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alexmontalvino
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5/27/2018 Un Paso Adelante
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INTRODUCCION
Hace ms de 25 aos la academia y la industriaempezaron a hablar del servicio al cliente comofuente de diferenciacin y generacin de ventajascompetitivas. Sin embargo, el tema no ha pasado
de ser una moda y, ms all del desarrollo deteoras para el mejoramiento de este factor, ennuestro medio, la mayor parte de las empresasno realizan modificaciones en sus esquemas de
funcionamiento que le permitan al clienteexperimentar un cambio real en su vida cotidianacon respecto a la experiencia de adquirir unproducto o servicio.
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La siguiente historia fue publicada por un diario ingls hace ms de 15 aos ynarra, a partir de cartas entre el cliente y la empresa, la experiencia de un hombreque realiz una peticin en el hotel donde se hosped. La primera comunicacin larealiz con la seora de la limpieza.
Estima seora:
Por favor, no deje ms jaboncitos en el bao porque he trado mi propio jabnmarca Dial tamao familiar. Por favor, llvese los seis jaboncitos que estn sin abriren el botiqun, as como otros tres que estn en la jabonera de la ducha, porqueme estn molestando.
Gracias,Sr. Bergman
La siguiente fue la respuesta:
Estimada habitacin 635:
Yo no soy la limpiadora habitual; ella volver el da jueves porque hoy tuvo elda libre. Saque los tres jabones de la jabonera de la ducha como usted me habapedido. Ya saque los seis jaboncitos que estaban en el botiqun y los puse sobre lospauelos desechables en caso de que usted cambiara de idea; por lo tanto soloquedan tres jaboncitos que deje hoy de acuerdo con las instrucciones de lagerencia, segn las cuales, tengo que dejarle tres jabones cada da.
Espero que esto sea lo que usted deseaba.
Katty
Suplente
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Estimada empleada:
Espero que usted sea la limpiadora habitual de mi habitacin. Aparentemente Katty no le explicque yo le haba mandado una nota respecto de los jaboncitos. Cuando volv a mi habitacinencontr que usted haba agregado tres jaboncitos Camay en el estante de mi botiqun. Yo me voy aquedar en el hotel durante dos semanas y traje mi propio jabn familiar, as que no necesito los seisjaboncitos que me han dejado en el botiqun. Me molestan cuando me afeito, me lavo los dientes,etc.
Por favor, llveselos
Sr. Bergman
Estimado seor Bergman:
Yo tuve el da el mircoles pasado. Entonces la chica sustituta dejo tres jaboncitos delhotelsiguiendo las instrucciones de nuestro gerente yo me lleve los seis jabones que le estabanmolestando en su botiqun y los puse donde estaban su botiqun familiar
Puse el jabn familiar dentro del botiqun para su comodidad. No me lleve los seis
jaboncitos gratuitos que siempre estn puesto dentro del botiqun para todas las personas recinllegadas al hotel, los cuales usted no objet el da de su llegada.
Por favor, hgame saber si puedo ayudarle en algo ms.
Su chica habitual de limpieza,
Dorothy
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Estimado seor Bergan:
El gerente sustituto, seor Ken Seder, me informo esta maana que usted lo haba llamadoanoche dicindole que no estaba satisfecho con el servicio de las chicas de la limpieza. Yo heasignado una nueva chica a su habitacin.
Espero nos disculpe por cualquier inconveniente que le hayamos podido causar. Si
tiene una queja en el futuro, por favor, contcteme y as yo me podr ocupar personalmentede usted.
Llame al nmero 1108 entre las 8 de la maana y 5 de la tarde.
Muchas gracias.
Kelly Carmel
Supervisora
Un paso adelante
Estimada seora Carmel. Me es imposible contactarla por telfono porque mis obligaciones me hacen dejar el
hotel a las 7:45 de la maana y no regreso hasta las 6:00 de la tarde. Por eso anoche llame alseor Ken Seder. Usted ya haba salido y solamente le ped al seor ver si el poda hacer algoal respecto de esos jaboncitos. La nueva chica que usted ha asignado seguramente pensque yo era nuevo en l hotel, puesto que me dejo otros tres jaboncitos. En cinco aqu heacumulado 24 jaboncito.
Por qu me estn haciendo esto?
Sr. Bergman
Estimado seor Bergman:
Su chica de limpieza ha recibido instrucciones de no entregar ms jabn en su habitacinyde llevarse todos los jabones .
Si puedo asistirlo en otra cosa, por favor, llame al 1108 entre las 8 de la maana y las 5 dela tarde.
Kelly Carmel
Supervisora
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Estimado seor Ken Seder:
Est Faltando mi jabn tamao familiar: Todos los jabones fueron retirados de mihabitacin, incluyendo mi jabn familiar.
Yo llegue anoche tarde y tuve que pedirle al botones que me trajera cuatro jaboncitos
Cashmere boutquet.
| Sr Bergmam
Introduccin
Estimado seor Bergman:
Le he informado a nuestra supervisora general Kelly Carmel acerca de suproblema con los bajones. No puedo entender por qu no haba ningn jabn en su habitacin,puesto que las mucamas reciben la instruccin de dejar tres jaboncitos cada vez que limpian la
habitacin. Esta situacin va ser corregida de inmediato; por favor, acepte mis disculpas por el
inconveniente.
Ken Seder
Gerente asistente
Estimada seora Kelly Caramay. mel:
Quin demonios dejo 54 jaboncitos Camay en mi habitacin? Regrese a mi habitacin anoche y encontr 54 jaboncitos no quiero 54 jaboncitos Camay. Quiero en nico jabn tamao
familiar que yo traje. Se da cuenta de que yo tengo 54 jaboncitos Camay en mi habitacin y todo ytodo lo que quiero es mi jabn personal Dial?
Por favor, devulvame mi jabn.
Sr. Bergman
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Estimado seor Bergman:
Usted se quej porque haba demasiado jabn en su habitacin, as que lo hice retirar. Luego sequej ante el seor Seder de que le faltaba todo el jabn en su habitacin , as que yo personalmentele devolv los 24 Camay que haban sido sacados, ms los tres que deba recibir diariamente. Yo no senada sobre los cuatro jabones Cashmere bouquet.
Obviamente su mucama no saba que yo le haba devuelto los 24 jaboncitos, asa que ella tambin letrajo otros 24 Camay , adems de los tres Camay que les corresponde diariamente, segn lasinstrucciones de la gerencia. No s de donde se le ocurri la idea de que este hotel tiene jabonesfamiliares marca Dial.
Logre ubicar un jabn familiar marca Ivory que le deje en su habitacin.
Kelly Carmel
Supervisora
Estimada seora Carmel:Esta es apenas una breve nota para ponerla al da sobre mi ms reciente inventario de jabones.En este momento poseo en un estante debajo del botiqun 18 Camay en cuatro pilitas de cuatro y unapilita de dos; sobre la caja de los pauelos, once Camay en dos pilas de cuatro y una pila de tres ; sobrela cmoda de la habitacin , una pila de tres Cashmere bouquet, una pila de tres Ivory grandes y ochojabones Camay, en dos pilas de cuatro. Dentro del botiqun hay Diez Camay en dos pilas de cuatro y unade dos: en la jabonera del bao hay seis jabones Camay, muy blandos; en la esquina nordeste de labaera un Cashmere bouquet apenas usados; en la esquina noroeste, seis jabones Camay, en dos filasde tres.
Por favor, pdale a Katty que cuando limpie la habitacin se asegure de que las pilas estn bienformadas y desempolvadas.
Tambin sugiero que observe el espacio junto a la ventana: ese lugar no est siendo usado y ser unexcelente lugar para colocar ms jabones.
Un punto ms. He comprado otro jabn familiar marca Dial que estoy guardando en la caja deseguridad del hotel a fin de evitar mayores malentendidos.
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Capitulo 1Por qu el servicio al cliente hoy?
Qu es servicio al cliente?
Cundo fue la ltima vez que escucho la fase el cliente siempre tiene la razn? Ayer?Esta maana? Hace tanto tiempo que esta palabra forma parte del lxico empresarial. Queel tema del servicio tendra que estar resuelto. Los taxis llegaran efectivamente a los cincominutos de haberlos pedido va telefnica, los establecimientos pblicos contaran conestacionamiento para todo tipo d vehculos (carros , motocicletas o bicicletas) y no seradescabellado solicitar un diseo personalizado al adquirir un apartamento nuevo.
Sin embargo, ni el taxi lega, ni la bicicleta se puede estacionar cerca del
estacionamiento ni en apartamento puede fabricarse de acuerdo a lo que siempre habamossoado. El cliente , en realidad , no tiene la razn y no ocupa un lugar importante en laestructura de la organizacin . Estamos ante una combinacin de palabras que a fuerza deuso y la reiteracin se han vaciado de significado.
Algo como un te amo de un postal gratuita del internet .
En el 2010, durante la celebracin de expomanagementr en Mxico , Tom Peters , node los conferencistas ms reconocidos en temas gerenciales , anuncio a los asistentes que siesperaban algo nuevo en su conferencia con respecto a la charla que haba brindada hacia
cuatro aos, lamentaba desilusionarlos: Desde hace 20 aos venimos trabajando con laempresas en el tema del servicios pero aun no podemos resolver este tema. La industriasaun no ha comprendido que el servicio no es una moda sino la razn de ser de lasorganizaciones, aseguro.
