UNA POLÍTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA

UNA POLÍTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA EN EL CONCEJO DE BOGOTÁ

INGENIERO WILLIAM DARÍO ÁVILA DÍAZ

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES MAGÍSTER EN INGENIERÍA DE SISTEMAS Y

COMPUTACIÓN

ÁREA INFORMÁTICA ORGANIZACIONAL BOGOTÁ D.C.

2.003 UNA POLÍTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA

CARRERA ADMINISTRATIVA EN EL CONCEJO DE BOGOTÁ

INGENIERO WILLIAM DARÍO ÁVILA DÍAZ

Monografía para optar al título de Magíster en Ingeniería de Sistemas y Computación

Director ROBERTO ZARAMA URDANETA, Ph.D.

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES MAGÍSTER EN INGENIERÍA DE SISTEMAS Y

COMPUTACIÓN ÁREA INFORMÁTICA ORGANIZACIONAL

BOGOTÁ D.C. 2.003

CONTENIDO

Pág.

LISTA DE TABLAS

LISTA DE GRÁFICAS

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I: CONTEXTO

1 RESEÑA HISTÓRICA 1

2 ESTRUCTURA DEL SISTEMA PÚBLICO

DISTRITAL 6

2.1 EL CONCEJO DE BOGOTÁ D.C., ES UNA

ENTIDAD PÚBLICA DISTRITAL 7

2.1.1 El Concejo de Bogotá Distrito Capital sus

atribuciones son de carácter normativo 8

2.1.2 Al Concejo de Bogotá Distrito Capital, también le

corresponde vigilar y controlar la gestión que

cumplan las autoridades distritales 10

3 ESTRUCTURA ORGÁNICA 11

4 MISIÓN Y OBJETIVOS 19

5 TALENTO HUMANO DEL CONCEJO DE

BOGOTÁ 20

5.1 FUNCIONARIOS DE CARRERA

ADMINISTRATIVA 20

5.1.1 Definición 20

5.1.2 Funcionarios de Carrera Administrativa de la

Corporación 22

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE

LA CARRERA ADMINISTRATIVA EN EL CONCEJO DE

BOGOTÁ

1 OBJETIVOS DE LA MONOGRAFÍA

26

2 PROPUESTA METODOLÓGICA 28

3 ORIENTACIONES DE LA POLÍTICA

ORGANIZACIONAL DEL CONCEJO DE

BOGOTÁ 34

CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA CARRERA

ADMINISTRATIVA EN EL CONCEJO DE BOGOTÁ

1 MATRIZ DE PERCEPCIÓN DE LOS

FUNCIONARIOS DE CARRERA

ADMINISTRATIVA 48

1.1 RESULTADOS CUALITATIVOS DE LA

MATRIZ 50

1.2 ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS

RESULTADOS 57

1.2.1 Aspecto definición organizacional 58

1.2.2 Aspecto evolución organizacional 58

1.2.3 Aspecto tipo de organización 59

1.2.4 Aspecto dimensión organizacional 59

2 ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN VISTA POR

LOS FUNCIONARIOS DE CARRERA

ADMINISTRATIVA

2.1 IDENTIDAD DE LA CORPORACIÓN 67

2.2 DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD DEL

CONCEJO DE BOGOTÁ 68

2.3 PERCEPCIÓN DE UNAS FUNCIONES DE

APOYO 70

CAPÍTULO IV: RECOPILACIÓN DE RESULTADOS Y

PROPUESTA METODOLÓGICA

1 SUGERENCIAS 71

2 CONCLUSIONES

74

3 POLÍTICA DE APOYO

3.1 MARCO DE LA POLÍTICA 76

3.1.1 Rasgos del servidor público moderno del Concejo

de Bogotá 76

3.1.2 Nuevos estilos de organizar el trabajo 77

3.1.3 Flexibilidad

78

3.1.4 Administración del talento humano 79

3.1.5 Asistencia laboral 81

3.1.6 Renovación tecnológica 81

3.1.7 Formación 83

3.1.8 Educación 84

3.2 POLÍTICA 84

BIBLIOGRAFÍA 86

ANEXOS:

- Recurso tecnológico del Concejo de Bogotá

- Encuesta modelo

..

INTRODUCCIÓN

Este trabajo permite dar a conocer una política para la

administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá

D.C., para el cual tuve el apoyo de un grupo representativo de estos

funcionarios que diligenciaron las encuestas que les propuse

oportunamente y, con posterioridad se desarrollaron talleres para

valorar, homogenizar y consolidar la información.

En esta etapa no se encontraron dificultades, ya que tuve la

colaboración tanto el grupo seleccionado como los demás funcionarios

de Carrera Administrativa. En algunas oportunidades, conté con la

ayuda del personal de Libre Nombramiento y Remoción y, Unidades

de Apoyo Normativo, los cuales conocían algunos aspectos del tema a

tratar en la presente investigación.

