Una metodología para la construcción de gobernanza …Una m e t o d o l o g í a para la constr U cción de gober nanza cooperativa Prólogo El Gobierno Foral puso en marcha el Plan

Cuadernos Orkestra 2019/49

ISSN 2340-7638

Una metodología para la construcción de gobernanza

cooperativa

Compendio de los aprendizajes de una década de experimentación con la Investigación Acción para el

Desarrollo Territorial en Gipuzkoa

Miren Larrea

2019

Cuadernos Orkestra, núm. 49/2019

Este cuaderno metodológico se ha elaborado en el marco del Laboratorio de Desarrollo Territorial de Etorkizuna Eraikiz y recoge el fruto de los aprendizajes compartidos en el mismo.

© Miren Larrea

© Instituto Vasco de Competitividad - Fundación Deusto

Mundaiz 50, E-20012, Donostia-San SebastiánTel.: 943 297 327. Fax: 943 279 [email protected]

ISSN: 2340-7638

Este cuaderno metodológico se ha elaborado en el marco del Laboratorio de Desarrollo Territorial de Etorkizuna Eraikiz y recoge el fruto de los aprendizajes compartidos en el mismo.

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Cuadernos de orkestra, 49

Una metodología para la constrUcción de gobernanza cooperativa

Resumen

Este cuaderno presenta un compendio de los aprendizajes realizados en el contexto de Gipuz-koa Sarean/Laboratorio de Desarrollo Territorial de Etorkizuna Eraikiz (Diputación Foral de Gipuzkoa) en torno a la construcción de gobernanzas cooperativas para el desarrollo territo-rial en la última década. La metodología que se ha ido construyendo a partir de esta y otras experiencias paralelas en la CAPV, Noruega y Argentina, se ha denominado Investigación Ac-ción para el Desarrollo Territorial (IADT) y ha sido desarrollada por un equipo de investigación de Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad. El cuaderno es un compendio porque combina contenidos nuevos con reelaboraciones de contenidos publicados con anterioridad, sobre todo en libros y artículos académicos. La principal característica de la propuesta metodológica planteada, la IADT, es que proviene de la praxis entre investigadores y policy makers. Ello sig-nifica que los conceptos planteados han sido testados en la práctica y reformulados para me-jorar su capacidad de ayudar a resolver los retos de la gobernanza cooperativa en el desarro-llo territorial.

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Laburpena

Koaderno honetan lurralde garapenerako gobernantza kooperatiboak eraikitzearen ingu-ruan Gipuzkoa Sarean/Etorkizuna Eraikizeko Lurralde Garapeneko Laborategian (Gipuzkoako Foru Aldundia) azken hamarkadan ikasitakoa bildu nahi izan dugu. Esperientzia horretatik eta Euskal Autonomia Erkidegoko, Norvegiako eta Argentinako beste batzuetatik abiatuta, Orkestra-Lehiakortasunerako Euskal Institutuko ikertaldea Lurralde Garapenerako Ikerketa Ekintza deitutako metodologia eraikitzen joan da. Koadernoak eduki berriak eta aurretik li-buru eta artikulu akademikoetan argitaratutako edukien moldaketak batzen ditu. Lurralde Garapenerako Ikerketa Ekintza metodologiaren ezaugarri nagusia da ikertzaileen eta policy makerren eguneroko praxitik eratortzen dela. Horrek esan nahi du aurkezten diren kontzep-tuak dagoeneko praktikan probatu direla eta, zenbaitetan, birformulatu egin direla, lurralde garapenaren gobernantza kooperatiboaren erronkei erantzuteko eskain diezaguketen lagun-tza hobetzeko.

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Abstract

This report brings together the main lessons resulting from the Gipuzkoa Sarean/Etorkizuna Eraikiz Territorial Development Laboratory (Provincial Council of Gipuzkoa) on the construc-tion of cooperative governances for territorial development in the last decade. The method-ology that has been built based on this and other parallel experiences in the Basque Country, Norway and Argentina, has been called Action Research for Territorial Development (ARTD), and it has been developed by a research team from Orkestra-Basque Institute of Competitive-ness. The report is a compendium because it combines new contents with reworkings of pre-viously published contents, especially in books and academic papers. The main characteristic of the methodological proposal made, ARTD, is that it comes from praxis between researchers and policy makers. This means that the proposed concepts have been tested in practice and reformulated to improve their ability to help solve the challenges of cooperative governance in territorial development.

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Tabla de contenido

Lista de ilustraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Lista de tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Lista de acrónimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2. La investigación acción como estrategia de desarrollo territorial . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3. Gipuzkoa Sarean y el LabDT: espacios de experimentación metodológica . . . . . . . . . . 18

4. Los ocho ejes de la investigación acción para el desarrollo territorial . . . . . . . . . . . . . . 20

5. El capital social como punto de partida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

5.1. Un concepto negociado entre investigadores y policy makers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

5.2. Una metodología para el desarrollo territorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

6. El equilibrio entre la reflexión y la acción: la praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

6.1. La praxis como equilibrio entre la reflexión y la acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

6.2. La praxis como camino a la transformación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

7. La cogeneración como proceso vertebrador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

7.1. El conocimiento colectivo en la acción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

7.2. El modelo de cogeneración de la IADT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

8. La facilitación como motor de la cogeneración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

8.1. El marco conceptual de la facilitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

8.2. La construcción de capacidades para la facilitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

8.2.1. Roles de la persona facilitadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378.2.2. Las capacidades individuales de la persona facilitadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388.2.3. Las capacidades colectivas de facilitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

9. La gestión del conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

9.1. Diagnóstico del conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

9.2. Explicitación del conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

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10. La naturaleza emergente de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

10.1. Las limitaciones de la planificación ante la complejidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

10.2. Las estrategias emergentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

10.3. Valores, aprendizaje y negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

11. El equilibrio entre lo relacional y lo crítico: resistencia soft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

11.1. La resistencia soft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

11.2. La crítica en el marco de la transformación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

12. El rol territorial de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

12.1. Un rol para los investigadores en el desarrollo territorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

12.2. El debate de los paradigmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

12.3. La integración explícita de la construcción social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

13. Síntesis y recomendaciones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

a) Generar condiciones básicas (capital social) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

b) Acordar mecanismos para reflexionar y para actuar (praxis) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

c) Iniciar y mantener los ciclos de reflexión y acción (cogeneración) . . . . . . . . . . . . . . . . 61

d) Identificar, formar y apoyar a las personas facilitadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

e) Gestionar el conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

f) Combinar la planificación, el aprendizaje y la negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

g) Integrar la investigación como elemento crítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

h) Asumir la transformación de la universidad como objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

14. Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

15. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

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Lista de ilustraciones

Ilustración 1. Los ocho ejes de la IADT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Ilustración 2. El capital social como base del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Ilustración 3. Modelo de cogeneración de la IADT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Ilustración 4. La facilitación en la IADT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Ilustración 5. Distintas situaciones en relación con el conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Ilustración 6. Estrategia basada en la complementariedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Ilustración 7. Dimensiones del rol de los investigadores en la resistencia soft . . . . . . . . . . . . . . 53

Ilustración 8. Distintos modos de entender la gobernanza cooperativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

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Lista de tablas

Tabla 1. Etapas del proceso de desarrollo metodológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Tabla 2. Aproximaciones según la praxis y los posicionamientos ideológicos . . . . . . . . . . . . . . 28

Tabla 3. Caracterización de las situaciones de consenso y conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Tabla 4. Posiciones del investigador: la observación y la cogeneración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

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Lista de acrónimos

CAPV Comunidad Autónoma del País Vasco

DFG Diputación Foral de Gipuzkoa

DT Desarrollo Territorial

IADT Investigación acción para el desarrollo territorial

LabDT Laboratorio de Desarrollo Territorial de Etorkizuna Eraikiz

RIS Regional Innovation System. Se ha mantenido en inglés por ser éste el uso habitual en el LabDT.

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Prólogo

El Gobierno Foral puso en marcha el Plan Estratégico de Gestión 2.01.5.-2.01.9 (PEG) con el obje-tivo de convertirse en el principal instrumento para el liderazgo y orientación de la acción de gobierno de la Diputación Foral de Gipuzkoa. Una palanca para la transformación económica y social hacia una nueva etapa en la competitividad, bienestar y cohesión social de Gipuzkoa. Al mismo tiempo, el PEG ponía especial énfasis en la necesidad de abordar esa acción de go-bierno desde un modelo de gobernanza abierto y cooperativo. En esta línea, el propio PEG daba un salto cualitativo en este tipo de planificaciones al destacar que tan importante como el qué iba a planificar y ejecutar el gobierno foral lo era el cómo se tenía previsto actuar. El modo de hacer las cosas y el tipo de relación con la ciudadanía y los agentes sociales y econó-micos adquiere una importancia esencial.

Dentro de este modelo de gobernanza se inserta la iniciativa Etorkizuna Eraikiz que pretende fortalecer la capacidad de Gipuzkoa para hacer frente a sus retos de futuro, promoviendo y profundizando junto con los agentes económicos y sociales la reflexión estratégica, que per-mita definir una nueva agenda pública para Gipuzkoa con temas y proyectos relevantes para la competitividad, sostenibilidad y cohesión de Gipuzkoa, para ser abordadas con una diná-mica participativa y cooperativa. El diseño e implantación de las diferentes experiencias piloto deberán servir además para reorientar y ajustar las políticas públicas.

En este contexto el Laboratorio de Desarrollo Territorial (LabDT) da continuidad a la expe-riencia Gipuzkoa Sarean que ha sido impulsado por los equipos de gobierno de la Diputa-ción Foral de Gipuzkoa durante las anteriores dos legislaturas pensando que la mejor manera de abordar los retos del futuro del territorio es hacerlo basándose en la capacidad de coope-ración que por tradición tiene Gipuzkoa. El objetivo de la iniciativa era ayudar a prepararse para el futuro reforzando dicha capacidad en una época en la que se observa un progresivo debilitamiento de dicha fortaleza. Como señalan autores expertos en la teorización del ca-pital social, como Putnam, la importancia de la estructura de la comunidad para alcanzar la prosperidad de un territorio es determinante y subraya la importancia de elementos de ca-rácter cultural-relacional en los que se producen determinadas pautas de relación social y en los que, por citar un ejemplo, las redes asociativas son más frecuentes. Destaca el autor que la confianza y la reciprocidad social son aspectos que pueden explicar el mejor rendimiento / competitividad de unas regiones frente a otras que no disponen de este capital. Putnam es-tableció la conexión entre capital social y crecimiento económico y social, e incorporó a los análisis del rendimiento institucional y del funcionamiento de la democracia la importancia

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de la historia y de la cultura. Durante la presente legislatura 2.01.5.-2.01.9 Gipuzkoa Sarean se constituye en un proyecto experimental de Etorkizuna Eraikiz, en la medida que las principa-les características que impregnan el proyecto son la esencia de la metodología con la que se gestionan los «proyectos Etorkizuna Eraikiz», en concreto la experimentación activa y la go-bernanza cooperativa. Además de que los programas que se abordan en el LabDT dan res-puesta a los retos y líneas de actuación identificadas en el PEG.

El proyecto de la Diputación Foral de Gipuzkoa quiere reforzar las bases del futuro, lo que en cierto sentido exige hacer las cosas de otro modo y explorar nuevas vías de acción institucio-nal que reforzarán el capital territorial de Gipuzkoa. La nueva gobernanza posibilita una pro-fundización en el proceso democrático y permite pasar de una visión del ejercicio de la polí-tica desde un prisma sectorial a una perspectiva territorial. Para ello, durante diez años se ha intentado superar la compartimentación entre niveles administrativos, por medio de la coo-peración; se ha impulsado una nueva vinculación entre los expertos universitarios en ciencias sociales, mediante una metodología de investigación-acción, dado que el método convencio-nal de investigación en muchas ocasiones no había funcionado; y sobre todo, se ha propuesto un esquema de participación efectiva de los diferentes actores. Por ello, los aprendizajes que se han dado en todo el proceso de conformación de lo que hoy es el LabDT son una referen-cia significativa para el proceso de construcción y desarrollo del conjunto de Etorkizuna Erai-kiz. En ese sentido, el contenido de este cuaderno, que es un «Compendio de los aprendizajes de una década de experimentación con la Investigación Acción para el Desarrollo Territo-rial en Gipuzkoa» es de gran valor para profundizar en la capacitación y conocimiento de los agentes y personas que participan en los diferentes proyectos que se están impulsando en el marco de Etorkizuna Eraikiz.

Estos diez años de trabajo colectivo han dado sus frutos —desde la práctica estamos apren-diendo a fortalecer nuestra capacidad para cooperar— y, lo que es más importante, tienen un gran futuro en el marco del LabDT y como referencia para el resto de proyectos que se desa-rrollan en Etorkizuna Eraikiz. Por ello, queremos aprovechar esta presentación para agrade-cer a todas las personas que han participado y participan en este proyecto —pertenecientes a diferentes departamentos de la Diputación Foral de Gipuzkoa, de las agencias comarcales de desarrollo local de Gipuzkoa, del Instituto Orkestra de la Universidad de Deusto, del Gobierno Vasco…— y en especial a Miren Larrea investigadora de Orkestra y autora de este trabajo en la medida que es una de las personas clave en el desarrollo de Gipuzkoa Sarean-LabDT.

Sebastián Zurutuza

Director General de Estrategia de Gestión, Diputación Foral de Gipuzkoa

Ander Arzelus

Jefe de Servicio del Gabinete del Diputado General, Diputación Foral de Gipuzkoa

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1. Introducción

Este cuaderno presenta la metodología de Investigación Acción para el Desarrollo Territorial (IADT). La IADT tuvo su inicio en Orkestra, Instituto Vasco de Competitividad en 2.008.. A par-tir de 2.009 se ha experimentado, sobre todo, en el programa de la Diputación Foral de Gipuz-koa (DFG) Gipuzkoa Sarean, que posteriormente se ha denominado Laboratorio de Desarrollo Territorial de Etorkizuna Eraikiz (LabDT). El programa tiene por objetivo construir una gober-nanza cooperativa para el desarrollo territorial (DT) en Gipuzkoa y este objetivo ha marcado algunas de las características distintivas de la IADT.

La investigación acción se plasma en el proceso de diálogo entre investigadores y una comu-nidad que busca solucionar un problema o afrontar un reto. En el LabDT se ha producido un diálogo ininterrumpido durante una década entre un equipo de investigadores de Orkestra y policy makers1. de la DFG. A este proceso de diálogo se han sumado, desde el año 2.01.3. las agencias de desarrollo comarcal de Gipuzkoa. Aunque en el momento de escribir este cua-derno se están integrando al proceso nuevos actores, la metodología presentada se ha ges-tado en el contexto del diálogo entre la DFG, agencias de desarrollo comarcal e investigado-res de Orkestra.

La IADT es una aproximación específica a la investigación acción orientada, como su nombre indica, al DT. A partir de la contribución de Francisco Alburquerque a Gipuzkoa Sarean en 2.01.2., la IADT define un territorio como un conjunto de actores que vive en un lugar, con su organización social, económica y política, su cultura e instituciones, así como el entorno físico del que son parte. Desde esta perspectiva, se define el DT como el proceso de movilización y participación de diferentes actores (públicos y privados) en el que estos debaten y se ponen de acuerdo en las estrategias que pueden guiar el comportamiento individual y colectivo.

El proceso de aprendizaje que aquí se comparte podría haber sido contado desde tantas pers-pectivas como participantes en el mismo. El ángulo desde el que se describe la metodología es la experiencia de la autora, investigadora que ha participado tanto en la construcción de la IADT en Orkestra desde el 2.008. como en el LabDT desde 2.009. El cuaderno es, en parte, un compendio de los aprendizajes ya publicados en distintos formatos. La mayoría son libros y artículos en coautoría con otros investigadores. Así, aunque el hilo conductor y relato del cua-

1 Termino que incluye tanto a políticos electos como a los equipos técnicos que participan en el proceso de las políticas.

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derno son de la autora, hay contenidos que provienen de publicaciones realizadas en coope-ración con Mari Jose Aranguren, Ainhoa Arrona, Pablo Costamagna y James Karlsen, en el contexto de la red de cooperación que Orkestra tiene con la Universidad de Agder (Noruega) y Praxis, UTN (Argentina). A todos ellos quiero mostrar mi agradecimiento en esta introduc-ción.

