E S A N G R A D U AT E

S C H O O L O F B U S I N E S S

PEE PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN PARA EJECUTIVOS

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PRESENTACIÓN DE:

TRABAJO FINAL

EQUIPO:

CARREÑO YACTAYO, TOMÁS MANUEL

HUAMAN VASQUÉZ, JOSE PABLO

HUAMÁN ASIN, GISELL FIORELLA

- 2015-

Lima, Perú

Contenido1. Introducción...............................................................................................................................3

2. Descripción de la empresa.........................................................................................................5

3. Análisis......................................................................................................................................5

4. Desarrollo...................................................................................................................................6

4.1. Cambio Organizacional............................................................................................................6

4.2. Motivación: Incentivos económicos......................................................................................10

4.2. Entrevista a Gerente General Susana Vásquez Jiménez........................................................13

5. Conclusiones............................................................................................................................15

6. Bibliografía...............................................................................................................................16

1. Introducción

Como todo inicio de libros de gestión, vivimos y nos desarrollamos en un mundo cada vez más cambiante. En la actualidad ninguna compañía está en un ambiente particularmente invariable. Incluso industrias estables por tradición como las de energía o empresas dominantes en el mercado deben cambiar, a veces, radicalmente. No sólo se debe estar preparado para los cambios a largo plazo sino también para corto plazo. Para ello es conveniente identificar las fuerzas que actúan como estímulos para el cambio y comparar el cambio planeado con el imprevisto1 con lo que respecta al impacto humano en una organización.

Por ejemplo un cambio de dirección puede afectar significativamente al éxito de un producto, línea de negocio o iniciativa. Si este cambio se da en los niveles o divisiones altos de la empresa, impacta directamente a todas las divisiones debajo de ella, incluso al nivel de unidades de negocio o departamentos.

¿Qué sucede ahora cuando el "Jefe" cambia por un "Jefa"?

La participación de las mujeres en el mercado laboral es cada vez mayor. Este crecimiento va de la mano con el cambio en los roles que ha experimentado el antes llamado sexo débil en la sociedad. Hoy no sólo son dueñas de casa y cuidan a sus hijos, si no que desarrollan múltiples labores, trabajan, son jefas de hogar y madres de familia, en gran medida, porque el entorno se los exige y porque sus ingresos son cada vez más importantes y necesarios en el hogar. De los más de dos mil peruanos que respondieron la encuesta, un 66% tiene jefe hombre frente a un 34% que tiene una jefe mujer.

Ernesto Velarde, country manager de Trabajando.com Perú, señala que, “aunque cada vez hay mayor inserción de la mujer en el mercado laboral, los mismos trabajadores siguen prefiriendo tener jefes hombres por diferentes razones y es que la sociedad aún no se encuentra preparada para enfrentar igualdad en altos cargos de hombres y mujeres, por ello el trabajo de ellas sigue siendo demostrar en la sociedad que tienen igualdad de capacidades y de manejo de situaciones, incluyendo que son capaces de cumplir múltiples roles que la sociedad les demanda hoy”. 

¿Cómo afecta todo esto a la motivación del equipo?

1 Capítulo 19 Cambio Organizacional y administración del estrés. Página 619. Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge Decimo Tercera Edición. 2009

Los gerentes deben ser sensibles a estos comportamientos producto de la resistencia al cambio. Por ejemplo las decisiones de los directivos relacionadas con el diseño estructural, factores culturales y políticas de recursos humanos, determinan en gran medida el nivel de innovación dentro de la empresa. En forma similar, las decisiones políticas y prácticas administrativas determinarán el grado en que la organización aprende y se adapta a factores ambientales cambiantes.

