30 Lunes 30 de setiembre del 2013 GESTIÓN

Es perfecto para el entorno móvil, es mediático y se ha hecho invaluable para todos los formatos.

ESTILO MANAGEMENT

La gerencia de Twitter re-cientemente informó al mundo la inminente oferta pública inicial (OPI) de la compañía, en 140 caracteres o menos.

Y lo hizo con un mensaje simple y sucinto. La idea fun-damental: “Allá vamos”.

Soy un usuario activo de Twitter y bastante optimista sobre su potencial.

Flujo de informaciónTwitter pudo haberse arrai-gado pronto en el mundo co-mo red social para actualiza-ciones rápidas, pero hoy en día es un flujo de informa-ción mucho más amplio.

Twitter no es simplemente otra empresa de red social

Por qué las empresas deberían adoptar la aleatoriedad, como las colonias de hormigas

RAZONES

EJEMPLO

MAXWELL WESSEL Y mientras otras empresas han intentado construir ne-gocios apoyándose en la en-trega de contenido (radio sa-telital, podcasts, platafor-mas de blogs como Word-Press), permítanme presen-tar tres razones por las que Twitter es único:

Efectos de redTwitter goza de amplios efec-tos de red. Debido a que sus usuarios supuestamente de-ben conectarse con usuarios fuera de sus círculos geográ-fi cos o sociales, cuanto más dispares sean los líderes de pensamiento, celebridades y fuentes de información que Twitter pueda agregar a su

red mejor se vuelve para todo el mundo. Y a lo largo de los años, la empresa ha atraído a esos colaboradores masiva-mente, esencialmente ofre-ciéndoles acceso a millones de fanáticos a cambio de su participación.

MóvilTwitter se presta a factores de forma móvil. El límite de 140 caracteres de Twitter fue funcional en un punto. Era el límite de caracteres de un mensaje de texto tradicional, ese que casi ya ha quedado en el olvido.

Desde sus comienzos, Twitter fue diseñado para la experiencia móvil. Es un

teligentes, Twitter siempre fue diseñado para este nuevo paradigma móvil.

InvaluableTwitter no depende de gana-dores o perdedores. Los me-dios de comunicación están cambiando.

El auge de la distribución digital, la edición de bajo cos-to y la creciente democrati-zación de los medios clara-mente están impulsando cambios en las industrias del cine y la televisión.

Sin embargo, Twitter se las ha ingeniado para hacerse invaluable tanto para lo nue-vo como para lo viejo. ¿Por qué? Porque independiente-

mente de si está producien-do contenido para estudios con mucho presupuesto o un video de cinco minutos en YouTube, todo mundo necesita involucrar a su au-diencia. Hay un trabajo por hacer, y Twitter lo maneja concienzudamente. Obvia-mente, me es imposible es-pecular sobre si la OPI será un éxito o fracaso, ya que todavía no tiene precio.

Pero puedo decir que soy optimista sobre el futuro de Twitter. La posición de la empresa es fuerte. Sus efec-tos de red crean enormes barreras de entrada. Y ofre-ce valor a una cantidad in-fernal de interesados. (*)

mensaje singular, sencilla-mente ordenado y monetiza-do en Internet.

A diferencia de muchas de sus redes sociales competi-doras que han luchado para optimizar sus servicios para teléfonos de medio rango o aplicaciones de teléfonos in-

La evolución del negocio. Twitter ha evolucionado a una plataforma de difusión directa, similar a las ondas de radio, pero mejor cons-truida para preservación y conservación.

EL DATO

Piense en una hormiga. Cada una por su cuenta solo es ca-paz de pocas acciones sim-ples. Pero el comportamien-to de una colonia de hormi-gas es adaptable, flexible; una organización social alta-mente estructurada.

Ahora, piense en los hu-manos: Individualmente adaptables, fl exibles y muy creativos. Pero las empresas son a menudo infl exibles e in-capaces de adaptación.

ANDREW J. SMARTciendo estudios de factibili-dad y análisis de riesgo.

¿Qué pasaría si dejáramos de resistirnos y adoptáramos la aleatoriedad? Las empre-sas comenzarían a aprender, tal como lo hacen los indivi-duos cuando son sorprendi-dos. Los científi cos me lo han explicado así: cuando algo inesperado sucede, el cere-bro humano reacciona enfo-cando la atención y aumen-tando el estrés. (*)

Las sociedades de hormi-gas explotan la aleatoriedad y “falta de liderazgo” para aprender y prosperar.

Al explorar una nueva zo-na, las hormigas se dejan lle-var por la aleatoriedad. Por ejemplo: caminar sin rumbo hasta dar con un trozo de fru-ta apetecible y avisar a toda la colonia. Las organizacio-nes humanas intentan, en cambio, disminuir la aleato-riedad, con ejecutivos condu-

Esfuerzo. La sorpresa es información. Por tanto, una empresa que pone todo su esfuerzo en la planifi cación, el seguimiento, la vigilancia y la documentación para mi-nimizar la sorpresa y la pro-babilidad de fracaso se impi-de a sí misma adquirir y di-fundir información y, conse-cuentemente, de aprender.

EN CORTO

(*) © 2012 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

AFP

Bloomberg