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X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas, A.C. (ACACIA)
“Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León”
Tema: Administración Pública
Dr. Carlos Gómez Díaz De León
Universidad Autónoma de Nuevo León Facultad de Ciencias Políticas y Administración Pública
División de Estudios de Postgrado
Praga y Trieste, Unidad Mederos
Col. Las Torres
Monterrey, N. L.
Tel. y Fax: 83-57-52-30
San Luis Potosí, S.L.P., México 2, 3, 4 y 5 de Mayo de 2006
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
Resumen El documento propuesto parte de las transformaciones recientes que se han operado en
el ámbito de la gestión de organizaciones y particularmente en materia de gestión de
recursos humanos con motivo de la globalización y los avances en el uso de
tecnologías de la información para establecer un modelo de Gestión de Recursos
Humanos acorde a las circunstancias específicas que enmarcan el mercado laboral de
Nuevo León. A partir de un diagnostico general de competitividad se explica la Nueva
Gestión Pública y sus implicaciones en el campo de la gestión del capital humano y se
desarrolla el modelo de competencias laborales así como la conceptualización de las
premisas del modelo de profesionalización para la administración pública del Estado de
Nuevo León. Por último se expone el Sistema propuesto con énfasis en la tipificación de
las competencias seleccionadas.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
Introducción Una de las consecuencias más visibles de la globalización y del acercamiento de los
mercados es sin lugar a dudas la búsqueda de ventajas comparativas que permitan
situar al país, a la región o a la localidad en mejor posición respecto a otras con lo cual
se generan condiciones que potencian el desarrollo local. Tanto los individuos como las
organizaciones públicas y privadas tienden a adaptarse a esta nueva circunstancia.
Una preocupación fundamental de las organizaciones y en especial de los directivos de
estas es el lograr el óptimo aprovechamiento de sus recursos, entre los que destacan
precisamente por su impacto en la sociedad del conocimiento (Drucker: 1994), los
recursos humanos, el talento humano. La misma transformación que esta viviendo la
civilización con las complejas y profundas innovaciones científicas y tecnológicas no
son carentes de efectos sobre las estructuras económicas, políticas y sociales de todas
las naciones. En consecuencia, en un mundo dominado por las organizaciones1, resulta
un principio de supervivencia el desarrollar la capacidad de adaptación de la
organización a ese entorno altamente globalizado e incierto. Es por ello que cobra una
particular relevancia el proceso de gestión del capital humano como un factor esencial
de la competitividad organizacional, regional y nacional. Ante esta panorámica
caracterizada por la complejidad, la inmediatez y la incertidumbre, la gestión del recurso
humano ha sufrido también una profunda transformación que le exige superar los
antiguos modelos weberianos de control burocrático y transitar hacia un enfoque
centrado en la efectividad de los resultados más que en los procedimientos.
Un nuevo enfoque en la gestión del capital humano En ese marco, la gestión de recursos humanos también se ha visto influenciada por
estas condiciones obligando a los directivos y gerentes responsables de estas áreas a
desarrollar nuevos modelos de gestión. Podemos apreciar esta evolución en las mismas
1 Ya desde la década de los noventas Peter Drucker perfilaba la transformación estructural hacia una sociedad dominada por el conocimiento y por organizaciones. Ver: Drucker, Peter. ( 1994) LA SOCIEDAD POSTCAPITALISTA. Norma, México.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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definiciones que se nos proponen. Un clásico del tema (Arias Galicia, 1998: p. 27), nos
describe esta función como” (…) el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento
y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la
propia organización y del país en general”. Otro más (Mondy & Noe: 1997, p 4) en esta
misma línea señala que la administración de los recursos humanos es la utilización de
los RH para alcanzar los objetivos organizacionales. En ambos casos no se considera
la circunstancia de la coyuntura actual de complejidad e incertidumbre que requiere un
alto grado de flexibilidad y creatividad para cumplir la nueva misión de la gestión del
capital humano.
En este sentido, frente a la tradicional organización funcional que procuraba la provisión
de los elementos humanos necesarios para la estructura organizativa, la actual
coyuntura requiere en mucha medida adecuar estos recursos a las cambiantes
circunstancias del negocio. Por lo tanto, mientras anteriormente el énfasis estaba en la
adecuada selección, reclutamiento y desarrollo de estímulos e incentivos en la
organización que aseguraran la productividad y la estabilidad organizacional, ahora el
reto consiste en liderar los procesos estratégicos de cambio que permitan un mejor
posicionamiento de la organización en los mercados.
Así, en un estudio sobre la función de recursos humanos en el siglo XXI (López y Ponte:
1999), los especialistas en el campo apuntan que los desafíos de la función de
recursos humanos son ya no la estabilidad y el mantenimiento del inventario del
personal, sino lograr posicionar mejor el capital humano y optimizar su operación en un
ambiente altamente competitivo2. Esta misma visión tiene que ser instrumentada en las
organizaciones públicas.
La función de recursos humanos consiste en la entrega y/o desarrollo del capital
humano que permita que la organización sea cada día más competitiva, que opere con
la máxima eficacia, y que lleve a cabo su misión y estrategia favorablemente.
2 Para ello se establecen 6 ejes estratégicos: 1. Facilitar el más alto desempeño; 2. Desarrollar el personal (empoderamiento de los recursos); 3. Facilitar el aprendizaje organizacional; 4. Administrar en un contexto globalizado; 5. Adoptar un enfoque sistémico en la gestión, y 6. Definir el nuevo contrato psicológico.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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Enfoque sistémico de la función de los RRHH
FUENTE: El Management en el Siglo XXI. El Nuevo Papel de Recursos Humanos. Gustavo López Espinosa y Jorge
Ponte. 1999.
Modernización para una administración pública competitiva La creciente competencia local, nacional e internacional por la inversión, el empleo y el
comercio, las nuevas tecnologías de la información, la exigencia ciudadana de rendición
de cuentas, la demanda de mejores servicios, así como el imperativo de transparentar
el manejo y utilización de los recursos públicos, han generado profundos cambios en los
gobiernos.
El análisis de los procesos de modernización administrativa y de innovación
gubernamental en los últimos 10 años3, tanto a nivel nacional como internacional,
permite observar una tendencia dominante: la importancia que ha adquirido la
modernización de la gestión de los recursos humanos como elemento estratégico de
cambio, otorgándose con ello, un nuevo valor al factor humano en las organizaciones
públicas.
Este nuevo enfoque en la gestión de los recursos humanos en las administraciones
públicas, no sólo se deriva del hecho de que la remuneración de los servicios
personales compromete, en el mejor de los casos, la mitad de los presupuestos
públicos, alcanzando en ocasiones hasta el 80%, sino del reconocimiento de que el
3 Un excelente trabajo de reflexión sobre este proceso nos lo ofrece el maestro Ignacio Pichardo Pagaza (2004) en su reciente libro La Modernización Administrativa, editado por el Centro Mexiquense.