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Paso medio siglo para que la industria entendiera la
importancia de pensar en el cliente antes que en el producto.
Recientemente, en los aos 90 , como veremos en el repaso de las tendencias gerenciales, apareceel cliente y el modo en que la empresa se relaciona en el como elementos clave en la generacin devalor y , por supuesto, de crecimiento sostenido.
Pero qu es el servicio al cliente?
No se puede olvidar que durante aos , y antes todo un pas con una marca brechaeconmica, la palabra servicio tenia una connotacin negativa porque se acercaba , al menos en elimaginario de las personas, al servilismo. Esa concepcin muchas veces jugo en contra de lasbuenas intenciones de las empresas. Qu poda hacer el gerente de una tienda de calzado si unempleado se senta menospreciado al tener que agacharse para ayudarle al cliente a acomodarseun zapato? Mas all de la respuesta obvia que aparece ante esta situacin ( llamarle la atencin,entrenarlo) , tuvieron que pasar aos para que operara un cambio en la cultura de las personas y elservicio se asumiera como parte inherente a la labor que se ejerca , y mucho mas tiempo para quese concibiera como la razn de ser de las organizaciones.
Un segundo momento ocurri cuando el servicio se entendi exclusivamente como unsubministro que provea una empresa dedicada exclusivamente a comercializar este bieninmaterial.
Sectores como lo de trasporte, comunicaciones, turismo y comercio , entre otros, se dedicabanespecialmente a esta actividad econmica destinada a satisfacer las necesidades de los clientes.
No obstante, la dcada de los aos 80 . con un Boom de dispositivos electrnicos , impulsoel desarrollo de una rea de servicio al cliente en la industria manufacturera. El objetivo primordial:Asegurar un acompaamiento al cliente una vez adquirido el producto. Tal promesa no solo sirvicomo factor determinante en la decisin de compra, sino que se convirti en una herramienta paragenerar credibilidad en la calidad de los bienes ofrecidos por las compaas. Y es que una empresaque adquira el compromiso de respaldar al cliente , ms all de la garanta de reparacin por untiempo definitivo , era sinnimo de responsabilidad cumplimiento.
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En los aos 50 empiezan aparecer las tendencias gerenciales: modelos deadministracin que eran concebidos como frmulas para hallar el xitoempresarial mediante la aplicacin de ciertos mtodos que transformabanla concepcin organizacional de las compaas.
Estos modelos surgieron de la mano de reconocidos acadmicos queplasmaron sus ideas en libros tericos y expusieron alrededor del mundo
su visin gerencial de una modo tan convincente que lograron acaparar laatencin de los lderes empresariales hasta convertirle en una tendenciaadministrativa.
Si bien considero que estos modelos le aportaban valor a la empresay eran y era utilidad a la hora de proyectarlos objetivos de la organizacin,las aparicin de nuevas teoras o su aplicacin de incorrecta llevo en
muchos casos a la confusin y desinters por estas propuestas. NOobstante, algunas de ellas llegaron a convertirse en punto de partida paramodelos que perduran hasta el da de hoy . Aqu realizamos un repaso porlas ms reconocidas en cada dcada a partir de 1950.
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Ideada por Douglas McGregor y plasmada en su libro Ellado humano de las organizaciones, esta teoraplantean que los gerentes pueden tener dos manerasexcluyentes de observar el comportamiento humano,
especficamente , de sus empleados. La primera ,llamada X, agrupa a los directivos que conciben lagestin del talento humano.
La importancia de esta teora radica en que porprimera vez se realiza un enlace entre los objetivos
individuales con los corporativos y el empleadoadquiere un papel fundamental dentro de laorganizacin, no solo responsable de su actividad sinocomo agente de cambio.
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Es un programa diseado por Peter F: Drucker que consisteen establecer los objetivos de la organizacin de la formamancomunada entre en los lderes y los empleados , conmiras a construir una estrategia empresarial que permiteidentificar el conjunto de resultado fijados a mediano a
corto y mediano plazo, as como las estrategias que sepondrn en juego para alcanzarlos. Del mismo modo, seproponen los mtodos para realizar un se seguimiento delrendimiento del personal y la evaluacin de su desempeo.
No obstante, Drucker es enftico al sealar que su
programa es sostenible solo si va acompaado de unacomunicacin eficiente entre las diferencias reas de laorganizacin donde se refuerce divulgacin de estosobjetivos y de las estrategias para alcanzarlos.
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Es un tipo de organizacin que combina dos estructurasdentro de la empresa. Por una parte , se encuentra elesquema convencional en el cual cada empleado respondea un director de su rea , aunado a una segundaconfirmacin que se configura de acuerdo con el proyecto a
desarrollar. En la prctica cada empleado responde ante eljefe de un proyecto particular y ante el director del reapara la cual se desarrolla dicho producto o servicio.
Dentro de las ventajas d este esquema esquema sepuede mencionar la facilidad para resolver problemas de
produccin puntuales pues se cuenta con un equipointerdisciplinario en cada proyecto. Por otra parte, permitebajar los costos operativo pues se asigna el nmero depersonas indispensables para desarrollar cada producto.
AOS 60Gerencia matricial
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Este sistema surge en Japn como respuesta a la necesidad primordial del pas de competir en losmercados internacionales para restablecer su economa de posguerra . Dada la escasez de recursos
naturales que obligaba a la importacin de materia prima para la produccin , los lideres
empresariales desarrollaron un modelo con el cual la empresa debera satisfacer las necesidades y
expectativas tanto del cliente como de sus empleados, sus accionistas y la sociedad en general.
Por esta razn, el concepto de calidad total realiza una diferenciacin entre dos tipos de
clientes: el externo, entendido como el usuario que suple una necesidad mediante la adquisicin de
una bien producido por la empresa.
De aqu, el segundo fundamento de la calidad total: el mejoramiento continuo . Por ello,
Ishikawa propone el desarrollo de circulo de calidad : grupos compuestos por voluntarios de una
misma rea que tiene como objetivo exponer y dar solucin a problemas operativos.
A medida que el modelo de calidad total se difundi , surgieron nuevas herramientas
complementarios que lo convirtieron en un sistema complejo. Entre otros, se pueden mencionar los
aportes de Taiichi Ohno , el ingeniero gracias al desarrollo del sistema Justo in time logro
convertirse en le vicepresidente ejecutivo de Toyota .dicho sistema permite entregar al cliente el
producto requerido , en el momento oportuno , mediante un adecuado sistema industrial donde se
optimizan los procesos y se eliminan los inventarios voluminosos.
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Este enfoque propone observar , redisear y modificarradicalmente en sus procesos de negocios con elobjetivos de alcanzar logros contundentes. Se trata deun sistema creado por Michael Hammer James
Champy quienes consiben a ala empresa como elresultado de la alimentacin una serie de actividadespara obtener determinado bien de consumo.
Una de las claves de la reingeniera es que partede cero, es decir , desmonta los paradigmas de
servicios o produccin y genera una nueva propuestaa partir de la pregunta en el entorno competitivo queexiste hoy
Aos 80Reingeniera
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Es un modelo de gestin basado en la administracin de las
relaciones con los clientes que hoy se realiza atraves de unsoftware tambin llamado CRM.
El surgimiento de este tipo de administracin basadaen la relacin con los clientes se dio primero como unanecesidad de administrar los contactos e identificaroportunidades de negocios; que integra la informacinobtenida de diversos frentes: servicio al cliente, equipo deventas , recepcin, etc.
Mediante este tipo de administracin , el cliente seconfigura como el fundamento del negocio , si bien esindispensable contar con el software adecuada paraadelantar este tipo de gestin , existe esquemas de alquilerdemanda que facilitan el acceso estos programas.
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W. Chan Kim y Renee Mauborgne desarrollaron una estrategia quetiene como punto de partida la premisa de que durante dcadas lasempresas se han encarnizado en una lucha para sostener uncrecimiento rentable mediante la aplicacin de diversos modelosgerenciales.
Kim y Mauborgne sostenien que en vez de intentar sobre vivir, las empresas tienen que crear un ocano azul mediante unmtodo de formulacin estratgica que permita realizar unapropuesta de tal valor al cliente que la oferta de la competencia sevuelva irrelevante.
En la cuarta fase se elabora la nueva propuesta , en al cual semezcla o se crean nuevos factores de diferenciacin dentro de laindustria y dems, se canalizan los recursos hacia los aspecto que elcliente valora.
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Lean Six Sigma
Es la combinacin de dos metodologas para optimizar procesosque se enfocan en la disminucin de los defectos y lareestructuracin de los defectos y al restructuracin de los mismospara responder con mayor agilidad a las necesidades de los clientes.
El sistema Lean Manufacturing propende por la reduccin de
los siete tipos de dispersin mas comunes en la industriamanufactureras para producir en corto tiempo una cantidad deproductos variados de acuerdo con la demanda y no con losesquemas previamente fijados por la organizacin.