La IADT se ha experimentado en varios contextos en la CAPV, por ejemplo, en el proyecto Bil-bao Next Lab en el que Orkestra colabora con Bilbao Ekintza; Bizkaia Orekan, de la Diputa-ción Foral de Bizkaia o un proyecto para mejorar el modelo de comunicación en GUREAK, empresa de inclusión sociolaboral. Pero es sobre todo en el LabDT donde ha adquirido ma-yor desarrollo. El segundo agradecimiento es para todos los actores del territorio, especial-mente policy makers, que nos han invitado a participar en sus procesos, creando contextos de aprendizaje privilegiados para los investigadores. El LabDT, que ha permitido experimen-tar esta metodología y construirla en cooperación con los actores del territorio, tiene en 2.01.8. un modelo de gobernanza cooperativa que no es un plan, sino una realidad. Los espacios y procedimientos que la hacen posible fueron recogidos en el acuerdo firmado por la DFG y las agencias de desarrollo comarcal en 2.01.7.. En 2.01.8. esta gobernanza ha permitido el diseño co-generado de los programas de promoción económica en que las agencias pueden participar; el desarrollo cooperativo de algunos de estos programas, por ejemplo, el diálogo establecido con 4.04. pequeñas empresas industriales sobre su potencial para avanzar en la digitalización y cuatro proyectos de articulación de mesas comarcales para mejorar la empleabilidad de per-sonas en riesgo de exclusión.

Estos resultados no son fruto de la casualidad, sino de la aplicación consciente de una meto-dología de trabajo orientada al desarrollo de capacidades colectivas que hacen posible la go-bernanza cooperativa. Esta metodología se ha denominado, en los distintos espacios del pro-yecto de dos formas. Los policy makers la han denominado como la metodología de trabajo de Gipuzkoa Sarean y posteriormente del LabDT. Los investigadores hablamos de la IADT. Te-niendo en cuenta que este cuaderno recopila el trabajo académico realizado durante estos años, se habla en el mismo de la IADT.

Los dos siguientes apartados hacen una introducción a la investigación acción y al LabDT. A continuación, se presentan los ocho ejes de la IADT, en los que se profundiza después en apartados específicos. El cuaderno termina con una síntesis en forma de recomendaciones fi-nales.

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2. La investigación acción como estrategia de desarrollo territorial

En el apartado introductorio se ha señalado que la metodología presentada en este cuaderno podría entenderse tanto como la metodología de una serie de investigadores para la investi-gación, como la metodología de los policy makers para la construcción de gobernanza coope-rativa. Esto es así porque confluyen dos factores. Por una parte, Orkestra plantea la IADT, no como una metodología para la investigación, sino como una metodología para el DT que in-tegra como eje central la investigación. Por otra parte, la DFG, tanto en Gipuzkoa Sarean como en el marco de Etorkizuna Eraikiz en que se configura el LabDT, atribuye un papel es-tructural a las universidades y, de su mano a los investigadores, en la construcción del futuro del territorio. Como consecuencia, tanto desde la investigación como desde la política se llega a una metodología de trabajo cooperativo entre los policy makers y los investigadores.

La investigación acción es investigación realizada por un equipo de investigadores junto con una comunidad de actores para transformar la situación de estos actores y generar nuevo co-nocimiento que contribuya al estado del arte en el ámbito académico. Se trata de un proceso en el que, a partir de reflexiones compartidas, los actores asumen la responsabilidad de trans-formar su entorno y los investigadores de sistematizar el proceso y construir nuevo conoci-miento. El proceso se articula en torno a tres elementos:

a) La investigación, que representa el conocimiento académico que los investigadores traen al proceso y el nuevo conocimiento académico que generan.

b) La acción, que representa la experiencia de los actores en relación con los problemas y su práctica orientada a decidir y actuar para resolverlos.

c) La participación, que representa el proceso de diálogo en el que investigadores y acto-res combinan sus conocimientos y experiencias en la búsqueda de soluciones a los pro-blemas.

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Aun manteniendo siempre estos elementos básicos, la investigación acción no es una única aproximación. Es una especie de paraguas que engloba aproximaciones que ponen el foco en distintos ámbitos. Los más desarrollados son los ámbitos educativos, el sanitario, el feminismo, el desarrollo comunitario y aproximaciones orientadas a empoderar a personas en situaciones de pobreza o exclusión. En cada uno de estos contextos la investigación acción se ha desarro-llado con sus singularidades.

La IADT es una propuesta desarrollada desde el 2.008., que se publica como marco metodoló-gico por primera vez en 2.01.4.2.. En cuanto a su dimensión, no es comparable a las familias de la investigación acción citadas en el párrafo anterior. Sin embargo, tiene como singularidad abordar el nicho específico del DT en cooperación con los policy makers. Este es un ámbito poco trabajado a nivel metodológico. Además de en la CAPV, la IADT está siendo utilizada en Agder (Noruega), Rafaela, Santa Fe (Argentina) y Tierra de Fuego (Argentina).

La inspiración teórica inicial para empezar a construir la IADT fue la aproximación a la investi-gación acción denominada Democracia Industrial, que fue influyente sobre todo en las déca-das de los 1.98.0 y 1.990 en los países nórdicos y Alemania y tenía por objetivo democratizar los espacios de trabajo. Algunos de estos autores empezaron a proponer que la transformación hacia la democratización no podía plantearse exclusivamente a nivel de empresas individua-les, sino que debía haber proyectos de mayor escala. Empezaron así a trabajar a nivel de redes de empresas o clusters y fue esta la conexión con la actividad realizada por Orkestra.

La otra influencia teórica relevante en la IADT fue la latinoamericana, de la mano de la obra del pedagogo brasileño Paulo Freire. Esta contribución introdujo con fuerza la idea de la construcción de capacidades del territorio como proceso educativo no exento de juegos de poder. Es decir, un proceso educativo con una dimensión política. Así, la IADT se plantea desde sus inicios como un proceso de aprendizaje para el DT acompañado de procesos de ne-gociación.

A partir de la propuesta metodológica publicada en 2.01.4., la IADT se ha ido desarrollando en la conexión entre la teoría y la práctica. Parte de las contribuciones académicas que re-flexionan sobre la teoría se presentan en la lista de referencias bibliográficas al final del este cuaderno. La práctica ha tenido lugar en los proyectos ya citados en la introducción. Hay un elemento que subyace tras esta teoría y práctica, que no siempre se ha explicitado: la inten-cionalidad de la investigación acción de democratizar los procesos en los que se aplica. La ex-periencia de una década plasmada en este cuaderno demuestra que no hay necesariamente un dilema entre la eficiencia y la democratización. Trabajada adecuadamente, la democrati-zación del DT puede ser fuente de eficiencia. Este es el aprendizaje que da sentido a todos los demás.

2 Karlsen y Larrea (2014a). Hasta ese momento se había trabajado con los marcos de Greenwood y Levin (2007), quienes propusieron los tres elementos presentados anteriormente.

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3. Gipuzkoa Sarean y el LabDT: espacios de experimentación metodológica

Tal y como se ha señalado anteriormente, Gipuzkoa Sarean/LabDT es el principal proceso en que la IADT se ha experimentado3.. Por ello, es imposible trasladar la metodología sin compar-tir esta conexión.

La Tabla 1. presenta una síntesis de cómo los distintos ejes metodológicos que se presentarán a continuación se han ido trabajando en respuesta a los objetivos del proyecto en cada etapa. La intención no es que el lector entienda los conceptos, que se irán presentando y explicando a lo largo de todo el cuaderno, sino presentar la conexión entre éstos y los objetivos de Gi-puzkoa Sarean y LabDT.

3 Arzelus (2018).

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TAbLA 1 Etapas del proceso de desarrollo metodológico

Gipuzkoa Sarean / LabDT

Período Objetivo acordado

Principales conceptos Desarrollo metodológico

2009 2011

Incrementar el capi-tal social para me-jorar la competiti-vidad

Capital social, com-petitividad, valores, comunidad

Se crean las bases para el diálogo entre policy makers e inves-tigadores, se gesta la reivindicación de la figura del investiga-dor como actor del territorio

2011 2013

Proponer un nuevo modelo de DT para Gipuzkoa

Territorio, desarrollo territorial, compleji-dad, participación, investigación acción, facilitadores

Se construyen los espacios de diálogo entre investigadores y policy makers, se consolida la figura del investigador como actor del territorio, se debate el territorio como sujeto de su proceso de desarrollo. Como consecuencia de todo ello, se desarrolla un modelo de cogeneración propio basado en la praxis

2013 2015

Constru i r en la práctica el nuevo modelo de DT para G i p u z k o a p r o -puesto en la fase anterior

Gobernanza, nuevo modelo de relacio-nes, estrategia, capa-cidades, visión com-partida, confianza

Se profundiza en el potencial de los espacios formativos como espacios de transformación, se desarrolla un marco propio de aprendizaje en las políticas (policy learning), se introducen la construcción social y la relevancia de las interpretaciones sub-jetivas de los participantes y se plantean estrategias emergen-tes

2015en adelante

Desarrollar la di-mensión multinivel de la gobernanza y mejorar la eficiencia de los programas orientados a la pe-queña empresa y a la empleabilidad de personas en riesgo de exclusión

Gobernanza multini-vel, gobernanza coo-perativa, laborato-rio, experimentación, facilitadores, redes, Pyme, moderniza-ción, Industria 4.0., empleabilidad

Se profundiza en el tratamiento del conflicto a través del aprendizaje y la negociación, se aborda de forma explícita la construcción social, se desarrolla un marco propio para la fa-cilitación, se sientan las bases de la IADT en la transformación de la universidad, se establece un vínculo con el campo del análisis deliberativo de las políticas que permite entenderlas mejor y se plantean formas responsables de comunicar la in-vestigación

Fuente: Elaboración propia siguiendo las etapas planteadas en Karlsen y Larrea, 2018.

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4. Los ocho ejes de la investigación acción para el desarrollo territorial

En este apartado se presentan los ejes de la IADT como metodología para la construcción de gobernanza cooperativa. Antes de hacerlo, es importante responder a una preguntas: ¿Por qué decimos que lo presentado en este cuaderno es una metodología?

Para responder a la pregunta, partimos de la distinción entre método y metodología4.. El mé-todo describe lo que concretamente se hace en cada momento, la metodología es la aproxi-mación filosófica que subyace a lo que se hace. Contar concretamente todo lo que se ha he-cho en el contexto de Gipuzkoa Sarean y el LabTD durante una década carecería de interés, porque el contexto en que cualquier otro proyecto se vaya a desarrollar será distinto. Sin em-bargo, la conceptualización de la filosofía con la que se tomaron las decisiones puede ayudar a pensar en otros proyectos en contextos diferentes.

Lo que concretamente se presenta en esta sección son ocho ejes de la metodología, es decir, ocho elementos de la filosofía de la IADT que han marcado multiplicidad de decisiones con-cretas a lo largo de la última década. No se trata, por lo tanto, de una receta replicable paso a paso para construir una gobernanza cooperativa. Se trata de una serie de ejes que atraviesan estos procesos de construcción de gobernanza incidiendo en su desarrollo. Los ocho ejes sólo se pueden entender de forma sistémica, como elementos que conforman un todo y que influ-yen, pero son a la vez influidos por ese todo.

Otra característica de los ejes planteados es que se centran en procesos de transformación. Las gobernanzas rara vez se construyen desde cero. Existen en cada espacio, cada territorio, cada proyecto, formas de interactuar ya establecidas de forma explícita o tácita. La construcción de una gobernanza es, por lo tanto, el proceso de transformación de la ya existente.

Los ejes de la metodología IADT que se han desarrollado entre 2.008. y 2.01.8. son:

a) El capital social como punto de partida

4 Coghlan y Gaya (2014).

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b) La praxis como equilibrio entre la reflexión y la acción

c) La cogeneración como proceso vertebrador

d) La facilitación como motor de la cogeneración

e) La gestión del conflicto

f) La naturaleza emergente de la estrategia

g) El equilibrio entre lo relacional y lo crítico: resistencia soft

h) El rol territorial de la investigación

La Ilustración 1. recoge estos ocho ejes, cada uno de los cuales se desarrolla en un apartado es-pecífico de este cuaderno.

ILUSTRACIón 1 Los ocho ejes de la IADT

Fuente: elaboración propia.

No se trata de ocho ejes extraídos desde la teoría, sino desde la interacción entre la teoría y la práctica. Por ello, al presentarlos se combinan tanto la literatura que los inspiró como las ex-periencias concretas que transformaron esta inspiración en el «modo de hacer las cosas» en Gipuzkoa Sarean y el LabDT.

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5. El capital social como punto de partida

El primer eje de la metodología plantea partir de la construcción de capital social. Es decir, in-vertir en desarrollar relaciones de calidad como primer paso para la construcción de gober-nanza cooperativa.

5.1. Un concepto negociado entre investigadores y policy makers

El capital social se definió en Gipuzkoa Sarean como la ventaja que tiene una comunidad por la calidad de las relaciones entre sus miembros. Las bases metodológicas para su construcción a través de la investigación acción se recogieron en el libro Gipuzkoa Sarean Bidean5. en que se basa esta sección.

Los policy makers de Gipuzkoa Sarean propusieron desde el inicio este concepto con inten-ción de llevarlo a la práctica. Pero no fue fácil definir cómo se intervenía en el capital social. Una de las principales influencias en la construcción de este eje fue la de Janine Nahapiet, au-tora reconocida en el ámbito del capital social que visitó el proyecto. Su recomendación fue simple, pero muy influyente: «No intentéis crear capital social como fin en sí mismo. Pensad, primero, qué es lo que queréis trasformar y, después, cread el capital social que necesitáis para ello».

La contribución académica de Nahapiet fue relevante a la hora de definir el eje del capital so-cial en la metodología IADT, puesto que sobre la misma se empezó a trabajar en tres dimen-siones del capital social6.. La primera, la dimensión estructural. Según esta dimensión, todos los participantes de una red ocupan un lugar en la red que determina su estatus y su facultad para decidir en el proceso. La segunda, la dimensión relacional, subraya sobre todo la necesi-dad de construir relaciones de confianza. Por último, la dimensión cognitiva, que en Gipuzkoa Sarean se interpretó como la necesidad de construir, entre todos los participantes, una visión compartida del proceso. La visión compartida en la IADT no significa que todos los participan-

5 Gipuzkoako Foru Aldundia (2015).6 Nahapiet y Ghoshal (1998).

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tes piensen igual, sino que las diferencias en la forma de interpretar los problemas y sus posi-bles soluciones sean conocidas por todos.

Para entender cómo se integró el capital social en la IADT es relevante señalar que, durante el período 2.01.1.-2.01.5., los políticos de la DFG decidieron que un concepto que se expresaba a través del término capital no era adecuado para la transformación que querían realizar en Gi-puzkoa Sarean, pero que las tres dimensiones señaladas por Nahapiet eran valiosas. En conse-cuencia, se inició la búsqueda de un nuevo término, y se optó por el término zubigintza, cons-trucción de puentes en euskara. Se produjo entonces un acuerdo para hablar en el proyecto de zubigintza mientras que, en los documentos académicos, los investigadores hablaríamos de capital social para poder conectar el proyecto a debates académicos. Este episodio se com-parte en este apartado no como algo anecdótico, sino como un ejemplo de cómo la metodo-logía IADT se ha ido negociando entre investigadores y policy makers.

5.2. Una metodología para el desarrollo territorial

Tomando como base las tres dimensiones del capital social (estructural, relacional y cogni-tiva), este concepto se llevó a la práctica y desde la práctica se construyó un marco metodoló-gico que plantea una serie de etapas para la innovación en las políticas de DT. La construcción de una gobernanza cooperativa se inserta en el modelo como una etapa intermedia. La fi-gura que se presenta a continuación se denominó «Modelo Gipuzkoa Sarean» e integraba el capital social/zubigintza como la base sobre la que construir procesos para innovar en las polí-ticas de DT.

ILUSTRACIón 2 El capital social como base del proceso

Estructura Confianza Visióncompartida

BASES

AGENDACOMÚN Qué Cómo

NUEVO MODELO DE RELACIONES

Participación

LA INNOVACIÓN EN LAS POLÍTICAS DEDESARROLLO TERRITORIAL

FACILITACIÓN

Fuente: Gipuzkoako Foru Aldundia (2015).

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El Modelo Gipuzkoa Sarean consta de tres pasos que se retroalimentan de forma cíclica. El primer paso está orientado a generar las condiciones básicas para el funcionamiento de todo el proceso en torno a tres dimensiones: la estructura, la confianza y la visión compartida. Las condiciones básicas son, por lo tanto, el capital social.

