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Año 9, n.º 16, junio de 2004

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TRABAJO Y FAMILIAHacia una cultura familiar amigable

en el contexto latinoamericano

Patricia Debeljuh, Ph.D.PROFESORA INVESTIGADORA DE ÉTICA EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD ARGENTINA DE LA EMPRESA

[email protected]

Kety Jáuregui, Ph.D.PROFESORA DE ADMINISTRACIÓN

DIRECTORA DEL PROGRAMA DOCTORAL [email protected]

ResumenEquilibrar el trabajo y la familia es la lucha diaria de toda persona que debe satisfa-cer las demandas, a menudo contrapuestas, de ambas esferas de su vida. La ausenciade soluciones eficaces a este problema no sólo afecta a la familia, sino también a lasempresas a través del ausentismo laboral, la baja productividad, el incremento delestrés, entre otros efectos. Las condiciones de trabajo del futuro tendrán que resolverlas tensiones entre los viejos paradigmas y las nuevas realidades y crear una culturaque refleje las características de la fuerza laboral actual. En la medida en que lascompañías reconozcan y respondan a las necesidades familiares de sus empleados,desarrollarán estrategias para armonizar el trabajo y la vida familiar. El presenteestudio pasa revista a esas estrategias y su implementación gradual, cuya última eta-pa es la creación de una cultura corporativa familiar amigable, único ámbito en elcual los empleados pueden lograr un equilibrio laboral-personal.

Equilibrar el trabajo y la familia, el ám-bito laboral y el ámbito doméstico, es

la lucha diaria de toda persona que debesatisfacer las demandas, a menudo con-trapuestas, de ambas esferas de su vida.

El mercado de trabajo ha sufrido gran-des transformaciones en las últimas déca-das. La tradicional división de tareas, por

la cual los hombres salían a trabajar mien-tras las mujeres se dedicaban al cuidadodel hogar, ha dado paso a un nuevo para-digma. Actualmente, unos y otras se plan-tean una carrera profesional compatiblecon las exigencias de la vida familiar,muchas veces presionados por necesida-des económicas. De ahí que surjan con-flictos y dilemas cuando se busca conci-


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liar las demandas de una profesión con lasnecesidades de una familia. En muchoscasos, las presiones pueden llevar al ago-tamiento físico o nervioso o a aproximar-se peligrosamente a éste.

Si bien algunas personas logran unsatisfactorio equilibrio entre trabajo y fa-milia por sus propios medios, la mayoríade ellas necesita el apoyo explícito de susempresas para intentar alcanzarlo. Las em-presas más modernas han aceptado el de-safío y como un modo concreto de asu-mirlo implementan «políticas familiaresamigables» (PFA).

Frente a esta problemática, el objeti-vo del presente artículo es mostrar, desdela perspectiva global y teniendo en cuen-ta el contexto de las empresas, cómo sepuede llegar a adquirir una cultura fami-liar amigable en países latinoamericanos,donde el marco de la difícil situación eco-nómica agrega nuevos condicionamientosa la complejidad del tema.

En primer término se describen algu-nos aspectos del contexto latinoamerica-no y se resumen algunas concepcionessobre el trabajo y su significado. A conti-nuación se analiza el papel de los distintosagentes involucrados en el conflicto fami-lia-trabajo y se pasa revista a diversasalternativas para implementar una PFA.Finalmente, se muestra cómo puede con-figurarse una cultura corporativa, familiary amigable, todo lo cual se recoge des-pués en conclusiones y recomendaciones.

1. El contexto latinoamericano

En un mundo donde pareciera que los va-lores están en crisis, la familia no ha sidoajena a las profundas transformaciones

que se han dado en las últimas décadas;la principal, sin duda, el ingreso masivode las mujeres en el mercado de trabajo.Diversos factores han estado en el origende este proceso: por un lado, la crisis eco-nómica mundial, muy intensa sobre todoen Latinoamérica, que obligó a las fami-lias a la búsqueda de fuentes complemen-tarias de ingresos; y por otro lado, el fe-nómeno de liberalización de la mujer entodos los aspectos, su acceso a la educa-ción superior y su búsqueda de reconoci-miento profesional.