Al mismo tiempo que recopilé la información, hice una revisión de los

Acuerdos, Resoluciones, Leyes y Proyectos de Acuerdo que reposan en

la Biblioteca Carlos Lleras Restrepo del Concejo de Bogotá, como es

el caso la Ley 443 de 1.998 donde se habla normas de sobre Carrera

Administrativa y se dictan otras disposiciones, la Ley 617 del 2.000,

donde se menciona el ajuste fiscal, Acuerdo Nro. 01 del 2.000, por la

cual se modifica el Reglamento del Concejo de Bogotá, Acuerdo Nro.

28 del 2.001, por la cual se modifica la estructura del Concejo de

Bogota, Ley 563 del 2.001, por la cual se reglamentan las Veedurías

ciudadanas, Decreto Ley 1421 de 1.993, donde se confiere la

organización del Distrito Capital dentro de los límites de la

Constitución y la Ley. Proyecto de Acuerdo Nro. 186 del 2.001, por la

cual se modifica el reglamento del Concejo de Bogotá y, la Resolución

Nro. 274 del 2.001, por la cual se incorpora a unos servidores

públicos a la planta de personal del Concejo de Bogotá D.C. Aquí

revisé los textos de la Cartilla de Inducción, elaborado por la

Corporación a fin de tener un instructivo para el funcionario de

Carrera Administrativa que ingresará al Concejo de Bogotá D.C.; El

Diccionarios de la Lengua Española y Sinónimos – Antónimos, para

mejorar la utilización de términos empleados en la presente

monografía; Las Normas Icontec, para acopiar los lineamientos de

presentación de tesis; y, Estadística Matemática de William

Mendenhall, Richard Scheaffer y Dennis Wackerly, para saber cómo

se selecciona el tamaño de la muestra.

Al mismo tiempo hice una revisión bibliográfica de teoría y diseño

organizacional de Richard Daft, donde se habla de los nuevos

paradigmas sobre el mundo organizacional; Sistemas de Información

Gerencial de Gordon Davis, donde se mencionan tópicos sobre la

estructura organizacional y sobre la gerencia; Estrategia,

Competitividad e Informática de Ángela Espinosa y Álvaro Galvis,

donde se discuten nuevos conceptos y estrategias de administración

que deben asumir las organizaciones y la informática para fortalecer

el crecimiento de las organizaciones. Se tomaron de allí, los artículos

de Raúl Espejo – Markus Schwaninger donde diserta los procesos

estratégicos desde un punto de vista cibernético, Pierre Jacob donde

expone que las organizaciones contemporáneas se enfrentan a un

cambio de época que las llama a transformar su forma de actuar y de

pensar, Orlando Cuevas Marín donde explica el concepto de

planeación estratégica y sus bondades, con el propósito que sean

aplicadas en los procesos de planeación informática de las

instituciones públicas, y Luis Humberto Franco donde argumenta las

implicaciones que la actual tecnología de la información está teniendo

en los modelos organizacionales, modelos gerenciales, gestión humana

y el análisis de estas relaciones en un entorno competitivo. Se tuvieron

en cuenta estos artículos, porque se ajustaron a la investigación;

Organizaciones: Estructuras, procesos y resultados de Richard Hall,

donde se examinan los fenómenos organizacionales; El manejo de las

Organizaciones y su Auditoria Interna de Juan Manuel Lazcano Seres,

donde se revisan los procesos evolutivos de las organizaciones;

destrucción Creativa: Un proceso de seis pasos para transformar la

organización de Richard Nolan y David Croson, donde exponen que

la transformación económica impone grandes exigencias a los

ejecutivos modernos y hacen evidentes de contar con nuevos principios

de la administración; La construcción de un nuevo discurso del

control: desarrollo de prácticas de auditoria organizacional y

desempeño de Alfonso Reyes y Roberto Zarama, donde disertan la

aplicabilidad del TASCOI, Desdoblamiento de Complejidad y la

Tabla de Recursión – Función en la Contraloría General de la

República; y, Diagnóstico Organizacional de Darío Rodríguez, donde

propone una serie de diagnósticos, evaluaciones y análisis de procesos

para potencializar y destacar las fortalezas y debilidades de las

organizaciones.

Una vez recopilada la información y revisado los textos, se utilizó las

encuestas para tener una opinión directa sobre la situación actual por

parte del grupo seleccionado de Carrera Administrativa del Concejo

de Bogotá D.C..

Se desarrollaron talleres para discutir, homogenizar, validar y

consolidar la información recopilada por parte del grupo seleccionado

de funcionarios de Carrera Administrativa, de la Corporación que

laboran en la Dependencias de Secretaria General y Dirección

Administrativa y Financiera.

Tanto las encuestas como los talleres se practicaron en las

instalaciones del Concejo de Bogotá D.C., salón Lara Bonilla.