El siguiente paso es la construcción de una agenda común. El principal avance al definir este modelo fue el énfasis que se hizo en superar la definición exclusivamente de qué se iba a ha-cer, para decidir también cómo se iba a hacer. El debate del qué y el cómo fue la forma en que se integró en la práctica de la IADT la visión de proceso (cómo), frente a la visión de pro-ducto (qué) que tenían muchos proyectos de investigación.

El tercer paso en la metodología es llegar, mediante la agenda común, a un nuevo mo-delo de relaciones (gobernanza) centrado en la participación. A través de la gobernanza participativa se llega al resultado final, la innovación en la forma de hacer las políticas de DT.

Tal y como aparece en la Ilustración 2., la facilitación es lo que conecta cada uno de los pa-sos y sus distintos elementos entre sí. Considerando que la facilitación se aborda con pos-terioridad en un apartado específico, no se explica en profundidad en este.

La Ilustración 2. se diseñó acompañada de una serie de preguntas que permiten realizar una reflexión preliminar sobre la gobernanza existente en un proceso de DT e iniciar el camino para pensar la gobernanza en términos cooperativos:

Estructura:

¿Cuál es el estatus de cada participante y, por tanto, su capacidad de decisión?

¿Tiene cada persona interiorizado su estatus?

¿Reconocen los participantes mutuamente su respectivo estatus?

Confianza:

¿Se confía en que todas las personas tienen buenas intenciones?

¿Se confía en las capacidades de cada persona?

¿Es un proceso transparente?

Visión compartida:

¿Son capaces los participantes de exponer en qué consiste el proceso/proyecto?

¿Qué diferencias hay entre los participantes a la hora de interpretar el objetivo general del proyecto y la filosofía de trabajo?

¿Se han identificado unos elementos mínimos compartidos entre todos?

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Qué:

¿Cuáles son los objetivos concretos del proyecto?

Cómo:

¿Cuántas personas comparten dichos objetivos?

¿Cuáles son los intereses de los participantes al respecto de esos objetivos?

¿Quién facilita el proceso?

¿Cómo se toman las decisiones?

¿Cómo se ponen en práctica las decisiones?

La gobernanza participativa:

¿Están en el proceso todos los actores relacionados con el tema a tratar?

Cuando se analiza el lenguaje vinculado al proyecto: ¿de quién es el proceso? Es decir, ¿cuán-tas personas hablan de «nuestro» proceso?

¿En qué medida es compartida la capacidad de decisión? ¿Quién y cómo decide, por ejemplo, en qué emplear los presupuestos del proyecto?

Innovación en las políticas:

¿Han surgido nuevas maneras de trabajar?

¿Se ha desarrollado un proceso que construya el DT de manera continua y entre todas las per-sonas?

Este modelo, que fue una de las primeras sistematizaciones en el marco de la IADT, se planteó como un modelo cíclico, basado en la investigación acción, que requería de facilitadores para su funcionamiento. En cada una de estas dimensiones se profundiza en apartados posteriores.

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6. El equilibrio entre la reflexión y la acción: la praxis

6.1. La praxis como equilibrio entre la reflexión y la acción

La IADT propone una relación muy concreta entre la teoría y la práctica, entre la reflexión y la acción. Esta relación se expresa a través del término praxis.

Praxis es un término que frecuentemente se utiliza como sinónimo de práctica. Sin embargo, no es ese el significado que toma en esta metodología. La praxis plantea una relación entre teoría y práctica en la que los conceptos teóricos son continuamente testados en la práctica. Si ayudan a solucionar los problemas, dichos conceptos se integran en el marco de trabajo de los participantes en el proceso, enriqueciéndolo. Se convierten, con el tiempo, en parte del marco de interpretación de la realidad de estos participantes, que en el caso del LabDT son sobre todo policy makers e investigadores. Este proceso de asimilación hace que el concepto adquiera también robustez en los planteamientos teóricos de los investigadores. En el caso del LabDT conceptos como DT, investigación acción, gobernanza, cogeneración, capital social o facilitadores han sido integrados en el lenguaje de los participantes y ayudan a dar sentido al proceso compartido.

Sin embargo, cuando un concepto planteado desde la teoría no funciona a la hora de inter-pretar y solucionar los problemas, queda a un lado en el proceso y pierde también robustez en los marcos teóricos de los investigadores.

La praxis, entendida como parte de una metodología, conduce hacia modos de trabajo que se alejan de dos extremos. El primero es el de teorizar, analizar, reflexionar, diseñar las solu-ciones durante largos períodos. Cuando se procede a actuar de esta manera, las propuestas se elaboran con gran detalle, pero no se pueden implementar porque no integran los juegos de poder, conflictos, costumbres, capacidades etc. vinculados a la práctica. El segundo extremo es el de hacer, sin mecanismos de reflexión sobre dicha acción. Se llega a veces a situaciones de inercia tan fuertes que los procesos adquieren una dinámica propia y se escapan del plantea-miento con el que se iniciaron.

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La praxis requiere procesos continuados de reflexión y acción en ciclos cortos. Así, no hay idea sobre la que se reflexione durante largos períodos sin llevarla a la práctica mediante acciones que permiten probarla. Pero tampoco hay períodos largos centrados exclusivamente en la im-plementación de algo que ya se pensó antes, porque se establecen mecanismos continuos de reflexión sobre esa acción. Así, se van reformulando las ideas a través de la acción, y las accio-nes a través de la reflexión.

El siguiente recuadro presenta un ejemplo que permite ver de forma más tangible este concepto.

EJEMPLO DE PRAXIS EN EL LabDT

Uno de los espacios del LabDT donde se desarrolla la praxis son los talleres de investigación acción para facilitadores. Son talleres que acompañan programas concretos. En el momento de escribir este cuaderno se está abordando, por ejemplo, un programa para el apoyo a las pequeñas empresas en el ámbito de la Industria 4.0. El programa se diseñó y se está de-sarrollando de forma cooperativa entre policy makers de la DFG y las agencias de desarrollo comarcal e investigadores de Orkestra. Todos ellos se reúnen, con periodicidad bimensual, en un taller de una mañana. Uno de los conceptos que los investigadores han planteado en estos talleres, a partir de marcos conceptuales previamente construidos y publicados, es el acompañante genérico. Frecuentemente, las empresas pequeñas no saben detectar cuál es la tecnología digital que me-jor les podría ayudar. El acompañante genérico es una organización del territorio que asume el rol de ayudar a la empresa a tomar esta decisión. Al inicio del proceso este rol no estaba articulado dentro de la gobernanza cooperativa para el DT.

¿Cómo se aproximan estos talleres a la solución de este problema? En los talleres se ha debatido la idea, inicialmente teórica, sobre el rol territorial de los acompañantes genéricos. Pero los talleres no están orientados exclusivamente a re-flexionar sobre este rol. Desde el inicio de esta fase, los policy makers empezaron a trabajar con 50 empresas dispuestas a integrar a acompañantes genéricos en sus procesos de Industria 4.0. A los talleres se invita a actores del sistema de cono-cimiento del territorio que se considera que podrían jugar este rol (formación profesional, centros tecnológicos, servicios avanzados, incubadoras de empresas incipientes etc.) y se discuten las ventajas, desventajas de cada uno y la probabilidad de que puedan llevar a la práctica el concepto teórico de acompañante genérico. En paralelo a estas reflexiones, los técni-cos de agencias están tomando con las empresas decisiones concretas sobre con quién trabajar. El concepto de acompa-ñante genérico como una figura relevante en los procesos de transformación hacia la Industria 4.0. de las pequeñas em-presas formará, al final de este proceso, parte de los marcos teóricos de los investigadores. Pero, a la vez, estará ya inserto en las acciones de la DFG y las agencias de desarrollo comarcal de Gipuzkoa. Se habrá evitado un proceso largo de re-flexión teórica sobre esta figura, y también se habrá conseguido que en el programa se tomaran las decisiones sobre cómo ayudar a las empresas a elegir una tecnología tras un proceso colectivo de reflexión y aprendizaje.

Los talleres son una herramienta que se puede utilizar para garantizar la continua transición reflexión-acción-reflexión. También pueden introducirse mecanismos de este tipo en reunio-nes de trabajo, por ejemplo, a través de las reflexiones de debriefing sobre un suceso del pro-yecto. Estas reflexiones se desarrollan en torno a cuatro preguntas que se responden a nivel individual y se comparten con el grupo. Las cuatro preguntas son: ¿Qué sucedió?, ¿Cómo me sentí?, ¿Cómo creo que se sintieron los demás? y ¿Qué cambiaría para la próxima vez? Este ejercicio ayuda a transitar de una acción concreta a la reflexión y, a través de la cuarta pre-gunta, otra vez a la acción.

6.2. La praxis como camino a la transformación

En esta sección abordamos la relevancia de la praxis para que los proyectos de construcción de gobernanza cooperativa pasen, de estar en el discurso de los actores, a convertirse en he-rramientas para la transformación de la práctica. Lo hacemos tomando como base un marco conceptual inspirado en Gipuzkoa Sarean7..

7 Karlsen y Larrea (2014b).

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Partiendo de la idea de praxis, este marco plantea dos formas de aproximarse al desarrollo de proyectos para mejorar las políticas. La primera es el modelo lineal en que inicialmente se re-flexiona sobre qué se va a hacer, se decide y se planifica el proceso completo y, después, se implementa lo que ya se decidió. La alternativa es la praxis, procesos cíclicos (no lineales) en que las reflexiones y las acciones se van sucediendo y transforman, frecuentemente, las inter-pretaciones de la situación que se tenían al inicio del proceso.

Sin embargo, el marco no plantea exclusivamente la praxis, que se considera necesaria pero no suficiente. La transición hacia gobernanzas cooperativas para el desarrollo de políticas de DT tiene un componente ideológico y político que con frecuencia se evita reconocer abiertamente. La praxis en un contexto en que se omite el debate ideológico y los problemas se abordan ex-clusivamente a nivel técnico, puede ayudar a mejorar la eficiencia de los programas, pero difí-cilmente transformará la gobernanza. La interpretación que hacemos de la ideología y la polí-tica en esta sección no tiene que ver con partidos políticos o posiciones partidistas. La ideología refleja la posición que, cada actor ocupa en el mundo, la sociedad, el territorio y la perspectiva que desde dicha posición, tiene de los problemas abordados. La política tiene que ver con la in-terpretación que desde esa perspectiva cada actor hace de qué es lo deseable para el territorio y con cómo utiliza el poder para hacer que lo que considera deseable ocurra. Desde esta pers-pectiva, todos los actores tienen posicionamientos ideológicos y políticos y no exclusivamente los políticos electos, a quienes se les atribuyen con más frecuencia.

El marco presentado en la Tabla 2. propone como dimensiones relevantes la praxis y el tra-tamiento explícito (o no) de los posicionamientos ideológicos y políticos. Combinando estas dimensiones plantea cuatro aproximaciones a los procesos de mejora de las políticas. La op-ción IV, el aprendizaje social, representa el aprendizaje colectivo de los actores que hace po-sible la transición hacia gobernanzas cooperativas y es la forma en que se plantea la praxis en la IADT.

TAbLA 2 Aproximaciones según la praxis y los posicionamientos ideológicos

Posiciones políticas/ideológicas implícitas

Posiciones políticas/ideológicas explícitas

Aproximación lineal de la teoría a la práctica

I. Libro de recetas para las políticas III. Discurso político

Aproximación no lineal de la teoría a la práctica (praxis)

II. Mejora en la eficiencia de los programasV. Aprendizaje social(construcción de gobernanzas cooperativas para las políticas de DT)

Fuente: Adaptado de Karlsen y Larrea (2014b).

Las siguientes son breves descripciones de cada aproximación:

I. A veces los procesos para mejorar las políticas no consiguen pasar de la reflexión a la acción, ni explicitan posicionamientos ideológicos. Terminan, así, dando como resultado libros de re-cetas. Son recopilaciones de recomendaciones normativas para las políticas. Es decir, recomen-daciones sobre qué se debería hacer que ya vienen pensadas y aparentemente listas para la implementación. Pero al no tomar en consideración las posiciones políticas e ideológicas de

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quienes las van a implementar, ignoran los potenciales conflictos que pueden surgir y resul-tan difíciles de llevar a la práctica.

II. Cuando se trabaja en las políticas a través de la praxis, pero sin abordar explícitamente po-sicionamientos ideológicos y políticos, se consiguen mejoras en la eficiencia de los programas. Esto ayuda a hacer lo que ya se hacía utilizando mejor los recursos disponibles. Pero rara vez se transforma la gobernanza de un territorio hacia modelos más cooperativos sin abordar los conflictos existentes entre los actores por sus diferencias ideológicas y políticas.

III. Cuando se abordan explícitamente las posiciones ideológicas y políticas, pero sin praxis, los procesos terminan dando forma a un discurso político. Este discurso ayuda a la transfor-mación de gobernanzas territoriales marcando un horizonte para el cambio y legitimándolo. Sin embargo, el discurso no es suficiente para la transformación. La IADT plantea integrar lo ideológico y lo político en el proceso de diálogo no sólo a través del discurso, sino también a través de las expresiones de la ideología perceptibles en los hábitos arraigados en la práctica. La explicitación de la ideología no se da, por lo tanto, exclusivamente en los grandes discur-sos, sino también en las pequeñas acciones.

IV. Cuando confluyen la praxis y la explicitación de la dimensión ideológica y política se gene-ran las condiciones para el aprendizaje social. El aprendizaje social es una situación en que a través de la reflexión y la acción se transforman no sólo los programas, sino los marcos ideo-lógicos y políticos con los que se interpretan dichos programas. La IADT propone trabajar de forma consciente, no sólo con la ideología expresada en el discurso, sino la materializada en las acciones. Ello requiere un nivel muy alto de concientización sobre el proceso.

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7. La cogeneración como proceso vertebrador

En los apartados anteriores hemos planteado el capital social como condición básica para la construcción de gobernanzas cooperativas y la praxis como eje que evita una interpreta-ción de la metodología exclusivamente desde la teorización o desde la acción. Estos dos ejes, siendo importantes, no responden directamente a la pregunta de ¿Cómo se construye una gobernanza cooperativa?

Tal y como se señalaba en la introducción, este es un cuaderno que plantea una metodología y no un método. Por lo tanto, no se ofrecen recetas que digan paso a paso qué es lo que hay que hacer. Sin embargo, la IADT cuenta con un marco que describe el proceso a seguir: el mo-delo de cogeneración. Este marco vertebra los procesos de IADT orientados a la construcción de gobernanza cooperativa.

7.1. El conocimiento colectivo en la acción

El modelo de cogeneración se presenta en el siguiente apartado. En este, para enmarcar ade-cuadamente el modelo, se explicita la conexión entre la gobernanza cooperativa y el modelo de cogeneración.

El modelo de cogeneración de la IADT está inspirado en otro desarrollado en el marco de la democracia industrial8.. Uno de los elementos que el modelo de la IADT incluye y que no era explícito en el modelo de la democracia industrial es el concepto de conocimiento colectivo en la acción (collective knowing)9. Este se define como una capacidad, un patrón aprendido de acción colectiva, según el cual los actores que trabajan con esta metodología en un terri-torio modifican sistemáticamente sus acciones a lo largo del tiempo, a través del proceso de aprendizaje.

8 Greenwood y Levin (2007).9 Karlsen y Larrea (2014a).

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El conocimiento colectivo en la acción es una capacidad que solo puede desarrollarse a lo largo del tiempo mediante el proceso de aprendizaje entre actores que se reúnen regular-mente e interactúan unos con otros. Esto se persigue mediante el diálogo entre diferentes ac-tores. Mediante el diálogo tienen lugar conexiones entre conceptos teóricos, discursos y situa-ciones reales que crean la base para la acción y para cambiar una situación determinada en un territorio. El diálogo así entendido es un medio para provocar cambios —en el lenguaje, en la conducta y en estructuras organizativas e institucionales— orientados a la construcción de conocimiento colectivo en la acción.

En resumen, el conocimiento colectivo en la acción es la capacidad colectiva de resolver pro-blemas juntos. Surge de la reflexión y la acción orientadas a la resolución de problemas en el corto plazo, pero mejora las condiciones para afrontar los problemas del territorio en el largo.

La IADT entiende que una gobernanza cooperativa para el DT es parte del conocimiento co-lectivo en la acción de un territorio. Es decir, la gobernanza es parte de la capacidad de los actores del territorio de resolver problemas juntos. En el siguiente apartado se comparte el modelo de cogeneración de la IADT, que está orientado a desarrollar conocimiento colectivo en la acción. En la práctica, este es el modelo que se ha seguido para construir la gobernanza cooperativa del LabDT.

