre en el año 2003
Primer semestre 96
Segundo semestre 79
� Mortalidad materna por semestre en el año 2003
No se presento ningún caso en el transcurso del año.
� Mortalidad perinatal por semestre en el año 2003
67
No se presento ningún caso en el transcurso del año
Hay que tener en cuenta que las cifras de mortalidad materna y perinatal
corresponden a los partos atendidos en el Hospital pero existen una cantidad
considerable de parteras las cuales no entregan informes por lo que este registro
tiende a ser subvalorado.
5.2.1. Cobertura en Vacunación: para el año 2003 en Cartagena del Chaira:
Ilustración 16. Cobertura en vacunación 2003. VACUNA META PORCENTAJE
ALCANZADO
Antipolio 904 100%
DPT 904 95%
Hepatitis B 904 95%
Triple viral 882 92%
Sarampión 882 92%
Toxoide Difterico 7498 75%
Fiebre Amarilla 629 81%
La cobertura total para el año 2003 fue del 90%.
5.2.2. Enfermedades infecciosas:
Enfermedades infecciosas de interés y enfermedades transmisibles por vectores
en el año 2003 en Cartagena del Chaira.
68
Ilustración 17. enfermedades infecciosas 2003.
ENFERMEDAD No. CASOS
Enfermedades de Transmisión Sexual 103
Tuberculosis 4
Malaria 20
Dengue hemorrágico 50
Dengue clásico 86
Lechmaniasis 32
5.2.3. Veredas Cubiertas:
Veredas cubiertas por promotora de salud y veredas descubiertas a la fecha.
Ilustración 18. Veredas cubiertas 2003.
NUMERO DE VEREDAS PORCENTAJE
VEREDAS CUBIERTAS 8 8.6%
VEREDAS SIN COBERTURA 84 91.3%
5.3. HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DEL CHAIRA
Se encuentra ubicado en el municipio de Cartagena del Chaira (Caquetá) Es un
hospital de primer nivel de baja complejidad con 62 personas en la planta de
personal, presta los servicios de:
consulta medica,
consulta odontológica,
69
hospitalización,
urgencias,
laboratorio clínico,
programas especiales y
vacunación.
Para prestar estos servicios el hospital cuenta con:
sala de urgencias,
sala de partos,
área de hospitalización,
3 consultorios para medicina general,
2 consultorios odontológicos,
laboratorio clínico,
vacunación,
rayos X,
área administrativa,
almacén,
facturación (caja),
oficina de Servicio de Información y Atención al Usuario (S.I.A.U) y
sala de espera.
Actualmente tiene contratos de prestación de servicios con 4 ARS y 2 EPS.
Caprecom (ARS)
Asmet Salud (ARS)
Salud Vida (ARS)
Caja Salud (ARS)
Coomeva (EPS)
70
Famac (EPS)
Ilustración 19. Hospital Local Cartagena del Chairá.
Se le prestan los servicios al total de los vinculados del municipio y a particulares.
71
5.3.1. Misión:
Prestar un servicio con calidad humana, dando respuesta a la necesidad de la
comunidad y procurando cada día ser mejor y en el momento preciso.
5.3.2. Visión:
Hacia en año 2007 atender toda la población de la comunidad, teniendo todas las
personas carnetizadas y ofreciendo calidad y oportunidad en la prestación del
servicio.
En el hospital se cuenta con un manual de procesos y procedimientos que es
importante analizar para el desarrollo de cualquier estudio del servicio de consulta
externa el cual es consi derado un proceso y esta consignado en dicho manual de
la siguiente forma:
5.3.3. Proceso de consulta externa medicina general
Identificación y definiciones.
Conjunto de procedimientos y actividades realizadas por el medico general y con
el apoyo de personal auxiliar de enfermería, dirigido a todos los usuarios que
acuden a los servicios ambulatorios.
1. Área funcional Atención al Usuario.
72
2. Nombre del proceso Consulta externa medicina general.
3. Responsabl es Coordinador medico.
4. Producto Consulta medica.
5. Entrada Boletín de cita – Historia clínica.
6. Proveedor Oficina de citas medicas.
7. Pasos Búsqueda de historia clínica y radicación
de salida en libro (archivo).
Ubicación de Historia clínica en
consultorio médico (auxiliar de
enfermería).
Realización consulta y diligenciamiento
de historia clínica y RIPS.
Devolución de historia al archivo
(Auxiliar de enfermería).
Archivo de historia clínica.
8. Actividad Realización consulta médica general.
9. Producto Orden medica.
10. Cliente Farmacia, centro de ayudas diagnosticas
– centro de apoyo terapéutico,
medicina especializada.
11. Dependencia Consultorio médico.
12. Responsable Médico general.
73
Ilustración 20. Flujograma documentado del proceso de consulta externa.
5.4. MARCO LEGAL
Constitucionalmente el Estado colombiano tiene asignado s objetivos y tareas
como un Ente político y social de derecho que debe promover la prosperidad
general y garantizar por sí o por medio de terceros la efectividad en la prestación
de los diferentes servicios que la sociedad demanda, como la salud, en este caso.
De conformidad con la ley 100 de 1993 el Sistema General de Seguridad Social
en Salud tiene como objetivo “regular el servicio público esencial de salud y crear
condiciones de acceso de toda la población al servicio en todos los niveles de
atención” (Art. 152 ley 100 de 1993), de lo cual se deriva el establecimiento de
“mecanismos de control a los servicios para garantizar a los usuarios calidad en la
atención oportuna, personalizada, humanizada, integral, continua y de acuerdo
MODELO DE ATENCIÓN AL USUARIO CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA GENERAL
USUARIO CITAS ARCHIVO ENFERMERIA MEDICO
SOLICITUD SERVICIO
ASIGNACIÓN CITA
BUSQUEDA HISTORIA CLINICA
RECIBE HISTORIA CLIN.
REVISA
REGISTRA
TOMA SIGNOS VITALES
UBICA H.C. CONSULTORIO
REALIZA CONSULTA
ORDEN LABORATORIOS
ORDEN AYUDA DIAGNOSTICA
FORMULA
REMISIÓN SALE DEL SERVICIO
74
con estándares acept ados en procedimientos y práctica profesional ” (numeral 9º
Art. 153 ley 100 de 1993).
El Hospital Local Cartagena del Chaira se creó como IPS pública del nivel
municipal mediante acuerdo del Concejo Municipal No. 047 de 1.997 y se rige por
las normas emanadas del Ministerio de Salud, decreto 1876, 139 y 1292. hace
parte del Sistema de Salud, por lo tanto sus políticas, estrategias y procedimientos
deben estar orientados como mínimo a cumplir con estas directrices.
Igualmente existen normas como el decreto 2309 de 15 de octubre de 2002
aplicables a los procesos y procedimientos en materia de control de calidad y
satisfacción del usuario, variables que son medibles de acuerdo a indicadores
adoptados internacionalmente en las normas de calidad.
También hay normas sobre participación comunitaria en el control de los servicios
de salud como son el Decreto 1757 de 1994 que establece la posibilidad de
participación de la comunidad para “ejercer sus derechos y cumplir sus deberes en
salud, gestionar planes y programas, planificar, evaluar y dirigir su propio
desarrollo en salud” (art. 1º). La misión de control al cumplimiento efectivo de
dichas obligaciones es asignada a la Superintendencia Nacional de Salud, para lo
cual debe establecer indicadores de control de gestión, calidad de los servicios y
satisfacción del usuario con el fin de asegurar la calidad de la atención.
El CONPES a través de varios de sus documentos ha planteado el deber de
realizar evaluaciones periódicas a los niveles de satisfacción de los usuarios a
través de encuestas con contenidos mínimos definidos por el ministerio y que
deben ser analizados por la Superintendencia Nacional de Salud.
Internamente el hospital cuenta con sus estatutos y reglamentos de carácter
general para su funcionam iento.
75
La Ley 872 de 2003 crea el Sistema de Gestión de la calidad de las entidades del
Estado, como una herramienta de gestión sistemática y transparente que permite
dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción
social en la prestación de los servicios, “enmarcada en los planes estratégicos y
de desarrollo de tales entidades las entidades” entre ellas las “que conforman el
Sistema de Seguridad Social Integral de acuerdo con lo definido en la Ley 100 de
1993” se establecen los parámetros mínimos para dar cumplimiento al sistema de
gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades
prestadoras de servicios.