2. Descripción de la empresa.

CORPORACION SOLMINSA S.A.C.RUC: 20566251869Dirección: AV. GUARDIA CIVIL NRO. 520 URB. LA CAMPIÑA LIMA - LIMA – CHORRILLOS

3. Análisis

En esta oportunidad investigaremos y analizaremos el caso de "Corporación SOLMINSA S.A.C.". Es una empresa peruana dedicada a la venta de productos industriales y maestranza. Tiene más de 20 años y toda una amplia gama de productos industriales, teniendo como principal venta los rodamientos, retenes y grasas, otros de los productos que comercializa son abrasivos, cámaras de seguridad, combas de acero y bronce, pernos y tuercas, equipos industriales, poleas, limpieza industrial, entre otros. En cuanto a sus servicios cuenta con: rectificado de piezas industriales, fresado de piñones, torneado de ejes y perforación de planchas y fabricación de bombas de lodos Long Year.

Corp. SOLMINSA no fue la excepción a la regla. Desde hace cinco años ha tenido que atravesar grandes cambios y algunos problemas sobre la motivación de los colaboradores, reflejada en un descontento de no haber una correcta política de incentivos. Primero veamos los cambios organizacionales. Desafortunadamente el Gerente General José L. Huamán Orozco falleció y quién tomó la gerencia fue su esposa Susana Vásquez Jiménez. Esto produjo un cambio muy fuerte en la organización. Hubieron descontentos por parte de los colaboradores de la empresa, por la sucesión de la esposa a la cabeza, por otra parte se redujo el ingreso de trabajos, puesto que era el Gerente General quien se encargaba de las contrataciones.

Además, SOLMINSA cuenta con un grave problema de motivación. La organización no sabe manejar adecuadamente las recompensas, incentivos intrínsecos y extrínsecos, y eso ha hecho que disminuya la motivación de los colaboradores, por consiguiente, estos llegan tarde, en el caso de las vendedoras tienen faltas constantes, y se nota el desgano en la realización de sus actividades.

4. Desarrollo

4.1. Cambio Organizacional

Los ambientes dinámicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptación, y a veces respuestas radicales y rápidas.

En este caso hay una fuerza para el cambio que es la "Naturaleza de la fuerza laboral"2. Ésta incluye cambios demográficos, inmigración y subcontratación, o enfrentarse a un ambiente multicultural.

Responsabilidad y agentes de cambio

¿Quién es responsable en las empresas de dirigir las actividades para el cambio? La respuesta es Agentes de Cambio3. Los agentes de cambio son gerentes u otras personas, colaboradores comunes de la organización, nuevos colaboradores contratados o consultores externos.

¿Cómo vencer la resistencia al cambio?

Se han sugerido siete tácticas para que las usen los agentes del cambio cuando tengan que luchar contra la resistencia al cambio.4

- Educación y Comunicación

La resistencia se reduce por medio de la comunicación con los colaboradores a fin de ayudarlos a que vean la lógica del cambio. La comunicación reduce la resistencia de dos niveles. El primero es que combate los efectos de la mala información y la comunicación deficiente. El segundo es que la comunicación es de ayuda para "vender" la necesidad de un cambio. En realidad las investigaciones demuestran que la forma en que se venda la necesidad del 2 Capítulo 19 Cambio Organizacional y administración del estrés. Página 620. Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge Decimo Tercera Edición. 20093 Capítulo 19 Cambio Organizacional y administración del estrés. Página 621. Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge Decimo Tercera Edición. 20094 J.P. Kotter y L.A. Schlesinger, "Chosing Strategies for Change", Harvard Business Review, marzo-abril de 1979 pp. 106-114.

cambio si importa: el cambio es más factible cuando la necesidad de cambiar lleva el empaque apropiado.5

- Participación

Es difícil que los individuos resistan la decisión de un cambio en el que hayan participado. Antes de hacer el cambio, a aquellos que se oponen a él debieran ser llamados al proceso de decisión. Su involucramiento reducirá la resistencia, se obtendrá un compromiso y aumentaría la calidad de la decisión de cambiar.

- Obtener el apoyo y compromiso

Los agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de reducir la resistencia. Cuando el temor y ansiedad de los colaboradores son grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitación en las nuevas aptitudes o unas vacaciones breves pagadas pueden facilitar el ajuste.