7.2. El modelo de cogeneración de la IADT

El modelo de cogeneración se presenta en la Ilustración 3.. El primer elemento planteado en el marco es la complejidad territorial. Se entiende que estamos en un contexto de com-plejidad territorial cuando en un territorio hay varios actores, autónomos pero interdepen-dientes, que pueden tener distintas interpretaciones de cuáles son los principales proble-mas del territorio y cuáles las posibles soluciones a dichos problemas. Además, ninguno de estos actores tiene una posición jerárquica que le permita instruir a los demás sobre el ca-mino a seguir. Es decir, el ordeno y mando no es posible de cara a la acción colectiva y no queda otro remedio que explorar formas dialogadas de definir los problemas y buscar sus soluciones. La IADT adquiere sentido en contextos de complejidad, que son muy frecuentes en el DT.

Otra característica del modelo de cogeneración es que plantea el diálogo entre policy makers e investigadores. El modelo clarifica además que tanto unos como otros son actores territoria-les. Esto puede suscitar una duda: ¿Plantea esta metodología que no hay proceso de DT sin in-vestigadores? Por supuesto, hay numerosos procesos de DT que no implican a investigadores. Sin embargo, esta metodología plantea un rol estructural de la universidad y los investigado-res en el DT. Es decir, es una metodología pensada para aquellas situaciones en que la inves-tigación y las políticas van de la mano. Esta es una característica que define tanto a la IADT como al LabDT. El hecho de que tanto los policy makers como los investigadores se definan como actores territoriales plantea una reivindicación de los investigadores de no ser única-mente facilitadores de la voz de otros actores, sino de contar con su propia voz en el proceso. Este equilibro se aborda más adelante al hablar de la facilitación y de la resistencia soft como ejes de la IADT.

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ILUSTRACIón 3 Modelo de cogeneración de la IADT

Fuente: Karlsen y Larrea (2014a).

El espacio compartido por policy makers e investigadores es el ágora. En su sentido más am-plio, un ágora es un espacio común en el que se reúnen diferentes actores. Pero en este marco metodológico tiene un sentido más específico: es el espacio público en el que la ciencia se encuentra con lo público y en el que lo público responde a la ciencia. Es el dominio (de he-cho, muchos dominios) en el que tiene lugar la contextualización y en el que el conocimiento está constantemente sometido a prueba y, en el proceso, se hace más robusto. Ni estado ni mercado, ni exclusivamente privado ni exclusivamente público, el ágora es un espacio en el que se enmarcan y definen problemas sociales y científicos y en el que se negocia lo que final-mente va a ser aceptado como una solución1.0.

El primer paso en el ágora, en que se reúnen distintos policy makers e investigadores es defi-nir el problema compartido. En un contexto de complejidad territorial, esto implica, además de un proceso de aprendizaje, también un proceso de negociación.

Por ejemplo, en el LabDT se han generado ágoras estables en que anualmente se decide cuá-les van a ser los problemas compartidos que se van a abordar en el contexto de la gobernanza cooperativa. El principal de estos espacios es la mesa intercomarcal, donde se negocian estos objetivos.

10 Nowotny et al. (2001, p. 247).

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Una vez acordado el problema compartido, se inician procesos cíclicos de reflexión y acción orientados a la solución del problema concreto. En el caso de LabTD, las decisiones de la mesa intercomarcal se llevan o bien directamente a los programas, cuando los policy makers cuen-tan con la metodología adecuada, o bien a los procesos de investigación acción de los facilita-dores, cuando no se cuenta con dicha metodología y se quiere desarrollarla.

Siguiendo el modelo de cogeneración, en estos ciclos de reflexión y acción se combinan tres tipos de conocimiento. Conocimiento teórico, que proviene en gran medida de los investi-gadores. Conocimiento práctico sobre el problema, que viene en gran medida de los policy makers y conocimiento de proceso, que viene de los facilitadores del proceso (la facilitación se aborda en el siguiente apartado). La combinación de estos tres tipos de conocimiento per-mite a los policy makers tomar decisiones y pasar a la acción para mejorar la situación. Si-guiendo el concepto de praxis, no se trata de decidir todo primero y ejecutar después. Sino de ir planeando pasos experimentales, pasando a la práctica, aprendiendo de la experiencia y definiendo el siguiente paso.

Es a través del desarrollo continuado de estos ciclos de reflexión, decisión y acción como se va generando el conocimiento colectivo en la acción en general y la gobernanza cooperativa en particular.

El modelo de cogeneración da carácter cíclico a este proceso al plantear que periódicamente, los policy makers toman distancia del proceso y lo evalúan, considerando si están o no alcan-zando sus objetivos. En paralelo, los investigadores toman distancia, sistematizan el proceso y generan nuevo conocimiento para compartir con la comunidad académica. Tras estos pasos se vuelve a plantear la continuidad del proceso de cogeneración, redefiniendo si hace falta el problema compartido.

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8. La facilitación como motor de la cogeneración

En el apartado anterior planteamos cómo es el proceso para construir gobernanza coope-rativa. Pero, los ciclos descritos anteriormente no se suceden de forma espontánea. Lo que abordamos en esta sección es que hay una figura, la de los actores facilitadores, que hace que la cogeneración funcione. La facilitación ha aparecido ya en el modelo de Gipuzkoa Sarean en la Figura 1., pero es en esta sección cuando se profundiza en la misma.

Las contribuciones en este apartado se han dividido en dos partes. En primer lugar, se presenta el marco conceptual de la facilitación. A continuación, se plantea la necesidad de contar con una estrategia de construcción de capacidades para la facilitación y se pro-ponen los roles de la persona facilitadora y las capacidades requeridas para jugar dichos roles.

Este eje de la metodología IADT se ha desarrollado en el ámbito de la cooperación de Orkes-tra con el instituto Praxis, de la Universidad Tecnológica Nacional en Rafaela, Argentina. Las siguientes secciones reproducen en gran medida contenidos del libro «Actores Facilitadores del Desarrollo Territorial: una Aproximación desde la Construcción Social»1.1. escrito en este contexto.

8.1. El marco conceptual de la facilitación

En el marco de la IADT, la persona facilitadora del DT se define de la siguiente manera: per-sona que, de forma individual o en el contexto de un equipo de personas facilitadoras, asume el rol de generar condiciones para que los actores del DT puedan reflexionar, decidir y pasar a la acción. Este proceso mantenido de forma cíclica genera capacidades colectivas en el territo-rio. La Ilustración 4. representa esta definición.

11 Costamagna y Larrea (2017). El libro plantea la facilitación en la intersección entre la IADT y otro enfoque, denominado enfoque pedagógico. En este cuaderno se adapta este contenido a una interpretación exclusivamente desde la IADT y la construcción de gobernanza cooperativa.

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ILUSTRACIón 4 La facilitación en la IADT

Fuente: Costamagna y Larrea (2017).

Para entender adecuadamente la contribución metodológica de este marco, es importante distinguir dos roles, el de las personas facilitadoras y el de los actores territoriales. Hay perso-nas que, a la hora de construir gobernanzas cooperativas juegan uno de estos dos roles y hay otras que juegan los dos roles simultáneamente.

Los actores territoriales son todos aquellos que en un territorio reflexionan, deciden y actúan so-bre los problemas del DT. En la investigación acción se les define como los dueños del problema. De sus acciones depende la resolución de los problemas del DT. Dicha resolución tiene lugar a través de procesos individuales o, frecuentemente, colectivos. La IADT denomina a las reflexio-nes, decisiones y acciones de los actores como las reflexiones, decisiones y acciones del DT.

Tal y como señalamos, la persona facilitadora es quien, en un momento específico del pro-ceso de DT, asume el rol de generar las condiciones para que los actores puedan reflexio-nar, decidir y actuar. La persona facilitadora comparte las reflexiones sobre el DT con los actores, pero no toma las decisiones ni ejecuta las acciones. ¿Significa esto que la persona facilitadora no decide ni actúa? Evidentemente, no. Es por ello que hay dos elementos que es preciso clarificar.

Por una parte, la persona facilitadora, en su proceso de facilitación, toma las decisiones y eje-cuta las acciones de la facilitación, que se listan en el apartado siguiente como roles de la per-sona facilitadora. Lo importante es entender que estas decisiones y acciones están supedita-das en el proceso a las decisiones y acciones del DT, es decir, de los actores. La Ilustración 4. muestra esta relación. Ello implica que la persona facilitadora se define como tal solo en re-lación con un proceso específico de DT y en relación con unas decisiones y acciones concretas que los actores buscan llevar a cabo. En resumen, la persona facilitadora se define como tal en relación con los actores en un proceso.

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Por otra parte, la persona facilitadora rara vez desempeña solo este rol. Es normalmente tam-bién un actor territorial, proveniente del ámbito de la política, la universidad, el sector pro-ductivo, la sociedad civil u otros, que asume la función de facilitar un proceso. Este es uno de los rasgos distintivos del eje de la facilitación en la IADT frente a otras definiciones más tradi-cionales de la facilitación.

Más concretamente, en la IADT distinguimos al facilitador como sustantivo del facilitador como adjetivo. La persona que es facilitadora como sustantivo es aquella que, sin ser actor en el territorio en el que opera, trabaja como facilitador/a, asumiendo así un rol que se le ha asignado explícitamente. La mayoría de las personas facilitadoras como sustantivo son investigadores o consultores, sobre todo aquellos con experiencia y metodologías para el desarrollo de procesos participativos. La existencia de la Asociación Internacional de Facili-tadores (IAF, por sus siglas en inglés) donde se reúnen personas facilitadoras profesionales, es un ejemplo de lo que hemos denominado la facilitación como sustantivo. Hablamos de este colectivo como personas facilitadoras profesionales. Este es el tipo de facilitación que más se ha estudiado.

Facilitador/a como adjetivo designa a un actor del territorio que tiene un papel explícito como actor, por ejemplo, el político, el investigador o el gestor de agencias, asociaciones o redes, y en función de ese rol reflexiona, decide y actúa en su ámbito de influencia. Sin em-bargo, en situaciones de complejidad territorial estos actores toman conciencia de que no basta con hacer sus propias reflexiones y tomar sus propias decisiones. Se necesitan reflexio-nes y decisiones colectivas compartidas o, por lo menos, realizadas desde el reconocimiento de otros procesos de reflexión y decisión. Estos procesos no se generan de forma espontánea. Por ello, estos actores asumen también el rol de generar las condiciones para que otros re-flexionen, decidan y actúen. En ese contexto definimos al actor facilitador, que genera con-diciones para que otros puedan tomar decisiones y pasar a la acción sin renunciar a su propio rol como actor del territorio. Se trata del político facilitador, el formador facilitador, el inves-tigador facilitador, el gestor o técnico facilitador, y se trata de un adjetivo porque «facilita-dor» en este caso designa una cualidad, una forma de llevar a cabo su rol sustantivo que es el de actor. Así, se caracteriza por tomar no solo las decisiones del DT, sino también las relativas a la facilitación.

Una de las características básicas de la metodología para la construcción de gobernanza coo-perativa basada en la IADT es que se sustenta sobre el trabajo de actores facilitadores, inclu-yendo a los investigadores facilitadores en esta categoría, y no sobre el trabajo de facilitado-res profesionales, aunque estos puedan también tener un rol.

8.2. La construcción de capacidades para la facilitación

En la sección anterior se ha apuntado que el actor facilitador, además de reflexionar, decidir y actuar sobre los problemas del DT, reflexiona decide y actúa sobre la facilitación. Pero, ¿Cuá-les son las reflexiones, decisiones y acciones de la facilitación? En esta sección compartimos los roles de la facilitación, señalando además cuáles son las capacidades individuales y colectivas requeridas para desarrollarlos. El objetivo de todo ello es señalar que la metodología de cons-trucción de gobernanza cooperativa a través de la IADT debe contar con una estrategia de construcción de capacidades para la facilitación. Estas capacidades, que son tanto individua-les como colectivas, se desarrollan sobre todo a través de la praxis, es decir, a través de la re-

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flexión continua sobre la acción y el contraste continuado de las reflexiones en la acción. Por ello, la mejor escuela de facilitadores son los proyectos de DT. Las siguientes secciones preten-den ser herramientas en manos de los responsables de estos proyectos para plantear una re-flexión explícita sobre los roles y capacidades de la facilitación que permita iniciar acciones de desarrollo de capacidades.

8.2.1. Roles de la persona facilitadora

En esta sección hablamos de persona facilitadora y no de actores facilitadores para reconocer que los facilitadores profesionales, frecuentemente consultores o investigadores, también pueden ju-gar estos roles y tener estas capacidades. Los siguientes son los roles de la persona facilitadora:

a) Crear espacios de diálogo

El diálogo es uno de los ejes esenciales de la IADT. El diálogo no es meramente conversa-ción, está estrechamente vinculado a los procesos de cambio. No es posible ser parte de un proceso de verdadero diálogo y no cambiar ni generar cambio en los demás. La per-sona facilitadora del DT genera estos espacios, lo que significa no solo acompañar las de-cisiones sobre quiénes deberían participar, qué papel debería jugar cada uno, cuáles se-rían los objetivos del espacio y cuáles sus reglas de juego. Además, la persona facilitadora anima, atrae, motiva en la práctica a dichos actores para que sean parte de estos espacios de diálogo.

b) Construir visión compartida

La visión compartida es el resultado del diálogo y permite a los actores del territorio pasar a la acción, aunque no necesariamente de forma conjunta. La visión compartida no significa que todos en el territorio piensen igual, sino que se conocen las posturas de los demás acto-res y que se hace un esfuerzo por entenderlas. Para que pueda construirse esta visión compar-tida, la persona facilitadora construye, con los participantes en el proceso, un lenguaje com-partido que les permita entenderse los unos a los otros y elaborar un relato del futuro que quieren para el territorio. Para hacerlo, la persona facilitadora pone en juego no solo lo que los participantes interpretan como una realidad objetiva, también trabaja con las percepcio-nes subjetivas de los participantes.

c) Gestionar situaciones de conflicto

La gestión del conflicto, que está muy vinculada al proceso de diálogo, es una seña de iden-tidad de la IADT. Uno de los principales retos con los que se encuentran las personas faci-litadoras es que frecuentemente los actores del territorio mantienen sus conflictos tácitos. La principal razón para ello es que explicitar el conflicto tiene un coste y puede resultar más fácil, desde un punto de vista individual, no asumir ese precio y mantener un nivel de con-flicto. La persona facilitadora, en estas situaciones, detecta cuáles son los conflictos que en-torpecen los procesos de DT. Una vez detectados, valora si entrar en un proceso de expli-citación y resolución puede ser beneficioso o, por el contrario, la resolución del conflicto tendría más costes que beneficios. Si hay elementos para solucionar el conflicto de forma constructiva, la persona facilitadora ayuda a los actores a explicitar el conflicto para ponerlo en vías de resolución.

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d) Construir relaciones de confianza

Junto con el desarrollo de espacios de diálogo y la construcción de una visión compartida, la cons-trucción de relaciones de confianza es un rol básico de la persona facilitadora. La confianza es algo que se construye a medio y largo plazo. Muchas veces la estrategia para construirla es pa-sar rápido del discurso a pequeñas acciones en el territorio, que sirven mucho más que el discurso para generar confianza. Por ello, la persona facilitadora vincula continuamente reflexión y acción para que se responda a las expectativas generadas en el diálogo con los resultados en la acción.

e) Construir agendas compartidas

Las agendas compartidas son el vehículo para pasar de la reflexión a la acción. Entende-mos que la agenda compartida no requiere necesariamente documentos formales ni pla-nes de acción detallados. Hay una agenda compartida cuando se construye entre los actores acuerdo suficiente para pasar a la acción y dicho acuerdo puede ser informal. En la cons-trucción de estas agendas lo importante no es solo consensuar qué es lo que se va a hacer, sino cómo se va a trabajar para hacerlo. Abordar el cómo es un reto importante de la per-sona facilitadora. Frecuentemente, se plantean ideas basadas en la implementación de so-luciones traídas de fuera. Sin embargo, en situaciones de complejidad territorial como las definidas en el apartado anterior, es necesario construir soluciones específicas para cada lu-gar. Considerando que la persona facilitadora no participa normalmente de todas las accio-nes de la agenda compartida, además de facilitar algunos procesos de DT empodera a los actores para que puedan construir, en otros procesos, soluciones a los problemas del DT.

f) Conectar el territorio con las escuelas de pensamiento y los debates externos

Aunque frecuentemente simplifiquemos diciendo que la persona facilitadora impulsa el diá-logo entre los actores del territorio, es importante abrir este diálogo a influencias externas que a veces vienen en forma de escuelas de pensamiento, de reflexiones de autores concre-tos, de planteamientos políticos, etc. La persona facilitadora intenta que estas influencias se integren críticamente en el proceso de diálogo, ya sea a través de la participación de personas que pueden compartir estas perspectivas con los actores del territorio, ya sea planteando ella misma algunos debates. Para poder hacerlo, participa en redes con actores de fuera del terri-torio, frecuentemente a nivel internacional, con el fin de llevar un seguimiento de los debates emergentes con potencial de incidir de forma constructiva en el desarrollo del territorio.

g) Conectar la teoría y la práctica, reflexión y acción para construir capacidades colectivas en el territorio

Este rol sintetiza de alguna manera todos los anteriores, pero hemos considerado que es re-levante subrayar que la persona facilitadora genera las condiciones para la praxis. Es decir, mantiene viva la reflexión sobre lo que se está haciendo e impulsa continuamente la acción a partir de las reflexiones realizadas. Si tuviéramos que elegir una imagen sobre la persona fa-cilitadora, diríamos que es la persona que mueve continuamente esta rueda que va de la re-flexión a la acción y de la acción a la reflexión.