Este texto se ha dividido en cuatro capítulos. El primer capítulo, se

determina la historia del Concejo de Bogotá D.C., desde sus inicios

hasta ahora; se describe la estructura del sistema público distrital; se

establece la estructura orgánica; se plantea la misión y los objetivos

de la Corporación; y, se hace una breve descripción del talento

humano de Carrera Administrativa, especialmente en el Concejo de

Bogotá D.C.. El capítulo dos, presenta el objetivo de la monografía; la

propuesta metodológica como elemento estratégico para formular

soluciones a la situación analizada, para el caso el Concejo de Bogotá

D.C.; y, se presenta los aspectos de la política organizacional. El

capítulo tres, se enuncia la herramienta utilizada en el presente

estudio: la encuesta. Aquí, se presenta el cuadro de resultados

cualitativos de las encuestas diligenciadas por el grupo de

funcionarios de Carrera Administrativa seleccionados; y, se muestra el

análisis cualitativo de los resultados de las encuestas realizadas,

teniendo en cuenta el promedio ponderado de cada pregunta de su

respectivo aspecto de la política organizacional; se tiene presente que

se realizó una encuesta para los dieciséis funcionarios de Carrera

Administrativa seleccionados y, dieciséis talleres para validar y

homogenizar los resultados. Dentro de este capítulo, se hace un

análisis de la organización vista por los funcionarios de Carrera

Administrativa, donde se describe la identidad del Concejo de Bogotá

D.C., que es la razón de ser de la Corporación. Allí se tiene presente el

mnemónico TASCOI para determinar la identidad de la institución;

también se esboza las actividades primarias de la Corporación

utilizando el desdoblamiento de complejidad; y, se presenta la

percepción de unas funciones de apoyo, producto de la realización de

los talleres. El capítulo cuarto, se presenta las principales sugerencias,

conclusiones y algunas políticas para la administración de la Carrera

Administrativa en el Concejo de Bogotá D.C.

Para concluir, agradezco a las personas que de una u otra forma

participaron en la elaboración de una política para la administración

de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá Distrito Capital,

muy especialmente a los doctores Germán Bula Escobar y Roberto

Zarama Urdaneta, quienes en esta larga travesía del Magíster me

brindaron un apoyo.

..

LISTA DE TABLAS

Pág.

TABLA 1. Funcionarios de Carrera Administrativa

seleccionados. 30

TABLA 2. Propuesta Metodológica 32

TABLA 3. Aspectos de la Política Organizacional 34

TABLA 4. Escala de Evaluación 49

TABLA 5. Funciones de Apoyo 70

LISTA DE GRÁFICAS

Pág.

GRÁFICA 1. Organigrama Interno del Concejo

de Bogotá Distrito Capital 18

GRÁFICA 2. Dimensión Organizacional 40

GRÁFICA 3. Desdoblamiento de Complejidad 69

..

Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 1

Ing. William Darío Ávila Díaz

UNA POLÍTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA

CARRERA ADMINISTRATIVA EN EL CONCEJO DE BOGOTÁ

C A P Í T U L O I

CONTEXTO

1 RESEÑA HISTÓRICA

Al señalar el origen histórico del Concejo de Bogotá, se debe precisar

que este se remonta a la época de la conquista española, cuando para

fundar en regla una ciudad se constituía una catedral, un palacio y

un Cabildo (la casa de Dios, la casa del Rey y la casa del pueblo). El

Cabildo Municipal era una institución de gran autoridad que

agrupaban y dirigían a los núcleos urbanos que fueron determinantes

entre las luchas sostenidas por los cristianos españoles contra los

invasores musulmanes.

El Cabildo formado durante la época de la conquista y la Colonia,

solo la elite dominante tenía derecho a participar en los puestos. Se

dice también, que los compraban o heredaban los cargos del cabildo.

La historia del Concejo de Bogotá D.C., se remonta aproximadamente

hacia el año de 1.539, en la época de la conquista española, cuando



Hernán Pérez de Quesada (hermano de Gonzalo Jiménez de Quesada)

fue nombrado como el primer Cabildante.

El Cabildo era la única autoridad efectiva en la tierra recién

conquistada, compuestos por los más prestigiosos capitanes de la

conquista, que al mismo tiempo fueron los grandes titulares de las

grandes encomiendas. En esta época aunarían el rango de

cabildantes (regidores) y usufructuarios de encomienda. En otras

palabras, el Cabildo era el gran reducto en el que se agrupaban los

encomenderos para defender sus privilegios contra otros poderes: el

eclesiástico, el de la Real Audiencia o el de los Visitadores, que

ejercían autoridad por mandato directo del Rey.

A comienzos del siglo 17 la casa del Cabildo estaba localizada en la

esquina sur - occidental de la Plaza Mayor (Plaza de Bolívar). Una

casa alta (dos pisos), tenía un patio central, y en su segundo piso, con

vista a la plaza, se encontraba la sala capitular de sesiones del

Cabildo.