Six Sigma por su parte es un sistema desarrollado al interior deMotorola que se basa en la reduccin de las fallas en al entrega de
un producto hasta alcanzar los 3,4 defectos por milln deoportunidades.
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El proceso para el cumplimiento de cada uno
de estos procesos sigue cinco pasos
caracterizacin.
. Definir el problema
.Medir y recopilar informacin
.Analizar dicha informacin
.Mejorar los procesos a partir del anlisis
anterior
.Controlar los procesos y las mejoras
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Por qu es tan importante el servicio
al cliente hoy? En una investigacin realizada por el Technical Assistance Research
Program. TARP , en la cual se consultaron 400 corporaciones de losEstados Unidos , Japn y Europa, se logr determinar las razonespor las cuales no regresan los clientes:
.Porque se mueren: 1%
.Porque se mudan de sitio: 3%
.Porque desarrollan nuevas amistades: 5%
.Por razones de competitividad: 9%
.Por insatisfaccin del producto: 14% .Por que los empleados tuvieron una actitud de indiferencia
hacia el cliente: 68%
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Para que ejercicio sea lo mas grafico posible , supondremos que nuestra empresa es unfabrica de confeccin d uniformes para la escuela que lleva 15 aos en el mercado y quetiene una participacin importante en el segmento.
Piensa en los factores que caracterizan a la compaa y que lo diferencian del resto decompetencia:
.cumplimiento
.Calidad del producto .Diseo
.Precio
.Talente humano
.Presentacin del producto
.Servicio
.Innovacin del producto
.Logstica
.Responsabilidad
.Tecnologa
.Compromiso
.Dinamismo
.Posicionamiento
Ejercicio de diferencia de mercado
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Un estudio de la universidad Cambridge encontr que
En 44% de 1500 de clientes en resultados recogi a ser negocioscon una institucin financiera por la facilidad para hacer negocioscon ellas. La cantidad del personal de servicio fue la razn con un28%. En otras palabras la facilidad para hacer negocios con usted yel buen trato conquistan el 72% de los clientes.
Las organizaciones que ganaron la mayor participacin en losltimos 10 aos fueron catalogadas por sus clientes como lasmejores en cantidad de servicio.
El estudio de impacto de la estrategia para el mercado limitadoPIMS, por sus siglas en ingls, desarrollado por instituciones de laplaneacin estratgica, revela que en las empresas que prestan
mejores servicios cobran el 9% ms por sus productos y crecen dosveces ms rpidos.
La buena prestacin del servicio les asegura a las empresas un 6%ms de participacin en el mercado cada uno.
LA IMPORTANCIA DE LOS SERVICIOS EN CIFRAS.
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Por qu es tan difcil prestar un buen servicio?
Puede que las estadsticas revelen un pensamiento que usted ya tenaacerca de la importancia del servicio, pero la pregunta sobre la dificultad qenfrentan las empresas para desarrollar programas para fortalecer estarea sigue en pie.
El problema fundamental del servicio es que es intangible. Como losveremos en la tabla comparativa que aparece a continuacin. Si bien
puede realizarse todo un entrenamiento previo para que su cantidad semaximice en el momento de prestarlo donde el servicio se fabrica yqueda a disposicin del cliente.
Por esa misma razn no hay como demostrar la cantidad del servicio. Msall de las sugerencias que pueden dar otros clientes cuando una personallega por primera vez a la empresa no es posible garantizarle que ser
atendido por diligencia i eficacia por que lo que interesa vender al fin y alcabo no es un bien tangible si no la esquina de dirigirse a unestablecimiento con lindo mobiliario y buena msica, por ms que lacerveza y su temperatura son las mismas. El servicio agrega valor a lagente , paga por ello.
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Servicio Producto tangible
Cuando se concibe En el instante de
prestarlo
En el momento de
disearlo
Donde se concibe Frente al cliente En la planta de
produccin
Que obtiene el
cliente
Una experiencia Un objeto tangible
Como se demuestra
su calidad
No se puede mostrar
por anticipado
Con una muestra de
su produccin
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Una investigacin publicada en el libro Calidad total en la gestinder servicio , en la que se consult a las 100 empresas masimportantes des sector, identifico que los siguientes eran losproblemas mas importantes que se presentaban.
Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las
percepciones de los directivos. Discrepancia entre la precipitacin de los directivos sobre los
expectativas del usuario y las especificaciones de la calidad delservicio
C. Discrepancia entre especializaciones de calidad y la presentacindel servicio.
D. Discrepancia entre el servicio que se presta y la comunicacinexternas cobre las caractersticas de la presentacin.
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Problema 1. Expectativas de los usuarios vs percepciones de losdirectivos
Inexistencia de la cultura orientada a la investigacin de marketing.
-Insuficiente investigacin de mercado.
-Uso inadecuado de los resultados de la investigaciones: los
resultados no se comunican si no que se quedan en eldepartamento de marketing.
-Falta de interaccin entre los directivos y los usuarios.
.Inadecuada comunicacin vertical ascendente.
.Diferencia en el compromiso que asume la direccin con al calidad
de servicio. .Errores de estndares para la ejecucin de las tareas.
.Ausencia de objetivo.
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Problema2. Discrepancia entre la percepcin delos directivos sobre las expectativas del usuario
y las especificaciones de la calidad del servicio.
Diferencia entre el compromiso de cumplircon estndares
Percepcin errnea acerca del servicio :no se
puede estandarizar porque es muy
variable.
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Problema 3: las especificaciones en la
calidad de los servicios y a la
presentacin del mismo.
.Ambigedad de funciones .
.falta de sentido de trabajo en equipo.
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. Deficiencia sobre la comunicacin
horizontal.
.Deficiencia entre la poltica y losprocedimientos.
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De quin depende el servicio alcliente?
Como se puede observar , el servicio al cliente no es una actividad que lecorresponde exclusivamente a los empleados que tienen contacto suficiente conlos usuarios. Al contrario, una verdadera estrategia de servicio al cliente quepretenda desencadenar el potencial del servicio debe desarrollarse desde lagerencia como un programa de irrigue todos los niveles de la organizacin.
Planeacin estratgica. Solucin de problemas complejos circulo de calidad.
Herramientas estadsticas.
Liderazgo
Entrenamiento para facultar
Gerencia de procesos
Trabajo con los proveedores Creacin de una nueva cultura
Plan de sugerencias
Estandarizacin y normalizacin
Gestin ambiental.
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Estos elementos suponen una cambio en la cultura organizacional que,desde luego, debe empezar con el ejemplo y la normalizacin de lagerencia para que logre entenderse como una estrategia . Entendemos elservicio como un principio que debe orientar todas las polticas de laorganizacin y como un sinnimo exclusivo de un empleado sonriente y debuenos modales: la amabilidad no se traduce necesariamente en
eficiencia . Los siguientes caso nos ayudaran a ilustrar esta idea.
Amabilidad
eficiencia
A
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El caso A, muy amable pero poco eficiente, corresponde ala operadora de un call center que, despus de saludaramablemente al cliente, agradecerle por comunicarse ypedirle, por favor, sus datos actualizados (correoelectrnico, direccin, telfono), le informa que para
atender su solicitud debe dirigirse a otra rea de lacompaa, llamar en determinados horarios o enviar unacarta. Puede comunicarlo directamente? No tiene quecolgar y realizar de nuevo la llamada. Al final, el cliente hadesperdiciado 15 minutos de su tiempo, el problema sigue
sin resolver y la empresa se queda con los datosactualizados. Un cliente con derecho a sentirse frustrado?Claro que si. 100 puntos de amabilidad y cero de eficiencia.
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El caso B, muy eficiente pero cero amable, todo lo contrario. Una persona necesita
averiguar la ruta de colectivo que debe tomar para ir a su casa. Como no sabe a quin
preguntarle, se dirige a un local donde venden dulces y cigarrillos, saluda al tendero y
cuando est a punto de hacerle la pregunta, este lo frena dicindole: Essu turno?,
otras personas llegaron primero. Paciente, la persona espera y, tras cinco minutos, el
tendero le da una indicacin completa sobre los buses que pueden llevarlo. Eficiencia,
si, pero esta persona probablemente no se senta tan regaada desde hace tiempo.
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Ahora bien: que la empresa se oriente hacia el serviciono quiere decir que sus empleados se dediquenexclusivamente a resolver las dudas del cliente ydesatiendan sus funciones. Lo ideal es que cadacolaborador maximice su desempeo y logre cumplir acabalidad con las labores que se le encomiendan. Enotras palabras, se debe maximizar la eficiencia.
Por supuesto, los jefes de cada seccin y, en escalavertical, los directores de las secciones y los gerentes,
deben combinar su poltica con un programa deliderazgo que permita facultar a los empleados paraque estos se animen a tomar decisiones incluso siestn por fuera de su supuesto campo de accin.
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Este es uno de los puntos determinantes en la estrategia delservicio. Pregntese: Quin lo hace mejor: el gerente de unacadena de restaurantes que divide su tiempo para seleccionarpersonal, dirigir el rea de compras y administrar los recursos entreotras cosas o un gerente que ha formado un equipo confiable quele permite delegar funciones y llevar una vida ms tranquila? De unmodo errneo se piensa que entre ms decisiones se tomen msalto es el cargo que se ocupa, pero en realidad funciona alcontrario: entre mas se delegue, el gerente, los colaboradores y, porsupuesto, la organizacin crecen ms.
