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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
LICENCIATURA EN RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Trabajo de grado para la obtención del título de:
Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
TÍTULO: ANÁLISIS DE LA COMUNICACIÓN EN CRISIS EN LOS SECTORES
AFECTADOS POR LA NUEVA LEY DE SUSTITUCIÓN DE IMPORTACIONES
EN EL SECTOR DISTRIBUIDOR DE INSUMOS. ESTUDIO DE CASO, “MEGA
SANTAMARÍA S.A.”
Autora: Ana Cristina Mañay Parra
Director: Msc. Darío Ramos Grijalva
Quito – Ecuador
Diciembre, 2015
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza la autora.
____________________________________
Ana Cristina Mañay Parra
DEDICATORIA.
El presente trabajo lo dedico a mi Mami Sonia y a mi Papi Julio, quienes son y
han sido mi pilar fundamental, porque con sus enseñanzas y ejemplos de vida,
han hecho de mí la mujer que soy, que anhelo ser.
Por su incansable lucha, por todo su amor incondicional, por su confianza
depositada en mí, por dejarme volar y alcanzar mis sueños, todo para ustedes.
A mis hermanas Gabby y Adry, a mi hermano Javy y a mi sobrino Anthony que sin
importar la distancia ni lo que suceda, siempre están a mi lado.
A mis pequeñas princesas, Sofía y Emily, por regalarme la inmensa alegría y
oportunidad de ser su mami.
Los amo.
AGRADECIMIENTOS.
El presente trabajo es realmente un logro alcanzado y un reto superado resultante
del esfuerzo, dedicación y cariño a lo largo de mi carrera. Agradecida de quien
soy, por no dejarme vencer ante las adversidades.
Quiero agradecer de manera especial:
A mi Dios, por cuidarme y derramar en mí, hermosas bendiciones sobre mi vida y
durante el transcurso de mi carrera. Sé que a mi lado siempre está. Amén.
A mi linda familia; Mamita Vi y Papito Lu los adoro, mis tías, tíos, primas, primos,
gracias por todo su amor y confianza incondicional depositada en cada paso de
mi vida y de mi carrera, sé que cada logro es un logro de todos.
A Cesítar, por gran sonrisa ante la vida que es ejemplo para mí. En tu memoria.
A mis amigas y amigos que me brindaron su valiosa amistad, en especial a Isa,
Majo e Iby gracias infinitas. Llevo conmigo muy gratos recuerdos de nuestro paso
por las aulas.
A todos mis profesores, gracias infinitas por todos los conocimientos que han
impartido en mí.
A mi querido Director de Tesis, Darío Ramos y a mi querida María José Enríquez,
gracias por brindarme sus conocimientos, cariño, apoyo y confianza durante la
realización del presente trabajo, el trascurso de mi carrera y simbolizar para mí,
ejemplos de profesionalismo a seguir.
Y de manera especial, al Ing. Mauricio Erazo, Gerente Corporativo Comercial de
Mega Santamaría S.A. por la apertura y colaboración para la realización de la
presente tesis.
Tabla de Contenido.
1. PROTOCOLO DE TESIS. ................................................................................ I
1.1. Introducción. .................................................................................................. I
1.2. Línea de investigación. ................................................................................. II
1.3. Sublínea de investigación. ........................................................................... III
1.4. Tema de investigación. ................................................................................ III
1.5. Planteamiento del problema. ....................................................................... III
1.6. Justificación. ................................................................................................ III
1.7. Idea a defender. ........................................................................................... IV
1.8. Objetivos. ..................................................................................................... IV
1.8.1. Objetivo General. ................................................................................... IV
1.8.2. Objetivos Específicos. ............................................................................ V
1.9. Marco Temporo Espacial. ............................................................................. V
CAPÍTULO I. ........................................................................................................ 1
1. Marco Contextual: Contexto actual del sector distribuidor de insumos. 1
1.1. Contexto Político. ...................................................................................... 1
1.1.1. Plan Nacional para el Buen Vivir. ....................................................... 2
1.2. Contexto Económico. ................................................................................ 3
1.2.1. Sustitución de Importaciones. ............................................................. 5
1.2.2. Restricción de Importaciones. ............................................................. 6
1.2.3. Aranceles a Productos Suntuarios. ..................................................... 6
1.2.4. Caída del Precio del Petróleo. ............................................................ 7
1.2.4.1. Salvaguardias y Sobretasas Arancelarias. ................................... 7
1.3. Contexto Social. ........................................................................................ 9
1.3.1. Hábitos del Consumidor Ecuatoriano. .............................................. 10
1.3.2. Manual de Buenas Prácticas Comerciales. ...................................... 13
1.3.3. Ley Orgánica de Defensa del Consumidor. ...................................... 14
1.4. Contexto Tecnológico. ............................................................................. 14
1.4.1. Sistema de Dinero Electrónico. ......................................................... 15
1.5. Contexto Ecológico. ................................................................................. 16
1.5.1. Iniciativa “Una funda por el planeta”. ................................................ 16
1.5.2. Campaña “Fundas reusables” - Plástico +Vida. ............................... 18
1.6. Contexto Legal. ....................................................................................... 19
1.6.1. Ley Orgánica de Regulación y Control del Poder de Mercado. ....... 19
1.6.2. Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones. .......... 20
1.7. Contexto Comunicacional........................................................................ 20
1.7.2. Ley Orgánica de Comunicación. ....................................................... 22
CAPÍTULO II. ..................................................................................................... 23
2. Marco Teórico: La comunicación en crisis y su gestión en la
comunicación corporativa. .............................................................................. 23
2.1. La comunicación en crisis. ...................................................................... 24
2.1.1. Crisis.................................................................................................. 24
2.1.1.1. Términos relacionados a la crisis. .............................................. 27
2.1.2. Entorno. ............................................................................................. 28
2.1.3. Públicos. ............................................................................................ 30
2.1.3.1 Stakeholders. ............................................................................... 32
2.1.3.2. Actitudes y priorización de los públicos. ..................................... 34
2.1.3.3. Estrategias frente a una crisis. ................................................... 36
2.1.4. Tipologías de las crisis. ..................................................................... 37
2.1.4.1. Métodos de medición para una crisis. ........................................ 40
2.1.5. Fases de la crisis. ............................................................................. 43
2.1.6. Gestión de crisis. ............................................................................... 46
2.1.6.1. Modelos teóricos de gestión de crisis. ........................................ 48
2.1.7. Prevención de crisis. ......................................................................... 53
2.1.7.1. Manual de Comunicación de Crisis. ........................................... 54
2.1.7.2. Modelos de Comunicación Estratégica. ..................................... 58
2.1.7.2.1. Gestión de Conflictos Potenciales. ...................................... 59
2.1.7.2.2. Modelo de Comunicación Bidireccional. .............................. 62
2.1.7.2.3. Modelo de Tres Movimientos y Siete Pasos. ....................... 66
2.1.7.2.4. Modelo "Communication Management Bridge". .................. 67
2.1.7.2.5. Modelo C.I.C.L.E. de Pilar Saura Pérez. .............................. 71
2.1.7.3. Metodologías de un “Crisis Communications Guidebook”. ........ 72
2.1.7.3.1. The Crisis Communication Handbook for Customer Service.
............................................................................................................... 73
2.1.7.3.2. Crisis Communication from A to Z....................................... 75
2.1.7.3.3. Fundamentos de un Plan de Comunicación de Crisis. ......... 76
2.1.8. Modelo híbrido de comunicación estratégica. .................................. 78
2.2. Marco Institucional de Mega Santamaría S.A.. ....................................... 83
2.2.1. Historia. ............................................................................................. 83
2.2.2. Filosofía Corporativa. ........................................................................ 83
2.2.3. Objetivos. .......................................................................................... 84
2.2.4. Política Integral. ................................................................................. 85
2.2.5. Organigrama. .................................................................................... 85
2.2.6. Campañas Corporativas. .................................................................. 86
2.2.7. Productos marca Santamaría. .......................................................... 86
CAPITULO III ..................................................................................................... 87
3. Metodología: Investigación y Análisis Situacional. ................................. 87
3.1. Propósitos de la Investigación. ................................................................ 87
3.2. Unidad de Análisis. .................................................................................. 87
3.3. Población o Universo. ............................................................................. 87
3.4. Tipo de Muestra. ...................................................................................... 87
3.5. Tipo de Investigación. .............................................................................. 88
3.6. Métodos de Estudio. ................................................................................ 88
3.7. Fuentes de Información. .......................................................................... 89
3.8. Técnicas e Instrumentos. ........................................................................ 89
3.8.1. Técnica Cualitativa. ........................................................................... 89
3.8.2. Técnica Cuantitativa .......................................................................... 89
3.9. Análisis y representación gráfica de la información. ............................... 89
3.9.1. Datos cualitativos. ............................................................................. 89
3.9.2. Datos cuantitativos. ........................................................................... 91
3.10. Interpretación de la información. ........................................................... 99
3.10.1. Método de la Estrella de Lux. ......................................................... 99
3.10.2. Método Telaraña de Bernstein. ..................................................... 100
3.10.3. Barómetro de crisis por la implementación de la Ley de Sustitución
de Importaciones. ....................................................................................... 103
3.11. Validación de la idea de a defender. ................................................... 104
CAPÍTULO IV. .................................................................................................. 106
4.1. Modelo de Manual de Comunicación de Crisis para Mega Santamaría
S.A. ................................................................................................................... 106
4.1.1. Introducción. ....................................................................................... 106
4.1.2. Creación de un Crisis Communication Team (CCT). ......................... 107
4.1.3. Centro de operaciones del Crisis Communication Team (CCT). ....... 108
4.1.4. Vocero o portavoz (Spokesman). ....................................................... 109
4.1.4.1. Media Training (MT). .................................................................... 109
4.1.5. Diagnóstico y análisis de posibles escenarios de crisis. .................... 110
4.1.6. Valoración de la crisis. ........................................................................ 111
4.1.7. Identificación de stakeholders. ........................................................... 112
4.1.8. Plan de Comunicación de Crisis. .................................................... 113
4.1.8.1. Checklist. .................................................................................. 115
4.1.8.2. Mensajes clave. ........................................................................ 115
4.1.8.3. Lista de contactos. .................................................................... 117
4.1.8.4. Preguntas y respuestas (Q&A). ................................................ 118
4.1.9. Monitoreo y control. ......................................................................... 118
4.1.10. Políticas de comunicación. ............................................................ 118
4.1.11. Apéndice. ...................................................................................... 118
4.1.12. Sugerencias. ..................................................................................... 119
4.2. Conclusiones y recomendaciones. ........................................................ 120
4.2.1. Conclusiones. .................................................................................. 120
4.2.2. Recomendaciones. ......................................................................... 121
Bibliografía ......................................................................................... ………..123
Anexos ................................................................................................................. 128
Anexo 1: Modelo de Entrevista. ....................................................................... 129
Anexo 2: Modelo de Encuesta. ........................................................................ 130
Anexo 3: Transcripción de las entrevistas. ...................................................... 131
Tabla de Ilustraciones.
Ilustración 1. Importaciones del Ecuador entre el año 2013 y 2012. ....................... 5
Ilustración 2. Artículos a los que se aplica la sobretasa. ......................................... 8
Ilustración 3. Principales variables de la encuesta. ............................................... 10
Ilustración 4. Claves de la recuperación económica y social del Ecuador. ........... 11
Ilustración 5. Gastos fijos según el tipo de vivienda en la clase media. ................ 12
Ilustración 6. Gasto y preferencia de compra de víveres en la clase media. ........ 12
Ilustración 7. Dinero Electrónico desarrollado por el BCE. .................................... 15
Ilustración 8. Impacto ambiental de las fundas plásticas. ...................................... 17
Ilustración 9. Mecanismo Campaña “Fundas reusables” - Plástico +Vida. ........... 18
Ilustración 10. Fundas biodegradables marca Supermaxi. .................................... 19
Ilustración 11. Una organización entendida como sistema. .................................. 29
Ilustración 12. Jerarquización de stakeholders. ..................................................... 33
Ilustración 13. Matriz de estrategias según Interés – Influencia. ........................... 35
Ilustración 14. Barómetro de Crisis ........................................................................ 42
Ilustración 15. Ciclo de vida de la Crisis ................................................................ 43
Ilustración 16. Fases de la gestión de la crisis según Mitroff y Pearson. .............. 44
Ilustración 17. Escala de Contingencias. ............................................................... 61
Ilustración 18. Modelo C.I.C.L.E. ........................................................................... 71
Ilustración 19. Logo de Supermercados Santa María. .......................................... 83
Ilustración 20. Análisis Situacional de Mega Santamaría S.A. ............................ 100
Ilustración 21. Plantilla de carta de aprobación. .................................................. 106
Ilustración 22. Árbol de problemas. ...................................................................... 110
Ilustración 23. Plantilla de registro de escenarios de crisis. ................................ 111
Ilustración 24. Primera plantilla de un Plan de Acción en crisis. ......................... 114
Ilustración 25. Segunda plantilla de un Plan de Acción en Crisis. ....................... 115
Ilustración 26. Plantilla de mensaje clave. ........................................................... 117
Ilustración 27. Plantilla de información de contactos. .......................................... 117
Ilustración 28. Plantilla de registro de revisión del plan de comunicación de crisis.
....................................................................................................................... 120
Tablas.
Tabla 1. Sustentación teórica y práctica de la propuesta comunicacional. ........... 79
Tabla 2. Formación del Crisis Communication Team (CCT). .............................. 108
Tabla 3. Valoración de la crisis. ........................................................................... 111
I
1. PROTOCOLO DE TESIS.
1.1. Introducción.
En el Ecuador, el Gobierno Constitucional puso en marcha el Plan Nacional del
Buen Vivir 2013 - 2017 donde uno de sus objetivos se focaliza en impulsar el cambio
de la Matriz Productiva. Esta transformación ha caracterizado el desenvolvimiento
económico del país desde el año 2008. Con la promesa de alcanzar el Ecuador del
Buen Vivir, los cambios estratégicos que se proponen son:
Diversificación de la Matriz Productiva con el desarrollo de nuevas industrias
que amplíen la oferta de productos ecuatorianos.
Generación de valor agregado mediante la incorporación de nuevas
tecnologías y conocimientos.
Sustitución selectiva de importaciones, como bienes o servicios, que ya se
producen en el país y que son sustituibles a corto plazo.
Fomento de las exportaciones que permitan diversificar y ampliar destinos
internacionales de productos propios.
En cuanto al tema de importaciones, se creó la Ley de Sustitución de
Importaciones encaminadas al cuidado de la materia prima ecuatoriana y al
consumo del producto nacional. Por tal razón, toda empresa comercial o de
actividad retail1 se vio afectada por la implementación de dichas normativas, las
exigencias de las mismas y las consecuencias de abastecimiento.
Una de las empresas, dedicada a la actividad comercial de bienes de consumo
masivo o de primera necesidad, es Mega Santamaría S.A. Siendo su nombre
comercial Supermercados Santa María y su razón social, Mega Santamaría S.A.,
es una cadena de autoservicios 100% ecuatoriana dedicada a la venta, al por mayor
y menor, de diversos productos para el consumidor en supermercados.
Mega Santamaría S.A., bajo la responsabilidad de cumplir con las nuevas
normativas gubernamentales sobre importación, tuvo la influencia del entorno y
atravesó un desequilibrio que pudo alterar su clima interno o amenazar su imagen
y reputación. Este desequilibrio logró desencadenar en una situación de crisis.
1 Retail significa venta minorista, venta al detalle, venta al menudeo y está enfocado a satisfacer las necesidades a los consumidores finales.
II
En este panorama y tomando las palabras del autor de Moisés Limón Peña
(2013: 29) “la única forma de afrontar una crisis y la única herramienta que permite
su superación, es la comunicación”.
Para que la comunicación tome el giro estratégico que amerita una situación de
posible crisis, como la antes descrita, Mega Santamaría S.A. es analizada como un
modelo de tipo sistémico. Por ello, en el Capítulo I se examinan los distintos
entornos o contextos existentes a la organización, bajo un análisis P.E.S.T.E.L
(político, económico, social, tecnológico, económico, legal) más un agregado como
el contexto comunicacional.
En el Capítulo II se facilita al lector conocer sobre las bases, fundamentos y
desarrollo de la comunicación en una situación de crisis por medio de la
recopilación bibliográfica de diversos autores expertos en el tema. Como la
comunicación no es estática sino estratégica, también se proponen algunos
debates teóricos que proporcionan los cimientos de nuevos modelos híbridos, en
cuanto a propuestas comunicacionales se refiere.
En el Capítulo III se presenta la investigación aplicada a Mega Santamaría S.A.,
ya que siendo una de las empresas afectadas por las nuevas normativas
gubernamentales y ejecutando recientes procesos comunicacionales dentro de su
organización, recepta nuevos aportes que mejoren o sustenten su cultura
organizacional. En este punto, se muestra un análisis situacional interno bajo la
aplicación de nuevas herramientas que proporcionen resultados claves.
Con una sustentación teórica, en base a modelos de comunicación estratégica
y de gestión de crisis desarrollados en el Capítulo II, se plantea la propuesta
comunicacional en base a un modelo híbrido de comunicación de crisis. Este
modelo contiene directrices actualizadas que permiten formular o crear un Manual
de Comunicación de Crisis para Mega Santamaría S.A., siendo este desarrollado
en el Capítulo IV.
1.2. Línea de investigación.
Sistemas de comunicación interna y externa para la innovación de procesos y
operaciones.
III
1.3. Sublínea de investigación.
Sistematización y coordinación de la comunicación organizacional.
1.4. Tema de investigación.
Modelo de sistemas para la coordinación de la comunicación interna en las
organizaciones.
1.5. Planteamiento del problema.
La Ley de Sustitución de Importaciones impuestas por el Gobierno Ecuatoriano
a partir del 03 de diciembre del 2013, debido a la trasformación de la Matriz
Productiva, afectaron a diversos sectores comerciales del país, entre ellos al sector
distribuidor de insumos o también llamado retail.
La problemática inicia con la aplicación de la Resolución 116 del Comité de
Comercio Exterior (COMEX) que establece el control previo de importaciones para
293 partidas arancelarias2 y la obligatoriedad de presentar un certificado de
reconocimiento de calidad del Instituto Nacional de Normalización (INEN), para
realizar la desaduanización.
Frente al cumplimiento de dicha ley, empresas como Mega Santamaría S.A. se
vieron afectados por la escasez de productos e insumos provocando un accionar
inmediato para mantener llenas las perchas de sus locales a fin de satisfacer a los
consumidores. Por ello, lo que se desea conocer es cómo Mega Santamaría S.A.
manejó la comunicación frente a una posible crisis para que su imagen institucional
no se vea afectada.
1.6. Justificación.
La comunicación es parte fundamental en las organizaciones o instituciones ya
que permite una armonía para el desarrollo de sus funciones e interrelación de
áreas para llegar a un fin común. Cuando se presentan momentos de crisis, una
adecuada planificación comunicacional para enfrentar dicha situación es pieza
clave, partiendo desde una guía u hoja de ruta para el accionar por parte de sus
autoridades, funcionarios y empleados o colaboradores.
2 Las partidas arancelarias son cada uno de los códigos que define en el arancel de aduanas una mercancía determinada o bajo el que se agrupa una categoría de mercancías afines entre sí.
IV
En el país, la implementación de la nueva Ley de Sustitución de Importaciones
reorganizo los procesos de desaduanización de varios productos afectando a la
distribución de los mismos para varias empresas de este sector comercial. Esta
afectación fue inminente dándose a notar por la momentánea escasez de productos
de primera necesidad en los supermercados. Esto provocó el descontento social
por no completar su lista de compras o sólo encontrar productos a precios
incrementados.
Por lo mencionado anteriormente, empresas como Mega Santamaría S.A.,
siendo una de las empresas mejor posicionadas en la comercialización de
productos de primera necesidad, cosméticos, artículos de hogar, etc., pudo verse
afectada en cambios sobre la toma de decisiones, comunicación y relación con sus
colaboradores; y en su accionar para el debido cumplimento de las nuevas
normativas gubernamentales.
Con ello, es necesario conocer el manejo y desenvolvimiento comunicacional
interno de la empresa Mega Santamaría S.A. en dicha situación de posible crisis.
Conocer de la gestión en comunicación de crisis de dicha empresa proporciona una
visión más clara de vivencias y como resultado se podrá proporcionar una base de
importancia hacia la gestión de la comunicación corporativa y una propuesta
comunicacional que ayude o sea guía frente a dicha situación en el ámbito
corporativo.
1.7. Idea a defender.
Con el análisis de la gestión de la comunicación en crisis del caso de estudio:
Mega Santamaría S.A. frente al cumplimiento de la Ley de Sustitución de
Importaciones y sus efectos, se determinaría el estado o grado de preparación y
manejo eficiente de dicha empresa frente a una crisis eventual por la aplicación de
la ley.
1.8. Objetivos.
1.8.1. Objetivo General.
Realizar un análisis de la gestión de la comunicación de crisis del caso de
estudio del sector distribuidor de insumos que se vio afectado por la nueva Ley de
Sustitución de Importaciones, donde se determine su preparación, estado y manejo
de la comunicación a través de una investigación.
V
1.8.2. Objetivos Específicos.
1. Contextualizar el estado actual en el que se desarrolla el sector distribuidor
de insumos en sus aspectos político, legal, económico, social, tecnológico,
ecológico y comunicacional.
2. Establecer el aporte de la gestión de crisis en la comunicación organizacional
para el sector distribuidor de insumos.
3. Diagnosticar el estado actual de la empresa Mega Santamaría S.A., con
respecto a su manejo de comunicación en crisis dado el cumplimiento de la
Ley de Sustitución de Importaciones, por medio de una investigación y un
análisis situacional.
4. Plantear una propuesta comunicacional de manejo de situaciones de crisis
bajo un modelo híbrido táctico – estratégico de gestión de la comunicación
en crisis.
1.9. Marco Temporo Espacial.
El presente trabajo fue realizado a partir del mes de julio del 2015, donde se
elaboró los dos primeros capítulos hasta el mes de agosto; mientras que en el mes
de octubre se realizó la investigación y en el mes de noviembre la propuesta
comunicacional.
1
CAPÍTULO I.
1. Marco Contextual: Contexto actual del sector distribuidor de insumos.
Las empresas, conocidas como supermercados, están dedicadas a la
distribución de insumos al por mayor o menor. Éstas son parte de las actividades
comerciales que contribuyen al desarrollo del país dentro del sector económico.
Según la Revista Ekos (2014) esta actividad comercial “entre el periodo 2012 –
2013 registró un crecimiento del PIB sectorial de 3,34%”.
Los supermercados no solo comercializan alimentos y productos de consumo
masivo, también existen mercados como los de vestuario, cosméticos,
juguetería, ferretería, electrodomésticos y artículos del hogar.
Para conocer al detalle sobre este sector, a continuación se presenta un
análisis P.E.S.T.E.L. (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y
Legal) en el que Mega Santamaría S.A. se encuentra inmersa. Además de este
análisis se incluye un contexto comunicacional del sector.
1.1. Contexto Político.
Para el desarrollo de este contexto, el primer punto de partida es el
conocimiento del amparo constitucional que se brinda a la alimentación dentro
del país. El Ecuador, en su Constitución vigente desde el 2008, es uno de los
primeros países que ha incorporado el tema de la soberanía alimentaria. Éste se
enfoca en el derecho a consumir alimentos seguros, nutritivos y culturalmente
apropiados para toda una población.
La soberanía alimentaria en la Constitución del Ecuador (2008: 136) se
encuentra explicita en el Art. 281 constituyéndose como un “objetivo estratégico
y una obligación del Estado para garantizar que las personas, comunidades,
pueblos y nacionalidades alcancen la autosuficiencia de alimentos sanos y
culturalmente apropiados de forma permanente”; y los literales que responden al
tema en desarrollo son:
2. Adoptar políticas fiscales, tributarias y arancelarias que protejan al sector agroalimentario y pesquero nacional, para evitar la dependencia de importaciones de alimentos. 10. Fortalecer el desarrollo de organizaciones y redes de productores y de consumidores, así como la de comercialización y distribución de alimentos que promueva la equidad entre espacios rurales y urbanos.
2
11. Generar sistemas justos y solidarios de distribución y comercialización de alimentos. Impedir prácticas monopólicas y cualquier tipo de especulación con productos alimenticios. (Constitución de la República del Ecuador, 2008: 138)
Dentro de magno documento también se enuncian políticas comerciales que
hacen hincapié en el propósito y desarrollo del Plan Nacional para el Buen Vivir con
respecto al sector comercial distribuidor de insumos. Estos se encuentran
estipulados en el Artículo 304 planteando los siguientes objetivos:
1. Desarrollar, fortalecer y dinamizar los mercados internos a partir del objetivo estratégico establecido en el Plan Nacional de Desarrollo. 2. Regular, promover y ejecutar las acciones correspondientes para impulsar la inserción estratégica del país en la economía mundial. 3. Fortalecer el aparato productivo y la producción nacionales. 4. Contribuir a que se garanticen la soberanía alimentaria y energética, y se reduzcan las desigualdades internas. 5. Impulsar el desarrollo de las economías de escala y del comercio justo. 6. Evitar las prácticas monopólicas y oligopólicas, particularmente en el sector privado, y otras que afecten el funcionamiento de los mercados. (Constitución de la República del Ecuador, 2008: 146)
1.1.1. Plan Nacional para el Buen Vivir.
El Gobierno Constitucional, junto con la Secretaría Nacional de Planificación y
Desarrollo (SENPLADES), elaboró el Plan Nacional para el Buen Vivir. Este es el
tercer plan a escala nacional para el periodo 2013-2017 que contiene 12 objetivos
enfocados a la equidad, a el desarrollo integral y a la revolución cultural, urbana,
agraria y del conocimiento. Los objetivos nacionales para el Buen Vivir son:
Objetivo 1. Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular. Objetivo 2. Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y territorial, en la diversidad. Objetivo 3. Mejorar la calidad de vida de la población. Objetivo 4. Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía. Objetivo 5. Construir espacios de encuentro común y fortalecer la identidad nacional, las identidades diversas, la plurinacionalidad y la interculturalidad. Objetivo 6. Consolidar la transformación de la justicia y fortalecer la seguridad integral, en estricto respeto a los derechos humanos.
3
Objetivo 7. Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad ambiental territorial y global. Objetivo 8. Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma sostenible. Objetivo 9. Garantizar el trabajo digno en todas sus formas. Objetivo 10. Impulsar la transformación de la matriz productiva. Objetivo 11. Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica. Objetivo 12. Garantizar la soberanía y la paz, profundizar la inserción estratégica en el mundo y la integración latinoamericana. (Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, 2013: 81-83)
Estos objetivos dentro del Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 (2013: 80)
están organizados en tres ejes: “cambio en las relaciones de poder para la
construcción del poder popular; derechos, libertades y capacidades para el Buen
Vivir y la transformación económica-productiva a partir del cambio de la matriz
productiva”.
De manera esencial para el sector distribuidor de insumos, el tercer del
mencionado Plan Nacional es su punto macro de desarrollo. Este eje comprende
y se desenvuelve desde los objetivos 8 al 12 buscando la transformación del
sistema económico para que “se convierta en un sistema social y solidario, en el
que converjan la economía de mercado, la economía pública y la economía
popular y solidaria.” (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo
[SENPLADES], 2013: 83)
Este nuevo sistema económico tiene como centro y fin al ser humano,
privilegia el mundo del trabajo por sobre el capital y persigue el cambio de la
matriz productiva.
1.2. Contexto Económico.
La actividad comercial en el Ecuador ha tenido un importante desarrollo en los
últimos años resultado, en gran medida, por el aumento del consumo en el país
y esto se ha dinamizado por el incremento salarial.
Dentro de las 1.000 empresas más grandes del Ecuador, las que pertenecen
al sector comercial son las de mayor peso. Esta actividad registra 399 entidades
4
y sus ingresos representan alrededor de $31 millones, de tal forma que incluye a la
empresa privada con mayor nivel de ventas al por mayor y menor.