Estos hechos han causado diversosimpactos sobre la familia. Desde la dis-minución del índice de natalidad y elnúmero de hijos por pareja, hasta el au-mento de los divorcios y separaciones, pa-sando por el retraso de la maternidad –lamujer espera hasta la treintena para em-barazarse–, el bajo rendimiento escolar delos niños y adolescentes, etc.

En cuanto al aspecto netamente eco-nómico, veamos algunas cifras. Segúnfuentes oficiales1, en el año 2002 el 45,3%de los hogares argentinos se sostenían condos ingresos, mientras en el Perú este por-centaje era similar: 43%. Además, en am-bos países se pudo constatar que hay mu-chas familias cuyo jefe de hogar es mujery la única que aporta ingresos al núcleofamiliar.

Para agravar la situación, el desempleoy subempleo ocasionan que la jornada la-boral sea muy extensa. En pocas empre-sas se trabaja ocho horas, generalmentehombres y mujeres permanecen diez yhasta doce horas en sus centros de traba-jo; en consecuencia, ni a los padres ni a

1. Datos tomados del INDEC de Argentina y delINEI del Perú.


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las madres les queda mucho tiempo paradedicarlo al hogar o a los hijos.

Más aún, no hay que olvidar que enépocas de altos índices de desempleo, lostrabajadores no se atreven a plantear susconflictos personales por temor a perdersus empleos, ante la gran oferta de manode obra existente. En este contexto es di-fícil que las empresas, instituciones y go-biernos en Latinoamérica apoyen políti-cas de conciliación de trabajo y familia.

Cabe destacar que este problema nosólo se presenta en empresas de capitalesnacionales, sino también en compañíasmultinacionales que están operando enpaíses latinoamericanos. Por ejemplo, enEstados Unidos son muchas las empresaslíderes por su política familiar amigable;sin embargo, fuera de sus fronteras estasmismas empresas operan bajo otros pará-metros. Quizá porque consideran que elverdadero responsable de velar por losintereses de los trabajadores son los Esta-dos, o tal vez porque creen que la reali-dad social o la idiosincrasia local las exi-me de asomarse a estos problemas.

Debe señalarse también el papel quejuega en este tema una creencia muy arrai-gada en nuestras sociedades acerca de quecada quien debe resolver sus problemaspersonales, aunque ello signifique que al-gún miembro de la pareja –generalmentela mujer– deba renunciar al trabajo paradedicarse a la atención de los hijos.

Distinta es la situación en Europa, don-de se está avanzando mucho en este temadebido a los bajos índices de natalidad yal surgimiento de problemas sociales.Chinchilla, Poelmans y León (2003) en-cuentran que en España algunas conse-cuencias del conflicto entre «trabajo y

familia» son: estrés, divorcios, bajos ín-dices de natalidad, padres que pasan muypoco tiempo con sus hijos y deben dejarla educación de éstos en manos de losabuelos o de las guarderías.

En cuanto a las llamadas estrategias deadaptación familiares (Moen y Yan Yu,1999), que indican cómo actúa cada fa-milia para conciliar trabajo y familia, larealidad latina difiere de la norteamerica-na o europea, principalmente porque aquíse cuenta con el apoyo de la familia ex-tendida. Con frecuencia el cuidado de losniños pequeños o de los enfermos quedaen manos de los abuelos u otros parientescercanos. Otra diferencia proviene delrelativo bajo costo de la mano de obradedicada a tareas domésticas en nuestrospaíses, por lo que también es frecuente quelos niños queden bajo el cuidado de em-pleadas del hogar.

Estos condicionamientos de la reali-dad actual, lejos de desalentarnos en latarea de conciliar el trabajo y la familia,constituyen un punto de partida adecuadopara analizar cómo puede fomentarse unacultura familiar amigable dentro de uncontexto que a priori no la favorece y auncuestiona su relevancia.

2. Viejas creencias y nuevasrealidades sobre el trabajo

Cuando las empresas se plantean asumirla responsabilidad de ofrecer a sus em-pleados opciones viables para equilibrarlas exigencias del trabajo con las de sufamilia, a menudo deben enfrentarse a es-tereotipos cargados de prejuicios y temo-res. Por ejemplo, en muchas empresas eléxito profesional se mide sobre la base deltiempo que uno le dedica al trabajo o a

Trabajo y familia



reuniones informales relacionadas con eltrabajo fuera del horario laboral.