En el siglo 18 se establece el primer “estatuto” urbano que intentó

abarcar y reglamentar la mayor parte de los asuntos urbanos. Se

llamó “instrucción para el gobierno de los Alcaldes del barrio de esta

ciudad de Santa fe de Bogotá” por medio de esta “instrucción” se

dividió la ciudad en ocho barrios y cuatro cuarteles, situando al frente



de cada barrio un Alcalde de barrio con poderes de policía, vigilancia

y supervisión sobre los habitantes de su jurisdicción1.

Los ocho barrios eran básicamente la subdivisión de las cuatro (4)

parroquias existentes del siglo 18: La Catedral, El Príncipe, Santa

Bárbara, San Jorge, Palacio, Nieves Oriental, Nieves Occidental, San

Victorino.

En el lado occidental de la plaza Mayor de Bogotá, estaban ubicadas

las siguientes dependencias administrativas de Santa Fe: la cárcel

chiquita, el despacho de los alcaldes, las oficinas del Cabildo, el

despacho de los escribanos, el despacho de los virreyes y la sede

virreinal.

A mediados y finales del siglo 19, el señor Juan Manuel Arrubla,

compró el palacio virreinal a los herederos del señor Sans de

Santamaría y las oficinas del Cabildo al Gobierno Nacional. Las otras

propiedades eran de pertenencia del Cabildo, que eran edificios

irregulares y medio derruidos.2 El señor Arrubla, construye una

galería de veintisiete puertas en una calle cubierta, que estarían

ocupadas por almacenes.

1 Fondo Real Audiencia de Cundinamarca. “Boletín de Historia y Antigüedades”, Tomo 2, fls 296-300. 2 POSADA, Eduardo. “Discursos y Conferencias”.



A finales del siglo 19, el Cabildo de la ciudad funcionó en los pisos

altos de las "Galerías Arrubla", junto a otras entidades del gobierno,

entre ellas el Archivo Nacional y la alcaldía de la ciudad. El día 20 de

mayo de 1.900 sucede un pavoroso incendio que consume el edificio.

A comienzos del siglo 20, se construye el actual Palacio "Liévano", que

dio albergue a la Alcaldía y al Concejo de la Ciudad. Allí funcionó

durante gran parte el Concejo Municipal, sin lograr hallar un sitio

verdaderamente suyo, donde ejerció su labor administrativa y de

control político.

En los primeros años de la década de los setenta, el Concejo de

Bogotá se traslada a las instalaciones localizadas en la calle 34 con

carrera 27, lugar donde funcionó un convento de monjas españolas

"Adoratrices". En este lugar funciona actualmente el Concejo de

Bogotá, la Corporación política (Legislativa) Municipal más grande

del país. En una construcción que fue adecuada para la labor edilicia.

En 1983 se entrega la remodelación del edificio, mezcla de

arquitectura colonial con arquitectura moderna.

A partir del año 2.000 comienzan las reestructuraciones en la

Corporación para dar cumplimiento a la Ley 617 del 2.000,



repercutiendo en la estabilidad y mejoramiento laboral, personal y

profesional de los funcionarios de Carrera Administrativa del Concejo

de Bogotá D.C.. De la anterior situación, los funcionarios presentan

un autoestima bastante bajo que se refleja en un letargo en el proceso

de desarrollo Corporativo, haciendo más cuesta arriba la salida de la

eficiencia administrativa interna de la entidad por la sobrecarga

laboral. La situación de la baja autoestima de los funcionarios de

Carrera Administrativa se debe fundamentalmente a: la baja

motivación, puesto que hay pocos reconocimientos; el bajo

conocimiento, ya que hay pocos programas de capacitación; y, el

bajo sentido de pertenencia, debido a la poca participación del

funcionario frente a la toma de decisiones. Por éstas razones, es el

génesis de la monografía.

..



2 ESTRUCTURA DEL SISTEMA PÚBLICO DISTRITAL

El Distrito Capital goza de los derechos y tiene las obligaciones que

para él determinen expresamente la Constitución y la Ley.

El gobierno y la administración del Distrito Capital están a cargo de:

- El Concejo Distrital.

- El Alcalde Mayor.

- Las Juntas Administrativas Locales (JAL).

- Los Alcaldes y demás autoridades locales.

- Las entidades que el Concejo, a iniciativa del Alcalde Mayor,

crea y organiza.

Son organismos de control y vigilancia, la Personería, la Contraloría y

la Veeduría. Con sujeción a las disposiciones de la Ley, los Acuerdos

Distritales y Locales, la ciudadanía y la comunidad organizada,

cumplirán funciones administrativas y vigilarán y controlarán el

ejercicio que otros hagan de ellas.



2.1 EL CONCEJO DE BOGOTÁ ES UNA ENTIDAD PÚBLICA

DISTRITAL.

El Concejo de Bogotá, es una institución permanente del orden

constitucional, cuya integración se realiza por elección popular. Los

Concejales distritales son elegidos para períodos de tres3 (3) años. En

la actualidad la Corporación está conformada por 42 Honorables

Concejales.

