LIC. MANUEL GONZALEZ FLOR

MBA 2009

PROF. PABLO NARANJO

MARKETING ESTRATEGICO

UNIVERSIDAD AMERICANA

RESUMEN EJECUTIVO: GOODYEAR, LANZAMIENTO DE AQUATRED

La industria de los neumáticos en los años 70 y 80 se caracterizo por cambios

importantes. Paso de ser una industria predecible, saludable en términos

financieros y de pocos pero significativos jugadores a una donde la

introducción de competencia extranjera y de los neumáticos radiales y el

cambio significativo en la naturaleza de la demanda por neumáticos hizo que

las reglas de juego cambien. Este cambio, a su vez, hizo que la demanda

aumentara pero solo moderadamente, que los precios bajaran

significativamente creando una sobre oferta importante. La industria como tal

se encontraba en una delicada situación económica y debía buscar productos

innovadoras y generadores de valor.

La empresa Goodyear, la mayor en términos de market share desarrolló un

neumático que la separaría del resto de la competencia. El Aquatred, con un

diseño innovador que lo llevaría a ser la primera en la línea de rendimiento

seria promovido con fuerza por la compañía.

La compañía debía tener cuidado con este lanzamiento. Un fracaso de

Aquatred pondría a Goodyear en una difícil situación. Aunque con 10%, la

segunda en el ranking Michelin crecía rápido en los segmentos de OEM y

repuestos, y un fracaso en este lanzamiento la pondría al alcance y con

buenas perspectivas de sobrepasar a líder.

En un mercado donde existen precios cada vez más bajos, intensa

competencia y bajos márgenes es imprescindible que este lanzamiento sea un

éxito. Deberá asegurarse que el cliente perciba realmente a Aquatred como un

producto que satisfaga sus necesidades. Para esto necesitará convencer a sus

canales de distribución que este producto realmente agrega valor a sus

clientes, de manera a que estos puedan transmitirlo eficientemente. El primer

convencido deberá ser el mayorista, y por el comentario negativo de algunos,

el primer desafío será ese. El Gorila no podía darse el lujo de perder el primer

lugar, por lo que la apuesta en Aquatred haría saltar a la Empresa de vuelta a

la ganancia para los accionistas y alejaría más a Goodyear de sus

competidores.

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION COMPETITIVA DE LA EMPRESA

En un mercado cada vez más competitivo y cambiante por los diferentes

cambios en las décadas de los 70 y 80, la empresa tiene el desafío de

transformarse de vuelta en una empresa con ganancias, innovadora y de

vanguardia. Los cambios en la demanda de neumáticos fueron significativos a

tal punto de dejar al Gorila como una empresa completamente estadounidense

compitiendo casi de visitante. Es importante resaltar que la empresa tuvo en su

líder la fuerza suficiente para avanzar a los cambios requeridos y no dejarla

sucumbir ante las amenazas.

La empresa con 15% de market share es la mayor, seguida por la extranjera

Michelin que vino creciendo en forma constante en los últimos años en ambos

segmentos OEM y de repuestos. La empresa además posee una fuente

importante de información que son sus canales de distribución y las encuestas

realizadas periódicamente a sus clientes. La percepción de los clientes

actualmente es que los que buscan Goodyear son personas más restringidas

por el precio y que buscan un neumático básico. Michelin, su competidor más

cercano, es percibido por los clientes por el valor y la calidad de sus productos.

Cambiar la percepción de los clientes es un reto mayor para la entidad.

Una fortaleza importante es el canal de distribuidores independientes que

posee. En 1991 tenía un 50% de distribuidores independientes que solo

vendían neumáticos Goodyear, eso es importante porque estos distribuidores

son en realidad un mercado cautivo por donde canalizar rápido y de forma

adecuada el Aquatred. La empresa maneja considerablemente bien sus

canales de distribución contribuyendo con capacitación, publicidad e

investigación. Al mismo tiempo, hay un problema: el conflicto constante entre

los distribuidores independientes y los de venta masiva.

La empresa no es ajena a los lanzamientos de productos innovadores. El

Eagle fue lanzado con éxito en 1981, el primer neumático radial que ofrecía

tracción de alta velocidad para vehículos deportivos. Esta experiencia es

importante, y replicar algunas estrategias para el lanzamiento de Aquatred no

será una buena idea.

PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTA LA GERENCIA

En primer problema a atacar es la percepción por parte de los distribuidores

independientes sobre “Aquatred es un neumático de boutique” donde los

distribuidores no ganarán dinero. Como lo dije anteriormente, es demasiado

importante que este canal de distribución este convencido de que el producto

les generará ganancias. Llama la atención que los distribuidores no estén

convencidos del todo con respecto al producto, y a tan poco tiempo antes de

su lanzamiento. La falta de capacitación es un error garrafal y no pueden darse

ese lujo.

Ademas, aparte de que una población grande de distribuidores no conoce el

beneficio tangible del producto, existe el conflicto entre los grandes y los

pequeños, los propios e independientes, los warehouses y los mayoristas

exclusivos. Todo esto hace que el desgaste excesivo de un canal no genere

los resultados esperados. Este manejo incorrecto de los canales provocó un

mayor crecimiento de las marcas privadas, a tal punto de tener el 40% del

mercado utilizando una estrategia de precios bajos y calidad solamente un

poco menor que de las grandes marcas.

Orientar mediante la capacitación a los distribuidores sigue siendo tan

importante como antes, pero la empresa deberá redoblar esfuerzos si quiere

mantenerse a la vanguardia de la industria. La empresa deberá relevar los

servicios que actualmente provee a sus distribuidores y estudiar cuales son los

que realmente ayudan a generar valor y cuáles no. Enfocarse en los primeros

de es vital importancia, especialmente aquellos en los cuales el mistery

shopper pudo recabar información.

Si los distribuidores ven que esta necesidad será llenada por el nuevo

producto, no habrá confusión y los distribuidores serán los primeros en

adoptarla y empujarla. La capacitación deberá hacerse no solo en los aspectos

tenicos del Aquatred, sino también en el beneficio que obtendrán los clientes,

esto es fundamental, no se puede vender un producto que no satisfaga

necesidades. No existe estrategia de marketing que funcione si el producto no

satisface las necesidades del mercado meta.

El segundo problema es la cantidad impresionante de productos,

especialmente en las líneas de rendimiento y las radiales para todo tiempo. Es

cierto, esta estrategia funcionó a la perfección en años anteriores con el Eagle,

pero ya es obsoleta en el presente. Con la competencia incesante de Michelin

y de las marcas privadas, es indispensable rever esta estrategia y empezar a

enfocarnos en lo que los clientes.

Como bien se sabe con los resultados de las encuestas podemos ver que lo

primero en la mente del consumidor es el precio. Vale recalcar que los

productos Goodyear son percibidos como básicos y con bajos precios. Intentar

lanzarse al mercado con un producto al tope de la línea de rendimiento en

términos de precio debe ser cuidadosamente estudiado, no solo porque hubo

un cambio de la demanda si no porque la esperanzas financieras y de

sostenibilidad futura están basadas en el éxito del producto.

La solución está en desarrollar el producto orientado a los clientes. Utilizar la

invaluable información que nos brindó el mistery shopper es fundamental para

la solución de este problema. Para que la empresa retome el buen camino, los

productos deberán ser desarrollados tomando en cuenta por lo menos estos

criterios: Precio, Servicio Rápido, Personal Confiable, Tienda Bonita.

El tercer problema y creo que el más grave es la percepción de los clientes

sobre los productos Goodyear. Sus productos son percibidos como básicos y

baratos. Todo lo contrario con Michelin, cuyos productos son percibidos con la

calidad y la generación de valor. Esta es la estrategia en la que debe

enfocarse, no solamente Goodyear, sino cualquier empresa.

Sabemos que esto no es fácil, cambiar la percepción del producto en la gente

puede llevar años y hasta puede no funcionar. Aun así, Goodyear tiene las de

ganar si estos cambios se realizan a tiempo. La empresa deberá deshacerse

de sus líneas improductivas, desarrollar productos que sabe que la gente

quiere (pudiendo ser uno de ellos el Aquatred) y promocionarlos con fuerza.

Para este esfuerzo la estrategia de marketing será fundamental. Recordemos,

no hay estrategia que sirva si nuestro producto no soluciona necesidades.