En este sentido, Apgar (2000) mencio-na algunas ideas muy arraigadas: los pro-blemas personales deben quedarse encasa; si se les facilita a los empleados lasolución de sus problemas, terminarán re-clamando cada vez nuevas exigencias;igualdad significa idéntico, es decir, «lamisma solución para todos»; esos benefi-cios sólo pueden satisfacer a los trabaja-dores y mantenerlos contentos, pero nohacerlos más productivos.

Sin embargo, Litchfield, Swanberg ySigworth (2004) sostienen algunos bene-ficios que obtienen las empresas al imple-mentar PFA: mayor lealtad y grado deidentificación con la empresa; disminu-ción de los índices de absentismo; menorestrés en los trabajadores; incremento dela productividad debido a mayor concen-tración; reducción de costos fijos; mayorretención de empleados competentes, conmejores resultados en los costos de capa-citación de los mismos; mayores nivelesde satisfacción laboral; mayor captaciónde trabajadores altamente calificados; todoello porque incluso en situaciones de au-mento de las horas de trabajo los emplea-dos se sienten a gusto con el equilibriologrado.

Si bien estos aspectos pueden ser ilus-trativos y motivadores para las empresas,es preciso dar un paso más para no plan-tear estas ventajas con un tinte utilitaristao de mera conveniencia que va en detri-mento de la verdadera naturaleza de lacuestión.

Familia y trabajo no son ámbitos quecompiten entre sí, sino más bien se com-plementan y a la vez se contraponen, por-

que en ellos se centra el desarrollo perso-nal (Apgar, 2000). En efecto, desde lo másíntimo de su ser, cada persona es llamadaa alcanzar su plena satisfacción tanto enel mundo laboral como en el familiar.Ambas realidades están íntimamente re-lacionadas. De hecho, el trabajo adquieresignificado en la medida en que es el me-dio para el sustento de las personas queuno quiere y, por lo tanto, se trabaja parala propia familia, con el objetivo de forta-lecerla y desarrollarla.

La familia es el primer ámbito irrenun-ciable donde la persona desarrolla todassus potencialidades y ejerce una dimen-sión propia: darse a sí mismo. No obstan-te, por lo general se considera que estacuestión atañe sólo a las mujeres, porquese la asocia exclusivamente con la mater-nidad. Pero no es así, también el hombreha de dedicar tiempo y entregar sus me-jores energías dentro del hogar, porque nopuede renunciar a una de las principalesfacetas de su personalidad: ser esposo,padre, hijo o abuelo.

Por su parte, el trabajo es otro ámbitode perfeccionamiento personal en el cualel individuo despliega otras capacidadesy las pone al servicio de los demás. El tra-bajo tiene que llevar a un verdadero desa-rrollo personal. En este sentido, Melendo(1994) afirma que un trabajo no puede serpersonalmente enriquecedor cuando serealiza de manera tal que impide al serhumano –por cantidad o calidad– ejercerlas funciones más nobles de su personali-dad en el desempeño de su labor o fuerade ella.

Por lo tanto, es preciso superar estaconcepción de exclusivo incremento eco-nómico y darle al tema de la PFA un sen-tido más humanista. Al respecto, Melen-


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do (1994) sostiene «que la empresa debeconsiderarse como auténtica forja de hu-manidad, crisol de personalidades madu-ras y equilibradas, gracias al trabajo hu-manizado que ofrece a quienes colaborancon ella». En síntesis, la organización hade supeditarse al desarrollo de las perso-nas. Sólo desde esta perspectiva se entien-de la responsabilidad que le cabe en estatarea de perfeccionar al hombre y ayudarloa que pueda desarrollarse en los dos ám-bitos planteados: el trabajo y la familia.

3. Tres pilares para fomentar elequilibrio entre trabajo y familia

Sin intentar dar una receta simplista a unproblema muy controvertido, puede afir-marse que la respuesta sobre cómo equi-librar las demandas del trabajo y de la fa-milia debe provenir de tres frentes: el pro-pio individuo o trabajador, el Estado y laempresa. Es de fundamental importanciadarse cuenta de que un equilibrio justosólo se logrará con la intervención simul-tánea de estos tres pilares, pues cada unopor sí solo no podrá resolver el problema.

de su empleo. Por ejemplo, en el caso deun matrimonio será necesario conciliar lasexpectativas y perspectivas profesionalesde cada cónyuge para definir los objeti-vos de la pareja.