Según la Constitución, el Concejo de Bogotá D.C., estará conformado

de un Concejal por cada ciento cincuenta mil (150.000) habitantes o

fracción mayor de setenta y cinco (75.000) que tenga su territorio. En

este orden de ideas, para la legislación 2.004 – 2.007, llegaran al

Concejo de Bogotá 45 Concejales.

Con base en normas generales establecidas en la Ley, el territorio

Distrital está dividido en localidades, de acuerdo con las

características sociales de sus habitantes y el Concejo hará el

correspondiente reparto de sus competencias y funciones

administrativas.

3 Si el resultado del referendo, que se llevará a cabo en el mes de Octubre del 2.003, pasa en el punto concerniente a prolongación de los mandatos de Alcaldes y Gobernadores a cuatro años, directamente el período de concejales, se prolongaría a cuatro (4) años.



El Concejo de Bogotá es la suprema autoridad del Distrito Capital. En

materia administrativa sus atribuciones son de carácter normativo.

También le corresponde vigilar y controlar la gestión que cumplan las

autoridades distritales.

2.1.1 El Concejo de Bogotá Distrito Capital sus atribuciones son de

carácter normativo. Corresponde al Concejo Distrital, de

conformidad con la Constitución y la Ley:

2.1.1.1 Dictar las normas necesarias para garantizar el adecuado

cumplimiento de las funciones y la eficiente prestación de los servicios

a cargo del Distrito.

2.1.1.2 Adoptar el plan general de desarrollo económico y social

y de obras públicas.

2.1.1.3 Establecer reformas o eliminar tributos, contribuciones,

impuestos y sobretasas; ordenar exenciones tributarias y establecer

sistemas de retención y anticipos con el fin de garantizar el efectivo

recaudo de aquellos.

2.1.1.4 Dictar las normas orgánicas del presupuesto y expedir

anualmente el presupuesto de rentas y gastos.



2.1.1.5 Adoptar el plan general de ordenamiento físico del

territorio, el cual incluirá, entre otras materias, la reglamentación de

los usos del suelo y el desarrollo físico en las áreas urbanas y rurales.

2.1.1.6 Determinar los sistemas y métodos con base en los cuales

las Juntas Administradoras Locales (JAL) podrán establecer el cobro

de derechos por concepto de uso del espacio público para la

realización de actos culturales, deportivos, recreacionales o de

mercados temporales, de conformidad con lo previsto en el estatuto

orgánico 1421 de 1.993.

2.1.1.7 Determinar la estructura general de la administración

central, las funciones básicas de sus entidades y adoptar las escalas de

remuneración de las distintas categorías de empleos.

2.1.1.8 Dictar las normas necesarias para garantizar la

preservación y defensa del patrimonio ecológico, los recursos naturales

y el medio ambiente.

2.1.1.9 Crear, suprimir y fusionar establecimientos públicos y

empresas industriales, comerciales y autorizar la constitución de

sociedades de economía mixta y la participación del Distrito en otras

entidades de carácter asociativo, de acuerdo con las normas que

definan sus características.



2.1.1.10 Dictar las normas que garanticen la descentralización, la

desconcentración y la participación y veeduría ciudadana.

2.1.1.11 Darse su propio reglamento.

2.1.1.12 Cumplir las demás funciones que le asignen las

disposiciones vigentes.

2.1.2 Al Concejo de Bogotá Distrito Capital, también le corresponde

vigilar y controlar la gestión que cumplan las autoridades

distritales. Corresponde al Concejo vigilar y controlar la

Administración Distrital. Con tal fin, podrá citar a los secretarios, jefes

de departamento administrativo y representantes legales de entidades

descentralizadas, así como al personero y al contralor.



..

3 ESTRUCTURA ORGÁNICA

El Concejo de Bogotá Distrito Capital cuenta con una estructura de

organización interna, que ha evolucionado en los últimos años. En la

actualidad se tiene la siguiente estructura de las dependencias de

trabajo y funciones:

3.1 MESA DIRECTIVA.

3.2 COMISIONES PERMANENTES.

3.3 SECRETARIA GENERAL.

Son funciones de la Secretaria General del Concejo de Bogotá D.C.4,

las siguientes:

3.3.1 Dirigir el trámite de los proyectos de Acuerdo, Acuerdos

aprobados y demás actos administrativos conforme al reglamento

interno de la Corporación.

4 Acuerdo 28 del 2.001



3.3.2 Dirigir las acciones de apoyo a las autoridades y entidades del

distrito en los asuntos de su competencia conforme al reglamento

interno de la Corporación.

3.3.3 Dirigir la preparación de informes y demás requerimientos

formulados por los organismos de control y vigilancia sobre los

asuntos de su competencia.

3.3.4 Establecer canales de comunicación que faciliten la toma de

decisiones de la Corporación.