“a) Identificar cuáles son sus usuarios, destinatarios o beneficiarios de los
servicios que presta o de las funciones que cumple; los proveedores de insumos
para su funcionamiento; y determinar claramente su estructura interna, sus
empleados y principales funciones;
b) Obtener información de los usuarios, destinatarios o beneficiarios acerca de las
necesidades y expectativas relacionadas con la prestación de los servicios o
cumplimiento de las funciones a cargo de la entidad, y la calidad de los mismos;
c) Identificar y priorizar aquellos procesos estratégicos y críticos de la entidad que
resulten determinantes de la calidad en la función que les ha sido asignada, su
secuencia e interacción, con base en criterios técnicos previamente definidos por
el Sistema explícitamente en cada entidad;
d) Determinar los criterios y métodos necesari os para asegurar que estos
procesos sean eficaces tanto en su operación como en su control;
e) Identificar y diseñar, con la participación de los servidores públicos que
intervienen en cada uno de los procesos y actividades, los puntos de control sobre
76
los riesgos de mayor probabilidad de ocurrencia o que generen un impacto
considerable en la satisfacción de las necesidades y expectativas de calidad de
los usuarios o destinatarios, en las materias y funciones que le competen a cada
entidad;
f) Documentar y describir de forma clara, completa y operativa, los procesos
identificados en los literales anteriores, incluyendo todos los puntos de control.
Solo se debe documentar aquello que contribuya a garantizar la calidad del
servicio;
g) Ejecutar los procesos propios de cada entidad de acuerdo con los
procedimientos documentados;
h) Realizar el seguimiento, el análisis y la medición de estos procesos;
i) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y
la mejora continua de estos procesos.
PARÁGRAFO 1o. Este sistema tendrá como base fundamental el diseño de
indicadores que permitan, como mínimo, medir variables de eficiencia, de
resultado y de impacto que faciliten el seguimiento por parte de los ciudadanos y
de los organismos de control, los cuales estarán a disposición de los usuarios o
destinatarios y serán publicados de manera permanente en las páginas
electrónicas de cada una de las entidades cuando cuenten con ellas.” 5
De conformidad con el Decreto 2309 del 15 de Octubre de 2002, la Calidad de la
Atención de Salud se entenderá como la provisión de servicios accesibles y
5 Ley 872 de 2003 articulo cuarto. (diciembre 30). Diario Oficial No. 45.418, de 2 de enero de 2004
77
equitativos, con un nivel profesional óptimo, que tiene en cuenta los recursos
disponibles y logra la adhesión y satisfacción del usuario.
El diagnóstico y alternativas de solución, en lo que tiene que ver con la calidad
estará guiado por los siguientes conceptos:
Accesibilidad. Permitirá conocer el grado de posibilidad real que tienen los
usuarios de utilizar los servicios de salud que les garantiza el S istema General de
Seguridad Social en Salud. De este concepto se analizará la accesibilidad
geográfica y documental.
Oportunidad. Aquí se analizarán los tiempos de espera a que están siendo
sometidos los usuarios para obtener los servicios que requieren y las causas de
estos retrasos. Se analizará el tiempo entre la asignación de la cita y la consulta,
también se observará la puntualidad en la cita.
Calidez. Permitirá conocer La percepción que tiene el usuario del servicio de
consulta externa y del perso nal encargado de prestar dicho servicio, es un
indicador subjetivo que permite evaluar la calidad sentida.
Los conceptos expuestos son algunos de los atributos de calidad que serán
tenidos en cuenta para el análisis y evaluación de los servicios prestad os por el
Hospital Local Cartagena del Chaira, sin embargo se hace necesario analizar
primero el concepto de calidad ya que existe cierta controversia sobre lo que
constituye la calidad. En un sentido más amplio, la calidad es algo que se puede
mejorar.
Según las normas industriales definen la calidad como “un sistema de métodos
para producir económicamente bienes o servicios que satisfagan las necesidades
78
del cliente o consumidor” Ishikawa define la calidad como6 “el desarrollo, diseño,
manufactura y mantenimiento de un producto de calidad que sea el más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Otro pilar fundamental a la hora de evaluar la calidad en salud es la Carta de
Derechos y Deberes de los Pacientes aceptada internacionalmente como base en
la humanización de los servicios hospitalarios.
5.4.1. Carta de derechos y deberes de los usuarios.
No podemos hablar de normatividad y derechos en salud sin tener en cuenta la
carta de derechos y deberes de los usuarios.
Derechos:
1. El usuario tiene derecho a recibir una atención sanitaria integral de sus
problemas de salud, dentro de un funcionamiento eficiente de los recursos
sanitarios disponibles.
2. El usuario tiene derecho al respeto a su personalidad, dignidad humana e
intimidad , sin que pueda ser discriminado por razones de tipo social,
económico, moral e ideológico.
3. El usuario tiene derecho a la confidencialidad de toda información con su
proceso, incluso el secreto de su estancia en centros y establecimientos
sanitarios, salvo por exigencias legales que lo hagan imprescindible.
6 Ishikawa, k. Qué es el control total de calidad. Editorial Norma, S.A.; Cali 1988
79
4. El usuario tiene derecho a recibir información completa y continuada, verbal
y escrita, de todo lo relativo a su proceso, incluyendo diagnósticos,
alternativas de tratamiento y sus riesgos y pronóstico, que será facilitada en
un lenguaje comprensible. En caso de que el paciente no quiera o no pueda
manifiestamente recibir dicha información, ésta deberá proporcionarse a los
familiares o personas legalmente responsables.
5. El usuario tiene derecho a la libre determinación entre las opciones que le
presente el responsable médico de su caso, siendo preciso su
consentimiento expreso previo a cualquier actuación, excepto en los
siguientes casos: Cuando la urgencia no permita demoras. Cuando el no
seguir tratami ento suponga un riesgo para la salud pública.
Cuando no esté capacitado para tomar decisiones, en cuyo caso el derecho
corresponderá a sus familiares o personas legalmente responsables.
6. El usuario tendrá derecho a negarse al tratamiento, excepto en los casos
señalados en el punto 5, debiendo para ello solicitar el alta voluntaria, en
las condiciones que señala el punto 6 del apartado de Deberes.
7. El usuario tendrá derecho a que se le asigne un médico cuyo nombre
deberá conocer y que será su interlocutor vá lido con el equipo asistencial.
En caso de ausencia. Otro facultativo del equipo asumirá la
responsabilidad.
8. El usuario tiene derecho a que quede constancia por escrito de todo su
proceso; esta información y las pruebas realizadas constituyen la Historia
Clínica.
9. El usuario tiene derecho a que no se realicen en su persona
investigaciones, experimentos o ensayos clínicos sin una información sobre
80
métodos, riesgos y fines. Será imprescindible la autorización por escrito del
paciente y la aceptación por parte del médico, de los principios básicos y
normas que establecen la Declaración de Helsinki. Las actividades
docentes requerirán así mismo, consentimiento expreso del paciente.
10. El usuario tiene derecho al correcto funcionamiento de los servicios
asistenci ales y aceptables de habitabilidad, higiene, alimentación, seguridad
y respeto a su intimidad.
11. El usuario tendrá derecho en caso de hospitalización a que ésta incida lo
menos posible en sus relaciones sociales y personales. Para ello, el
Hospital facilitará un régimen de visitas lo más amplio posible, el acceso a
los medios y sistemas de comunicación y de cultura y la posibilidad de
actividades de que fomenten las relaciones sociales y el entretenimiento del
ocio.
12. El usuario tiene derecho a recibir cuanta información desee sobre los
aspectos de las actividades asistenciales, que afecten a su proceso y
situación personales.
13. El usuario tiene derecho a conocer los cauces formales para presentar
reclamaciones, quejas, sugerencias y en general, para comunicarse con la
administración de las Instituciones. Tiene derecho, así mismo a recibir una
respuesta por escrito.
14. El usuario tiene derecho a causar ALTA VOLUNTARIA en todo momento
tras firmar el documento correspondiente, exceptuando los casos recogidos
en el Art. 5 de los Derechos.
81
15. El usuario tiene derecho a agotar las posibilidades razonables de
superación de su enfermedad. El hospital proporcionará la ayuda necesaria
para su preparación ante la muerte en los aspectos materiales y
espirituales.