- Implementar los cambios con justicia

Si trata que los gerentes hagan que los colaboradores vean el cambio positivamente, la mayor parte de éstos reaccionarán en forma negativa. A la mayoría de las personas simplemente no les gusta el cambio. Pero una forma en que las organizaciones minimizan el impacto negativo de cambio, aun cuando los colaboradores lo perciban como negativo, es asegurarles que el cambio se implementará con justicia.

- Manipulación y cooptación

La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos, esparcir información indeseable y crear falsos rumores para hacer que los colaboradores acepten un cambio, son ejemplos de manipulación. La cooptación, por otro lado, es una forma tanto de manipular como de participar. Busca "comprar" a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la decisión sino para obtener su respaldo.

- Seleccionar a las personas que aceptan el cambio

5 J. E. Dutton, S.J. Ashford, R. M. O´Neill y K.W. Lawrence, "Moves That Matter: Issue Selling and Organizational Change", Academy of Management JOurnal, agosto de 2001, p.p. 716-736.

Las investigaciones sugieren que la aptitud de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a éste se relaciona con la personalidad: algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras.6

- Coerción

Es la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre quienes resisten. También pueden ser amenazas de transferencia, la pérdida de ascensos, las evaluaciones de desempeño negativas y una mala carta de recomendación.

Plan de las 8 etapas de Kotter para implementar el cambio

John Kotter, de la escuela de Administración de Harvard, se basó en el modelo de 3 etapas de Lewin para crear un enfoque más detallado para implementar el cambio. Estableció 8 etapas secuenciales para superar estos problemas.

PLAN DE LAS OCHO ETAPAS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por lo que es necesario el cambio.2. Formar coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión.4. Comunicar la visión a toda la organización.5. Dar poder a otros para que actúen hacia una visión a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad.6. Planear para crear y recompensar "triunfos" de corto plazo que impulsen a la organización hacia una nueva visión.7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos.8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito organizacional.Fuente: Basado en J.P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1986)

Desarrollo Organizacional

Ningún análisis de la administración del cambio estaría completo si no incluyera el desarrollo organizacional. El DO es un conjunto de intervenciones para el cambio

6 S. Oreg, "Personality, Context and Resistance to Organization Change", European Journal of Work and Organizational Psychology 15 no1 (2006), pp. 73-101.

planeado, basadas en valores humanistas y democráticos, que busca mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados. 7

A continuación se identifican los valores que subyacen en la mayor parte de esfuerzos para DO:

1. Respetar a las personas.

2. Confianza y apoyo.

3. Igualdad del poder

4. Confrontación

5. Participación

Ahora, presentamos 6 intervenciones que los agentes del cambio deben considerar:

- Capacitación y sensibilidad

Grupos de entrenamiento que buscan el cambio en el comportamiento a través de la interacción en un grupo no estructurado.8

- Retroalimentación de la encuesta

Uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros; seguido de un análisis y los remedios que se sugieren.

- Consultoría de proceso

Reunión en la que un consultor ayuda a su cliente a que entienda los eventos del proceso con los que debe tratar e identificar aquellos procesos que necesitan mejorar.

- Formación de Equipos

Mucha interacción entre los miembros del equipo a fin de que se incrementen la confianza y apertura.

7 Como muestra de varias definiciones, ver N. Nicholson (ed.) Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior (Maldem , MA: Blackwell, 1998), pp. 359-361; H.K. Sinangil y F.Avallone, "Organizational DEvelopment and Change", en N. Anderson, D.S. Ones, H . K. Sinangil, y C. Viswesvaran (eds.), Handbook os Industrial, Work ando Organizational Psychology, vol. 2 (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001), pp. 332-335.8 S. Highhouse, "A History of the T-Group and Its Early Application in Management DEvelopment", group Dynamics: Theory, Research, and Practice, diciembre de 2002, pp 277-290.