Se debe trabajar capacitacin y el fortalecimiento de la
autoridad de los empleados con el objetivo de que estos tengan laposibilidad de emprender acciones inmediatas para satisfacer alcliente. Esto significa motivar en todo el equipo humano unaactitud de pro actividad que lleve a sentir a sus integrantes que lassoluciones estn en manos de cada uno de ellos.
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El ejercicio de facultar requiere de tolerancia. El error de un
empleado puede ayudar a detectar problemas en laorganizacin.
Sin embargo, este modelo requiere delestablecimiento de unas guas de apoyo quefaciliten la identificacin de las situaciones en lascuales el empleado podra estar atravesando el
lmite de sus funciones. Lo ideal es que atrevesdel desempeo de cada colaborador, dentro de laorganizacin se identifiquen los empleados quepueden ejercer en mayor o menor medida la
labor de tomar decisiones inmediatas. Del mismomodo, el trabajo en equipo permite guiar demanera permanente el desempeo de todos loscolaboradores.
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Emprender un programa de liderazgo
Definir una visin
Definir y divulgar una estrategia del servicio
Compartir informacin
Elaborar una lista de posibles situaciones en diferentesareas de trabajo y analizar cmo podran enfrentarse.
Elaborar un mecanismo de premiacin a los empleados
Determinar los limites de accin
Evaluar peridicamente las decisiones tomadas por losempleados
Divulgar la informacin obtenida en dichas evaluaciones.
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La calidad
El concepto bsico de la calidad reza que es elconjunto de propiedades inherentes a unproducto o servicio que le confieren la capacidadpara satisfacer y superar las necesidades y
expectativas de los clientes en forma continua yde manera constante. Esta ltima palabra hacereferencia al bajo nivel de variabilidad que debetener un servicio. Si algunas veces es satisfactorio
y otras veces desastroso, la calificacin no llega al50% sino al 10% porque la calidad requiereestabilidad.
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En el ao 1991, el empresario sueco Jan Carlzonpublico un libro llamado. El momento de la verdad,donde expuso un modelo de gestin basado en eltratamiento adecuado de todas las situaciones en lascuales el cliente entra en contacto con la empresa, yasea con los empleados (de modo personal o por mediode recursos como un correo electrnico) o mediante elacceso a sus instalaciones.
Estas ocasiones son denominadas por Carlzon como
momentos de verdad porque es en esos instantesdonde el cliente se forma una opinin sobre la calidaddel servicio y, por ende, de la empresa.
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La funcionalidad es una caracterstica que en los mercados de hoy
se da por descontada. Un automvil se vende por una promesa quesupera con creces la simple posibilidad de transportar a unapersona de una lado a otro. Los valores asociados a su posesindisparan ms hacia la emocin que a la inteligencia racional. Elacceso a una vida de mayor libertad, la facilidad de viajar en familiacon seguridad o el sueo de explorar parajes lejanos son soloalgunas de las caractersticas que los empresarios del sectorautomovilstico usan para promocionar sus productos hoy.
No es un automvil con un equipo de sonido amplificado en lascinco puertas, es la posibilidad de pasear con los amigos y escucharla msica de moda lo que se venden. No es un simple y llanoproducto de acero y latn; es una experiencia.
El servicio al cliente
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En el desarrollo de su actividad comercial, todaempresa lleva a cabo una serie de procesos y estableceresponsables para cada uno de ellos, el modo en quese coordinan estas acciones y cmo se establecen las
relaciones entre gerentes y empleados responde a unaestructura organizacional que cumple la misma funcinde un esqueleto: sostener los diferentes sistemas quedan vida al organismo y proteger a aquellos
componentes sensibles, que en una organizacinpueden ser, entre otras, el rea de recursos humanos,de control de calidad o el departamento de ventas.
El servicio al clientees el mejor vehculopara traspasar elumbral de la calidaddeseada y llegar a lacalidad inesperada
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A lo largo de los aos la teora administrativaha desarrollado diferentes modelosorganizacionales que le permiten a las
empresas adaptarse a los cambios que latecnologa, las polticas econmicas y lasexigencias del mercado introducen en lasformas que se hacen negocios. Los siguientes
son los modelos ms difundidos. Algunos deellos son aplicados en la actualidad conalgunas modificaciones.
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Se organiza en torno a la labor que desarrolla
cada rea: marketing, produccin, finanzas, etc.,todos dependientes de una gerencia general ycon otros departamentos a cargo como comprasy ventas. Este modelo facilita la especializacin de
los jefes de cada rea porque les permitededicarse exclusivamente al cumplimiento de lasmetas especficas de su sector.
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Cuando las empresas diversifican su portafolio o empiezana atender clientes en muchas regiones o pases, se hace
indispensable crear grupos interdisciplinarios que manejentodos los procesos relacionados con determinado productoo mercado a fin de dar mayor celeridad a losrequerimientos que se presentan. Al contar con el personalidneo, estos equipos tienen mayor autonoma para
disear, producir y comercializar sus bienes.
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Es la mezcla de los dos modelos anteriores. Comolo vimos en el primer captulo, es unaorganizacin que mezcla dos estructuras demando. Por una parte, existe una divisin general
de la empresa, basada en las funciones quedesarrolla cada rea y, por otra, una disposicinhorizontal que responde a proyectos particulares.
As, en cada unidad de negocio se combinaban las
habilidades especficas de los empleadas y seconcentrada en la ejecucin de una propuestaparticular.
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Si bien es un modelo complejo, resulta eficaz paradesarrollar propuestas y solucionar problemaspuntuales, ya que la versatilidad del equipo aprovechaal mximo la experiencia de los colaboradores frente asus reas especficas de trabajo.
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Cuando observamos los anteriores modelos podemos detectar quehay en ellos gran funcionalidad, un mecanismo aceitado para quecada empleado sepa en qu lugar de la compaa est parado,
quienes son sus jefes inmediatos, a que equipo pertenecen y; enltimas, qu rango de autoridad y jerarqua posee. Un esquemadesconocido por el cliente, supuesta razn de ser de la empresa,donde se prioriza la posicin de los accionistas y directivos y sedejan ltimos peldaos aquellos que entran en contacto con loscompradores: el rostro amable de la compaa.
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Al igual que en tema de estrategia organizacional, ms all del esquema gerencialcon el cual se pretenda trabajar, lo ms importante es el papel que desempaa elcliente dentro del esquema de la compaa. No se trata simplemente de dibujar lapirmide sino de volverla realidad.
El segundo gran problema aparece tambin en pleno partido. Un jugador delequipo se acerca cojeando al encargado de administracin porque tiene unproblema con sus zapatos, dice que debe cambiarlos por unos ms grandes, pero
este le responde: Pseme tres cotizaciones y en un mes le defino. Pero cmopuede ser si est en medio del juego?
Y por ltimo, tenemos el problema de los entrenadores que aun no asumen que supapel se ejerce fuer de la cancha y no dentro de ella. Son aquellos que gritandesde la banca y que desconfan de las decisiones que puedan tomar los jugadorespor s mismos. En las empresas este punto muerto se soluciona con capacitacin.El cuerpo tcnico est exclusivamente para apoyar la definicin de una estrategia,
para motivar a los jugadores, para fomentar el liderazgo, pero no parar jugar. Nopodemos olvidar que los partidos no los ganan los tcnicos ni los gerentes, sino losequipos; son ellos los que da a da se enfrentan al cliente y por lo tanto son losencargados de resolver cada una de las situaciones.
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La incorporacin de una estrategia de orientacinal servicio implica un cambio profundo en lacultura organizacional, que debe concertar laparticipacin de cada uno de los colaboradores
de la empresa. Si bien el compromiso principaldebe asumirse desde la gerencia, es de vitalimportancia que se realicen jornadas peridicasen las cuales se divulguen las polticas laspolticas de calidad en el servicio y los nuevosempleados comprendan cual es el enfoque quese pretende dar a la organizacin.
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En el cuadrante I se encuentra las personas que no realizan una planeacin adecuada, aquellas
que viven al lmite que viven al lmite y ocupan el da a da en la resolucin de pequeos
problemas o crisis que, si bien son importantes y urgentes, no le aportan significativamente al
desarrollo en esta situacin piensen que no sobra tiempo para programar sus actividades ni para
pensar en el futuro.En los cuadrantes III y IV aparecen los desorientados de la tabla porque, en elprimer caso, el tiempo se dedica a la resolucin de problemas que no son importantes, pero que
dad su inminencia deben ser resueltos en la brevedad y; en el segundo (cuadrante IV), en las
situaciones que no son importaciones ni urgentes el tiempo est dedicado a actividades que no lo
traen ningn beneficio a la empresa en el corto ni el mediano plazo.
El segundo cuadrante es el de la planeacin estratgica, el reconocimiento de nuevasoportunidades y la prevencin. Es donde se ubican los directivos eficientes.
El cuadrante ms valioso, donde se ubican los directivos eficientes, es el segundo. Un espaciodonde se encuentra lo importante que an puede ser manejado con la tranquilidad que concede
el tiempo. Es el cuadrante de la planeacin estratgica, de la pro actividad, la prevencin, la
construccin de relaciones y el reconocimiento de nuevas oportunidades.
