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LIDERAZGO
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A QUIENES SE ESFUERZAN POR TRANSFORMAR Y CAMBIAR LAS VIEJAS ESTRUCTURAS
INTRODUCCIÓN
El liderazgo, hoy día constituye un aspecto de primordial importancia para el trabajo y desarrollo de los equipos y las organizaciones, no solamente con miras a la obtención de los objetivos organizacionales programados, sino por el desarrollo integral y la satisfacción laboral que deben alcanzar todos los trabajadores, que les permita un correcto enfoque ante los cambios del entorno y un mejoramiento continuo de su desempeño y de los resultados de trabajo de la organización.Lógicamente para lograr lo anteriormente expuesto la referencia es hacia un liderazgo eficaz.
Los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a
su papel a fin de combinar Recursos Humanos y materiales en el
cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de
funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a
las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace
que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además,
la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de
sus deseos y necesidades.
El Liderazgo y la Motivación están estrechamente interrelacionados. Si
se entiende la motivación, se apreciara mejor que desea la gente y la razón
de sus acciones. Además de estar en condiciones de responder a las
motivaciones de sus subordinados, los líderes también pueden favorecerlas
o estorbarlas por medio del ambiente organizacional que crean. Este factor
es tan importante para el Liderazgo como para la Administración.
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OBJETIVOS
DETERMINAR LAS TEORÍAS DE LIDERAZGO:
o EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA: TEORÍA DE LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON.
o EL LIDERAZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY Y KEN BLANCHARD.
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CAPITULO I
EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA: TEORÍA DE LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
La teoría del comportamiento también llamadas teorías conductistas, son aquellas que proponen que ciertos comportamientos específicos diferencian de los lideres de los no lideres.si los estudios del comportamiento son los que nos permiten encontrar los elementos determinantes y cruciales del liderazgo, podríamos capacitar a las personas para que fueran lideres.
TEORÍA DE LA MALLA GERENCIAL
La malla gerencial o también llamada el grid gerencial de (Blake y mouton) fue uno de los enfoques mas conocidos para la definición de los estilos de liderazgo dentro de la teoría de comportamiento.La malla gerencial fue creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que la gerencia ponge interés tanto en la producción como en las personas Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés.
La malla gerencial aclara y cristaliza muchas de las diferentes maneras
posibles en que se puede supervisar. Cualquier hombre que esté trabajando
para una organización tiene asignadas ciertas responsabilidades, y esto es
cierto ya sea que trabaje muy abajo en la calificación de puestos o en una
posición muy elevada. En la mente de ese hombre hay dos cosas tanto si
trabaja como gerente o como supervisor; una es producción: lograr buenos
resultados o llevar a cabo la tarea. La intensidad con que piense en los
resultados puede describirse como su grado de interés en la producción.
En una escala de 9 puntos, el 9 representa un alto interés en la producción y
el 1 un interés bajo. Un supervisor piensa también en aquellos cuyo trabajo
dirige porque tiene que obtener resultados por medio de otras personas.
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1,9Cómodo y agradable.Se hacen intentos
para promover la armonía y la buena voluntad.
Los puntos que pueden causar inconvenientes
se suavizan con la esperanza de que las
cosas seguiran bien en la
9,9Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y estan dispuestas a medir sus logros con eestándar más alto posible. Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos a los otros, de los actos que ejercen influencia en los resultados.
5,5Acomodación y arreglo. Con esta forma de
atacar el problema "contemporizar para no
violentar y "no hay que buscarle tres pies a
gato" puede lograrse algún progreso, pero
solo dentro de las normas y
1,1Neutralidad de no hacer nada. Forma de
encarar el problema, asociada con poco
interés. "Cargándole el santo a otro" y un
hábilmente camufiado "hacer poco o
9,1Producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados durante un tiempo cortoEmpleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente a "sabotear el sistema" o, cuando menos, hace disminuir la disposición a contribuir.
Inte
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por l
a ge
nte
El eje vertical del grid representa su interés en la gente. Esa también es
una escala de 9 puntos, el 9 como grado alto y el 1 como grado bajo.
El grid identifica esos dos intereses y lo hace de tal manera que le facilita
a la persona ver como interactúan los dos intereses. En diferentes puntos
de intersección de las dos escalas pueden encontrarse varios estilos.Esos
son estilos que diferentes supervisores emplean cuando piensan en como
obtener buenos resultados por medio de la gente. Cinco de las muchos
estilos posibles de supervisión se destacan con mayor claridad y son las
que aparecen en las cuatro esquinas y en el centro del Grid. (ver figura 1).