ESTRATEGIADE NEGOCIO
POLÍTICAS DE RRHH
PROCESO DEDESARROLLO DE CAPITALHUMANO
INCREMENTODE CAPITAL HUMANOCOMPETENCIAMOTIVACIÓN
CALIDADINNOVACIÓNPRODUCTI-VIDAD
BENE-FICIOS
VALOR DEMERCADO
CURVA EXTERNA
CURVA INTERNA
INPUT OUTPUT
ESTRATEGIADE NEGOCIO
POLÍTICAS DE RRHH
PROCESO DEDESARROLLO DE CAPITALHUMANO
INCREMENTODE CAPITAL HUMANOCOMPETENCIAMOTIVACIÓN
CALIDADINNOVACIÓNPRODUCTI-VIDAD
BENE-FICIOS
VALOR DEMERCADO
CURVA EXTERNA
CURVA INTERNA
INPUT OUTPUT
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capital humano es la base del éxito en la formulación y ejecución de las políticas y
programas públicos.
En México, las administraciones públicas federal, estatal y municipal, están otorgando
cada vez más importancia a la profesionalización tanto de los servicios como de los
servidores públicos. ¿Cómo acrecentar la efectividad del trabajo del personal ante una
dinámica económica y social que parece cambiar cada vez con mayor velocidad?
¿Cómo evitar que el factor humano se constituya en un obstáculo del cambio y por el
contrario, se convierta en factor de transformación y proactividad? ¿Qué modalidades
de capacitación y formación profesional utilizar para asegurar impactos en la institución
y en la ciudadanía?
Estos cuestionamientos son parte de los grandes dilemas que enfrentan las
administraciones públicas a efecto de:
• Asegurar un gobierno que cueste menos.
• Atraer, retener y motivar a los mejores hombres en el servicio público.
• Combatir la corrupción y transparentar la gestión pública mediante el acceso a la
información gubernamental.
• Garantizar que los ciudadanos efectúen trámites y requisitos con facilidad,
rapidez y de bajo costo.
• Posibilitar que los ciudadanos tengan acceso a los servicios públicos vía
electrónica.
• Satisfacer las expectativas de los ciudadanos en los servicios públicos que se
brindan (Pichardo: p 184).
La gestión estratégica de los recursos humanos en el sector público permite generar
cambios acelerados, en relación con las prácticas del pasado, con el propósito de que
el proceso administrativo en los recursos humanos no se circunscriba únicamente a un
manejo presupuestal y de movimientos de los servicios personales y a un proceso
fragmentario de capacitación, con poca incidencia en la misión y objetivos
institucionales y sobre todo en el impulso al cambio institucional que es la piedra de
toque de la gestión estratégica, según nos apunta una estudiosa latinoamericana
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(Iacoviello: 1999)4: “…cualquier cambio en el entorno o en la misión de la organización
puede ser inmediatamente incorporado en la estrategia de desarrollo de recursos
humanos”. La nueva visión pretende ofrecer condiciones para modernizar el uso del
talento humano en la administración pública a partir de la adopción de una nueva
cultura de servicio público. Esta nueva cultura de administración de personal en las
organizaciones públicas está impulsando la implantación de un modelo estratégico de
gestión de recursos humanos que tiene como fines:
• La consolidación de una función pública de calidad y el desarrollo de la ética del
servidor público.
• El establecimiento de mecanismos de profesionalización en beneficio del servicio
público, considerando desde el personal operativo hasta los niveles de mandos
medios y superiores, en todas las áreas.
• La promoción de sistemas transparentes y eficientes de reclutamiento, selección,
promoción y formación de los servidores públicos, con base en la evaluación del
desempeño.
• Remuneraciones acordes a la experiencia, conocimientos, habilidades y perfil
profesional de los servidores públicos (Pichardo: p 209).
A continuación, se presenta un diagnóstico considerado como referencia para la
instrumentación de un modelo integral de profesionalización basado en competencias
para la administración pública de Nuevo León. Dicho diagnóstico tiene como propósito
identificar y analizar, bajo un enfoque estratégico, las variables relevantes que inciden
en la gestión de los recursos humanos, como condición previa para elaborar una
propuesta de profesionalización con base en competencias laborales.
El diagnóstico se orienta a identificar fortalezas, puntos críticos y áreas de oportunidad
en el sistema actual de administración y desarrollo de personal, con el propósito de
dimensionar su impacto en el diseño del nuevo modelo de profesionalización que se
busca implantar en la administración pública estatal de Nuevo León, como respuesta al
proyecto de gobierno 2004-2009.
4 Ver artículo de Mercedes Iacoviello Desarrollo Estratégico de Recursos humanos en el Estado, Revista del CLAD, Reforma y Democracia No 15, (Oct. 1999), Caracas.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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1. Diagnóstico del entorno de la competitividad estatal
1.1 Tendencias globales y regionales: Ventajas competitivas y comparativas
Por su fortaleza económica, la calidad de su infraestructura en comunicaciones y
transportes, el nivel de escolaridad de su población y por la cultura de
internacionalización que posee, entre otros factores, Nuevo León es considerado una
de las entidades federativas del país con mayor inserción en la economía globalizada.
Al respecto, el reporte de competitividad de los estados mexicanos, formulado
anualmente por el Centro de Estudios Estratégicos del Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM: 2004), ha situado a esta entidad, como una de las
que posee mayor competitividad a nivel nacional5.
De acuerdo con estadísticas de la ONU, el índice de desarrollo humano de Nuevo León
es superior al de varios países europeos, siendo significativo que uno de sus
municipios, San Pedro Garza García, es el de mayor ingreso per cápita en América
Latina.
Por su posición geográfica y las ventajas comparativas y competitivas que ha logrado
consolidar, Nuevo León es uno de los tres principales polos regionales del país, con
Monterrey y su área metropolitana como corazón y motor de la entidad. El análisis de
dichas ventajas permite identificar un conjunto de factores que inciden directamente en
la competitividad de la entidad.
Factores de competitividad de la entidad federativa
5 Considerando 4 variables a saber: Desempeño económico; Eficiencia gubernamental; Eficiencia de los negocios; Infraestructura el estudio en referencia ubica a la entidad en 5, 3, 2 y 3ª posición respectivamente. Ver EGAP, (2004: p 140) La Competitividad de los Estados Mexicanos.
• Total de población ocupada.
• Población ocupada en el sector secundario.
• Población ocupada en el sector terciario.
• Alto porcentaje de participación en el número de empresas de las 500 más importantes del País.
• Especialización local y encadenamiento productivo.
• Alto porcentaje de participación en el número de empresas exportadoras de las 100 principales del país.
• Tasa bruta de ocupación.
• Población de 16 años y más en el nivel medio superior.
• Número de instituciones de educación superior.
• Cobertura adecuada de intermediarios financieros bancarios y no bancarios.
• Ahorro per cápita.
• Disponibilidad de servicios básicos.
• Cercanía con puertos marítimos federales
• Frontera internacional
• Existencia de conexiones a redes de gasoductos y oleoductos
• Superficie disponible en los parques industriales
• Tasa de inflación local
• Posición competitiva por sector
• Calidad del aeropuerto y número de vuelos internacionales y nacionales
• Infraestructura de transporte terrestre
• Existencia de una amplia red de hospitales de primer y segundo grado
• Infraestructura tecnológica
• Infraestructura cultural y artística
• Cultura laboral y empresarial
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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La localización regional de Nuevo León y su infraestructura tecnológica, industrial y de
servicios financieros, la han integrado como elemento protagónico a dos de los
principales corredores económicos del Tratado de Libre Comercio (TLC), lo que está
acentuando su vocación internacional y su cultura de competitividad. Asimismo, esta
ubicación regional derivada de los nuevos escenarios mundiales de globalización está
impulsando la integración del desarrollo regional de Nuevo León con el noreste de
México y Texas.
