Una Empresa Local de Conocimiento: Asociación Territorio de Aprendizaje Formación de Gerentes de Microempresas Rurales Risaralda-Colombia

Coordinación: Rita Borquez

Elaborador Por: Pablo Olmeño

Diseño y Diagramación: Corporación PROCASUR

Una Empresa Local de Conocimiento: Asociación Territorio de Aprendizaje Formación de Gerentes de Microempresas Rurales Risaralda-Colombia

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1. INTRODUCCIÓN 4

2. ANTECEDENTES Y CONTEXTO TERRITORIAL. 5

2.1. Desde la diversificación productiva a la asociatividad empresarial. 7

2.2. Apoyos decisivos para el logro de objetivos asociativos. 9

3. TERRITORIO DE APRENDIZAJE “FORMACIÓN DE GERENTES DE MICROEMPRESAS RURALES”. 11

3.1. Objetivo y resultados. 12

3.2. Construcción del Territorio de Aprendizaje. 14

3.3. La ejecución de los Territorios de Aprendizaje. 16

3.4. Conformación de la Asociación Territorio de Aprendizaje Risaralda-Colombia. 18

3.5. Análisis del proceso de formación pedagógica de talentos locales. 22

4. FACTORES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LOCAL. 24

4.1 Factores Socioculturales. 24

4.2 Factores Institucionales. 27

5. ACCESO A LOS MERCADOS DE ASISTENCIA TÉCNICA RURAL. 27

ÍNDICE

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El presente documento contiene los resultados de la sistematización de experiencia sobre la Asociación Territorio de Aprendizaje Formación de Gerentes de Microempresas Rurales Risaralda-Colombia1, que se define como una “Empresa Local de Venta de Conocimiento” que reúne a cinco empresas rurales asociativas ubicadas en los Municipios de Quinchía y Belén de Umbría, en el Departamento de Risaralda, Colombia.

La Asociación Territorio de Aprendizaje Risaralda-Colombia, está constituida por la Asociación de Ebanistas de La Ceiba (ASOEBAC) en Quinchía. La Asociación Nacional Agropecuaria de Productores de Plátano de Belén de Umbría (ASPLABEL), la Asociación de Productores de Lulo del Municipio de Belén de Umbría (ASLUBEL), la Asociación de Productores Acuícolas de Belén de Umbría (ACUABEL) y la Asociación de Productores de Mora del Municipio de Belén de Umbría (ASMOBEL), en el municipio de Belén de Umbría.

El objetivo de la sistematización es conocer y analizar la experiencia de la Asociación Territorio de Aprendizaje Risaralda-Colombia, de manera de extraer lecciones y aprendizajes, además de recomendaciones para el desarrollo de nuevas experiencias a locales en América Latina que promuevan el enfoque de gestión del conocimiento local, donde talentos rurales que han logrado innovar sus prácticas, establezcan una oferta de servicios de conocimiento capaz de insertarse en los mercados de asistencia técnica rural.

Por su parte, para PROCASUR se trata de un esfuerzo interno orientado a estructurar y validar un modelo metodológico (metodologías y herramientas) de gestión y valorización del conocimiento local, e identificar directrices metodológicas que acompañen un proceso de escalonamiento del enfoque de gestión del conocimiento local en otros territorios rurales de América Latina, África y Asia.

En los últimos 10 años se ha experimentado un renovado interés por introducir el conocimiento local como parte de los servicios de capacitación rural, destacando las experiencias de las Escuela de Campo de Agricultores (ECAs) promovidas por la Organización para la Agricultura y la Alimentación (FAO) y la expansión de las giras técnicas o de conocimiento entre los programas de capacitación financiados por Ministerios de Agricultura y otras instituciones públicas. Sin embargo, no es hasta la involucramiento constante de campesinos con prácticas de excelencia; denominados maestros o talentos locales, como oferentes de servicios de conocimiento en los mercados de asistencia técnica rural, que es posible avanzar en la validez de un nuevo enfoque de extensión rural, que otorga valor al saber-hacer campesino, denominado gestión del conocimiento local.

Se ha definido este enfoque como la identificación y cosecha de conocimientos innovadores y prácticos que dan solución a los desafíos de los territorios rurales, desarrollados y aplicados por talentos locales, para ser integrados dinámicamente en espacios de capacitación inmersos en situaciones y contextos reales, que favorece el aprendizaje y la generación de nuevo conocimiento para lograr mayores beneficios sociales y económicos a nivel individual, colectivo y territorial.

Este enfoque no sólo involucra a las y los productoras rurales, talentos locales, como oferentes de servicios de capacitación remunerados y convierte su conocimiento en un recurso para la innovación en desarrollo rural de base tecnológica y de base social. También, busca definirse como una estrategia para ampliar y mejorar los mercados de servicios de asistencia técnica rural, promoviendo el escalonamiento de las mejores innovaciones en desarrollo rural a un menor tiempo y costo.

El enfoque redefine los roles de los agentes de desarrollo en el medio rural. El campesino, sujeto del conocimiento práctico y el experto técnico, sujeto del saber científico, bajo este nuevo enfoque pueden establecer nuevas interacciones orientadas al aprendizaje e innovación rural. Esto sobre estrategias de intercambio de conocimiento, acciones de aprendizaje colaborativo y la co-creación de conocimiento, que adaptado al contexto institucional y a las condiciones socioambientales del entorno rural, genera soluciones viables y probadas a los desafíos de la población rural.1 En adelante: Asociación Territorio de Aprendizaje Risaralda-Colombia

INTRODUCCIÓN

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En la experiencia del Territorio de Aprendizaje en Risaralda-Colombia, es posible identificar la aplicación de este nuevo enfoque de gestión del conocimiento local de manera pionera en Colombia. El análisis de esta experiencia que ha validado la inserción de talentos locales en el mercado de asistencia técnica rural, busca extraer aprendizaje para el establecimiento y desarrollo de una estrategia de escalonamiento de este enfoque en los programas de extensión rural, a favor de mejorar la inserción de talentos locales en políticas y acciones de desarrollo de capacidades en las áreas rurales de América Latina y El Caribe.

2. ANTECEDENTES Y CONTEXTO TERRITORIAL.

El Territorio de Aprendizaje Formación de Gerentes de Microempresas Rurales Risaralda-Colombia, está ubicado al noreste del departamento de Risaralda e incluye cinco experiencias exitosas de microempresas rurales asociativas, ubicadas en los municipios de Quinchía y Belén de Umbría2.

A nivel departamental los Municipios de Quinchía y Belén de Umbría (con una superficie de 1.323,4 Km2) son predominantemente rurales, donde la producción cafetera representa cerca del 45% de la superficie de producción agrícola3.

La población total para el municipio de Belén de Umbría es de 27.719 habitantes, con 51,7% de hombres y 48,3% de mujeres. Mientras Quinchía con un número mayor de habitantes (33.503 personas) presenta una relación similar entre hombres y mujeres4.

La pobreza, medida en función de las NBI5, para ambos municipios es de alrededor del 18% de la población, siendo mayor en las áreas rurales por sobre las áreas urbanas.

A nivel de grupos etarios ambos municipios muestran un importante número de población juvenil (15 a 29 años) representando aproximadamente el 26% de la población de ambos municipios.

A nivel de población indígena ambos municipio presentan importantes diferencias. Según los datos de DANE, sólo el 2,4% de la población residente en Belén de Umbría se auto reconoce como indígena, negro, mulato, afro colombiano o afro descendiente. Mientras el 33,4% de la población residente en Quinchía se auto reconoce como miembro de alguna etnia o afro descendiente.

2 La Asociación de Ebanistas de La Ceiba (ASOEBAC) en Quinchía. La Asociación Nacional Agropecuaria de Productores de Plátano de Belén de Umbría (ASPLABEL), la Asociación de Productores de Lulo del Municipio de Belén de Umbría (ASLUBEL), la Asociación de Productores Acuícolas de Belén de Umbría (ACUABEL) y la Asociación de Productores de Mora del Municipio de Belén de Umbría (ASMOBEL), en el municipio de Belén de Umbría.

3 http://www.carder.gov.co/

4 Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE). http://www.dane.gov.co/

5 Necesidades básicas insatisfechas (NBI)

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Cuadro N°1: información mapa de uso y cobertura para el departamento de Risaralda

USO DEL SUELO HECTÁREAS PORCENTAJEBosque Secundario 2.926.9 16.2Café 7.892.7 43.8Caña Panelera 75.9 0.4Cítricos 90.8 0.5Café-Caña panelera 6.4 0.0Café-Lulo 4.6 0.0Café-Maíz 5.0 0.0Café-Plátano 902.7 5.0Café-Tabaco 1.8 0.0Café-Tomate 13 0.1Cítricos-Plátano 1.9 0.0Granadilla 11.8 0.1Lulo 88.3 0.5Pasto con rastrojo 5.6 0.0Pasto manejado 166.1 0.9Pepino 5.506.5 30.6Plátano 3.3 0.0Rastrojo 33.7 0.2Tomate 200 1.1Yuca 6 0.0Mora 36 0.3Ganadería 5.122 Cabezas

Fuente: datos satelitales multiespectrales ASTER 2.003-2.005

Siendo el cultivo de cafetales la actividad productiva más relevante de la economía del Municipio. Tras la crisis de precios del café (1998-2002) los agricultores del departamento y en particular en estos municipios, fueron convidados por el Comité de Cafeteros a diversificar sus ingresos familiares introduciendo nuevos productos agrícolas como la mora, el lulo, plátano y aguacate.

Entre los años 2002 y 2008 se inició un proceso de diversificación productiva, bajo las directrices del Comité de Cafeteros, apuntando a la introducción provisoria de nuevos productos agrícolas, que por características agronómicas fueran complementarias a la producción de café. Los paquetes tecnológicos aplicados en Belén de Umbría y Quinchía abarcaron para las zonas intermedias la producción de plátano y especies forrajeras. Mientras, en las zonas altas se introdujo principalmente la mora.

Si bien la estrategia del Comité de Cafeteros era promover la conversión productiva de manera transitoria, para lo cual introdujeron asistencia técnica especializada y el apoyo de la Unidad Municipal de Asistencia Técnica Agropecuaria (UMATA). El resultado de la conversión productiva se prolongó y se consolidaron nuevos rubros productivos como el plátano; generando cambios en el mapa de uso y cobertura de suelos agrícolas para el departamento de Risaralda.

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La diversificación productiva se consolidó en los municipios en parte por el incremento en la generación de ingresos y las estrategias comerciales para abarcar los mercados regionales, en especial Medellín. En un inicio, en el año 2007, el plátano de Belén de Umbría era comercializado en Medellín introduciéndolo en las canastillas que llegaban del Quindío… Hubo buena aceptación del producto, y logramos vender mayor volumen y poco a poco, todos los que producíamos pequeñas áreas de plátano incrementamos producción y se fueron sumando más personas… (Javier Castaño, ASPLABEL).

La conversión de un número cada vez mayor de productores desde el café al plátano, a la mora, al lulo y, en los últimos 3 años, al aguacate, tuvo efectos en la cohesión social de los productores. Cuando éramos productores de café no necesitábamos juntarnos para vender, llegaba el Comité y compraba la producción… con la introducción de estos nuevos productos, cambió y vendiendo de manera individual era muy difícil y empezamos a reunirnos y ver la necesidad de vender de manera articulada (Javier Castaño, ASPLABEL).