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE I II
NO IMPORTANTE III IV
Cli t i t li t t
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Cliente interno y cliente externo
Aunque la existencia de un cliente interno no es del todoaceptada como concepto, en una estrategia de orientacinde la empresa hacia el servicio es de vital importanciareconocer en los colaboradores muchos ms que simplesprestadores de un servicio a cambio de un salario. Por ello
nos detenemos aqu para retornar esta discusin yentender por qu razn existe un cliente interno.
El argumento que esgrimen quienes estn en desacuerdoes el siguiente: un cliente es el que se acerca a unaempresa para adquirir un producto o servicio, y dado que
los empleados no son compradores sino que, por elcontrario, cobran, no pueden ser llamados clientes.
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La planeacin estratgica empieza con la realizacin deun diagnstico llamado DOFA que facilita lacomprensin de la interaccin entre las caractersticasde las empresas y el contexto en el cul se encuentra laorganizacin. Este tipo de anlisis tiene mltiplesaplicaciones y puede ser usado en todos los niveles decompaa, as como en las diferentes lneas deproduccin.
El anlisis DOFA permite describir los factores internos
y externos que intervienen en el desarrollo delnegocio. Dentro de los eventos externos que puedeninfluir se deben tener en cuenta los de carcterpoltico.
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Debilidades: los factores internos quedificultan el xito de la organizacin, se
refiere a las actitudes, habilidades oelementos que se constituyen, enverdaderas barreras para lograr laoperacin eficiente de la empresa.
Oportunidades: son las situaciones quepueden favorecer a la empresa en
determinado momento. Para poderaprovecharlas es necesario identificarcules son y cmo debe preparse laorganizacin para explotarlas.
Fortalezas. Este es uno de loscomponentes internos. Se trata de
identificar cules son los factores que
diferencian a la compaa y de
compararlos con aquellos aspectos que se
destacan en la competencia.
Amenazas. Se trata de unfactor externo determinado por los
obstculos que pueden enfrentar la
empresa en la bsqueda del
cumplimiento de un objetivo. Lo ideal es
verificar en el corto y mediano plazo
cules son aquellas circunstancias quepueden impedir la actividad de la
empresa y cules son las estrategias que
emplea la competencia para sortearlas.
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FORTALEZAS DEBILIDADES
Tradicin en el mercado Inconformidad de los empleados con
sus salarios
Productos posicionados Falta de innovacin continua
Calidad en los productos Carencia de tecnologa de punta
Percepcin positiva de los clientes
Presentacin atractiva del producto
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Posible negociacin de un tratado
comercial con Brasil y el Caribe
Ingreso de empresas multinacional
al pas
Posibilidad de patrocinar un
campeonato deportivo importante
Situacin prctica compleja con el
principal
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Dentro de la planeacin, los valores
corporativos son como los diez mandamientos
que rigen el proceder de toda la organizacin.
La nica diferencia es que son ajustables de
acuerdo con las condiciones del mercado y, en
el largo plazo, al alcance de los objetivos
planteados.
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Visin. Indica las aspiraciones de laorganizacin a mediano o largo plazo. Esun concepto que sirve como inspiracin a
toda la organizacin y como gua generalacerca de lo que se quiere lograr dentrodel mercado, adnde apunta lapropuesta del negocio.
Misin. Responde a la pregunta Cul esla razn de ser de la organizacin? En lamisin se formula el propsito de la
empresa. Sirve como una brjula paraalcanzar la visin.
ObjetivosEs como resultado de la identificacin
de las oportunidades, amenazas,
debilidades y fortalezas, unido al
delineamiento de una misin y unavisin, al direccin tiene la capacidad
de identificar cules son las
deficiencias que alejan a la empresa
de sus objetivos.
PresupuestosLa ltima etapa del plan estratgico
es quiz la ms aterrizada de todas las
que han visto hasta el momento. Los
p presupuestos de inversin y deoperacin se defina a corto, mediano
y largo plazo.
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Como lo habamos comentado en el primer captulo, latcnica conocida como los crculos de calidad fuedesarrollada por Kaoru Ishikawa en Japn, como unmodelo donde la gerencia se conciencia sobre la necesidadde permitir a los empleados de todos los rangos participar
en la solucin de problemas crticos en los procesos deproduccin.
Desde la direccin de ventas podran proponer que losdistribuidores lleguen una hora antes a recoger el productoo, an ms descabellado, que se adelante la hora de cierrte
en la salas de redaccin para salir ms temprano a las calles Las soluciones muchas veces son ms sencillas y tcnicas
de lo que se imagina.
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Como se observa en la grfica de la siguiente
pagina, el modelo de trabajo en un crculo de
calidad tiene cinco etapas. Para llevarlo a la
prctica, vamos a usar a 600 personas enpromedio y cuenta con 60 metros y cinco
personas en caja, donde se centraliza el recibo
de las cuentas en efectivo o con tarjeta.
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Es posible que en este punto el cirulo de
calidad necesite el apoyo de un asesor que les
facilite la realizacin de clculos financieros, la
comparacin de los costos frente a losbeneficios y, en ultimas, la presentacin de
argumentos claros por los cuales el equipo le
apuesta a la propuesta.
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Los directivos analizan aqu, antes que la
viabilidad, la pertinencia de la propuesta. Es
conveniente que, as la idea presentada por elcirulo no parezca del todo acertada, se realice
una evaluacin del problema y a partir de ella
se definan algunas acciones.
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En esta dase, la participacin del crculo de
calidad es indispensable. Las reuniones se
destinan en un 60% a evaluar el proceso deejecucin y si es necesario replantear algunas
partes de la propuesta.
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Un lema muy conocido en las aulas de
administracin de empresas asegura que la
calidad no se controla, se fabrica. Es decir, hoyla calidad no se entiende como el control que
se realiza al finalizar la fabricacin del servicio,
porque esta verificacin puede venir
directamente como una carta de reclamo.
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No es posible improvisar la calidad en el servicio.El hecho de que se conciba en el momentomismo de prestarlo hace que sea an msobligatorio para las empresas ponerle un nfasisal desarrollo de estrategias que permitan corregirlos defectos o eliminar las variables negativas quese puedan presentar en determinados casos.
Las herramientas estadsticas le han permitido aMcDonalds aceitar un modelo de negocio quehoy lo convierte en un restaurante con 26000
franquicias en el mundo y un ritmo decrecimiento de cinco sucursales por da.
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Permiten representar
en diferentes
columnas un dato
estadstico. Es til
para comparar la
repeticin dedeterminadas
situaciones.
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Son plantillas que se
elaboran con el fin de
registrar los eventos que
se presentan durante un
perodo de tiempo.
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Similares en su
estructura bsica a las
grficas de barras,
permiten conocer qu
situaciones causan qu
porcentaje de
problemas. Mezclan
tres variables: la
situacin en s, lacantidad y, mediante la
sumatoria de estas, el
porcentaje.
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Se usan cuando serequiere analizar el
comportamiento de
muchos eventos a la
vez.
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(tambin llamados diagramas Ishikawa): con ellos se
identifica cul es el problema primordial por resolver
y, a partir de l, se enumeran cules son los agentes
generales que dan origen a este efecto.
Recursos Procesos
Gerencia Empleados
Largas filas
en la sucursal
Falta de equipos
modernosEstructuras
complejas
Contratacin
insuficiente de
personalFalta de
experienciaFalta de habilidad
Falta de conocimiento
Cansancio
Falta de
motivacin
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En apariencia, es similar a un grfico de barras.
Consiste en dividir los datos recolectados de acuerdo
con varios factores para tener la posibilidad de
realizar un anlisis ms especfico.
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Son herramientas ms especficas. Se utilizan paraobservar el comportamiento de un proceso de
acuerdo con una variable que marca lmites mximos
y mnimos de fluctuacin.
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sirven para visualizar las etapas de un proceso
mediante formas geomtricas donde, por lo general,
se usan rectngulos para ilustrar las operaciones,
rombos para las decisiones y crculos para el inicio y el
fin
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Este es uno de los elementos fundamentales del
programa; por ello hemos dispuesto un captulo
completo para darle un tratamiento adecuado al
tema. No obstante, podemos mencionar que la
estrategia del servicio al cliente est fundamentada
en la gente
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Sin temor a ser reiterativos, damos aqu otro ejemplo
en el cual saltan a la vista los grandes beneficios que
una organizacin puede obtener al realizar
inversiones menores mediante el ejercicio de facultar
a sus colaboradores.
En una estrategia de servicio es ms importante
fortalecer la relacin con un cliente que vender lo que
produce la empresa y en este caso se puede definiras: el husped continu siendo un cliente aunque
hubiera abandonado el hotel hace unas horas.
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Este es otro de los elementos para los que hemos
destinado un captulo completo porque entendemos
que uno de los grandes impedimentos para que se d
la calidad en el servicio al cliente son las metodologasque se implantan en las organizaciones; unos
paquidermos que, en vez de favorecer el dinamismo y
el crecimiento, aletargan las actividades y convierten
a los colaboradores en simples operadores.