Figura 1
El Grid de la supervisión
Alto9
8
7
6
5
4
3
2
1
Bajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bajo Interés por los resultados ALTO
5
El Grid puede emplearse para investigar cómo supervisa un jefe en su trabajo diario. Hay muchos puntos jefe-subordinado que pueden observarse de esa manera. El cómo se comunican el jefe y el subordinado es uno de ellos. Otro es la manera como el jefe da las órdenes de trabajo. Otros abarcan cómo se manejan las equivocaciones, como se tratan las quejas y cómo reacciona el jefe a los sentimientos hostiles.
Las facetas principales de cómo opera un supervisor 9,1 para lograr
que el trabajo se haga son:
1. La comunicación tiende a ser en un solo sentido y casi siempre
hacia abajo, cuando es hacia arriba su propósito es el de saludar o
informar que el trabajo sea realizado.
2. Las instrucciones se dan de una manera clara y detallada,
dejándole poca oportunidad al subordinado de que malinterprete lo
que el supervisor quiere que se realice y todavía menos
oportunidades de hacer preguntas.
3. Se considera que las equivocaciones y los errores son producto de malas actitudes.
La acción disciplinaria que se emplea es para prevenir que se repitan.
4. Las quejas son señal de debilidad. La mejor manera de
manejarlas es la de ignorarlas, menospreciarlas o apabullarlas.
5. Los sentimientos hostiles hacia el supervisor son algo inaceptables.
Conducen a la resistencia y a la insubordinación y ocasionan la
quiebra de todo el sistema de producción. La manera de tratarlos
es cortarlos de raíz. La supresión es una manera de regresarlos
al subordinado. Si para mañana no los ha olvidado, es que se trata
de un tipo difícil y revoltoso.
6. La evaluación del desempeño es una manera de recompensar a los
que se adaptan al sistema y de castigar a los que no quieren
adaptarse.
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La 9,1 es una supervisión dura, basada en la autoridad-obediencia. El
jefe impone su voluntad. Los subordinados no son sino herramientas del
departamento de producción y, a menos que se les trate conforme a eso, es
seguro que ocasionaran que la producción se atasque. No son personas a
las que se les puede pedir que piensen, que sientan, que sean creadoras o
innovadoras. Eso se queda para los supervisores.
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CAPITULO II
I. EL LIDERAZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY Y KEN BLANCHARD
El liderazgo situacional fue desarrollado por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard (1969) a finales de los sesenta. Es una de las orientaciones más empleadas para determinar el estilo de liderazgo.
El liderazgo situacional toma como base fundamental la correlación que existe entre líder, situación y seguidores, asimismo se basa en dos comportamientos: el de tarea y el de relación.El comportamiento de tarea es el grado de apoyo de dirección que ofrece el líder y detalla los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Dicho comportamiento explica qué hacer, cómo, cuando, dónde y por quién
Y el comportamiento de relación, que se refiere a la cantidad de apoyo socio- emocional que el líder proporciona de acuerdo a la situación. El líder practica una comunicación en dos o más direcciones y este comportamiento incluye escuchar, facilitar y respaldar.
De la combinación de estos componentes tarea y relación se derivan cuatro estilos de liderazgo: decir, convencer, participar y delegar, que teienen como referencia dos dimensiones: alta y baja.
Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo
que cuenta con un buen equipo de seguidores. Este modelo – llamado
teoría de liderazgo situacional- se ha utilizado como uno de los instrumentos
principales de capacitación.
1: El liderazgo situacional
El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que se enfoca en los
seguidores. El liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo
correcto de liderazgo, que según Hersey y Blanchard depende del nivel de
preparación adecuado o madurez de los seguidores. Antes de continuar
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debemos aclarar dos puntos que son de mucha importancia dentro de
la teoría situacional de Hersey y Blanchard.
El énfasis sobre los seguidores en la eficiencia del liderazgo refleja la realidad
de que son ellos los que aceptan o rechazan al líder. Independientemente
de lo que el líder haga, la eficacia depende de las acciones de sus
seguidores.
El término preparación adecuada como lo definen Hersey y Blanchard,
se refiere al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para
desarrollar una tarea especifica.
