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LA RACIONALIDAD LIMITADA Y LA POLTICA DE SALIR DEL PASO
El debate entre el enfoque exhaustivo y la racionalidad
limitadaLa posicin racional exhaustiva se abstrae de la situacin
real de la toma de decisiones y se pregunta de
manera ideal: cmo se pueden resolver los problemas
racionalmente? Esta posicin asume q lo decisores
tienen:a) un problema bien definido;
b) una gama completa de alternativas a tomar en
consideracin;
c) una informacin bsica completa;
d) informacin completa sobre las consecuencias de cada
alternativa;
e) informacin completa acerca de los valores y preferencias de
los ciudadanos;
f) todo el tiempo, la capacidad y los recursos.
La perspectiva de este enfoque est profundamente arraigada en el
pensamiento occidental y encuentra
su planteamiento clsico en Descartes. Es obvio q este modelo es
imposible de seguir en un sentido estricto,
puesto q la simplificacin de algunos de sus puntos es
inmediatamente necesaria en cualquier intento de
aplicacin prctica.
Simon y March sugieren no un enfoque abstracto, sino uno de
carcter conductual. Mantienen q lassituaciones reales de toma de
decisin se caracterizan por un conjunto de atributos q difieren del
q sostiene la
posicin abstracta del racionalismo exhaustivo. En su
perspectiva, los decisores reales se enfrentan a: a)
problemas ambiguos y mal planteados;
b) informacin incompleta acerca de las alternativas;
c) informacin incompleta acerca de los fundamentos y
antecedentes del problema;
d) informacin incompleta acerca de las consecuencias de las
supuestas alternativas;
e) informacin incompleta acerca del rango y contenido de los
valores, preferencias e intereses;
f) tiempo, habilidades y recursos limitados.
Bajo condiciones de racionalidad limitada, los decisores
aparentemente hacen lo q pueden. La
posicin satisfactorista es ms realista q la alternativa
optimizadora, pero puede resultar tan reducidamenterealista q se
vuelve intil. Las estrategias satisfactoristas responden a
situaciones radicalmente restringidas y
apretadas q pueden enfrentar los responsables de tomar una
decisin; sin embargo, estas estrategias pueden
tambin restringir an ms radicalmente las opciones q pueden ser
tiles en las situaciones reales de decisin.
Racionalidad limitada: las restricciones polticas de la toma de
decisionesTodo el debate entre lo racional exhaustivo, los
satisfactoristas, los incrementalistas y otras posiciones
polticas descansa en sus supuestos acerca de la situacin real de
la toma de decisiones. A partir de la situacin
ideal planteada por los racionalistas en abstracto se deriva un
continuum de situaciones hasta llegar a la
situacin poltica ms compacta y distorsionada. En cada caso, ser
necesario plantear distintas estrategias
prcticas, q resultarn o no apropiadas en funcin del nivel de
complejidad y de restriccin/limitacin q
presente el escenario donde se tomen las decisiones. Dependiendo
de las condiciones en q uno se encuentre,una estrategia puede
resultar prctica o ridcula.
La Racionalidad Exhaustiva: racionalidad irrestricta es la
situacin ms simple para la toma de
decisiones. Supongamos q existe slo un agente y q es racional y
gusta de la optimizacin de los recursos. El
problema est bien definido; el campo de accin, el horizonte
temporal, las dimensiones valorativas y las
cadenas de consecuencias se pueden obtener fcilmente. La
informacin es perfecta, completa, accesible y
comprensible. El tiempo es infinitamente disponible. En estas
condiciones existe una estrategia clara e
inconfundible: la solucin racional del problema o la optimizacin
mediante los algoritmos y las tcnicas. Es
probable q se obtenga una sola respuesta ptima y el compromiso
poltico resulta irrelevante.
La Racionalidad limitada I: restricciones debidas a lmites
cognoscitivos (Simon) se mantiene elsupuesto de considerar slo un
agente, pero ahora el responsable de tomar las decisiones es
falible, no asume
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siempre los mandatos matemticos de mximo beneficio. El panorama
es menos aislado; est abierto al
entorno, permitiendo q nuestro responsable de la decisin observe
el comportamiento de los dems y
permitiendo q los dems se asomen, aunque no interfieran. El
problema no est tan ntidamente definido; el
campo de accin es algo ambiguo. La informacin es ahora
imperfecta, no es completa. El tiempo ya no es
indefinido. La estrategia de optimizacin es tal vez prctica o
deseable, pero se vuelve necesaria una solucin
satisfactorista. Los estudios de las consecuencias y de los
cambios ambientales no sern sino conjeturas.