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Es cierto que la oferta de productos
cada vez es ms variada y que la
posibilidad de encontrar proveedores
cualificados va en aumento. Sinembargo, el hecho de que estos
cumplan con ciertos estndares de
calidad no significa que se ajusten a
las necesidades de la organizacin.
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Los valores son los parmetros a travs de los
cuales se toman todas las decisiones en una
organizacin. A partir de ellos una organizacindefine el modelo de pensamiento que despliega
en sus polticas, su estructura y su modelo de
gestin.
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Confiabilidad Respeto
ConstanciaCalidad
Servicio Excelencia
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Complementario a la organizacin de los
crculos de calidad, y como herramienta
para motivar a los colaboradores en eldesarrollo de mecanismos para mejorar
el servicio, es recomendable establecer
un plan de sugerencias. Se trata de un
mtodo de gestin del conocimiento que
facilita el aporte de ideas por parte de los
empleados a la organizacin.
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La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO
por su sigla en ingls) define la estandarizacin como la
actividad que establece disposiciones a problemas reales o
potenciales, con el fin de obtener un nivel de ordenamientoptimo en un contexto dado.
La estandarizacin busca el cumplimiento de tres objetivos
fundamentales: simplificacin, que se refiere a la reduccinde modelos; unificacin, para adaptarse a estndares
internacionales; y especificacin, mediante la creacin de
un lenguaje claro para la elaboracin del procedimiento.
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En el desarrollo de su actividad toda empresa genera unimpacto ambiental en mayor o menor grado y es su
responsabilidad disear estrategias para lograr un
equilibrio entre el crecimiento econmico, el uso
racional de los recursos y la proteccin del entorno
donde realiza sus operaciones.
Si bien desde los aos 90 la conciencia ecolgica ha sido
utilizada como un elemento de marketing por muchas
empresas, las legislaciones y la movilizacin de grupossociales han convertido el tema de la proteccin al
medioambiente en un aspecto prioritario de la gestin
organizacional.
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Al realizar el ejercicio de indagacin entre gerentes y
directivos de empresas de la importancia que se le da al
talento humano, encontramos que para la mayora es
una prioridad. Sin embargo, muchos de ellos afirman
no tener el conocimiento tcnico para realizar los
respectivos procesos de seleccin y otros simplemente
aseguran que esta es una tarea del rea de recursos
humanos.
Sabemos que uno de los factores fundamentales que
hoy en da puede diferenciar a las empresas es el
servicio. Por ello, es determinante que lasorganizaciones se fijen como meta la implementacin
de una estrategia que les permita estructurarse en
torno al cliente, la razn de ser de la empresa.
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Esta es la primera funcin de un lder:
seleccionar a la persona indicada para un
cargo determinado. Hemos aprendido que
llevar a cabo este proceso con excelencia es la
clave para sentar las bases del xito.
Los procesos de formacin del equipo de
colaboradores por lo general caen en dos
errores fundamentales: el primero, se limitan ainiciar la bsqueda del profesional, y el
segundo, terminan al encontrarlo.
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Este documento facilita la bsqueda y seleccin de uncolaborador porque en l se definen las funciones que debe
desempear en el puesto de trabajo, los procedimientos que
emplea para ello y los estndares de eficiencia establecidos
para la ejecucin de dichas tareas.
Funciones primordiales para desarrollar: cules son las
tareas bsicas y de rutina que deber realizar el trabajador.
Procedimientos para adelantar estas funciones:
Estndares para medir el cumplimiento adecuado de unafuncin:
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La pregunta es: Qu competencias, conocimientos y
actitudes debe tener el aspirante al cargo para
cumplir con las funciones establecidas en el manual?El perfil del cargo es como el guin del personaje y
sus caractersticas estn dadas por las funciones. En
el caso del recepcionista, el perfil sera el siguiente:
FUNCIONES PERFIL
Recibir y orientar las visitas de los clientes. Tener conocimientos en gestin administrativa o secretariado.
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Tener dominio del ingls como segunda lengua y mucha confianza en s
mismo.
Recibir y despachar correspondencia. Contar con un alto sentido de la organizacin tanto para despachar como
para realizar seguimiento en las entregas.
Atender las llamadas telefnicas y dirigirlas a la oficina correspondiente. Tener dominio de ingls como segunda lengua, contar con agilidad mental y
mucha actitud positiva.
Gestionar entrevistas y citas de los funcionarios de acuerdo con sus
instrucciones particulares.
Contar con un alto sentido de la organizacin.
Reservar vuelos y hoteles para los funcionarios. Contar con un alto sentido comn y experiencia en el sector de turismo y
hotelera.
Proporcionar a los visitantes lo necesario para que se sientan cmodos. Actitud de servicio y destreza para reconocer en el cliente sus necesidades.
Informar sobre productos y servicios que ofrece la compaa. Conocer el funcionamiento de la empresa en su totalidad, su organizacin,
los productos y servicios que ofrece. Manejar dispositivos como escner e
impresora.
Redactar cartas de diversa ndole. Manejo del paquete Office y conocimientos en redaccin.
Cumplir horario de oficina y disponer de algunos fines de semana para
trabajar.
Contar con una disponibilidad de tiempo completo para trabajar.
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Cuntas veces no sucede que el empleado recin
contratado se convierte en un aprendiz por intuicin,
frente a su escritorio y su computador, sin ms
direccin que los problemas operativos del da a da, ocuntas veces no termina un funcionario que no tiene
mucho que ver con el cargo dando las instrucciones
bsicas para que el recin llegado pueda empezar a
hacer algo? Estas situaciones ocurren por unaplaneacin inadecuada o inexistente.
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Aqu, la primera decisin por tomar es si el proceso de
reclutamiento y seleccin de personal se va a contratar a una
empresa especializada en esta actividad o si el rea de
recursos humanos se encargar de hacerlo. En algunos casos,cuando se trata de nombrar un cargo gerencial, y despus de
una bsqueda dentro de la organizacin y que se descubre
que no hay dentro de ella una persona idnea para ocuparlo,
las compaas prefieren solicitar el apoyo de una firma
experta en la materia.
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En los aos 60, el profesor Walter Mischel, de la Universidad
de Stanford, realiz un experimento que consisti en darles
a varios nios de cuatro aos un malvavisco e indicarles que
si resistan las ganas de comrselo hasta que el orientador
de la prueba regresara, este los recompensara con otrosimilar. Nacido en Austria en 1930, desarroll su carrera
como psiclogo, investigador y docente en los Estados
Unidos. Es famoso por sus investigaciones en el campo del
aprendizaje social y, en especial, por el experimento de losmalvaviscos descrito en este apartado. En la actualidad es
profesor de la Universidad de Columbia.
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Una vez es identificado el postulante que mejor se
adapta a las necesidades de la empresa y que ms
promete como persona y profesional, se procede a
legalizar su incorporacin a la compaa. Como en el
matrimonio, es mejor estar muy seguros de la decisin
que se debe tomar porque la firma de un contrato
conlleva al cumplimiento de una cantidad de clusulas
que por un paso en falso podran ser contraproducentes
para la organizacin en trminos econmicos yoperativos.
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Es un ejercicio que se realiza en los dos
primeros das que el nuevo empleado pasa en
la compaa. En l, el colaborador pasa por
todos los puestos de trabajo para conocer quse hace en cada uno de ellos. As, en un tiempo
rcord el colaborador se hace una idea del
organigrama y conoce a toda la gente clave de
la organizacin.
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Esta es la piedra angular del proceso de servicio. El
entrenamiento nunca es suficiente y debe llegar a todos los
elementos que intervengan en la experiencia del cliente de
manera directa o indirecta. La empresa debe contar con unaplaneacin estratgica de capacitacin para todo el ao de
trabajo, en temas generales y puntuales de servicio al cliente.
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Este punto puede parecer un final pero en realidad es un
punto de partida. La evaluacin de desempeo permite,
obviamente, conocer cmo le ha ido a un colaborador en sus
primeros meses de gestin y saber cules son sus aciertos yen qu temas se observan vacos de conocimiento o
experiencia; adems, observar si sus capacidades son
superiores a las responsabilidades concedidas y si es posible
que en otro cargo pueda desempearse mejor.
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Los resultados que obtiene una empresa en su actividad
dependen de mltiples factores dentro de los que
encontramos algunos externos, como el comportamiento
econmico y la capacidad adquisitiva, y otros internos,como la competitividad de la empresa, su diferenciacin
en el mercado y la calidad de profesionales con que
cuente la organizacin.
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El PDI es un proyecto que se adelanta entre el evaluado y
el evaluador, en el cual se delinea el plan de vida del
colaborador a cinco aos. Por ejemplo, si el valuado es el
asistente de algn departamento y quiere llegar a ser
gerente en cinco aos, se establece la estrategia para que
pueda lograrlo. Se definen los conocimientos que deber
adquirir en el corto, mediano y largo plazo, y semonitorean los logros cada seis meses.
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Recordemos que los clientes internos de la organizacin
son los colaboradores y que ellos acuden a la empresa
porque necesitan satisfacer unas necesidades que, ms
all del salario, tienen que ver con las posibilidades de
relacionarse e interactuar con otras personas, dedesarrollarse profesionalmente, de acceder a un servicio
de salud o de pertenecer a una agrupacin.