El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones de
liderazgo identificadas antes por Fiedler: comportamientos enfocados a la
tarea y a las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso
adelante al considerarlas como altas o bajas, y luego combinarlas en
cuatro comportamientos específicos del lider: hablar, vender, participar y
delegar.
R1. La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de
hacer algo. No es competente ni tiene confianza en sí misma.
R2. La gente es incapaz, pero está dispuesta a realizar tareas
necesarias del puesto. Está motivada, pero carece realmente de las
habilidades apropiadas.
R3. La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder.
R4. La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.
En la etapa R1, los seguidores necesitan instrucciones claras y especificas.
En la etapa R2 se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. El
comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad de los
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seguidores, y el comportamiento de alta relación procura que los seguidores
compren psicológicamente los deseos del líder.
R3 crea problemas motivacionales que resuelven mejor por un estilo
apoyador, no directivo y participativo.
Por último, en la etapa R4, el líder no tiene que hacer gran cosa, puesto
que los seguidores tienen tanto la preparación adecuada como la capacidad
de asumir la responsabilidad.
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El liderazgo situacional se expresa en dos dimensiones del comportamiento del líder: hacia el eficaz cumplimiento de las tareas, capacitando y entrenando; y hacia la intensidad del apoyo que brinde al subordinado a través de sus relaciones interpersonales, estimulando y motivando. Hay varios autores que han plasmado esta concepción en clasificaciones, tablas y gráficos, relativos tanto de la madurez de los subordinados como a la de los comportamientos adecuados del líder. Los de Hersey y Blanchard se explican en la obra de Robbins y Coulter que citamos en la bibliografía de esta ficha; otro tanto ocurre con la visión de Blanchard, Zigarmi y Zigarmi, muy similar a la primero nombrada, que exponen en su obra, que también se cita al pie. Otra manera de combinar las dos dimensiones básicas ha expuesto en su cátedra el Dr. Francisco Suárez (Profesor y Director del Depto. Sociología de la Organización en la F.C.Económicas de la UBA
La teoría del liderazgo situacional tiene muchos seguidores y fue elaborada por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, la cual se basa en dos variables que abarcarán una situación determinada en función de la madurez de los subordinados.
Las dos variables son las siguientes:• Conducta (comportamiento) de tarea.• Conducta (comportamiento) de relaciones.
En el primer caso (conducta de tarea) el líder orienta a sus seguidores que tarea debe realizar, enfatizando como debe hacerla, además de donde y cuando, en este caso la comunicación es unilateral. En cuanto a la otra variable se establece una relación de apoyo a los seguidores, mediante una comunicación bilateral.
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En cuanto a la madurez, sus iniciadores exponen que no se trata de una cuestión de edad, ni de estabilidad en las emociones de los trabajadores, sino, una disposición para asumir responsabilidades, educación y adquisición de habilidades, experiencia, afán de logro.Los elementos planteados se especifican o hacen referencia sólo a la tarea concreta.
Hersey y Blanchard plantean que en función de la madurez que vayan adquiriendo los seguidores y la conjugación de las variables expuestas el líder debe ir modificando su estilo de liderazgo a través de cuatro etapas o fases.
En la figura están representadas las cuatro etapas que expresan los estilos de liderazgo que el líder debe asumir en función de la adquisición de la madurez adquirida por sus colaboradores.
1. Alta tarea y Baja relación. En esta primera etapa la madurez es muy pobre, por lo que hay una gran orientación del líder con relación al trabajo, o sea, este último decide que debe hacerse (tarea a realizar), además de, cómo hacerlo, donde y cuando debe realizarse. El líder asume un papel de orientador, enseñando actividades, normas procedimientos y demás aspectos del trabajo.2. Alta tarea y Alta relación. Los seguidores ya han adquirido alguna madurez, por lo que sin abandonar la orientación, el líder puede incrementar la relación, la familiarización, realizar una comunicación bilateral con el objetivo de persuadir a sus seguidores y estimularlos a incrementar su esfuerzo y apoyo en la decisión a tomar. 3. Alta relación y Baja tarea. Ha continuado incrementándose la madurez en los seguidores, procurando estos una mayor responsabilidad, se incrementa también la participación conjunta en la tarea a través de una comunicación bilateral, permitiéndole al líder no supervisar la tarea a los niveles anteriores. Al tener los seguidores mayor habilidad y conocimientos el líder se convierte en un facilitador.4. Baja relación y Baja tarea. Los subordinados poseen una alta madurez, experiencia y confianza en su trabajo, generando iniciativas no conseguidas anteriormente, por tal razón el líder delega actividades de control permitiendo la independencia en otros aspectos del trabajo.