1.2 Dinámica empresarial y desarrollo local
En los últimos 20 años, el perfil económico de la entidad federativa y del área
metropolitana de Monterrey ha sufrido grandes transformaciones en su vocación
productiva, se han dado modificaciones importantes en el comportamiento de nuevas
actividades, con posibilidades de competir a nivel local e internacional. El aparato
productivo ha realizado grandes esfuerzos para llenar los huecos que dejaron las
grandes empresas en sus procesos de cierre o relocalización.
Hoy se observa en la estructura productiva del Estado una importante participación de
actividades relacionadas con la investigación, el diseño industrial, las actividades
corporativas y financieras, la ingeniería de proyectos, la teleinformática y la
computación, lo que da cuenta de su nuevo rostro productivo, que no invalida el hecho
de que aún existen ramas sectoriales e innumerables establecimiento industriales,
comerciales y de servicios que no han podido iniciar sus procesos de reconversión y
modernización.
WINNIPEGMONTREAL
BUFFALO
TORONTO
CHICAGO
PITTSBURGH
ST. LOUIS
KANSAS CITY
OKLAHOMA CITY
SAN ANTONIO
PIEDRAS NEGRAS
MONTERREY
CD. VICTORIA
SAN LUIS POTOSI
MEXICO D.F.
ACAPULCO
OAXACA
WINNIPEGMONTREAL
BUFFALO
TORONTO
CHICAGO
PITTSBURGH
ST. LOUIS
KANSAS CITY
OKLAHOMA CITY
SAN ANTONIO
PIEDRAS NEGRAS
MONTERREY
CD. VICTORIA
SAN LUIS POTOSI
MEXICO D.F.
ACAPULCO
OAXACA
BOSTON
N. YORK
PHILADELPHIA
WASHINGTON
COLUMBIA
ORLANDO
TAMPAHOUSTON
M IAM IMATAMOROS
TAMPICOCANCUN
VERACRUZ
TUXTLA GUTIERREZ
MEMPHIS ATLANTA
DALLAS
JACKSON
MONTERREY
BOSTON
N. YORK
PHILADELPHIA
WASHINGTON
COLUMBIA
ORLANDO
TAMPAHOUSTON
M IAM IMATAMOROS
TAMPICOCANCUN
VERACRUZ
TUXTLA GUTIERREZ
MEMPHIS ATLANTA
DALLAS
JACKSON
MONTERREY
Corredor Económico del Golfo Corredor Económico de la Cuenca Central
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El Estado concentra 213 grupos industriales, la mayoría con sede en Monterrey y su
área metropolitana. Entre los principales destacan la Cervecería Cuauhtémoc-
Moctezuma, con exportaciones a decenas de países; CEMEX, la cuarta cementera más
grande del mundo; FEMSA, la compañía de bebidas embotelladas más grande de
América Latina; Banorte, uno de los bancos nacionales más fuertes de México; y
Bimbo, dedicada a la industria de los alimentos y con operaciones tanto en América
Latina como en Europa. En el año 2000, el ingreso de dichos grupos industriales en el
Estado, ascendió a más de 31 mil millones de dólares. A nivel anual Nuevo León
contribuye con el 32.75% del PIB mexicano en el sector secundario y con el 65.34% del
mismo en el sector terciario. A nivel general este Estado representa 8.6% del PIB
nacional y 9.4% de los productos manufacturados en el país. En el 2000 atrajo 18.4%
de la inversión extranjera directa en México.
Es evidente que el proceso de reconfiguración productiva del Estado, aún no ha
concluido, y es de esperarse que se acentúe en los próximos años, lo que obligará a las
empresas de la ciudad a ensayar nuevos esquemas de productividad, lo cual se
reflejará en la estructura de la oferta y la demanda de los puestos de trabajo. En otras
palabras, la generación de nuevos empleos será un imperativo a resolver para el sano
desarrollo de la entidad.
La potencialidad económica de Nuevo León y en particular del área metropolitana de
Monterrey, debe analizarse sin perder de vista las problemáticas y enormes retos que
atraviesa el aparato productivo particularmente en el segmento de las micro y pequeñas
empresas, y al hecho de que por su estructura productiva la entidad federativa es una
región altamente sensible a los impactos económicos, lo que se refleja en la estructura
del empleo, la captación de la inversión extranjera y la producción industrial.
En este sentido, la entidad federativa debe revertir la tendencia en la caída de la
inversión extranjera y del índice de volumen físico de producción de la industria
manufacturera que se observa en los últimos años.
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FUENTE: INEGI Indicadores Económicos 2004.
Las condiciones actuales de una economía abierta, que expone a los productores
locales a la competencia, requiere dar respuesta a las problemáticas que presentan
algunos sectores productivos y atacar de manera interrelacionada aspectos tales como
los siguientes:
• El excesivo marco regulatorio que inhibe la actividad productiva
• El crecimiento de la economía informal y del contrabando
• La falta de articulación de algunas ramas económicas
En este sentido, cabe señalar que uno de los aspectos que tendrá que resolver el
gobierno estatal para incrementar la competitividad del aparato productivo, se relaciona
con la calidad de su marco regulatorio, y la capacidad de respuesta de la administración
pública estatal y municipal para responder a las demandas de los inversionistas y
empresarios.
De acuerdo con el reporte de la calidad del marco regulatorio en las entidades
federativas mexicanas 2002, del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), Nuevo León
se encuentra en una posición intermedia de competitividad en relación con otros
estados de la República, si se atiende a la valoración global de diferentes factores. En
lo que respecta a valoraciones específicas, el Estado se sitúa en un rango bajo de
opinión empresarial, en un nivel alto en la evaluación de su programa estatal de mejora
regulatoria y con una apreciación intermedia en lo que respecta al tiempo de apertura
de un negocio.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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En lo que respecta a la opinión empresarial, dicho reporte consigna que en materia de
trámites en gestiones específicas, el Estado presenta una de sus principales
debilidades. CLASIFICACIÓN 2001 2002 Cambio
Opinión empresarial global 22 21 +1 Procesamiento y resolución de trámites 29 16 +13 Trámites en gestiones específicas 13 29 -16
FUENTE: México: Calidad del Marco Regulatorio en las entidades federativas. Estudio comparativo 2002. CCE, Sep.,
2003
Las principales deficiencias que anota el reporte se relacionan con:
• Falta de coordinación entre autoridades
• Duplicidad en trámites
• Complejidad de requisitos
• Plazos de respuesta lentos por parte de la autoridad
• Deficiente capacidad de respuesta en materia de usos suelo y trámites de
construcción
Lo anterior ha propiciado que el plazo promedio para abrir un negocio se considere
elevado, y poco competitivo a nivel nacional. CLASIFICACIÓN PLAZO EN DÍAS TIEMPO PARA ABRIR
UN NEGOCIO 2001 2002 Cambio 2001 2002 Cambio Plazo promedio para tramitar una apertura 11 18 -7 49 54 +5
FUENTE: México Calidad del Marco Regulatorio en las entidades federativas. Estudio comparativo 2002. CCE, 2003
Es evidente que estas deficiencias apreciadas por los empresarios, no sólo involucran
al gobierno estatal, sino también a trámites que se relacionan con el ámbito municipal,
por lo que la coordinación entre estas instancias de gobierno se constituye en uno de
los principales retos de los próximos años.