3.3.5 Dirigir la atención de peticiones y el suministro de la

información que requieran las localidades y comunidades sobre los

asuntos de su competencia.

3.3.6 Adoptar las políticas formuladas por la Mesa Directiva con la

organización de la documentación, registro y manejo de la

información de la Corporación.

3.3.7 Adoptar las políticas establecidas por la Mesa Directiva,

relacionadas con la elaboración de las actas de las sesiones de la

Corporación.



3.3.8 Establecer los mecanismos para el desarrollo de las acciones de

relatoría, correctoría, anales y ujieres.

3.3.9 Dirigir la publicación de anales y demás documentos que expida

la Corporación y que requieran de este trámite.

3.3.10 Responder por el diseño, desarrollo, operación,

mantenimiento y actualización del sistema de información en el

Concejo.

3.3.11 Diseñar y aplicar los sistemas de control de gestión para

los procesos que se generen o surtan en la dependencia.

3.3.12 Implementar los mecanismos necesarios que garanticen

la trascripción literal y correcta de las Actas.

3.3.13 Atender, como primera instancia, las funciones del

Control Interno Disciplinario.

3.3.14 Dirigir y coordinar las acciones de la Biblioteca Carlos

Lleras Restrepo y de Archivo General de la Corporación.

3.3.15 Las demás funciones que le sean asignadas y

correspondan a la naturaleza de la Dependencia.



3.4 UNIDADES DE APOYO NORMATIVO (UAN).

3.5 DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA.

La Dirección Administrativa y Financiera del Concejo de Bogotá

D.C., tiene la responsabilidad de prestar los servicios de apoyo básicos

que requieran los procesos misionales de la Corporación, para lo cual

cumplirá las siguientes funciones5:

3.5.1 Responder por la planeación, dirección, gestión y control de los

procesos de administración del talento humano, financieros y físicos de

la Corporación.

3.5.2 Reconocer y ordenar el pago mediante Resolución de

prestaciones y demás emolumentos, que por diferentes situaciones

administrativas se generen a favor de los empleados de la

Corporación.

3.5.3 Colaborar con la Mesa Directiva en la elaboración y

actualización de los Manuales de Funciones, Procesos,

5 Acuerdo 28 del 2.001



Procedimientos, Programas de Inducción y Reinducción en la

Corporación.

3.5.4 Adoptar las políticas relacionadas con los programas de

méritos, el régimen disciplinario, los programas de salud ocupacional,

la política de seguridad industrial, la evaluación del desempeño e

incentivos, los planes de capacitación y los programas de bienestar

social dirigidos a los funcionarios de la Corporación bajo la

orientación general de la Mesa Directiva.

3.5.5 Dirigir la elaboración del anteproyecto de presupuesto y el plan

anual de acción de la Corporación de conformidad con las directrices

de la Mesa Directiva.

3.5.6 Responder por el desarrollo de las acciones relacionadas con la

administración y ejecución del presupuesto, y presentar los informes

correspondientes a las entidades respectivas.

3.5.7 Responder por la contabilidad del Concejo y supervisar la

elaboración de balances y estados financieros que deban ser

presentados ante las autoridades competentes.



3.5.8 Adoptar los mecanismos que garanticen el cabal cumplimiento

de las actividades de la Corporación en materia del manejo del

personal y la prestación de los servicios generales.

3.5.9 Garantizar la prestación eficiente de los servicios de aseo y

cafetería.

3.5.10 Velar por el mantenimiento oportuno, conservación y

reparación de los bienes muebles e inmuebles de la Corporación.

3.5.11 Dirigir y controlar el desarrollo de las actividades

relacionadas con correspondencia interna y externa de la

Corporación.

3.5.12 Fomentar la cultura de autocontrol para que contribuya

al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la misión de la

entidad.

3.5.13 Establecer mecanismos y procedimientos para la

atención al usuario y respuesta a las quejas y reclamos que formulen

los ciudadanos a la Corporación.

3.5.14 Diseñar y aplicar los sistemas de control interno de

gestión para los procesos que se generen o surtan en la dependencia.



3.5.15 Responder por la implementación de políticas, normas,

metodologías y procedimientos que garanticen la buena

administración y uso de los recursos informativos, así como

condiciones óptimas de seguridad y prevención del Concejo de Bogotá

D.C..

3.5.16 Ordenar el pago de salarios de los empleados del

Concejo de Bogotá D.C..

3.5.17 Las demás funciones que le sean asignadas y

correspondan a la naturaleza de la dependencia.



..



Gráfica Nro. 1 Organigrama Interno del Concejo de Bogotá Distrito Capital

..