Según manifiesta el Presidente de la República del Ecuador, Rafael Correa
(2014: mnt.66):
Desde hace 26 años, Ecuador ha mantenido una participación en el sector industrial en el Producto Interno Bruto (PIB) con un 13,3%, mientras que, países como China lo ha hecho con el 45%, Corea con el 40%, Japón 26% y Brasil 26%. Lo que significa que en el país no se ha industrializado.
Para cumplir con la meta de que la participación del sector industrial suba a un
25%, el Gobierno Nacional en el año 2013 adoptó medidas para impulsar la
producción nacional con importantes impactos en ámbitos de empleo y producción.
Algunas de las medidas que se adoptaron fueron la sustitución de importaciones,
aplicación de aranceles3 (que no sobrepasen la normativa de la Organización
Mundial del Comercio, OMC) a productos suntuarios, y la restricción de
importaciones.
Para comprender el contexto sobre importaciones y exportaciones se debe
analizar la balanza comercial4 y por ello el Gobierno Nacional realizó un estudio al
sector industrial.
Un crecimiento paulatino de importaciones afecto al sector comercial sobre
bienes de consumo. Por ejemplo, según datos del Banco Central del Ecuador
(2013) “entre enero y noviembre del 2013 el rubro de bienes de consumo se elevó
un 3,5%, sumando una inversión de $4.608,9 millones” (Ilustración 1). En base a
esto, las medidas tomadas por el Gobierno para detener este crecimiento fueron el
de reducir las importaciones de bienes de consumo y reemplazarlas por producción
local.
3 El arancel es una tarifa oficial que el país importador establece como derechos de aduana y que se agrega al valor del bien para su ingreso. 4 La balanza comercial es el registro de las importaciones y exportaciones de un país cualquiera durante un período y es uno de los componentes de la balanza de pagos.
5
Ilustración 1. Importaciones del Ecuador entre el año 2013 y 2012.
Fuente: Tomado de Banco Central de Ecuador.
Por ende, el comportamiento de este sector depende no sólo de la evolución del
consumo, sino también como resultado de las medidas aplicadas desde el Gobierno
con el fin de desincentivar las importaciones, algo que también ha incidido en los
niveles de ventas del sector.
1.2.1. Sustitución de Importaciones.
Una de las medidas adoptadas por el gobierno ecuatoriano para impulsar la
industria nacional es la sustitución de importaciones, en primer lugar, a través de la
implementación de nuevas normas por parte del Servicio Ecuatoriano de
Normalización (INEN), evitando así el ingreso de productos de mala calidad
beneficiando a los consumidores.
El reglamento exige que las 293 subpartidas de importación (que luego se
redujeron a unos 150) cuenten con el certificado de reconocimiento INEN que
garantice su calidad. Entre estas se encuentran alimentos e insumos destinados a
varios sectores. (El Telégrafo, 2014: párr. 5)
Esta normativa fue acogida por el Comité de Comercio Exterior (COMEX) en la
Resolución No. 116, publicada en el Registro Oficial el 03 de diciembre del 2013.
Bajo dicha unión se establece para los importadores, la obligatoriedad de presentar
ante el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador (SENAE) un Certificado de
6
Reconocimiento como parte de la declaración aduanera y que sirve para autentificar
la calidad de los productos. (El Telégrafo, 2014: párr. 7)
Por otra parte, desde el Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO), bajo
la firma de varios convenios con distintos sectores, se flexibilizó los plazos para la
desaduanización de mercancías con el compromiso de aumentar la producción y
compra de productos e insumos nacionales.
1.2.2. Restricción de Importaciones.
El 29 de diciembre del 2014, el Gobierno Nacional publicó la Resolución 42 del
COMEX sobre dos regulaciones que restringen la importación de varios productos
como alimentos, cosméticos, artículos de belleza y de higiene, etc.; y flexibilizan las
compras provenientes de la Unión Europea.
Estas regulaciones son la obligatoriedad de presentar un Certificado de
Reconocimiento por parte del Servicio Ecuatoriano de Normalización (INEN), así
como de sus Reglamentos Técnicos Ecuatorianos (RTEs).
En tanto a las compras provenientes de la Unión Europea (UE) se estableció que
no se fijarán aranceles, restricciones cuantitativas u otros mecanismos para liberar
el comercio con el bloque europeo.
1.2.3. Aranceles a Productos Suntuarios.
A partir de la aplicación de la Resolución 116 del Comité de Comercio Exterior
(COMEX), diversos gremios empresariales manifestaron complicaciones por
cumplir con las normas para asegurar la calidad de productos importados.
En una entrevista proporcionada a la revista colombiana Dinero, el Presidente
Rafael Correa (2014: párr. 2) se manifestó sobre las adquisiciones de la clase
media ecuatoriana en cuanto a que “gastan en perfumes, en chocolates, en
golosinas de Colombia hasta papas fritas y carne para Burger King y McDonald's.
Debe entender el pueblo ecuatoriano que sacar dólares de la economía es como
botar nuestro petróleo por la ventana."
Esto justifica el accionar del Gobierno con las medidas de sustitución, restricción
y de asegurar la calidad de productos importados.
La lista de dichos productos incluye golosinas, helados, papas fritas, perfumes,
hortalizas, cosméticos, algunos alimentos procesados; artículos de cuidado
7
personal como shampoo, perfumes, lacas para el cabello, dentífricos. También
materiales para la construcción, juguetes, etc. Dicha lista fue catalogada como
productos irrisorios o “suntuarios” por lo cuales le fue adicionado aranceles.
1.2.4. Caída del Precio del Petróleo.
Debido a la caída del petróleo a inicios del año 2015, el Estado ecuatoriano tomó
medidas para contrarrestar este suceso y que su afectación en la economía del
país no se viera afectada de manera significativa. Las medidas para afrontar la
caída del crudo fueron:
1. Recorte presupuestario.- desde el Ministerio de Finanzas se anunció un recorte en el Presupuesto General del Estado de $ 1.420 millones para este año. Es decir, éste pasó de $ 36.317 millones a $ 34.897 millones.
2. Menos cupos.- Los vehículos importados y las partes para el ensamblaje interno o CKD5 tienen más restricciones para ingresar al país. Los cupos que ya fueron establecidos en el 2012 se redujeron hasta en 57%.
3. Telefónicas.- En diciembre del 2014 se aprobó la Ley de Telecomunicaciones, que crea el cobro de un porcentaje a empresas telefónicas con más del 30% del mercado. Puede rendir $ 115 millones al año.
4. Salvaguardias.- El COMEX estableció una salvaguardia para Colombia y Perú, del 21% y 7%, respectivamente. La medida tendrá aplicación para todo el universo arancelario de ambos países. (El Comercio, 2015: párr. 8-12)
Este último, tiene implicación con el sector distribuidor de insumos por afectar
los productos que las entidades comercializan.
1.2.4.1. Salvaguardias y Sobretasas Arancelarias.
El término salvaguardia es la restricción temporal de importaciones de un
producto que cause o amenace causar daño grave a determinada rama de
producción. (Alarcón, 2015: párr. 7)
A partir del 5 de enero de 2015 se implementó la Resolución N° 050-2014
emitida por el COMEX la cual estipula la aplicación de salvaguardias para productos
originarios de Colombia y Perú. Esta implantación nace de la alteración de las
5 Kit para ensamblaje/Kit de montaje, Complete Knock Down, en inglés
8
condiciones de competencia causada por las devaluaciones monetarias del Peso
Colombiano y el Sol Peruano.
Esta disposición fue formulada por el Gobierno Ecuatoriano en base a dos
estatutos: primero, esta medida fue impuesta en términos del Artículo 98 del
Acuerdo de Cartagena para productos originarios de Colombia y Perú con un Ad
valórem6 del 27% y 7%, respectivamente. Segundo, según el Art. 304 de la
Constitución del Ecuador (2008) se estipula que “la política comercial tendrá el
objetivo de desarrollar, fortalecer, dinamizar los mercados internos a partir del
objetivo estratégico establecido en el Plan Nacional de Desarrollo, para fortalecer
el aparato productivo y la producción nacional”.
Debido a criterios de afectación al comercio entre los países involucrados, el 11
de marzo del 2015, el Gobierno reemplazo dichas salvaguardias por sobretasas
arancelarias. Éstas van del 5% al 45% (Ilustración 2) para 2.961 partidas
arancelarias aplicadas para productos como frutas, carnes, lácteos, acabados para
la construcción, entre otros. Con ello se busca reducir las importaciones para frenar
la salida de divisas, lo cual impacta al 32% de las importaciones.
Ilustración 2. Artículos a los que se aplica la sobretasa.
Fuente: http://www.elmercurio.com.ec/wp-content/uploads/2015/03/1-4B-4-coles-info-sobre-tasa-
01.jpg
6 Expresión latina que significa “según el valor” .Términos porcentuales del valor de aduana de la mercadería.
9
El Estado justifica como una acción necesaria durante 15 meses. Las partidas
arancelarias excluidas están relacionadas con bienes necesarios para la
exportación.
1.3. Contexto Social.
En el año 2011, el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) realizó
una encuesta de Estratificación del Nivel Socioeconómico en el que se estableció
dos aspectos importantes a considerarse dentro de este contexto social. El
primer aspecto fue que esta encuesta clasificó al estrato medio en tres
categorías: B que es medio alto, C+ considerado como medio típico y C-
calificado como medio bajo. El estrato alto es catalogado como A y el bajo como
D.
Como segundo aspecto, la encuesta fue aplicada en cinco ciudades del país:
Quito, Guayaquil, Cuenca, Machala y Ambato; a 9.744 hogares donde se
determinó que la mayoría de la población pertenecen a un estrato medio del
83.3% dividiéndose en: un 49,3% a hogares que se ubican dentro de la
denominada clase media alta (B); le sigue la clase media típica (C+) con 22,8%
y la media baja (C-) con 11,2%. Esta información proporcionada no aplica a una
escala nacional.
Este es un estudio que clasifica los estratos no solo por los ingresos que
percibe cada hogar sino por otro tipo de variables (Ilustración 3). Según el
Director del INEC, Byron Villacís (2011: párr. 5) “Se tiene familias que pueden
tener ingresos muy altos, pero las variables relacionadas a hábitos de consumo
o de educación pueden ser muy bajos. O al contrario: un hogar con ingresos
bajos y niveles de educación bastante altos”.
10
Ilustración 3. Principales variables de la encuesta.
Fuente: http://www.elcomercio.com/actualidad/negocios/nivel-socioeconomico-no-se-define.html
1.3.1. Hábitos del Consumidor Ecuatoriano.
En la última década, el comprador nacional tiene un mejor poder adquisitivo ya
que existen mayores ingresos, mejor educación, y una demanda hacia un nuevo o
mejorado estilo de vida. Por ello los hábitos o conductas de consumo también se
han modificado.
En el país existen varios factores que aportan al continuo crecimiento de los
diversos estratos de la población ecuatoriana. Nuevas plazas de empleo en el
sector público, el acelerado desarrollo de las Tecnologías de Información y
Comunicación (TICs) que marca la tendencia del consumidor y la brecha de
ingresos con los gastos que se traducen en el aumento de la capacidad de ahorros
y de endeudamiento de los ecuatorianos (Ilustración 4).
11
Ilustración 4. Claves de la recuperación económica y social del Ecuador.
Fuente: http://www.procordoba.org/cambio-habitos-consumidor-ecuatoriano--
3567.html
Para entender el consumo en los supermercados o establecimientos de
distribución de insumos se tomó en cuenta un informe especial realizado por la
Revista Ekos titulado Nueva ruta de consumo en Ecuador. En este especial se tomó
como base la encuesta realizada en el año 2011 por el Instituto Nacional de
Estadística y Censos (INEC) sobre la Estratificación del Nivel Socioeconómico
mencionada anteriormente.
En este informe, en un enfoque a la población de clase media que ha crecido
más rápidamente, se asegura que el 37% de esta clase, tiene un ingreso
mensual que va entre los $700 y $1.500 dólares. Este ingreso es fijo ya que al
menos el 81% de este grupo tiene un empleo estable.
Por otra parte, se estima que los gastos fijos (Ilustración 5) de alimentación,
vestimenta y servicios básicos copan entre el 24% y 57% del total de sus
ingresos, aunque todo depende del gasto destinado a la vivienda.
12
Ilustración 5. Gastos fijos según el tipo de vivienda en la clase media.
Fuente: http://www.ekosnegocios.com/revista/pdfTemas/386.pdf
El segundo rubro de gasto fijo en estos hogares está dirigido a la alimentación
como víveres necesarios. Casi un 20% de los ingresos se destinan al consumo de
estos bienes es decir entre $150 a $300 dólares mensuales. Un 47,3% de estos
bienes son comprados en supermercados (Ilustración 6).
Ilustración 6. Gasto y preferencia de compra de víveres en la clase media.
Fuente: http://www.ekosnegocios.com/revista/pdfTemas/386.pdf
Dados estos cambios en el consumidor y en los hábitos de consumo, en el
Ecuador existen dos regulaciones tanto para el empresario como para el cliente.
Para el empresario se estableció el Manual de Buenas Prácticas
Comerciales para el sector de los Supermercados y/o similares y sus
proveedores.
13
Para el cliente o consumidor se encuentra vigente la Ley Orgánica de
Defensa del Consumidor.
1.3.2. Manual de Buenas Prácticas Comerciales.
Este es un manual expedido por la Superintendencia de Control de Poder de
Mercados y en vigencia desde el 01 de noviembre del 2014 siendo aplicable para
los establecimientos comerciales que superen los 1.000m2 y que distribuyan bienes
de consumo como alimentos, legumbres, carnes, bebidas, productos de higiene
personal y de limpieza de hogar.
La importancia del Manual de Buenas Prácticas Comerciales (2014: 15-28) se
basa en siente enfoques principales:
1. Garantizar a las personas con capacidades especiales contar con accesos fáciles a los locales de expendio. (Art. 5, Numeral 2)
2. En la promoción publicitaria de los productos, se dará preferencia a aquellos productos nacionales que sin ser muy conocidos, contengan altas cualidades nutritivas. (Art. 5, Numeral 10)
3. Todos los productos, sin excepción alguna, deberán contener información clara y precisa en sus tablas nutricionales que permitan conocer sus contenidos, efectos y excepciones para el consumo. (Art. 17, Literal A)
4. Todos los productos exhibidos deberán contener en forma clara, precisa y perfectamente legible, el precio final, la fecha de expiración, y otras indicaciones relevantes a la calidad del producto. (Art. 17, Literal B)
5. Los efectos dañinos de los productos por una indebida conservación posterior a la entrega es responsabilidad de los supermercados y/o similares. (Art. 17, Literal F)
6. Tanto proveedores como supermercados y/o similares se abstendrán de difundir publicidad engañosa que tenga como efecto la desviación de clientela; así como la inducción a error o engaño en el mercado, en perjuicio del consumidor. (Art. 22)
7. Deberán publicar mensualmente, en sus respectivos portales web, el listado de todos los productos que ofrecen con sus respectivos precios finales. (Art. 31)
14
1.3.3. Ley Orgánica de Defensa del Consumidor.
Dado los cambios de consumo en la población ecuatoriana, el nivel de
satisfacción se ha elevado o es más exigente por conocer en detalle las ventajas o
desventajas de la compra a adquirirse.
Desde el año 2000, se encuentra en vigencia la Ley Orgánica de Defensa del
Consumidor, la cual promueve los derechos que adquieren los ciudadanos sobre
cualquier tipo de compra que realicen.
Una de las premisas en dicha ley, en el actuar del Estado ecuatoriano es que “le
corresponderá proteger los derechos de los consumidores, sancionar la
información fraudulenta, publicidad engañosa y la adulteración de los productos;
facultando para esos fines a la Defensoría del Pueblo asumir la defensa de los
intereses de los usuarios”. (Ley Orgánica de Defensa del Consumidor, 2000: 4)
La ciudadanía, bajo esta ley, puede conocer sobre sus obligaciones, derechos y
acciones legales sobre engaños o venta de productos de mala calidad. El nivel de
satisfacción de cada consumidor actúa en base a la cultura por ello, el derecho al
cambio o devolución de un bien cuando no se encuentra satisfecho o no llena
expectativas, es parte de un consumo sobre buenos servicios o productos acorde
a la calidad, cantidad y precio.
1.4. Contexto Tecnológico.
Un referente de cambio en el Ecuador en este contexto, se ha marcado bajo la
Resolución 057-2014 emitida por la Superintendencia de Control del Poder de
Mercado (SPCM), el 29 de agosto del 2014 y en vigencia desde noviembre del
mismo año. Dicha resolución determina que los supermercados y lugares de
expendio similares deberán exhibir en sus portales o páginas web, un listado de
todos los productos elegibles del mismo con sus respectivos precios.
Esta información publicada en los portales web debe contener las características
del producto, normas de calidad e incluso riesgos, en caso de presentarse.
El propósito de este pedido por parte de la SPCM es fomentar la competencia y
comercio justo entre establecimientos, una vez que el consumidor esté informado
y pueda elegir el artículo y el sitio donde adquirirlo. (“Los supermercados publicarán
listado de precios en páginas web”, 2014: párr. 6)
15
Otro aspecto destacable de este nuevo modelo de compra online (“en línea” en
su traducción al español) es la forma de pago, que según el Manual de Buenas
Prácticas Comerciales (2014: 18) en su Art. 7 se establece “para los pagos que
realicen los supermercados y/o similares a sus proveedores se aceptarán todos los
medios legales con poder liberatorio o pago efectivo vigentes en el país.”
Bajo el mencionado manual, debe ser factible en todo establecimiento retail el
pago por todo medio por el cual el cliente pueda sentirse cómodo y sin
discriminación. En el Ecuador existen cuatro formas de pago: en efectivo, con
tarjeta de crédito, débitos bancarios y en la actualidad, el dinero electrónico.
1.4.1. Sistema de Dinero Electrónico.
De acuerdo al Objetivo 8 del Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 (2013: 82)
que indica “consolidar el sistema económico social y solidario, de forma sostenible”,
el Banco Central del Ecuador (BCE) desarrolló un nuevo mecanismo que facilita el
acceso a diversos servicios financieros, como lo es el dinero electrónico.
Ilustración 7. Dinero Electrónico desarrollado por el BCE.
Fuente: http://www.tctelevision.com/
16
Esto es un medio de pago electrónico, gestionado privativamente por el BCE,
donde el dinero se intercambia únicamente a través de dispositivos electrónicos,
móviles, electromecánicos, fijos, tarjetas inteligentes, computadoras y otros
productos del avance tecnológico bajo la Resolución No. 005-2014-M de la Junta
de Política y Regulación Monetaria y Financiera. (Banco Central del Ecuador, 2014:
párr. 3)
Este es un servicio sin fines de lucro, de bajo costo y se plantea más seguro
para la ciudadanía donde se da a notar el avance de la tecnología digital en el país.
1.5. Contexto Ecológico.
Desde el año 2008, en el país se percibió la tendencia ecológica de manera
notable dentro diversas empresas. Temas como el reciclaje y el correcto manejo de
desperdicios se hicieron parte de diversas corporaciones que apoyaron esta
tendencia conocida también como “movimiento verde”.
Por un lado, bajo el Art.15 de la Constitución del Ecuador (2008) norma que “el
Estado promoverá, en el sector público y privado, el uso de tecnologías
ambientalmente limpias y de energías alternativas no contaminantes y de bajo
impacto”. Equipos y maquinarias, dentro del sector retail, se encuentran bajo
supervisión, monitoreo y manteamiento para el cumplimiento de dicho artículo.
Dentro de este panorama, el uso de basureros ecológicos son evidentes en
muchos establecimientos distribuidores de insumos, pero el punto más notorio
dentro de este contexto apareció en el año 2013 con las iniciativas: “Una funda por
el planeta” realizada por el Ministerio del Ambiente (MAE) y la campaña “Fundas
reusables” - Plástico + Vida emprendida por Corporación Favorita.
1.5.1. Iniciativa “Una funda por el planeta”.
El objetivo de esta iniciativa fue el de disminuir el consumo de fundas plásticas
e incentivar el uso de alternativas amigables con la naturaleza como bolsas
reusables ya que con ello se trató de sensibilizar y educar a la población
ecuatoriana, para incorporar buenos hábitos de consumo e impulsar una cultura del
reciclaje. (Ministerio del Ambiente, 2013: párr. 3)
Esta iniciativa verde, aún vigente, pretende fortalecer aspectos básicos en la
conservación ambiental:
17
Minimizar el impacto causado por la generación de residuos sólidos.
Cambiar los hábitos de los ecuatorianos.
Impulsar las 3R: Reducir la cantidad de fundas plásticas, Reusar bolsos para
las compras y Reciclar las fundas plásticas.
Proteger la flora y fauna de las áreas naturales del país.
Los plásticos son uno de los tipos de residuos más comunes en el país y son los
responsables de la mayor parte de los problemas que sufren los animales y
ecosistemas ya que tardan en descomponerse entre 400 y 1.000 años (Ilustración
8).
Ilustración 8. Impacto ambiental de las fundas plásticas.
Fuente: http://www.telegrafo.com.ec/sociedad/item/usar-fundas-de-tela-disminuye-la-huella-ecologica-en-2-infografia.html
Según datos del Ministerio del Ambiente (2013: párr. 11) “se tuvo como
resultado, en los primeros 6 meses de aplicación de esta iniciativa, la disminución
del consumo de un millón de fundas en el Ecuador”.
18
1.5.2. Campaña “Fundas reusables” - Plástico +Vida.
The Nature Conservancy7 conjuntamente con Corporación Favorita con su
cadena de supermercados Supermaxi y Megamaxi, y con el aval del Ministerio del
Ambiente del Ecuador (MAE), iniciaron el 18 de julio del 2013 la campaña “Fundas
reusables” -Plástico +Vida, cuyo objetivo fue incentivar la utilización de bolsos
reusables con el propósito de disminuir el uso excesivo de fundas plásticas y
apoyar a la conservación del medio ambiente en Ecuador. (Ministerio del Ambiente,
2013: párr. 1)
El mecanismo de acción de esta campaña (Ilustración 9) se basó en que por
cada bolsa reusable que el cliente reutilice en sus compras recibía una “eco-
moneda” que representa el valor de no utilizar una funda plástica. A su vez, este
valor fue entregado por Corporación Favorita para la conservación de las áreas
protegidas, fondos de agua y especies en peligro de extinción del país.
Ilustración 9. Mecanismo Campaña “Fundas reusables” - Plástico +Vida.
Fuente:http://www.mundotnc.org/donde-trabajamos/americas/ecuador/descubre/campana-
plastico-vida.xml
7 The Nature Conservancy (TNC) es una organización global líder que tiene como misión la conservación de tierras y aguas ecológicamente importantes para la gente y para la naturaleza. Fundada en 1951 en los Estados Unidos, y hoy tiene presencia en más de 30 países alrededor del mundo.
19
Desde la participación de Corporación Favorita en dicha campaña, las fundas
utilizadas para distribución de insumos y alimentos, es biodegradable8 con un toque
verde en su imagen (Ilustración 10) en sus establecimientos Supermaxi y
Megamaxi.
Ilustración 10. Fundas biodegradables marca Supermaxi.
Fuente:
http://www.eluniverso.com/2008/02/18/0001/9/5F1220C50EF44DF8BAFCB44EADF4DEB4.html
1.6. Contexto Legal.
Para todos los operadores económicos, que sean personas naturales o jurídicas,
públicas o privadas, nacionales y extranjeras, con o sin fines de lucro, que realicen
actividades económicas en todo o en parte del territorio nacional existen dos
estamentos legales primordiales: la Ley Orgánica de Regulación y Control del
Poder de Mercado y el Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones.
(Superintendencia de Control del Poder del Mercado, 2015: párr. 1)
1.6.1. Ley Orgánica de Regulación y Control del Poder de Mercado.
El mayor ente regulador de las actividades comerciales en el país, es la
Superintendencia de Control del Poder de Mercado (SCPM) (2015: párr.1) siendo
“un organismo técnico de control, con capacidad sancionatoria y autonomía”,
pertenece a la Función de Transparencia y Control Social asignada en el Art. 204
de la Constitución de la República del Ecuador.
8 Biodegradable significa que puede descomponerse en elementos químicos naturales por la acción de agentes biológicos, como el sol, el agua, las bacterias, las plantas o los animales.
20
La misión de la SCPM es controlar el correcto funcionamiento de los mercados, previniendo el abuso de poder de mercado de los operadores económicos nacionales y extranjeros y todas aquellas prácticas contrarias a la competencia que vayan en perjuicio de los consumidores, promoviendo la eficiencia en los mercados, el comercio justo y contribuyendo al bienestar general de los consumidores y usuarios. (El Ciudadano, 2015: párr. 6)
La Superintendencia de Control del Poder de Mercado dispone de una ley para
el desarrollo de su gestión, llamada Ley Orgánica de Regulación y Control del Poder
de Mercado.
1.6.2. Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones.
Para cumplir con el fin del Objetivo 8 del Plan Nacional para el Buen Vivir, la
Asamblea Nacional del Ecuador aprobó el Código Orgánico de la Producción,
Comercio e Inversiones en el año 2010.
El ámbito de esta normativa abarca en su aplicación el proceso productivo en su
conjunto, desde el aprovechamiento de los factores de producción, la
transformación productiva, la distribución y el intercambio comercial, el consumo,
el aprovechamiento de las externalidades positivas y políticas que desincentiven
las externalidades negativas. (Código Orgánico de la Producción, Comercio e
Inversiones, 2010: 2)
Este Código Orgánico impulsa toda la actividad productiva a nivel nacional, en
todos sus niveles de desarrollo y a los actores de la economía popular y solidaria.
(Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones, 2010: 3)
1.7. Contexto Comunicacional.
Según Hugo Sánchez, Docente de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Tecnológica Equinoccial (Entrevista: 2015), en el ámbito de la
comunicación para empresas distribuidoras de insumos masivos se toma en cuenta
al marketing y la publicidad (mejor inversión para promoción de productos y
servicios) como materias más representativas para invertir al tratar temas de
comunicación.
21
Partiendo de esta aseveración y la notoriedad de que la publicidad ha sido mejor
posicionada en estos establecimientos, los medios de comunicación tradicionales
están tomando “plataforma” para atraer clientes.
En una investigación realizada por la Revista Lideres en cuanto a la inversión
publicitaria se develaron los siguientes datos:
Las categorías servicios de celulares, supermercados, almacenes de electrodomésticos, rifas y sorteos, detergentes y desodorantes utilizan más del 70% de su presupuesto en televisión.
El segundo medio de mayor inversión publicitaria es la prensa escrita, con una inversión de alrededor de $71,5 millones el año 2014.
La inversión en radio es de alrededor de $54,7 millones, y en vallas en la vía pública, es de $24,9 millones.
Los suplementos y revistas abarcan el 4% del mercado, alcanzando los $23,9 millones en el 2014.
La inversión publicitaria en medios registró una contracción entre el 2013 y el 2014. Cifras de Infomedia, firma auditora del sector, muestran que en el 2014 el estimado de inversión fue de $440 millones, $13 millones menos que el 2013, cuando la inversión calculada llegó a $453 millones. (“La inversión publicitaria decae en medio de la irrupción digital”, 2015: párr. 6-10)
Estos valores de inversión atraviesan ciertos movimientos a favor y en contra en
base a dos situaciones: los cambios en el consumidor ecuatoriano y por
implementación de la Ley Orgánica de Comunicación (LOC).
En Ecuador, los nuevos hábitos digitales de las personas generan un desafío para la actividad publicitaria. Un estudio elaborado por Interactive Advertising Bureau (IAB) en el país, muestra el nuevo comportamiento del internauta ecuatoriano donde se promueve la utilización de una publicidad más interactiva. (“La inversión publicitaria decae en medio de la irrupción digital”, 2015: párr. 2)
Frente a estos cambios, la publicidad puede potenciarse a través de las redes
sociales o canales digitales donde el usuario vivía una experiencia con el producto
y pueda interactuar con la empresa. Por ello se debe trabajar en tiempo real y
considerar la ponderación de las TIC´s.