Esta teoría exige al líder atención y evaluación al desarrollo de la madurez y la motivación de sus seguidores, permitiéndole además gran flexibilidad y dinamismo para ajustar y aplicar el estilo de liderazgo adecuado, para la obtención de los mejores resultados, y ser eficaz en su trabajo.Otro aspecto, unido al desarrollo de la madurez, lo constituye la atención a las diferencias individuales de sus seguidores, ya que todos no maduran ni se desarrollan uniformemente.
ESTILOS DE LIDERAZGO.
Podemos apreciar en los equipos y en las organizaciones distintos tipos de estilos de liderazgo, o sea, la manera en que los líderes guían a sus colaboradores, ese sello personal que imprimen al dirigir, forma o método con que el jefe ejerce la autoridad y de igual forma también como se manifiestan las
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relaciones entre jefes y subordinados, se pueden expresar varios tipos de estilos que son:• Autocrático o autoritario.• Democrático.• Anárquico.
Cada uno de estos estilos tiene sus características y pueden ser utilizados indistintamente en dependencia de la situación existente, no obstante en la práctica el que ha demostrado mejores resultados es el democrático.
Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y del grupo, estos son:• Centrado en las tareas.• Centrado en las relaciones.
CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.
Autocrático.• Las decisiones son tomadas por el jefe, radicando también el centro del poder sobre él.• Este estilo posibilita decisiones rápidas.• Poca participación de los subordinados en la definición de los objetivos y demás actividades.• La comunicación es unilateral.
Democrático. • La participación del equipo es estimulada por los líderes, por lo que las decisiones son participativas.• La autoridad del líder conjuntamente con su poder son ejercidas con mayor descentralización.• Se establece una comunicación bilateral entre el líder y el equipo.• El grupo recibe una mayor información sobre los problemas que le atañen.
Anárquico.• El líder evade la utilización del poder conjuntamente con la autoridad y responsabilidad, por lo que su rol es menor en este estilo.• Los objetivos, el desarrollo de las actividades y las tareas en general dependen del grupo o equipo.
Con relación a los estilos centrados en las tareas o en las relaciones, podemos decir que, cuando el líder perfila su atención hacia lo laboral, o sea hacia las tareas, muestra gran atención hacia el trabajo, a lo que debe hacerse y como debe hacerse, con una planificación y organización rigurosas y férreo control sobre los seguidores, la marcha del trabajo y sus resultados.
La misma fuente señala que:
“La manera en que un administrador dirigirá será sin duda influenciada por sus antecedentes, conocimientos, valores y experiencia (fuerzas del administrador)”.
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“Las características de los subordinados también se deben considerar [.....] antes de elegir un estilo de liderazgo adecuado, se destacan, la independencia, responsabilidad y libertad de acción del grupo”.
“La elección de un estilo de liderazgo debe tener en cuenta ciertas fuerzas situacionales, como el estilo que prefiere la organización, el grupo de trabajo específico, la naturaleza de las labores del grupo, el tiempo disponible, factores del entorno y otros”.
2: El liderazgo situacional de paul hersey y kenneth blanchard
Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollaron en 1977 una teoría del liderazgo situacional que ha llamado la atención especialmente en nuestro medio empresarial chileno, entre muchos de nuestros ejecutivos de primera línea, puesto que ha demostrado ofrecer criterios efectivos para el “arte” de dirigir. No obstante, éste modelo impone además que el dirigente se convierta en un excelente “diagnosticador” de ambientes para así poder aplicar un estilo de liderazgo u otro con total eficacia.
Fundado en los conceptos aportados por los modelos teóricos revisados hasta aquí, Hersey y Blanchard definen dos comportamientos que vienen a representar dos orientaciones o estilos básicos que un directivo puede adoptar. Éstos reciben la denominación de “Comportamiento de Tarea” y “Comportamiento de Relaciones”, conceptos similares al estilo “Autoritario” y “Democrático” propuesto por Lippit, Whaite y Lewin, a la “Estructura Inicial” y “Consideración”, presentado en los estudios de la Universidad de Ohio, al “Centrado en la Tarea” y “Centrado en las Personas”, propuesto en los estudios de la Universidad de Michigan, a la “Teoría X e Y”, propuesta por Mc Gregor o al estilo 9.1 o 1.9. de la Teoría del Grid Administrativo propuesta por Blake y Mouton. De esta forma el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder asume una concepción bidimensional, en una primera fase de desarrollo.