16. El usuario tiene derecho a que las instituciones Sanitarias le proporcione:
Una asistencia técnica correcta con personal cualificado. Un
aprovechamiento máximo de los medios disponibles. Una asistencia con los
mínimos riesgos, dolor y molestias psíquicas y físicas.
Deberes:
1. El usuario tiene el deber de colaborar en el cumplimiento de las normas e
instrucciones establecidas en las Instituciones Sanitarias.
2. El usuario tiene el deber de tratar con el máximo respeto al personal de las
Instituciones Sanitarias, los otros enfermos y acompañantes.
3. El usuario tiene el deber de solicitar información sobre las normas de
funcionamiento de la Institución y los canales de comunicación (quejas,
sugerencias, reclamaciones y preguntas). Debe conocer el nombre del
médico.
4. El usuari o tiene el deber de cuidar las instalaciones y de colaborar en el
mantenimiento de la habitabilidad de las Instituciones Sanitarias.
5. El usuario tiene el deber de firmar el documento de Alta Voluntaria, en los
casos de no aceptación de los métodos de tratamiento.
6. El usuario tiene el deber de responsabilizarse del uso adecuado de las
prestaciones ofrecidas por el sistema sanitario, fundamentalmente en lo que
se refiere a la utilización de servicios, procedimientos de baja laboral o
incapacidad permanente y pr estaciones farmacéuticas y sociales.
7. El usuario tiene el deber de utilizar las vías de reclamación y sugerencias.
8. El usuario tiene el deber de exigir que se cumplan sus derechos.
82
Teniendo en cuenta la normatividad sobre Calidad en salud y específicament e la
establecida para las instituciones prestadoras de servicios de salud de carácter
publico, se evaluara basado en el concepto de análisis de estructura, proceso y
resultado, utilizando para ello el Sistema Único de Habilitación, el sistema de
gestión de la calidad e indicadores que permitan evaluar la calidad sentida.
Con el fin de afianzar el concepto de calidad y analizar los diferentes instrumentos,
enfoques y metodologías tendientes a conseguir la calidad en las empresas, se
plantea el sistema de gestión de la calidad n los conceptos de Calidad Total, Ciclo
PHVA, Filosofía Deming de la Calidad y Mejoramiento Continuo.
83
6. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
El tipo de investigación en cuanto a metodología es de tipo analítico explicativo,
por cuanto se espera no sólo llegar a un diagnostico, sino también hallar opciones
de mejoramiento. El diagnostico se adelantara teniendo como parámetros la
estructura, proceso y resultado del servicio de consulta externa del Hospital Local
Cartagena del Chairá; tomando como base:
El Decreto 2309 del 15 de Octubre de 2002 y la resolución 1439 de 2002. para
evaluar estructura.
La ley 872 de 2003 y la Norma técnica de calidad en la gestión publica
NTCGP 1000:2004. Para evaluar estructura.
Encuestas de satisfacción de los usuarios sobre atributos de calidad definidos
por la misma comunidad. Para evaluar resultado.
Para efectos del diagnóstico se levantará la información necesaria sobre
estructura, proceso y resultado del servicio de consulta externa del Hospital Local
Cartagena del Chaira teniendo en cuenta aspectos como:
la infraestructura,
dotación,
documentación de los procesos y
sobre el grado de satisfacción y posibles causas de insatisfacción de los
usuarios.
84
Las fuentes de información primaria serán:
los archivos del hospital,
los funcionarios encargados de la parte asistencial,
los funcionarios administrativos más representativos y
una muestra representativa de usuarios del servicio de consulta externa.
Como medios e instrumentos de recolección de información se utilizarán:
Se aplicara un instrumento de evaluación utilizado para la habilitación de las
IPS, con el fin de determinar las condiciones de tipo estructural para la
prestación del servicio de consulta externa, aquí se tendrán en cuenta el
recurso humano, la infraestructura y la dotación básica para prestar el servicio
en condiciones mínimas de seguridad.
se hará una comprobación de la existencia de documentación tendiente a
garantizar la calidad del proceso como su utilización y divulgación a todo el
personal.
la encuesta a los usuarios con preguntas cerradas, previo a una concertación
de los atributos de calidad más importantes para ellos mismos de forma que se
pueda hacer una evaluación de la calidad sentida del servicio de Consulta
Externa del Hospital Local Cartagena del Chaira.
La información de los usuarios será obtenida en distintos momentos, dado que la
afluencia no es similar todos los días de la semana.
Toda la información será procesada y analizada sistemáticamente, teniendo en
cuenta los diferentes factores y especialmente las interrelaciones entre las
variables analíticas hasta llegar a un diagnóstico confiable.
85
Finalmente y de acuerdo con las conclusiones obtenidas en el diagnóstico se
procederá a formular u las sugerencias correctivas necesarias en cada caso,
mediante un plan de mejoramiento para que Hospital pueda ofrecer un mejor
servicio de consulta externa a los usuarios.
86
7. RESULTADOS
7.1. ESTRUCTURA:
Para evaluar el componente estructural del servicio de consulta externa se utilizo
la herramienta creada para habilitación en sus componentes de condiciones
básicas para una IPS y Consulta externa. Obteniendo los siguientes resultados.
NOMBRE CONDICIONES BÁSICAS
PARA UNA IPS
CATEGORIA ESTANDAR INSTITUCIONAL
COMPLEJIDAD BAJA Ilustración 21. herramienta para habilitación de IPS. Condiciones básicas.
1. GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
Estándar: El personal asistencial que presta directamente los servicios de salud a
los usuarios, cumple con los requisitos exigidos por el Estado para ejercer la
profesión u oficio, o con la adecuada supervisión si se trata de personal en
entrenamiento.
CRITERIO C NC NA SEN A
FORO
OBSERVACIONES
1.1 Los especialistas, profesionales,
tecnólogos, técnicos y auxiliares
asistenciales cuentan con el título formal
expedido por una institución educativa
debidamente reconocida por el Estado.
En caso de estudios en el exterior,
x
87
cuentan con la respectiva convalidación
por el ICFES.
1.2 Los profesionales de salud cumplen con
los requisitos legales de formación y
entrenamiento en las profesiones,
especialidades y subespecialidades
formalmente reconocidas por el Estado,
en el ámbito de los servicios ofrecidos
x
1.3 El proceso de selección del personal
incluye la verificación de los títulos de
grado de especialista, profesional,
técnico, tecnológico y los certificados de
aptitud ocupacional de auxiliar, previo a
su vinculación.
x
1.4 Si existe personal en entrenamiento,
este se encuentra bajo la supervisión de
profesionales debidamente autorizados
para prestar servicios de salud.
x
2 GENERALIDADES DE INFRAESTRUCTURA FÍSICA E INSTALACIONES
Estándar: Las condiciones y el mantenimiento de la infraestructura física de las
áreas asistenciales, son adecuadas al tipo de servicios ofrecidos. 2.1 Si la institución ofrece servicios
hospitalarios o quirúrgicos, sólo se podrán
prestar en edificaciones exclusivas para la
prestación de servicios d e salud
x
2.2 La institución garantiza el suministro
permanente de agua, energía eléctrica,
sistemas de comunicaciones según
disponibilidad tecnológica y garantiza el
manejo y evacuación adecuado de
residuos sólidos y líquidos
x
2.3 En los servicios quirúrgicos, obstétricos, X Los cielo rasos no son
88
odontológicos, urgencias, laboratorios
clínicos, esterilización, transfusión
sanguínea, salas de autopsias, medicina
física y rehabilitación, o donde se realicen
procedimientos de terapia física y
respiratoria, o en las áreas donde se
realicen procedimientos, y donde se
requiera de un proceso de limpieza y
asepsia más profundo, los pisos son
impermeables, sólidos, antideslizantes, de
fácil limpieza, uniformes, y con nivelación
adecuada para facilitar el drenaje.