De esta manera, el mayor reto del Estado y del capital humano adscrito a éste es el de
resolver estas problemáticas atendiendo a las tendencias del crecimiento demográfico y
Calidad relativa:AltaMedianaBaja
Programa de mejora regulatoria
Posición 2001Posición 2002
NUEVO LEÓN 2002
Opinión Empresarial: 21Programa de Mejora Regulatoria: 7Tiempo para abrir un negocio: 18Tendencia general: neutral
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urbano y en el ámbito de una concepción de economía metropolitana, que tenga
presente las enormes interacciones que se dan entre la ciudad de Monterrey y los
municipios conurbados.
1.3 Tendencias demográficas y urbanas: Perfil demográfico y poblacional En los últimos 20 años el perfil demográfico del Estado de Nuevo León ha sufrido
cambios significativos. En 1980 la población total era de 2.5 millones de habitantes
aproximadamente, de los cuales el 49.8% eran hombres y el 50.2% mujeres, mientras
que, de acuerdo con el último “Censo de Población 2000”, el territorio es habitado
actualmente por casi 4 millones de habitantes, habiéndose mantenido la misma
distribución porcentual entre hombres y mujeres.
AÑO 1980 1990 1995 2000 Población total 2’463,298 3’098,736 3’550,114 3’843,141 Hombre 1’226,870 1’773,247 1’773,793 1’913,884 Mujeres 1’236,428 1’556,072 1’776,321 1’929,257
FUENTE: Censos Generales de Población y Vivienda 1980-2000, INEGI.
Un elemento importante de análisis es el hecho de que el 22.9% de habitantes son
originarios de otras entidades, por lo que el Estado ha venido consolidando su
naturaleza receptora de familiar provenientes de otras latitudes de la República, lo que
ha acentuado su naturaleza cosmopolita, planteando, al mismo tiempo, importantes
retos no sólo de infraestructura educativa y social, sino de generación de empleos,
vivienda y servicios básicos.
En lo que respecta al comportamiento poblacional por municipios, se puede observar
que algunos han incrementado considerablemente su población y en otros ha
disminuido como en los municipios de Aldama y Melchor Ocampo. Este fenómeno
puede ser atribuido al resultado de migraciones hacia el área metropolitana de
Monterrey (AMM) y a otros municipios no conurbados.
De esta forma, una de las principales características de Nuevo León es la alta densidad
demográfica en el AMM que ha mantenido incrementos importantes de población
concentrándose en esta zona, como tendencia histórica, a partir de 1980, entre el 75 y
el 85 % del total de la entidad. AÑO 1980 1990 1995 2000
Población total 2’463,298 3’098,736 3’550,114 3’843,141 Población AMM 1’945,740 2’573,495 2’913,684 N/d
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PORCENTAJE 78.98% 83.04 82.07 N/d FUENTE: Censos Generales de Población y Vivienda 1980-2000, INEGI.
La población de la entidad se caracteriza por sus altos niveles de alfabetismo y de
esperanza de vida, de 77 años en promedio, lo que confirma que es uno de los Estados
de la República Mexicana con mejores estándares de vida. La edad promedio es de 24
años, lo que configura una pirámide de edad concentrada en los grupos jóvenes, lo que
ha tenido también, repercusiones en el mercado laboral ya que, se observa una mayor
participación de la mujer en la estructura de empleo.
Nuevo León presenta un nivel de escolaridad superior al del país, teniendo la población
de 15 años y más 8 años de grado de escolaridad y solamente 4% de analfabetismo,
cuando en el nivel nacional es de 7 y 12%, respectivamente. El porcentaje de población
analfabeta del Estado es ligeramente mayor al de países como Estados Unidos y
Francia, y similares al de España, no obstante, el esfuerzo futuro en materia de
educación tendrá que orientarse a mejorar la calidad de la educación.
El nivel educativo y económico de la población ha conformado un perfil político de alta
participación ciudadana en las decisiones públicas, lo que se refleja en una prensa
crítica e independiente.
Todos estos aspectos arriba mencionados constituyen los desafíos que sólo un capital
intelectual altamente profesionalizado podrá poner al estado de Nuevo León en una
posición altamente competitiva. De ahí se desprende la importancia de un nuevo
modelo de gestión por competencias profesionales.
2. La Nueva Gestión Pública y la Gestión Estratégica de Recursos Humanos en la Administración Pública Los nuevos enfoques arriba mencionados para la gestión de organizaciones y del
capital humano se han extendido ampliamente probando su efectividad en algunos
casos y en otros su fracaso. Si bien estos modelos han sido activamente impulsados en
la gestión empresarial, las exigencias de una mayor eficiencia y eficacia en las
instancias gubernamentales han orillado a adoptar y adaptar estos modelos gerenciales
a las organizaciones públicas. Desde hace casi una década esta inquietud de dar un
enfoque estratégico a la gestión de recursos humanos permeaba entre los países de la
OCDE según nos señala el reporte elaborado por la oficina de la administración pública
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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(OCDE: 1997). Al hablar específicamente de las implicaciones de la reforma en materia
de recursos humanos destaca las medidas orientadas a proveer servicios públicos más
eficientes, más eficaces y orientados hacia la clientela que esta conformada por los
ciudadanos y contribuyentes. Asimismo, el reporte destaca también la importancia
otorgada a la formación y al perfeccionamiento, así como a la gestión de los resultados.
Sobre las políticas de retribuciones y condiciones de empleo se proponen prácticas más
flexibles y competitivas con la evolución de los mercados laborales. En este mismo
sentido otro estudio más reciente6 que señala los retos de la gestión pública con una
visión de gobernabilidad destaca entre otros aspectos relacionados con la gestión de
los recursos humanos: la necesidad de elevar la confianza y la motivación de los
empleados públicos ya que la participación de éstos en los procesos de cambio es
ineludible. Explícitamente se subraya el requerimiento de “una profesionalización
creciente de la función pública, y una dirección pública profesional y cualificada”. Como
fundamento del cambio y del aprendizaje organizacional menciona también a la
evaluación y el uso de indicadores como instrumentos de gestión.
2.1 El modelo de competencias: herramienta clave de la gestión estratégica de
recursos humanos en la administración pública
Una estrategia moderna de gestión de recursos humanos consiste en el desarrollo del
capital humano tomando como criterio para la profesionalización el modelo de
competencias. El modelo de competencias consiste en la definición clara de los
conocimientos, las habilidades y los comportamientos requeridos para alcanzar con
éxito los objetivos de la empresa en cada uno de los puestos de trabajo.
El modelo de profesionalización con enfoque a competencias requiere poner en
perspectiva tres cuestiones:
1. La brecha de desempeño, es decir la diferencia entre el desempeño actual y el
deseado.