El Estado debe brindar el respaldo ins-titucional que necesita la familia, núcleodonde se cimentan los valores de la so-ciedad misma. Su responsabilidad en estetema lo obliga a velar por los interesesfamiliares y a diseñar un marco legal quefavorezca el equilibrio familiar-laboral ycuyo alcance incluya a todos los sectoresde la sociedad, sobre todo a los más desfa-vorecidos. La tarea del Estado se extiendetambién a promulgar leyes que facili-ten a las empresas aplicar políticas fami-liares amigables y a brindar una sólida se-guridad social que salvaguarde los de-rechos de la familia.

La empresa debe asegurar el bienes-tar de sus empleados y crear un ambientelaboral de apertura que los ayude a equi-librar sus necesidades familiares con sudesempeño profesional. El trabajo a me-dio tiempo, a distancia o compartido, asícomo una guardería in situ son alternati-vas que hacen de una empresa un lugaramigable para la familia. Pero más allá delas formas específicas de implementación,lo fundamental es que la empresa man-tenga una política de trabajo que permitaque cada uno pueda desarrollar sus tareasde acuerdo con sus necesidades particu-lares, sin ser desplazado u hostigado porestas mismas circunstancias.

4. ¿Cómo implementar políticasfamiliares amigables?

Gallinsky, Friedman y Hernández (1991)sostienen que las empresas pasan por tres

GOBIERNO

TRABAJADOR

Los trabajadores deben implementarsus propias estrategias de adaptación fa-miliar que les permitan armonizar su de-dicación a la familia con las exigencias

EMPRESA



etapas antes de llegar a implementar lasPFA con éxito: desarrollo de una visiónpragmática; desarrollo de una visión in-tegradora y desarrollo de una cultura fa-miliar amigable.

En la primera etapa, desarrollo de unavisión pragmática, los directivos hacenfrente a las críticas que el tema suscita eimplementan soluciones parciales a fin deremediar problemas concretos de algunostrabajadores. En esta etapa es común laimplantación de un servicio extraordina-rio de guardería, por ejemplo. Sin embar-go, con frecuencia se descubre que losempleados beneficiados por alguna medi-da de este tipo deben enfrentar nuevosproblemas: la hostilidad que en sus com-pañeros provoca este supuesto «trato defavor». Al margen del estrés que estasituación acarrea, el no implementar lasPFA de manera formal y para toda la or-ganización origina malestar en el resto deempleados, que se sienten excluidos por-que no pueden beneficiarse del mismomodo. Dado que los esfuerzos general-mente están concentrados en el cuidadode los niños, estas medidas se considerancomo un beneficio sólo para las madresy, por ende, discriminatorias a favor deellas. Forzados a aceptar que es un bene-ficio para padres y madres, los trabajado-res varones insisten en que sólo beneficiaa unos pocos padres con hijos pequeños.El problema, en consecuencia, reclamaotro tipo de solución que pueda brindaropciones para todos.

En la segunda etapa se pasa de unaconcepción fragmentaria a una visión queinterrelaciona los esfuerzos, esto es, sedesarrolla una visión integradora queabarca un espectro más amplio de cues-tiones y considera a las distintas PFA im-plementadas como parte de una estrate-

gia global. En esta etapa hay que tener encuenta lo siguiente: i) el compromiso ge-rencial, ya que gran parte del éxito de lasPFA dependerá de que su creación seaimpulsada por la alta gerencia –y muchomejor si se crea un área o cargo específi-co relacionado con los temas de familia-trabajo dentro de la organización–; ii) elinvolucramiento del área de RecursosHumanos, que promueve las PFA; iii) laintegración de políticas y programas, fun-damental para que los trabajadores pue-dan realmente hacer uso de ellos; por ejem-plo, si la empresa ofrece un servicio deguarderías, de poco les servirá a los traba-jadores si no se les da facilidades para au-sentarse del trabajo y entrevistarse conprofesionales que ofrecen esos servicios;y iv) la flexibilidad en los puestos de tra-bajo, que comprende el trabajo a mediotiempo, el horario flexible, permisos ydías libres para propósitos específicos, yotras variantes de absentismo diseñadas ala medida de las necesidades de cada tra-bajador.