Además, los cielo rasos, techos, paredes
y muros son impermeables, sólidos,
resistentes a factores ambientales e
incombustibles, de superficie lisa y, los
materiales utilizados para su terminado no
contienen sustancias tóxicas, irritantes o
inflamables.
de material
incombustible
2.4 Si la institución presta servicios
hospitalarios o de urgencias cuenta con
tanques de almacenamiento de agua que
garantizan, como mínimo, 24 horas de
servicio y su construcción permite que
durante la operación de limpieza y
desinfección no se interrumpa el
suministro de agua
x
2.5 Si la institución presta uno o varios de
los siguientes servicios: cirugía,
obstetricia, urgencias, transfusión
sanguínea, diálisis renal, laboratorio
clínico de mediana y alta complejidad,
radioter apia o servicios hospitalarios,
cuenta con fuente de energía de
emergencia.
x
89
2.6 La institución no se encuentra localizada
en lugares con un riesgo continuo e
inminente de desastres naturales, o con
áreas adyacentes con riesgos de
salubridad graves e incorregibles que
impiden mantener las condiciones
internas de la institución y acordes con los
manuales de bioseguridad y las definidas
por el comité de infecciones.
x
2.7 Las áreas de circulación tienen
protecciones laterales, en forma de
baranda, hacia espacios libres
x No cuenta con barandas.
2.8 Todo prestador de servicios de salud, en
especial aquellos con modalidad de
atención extramural, cuenta con un
domicilio que permita su ubicación por
parte de los usuarios
x
3 MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
Estándar: Son los equipos indispensables, sus condiciones y mantenimiento
adecuado, para prestar los servicios de salud ofrecidos por el prestador 3.1 La institución sólo utiliza quipos que
cuenten con las condiciones técnicas de
calidad, respaldo y soporte técnic o –
científico.
x
3.2 La institución garantiza el mantenimiento
de los equipos biomédicos, el cual se
realiza con sujeción a un programa de
revisiones periódicas de carácter
preventivo, que incluye la calibración de
equipos, de conformidad con los
requisitos e indicaciones de los
fabricantes. Lo anterior estará
X El programa de
revisiones no se
encuentra actualizado
aunque en la practica se
cumple con una cierta
periodicidad.
90
consignado en la hoja de vida de cada
equipo
4 GESTIÓN DE INSUMOS
Estándar. Se tienen diseñados y se aplican procesos para el manejo de los
insumos cuyas condiciones de almacenamiento distribución y entrega
condicionen directamente riesgos en la prestación de los servicios
4.1 Se tienen definidas las especificaciones
técnicas para la adquisición, y se cuenta y
aplican procedimientos técnicos para el
almacenamiento y la distribución de
medicamentos, productos biológicos,
reactivos y dispositivos médicos, incluidos
los de uso odontológico y en general los
insumos asistenciales que util ice la
institución
x
4.2 Los procedimientos de adquisición de
medicamentos e insumos, incluyen la
verificación del registro expedido por el
INVIMA
x
4.3 Los medicamentos, productos
biológicos, reactivos y dispositivos
médicos incluidos los de uso odontológico
y en general los insumos asistenciales
que utilice la institución, se almacenan
bajo condiciones de temperatura,
humedad, ventilación, segregación y
seguridad apropiadas para cada tipo de
insumo, de acuerdo con las condiciones
definidas por el fabric ante, y se aplican
procedimientos para controlar las
condiciones de almacenamiento y las
fechas de vencimiento
x No se aplican controles
para verificar las
condiciones de
almacenamiento.
91
4.4 La institución garantiza que no se
reutilizan insumos, salvo aquellos en los
que el INVIMA defina expresamente que
pueden serlo. Para lo cual tiene definidas
normas institucionales y procedimientos
para su control y cumplimiento
x No cuenta con normas
institucionales y
procedimientos para su
control. Aunque se ha
ilustrado al personal en
el uso de los insumos. 4.5 La institución garantiza la disponibilidad
permanente de los medicamentos,
productos biológicos, reactivos y
dispositivos médicos indispensables para
la prestación de los servicios que ofrece
x
5 PROCESOS PRIORITARIOS ASISTENCIALES
Estándar: Están documentados los principales procesos asistenciales, guías
clínicas internas o definidas por normas legales. La documentación incluye
acciones para divulgar su contenido entre los responsables de su ejecución y para
controlar su cumplimiento
5.1 Se tienen definidos y documentados los
procedimientos o guías clínicas de
atención y los protocolos de enfermería,
de acuerdo con los procedimientos más
frecuentes en el servicio, e incluyen
actividades dirigidas a verificar su
cumplimento
x Se han utilizado las
guías de atención del
Seguro Social.
5.2 La institución cuenta con guías clínicas
de atención para las patologías que
constituyen las primeras 10 causas de
consulta o egreso, oficialmente
reportadas en cada uno de los servicios
hospitalarios, cirugía, consulta externa y
urgencias.
x No se han desarrollado
las guías clínicas
institucionales.
5.3 Si la institución ofrece actividades de x
92
promoción y prevención, ha implantado
las Normas Técnicas de protección
específica y detección temprana definidas
por las autoridades en salud del nivel
nacional
5.4 La institución cuenta con procedimientos
documentados para el manejo de los
residuos hospitalarios infecciosos o de
riesgo biológico.
X No cuenta con
documentos que
cumplan con esta
función.
5.5 Los procedimientos, procesos y guías de
atención son conocidos por el personal
encargado y responsable de su
aplicación, incluyendo el personal en
entrenamiento.
x No ha hecho una
adecuada socialización
de los documentos
mencionados.
5.6 La institución realiza actividades
dirigidas a verificar el cumplimiento de las
normas técnicas, guías de atención y
procedimientos.
X No se tienen medios de
control y medición de los
procesos
5.7 Si la institución ofrece servicios
hospitalarios, de urgencias o cirugía tiene
establecido un procedimiento para la
transfusión de sangre total o de sus
componentes; revisión en cada turno del
equipo de reanimación; la solicitud de
interconsultas y un sistema organizado de
alerta.
X
5.8 Si la institución presta el servicio de
esterilización, cuenta con procedimientos
de coordinación permanente con el
comité de infecciones.
X No cuenta con
procedimientos de
coordinación.
5.9 La institución cuenta con guías sobre el
manejo de gases medicinales, cambio de
tanques de agua y sistemas de alarma
x
5.10 Si la institución presta servicio de x
93
urgencias cuenta planes de emergencia
hospitalaria
5.11 Guía para el manejo de nutrición
parenteral, si la institución la utiliza
x
5.12 Si la institución tiene lactario cuenta con
guías para la preparación de fórmulas
lácteas
x
Si la institución presta servicios
hospitalarios, en especial unidad
de cuidado intermedio e intensivo,
unidad de quemados, cuenta con:
5.13 Procedimientos para la entrega de turno
por parte de enfer mería y de medicina, y
normas sobre la ronda médica diaria de
evolución a los pacientes
x
5.14 Guías o manuales de los siguientes
procedimientos: atención en reanimación
cardiocerebropulmonar, control de
líquidos, plan de cuidados de enfermería,
administración de medicamentos,
inmovilización de pacientes,
venopunción, toma de muestras de
laboratorio, cateterismo vesical y
preparación para la toma de imágenes
diagnósticas
x No existen este tipo de
manuales o guías.
Si la institución presta servicios
hospitalarios de unidad de cuidado
intermedio e intensivo, además de
lo anterior cuenta con:
5.15 Guías para: sondas de alimentación,
declaración de muerte cerebral,
colocación de catéter de presión
intracraneana, inserción de catéteres
centrales, inserción de ma rcapaso
x
94
interno transitorio, traqueostomía,
broncoscopia, toracentesis, cambio de
líneas IV (centrales y periféricas), control
de nutrición parenteral, anticoagulación
profiláctica.
5.16 Guía para: colocación de tubo de tórax,
paracentesis, lavados abdo minales,
venodisección, embolectomía, lavado
peritoneal, diálisis peritoneal,
hemodiálisis, hemodiafiltración (cuidados
del paciente), lavado de fracturas,
punción lumbar, protocolos de los
cuidados por terapia respiratoria
x
5.17 Procedimientos para la admisión y
egreso de pacientes y el control de
visitas de familiares incluido el servicio
de unidad de quemados, urgencias y
obstetricia.