2. Las causas específicas que explican la brecha.
6 Ver Canales Aliende, Jose M. Gobernabilidad y gestión pública. En el libro coordinado por Blanca Olías de Lima, LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA, Madrid, Prentice Hall, 2001, pag. 45-46. La misma coordinadora, en un artículo previo del mismo libro considera como uno de los factores críticos de la nueva gestión pública la estrategia de gestión de personal. “La importancia otorgada a las motivaciones, las disposiciones personales y la capacitación, (…) testimonian el valor concedido al factor humano”.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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3. Un programa de intervenciones en formación posible que permita reducir la brecha.
El sistema de incentivos debe ser coherente con las acciones de desarrollo de
competencias.
2.2 Tipos de competencia y trascendencia de su correcta identificación
Aunque existen varios enfoques para tipificar las competencias, uno de ellos es el de
Leonard Mertens. Su categorización es la siguiente:
Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales
propios de diferentes ámbitos de producción, como, por ejemplo, la capacidad para el
trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, etc.
Competencias básicas: son las que se relacionan con la formación y que permiten el
ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo,
entre otras.
Competencias específicas: se relacionan con los aspectos técnicos directamente
relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos
laborales como: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos
de infraestructura, etc.)
Otro enfoque es el propuesto por un autor colombiano que ofrece un modelo de
determinación de competencias basado en mapas. Benavides Espíndola7, sugiere el
uso de mapas de competencias por procesos, esto es, planeación, dirección, control,
etc. mediante un método algo complicado, en el que se especifica además para cada
función clave, el proceso de la competencia, los elementos del proceso, el demostrador
del desempeño y el indicador de alcance.
Así por ejemplo para la competencia “planeación” el mapa implica especificar cómo se
lleva a cabo para cada nivel organizacional. (Benavides, pág. 90)
A nivel directivo 1.
Liderear, fundamentar con políticas y objetivos generales y aprobar los planes
indicativos anuales y del período de su gestión. Analizar, tomar decisiones
7 Benavides Espíndola, Olga (2002). COMPETENCIAS Y COMPETITIVIDAD: Diseño para organizaciones latinoamericanas. Colombia: McGraw-Hill.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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institucionales y aprobarlas, con base en las demandas ciudadanas, el plan estatal
de desarrollo, el contexto y la capacidad organizacional.
A nivel directivo 2.
Liderear, revisar, fundamentar con políticas y definición de objetivos, de
conformidad con requerimientos del área, recursos, alcance y cobertura.
Consolidar los planes indicativos organizacionales del área o región a cargo.
A nivel ejecutivo de línea
Coordinar y orientar el diagnóstico contextualizado que sustenta la planeación
programática, determinación de procesos, procedimientos y recursos
organizacionales del área a su cargo, de conformidad con los planes indicativos.
A nivel profesional
Coordinar, enriquecer, contextualizar y orientar la planeación de operaciones y
proyectos de su competencia, de conformidad con los objetivos y los indicadores
formulados en los planes indicativos.
Benavides (pág. 120) sugiere además que la implantación se lleve a cabo mediante un
comité lidereado por el consorcio o la entidad asesora, conformado por personas de
todos los niveles.
Conviene aclarar que al hacer referencia a competencias invariablemente estamos
considerando diversos aspectos tales como conocimientos (Saber), Habilidades y
destrezas (Saber-Hacer) y actitudes o valores (Saber-Ser), todas ellas necesarias para
el desempeño de un trabajo en forma efectiva, o desempeño competente o para llevar
adecuadamente una tarea.
Para el caso de la determinación de competencias para el servicio público, se pueden
considerar convencionalmente tres tipos de competencias, aunque pudiéramos tomar
como guía para una primera aproximación las experiencias citadas previamente de
Quebec y Michigan, o las competencias citadas para diversos países por Villoria (2001,
pág. 10)8.
8 Villoria Mendieta, Manuel (2001) La Capacitación de los directivos públicos en las administraciones públicas españolas y latinoamericanas. VI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la Administración Pública.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
18
Una guía para el desarrollo de competencias en la función pública, la encontramos en la
Carta Iberoamericana de la Función Pública (2004)9:
Los perfiles de competencias de los ocupantes de los puestos deben incorporar
aquellas cualidades o características centrales cuya posesión se presume como
determinante de la idoneidad de la persona y el correspondiente éxito en el desempeño
de la tarea. La elaboración de los perfiles de competencias ha de tener en cuenta lo
siguiente:
• Debe existir coherencia entre las exigencias de las tareas, expresadas básicamente
en las finalidades de los puestos, y los elementos que configuran el perfil de
idoneidad del ocupante.
• La elaboración de perfiles debe ir más allá de los conocimientos técnicos
especializados o la experiencia en el desempeño de tareas análogas, e incorporar
todas aquellas características (habilidades, actitudes, concepto de uno mismo,
capacidades cognoscitivas, motivos y rasgos de personalidad) que los enfoques
contemporáneos de gestión de las personas consideran relevantes para el éxito en
el trabajo.
• Los perfiles deben ser el producto de estudios técnicos realizados por personas
dotadas de la cualificación precisa y el conocimiento de tareas, y mediante la
utilización de los instrumentos capaces de garantizar la fiabilidad y validez del
producto.
En este mismo documento se afirma que los resultados pretendidos por las
organizaciones dependen además del dimensionamiento adecuado tanto
cuantitativamente como cualitativamente del recurso humano, de las conductas
observadas, las cuales a su vez dependen de:
a) Las competencias, o conjunto de cualidades poseídas por las personas, que
determinan la idoneidad de éstas para el desempeño de la tarea, y
b) La motivación, o grado de esfuerzo que las personas estén dispuestas a aplicar a la
realización de su trabajo.
9 Aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado. Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26-27 de junio de 2003. Respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno (Resolución No. 11 de la “Declaración de Santa Cruz de la Sierra”) Bolivia 14-15 de noviembre de 2003.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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La motivación, está muy relacionada con la dirección, y esta función a su vez está muy
relacionada con el liderazgo estratégico o transformador. Villoria (2001, pág. 9 y 10), en
relación a estos conceptos y su relación con las competencias dice:
Todo ello requiere un conjunto de conocimientos, habilidades y rasgos de personalidad
que permitan que surja y se materialice el cambio proyectado. Ciertamente, cada
entorno concreto requiere conocimientos, habilidades, actitudes y estrategias
específicas, aun cuando algunas tendencias comunes se dibujan en el complejo
panorama existente. En consecuencia, de estos directivos se esperan, en general,
aunque con distintos énfasis, unos conocimientos, unas habilidades y unas actitudes
específicas; en suma, unas competencias.
Las siguientes competencias, las basa Villoria (2001, pág. 10) en el estudio de los
sistemas de selección, formación y evaluación del rendimiento de directivos públicos de
EUA, Canadá, Nueva Zelanda, Australia y Reino Unido.
El siguiente conjunto de competencias, o la mayor parte de las mismas, debe ser
exigido a todos los directivos del círculo de dirección político-administrativo. Estas
competencias las debe mostrar todo empleado público que dirija equipos. El círculo de
dirección política no entra dentro de los análisis de competencia, aun cuando lo mejor
sería que nuestros ministros o secretarios de Estado tuvieran todas esas competencias
altamente desarrolladas. A mayor nivel se mantienen las exigencias previas.