Finalmente, en la tercera etapa se con-solida una cultura familiar amigable so-bre la base de valores corporativos queasumen una verdadera cultura familiaramigable. Las PFA pueden ser considera-das como un medio para alcanzar entretodos una auténtica cultura que impregnea la organización en su conjunto. Puededecirse entonces que las políticas y la cul-tura corporativa están relacionadas hastatal punto que ésta puede mejorar o anularel desarrollo y la efectividad de aquéllas(Starrels, 1992).

De esta manera, se comprende que lasdistintas PFA ofrecidas sólo pueden serviables dentro del marco de una culturacorporativa que las acoja. En consecuen-cia, algunas empresas pioneras están in-


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tentando transformar sus culturas parahacerlas más familiarmente amigables,comenzando por aceptar públicamenteque sus empleados tienen vidas persona-les además de laborales. Si hay éxito, lasPFA pueden llegar a constituir una verda-dera cultura dentro de la organización,entendida ésta como «un conjunto decreencias –inventadas, descubiertas o de-sarrolladas por un grupo a medida queaprende a afrontar sus problemas de adap-tación externa y de integración interna–que ha funcionado suficientemente bienpara ser juzgada válida y, consiguiente-mente, para ser enseñada a los nuevosmiembros como el modo correcto de per-cibir, pensar y sentir sobre estos proble-mas» (Schein, 1985: 9).

De esta definición se desprende que lapropia cultura contiene la respuesta a lasdos grandes categorías de problemas queenfrenta una organización y que puedenaplicarse también a la tarea de conciliarlas exigencias profesionales y familiares.Se trata de la adaptación al entorno y laintegración interna.

En el ámbito de la adaptación al en-torno, cada organización ha de desarrollaruna misión, definir unos objetivos y for-mular e implementar una estrategia. Porconsiguiente, la empresa traduce su com-promiso de equilibrar trabajo y familia des-de la misión y objetivos que persigue has-ta el modo de organizar las tareas. Por unaparte, estará transmitiendo un mensajecoherente a toda la organización y, porotra, implementará los sistemas necesa-rios para que las PFA se hagan realidad.

Lo mismo puede aplicarse a la inte-gración interna. Rodríguez Porras (1994)sostiene que cada organización ha de de-sarrollar un lenguaje y unas categorías

conceptuales comunes, unos criterios so-bre la clase de personas que quiere incor-porar como miembros, sobre el poder y elestatus, sobre el tono de las relaciones in-terpersonales –el grado de apertura deintimidad–, sobre lo que está bien y loque está mal, sobre el modo de premiary de castigar; para así afianzar su propiacultura.

Finalmente, es importante señalar quea estas tres etapas, íntimamente relacio-nadas y progresivamente concatenadas,Bankert y Litchfield (1997) agregan unacuarta: comunicación a las partes intere-sadas. En efecto, una vez que las PFA sehan establecido como una cultura, es pre-ciso transmitirlas no sólo dentro de la pro-pia organización, sino también a todos losgrupos de interés, tanto internos comoexternos a la empresa (tales como los ac-cionistas, directivos, empleados, provee-dores, clientes y comunidad en general).

5. Hacia una cultura corporativa,familiar y amigable

Para empezar, es preciso señalar que cual-quier cultura corporativa que promuevaacceso a las PFA debe premiar la innova-ción y, por ello, ser abierta y apoyar elcambio. En un estudio realizado porBankert y Litchfield (1997), se muestraque las empresas estadounidenses másinnovadoras y las que reciben más altapuntuación como familiarmente amiga-bles son las que tienen una cultura queapoya la utilización de los beneficios ofre-cidos. Por ejemplo, los trabajadores sesienten más contentos si se les facilita unalista de guarderías disponibles entre lascuales elegir, en lugar de una guarderíaen su lugar de trabajo, ya que ésta no be-neficia a todos los empleados.



Por el contrario, la adopción de políti-cas familiares amigables es ineficaz si seve rodeada de una cultura corporativa hos-til que imposibilita a los trabajadores ac-ceder a los beneficios implementados. Eneste sentido, Pleck (1994) sostiene que unaactitud cerrada por parte de los directivosimpide a los padres utilizar los permisosofrecidos y que, llegado el caso, son másproclives a aprovecharlos si no son llama-dos «permisos por paternidad».