4 MISIÓN Y OBJETIVOS

MESA DIRECTIVA

COMISIÓN DEL PLAN

COMISIÓN DE PRESUPUESTO

COMISIÓN DE GOBIERNO

SECRETARÍA GENERAL:

-Relatoría y Correctoría - Anales / ujieres - Control Interno Disciplinario - Biblioteca - Archivo - Fotocopia - Control Interno

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA: - Talento Humano - Nómina - Salud ocupacional - Carrera Administrativa - Presupuesto y Contabilidad - Aseo y Cafetería - Mantenimiento - Correspondencia - Sistemas - Conmutador

HONORABLES CONCEJALES

UAN



El Concejo de Bogotá Distrito Capital, se define como una entidad

pública, con presencia a nivel Distrital, facultado para legislar al

distrito.

La labor de la Corporación está orientada hacia la consecución de

dos objetivos fundamentales:

4.1 Control Político.

4.2 Control Normativo.

..

5 TALENTO HUMANO DEL CONCEJO DE BOGOTÁ



Después de realizar una investigación con respecto al talento humano

del Concejo de Bogotá Distrito Capital, decidí que el talento humano

a seleccionar en esta investigación son los funcionarios de Carrera

Administrativa. Para tomar esta decisión me base en la experiencia,

permanencia y conocimiento que tienen estos funcionarios frente al

manejo y gestión interna administrativa de la Corporación.

5.1 FUNCIONARIOS DE CARRERA ADMINISTRATIVA.

Bajo el gobierno del presidente Ernesto Samper Pizano, se expiden

normas sobre Carrera Administrativa6.

5.1.1 Definición. La Carrera Administrativa es un sistema técnico de

administración de personal que tiene por objeto garantizar la

eficiencia de la administración pública y ofrecer igualdad de

oportunidades para el acceso al servicio público, la capacitación, la

estabilidad en los empleos y la posibilidad de ascenso.

Para alcanzar estos objetivos, el ingreso, la permanencia y el ascenso

en los empleos de Carrera Administrativa se hará exclusivamente con

base en el mérito, sin que motivos como raza, religión, sexo, filiación

6 Ley 443 de 1.998.



política o consideraciones de otra índole puedan tener influjo alguno.

Su aplicación, sin embargo, no podrá limitar ni constreñir el libre

ejercicio del derecho de asociación a que se refiere el artículo 39 de la

Constitución Política.

Además de los principios de moralidad, eficacia, economía, celeridad,

imparcialidad y publicidad, consagrados en el artículo 209 de la

Constitución Política, la Carrera Administrativa deberá desarrollarse

fundamentalmente en los siguientes aspectos:

5.1.1.1 Principio de igualdad, según el cual para el ingreso a los

empleos de carrera se brindará igualdad de oportunidades, sin

discriminación de ninguna índole, particularmente por motivos como

credo político, raza, religión o sexo; de la misma forma, para el

ascenso, la estabilidad y la capacitación de quienes pertenezcan a la

carrera, las organizaciones y entidades garantizarán que los

empleados participen con criterio de igualdad y equidad.

5.1.1.2 Principio del mérito, según el cual el acceso a cargos de

carrera, la permanencia en los mismos y el ascenso estarán

determinados por la demostración permanente de las calidades

académicas y la experiencia, el buen desempeño laboral y la

observancia de buena conducta de los empleados que pertenezcan a la

carrera y de los aspirantes a ingresar a ella.



Las disposiciones contenidas en la Ley 443 de 1.998, son aplicables a

los empleados del Estado que prestan sus servicios en las entidades de

la Rama Ejecutiva de los niveles Nacional, Departamental, Distrital7,

Municipal y sus entes descentralizados8; en las Corporaciones

Autónomas Regionales; en las Personerías; en las entidades públicas

que conforman el Sistema General de Seguridad Social en Salud; al

personal administrativo de las Instituciones de Educación Superior de

todos los niveles, cuyos empleos hayan sido definidos como de carrera;

al personal administrativo de las instituciones de educación primaria,

secundaria y media vocacional de todos los niveles; a los empleados no

uniformados del Ministerio de Defensa Nacional, Fuerzas Militares y

de la Policía Nacional, así como a los de las entidades

descentralizadas adscritas o vinculadas a los anteriores.

La provisión de los empleos de carrera se hará, previo concurso, por

nombramiento en período de prueba, o por ascenso.

5.1.2 Funcionarios de Carrera Administrativa de la Corporación.

El desarrollo del desempeño administrativo interno del Concejo,

comienza a tener un rol significativo a partir de la década de los

cincuenta. Su evolución se ha caracterizado por tres etapas. La

7 Se rigen por la Ley 27 de 1.992. 8 Ibid.



primera de ellas está comprendida entre los años de 1.950 a 1.989,

durante los cuales estuvo vigente el libre nombramiento y remoción del

talento humano. La segunda etapa, comprendida entre los años 1.989

a 1.999, donde se muestra una tendencia opuesta, ya que comenzó a

crecer la Carrera Administrativa, permitiendo la estabilidad laboral.

Este lapso se caracterizó por la inclusión del talento humano

calificado para desempeñar las laborales específicas. La última etapa

comienza a partir del año 2.000, marcada por las reestructuraciones,

que causaron el recorte presupuestal y desmejoramiento del recurso

humano.