- Desarrollo Intergrupal

Esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros.

- Indagación Apreciativa

Enfoque que trata de identificar las cualidades únicas y fortalezas especiales de una organización, para usarlas en la mejora del desempeño.

4.2. Motivación: Incentivos económicos

El pago no es un factor que impulse de manera importante la motivación en el trabajo. Sin embargo sí motiva a las personas y es frecuente que las compañías tengan inconveniente al organizar un plan de incentivos. Dado que en este caso la paga es importante, necesitamos entender qué y cómo pagar a los empleados. Para hacer eso la administración de SOLMINSA debe tomar algunas decisiones estratégicas. Para ellos deben revisar las cuatro principales decisiones estratégicas relacionadas con la compensación que es necesario tomar en cuenta:

I. Qué pagar: Establecer una estructura de pagos9

Hay muchas maneras de pagar a los empleados. El proceso de establecer de inicio niveles de pago es complejo y significa equilibrar la igualdad interna - el valor del trabajo para la organización (por lo general se establece por medio de un proceso técnico denominado evaluación de puestos)- y la igualdad externa- competitividad externa del pago en una empresa en relación con el pago en otra de la misma industria (por lo general se establece a través de encuestas de remuneraciones). Es obvio que el mejor sistema paga el trabajo que tiene algún valor (igualdad interna) y que también hace un pago competitivo en relación con el mercado de trabajo.

Pero ciertas organizaciones prefieren ser líderes de mercado y pagan sueldos por arriba de lo normal, en tanto que otras están por debajo teniendo que enfrentar altos niveles de rotación. Si se paga más se obtendrán empleados mejor calificados y más motivados que permanecerán más tiempo con la organización. Pero es frecuente que el salario sea el costo de operación más alto para una organización.

9 Capítulo 7 Motivación: de los conceptos y aplicaciones. pp. 227 . Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge Decimo Tercera Edición. 2009

II. Cómo pagar: Compensar a los empleados individuales mediante programas de pago variable

"¿Por qué habría de hacer un esfuerzo adicional?". "Puedo ser excelente o dar lo mínimo. No hay ninguna diferencia". Durante mucho tiempo se han escuchado este tipo de comentarios debido a que muchas remuneraciones han estado vinculadas con la antigüedad. Sin embargo, cierto número de organizaciones están abandonados el pago basado solamente en las credenciales o la antigüedad en el servicio, para acercarse al uso de programas de pago variable. Los planes de pago a destajo, con base en el mérito, bonos, reparto de utilidades, reparto de beneficios, y la entrega de acciones a los empleados, son formad de pago variable. En vez de pagar a alguien por el tiempo en el trabajo o la antigüedad, un programa de pago variable basa una parte del sueldo del trabajador en cierta medida individual u organizacional del desempeño. Por tanto sus ingresos fluctúan hacia arriba o hacia abajo según la medida de desempeño.

Es precisamente la fluctuación en el pago variable lo que ha hecho que estos programas sean atractivos para la dirección , ya que convierten parte de los costos fijos de la mano de obra de la empresa en un costo variable, lo que reduce los gastos si el rendimiento disminuye. A continuación los diferentes tipos de programas de pago variable:

Pago a destajo

Un plan de pago en el cual los colaboradores reciben una cantidad fija por cada unidad de producción terminada.

Pago con base en el mérito

Se basa en la evaluación de desempeño.

Bonos

Programa de pago que recompensa a los empleados por su desempeño reciente y no por el histórico.

Pago con base en las aptitudes

Establece niveles de pago con base en las aptitudes que tienen los empelados o el número de trabajos que puedan realizar.

Planes de reparto de utilidades

Programa que incluye a toda la organización a través de que se distribuyen las compensaciones con base en alguna fórmula establecida y diseñada alrededor de la rentabilidad de la compañía.

Reparto de las mejoras

Plan de incentivos grupal basado en una fórmula.