X
6 REGISTROS ASISTENCIALES
Estándar: Tiene diseñados procesos que garanticen que cada paciente cuenta con
histor ia clínica y que su manejo es técnicamente adecuado. Se cuenta con los
registros de procesos clínicos, diferentes a la historia clínica, que se relacionan
directamente con los principales riesgos propios de la prestación de servicios
6.1 Todos los pacientes a tendidos tienen
historia clínica. Toda atención de primera
vez a un usuario debe incluir el proceso
de apertura de historia clínica .
x
6.2 Se tienen definidos procedimientos para
utilizar una historia única institucional y
para el registro de entrada y sa lida de
historias del archivo.
x
6.3 Las historias clínicas se encuentran x
95
adecuadamente identificadas con los
contenidos mínimos de identificación y
con el componente de anexos
6.4 Se tienen definidos los procedimientos
que garanticen la custodia y conservación
integral de las historias clínicas en un
archivo único
x
6.5 En caso de utilizar medios físicos o
técnicos como computadoras y medios
magneto - ópticos, se tienen definidos los
procedimientos para que los programas
automatizados que se diseñen y utilicen
para el manejo de las Historias Clínicas,
así como sus equipos y soportes
documentales, estén provistos de
mecanismos de seguridad.
x
6.6 Los registros asistenciales Son
diligenciados y conservados
sistemáticamente, garantizando la
confidencialidad de los documentos
protegidos legalmente por reserva
x
INTERDEPENDENCIA DE SERVICIOS
Estándar: la institución dispone de servicios asistenciales y de flujos críticos entre
los servicios, indispensables para garantizar una atención oportuna e integral a
los usuarios de los servicios
Si la institución presta servicios
hospitalarios, obstétricos o de
urgencias de baja complejidad
dispone de:
7.1 Laboratorio clínico x
96
7.2 Servicio farmacéutico x 7.3 Disponibilidad de ambulancia x
7.4 Disponibilidad de radiología x 7.5 Disponibilidad de servicios de apoyo
hospitalario (alimentación, lavandería,
aseo, vigilancia y mantenimiento)
x
Si la institución presta servicios
hospitalarios, en especial, de
obstetricia, unidad de cuidado
intermedio e intensivo y unidad de
quemados, o de urgencias de
mediana o alta complejidad, cuenta
además, con:
7.6 Disponibilidad de servicios de
transfusión las 24 horas
x
7.7 Disponibilidad de servicio de nutrición x 7.8 Disponibilidad de terapia respiratoria x 7.9 Disponibilidad de quirófano x 7.10 Si la institución presta el servicio de
unidad de quemados u obstetricia de alta
complejidad, cuenta con disponibilidad
de unidad de cuidados intensivos.
x
7.11 La unidad de quemados dispone
además de servicio de fisioterapia x
7.12 si presta servicio hospitalarios de
psiquiatría o de fármacodependencia
dispone de servicios de psicología y
terapia ocupacional
x
7.13 Si presta servicio de hospitalización
pediátrica dispone de lactario x No cuenta con lactario.
7.14 Si presta servicios quirúrgicos dispone
de servicio de esterilización
x
97
7.15 Si presta servicios de hemodiálisis
dispone de servicios de laboratorio,
imagenología, farmacia, servicio de
transfusión y servicio de nutrición
x
7.16 Si presta servicio de transporte
asistencial dispone de una Red de
Radiocomunicaciones
x
8 REFERENCIA DE PACIENTES
Estándar: Se tienen definidos guías o manuales de procedimientos para la
remisión urgente de pacientes, indispensables para la prestación de los servicios
ofrecidos. 8.1 Se tienen definidos formalmente los
flujos de urgencias de pacientes
x
Si la institución presta servicios de
hospitalización o urgencias, ha
diseñado y aplica los procesos
para la remisión de pacientes, que
incluyen como mínimo:
8.2 Los destinos y flujos de pacientes en
caso de que las condiciones clínicas del
usuario superan la capacidad técnico
científica de la institución
x
8.3 Los equipos de comunicaciones
necesarios para el contacto con la entidad
de referencia
x
8.4 La disponibilidad de los medios de
transporte
x
8.5 Definición y aplicación de guías para la
referencia de pacientes
x
8.6 Si la institución presta servicios x
98
obstétricos de baja o mediana
complejidad, cuenta con sistemas de
referencia de pacientes a alto riesgo
obstétrico y neonatal
8.7 Para prestadores en áreas geográficas
de difícil acceso y con limitación de
medios de comunicación, cuentan con
equipo de radio comunicaciones, y
definición de medios de transporte
x
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO ESTANDARES INSTITUCIONALES 73.4%.
NOMBRE CONSULTA EXTERNA
CATEGORÍA AMBULATORIO
COMPLEJIDAD BAJA – MEDIANA
Ilustración 22. herramienta para habilitación de IPS. Consulta externa. Criterio C N C N A SEMA
FORO
OBSERVACIONES
1 RECURSO HUMANO
Si el servicio es de baja
complejidad cuenta con:
1.1 El profesional de la salud según el
servicio ofrecido.
x
2 INFRAESTRUCTURA E INSTALACIONES FÍSICAS
2.1 Dispone de un ambiente físico x
99
Criterio C N C N A SEMA
FORO
OBSERVACIONES
exclusivo, delimitado y de fácil acceso
para los pacientes.
El servicio dispone de los
siguientes ambientes:
2.2 Consultorio con espacio cerrado y
ambientes delimitados para entrevista
del paciente y el examen.
x
2.3 Disponibilidad de unidad sanitaria x Si realiza consulta de odontología
cuenta además de las siguientes
condiciones:
2.4 Lavamanos en el consultorio x 2.5 Cuando se presten servicios que
impliquen el manejo de radiaciones
ionizantes todas las paredes, pisos y
áreas de cielos rasos expuestas al haz
útil, disponen de barreras primarias
x No cuenta con barreras
de protección al haz de
rayos x.
3 DOTACIÓN
Si se realiza consulta médica
general, el consultorio cuenta
con:
3.1 Camilla x
3.2 Tensiómetro y fonendoscopio x 3.3 Equipo de órganos de los sentidos x 3.4 Balanza de pie x 3.5 La dotación de los consultorios de
especialistas para los cuales no se x
100
Criterio C N C N A SEMA
FORO
OBSERVACIONES
haya establecido detalles particulares,
será la exigida para la consulta de
medicina general
Si se realiza consulta de
odontología el consultorio cuenta
con:
3.6 Unidad Odontológica que cuente con
los siguientes componentes: sillón,
escupidera, lámpara odontológica de
luz fría, bandeja para instrumental,
eyector, jeringa triple, módulo de tres
servicios con acople para piezas de
mano
x
3.7 Airotor x
3.8 Micromotor x 3.9 Contra – ángulo x
3.10 Compresor de aire x
3.11 Esterilizador x 3.12 Recipiente para esterilización en frío. x 3.13 El servicio garantiza la disponibilidad
mínima de juegos de instrumental
básico, los cuales se compone de:
espejos bucales, exploradores doble
extremo, sondas periodontales, pinzas
algodoneras, cucharillas o
excavadores, y jeringas cárpulas,
suficientes para garantizar la rotación
de los mismos en condiciones de
esterilidad
x
3.14 El servicio garantiza la disponibilidad
del siguiente instrumental para
x
101
Criterio C N C N A SEMA
FORO
OBSERVACIONES
operatoria : aplicador de dycal,
condensador, porta amalgama y
bruñidor o cleoide discoide
3.15 El servicio garantiza la disponibilidad
del siguiente instrumental para
endodoncia: explorador de conductos,
espaciador, condensador y limas.
x
3.16 El servicio garantiz a la disponibilidad
del siguiente instrumental para
exodoncia simple y quirúrgica: fórceps,
elevadores, porta agujas, tijeras y
mango para bisturí
x
3.17 El servicio garantiza la disponibilidad
del siguiente instrumental para
periodoncia: curetas.
x
3.18 Si el servicio es prestado por
especialistas, se cuenta, además del
instrumental básico, con los equipo e
instrumental necesario, de acuerdo al
tipo de especialidad ofrecida
x
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO CONSULTA EXTERNA 95.5%.
7.2. PROCESO:
Para evaluar el proceso del servicio de consulta externa se hará una verificación
de la existencia de documentos que garanticen el adecuado desarrollo del proceso
de consulta externa y que velen por mantener un servicio de calidad y el grado de
adherencia del proceso real al documentado, para ello nos basamos en la NORMA
TÉCNICA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PUBLICA NTCGP 1000:2004 que
102
normativiza la LEY 872 DE 2003. Dicha norma en el artículo 4.2. Establece una
documentación básica para el sistema de gestión de calidad:
4.2 GESTIÓN DOCUMENTAL
4.2.1 Generalidades
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la
Calidad,
b) un manual de la calidad,
c) los procedimi entos documentados requeridos en esta Norma,
d) los documentos requeridos por la entidad para el cumplimiento de sus objetivos
institucionales y que le permitan asegurarse de la eficaz planificación, operación
y control de sus procesos, y
e) los registros requeridos por esta Norma (véase el numeral 4.2.4).