22
En cuanto a la Ley Orgánica de Comunicación (2013: 3) tiene por objeto
desarrollar, proteger y regular, en el ámbito administrativo, el ejercicio de los
derechos a la comunicación establecidos constitucionalmente.
1.7.2. Ley Orgánica de Comunicación.
Toda entidad comercial que promociona sus productos o servicios está regida
bajo la Ley Orgánica de Comunicación que entro en vigencia desde el año 2013.
La aplicación de este registro oficial por parte del Gobierno Nacional parte de
considerar indispensable adecuar un régimen de legislación especializado que
procure el ejercicio de los derechos de una comunicación libre, intercultural,
incluyente, diversa, participativa, en todos los ámbitos de la interacción social, por
cualquier medio y forma, en su propia lengua y con sus propios símbolos.
Dado que la presente ley regula el ámbito de la comunicación, sus artículos
deben ser de conocimiento tanto de los establecimientos distribuidores de insumos,
así como de las agencias contratadas para la creación y difusión de toda pieza
comunicacional de dichas empresas.
23
CAPÍTULO II.
2. Marco Teórico: La comunicación en crisis y su gestión en la comunicación
corporativa.
Los seres humanos, al vivir en grupos o comunidades, necesitan mantener cierto
grado de unión entre todos los miembros, y dicha unión se consigue gracias al
proceso de comunicación dado que este intercambio de información es
imprescindible para la convivencia y el desarrollo de los mismos.
Se conoce a la comunicación como todo proceso bidireccional donde el emisor
envía un mensaje codificado por un canal hacia el receptor, para que éste lo
decodifique o interprete, generando una respuesta o retroalimentación. A pesar del
ruido que exista, el emisor puede obtener información y dicho proceso vuelve a un
intercambio o feedback entre los participantes.
Partiendo desde estas premisas básicas sobre la comunicación, en el área
empresarial ocurre un proceso similar.
Para Sánchez (2010: 33) “si la información y la comunicación son importantes
para los seres humanos, para las empresas resultan imprescindibles”; tanto es así
que el éxito de un negocio depende de factores como:
La cantidad y calidad de información que se maneja.
La capacidad de sus dirigentes para comunicarse, la habilidad para
comprender y hacerse entender por los demás.
La información como elemento condicionante para la toma de decisiones.
Bisquert (2012: párr. 4) manifiesta que la información “es un derecho (…) pero
algunas empresas la toman como una fastidiosa obligación y no admiten que es un
derecho público. Una organización que guarda silencio o es deshonesta (…) no
solo atenta contra sí misma, sino que también defrauda al público".
Los escenarios, sobre el manejo de información, de que sea “público”, que se
“guarde silencio” o que “no sean honestas” parten desde problemas, conflictos o
crisis que la organización atraviesa o atravesó. Dichos escenarios de manejo de
información son noticia y generan expectativa. La diferencia está basada en el
manejo de la crisis generada por parte de la empresa y su accionar con sus
públicos.
24
Por ello, los siguientes tratados sobre la crisis darán cabida a aseverar el
postulado de Limón (2013: 29) quien afirma que “la única forma de afrontar una
crisis y la única herramienta que permite su superación, es la comunicación”.
2.1. La comunicación en crisis.
Tras la aseveración anterior de Limón P. Moisés donde la comunicación es la
única forma y herramienta para afrontar una crisis. El mismo autor define a la
comunicación en crisis como un conjunto de técnicas de comunicación destinadas
a gestionar situaciones de crisis; por un lado busca frenar la crisis y por otro, que la
perdida de crédito de la imagen institucional sea mínima.
De manera anticipada, se debe comprender que una crisis contiene dos
aspectos: el comunicacional (planificación) y el operativo (gestión). Con ello, desde
el punto de vista comunicativo, Villafañe (2008) menciona una morfología de crisis:
Las empresas se convierten en un objeto mediático y todo accionar sufre un
efecto de amplificación. Esto provoca que los acontecimientos se aceleren
debido a la presencia de los medios de comunicación.
Cuando los efectos de la crisis dañan a una empresa, ésta aparece opuesta
a la sociedad.
Se pone en entredicho la capacidad de liderazgo de las autoridades o
dirigentes de dicha organización.
Barquero (1998: 668) cita a José Jara López para mencionar que “el éxito de la
comunicación en crisis está en dependencia de dos factores: la credibilidad de la
organización y que la organización asuma sus responsabilidades.” Bajo una
perspectiva sobre la comunicación en crisis, se debe otorgarle la misma importancia
al conocimiento de todos los elementos que significan e intervienen en una crisis
para una organización.
2.1.1. Crisis.
En la actualidad, muchas organizaciones han fijado su atención por la
comunicación y la imagen de las mismas ya que dependen en gran medida de las
percepciones que se tiene de su empresa. Pero existen acontecimientos, visibles o
no, que se debe tener en cuenta ya que pueden afectar a la empresa en sus ámbitos
interno y externo. Dicha situación puede desarrollar una crisis.
25
Para partir con una cronología del origen de la palabra crisis, Losada (2010:
22,23) menciona:
Se sitúa en la Antigua Grecia como el término “Krisis” que proviene del verbo “Krinein” que significada separar o decidir.
En el siglo XVII y XVIII, la palabra crisis se asoció con el estudio y análisis de la sociedad.
Durante el siglo XIX este concepto fue utilizado para analizar diversas manifestaciones culturales que podían ser las crisis de los valores, civilizaciones, espiritualidad, etc., donde se hace referencia a una etapa de incertidumbre, de estrés, de suspenso por la solución urgente.
Basado en dicho origen, el mencionado autor se dirige hacia un concepto de
crisis, el cual proviene de China. Aquí, hasta la actualidad, el concepto de crisis
parte de la combinación de “peligro” y “oportunidad”. Por lo tanto su traducción sería
“el peligro que genera oportunidades.”
Si se asimila a la crisis solamente como un problema no se toma en cuenta que,
bajo el lenguaje chino, también puede ser una fuente de oportunidad aunque surja
de situaciones difíciles.
Contextualizando la idea de crisis en el ámbito empresarial, una crisis se
caracteriza por un desequilibrio tras un acontecimiento en el que la empresa está
implicada, la reacción de ésta con sus públicos y la relación con los mismos, que
en conjunto podría “amenazar” su imagen y reputación.
Rojas (2002: párr. 12) define la palabra crisis como “un o una serie de
acontecimientos extraordinarios que afecta de forma diversa a la integridad del
producto, reputación o estabilidad financiera de la organización; o la salud y
bienestar de los trabajadores, comunidad o del público en general.”
En relación a dicha definición, Piñuel (1998: 167) concluye que “es un fenómeno
grave aunque normal, ligado al funcionamiento cotidiano de toda organización,
pues todo depende de cómo socialmente se perciban los acontecimientos y de
cómo se reaccione ante ellos.”
Wilcox (2012: 272) citando a James Lukaszewski, postula que “una crisis es un
acontecimiento definitivo para la reputación de la organización afirmando que el
95% de todas las crisis provienen de la actividad normal y diaria de la organización
quebrantando la confianza de la gente, donde crea víctimas.”
26
Una crisis puede ocurrir en cualquier momento, sector o de diversas formas en
la organización, la cual puede verse afectada ya que depende de las percepciones
y relaciones con sus públicos. Esto evidencia que todo tipo de empresas deben
preparase y prevenir una situación de crisis de manera que no afecte su credibilidad
o su reputación siendo esta, una oportunidad de crecimiento.
Dado que no existe ninguna crisis totalmente anticipada, Westphalen (1991: 87)
plantea ciertas características comunes y reconocibles en cualquier situación de
crisis:
Sorpresa.- Generada por disfunciones puntuales, anomalías menores y
controladas, pero la imagen no se ve dañada.
Unicidad.- Cada crisis es única y ninguna crisis producirá un desequilibrio
igual. Es decir, las mismas causas jamás producirán los mismos efectos y
viceversa.
Urgencia: Toda crisis crea una situación de urgencia o de emergencia
donde existen ciertas dificultades a afrontar y por otro lado, información
negativa que hay que detener. Por tal motivo, “ganar la apuesta de la
comunicación en periodo de crisis es sobretodo ganar tiempo”. (Enríquez,
2008: 82)
Desestabilización.- Las relaciones de la empresa con su entorno se
modifican a nivel intensivo en carácter y trato.
Tendencia descendente de la calidad de la información.- Esta
característica es consecuencia de la anterior. Se refiere a que los medios de
comunicación por guardar la primicia puede deteriorar la calidad de la
información. Esto provoca que cualquier rumor se convierta en información.
Por otra parte, Paniagua (2013: párr. 7) cita a Bertrand Robert y Daniel
Verpeaux, quienes sostienen que las crisis producen ciertas características
comunes:
Pérdida de confianza en el interior de la organización causante de la crisis y
su entorno (accionistas, proveedores, asociaciones profesionales etc.).
27
Investigaciones exhaustivas por parte de los medios de comunicación,
momento propicio para newsmaking9.
Incertidumbre en los clientes, lo que puede provocar pérdidas de contratos
o alteraciones en su cotidianeidad comercial.
Popularidad inmediata de las víctimas incluso en aquellos casos en los que
las causas sean dudosas.
Intervención de los poderes públicos a través de inspecciones, controles etc.
Por tanto, se establece que una situación de crisis se da cuando se fuerza a la
organización a ciertos ajustes estratégicos de manera rápida y frecuente, para lo
cual la organización no está preparada. Los mencionados rasgos y características,
anteriores y posteriores a una crisis, provocan una alteración en el equilibrio
tradicional de la organización: caos – equilibrio – alto desempeño. (Limón, 2013:
30)
La prevención y cautela del accionar de la empresa pueden ser los elementos
claves para afrontar con éxito una posible crisis.
2.1.1.1. Términos relacionados a la crisis.
Durante la indagación sobre la crisis, surgen diversos términos relacionados con
este tema, siendo necesario su conocimiento. Saura (2005: 25) cita a Pauchant y
Mitroff, por la diferenciación que realizan a ciertos términos relacionados con la
crisis. Estos son:
Incidente.- como un fallo de una unidad o un subsistema pero a pesar de
ello, el sistema completo no se ve amenazado y la parte afectada es
reparada.
Accidente.- como un problema que afecta al sistema en su conjunto.
Conflicto.- cuando la estructura del sistema es perturbada, pero no afecta a
sus principios básicos.
9 Newsmaking es un término que se utiliza para describir el trabajo que tienen los periodistas para recopilar información. El objetivo principal de los newsmaking es que la noticia contenga algo llamado “noticiabilidad”, esto es un conjunto de características que debe poseer cada noticia a los ojos del periodista para ser transformada en una verdadera noticia importante. Para ser una buena noticia debe tener: novedad (ser interesante para las personas), evolución (incidencias en el futuro), magnitud (alcanzar un grupo grande de personas) y jerarquías (mientras más figuras públicas de alto nivel que trate la noticia mejor).
28
Crisis.- presenta dos condicionantes: un problema que afecta a la totalidad
del sistema y éste, amenaza su existencia básica teniendo que defenderse.
La misma autora citando a Pérez de Tudela, considera otro término:
Catástrofes o desastres.- son aconteceres repentinos y extraordinarios en
los que la gente afectada queda impotente o muy limitada en sus
capacidades de acción, por lo que se puede precisar ayuda exterior.
Esto propone que ante cualquier situación que altere, siendo incluso de manera
mínima, la estructura de una organización se debe tomar en cuenta para conocer
sus causas y tomar las medidas necesarias para cauterizarlas. Todo esto con el
objetivo final de un no desarrollo de crisis y en el peor de los escenarios, una
catástrofe como el cierre de la empresa.
2.1.2. Entorno.
Una definición clásica de entorno, que se refiere al espacio que nos rodea y con
el que interactuamos; y es aquí donde se desenvuelve una crisis, según Ramos
(2014: párr. 4). Para comprender el por qué una crisis se genera en el entorno se
debe analizar a partir de la Teoría General de los Sistemas10.
Bajo esta teoría, una empresa u organización debe ser concebida como un
sistema global o un organismo vivo que no debe estar aislado ya que interactúa
consigo mismo y con el entorno por medio de niveles (Ilustración 11).
De este entorno la organización necesita de inputs o recursos que posibiliten su
funcionamiento (entradas), éstos son procesados y transformados en outputs
(salidas) en forma de producto, servicio o información de la empresa.
10 La Teoría General de Sistemas (TGS.) surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. Es un modelo amplio de ciertos aspectos generales de la realidad pero también, es una forma de ver las cosas que antes fueron menospreciadas. Su principio es el conocimiento de la realidad y para la solución de problemas. La Filosofía de Sistemas tiene tres aspectos principales: la analogía de sistemas (lo que se entiende por sistema y como el sistema se entiende en los diferentes niveles de observación), la epistemología de sistemas (interacción entre el conocedor y el conocido) y los valores (dada la relación del hombre con el mundo, los valores trazan un puente entre dos culturas).
29
Ilustración 11. Una organización entendida como sistema.
Fuente: Elaboración propia
Según Ramos (2012: 24-31) para los sistemas existen principios básicos:
Homeóstasis.- Principio de equilibrio que regula todo el sistema y su
estructura. Debe ser correlacional, dinámico e interactivo.
Interdependencia.- Principio basado en relaciones intrasistémicas11 e
intersistémicas12 que coexisten por políticas de comunicación, internas y
externas, abiertas y recíprocas.
Incertidumbre.- Probabilidad de que un hecho ocurra. Genera una no
capacidad de predicción, inestabilidad y desorden en la organización. Este
es un punto crítico ya que puede generar una crisis y una forma de reducir
la incertidumbre es la gestión de conflictos potenciales.
Entropía.- Principio que tiene tendencia hacia el desorden. A mayor
entropía, menor información recibida y mayor incertidumbre. La entropía
puede ser:
- Negativa: tendencia al caos y a la incertidumbre.
- Positiva: supervivencia a partir del orden.
Cuando una organización no consigue autopoiesis13 con su medio ni
interrelacionarse con él, no puede decodificar su entorno.
11 Entre todos los elementos del sistema. 12 Entre el sistema y su medio. 13 Autopoiesis o autopoyesis, es la capacidad de adaptación.
30
En cuanto al macrosistema conformado por el entorno se basa en todos los
aspectos políticos, culturales, socioculturales, económico, legal, tecnológico,
comunicacional, entre otros. Este entorno es impredecible ya que se encuentra en
constante cambio y de él se derivan los acontecimientos que traen problemas,
obstáculos, contingencias y oportunidades para la organización. Es allí la
importancia de políticas permanentes para analizar el entorno.
Es claro que cuando la organización quiera metanoya14 debe dejarse influenciar
por el entorno pero cuando ésta no está preparada para ello, se generan
situaciones de crisis.
2.1.3. Públicos.
Para conocer un planteamiento de clasificación sobre los diferentes públicos, se
debe tomar en cuenta que depende del criterio que utilice o maneje una empresa.
Por ejemplo, para dar una idea de cuales públicos pueden y son involucrados para
una empresa, Urzáiz (1997: 155) realiza dos tipos de clasificaciones:
a) Según la naturaleza de las relaciones con la empresa.
1. Público decisivo.
Grupo de personas que intervienen en la tomar de decisiones
pertinentes a la vida de la empresa.
2. Público concerniente.
Grupo de personas que no tienen relaciones vitales con la empresa,
pero que le atañen.
b) Según la situación de los públicos frente a la empresa.
1. Públicos internos.
Referente al personal: empleados y directivos. También forman parte
de este grupo los sindicatos. Estos grupos han adquirido mucha
importancia y poder.
2. Públicos ambivalentes (internos o externos).
Accionistas: su poder se ejerce mediante el peso de su paquete o
porcentaje accionario.
14 Metanoya significa tomar energía.
31
Socios capitalistas: entidades bancarias o personas que proveen
el dinero. En caso de que el socio capitalista es prestamista, no
ligado a los intereses vitales de la empresa, entonces un público
externo.
Distribuidores e intermediarios.
3. Públicos externos.
Clientes: estos puede ser actuales o potenciales. En esta
categoría también se distingue al consumidor y al usuario.
Proveedores: de bienes o servicios.
Competidores.
Poderes públicos (gobiernos): en los niveles: internacional,
nacional, regional y local.
Enseñanza.
Líderes de opinión.
Medios de comunicación.
Bajo esta clasificación, se obtiene un conocimiento básico de los grupos o
personas involucradas que son y forman parte esencial de una organización. De
igual manera, una situación en crisis no afecta a los públicos de la misma forma,
intensidad y en sus consecuencias, que a otros. Marín (2000: 27) manifiesta una
clasificación de los públicos internos y externos de dos formas:
a) Por su incorporación secuencial y temporal a la crisis.- Integran:
1. Quienes están en la crisis desde su origen: trabajadores, accionistas,
proveedores y clientes.
2. Quienes controlan, gestionan y superan la crisis: directivos, comité de
crisis y asesores.
3. Quienes, desde su puesto de espectador, observan y opinan sobre la
crisis: medios de comunicación y público general.
b) Por la forma en que son afectados.- Suelen ser los públicos internos y
quienes mantienen relaciones de producción con la entidad como los
clientes, proveedores, etc. los que serán involucrados directamente. Aquí,
también, interfiere el Estado por la repercusión social de la crisis.
32
2.1.3.1 Stakeholders.
En este estudio sobre los grupos o individuos, no solo existen los públicos
(partiendo desde su concepto en sí). Kochen y Rubinstein (2000, párr. 5) presentan
un nuevo panorama de estudio con respecto a los involucrados con una
organización.
Los mencionados autores plantean que así como un accionista invierte o arriesga
capital, en una organización que gestiona su capital social15 (modelo de gestión
empresarial actual), del mismo modo existen colectivos que también invierten y
arriesgan recursos.
Estos colectivos que aportan recursos críticos (materias primas, trabajo,
financiamiento, etc.) y que tienen un interés por el desarrollo de la organización son
conocidos como “stakeholders”; mientras que quienes reciben estos recursos son
conocidos como “stakeseekers”.
Stakeholder es el término que hace referencia a los “grupos de interés”. Según
Harrison (2003, párr. 1) este término tiene su origen en el acto físico de los mineros
de marcar con estacas una cohesión: en el pasado, los mineros marcaban los
límites de su territorio clavando una estaca en el suelo.
Ahora el término se utiliza habitualmente para describir individuos y
organizaciones que tienen un interés en la corporación. Arriesgan (apuesta: stake)
algo y, por lo tanto, tienen algo que ganar o perder según el resultado de la actividad
corporativa.
En una situación en crisis existen dos puntos claves para identificar y vincular a
los stakeholders: su poder y la vinculación con la organización.
De acuerdo con su poder o influencia en la toma de decisiones en la
organización, los tipos de poder se pueden reconocer gracias al planteamiento del
sociólogo Amitai Etzioni citado por Kochen y Rubinstein (2000, párr. 19):
Coercitivo: basado en el uso de la fuerza física, de la violencia, o de la
prohibición de algún tipo.
Utilitario: basado en la utilización de recursos materiales o financieros.
Normativo: basado en la utilización de recursos simbólicos.
15 Todo individuo o grupo que genere beneficios a la compañía. La empatía hacia otra persona o grupo que produce un beneficio, ventaja o trato preferencial en potencia en una relación de intercambio.
33
Un modelo donde los stakeholders se categorizan de acuerdo a su grado de
conocimiento de la organización, del problema o su causa, y también de acuerdo a
su grado de implicación es el de Hallahan (2004: 225), quien los identifica en cuatro
categorías al tiempo que les otorga una jerarquía (Ilustración 12).
Ilustración 12. Jerarquización de stakeholders.
Fuente: Elaboración propia.
Inactivos.- Son los colectivos que tienen un bajo nivel de conocimiento y un
bajo nivel de implicación con la organización, uno de sus problemas o una
de sus causas.
Atentos.- Son los stakeholders que tienen bajos niveles de conocimiento de
la organización, sus problemas o sus causas, pero han reconocido el
problema y, en consecuencia, se mantienen atentos o altamente
involucrados.
Informados.- Son los grupos que tienen un alto nivel de conocimiento de la
organización, sus problemas o de sus causas y, sin embargo, tienen bajo
nivel de implicación.
Activos.- Son los colectivos que tienen un alto nivel tanto de conocimiento
cómo de implicación con la organización, sus problemas o sus causas.
34
Por otra parte, para relacionar a un stakeholder con la organización y en una
situación de crisis, un modelo de análisis a tomarse en cuenta es el de James
Grunig y Todd Hunt, quienes en 1984 dieron origen a la Teoría de Vínculos16:
Vínculos Posibilitadores.- Son aquellos que se establecen con los
stakeholders que proporcionan a la organización la autoridad, la
infraestructura, el marco regulatorio y la financiación. Ejemplo: stakeholders
que establecen vínculos son el Estado y los accionistas.
Vínculos Funcionales.- Son aquellos que se construyen, por un lado, a
partir del input (implica relaciones con los trabajadores, sindicatos o
proveedores); y por el otro, del output (relaciones con aquellos grupos a los
que la organización suministra materias primas).
Vínculos Normativos.- Son aquellos que se entablan con stakeholders que
atraviesan realidades o comparten valores similares y que acercan al
benchmarking17, asesoramiento y guía, entre otros. Ejemplo: stakeholders
con los que se establecen estos vínculos son los competidores, las
asociaciones profesionales y otras organizaciones de la industria.
Vínculos Difusos.- Son aquellos que se originan con stakeholders cuya
contribución no puede ser claramente definida: testimonios, certificaciones,
apoyos, referencias, etc. Ejemplo: stakeholders con los que se establecen
estos vínculos son los medios de comunicación, las organizaciones no
gubernamentales, los líderes de opinión, etc.
2.1.3.2. Actitudes y priorización de los públicos.
Rodríguez (2006: 6) considera importante analizar las características del
receptor, los públicos, en dos aspectos: las actitudes básicas y la relación Interés -
Influencia. Con respecto a las actitudes, el autor identifica cuatro actitudes básicas
o “visiones del mundo” desde la Teoría de la Cultura:
1. Igualitarios.- Son los individuos que tienden a ver el equilibrio de la
naturaleza como frágil y temen sobremanera los riesgos al entorno, al
bienestar colectivo y a las generaciones futuras.
16 La Teoría de Vínculos nos permite describir la estructura del entorno o cluster, y establecer el repertorio exhaustivo de los stakeholders de la organización. 17 Proceso basado en parámetros de comparación (prácticas, técnicas o métodos) de la organización con otras.
35
2. Individualistas.- Son los individuos que valoran por encima de todo, la
elección personal y la iniciativa.
3. Jerarquistas.- Son los individuos que desean reglas y procedimientos bien
establecidos que regulen los riesgos.
4. Fatalistas.- Son los individuos que tienden a ver la vida como caprichosa y
los intentos de controlarla como frívolos.
En cuanto a la priorización de los públicos receptores de la comunicación en
situaciones de crisis, se realiza un análisis de las variables Interés e Influencia.
Ilustración 13. Matriz de estrategias según Interés – Influencia.
Fuente: http://www.aeipro.com/files/congresos/2006valencia/ciip06_2209_2217.901.pdf
En el eje horizontal o de las abscisas se representa el Interés, desde 0 siendo
éste como la total falta de interés; hasta 100 como el interés excepcionalmente alto.
Mientras que en el eje vertical o de las ordenadas se representa la Influencia, desde
0 como la no influencia hasta 100 siendo la influencia más acentuada. El resultado
de estas variables determina cuatro tipos de estrategias que se deben considerar:
Ignorar pero observar.
Escuchar y guiar.
Informar e Involucrar, teniendo en cuenta que la posición de los entes
implicados puede variar con el tiempo o la evolución de los acontecimientos.
36
2.1.3.3. Estrategias frente a una crisis.
Caldevilla (2010: 228) cita a los autores Westphalen y Piñuel quienes
denominan, principios estratégicos a las posibles maneras de actuar o responder
frente los públicos donde se establecen diferentes estrategias en determinados
momentos de crisis:
a) Estrategia del Silencio.
Se trata de no reaccionar ante las acusaciones o tratar de hablar de ello lo
menos posible (no comment). Esta estrategia no está bien considerada
dentro de una crisis de gravedad ya que el silencio puede significar ocultar
información o una escapada y culpabilidad de la empresa.
b) Estrategia de la Negación.
Aplicable cuando la organización niega rotundamente el incidente y rechaza
toda acusación. Si la información es errónea, puede ser de utilidad para
frenar y no agravar la crisis. Pero, cuando la información está demostrada,
no se debe aplicar ya que desacredita y perjudica la imagen de la empresa.
c) Estrategia de Transferencia de Responsabilidades.
Consiste en hacer responsable a un tercero para proteger a la organización
como tal. Es recomendable utilizar esta estrategia cuando la empresa
incriminada sea inocente.
d) Estrategia de la Confesión.
Al contrario de la anterior, aquí se reconoce todas las responsabilidades y
se colabora completamente con los medios de comunicación. Aquí es
necesario ofrecer argumentaciones sólidas para que dicha situación no se
prolongue y se pueda trabajar en la recuperación de la imagen perdida.
Timothy W. Coombs, citado por Wilcox (2012: 273-274), postula siete
estrategias de comunicación en situaciones de crisis que una organización puede
utilizar:
1. Ataque al acusador.- Basado en “poner en duda” a quien asevera existe una crisis y a los hechos expuestos.
2. Negación.- Asegurar que no existe una crisis.
3. Disculpas.- Estrategia muy utilizada en crisis originadas por desastres naturales o manipulación de productos. Es una acción que minimiza la responsabilidad de la crisis donde se aduce no tener la intención de causar daños o se afirma que no se tiene el control de los acontecimientos.
37
4. Justificación.- Técnica utilizada en casos de consumidores que utilizan incorrectamente el producto o en un accidente industrial. Esta crisis minimiza con declaraciones que afirman no haberse producido daños graves.
5. Paliación.- Son acciones de apaciguamiento de los públicos involucrados.
6. Acción correctiva.- Son las operaciones utilizadas para reparar el daño causado por la crisis y para prevenir que se desarrolle nuevamente.
7. Disculpas absolutas.- La organización asume la responsabilidad absoluta, pide perdón y ofrece alguna compensación.
El antídoto de la crisis en las empresas es la cultura preventiva, asentada sobre
una infraestructura ética, una conducta institucional rigurosa y unos dispositivos de
supervisión y control. Además de ser esto lo más eficaz, es lo más económico y
rentable.
Lo que permite “conseguir credibilidad en la empresa como fuente de información
y generar confianza, tanto en el conjunto de la opinión pública como en los públicos,
las autoridades y los medios de comunicación.” (Cornadó, 2000: 137) es el manejo
de la comunicación en una situación de crisis.
2.1.4. Tipologías de las crisis.
No existe una tipificación absoluta sobre los tipos de crisis. Se puede
diferenciarlos bajo clasificaciones según su naturaleza, origen o consecuencias,
entre otros. Para ello se dará a conocer tipologías de acuerdo a los postulados de
ciertos autores que ilustran este tema.
Barton (1993: 6) presenta los siguientes posibles escenarios:
Fallas tecnológicas.
Malversación de fondos.
Terrorismo, atentados, disparos o crímenes.
Accidentes medioambientales e industriales.
Protestas de la comunidad o consumidores.
Denuncias por publicidad falsa.
Producto manipulado o retirada de productos por temas de seguridad.
38
Una investigación en contra de un producto de la empresa y es de interés de
los medios de comunicación.
Para Banks (1996: 19) los escenarios pueden ser:
Adquisiciones o fusiones corporativas.
Fracaso de un producto.
Abuso del alcohol y drogas.
Discriminación por edad, género, raza, orientación sexual, etc.
Quiebra, boicot o sobornos de la organización.
Contaminación o derrame de residuos químicos.
Una explosión o incendio de las instalaciones.