Este hecho se ha convertido en el fertilizante de la asociatividad que caracteriza el desarrollo empresarial en ambos municipios. La necesidad de mercadeo conjunto entre productores, que decantó en nuevas unidades organizacionales de carácter comercial cimentó lo que hoy son “la Asociación de Ebanistas de La Ceiba (ASOEBAC) en Quinchía. La Asociación Nacional Agropecuaria de Productores de Plátano de Belén de Umbría (ASPLABEL), la Asociación de Productores de Lulo del Municipio de Belén de Umbría (ASLUBEL), la Asociación de Productores Acuícolas de Belén de Umbría (ACUABEL) y la Asociación de Productores de Mora del Municipio de Belén de Umbría (ASMOBEL), en el municipio de Belén de Umbría.

2.1. Desde la diversificación productiva a la asociatividad empresarial.

Con la diversificación de cultivos agrícolas que incluyó, principalmente, cultivos de plátano, lulo, mora y aguacate, también se vivió un renacer del apoyo institucional a la agricultura local. Entre el año 2005 y 2007 el número de instituciones privadas que trabajaron en el municipio se quintuplicó. Hasta el 2002 los únicos que apoyaban al productor era el Comité y la UMATA, en 2005 llegó ICA, CORPOICA, la Universidad y otros que nunca habían estado (Erley Arango, ASPLABEL).

El involucramiento de un mayor número de instituciones de apoyo técnico significo un incremento en el número y calidad de los servicios de asistencia técnica y financiera, principalmente programas de capacitación productivos y comerciales. Entre este grupo de instituciones se destacan el trabajo realizado por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y sus unidades de emprendimiento y formación quienes impartieron cursos en materia de gestión administrativa y contable a los productores, la Unidad Municipal de Asistencia Técnica Agropecuaria (UMATA de Belén de Umbría y Quinchía), apoyó el desarrollo tecnificado de los cultivos y el Comité de Cafeteros de local mantuvo un rol relevante a nivel local para articular la oferta de servicios técnicos con el gobierno local.

Adicionalmente, pero de manera inconsistente, los productores agrícolas recibieron apoyo en investigación y experimentación tecnológica (parcelas demostrativas, ensayos de nuevas variedades, entre otras) a través de instituciones como CORPOICA, la Universidad UNISARC y el Instituto Colombiano de Agricultura (ICA).

El desarrollo de capacidades ha sido un componente clave para elevar el capital humano en el territorio. Todos los socios de las asociaciones han visto incrementar su conocimiento sobre la producción, el mercadeo o comercialización y la administración financiera de sus ingresos. De esta manera, la constitución de empresas asociativas es la continuación de un proceso natural que surge del desarrollo de capacidades y la necesidad de posicionar la “nueva” producción agrícola en los principales mercados de la región y el país.

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Por su parte, el café no ha perdido su importancia económica para la familia del territorio, pero se ha transformado hacia una producción especializada y de calidad, logrando separarse de las políticas y condiciones establecidas por el Comité. Así, es posible identificar la experiencia de la Empresa Asociativa Cuchilla de San Juan y otros pequeños productores cafeteros asociados, que han introducido cafés orgánicos y especiales como parte de una política de construcción asociativa de empresas agropecuarias en el municipio de Belén de Umbría.

En este sentido, lo que destaca la experiencia de Belén de Umbría y Quinchía no es sólo la transformación productiva exitosa, también el logro de altos nivele de asociatividad empresarial, como un mecanismo destinado a mejorar la competitividad de los productores en los mercados regionales y nacionales.

Sin embargo, para alcanzar la asociatividad empresarial, entendida como una etapa subsiguiente a la consolidación productiva, se requieren condiciones especiales que están dadas por un desarrollo productivo homogéneo entre los asociados; esto es homogeneidad en los resultados del ejercicio productivo en términos de calidad y cantidad de los productos. También, se necesita homogeneidad en el ejercicio económico de las actividades productivas, en términos de ahorro e inversión en desarrollo productivo. Para finalmente, alcanzar solidaridad y compromiso común en la búsqueda del éxito empresarial, esto último, no es espontáneo, se construye a través del trabajo conjunto y la creación de expectativas de bienestar común. Estas condiciones son las que aprendimos en nuestro desarrollo como empresarios rurales y son condiciones que han posibilitado que se creen empresas asociativas fuertes (Carlos Piedrahita, ACUABEL)

En el año 2008, se vive una nueva etapa en la consolidación de la experiencia empresarial al lograr el apoyo del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, a través del Programa Oportunidades Rurales (MADR-FIDA). Entre 2008 y 2011 tuvimos el apoyo de Oportunidades Rurales en el establecimiento legal y organizacional de nuestras empresas, luego nos ayudaron en el fortalecimiento en las dimensiones financiera con los fondos rotatorios6 y las capacitación en gerencia empresarial, capacitación técnica, organizacional con los diferentes programas que motivaron a los socios en la empresa (Comité ¿Vamos Bien?) y con los programas de formación impartidos en colaboración con SENA (Edilma Collazos, Territorio de Aprendizaje).

También ha sido relevante la acción de la Alcaldía, cuyos aportes a través de comodatos de oficinas y galpones para la ubicación de las unidades de dirección, administración y acopio de productos de las empresas, ha contribuido a mejorar las capacidades de organización y avanzar en la construcción de una estrategia de cadenas de comercialización integradas entre las microempresas.

Cuadro N°2: Empresas Asociativas Miembros del Territorio de Aprendizaje Risaralda-Colombia

Asociación Fundación Rubro AsociadosAsociación de Ebanistas de La Ceiba

Año: 2007 Producción y comercialización de productos en madera para menaje y decoración

hombres:6mujeres:1total:7

6 Los Fondos Rotatorios son un instrumento financiero impulsado por el Programa Oportunidades Rurales de Colombia que se definen como un instrumento de capitalización colectivo orientado al fortalecimiento de las empresas asociativas beneficiarias del Programa. Se forman con financiamiento de los socios, principalmente ahorro, y un fondeo desde el Proyecto, su funcionamiento y administración queda establecida en los estatutos internos de cada empresa, definiéndose un comité responsable.

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Asociación Nacional Agropecuaria de Productores de Plátano de Belén de Umbría

AÑO 2000: Producción y comercialización de Plátanos en transformación

hombres: 13 socios fundadores65- adherentesmujeres:1 socia fundadora9 socias adherentestotal:88

Asociación de Productores de Lulo del Municipio de Belén de Umbría

AÑO 2007 Producción y comercialización de lulo, variedad la selva, en fresco

hombres: 18mujeres: 4total:22

Asociación de Productores Acuícolas de Belén de Umbría

AÑO 2008 Producción y comercialización de pescado en fresco y congelado

hombres:20mujeres: 5total:25

Asociación de Productores de Mora del Municipio de Belén de Umbría

AÑO 2006 Producción y comercialización de mora, variedad castilla, en fresco

hombres:90mujeres:16total:106

La experiencia de Belén de Umbría y Quinchía demuestra que el entorno institucional de apoyo sectorial a la producción agropecuaria es necesario para bregar las condiciones de productividad y mercadeo; Sin embargo, insuficiente para lograr la sostenibilidad de las empresas agropecuarias. Se requiere que las y los productores desarrollen capacidades para la gestión de empresas agropecuarias de carácter asociativo e inclusivo.

Que en Belén de Umbría existan estas empresas sociales tienen mucha relación con el apoyo de Oportunidades Rurales, pero también con el compromiso asumido por todos los socios para desarrollar habilidades para hacer gerencia en su finca y vigilar el éxito económico de las empresas… cuando uno se para en el filo entre Apía y Belén se da cuenta que Belén es único en el territorio, en particular porque se descubrió la necesidad de hacer empresas campesinas (Carlos Piedrahita, ACUABEL).

Los resultados en términos de generación de ingresos familiares, generación de empleos a nivel local y volúmenes y calidad de producción quedan en evidencia con la creación de alianzas comerciales con grandes empresas a nivel nacional. ASPLABEL ha trabajado con PEPSICO desde 2008 y ASMOBEL y ASLUBEL con POSTOBON S.A. Otras empresas han alcanzado logros en términos de aliados comerciales de menor escala, pero de igual importancia: ASOEBAC en mercados de Medellín y ACUABEL ha constituido redes piscícolas a nivel regional para el desarrollo tecnológico de la actividad, además, de la comercialización articulada como marca región. Todas acciones que han fortalecido las empresas desde una dimensión productiva, comercial y social.

2.2. Apoyos decisivos para el logro de objetivos asociativos.

Existen algunos apoyos específicos desde la institucionalidad sectorial que han facilitado el éxito de la experiencia de asociatividad en Belén de Umbría y Quinchía, y son útiles de analizar para extraer lecciones.

Un primer elemento es el acceso de las empresas a infraestructura y la creación de patrimonio colectivo. Como parte del apoyo al desarrollo empresarial proporcionado por el Municipio en Belén de Umbría, se otorgó en comodato un espacio individual, para que cada una de las cuatro empresas7 funcionara y estableciera su dirección comercial, centro de acopio y oficina central. Este espacio, cedido por el Municipio, ha sumado para lograr la gestión empresarial y se ha valorado internamente como el centro empresarial del Municipio.7 Para el caso de ASOEBAC, el municipio de Quinchía no entregó comodatos, sin embargo, ha abierto canales de comercialización y oportunidades de negocio para esta microempresa.

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La particularidad de este espacio es que las cuatro empresas en Belén de Umbría están ubicadas en una cuadra, una al costado de otra, conformando un núcleo empresarial en el casco urbano del municipio. Esta situación, fortuita, ha sido el motor de un proceso de fortalecimiento e institucionalización de la asociatividad en un segundo nivel; fortaleciendo a las empresas, debido a que se han creado lazos de solidaridad y estrategias de comercialización conjuntas bajo un modelo que asumen algunas características propias de los Nodos Empresariales, pero sobre la base de un desarrollo social, productivo y comercial local.

Otro elemento facilitador de la experiencia de Belén de Umbría y Quinchía es la constitución de los Fondos Rotatorios en cada empresa, como instrumento de financiación solidario y de capitalización colectiva. Iniciados con un fondo base de aproximadamente US$ 8,500, destinados a la capitalización individual de las fincas y la adquisición de insumos productivos, su creación como capital de financiamiento colectivo, ha significado ampliar la noción de asociatividad hacia una esfera de corresponsabilidad financiera de ahorro e inversión socio-productiva. De esta manera, la asociatividad es un elemento que no sólo apunta a la solidaridad y trabajo mancomunado, también responde a la calidad de los productos o su dimensión productiva, supera la noción de los rendimientos económicos o dimensión comercial y se ubica como una nueva herramienta organizacional, que incluye conceptos como cooperación, reciprocidad y solidaridad, además de responsabilidad y riesgo compartido.