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Una periodista se dirige a su librera favorita en
bsqueda de la ltima novela de un autor que ella
adora pero que muy poca gente conoce. Sabe que este
es el lugar indicado para encontrarla porque en cinco
aos como cliente nunca ha salido con las manos
vacas, por ms extrao que sea su pedido. La oferta de este negocio es tan variada, que cuando
se trata de comprar un libro o un artculo de papelera,
ella no lo piensa dos veces sino que va directo al
establecimiento.
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Si se analizan las solicitudes que puede
realizar un cliente es posible detectar que
estas son en su mayora tan sencillas de
cumplir que, con un poco de diligencia, sera
posible atenderlas. Entonces por qu los
deseos del cliente, en realidad, no son
rdenes?
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Existen dos tipos de procesos: operativos yestratgicos. Los primeros son aquellos que posibilitan
el funcionamiento y que son desconocidos por el
cliente porque no afectan su experiencia con la
compaa.
En el caso de la librera podemos mencionar los
procesos de compra, manejo de inventarios, procesos
de seleccin de personal y de pago de salarios, entre
otros. Los segundos son todos aquellos que pueden
interferir en la gestin del cliente con la compaa.
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En su afn por ser ms competitivas, las empresas
redoblan los esquemas de operacin con el objetivo de
controlar sus procesos y bajar los niveles de riesgo.
El problema es que en ese camino crean una serie de
estructuras que, lejos de facilitar el diseo de productos y
servicios de acuerdo con las expectativas de los clientes,
entorpecen la comunicacin entre las reas de trabajo y
generan prdidas de tiempo en la creacin de una serie
de modelos que el cliente al final ni siquiera podrobservar.
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Como punto de partida, vamos a imaginar que la empresa enla cual se emprender la modificacin de los procesos es un
hotel de 80 habitaciones que le apunta al mercado especfico
de ejecutivos jvenes que llegan a la ciudad por cuatro o
cinco noches.
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Se deben enumerar y describir todos los procesos que de
alguna forma impactan la experiencia del cliente. Para
hacerlo, se mencionan los servicios que presta la empresay se responden preguntas bsicas como: Por qu va se
accede al servicio? En cunto tiempo se puede recibir?
Existen otras maneras de acceder a l?
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Para facilitar el anlisis de cada proceso es preciso realizar
dos esquemas. Uno, en el cual se observen las etapas del
proceso actual y los responsables por cada una de ellas.
Otro, donde se describa cmo sera el proceso ideal, adnde se quiere llegar.
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Lo ideal es realizar la tarea de repensar todos los
procesos. Sin embargo, algunos de ellos son ms
crticos que otros porque impactan a todos los
clientes desde su llegada o porque se puede observar
que generan demasiados inconvenientes.
Debe priorizarse el diseo de aquellos modelos de
atencin que impacten fcilmente la percepcin del
cliente.
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Una vez se tiene clara la visin del lugar al que se
quiere llegar, es hora de proponer nuevos caminos. El punto de partida es entender que el principio
rector para repensar los procesos es analizarlos de
afuera hacia adentro, es decir, desde el lugar del
cliente hacia la empresa y no viceversa.
Es muy comn que al llegar un nuevo ejecutivo a un
alto cargo de la empresa y observar que hay un
problema con los procesos, tome la decisin de
contratar a una empresa de consultora para que
resuelva la situacin sin tener en cuenta que lassoluciones son ms lgicas de lo que parecen y que
estn en manos de sus propios colaboradores.
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La puesta en prctica del modelo es una oportunidad para
realizar los ajustes necesarios. A modo de prueba piloto,
lo ms recomendable es implementarlo por secciones, de
modo que no impacte a todos los clientes en caso de que
no funcione muy bien. Por ejemplo, en el hotel podra
implementarse en algunas habitaciones o en un piso
determinado, mientras la organizacin se adapta y
tambin mientras se realizan algunas mediciones paraasegurarse de ir en el camino correcto.
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El siguiente es un esquema de accin prctico para sabercules son los factores que deben tenerse en cuenta para
administrar procesos.
En el primer cuadrante, denominado "planear", aparecen
las acciones previas a la ejecucin de cualquier estrategia;
en el segundo, llamado "hacer", se encuentran las acciones
que el equipo de colaboradores tiene que realizar a diario;
en el tercero, denominado "actuar", la puesta en prctica de
las estrategias establecidas con anterioridad y en el cuarto,
"verificar", los procedimientos de evaluacin de dichasestrategias.
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Como lo dijimos con anterioridad, las empresas que
se estructuran de acuerdo con un enfoque de
servicio al cliente tienen una delimitacin especial
de los puestos de trabajo en la cual desaparecen lasfronteras formales y se concede a los colaboradores
mayor libertad para proponer soluciones y para
participar en el mejoramiento de sus reas de
trabajo.
Una herramienta clave en dicho proceso es la
informacin como punto de partida para la
automotivacin, la optimizacin en la gestin y, por
supuesto, la toma acertada de decisiones.
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En ese orden de ideas, es preciso dar a conocer el
estado de prdidas y ganancias en cada departamento
para que los colaboradores tomen conciencia de los
factores que impiden obtener mejores resultados oque generan sobrecostos en su rea.
De esta manera se genera conciencia sobre el uso de
los recursos (por mnimos que parezcan) y se da la
oportunidad para que cada colaborador desde su
lugar observe de qu manera puede contribuir para
alcanzar las metas
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Generar mayor apropiacin por la empresa porque le
facilita al colaborador observar que pertenece a una
estructura compleja.Permitir tomar conciencia de la importancia de realizar
un buen trabajo.
Facilitar la realizacin de aportes para mejorar la
productividad.
Permitir a los colaboradores tener una visin integral dela compaa y de los objetivos que se persiguen.
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Son diversos los factores que afectan la calidad de los
procesos. Algunos tienen que ver con el modo en que
son diseados, otros con la estrategia de
implementacin, y ya sea en la planeacin o en la
ejecucin, la motivacin para el cumplimiento deobjetivos y para el desarrollo como profesionales que
tengan los colaboradores es determinante en la
ejecucin de los procesos.
La humanizacin del trabajo consiste en hacer de la
labor diaria mucho ms que una obligacin por la cual
se recibe un salario.
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La poltica de administracin de recursos humanos. Losmtodos de seleccin de personal y los motivos que
justifican los despidos.
El ambiente de trabajo.
El entrenamiento continuo.
La movilidad laboral; el crecimiento dentro de la
organizacin.
La posibilidad de participar en la evaluacin y propuesta de
soluciones para el mejoramiento continuo.
La flexibilidad del cargo y la posibilidad de adaptarlo deacuerdo con el conocimiento y la experiencia del
colaborador
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Una vez los procesos diseados se perfeccionan
mediante su ejecucin escalonada y la organizacin
empieza a ejecutar estos modelos de produccin o deservicio de forma cotidiana, la administracin debe
procurar estandarizar todos sus modelos de operacin
para asegurar que su calidad no se pierda con el tiempo
o el cambio en el equipo de colaboradores.
Nivel I
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Manual deCalidad
Nivel IIProcesos y
procedimientos
Nivel IIIInstructivos y documentos
Nivel IV
Formatos, registros, especificaciones,instructivos de equipos especiales y otros
documentos
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Nivel IV: su posicin en la base de la pirmide responde al papel quedesempean los registros y la informacin detallada en esta tarea.
En todas las reas de trabajo deben disearse formatos que faciliten
a los colaboradores convertirse en los gestores de la estandarizacin
a travs de la provisin de datos que permitan establecer tiempos
de ejecucin, acciones que se despliegan en un proceso,
responsables y funciones de cada uno de ellos, y reiteracin de las
tareas, entre otras cosas.
Nivel III: la informacin recolectada en el anterior nivel es la materiaprima para elaborar instructivos bsicos en los cuales se describa
cmo se realiza cada uno de los procesos en la compaa. Lo ideal es
que una persona que jams haya pisado la compaa pueda leer estedocumento y al llegar a ejecutar sus funciones, encuentre que, en
efecto, sus compaeros ms antiguos realizan las actividades como
lo indica el instructivo.
Nivel II: una vez la calidad de estos instructivos escomprobada es decir se e idencia q e este modelo de
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comprobada, es decir, se evidencia que este modelo de
ejecucin se equipara a las necesidades de la
organizacin y que este mtodo es eficaz para atender alos clientes de forma similar a lo largo del tiempo, es
hora de crear una serie de normas mediante las cuales se
establezca el cumplimiento de una serie de
procedimientos especficos para ejecucin de un
proceso.
Nivel I: la elaboracin de un manual de calidad suponeque la organizacin tiene claridad del modelo de gestin
que le permite funcionar de acuerdo con estndaresinternacionales donde se establecen las normas a
cumplir para someterse a la auditora de un organismo
internacional con xito.
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En la actualidad existen diversas empresas dedicadas a
realizar investigacin al interior de las compaas paraverificar la calidad en el servicio.
Las ventajas de contratar una auditora a diferencia de
realizar una serie de encuestas de satisfaccin a los
clientes consisten en que las primeras arrojan resultadosprecisos acerca de los errores que comete la organizacin
en la realizacin de determinada gestin, mientras que las
segundas generan una cantidad de informacin que debe
ser decantada para poder extraer algo concreto de ellas.