Catástrofes naturales como: inundaciones, huracanes, etc.
Violencia, secuestros, suicidios o asesinatos.
Legislación negativa para intereses de la empresa.
Situaciones de protestas, huelgas, robo y acoso sexual
Por otra parte, Piñuel (1993: 89) caracteriza a las crisis según sus orígenes:
Objetivos – Subjetivos.- Crisis provocadas por acontecimientos objetivos
como huelgas, atentados, aguerras, etc. Mientras que los subjetivos pueden
ser en base a rumores o enfrentamientos con la competencia.
Técnicos – Políticos.- Crisis resultantes de carácter técnico que se anticipa
mejor en el interior de la organización, por ejemplo un accidente con químico.
En tanto que se derivan riesgos desde una decisión política que es imposible
de prever.
Exógenos – Endógenos.- Crisis como consecuencia de acontecimientos
exógenos ataca a la imagen de la empresa en un principio a los públicos
externos y luego al interior de la organización. Estos pueden como por
ejemplo la caída del petróleo.
Los acontecimientos endógenos, como un conflicto interno en la
organización, ataca la unión interna y puede amenazar con extenderse a los
públicos externos.
Ferrer (2000: 170) agrupa a los tipos de crisis en base a su previsión,
consecuencias y evolución:
39
a) Según la previsión.
Crisis Previsibles.- Aquellas que puede prevenirse bajo rasgos anteriores
que anuncian el posible riesgo potencial.
Crisis Imprevisibles.- Aquellas situaciones difíciles de prever.
b) Según las consecuencias.
Crisis Leves.- Aquellas situaciones previstas, de corta duración y
detectadas con antelación donde su impacto es mínimo.
Crisis Agudas.- Aquellas que requieren de una planificación previa para en
lo posible, evitar consecuencias graves para la organización. Produce
impactos negativos en la repercusión pública.
c) Según su evolución.
Crisis Nacientes.- Aquellas situaciones que se pueden prever con la
atención o percepción a los rumores, comentarios, tendencias
desfavorables. Estas posibilitan un tiempo de análisis de las causas y viables
soluciones.
Crisis Súbitas.- Aquellas situaciones de carácter agudo que no posibilita un
tiempo de análisis ni un plan de acción, a menos que la organización haya
desarrollado uno a priori. Éste es el tipo de emergencia cuando se piensa en
una crisis.
La situación se agrava cuando no se mantiene una buena relación con los
públicos externos e internos. Un ejemplo de crisis de este tipo son los
accidentes naturales, incendios, etc.
Crisis Sostenidas.- Crisis duradera y mantenida por los medios de
comunicación o los rumores originados por especulaciones, tanto al interior
como en el exterior de la organización. La aplicación de un plan de crisis
puede analizar minuciosamente las causas y disminuir el problema.
Para Ramos (2007: 51) existen dos tipos de crisis en base a tiempo y estructura:
1. Coyuntural.- Aquí se lidia con un problema y es temporal o pasajera.
2. Estructural.- Ésta afecta a todos los sistemas de la organización. Aquí el
problema se agudiza.
40
González (1998) agrupa las crisis en dos categorías según las posibilidades de
intervención que tiene la organización.
1. Crisis Evitables.- Aquellas situaciones que se originan en las acciones
humanas y en las cuales la organización si puede controlar, influir e intervenir
de manera eficaz y oportuna. El modo ideal es evitar, preverlas y tomar
medidas preventivas que absorban o reduzcan las consecuencias negativas.
2. Crisis No – Evitables.- Pueden ser llamadas también accidentales, se
originan en la naturaleza o en errores del accionar humano que no son
controlables por la organización. Ante estas situaciones, el objetivo
primordial de la empresa deber ser poner en marcha mecanismos
adecuados para minimizar su impacto.
En conclusión y en tono de prevención frente a cualquier tipo de crisis, Caldevilla
David, citando a Ian Mitroff y Christine M. Pearson, da a conocer que no solo existen
tipos de crisis sino que afirman que existen familias según diversas características:
Ninguna organización puede estar preparada para todos los tipos de crisis alcanzables. (…) Existen familias de crisis y familias de prevención. Según esto, para minimizar los efectos de una crisis debe planificarse al menos una crisis de cada una de las familias y debe adoptarse al menos una de las acciones preventivas. (Caldevilla, 2010: 227)
2.1.4.1. Métodos de medición para una crisis.
Para una orientación aplicativa de manera profesional, los autores Cervera y
Fita, promueven dos planteamientos que al final, se unifican en un solo método de
medición para establecer el impacto de una crisis en una organización. Este método
se distingue por Jaume Fita.
Como punto de origen, Cervera A. (2004: 341) establece tres niveles en función
de la gravedad de la situación de la crisis:
Nivel Verde = Baja Intensidad (Alerta 1).
Surgido por incidentes, accidentes o situaciones internas de pequeña
magnitud que no tienen efectos graves en la seguridad, medio ambiente,
solvencia económica o la gestión de la organización. No se descarta la
atención e interés de los medios de comunicación o involucrados locales.
41
Nivel Amarillo = Situación de Relevancia (Alerta 2).
Acontecido por incidentes, accidentes o situaciones internas con efectos
severos sobre la seguridad, medio ambiente, solvencia económica o la
gestión de la compañía. Genera interés de los medios de comunicación o
involucrados locales.
Nivel Rojo = Situación Extrema (Alerta 3).
Sucesos que traspasan el ámbito interno de la organización y generan gran
interés de los medios de comunicación, asociaciones, autoridades
nacionales e internacionales. Pueden conjeturar graves consecuencias
sobre la seguridad, medio ambiente, solvencia económica y la gestión de la
compañía.
Por otra parte y bajo un método más sustancial, Fita (1999: 181) propone un
diagrama en el que se establece un factor de probabilidad y se valora el grado de
implicación de los sucesos a los que se puede enfrentar una organización.
Tomando de Ramos Darío en su libro Manual Básico de Comunicación
Corporativa, dicha propuesta se refiere a una valoración de la crisis por medio del
CIV o Valor de Impacto de la Crisis que se desglosa de una ponderación de cinco
preguntas valoradas entre 0 y 10, siendo cero el valor más positivo y diez el más
negativo.
Luego de realizada la ponderación de cada pregunta, se suma dichos valores y
el resultado se divide para 5 (número de preguntas estipuladas). Este resultado final
es el Valor de Impacto de la Crisis (CIV) que se ubica en la escala del eje vertical
del diagrama llamado Barómetro de Crisis (Ilustración 14).
La puntuación en el eje horizontal se asienta en el Factor de Probabilidad (FP)
que se representa en un porcentaje del 0% al 100%. En este punto se debe
considerar las posibilidades históricas de que una crisis se dé. Por ello es necesario
que la organización se analice, en función de su historicidad y la de su sector.
42
Ilustración 14. Barómetro de Crisis
Fuente: Elaboración propia tomado de Manual Básico de Comunicación Corporativa. Darío
Ramos. Pág. 30.
Una vez que se ha analizado el impacto de la crisis se puede identificar la
probabilidad de que una crisis ocurra. El lugar en el que se ubica la posición de la
organización, al igual que los niveles que presenta Cervera, Fita los representa en
cuatro zonas de alcance de una crisis con una propuesta adicional de zona gris.
Dichas zonas se establecen de la siguiente manera:
Alto / Bajo= Zona Ámbar. Existe una afectación grave en la organización
pero no es muy probable que se desarrolle una crisis como tal.
Alto / Alto = Zona Roja. Existe una gran probabilidad de que la crisis ocurra.
Bajo / Bajo = Zona Verde. La probabilidad de que la crisis ocurra es casi
nula sin afectación en la imagen de la organización.
Bajo / Alto = Zona Gris. La crisis afecta en menor proporción a la imagen
de la organización, a pesar de ello, la probabilidad de que una crisis se
desencadene es muy alta.
43
2.1.5. Fases de la crisis.
Al igual que las tipologías de la crisis, no se puede determinar las fases o ciclos
que cumple o atraviesa una situación de crisis y se conocen de acuerdo a
postulaciones de diversos autores.
Un axioma sobre las fases de la crisis es la analogía que realiza González (1998:
51), en donde una crisis cumple con el mismo proceso biológico de los seres
humanos (Ilustración 15). Esto puede vislumbrar en qué al saber sobre el “ciclo de
vida de una crisis” se puede pronosticar los efectos que atañen a cada una de las
etapas y por ende, se puede tomar medidas correctivas para las mismas.
Ilustración 15. Ciclo de vida de la Crisis
Fuente: Elaboración propia.
Se debe tomar en consideración:
Una crisis, a veces, no llega a nacer o no atraviesa por todas las fases.
Cuando no ha nacido una crisis, la organización tiene las directrices
necesarias para intervenir a tiempo en una posible situación de crisis.
Cuando la duración de crisis en sus fases de desarrollo y madurez es corta,
y alcanza su fase de declive más pronto, significa que la organización ha
aplicado oportuna y correctamente los mecanismos necesarios para
contrarrestar una crisis.
Cuando una crisis se ha desarrollado en todas sus fases, se da a entender
que la organización no estuvo preparada para intervenir en la crisis ni
considero una planificación adecuada ante cualquier situación fuera de lo
normal.
Nacimiento
Desarrollo
Madurez
Declive
44
Al igual que González, Westphalen (1991: 90), proporciona otra forma de
concebir las fases por las que atraviesa una crisis.
a) Fase Preliminar.- Una crisis puede presentar de acuerdo a signos
alertadores o precursores. Ejemplo: el descontento de los consumidores.
b) Fase Aguda.- La crisis estalla y los medios de comunicación se pueden
adueñar del acontecimiento (efecto eco).
c) Fase Crónica.- Los acontecimientos toman su curso por la intervención de
los diferentes actores de la crisis y los medios de comunicación inician un
proceso de acciones y reacciones.
d) Fase Postraumática.- Se trata de realizar un balance post-crisis de todos
los acontecimientos y la afectación en la misma organización, y sus públicos,
para la toma de decisiones correctoras
Desde la visión de Mitroff y Pearson (1997: 36) existe un ciclo de cinco fases
bajo una gestión efectiva de una crisis en las organizaciones.
Ilustración 16. Fases de la gestión de la crisis según Mitroff y Pearson.
Fuente: Elaboración propia.
Los mencionados autores señalan que la primera fase de este ciclo es la
detección de señales que se pueden detectar en todas las crisis. Una detección
temprana posibilita que una crisis no ocurra.
Detección de señales
Preparación / Prevención
Contención / Limitación de
daños
Recuperación
Aprendizaje
45
La segunda fase, preparación y prevención, se refiere a la aplicación de todos
los mecanismos considerados por la organización para que una crisis no se
produzca y en el caso de que no se pueda evitar, recurrir a otras herramientas para
mitigar los daños que pueda ocasionar.
La tercera fase, contención y limitación de daños, tiene como objetivo
fundamental contener los posibles efectos de una crisis ya que puede contaminar
otras áreas de la organización.
La cuarta fase, la recuperación, consiste en la implementación de programas
de reanudación de actividades, a corta y largo plazo para recuperar la normalidad.
La última fase, el aprendizaje, como su nombre lo indica implica aprender de
todo los acontecimientos ocurridos durante la crisis, de la gestión de la organización
y de la efectividad de las acciones preventivas.
En base a los mencionados autores, se puede vislumbrar que las principales
fases que engloban una crisis son:
Fase de Pre – Crisis.
En esta fase se identificar posibles señales de una posible crisis. En esta
etapa se debe analizar dichas señales para dar paso a un accionar temprano
que pueda contrarrestar. Se puede establecer los mecanismos que indica
el plan de gestión de crisis de la organización y de esta forma estar
preparados para el futuro accionar. Todas las señales de riesgo deben ser
consideradas y prestarles la atención debida.
Fase de Crisis.
A pesar de la detección de las señales que pueden desencadenar una crisis,
ésta se ha desarrollado y ahora es tiempo de hacerle frente de manera eficaz
para que la imagen y reputación de la empresa no pueda verse perjudicada.
Ahora la entidad se puede encontrar en una situación inesperada con eco
en los medios de comunicación y por ende, todas las respuestas
determinarán por acontecimientos externos.
Los medios de comunicación juegan un papel primordial como vía de
difusión y la empresa deberá, por ende, facilitar la información veraz y
puntual no siendo una barrera para el exterior.
46
El fin de esta fase es que la empresa tome conciencia que se han producido
daños y que lo importante es evitar que dichos daños se extiendan; sus
acciones deben estar encaminadas a que ocurra en el menor tiempo posible
y poder iniciar una recuperación.
Fase de Post – Crisis.
Fase de análisis sobre todo el acontecer antes y durante la crisis para
emprender una fase de recuperación. Es el momento para mejorar el plan
de gestión de crisis que posee la organización o implementar uno con el
propósito de estar prevenidos para futuras crisis.
2.1.6. Gestión de crisis.
Bajo la diversidad de opiniones vertidas de autores sobre este tema, en este
tratado, se puede comprender a la gestión de crisis partiendo desde sus conceptos
desde la Real Academia Española de la Lengua (2015).
Ésta define la palabra gestión como la “acción y efecto de gestionar”,
entendiéndose a gestionar como “hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o un deseo cualquiera”.
En tanto que, la palabra crisis como una “situación dificultosa o complicada “, “un
momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes “, o como
la “situación de un asunto o proceso cuando está en duda la continuación,
modificación o cese“.
Bajo dichos significados se puede comprender que la gestión de crisis es el
accionar diligente ante cualquier situación que altera el funcionamiento ordinario de
una organización y que puede desarrollarse en crítica.
Para conocer otros aspectos que están inherentes la gestión de crisis, Pilar
Saura (2005: 26-29) en su libro La Gestión y la comunicación de crisis en el sector
de alimentación y bebidas, presenta ciertas materias relacionadas con la gestión
de crisis que afirma deben ser mencionados y que se complementan con las
menciones de otros autores:
Gestión de Problemas o Issues Management.
Término acuñado por W. Howard Chase en 1976. También es conocido
como gestión de conflictos potenciales (traducción del autor González
47
Herrero en 1998). Constituye la aplicación de la comunicación entre las
organizaciones y sus públicos en el contexto de las políticas públicas.
Un conflicto potencial, según González (1998), puede desembocar en una
situación de crisis si se da cualquiera de estas condiciones:
- Cuando la organización no ejerce ninguna influencia o control en la
situación.
- Cuando la organización trata de ejercer una influencia o control en la
situación pero es ejecutada de manera errónea.
- Cuando la organización ejerce una influencia o control en la crisis pero
ya es una acción tardía.
- Cuando la organización actúa correctamente con el fin influenciar o
controlar la crisis pero surgen factores incontrolables que avanzan
hacia un punto de crisis, lo que imposibilita la consecución de los
objetivos propuestos.
Black (2000) señala que las crisis potenciales pueden ser clasificadas como
incógnitas conocidas e incógnitas desconocidas.
Gestión de Riesgos o Risk Management.
Se define como el proceso de identificar, analizar y cuantificar las
probabilidades de pérdidas y efectos secundarios que se desprenden de los
desastres, así como de las acciones preventivas, correctivas y reductivas
correspondientes que deben emprenderse.
Es un enfoque direccionado a temas de salud pública y medio ambiental,
que está estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza,
a través de la evaluación del riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo
y la mitigación del riesgo utilizando recursos gerenciales.
Gestión de la Reputación o Reputation Management.
Se basa en una buena realidad corporativa y en un buen reconocimiento.
Esta estrategia que diferencia a la empresa de la competencia es la
confiabilidad, ya que atrae clientes y empleados permitiéndole ganar una
excelente reputación entre sus stakeholders.
48
Gestión de Imagen o Image Management.
Esta corresponde al proceso dinámico y multifacético de crear una imagen
de la empresa que influya sobre la competitividad y el éxito de la misma.
Gestión de Emergencias o Emergency Management.
Es la creación de los planes a través del cual las comunidades reduzcan la
vulnerabilidad a los riesgos y hacer frente a los desastres.
El siguiente párrafo engloba una conclusión exponencial de la gestión de crisis:
Casi todas las crisis llevan consigo las semillas del éxito y las causas del fracaso. Localizar, alimentar y cosechar ese éxito potencial es la esencia de la gestión de las crisis, mientras que lo fundamental de su mala gestión es la propensión a asumir una situación negativa y empeorarla. (Augustine, et al., 2001: 10)
La Gestión de Conflictos Potenciales realza su importancia en la gestión
empresarial y será analizada como un modelo de comunicación estratégica. Este
es un modelo de comunicación proactiva que pretende evitar conflictos y las crisis
con el entorno de las organizaciones.
2.1.6.1. Modelos teóricos de gestión de crisis.
Existen diversos acercamientos teóricos en cuanto a la gestión comunicativa de
una crisis. Los modelos que a continuación se presentan promueven la idea
fundamental de que la comunicación es la base de una adecuada y eficaz gestión
en situaciones de emergencia, y es un elemento indispensable para su resolución
expedita y definitiva. Tomado de los autores Losada (2010: 38-45) y de Saura
(2005: 33-44):
Modelo de Onion.
Denominado también el “modelo cebolla”, en su traducción al español, tiene la
característica de estudiarse en base a la unión de sus capas o niveles. Los autores
de este modelo Pauchant Thierry y Mitroff Ian, consideran que son los individuos
los que ejercen una influencia decisiva en la forma de gestionar una crisis. Sus
niveles son:
49
- Nivel 1: Mecanismos de Defensa Individual.
Referente al carácter de los individuos que trabajan en la organización.
Puede analizarse desde la Psicología.
- Nivel 2: Creencias y Racionalizaciones.
Se analiza la cultura organizacional desde la Sociología y la Antropología.
- Nivel 3: Infraestructura dedicada a la Gestión de Crisis.
Desde la Teoría de la Organización se estudia la estructura de la
organización.
- Nivel 4: Planes, Mecanismos y Procedimientos de Gestión de Crisis.
Se examinan las estrategias de la organización desde el Plan de Negocios y la
Gestión Estratégica de Crisis. Ésta última se establece en cinco etapas: señales de
crisis – detección, preparación – prevención, crisis, contenido de la crisis –
limitación del daño y recuperación.
Asociadas a estas cinco etapas, hay tres tipos de gestión de crisis:
1. Gestión de crisis proactiva: centrada en las etapas 1 y 2.
2. Gestión de crisis reactiva: centrada en las etapas 4 y 5.
3. Gestión de crisis interactiva: incorpora los aprendizajes en las distintas
etapas.
Además del modelo presentado, los autores mencionan considerar los
denominados “mitos destructivos sobre las crisis” para toda gestión profesional:
- Las crisis son inevitables.
- Se carece de conocimiento básico para entender una crisis.
- Una tecnología avanzada podría impedir crisis futuras.
- Una preparación extrema para las crisis solo conlleva a ser una sociedad
conservadora.
- Una gestión de crisis afecta al progreso de la organización.
- Las emociones no tienen cabida en la gestión de una crisis ya que impide
pensar con claridad.
50
Modelo de Siete Capas o Layered.
Joanne Hurd en 1992, establece un modelo llamado layared18 o de siete capas,
el cual está relacionado directamente a la fase de reacción ante una crisis sin tener
referencias de los acontecimientos que lo originaron. Este modelo tiene siete capas:
1. Capas de Conectividad.- Llamada también la capa central o de partida. Se
refiere a las reuniones iniciales del equipo de crisis.
2. Capas de Corrección de Datos.- Obtención de toda la información sobre
los daños de la crisis.
3. Capas de Filtrado.- Uso de todos los datos disponibles como información
útil para la gestión de crisis.
4. Capa de Elección de Medios.- Selección de la mejor herramienta de
comunicación de crisis para llevar el mensaje al receptor de forma correcta.
5. Capa de Memoria Organizacional.- Toma la utilidad de los aprendizajes de
las crisis anteriores para facilitar la toma de decisiones.
6. Capa de los Valores.- Todos los valores que ayuden a establecer las
prioridades de la crisis.
7. Capa del Proceso de Grupo.- Basado en la unión de todos los elementos
anteriores para una toma de decisiones en equipo.
Modelo de Relaciones Públicas de Crisis.
Marra Francis J. destaca este modelo en base a la importancia que la
organización debe tener con sus públicos a partir de relaciones estrechas (fin
primordial de las relaciones públicas), para medir el éxito de su gestión y
comunicación en crisis. Se sustenta en las siguientes fases:
Planificación de la comunicación en crisis.
Relaciones con los públicos relevantes anteriores a la crisis.
Procesos y prácticas de comunicación de crisis.
Relaciones con los públicos relevantes posteriores a la crisis.
18 “Layer” significa capa en español.
51
Marra (1992: 462) señala que “las organizaciones con relaciones sólidas con sus
públicos relevantes sufrirán menos daños, financiero y emocional, que aquellas con
relaciones débiles o poco desarrolladas con sus públicos relevantes.”
En ello se destaca la importancia de la previsión con la tenencia de un manual
de comunicación en crisis ante cualquier posible situación de crisis para actuar o
comunicar con eficacia y rapidez.
Modelo de las 4Rs.
El modelo de gestión de crisis orientado a la acción, de las Cuatro Rs de Heath
Robert, consiste en la planificación de las situaciones de crisis a partir de cuatro
etapas (con sus nombres en inglés iniciados en R y por ello, el nombre del modelo)
donde cada una de ella presenta medidas que la organización debe tomar en
cuenta:
1. Reduction. Reducción.
a. Se realiza una evaluación de los riesgos y su posible impacto.
2. Readlines. Preparación.
Es un entrenamiento para la gestión de la crisis.
3. Response. Respuesta.
Basado en un análisis del impacto y auditoría de la crisis.
4. Recovery. Recuperación.
Son todos los mecanismos de recuperación.
Existe una quinta R, Resilience flexibilidad. La flexibilidad es necesaria
dado que el entorno es dinámico e interactivo en la gestión de crisis.
Modelo de Objetivos de Comunicación.
En 1997, James Lukaszewski desarrolla el Modelo de Fijación de los Objetivos
de Comunicación o de estándares de comunicación de crisis corporativa. Según
este autor, los estándares de comunicación son:
- Apertura: accesibilidad, disponibilidad y deseo de responder.
- Confianza: honestidad incondicional.
- Responsabilidad: las preocupaciones son legítimas y debe ser atendidas.
52
- Evitar secretos.- comportamientos, actitudes y planes positivos.
En cuanto a los objetivos, el autor plantea los principios de comunicación que
deben constar en los principios de la organización, y debe ser usados como guías
de una actuación responsable frente a una crisis:
1. Comunicar en primer lugar a los que han sido afectados directamente y
recuperar la operatividad de la empresa. Ante hechos no anticipados:
- Responder con rapidez y actuar con eficacia.
- Asumir la responsabilidad apropiada.
- Pedir ayuda y comprensión.
- Informar a los empleados.
- Mostrar preocupación.
- Actuar con transparencia.
- Estar abierto a sus exigencias.
- Explicar a la comunidad lo sucedido lo más pronto posible.
- En el momento apropiado, involucrar a las autoridades.
- Usar mensajes simples, directos y positivos.
- Seguir la política de la empresa y atenerse a los hechos.
- Usar el sentido común y mantenerse firme.
2. Utilizar una comunicación local, entendible y cercana al lugar de los hechos.
3. Hablar con una sola voz y ser consistentes, concreto y rápido en atender a
los medios de comunicación, empleados y autoridades.
4. Actuar con rapidez para comunicar los accidentes ya que la primera hora del
suceso es esencial.
5. Cooperar con los medios de comunicación respondiendo a sus preguntas.
6. Tomar decisiones sólidas y razonadas.
7. Si existen dilemas éticos, se debe actuar en consecuencia.
8. Usar un proceso de decisión de resolución de problemas.
Modelo de las Relaciones Continuas.
En 1991, los autores Sturges David L., Carrel Bob J., Newsom Douglas A. y
Barrera Marcus centraron este modelo en la importancia de conocer los cambios
de relación y opinión que se producen antes y después de una crisis.
53
El objetivo de este modelo es ejercer una influencia en la opinión pública
haciendo que las opiniones de las audiencias sean muy positivas y no negativas
tras la crisis.
La previsión en las relaciones con los grupos en torno a la organización y sus
opiniones favorables antes de la crisis, son los puntos claves de este modelo. Se
debe tener en cuenta que la credibilidad de la organización debe estar
preestablecida para que influya en los grupos, ya que interactúan entre ellos y sus
opiniones se entremezclan.
Modelo de Crisis Evitables y No Evitables.
En 1994, Alfonso González Herrero establece un modelo de cuatro etapas para
la gestión de comunicación de crisis: gestión de problemas, planificación –
prevención, crisis y etapa posterior a la crisis.
Según este modelo, el mejor resultado en la gestión de una crisis evitable es
impedir el nacimiento del conflicto agenciando el punto de no–crisis. Aunque ese
resultado es el deseable, no siempre se consigue, por tal motivo las etapas de crisis
y post–crisis quedan reflejadas en el presente modelo.
La base de este modelo es la diferenciación entre los tipos de crisis evitables y
no evitables. Una de las diferencias de las crisis no evitables en relación con las
crisis evitables radica en que, en las fases de crisis y post-crisis suelen ser resultado
de una gestión tardía, o por la aparición de variables que la organización no puede
controlar.
2.1.7. Prevención de crisis.
Las diversas situaciones de crisis alrededor de las organizaciones han generado
no solo daño en la estructura interna, sino también en la reputación e imagen de
las mismas, denotando así su grado de alcance.
Muchos de los casos que originan una crisis tienen que ver con accidentes o
errores humanos pero cualquiera que fuera su origen, es en la opinión pública
donde hay un punto crítico para toda la gestión de la organización.
Así como es importante que la organización tome en cuenta la participación y
difusión de información hacia los públicos, con los medios de comunicación existe
54
una posición de mayor interés. Siendo los periodistas quienes tienen la posibilidad
de transmitir los mensajes de manera masiva, en situaciones de crisis los mejores
aliados son ellos y deben estar bien informados.
Con esta percepción de la importancia de la opinión pública que genera una crisis
y quienes son la fuente, la mejor manera para una organización estar bien
administrada, controlada y resguardada en su reputación son bajo las directrices
de un manual de comunicación de crisis.
2.1.7.1. Manual de Comunicación de Crisis.
A veces el escenario emotivo puede apoderarse de quienes forman parte de la
organización donde la premura del tiempo, la necesidad de respuestas o el pánico,
un manual ayudará a mantener la calma y también como “orientación a la hora de
elaborar una postura oficial, puesto que en este documento se encuentran las
claves sobre qué decir y qué no decir, cuáles son los errores más frecuentes y cómo
evitarlos.” (Túñez, 2007: 159)
Un manual de comunicación de crisis es:
Un documento base para la buena gestión de una situación de crisis fruto de un proceso anterior de investigación. (…). Es una guía de actuación por lo de que debe ser un elemento vivo de trabajo que garantice una respuesta rápida, profesional y coordinada ante un incidente, que facilite celeridad en la capacidad de respuesta y una excelente comunicación. (Hernández y Martínez, 2014: s/n)
Su finalidad según Caldevilla (2010: 229) es “orientar e informar a los
responsables la forma que pueden actuar para solventar problemas, para que todos
en la empresa sepan lo que tienen que hacer. Toda acción de los responsables se
basa en la serenidad, equilibrio, transparencia y prudencia.” Es importante que todo
manual cumpla con tres normas fundamentales:
- Debe ser incluido en el presupuesto económico en la organización.
- Debe ser comprobado.
- Debe ser actualizado periódicamente.
Según Sara (2014: párr. 5-8) las características de un Manual de Crisis son:
55
Confidencialidad.- Es de uso exclusivo para las personas asignadas con
acceso a su contenido. El Manual de Crisis es una norma de uso, y como
tal, está aprobada por la dirección para llegado el caso ponerse en marcha.
Utilidad.- Es un documento práctico, que ante todo debe ser muy útil para
la toma de decisiones, presentado con claridad para ser entendido y cuando
lo decida el comité de crisis, para su aplicación inmediata.