Plan de Propiedad de acciones para los empleados

Planes de prestaciones establecidos por la compañía con los que los empleados adquieren acciones de ella, con frecuencia a precios por debajo de los del mercado, como parte de sus prestaciones.

III. Prestaciones flexibles: desarrollo de un paquete

Plan que permite que cada empleado forme un paquete de prestaciones individual hecho según sus necesidades situación.

IV. Recompensas Intrínsecas: Programas de reconocimiento a los empleados.

Las recompensas importantes del trabajo son tanto intrínsecas como extrínsecas. Las intrínsecas adoptan la forma de programas de reconocimiento al empleado, y las extrínsecas son los sistemas de compensación. Los programas de reconocimiento van desde decir "gracias" en forma espontánea y en privado, hasta las actividades formales muy publicitadas con las que se estimulan ciertos tipos de comportamiento y los procedimientos para obtener el reconocimiento se identifican con claridad. Algunas investigaciones sugieren que aunque los incentivos financieros motivan en el corto plazo, los no financieros son más motivadores en el largo plazo.10

10 S.E. Markham, K.D. Scott, y G. H. Mckee, "Recognizing Good Attendance: Alongitudinal, Quasi-Experimental Field Study", Personnel Psycology, otoño de 2002, p.641; y S. J. Peterson y F. Luthans, "The impact of Financial and Nonfinancial Incentives on Bussiness Unit Outcomes over Time", Journal of Applied Psycology 91, no 1 (2006), pp. 156-165.

4.2. Entrevista a Gerente General Susana Vásquez Jiménez

¿Cuánto ha podido influir el cambio en la Gerencia General?

El Cambio de Gerencia ha influido drásticamente en los siguientes puntos, por ejemplo pérdidas monetarias, debido a que era mi esposo el que se encargaba de conseguir las contrataciones para realizar los trabajos en el taller de maestranza, por otro lado las vendedoras algunas veces faltan al trabajo, por el lado de los colaboradores, la motivación se ha reducido, es muy frecuente ver que laboran con desgano.

         ¿Influye  en algo adicional que ahora el sexo de Líder sea una mujer?

Si, influye, puesto que en el rubro de servicios, solo se trabaja con hombres, y el Gerente General se encargaba de dirigirlos. Yo siento que hay un sentimiento de recelo por el hecho de que ahora yo los dirija.

         ¿Cuánto cambia la cultura de una organización cuando hay cambio en la Gerencia General?

Nuestra empresa se maneja en dos rubros, en el rubro de venta y distribución, no ha cambiado mucho por el cambio de gerencia, ya que son mujeres todas nuestras vendedoras, en el rubro de servicio, si ha cambiado, puesto que ellos se comportaban de una manera con mi esposo cuando él los dirigía, tenían sus reuniones, y compartían, incluso cuando había un trabajo que necesitara de más apoyo, el también ayudaba para que este terminara a tiempo.

         ¿Cómo se gestionó el cambio de liderazgo?

Fue bruscamente, ya que mi esposo trabajo arduamente día a día hasta que cayó en cama, y luego cuando yo ingrese, bueno ellos también estaban de duelo. Yo traté de realizar las mismas actividades que él, ingresaba al taller, y observaba para aprender, pero se nota el desgano, y que no hay conexión entre ellos y yo.

         ¿Cómo es el Liderazgo de una mujer en una organización de rubro comercial de productos industriales?

El liderazgo es mucho más práctico y fácil de llevar, puesto que se trata de ventas y contacto con el público, el rubro de venta de productos, tengo solo colaboradores mujeres, y el dinamismo y conexión es excelente.

Por otra parte tengo experiencia, puesto que siempre he sido yo quien dirigía esta área, y a diferencia del taller, tengo todos los conocimientos que se necesitan. Realizo las contrataciones con las empresas, y puedo administrar muy bien la gerencia.

         ¿Cómo se administró el cambio organizacional?

No se realizó tal cambio organizacional, simplemente empecé a trabajar a mi manera, y tratando de respetar siempre los derechos de los colaboradores, bueno ya no se realizaban las reuniones constantemente con el personal de maestranza como ellos estaban acostumbrados.