En segundo lugar, la cultura corpora-tiva que incluya PFA debe ser apoyadaenérgicamente por los líderes de la or-ganización. Las personas son muy sen-sibles y muchas veces descubren que lapolítica y la práctica frecuentementese oponen, así como también se con-tradicen el apoyo formal y el informal(Raabe, 1990). Como sostiene Starrels(1992), la mayor parte de las veces losdirectivos no apoyan estas políticas apesar de haberlas implementado de unmodo formal, o se dejan llevar por aque-llas creencias tradicionales acerca decómo se debe trabajar. En otras ocasio-nes, la implementación de políticas pro-gresistas se ve perjudicada por actitu-des negativas o una cultura corporativaque no promueve el cambio. En estecontexto, Starrels (1992) recomienda lanecesidad de capacitar a los directivospara que comprendan la vital importan-cia de mantener a los empleados satis-fechos con su trabajo y libres de pre-siones ante las exigencias familiares. Setrata de que ellos mismos ayuden a susempleados a resolver los posibles con-flictos entre familia y trabajo y de queadmitan que esta tarea es parte de sus res-ponsabilidades.

En tercer lugar, siguiendo a Schein(1983), podemos proponer unas reflexio-

nes en torno a lograr una cultura familiaramigable:

• Cuando las PFA llegan a conformaruna verdadera cultura pasan a formarparte del credo corporativo, entendidoéste como la misión que la empresaasume y por la cual quiere ser recono-cida en su medio. Así, por ejemplo,Johnson & Johnson ha incluido en sucredo corporativo una referencia ex-plícita a este tema, expresada así: «De-bemos reconocer la forma de ayudar anuestros empleados a cumplir con susresponsabilidades familiares».

• El directivo debe plantearse si es facti-ble implementar formas alternativasde trabajo (entendido éste como unacombinación de prácticas, entornos ypuestos de trabajo no tradicionales),tales como oficina satélite, trabajo des-de casa o trabajo compartido con otrapersona.

• El directivo que dirige la organizacióntiene un papel clave en cuanto a ayu-dar a los empleados a equilibrar susvidas profesionales y familiares. Elejemplo personal que él transmite, uni-do a sus indicaciones y objetivos, mar-ca el nivel de la cultura que se deseaimplantar.

• Los sistemas para la asignación de pre-mios y de estatus han de basarse en losresultados, independientemente de lashoras que la persona dedique física-mente a las tareas. También se permi-tirán métodos no tradicionales de desa-rrollo en las carreras profesionales, in-cluso periodos de estancamiento a elec-ción del propio trabajador que opte porno aceptar puestos de mayor exigenciaen determinados momentos de su vida.


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• El líder será el primero en discutirabiertamente sus propios conflictosentre trabajo y familia, para incentivara otros a seguir su ejemplo y tomar lasmedidas necesarias para resolverlos.

• El líder procurará transmitir un men-saje claro y homogéneo a todos losniveles de la empresa, de modo quelas prácticas informales no contradiganla cultura oficial. Por ejemplo, evitaráorganizar reuniones a última hora odurante los fines de semana para norestarle tiempo de dedicación a la fa-milia.

• La familia no debe ser consideradauna desventaja o una carga cuando setrate de elegir o promover a una per-sona. Más aún, hay personas altamen-te calificadas que eligen trabajar endeterminadas empresas conocidas porsu política de apoyo a la familia.

• Los directivos deben apoyar abierta-mente las PFA y hacer ellos mismosuso de ellas. Así, los trabajadores po-drán comprobar que estas prerrogati-vas no pondrán en peligro su puestode trabajo. En este sentido, Raabe(1990) menciona que la mayor partede los empleados no aprovechan lasPFA porque temen poner en riesgo suempleo o sus perspectivas de carreradentro de la organización.

• Algunas empresas han redefinido elconcepto de familia para incluir en ellaa todas las personas que viven con eltrabajador ( significant others) o que,de alguna manera, dependen de él.Otras definen el tema bajo el epígrafemás amplio de trabajo-vida, lo que su-pone reconocer que en el transcursode su vida el trabajador tendrá distin-

tas personas a su cargo y, por lo tanto,tendrá que resolver diversos conflic-tos de trabajo y familia. Por ejemplo,en algún momento sólo le preocupa-rán sus hijos pequeños, más adelantedeberá ocuparse también de sus pa-dres ancianos.