8.2.2. Las capacidades individuales de la persona facilitadora

Tras presentar los roles de la persona facilitadora, surge la pregunta de si cualquier persona puede facilitar. La facilitación requiere contar con ciertas capacidades. Para los líderes o ges-

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tores de proyectos para la construcción de gobernanza participativa es importante contar en sus equipos con personas que las tengan. Es muy difícil encontrar personas que tengan todas las capacidades que a continuación se describen. El objetivo es contar con equipos en que las capacidades de los distintos miembros se complementen para cubrir el espectro más amplio posible. Las capacidades individuales de la persona facilitadora en la IADT son:

a) La capacidad de convocar

En una situación de complejidad territorial, en la que las jerarquías se difuminan y el lide-razgo se define en términos de la capacidad de los líderes de influir en organizaciones que no son la suya, la capacidad de convocar a los actores del DT, de aglutinarlos en torno al proceso, es una capacidad crucial. Solo así se puede iniciar el diálogo orientado a la acción.

Aunque la capacidad de convocatoria tenga dimensiones organizacionales y comunitarias fuertes, se incluye también en esta sección dedicada a las capacidades individuales para se-ñalar que, fruto de su relación pasada con los actores del territorio, las personas facilitadoras pueden contar con un activo que les permita construir espacios de diálogo porque son capa-ces de convocar a los actores. Esta capacidad se construye normalmente a través de un largo proceso de aprendizaje contextual, en el que la persona facilitadora no solo conoce los pro-blemas de los distintos actores y sus trayectorias, sino que cuenta con la confianza de éstos para abordar el tema.

b) La capacidad de leer el proceso

La capacidad de leer el proceso implica poder visualizar, a través de la observación de lo que ocurre, los vínculos entre lo que podrían parecer sucesos aislados. No se trata solo de escuchar lo que se dice, sino de saber interpretar las presencias y las ausencias de los actores, las cosas que se dicen y las que no, las acciones que se producen y las que no. Leer el proceso significa entender las relaciones entre todas ellas. Esto implica poder trabajar además de con las reglas de juego explícitas, con las interpretaciones subjetivas de los participantes.

La lectura del proceso no se realiza exclusivamente en retrospectiva, sino que se construye ha-cia el futuro. La persona facilitadora requiere la capacidad de vislumbrar posibles caminos y plantear los que considera factibles desde su lectura del proceso.

c) La capacidad de inducir a la reflexión sobre el proceso

La persona facilitadora debe generar las condiciones para que otros actores reflexionen, deci-dan y actúen. Por ello, no es suficiente con que tenga la capacidad de leer el proceso y visuali-zarlo hacia delante. Sirve de poco «contar» a los actores lo que la persona facilitadora ve. Este puede ser un primer paso en un proceso mucho más complejo, que es que los actores realicen su propio camino de reflexión que los lleve a su propia lectura consciente del proceso.

Lo que los actores leen del proceso puede coincidir con lo que lee la persona facilitadora, y sin duda la facilitación influye en el camino que los actores del DT ven hacia delante. Pero la lectura del proceso de los actores es distinta a la de la persona facilitadora. En estas situacio-nes, es importante que la persona facilitadora tenga en cuenta que el objetivo no es llevar a los actores por el proceso que él o ella visualizan. El objetivo es utilizar el relato de ese ca-mino como elemento de reflexión y provocar que los actores construyan su propia lectura del

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proceso, sobre la que construir sus propias decisiones y acciones. Se trata, en resumen, de la capacidad de inducir a la reflexión a los actores a través de la propia lectura del proceso, pero orientando la acción hacia la visión del actor y no la de la persona facilitadora.

d) La capacidad de acompañar la transición reflexión-acción-reflexión

En ningún momento la persona facilitadora se puede comprometer por el actor ni puede to-mar las decisiones que le corresponden a este. Y por supuesto, no puede actuar por el actor. Pero puede, a lo largo del proceso de DT, generar en los actores que reflexionan la presión para adquirir compromisos, decidir y actuar, y en los actores que actúan, la presión para re-flexionar antes de volver a actuar.

La capacidad de acompañar la transformación de la reflexión en acción requiere, a veces, lla-mar la atención de los actores sobre situaciones en las que existe un nivel de saturación de la reflexión. En estas situaciones, no por reflexionar más se va a mejorar en la búsqueda de res-puestas al problema planteado. La forma de seguir hacia delante en esos casos es actuar con el nivel de reflexión existente y pasar a una nueva fase en la que se podrá reflexionar y de-cidir sobre la acción. Otras veces, lo que se requiere de la persona facilitadora es disminuir la presión de los actores por actuar, e invitarlos a reflexionar con más calma antes de decidir.

No es fácil desarrollar esta capacidad porque no existe una medida exacta de cuándo un pro-ceso de reflexión ha llegado a su nivel de saturación ni cuándo una decisión necesita de ma-yor profundidad en la reflexión. Es decir, no hay una receta para saber cuándo se debe pasar de la reflexión a la acción ni de la acción a la reflexión. Tampoco existe una medida de cuánta presión pueden asumir los actores por parte de la persona facilitadora. En algunas ocasiones, si no se genera presión suficiente, el proceso se paraliza y si se genera demasiada presión, se puede romper.

En resumen, esta capacidad de la persona facilitadora tiene que ver con generar un equili-brio, que frecuentemente es delicado, que permita ir transitando de la reflexión a la acción y de la acción a la reflexión.

8.2.3. Las capacidades colectivas de facilitación

Los siguientes contenidos tienen un vínculo importante con el eje de la cogeneración pre-sentado con anterioridad y su énfasis en el conocimiento colectivo en la acción como capaci-dad colectiva del territorio. Las capacidades colectivas son a la vez medio y fin del proceso de construcción de una gobernanza cooperativa para el DT. Las capacidades colectivas de facili-tación son parte de estas capacidades colectivas y, por lo tanto, medio, pero también fin de todo el proceso.

Son un medio en el sentido de que permiten abordar con mayor garantía los procesos de re-flexión y acción para la resolución de los problemas actuales del territorio. Son un fin porque el DT consiste no solo en solucionar problemas concretos de hoy, sino también en construir las capacidades que permitirán al territorio solucionar de forma colectiva los problemas que sur-girán en el futuro.

Las capacidades colectivas se materializan en interacciones dentro del territorio que no son homogéneas. Normalmente existen conexiones más densas entre algunos actores y es en es-

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tos espacios de alta densidad relacional donde se desarrollan las capacidades colectivas. Sin embargo, hay también elementos muy integrados en la cultura del territorio que hacen que algunas capacidades estén interiorizadas por grupos muy amplios de actores.

La propuesta de capacidades colectivas de facilitación en el marco de la IADT es la siguiente:

a) La capacidad de visualizarse como sujeto-territorio

Esta capacidad tiene que ver con el sentido de identidad como territorio, junto con la capaci-dad de entender el territorio de forma sistémica, sobre la base de interacciones complejas en-tre los actores. Esta combinación de sentido de pertenencia y visión sistémica se traduce en la capacidad de gestionar el territorio como sujeto colectivo que puede decidir sobre su futuro e incidir en él. Sin esta capacidad de verse colectivamente como sujeto, es difícil introducir en las reflexiones y acciones del proceso la lógica territorial. Esta lógica no es única ni homogé-nea, pero es importante que exista junto a otras lógicas individuales, organizacionales, secto-riales, multinivel, etc.

b) La capacidad de diálogo territorial

Distintos colectivos o comunidades presentan distintas capacidades de dialogar. Teniendo en cuenta que el diálogo es el proceso central de la estrategia de IADT, podríamos decir que la capacidad colectiva de afrontar los problemas y retos del territorio de forma dialogada es lo que da sostenibilidad a esta estrategia de DT. Pero, dialogar no es solo hablar. Dialogar es un proceso de mutua influencia entre los participantes que solo es tal cuando se produce el cam-bio en los distintos posicionamientos. La capacidad colectiva de dialogar es, por lo tanto, la capacidad de cambiar como resultado de la interacción con los demás actores del territorio.

c) La capacidad de la praxis

Hemos señalado con anterioridad que la praxis supone una relación determinada entre la teoría y la práctica, en la que la teoría se valida a través de su utilidad práctica. Es decir, una teoría es válida si ayuda a solucionar un problema o afrontar un reto. Desde esta perspec-tiva, planteamos la capacidad colectiva de la praxis como la capacidad de un colectivo de tes-tar continuamente sus marcos teóricos (presentes normalmente en el discurso) en la práctica y adecuarlos en la medida en que demuestren o no su validez para solucionar los problemas. En otras palabras, podría también interpretarse como la capacidad de reducir continuamente la disociación entre el discurso y la práctica en los procesos de DT, la capacidad de buscar la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, entendiendo que este ajuste nunca es per-fecto.

d) La capacidad de la acción colectiva

Es la capacidad de que el diálogo en el territorio no incida exclusivamente en el cambio de los comportamientos individuales, sino que conlleve acciones compartidas para solucionar los problemas del territorio o afrontar sus retos. Podríamos decir que se trata de la capacidad de llevar a la acción la capacidad de visualizarse como sujeto-territorio, de forma que más allá de las sinergias —que implican una relación entre un «tú» y un «yo» que se favorecen mutua-mente—, pueda construirse el «nosotros» en la acción y no solo en la reflexión.

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9. La gestión del conflicto

La gestión del conflicto es un eje de la metodología IADT que se sistematizó en 2.01.4. junto con el modelo de cogeneración y que se ha constituido en uno de los elementos diferenciado-res de esta aproximación frente a otras aproximaciones a la investigación acción. Los conteni-dos presentados en este apartado conectan directamente con el rol de gestionar el conflicto atribuido a las personas facilitadoras en el apartado anterior y han sido ampliamente experi-mentados en la construcción de la gobernanza cooperativa en el LabDT.

Frente a interpretaciones erróneas que se han realizado sobre este eje de la metodología, es im-portante clarificar que la IADT no busca el conflicto, ni a los facilitadores de la IADT les gusta el conflicto. El argumento central para entender este eje de la metodología es que el conflicto es el estado natural de los proyectos de DT que tienen lugar en situaciones de complejidad.

En muchos proyectos se impone una cultura de evitar el conflicto, actuando como si no exis-tiera. Esta estrategia de evitar el conflicto puede funcionar cuando los conflictos son de baja intensidad. Pero en muchas otras ocasiones los proyectos fracasan porque los conflictos laten-tes impiden que se puedan generar relaciones de confianza o construir agendas compartidas. Normalmente este fracaso no es estrepitoso, no hay una causa visible del fracaso y, sin em-bargo, los procesos se van ralentizando y paralizando. Cuando esto sucede, se va mermando el conocimiento colectivo en la acción, es decir, la capacidad colectiva de solucionar juntos los problemas del territorio.

Ante esto, la metodología IADT plantea detectar, a través de la facilitación del proceso, cuá-les son los conflictos que pueden obstaculizar el proceso de DT en cada caso, valorar si se dan las condiciones para explicitarlo y resolverlo y, cuando se den estas condiciones, construir los acuerdos para la acción que permiten evolucionar a otro estadio. Las siguientes secciones de este apartado comparten los distintos marcos que se han ido elaborando en la IADT como he-rramientas de reflexión y diseño para los facilitadores de gobernanzas cooperativas.

9.1. Diagnóstico del conflicto

Siguiendo el modelo de cogeneración, el primer paso para empezar a trabajar en la ges-tión del conflicto es tomar conciencia de la complejidad territorial. La complejidad territorial, como ya se señaló, implica la existencia de actores autónomos pero interdependientes con

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distintas interpretaciones sobre los problemas del territorio y sus soluciones, sin que ninguno pueda imponer un camino a los demás. El conflicto surge de las diferencias en valores e inte-reses de los actores territoriales.

Para entender la complejidad resulta útil tener definiciones claras del conflicto, el con-senso y el acuerdo que ayuden a analizar la situación. La IADT, parte de los conceptos de conflicto y consenso1.2.. El conflicto es una situación en la que diferentes actores tienen di-ferentes valores, experiencias, intereses, recursos y aproximaciones frente a una situación determinada. Puede variar en intensidad —de desacuerdo moderado a alto— y también en alcance —de unos pocos a muchos actores involucrados. El consenso es una situación en la que hay suficiente acuerdo entre los actores para que una acción sea posible. Hemos adop-tado el término consenso como parte de la dicotomía conflicto-consenso en lugar de uti-lizar acuerdo porque puede haber diferentes niveles de acuerdo, pero la situación es cua-litativamente distinta si el acuerdo es o no suficiente para que tenga lugar la acción. El consenso es, por lo tanto, un acuerdo de grado suficiente para pasar a la acción. Esto no significa que todos están de acuerdo o que están de acuerdo en todo. Significa que los ac-tores que están en desacuerdo respetan la decisión de actuar. La IADT, por lo tanto, en ningún momento pretende, al construir consensos, llegar a situaciones de homogeneidad en valores e intereses.

Otro elemento importante al clarificar el significado del conflicto y del consenso en la IADT es entender que no se asume la simplificación de que el conflicto es malo y el consenso es bueno. El conflicto puede ser bueno siempre que en el proceso se creen nuevas perspectivas, conocimiento e innovaciones. El conflicto puede romper situaciones de bloqueo y crear nue-vos caminos de desarrollo, mientras que el consenso puede generar situaciones de bloqueo. No cabe duda de que el conflicto no resuelto entre actores puede dañar el funcionamiento de una gobernanza cooperativa. Pero en el largo plazo, el consenso puede reducir la capaci-dad innovadora de dicha gobernanza. Las ágoras pueden tener un papel en el desarrollo de una aproximación constructiva al conflicto en la gobernanza de un territorio y los investiga-dores pueden contribuir a que lo tengan.

Una vez clarificado este marco, lo siguiente que debe hacer una persona facilitadora es inten-tar comprender los valores e intereses de los actores territoriales. La capacidad de ver el pro-ceso, presentada en el apartado anterior es muy importante para poder hacerlo. Es muy difícil que una persona facilitadora entienda todos los intereses, juegos de poder, agendas ocultas, desconfianzas y otros aspectos que se dan en el proceso. Pero conocerlos es importante para afrontar el reto más difícil, que es contribuir a resolver la situación a través del diálogo; es de-cir, ayudar a los actores a transitar de una situación de conflicto a una de consenso. Esto debe hacerse de manera tal que se aproveche la energía de un conflicto de modo positivo para crear una base común que permita pasar a la acción.

Para entender estas transiciones que la persona facilitadora debe propiciar, planteamos que el conflicto y el consenso forman un continuo cíclico en donde una situación puede cambiar de conflicto a consenso y de consenso a conflicto a través de diferentes acciones a lo largo del tiempo. El camino para resolver el conflicto requiere conectar con otros y compartir las dife-rencias mediante el diálogo. El papel del ágora es generar el tiempo y el espacio necesarios para que tengan lugar la conexión y el diálogo. El diálogo para resolver el conflicto y alcanzar

12 Karlsen y Larrea (2014a); Karlsen (2010); Koppenjan (2007).

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el consenso para la acción es, por lo tanto, una parte importante del desarrollo de una gober-nanza cooperativa.