Y respecto a lo demás aún sigo aprendiendo y tratando de realizar las funciones que mi esposo realizaba en la empresa.

         ¿Cómo se manejó el estrés en el trabajo producido por el cambio?

La verdad es que no sabía cómo realizarlo, por lo cual esto no se dio, simplemente trate de sobrellevar las situaciones, para que los colaboradores no renuncien, y tratar de entenderlos, creí que poco a poco todo se normalizaría, pero no ocurrió.

5. Conclusiones

Un cambio organizacional abarca casi todos los conceptos que hemos trabajado a los largo del curso de Comportamiento Organizacional, como actitudes, motivación, comunicación, liderazgo, estructuras. El cambio es una parte integral en el análisis de cada uno.

Los gerentes son los agentes principales del cambio en la mayoría de organizaciones. Con las decisiones que toman y sus comportamientos como modelos de roles, dan forma a la cultura para el cambio de la organización.

Los trabajadores tienen necesidades diferentes. No deben ser tratados igual a todos, hay que destinar tiempo necesario para entender lo que es importante para cada uno.

Se debe permitir que los empleados participen en las decisiones que los afectan.

Se debería vincular las recompensas con el desempeño. Es importante que los empleados perciban un vínculo claro.

Se debe comprobar la equidad del sistema, los incentivos también deben ser percibidas por los empleados como igualitarias, de acuerdo a las aportaciones que hagan en su trabajo.

6. Bibliografía

- Capítulo 19 Cambio Organizacional y administración del estrés. Página 619. Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge Décimo Tercera Edición. 2009

- Capítulo 19 Cambio Organizacional y administración del estrés. Página 620. Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge Décimo Tercera Edición. 2009

- Capítulo 19 Cambio Organizacional y administración del estrés. Página 621. Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge Décimo Tercera Edición. 2009

- J.P. Kotter y L.A. Schlesinger, "Chosing Strategies for Change", Harvard Business Review, marzo-abril de 1979 pp. 106-114.

- J. E. Dutton, S.J. Ashford, R. M. O´Neill y K.W. Lawrence, "Moves That Matter: Issue Selling and Organizational Change", Academy of Management JOurnal, agosto de 2001, p.p. 716-736.

- S. Oreg, "Personality, Context and Resistance to Organization Change", European Journal of Work and Organizational Psychology 15 no1 (2006), pp. 73-101.

- Como muestra de varias definiciones, ver N. Nicholson (ed.) Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior (Maldem , MA: Blackwell, 1998), pp. 359-361; H.K. Sinangil y F.Avallone, "Organizational DEvelopment and Change", en N. Anderson, D.S. Ones, H . K. Sinangil, y C. Viswesvaran (eds.), Handbook os Industrial, Work ando Organizational Psychology, vol. 2 (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001), pp. 332-335.

- S. Highhouse, "A History of the T-Group and Its Early Application in Management DEvelopment", group Dynamics: Theory, Research, and Practice, diciembre de 2002, pp 277-290.

- Como muestra de varias definiciones, ver N. Nicholson (ed.) Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior (Maldem , MA: Blackwell, 1998), pp. 359-361; H.K. Sinangil y F.Avallone, "Organizational DEvelopment and Change", en N. Anderson, D.S. Ones, H . K. Sinangil, y C. Viswesvaran (eds.), Handbook os Industrial, Work ando Organizational Psychology, vol. 2 (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001), pp. 332-335.

- S.E. Markham, K.D. Scott, y G. H. Mckee, "Recognizing Good Attendance: Alongitudinal, Quasi-Experimental Field Study", Personnel Psycology, otoño de 2002, p.641; y S. J. Peterson y F. Luthans, "The impact of Financial and Nonfinancial Incentives on Bussiness Unit Outcomes over Time", Journal of Applied Psycology 91, no 1 (2006), pp. 156-165.