Debern hacerse cortes, estimaciones y aproximaciones. Una vez q
las restricciones realistas de la situacin
dejan de estar idealmente situadas para convertirse en
restricciones organizacionales, se hace prctico
abandonar una estrategia optimizadora y adoptar otra de ndole
satisfactorista.
La Racionalidad limitada II: restricciones debidas a la
diferenciacin social nuestro actor falible
ya no se encuentra solo, sino q ahora comparte el mundo con
otros actores, con otros responsables de tomar
decisiones, con su personal y con los clientes, cuyas
capacidades e introspecciones varan, aun cuando
supongamos q todava existe la cooperacin. El escenario ahora es
diferenciado, aparece la divisin del trabajo.
Las interpretaciones del problema tambin son diferentes. La
informacin es ahora no slo imperfecta, sino
variable en calidad, localizable en distintos lugares y no
siempre fcilmente accesible. El tiempo se convierte en
un recurso socialmente variable. En esta situacin, la
satisfaccin deja de ser operativa. Debe suplirse por las
estrategias de bsqueda a travs de las redes sociales de
inteligencia. La bsqueda es un proceso social,
depende del cultivo, mantenimiento y alimentacin de las redes,
buenas relaciones de trabajo, contactos. La
situacin de toma de decisiones deja de ser simplemente un
ambiente restringido por lmites cognoscitivos, para
convertirse en un entorno socialmente diferenciado, y las
estrategias para tomar decisiones deben tomar en
consideracin y manejar el entorno social variable y
complejo.
La Racionalidad limitada III: restricciones debidas al conflicto
pluralista (Lindblom) el mundo
real de la administracin rara vez es completamente cooperativo.
Los intereses varan; los tericos polticos
pluralistas sostienen q cada organizacin refleja una movilizacin
de intereses y sesgos particulares, y los
planificadores y los administradores pblicos se encontrarn
rutinariamente cuestionados por las demandas
variadas y conflictivas de los intereses en competencia,
articulados por actores rivales. El pluralismo seala no
slo q el conflicto es omnipresente sino q no existen patrones
del tipo de conflicto q los planificadores y
decisores pudieran esperar y prepararse para manejar. Cada actor
es percibido como miembro de un grupo deinters como cualquier otro
actor. Se basa en este supuesto: el poder est disperso de manera
tan amplia en la
sociedad q todos los intereses afectados importantes tienen una
voz efectiva. El escenario para la toma de
decisiones en un mundo pluralista se vuelve ms complejo. Adems
de la mera diferenciacin social, las
organizaciones y las instituciones conforman el ambiente donde
se elaboran las decisiones prcticas. Ms all
de la simple diferenciacin, el escenario de la elaboracin de
polticas se caracteriza por diferencias en los
niveles de organizacin, acceso e inters. Las definiciones del
problema son plurales y mltiples. Distintos
grupos de inters perciben y valoran el problema de diversa
manera. La informacin se convierte en un recurso
poltico. Ser disputada, negada, manipulada y distorsionada. El
tiempo es un recurso codiciado. Las estrategias
de bsqueda y de redes de informacin, de reunir expertos,
consejos y asesoras ya no son las ms adecuadas.
Ante la competencia y el conflicto pluralista, los regateos y
los ajustes son necesarios. El ambiente se compone
de intereses en conflicto y el compromiso incremental est en el
orden del da.
La Racionalidad limitada IV: las distorsiones estructurales como
restricciones a la racionalidad
(Habermas) el poder y la capacidad para actuar e invertir en
esta sociedad tienen una distribucin bastante
inequitativa y las inequidades proporcionan y moldean el
contexto en el cual los responsables de tomar
decisiones trabajan y actan. Los supuestos pluralistas de
igualdad de voz efectiva parecen significativamente
poco realistas. Si abandonamos el supuesto de q la situacin
donde se toman las decisiones pueda caracterizarse
por la igualdad en los recursos de poder, los decisores podran
aceptar q los actores ocupan posiciones en las
estructuras histricas, sociales y poltico-econmicas; el
escenario se caracteriza as no por una pluralidad
casual sino por una pluralidad profundamente estructurada, donde
la estructura y el poder difcilmente se
encuentran separados. En tales escenarios, las definiciones
sobre los problemas reflejan sus orgenes sociales.
La informacin se confunde con la desinformacin. La informacin de
los decisores probablemente refleje losintereses de los
participantes en el proceso de la toma de decisiones. Y el tiempo
es poder, q no est
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