MEJOR ESTRATEGIA DE SOLUCION

Goodyear debe lograr posicionarse en la mente de los consumidores como un

proveedor de calidad y precio. Los neumáticos no son un commodity, por lo

tanto el aprovisionamiento de estos debe ser a la medida de las necesidades

de los consumidores. Aunque puede seguir proveyendo productos básicos,

estos deben ser calificados de la mejor calidad dentro de ese rango.

Esto permitirá alejar a la competencia (Michelin), adecuarse a los estándares

exigidos por los clientes y generar una estrategia sostenible financiera y

estratégicamente.

Estrategia de Segmentación

1. Segmento básico: se deberá ofrecer productos que, aunque sean

percibidos como básicos no deberán perder la calidad. Es decir, aunque

baratos…de la mejor calidad.

2. Segmento orientado a la calidad: la mejor calidad sin importar el precio. El

consumidor que no busca sino lo mejor y está dispuesto a pagar por ello.

3. Segmento orientado al servicio: un neumático es demasiado importante

para el automóvil, por lo que no es un accesorio más. Dar la importancia

correspondiente mediante Just Tires creo que va en esa dirección y es la

correcta.

Precios

Los precios mas altos de la marca Goodyear se deben, entro otros, a los

servicios que esta brinda a sus distribuidores. La empresa deberá continuar

esos esfuerzos enfocándose en las necesidades del consumidor ya vistas

anteriormente.

La estrategia de precios bajos utilizando la subsidiaria Kelly-Springfield deberá

ser dejada como esta. El target es otro y si la empresa logra posicionarse como

precios bajos y Goodyear con calidad, serán la pareja perfecta.

Producto

Aquatred es un producto diferenciado por sus cualidades técnicas (su mismo

nombre lo trae implícito). Por este motivo creo que debe ser tenido en cuenta

dentro del segmento de productos de rendimiento, no de línea amplia. Esto

ayudará a aliviar la confusión entre los distribuidores independientes

promoviéndolo como un producto Premium, donde si los márgenes son

mayores.

Aunque la orientación de compra hacia la marca siga robusta (ver Exhibit 9), la

comunicación deberá ser efectiva desde la empresa hacia los distribuidores y

desde estos hacia los consumidores finales.

Promocion

Por lo que podemos ver en el Exhibit 9, el primer beneficio que menciona el

vendedor al cliente antes de vender el Aquatred es la garantía, dejando a un

segundo plano el factor principal y diferenciador del neumático.

Es muy importante que los distribuidores y minoristas manejen la misma

comunicación hacia el consumidor. Controlar esta comunicación es casi

imposible para Goodyear en este momento, por lo que le será difícil en el corto

plazo realizar esta tarea. Por otro lado esto también demuestra una falta de

capacitación o clarificación sobre las bondades de este productos y que

necesidades llena.

La utilización de las promociones, que generan el 75% de los ingresos, son a la

vez su fortaleza y su mayor debilidad. Por generar ingresos mediante la

generación de valor agregado será vital, especialmente cuando entren a tallar

los ingresos generados por servicios.

Plaza

Goodyear deberá realizar modificaciones sustanciales en su cadena de

distribución. Ademas de lo ya mencionado anteriormente como una mejor

capacitación a los distribuidores y una mejor comunicación de las bondades del

Aquatred, la estrategia en si misma deberá sufrir modificaciones.

Goodyear debe tomar como una oportunidad la disminución de las ventas por

distribuidores independientes y enfocarse en la distribución propia o mediante

un canal donde pueda controlar mejor la comunicación al cliente final.

Conclusión

Creo que el lanzamiento de Aquatred deberá ser repensado o por lo menos

pospuesto. Existen demasiadas incógnitas con respecto a un producto que

debe ser punta de lanza y el caballo de batalla de Goodyear. La necesidad

imperante de tener un producto así hace que la empresa apure procesos sin

haberlos estudiado por completo.

Veo el Aquatred como un producto excelente e innovador. Al mismo tiempo

veo a los principales actores, que debería empujar y vender el producto,

confundidos y con poca dirección. La comunicación hasta ahora recibida es

poca y mas capacitación del producto es necesaria. Basta concluir que éxitos

anteriores no son indicadores de éxitos futuros, asi como cambia el mercado,

también debe cambiar la empresa con este.