Como en el resto de los ejes, no hay recetas para la persona facilitadora que quiere abordar el conflicto o alcanzar el consenso. Sin embargo, la dimensión conflicto-consenso puede em-plearse como una herramienta de análisis para entender situaciones de complejidad territorial y tratar de resolverlas. En la Ilustración 5. compartimos un marco conceptual que ha sido útil en distintos procesos del LabDT. Presenta dos dimensiones: fines de los actores (por ejemplo, DT, innovación, mayor competitividad y mayor calidad de vida) y medios (por ejemplo, finan-ciación, organización del trabajo de DT, y las funciones y responsabilidades de los diferentes actores). La Ilustración 5. muestra cómo los retos del DT pueden enmarcarse en relación con el conflicto y el consenso y en relación con los medios y los fines, dando lugar a cuatro situacio-nes posibles: idilio, cuando hay consenso en medios y fines; conflicto sobre los fines, cuando hay consenso sobre los medios pero no los fines; conflicto sobre los medios, cuando hay con-senso sobre los fines pero no sobre los medios y situaciones de máximo conflicto, cuando no hay consenso ni en los medios ni en los fines.

ILUSTRACIón 5 Distintas situaciones en relación con el conflicto

1.Idilio

3.

sobre

2.

sobremedios

4.

máximo

Fines

Med

ios

Consenso

Fuente: Karlsen (2010), p. 97.

La dicotomía entre fines y medios tiende a ser artificial en situaciones reales. Llegar a un con-senso sobre los fines frecuentemente parece algo fácil de lograr. En muchos procesos vincu-lados a las políticas, redes o reflexiones estratégicas, los actores se ponen de acuerdo con fa-

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cilidad sobre fines abstractos, tales como mejorar la innovación y la competitividad de las empresas o mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Este tipo de consenso es sencillo en el papel. No obstante, conforme se avanza hacia la definición concreta de medios y acciones, empiezan a surgir diferencias en el modo en que los actores entienden los fines. Es impor-tante que, en estas situaciones, la persona facilitadora sepa detectar los valores y posiciona-mientos ideológicos que subyacen a la interpretación de los fines sin que queden ocultos bajo la discusión sobre los medios que se produce simultáneamente.

Para superar estas situaciones, es necesario construir una definición compartida sobre el sig-nificado y las implicaciones de conceptos tales como DT, competitividad e innovación, bienes-tar social o calidad de vida en la que participen los actores de una gobernanza cooperativa. Es precisamente en el proceso de construir significados compartidos cuando emergen las dife-rencias en valores e intereses y es importante entender estas diferencias para abordar el con-flicto. La construcción de definiciones compartidas es parte de la labor de la persona facilita-dora y las ágoras son espacios útiles para este proceso.

A pesar de considerar, como se ha señalado, que la dicotomía entre fines y medios tiende a ser artificial en situaciones reales, la persona facilitadora puede utilizar este marco con-ceptual para abordar la perspectiva cíclica de conflicto y consenso. Su uso puede ayudar a un grupo a ser consciente de que la construcción de una gobernanza cooperativa no se reduce a construir el consenso para la acción en un momento determinado. Es, más bien, el resultado de un diálogo que se desarrolla entre actores territoriales en el largo plazo, en el que el equilibrio entre conflicto y consenso cambia continuamente. Cuando el pro-ceso alcanza un punto de consenso, se abre una ventana de oportunidad para actuar, lo que genera un nuevo equilibrio. Con el nuevo equilibrio pueden surgir nuevos conflictos, lo que generará la necesidad de continuar con el diálogo y tratar de alcanzar un nuevo consenso.

9.2. Explicitación del conflicto

La metodología de la IADT para abordar el conflicto tiene, además del proceso cíclico ante-riormente presentado, otra especificidad: su focalización en la explicitación del conflicto. Este segundo marco ayuda a entender mejor cómo se desarrolla la transición de conflicto a con-senso y se ha representado en la Tabla 3..

En este caso es esencial tener claro que tanto el conflicto como el consenso pueden ser im-plícitos o explícitos, porque ni el conflicto ni el consenso se expresan siempre de forma ex-plícita1.3.. Es necesario explicitar el conflicto para abordarlo y para construir el consenso. Ya avanzamos que muchas gobernanzas para el DT se estancan porque los participantes no sienten que dicha gobernanza tiene la relevancia suficiente como para afrontar el coste de explicitar el conflicto.

13 Karlsen y Larrea (2012).

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TAbLA 3 Caracterización de las situaciones de consenso y conflicto

Consenso Conflicto

Explícito 1. Consenso explícito:

«Estamos de acuerdo y así lo hacemos saber en la red».

3. Conflicto explícito:

«Hacemos a los otros saber que estamos en des-acuerdo».

Implícito2. Consenso implícito:

«Estamos tácitamente de acuerdo, pero no realiza-mos ninguna acción para compartir este acuerdo».

4. Conflicto implícito:

«Estamos tácitamente en desacuerdo, pero no reali-zamos ninguna acción para que este desacuerdo se conozca».

Fuente: Karlsen y Larrea (2012).

Hemos dicho que el DT, y por lo tanto el ágora, son espacios en conflicto. Lo que ahora aña-dimos es que gran parte del conflicto en el ágora es implícito. La IADT no propone que todo el conflicto se explicite, eso frenaría el desarrollo de la gobernanza. El objetivo es identificar aquellos conflictos que suponen un freno para el proceso, porque son los que pueden hacer que el proceso se estanque. Una vez identificados, dichos conflictos deben explicitarse solo si (o en la medida en que) puedan abordarse y orientarse a algún proceso de construcción de consenso. Un conflicto que se explicita fuera del marco de un proceso constructivo puede des-truir el diálogo, y un conflicto que se explicita y no se aborda puede también conducir al es-tancamiento del proceso. La capacidad de ver el proceso de la persona facilitadora será, de nuevo, vital para determinar si se dan las circunstancias adecuadas para explicitarlo.

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10. La naturaleza emergente de la estrategia

El núcleo metodológico de la IADT para la construcción de gobernanza cooperativa está cons-tituido por el modelo de cogeneración, dinamizado por actores facilitadores y con énfasis en la explicitación y gestión del conflicto. Esta forma de trabajar supone una ruptura con forma-tos más tradicionales y arraigados de hacer las políticas. Este apartado se centra en un eje, el de la estrategia emergente, que juega un papel fundamental en el marco metodológico al ser el que con más claridad permite entender diferencias respecto a las formas tradicionales de trabajo. En otras palabras, la cogeneración, la facilitación y la gestión del conflicto a veces se aceptan por parte de los policy makers sobre el papel, sobreentendiendo que son elementos que se pueden integrar en los modelos con los que ya trabajaban. La naturaleza emergente de la estrategia, sin embargo, plantea la naturaleza de la IADT como contrapuesta a la cul-tura de la planificación y permite entender que los cambios que la IADT propone son cambios profundos.

10.1. Las limitaciones de la planificación ante la complejidad

Una forma extendida de trabajar en las políticas para el DT es contar con ayuda experta sobre los temas a abordar, planificar lo que según la opinión de los expertos sería la solución y eje-cutar dicho plan. Aunque frecuentemente se integra la opinión de aquellos que después de-berán implementar el plan en el proceso de diseño, esto se hace mediante entrevistas o diná-micas de grupo y no mediante metodologías de cogeneración. Estos procesos se acompañan, frecuentemente, de ejercicios de benchmarking y buenas prácticas que complementan el pro-ceso de planificación.

Lo que inspira estos procesos es la creencia de que a través del análisis y el conocimiento experto se puede llegar a la solución de los problemas. La base para proponer el eje de la estrategia emergente como parte de la IADT es que, en situaciones de complejidad terri-torial, no existe una solución al problema que se pueda descubrir a través del análisis o el conocimiento experto. En situaciones de complejidad territorial el único camino a la solu-ción es construir la solución entre los actores afectados por el problema o dueños del pro-blema.

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Las soluciones presentadas sobre el papel por los expertos tienen normalmente bases sólidas desde el punto de vista técnico. Pero no integran en profundidad los distintos valores, inte-reses y perspectivas de los actores territoriales, ni implican necesariamente su compromiso al considerar éstos que se trata de la solución del experto, no la suya. Esto hace que sean poco accionables. Por el contrario, las soluciones a problemas complejos, construidas por los actores a través de procesos de aprendizaje y negociación, pueden parecer peores que las de los ex-pertos sobre el papel. Sin embargo, tienen una cualidad imprescindible para la resolución del problema, son accionables porque los actores los consideran como su solución al problema.

Esto lleva a la IADT a proponer la necesidad de complementar ciertas aproximaciones tradicio-nales en los procesos de DT, como los planes estratégicos, con otras más adecuadas para situa-ciones de complejidad territorial. La mayoría de los procesos basados en la planificación estra-tégica proponen hoy en día procedimientos continuados de revisión y adaptación del plan, pero lo hacen en el marco de las fases de diseño, implementación y evaluación. Este plantea-miento lineal imposibilita la praxis, considerada como eje fundamental de la IADT. Las estra-tegias emergentes complementan la planificación con aproximaciones basadas en la praxis.

10.2. Las estrategias emergentes14

La propuesta metodológica de la IADT para superar las limitaciones de la planificación en si-tuaciones de complejidad territorial es complementar la planificación con otras aproximacio-nes a la formación de la estrategia, concretamente, con otras tres (la del aprendizaje, la de la negociación y la cultural). Lo que éstas comparten es una interpretación de la estrategia como proceso emergente.

Entendemos que los procesos emergentes son aquellos que no se plantean como la imple-mentación de un plan, distinguiendo entre las fases de planificación e implementación, sino que las acciones se van sucediendo como resultado imprevisible de una serie de procesos de reflexión y decisión de multiplicidad de actores que interactúan. Las estrategias emergentes no se implementan, pero se pueden facilitar.

La metodología compartida en este cuaderno es fruto de un proceso de IADT de diez años. Ello implica que todos los ejes se han construido en la praxis y por lo tanto combinan conoci-miento desde la teoría y desde la práctica. En el caso de este eje de la naturaleza emergente de la estrategia, es difícil hacer el planteamiento teórico sin antes compartir la práctica. Por ello volvemos, en esta sección, al caso de Gipuzkoa Sarean, a un episodio que tuvo lugar en 2.01.3. cuando se publicó un artículo de opinión en el que se señalaba que la DFG carecía de es-trategia territorial.

El artículo fue objeto de debate en el espacio compartido por políticos e investigadores den-tro del proyecto y se planteó abiertamente si en Gipuzkoa Sarean, que se interpretaba como uno de los proyectos emblemáticos del gobierno en aquel momento, había o no estrategia. La reflexión sobre el proceso llevó al gobierno a afirmar que Gipuzkoa Sarean no tenía plan estratégico, pero tenía estrategia y se decidió trabajar en esta idea para poder comunicarla adecuadamente. El proyecto no tenía plan porque el gobierno creía que era incoherente con

14 Esta sección da continuidad a la línea planteada en Aranguren y Larrea (2015); Costamagna, Aranguren y Larrea (2015); Costamagna y Larrea (2017) y Karlsen y Larrea (2018).

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la filosofía de Gipuzkoa Sarean tener un plan antes de haber reflexionado con los actores del territorio. Por ello, había que generar primero los espacios de diálogo y de ellos surgiría el plan.

Mientras se tomaba esa decisión, hubo un político que planteó que por qué no se preparaba un plan estratégico que redujera la presión (sobre todo mediática) generada al gobierno por la interpretación de que no había estrategia. La decisión final fue la de mantener los princi-pios que habían inspirado el proyecto y seguir trabajando sin un plan estratégico.

Se inició entonces la búsqueda de las bases metodológicas para mantener esta posición y fue a partir de la definición de este problema práctico como se llegó a seleccionar la teoría ade-cuada para el proceso1.5.. Dicha teoría afirma que hay diversidad de escuelas o aproximaciones a la construcción de estrategias, pero hasta el momento la que más se ha expandido es la es-cuela de la planificación, que es deliberada. Frente a esta, plantea otras nueve que son emer-gentes y señala que la fortaleza de la estrategia se deriva de la capacidad de integrar distin-tas escuelas y sus complementariedades, incluida la escuela de la planificación. En Gipuzkoa Sarean se eligieron tres, que se presentan en la siguiente sección.

10.3. Valores, aprendizaje y negociación16

Inspirada en la escuela del aprendizaje, la IADT señala que las estrategias territoriales emer-gen cuando los actores territoriales, actuando de forma individual y más frecuentemente de forma colectiva, aprenden sobre una situación y sobre la capacidad de su territorio para en-frentarse a ella. Con el tiempo los actores convergen en patrones de comportamiento que funcionan. Los principios de la escuela del aprendizaje son que la estrategia debe, ante todo, tomar la forma de un proceso de aprendizaje que conduce a una dinámica en la que la for-mulación y la implementación no se pueden distinguir la una de la otra.

La escuela del poder caracteriza la construcción de la estrategia como un proceso abierto de influencia mutua, enfatizando el uso del poder y la política para negociar estrategias favora-bles para intereses particulares. Esta escuela contribuye a la IADT generando conciencia sobre el hecho de que los territorios consisten en personas con sueños, esperanzas, celos, intereses y miedos. Desde esta perspectiva, la estrategia es un proceso de negociación y compromiso en-tre individuos y grupos en conflicto.

La interpretación que desde la perspectiva territorial se puede hacer de la escuela cultural es que, aunque con menos intensidad que en una organización, los actores de un territorio com-parten también una cultura. A su vez, en un territorio existen múltiples organizaciones, cada una con su cultura. La formación de la estrategia territorial desde esta perspectiva es un pro-ceso de interacción, basado en creencias e interpretaciones compartidas —con distintas inten-sidades— por los actores de un territorio dentro de y entre organizaciones. La cultura repre-senta la fuerza de la vida en un territorio, el alma de su cuerpo físico, y existe más allá de la conciencia. Es en este contexto en el que definimos la ideología como una serie de creencias, compartidas con pasión por una serie de actores territoriales y que diferencian a una organi-zación de otra en un territorio, pero también a un territorio de otros.

15 Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998)16 Las escuelas planteadas se tomaron de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998) y se adaptaron a la IADT.

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A través de la discusión de estos elementos se planteó que Gipuzkoa Sarean, en el período 2.01.1.-2.01.5., no tenía plan estratégico, pero tenía una estrategia sustentada en tres procesos emergentes: el aprendizaje, la negociación y la cooperación basada en valores compartidos. A partir del 2.01.5. se integró la planificación como proceso complementario a los anteriores.

ILUSTRACIón 6 Estrategia basada en la complementariedad

Aprendizaje

P cación

Negociación

Cultura


La Ilustración 6. sintetiza las cuatro dimensiones de la estrategia en la IADT, tres emergentes y una deliberada. La planificación, el aprendizaje y la negociación han sido dimensiones que han contado con procesos específicos, mientras que la cultura ha impregnado el resto de los procesos a partir, sobre todo, de los valores cooperativos de los participantes.

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11. El equilibrio entre lo relacional y lo crítico: resistencia soft

A lo largo del cuaderno se ha establecido, en el marco de la IADT, el conflicto como situa-ción natural entre los actores del territorio. Las personas facilitadoras tienen el papel de generar condiciones para que los actores puedan dialogar y transitar del conflicto al con-senso y del consenso al conflicto de forma constructiva. Pero al presentar la figura de la persona facilitadora, se señaló que lo más habitual es que dicha persona facilitadora sea un actor facilitador, es decir, que además de su rol de facilitación, juegue en el territorio un rol de actor. Esto plantea como situación natural el conflicto entre actores facilitado-res y otros actores que, en la práctica, puede incidir de forma muy notable en cómo la me-todología se termina aplicando. El concepto desarrollado en la IADT para responder a este reto es la resistencia soft y se ha desarrollado pensando en un tipo concreto de actor faci-litador, el investigador facilitador. Este eje es relevante para todos aquellos proyectos que, como LabDT, plantean la integración estructural de investigadores en sus procesos.

11.1. La resistencia soft

En la IADT los investigadores se consideran actores del territorio y son, además, actores fa-cilitadores. Ser actores significa tener voz propia en el proceso, de forma que en la IADT los investigadores no sólo facilitan el diálogo entre actores, sino que dialogan con los ac-tores. Ser, además, actores facilitadores implica que una parte importante de su trabajo es generar las condiciones para que otros actores puedan utilizar su voz en los procesos de re-flexión, decisión y acción. El término acuñado por Ainhoa Arrona y la autora de este cua-derno1.7. para combinar estos dos roles de los investigadores (actores y personas facilitado-ras), es la resistencia soft.