Único.- Cada manual es único e intransferible dado que se realiza teniendo
en cuenta la cultura y valores corporativos de esta y su idiosincrasia.
Riesgos.- Deber recoger todos los escenarios posibles y previsibles de
conflicto y su clasificación por tipología y grado de importancia. Hay que
tener presente que lo que puede ser considerado grave por la empresa
puede no serlo para, por ejemplo, la opinión pública o resto de los públicos,
y viceversa.
Metodología.- Presenta el método de lo qué se debe de hacer, los
protocolos de actuación, comunicación e información y las estrategias más
adecuadas a seguir en función de los escenarios y supuestos de riesgos
según su clasificación e importancia.
La función que cumple el manual es el de asesoramiento al portavoz de la
organización (detrás de todo un trabajo en equipo) para enfrentarse a los medios
de comunicación a partir de los mensajes básicos.
Estos mensajes básicos responden a tres preguntas: ¿Qué sucedió?, ¿Por qué?
Y ¿Qué está haciendo la organización al respecto? Deben ser creados de manera
simple y concreta, breve, comprensible y de frases cortas que contengan las
principales ideas del tema afrontar en la crisis.
Según NataliaSaraBlog (2014: párr. 16) las ventajas de poseer un Manual de
Crisis son múltiples y básicamente agrupadas de acuerdo a dos áreas:
1. Área Estratégica.
La organización estará preparada frente a imprevistos que le afecten. Aquí
nunca hay que perder de vista la doble vertiente que siempre lleva pareja
una crisis: la crisis en sí y cómo se gestiona ésta. Sus ventajas son:
- Se invierte tiempo en pensar y sistematizar cómo proceder ante esas
situaciones no deseadas, peligrosas o potenciales facilitando su
realización con rapidez, conocimiento y responsabilidad.
56
- Se facilita la gestión de la incertidumbre y de los nervios o estrés.
- Se establece un sistema de alertas específico.
- Se predispone hacia un control de la información.
2. Área Comunicativa.
La organización mejorará globalmente su comunicación en todos los niveles.
Sus ventajas en esta área son:
- Se comparten e imparten conocimientos básicos sobre qué es la
comunicación en situaciones de crisis a personas del equipo directivo
que son claves en su resolución y tal vez no están familiarizados con
ello.
- Mejoran los canales de comunicación externos e internos.
- Mejora la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos de
dirección y entre los diferentes departamentos.
- Mejora la coordinación de los procesos y acciones que sean
necesarias llevar a cabo.
Por otra parte, la misma autora menciona existe agrupaciones sobre los temas
que estructura del manual de comunicación de crisis:
a. Temas de Detección.
- Los sistemas de detección y alertas / monitorización de un control de
escucha.
- Cómo se activan dichos sistemas y las primeras medidas.
- La definición de los tipos de situaciones más comunes susceptibles de
convertirse en crisis (reales y potenciales).
- La definición de los niveles de importancia de las crisis en función de su
gravedad y de su repercusión pública.
- La definición de los potenciales escenarios previsibles.
b. Temas de Gestión y Planificación Estratégica.
- Establecimiento del Comité de Crisis, quién lo compone y su función.
- Asignación de portavoces (internos y externos).
- Asignación de asesores externos.
- Definir todos los públicos externos e internos.
57
- Fijar los objetivos de comunicación de crisis.
- Plan de avisos de emergencia.
- Protocolo de los niveles de actuación (especificar según situación y nivel
de alerta qué se va a hacer desde el ámbito de gestión de la
comunicación).
c. Temas de Logística.
- Modo de transmisión a nivel interno de la información.
- Modo de transmitir la información a medios, autoridades, empleados,
afectados, etc.
- Ubicación y características de la sala de crisis física y materiales
necesarios.
- Sala de crisis online: Espacio de trabajo y para compartir documentos.
- Guía rápida de cómo intervenir ante una alerta.
d. Temas de Contenidos
- Mensajes claves.
- Mensajes argumentativos.
- Listados actualizados de medios de comunicación.
- Listados de contactos institucionales, sectoriales, profesionales
- Hojas de riesgos.
- Modelos de Nota de Prensa.
- Modelos de Carta Informativa a autoridades e instituciones.
- Modelo de Comunicado Interno a empleados.
- Modelo de respuesta en canales y perfiles online (Twitter, Facebook,
YouTube, página web, blog, etc.).
- Ficha para recepción de reacciones.
- Guía para atención telefónica de los medios de comunicación.
- Batería de Preguntas y Respuestas (Q&A).
Toda la gestión que se realice para enfrentar una crisis dependerá de la rapidez
y la forma de comunicación efectiva que se use con los públicos. Por ende un
manual facilita las acciones a tomar bajo una comunicación transparente, abierta y
58
que minimice los posibles efectos negativos a la imagen y reputación de la
organización.
2.1.7.2. Modelos de Comunicación Estratégica.
En la actualidad las organizaciones, independientemente de cual sea su índole,
se enfrenta a un sin número de desafíos frente a la demanda de mejores productos
o servicios que establezcan lazos estrechos con sus clientes.
A pesar de todos los cambios que se puedan implementar, la realidad muestra
que una dirección o solución efectiva al objetivo antes mencionado, está basado en
la comunicación estratégica.
Una práctica que emerge con la maduración que experimenta el campo de las comunicaciones en la modernización de las sociedades cuyo objetivo es convertir el vínculo de las organizaciones con su entorno en una relación armoniosa y positiva desde el punto de sus intereses y objetivos. (Tironi y Cavallo, 2001: 56)
Se puede comprender la importancia de la comunicación estratégica desde su
objetivo donde “además de crear y fortalecer la imagen corporativa, contribuye a la
diferenciación y al logro del posicionamiento para crear la ventaja competitiva de la
organización.” (Picazo y Evadista, 2003, s/n).
En una situación de crisis, la imagen institucional se encuentra vulnerable y a
pesar de ser una representación en potencia de la organización, es al mismo tiempo
frágil. El riesgo de quebrantar la imagen institucional es mínimo cuando la
organización cuenta con un plan estratégico que prevea qué hacer y qué decir en
situaciones de incertidumbre.
Tratar sobre la comunicación estratégica es impreciso ya que es un nuevo
paradigma que no se ha establecido. A pesar de ello, se puede orientar su base
hacia una visión proactiva donde la organización puede gestionar toda situación de
conflicto o crisis frente a los medios de comunicación y sus stakeholders, dejando
de lado todo impacto negativo.
En el siguiente punto se tratarán cinco posibles modelos de comunicación
estratégica que sentarán las primeras bases teóricas para la elaboración de la
propuesta comunicacional del presente trabajo bajo un modelo hibrido de un
Manual de Comunicación de Crisis.
59
2.1.7.2.1. Gestión de Conflictos Potenciales.
La Gestión de Conflictos Potenciales se tomará como un modelo comunicación
estratégica a partir del postulado de Xifra (2009: 8) quien manifiesta que ésta
gestión “se ha convertido en un modelo estratégico aplicable a cualquier ámbito de
la comunicación corporativa, deviniendo así en un modelo de comunicación
proactiva para evitar conflictos y crisis con el entorno de las organizaciones.”
A pesar de que la GCP tiene como fin general la creación de políticas públicas,
como se ha mencionado, una comunicación proactiva es la clave para estar
preparado para problemas, conflictos o crisis y es allí donde parte su análisis en
este tratado.
Jordi Xifra en su libro Comunicación Proactiva. La Gestión de Conflictos
Potenciales en la Organización, presenta el modelo estratégico de GCP que puede
ser adoptado por cualquier organización bajo su tamaño y recursos para su
aplicación. La estructura de dicho proceso se compone de cinco etapas:
a. Identificar los temas potencialmente conflictivos.
En esta etapa se trata de identificar, clasificar las tendencias bajo la revisión de
los SWOT: strenghts, weakenesses, oportunities, threats; traducidos son:
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Los parámetros de la identificación son la visión, misión, objetivos, plan de acción
y operaciones de la organización a través de un proceso sencillo como un
brainstorming19 o en base a encuestas aplicadas, informes think tanks20,
conclusiones de conferencias o de grupos de interés.
Cualquier tema resultante podría ser potencialmente conflictivo teniendo un
impacto tangible en la capacidad de la organización en alcanzar sus objetivos.
b. Fijar las prioridades.
Existen muchos issues que pueden tener relación con la organización pero no
todos tienen la misma importancia, por ello deben ser determinados bajo una
jerarquización o priorización que asegure que los recursos empresariales se
19 Brainstorming es una lluvia de ideas en español 20 Think Tanks llamado también laboratorio de ideas, tanque de pensamiento o tanque de ideas. Es una institución o grupo de expertos de naturaleza investigadora en el ámbito de las ciencias sociales, vinculada o no a partidos políticos o grupos de presión, pero que se caracteriza por algún tipo de orientación ideológica marcada.
60
concentren en tratar aquellos temas de mayor efecto potencial en los resultados.
Estos son:
Primarios: Issues de mayor impacto a corta plazo y que requieren una
respuesta inmediata dado que pueden afectar a la reputación de la
organización.
Secundarios: Temas en los que la organización tiene algún interés.
Terciarios: temas a tratar a largo plazo que no requiere una respuesta
inmediata.
Xifra (2009: 63-64) citando a González Herrero señala que en esta fase “se debe
tener en cuenta la probabilidad de que el conflicto potencial se convierta o alcance
el estado de madurez en un determinado plazo por lo que conviene destacar el
papel crucial de los públicos afectados.”
Dado que los públicos tienen la fuerza que impulsa la evolución de los temas
potencialmente conflictivos, ya identificados de acuerdo al tema que lo afecta,
conviene evaluar sus posibles actitudes, comportamientos, grado de influencia
sobre las actividades de la organización y darle un vistazo a las técnicas que se
podrían utilizar como solución.
Para tratar con los públicos se debe partir que ello, es en un proceso dinámico y
una forma para evaluarlos es a través de la Escala de Contingencia (Ilustración 17).
Esta escala parte de elementos y factores que influyen en dichas posturas. (Wilcox
D., Cameron G. y Xifra, J., 2012: 260)
El contenido de una Escala de Contingencia son: las posturas que la
organización puede adoptar y a los extremos, el rango de respuesta de la
organización frente a los públicos, siendo estos:
Defensa Pura.- Postura contundente de total desacuerdo, negación
absoluta, argumentos, amenazas o reclamaciones que pueden proceder de
la competencia.
Complacencia.- La organización sume las críticas y decide cambiar su
política, restituye o se disculpa públicamente por su actuación.
61
Ilustración 17. Escala de Contingencias.
Fuente: Elaboración propia tomado del libro Relaciones Públicas. Estrategias y tácticas, p. 261
c. Posicionarse.
Fase en la que la organización define su postura (visión y solución) una vez
identificados los principales conflictos potenciales y debe reflejar el consenso de los
miembros y actores de la organización. Esta postura se acostumbra a presentarse
como un briefing21 que contiene:
- La declaración: definición del tema potencialmente conflictivo.
- La postura: visión de la organización sobre sí mismo.
- La respuesta: lo que la organización está haciendo o piensa debe hacerse.
d. Desarrollar / Implementar un plan de acción.
Existen ciertos temas de conflicto que pueden solucionarse con una declaración,
pero hay otros conflictos potenciales que por su impacto, complejidad o duración
necesitan de un plan de acción. Los elementos que contiene un plan de acción son
los mismos que una campaña de comunicación:
Objetivos: lo que la organización pretende conseguir.
Estrategias: la manera en que logrará los objetivos.
Técnicas y tácticas: las actividades concretas a realizarse.
21 Briefing: Palabra inglesa que, en español, puede traducirse por “informe” y es muy del argot del mundo de la publicidad y el marketing. Originariamente la palabra briefing designaba el conjunto de instrucciones precisas que recibían los pilotos de combate de las fuerzas aéreas norteamericanas conocidas como USAF.
62
Evaluación: resultados y valores numéricos que determinaran los avances.
e. Hacer seguimiento y volver a valorar.
Dado que un conflicto potencial no es estático, evoluciona, se ramifica o toma
nuevas direcciones, debe estar bajo un seguimiento para ser analizado
periódicamente para determinar su relevancia para la organización.
Bajo cambios que puedan presentarse, el plan de acción puede ser modificado
para adecuarse a los últimos progresos o informaciones.
En esta fase se determina que un proceso de GCP es circular ya que los
conflictos potenciales se identifican, priorizan, gestionan, se siguen y se vuelven a
analizar; y las variantes del nuevo análisis parten del primer análisis o desde la
última vez que se lo reviso. Toda nueva información que haya afectado a la
organización o a los públicos, puede redefinir la postura, modificar el plan de acción
o eliminar el conflicto por completo de la agenda.
Todo el proceso anteriormente descrito es ejecutado a partir de un gabinete de
conflictos potenciales o Issues Management Council. Éste está formado por
personas que pueden reconocer conflictos, valorarlos, priorizarlos y recomendar
acciones a los altos mandos. En base a estatutos breves, se puede definir la función
del gabinete y garantizar que tanto la dirección y los integrantes tengan una visión
clara de su participación. Estos estatutos pueden ser:
Misión: responde a cuál es el propósito de la conformación del gabinete.
Funciones y responsabilidades: delegación de cargos y cuáles serán sus
acciones de manera detallada.
Actividades: detalle de todos los lineamientos de acción y responsabilidad
del gabinete.
2.1.7.2.2. Modelo de Comunicación Bidireccional.
Se tomó en el punto anterior a la Gestión de Conflictos Potenciales como un
modelo de comunicación estratégica bajo su visión proactiva, pero el mismo autor,
Jordi Xifra junto a Wilcox Dennis L. y Cameron Glen T. proponen el uso de las
relaciones públicas para influir en el curso de un conflicto o una crisis teniendo en
63
cuenta, de sobremanera, a los públicos y medios de comunicación, estos como
generadores de la opinión pública.
Por otra parte, Xifra (2009: 35) “el objetivo de la comunicación estratégica
bidireccional incide en la actitud y el comportamiento del emisor y de los públicos,
modificándolos para el entendimiento mutuo.”
Partiendo de estas premisas se analizará al modelo de comunicación
bidireccional a partir del conocimiento de los modelos de relaciones públicas de
Gruning.
En 1975, a partir del trabajo de investigación sobre el comportamiento de las
organizaciones en términos de relaciones públicas de James E. Gruning, se
establece dos fines del uso de la comunicación propuestos por Thayer L. citado por
Xifra (2009: 13):
Comunicación Sincrónica.- Su finalidad es adaptar el comportamiento del
público en beneficio de la organización.
Comunicación Diacrónica.- Consiste en negociar las circunstancias que
beneficia a ambas partes.
Bajo otros análisis y el desarrollo histórico del ejercicio profesional de las
relaciones públicas, Gruning concluye en cuatro modelos conductuales de este
ámbito. “Estos modelos constituyen representaciones de los valores, fines y
comportamientos considerados o empleados por las organizaciones cuando se
comunican con los públicos de su entorno.” (Xifra, 2012: 13)
Por la combinación de dos dimensiones (unidireccional y bidireccional) y el
equilibrio de los efectos perseguidos (asimétricos y simétricos) los modelos son:
a. Modelo Agente de Prensa.
Es un modelo de comunicación unidireccional (sin feedback) de la organización
a los públicos. Su dimensión es propagandista y por ello está centrado en las
relaciones con los medios de comunicación.
Su finalidad es la notoriedad del cliente sin entendimiento mutuo del cliente y la
opinión pública. Su metodología está basada en la evaluación de los recortes de
prensa o clipping, o en el conteo de asistentes a un evento.
64
Su intencionalidad práctica, lastimosamente abusada en la actualidad, se
sintetiza en las siguientes actitudes:
- Convencer a la prensa para publicaciones
- Difusión del nombre del cliente en medios de comunicación.
- Evitar el tratamiento negativo en los medios de comunicación.
- Ofertar un sin número de noticias, independientemente de su interés
informativo.
b. Modelo de Información Pública.
Es un modelo de comunicación unidireccional pero a diferencia del anterior, la
información es exhaustiva. Su meta es la difusión de información de actualidad de
la organización a los públicos, sin exactamente una finalidad persuasiva. Sus tareas
y objetivos son:
- Aprehender los valores de la información actual.
- Elaborar informaciones para los medios.
- Suministra al emisor información objetiva.
- Trabajo bajo los principios del periodismo.
c. Modelo Asimétrico Bidireccional.
Modelo que parte de dos términos: asimétrico (efectos de las relaciones publicas
están desequilibrados a favor de la organización) y bidireccional (fluye del público
y hacia el público – feedback). Es decir, no modifica su comportamiento sino las
conductas y actitudes del público. Por ellos su finalidad es la de persuadir a los
públicos utilizando técnicas para estudiar dichos comportamientos y así acepten el
punto de vista de la organización. En su metodología se aplica:
Investigación Formativa.- aquella que ayuda a la planificación de acciones
y seleccionar objetivos ajustados al interés público.
Investigación Evaluativa.- mide si se han alcanzado los objetivos, y los
efectos (conductas y actitudes) de la aplicación de una campaña.
Sus elementos característicos son:
65
- El objetivo general es persuadir a los públicos para que se comporten bajo
la directriz del emisor.
- Se debe investigar cuáles son las actitudes de los públicos y cómo se
podrían modificar antes de la aplicación de este modelo. También, una
investigación que confirme si las políticas previstas podrían ser aceptadas
por los públicos.
- Ya ejecutado el plan, una evaluación determinara sus efectividad con
respecto a los cambios de actitud de los públicos.
d. Modelo Simétrico Bidireccional.
Modelo ideal y ético en la práctica profesional ya que, los comunicadores actúan
como mediadores entre la organización y los públicos en su entorno con el fin de
una comprensión mutua. Su metodología es en base:
- La investigación formativa para conocer cómo es percibida la organización
por el público, para determinar cuáles son las consecuencias resultantes que
permiten asesorar a los directivos acerca de la reacción del público y de ser
necesario; cómo podrían ajustarse para servir mejor al interés público y para
conocer cuál es el nivel de comprensión entre ambas partes.
- La investigación evaluativa para medir si la actividad comunicativa ha
mejorado el entendimiento mutuo entre la organización y sus públicos.
Luego de tomar en cuenta los puntos más importantes de cada modelo de
relaciones públicas, los profesionales de este ámbito, bajo un enfoque simétrico
son intermediarios, ya que ayudan a ambas partes a negociar conflictos latentes.
En cuanto a una campaña de comunicación simétrica, debe iniciarse a partir de
una investigación cualitativa para determinar el grado de compresión entre la
organización y los públicos.
Como conclusión de este modelo a pesar de que la comunicación estratégica
bidireccional sea el ideal, ya que es de naturaleza un factor de prevención de
conflictos (proactivo), la organización debe considerar sus objetivos y estrategias
frente a una situación de crisis para determinar cuál o cuáles modelo también
podrían ser aplicables, en qué momento deben o pueden ser aplicados y cómo
debe ser evaluado.
66
2.1.7.2.3. Modelo de Tres Movimientos y Siete Pasos.
Modelo propuesto por Sandra Massoni resultante de un análisis sobre las
consultorías en diversas organizaciones donde su inspiración emerge de “que en
muchas organizaciones se menciona a la comunicación como componente
estratégico pero que, sin embargo, en el área de comunicación no se trabaja
estratégicamente”. (Massoni, 2007: 8)
Massoni (2007) menciona las ventajas de este modelo:
- Provee una planificación por objetivos a lograr con los distintos actores.
- Promueve permanentemente innovaciones en el ámbito de la organización
bajo los resultados de los impactos anteriores.
- Permite la autoevaluación.
El modelo esta contenido de la siguiente manera:
Primer Movimiento: De la comunicación como información a la comunicación
como momento relacionante de la diversidad sociocultural.
Paso 1. Superar el momento de problema o conflicto para la difusión de la
información.
Paso 2. Reposicionar la imagen por medio de los canales de comunicación.
Paso 3. Explorar qué tipo de mensajes se pondrán en juego. Los mensajes sólo
actúan potenciando o neutralizando ideas que ya estaban en el entorno.
Paso 4. Reconocer matrices socioculturales (lógicas de funcionamiento) de los
actores involucrados. Diagnosticar marcas de racionalidad comunicacional para
abordar la complejidad del fenómeno comunicacional.
Segundo Movimiento: De la comunicación al final de línea a la comunicación
como cuestión de equipos.
Paso 5. Conformar equipos multidisciplinarios.
Paso 6. Reconocer intereses y necesidades de los públicos. Una estrategia de
comunicación es un proyecto de comprensión que asume a la comunicación como
espacio de encuentro de los actores.
Tercer Movimiento: De la comunicación como un mensaje a transmitir a la
comunicación como un problema acerca del cual instalar una conversación que
67
trabaje en la transformación del espacio social que se aborda en una cierta
dirección.
Paso 7. Iniciar la conversación: aspectos y niveles del problema.
En este último paso, se presentan dos plantillas con el objetivo de centrar la
naciente del problema y las acciones estratégicas a tomar.
Planilla de actores y árbol de soluciones.
Matriz de planificación integrada para comunicar estratégicamente en una
empresa u organización.
2.1.7.2.4. Modelo "Communication Management Bridge".
Modelo integral para la medición y evaluación en comunicación estratégica
presentado por el Dr. Alejandro Álvarez Nobell.
68
Si se analizan las organizaciones con un prisma modélico de tipo sistémico, quien ejerce la función de comunicación debe diagnosticar, accionar y evaluar las relaciones con los públicos de forma vinculada a la misión y los objetivos de la organización; observando e interactuando, en todo momento, con los distintos entornos existentes: económico, político, cultural, social y medioambiental. Cuando esto sucede, la comunicación se vuelve estratégica, forma parte de los procesos de dirección y se transforma en un vector de competitividad que aporta un valor fundamental a la organización, siempre que se midan y evalúen dichos resultados. (Álvarez, 2013: 1)
Partiendo del entendimiento de que la función de evaluación en la planificación
estratégica de comunicación debe ser vincular para con el resto de los niveles de
la organización (tanto operativos, como directivos), el autor en base a una
investigación doctoral enuncia una propuesta inicial de modelo integral de medición
y evaluación en comunicación estratégica "Communication Management Bridge"
estructurada en tres fases: estratégica, táctica y operativa
Tabla 1. Fases del Modelo "Communication Management Bridge".
Fase
Actividades Detalles
Estr
até
gic
a
Determinación del
modelo de gestión
organizacional.
Perfil de gestión organizacional (sector,
actividad, misión, visión, valores, perfiles
gerenciales)
Procedimientos organizacionales de control
de gestión existentes: herramientas,
dispositivos, etc.
Selección de objetivos
organizacionales.
Objetivos organizacionales a los cuales se
pretende contribuir (Business Results22).
22 Los business results o outflow son los resultados más importantes en las contribuciones al proceso de gestión estratégico, incluyendo sobre la fijación de objetivos corporativos.
69
Indicadores de resultado establecidos para
esos objetivos (Metas de logro: financieros,
reputacionales, expectativas de los
stakeholders)
Definición de los
objetivos de
comunicación.
Objetivos de resultado previstos para la
acción de comunicación (Outcomes23).
Objetivos de producción previstos para la
acción de comunicación (Outputs24).
Táctica
Conceptualizar las
variables de interés a
evaluar de los objetivos
de resultado.
Catálogo de definiciones de las variables
previstas en los objetivos que se van a
evaluar (características, aspectos, atributos
susceptibles de ser modificados).
Determinar las
dimensiones e
indicadores a medir
(objetivos de resultado).
Operación de las variables a medir en
dimensiones, indicadores e ítems
observables.
Ope
rativa
Establecer los niveles y
dispositivos de
medición.
Determinar estado actual de cumplimiento
de los objetivos propuestos.
Delimitaciones de los alcances
establecidos: públicos, tiempos, espacio,
entre otros.
Definición y elaboración de los dispositivos
de medición en función de cada objetivo
propuesto (exposición, impacto,
participación, auditoría, acciones
comerciales, integrales, etc.).
23 Los outcomes buscan determinar un cambio cuantificable en el conocimiento, opinión, actitud o comportamiento. Contribuye a los objetivos de la línea de negocio u otros departamentos, no necesariamente a los objetivos corporativos. 24 El output es el nivel de resultados inmediatos y aparentes, que corresponde a los elementos que se generan para llevar a cabo un programa o una campaña de comunicación.
70
Determinación de los protocolos y
procedimientos de aplicación de los
dispositivos y herramientas de medición.
Análisis e interpretación
de resultados.
Elaboración de índices.
Análisis de datos (tabulación y
sistematización de los resultados obtenidos
para cada una de las variables).
Interpretación de resultados (en función de
los objetivos propuestos y las metas
establecidas).
Diseñar los reportes e
informes.
Redacción de informes finales (con los
logros obtenidos y las recomendaciones a
implementar).
Presentación de resultados finales (alta
dirección, públicos implicados, públicos
internos).
Fuente: http://www.revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas/131_Nobell.pdf
Para comprender la finalidad, y a modo de conclusión, Álvarez (2013: 8-9)
enmarca y sustenta la función de medición y evaluación en comunicación
estratégica de este modelo en los siguientes postulados:
- La comunicación, desde una perspectiva integradora y holística, es un
fenómeno determinante en las organizaciones que responden a un conjunto
sistémico de dirección por objetivos.
- La evaluación es una etapa fundamental y de necesaria aplicación en
aquellas organizaciones que empleen para su gestión de comunicación
procesos de planificación estratégica, debiéndose dotar de los
presupuestos, recursos y talentos necesarios que la legitimen y promuevan
su empleo generalizado.
- No existe un único método simple que posibilite llevar adelante todas las
mediciones necesarias. La herramienta, técnica o metodología que puede
ser invocada para medir en comunicación estratégica, debe combinarse.
71
2.1.7.2.5. Modelo C.I.C.L.E. de Pilar Saura Pérez.
De los modelos de comunicación estratégica antes presentados, ninguno es
específico para un sector empresarial. Pilar Saura Pérez después de revisar y
analizar 38 tipos de crisis sufridas en empresas españolas del sector de
alimentación y bebidas presenta su propuesta de modelo ideal preventivo para la
Gestión de la Comunicación de Crisis que denomina Modelo C.I.C.L.E.
Ilustración 18. Modelo C.I.C.L.E.
Fuente: Saura P., La gestión y la comunicación de crisis en el sector de alimentación y bebidas, p.
360.
72
Este modelo se fundamenta en cinco pilares básicos y de los cuales su nombre:
Calidad, Investigación, Control, Legislación y Ética. Según Saura (2005: 65)
“aplicados de forma efectiva llevarán a una correcta gestión de la comunicación de
crisis en el sector. Los elementos del modelo están relacionados dentro del sector”.
El desempeño de estos cinco elementos que conforman el modelo parten de:
Calidad.- poner en práctica el sistema ARCPC es decir, el Análisis de
Riesgos y Control de Puntos Críticos. Estos son: conservar, manipular,
cocinar correctamente y asumir el coste/precio de una mayor calidad.
Investigación.- aplicar el principios de precaución y esfuerzo en centros de
investigación (irradiación, protección de cultivos, entro otros).
Control.- control externo (administración central y autonómica: persecución
del fraude) e interno (selección de proveedores, materias, piensos, envases,
productos, etc.)
Legislación.- cumplir la regulación y generar la legislación necesaria de
acuerdo al sector.
Ética.- hacer lo correcto y comunicar – informar - educar lo correcto.
Para la autora cuando uno de los pilares falla, el problema potencial tiende a
estallar y a desembocar en crisis pudiendo empeorar o alargarse en el tiempo. Se
debe tomar en cuenta a toda entidad gubernamental vinculada al sector para
trabajar en conjunto y colaborar dichas situaciones.
2.1.7.3. Metodologías de un “Crisis Communications Guidebook”.
Este apartado tratará elementos, características y sugerencias claves de
diversos autores que han creado o estructurado un “manual” o “guidebook”, en su
traducción un manual, sobre cómo la comunicación es el mayor frente ante una
situación de crisis.