Y hay que recordar que la identificacin clara de los
problemas es el primer paso para encontrar una solucin
eficaz.
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Las tcnicas de comercializacin avanzan al ritmo delas sociedades. En el siglo xix, la industria
determinaba lo que el pblico consuma porque la
demanda de productos era alta y la oferta escasa, lo
cual aseguraba la venta de lo que se fabricara.
La crisis econmica de finales de los aos 20 provoc
tal recesin que los mercados se volvieron ms
exigentes, porque el nivel adquisitivo se redujo y la
industria tuvo que disear sus primeras estrategias
para salir a ofrecer el producto que, no obstante, eraconcebido a partir de las propuestas de los ingenieros
y las posibilidades que generara la tecnologa.
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Como ya lo hemos dicho, el cliente es, ni ms ni
menos, la razn de ser de toda compaa. La
ecuacin es tan sencilla como obvia: sin cliente
no hay ventas y sin ventas no hay empresa.
No obstante, es tan clara la importancia que
tienen los clientes, que en ocasiones resulta
complejo identificar quines son y hasta dndedebe llegar la empresa en su afn por
atenderlos.
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El cliente es la persona ms importante que existe en la
empresa, sin importar cmo realice el contacto (va
telefnica o por correspondencia).
El cliente no es dependiente de la empresa. La empresa
depende de l.El cliente no es una interrupcin en el trabajo diario de
los colaboradores: l es el propsito del trabajo. No se
hace un favor al atenderlo; l es quien hace un favor a la
empresa al dar la oportunidad de servirle.El cliente no es una persona para discutir o enemistarse,
Jams nadie gan una discusin con un cliente.
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Toda organizacin se desenvuelve en un entorno
especfico y su actividad depende en gran medida de
las caractersticas que este medio presente, as como
de la interaccin que se genere en el da a da con las
otras instituciones y personas que habiten dicho
espacio.
La actividad comercial que realiza una empresa est
ligada necesariamente al contexto social, econmico y
cultural en el que despliega su operacin, as susclientes directos no se ubiquen en la misma zona
geogrfica.
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En el recuadro de la pgina siguiente podemos observar
cmo se forma la percepcin del cliente sobre la calidad delservicio que le han prestado.
En la parte superior se observan las razones por las cuales
una persona decide acercase a determinada compaa, los
motivos que la impulsan y cmo toma la decisin. A la izquierda se encuentran las caractersticas que debe
tener la empresa para cumplir con lo que espera el cliente y,
en el centro, la mezcla de la expectativa que tiene una
persona al llegar a la organizacin y lo que recibe en
realidad forman la percepcin del cliente sobre la calidad.
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La recopilacin , anlisis y procesamientos de
datos durante aos ha sido encomendada apersonal calificado para la realizacin de
investigacin de mercados.
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El Sector de servicios tiene una ventaja
fundamental frente a la industriamanufacturera y es que tiene la posibilidad de
entrar en contacto directo con el cliente.
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Mediante un entrenamiento adecuado es
posible que el equipo humano se convierta enuna poderosa herramienta de investigacin.
Las personas que entran en contacto con el
cliente deben aprender a comunicarse con l.
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Los colaboradores deben ser conscientes de la
enorme oportunidad que tienen cundo
conversan con el cliente para conocer susexpectativas y, as, adaptar la oferta a la
demanda.
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El CRM se trata de la adopcin de costumbres
que nunca fueron propias de las grandes ymedianas empresas que intentan acercar el
mapa para diferenciar en las calles y callecitas
de esa gran ciudad llamada la masa decompradores.
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El CRM le permite a la empresa agregarle valor
a su oferta mediante la adaptacin delproducto o servicio del cliente a sus
necesidades especficas.
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El cliente no es una fruta que hay
que experimentar hasta sacarle
todo el jugo y luego tirarla.
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La relacin con todas las personas que se
acercan alguna vez a la empresa para supliruna necesidad debe contar con un inicio
sorprendente y con una continuacin en la
cual la organizacin demuestra un intersgenuino por las expectativas del cliente
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Siempre existieron los comercios de esquina que,
a pesar de manejar precios menos competitivos,
conservaron su clientela mediante laconstruccin de relaciones personales con cada
usuario, entendidas no como una estrategia de
ventas sino como la nica manera posible para
atender un local de barrio: encontrando detrsdel cliente a un ser humano.
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El marketing relacional intenta dirigir la
gestin de los clientes hacia elperfeccionamiento de los vnculos para que en
lugar de uno sean varios negocios que surjan
de esa relacin.
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El marketing experiencial es un nuevo enfoque
de la mercadotecnia que apela ms lacomponente emocional de las personas que al
racional.
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Obligan a las empresas a comercializar
experiencias ms que funcionalidades,performance o beneficios de los productos
porque el mercado llega a una etapa de
madurez en la cual ofrecer bienes de calidadno basta.
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Las ventas deben ser entendidas como el
resultado de un proceso en el cual la empresa
se relaciona con sus clientes a travs del
equipo de colaboradores y logra establecer un
vnculo profundo que el producto o servicio
que comercializa pasa a un segundo plano
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La relacin directa con el cliente y elacercamiento de la compaa al pblico son
dos claves en la realizacin de negocios en una
estrategia de servicio al cliente.
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Siempre se puede: si el producto no se adapta
por completoa las necesidades del cliente,siempre es posible redisear u ofrecercomplementos.
La empresa siente un inters real por los
negocios de su cliente y, ms que vender suproducto, intenta convertirse en "socia"
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El servicio es personalizado: la empresa debe
esforzarse por adaptar su propuesta a las
particularidades de cada cliente.
El gerente se acerca a los clientes no solo en
situaciones crticas, conversa con ellos, indagapor sus gustos
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La empresa tiene que procurar ser recordada
por los clientes, fijarse en sus mentes con
algn detalle.
Un cliente no deja de serlo porque en una
ocasin deje de comprarle a la empresa oanuncie que va a hacerlo.
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En esta estrategia, todos los colaboradores
ayudan a promociona el producto.
Como la empresa se vende hacia adentro y
hacia afuera, los principales promotores de lacompaa son sus empleados
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Las personas que se dedican de manera
especfica a entrar en contacto con los clientes
con el objetivo de vender el producto o
servicio deben ser humildades, tener
tolerancia al fracaso, la perseverancia , el
mpetu de crecimiento, el amor a los retos y lacreatividad.
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Cada vez es menos importante venderle alcliente nuestro producto y mas importante ,
aprender de l.
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Las quejas son una herramientafundamentalpara adaptar la propuesta de servicio de unaempresa a las expectativas del cliente.
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La empresa dispone de un elemento que le
permiteconocer dos variables a la vez: el errorque cometi la compaay la expectativaespecfica del cliente. Por ello, vale la pena
repetir una y otra vez que las quejas son unregalo.
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Por esta razn, cuando la empresa entra en
contacto con elcliente, lo escuchaatentamente y hace todo lo posible por
rectificarel comportamiento que produjo el
error, logra la fidelidad delcliente.
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Discutir con un cliente es tan intil como
enfrentarse a un rbitro de ftbol en pleno
partido para hacerle caer en cuenta de que la
falta no era tan grave.
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La tcnica ideal para emplear en estas
circunstancias es la del judo, el deportejapons que se basa en usar la fuerza del
adversario para derribarlo y vencer en la
competicin.
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Usar la queja a favor de la empresa significa
adoptar una actitud comprensiva ante losrequerimientos del cliente, identificar elproblema, plantear una solucin y demostrarque la situacin no era ms que una
circunstancia y no una constante en laempresa.
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Las quejas requieren de una actitud proactiva
y de una mente resuelta que sepa tomardecisiones y actuar.
Le pertenecen a quien las vio o las escuch deprimera mano
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Escuchar con detenimiento al cliente.
No enfrentarse a l y darle la razn.
Ponerse del lado del cliente y no en contra del.
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Parafrasear cuidadosamente la queja.
Llamar al jefe inmediato para hacerlo partcipe
de la situacin.
Nunca deje que un cliente se vaya
descontento.
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La empresa comete un error tan grave que no
hay ms salida que intentar revertir la
situacin.
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Al fin de cuentas, lo que ms importa en esta
carrera es no perder a ningn cliente y, mucho
menos, permitir que alguno de ellos se vayadescontento porque, dependiendo de su
talante, se pueden generar escenarios nada
favorables para la compaa.
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La empresa no debe escatimar recursos para
resarcir a un cliente. Enmendar un errorpuede parecer una prdida econmica pero
en realidad es una inversin.
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Para emprender este camino hay que tener en
cuenta dos consideraciones: que las accionesque se desarrollen para mejorar los procesos
de un rea determinada deben ser menos
costosas que los beneficios que se esperanobtener.
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Segunda, que esta mejora debe responder a
una planeacin previa, en la cual elperfeccionamiento de un proceso permita
emprender un proyecto de mejora que
contenga al anterior.
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No es que el mundo sea un pauelo. Sin
saberlo, la gente se mueve en grupos que secaracterizan por