El término resistencia soft tiene su origen en las palabras utilizadas por uno de los políticos del LabDT cuando fue preguntado por el rol de los investigadores en el mismo. La resisten-cia soft se define como una relación de fortalecimiento recíproco entre dos dimensiones del trabajo de los investigadores, la dimensión crítica y la relacional. La dimensión crítica es in-

17 Arrona y Larrea (2018).

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trínseca a la investigación acción, ya que esta aproximación se define en su crítica a las desi-gualdades de poder, injusticia social y filosofías dominantes en la investigación. También la dimensión relacional es intrínseca a la investigación acción, por su apuesta por los procesos interactivos a través de los cuales se cogenera el mundo1.8..

Esto puede generar, aparentemente, un dilema en la relación entre policy makers e inves-tigadores en la acción. ¿Debe la labor de los investigadores centrarse en la crítica al status quo para favorecer su cambio? ¿Debe la labor de los investigadores centrarse en acompa-ñar el cambio que ya tienen definido los policy makers? ¿Son ambas posiciones compati-bles?

El concepto de resistencia soft se construye sobre la compatibilidad de ambas posiciones entendidas como parte de un mismo proceso. La primera idea clave es que los investigado-res actores, a través de su labor de investigación, desarrollan una posición propia en rela-ción con el cambio deseable para el territorio. Hay una aportación al cambio que proviene de su crítica a las políticas basada en esta posición. En su crítica los investigadores usan su propia voz para trasladar la visión construida a través de la investigación. La segunda idea es que, para que sea efectiva, el rol crítico tiene que realizarse en un marco de confianza. Es decir, si un equipo de investigadores en la acción plantea su visión crítica respecto a las reflexiones, decisiones y acciones de los policy makers sin haber generado antes una rela-ción de confianza, la probabilidad de que esa relación se rompa es muy alta, dejando sin efecto el planteamiento crítico. Es por ello que antes de plantear su visión crítica, los inves-tigadores deben generar relaciones de confianza.

La dimensión relacional es la dimensión del trabajo de los investigadores orientada a ge-nerar relaciones de confianza. Los investigadores acompañan y facilitan el proceso de los actores entendiendo que en esas fases su propia voz desaparece y su trabajo se centra en ayudar a construir y fortalecer la voz de los actores. Así, pueden acompañar y facilitar procesos que no coinciden con su interpretación de lo que sería deseable para el territo-rio. Los límites de la dimensión relacional los marcan los principios de la ética de la inves-tigación.

El ejercicio de la voz crítica por parte de los investigadores reduce, en el corto plazo, la confianza desarrollada. Los planteamientos críticos tensionan las relaciones. Por ello, la re-sistencia soft se desarrolla de forma cíclica, combinando fases en que se prima la crítica y fases en que se prima la construcción de confianza.

Aunque el concepto de resistencia soft se desarrolló para explicar el papel de los investigado-res en la IADT, cabe señalar que tanto la crítica como la construcción de confianza son proce-sos recíprocos. Es decir, también los pólicy makers plantean su visión crítica respecto al pro-ceso de investigación y trabajan para construir relaciones de confianza con los investigadores.

Además de por su carácter dinámico, la resistencia soft está marcada por la praxis. Lo que vin-cula la dimensión crítica y la relacional es la reflexión en la acción. Ello hace que los investiga-dores planteen su crítica no en términos absolutos e impracticables, sino en el marco de cam-bios posibles. Así, estos cambios pueden insertarse después en la fase de trabajo relacional en que los investigadores acompañan el proceso de los actores.

18 Bartels y Wittmayer (2018).

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ILUSTRACIón 7 Dimensiones del rol de los investigadores en la resistencia soft

Relacional: facilitador dela construcción de la vozde los otros actores.

RESISTENCIA SOFT

propia. Tensiona

con otros actores


Esta criticidad, atenuada en aras de posibilitar la acción, genera dudas sobre la posibilidad de una auténtica posición crítica de los investigadores en la IADT. Esta duda se aborda en la si-guiente sección.

11.2. La crítica en el marco de la transformación

El concepto de resistencia soft hace que la IADT se plantee como una metodología critica para la construcción de gobernanza cooperativa. Sin embargo, la mayoría de las aproximaciones críticas planteadas en la academia tienen discursos más radicales, que en el caso de la resisten-cia soft quedan muy matizados por el compromiso de los investigadores con la acción posible.

Esto es consecuencia de que la IADT y la resistencia soft sean marcos desarrollados en un con-texto en el que el cambio se ha trabajado desde dentro del sistema, sin retarlo de forma ra-dical pero generando una presión suave pero continuada para cambiarlo. Esta perspectiva no se enfoca exclusivamente en lo que es la gobernanza cooperativa, ni en lo que debería ser, sino que prioriza lo que puede ser. La resistencia soft exige a los investigadores superar la vi-sión de observadores del sistema que pretenden, desde fuera, cambiarlo. Cuando se trata de construir nuevas gobernanzas para el DT, los investigadores son parte de la gobernanza. Son parte del sistema que quieren cambiar y no es posible que contribuyan a cambiarlo si no em-piezan por cambiar su propio papel en dicha gobernanza. Así, la resistencia soft tiene más que ver con la concienciación desde dentro del sistema sobre la necesidad de cambio que con la crítica desde fuera para generar presión.

Con estos matices que enmarcan la labor crítica de los investigadores en el cambio posible y en la necesidad de cambiar primero la investigación para transformar la gobernanza, mantenemos la interpretación de la IADT como una aproximación crítica a la construcción de gobernanza cooperativa.

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12. El rol territorial de la investigación

Este apartado presenta el octavo, y último, eje metodológico de la IADT. A lo largo de la pre-sentación de los siete ejes anteriores, se ha primado la interpretación de la IADT como meto-dología para el DT sobre su interpretación como metodología de investigación. Ello responde a la utilización que se ha hecho de esta metodología en Gipuzkoa Sarean y el LabDT. Sin em-bargo, este cuaderno no estaría completo sin dedicar un eje a la IADT como metodología de investigación. Estas dos perspectivas son interdependientes. La forma de investigar en la IADT influye la forma de hacer DT y la forma de hacer DT influye en la forma de investigar. Una consecuencia de esta interacción que hasta ahora no se ha abordado es que estos procesos generan presión para cambiar la universidad. Quedará en manos de los policy makers e inves-tigadores de cada proceso interpretar, o no, que este proceso de transformación de la univer-sidad es parte del proceso de construcción de gobernanza cooperativa.

12.1. Un rol para los investigadores en el desarrollo territorial19

La reivindicación de un papel poco habitual para los investigadores sociales en el DT ha te-nido su espacio en la IADT desde sus inicios. El cambio desde la perspectiva de los investigado-res se puede plantear como dos caras distintas de una moneda.

La primera cara plantea un rol más activo para los investigadores en el DT. Desde este punto de vista, el principal argumento de la IADT es que hay un lugar para el investigador social en el DT y más concretamente en el enfoque RIS (sistemas regionales de innovación), que plantea la in-teracción entre el sistema productivo (empresas), el del conocimiento (universidades, centros tecnológicos etc.) y el de las políticas (gobiernos y sus agencias). El enfoque RIS ha predominado en el ámbito del desarrollo regional en Europa y ha primado la figura del investigador científi-co-tecnológico, como impulsor de la innovación tecnológica. Lo ha hecho en detrimento del pa-pel de los investigadores sociales como impulsores de la innovación social.

Ante esto, la IADT plantea un papel para los investigadores sociales en los RIS mediante su partici-pación en ágoras. Esto conlleva un nuevo modo de relación entre policy makers e investigadores,

19 Los contenidos sobre los que se construye esta sección se han tomado de Karlsen y Larrea (2014a, 2018).

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que rompe moldes anteriores. La IADT propone la figura del investigador social como un agente de cambio activo en los RIS para la que pocos investigadores y policy makers están preparados.

La otra cara de la moneda es que, desde la perspectiva del investigador social la IADT significa que, cuando se entra en un ágora para el DT con el objetivo de ser parte del proceso de cambio, no se puede diseñar ni controlar el proceso de investigación. Esto rompe completamente con el concepto de proyectos de investigación con procesos planificados y fechas de cierre, en los que se diseñan diferentes etapas al principio y el objetivo es completar los entregables acordados en los plazos establecidos. Hacer propuestas en el papel suele ser relativamente fácil, lo difícil es lograr que las cosas sucedan y, facilitar que las cosas sucedan es la labor de los investigadores en la IADT. El territorio es complejo. Las organizaciones tienen intereses, prioridades y presio-nes. Los individuos que representan a las organizaciones tienen miedos, sueños, inseguridades, agendas personales y objetivos. Esto es difícil de ver cuando los debates son conceptuales o tie-nen que ver con los grandes objetivos del DT, tales como la calidad de vida de los habitantes de un territorio. Es fácil estar de acuerdo en que es necesario impulsar la innovación para fomentar la competitividad de un territorio. Hay que llegar a la acción para comprobar que las cosas no son tan sencillas. Hace falta la acción para que afloren los intereses, prioridades, presiones, mie-dos, inseguridades y agendas personales. Además, cuando la investigación no se transforma ex-clusivamente en documentos, sino en acciones, los investigadores pierden la libertad de decidir sobre el proceso de investigación. La elección que el investigador hace con libertad es su opción por la IADT, a partir de ese momento, las decisiones sobre su investigación se cogeneran con los otros actores.

El rol planteado para el investigador social en la IADT tiene, por consiguiente, como cara la posibilidad de ser parte del proceso de DT y como cruz la pérdida del control del proceso.

La integración de este nuevo rol de los investigadores sociales en los procesos de DT no com-pete exclusivamente a los investigadores. Depende en gran medida de que los policy makers demanden este tipo de investigación. Para ello, los policy makers necesitan marcos que les ayuden a entender mejor las diferencias entre las aproximaciones más habituales a la inves-tigación en los RIS y la IADT. La Tabla 4. ayuda a hacerlo. Muestra que los investigadores so-ciales pueden tener dos posiciones respecto al DT. La primera es la de observador, que se po-siciona fuera del proceso de elaboración de las políticas para el DT, observa, mide, analiza y plantea a los policy makers recomendaciones sobre cómo mejorar las políticas. La segunda posición es la cogeneración, en que el investigador social es parte del proceso, dialoga con los policy makers y les ayuda a reflexionar, decidir y actuar.

TAbLA 4 Posiciones del investigador: la observación y la cogeneración

PosiciónResultados Observador Cogeneración

Datos Generados a través de encuestas, en-trevistas y datos secundarios

Generados a través de la participación y diálogo con los policy makers y complementados por encuestas, entrevistas y datos secundarios

Utilidad para las políticas Recomendaciones para las políticas Políticas emergentes

Investigación codificada Artículos y libros revisados por pares Artículos y libros revisados por pares

Fuente: Karlsen y Larrea (2018).

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Las dos aproximaciones a la investigación comparten el requerimiento de construir nuevo co-nocimiento que, a través de publicaciones, se inserta en el debate académico del campo co-rrespondiente. La principal diferencia es que en la IADT el investigador es parte del proceso y tiene una posición como interno, mientras que en la mayor parte de la investigación sobre DT los investigadores son observadores externos.

Para los policy makers, la decisión de trabajar con investigadores sociales debe conllevar una reflexión sobre el rol que se quiere asignar a los mismos en el proceso. Se debe decidir si se va a requerir de los investigadores la facilitación de espacios de diálogo en que los mismos van a incidir en las reflexiones, decisiones y acciones del DT o se les van a requerir informes donde recogen y analizan datos y plantean posibles soluciones y recomendaciones. Ambos roles, son, por supuesto, compatibles en un mismo proceso. Pero es importante que haya una decisión consciente sobre cómo se complementan.

Una reflexión que pocas veces se realiza entre policy makers e investigadores es que las dos posiciones metodológicas planteadas responden a la existencia de paradigmas distintos para entender la investigación.

12.2. El debate de los paradigmas

Este cuaderno metodológico se ha escrito pensando en aquellos policy makers que tienen in-terés en desarrollar gobernanzas cooperativas y buscan las metodologías para hacerlo. En la introducción al cuaderno se señaló que la IADT no es un método en el sentido de una receta que plantea qué hacer paso a paso de forma unívoca. Se trata de una metodología, es de-cir, la aproximación filosófica que subyace a lo que se hace. Por ello, el cuaderno ha aportado una serie de ejes en forma de criterios básicos que hay que considerar en la construcción de la gobernanza, dejando abierta la concreción de cómo hacerlo a los actores participantes en cada proceso. La metodología se ha planteado en términos de capital social, praxis, cogenera-ción, facilitación, gestión del conflicto, estrategia emergente, resistencia soft y un nuevo pa-pel para los investigadores sociales. Pero no se ha tratado todavía un nivel más profundo de esta aproximación filosófica, que tiene que ver con los paradigmas o el modo en que vemos el mundo y que permite entender mejor las relaciones entre estos ejes.

Normalmente se habla de tres paradigmas o formas de entender el mundo desde la investiga-ción: el positivista, el interpretativo y el crítico. La IADT se ha construido en el marco de la evo-lución de los investigadores que la practican desde marcos muy influenciados por el positivismo hacia marcos con claras influencias interpretativas y críticas. Esta evolución marca muchos de los postulados de la IADT y también las dudas, contradicciones y dilemas planteados durante la úl-tima década en Gipuzkoa Sarean y LabDT. El objetivo de esta sección no es entrar en un debate filosófico, sino compartir con los policy makers algunos elementos de estos paradigmas que ayudan a incluir en el proceso de cogeneración el nuevo rol de los investigadores en el DT.

Como señalábamos, la construcción de la IADT es un esfuerzo por dejar atrás la influencia po-sitivista, que surge de las ciencias naturales, pero se adopta con posterioridad también desde las ciencias sociales. Esta influencia es claramente perceptible en gran parte de la investiga-ción en economía e incluso en el ámbito de la innovación y los sistemas regionales de innova-ción. Según el positivismo, el objeto de estudio, en este caso la gobernanza cooperativa, tiene existencia propia e independiente de quien la estudia. El objetivo desde la perspectiva del in-

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vestigador no es construir la gobernanza, sino estudiarla. La forma de estudiar la gobernanza es a través de experimentos cuyos resultados se miden, cuantifican y analizan con el apoyo de la estadística. El positivismo promulga la separación de la teoría y la práctica, de la investiga-ción y la acción y asume que puede haber investigación sin acción inmediata.

El paradigma interpretativo inspira, en parte, el desarrollo de la IADT. En este paradigma se en-tiende que la realidad es diversa y cambiante y el foco se pone en las prácticas de las personas y los grupos que inciden en estos procesos de cambio. El objetivo es comprender, dar significado y también actuar y el investigador y el «objeto de estudio», en este caso la gobernanza cooperativa, se influyen mutuamente. Es decir, la gobernanza cooperativa no existe de forma independiente al investigador, sino que el investigador es parte de esta gobernanza y a través de su investigación la transforma. Así, en este paradigma se prima la práctica y la investigación se vuelve transforma-dora. La influencia interpretativa se puede observar en el modelo de cogeneración o en el marco de la facilitación, basados en procesos de diálogo entre investigadores y policy makers.

El paradigma crítico tiene en común con el interpretativo que asume la priorización de la práctica en un proceso de interacción entre la teoría y la práctica. La investigación es, también en este caso, una acción transformadora. Se diferencia del paradigma interpretativo en su in-troducción explícita de la ideología y su posicionamiento para favorecer, en cada contexto, al grupo más débil. Las influencias del paradigma crítico son más sutiles en la IADT que las del paradigma interpretativo, pero son perceptibles en el planteamiento de la dimensión cultural en las estrategias emergentes, en el concepto de resistencia soft o en la relevancia de la expli-citación de la ideología en la praxis (Tabla 2.).

La siguiente sección profundiza en esta reflexión de los paradigmas planteando la construc-ción social, enmarcada en el paradigma interpretativo, como elemento relevante en la IADT.

12.3. La integración explícita de la construcción social

El abordaje explícito de la construcción social en el diálogo con policy makers ha generado dudas en el contexto del Gipuzkoa Sarean y el LabDT. Frecuentemente, se nos ha planteado a los investigadores que debemos adaptar nuestro lenguaje al lenguaje de los actores y esto deja fuera el debate filosófico. Sin embargo, la opción en Gipuzkoa Sarean y LabDT ha sido abordar este debate de forma directa con los policy makers2.0.

La Ilustración 8., inspirada en una experiencia concreta en Gipuzkoa Sarean, introduce la cons-trucción social al plantear dos formas de entender qué es la gobernanza cooperativa. La primera es entender que la gobernanza es algo que existe fuera de los participantes en la misma, y que los participantes pueden analizarla desde fuera. Esta sería una interpretación influenciada por el positivismo. La segunda aproximación, inspirada en el paradigma inter-pretativo sería que la gobernanza existe en los marcos mentales de los participantes. Es de-cir, si ellos interpretan que lo que comparten con los demás es una gobernanza cooperativa, tendrán una serie de actitudes y comportamientos cooperativos que harán que la gobernanza realmente exista. Si en sus marcos mentales no existe entre los participantes del LabDT una gobernanza cooperativa, sus actitudes y comportamientos no serán cooperativos y no existirá dicha gobernanza.