Estos ejemplos, bajo sugerencias o ya aplicados en el ámbito empresarial,
proporcionan la segunda parte de la fundamentación de la propuesta
comunicacional para un modelo híbrido que complementa nuevos y básicos
elementos en un manual de comunicación de crisis con términos anglosajones que
pueden ser una guía para colegas y una nueva forma de manejo de contenido.
73
La referencia de estos modelos se basa en escritos anglosajones por lo tanto,
son traducción de la autora.
2.1.7.3.1. The Crisis Communication Handbook for Customer Service.
Len Markidan encargado del área de marketing de Groove25 plantea ciertas
guías para la creación de un documento para tratar una situación de crisis en el
ámbito del servicio al cliente. Este documento será como “a crisis playbook for your
team” “un libro de jugadas para todo el equipo”. (Len Markidan, 2015: párr. 3)
Ninguna organización desea una crisis pero bajo una preparación adecuada se
puede estar listo para dicho encuentro e incluso fortalecer la relación con los
clientes a través de su respuesta extraordinaria.
La palabra que es absolutamente necesaria, para el autor, es "lo siento" incluso
si la crisis no es culpa de la organización. Una disculpa no es acerca de tomar la
culpa de la crisis sino sobre la empatía, del entender de cómo se siente el cliente
sin importar quién lo causó.
Markidan (2015: párr. 16) cita a Beverly Engel, autor de El Poder de la Apología,
para explicar el por qué las disculpas tienen poder en interacciones de crisis:
- Una persona que ha sido perjudicada siente curación emocional cuando es
reconocido por el “atacante”.
- Cuando se recibe una disculpa, ya no se percibe al “atacante” como una
amenaza personal.
- Ayuda a dejar atrás la ira e impide el estar atrapado en el pasado.
- Abre la puerta al perdón por lo que nos permite tener empatía por “atacante”.
Durante una crisis las cosas se mueven rápido y se debe hacer todo lo posible
para mantener el ritmo. Bajo estos puntos preliminares, el documento de
comunicación en una situación de crisis puede formarse de acuerdo a las siguientes
directrices, debe ser utilizado por cada empleado correspondiente del equipo y
debe ser accesible en cualquier momento.
25 Groove es una empresa que ofrece un servicio online que ayuda a nuevas y pequeñas empresas a construir mejores relaciones con sus clientes en base al mejoramiento de su software en el ámbito de preguntas, sugerencias de clientes.
74
Comunicación Interna: Crear y mantener actualizada una lista o registro de
todos los miembros del equipo de crisis o todos los colaboradores con toda
su información de contacto y personal.
Si una crisis ocurre durante horas off, se puede utilizar la información
personal de contacto para que se pueda llegar a ellos en cualquier momento.
Espacios de encuentro: Más allá de notificar a los colaboradores, se debe
designar un espacio físico o virtual para saber qué y cómo se va a comunicar
durante la crisis.
Uso de correos electrónicos: Se debe designar a un colaborador para que
conozca y maneje el envío de correos electrónicos a todos los clientes
activos, junto con recordatorios sobre cómo y con qué frecuencia realizar las
actualizaciones del suceso.
Si el impacto de la crisis es sobre el uso de un producto que está causando
malestar, entonces no se debe esperar para que se envíe una alerta por
correo electrónico.
Plantillas de información: Es un pre-escrito de la información a difundirse,
pero esta debe tener la sensibilidad de acuerdo a la naturaleza del caso y
hasta que la crisis haya terminado, se debe continuar enviando alertas, no
menos de uno por hora, incluso si la actualización es simplemente decir que
todavía se está trabajando en ello.
En este tiempo confuso, frustrante y posiblemente aterrador para los
clientes, no se puede errar por el lado de la overcommunication; se puede
consolar a los clientes y garantizar que la organización se lo está tomando
en serio. El documento debe incluir toda información sobre dónde acceder a
los servicio de ayuda al cliente.
Actualizaciones: El documento también debe contener instrucciones para
acceder y publicar en la página web, blog y redes sociales de la organización
ya que estos son los primeros lugares que los clientes visitan para averiguar
lo que está pasando.
Actualizar mediante post o mensajes publicados en la web debe ser
realizado con la misma frecuencia de las alertas, no menos de uno por hora.
Ayuda al cliente: En una situación de crisis se debe ser fans of all-hands
support, es decir que es necesario contar con todas las manos de ayuda del
75
equipo. Así, algún colaborador que no está trabajando activamente en el
aspecto técnico de la crisis puede responder a los mensajes de los clientes.
Una vez resuelta la crisis, dentro de las 24 horas siguientes se debe enviar una
amplia actualización final, que incluye las respuestas a:
- Una disculpa sincera
- ¿Qué pasó?
- ¿Por qué ocurrió (o por qué se cree que sucedió, si no se conoce todavía)
- ¿Qué se realizó?
- ¿Cómo afectó a los clientes?
- ¿Qué se va a hacer para asegurarse de que no vuelva a suceder?
2.1.7.3.2. Crisis Communication from A to Z.
Heather L. Khan en su publicación que trata de la constitución de un buen plan
de comunicación de incremento de impuestos en la ciudad de Florida, USA;
propone un compendio de sugerencias a tomarse en cuenta para la comunicación
de crisis.
Este compendio está organizado de manera que sus letras iniciales formen una
línea de la A, a la Z. Dada esta importancia y términos anglosajones que pueden
ser usados por los comunicadores, no se procederá a una traducción. Las
sugerencias propuestas son:
Always prepare for a variety of crisis situations.
Be realistic about the outcome expected.
Communicate with empathy, compassion and care.
Develop a communications plan for your team and train them.
Enlist the help of others, internally and externally.
Form an inclusive communications team.
Get the crisis behind you as quickly as possible.
Help the media as much as you can.
Incorporate Internet strategies into your plan.
Just do the right thing.
Keep your cool. Stay in control.
76
Look before you leap and anticipate trouble.
Maintain an appropriate sense of humor throughout the crisis.
Never go “off the record”.
Open the door to two-way communications.
Prepare three key messages before your briefing and stick to them.
Question all potential crisis strategies and ask “what if?”
Respect the media and respond to media inquiries quickly and professionally.
Stop talking when you are finished.
Think before you speak. Rehearse your statements.
Underestimate the power of the media at your own risk.
Verify all information, no matter how reliable the source.
Work hard to coordinate, cooperate and solve issues as they arise.
Xerox papers so you don’t lose critical information.
Your reputation depends on how you handle the media.
Zero tolerance of media distortion, inaccuracy and bad press.
2.1.7.3.3. Fundamentos de un Plan de Comunicación de Crisis.
Cassling, compañía americana a la distribución de ventas a centros de salud de
los Estados Unidos, basado en sus 31 años de experiencia en atención al cliente,
publicó “Los 6 elementos claves para un plan de comunicación”. Dado que un
manual de comunicación de crisis contiene al plan de comunicación de crisis es
importante conocer se estas sugerencias al momento de la planificación.
Según Cassling (2012) “un plan de comunicación de crisis bien desarrollado y
actualizado constantemente asegura que la organización cuenta con la
infraestructura necesaria para responder como sea necesario para una serie de
crisis naturales o de origen humano”. Por tanto los elementos son:
a. Plan detallado: El plan debe describir y explicar cómo su organización se
comunicará sobre la crisis y manejar la crisis.
b. Crisis Communication Team (CCT): El equipo de comunicación de crisis
es responsable de la recopilación de información, la creación y la difusión de
mensajes claves y trabajar con los medios de comunicación. Tomar en
cuenta al Chief Executive Officer (CEO) quien es el presidente de la
77
organización, y al Crisis Communication Team Leader (CCTL) que es un
DirCom o responsable del área de comunicación. La delegación de un
representante frente a los medios de comunicación se conoce como
Spokesman.
c. Mensajes claves: Se debe considerar todas las crisis posibles que la
organización podría enfrentar y desarrollar mensajes clave que se utilizan en
respuesta a ellos. También es posible desarrollar una evaluación de la
vulnerabilidad o una cuadrícula para la creación de dichos mensajes.
d. Comunicaciones internas: Una vez que se produce una crisis, determinar
cómo los colaboradores recibirán los mensajes clave y también considerar
cómo llegaron a ellos las noticias de crisis. Los empleados también deben
ser conscientes de las políticas con los medios de comunicación y el uso de
las redes sociales de la organización.
e. Contactos y agenda de medios: Recopilar información de contacto de las
oficinas de gobierno locales, departamentos de salud pública, centros de
evacuación, policía, cuerpos de bomberos, centros de la Cruz Roja,
proveedores, prensa especializada y bloggers comerciales e industriales
influyentes.
f. Apéndices: Esta sección incluye directrices, listas de verificación y formas
que apoyen y faciliten la comunicación de crisis.
El mencionado autor también considera necesario que las herramientas que
complementan un buen plan de comunicación de crisis son:
Dark Sites.
En su traducción un “sitio oscuro” es un sitio web a prepararse antes de una
crisis, pero no para promover, como una alternativa o el uso de la página
web corporativa, que contiene la información básica que se necesita
compartir con los medios de comunicación y stakeholders.
Media Training.
Son las habilidades de comunicaciones eficaces, desarrolladas o a
desarrollarse, de suma importancia en tiempos de crisis. Media training
ayuda portavoces aprenden cómo interactuar con los medios de
comunicación y el público en una situación estresante.
78
Social Media.
Dentro del plan, debe ser asignada una persona para monitorear los sitios
de medios sociales (Facebook, Twitter, Youtube, Flick, etc.) para saber lo
que dice la gente acerca de la organización, empleados y servicios.
Simplemente leyendo conversaciones se puede disuadir a una crisis
potencial o, por lo menos, ayudar a un cliente insatisfecho.
Mass Media.
La comunicación con los medios de comunicación, se centra en la
transmisión de mensajes clave y, sobre todo, mostrar veracidad como
organización sin promesas que no se puede cumplir. Se debe determinar
con qué frecuencia se va a actualizar los medios de comunicación y hacer
que esta información esté disponible en su sitio Web.
2.1.8. Modelo híbrido de comunicación estratégica.
Después de una exposición de diversos autores sobre sus modelos de
comunicación estratégica y de metodologías para la realización o contenido de un
manual de comunicación en crisis; mediante la siguiente tabla se enfatizara las
fortalezas y debilidades que presentan dichos modelos teóricos y prácticos.
Esto permitirá la creación de un nuevo modelo híbrido de comunicación
estratégica de comunicación de crisis complementado con las mejores y más
actuales herramientas de comunicación. Este modelo será la propuesta táctica –
estratégica del presente trabajo representado en el Capítulo IV.
79
Tabla 1. Sustentación teórica y práctica de la propuesta comunicacional.
Modelos de
Comunicación
Estratégica
Fortalezas Debilidades
Gestión de
Conflictos
Potenciales.
Xifra Jordi.
- Comunicación con visión
proactiva que propone la
creación de políticas públicas.
Inicia con la identificación de
SWOT: strenghts,
weakenesses, oportunities,
threats; o FODA.
- Se debe fijar prioridades con
sus stakeholders.
- Una definición de la postura
frente al conflicto o a la crisis
mediante briefing.
- Se contextúa en el desarrollo
e implementación de un plan de
acción (objetivos, estrategias,
tácticas y evaluación).
- Es importante el seguimiento
y la valoración.
- Propone la conformación de
un Gabinete de Conflictos
Potenciales o Issues
Management Council.
- No presenta propuestas
para el uso de herramientas
de comunicación.
- Uso de los modelos de
Relaciones Públicas de
Gruning para tratar con los
- Propone una orientación
mas no las directrices para
conformar un Plan de
Comunicación de Crisis para
80
Modelo de
Comunicación
Bidireccional.
Jordi Xifra junto a
Wilcox Dennis L. y
Cameron Glen T.
públicos y medios de
comunicación.
- Incide en la actitud y
comportamiento del emisor y
públicos, modificándolos para
un entendimiento mutuo.
- Para el entendimiento del
modelo se necesita el
conocimiento de los cuatros
modelos de Relaciones
Públicas de Gruning.
- El modelo ideal es el Modelo
Simétrico Bidireccional:
comunicadores actúan como
mediadores entre la
organización y los públicos en
su entorno con el fin de una
comprensión mutua.
el Manual de Comunicación
de Crisis.
- El Modelo Agente de
Prensa es solo comunicación
unidireccional (sin feedback).
- El Modelo de Información
Pública es comunicación
unidireccional que solo
expone información
exhaustiva.
Modelo de Tres
Movimientos y
Siete Pasos.
Sandra Massoni.
- Los tres movimientos que
presenta el modelo son
orientados a la transformación
de la comunicación como un
momento relacionante de la
diversidad sociocultural, como
una cuestión de equipos y
como la transformación del
espacio social.
- Propone el uso de plantillas
para las técnicas de
comunicación como el árbol de
problemas.
- No presenta herramientas
de comunicación para un
Plan de Comunicación de
Crisis.
- Propuesta enfocada hacia
momentos de crisis o
conflictos de temas más
socioculturales.
81
Modelo
“Communication
Management
Bridge”.
Alejandro Álvarez
Nobell.
- Modelo enfatizado en las tres
fases: estratégica, táctica y
operativa para un plan de
comunicación de crisis.
- Es un modelo más riguroso
que el anteriormente
mencionado.
- No posee plantillas.
Modelo C.I.C.L.E.
Pilar Saura Pérez.
- Único modelo preventivo
orientado al sector empresarial
de alimentación y bebidas.
- Enfatiza la calidad del sistema
bajo un Análisis de Riesgos y
Control de los Puntos Críticos.
- La fase de investigación se
maneja bajo principios de
precaución.
- Debe ser todo bajo un
sistema de control.
- Toma en cuenta la legislación
necesaria de todo sector
comercial.
- Aunque es un modelo bajo
una visión proactiva, no
presenta una metodología de
acción frente a un potencial
problema.
Metodologías de
un “Crisis
Communications
Guidebook”
Fortalezas Debilidades
- Modelo centrado en una
analogía: un Manual de
Comunicación de Crisis es
como un juego de partidas para
todo el equipo.
- No se preocupa por
herramientas de
comunicación para un Plan
de Comunicación de Crisis.
82
The Crisis
Communication
Handbook for
Customer
Service.
Len Markidan.
- Su principal activo “lo siento”
para la interacción con los
stakeholders.
- Propone la creación y uso
anticipado de plantillas de
información para las personas
que conforman el equipo para
estas situaciones.
- Se centra en la actualización
de todos los documentos para
un mejor rendimiento del
manual.
- Un modelo all-hands support
entro todos los colaboradores.
Crisis
Communication
from A to Z.
Heather L. Khan
Sugerencias asertivas para la
realización de un manual y a la
vez de como tratar una
situación de crisis.
No es un modelo guía de
directrices sino más bien se
centra en sugerencias
formadas de la A a la Z.
Fundamentos de
un Plan de
Comunicación de
Crisis.
Cassling.
- Promueve el uso de términos
anglosajones relaciones con la
comunicación en crisis y que
todo comunicador puede usar
como códigos.
- Muestra elementos
importantes para un Plan de
Comunicación de Crisis.
- Promueve el uso de
herramientas de comunicación
más actualizadas.
- Solo tiene elementos para
un Plan de Comunicación de
Crisis mas no para el
contenido o desarrollo del
manual.
Fuente: Elaboración propia.
83
2.2. Marco Institucional de Mega Santamaría S.A.
Nombre comercial es Supermercados Santa María y su razón social, Mega
Santamaría S.A. Sus oficinas principales están ubicadas en Quito, sector centro -
norte, Iñaquito N38-17 y Villalengua.
Ilustración 19. Logo de Supermercados Santa María.
Fuente: Mega Santamaría S.A.
2.2.1. Historia.
A lo largo de la trayectoria de Supermercados Santa María ha sido protagonista
y testigo del crecimiento de una empresa que día a día confía en las fortalezas y
actitudes positivas de los ecuatorianos.
La perseverancia y constancia de sus fundadores fueron y son en la actualidad,
un pilar firme donde se cimientan todas las virtudes y capacidades del personal.
Sus inicios en la zona de Santa Clara, en la ciudad de Quito, como Avícola
Comercial, Comercial Mery y Bodega Mayorista son ahora parte de una historia de
éxito.
Actualmente Supermercados Santamaría ha sobrepasado los 20 locales
distribuidos estratégicamente a nivel nacional, proyectándose hacia nuevas metas
basado en las premisas de calidad, economía y variedad, para de esta manera
alcanzar el éxito conjuntamente con el crecimiento de nuestros clientes.
2.2.2. Filosofía Corporativa.
Misión: Somos una cadena rentable de autoservicios 100% ecuatoriana que
satisface las necesidades de los clientes con variedad de productos al mejor precio,
contribuyendo con la generación de fuentes de trabajo, apoyando al crecimiento de
nuestros colaboradores, proveedores y de la comunidad.
84
Visión: Ser la mejor alternativa de compra en autoservicios a nivel nacional, con
locales ubicados estratégicamente, a través del crecimiento constante y
sustentable, contribuyendo activamente al desarrollo del país.
Valores Corporativos.
Compromiso.- Nos involucramos al máximo en nuestras tareas aportando
todo nuestro esfuerzo para obtener los mejores resultados.
Equidad.- Somos imparciales y damos un trato justo a nuestros
colaboradores.
Responsabilidad.- Cumplimos nuestras tareas con mucha dedicación hasta
culminarlas.
Integridad.- Desarrollamos nuestro trabajo con rectitud y honradez,
vigilando siempre el bienestar común
Respeto.- Consideramos a nuestros colaboradores por su valor como ser
humano y reconocemos su importancia dentro de nuestra compañía.
Humildad.- Somos transparentes y auténticos, asumimos nuestros errores
y reconocemos nuestros logros como resultado del trabajo colectivo.
Trabajo en equipo.- Creemos en la cohesión del grupo bajo la consigna del
sentido de pertenencia.
Actitud de servicio.- Estamos siempre dispuestos a servir tanto a nuestros
clientes como a nuestros compañeros para facilitar sus labores.
Credo: Su credo es la felicidad. Supermercados Santa María siempre está
pasando algo; aquí se encuentran novedades, promociones, regalos que hacen que
los consumidores se sientan contentos, con gran energía y ganas de volver porque
además encuentran los mejores productos al mejor precio.
Slogan: Felicidad al por mayor.
2.2.3. Objetivos.
Posicionar distintivamente y con claridad a Santa María como un líder de
supermercados que ofrece productos de buena calidad al mejor precio.
Crear altos niveles de recordación de la marca a nivel nacional.
85
2.2.4. Política Integral.
Seguridad, Salud, Ambiente y Calidad.
“Somos una empresa dedicada a la venta al por mayor y menor de diversos
productos para el consumidor en supermercados; mantenemos niveles de calidad,
inocuidad, seguridad y ambiente, para la satisfacción de las necesidades de
nuestros clientes, proveedores, colaboradores y accionistas.
Nuestro compromiso es con la sociedad ecuatoriana minimizando los riesgos
presentes en la operatividad de la empresa mediante: infraestructura adecuada,
trabajo seguro, capacitación, adiestramiento y motivación constante de nuestros
colaboradores; destinando todos los recursos posibles y al alcance de la empresa
para cumplir con los objetivos establecidos.
La mejora continua es parte de un constante crecimiento como empresa. Nos
comprometemos con el cumplimiento de la Normativa Legal Vigente y Aplicable a
nuestra actividad, con el fin de conservar un negocio seguro, rentable y respetuoso
con nuestra gente, el medio ambiente y la sociedad.”
2.2.5. Organigrama.
Fuente: Mega Santamaría S.A.
Vicepresidencia
Gerencia Corp. TI.
Gerencia Corp.
Gestión Integral.
Gerencia Corp.
Financiera.
Gerencia Corp. Talento
Humano.
Gerencia Corp.
Comercial.
Logística. Compras
Presidencia
Directorio
86
2.2.6. Campañas Corporativas.
Cada campaña corporativa que Supermercados Santa María realiza, tiene como
objetivo el mantenerse fija en la retina de sus clientes debido a que en su desarrollo
se implementa mensajes positivos, así como también, personas que representan a
sus consumidores, quienes son siempre gustosos, amables y ecuatorianos.
Dichas campañas están enfocadas en fechas especiales o conmemorables para
la organización:
- Campaña San Paseín (Día del Amor y la Amistad).
- Campaña Día del Padre.
- Campaña Día de la Madre.
- Campaña de Aniversario.
- Campaña Navidad.
2.2.7. Productos marca Santamaría.
Supermercados Santa María, considerando la confianza de sus consumidores,
les ofrece una gran variedad de productos básicos y promociones bajo el slogan
“Para ahorrar con calidad”.
El portafolio de productos que representa la marca propia de Supermercados
Santa María contiene alimentos para perros, papel higiénico, desinfectantes, pavos
completos, entre otros.
87
CAPITULO III
3. Metodología: Investigación y Análisis Situacional.
La presente investigación pretende descubrir, conocer, esclarecer y profundizar
el entorno interno de Mega Santamaría S.A. con respecto al manejo comunicacional
en la gestión de crisis.
3.1. Propósitos de la Investigación.
Conocer el nivel de importancia que Mega Santamaría S.A. otorga al manejo
de la comunicación en crisis.
Definir la efectividad de las herramientas comunicacionales que utiliza Mega
Santamaría S.A. con sus públicos.
Establecer el nivel de conocimiento del cliente interno de Mega Santamaría
S.A. sobre los procesos o el accionar de la empresa frente a situaciones de
posible crisis.
Valorar el impacto de la crisis en Mega Santamaría S.A. por la
implementación de la Ley de Sustitución de Importaciones.
3.2. Unidad de Análisis.
Las unidades de análisis a tomarse en cuenta en esta investigación son los
directivos y colaboradores de Mega Santamaría S.A. en su edificio matriz.
3.3. Población o Universo.
La población que participará de esta investigación estará determinada por la
participación de las personas asignadas por los directivos de la organización y por
su colaboración en la aplicación de la investigación.
3.4. Tipo de Muestra.
Debido a una consideración de ubicación de la fuente de información, será una
Muestra Aleatoria por Conveniencia designada bajo pedido de la organización para
la aplicación de los instrumentos de investigación.
88
3.5. Tipo de Investigación.
Investigación Mixta: Exploratoria - Descriptiva.
La investigación exploratoria se la realiza de acuerdo al fenómeno de
estudio, es decir, la comunicación en crisis. En este caso, no existe un previo
análisis del manejo comunicacional en situación de crisis de Mega
Santamaría S.A. por lo cual es necesario explorar dicho fenómeno para
obtener datos cualitativos como comentarios, actitudes, etc.
Por medio de la investigación descriptiva la cual permite caracterizar el
fenómeno de estudio, se dará a conocer al lector en qué estado se encuentra
el objeto de estudio con respecto al manejo comunicacional de manera
cuantificable.
3.6. Métodos de Estudio.
Método Deductivo – Inductivo.
A partir del método deductivo, después de todo lo investigado servirá para
particularizar el fenómeno de estudio, el cual es la gestión de la
comunicación en una situación de crisis en Mega Santamaría S.A. En
conjunto con el método inductivo, se conoce que existe un problema
específico y analizando este problema particular se podrá obtener
conclusiones generales.
Método analítico - Sintético.
Este método reconstruye las partes del todo llegando a comprender la
esencia del mismo en una perspectiva de totalidad, es decir, a lo concreto
llegando a formular conclusiones generales sobre la situación actual del
objeto de estudio.
Además, en base al análisis realizado sobre los métodos de diagnóstico de
una situación de crisis, se puede sintetizar en un modelo hibrido que llene
las necesidades de la empresa o sea una fuente guía con los elementos
claves que una situación de posible crisis lo amerite.
89
3.7. Fuentes de Información.
Fuente Primaria.
Información de primera mano obtenida de la aplicación de entrevistas y
encuestas de los involucrados directos, es decir de directivos y
colaboradores de Mega Santamaría S.A., respectivamente.
Fuente Secundaria.
Información secundaria recopilada de documentos, afiches, revistas ya
existentes.
3.8. Técnicas e Instrumentos.
3.8.1. Técnica Cualitativa.
Para la obtención de datos más profundos que permitan describir características
importantes a nivel interno de Mega Santamaría S.A., se utilizará el instrumento
entrevista aplicable a directivos de la empresa. El modelo de la entrevista,
obsérvese en el Anexo N 1.
3.8.2. Técnica Cuantitativa.
La técnica utilizada para la obtención de datos cuantificables, que permitan
realizar un análisis situacional de la comunicación en gestión de crisis, será un
sondeo de opinión con la aplicación del instrumento encuesta de manera digital y
con la participación de los colaboradores. El modelo de la encuesta obsérvese en
el Anexo N 2.
3.9. Análisis y representación gráfica de la información.
3.9.1. Datos cualitativos.
Para la presente investigación se contó con la participación de cuatro directivos
de la organización a quienes les fue aplicada una entrevista. De dicha participación
(Anexo 3) se obtuvieron los siguientes datos relevantes:
Mega Santamaría S.A., hace casi un año, ha implementado nuevas
metodologías y herramientas en cuanto a comunicación interna se refiere.
El flujo de comunicación que se pretende es el de doble vía representado en
el organigrama.
90
La herramientas de comunicación como plantillas, imágenes, Manual de
Identidad Corporativa fueron innovadas y se creó un logo o arte específico
para el tema de comunicación. Esta creación tuvo el fin de que no toda
noticia o boletín fueran relacionados con el tema comercial.
El área de comunicación pertenece a la Gerencia Corporativa de Talento
Humano y cuenta con el apoyo de los altos mandos de la organización.
Las relaciones con el entorno se operan bajo lealtad y al ser una empresa
100% ecuatoriana, brinda apertura a nuevas iniciativas de proveedores.
La difusión de información se trata solo hacia las áreas que se encuentran
bajo la influencia a la que concierne el tema, por ejemplo, en el caso de las
nuevas normativas gubernamentales sobre importaciones se involucró solo
a las áreas de logística, comercia, compras y administradores de almacén.
Para tratar las nuevas normativas con clientes y el público en general, Mega
Santamaría S.A. realizó capacitaciones hacia el personal de sucursales para
que se conozca y opere el “Plan de Ahorro” enfocado conocer cuál es la
necesidad del cliente, qué se debe comunicar y cómo impactan las
normativas en las personas.
Mega Santamaría S.A. tiene una cultura de previsión ante sucesos del
entorno, en el caso de las nuevas políticas sobre importaciones realizó, y
está en marcha, un proyecto de Gestión de Cambio que va de la mano con
su Plan Anual de Capacitación para informar el accionar de la empresa.
Frente a una crisis, Mega Santamaría S.A. no cuenta con un Manual de
Comunicación de Crisis aunque bajo su cultura de previsión tiene planes de
contingencia.
Las políticas de comunicación, en una situación de crisis, son solo las
directrices que resulten de la evaluación de las áreas comercial y financiera;
áreas que se encargarían de este suceso.
El tema que más afecto a Mega Santamaría S.A. fue la decisión de compra
hacia los proveedores por las nuevas exigencias sobre calidad y
abastecimientos de productos.
91
3.9.2. Datos cuantitativos.
En cuanto al sondeo de opinión, la aplicación de la encuesta contó con la
participación de 13 colaboradores de la organización. Para conocimiento como
datos generales se obtuvo:
El género de la población está representado por cinco personas de género
femenino cinco y ocho del masculino que oscila en un género etario de entre
25 a 45 años. La mayoría de esta población tienen su lugar de residencia en
la zona norte de la ciudad de Quito.
El tiempo de trabajo en la organización es en su mayoría de 1 a 5 años, con
una pequeña rotación de personal menor a 1 año de permanencia.
Las áreas de trabajo que participaron de la investigación fueron el
departamento de Gestión Estratégica, Comercial, TI, Inteligencia de
Negocios, Compras y Logística.
La representación gráfica de la información de esta población, se presenta de la
siguiente manera:
92
Gráfico 1.