Finalmente, es importante resaltar quepara que la cultura de una organizaciónsea valiosa hacen falta dos cualidades cla-ve: la coherencia y la consistencia (RibesPons, 1997). La coherencia se expresacomo la no contradicción entre las creen-cias y las pautas de comportamiento; enotras palabras, que las decisiones de undirectivo no se opongan a los valores queencierra la cultura corporativa. La consis-tencia, por su parte, indica la intensidadcon que los miembros de una organi-zación comparten esos valores y hacenpropia esa cultura. En la medida en queestas dos variables estén presentes y ca-da vez más afianzadas, la cultura familiaramigable será una realidad dentro dela organización y una meta compartidapor todos.

6. Conclusiones y recomendaciones

El actual lugar de trabajo tiene que resol-ver las tensiones entre las viejas creenciasy los prejuicios, por un lado, y las nuevasrealidades, por otro lado. Se trata de crearuna nueva cultura que refleje la diversi-dad de la fuerza laboral actual. En la me-dida en que el Estado y las empresas to-men conciencia de su responsabilidad eneste tema y reconozcan las necesidadespersonales de sus ciudadanos y emplea-dos, respectivamente, desarrollarán estra-tegias para armonizar el trabajo y la vidafamiliar.



El marco actual de la economía lati-noamericana no es el más favorable paraimplementar las PFA, pero tampoco pue-de ser un obstáculo para intentarlo. Laempresa, aun cuando sufra los efectos deuna compleja realidad socioeconómica,puede y debe encaminar sus esfuerzoshacia la configuración de esta cultura.Aunque en una primera instancia imple-mente medidas pequeñas, irá marcandouna tendencia y configurando una culturaque realmente ayude a equilibrar los ám-bitos familiar y laboral. De esta manera,las personas tomarán cada vez más con-ciencia de la importancia de conciliar tra-bajo y familia y ellas mismas podrán plan-tear alternativas, teniendo en cuenta la rea-lidad actual y sus necesidades.

El punto de partida para lograr unaacertada combinación entre la vida fami-liar y el ámbito laboral es que la empresase comprometa con el desarrollo humanode quienes trabajan en ella. De ahí lanecesidad de incluir los asuntos de traba-jo-familia como parte fundamental de laspolíticas de recursos humanos de la orga-nización y comunicar esta importanciaclaramente a los empleados. La comuni-cación es clave para la configuración deuna cultura, unida a la coherencia pararespaldar con los hechos lo que se ha co-municado.

Por otro lado, también es necesarioescuchar las inquietudes de los emplea-dos, ya que no hay mejor fuente de infor-mación que la que proviene de los mis-mos interesados, y no es útil aplicar una

política que no resuelva los conflictos espe-cíficos planteados. En esta línea es impor-tante conocer las circunstancias demográ-ficas de los trabajadores, las necesidadesde cada uno y sus exigencias familiares. Apartir de este conocimiento se podrá estu-diar con cada persona la mejor manera deafrontar los posibles conflictos.

Asimismo, la empresa debe diseñaradecuadamente el trabajo de sus emplea-dos, desde objetivos claramente defini-dos hasta una cierta flexibilidad –así lostrabajadores podrán tener control sobredónde, cómo y cuándo realizar sus tareas,quizás un teletrabajo o un empleo a me-dio tiempo–. A partir de aquí se puedenestablecer distintas políticas que ayudena conciliar las demandas del trabajo y lafamilia. Sin embargo, su mera implemen-tación no es suficiente; es preciso queestén enmarcadas dentro de una culturafamiliar amigable y que lleguen a confi-gurar un auténtico marco de pensar y ac-tuar dentro de cada organización. De estemodo, los empleados no sólo se senti-rán libres de utilizar las soluciones quela empresa les ofrece, sino también ten-drán la confianza y el estímulo para par-ticipar y aportar otras alternativas adap-tadas a sus necesidades particulares.

Por último, es importante diseñar unplan de formación dirigido a los ejecuti-vos para desterrar viejos estereotipos, im-plementar en su lugar nuevas directivas ytransmitir la convicción de que la empre-sa adoptará una clara política de apoyo ala familia.


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