Finalmente, un tercer elemento es la incorporación de capital humano en beneficio del crecimiento social, comercial y productivo de las empresas asociativas. Tras el cierre del proyecto del Comité de Cafeteros y el cambio en la dirección política del Municipio, los asistentes técnicos de la UMATA, que acompañaron el proceso de constitución y fortalecimiento de las empresas en Belén de Umbría entre los años 2002-2007, se incorporaran a las empresas como socios, productores y líderes. Este hecho produjo una aceleración en el fortalecimiento interno de las empresas; los cambios más relevantes están en la consolidación de los sistemas de gestión administrativa y financieras, donde los ex-técnicos de la UMATA apoyaron directamente la creación de sistemas ad hoc para la administración de las empresas. Adicionalmente, se vivió un proceso de innovación que abarcó las capacidades técnicas para el aprovechamiento de las oportunidades de financiamiento disponibles en las instituciones públicas como Alianzas Productivas8.

Los antecedentes indicados y los éxitos alcanzados por estas experiencias de Belén de Umbría y Quinchía, desde el año 2009 han sido reconocidos y valorados por el Programa Oportunidades Rurales como un espacio de aprendizaje para aquellos beneficiarios del Programa que inician un proceso de formación de empresas agropecuarias en Colombia. Desde que logramos consolidarnos todas las empresas, siempre hemos sido reconocidos por Oportunidades Rurales, a fines de 2009 recibimos un grupo de 40-45 personas que venían a conocer nuestra experiencia, desde entonces siempre, cada año, recibimos microempresarios interesados en aprender de nuestra experiencia (Javier Castaño, ASPLABEL).

Así como Oportunidades Rurales otras instituciones de desarrollo rural han validado la experiencia y logros de estos microempresarios rurales como un espacio de aprendizaje para quienes inician o buscan fortalecer sus negocios rurales9.

8 El Proyecto Alianzas Productivas es un instrumento de fomento agropecuario dispuesto por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural de Colombia que tiene por objetivo incrementar la competitividad y el desarrollo empresarial de las comunidades rurales pobres, de manera sostenible, a través de alianzas orientadas por la demanda del sector privado comercializador. https://www.minagricultura.gov.co/tramites-servicios/desarrollo-rural/Paginas/Proyecto-apoyo-a-alianzas-productivas-PAAP-.aspx

9 Han visitado esta experiencia beneficiarios de las siguientes instituciones Corporación PBA, DPS de Colombia, Secretaria de Agricultura de Risaralda, Agencia de Desarrollo Local (ADEL) Zapatosa, Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).

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3. TERRITORIO DE APRENDIZAJE “FORMACIÓN DE GERENTES DE MICROEMPRESAS RURALES”.En el año 2010 la Corporación PROCASUR10 en conjunto con el Programa Oportunidades Rurales del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural de Colombia (MADR), realizaron un trabajo de identificación de demandas y ofertas de capacitación entre las iniciativas de negocio y/o microempresas rurales asociativas, hasta entonces, beneficiarias del Programa Oportunidades Rurales (MADR-FIDA). El propósito de esta identificación era determinar líneas de demandas de capacitación entre los beneficiarios del Programa y establecer entre las empresas de mayor éxito una oferta de conocimientos relevantes y con potenciales pedagógicos, que respondan a las demandas identificadas. Además de identificar talentos locales con capacidades para multiplicar su saber-hacer y acompañar el proceso de formación y desarrollo de capacidades empresariales entre los nuevos beneficiarios del Programa Oportunidades Rurales.

El resultado de este levantamiento de demandas de capacitación estableció que un alto número de los beneficiarios del Programa Oportunidades Rurales habían accedido a asistencia técnica de calidad y con resultados en materia productiva, sin embargo, existía una importante brecha en sus capacidades para gestionar administrativa y organizacionalmente sus iniciativas de negocio, aspectos necesarios para consolidar sus resultados en el corto y mediano plazo.

En respuesta a estas demandas el Programa Oportunidades Rurales estableció un nuevo componente de desarrollo de capacidades y gestión del conocimiento local, denominado Escuela Empresa, que se define como una estrategia para facilitar el intercambio de conocimientos y experiencias en gestión empresarial de productores rurales de pequeña escala11.

Por su parte PROCASUR realizó un mapeo de saberes y conocimientos prácticos en diferentes regiones de Colombia, distinguiendo a las experiencias de Belén de Umbría y Quinchía como experiencias relevantes por su desarrollo empresarial diferencial en comparación a otras microempresas, también, beneficiarias del Programa Oportunidades Rurales.

En paralelo al trabajo con el Programa Oportunidades Rurales, PROCASUR identificó en conjunto con los equipos técnicos y profesionales de Operaciones FIDA en Perú (Proyecto Sierra Sur II) y Ecuador (Proyecto Corredor Central) demandas similares a las establecidas por los beneficiarios del Programa Oportunidades Rurales.

Finalizado el trabajo de identificación de las áreas de demanda de capacitación entre microempresarios rurales en la región, PROCASUR inició el proyecto Territorio de Aprendizaje, como una nueva estrategia de gestión del conocimiento que capitaliza aquellas experiencias rurales innovadoras, con el potencial de transformarse en oferentes de servicios técnicos rurales.

Entre estas experiencias relevantes a nivel regional destacaron las microempresas rurales asociativas de Belén de Umbría y Quinchía. Definidas como casos destacados a nivel regional, se seleccionaron como experiencia piloto del Proyecto Territorio de Aprendizaje, con el objetivo de capitalizar sus aprendizajes y conocimiento en materia de estrategias, métodos e instrumentos para gestionar microempresas rurales, donde el concepto de asociatividad es su principal capital.

De esta forma PROCASUR en colaboración con el Programa Oportunidades Rurales inician el proceso de construcción del Territorio de Aprendizaje, que utiliza el enfoque, estrategias y herramientas de Gestión del Conocimiento Local, diseñadas y ensayadas en América Latina por PROCASUR y sus socios12.10 Corporación PROCASUR es una institución privada de desarrollo rural, sin fines de lucro, con sede en Santiago de Chile, que ha desarrollado desde 1996 diversas metodologías y herramientas para la gestión del conocimiento local y el desarrollo de capacidades en actores rurales para la innovación en soluciones a la pobreza rural en África, América Latina y Asia. www.procasur.org

11 http://oportunidadesruralesvamosbien.blogspot.com/p/uso-de-tecnologias-de-la-informacion-y.html

12 Ver: www.territoriosdeaprendizaje.org

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3.1. Objetivo y resultados.

Ubicado al Noreste del departamento de Risaralda, en los municipios de Belén de Umbría y Quinchía, el Territorio de Aprendizaje Formación de Gerentes de Microempresas Rurales, busca responder a la demandas de conocimiento y herramientas de gestión empresarial de pequeños productores y microempresarios rurales en América Latina y El Caribe para alcanzar en el corto plazo mejores resultados en la gestión de sus iniciativas de negocio.

Debido a ello, el objetivo central del Territorio de Aprendizaje es crear un espacio de formación práctica para productores agropecuarios y empresarios rurales en general, que inician sus negocios o buscan consolidar sus emprendimiento o iniciativas de negocio rural.

Específicamente, se busca que los usuarios del Territorio de Aprendizaje logren: (i) Adaptar estrategias y métodos de trabajo para el desarrollo asociativo y cooperativo de sus negocios rurales; (ii) Incorporen estrategias de gestión empresarial, comunicacional y relacional, orientadas a promover y encadenar los productos y servicios en los mercados locales y nacionales, y; (iii) Desarrollar competencias técnicas para la compresión y dominación de los distintos procesos industriales y comerciales, y la identificación y resolución de problemas en las áreas productivas, comerciales y organizacionales.

El Territorio de Aprendizaje presta servicios técnicos bajo una organización mutual de segundo nivel, legalmente constituida para la venta de servicios técnicos rurales. Agrupa a las cinco (5) empresas rurales e incluye como bases de conocimiento y formación especializada la trayectoria, aprendizajes e innovaciones aplicadas en materia gerencial y empresarial de 12 talentos locales hombres (8) y mujeres (4) reconocidos y reconocidas por sus socios y otros actores del territorio.

Cuadro N°3: Talentos Locales Territorio de Aprendizaje

Experiencia Nombre Área de especialidad

Asociación Nacional Agropecuaria de Productores de Plátano de Belén de Umbría

Javier CastañoDesarrollo organizacional, liderazgo y asociatividad

Erley Arango Desarrollo técnico y productivo

Asociación de Productores de Lulo del Municipio de Belén de Umbría

Diego EcheverriDesarrollo organizacional, liderazgo y asociatividad

Adriana Ruíz BonillaGestión administrativa y financiera de empresas rurales

Asociación de Productores de Mora del Municipio de Belén de Umbría

Jainer BedoyaDesarrollo organizacional, liderazgo y asociatividad

Idaly CastroGestión administrativa y financiera de empresas rurales

Qué es un Territorio de Aprendizaje?

Un Territorio de Aprendizaje es una herramienta de Gestión de Conocimiento Local que proporciona una formación y capacitación especializada temáticamente, bajo metodologías de aprendizaje colaborativo y de intercambio de conocimiento con un fuerte énfasis en el saber-hacer aplicado.

Quienes conducen los Territorios de Aprendizaje son los talentos locales: hombres, mujeres y jóvenes, que han destacado a nivel familiar, organizacional o comunitario por poseer alguna capacidad, habilidad o conocimiento específico que resulta en la mejora de una actividad con beneficios sociales y económicos; siendo distinguido o reconocido por los miembros de su entorno y otros actores del territorio, como un maestro capaz de ofrecer servicios de capacitación o asistencia técnica rural.

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Asociación de Ebanistas de La Ceiba

María Piedad Becerra Desarrollo organizacional, liderazgo y asociatividad

Orlando Uribe Desarrollo técnico y productivo

Carlos E TorresGestión comercial, mercadeo y acceso a mercados

Asociación de Productores Acuícolas de Belén de Umbría

Angie PiedrahitaDesarrollo organizacional, liderazgo y asociatividad

Edilma CollazosGestión comercial, mercadeo y acceso a mercados

Carlos Alberto Piedrahita Desarrollo técnico y productivo

Cuadro N°4: Objetivo y componentes de formación Territorio de Aprendizaje

Entre noviembre de 2011 y agosto de 2014, se han realizado catorce (14) versiones del Territorio de Aprendizaje, con la participación de 380 emprendedores, líderes de asociaciones productivas y miembros de equipos técnicos de proyectos de desarrollo rural. De ellos, el 39% son mujeres que actualmente lideran negocios rurales o están vinculados en iniciativas de apoyo al emprendimiento rural en Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú.

Desarrollo

organizacional y Asociatividad

Desarrollar capacidades y competencias para definir innovadoras estategias

gerenciales que signifiquen mejorar la gestión empresarial

de negocios rurales

Gestión

administrativa y financiera

Desarrollo y mejoramiento

productivo

Acceso a mercados

y estrategias de comercialización

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3.2. Construcción del Territorio de Aprendizaje.