NOTA 1 Cuando aparezca el término "procedimiento documentado" dentro de esta
Norma, significa que hay que establecer, documentar, implementar y mantener el
procedimiento.
NOTA 2 La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.
NOTA 3 El conjunto de los documentos relacionados en los literales c) y d)
conforman el: “Manual de procesos y procedimientos”.
103
El hospital local Cartagena cuenta con el manual de procesos y el manual de
funciones, algunas áreas de servicio cuentan con manual de procedimientos pero
el servicio de consulta externa no cuenta con este documento.
El hospital no cuenta con un manual de calidad, aunque se cuenta con los
registros y el control de la documentación exi stente y nueva que implique gestión
de calidad. Existe una política de servicio y una política institucional, pero no
cuenta con una política de calidad especifica documentada, que permita orientar a
la empresa en la busca de la calidad.
A continuación se presenta el flujograma del servicio de consulta externa,
conforme al modo en que se esta llevando a cabo la prestación del servicio para
poderlo comparar con el documentado en el manual de procesos del Hospital
Local Cartagena del Chairá.
Ilustración 23. Flujograma real, proceso de consulta externa.
MODELO DE ATENCIÓN AL USUARIO CONSULTA EXTERNA DE MECINA GENERAL
USUARIO SIAU CAJA PRECONSUL TA ARCHIVO CONSULTORIO
SOLICITUD DEL SERVICIO
ASIGNACION DE CITA
RECIBE FX. REVISA
REGISTRA
TOMA SIGNOS VITALES
UBICA H.C. CONSULTORIO
REALIZA CONSULTA
ORDENES MÉDICAS
REGISTRA EN H.C. Y RIPS.
SALE DEL SERVICI O
VERIFICACIÓN DERECHOS
ORDEN DE FACTURA
FACTURA
(RECIBO, RIPS)
COBRO
SOLICITUD H.C
VERIFICA EXITENCIA
H.C
ASIGNACIÓN O
BUSQUEDA DE H.C.
CONSULTA TERMINADA
104
7.3. RESULTADO:
Con el fin de evaluar el resultado del servicio de consulta externa se avaluaran los
atributos de calidad, contando para ello con el apoyo de los usuarios de modo que
sean ellos, los directos beneficiados o afectados por la calidad del servicio,
quienes determinen los atributos más importantes a valorar en esta evaluación y
sean ellos quienes lo evalúen mediante una encuesta.
7.3.1. Grupo focal
Se realizo una reunión a la que asistieron 24 personas, se les explico que el
hospital deseaba evaluar la calidad del servicio de consulta externa con el fin de
mejorar la atención que se les presta y por lo tanto era primordial saber que
piensan los usuarios del servicio de consulta externa y que es lo que esperan de
este servicio o que es lo más importante para ellos del servicio se adelanto una
lluvia de ideas de la que se pudieron distinguir los siguientes atributos de calidad:
• Que el profesional y el personal que atiende sea amable. CALIDEZ.
• Que lo atiendan puntual. OPORTUNIDAD EN ATENCIÓN DE CITA.
• Que le den cita lo más pronto posible. OPORTUNIDAD DE CITA.
• Que me alivien o me solucionen el problema. EFECTIVIDAD.
• Que lo examinen y le traten todo lo que tenga. INTEGRALIDAD.
• Que no le cobren o que sea barato. ACCESIBILIDAD ECONOMICA.
105
• Que el consultorio sea adecuado y organizado. SEGURIDAD.
• Que el profesional respete la intimidad y guarde el secreto de consulta.
PRIVACIDAD.
• Que le expliquen que tiene y el tratamiento a seguir. INFORMACIÓN.
• Que pueda escoger el medico. LIBRE ESCOGENCIA.
• Que el medico sea bueno. IDONEIDAD.
• Que organicen la asignación de citas. ORGANIZACIÓN.
• Que las personas encargadas del servicio estén siempre disponibles.
DISPONIBILIDAD.
• Que atiendan primero a la gente del campo y a la más necesitada.
PRIORIZACIÓN DE PACIENTES.
Cuando se obtuvo esta lista de expectativas del conjunto de las personas del
grupo focal, se le pidió a cada uno que escogiera las cinco (5) más importan tes
para el y que las anotara enumerándolas en orden de importancia de la primera a
la quinta.
De este ejercicio se obtuvo la siguiente tabla.
106
Ilustración 24. Priorización de atributos de calidad, grupo focal.
Podemos ver que la Calidez, la oportunidad en cita, la oportunidad de cita, la
integralidad y la libre escogencia son los atributos que más interesan a los
usuarios del Hospital Local Cartagena del Chaira otro atributo que se debe
considerar seriamente es el de la privacidad pues aunque no aparece como una
prioridad pues nunca esta en primero o segund o puesto de importancia si es un
atributo que muchos de los usuarios tienen en cuenta.
7.3.2. Encuesta
ATRIBUTO 1º. 2º. 3º. 4º. 5º. TOTAL
CALIDEZ 7 1 1 2 1 12
OP. ATENCIÓN EN CITA 3 8 0 1 1 13
OPORTUNIDAD DE CITA 4 2 2 0 2 10
EFECTIVIDAD 1 1 2 0 3 7
INTEGRALIDAD 2 3 2 3 4 14
ACESIBILIDAD ECONOMICA 2 3 2 0 1 8
SEGURIDAD 0 0 0 2 0 2
PRIVACIDAD 0 0 2 5 3 10
INFORMACION 0 3 3 1 2 9
LIBRE ESCOGENCIA 2 2 4 4 0 12
IDONEIDAD 2 1 3 0 0 6
ORGANIZACIÓN 0 0 1 0 1 2
DISPONIBILIDAD 1 0 1 1 2 5
PRIORIZACION PTES. 0 0 0 1 0 1
107
Teniendo como resultado de la reunión con el grupo focal que los atributos que
más interesan a los usuarios son Integralidad, Oportunidad en la atenci ón de la
cita, Calidez, Libre Escogencia, Oportunidad de Cita y privacidad. Se procedió a
realizar una encuesta que permitiera a los usuarios evaluar dichos atributos de
calidad en el servicio de consulta externa del Hospital Local Cartagena del Chairá,
obteniendo el siguiente resultado:
Calidez:
1. Se siente respetado por el profesional que lo atiende. Si __ No __.
2. El profesional es amable en la consulta. Si __ No __.
3. El personal encargado de prestar el servicio es amigable. Si __ No
__.
Oportunidad en cita:
1. El día de la cita lo atienden: Puntual ___, Debe esperar entre 5 y 15
minutos___ entre 15 y 30 minutos ___ más de 30 mitos ___.
2. El profesional es puntual a la hora de atenderlo. Si __ No __.
Oportunidad en asignación de cita:
1. Cuando usted solicita una cita se la dan para: el mismo día ___, el
día siguiente ___, después de tres días ___.
2. Cuando usted necesita una cita se la dan rápido. Si __ No __.
3. En alguna ocasión ha solicitado cita y no se le ha dado. Si __ No __.
Integralidad:
108
1. Cuando usted asiste a consulta en el Hospital le tratan todas las
enfermedades. Si __ No __.
2. El profesional le hace un examen completo y le trata todos sus
posibles problemas. Si __ No __.
Libre escogencia:
1. Cuando pide cita le dan la oportunidad de escoger el profesional que
lo atiende. Si __ No __.
2. Usted escoge siempre el profesional que lo atiende. Si__ No __.
Privacidad:
1. Su medico mantiene en privado lo que usted le cuenta en la consulta
externa. Si __ No __.
2. Cuando es necesario en la consulta usted le cuenta sus intimidades
sin temor al profesional que lo atiende. Si __ No __.
Estas preguntas fueron hechas para cada atributo de forma que contaran con un
lenguaje sencillo y comprensible teniendo en cuenta que el nivel de estudios de la
población que utiliza el servicio de consulta externa en Cartagena del Chairá es
muy bajo, se hicieron repetitivas pero de forma diferente permitiendo desarrollar la
técnica de preguntas testigo dentro de la encuesta definitiva en la cual las
preguntas quedaron distribuidas así:
EVALUACION DEL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DEL CHAIRÁ
Para el hospital es importante lo que usted piensa y es nuestro deseo mejorar continuamente, por ello agradecemos su colaboración al llenar esta encuesta.