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El comportamiento de tarea, se define como el grado en que los líderes se inclinan a organizar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores), es decir, a detallar los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo y a explicar qué actividades hace quién y cuándo, dónde, cómo y por quién se realizarán las tareas. Se caracteriza por el empeño en establecer patrones de organización bien definidos, canales de comunicación y medios para cumplir con el trabajo (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
El comportamiento de relaciones, se define como el grado en que los líderes, para mantener las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abrir canales de comunicación en dos o más sentidos, brindar apoyo socioemocional, escuchar en forma activa, dar “sacudidas psicológicas”, respaldar y facilitar las conductas (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
Al presentar en una gráfica estas dos orientaciones, que alternativamente puede adoptar un directivo (donde el comportamiento u orientación de tarea se ubique en el eje horizontal y el comportamiento u orientación de relaciones se ubique en el eje vertical), se obtienen, como producto, cuatro posibles combinaciones o proporciones de estas tendencias, que vienen a representar los estilos básicos de comportamiento de un directivo, y que, como se verá más adelante, representarán cuatro estilos diferentes de liderazgo, a los que podrá optar un directivo en su esfuerzo por influir en los seguidores.
A estos conceptos se añade un tercer aspecto, denominado la dimensión de la eficacia. La eficacia del líder depende de la pertinencia de su estilo para la situación en la que opera. Su consideración obedece a los aportes entregados por la Teoría Tridimensional (3D) de Reddin, quien fue el primero en añadir esta dimensión a las del interés por las tareas y por las relaciones personales presentados en los primeros aportes de la Universidad de Michigan y posteriormente de la Teoría del Grid Administrativo de Blake y Mouton. Reddin sostenía que, para que un modelo fuera representativo de la práctica gerencial debía reconocer que los diversos estilos pueden ser eficaces o no, de acuerdo
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con la situación. De modo entonces que al añadir la dimensión de eficacia a las de comportamiento de tarea y relaciones personales, el modelo adquiere una concepción tridimensional en la cual se vincula el estilo de liderazgo adoptado por los directivos con las exigencias situacionales del entorno. Por lo tanto, cuando el estilo de liderazgo es el adecuado a la situación, Hersey, Blanchard y Johnson lo denominan “eficaz”; en caso contrario, lo llama “ineficaz” (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998; Helriegel y Slocum, 1998, Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999).
De lo anterior se desprende que, si la eficacia del estilo de comportamiento del líder depende de la situación en la que aparece, se deduce que cualquiera de los estilos que adopte el líder (dentro de las combinaciones posibles de ambas orientaciones – tareas y personas), será eficaz o ineficaz según la situación.
Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollan el Liderazgo Situacional. Lo definen como un modelo y no como una teoría. La diferencia es que la teoría trata de explicar el por qué ocurren las cosas sin necesidad de recrear los hechos; mientras que el modelo, hace mención a un patrón de comportamiento, a algo que puede ser aprendido, con lo cual se puede repetir.
Desde este planteamiento o modelo se empieza a hablar de dos tipos de comportamientos por parte del líder:
Comportamiento centrado en la tarea. El líder se encarga de marcar los deberes y responsabilidades del colaborador.
Comportamiento centrado en la relación. Se refiere al trato y al entendimiento que tiene el líder con el colaborador, así como al apoyo personal o motivación que genera hacia el colaborador.
Hay que aclarar que cuando nos centramos en el comportamiento en la tarea, no se habla de un trabajo o profesión concreta, sino de una tarea determinada, es decir, de algo en concreto y específico. De una y solo una tarea, no de muchas tareas. Esta aclaración es clave tenerla en cuenta, ya que si no se entiende de esta forma, la gestión de las personas no funciona, y la herramienta no tiene ninguna validez ni fiabilidad.
Además del comportamiento que tiene que tener el líder frente al colaborador, es importante tener en cuenta la preparación del empleado. La cual se define como el grado en que el empleado demuestra tanto la capacidad como la disposición para cumplir con una tarea en concreto. Cuando hablamos de preparación nos referimos a situaciones concretas para realizar dicha tarea.
En lo referente a la capacidad nos referimos a las habilidades, conocimientos y experiencias en relación a la tarea a desarrollar. Mientras que cuando hablamos de disposición nos referimos al grado de confianza, compromiso y motivación en relación a la realización de dicha tarea.