La herramienta Territorios de Aprendizaje fue desarrollada por la Corporación PROCASUR con apoyo de la Fundación Ford y el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) como una iniciativa piloto a nivel internacional para profundizar el enfoque de gestión del conocimiento local y el desarrollo de nuevas metodologías y herramientas de valorización del saber campesino y talentos locales al interior de los programas de extensión asistencia técnica rural, a favor de impulsar dinámicas territoriales de conocimiento13, desarrollar el capital humano a nivel comunitario y avanzar hacia escalonamiento de buenas prácticas e innovaciones en un mayor número de comunidades y territorios rurales de América Latina y El Caribe.

En particular el Territorio de Aprendizaje en Belén de Umbría y Quinchía, permitió ensayar el modelo de gestión del conocimiento local y establecer instrumentos metodológicos para el descubrimiento, análisis, sistematización y organización pedagógica de los conocimientos prácticos, enquistados en el diario hacer de quienes dirigen y participan en las empresas asociativas. De esta forma, se definió una canasta de servicios de conocimientos específicos, que hoy son ofertados como servicios de capacitación para productores agropecuarios, representantes de unidades productivas comunitarias, microempresarios, entre otros.

Entre fines de 2010 y mediados de 2011, PROCASUR con el financiamiento de Fundación FORD, inicia el proceso de construcción del Territorio de Aprendizaje, hasta entonces metodología piloto. En su definición básica se planteó a los líderes de las empresas asociativas en Belén de Umbría y Quinchía, la importancia interna de establecer un espacio de aprendizaje de carácter territorial y orientado a la formación de gerentes de empresas rurales en el departamento y a nivel nacional. Espacio de aprendizaje que se nutre de sus propias experiencias empresariales y, por ende, ellos (talentos o maestros locales) debían asumir un rol protagónico para organizar su experiencia en un portafolio o canasta de servicios, recibir personas interesadas en aprender de sus experiencias, esto como oportunidad para generar ingresos complementarios a sus actividades productivas por la venta de servicios técnicos rurales.

La aceptación del proyecto y el establecimiento del acuerdo con los líderes de las empresas de Belén de Umbría y Quinchía para la construcción del Territorio de Aprendizaje, se logró en gran medida por la experiencia previa de las empresas en la recepción de personas interesadas en conocer su experiencia. “Cuando llegó PROCASUR, con Eduardo (Cifuentes), y nos presentaron el proyecto lo aceptamos porque nosotros siempre hemos recibido personas que vienen a conocer nuestras empresas, con Oportunidades Rurales, después con Alianzas Productivas y hoy con el Territorio de Aprendizaje (Edilma Collazos, Asociación Territorio de Aprendizaje).

Metodológicamente la construcción del Territorio de Aprendizaje se estableció en tres etapas: (1) Sistematización de las experiencias para la identificación y caracterización de los activos de conocimiento; (2) Caracterización de las canastas de servicios de conocimientos u oferta de servicios técnicos especializados de talentos locales, y; (3) Desarrollo de capacidades pedagógica y definición del programa para la transmisión de conocimiento. Etapas que se desarrollaron en un periodo de 6 meses de trabajo.

13 Las Dinámicas Territoriales de Conocimiento se entienden como la movilización y articulación entre los conocimientos locales o tradicionales útiles, surgidos del acervo de saberes prácticos de hombres y mujeres que ha sido trasmitido tácitamente y, los diferentes tipos conocimiento experto (académico, técnico, científico, entre otros) provenientes de una variedad de fuentes externas a un territorio, que en combinación con el conocimiento local, provocan el progreso e innovación en áreas relevantes del desarrollo de un territorio. Así, el aprendizaje e innovación está en función de un proceso de identificación, alineación y anclaje de los diferentes tipos de conocimiento, a partir de diferentes fuentes”. James, L. (2011) Economic development and skills policy: what can we learn from Territorial Innovation Models and Territorial Knowledge Dynamics? Publicado por el Centre for Learning and Life Chances in Knowledge Economies and Societies

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Cuadro N°5: Modelo de Construcción Territorio de Aprendizaje-Noviembre 2011

La sistematización de las experiencias de gestión empresarial fue el primer paso en la construcción del Territorio de Aprendizaje. El equipo de PROCASUR dirigió el proceso de investigación de identificación y caracterización de los activos de conocimiento de cada una de las experiencias en Belén de Umbría y Quinchía. El producto, fue la elaboración de documentos analíticos sobre cada experiencia y la definición técnica de las canastas de servicios de conocimiento disponibles; así como la identificación de los talentos locales que tenían algunas habilidades comunicativas diferenciales que favorecen la conducción y facilitación de procesos de capacitación.

El modelo metodológico de sistematización ayudó a los talentos locales a descubrir los conocimientos relevantes enquistados en sus experiencias empresariales. Con Eduardo se hicieron las sistematizaciones de las asociaciones y pudimos conocer que el tema de la asociatividad es importante… El ejemplo es ASPLABEL y ASMOBEL, ellos han logrado vincular a mucha gente… incluso madres jefas de hogar que es parte importante de la asociatividad (Edilma Collazos, Asociación Territorio de Aprendizaje).

Si bien existió una amplia aceptación sobre el proyecto, se debieron superar problemas vinculados a la participación de los talentos locales en las actividades metodológicas previstas. Estábamos asociados pero individualmente… cada uno tenía dificultades dentro de las empresas… participaba el que tenía más disposición (Javier Castaño, ASPLABEL). Por tanto, los talentos locales con mayor conocimiento en una temática no siempre disponían del tiempo para participar en el proceso de construcción de una propuesta pedagógica, que les permitiese mejorar los procesos de transmisión de sus saberes.

Los problemas de participación de los talentos en las actividades dio origen a cierto fraccionamiento entre el objetivo perseguido por PROCASUR: “estructurar una oferta de servicios de conocimiento sobre las base de las capacidades y habilidades especiales de aquellos talentos locales que han liderado las experiencias empresariales”, frente a la participación de los talentos en el proceso y asumir mayor protagonismo durante la construcción y posterior funcionamiento del Territorio de Aprendizaje.

También, durante el proceso de construcción y desde una perspectiva técnica, se determino la necesidad de destacar las prácticas y conocimientos que son diferenciales entre las cinco experiencias empresariales; toda vez, que ello contribuye a ampliar la densidad y profundidad de conocimiento disponible.

Durante la sistematización de las experiencias se demostró que es necesario reconocer que las experiencias exitosas, al ser construcciones colectivas, es común que sus miembros se involucren, participen y asuman responsabilidades diversas -responsabilidades en el área productiva, logística, administrativa, financiera, de representación, entre otras- que dificultan reconocer alguna especialización entre los talentos locales. Debido a ello, el proceso de sistematización siguió una focalización en el conocimiento individual de los talentos locales, a partir de ello, se descubrieron habilidades especiales en áreas específicas

Experiencia

Relato

Aprendizajes

Competencias

OBJETIVOS DEAPRENDIZAJE· Contenidos· Metodología· Ejercicios· Evaluación

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que coadyuvaron a mejorar procesos productivos, organizacionales, comerciales entre otros, que favorecieron la especialización de la oferta de servicios de conocimiento entre los talentos locales.

Al proponer la especialización de los talentos locales, según sus experiencias en áreas claves, estos también asumieron que sus conocimiento son especializando y están enmarcados por sus responsabilidades dentro de las empresas.

Así, cada una de las cinco experiencias identificó todas aquellas buenas prácticas o innovaciones que han sido importantes para su éxito, determinó las diferencias frente a las buenas prácticas identificadas por las otras experiencias y en conjunto, se precisaron las complementariedades entre las experiencias. Este circuito analítico fue acompañado por el fortalecimiento pedagógico de los mejores talentos locales, para asumir un rol pedagógico en la ejecución del Territorio de Aprendizaje.

Si bien se logró el objetivo de focalizar y ampliar el rango de servicios de conocimiento entre cada una las experiencias empresariales, los talentos no lograban mayor compenetración con el proceso y los niveles de articulación entre las experiencias empresariales aún eran limitados.

…En ese momento la cooperación y el conocimiento entre las empresas no era tan amplia… cuando había una convocatoria o un beneficio… por ejemplo en Pereira, yo le decía váyase que allá están dando algo, pero yo me iba en el carro y no lo llevo a usted… (Javier Castaño, ASPLABEL).

…Estábamos en los inicios de la asociatividad, manteníamos unos vicios que incluían atravesarnos en los mercados (Calos Alberto Piedrahita, ACUABEL)

Un segundo momento clave en la construcción del Territorio de Aprendizaje es la asistencia Psicológica a los talentos locales, la cual buscaba reducir sus temores a la exposición pública, incrementar su autoestima y auto valoración personal. En el caso de los talentos locales que convivían con espacios de exposición pública, como los presidentes de las asociaciones, la asistencia psicológica les ayudó a mejorar su capacidad de oratoria.

…La ayuda psicológica nos ayudó a perder el miedo… yo no hablaba en la asociación y hoy ya puedo desenvolverme… dictando la clase en el Territorio (Idaly Castro, ASMOBEL).

…Antes de la Psicóloga, hablaba muy bajito… y me costaba dirigir a los socios, ahora todos somos muy buenos… (Diego Echeverri, ASLUBEL).

3.3. La ejecución de los Territorios de Aprendizaje.

El primer Territorio de Aprendizaje se realizó entre los días 15 y 29 de noviembre de 2011. Participaron como usuarios 21 personas, provenientes de Colombia, Ecuador y Perú, todos beneficiarios de proyectos de desarrollo rural apoyados por FIDA.

Esta primera versión del Territorio de Aprendizaje se definió como experiencia piloto, de modo que la organización técnica y logística, así como la promoción del Territorio de Aprendizaje entre los proyectos de desarrollo rural y actores del sector en América Latina estuvo a cargo de PROCASUR. También, al tratarse de una primera experiencia para los talentos locales, se estableció que el rol del equipo técnico de PROCASUR era acompañar su aprendizaje en la conducción y facilitación de las actividades pedagógicas, asumiendo un rol más protagónico durante las actividades de intercambio de conocimiento, reflexión y análisis.

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El primer Territorio de Aprendizaje, tuvo como desafío para los talentos el enfrentar [por primera vez] a los participantes y sus expectativas de aprendizaje…duro dos semanas [15 días continuos] donde todos participamos con mucho temor…recuerdo que Idaly no quería salir a hablar, aun cuando ella sabe mucho. (Javier Castaño, ASPLABEL).

Muchos de ellos estaban muy contentos por conocer Belén de Umbría y poder hacer lo que nosotros les estábamos mostrando…el tema de los fondos rotatorios causaba mucho interés. (Idaly Castro, ASMOBEL).

Para los talentos locales esta primera ejecución, demostró la importancia de valorar los activos de conocimiento… logramos entender el valor de nuestra experiencia como asociaciones… Además, visualizamos el sentido económico de la propuesta de PROCASUR… nuestros conocimientos si podían venderse…cumpliéndose las expectativas de todos (Jainer Bedoya, ASMOBEL).

Como resultado de este primer ejercicio, se destaca el cambio en la concepción común y cotidiana de las personas sobre el valor del conocimiento campesino. Se vivió un tránsito desde experiencias productivas cotidianas, sin el reconocimiento sobre su valor de uso, hacia experiencias campesinas reconocidas y convertidas en material didáctico capaz de generar aprendizajes.