109
Instrucciones: marque con una X en el espacio siguiente a su respuesta. Eje: Si No . En el anterior caso la respuesta es Si.
1. El personal encargado de prestar el servicio es amigable. Si No .
2. El día de la cita lo atienden: Puntual , Debe esperar entre 5 y 15 minutos
entre 15 y 30 minutos más de 30 mitos .
3. Cuando usted necesita una cita se la dan rápido. Si No .
4. Cuando usted asiste a consulta en el Hospital, le tratan todas las
enfermedades. Si No .
5. Cuando pide cita le dan la oportunidad de escoger el profesional que lo
atiende. Si No .
6. Se siente respetado por el profesional que lo atiende. Si No .
7. Cuando usted solicita una cita se la dan para: el mismo día , el día
siguiente , después de tres (3) días .
8. Su medico mantiene en privado lo que usted le cuenta en la consulta
externa. Si No .
9. El profesional le hace un examen completo y le trata todas sus posibles
enfermedades. Si No .
10. El profesional es puntual a la hora de atenderlo. Si No .
11. Usted escoge siempre el profesional que lo atiende. Si No .
12. El profesional es amable en la consulta. Si No .
13. En alguna ocasión ha solicitado cita y no se le ha dado. Si No .
14. Cuando es necesario en la consulta, usted le cuenta sus intimidades sin
temor al profesional que lo atiende. Si No .
x
110
Se aplico la encuesta por espacio de una semana en la que se obtuvieron 120
encuestas llenas satisfactoriamente, el resultado para cada pregunta se relaciona
a continuación en términos absolutos y porcentuales.
Calidez:
1. Se siente respetado por el profesional que lo atiende. Si 119 - 99.1% No 1 -
0.9% .
2. El profesional es amable en la consulta. Si 119 - 99.1% No 1 - 0.9% .
3. El personal encargado de prestar el servicio es amigable. Si 111 – 92.5%
No 9 – 7.5% .
Oportunidad en cita:
1. El día de la cita lo atienden: Puntual 36 – 30% , Debe esperar entre 5 y 15
minutos 32 – 26.6% , entre 15 y 30 minutos 20 – 16.6%, más de 30 mitos 32
– 26.6% .
2. El profesional es puntual a la hora de atenderlo. Si 77 – 64.1% No 43 -
35.8% .
Oportunidad en asignación de cita:
1. Cuando usted solicita una cita se la dan para: el mismo día 57 – 47.5% , el
día siguiente 49 – 40.8% , después de tres días 14 – 11.6% .
111
2. Cuando usted necesita una cita se la dan rápido. Si 79 – 65.8% No 41 -
34.1% .
3. En alguna ocasión ha solicitado cita y no se le ha dado. Si 41 – 34.1% No
76 – 63.3% .
Integralidad:
1. Cuando usted asiste a consulta en el Hospital le tratan todas las
enfermedades. Si 78 - 65% No 42 – 35% .
2. El profesional le hace un examen completo y le trata todos sus posibles
problemas. Si 82 - 68.3% No 38 – 31.6% .
Libre escogencia:
1. Cuando pide cita le dan la oportunidad de escoger el profesional que lo
atiende. Si 100 - 83.3% No 20 16.6% .
2. Usted escoge siempre el profesional que lo atiende. Si 91 - 75.8% No 29 –
24.1% .
Privacidad:
1. Su medico mantiene en privado lo que usted le cuenta en la consulta
externa. Si 109 - 90.8% No 11 – 9.1% .
2. Cuando es necesario en la consulta usted le cuenta sus intimidades sin
temor al profesional que lo atiende. Si 96 – 80% No 24 – 20% .
112
8. ANÁLISIS
El análisis se hará basado en los componentes de estructura proceso y resultado
que abarcan todos los elementos significativos del proceso en una búsqueda de la
calidad, al analizar cada uno de los componentes se puede lograr un diagnostico
completo e integral, de forma que las decisiones que se tomen basados en este
diagnostico sean de la misma manera integrales y efectivas.
113
8.1. ESTRUCTURA:
El recurso humano con que cuenta el hospital Local Cartagena del Chairá es
idóneo pues cumple con los requisitos exigidos por el estado para ejercer la
profesión u oficio en que se desempeña.
La infraestructura física es segura por que cumple con los estándares requeridos
de acuerdo a los servicios que presta sin embargo existe limitación en el acceso
para las personas discapacitadas debido a la falta de rampas y barandas de
apoyo.
En materia de dotación existe suficiencia debido a que los equipos con que se
cuentan son los requeridos para la capacidad del hospital, pero el programa de
revisiones pone en riesgo la seguridad de dicha dotación.
En relación a los insumos se cumplen con las especific aciones técnicas en cuanto
a la adquisición, almacenamiento y distribución de insumos, sin embargo, se pone
en riesgo la suficiencia y seguridad pues no se aplican controles para verificar las
condiciones de almacenamiento y no cuenta con normas instituci onales y
procedimientos para el control de el uso de insumos reutilizables.
Para prestar un servicio de calidad es esencial el levantamiento, normalización,
socialización, evaluación y ajuste de los procesos que involucran la prestación del
servicio, el H ospital Local Cartagena del chaira presenta falta de documentación y
control de los procesos más importantes dentro de la institución (procesos
prioritarios asistenciales y guías clínicas internas), esto se ve reflejado en una
desorientación en la adherencia al proceso pues al no existir guías o al existir y no
tener un control sobre la aplicación y adherencia del personal a estas, es
114
imposible la normalización de los procesos que es un paso esencial para el
alcance de la calidad.
El Hospital Local Cartagena del Chairá cuenta con los medios para prestar un
servicio seguro e integral gracias a la disponibilidad de los servicios asistenciales
básicos para su nivel de atención, sin embargo, Existe una falencia en la
seguridad debido a que el servicio de Rayos X de Odontología no cuenta con
barreras primarias en paredes y áreas de cielos rasos, expuestas al haz útil.
El sistema de referencia y contrarreferencia cuenta con una adecuada planeación
y adhesión a los procesos pues tiene definido con claridad los destinos y flujo de
los pacientes, además este servicio garantiza su seguridad ya que cuenta con lo
equipos y medios suficientes para garantizar su normal funcionamiento.
Hablando de estructura podemos decir que el Hospital Local Cartagena del Chairá
cuenta con una estructura segura y con una capacidad acorde a los servicios que
presta, existen pequeñas carencias en infraestructura que pueden ser corregidas,
el mayor inconveniente se presenta en cuanto al levantamiento, normalización,
socialización y control de procesos hecho que pone en riesgo la eficiencia, la
accesibilidad, la oportunidad y la seguridad de los servicios que se prestan.
8.2. PROCESO
Para garantizar el óptimo desarrollo de un proceso se requieren los siguientes
pasos:
levantamiento,
normalización,
Socialización,
Evaluación,
115
Ajuste.
Es siguiendo estos pasos como se garantiza la calidad del los procesos que
involucran un servicio.
En el Hospital Local Cartagena del Chairá no se cuenta con una documentación
completa de los procesos prioritarios y la documentación existente no ha sido
socializada dentro del personal, hecho que no permite la estandarización del
proceso.
No existe coherencia en el proceso pues cuando revisamos el proceso de consulta
externa documentado y el proceso como realmente se lleva a cabo no coinciden
por lo que es necesaria una actualización del manual de procesos y
procedimientos del Hospital, claro que esta actualización de la documentación del
proceso debe ser acompañada de una socialización del proceso de manera que
todo el personal conozca y maneje el flujograma del proceso, de esta manera se
puede lograr una adherencia al proceso por parte del personal.
Se requiere también, establecer medios de control del proceso e indicadores de
desempeño que permitan evaluarlo y ajustarlo para un correcto funcionamiento es
de esta manera y no con cambios no documentados y hechos al azar como se
consigue la calidad en el servicio y se garantiza una continuidad en el proceso de
mejoramiento.
El Hospital Local Cartagena del Chairá tiene su mayor deficiencia en el desarrollo
de procesos pues tiene falencia a todos los niveles (levantamiento, normalización,
socialización, evaluación y ajuste), esto no permite la existencia de una garantía
de calidad.