A. NIVEL INFERIOR
a. Comunicación oral y escrita hacia adentro y hacia fuera de la organización
b. Habilidades interpersonales para saber convivir y trabajar en equipo
c. Técnicas y habilidades para la solución de problemas y toma de decisiones
d. Liderazgo, o capacidad para comprender las teorías y componentes
fundamentales del mismo
e. Automotivación: capacidad para generarse metas o logros y tratar de
conseguirlos.
f. Autodominio: Capacidad para controlar las emociones destructivas y generar
un clima de trabajo eficaz y sereno.
g. Conocimientos de ética pública y responsabilidades del empleado público, y
habilidades de razonamiento moral.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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h. Saber gestionar conflictos interpersonales.
B. NIVEL INTERMEDIO
a. Saber gestionar una fuerza de trabajo diversa en género, cultura o etnia.
b. Generar equipos de trabajo, motivarlos y dirigirlos
c. Dominio de técnicas de negociación e influencia.
d. Gestión estratégica de recursos humanos: Capacidad para conocer los
componentes del sistema de recursos humanos y cómo interconectarlos a
efectos de servir a la estrategia organizativa.
e. Conocimientos de economía pública y presupuestación
f. Conocimientos y habilidades de tecnologías de la información.
g. Conocimiento de análisis organizativo y diseño de estructuras y procesos.
h. Conocimientos de habilidades de gestión intergubernamental de políticas y
programas
i. Domino de filosofía y técnicas de la gestión de la calidad total y del marketing
público.
C. NIVEL SUPERIOR
a. Técnicas de pensamiento creativo.
b. Conocimientos y habilidades de planificación estratégica.
c. Conocimientos de análisis de políticas públicas y de la filosofía y técnicas de
evaluación de programas
d. Conocimiento de gestión de controles o cuadro de mando integrados.
e. Saber establecer redes de contacto dentro y fuera de la organización a
efectos de desarrollo de políticas y proyectos.
f. Visión estratégica
g. Capacidad de análisis del entorno.
h. Sensibilidad política y gestión de cambio.
Para distinguir el modelo propuesto para la profesionalización de la administración
pública de Nuevo León con otros modelos y prácticas de servicio civil de carrera es
necesario hacer algunas aclaraciones conceptuales que integrarán el siguiente
apartado.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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3. Premisas conceptuales para la profesionalización en la Administración Pública de Nuevo León A la profesión tradicionalmente se le ha relacionado con los estudios de licenciatura o
carrera profesional, con la formación en instituciones de educación superior o en
escuelas técnicas especializadas. No obstante, la profesión se complementa o también
se desarrolla con la experiencia o el aprendizaje teórico-práctico que se adquiere en los
medios laborales, en donde el individuo aprende y despliega capacidades productivas
para un contexto laboral específico; las cuales son evaluadas y se reflejan en forma de
conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes para realizar un trabajo.
La educación formal, a través de la formación académica, aporta una serie de
conocimientos y habilidades básicas y generales que sirven de plataforma para que el
individuo las aplique en la sociedad y en el contexto laboral. Estas constituyen una vez
aplicadas, las competencias del individuo.
Sin embargo, los cambios en la vida social y la dinámica tecnológica que sustenta a los
modelos aplicados en la gestión, propician permanentemente nuevas exigencias y
demandas de contar con trabajadores con competencias muy particulares y
especializadas que responden a los requerimientos específicos de hacer de sus
trabajadores los profesionales en su entorno laboral. La actividad profesional que desarrollan los servidores públicos de Nuevo León, que se
ejerce a través de contextos laborales específicos y diversos, si bien integra sus
requerimientos competenciales con la dotación de profesionales provenientes de
universidades, escuelas técnicas y otros centros de adiestramiento y aprendizaje, éstos
no siempre cuentan con el 100% de las competencias para los puestos de acuerdo a
las necesidades particulares de especialización de cada dependencia y entidad pública.
Los conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes que cada puesto demanda son
referidos a la actividad organizada y regulada por cada ámbito público de actividad y
debe considerar esas necesidades específicas, para lo que el servidor público debe
estar preparado humana y técnicamente.
Profesionalizar al servidor público, entonces, se entenderá como “realizar las acciones
necesarias a fin de que el Estado de Nuevo León cuente con servidores públicos
humana y técnicamente preparados para ejercer eficazmente las funciones y otorgar los
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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servicios que les corresponden, soportados con los conocimientos, destrezas,
habilidades y actitudes que deben poseer para el desempeño del puesto que ocupan,
dentro de la actividad organizada, regulada, programada y evaluada en cada ámbito
público de actividad.
La profesionalización es acción o motor de activación para alcanzar, perfeccionar o
actualizar la competencia laboral, con actos que impactan y fortalecen los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias y predeterminadas para la
realización de un trabajo efectivo y de calidad, el cual pueda evaluarse. Lo anterior
significa que la competencia requerida se predetermina y la profesionalización
establece la vía para darle alcance.
La competencia laboral se refiere a las capacidades productivas que una persona debe
poseer y expresar a través de su proceder, las cuales son referenciadas y requeridas en
un contexto laboral y cargo específicos y que pueden ser medidas.
Profesionalizar al servidor público, es un factor esencial para impulsar la
profesionalización del servicio público que además se nutre de otras acciones como
son: la innovación técnica y tecnológica, la simplificación y la orientación a la calidad del
servicio. Es importante señalar que los esquemas de profesionalización no son
respuestas teorizantes acerca de cuáles deben ser el perfil y los requerimientos
profesionales idóneos de los servidores públicos para el ejercicio de un puesto
determinado.
La profesionalización se ubica en los requerimientos prácticos de un entorno
organizado, que siempre debe anticipar a los cambios o introducción de nuevos
modelos y prácticas, mediante la aplicación de una planeación y gestión estratégica de
la capacitación y la preparación de la gente que los pondrá en ejecución.
La profesionalización rebasa los esquemas tradicionales de fijar los perfiles de puestos
confiando en la estabilidad de las organizaciones, y requiere de una gestión de personal
dinámica y proactiva que esté soportada en el diseño y conducción de la planeación
estratégica de la organización en su conjunto y, en su caso, en la reingeniería y ajuste
de los procesos operativos.
Ningún proyecto de cambio en la organización, por menor que éste sea, puede ignorar
que son las personas quienes lo llevan a la práctica y que, el éxito o fracaso del mismo
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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depende de la preparación y capacidades de esas personas para aportar lo que el
trabajo requiere del trabajador.
El trabajo se desarrolla a través del despliegue y puesta en ejecución de una serie de
competencias de los trabajadores y estas competencias deben ser amplias y flexibles
para que el trabajador se adapte rápidamente a nuevas prácticas institucionales o
reconversion de las actividades y, por lo tanto, de los perfiles de puestos.
3.1 Profesionalización versus servicio de carrera: semejanzas y diferencias
La profesionalización tal y como se define en el presente modelo, se asemeja al servicio
de carrera en que garantiza el ingreso, el desarrollo y la permanencia del servidor
público a través del mérito y la igualdad de oportunidades en un marco de
transparencia, y contribuye a elevar la calidad de los servicios públicos que recibe la
ciudadanía.
Sin embargo, un servicio de carrera mantiene un bajo nivel de flexibilidad y
autonomía de decisión para operar nuevas prácticas o hacer reconversión de puestos
en la organización, dado que existen elementos reguladores que invocan a plantear una
nueva convención entre los servidores públicos y el gobierno cuando se operan
cambios en la organización.