…Descubrimos después del Territorio de Aprendizaje que habíamos crecido juntos, después de eso hay más conocimiento mutuo, rompimos las barreras de la información y se fortaleció la cooperación entre Asociaciones (Javier Castaño, ASPLABEL).

Importantes fueron los cambios producidos por el primer ejercicio de Territorio de Aprendizaje. Sin embargo, la consolidación de la experiencia de venta de servicios de conocimiento no fue hasta Noviembre de 2012, con la segunda ejecución del Territorio de Aprendizaje, donde los talentos locales lograron asumir la organización y ejecución del Territorio de Aprendizaje.

En Noviembre de 2012, los talentos locales actuaron como anfitriones de un grupo de 28 participantes provenientes de Bolivia, Colombia y Perú. En su mayoría jóvenes rurales que iniciaban negocios rurales o lideraban iniciativas de negocio en marcha, pero en una etapa inicial. Durante 12 días de talleres y espacios de trabajo en campo los jóvenes conocieron las experiencias de los talentos en el desarrollo gerencial de empresas asociativas.

A diferencia del primer Territorio de Aprendizaje, el equipo técnico de PROCASUR asumió un rol secundario, de apoyo a los talentos locales durante las actividades de intercambio de conocimiento, reflexión y análisis. Mientras, los talentos locales asumieron el rol protagónico.

En este Territorio de Aprendizaje… teníamos que estar todo el tiempo con los participantes…participamos en la feria de experiencias y cada talento debía trabajar con los participantes en la preparación de su stand (Jainer Bedoya, ASMOBEL).

…Un aspecto que marcó la diferencia (con la primera ejecución) era que los talentos armamos el material didáctico y tuvimos un acompañamiento más cercano con los participantes… logramos tener un relación participantes y talento más cercana (Edilma Collazos, Asociación Territorio de Aprendizaje).

Hubo más preparación de los talentos en las actividades…entramos más familiarizarnos con el modelo metodológico…y se implementaron elementos más pedagógicos (Javier Castaño, ASPLABEL).

El mayor involucramiento de los talentos en la conducción de los espacios pedagógicos fortaleció sus habilidades para conducir espacios de reflexión sobre aprendizajes y lecciones aprendidas, además de facilitar en los participantes el entendimiento y adaptación de buenas prácticas a sus contextos.

…Después de tres Territorios de Aprendizaje, entendimos la importancia de la feria de experiencia para ayudar a solucionar los problemas que traen los participantes (Jainer Bedoya, ASMOBEL).

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Otro aprendizaje del segundo ejercicio de Territorio de Aprendizaje, fue la inclusión de nuevos actores en el intercambio de conocimiento. La iniciativa surge de los propios talentos, como una forma de contextualizar los aprendizajes y las lecciones aprendidas por ellos en aspectos gerenciales

… invitamos a empresas locales de panadería y ganadería para que los jóvenes pudieran conocer su experiencia productiva y comercial, y vincular los procesos gerenciales que les mostramos sin importar el rubro productivo (Javier Castaño, ASPLABEL).

Otro elemento diferenciador con el primer Territorio de Aprendizaje fue la reducción de días de trabajo (desde 15 a 12 días). Cambio que responde a la necesidad de flexibilizar y adaptar los contenidos abordados y el tiempo a las posibilidades de quienes demandan los servicios de conocimiento. Esta flexibilidad ha sido aplicada a diferentes demandas, abriendo nuevos servicios de de conocimiento, como son las parcelas demostrativas, las visitas guiadas y el laboratorio de aprendizaje.

Como resultados de este segundo Territorio de Aprendizaje los talentos locales destacan:

El segundo Territorio de Aprendizaje cumplió con la formación entre pares (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).

Como talentos locales empezamos a comprender nuestro rol en el Territorio de Aprendizaje y entender la parte académica del Territorio de Aprendizaje (Edilma Collazos, Asociación Territorio de Aprendizaje).

Comenzamos a valorar más lo que tenemos…organizacionalmente nos fortalecimos (Diego Echeverri, ASLUBEL).

Utilizamos nuestras propias instalaciones y proyectamos necesidades de equipos (Javier Castaño, APLABEL).

Implementamos planes de contingencia y designamos roles para que todos tomáramos responsabilidades (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).

Se generó una organización más autónoma en la realización del Territorio de Aprendizaje…Empezamos a funcionar como organización sin aun tener personalidad jurídica. (Edilma Collazos, Asociación Territorio de Aprendizaje).

En ese momento aún no teníamos relevancia en el contexto municipal… había una óptica muy limitada sobre la visión del Territorio de Aprendizaje… era solo ejecución frente a una panorámica mayor que hoy tiene (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).

3.4. Conformación de la Asociación Territorio de Aprendizaje Risaralda-Colombia.

El crecimiento del proyecto Territorios de Aprendizaje propuso la necesidad de generar condiciones institucionales, programáticas y financieras que garantizaran la sostenibilidad del espacio de capacitación. De esta forma se esperaba que en el mediano plazo el modelo Territorios de Aprendizaje resultara social y financieramente sostenible, generando alianzas con las instituciones educativas y de otra especie vinculante en el territorio.

Sin embargo, el camino para alcanzar sostenibilidad se definió en conjunto con los talentos locales, los presidentes de las asociaciones empresariales y PROCASUR, bajo una hoja de ruta que permitiera institucionalizar el Territorio de Aprendizaje, vale decir, legalizar el modelo Territorio de Aprendizaje como una empresa local de venta de servicios técnicos. Seguidamente, se definiría una junta de socios accionistas, donde las empresas involucradas en el Territorio de Aprendizaje invertirían en su constitución y serían las responsables de promocionar el modelo Territorio de Aprendizaje a nivel nacional.

En Mayo de 2013 se constituye legalmente la junta de socios de la Asociación Territorio de Aprendizaje Formación de Gerentes de Microempresas Rurales Risaralda-Colombia; Empresa local de venta de servicios de conocimiento, propiedad de los talentos locales.

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En Junio de 2013 se conforma la junta directiva, y se contrata un responsable de la gerencia de la Asociación. El gerente, cargo asumido por Edilma Collazos, es el representante legal de la Asociación y el responsable de establecer el plan de acción anual y venta de los servicios técnicos rurales de la Asociación.

A partir de entonces hay plena autonomía en la gestión y organización del Territorio de Aprendizaje. PROCASUR asume un rol de socio y acompaña el mejoramiento metodológico y promueve la oferta de conocimientos entre sus socios en África, América Latina y Asia, además de construir alianzas con entidades públicas e internacionales para la venta de nuevos servicios por parte de la Asociación.

La Asociación Territorio de Aprendizaje cuenta con la siguiente estructura organizacional: (a) Una gerencia, responsable de la representación de la Asociación y el Territorio de Aprendizaje para la comercialización de los servicios de asistencia técnica. Adicionalmente, es responsable de la coordinación general de las actividades y servicios logísticos durante la ejecución del Territorio de Aprendizaje.

Cuadro N°6: Estructura Organizacional Asociación Territorio de Aprendizaje

Existe un responsable de la planificación y preparación técnica de los servicios de capacitación que ofrece la Asociación. Para ello se establecieron los siguientes puestos dentro de la orgánica: (1) Coordinador académico, que organiza la metodología, define los casos y los contenidos y las actividades pedagógicas que los talentos locales realizan. (2) Responsable de logística externa, que realiza la comunicación con los participantes antes de la ejecución de los servicios de capacitación, de esta manera no sólo se garantiza el flujo de información a los participantes, sino también se determinan y validan las demandas de capacitación de los participantes. (3) Coordinadores logísticos, se establecen tres coordinadores; el primer coordinado es responsable de los servicios de alimentación durante las actividades. Un segundo coordinador hotelero para organizar los servicios de alojamiento y horarios de trabajo de los participantes. El tercer coordinador se encarga de la preparación de los materiales técnicos y documentación que es entregada a los participantes

… cada talento local ha preparado materiales para dictar su clase… el coordinador interno se preocupa que ese material esté en el folder del participante antes de que el talento intervenga (Edilma Collazos, Asociación Territorio de Aprendizaje).

Durante el proceso de legalización de la Asociación Territorio de Aprendizaje se realizó la tercera versión del Territorio de Aprendizaje en marzo de 2013. En esta oportunidad, son los propios talentos quienes realizan la venta de servicios técnicos al Programa Oportunidades Rurales. Por el conocimiento del Programa Oportunidades Rurales sobre la experiencia empresarial de Belén de Umbría y Quinchía y tras el éxito en las versiones del Territorio de Aprendizaje, el Programa decide contratar los

Gerente

CoordinaciónAcadémica

Logística Externa

CoordinaciónComida

CoordinaciónHotelera

Coordinación Internae informática

Coordinación porcomponentes

Comunicaciónparticipantes

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servicios de los talentos locales para capacitar a un grupo amplio de 69 líderes de empresas rurales que están iniciando en el Programa Oportunidades Rurales.

Sandra Zuleta, hasta aquel entonces quien había liderado la organización de talentos locales, y trabajado cercanamente con PROCASUR en la etapa anterior a la Asociación, es la responsable de coordinar la oferta de conocimiento. Los participantes eran representantes de microempresas asociativas ubicadas en áreas rurales de los municipios de La Mojana, Córdoba, Cesar, Putumayo. El objetivo principal de este Territorio de Aprendizaje era el desarrollo de las capacidades y competencias gerenciales para aplicar las herramientas e instrumentos de apoyo a iniciativas de negocio rural que el Programa Oportunidades Rurales promueve a través de su convocatoria de planes de negocio. Los temas abordados fueron gestión organizacional y asociativa, administración y fondos rotatorios, mejoramiento productivo y estrategias de acceso a mercados.

Esta tercera versión del Territorio de Aprendizaje mantuvo la organización y programa pedagógico establecido para la segunda versión del Territorio de Aprendizaje. Para recibir a los participantes de Oportunidades no cambiamos la organización metodológica del Territorio… tuvimos que adecuar los espacios donde se desarrollaron las actividades… la casa de plástico no alcanzaba para tantos visitantes y tuvimos que solicitar la casa de la cultura…además dividimos el grupo en dos para poder trabajar… (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).

Nos dividimos los roles, habíamos siempre dos acompañando las actividades de taller y de campo, mientras hay otros que hacen labor de coordinación de transporte y alimentación para las actividades previstas en el programa de trabajo (Javier Castaño, ASPLABEL).

Con el grupo del Ministerio aun no teníamos una dirección clara sobre la metodología como la tenemos ahora (Diego Echeverri).

Después de la tercera versión del Territorio de Aprendizaje, el grupo de talentos locales abrieron nuevas posibilidades de venta de servicios técnicos.

Cuando nos llamaban para hacer visitas cortas nosotros dijimos armemos algo muy específico…si quiere conocer plátano armamos una visita a ASPLABEL, si es peces lo hacemos en ACUABEL… y así nació el modelo de Laboratorio de Aprendizaje, que es una respuesta del Territorio de Aprendizaje a las demandas del mercado (Edilma Collazos, Asociación Territorio de Aprendizaje).