116
8.3. RESULTADO
La evaluación del resultado en este trabajo se ha centrado en la percepción que
tienen los usuarios de la calidad del servicio de consulta externa y para ello se han
evaluado los atributos de calidad del servicio de consulta externa pero no desde el
punto de vista de inve stigador, ni de la dirección del Hospital sino desde el punto
de vista del mismo usuario.
De este modo en la reunión con el grupo focal los usuarios determinaron que los
atributos de calidad más importantes para ellos en el servicio de consulta externa
del Hospital Local Cartagena del Chairá son Calidez, la oportunidad en cita, la
oportunidad de cita, la integralidad, la libre escogencia y la privacidad.
Para evaluar estos atributos se aplico una encuesta donde se puede apreciar lo
siguiente:
Calidez: es claro que el grado de satisfacción, en cuanto al trato, del personal a
cargo del servicio de consulta externa y sobre todo con los profesionales que
prestan el servicio es muy alto, alcanza casi el 100% de satisfacción.
Oportunidad en cita: los usuario s en su mayoría consideran que el servicio se
presta con un alto grado de puntualidad 53% a 64%, sin embargo hay un 43%,
cifra considerable, que manifiestan atrasos en la hora de atención y un 26% que
manifiesta atrasos mayores a los 30 minutos de atraso en la atención. Es
necesario por lo tanto mejorar en la oportunidad en la atención de la cita pues de
no tomar medidas en el asunto puede de pasar de aceptable como se encuentra
en este momento a convertirse en un problema de satisfacción con el servicio po r
parte de los usuarios.
117
Oportunidad en asignación de cita: Cuando analizamos las tres preguntas
encaminadas a evaluar este atributo encontramos cifras alarmantes como el que
al 34% de los encuestados no se les ha prestado el servicio cuando lo han
solici tado o que el 34.1% de la población considera que cuando requiere una cita
no se le asigna pronto, sin embargo el 88% de los encuestados manifiestan que
cuando se les asigna la cita se encuentran en el aceptable margen de 0 a 48
horas. Se puede apreciar una falta de concordancia en lar respuestas debido a la
percepción subjetiva del usuario en cuanto a tiempo de espera pues mientras para
uno puede ser aceptable el hecho de que se le asigne cita para el siguiente día a
la solicitud, para otro usuario puede ser una espera demasiado larga pues
considera que debe ser atendido el mismo día.
Integralidad: entre un 31% a 35% de los encuestados considera que no se les
esta atendiendo y tratando integralmente, esto es debido a el poco tiempo
dedicado a los pacientes y a la imposibilidad de recetar más de 3 medicamentos
por paciente cuando en ocasiones es necesario, se debe analizar con los
profesionales la causa de esta inconformidad e invitar a las aseguradoras para
que intervengan en el planteamiento de soluciones posibles a esta situación.
Libre escogencia: Existe solo un pequeño porcentaje de la población que
considera que no puede escoger el profesional que lo atiende el profesional que lo
atiende en el servicio de consulta externa del Hospital Local Cartagena d el Chairá,
lo cual es un buen indicador de que se respetan los derechos de los pacientes sin
embargo se debe seguir trabajando para reducir cada ves más esta cifra de
manera que se logren niveles de satisfacción superiores a los obtenidos en este
momento.
Privacidad: La población encuestada manifiesta un alto grado de confianza en el
hecho de que el profesional mantiene en privado los asuntos relacionados con la
consulta, sin embargo el 20% no le cuenta todas sus intimidades en la consulta al
118
medico cuando es necesario contarla, así que se debe trabajar en infundir un poco
más de confianza en los usuarios a la hora de la consulta de manera que
expresen sus asuntos personales sin ninguna duda ni temor al profesional.
En general los atributos de calidad medidos mediante la presente encuesta en el
Hospital Local Cartagena del Chairá, no presentan un alto grado de insatisfacción
pero vale la pena trabajar en el mejoramiento de la oportunidad de cita, la
oportunidad en la asignación de citas y en la integralidad. Estos atributos a pesar
de no presentar cifras alarmantes de insatisfacción si se encuentran en el limite de
lo aceptable y tienen muchas posibilidades de mejorar.
CONCIDERACIONES GENERALES:
ü En Colombia las principales causas de las defunciones han ido cambiando con
el tiempo, de las enfermedades infecciosas y parasitarias a las cardíacas y
respiratorias, consideradas las primeras como un indicio de bajo nivel de vida y
las segundas como típicas de una vida más urbana, sin embargo en Cartagena
del Chai rá todavía existe prevalencia de patología de tipo infeccioso y
parasitario, (ver Ilustración 12. 10 Primeras causas de morbilidad por consulta
medica en Cartagena del Chaira 2002. agravado por las muertes de tipo
violento (51 muertes violentas en 2002), lo que indica un atraso
socioeconómico y epidemiológico para la población que habita este municipio.
ü El principal motivo de consulta en el año 2003 fue la infección de vías urinarias,
1439 consultas que corresponden al 12.5% del total de la consulta para el año
2003, analizando estas cifras es claro que existe un serio problema en la
educación de la población en cuanto a la higiene genital y la educación de tipo
sexual. Esto se confirma cuando observamos el dato en cuanto a ETS, 103
casos en 2003 lo que corresponde a una tasa de 3.5 por 1000 habitantes, lo
anterior constituye un punto importante a tener en cuenta en las medidas a
119
tomar para el año 2004 en cuanto a promoción y prevención como para los
programas del Plan de Atención Básica.
ü El dengue clásico que fue una enfermedad prevalerte en el 2002, con un total
de 228 casos reportados. Dejo de serlo para el 2003 por los programas de
fumigación implementados en el municipi o, pero se presentaron 86 casos por
lo que es importante no descuidar los programas para el control de esta
enfermedad.
ü La cobertura en vacunación es del 90% en 2003, lo que se refleja en la
ausencia de casos de las enfermedades que combaten dichas vacunas.
ü En cuanto a mortalidad se observa que las muertes violentas representan la
mayor causa, 24 casos en 2002 que representan el 46.1% de los reportados
por el hospital en dicho año, esto refleja la situación de orden publico que se
vive en el municipio que es considerado de alta influencia guerrillera y en el
momento se encuentra en medio del conflicto armado que afecta el país.
ü La accesibilidad y oportunidad de atención en salud es muy baja ya que el total
de las veredas cubiertas con auxiliares de enferm ería o promotoras de salud,
solo es del 7,36% lo que deja el restante 92.6% de las veredas descubiertas.
120
9. RECOMENDACIONES
Las sugerencias para el mejoramiento de la calidad en el Hospital Local Cartagena
del Chaira se harán desde la perspectiva del ciclo PHVA, que a nuestra manera de
ver es una metodología sencilla y adecuada al nivel de complejidad de este
hospital, además se articula con la norma técnica de calidad en la gestión publica
NTCGP 1000:2004, que recomienda esta metodología y la articula con la
normatividad vigente en materia de calidad y gestión de las empresas del estado.
121
PROBLEMA ACCION RESULTADO
ESPERADO
ESTRATEGIA RESPONSABLE
Gestión y
disposición de
recursos financieros
y humanos.
Deficiente
seguridad y
limitaciones de
acceso para
personas
discapacitadas.
Mejorar el
acceso y la
seguridad
para personas
discapacitadas
Contar con
instalaciones que
permitan seguridad
y facilidad de
desplazamiento de
las personas
discapacitadas.
Construcción de
rampas y barandas
en espacios
comunitarios
• Director Hospital.
• Secretaria
Departamental de
Salud.
• Ingeniero
contratista.
Garantizar un
optimo rendimiento
de los recursos
tecnológicos y
físicos del Hospital.
Adecuación y
rediseño del
programa de
revisiones de
equipos.
Planeación y
control de
mantenimiento de
la dotación.
Mejorar la
seguridad en
el
mantenimiento
de la dotación.
Prestar un servicio
seguro.
Controlar el
cumplimiento del
programa.
• Director Hospital.
• Administrador.
aprovechar
122
BIBLIOGRAFÍA
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![EL EMPALME PERFECTO [Sólo lectura] - cdim.esap.edu.cocdim.esap.edu.co/BancoMedios/Documentos PDF/empalme_territorial_(69... · REFLEXIONAR, Conocer y Fortalecer Estrategias Gerenciales](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/5bcbf09d09d3f2e1348cf9e4/el-empalme-perfecto-solo-lectura-cdimesapedu-pdfempalmeterritorial69.jpg)