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El marco conceptual se esquematiza de la siguiente forma:
El estilo 1 “Decir”. Se refiere a un comportamiento de marcar los objetivos, los plazos, de decir qué es lo que tiene que hacer, en definitiva, de centrarse en la tarea determinada. Es un comportamiento centrado en no dar explicaciones, sólo en informar. También se usa en situaciones de crisis, donde el colaborador sabe perfectamente como realizar la tarea. Este estilo, se suele hacer con colaboradores que no saben de la tarea en concreto y que son poco expertos en dicha tarea. Salvo las situaciones de crisis, donde el colaborador sabe hacer la tarea.
Por ejemplo: el profesor de autoescuela, el primer día le explica al alumno lo que es el coche en sí, sus características y los mandos a utilizar. Le dice qué es cada pedal y su funcionalidad, distancia del respaldo, el retrovisor, etc., prácticamente el alumno escucha las explicaciones, interrumpiendo en alguna ocasión.
Este mismo estilo, para situaciones de crisis también es fundamental, imaginemos que ya está conduciendo (con el instructor de copiloto) y se cruza una persona. El instructor le diría: ¡frena!, sin dar ninguna explicación, simplemente el alumno tiene que frenar en ese momento, es la tarea encomendada. Y una vez resuelta la tarea, en este caso no atropellar, entonces es cuando se dan las explicaciones.
El estilo 2 “Convencer”. Se usa cuando el conocimiento del colaborador ha aumentado significativamente en relación a la tarea encomendada. Sin embargo, todavía necesita que se le de apoyo. Suele ocurrir que el colaborador en ese momento, sabe hacer bastante mejor la tarea, sin embargo, no domina la tarea con total autonomía. De vez en cuando, el colaborador se “bloquea”, lo que da lugar a su desmotivación. Es decir, es consciente de que no sabe realizar la tarea tan bien como el creía. Es por este motivo, el que el líder tiene
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- Comportamiento de Tarea +
Estilo 3
Participar
Estilo 2
Convencer
Estilo 1
Decir
Estilo 4
Delegar- Com
port
amie
nto
de A
poyo
+
que estar explicándole el por qué de la tarea y cómo debe mejorar, además de darle ánimos o valorarle en el sentido de que puede realizar la tarea. Para entender mejor este estilo, seguimos con el ejemplo de la autoescuela. Imaginemos que el alumno se cree (y suele ocurrir normalmente) que por siete clases prácticas, ya puede conducir sin necesidad de que el instructor esté en el coche. Ese día, entra en la autopista y percibe que sabe menos de lo que él se imaginaba. Lo que provocará es una desmotivación en el alumno, en ese momento, el instructor tiene que convencerle de que no lo hace mal, pero que todavía tiene mucho que aprender en su tarea de conducir. Por eso se dice que tiene que apoyarle en la realización de la tarea (conducir) como a su persona (motivarle).
El estilo 3 “Participar”. Se aplica con aquellas personas que dominan bien la tarea encomendada, pero su compromiso o desmotivación es notable. El líder en ese momento sabe que el colaborador entiende y domina la tarea, pero por alguna razón la incumple, la realiza mal o de mala gana. En nuestro ejemplo, el instructor sabe que el alumno está capacitado para hacer el examen práctico, simplemente recibiendo dos clases más, pero el alumno se siente inseguro porque no se ve todavía con suficiente soltura a la hora de conducir. Es entonces cuando el instructor tiene que decirle y “relajarle” en cuanto a que la fecha del examen práctico de conducir sea lo antes posible, ya que confía en él. Y por supuesto el instructor le comenta que va a aprobar el examen en cuanto de las dos clases que le falta. Se trata de orientarle y hacerle participar en el examen. El instructor no debe de justificar el por qué está preparado, tiene que escuchar al alumno y dejar que se “desahogue”, pero luego hacerle ver, que con dos clases más estará capacitado para realizar dicho examen. Por lo tanto, simplemente tiene que calmar el estado de ánimo del alumno, debe tratar de mitigar su ansiedad y/o bloqueo mental.