También comenzamos hablar de construir corresponsabilidades y redes con los participantes del territorio. Empezamos a perfilar unas redes con participantes, donde el Territorio tuviera presencia en otro lado, el objetivo era posicionar personas en diferentes territorios para hacer algún tipo de ejercicio organizacional puente con los socios de las empresas y crear un mecanismo de apoyo del Territorio de Aprendizaje para la consecución de vender servicios de la Asociación. (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).

En septiembre de 2013 se entiende se inicia una nueva etapa en la experiencia de la Asociación Territorio de Aprendizaje, que ha significado su fortalecimiento. Primero, tras la formalización de la Asociación Territorio de Aprendizaje se establece una estrategia de comercialización de servicios técnicos para insertarse como un actor en el mercado de asistencia técnica a nivel local y departamental. Esta estrategia a buscado construir alianzas con los gobiernos locales, primero con el municipio de Belén de Umbría y posteriormente con el municipio de Quinchía. Adicionalmente, se ha iniciado conversaciones con el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y la Secretaria de Agricultura de la Gobernación de Risaralda para insertar la oferta de servicios técnicos de la Asociación en sus presupuestos de formación y capacitación a población rural.

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También se buscan otros espacios de venta de servicios propuesta a la empresa privada como es el caso de empresas POSTOBON, PEPSICO y otras.

Segundo, la Asociación ha ampliado el abanico de servicios de asistencia técnica. Si en un inicio el servicio en venta era el programa pedagógico integrado del Territorio de Aprendizaje, hoy se utiliza un esquema acotado técnicamente, que se ha denominado “Laboratorio de Aprendizaje”. El laboratorio es un espacio de capacitación abreviado, de duración no superior a tres días de trabajo en campo y con menos participantes; grupos de hasta 6 personas, que busca inducir el aprendizaje en un grupo de líderes comunitarios o asociativos, para atraer un mayor número de usuarios al Territorio de Aprendizaje.

Durante la ejecución de los laboratorios, se aborda una sola temática de las experiencias empresariales. Por ejemplo, si el interés es conocer el proceso de comercialización bajo agricultura de contrato, se organiza un programa pedagógico y técnico exclusivamente sobre la experiencia de ASPLABEL, donde se abordan soluciones adecuadas a los problemas raíz que traen los demandantes.

Los Laboratorios al ser menos personas nos permite abordar de mejor manera el diagnóstico de los problemas, entender la idiosincrasia, cultura y problemas locales de ellos y con eso plantear soluciones (Edilma Collazos, Asociación Territorio de Aprendizaje).

También ensayar la oferta diferenciada ha ayudado a crear un portafolio de servicios específicos. Con el Laboratorio probamos que no sólo debíamos vender todo el Territorio de Aprendizaje, también podíamos vender el Territorio por partes (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).

También entendimos que el Laboratorio permitía comprimir el Territorio de Aprendizaje, sin perder la esencia y los alcances que se buscan…el tamaño se reduce pero la concentración aumenta (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).

El Laboratorio de Aprendizaje tiene lógicas similares a la gira técnica, pero incluye una lógica promocional sobre el Territorio de Aprendizaje, para que sea un número mayor quienes consuman los servicios de conocimiento de la Asociación… comprometemos a quienes nos visitan a movilizar a actores locales para que traigan a personas a aprender de nosotros…Así lo hicimos con los interventores del Ministerio… Propusimos dos compromisos el primero era que ellos iban a promover ante los alcaldes y las UMATAS el trabajo de los planes de innovación y el segundo compromiso era que trajeran por lo menos 50 personas para que aprendieran en el Territorio de Aprendizaje… trajeron 60 (Edilma Collazos, Asociación Territorio de Aprendizaje).

Por otra parte el Laboratorio no sólo sirvió para abrir el portafolio de servicios del Territorio de Aprendizaje, también inicio un cuestionamiento interno sobre como operar el Territorio, que se inicia con una adecuación conceptual. Empezamos a usar nuestros propios términos, le dimos nuestra identidad al Territorio de Aprendizaje, pasamos de hablar de “módulos…organizacional, comercial” a hablar de “experiencias…” donde nos centramos en los hechos relevantes de cada empresa (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).

…La feria de experiencia hasta que no la hicimos nosotros, la entendíamos como el espacio de presentación… después de los laboratorios se convierte en un diagnóstico de los componentes de la empresa rural…utilizamos un modelo de análisis EMAR14 que nos ayuda a identificar los puntos débiles y hacer énfasis y solucionar problemas…por ejemplo, en casos hemos trabajado con asociaciones indicándole que no se desgasten en Alianzas Productivas, porque su nivel de producción es muy bajo (Edilma Collazos, Asociación Territorio de Aprendizaje).

14 Empresas Asociativas Rurales Exitosas. http://www.ruralfinance.org/details/se/?no_cache=1&srec=12023&tdet=training&tdet2=&tdet3=2

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A través de la feria de experiencia hacemos un análisis económico de la empresa…un análisis social… revisamos el flujo de caja… los rendimientos productivos… en definitiva buscamos determinar si existe una verdadera empresa con fortalezas y debilidades, con una unidad productiva rentable… o es solo una fachada que nos encontramos muchas veces (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).

En Diciembre de 2013 y en febrero de 2014 se realizaron tres Territorios de Aprendizaje para el staff técnico y beneficiarios del Programa Jóvenes Rurales Emprendedores del Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia (SENA), quienes en colaboración con PROCASUR y el apoyo de Fundación FORD están implementando un proyecto que tiene por objetivo adaptar la herramienta Territorio de Aprendizaje como parte de su oferta institucional de capacitación dirigida a jóvenes rurales. Como resultado se espera que SENA construya y opere 32 Territorios de Aprendizaje, uno en cada departamento de Colombia. Se apunta a que la Asociación Territorio de Aprendizaje realice una transferencia metodológica a los talentos locales identificados por SENA en cada uno de los territorios rurales donde operarán estos nuevos Territorios de Aprendizaje

En esta primera etapa, durante Diciembre y Febrero, se busco conocer y analizar el modelo metodológico y ensayar el proceso de construcción de los Territorios de Aprendizaje de SENA en conjunto con los talentos locales de la Asociación quienes ya poseen una experiencia valiosa. Así, durante 6 días los talentos de la Asociación y el equipo de PROCASUR, apoyó al SENA en la comprensión del modelo metodológico y los espacios pedagógicos que propone la herramienta, además de fortalecer sus capacidades para el diseño de propuestas de Territorios de Aprendizaje como estrategia de gestión del conocimiento local a nivel de cada regional.

3.5. Análisis del proceso de formación pedagógica de talentos locales.

Uno de los elementos más interesantes en la experiencia de construcción del Territorio de Aprendizaje es el analizar el proceso vivido por los talentos locales para apropiar la metodología de formación pedagógica y desarrollar capacidades y habilidades para conducir espacios de trasmisión de conocimiento.

Este proceso lleva a los talentos locales a experimentar el transitar desde un conocimiento empírico, que reúne experiencias y formas de hacer no organizadas propias del trabajo campesino, hacia un saber organizado pedagógicamente, que a través de sus sistematización adquiere carácter educativo, para ser transmitido y enseñado a otras personas.

Este proceso analizado en la vivencia de los talentos locales de Belén de Umbría, reconoce tres momentos desde lo empírico a lo formalizado:

Desde el Conocimiento Empírico…

1. Descubrir…• La existencia de experiencias innovadoras a nivel local que eran lideradas por ellos;

• Que el liderazgo de esas empresas había sido posible por la construcción de talentos o habilidades propias, surgidas desde la práctica y el aprendizaje en los espacios comunes;

• El valor de sus éxitos como líderes y miembros de un proceso colectivo de construcción de la experiencia;

• El valor de los saberes prácticos frente a los saberes técnicos, que provienen del entorno externo y no generan incompatibilidades.

• Que el conocimiento generado tiene un valor y puede transformarse en una fuente de beneficios sociales y económicos.

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2. Sistematizar…

• Sus experiencias y saberes prácticos contribuye a conocerse, mejorar sus procesos y valorar el trabajo y aportes del colectivo al beneficio individual;

• Ayudar a la selección de conocimiento, otorgándole valor de uso práctico para comprender y mejorar los procesos vividos.

• Como ejercicio para la creación de parámetros de evaluación sobre el alcance (impacto) del conocimiento y experiencias.

• Para hacer tangible el conocimiento surgido desde la experiencia y poder multiplicarlo a nivel social.

3. Transmitir…

• Convierte el conocimiento en una acción, en un saber-hacer aplicable en otros contextos y por otras personas.

• Contribuye a la creación de confianza y valor sobre la experiencia del talento local.

• Convierte el conocimiento local en un ente vivo, que se nutre de lo vivencial y va desarrollándose.

• Se transforma en una Labor-Ejercicio-Hacer, común y relevante para el éxito de las experiencias y para el desarrollo de capacidades de los talentos locales.

• Permite hilar hechos con escenarios para analizar procesos.

Al cumplir este proceso de formalización del conocimiento se ha logrado:

1. Los talentos locales lograron organizar sus conocimientos prácticos en modelos aplicables que se sustentan en sus experiencias empresariales.

2. Se creó un compromiso colectivo para mejorar y profundizar el conocimiento entre los talentos locales, instalando protocolos de intercambio de conocimientos internos, inclusión de nuevos talentos y la aplicación de la “COOPETENCIA”15.

3. Se estimuló entre los talentos la necesidad de evaluar sus conocimientos prácticos e incluir conocimiento técnico, de manera de mejorar sus conocimientos de formación dentro del Territorio de Aprendizaje.

4. Se han identificado nuevas ideas y formas de mejoramiento de las unidades productivas que han permitido lograr adelantos técnicos y mejoras productivas. También, se han corregido elementos propios de la gestión empresarial (al interior de las propias asociaciones), derivando en una reingeniería en la aplicación de conocimiento surgido de los espacios de intercambio durante las ejecuciones de los Territorios de Aprendizaje.

5. Los talentos locales han logrado establecer parámetros e indicadores de evaluación sobre el desarrollo gerencial de las microempresas rurales, que ha significado un nuevo rol de analistas sobre los procesos de asociatividad, gerencia, procesos y estrategias de comercialización que han ayudado a mejorar el diagnóstico de la demanda de conocimiento y especializado la oferta que hoy puede entregar el Territorio de Aprendizaje.

15 Concepto utilizado por los talentos locales para reconocer la importancia de la asociatividad en el desarrollo empresarial de Belén de Umbría y Quinchía

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4. FACTORES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LOCAL.

A partir del análisis de la experiencia de la Asociación Territorio de Aprendizaje se han identificado condiciones territoriales necesarias para la gestión del conocimiento local, que se sustenta en la densidad de experiencias y talentos locales con conocimiento y prácticas innovadoras.

Estas condiciones se han diferenciado en:

(1) Factores socioculturales, debido a que son el resultado de los procesos sociales propios de una comunidad rural, estos incluyen variables como la identidad común de una comunidad; la existencia de prácticas exitosas que han logrado un escalonamiento horizontal al interior de la comunidad, con resultados en la generación de conocimiento local e innovaciones probadas localmente, y; la generación y/o apalancamiento de recursos propios entre los miembros de la comunidad.