20 Estos procesos están descritos en Karlsen y Larrea (2017) y Costamagna y Larrea (2017).

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ILUSTRACIón 8 Distintos modos de entender la gobernanza cooperativa

Condicionesexternas a los

Gipuzkoa Sarean

Marcos mentalesde los

Gipuzkoa Sarean

construir lagobernanza

Combinación de

conocimientopara solucionarlos retos

Construcción deuna interpretación

los retos

Cambios en lainterpretaciónde los paradigmas

Cambios enorganizaciones,programas einstrumentos

Fuente: adaptación de Karlsen y Larrea (2017).

Por otra parte, la Ilustración 8. plantea distintas formas de trabajo inspiradas en los paradig-mas positivista e interpretativo. La primera aproximación tiene que ver con poner en manos de los decisores las informaciones y conocimientos considerados relevantes para solucionar el problema. Se asume que, con la información adecuada, los decisores tomarán las decisiones adecuadas para construir la gobernanza. La segunda aproximación es construir entre todos los participantes en Gipuzkoa Sarean una interpretación compartida de cuáles son los retos y cuáles sus soluciones y a partir de esta interpretación compartida, tomar las decisiones para construir la gobernanza cooperativa.

La IADT se define en la transición desde el paradigma positivista al interpretativo y al crítico y lo que la ilustración propone es una estrategia para combinarlos. En algunos casos en que el grado de complejidad es bajo, pueden abordarse procesos de análisis de datos que den lugar a recomendaciones por parte de investigadores externos que se acaben implementando. El resultado puede ser la mejora de la eficiencia en organizaciones, programas e instrumentos. Pero construir una gobernanza cooperativa es un objetivo complejo que requiere, además del análisis de datos desde fuera, trabajar con los marcos mentales de los participantes para que los principios de la gobernanza cooperativa se vayan internalizando. Esta idea puede asustar, ya que estos procesos, cuando no son transparentes, pueden ser manipulativos. Mantener la transparencia de los procesos a través del diálogo y la sistematización públicos es uno de los papeles más importantes de los investigadores en estos procesos.

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13. Síntesis y recomendaciones finales

El objetivo al escribir este cuaderno es poder ayudar a otras personas, grupos, organiza-ciones que deseen construir gobernanza cooperativa. Hay una pregunta que frecuente-mente se plantea en este tipo de situaciones: ¿Por dónde debería empezar y qué debería hacer alguien que quisiera utilizar la IADT como metodología para la construcción de go-bernanza cooperativa en sus programas o proyectos? Manteniendo que no hay atajos hacia la construcción de este tipo de gobernanzas, esta sección de síntesis y recomendaciones se ha orientado a responder a esta pregunta partiendo de los contenidos presentados en los apartados anteriores. Sin embargo, la lectura de este apartado no debería sustituir la de los anteriores, pues la simplificación que en esta se realiza puede trasladar una perspectiva en-gañosa sobre la complejidad estos procesos.

Estas son nuestras ocho respuestas a por dónde empezar y qué hacer para construir una go-bernanza cooperativa a través de la IADT:

a) Generar condiciones básicas (capital social)

Las primeras preguntas que hay que responder para iniciar la construcción de una gober-nanza cooperativa es quiénes van a participar en el proceso, qué lugar ocupa cada uno en el mismo, cómo son las relaciones de confianza entre los participantes y cómo interpreta cada uno lo que se va a hacer.

Para poder iniciar un proceso de este tipo, primero tiene que existir la voluntad de los participantes de hacerlo y se debe aceptar el lugar que cada uno tendrá, incluyendo su ca-pacidad de decidir sobre el proceso e influir en el mismo. Esto requiere un diálogo inicial y un proceso de negociación. Por otra parte, tienen que existir relaciones de confianza y el primer paso deberá ser proporcional a la confianza existente. Es decir, si las relaciones de confianza son débiles, deben plantearse proyectos de poca dimensión y con alta pro-babilidad de éxito. Esto contribuirá a la consolidación de relaciones de confianza, permi-tiendo abordar proyectos cada vez más ambiciosos. Finalmente, es importante conocer cuál es el relato de cada uno de los participantes sobre lo que se está iniciando. No es po-sible, ni deseable, que todos interpreten el proceso de la misma manera, pero, es impor-

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tante que algunas ideas clave sean compartidas y las diferencias existentes en su interpre-tación, conocidas.

El proceso de generación de estas condiciones básicas puede durar meses, pero es importante no pasar a la siguiente fase sin generarlas.

b) Acordar mecanismos para reflexionar y para actuar (praxis)

Una vez generadas las condiciones básicas, es preciso establecer una serie de espacios y pro-cedimientos que garanticen la transición continuada entre la reflexión y la acción. Es impor-tante ser conscientes de dos cosas. Primero, hay que evitar situaciones de reflexión continua, sin acciones vinculadas a la misma o acciones continuadas, sin parar a reflexionar sobre lo que se está haciendo. Segundo, es importante decidir en qué medida se quiere abrir el debate po-lítico e ideológico. Este implica abordar cómo la gobernanza cooperativa incide en el uso del poder y cuáles son las posibilidades reales de que los distintos participantes influyan en el proceso desde sus propias posiciones y perspectivas. Teniendo en cuenta estos dos aspectos, se deberán definir los espacios y procedimientos para la cooperación. De las decisiones toma-das en esta fase dependerá que los resultados de la gobernanza cooperativa sean libros de re-cetas para las políticas, mejoras en la eficiencia de los programas, discursos políticos o trans-formaciones sociales.

c) Iniciar y mantener los ciclos de reflexión y acción (cogeneración)

Una vez creadas las condiciones y los mecanismos para la reflexión y la acción, deben iniciarse procesos cíclicos en que se definirán uno o varios problemas a resolver. La definición de los problemas es un proceso de negociación. Tras la definición de los problemas llega el diálogo para la construcción de las soluciones. El resultado de estos diálogos deben ser decisiones que permitan realizar cambios en la práctica para volver, a continuación, a reflexionar sobre la práctica. Si se mantienen estos ciclos durante el tiempo suficiente, se genera conocimiento colectivo en la acción, una capacidad colectiva que se puede resumir como la capacidad de re-solver juntos los problemas del territorio.

d) Identificar, formar y apoyar a las personas facilitadoras

El proceso de cogeneración previamente descrito no sucede de forma espontánea. Hacen falta personas que mantengan este proceso vivo, es decir, que sean facilitadoras. Facilitar sig-nifica generar las condiciones para que otras personas reflexionen, decidan y actúen. Para poder construir una gobernanza cooperativa es importante primero detectar cuáles son es-tas personas, y comprobar que están en las posiciones adecuadas para que el proceso fluya. Cuando esto no ocurre, hay dos alternativas. La primera es formar a las personas en posicio-nes clave para que puedan empezar a facilitar. La segunda es hacer cambios organizativos en el proyecto para garantizar que los procesos y espacios de la gobernanza cooperativa cuentan con personas con capacidades de facilitación. Facilitar conlleva un alto nivel de desgaste emo-cional. Este es un aspecto a cuidar por parte de los responsables del proyecto de construcción de gobernanza cooperativa.

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e) Gestionar el conflicto

El conflicto es una situación natural en cualquier proceso entre distintos actores. Uno de los principales riesgos de los procesos de cogeneración es que existan conflictos no explicitados. A veces los conflictos no se explicitan porque los actores tienen la percepción de que explici-tarlos puede tener un coste mayor que el beneficio esperado de su resolución. Este es un aná-lisis que prioriza la posición individual al desarrollo del grupo y ralentiza los procesos colec-tivos, llegando incluso a paralizarlos. Las personas facilitadoras deberán, en cada momento, reflexionar sobre cuáles son los conflictos que impiden el desarrollo de la gobernanza coope-rativa y ayudar en su explicitación. Cuando dichos conflictos sean explícitos se deberán abor-dar a través de procesos de aprendizaje y negociación.

f) Combinar la planificación, el aprendizaje y la negociación

Otro de los elementos que pueden impedir el desarrollo de gobernanzas cooperativas es la prevalencia de aproximaciones vinculadas a la planificación, en que primero se intentan to-mar las decisiones sobre qué hacer y después, una vez finalizada esta fase, se comienza con la implementación. La praxis requiere de estrategias emergentes, en que los participantes no conocen el resultado del proceso a priori, sino que se embarcan en procesos de aprendizaje y negociación que marcan el resultado final. Complementar la planificación con aproximacio-nes emergentes requiere aceptar que no es lo mismo tener estrategia que tener plan estraté-gico y que tan importante como tener un plan puede ser tener bien definidos los espacios y los procedimientos para aprender y negociar.

g) Integrar la investigación como elemento crítico

Hay aproximaciones a la investigación que asumen que el papel de los investigadores es pro-veer a los policy makers con información que mejore la toma de decisiones. Sin descartar este papel, la IADT atribuye a los investigadores un rol que implica además una posición crítica que cuestione continuamente el proceso. Una gobernanza, aunque haya sido construida de forma cooperativa, puede perder su naturaleza democrática si no tiene mecanismos estruc-turarles para su continuo cuestionamiento. El concepto de resistencia soft ayuda a construir esta visión crítica de forma constructiva y como parte de la propia gobernanza. Lo hace com-binando el rol relacional de los investigadores, en el que acompañan al actor en sus objetivos sean estos acordes o no a lo que plantea la investigación acción, con su rol crítico. En el rol crí-tico los investigadores contrastan continuamente el proceso con los principios democratizado-res, participativos y de empoderamiento de la investigación acción.

h) Asumir la transformación de la universidad como objetivo

La IADT plantea un cambio en el rol predominante de la investigación en el DT. El fortale-cimiento de estos procesos genera presión en las universidades para que la investigación se aleje del paradigma positivista en que el investigador se posiciona como observador neutral del proceso de DT. Fortalece, en cambio, aproximaciones interpretativas y críticas, en que el investigador se concibe como parte del territorio y genera nuevo conocimiento orientado a la acción con el resto de los actores territoriales. Esta transformación de la universidad puede

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ser entendida por los policy makers al cargo de la construcción de la gobernanza coopera-tiva como algo colateral, o como parte de la construcción de la gobernanza. Esta segunda op-ción puede ser más costosa en el corto plazo, pero incrementa el potencial de la nueva gober-nanza para renovarse en el largo plazo.

Tras presentar la síntesis de los ocho ejes que constituyen la metodología de la IADT, y si-guiendo el espíritu de los cuadernos de Orkestra, no cabe más que concluir con el deseo de que los contenidos presentados en estas páginas sirvan al lector para mejorar sus prácticas.

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14. Glosario

Los cuadernos Orkestra están pensados para compartir con no investigadores los resultados de procesos de investigación. En estos casos, se recomienda con frecuencia a los investigado-res no utilizar un lenguaje técnico o abstracto.

Sin embargo, hay un breve ensayo de Orwell titulado Palabras nuevas en que este autor nos dice que «sería bastante factible inventar un vocabulario, quizás de varios miles de pala-bras, que abarque partes de nuestra experiencia que ahora son prácticamente inasibles para el lenguaje»2.1.. Entiendo que no compartir ciertas palabras es negar la posibilidad de abarcar partes de nuestra experiencia que, sin ellas, son inasibles. En este cuaderno no se ha hecho es-fuerzo por evitar términos académicos. Para ayudar al lector no familiarizado, se incluye este glosario, que puede servir de ayuda hasta llegar a cada uno de los apartados en que los con-ceptos se explican y se trabajan. El significado que se atribuye a los términos en este glosario es el que han tenido en el contexto de la IADT en Gipuzkoa Sarean y LabDT.

Actor del territorio (ver sección 8.1)

Los actores territoriales son todos aquellos que en un territorio reflexionan, deciden y actúan. De sus acciones depende la resolución de los problemas del DT. Sus procesos de reflexión, de-cisión y acción se producen a veces de forma individual y frecuentemente de forma colectiva.

Capital social (ver sección 5.1)

La ventaja que tiene una comunidad por la calidad de las relaciones entre sus miembros. Cuenta con una dimensión estructural, que refleja el lugar que cada actor ocupa en dicha co-munidad; una dimensión relacional, que se sustenta en gran medida en las relaciones de con-fianza entre los actores y una dimensión cognitiva, que refleja la visión compartida de los miembros de la comunidad.

Cogeneración (ver sección 7.2)

Es el proceso mediante el que los policy makers e investigadores en la acción acuerdan un problema a resolver y reflexionan sobre el mismo utilizando conocimiento teórico y práctico.

21 Orwell (2014, p. 20).

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A continuación, los policy makers toman decisiones que se llevan a la acción y se retoma la re-flexión sobre el resultado, abriendo un nuevo ciclo de reflexión y acción. En el corto plazo a través de la cogeneración se construyen soluciones a problemas específicos, en el largo plazo, se construye la capacidad colectiva de los actores territoriales de resolver juntos los problemas del DT.

Construcción social (ver sección 12.3)

Es una manera de entender cómo se construye la realidad, en el caso de este cuaderno, cómo se construye una gobernanza cooperativa. Esta manera de entenderlo plantea que la realidad no es exclusivamente algo fuera de nosotros que podemos observar y medir, sino que existe también en las interpretaciones subjetivas que los actores territoriales hacen, por ejemplo, de la gobernanza. La realidad se construye a través de la intersubjetividad, ya que la interpre-tación subjetiva de unos actores territoriales influye en la interpretación subjetiva de otros hasta que se establecen unas reglas de juego que se formalizan y se explicitan creando una realidad objetivada, es decir, una realidad (una gobernanza) que ya no existe sólo en las in-terpretaciones subjetivas de los participantes.

Desarrollo territorial (ver Introducción)

El proceso de movilización y participación de diferentes actores (públicos y privados) en el que éstos debaten y se ponen de acuerdo en las estrategias que pueden guiar el comportamiento individual y colectivo.

Estrategias emergentes (ver sección 10.2)

Son estrategias en que la reflexión, decisión y acción no se integran en un proceso lineal en que primero se decide todo y después se ejecuta, sino en procesos cíclicos, en que el aprendi-zaje y la negociación van dando forma a la estrategia en ciclos de reflexión y acción. Se de-finen frente a la tradición mayoritaria de estrategias basadas en la planificación, en que pri-mero se planifica lo que se va a hacer y después se ejecuta.

Facilitación (ver sección 8.1)

Es el proceso de generación de las condiciones para que los actores del territorio puedan re-flexionar, decidir y actuar para resolver los problemas del DT.

Gobernanza cooperativa

Es un modelo de relación en que los actores territoriales definen de forma conjunta los pro-blemas del territorio que quieren solucionar de forma cooperativa y a continuación traba-jan juntos sobre las bases de un liderazgo compartido y la corresponsabilidad para solucio-narlos.

Policy makers

Es el conjunto de políticos electos y equipos técnicos de distintos niveles de gobierno, inclu-yendo a los funcionarios, implicados en los procesos de diseño y ejecución de políticas para el DT. Se ha mantenido el término en inglés al comprobar que los participantes en el proyecto no se identificaban con el término en castellano «hacedores de políticas».

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Investigación acción (ver apartado 2)

Es una aproximación a la investigación que tiene como objetivo transformar la sociedad hacia una mayor democratización. Para lograr esta transformación encamina el conocimiento aca-démico a la acción mediante procesos de diálogo participativos con los actores del territorio.

Metodología (ver apartado 4)

Se trata de las reflexiones filosóficas que subyacen a lo que se hace. Se define frente al mé-todo, que es una descripción de lo que efectivamente se hace. En este cuaderno se habla de metodología y no de método porque el objetivo no es compartir con el lector lo que se ha hecho en esta última década, sino compartir la filosofía de fondo que inspiró lo que se hizo, para que pueda inspirar, a su vez, acciones parecidas o distintas en contextos diferentes.

Praxis (ver sección 6.1)

Es un tipo de relación entre la teoría y la práctica en que la teoría se pone a prueba a través de su validez, o no, para resolver problemas en la práctica. Los resultados de este contraste se utilizan para construir nueva teoría o modificar la existente.

Territorio (ver Introducción)

Conjunto de actores que vive en un lugar, con su organización social, económica y política, su cultura e instituciones, así como el entorno físico del que son parte.

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15. Referencias bibliográficas

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