Además, el servicio de carrera se sitúa en catálogos de puestos y de sueldos
escalables, los cuales, cuando se operan cambios en las estructuras y organización,
dejan de coincidir parcial o totalmente con la actividad práctica y es necesario
ajustarlos, lo cual también normalmente tiende a ser convenido.
Si bien la profesionalización es una plataforma sustentada en el mérito, que a futuro
puede dar soporte a un esquema de servicio de carrera, se diferencia de éste porque es
más flexible y no restringe las acciones de cambio organizacional, sino que las favorece
al poner en juego la creatividad y las competencias de los servidores públicos, además
de que promueve el aprendizaje organizacional.
3.2 La profesionalización y el desarrollo de la competencia laboral
La profesionalización es acción y motor de activación para alcanzar, perfeccionar o
actualizar la competencia laboral, con actos que impactan y fortalecen los
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarios y pres determinados para
la realización de un trabajo efectivo y de calidad, el cual pueda evaluarse. Lo anterior
significa que la competencia requerida se predetermina y la profesionalización
establece la vía para darle alcance.
La competencia laboral se refiere a las capacidades productivas que una persona debe
poseer y expresar a través de su proceder, las cuales son referenciadas y requeridas en
un contexto laboral y cargo específicos y que pueden ser medidas.
El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER)
define a la competencia laboral como la capacidad productiva de un individuo que se
establece y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y
refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la
realización de un trabajo efectivo y de calidad. La competencia laboral al poderse medir
también puede evaluarse y certificarse.
Se dice que una persona es competente si sus capacidades profesionales son iguales o
superiores a los requerimientos de las capacidades productivas, si éstas se ejercen de
acuerdo a los resultados esperados y si el individuo es apto para desempeñar una
misma función productiva en diferentes contextos de trabajo, basándose en los
resultados esperados10
3.3 La evaluación del desempeño o la evaluación por resultados
La profesionalización o formación con base en competencias, obedece a un plan
preestablecido que responde a cómo incidir en las distintas fases del aprendizaje11,
referenciadas éstas siempre al plan curricular individualizado, así como a los
mecanismos de evaluación de los diferentes actos de formación, y también a la
instrumentación de guías didácticas y mecanismos de evaluación y autoevaluación de
los resultados. 10 Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER), 1996. Más específicamente, en relación a la Norma Técnica de Competencia Laboral estipula que debe reflejar: Administrar la tarea; Trabajar en un marco de seguridad e higiene; Desempeñarse en un ambiente organizado, para relacionarse con terceras personas y para resolver situaciones contingentes; Transferir la competencia de un puesto de trabajo a otro y de un contexto a otro; Responder positivamente a los cambios tecnológicos y a los métodos de trabajo; Poseer los conocimientos y las habilidades que se requieren para un desempeño eficiente. 11 La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional. Leonard Mertens, Ed. Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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En las acciones de profesionalización, el desarrollo curricular para el personal en activo
y que requiere ser capacitado, se alcanza por etapas sucesivas para que se llegue a ser
un experto, considerando en todo caso las evaluaciones de las competencias en cada
etapa.
Pero habrá que cuestionar en todas las fases evaluatorias si las acciones de
profesionalización impactan positivamente al servicio o a la operación, a través
resultados concretos, o en el cumplimiento de programas y metas que se hayan trazado
para el individuo o para un área específica. De no ser este el caso, es posible que la
profesionalización no esté trascendiendo hacia resultados concretos.
Aún cuando la evaluación cierra el círculo de los instrumentos de la profesionalización
gestionada por la vía de competencias laborales, el proceso evaluatorio aún estaría
incompleto si no se consideran dos elementos adicionales que forman parte de este
mecanismo, que son: la certificación de competencias y la aplicación de incentivos.
La certificación de competencias, ya sea del Gobierno del Estado o de instituciones
acreditadas para ello, forma parte del proceso de evaluación y reconoce las
competencias laborales del individuo para que éste las haga valer en su propio medio
laboral y en otros.
El incentivo es un factor motivacional que favorece la competencia entre los
trabajadores y se manifiesta como un elemento que favorece el buen desempeño y la
elevación de la calidad y la productividad de los resultados.
3.4 La profesionalización y la gestión de los recursos humanos
La profesionalización no solamente se dirige hacia las competencias laborales y el
aprendizaje efectivo, sino que también impacta a la gestión de recursos humanos para
convertirla en factor estratégico en el entorno organizacional.
El esquema de la profesionalización, nos lleva necesariamente a una propuesta de
innovación integral de la gestión de los recursos humanos, siendo que la organización y
los trabajadores forman un todo inseparable.
Por ello, habrá que determinar si la profesionalización será una tarea que la opere
integralmente el área de recursos humanos, previa reestructuración, o la que tiene la
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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encomienda de modernizar y reformar las estructuras, métodos y sistemas de la
Administración Pública, con el fin de volverla más competitiva, operativa y funcional.
De cualquier manera, la integración del programa de profesionalización considera los
siguientes aspectos:
1. Ingreso:
o Perfil de puestos por competencias
o Reclutamiento y selección
o Inducción
2. Profesionalización por competencias laborales:
o Plan individual de profesionalización
o Programa General de profesionalización
3. Evaluación del desempeño:
o Evaluación de la gestión por resultados
o Incentivos
o Certificación
Las acciones de profesionalización por competencia laboral, apoyan a la organización
mediante un fortalecimiento estratégico de la capacitación y del proceso de ingreso a fin
de contar con perfiles profesionales más claros para mejorar el desarrollo del personal y
lograr un cambio en la cultura de la organización. Se caracteriza por su orientación a la
práctica, y su inserción natural en la vida productiva
4. El Modelo de Gestión Estratégica de la Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León De conformidad con el diagnóstico del entorno arriba expuesto, se considera que el
sistema de profesionalización de la administración pública para la administración
pública de Nuevo León, en su visión programática, requiere que su proceso de
instrumentación se visualice como resultado de la interacción entre el marco estratégico
de la administración pública y los objetivos específicos de la profesionalización, en su
nivel más concreto. El éxito del sistema estará determinado, en gran medida, por la
vinculación que se dé entre el marco estratégico y el operacional.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
27
Por lo anterior, la correspondencia entre el sistema para la profesionalización y sus
objetivos específicos, requiere estar articulada al marco estratégico institucional de la
administración pública estatal, en otros términos, la instrumentación del programa,
requiere considerar los programas, subprogramas y proyectos estratégicos del
gobierno, considerados en el Plan Estatal de Desarrollo y en los programas sectoriales
e institucionales.
La profesionalización se proyecta como un medio para dotar a la administración pública
de un cuerpo de servidores calificado, profesional y especializado, sujeto a procesos
graduales de formación y desarrollo integral.
Se parte del reconocimiento de que el ingreso al servicio público debe basarse en
principios de mérito y capacidad, y la permanencia de los servidores públicos,
fundamentarse en su desempeño sujeto a la evaluación y a incentivar su mejora
permanente.
En este contexto se propone un modelo que se basa en el rediseño de los procesos de
selección, ingreso y desarrollo de personal, y evaluación del desempeño, como ejes
principales de la profesionalización del servicio público.