(2) Factores institucionales, que responden al reconocimiento institucional sobre la validez de las prácticas e innovaciones, así como también sobre sus portadores, los talentos locales. Se corrobora en la experiencia de Belén de Umbría y Quinchía, que el reconocimiento y distinción de la institucionalidad pública sobre las prácticas innovadoras ha sido determinante para la visibilidad de las experiencias y su difusión a nivel local, departamental y nacional.

4.1 Factores Socioculturales.

Los factores socioculturales para la gestión del conocimiento local son los siguientes:

• Tejido social y formación de la asociatividad.

• Dinamización del conocimiento y capacidades desarrolladas.

• Gestión de recursos propios.

4.1.1 Tejido social y formación de la asociatividad.

Poseer tejido social es un elemento, por sí mismo, necesario para la construcción de un modelo metodológico de gestión del conocimiento local, siendo su existencia determinante en el éxito de la Asociación Territorio de Aprendizaje Risaralda-Colombia. En esta experiencia este factor surge de la actividad productiva común entre las personas, que se sustenta en una identidad colectiva entre campesinos, que fue construida por los lazos de vecindad propios de las áreas rurales y las veredas. A ello se suman fases de conocimiento comunes, que vienen desde la herencia de experiencias productivas compartidas, que incluyen fracasos y éxitos, y la creación de espacios sociales comunes que ayudaron a los talentos locales a conectarse y entender la oportunidad de trabajar de manera organizada; para identificar y solucionar problemas para el desarrollo de sus iniciativas de negocio.

…creamos espacios comunes, esto fue posible porque cada uno de nosotros compartíamos el mismo espacio físico en el desarrollo de nuestras iniciativas de negocio (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).

A través de estos espacios comunes fue posible la creación de mecanismos informales de intercambio de información entre los talentos locales, que tuvo como resultado un mayor involucramiento en las problemáticas cotidianas, además de un espacio para compartir soluciones.

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Estos espacios sociales de carácter común ayudaron a sustituir la competencia propia de los negocios rurales, esa competitividad que es posible observan en un gran número de comunidades y población rural, por reglas de colaboración. Estas reglas de colaboración se establecieron por la expectativa de beneficio común que superó la afinidad productiva y generó una amistad y una visión común sobre cómo lograr un desarrollo productivo a nivel del territorio.

…siempre que había una información importante sobre financiamiento y programas de apoyo técnico la transmitíamos (Javier Castaño, ASPLABEL).

El resultado de este tejido social es la formación de la asociatividad, entendida como las acciones incondicionadas de intercambio de información y conocimiento entre las personas, para lograr objetivos y beneficios comunes. A través de ella, es que los talentos locales lograron mejorar las condiciones de competitividad de sus negocios en los mercados. Incrementaron el número de los espacios comunes al participar en los mismos programas de financiación y asistencia técnica (Oportunidades Rurales, UMATA, ICA, entre otros), y reforzaron los lazos de confianza internos para crecer productivamente y comercialmente de manera equitativa a nivel territorial.

4.1.2. Dinamización del conocimiento y desarrollo de capacidades.

El conocimiento local sobre el cual se ha soportado el Territorio de Aprendizaje en Belén de Umbría y Quinchía ha sido el saber empírico, el cual ha vivido un proceso paulatino de dinamización a partir de la inclusión del conocimiento técnico.

Así, la dinamización del conocimiento práctico se revela como un factor determinante para desarrollar capacidades de innovación entre las personas. Si entendemos la dinamización del conocimiento como la capacidad de las personas para aceptar y aprovechar el saber científico y generar innovaciones o cambios en sus actividades, anclados al conocimiento práctico, es posible determinar que las buenas prácticas y las innovaciones que han sido reconocidas y distinguidas en las experiencias empresariales de Belén de Umbría y Quinchía, han sido posible por la capacidad de los talentos para dinamizar su conocimiento campesino.

En este sentido los talentos locales no sólo han incluido y aprovechado empresarialmente el saber-hacer de los profesionales de la UMATA, al incorporarlos como miembros de las asociaciones, bajo principios de horizontalidad y respeto mutuo. También, han sido estratégicos para nutrir y capitalizar los conocimientos provenientes de los diferentes proyectos y programas de apoyo técnicos desde el sector público e instituciones privadas, todo con el propósito de mejorar su propia práctica y lograr un beneficio común.

También, los talentos han establecido en cada empresa asociativa un mecanismo de aprendizaje interno, el que funciona rescatando las buenas prácticas ensayadas por los socios de las asociaciones y estableciendo canales informales de transmisión, principalmente durante los espacios comunes de trabajo. Esto ha potenciado un sistema de gestión del conocimiento de carácter informal que se soporta sobre el modelo asociativo.

…la participación de los técnicos de la UMATA (Sandra, Fabián y Moncho) siempre ha sido de manera conjunta y colaborativa con nosotros los campesinos (Javier Castaño, ASPLABEL).

Para lograr el proceso de dinamización del conocimiento campesino, los talentos locales han necesitado forjar disposición y compromiso para recibir nuevos conocimientos, sin romper con el valor del conocimiento práctico, y crear conciencia para asumir costos y apropiar/aplicar/ensayar los nuevos conocimientos.

Se habla de una transformación desde receptores de conocimiento hacia agentes dolientes, participantes de un modelo que reconfigura el sistema de aprendizaje tradicional, al incluir la transmisión de saberes como práctica recurrente e institucionalizada entre los miembros de las asociaciones empresariales.

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Así, el desarrollo de capacidades empresariales entre los miembros de las asociaciones, es posible sintetizarlos en tres capacidades básicas:

1. Capacidad para buscar nuevos conocimientos y capacidad para aceptar y asimilar los cambios al interior de las personas;

2. Capacidades para transmitir experiencias y conocimientos utilizando un lenguaje propio y funcional a las necesidades internas de los miembros de las asociaciones, y;

3. Capacidades para dirigir la aplicación de los conocimientos y valorar el aprendizaje y los éxitos en cada experiencia y persona.

En síntesis, la generación de conocimiento y el desarrollo de capacidades están en función de la búsqueda, asimilación, transmisión e implementación de conocimiento, que en ciclo contribuyen a crear la densidad de saberes y prácticas exitosas que en la actualidad soportan el capital educativo de la Asociación Territorio de Aprendizaje.

4.1.3. Recursos propios.

El éxito de la gestión del conocimiento local no está relacionado con el acceso o disponibilidad de recursos financieros, sino con la existencia de recursos sociales y medio ambientales disponibles en el territorio.

Recursos sociales en las personas que comprometen la inversión de tiempo y conocimiento en la construcción de espacios y mecanismos de gestión del conocimiento.

¿Por qué hemos invertido tiempo?... nuestras empresas son sociales e incluyentes, somos campesinos, pero al constituir nuestras empresas incluimos mujeres, jóvenes, afros, etc. Entonces, cuando llegó Ricardo y PROCASUR a proponernos el Territorio de Aprendizaje, dijimos es una cosa interesante que está en los genes de nuestras actividades y lo hicimos… (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).

También, se requiere que las personas inviertan sus recursos y activos, y los pongan a disposición del aprendizaje de otros. Al tratarse de modelos de aprendizaje práctico, la existencia y disponibilidad de escenarios apropiados para el aprendizaje contextualizado es determinante.

…los terrenos y cultivos son nuestro principal recurso para desarrollar el Territorio de Aprendizaje…sí no tuviéramos un buen desarrollo productivo no habría interés en conocer nuestras experiencias. Acá han venido de Panamá y quedan sorprendidos de que las matas de plátano estén en los cerros… (Javier Castaño, ASPLABEL).

El factor medio ambiental no sólo ha sido determinante para contar con una mayor diversidad de experiencias productivas, también, es importante para reducir los riesgos de episodios climáticos que signifiquen la imposibilidad de visitar el territorio.

Nunca hemos tenido un problema con el clima o un problema con el terreno… siempre ha sido un ambiente agradable que a la gente le gusta. Por eso yo pienso que Belén es privilegiado y hacer el Territorio acá gusta mucho (Edilma Collazos, Asociación Territorio de Aprendizaje).

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4.2 Factores Institucionales.

El éxito de la gestión del conocimiento local también está vinculado a la existencia de un entorno institucional apropiado, el que a su vez, está en función del reconocimiento público otorgado a las experiencias y talentos locales.

El caso de las asociaciones empresariales de Belén de Umbría y Quinchía corrobora que es necesario alcanzar reconocimiento a nivel local. Esto sobre la valoración expresa que hizo el Municipio al otorgar a cada experiencia un comodato para su establecimiento. Segundo, contar con el reconocimiento de la institucionalidad pública sectorial, que en la experiencia de Belén de Umbría y Quinchía se logró a través del Programa Oportunidades Rurales, que promovió el reconocimiento y proyección como experiencia exitosa a nivel departamental y nacional.

…Éramos conocidos y reconocidos por Oportunidades Rurales, cada vez que el Ministerio abría una convocatoria u organizaba un evento, estábamos nosotros… Sandra, Carlos Alberto, Ramón, Fabián y yo. (Jainer Bedoya, ASMOBEL).

En estos dos niveles se constituyó una red de apoyo institucional que distingue a las asociaciones empresariales de Belén de Umbría y Quinchía. Su grado de visibilidad alcanzada queda ejemplificado en las constates invitaciones que Oportunidades Rurales extendió (actualmente con mayor regularidad) a los talentos para que realizaran tutorías a los nuevos planes de negocio rural que el Programa ha realizado a nivel nacional.

También, las empresas y los talentos líderes lograron ser distinguidos a nivel del departamento por ASOHOFRUCOL16, organización de segundo nivel que agremia a las empresas hortofrutícolas de Colombia. Esta y otras instancias de reconocimiento institucional constituyen un entramado de instituciones de garantiza el valor del conocimiento de las experiencias comunitarias como fuentes de innovación para otros actores rurales.

5. ACCESO A LOS MERCADOS DE ASISTENCIA TÉCNICA RURAL.

Analizar la inserción de la Asociación Territorio de Aprendizaje Risaralda-Colombia en los mercados de asistencia técnica rural, interesa para comprender cuales son las barreras de entrada y los espacios abiertos que pueden ser aprovechados.

Para hacer este análisis se identificaron los actores, públicos y privados, que operan servicios de asistencia técnica rural a nivel local, departamental y nacional.

Se estableció que en Risaralda, como en la gran mayoría de los departamentos de Colombia, opera una extensa red de oferentes de servicios técnicos rurales para las empresas rurales en Colombia.

Para el caso de Risaralda, esta red de oferentes técnicos está dominada por empresas privadas de venta de insumos productivos, se contabilizaron en el departamento hasta 14 empresas de venta de insumos. También, se destacan 6 empresas de venta de insumos productivos o de comercialización, que pueden ser definidas como empresas privadas de alcance nacional.

También son actores preponderantes las organizaciones privadas de carácter gremial, por su fuerte influencia en la proveeduría de insumos productivos. Entre ellas destaca el Comité de Cafeteros de Colombia, el cuál opera como oferente de servicios técnicos rurales de forma descentralizada en tres niveles: a nivel local con el Comité Municipal, a nivel departamental y nacional. Las diferentes Federaciones Nacionales que agrupan a los medianos y grandes productores agropecuarios de Colombia (Federación de Productores de Plátano de Colombia (FEDEPLACOL), Federación Nacional de Arroceros (FEDEARROZ), Federación Colombiana

16 http://www.asohofrucol.com.co/

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de Ganaderos (FEDEGAN), entre otras).