Del 100% de la población encuestada, un 54% afirma que en el momento de su
ingreso a formar parte de Mega Santamaría S.A. no se le presento ningún manual
o guía de inducción pero vale recalcar que un 15% manifestó que le fueron
presentados los reglamentos internos de la empresa o fue una inducción verbal.
Gráfico 2.
Del 100% de la población encuestada, un 39% considera que el flujo de
comunicación con los directivos de la empresa es buena aunque la posición
equitativa de un 23% manifiesta que es excelente y muy buena. Cabe recalcar que
estas consideraciones se observaron de acuerdo o por influencia del área de
trabajo.
23%
23%39%
0% 15%
2. ¿Cómo califica usted su flujo de comunicación con los directivos de la empresa?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Malo
Regular
15% 0%
8%
8%
54%
15%
1. En el momento de su ingreso a Mega Santamaría S.A. ¿cuál de los siguientes manuales o guías le fueron
presentados?
Manual de Inducción
Guía del Trabajador
Manual de Procesos
Manual de Comunicación
Ninguno
Otro
93
Gráfico 3.
Del 100% de la población encuestada, califica como muy buena la utilización de
afiches, charlas informativas y el uso del correo electrónico para la difusión de
información interna en Mega Santamaría S.A. Las campañas informativas son
consideradas como buenas pero también como regulares junto con la herramienta
cartelera.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Correoelectrónico
Cartelera Boletinesinternos
Afiches Trípticos ydípticos
Campañasinformativas
Charlasinformativas
3. Califique las herramientas de comunicación que utiliza la empresa.
Excelente Muy Bueno Bueno Malo Regular
94
Gráfico 4.
Del 100% de la población encuestada, un 34% opina que la herramienta de
comunicación de mayor utilidad es el uso del correo electrónico. También es
representativo el 28% que manifiesta que las charlas informativas son de utilidad
junto con un 14% que considera útil a las campañas informativas.
Junto con la pregunta anterior, bajo la calificación como buena y regular a las
campañas informativas, se puede sugerir un cambio en los recursos o la
metodología utilizada en el uso de esta herramienta ya que se la considera útil.
34%
6%
6%6%6%
14%
28%
4. De acuerdo a su consideración ¿cuáles son las herramientas de comunicación de mayor utilidad?
Correo electrónico
Cartelera
Boletines internos
Afiches
Trípticos y dípticos
Campañas informativas
Charlas informativas
95
Gráfico 5.
Del 100% de la población encuestada, un 35% propone que las herramientas de
comunicación sean acopladas a las nuevas tecnologías como celulares, tablets,
etc.; un 24% considera que se debe actualizar el contenido en cuanto a la
información que se difunde y un 23% plantea que deben ser más llamativas en
forma y diseño.
Bajo esta consideración se puede aseverar las sugerencias antes mencionadas
para, en el caso anterior, las campañas informativas que Mega Santamaría S.A.
utiliza.
23%
6%
35%
24%
12%
0%
5. ¿Qué cambios podría proponer a dichas herramientas de comunicación?
Ser llamativas
Nuevos diseños
Nuevas tecnologías
Actualización deinformación
Ningún cambio
Otro
96
Gráfico 6.
Del 100% de la población encuestada, un 69% asegura que recibe información
sobre el accionar de la organización en todo proceso o acontecimiento. Dichos
sucesos no son solo en relación a eventos sociales.
Gráfico 7.
Del 69% de la población encuestada que asevero recibir información sobre el
accionar de la organización; un 67% de la misma, manifiesta que la frecuencia con
la que recibe dicha información es de manera frecuente.
Si69%
No31%
6. ¿Recibe información sobre las acciones que toma la empresa en todo proceso o acontecimiento? Si su
respuesta es NO, pase a la pregunta 8.
11%
67%
11%
11%
0%
7. ¿Con que frecuencia recibe información sobre el accionar de la empresa?
Muy Frecuente
Frecuente
Poco Frecuente
Muy Poco Frecuente
Nada Frecuente
97
Gráfico 8.
Del 100% de la población encuestada, un 77% no ha recibido ninguna
información sobre las nuevas normativas que el Gobierno Nacional ha impuesto
hacia el sector comercial del que pertenece Mega Santamaría S.A.
Se considera, que el 23% que aseveró recibir información sobre el tema
pertenecen al área comercial, de logística o de compras. Solo estas áreas por
políticas de la organización y de acuerdo al tema de influencia, fueron informadas
sobre las normativas gubernamentales en referencia a importaciones.
Si23%
No77%
8. Por parte de la organización, ¿ha recibido información sobre las nuevas normativas del Gobierno Nacional hacia
el sector comercial al que pertenece Mega Santamaría S.A. ?
98
Gráfico 9.
Del 100% de la población encuestada, todos los participantes o colaboradores
de Mega Santamaría S.A. desean recibir información sobre las normativas
gubernamentales y otros temas que afecten a su área directa de trabajo, por parte
de la organización y bajo la utilización de los diferentes canales de comunicación.
Gráfico 10.
Del 100% de la población encuestada, un 56% afirma que Mega Santamaría
S.A. posee políticas de comunicación, sin embargo, esta aseveración está basada
en supuestos ya que las directrices que la organización maneja, son consideradas
como políticas.
Si100%
9. ¿Desea recibir información, por parte de la empresa, sobre las normativas del Gobierno Nacional y otros temas
que afecten a su área de trabajo?
Si56%
No44%
10. ¿Conoce si Mega Santamaría S.A. tiene políticas de comunicación en crisis?
99
3.10. Interpretación de la información.
En base a la investigación aplicada anteriormente, para la interpretación objetiva
de la información se utilizará tres métodos para su análisis. Se utilizaron dos
métodos basados en la propuesta del autor Cees Van Riel en 1998: el Método de
la Estrella de Lux y el Método Telaraña de Bernstein para un análisis de las áreas
principales de Mega Santamaría S.A. que se enfocan en los propósitos de la
investigación.
Mientras tanto que el último método de medición a utilizarse es el Barómetro de
Crisis de Jaume Fita para determinar, en específico, todo aspecto relacionado con
la comunicación de crisis en la organización caso de estudio.
3.10.1. Método de la Estrella de Lux.
Este método de medición permite construir una visión de conjunto de todas las
actividades que una organización dirige a sus stakeholders de los valores y
objetivos que están tras dichas actividades, y de las relaciones entre ellas. El uso
de este método está basado en que los atributos distintivos de la empresa están
predeterminados.
El modelo propone siete atributos y para realizar una breve interpretación del
estado actual de Mega Santamaría S.A. se tomó en cuenta:
1. Clima interno de la organización en cuanto al flujo de comunicación que los
colaboradores mantienen con los directivos.
2. Cultura organizacional referente su cumplimiento con sus misión, visión y
valores institucionales.
3. La efectividad de las herramientas de comunicación.
4. La consideración de difundir la información sobre el accionar de la
organización, más allá de lo social.
5. La relación que mantiene Mega Santamaría S.A. con sus proveedores tanto
actuales como nuevos.
6. La influencia que el entorno tiene en Mega Santamaría S.A.
7. El grado de preparación de Mega Santamaría S.A. para una eventual
situación de crisis, es decir, al tema de comunicación de crisis.
100
3.10.2. Método Telaraña de Bernstein.
Es un método para visualizar cuál es la percepción que se tiene de los valores
de la organización y si se corresponden con los deseados. En la gráfica, cada radio
representa un valor de la organización con un color que demuestra cómo se desea
que se perciba y cómo se es percibido realmente. Cada radio está dividido en 9
puntos siendo el centro el 0 y el extremo el 9. La situación deseada se da cuando
coinciden las dos líneas: la de la percepción deseada y la real. La valoración se da
mediante los colaboradores, o en este caso, por la autora del presente trabajo.
En el caso de Mega Santamaría S.A., se utilizaron los siete atributos
mencionados en el anterior método y, en conjunto con este Método Telaraña, se
definirá el estado en el que la organización se encuentra actualmente.
Ilustración 20. Análisis Situacional de Mega Santamaría S.A.
Fuente: Elaboración propia.
0123456789
Clima Interno: 7
CulturaOrganizacional: 8,5
Herramientas deComunicación: 7,5
Difusión deInformación: 7
Relación conProveedores: 8,5
Influencia delEntorno: 8,5
Comunicación enCrisis: 5
Análisis Situacional de Mega Santamaría S.A.
Situación Mega Santamaría Situación Ideal
101
De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación aplicada, mediante
entrevistas a directivos y de encuestas a colaboradores de Mega Santamaría S.A.,
y el análisis de la autora, se concluye en:
1. Clima interno:
Mega Santamaría S.A. mantiene un buen flujo de comunicación entre
directivos y colaboradores donde sus inquietudes son escuchadas. El área
de comunicación junto con el área de Talento Humano esta implementado
nuevas y actuales metodologías canales de comunicación para que exista
una comunicación bidireccional.
A pesar de ello, la investigación arrojó que el flujo es bueno de acuerdo al
área de trabajo más no como una organización total.
2. Cultura organizacional:
Al posicionarse como una empresa 100% ecuatoriana sus valores se
encuentran bien arraigados. Son deseosos de entregar el mejor servicio con
calidad y calidez, donde el trabajo en equipo es su principal fortaleza.
Además, en su visión de ser la mejor alternativa de compra se mantienen
en alerta de cualquier cambio en la opinión del consumidor ecuatoriano y se
encuentran en un estado de previsión ante sucesos externos pueden afectar
sus objetivos a largo plazo.
3. Herramientas de comunicación:
Siendo “joven” las herramientas de comunicación que se han implementado
en Mega Santamaría S.A., es bueno recalcar su diversidad y enfoque de
cada una. Las herramientas como el correo electrónico, las campañas y
charlas informativas son consideradas de gran utilidad para los
colaboradores y viceversa, para los directivos. Aunque son útiles, la
actualización y su formato podrán mejorar la difusión de información ya que
por el momento no están siendo utilizadas de la mejor manera.
4. Difusión de información:
Mega Santamaría S.A. difunde las acciones a tomar en los diversos
acontecimientos. Utiliza de mayor manera las charlas informativas con sus
102
colaboradores para explicar de manera objetiva el por qué y para qué de
sus acciones. Un punto de debilidad es que no tratan los temas o sucesos
con todos los colaboradores sino solo con las áreas consideradas
involucradas. Eso podría desencadenar en los demás, incertidumbre o
generación de rumores.
5. Relación con proveedores:
La relación que Mega Santamaría S.A. mantiene con los proveedores es
estrecha y de confianza. Algunos de ellos llevan una larga trayectoria junto
a la organización y, con referencia a proveedores nuevos amparan una
cultura de “puertas abiertas” haciendo que sus nuevas propuestas de
productos lleguen a los hogares de los ecuatorianos.
A pesar de esta ello, las exigencias gubernamentales han afectado un poco
la apertura de estos nuevos emprendedores ya que la normativa exige
certificados avalados por el INEN, costos y la compra de materias primas
aumentaron dando un resultado de difícil abastecimiento para las cadenas
retail del país.
6. Influencia del entorno:
Además de lo mencionado anteriormente, la limitación de importaciones por
parte del Gobierno Nacional y la implementación de la Ley de Sustitución
de Importaciones afectaron de manera mínima a Mega Santamaría S.A.,
sobre todo con los proveedores.
La organización, con una actitud de previsión, no dejo que un conflicto o
crisis se desarrollara y al contrario, se adelantó a los acontecimientos
mejorando los procesos y previniendo el desabastecimiento.
7. Comunicación en crisis:
El ámbito comunicacional se considera el punto débil de Mega Santamaría
S.A. por un lado es joven en este tratado y, por otro, no poseen un Manual
de Comunicación en Crisis que sirva de guía para enfrentar el suceso. Dado
que no tienen un registro de una situación de crisis importante y por su
previsión, no han considerado necesario este tratado. Si bien han manejado,
103
de manera interna situaciones de incertidumbre o conflicto, eso no asevera
que una crisis se pueda presentar sin interferencia de la organización.
Se debe recordar que la organización es un sistema y por ende, una crisis
se puede desarrollar desde su entorno.
3.10.3. Barómetro de crisis por la implementación de la Ley de Sustitución
de Importaciones.
Método usado para establecer el factor de probabilidad de que una posible
situación de crisis ocurra y se valore el grado de implicación de los sucesos a los
que Mega Santamaría S.A podría enfrentarse. La siguiente valoración está basado
en cinco preguntas de implicancia con la organización:
N. Pregunta de Valoración
Valoración
1 ¿La crisis situará a la empresa bajo la mira de los medios de
comunicación? 4
2 ¿Afectará la posible crisis en la decisión de inversión de
nuevos accionistas? 6
3 ¿La crisis creará inestabilidad laboral en las bases de la
empresa? 2
4 ¿Cuánto podría afectar la posible crisis en la imagen de la
empresa? 4
5 ¿Existirá ciertas afectaciones en las diversas sucursales de
la empresa? 3
Total 19
Valor de Impacto de la Crisis (CIV) 3,8 (4)
Factor de Probabilidad (FP) 20%
104
Bajo / Bajo = Zona Verde. La probabilidad de que una crisis ocurra es casi
nula sin afectación en la imagen de la organización.
3.11. Validación de la idea de a defender.
Tomando en cuenta a la comunicación como un elemento empresarial no
estático en cuanto a su evolución, y primordial de acuerdo a su manejo por ser un
“as” bajo la manga en cuanto a competitividad se refiere, Mega Santamaría S.A. ha
guardado este ámbito bajo un manejo tradicional de las empresas ecuatorianas.
Con lo mencionado, se refiere a una comunicación desenvuelta por las áreas de
Marketing, Publicidad y Talento Humano.
En la actualidad, es una empresa “joven” en el ámbito comunicacional pero con
miras realmente funcionales que pueden llegar a ser diferenciadoras de su
competencia.
Por lo mencionado, en este caso de Mega Santamaría S.A., bajo la
implementación y cumplimientos de los estatutos de la Ley de Sustitución de
Importaciones, si estuvo preparada para asumir y actuar frente a una posible
105
situación de crisis (ésta como su primera variable dependiente). Tomando en
cuenta a Barquero (1998: 668), quien amerita que “el éxito de la comunicación en
crisis en la dependencia de dos factores: la credibilidad de la organización y que la
organización asuma sus responsabilidades” se asevera que existe un buen grado
de preparación frente a una crisis.
Pero, de acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación y con los
métodos aplicados, Mega Santamaría S.A. si bien mantiene procesos internos
adecuados para situaciones de crisis, no posee políticas de comunicación ni un
elemento guía que sirva de directriz a todo colaborador de la organización; ya que
frente a una crisis todos los colaboradores sin excepción deben estar preparados.
Por tanto, en su segunda variable dependiente no tiene un eficiente manejo de la
gestión de crisis
Es aquí donde se puede comprender la importancia de la comunicación
estratégica desde su objetivo, donde según Picazo y Evadista (2003: 23) “además
de crear y fortalecer la imagen corporativa, contribuye a la diferenciación y al logro
del posicionamiento para crear la ventaja competitiva de la organización.”
Como un ejemplo sencillo, una crisis puede generarse con la no atención de
los rumores, incertidumbres o quejas expuestas en medios masivos de interacción
de internautas. Por ello, poseer un Manual de Comunicación de Crisis donde se
conozca y se guie al colaborador sobre un buen manejo de gestión de una situación
de crisis y que esté acorde a las necesidades de la organización, es el elemento
diferenciador que puede posicionar al éxito a la organización.
106
CAPÍTULO IV.
4.1. Modelo de Manual de Comunicación de Crisis para Mega Santamaría S.A.
4.1.1. Introducción.
a. Agradecimientos.
Inclusión de empresas, instituciones, autoridades, aliados, colaboradores
que participaron en la creación y desarrollo del manual.
b. Carta de aprobación.
Escrito por el cual se estrecha una relación más cercana entre directivos y
colaboradores al ser un solo equipo en situaciones de crisis.
Ilustración 21. Plantilla de carta de aprobación.
Fuente: Elaboración propia.
Querido/a colega:
Mega Santamaría S.A. desea compartir contigo su Manual de
Comunicación de Crisis, el cual está diseñado para proporcionar un marco
para el desarrollo de un plan de comunicación de crisis para nuestra
empresa.
Dicho manual te ayudará a entregar mensajes oportunos, precisos y
eficaces para los grupos de interés y los medios de comunicación en caso
de una situación conflictiva o una emergencia.
En el desarrollado de este documento encontrarás una serie de
herramientas, materiales y piezas claves, que estoy seguro, serán recursos
valiosos para nuestro trabajo y a la vez, para ser comunicadores más
eficaces.
Sinceramente,
_____________________
Ing. Mauricio Erazo
Gerente Comercial de Marketing
107
c. ¿Por qué tener un Manual de Comunicación de Crisis?
Un manual de comunicación de crisis es parte vital de la preparación y respuesta
ante situaciones de conflicto, crisis o emergencias, sean estas internas o externas
a la organización.
El éxito de una empresa depende, en parte, de su reputación. Tener una guía
sólida de comunicación de crisis, probada, entendida y practicada por los
colaboradores de Mega Santamaría S.A., no sólo puede salvar la reputación de la
empresa, sino también, puede salvar vidas.
Desde un punto de vista la aplicación práctica de un plan de comunicación de
crisis permite lo siguiente:
- Define y asigna el equipo de crisis.
- Describe los roles y responsabilidades del equipo de crisis.
- Detalla los pasos a seguir en un caso de crisis.
- Indica a quién contactar, recursos que están disponibles y los
procedimientos a seguir.
- Proporciona una plataforma para la formación, pruebas y mejoras.
d. Objetivos.
Los planeamientos y logros que desea alcanzar Mega Santamaría S.A. con la
implementación del manual. Se sugiere plantearse un objetivo general y, mínimo,
tres objetivos específicos.
4.1.2. Creación de un Crisis Communication Team (CCT).
La composición de un Equipo de Comunicación de Crisis (CCT siglas en inglés)
puede variar dependiendo del tamaño del evento pero siempre manteniendo en
mente: operaciones, comunicación y experiencia en el tema. Dicho equipo ideal se
representara en la siguiente tabla:
108
Tabla 2. Formación del Crisis Communication Team (CCT).
Miembros de la Organización Crisis Communication Team (CCT)
Presidente o representante. Chief Executive Officer (CEO).
Relaciones Públicas o Comunicación. Crisis Communication Team Leader
(CCTL). (Portavoz Externo)
Jefes / Asesores / Representantes de
los departamentos de:
Finanzas.
Talento Humano.
Relaciones con los inversores.
Relaciones Gubernamentales.
Operaciones.
Seguridad.
De uno de ellos se escogerá el
Jefe de Operaciones.
Portavoz Interno: Jefe de
Talento Humanos.
Asesor Jurídico. Asesor Jurídico.
Fuente: Elaboración propia.
4.1.3. Centro de operaciones del Crisis Communication Team (CCT).
Para mayor concentración de actividades y prudencia de cada paso que
establezca el CCT, es imprescindible que se cuente con un espacio físico (oficina,
auditorio etc.) donde se lidere la toma de decisiones para desarrollar los planes de
acción frente a un suceso. Este espacio debe contar con características de
funcionamiento específicas:
- Área con capacidad para 15 personas.
- Computadoras, impresoras, faxes y escáner.
- Cámara fotográfica y de video.
- Papelería y accesorios de oficina.
- Línea telefónica y celular(es).
- Servicio de monitoreo de medios.
109
- Una radio, grabadoras y un televisor (en caso de ser necesario contar con
suscripción a cable).
- En caso de ser necesario, en virtud de la gravedad de la crisis una sala de
prensa u opciones de auditorios.
4.1.4. Vocero o portavoz (Spokesman).
El vocero oficial, generalmente el Presidente de la organización, y los voceros
específicos determinados por el CCT, liderarán los comunicados de conservación
del orden luego de un momento de inestabilidad.
La finalidad del spokesman es recuperar con la emisión de mensajes, la
confianza y lealtad entre los públicos a los cuales está dirigido el funcionamiento de
la empresa.
Las cualidades de un vocero son:
Conocimiento total del tema.
Facilidad de expresión.
Buena pronunciación.
Lenguaje claro, sencillo y didáctico.
Buen manejo de situaciones de estrés.
Saber mantener la calma aun cuando existan aprietos.
Dar imagen de credibilidad.
Mirar al periodista como un aliado.
Se puede seleccionar voceros auxiliares en virtud del perfil de la crisis o cuando
esta requiera especificidad.
4.1.4.1. Media Training (MT).
Media Training (MT) es la técnica que permite al vocero de una organización
comunicar sus mensajes de manera efectiva y mantener el control de una entrevista
periodística. Un training teacher (profesional de MT) cuida de:
Imagen personal del spokesman.
Expresión no verbal: gestos, posturas y señales corporales del spokesman.
Expresión verbal: En una entrevista, un spokesman no va a responder
preguntas, sino que va a comunicar mensajes mediante el entrenamiento y
conocimiento de ciertos “recursos” que utilizan los periodistas.
110
El proceso comunicacional bridge (puente) es una de las técnicas del
entrenamiento en MT.
4.1.5. Diagnóstico y análisis de posibles escenarios de crisis.
En una cultura de prevención, se debe reconocer todo tipo de escenarios que
pueden desembocar en una crisis que afecte la imagen o reputación de Mega
Santamaría S.A. Estos escenarios pueden ser:
- Evacuación por fugas.
- Contaminación ambiental.
- Explosiones o implosiones.
- Incendios.
- Irregularidades financieras y
huelgas.
- Lesiones o muertes.
- Desastres naturales.
- Contaminación de alimentos.
- Problemas de transportación.
Para recolectar más información, los sondeos internos en la Institución, lluvia de
ideas, árbol de problemas, entre otros, son técnicas factibles (Ilustración N. 22) para
crear registros (Ilustración N. 23) que permitan diagnosticar la naturaleza de la crisis
y los posibles mecanismos de respuestas.
Ilustración 22. Árbol de problemas.
Fuente: http://www.minem.gob.pe/minem/
111
Ilustración 23. Plantilla de registro de escenarios de crisis.
Registro de Escenario de Crisis
Escenario de Crisis
Área de Crisis
Dimensión o
Alcance
Ubicación Descripción
Local
Regional
Nacional
Internacional
Incidente
Señal de Crisis
Áreas afectadas
Fuente: Elaboración propia.
4.1.6. Valoración de la crisis.
Para determinar el nivel de crisis de la situación identificada anteriormente o que
se presente, existen ciertas características o alertas que se detallan a continuación.
Es importante poder codificar el nivel en el que se encuentra el conflicto o la crisis.
Tabla 3. Valoración de la crisis.
Nivel / Código Alertas
NIVEL ALTO
C: ALERTA ROJA
(A01)
Uno o más grupos o individuos expresan ira o
indignación.
Los medios de comunicación aparecen en el sitio para
la cobertura en vivo.
Los medios de comunicación necesitan de manera
inmediata y urgente la información sobre la crisis.
La reputación de la organización o sus productos están
en juego.
112
La integridad de las personas (clientes o colaboradores)
se ve amenazada.
Existen líderes de opinión, organismos y/o instituciones
que apoyan las críticas o las difunden.
NIVEL MEDIO
C: ALERTA
NARANJA
(A02)
Afectados y las partes potencialmente afectadas
amenazan con hablar con los medios.
Situación de crisis puede o no puede haber ocurrido; la
situación está atrayendo a los medios de comunicación
de manera lenta, pero constante.
Además de los medios de comunicación, las partes
interesadas y personas de la comunidad están
presentes en el sitio.
El público en general es consciente de la situación o
evento, pero está atrayendo a muy poca atención.
NIVEL BAJO
C: ALERTA VERDE
(A03)
Crisis atrae poca o ninguna atención.
Se reciben mínima cantidad de solicitudes de
información de la situación o evento.
El público en general y/o los medios de comunicación
son prácticamente inconsciente de crisis.
Fuente: Elaboración propia.
4.1.7. Identificación de stakeholders.
Identificar los individuos internos y externos a los que afectará la presencia de
una crisis de Mega Santamaría S.A., de igual manera se requieren determinar los
tratamientos y mensajes destinados a responder la reacción de estos públicos
durante y después de un momento adverso.
Para priorizar a los stakeholders se puede recurrir a una categorización, depende
de la decisión de la organización y de ellos se puede definir las estrategias a
utilizarse con cada grupo de ellos. Los modelos de priorización de stakeholders
pueden ser:
113
En base a la matriz de stakeholders:
Identificación Quiénes son y cómo se llaman.
Expectativas Qué buscan y qué esperan.
Obligaciones Qué derechos tienen y qué obligaciones se tiene con ellos.
Priorización Quiénes son los más importantes en función de todo lo
anterior
División entre dos grupos de interés:
Primarios Aquellos directa, significativa o potencialmente afectados
por las actividades de la organización.
Secundarios Aquellos indirectamente afectados o para los que el impacto
no es tan relevante.
División de los grupos de interés en tres categorías:
Clave Aquellos que son realmente esenciales para la
supervivencia de la empresa.
Estratégicos Aquellos asociados a amenazas u oportunidades
relevantes.
Entorno Aquellos no incluidos en ninguna de las otras dos (todos los
demás).
Categorización de stakeholders que tiene una organización:
Urgencia La relación con el stakeholder está marcada por el tiempo y
es fundamental para la empresa.
Poder El stakeholder puede influir en otros para tomar decisiones
que no habría tomado por su cuenta.
Legitimidad El stakeholder tiene una capacidad de influencia moral o
legal sobre el comportamiento de la empresa.
4.1.8. Plan de Comunicación de Crisis.
Las características principales de un plan de comunicación de crisis responden
a las siglas APP:
114
Anticipación: conocer cuáles son las partes implicadas, preguntas y
preocupaciones que podrían surgir en una situación de crisis.
Preparación: elaboración de mensajes, selección de portavoces y el modo
de cómo dar la información.
Práctica: corresponde a las pruebas, ensayos y correcciones a realizarse,
es conocido como simulacro.
Además de estas características el plan también debe responder a dos
propósitos principales:
Criterios de activación: Identificar quién puede activar el plan y en qué
circunstancias.
Procedimientos: Esquema de los pasos que se deben adoptar con relación
a la comunicación interna y externa, como quién es responsable de qué y
qué herramientas (correo electrónico, correo de voz, intranet, comunicado
de prensa, Twitter, etc.) se utilizará para llevar a cabo el plan.
En base a lo anterior se plantean dos plantillas de plan de acción frente a una
situación de crisis, estas son bajo consideración de la organización pero se
recomiendo el uso de códigos y acrónimos:
Ilustración 24. Primera plantilla de un Plan de Acción en crisis.
Área Pre-Crisis Durante la Crisis Post-Crisis
Logística
Preparar centro
de llamadas de
CCT.
Activar centro de
llamadas de CCT.
Desactivar centro
de llamadas de
CCT.
Comunicación
Acrónimo:
CCT: Communication Crisis Team
Fuente: Elaboración propia.
115
Ilustración 25. Segunda plantilla de un Plan de Acción en Crisis.
Stakeholder
Nivel
de
Crisis
Estrategia Tácticas Recursos
Indicadore
s de
evaluación
Colaboradores A03
Realizar
charlas
informativa
s
Convocatoria
de acuerdo a
las áreas.
Sala de
conferenci
as
Nivel de
recepción
de la
información.
Código:
A03: Alerta verde.
Fuente: Elaboración propia.
4.1.8.1. Checklist.
Un checklist o lista de comprobación ayuda a la organización a conocer cuáles
fueron las herramientas de comunicación utilizadas con cada uno de los
stakeholders. De esta forma se puede conocer cuáles son los mejores canales de
comunicación y para quienes es necesario usarlas.
Los elementos que conforman este checklist pueden ser: boletines de prensa,
ruedas de prensa, declaraciones, memos, avisos, cartas, e-mails, llamadas
telefónicas, entre otros.
4.1.8.2. Mensajes clave.
Con la aparición de un momento adverso se debe actuar con prontitud, seriedad
y firmeza, transmitiendo mensajes con serenidad y demostrando un control de la
situación.