Se busca que la selección de personal se realice mediante procesos transparentes con
perfiles y evaluaciones en que el mérito, la elección de la persona idónea y la
integridad, sean los factores determinantes para incorporar a los mejores hombres y
mujeres en la ejecución de las políticas del Estado y el servicio a la comunidad.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
MARCO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
Programas sectoriales
Programas institucionales
Subprogramas y proyectos
Mejorar modalidades de capacitación
Fomentar nueva cultura de gestión de los recursos humanos.
Rediseñar la administración de
PROGRAMA DE PROFESIONALIZACIÓN
Plan Estatal de Desarrollo
Instrumento • Ordenador • Racionalizador • Compensatorio • Transformador
Desarrollar competencias laborales
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También, y para asegurar buenos resultados, se apoya en la evaluación del
desempeño con indicadores que transparenten dichas acciones y en la motivación con
incentivos a los mejores elementos.
El modelo que se propone para la administración el Gobierno de Nuevo León es
novedoso y tiene gran impacto en la modernización de la gestión de los recursos
humanos y en el desarrollo de las capacidades de todo el personal y su fin último es la
profesionalización del servicio público a través de servidores profesionales.
El Modelo se integra por 5 subsistemas, como sigue:
Se ofertan igualdad de oportunidades de desarrollo para todo el personal, ya sea de
base o de confianza, en un marco de desarrollo de competencias y actualizaciones para
que realicen sus prácticas de trabajo con dedicación y altos principios éticos, bajo
criterios, técnicas y organización del trabajo que satisfaga a la ciudadanía.
En una primera etapa se descarta aplicar el servicio público de carrera. Lo primero es
profesionalizar al servidor y al servicio público y después, en el mediano plazo, instituir
el servicio de carrera para evitar fallas observadas en otras experiencias de
organizaciones públicas, que dan cuenta de avances legislativos pero no siempre de la
ejecución exitosa.
INDUCCIÓN AL PUESTO
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
CERTIFICACIÓN
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
INCENTIVOS AL DESEMPEÑO
SUBSISTEMA DE INGRESO
SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN Y CERTIFICACIÓN
SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN E INCENTIVOS
• Programación y evaluación del Sistema. • Proyección de requerimientos y
contenidos de capacitación. • Gestión de nuevas tecnologías. • Informes de gestión y resultados.
SUBSISTEMA DE PLANEACIÓN SSUUBBSSIISSTTEEMMAA NNOORRMMAATTIIVVOO
• Marco jurídico. • Políticas y lineamientos. • Instrumentos normativos y operativos
CAPACITACIÓN Y ACTUALIZACIÓN
INDUCCIÓN GENERAL
NOMBRAMIENTO SELECCIÓN RECLUTAMIENTO
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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Lo anterior, permitirá abonar el terreno para avanzar en el cumplimiento cabal del
Artículo 63, fracción XLIII, tercer párrafo de la Constitución nuevoleonesa que ordena:
“La designación del personal se hará mediante sistemas que permitan apreciar
los conocimientos y aptitudes de los aspirantes, prefiriendo a los más aptos para
el acceso a la función pública. El Estado y los Municipios establecerán
academias en las que se impartan cursos para sus trabajadores; mediante tal
capacitación adquirirán los conocimientos que acrediten su derecho de ascenso
conforme al escalafón, profesionalizándose la función pública e implantándose
en esta forma los sistemas de servicio público de carrera. (...)”
4.1 Objetivos del Sistema para la Profesionalización de la Administración Pública
Con la instrumentación gradual del modelo propuesto se pretende operar un cambio
cualitativo cultural al modelo burocrático vigente a través de la incorporación de
innovadoras ofertas de formación y desarrollo de los servidores públicos del Estado.
Otorgar igualdad de oportunidades y facilitar a todo el personal la introducción y
perfeccionamiento en el manejo de nuevas tecnologías para el autoaprendizaje.
Contar con servidores públicos competentes y profesionales en:
• Servicio público de calidad.
• Ejecución de políticas públicas con mayor participación ciudadana y rendición
de cuentas.
• Legalidad y transparencia.
• Nueva cultura organizacional.
• Gestión por resultados.
• Ética y valores de servicio.
• Innovación gubernamental.
• Actualización tecnológica e informática para el servicio.
Con ello, se beneficia a la sociedad nuevoleonesa, para que los servidores públicos le
proporcionen cada vez mejores niveles de calidad y con principios sólidos de ética en el
servicio.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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Se impacta positivamente la operación de las dependencias y entidades, para que
cuenten con servidores calificados, profesionales, sujetos a procesos de desarrollo
integral, evaluación de su desempeño y aplicación de incentivos.
Pero sobre todo, se beneficia a los servidores públicos de base y de confianza, al
incorporarlos a un esquema de desarrollo profesional para que se superen con igualdad
de oportunidades en su desempeño, estabilidad y permanencia en la administración
pública y en su competitividad laboral.
4.2 Tipología de Competencias para los servidores públicos de Nuevo León
A partir de los modelos arriba señalados y con el enfoque adoptado en la clasificación
que se propone en el modelo federal de Servicio Civil de Carrera, se han determinado
las competencias o áreas de profesionalización para todo el personal de la
administración pública de Nuevo León12, como sigue:
DIRECTIVAS Y GERENCIALES
VOCACIÓN Y COMPROMISO
CON EL SERVICIO PÚBLICO
BÁSICAS O INSTRUMENTALES
TÉCNICAS O ESPECIALIZADAS
Desarrollo de conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridos a los servidores públicos de estructura, de acuerdo a su nivel de responsabilidad.
Desarrollo de valores, ética, responsabilidad, transparencia y rendición de cuentas, requeridos de manera uniforme a todos los empleados para el ejercicio de la función pública.
Desarrollo de conocimientos y habilidades relacionadas con todos los puestos de estructura, especializados y genéricos para la aplicación de métodos de trabajo y el manejo de instrumentos y herramientas informáticas y de telecomunicaciones.
Actualización y fortalecimiento de conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridos para el cumplimiento de una función particular de grupos de puestos relacionados por su especialidad o ámbito de actividad.
Conclusiones Como se desprende del presente estudio, se requiere primero trabajar a fondo para
planear y normar el desarrollo del sistema, actualizar los perfiles y catálogos de puestos 12 Para un mayor ahondamieto en el Servicio Profesional de Carrera ver: Romero Ramos, Eduardo (2005) Avances y Resultados del Servicio Profesional de Carrera en México en Revista Servicio Profesional de Carrera Vol. II, No. 4, 2º Semestre de 2005, México, D.F. La tipología propuesta para Nuevo León adapta de los diferentes modelos expuestos los aspectos aplicables y simplifica su concepción a efecto de facilitar la implementación del sistema tomando como base el fortalecimiento de su infraestructura para la capacitación.
Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León
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con relación a la nueva estructura del gobierno y a las funciones reales, fortalecer y
adecuar los procesos de capacitación, además de reforzar la infraestructura para
administrar los recursos humanos y después, proceder a instaurar el servicio público de
carrera.
Con el desarrollo de las competencias aplicables a todo el personal, salvo las directivas
y gerenciales que se destinan solo a personal de mando (desde titular hasta nivel de
jefe de departamento), el Sistema pretende contar a futuro con puestos polivalentes, a
través del desahogo gradual de agendas individuales de profesionalización para el
dominio de los requerimientos del puesto.
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