El estilo 4 “Delegar”. Se utiliza con colaboradores que están consolidados y que conocen perfectamente la tarea. Además de estar motivados y de estar comprometidos en la realización de dicha tarea. De ahí que el estilo sea el de delegar en el colaborador en la realización de la tarea. Uno de los mayores errores que se cometen al utilizar este estilo es que delegar se confunde con “quitarse la tarea de encima”. Lo que conlleva a que el líder en ningún momento supervise o controle la tarea que está realizando el colaborador. En el caso de la autoescuela, el ejemplo para usar este estilo es cuando el alumno lleva mucho tiempo conduciendo, porque ya ha realizado muchas clases de conducir, y ya sabe conducir perfectamente. Pero además, le gusta conducir, por estas razones se encuentra seguro. Entendiendo que el alumno es prudente y no una persona irresponsable. El instructor le puede dejar que elija la ruta que el alumno quiera sin necesidad de guiarle o de decirle qué es lo que tiene que hacer. Lo que nunca podría hacer es bajarse del coche y dejarle sólo, porque ése sería el mayor de los errores.
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Por último, también aclarar que uno de los mayores errores que también se comete es que se pasa del estilo “Decir” al estilo “Delegar”, por una razón fundamental. La falta de personal en las empresas, cometiéndose el siguiente error que ya se ha comentado: confundir delegar con librarse de la tarea.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de
los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el
diagnostico de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del
comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad
de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar
en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cuando, donde y como realizar la
tarea.
La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo
socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
La teoría del liderazgo situacional está basada en la interacción entre:
1. la cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder
2. la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que
proporciona y
3. el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea,
función u objetivo específico que el líder intenta realizar a través de un
individuo o grupo.
Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que
ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del
desarrollo gerencial, llamado teoría del liderazgo situacional.
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El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas
de la disponibilidad del seguidor.
Hay tres variables importantes que influyen en la eficacia de la decisiones:
1. La calidad o racionalidad de la relación.
2. La aceptación del compromiso por parte de los subordinados para
ejecutar la decisión eficientemente.
3. El tiempo necesario para tomar la decisión.
Hay que identificar las propiedades de la situación o problema que serán
fundamentales en el modelo. Estos atributos del problema son aquellos que
especifican la importancia para un problema particular y la calidad de la
aceptación y aquellos que tienen una probabilidad elevada de disminuir los
efectos de la participación en cada unos de estos resultados.
Para cada variable se proporciona una pregunta que un líder podría usar para
diagnosticar un problema particular antes de escoger su estilo de liderazgo.
Atributos del problema Preguntas de diagnóstico
La importancia de la calidad de la ¿Es importante la calidad de la
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decisión solución ante la aceptación?
El grado de información que posee el
líder para tomar una decisión de alta
calidad
¿Tengo la información que necesito?
El grado en el que está estructurado el
problema (sé que info necesito y se
dónde encontrarla)
¿se que información necesito y donde
encontrarla?
El grado de importancia que tienen la
aceptación o el compromiso de parte
de los subordinados para una eficaz
implementaron
¿es importante que los subordinados
acepten la decisión?
La probabilidad de que una decisión
autocrítica sea aceptada por los
subordinados
¿si tomaría la decisión solo, la
aceptarían?
El grado en el cual los subordinados
están motivados para lograr las metas
¿la resolución del problema coincide
con sus propios fines?
El grado de que surjan conflictos por
soluciones preferidas.
¿puede llegar a haber un conflicto
entre las personas a raíz de la
decisión?
El líder puede determinar si quiere utilizar un modelo de "camino corto" para
incrementar al máximo la eficiencia a corto plazo (utilizando una solución mas
autocrática) a un modelo de desarrollo más largo que aumente al máximo la
habilidad del subordinado para aprender cómo resolver los problemas el
mismo.
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A) Liderazgo situacional de Paul Hersey
Paul Hersey ha desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran
cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado
teoría del liderazgo situacional.
cuatro comportamientos específicos de líder:
• El líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y donde
realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento específicos de líder.
• El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de
apoyo
• El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es
facilitar y comunicar.
• El líder proporciona poca dirección o apoyo.
Hay tres variables importantes que influyen en la eficacia de la decisiones:
1. La calidad o racionalidad de la relación.
2. La aceptación del compromiso por parte de los subordinados para
ejecutar la decisión eficientemente.
3. El tiempo necesario para tomar la decisión.
Hay que identificar las propiedades de la situación o problema que serán
fundamentales en el modelo. Estos atributos del problema son aquellos que
especifican la importancia para un problema particular y la calidad de la
aceptación y aquellos que tienen una probabilidad elevada de disminuir los
efectos de la participación en cada unos de estos resultados.