Por último es posible destacar la oferta de servicios técnicos provenientes de instituciones privadas de investigación agropecuaria de alcance nacional, entre ellas el Instituto Colombiano Agropecuario (ICA), la Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria (CORPOICA), Corporación PBA y las universidades que cuentan con facultados agronómicas a nivel nacional.

En menor incidencia en el mercado se encuentra la oferta pública de servicios técnicos rurales. Los actores que lideran la oferta pública en términos de cobertura son las Unidades Municipales de Asistencia Técnica Agropecuaria (UMATA), las que operan a nivel local y cuentan con las directrices políticas y programáticas de la Secretaria de Agricultura del Departamento. También, el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) constituye un oferente de formación técnica, orientada al trabajo más extensa y diversa del país, abarcando áreas como desarrollo agropecuario, desarrollo tecnológico, microempresas, etc.

En el cuadro N°7 se identifican los actores del mercado de asistencia técnica rural en el Departamento de Risaralda. Los actores están distribuidos de manera concéntrica en tres niveles (Local de color azul, Departamental de color verde, Nacional de color rojo).

La oferta de capacitación a nivel departamental se concentra en temas de producción y manejo de cultivos agroforestales y pecuarios, en la realización de cursos técnicos o productivos, para el establecimiento y manejo de cultivos y, en un alto porcentaje se ha volcado a servicios de capacitación en áreas de gestión de empresas agropecuarias, principalmente en temas de comercialización y mercados.

El caso de SENA por vocación institucional, su oferta se centra en la formación para el trabajo y complementaria vinculadas a gestión ambiental, proyectos y empresas agropecuarias, inocuidad y trazabilidad agropecuaria, entre otras especialidades vinculadas a la producción y desarrollo tecnológico del sector agropecuario.

Para el caso de las instituciones públicas su oferta se orienta al emprendimiento y fortalecimiento interno de las iniciativas de negocio rural. FINAGRO, Banco Agrario y otros actores financieros, de carácter público han tenido presencia esporádica y con bajo impacto en el territorio y son poco reconocidos por los talentos locales como agentes dentro del mercado de servicios técnicos rurales.

Finalmente, es posible destacar la oferta de asistencia técnica privada de los centros educacionales a nivel departamental y nacional. Si bien existe una paulatina expansión de estos centros de capacitación, su oferta no ha logrado relevancia a nivel de los pequeños productores locales, principalmente, por su costo y visibilización de beneficios.

En el caso de los socios de las empresas agropecuarias de Belén de Umbría y Quinchía, el acceso a la oferta de conocimiento de centros educativos es bajo, siendo sólo accedida, a través del financiamiento otorgado por el municipio u otras fuentes de financiamiento privado.

¿Cuál es el posicionamiento de la Asociación Territorio de Aprendizaje Risaralda Colombia como actor oferente de servicios técnicos rurales en el mercado de asistencia técnica rural?

El cuadro N°7 evidencia que la Asociación como actor en el mercado de asistencia técnica rural es a nivel nacional por sobre los niveles locales y departamentales. Situación que provocaría un profundo desconocimiento de sus servicios en un número amplio de pequeños productores rurales y microempresarios ubicados en los municipios del departamento.

La procedencia de los usuarios de los servicios técnicos de la Asociación, demuestran que su posicionamiento a nivel nacional está dado por las alianzas con Oportunidades Rurales y PROCASUR quienes apoyaron su constitución y fortalecimiento. De esta

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forma, hay una sensible pérdida en la capacidad de la Asociación para construir alianzas o ventas de servicio en las redes locales de productores y empresarios.

El desafío de la Asociación es establecerse como un oferente de servicios técnicos a nivel local y departamental. Además de diferenciar su oferta de servicios (portafolio de servicios) en el mercado. Para ello, es necesario ensayar una estrategia de comercialización que valorice la oferta de conocimiento, a la vez destaque su fuente en el desarrollo de innovaciones logradas por campesinos.

También, es necesario consolidar y expandir la capacidad de “producción” de servicios de la Asociación. Casi la totalidad de la oferta de servicios es coaptada por la demanda de Oportunidades Rurales

…nuestra capacidad de producción como Territorio es hasta 50 personas cada mes…sólo con Oportunidades hemos copado esa oferta e incluso sobre pasado (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL)

…Una de las estrategias que estamos empezando a utilizar es la diversificación de actividades aprovechando y capitalizando que hay ONGs en el territorio que están apoyando el desarrollo de microempresas rurales (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).

…También hay conversaciones muy avanzadas con ASOFRUHUCOL para que sus asociados que hoy están iniciando una empresa vengan a Belén y aprendan a construir asociatividad y liderar sus empresas (Jainer Bedoya, ASMOBEL).

Cuadro N°7: Vinculación de la Asociación Territorio de Aprendizaje con los principales actores del mercado de asistencia técnica rural en Colombia

TAESCUELA

MANUEL MEJIA

FUNDACIÓNCAPITAL

OPORTUNIDADESRURALES

ALIANZASPRODUCTIVAS

ONGPROCASUR

FINAGRO

COMITÉCAFETEROS

BANCOAGRARIO ACUA (FIDA)

CORPORACIÓNPBA

PROGRAMACAPACIDADES

UNIVERSIDADNACIONAL

COMITÉCAFETEROS

SENA

PROVEEDORASINSUMOS PROD.

ASOFRUHUCOL

UNIVERSIDADUNISAR

ACOPI

SECRETARIAAGRICULTURA

ICA

CARDER

UMATA

LEYENDA

Relación actualRelación prevista

Nivel LocalNivel DepartamentalNivel Nacional

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Esta nueva alianza de trabajo con ASOFRUHUCOL se suma a la iniciativa que se busca concretar con la Alcaldía, para apoyar el desarrollo de las iniciativas productivas de pequeños campesinos que son usuarios de los servicios de la UMATA a nivel de Belén de Umbría

…ya tenemos conversaciones con el Señor Alcalde para que el Territorio de Aprendizaje pueda vender servicios a los usuarios de la UMATA…hoy ellos trabajan con la UNISAR… y nosotros le hemos dicho que venga nosotros también podeos aportar en el desarrollo de los campesinos de Belén de Umbría (Edilma Collazos, Asociación Territorio de Aprendizaje).

6. LECCIONES APRENDIDAS DE LA EXPERIENCIA.

La experiencia de la Asociación Territorio de Aprendizaje muestra importantes aprendizajes a nivel de organización, diseño metodológico y resultados que permiten evidenciar un proceso vivo, que valida las oportunidades de instalar el enfoque de gestión del conocimiento local en el mercado de asistencia técnica rural.

Es notorio que la asociación se encuentra en una etapa de fortalecimiento, marcada por el trabajo conjunto de los talentos locales y el apoyo de PROCASUR que ha significado aplicaciones de cambios e innovaciones metodológicas, en su mayoría introducidas por los mismos talentos locales a partir de sus aprendizajes durante la venta de servicios de conocimiento.

A partir de ellos es posible abordar algunas lecciones conducentes a escalar el enfoque de gestión del conocimiento en otros territorios rurales.

1. El enfoque de gestión del conocimiento requiere un intenso involucramiento de los talentos locales en la valoración del conocimiento local y en la comprensión sobre: (i) su rol en el funcionamiento del modelo pedagógico; (ii) la oportunidad de desarrollo endógeno que representa la organización pedagógica de sus conocimientos, y; (iii) la oportunidad de generación de ingreso que representa construir un portafolio de servicios técnicos rurales para abrir soluciones a los problemas que enfrentan las iniciativas productivas de las familias y comunidades rurales.

2. Las herramientas para la gestión del conocimiento local logran mayor viabilidad y sostenibilidad en la medida que organiza la oferta de conocimiento a nivel comunitario. Esta organización no formal incluye la responsabilidad y calidad de la venta de servicios técnicos, a la vez que compromete a los talentos locales a trabajar de manera orgánica y continúa.

3. Crear organizaciones no sólo promueve la orgánica y el compromiso de los talentos, también es un espacio para la identificación de nuevos talentos locales y la valorización de conocimiento local.

4. El enfoque de gestión del conocimiento no sólo debe ser valorado como una alternativa de generación de ingresos. También, debe promoverse que su aplicación es una vía para la generación de nuevos conocimientos y mejora las capacidades locales para agregando valor a las iniciativas de desarrollo, innovado continuamente en favor del desarrollo de los territorios rurales. De esta manera, se entiende que instalada una organización de talentos locales también se crea un proceso continuo de dinamización del conocimiento local y una creciente innovación…hay un cambio, recuerdo que cuando trabajamos con Eduardo [Cifuentes] nosotros hablábamos de los que hacíamos…ahora nosotros enseñamos como lo hemos hecho y junto a los participantes analizamos formas para mejorar nuestras propias experiencias (Jainer Bedoya, ASMOBEL).

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5. La gestión del conocimiento local conceptualiza el saber campesino. Se avanza desde relatos o historias a una organización básica de conceptos, hasta lograr una organización conceptual y analítica de las prácticas, incluyendo el análisis del proceso de aplicación. Ahora nos convertimos en analistas de procesos y buscamos soluciones a los problemas que tienen los participantes (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).

6. La herramienta para la gestión del conocimiento debe ser flexible, adecuada y contextualizada a las condiciones del territorio y adecuada a las capacidades de los talentos locales. A partir de ello es posible evolucionar y alcanzar la plasticidad necesaria para adaptarse a las diferentes demandas de conocimiento o asistencia técnica rural, proveniente desde diferentes territorios, instituciones, líderes campesinos, microempresas rurales, etc.… Con los Laboratorios logramos responder a las demandas de pequeños productores que tienen una necesidad particular…además todo el Territorio de Aprendizaje de 12 para muchos sale muy costos y prefieren venir a ver sólo lo asociativo o sólo lo comercial (Edilma Collazos, Asociación Territorio de Aprendizaje).

7. La plasticidad debe ser complementada con la permanente sistematización, documentación y transferencia del conocimiento local. Se deben generar capacidades en los talentos locales para la sistematización parmente de experiencia para la continua alimentación interna y externa de conocimiento, que nutre las acciones educativas y reconstruye los materiales y dinámicas de transferencia pedagógica.

8. Se requiere estimular y promover el talento humano a nivel territorial para la sostenibilidad de la gestión del conocimiento local. La Asociación Territorio de Aprendizaje busca dar fuerza al relevo generacional involucrando en las actividades a los jóvenes, hijos de los talentos y socios de las empresas para que conozcan las experiencias, aprendan de los más avanzados y logren desarrollar capacidades para insertarse en la Asociación como talentos locales … El relevo generacional es algo que hemos incluido en todas las empresas… necesitamos más talentos, en las reuniones de directorio siempre les digo traigan de a dos personas para que el Territorio siga creciendo… (Carlos Alberto Piedrahita, ACUABEL).