116
Las pautas para la creación del mensaje clave pueden ser:
- Identificar la causa de la crisis.
- Proporcione una breve descripción de lo sucedido.
- Proporcionar un calendario para los planes futuros.
- Comunicar compasión por todas las víctimas de la crisis.
- Proporcionar sugerencias para la protección en su caso.
Para desarrollar los mensajes clave se puede utilizar ciertas plantillas que a
continuación se ponen a disposición:
Plantilla 27 / 9 / 3.
Útil en la producción de mensajes eficaces que se basa en la idea de que los
mensajes sean breves y concisos. Su fórmula es: la producción de una primera
respuesta no debe tener más de “27” palabras, con una duración no mayor a “9”
segundos y que no proporcione más de “3” mensajes distintos.
Plantilla 1N = 3P.
Útil en la comunicación de desastres o riesgos que se utiliza para elaborar
mensajes que comunicarán malas noticias o declaraciones negativas. Su fórmula:
para compensar una idea negativa (1N) se necesitan tres (3P) o máximo cuatro
mensajes positivos para devolver un equilibrio a las malas noticias.
Para una declaración ante los medios de comunicación, se puede usar la
siguiente plantilla a desarrollarse y practicarse por parte del spokesman:
117
Ilustración 26. Plantilla de mensaje clave.
Tema:
Publico a dirigirse:
Mensaje General:
Mensaje Clave 1 Mensaje Clave 2 Mensaje Clave 3
Argumento de apoyo 1-
1
Argumento de apoyo 2-
1
Argumento de apoyo 3-
1
Argumento de apoyo 1-
2
Argumento de apoyo 2-
2
Argumento de apoyo 3-
2
Argumento de apoyo 1-
3
Argumento de apoyo 2-
3
Argumento de apoyo 3-
3
Fuente: http://slideplayer.es/slide/317034/
4.1.8.3. Lista de contactos.
Es necesario mantener actualizada la lista de contactos de:
- Los integrantes del Communication Crisis Team (CCT) y sus auxiliares.
- Contactos en y de instituciones de emergencia.
- Gobierno o entidades públicas.
- Medios de comunicación.
- Bloggers.
Una plantilla de la información de los contactos puede ser la siguiente:
Ilustración 27. Plantilla de información de contactos.
Medio o
Institución
Nombre
del
contacto
Número
de
celular
Número
particular
emergencias
o fax
Grado de
influencia
Fuente: Elaboración propia.
118
4.1.8.4. Preguntas y respuestas (Q&A).
Realizar un banco de preguntas y respuestas ayuda a optimizar tiempo y
exactitud de contestación para los posibles cuestionamientos de los clientes,
personas afectadas o la ciudadanía en general.
4.1.9. Monitoreo y control.
El monitoreo de todos los sucesos que se desarrollen en una situación de crisis
proporciona información para que la organización conozca cuales fueron sus
fortalezas y debilidades.
El control por otro lado, acciona a la empresa a tomar en cuenta sus
responsabilidades y proporcionar un reporte final a los medios de comunicación
sobre lo que sucedió, cómo se actuó y cuál fue el desenlace.
4.1.10. Políticas de comunicación.
Contar con políticas de comunicación ayuda a que, tanto directivos como
colaboradores de la organización, encuentren un sustento ético de su accionar.
Esto repercute en la confianza que las personas afectadas por la situación de crisis
tengan hacia la organización, su gestión y/o hacia los productos o servicios.
Estas políticas de comunicación deben ser planteadas de forma sencilla y clara
para que su aplicación sea más práctica, además debe contar con el apoyo y
compromiso de los directivos para que se genere un acuerdo con el cumplimiento
de todos los integrantes de la organización.
4.1.11. Apéndice.
Puede usarse un apéndice para la información adicional fuera del contexto de
comunicación de crisis. En este caso para Mega Santamaría S.A. sería necesario
incluir en el apéndice:
- Lista de los primeros pasos a
tomar
- Políticas de los medios de
comunicación
- Registro de llamadas a medios
para documentar.
- Hojas informativas.
- Perfiles y biografías de cada
administrador clave.
119
- Copias de organización
logotipos / fotos.
- Plantilla del comunicado de
prensa.
4.1.12. Sugerencias.
Participación.
El mejor grupo de personas para asumir la creación del presente documento
(escritura / edición / aprobación) son los colaboradores de las áreas
pertinentes y de comunicación. Este equipo de crisis tiene automática
aceptación y puede entender mejor los pasos que deben llevarse a cabo en
un evento.
Longitud.
El cuerpo principal del plan de comunicación de crisis debe ser no más de
20 a 30 páginas. Otros recursos y políticas se pueden incluir, pero debe ser
una sección separada o en un apéndice.
Contenido.
Las primeras páginas de un Manual de Comunicación de Crisis deben
delinear claramente los pasos que la empresa va a tomar en caso de una
crisis, los responsables de tomar estas medidas, y cómo ponerse en
contacto con el CCT.
Copias.
Se mantendrá una copia del manual tanto en la oficina matriz como fuera de
ella en físico y formato electrónico. Es responsabilidad del CCLT asegurarse
de que exista una copia disponible para cada miembro del equipo.
Revisión.
El plan de comunicación de crisis debe ser revisado y aprobado por el CCT.
Bajo un registro, debe actualizarse la información como mínimo dos veces
al año para verificar si:
- Listas de información de contacto son actuales.
- La existencia de nuevos riesgos para ser evaluados e incluidos.
- Cambios en políticas, prácticas o procedimientos.
120
Ilustración 28. Plantilla de registro de revisión del plan de comunicación de crisis.
Fecha de
revisión
Nombre del
revisor Aprobado por Notas
Fuente: Elaboración propia.
4.2. Conclusiones y recomendaciones.
4.2.1. Conclusiones.
Las empresas dedicadas a la distribución de insumos, en la que se
encuentra inmersa Mega Santamaría S.A. son parte del sector comercial que
contribuye al desarrollo del país donde de manera Constitucional se desea
fortalecer y dinamizar sus mercados internos bajo una transformación
económica-productiva que se encuentran regidos por la Ley Orgánica de
Regulación y Control del Poder de Mercado y el Código Orgánico de la
Producción, Comercio e Inversiones.
Las empresas distribuidoras de insumos están reguladas para con tres
nuevos actuantes: el primero para con sus proveedores bajo el
establecimiento del Manual de Buenas Prácticas Comerciales para el sector
de los Supermercados; el segundo para con sus clientes en vigencia de la
Ley Orgánica de Defensa del Consumidor y, la tercera, por la Ley de
Orgánica de Comunicación para una actuación responsable en cuanto a toda
interacción comunicativa se refiere.
Los aspectos ambientales y tecnológicos, en la actualidad, son imperantes
para las empresas distribuidoras de insumos ya que pueden participar de
nuevas iniciativas para el cuidado del medio ambiente y a la vez, fomentar
el avance tecnológico donde su cartera de servicios y productos se puede
entregar con un solo clic.
Toda organización debe ser analizada como un prisma de tipo sistémico, ya
que para diagnosticar y evaluar a la organización como tal se debe partir
desde el macrosistema o el entorno.
121
Una situación de crisis proporciona a la organización una visión más clara
de sus fortalezas y debilidades; al mismo tiempo que debe ser vista como un
desafío donde se toman las medidas necesarias para cauterizar los
acontecimientos de conflicto o incertidumbre.
Toda crisis incidirá en lo organizacional, ya que si se realiza un Plan de
Comunicación de Crisis eso permitirá replantear políticas, programas de
comunicación organizacional, sistematizar la comunicación interna para
evitar una crisis, y la externa para evitar desastres.
Un Manual de Comunicación de Crisis es un elemento fundamental en las
organizaciones que permite un camino a seguir frente a una situación no
deseada bajo directrices que responden a los desafíos actuales.
4.2.2. Recomendaciones.
Las empresas dedicadas a la distribución de insumos como Mega
Santamaría S.A. deben estar al tanto de los nuevos cambios constitucionales
o de las leyes por las cuales se encuentran regidos para sus actividades no
se vean afectadas.
Toda situación con proveedores y clientes deben ser tomadas en cuenta bajo
los estatutos del Manual de Buenas Prácticas Comerciales para el sector de
los Supermercados y la Ley Orgánica de Defensa del Consumidor. En
cuanto a su publicidad, anuncios o actividades de interacción comunicativa
con la sociedad deben ser aplicados bajo las regulaciones de la Ley
Orgánica de Comunicación.
Mega Santamaría S.A. posee su plataforma virtual y nuevos proyectos
ambientales que están en marcha por lo cual es importante no solo un
trabajo de difusión de información sino también de una retroalimentación de
sus clientes bajo sus demandas, consejos o puntos de vista de sus acciones.
Se recomienda a Mega Santamaría S.A. tomar en cuenta a su organización
como un sistema donde el entorno puede afectar sus acciones o valores.
Bajo lo mencionado anteriormente y tomando en cuenta a una crisis como
un desafío, la organización aunque sin la existencia del situaciones de crisis,
debe conocer de sus fortalezas pero de sobremanera, sus debilidades.
122
Mega Santamaría S.A. la realización de la misma o una nueva investigación,
ya que bajo la influencia de diversos factores laborales, el resultado final de
esta investigación fue de poca participación de los colaboradores de la
organización. Todo esto en ayuda para nuevos y mejorados planes de
acción.
Mega Santamaría S.A. a pesar de su visión de previsión, debe considerar la
propuesta táctica – estratégica del presente trabajo para ser desarrollada e
implementada en la organización con la posibilidad de obtener nuevas
estrategias competitivas.
123
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http://www.ekosnegocios.com/revista/pdfTemas/386.pdf
Objetivos Estratégicos, (2015), Superintendencia de Control del Poder del
Mercado, Recuperado de: http://www.scpm.gob.ec/scpm-espaniol/
Recortes y restricciones por la caída del petróleo, (5 de enero del 2015), El
Comercio, Recuperado de: http://www.elcomercio.com/actualidad/petroleo-
recortes-presupuesto-salvaguadias-importaciones.html
Usar fundas de tela contribuye a la huella ecológica en 2%, (01 de septiembre del
2014), El Telégrafo, Recuperado de:
http://www.telegrafo.com.ec/sociedad/item/usar-fundas-de-tela-disminuye-
la-huella-ecologica-en-2-infografia.html
128
Anexos
129
Anexo 1: Modelo de Entrevista.
Nombre del (de la) entrevistado/a:
Cargo que ocupa:
1. ¿Cuál es su consideración sobre el flujo de comunicación entre directivos y
colaboradores dentro de la empresa?
2. Las herramientas de comunicación utilizadas para difundir información
dentro de la empresa ¿Las considera efectivas o necesitan renovarse?
Bajo el panorama de las nuevas normativas del Gobierno Nacional, en
específico la nueva Ley de Sustitución de Importaciones:
3. ¿Considera que las empresas distribuidoras de insumos son
atrayentes de nuevos accionistas?
4. ¿Ustedes han difundido información sobre lo que tratan dichas
normativas a sus colaboradores?
5. ¿Considera importante mantener informados a sus colaboradores
sobre el accionar de la empresa frente a la implementación de éstas nuevas
normativas gubernamentales?
6. ¿Bajo dicha implementación de las nuevas normativas del Gobierno
Nacional representa una situación de crisis las empresas integrantes del
sector distribuidor de insumos?
7. ¿Considera importante a la comunicación en la gestión de una posible crisis
en la empresa?
8. ¿Mega Santamaría S.A. posee un Manual de Comunicación en gestión de
crisis?
9. En el Plan de Negocio de Mega Santamaría S.A., ¿existen políticas para
tratar una situación en crisis?
10. ¿Cómo considera su relación con los medios de comunicación?
11. Dado el cambio de la matriz productiva, el acercamiento a
proveedores nacionales propuesto por el Gobierno Nacional, ¿considera una
amenaza o una oportunidad para las empresas distribuidoras de insumos?
130
Anexo 2: Modelo de Encuesta.
ENCUESTA
Se desea conocer aspectos relacionados y orientados al ámbito comunicacional por parte de los
colaboradores de Mega Santamaría bajo la implementación de nuevas normativas por parte del
Gobierno Nacional. Bajo dicho propósito toda la información recaba es de absoluta
confidencialidad.
Marque con una X su respuesta. (Al hacer clic en el recuadro puede colocar su respuesta)
Género.
Femenino Masculino
Edad.
Menor de 25 años
De 25 a 35 años
De 35 a 45 años
De 55 en adelante
Lugar de Residencia.
Norte Centro Sur Valle
Tiempo de Trabajo en la Empresa.
Menor a 1 año
De 1 a 5 años
De 5 a 10 años
De 15 a 20 años
De 20 a 25 años
De 25 años en adelante
Área de Trabajo:
1. En el momento de su ingreso a Mega Santamaría ¿Cuál de los siguientes instrumentos o guías
le fueron presentados?
Manual de Inducción
Guía del Trabajador
Manual de Procesos
Manual de Comunicación
Otro
Ninguno
2. ¿Cómo califica usted su flujo de comunicación con los directivos de la empresa?
Excelente Muy Bueno Bueno Malo Regular
3. Califique las herramientas de comunicación que utiliza la empresa.
Excelente Muy
Bueno Bueno Regular Malo
Correo Electrónico
Cartelera
Boletines Internos
Afiches
Trípticos y dípticos
Campañas Informativas
Charlas
Informativas
4. De acuerdo a su consideración ¿Cuáles son las herramientas de comunicación de mayor
utilidad?
Correo
Electrónico Cartelera
Boletín
Interno Afiches
Trípticos o
Dípticos
Campañas
Informativas
Charlas
Informativas
5. ¿Qué cambios podría proponer a las anteriores herramientas de comunicación? Seleccione
una.
Ser más llamativas
Nuevos diseños
Acopladas a las nuevas tecnologías
Actualización de información
Ningún cambio
Otro
6. ¿Recibe información sobre las acciones que toma la empresa en todo proceso o
acontecimiento?
Si No
Si su respuesta es NO, pase a la pregunta 8.
7. ¿Con que frecuencia recibe información sobre el accionar de la empresa?
Muy Frecuente Frecuente Poco Frecuente Muy Poco
Frecuente
Nada
Frecuente
8. Por parte de la organización, ¿Ha recibido información sobre las nuevas normativas del
Gobierno Nacional hacia el sector comercial al que pertenece Mega Santamaría?
Si No
9. ¿Desea recibir información, por parte de la empresa, sobre las normativas del Gobierno
Nacional y otros temas que afecten a su área de trabajo?
Si
No
10. ¿Conoce si Mega Santamaría tiene políticas de comunicación en situaciones de crisis?
Si No
Muchas gracias por su colaboración.
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Anexo 3: Transcripción de las entrevistas.
Entrevista N.1.
Nombre de las entrevistadas: Cristina Santillán.
Cristina Granda.
Cargo que ocupa: Gerente Corporativa de Talento Humano.
Coordinadora de Capacitación y Comunicación Interna.
1. ¿Cuál es su consideración sobre el flujo de comunicación entre
directivos y colaboradores dentro de la empresa?
C.G: El flujo de comunicación es manejando en doble vía. Este flujo esta
direccionado al presentado en el organigrama; otro flujo de cómo se realizan
las cosas. Esto es muy importante ya que al inicio no se conocía a quién o cuál
era el canal formal para comunicar los sucesos entonces, las noticias se
canalizan a través de la comunicación interna.
C.S: El canal formal de comunicación de la empresa.
C.G: Ya hay un canal formal entonces se está trabajando en el camino para
que ya se evidencie este tema y se lo ha trabajado casi nueve meses.
2. Las herramientas de comunicación utilizadas para difundir información
dentro de la empresa ¿Las considera efectivas o necesitan renovarse?
C.G: La compañía necesitaba renovarse e innovarse en cuanto a herramientas
de comunicación se refiere. Se innovó todo el tema de plantillas, Manual de
Identidad Corporativa e imágenes. Por otro lado, se generó un logo específico
para el tema de comunicación, es decir, un arte diferente que posicione todo
este tema ya que se lo direccionaba al área comercial.
Ahora, la comunicación está atada a la Gerencia Corporativa de Talento
Humano y va de la mano con la Vicepresidencia o los altos mandos de la
Organización.
Bajo el panorama de las nuevas normativas del Gobierno Nacional, en
específico la nueva Ley de Sustitución de Importaciones:
3. ¿Considera que las empresas distribuidoras de insumos son
atrayentes de nuevos accionistas?
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C.G: Con el tema de importaciones se realizó un proyecto de Gestión del
Cambio donde se pretende concretar nuevas relaciones con accionistas,
proveedores e incluso la apertura hacia nuevas sucursales; la generación de
nuevas plazas de trabajo; la ponderación de la cultura de la empresa donde
se promuevan nuevos valores no es solo con nuestros colaboradores, sino
también con los proveedores.
4. ¿Ustedes han difundido información sobre lo que tratan dichas
normativas a sus colaboradores?
C.S: No se difundió a todo el personal sino a las áreas que les compete como
lo fueron el área de Logística, Comercial y de Compras; es decir
directamente a los involucrados pero también a los administradores de
almacén.
C.G: Con el tema de sucursales se manejó el tema de ahorro con la gente.
Con los colaboradores se realizan capacitaciones, entrenamientos y una
buena comunicación para solventar las necesidades de los clientes creando
un impacto con ellos.
Por ello el enfoque en sus necesidades más que en dar a conocer todo el
tema de normativas porque eso exige mucho tiempo.
5. ¿Considera importante mantener informados a sus
colaboradores sobre el accionar de la empresa frente a la
implementación de éstas nuevas normativas gubernamentales?
C.G: Si se considera importante e incluso se han realizado envíos de
información sobre la actualización de dichas normativas, el cómo manejarse,
con este tema y qué se debe hacer. Con los colaboradores de sucursales la
información se refiere en su mayoría al Plan de Ahorro, por ejemplo: se
socializa cómo manejarse con el tema de las salvaguardias o por qué están
bajando o subiendo los precios.
Todo este accionar va de la mano con las estrategias del proyecto de
Gestión del Cambio y con el Plan Anual de Capacitación.
El producto final es un comunicado, como una infografía, con todos los “tips”
direccionados a las necesidades de las sucursales o en la matriz.
133
6. ¿Bajo dicha implementación de las nuevas normativas del
Gobierno Nacional representa una situación de crisis las empresas
integrantes del sector distribuidor de insumos?
C.G: Al parecer sí, pero al ser una empresa 100% ecuatoriana la afectación
no fue mayor ya que los productos importados, no representan mayor
porcentaje. Sin embargo para evitar cualquier afectación se manejaron
planes de contingencia.
En Mega Santamaría, su Gerente Financiero maneja una cultura de
previsión.
C.S: Tal vez, esta implementación afectó más a nuestros proveedores, como
por ejemplo Nestlé.
7. ¿Considera importante a la comunicación en la gestión de una posible
crisis en la empresa?
C.G: Es importante la comunicación en una empresa, en nuestro caso, el
procesamiento se basa en la recepción de información hacia mi persona, yo
emitiré un comunicado junto con las pautas a seguir sin un bombardeo o
alteración en la gente.
Se trata siempre de manejarlo internamente y cuando es un tema de impacto
se trata con las áreas más relevantes al caso.
Ambas: En una situación de crisis las áreas que se encargarían de una posible
crisis serian el Área Comercial y Financiera.
C.G: Por mantener una cultura de previsión no sabría responderte si estaría
alerta a una crisis porque no hemos tenido crisis tan grande.
8. ¿Mega Santamaría S.A. posee un Manual de Comunicación en gestión
de crisis?
C.S: De crisis no.
9. En el Plan de Negocio de Mega Santamaría S.A., ¿existen políticas para
tratar una situación en crisis?
C.S: Eso, Comercial.
134
10. ¿Cómo considera su relación con los medios de comunicación?
C.G: Con los medios de comunicación manejamos algunas salidas estratégicas
pero Santamaría tiene dos tipos de comunicación: el Área Comercial que lo
canaliza incluso hacia el cliente externo, y el Área de Talento Humano
internamente.
C.S Las alianzas con medios de comunicación dirige el Ing. Ignacio Aguirre,
nosotros te podemos decir sobre la comunicación interna que es la cultura
corporativa.
11. Dado el cambio de la matriz productiva, el acercamiento a
proveedores nacionales propuesto por el Gobierno Nacional, ¿considera
una amenaza o una oportunidad para las empresas distribuidoras de
insumos?
C.G: Se considera como una oportunidad ya que Mega Santamaría ha
manejado más el tema nacional. Entonces esta situación genera una
apreciación hacia las cosas nuestras, es decir, que lo nuestro también equivale
a algo que es importado.
C.S: La mayoría de proveedores son ecuatorianos y son empresas que la Sra.
Marianita Pastrano, dueña de la compañía, da mucho énfasis a las empresas
que están empezando. Se rememora los inicios de esta empresa y por ello se
toma en cuenta a muchos proveedores pequeños que cumplan con todas las
leyes y normativas de salud al igual que con otros requerimientos de ley.
Entrevista N.2.
Nombre de la entrevistada: Johanna Guerrero.
Cargo que ocupa: Jefe de Productos Masivos.
Bajo el panorama de las nuevas normativas del Gobierno Nacional, en
específico la nueva Ley de Sustitución de Importaciones:
1. ¿Considera que las empresas distribuidoras de insumos pueden
atravesar situaciones de crisis por esta implementación?
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Si pueden atravesar situaciones de crisis, por ejemplo una de las áreas que
más ha sido afectada por esta implementación es la del sector cosméticos. Los
seis primeros meses del año nosotros estuvimos, se podría decir, sin
mercadería en todos nuestros productos de cosméticos de mayor rotación ya
que los proveedores no pudieron regularizar y ajustar sus cupos de entregas
hasta el mes de septiembre.
En el caso de hogar, específicamente plásticos, hay muchos importadores que
importaban estos productos de Colombia o de Brasil. La ventaja es que ellos
tenían mucho en stock del año anterior, por ello al principio del año pudieron
abastecer y reemplazaron, por ejemplo, las botellas de bebidas de plástico por
las de materia de aluminio.
En el mes de noviembre se regularizó el tema de importaciones y el cliente se
acostumbró a las nuevas tasas arancelarias con nuevos precios dado que
desde julio, agosto y septiembre, ya la mercadería que se importaba ingresaba
con la nueva salvaguardia, así los precios comenzaban a subir.
2. ¿Considera que las empresas distribuidoras de insumos pueden
atravesar situaciones de crisis por esta implementación?
Bueno si tuvieron crisis, la mayoría de los que antes importaban y que no
pudieron regularizar, porque obviamente cada certificado tiene un costo. Los
importadores grandes pudieron cubrir esa deuda pero los pequeños no. Hay
pequeñas empresas que lastimosamente ya no pudieron importar y ya no
pueden ser proveedores nuestros porque no les era beneficioso.
Éstas empresas ya no tenían el dinero de un 45% de impuestos; si traían
$10.000 tenían que tener a parte otros $5.000 dólares más junto con el 30%,
así en realidad debían tener el 75%. Si importaban $10.000 debían tener $7.000
dólares más para poder pagar impuestos en el caso de las pequeñas empresas,
y los grandes, si traían $100.000 debían tener $70.000 dólares más.
Entonces por el tema de flujo, ninguna empresa tiene esos valores guardados
en su caja sino que obviamente tenían que analizar que iba a ser reemplazado
porque muchos de ellos bajaron sus compras de importación.
136
3. ¿Considera importantes mantener informados a sus
colaboradores sobre el accionar de la empresa frente a la implementación
de las nuevas normativas gubernamentales?
Comunicar a los clientes no está en proceso ya que ellos saben que los
incrementos de precio son por las salvaguardias e impuestos implementados
por el Gobierno, mas no por un impuesto nuestro.
Lastimosamente por esta implementación el cliente se ve afectado pero eso no
quiere decir que si no se tiene el efectivo, no se va a apagar. Los clientes tienen
otras prioridades como comida, servicios básicos, colegios, estudios y luego, el
resto es lo que ellos pueden gastar en maquillaje, delineadores y cosas así que
antes costaban $3 y ahora tienen que pagar $12.
4. Dado el cambio de la matriz productiva propuesto por el Gobierno
Nacional, el acercamiento con proveedores nacionales lo han
considerado ¿una amenaza o una oportunidad?
No, aquí en Santamaría siempre hemos trabajado más con proveedores
nacionales, el problema es que los proveedores nacionales que no han podido
cumplir con las cuotas de abastecimiento porque no éramos los únicos
interesados en sus productos.
Entonces el problema está en la no evaluación de la capacidad de producción
para poder abastecer al mercado. Se hubieran afectado a las partidas poco a
poco dándole tiempo al mercado nacional para que se preparen e inviertan en
equipos. La inversión de equipos es costosa porque existen máquinas de
$100.000 dólares. Cualquier molde para hacer cualquier tipo de plástico por
cada referencia cuesta entre los $15.000 o $20.000 dólares solo el molde.
5. ¿Considera que las empresas distribuidoras de insumos son
atrayentes a nuevos accionistas?
Si, son atrayentes pero con la implementación de nuevos impuestos, no es tan
probable. ¿Cómo se puede invertir si la misma materia prima tiene impuestos?
Quienes han permanecido bajo este panorama son las empresas grandes ya
conocidas, nuevas empresas son pocas por el mismo hecho que deben pagar
insumos y maquinarias con impuestos.
137
Si se quiere cambiar la matriz productiva, se debería analizar los aranceles e
impuestos en materias primas para que así exista una atracción de nuevos
mercados.
Entrevista N. 3.
Nombre de la entrevistada: Marcia Aro.
Cargo que ocupa: Jefe de Compras.
Bajo el panorama de las nuevas normativas del Gobierno Nacional, en
específico la nueva Ley de Sustitución de Importaciones:
1. ¿Considera que las empresas distribuidoras de insumos pueden
atravesar situaciones de crisis por esta implementación?
Cuando una empresa se dedica solo a importar, si puede tener una crisis ya
que, por ejemplo, ciertas temporadas no tendrían la mercadería necesaria para
ser distribuida.
La existencia mínima de cupos importados también podría afectarse ya que por
el precio incrementado la mercadería permanecería estática y el cliente
buscaría productos nacionales por el costo.
2. ¿Considera importantes mantener informados a sus
colaboradores sobre el accionar de la empresa frente a la implementación
de las nuevas normativas gubernamentales?
Claro, de hecho, nosotros como jefaturas debemos estar al tanto de esta
problemática y de la situación del país para poder, en base de eso, comprar y
abastecer lo que se encuentra en existencias.
3. ¿Usted ha difundido información sobre lo que tratan dichas
normativas a sus colaboradores?
Sí, dado que en todo momento los colaboradores averiguan por qué no
tenemos mercadería o por qué no llega, nosotros debemos entregarles una
información que satisfaga sus dudas.
138
En Mega Santamaría procuramos tomar decisiones oportunas, bajo esta
implementación hemos actuado de manera rápida para la obtención de
certificados en el MIPRO (Ministerio de Industrias y Productividad).
Por otra parte, por los nuevos etiquetados y procesos aduaneros se ha
producido una demora significativa de productos como por ejemplo los
juguetes.
4. Dado el cambio de la matriz productiva propuesto por el Gobierno
Nacional, el acercamiento con proveedores nacionales lo han
considerado ¿una amenaza o una oportunidad?
Siendo Mega Santamaría una de las cadenas de autoservicios que mayor
apertura ha dado a los proveedores nacionales, creo ha sido una oportunidad.
Estos productos nacionales toman fuerza al ser exhibidos en la percha pero sí
debería haber flexibilidad en el caso de que no haya rotación. Los proveedores
deberían dar, también, facilidades para que el producto rote porque al ser un
producto nacional la mayoría no aporta o no invierte en hacer actividades que
ayuden a que el producto sea conocido. Así se evita un estancamiento del
producto.
Consideramos que siempre debe existir una actividad por detrás del producto
aunque proveedores pequeños no ven esto como una inversión sino como un
gasto.