El liderazgo constituye un aspecto primordial para el trabajo y desarrollo de los equipos y las organizaciones, con miras a la obtención de los objetivos organizacionales programados y también por el desarrollo integral y la satisfacción laboral que deben alcanzar todos los trabajadores.Para lograr lo anteriormente expuesto la referencia es hacia un liderazgo eficaz.
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Definimos el liderazgo como.“el proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una organización, u otro; para garantizar y/o transformar el desarrollo de las actividades a realizar con el objetivo de dar cumplimiento a lo programado”.
La influencia debe ejercerla el “líder”, y además existen otras personas que son los seguidores de ese líder, los cuales estarán dispuestos a seguirlo en caso que satisfagan sus necesidades y/o intereses. Entre ambos, líderes y seguidores, estudiamos que existe una diferencia de poder, debemos observar no sólo el poder legitimo que le da el cargo al líder, sino las otras fuentes de poder que puede ejercer. Esto no elimina el poder de los seguidores que consiste en aplicar distintas variantes en la realización de sus actividades.
Se destacó también que todo el que dirige o administra no es un líder, para ello debe desarrollar otros aspectos que fueron expuestos y que deben ser tenidos en consideración. El líder debe aplicar un estilo de liderazgo en función de las circunstancias.
El liderazgo ante todo debe ser eficaz integralmente, y por la influencia y repercusión que tiene sobre los seguidores debe ser portador de una ética social. Es un proceso que interrelaciona al líder, al seguidor, a la situación existente y debe ser capaz de incrementar la cohesión del equipo de trabajo.
Estudiamos los elementos centrales sobre los principales enfoques o teorías, detallando algunos de los que a juicio del autor se consideran los principales. Entre los que se encuentran:• Enfoque sobre los rasgos de los líderes. Hasta el momento no ha quedado demostrado que estos posean un conjunto de rasgos o características distintivas. • Enfoque relacionado con la conducta de los líderes. Se expresó que para el ejercicio del liderazgo se necesitaban desarrollar dos aspectos fundamentales que fueron: el laboral (el trabajo) y el relacional (de apoyo al grupo), la práctica demostró que en muchos casos estos dos aspectos podían ser atendidos por personas distintas.• Enfoque como función de la organización. Este estudio se basa en lo relacionado intrínsecamente con el equipo o grupo.• Teoría del liderazgo situacional. Se basa en dos variables que determinarán una situación en función de la madurez de los subordinados. Las dos variables son: conducta (comportamiento) de tarea y conducta (comportamiento) de relaciones.• Liderazgo carismático. Es ejercido por líderes que poseen lo que llamamos “carisma”, que es una cualidad relacionada con su personalidad y les permite tener una autoridad o poder social para influir sobre el pensamiento y actuación de los demás individuos.
Estos enfoques se plantearon con una profundidad adecuada, por lo que deben ser estudiados en detalle.
Se plantean varios tipos de estilos que son: autocrático o autoritario, democrático y anárquico.
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Cada uno de estos estilos tiene sus características y pueden ser utilizados indistintamente por los líderes, en dependencia de la situación existente, no obstante en la práctica el que ha demostrado mejores resultados es el democrático. Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y del grupo, estos son: centrado en las tareas y centrado en las relaciones.Recomendamos estudiar las características expuestas para cada caso.
Un líder deberá atender un grupo de aspectos que posibiliten una influencia positiva sobre sus colaboradores y con una mentalidad creadora que permita el proceso de cambio para un mejoramiento continuo. Se plantearon un grupo de ellos que deben observarse.
B) Liderazgo situacional de Kenneth Blanchard
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.
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TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LÍDER
Comportamiento directivo.
– Define las funciones y tareas de los subordinados.
– Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
– Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo.
– Centrado en el desarrollo del grupo.
– Fomenta la participación en la toma de decisiones.
– Da cohesión, apoya y motiva al grupo.
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo encomportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.
Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía
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como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.
Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas
fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el
estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en
cada situación, es
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor
medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
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ESTILOS DE LIDERAZGO
Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento
directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento
directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el
rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de
apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma
conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.
Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a
que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.
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CONCLUSIÓN
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello
las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de
los lideres. Las características que he descrito en este trabajo nos señalan que
el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias
décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de
un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de
comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitoso y competitivo.
El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en
el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano
que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.
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