La labor diaria del funcionario de Carrera Administrativa de la

Corporación, es la expresión de los principios fundamentales:

honestidad, eficacia, respecto y consagración.

El Concejo de Bogotá D.C., es un organismo con objetivos muy

precisos que se cumplen dentro de las políticas de desarrollo, por ello

cada funcionario de Carrera Administrativa es parte importante de

este engranaje y de su buen desempeño depende el desarrollo integral

de la Corporación.

Todos los funcionarios de Carrera Administrativa de la Corporación

deben cumplir con las siguientes normas internas9:

9 Concejo de Santafé de Bogotá D.C.. “Cartilla de Inducción”. 1996.



5.1.2.1 Realizar personalmente la labor en los términos

estipulados en el manual de funciones.

5.1.2.2 Guardar la reserva necesaria sobre el trabajo realizado.

5.1.2.3 Conservar en buen estado los elementos y útiles que le

hayan sido asignados para el trabajo.

5.1.2.4 Reflejar ante sus compañeros y la comunidad,

honestidad, disciplina social, lealtad y patriotismo.

5.1.2.5 Contribuir a que el ambiente laboral sea grato y lleno de

calor humano.

Para los funcionarios de Carrera Administrativa del Concejo del

Bogotá D.C., se establece el derecho legítimo a permanecer en el

servicio y promoverse a mejores cargos, según criterios objetivos y bien

definidos en la Ley.

La excepción recae en los cargos de la Administración que por su

naturaleza o por pertenecer a la categoría de “absoluta confianza” de



los más altos niveles, deben continuar siendo de “libre nombramiento

y remoción”.

Los Funcionarios de Carrera Administrativa del Concejo de Bogotá

D.C., la vinculación procede mediante una relación legal y

reglamentaria, puesto que ostenta la calidad de servidor público.

..

C A P Í T U L O I I



METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA CARRERA

ADMINISTRATIVA EN EL CONCEJO DE BOGOTÁ

1 OBJETIVOS DE LA MONOGRAFÍA

El propósito central del presente estudio es plantear una política para

administrar la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá

Distrito Capital.

Para alcanzar este objetivo, está orientado hacia el logro de siete fines

específicos:

1.1 Recolectar información sobre la situación actual.

1.2 Revisar la normatividad y procesos de administración de la

Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá D.C.

1.3 Revisar bibliografía.

1.4 Diseñar una metodología para el análisis.

1.5 Aplicar la metodología.

1.6 Analizar la información recogida.



1.7 Consolidar las principales sugerencias o recomendaciones de

una propuesta de política para la administración de la Carrera

Administrativa en el Concejo de Bogotá Distrito Capital.

..



2 PROPUESTA METODOLÓGICA

Para formular una política a fín de administrar la Carrera

Administrativa en el Concejo de Bogotá D.C., tuve en cuenta una

propuesta metodológica basada en la interpretación de los conceptos

principales de los artículos de Jacob10, Franco11, Cuevas12 y Espejo /

Schwaninger13 lo que sirvió de soporte para desarrollar cuatro (4)

proposiciones, denominadas dentro de esta investigación como

“FASES”. Entendiéndose como fases el conjunto de estrategias que

se encuentran interactuadas entre sí a fin de buscar posibilidades de

mejoramiento a la situación estudiada.

Tomé como FASE I, el concepto principal del artículo de Jacob, el

cual lo emplee como “identificar las personas con quien se va a

trabajar”, dándole la interpretación de Constituir el grupo de

funcionarios con el fin de que apoyen las diversas actividades

10 ESPINOSA, Ángela, GALVIS, Álvaro. “Estrategia, Competitividad e Informática: - Transformación de las organizaciones humanas con tecnología: una propuesta conceptual y metodológica -”. Pág.: 241 – 256. 11 Op. Cit.:“- La tecnología de la información y su relación con las transformaciones de los modelos organizacionales, gerenciales y de gestión humana -”. Pág.:303 – 314. 8 Op. Cit.: “- Planeación estratégica de informática en el sector público colombiano -”. Pág.:257 - 270. 9 Op. Cit.: “- Gerencia estratégica: punto de vista cibernético -”. Pág.: 63 - 80.



programadas y observar el nivel de compromiso de cada uno de ellos.

En esta fase establecí el área de cubrimiento14 y el grupo objeto15.

Se entiende por área de cubrimiento, el subgrupo de la población o el

universo a seleccionar; y por grupo objeto, las características de esa

área de cubrimiento identificada.

Tomé como área de cubrimiento a los funcionarios de Carrera

Administrativa del Concejo de Bogotá D.C., por su experiencia,

conocimiento y permanencia en la entidad.

Elegí como grupo objeto las dependencias de Secretaria General y

Dirección Administrativa y Financiera de la Corporación, ya que son

los directos responsables de manejo del personal de Carrera

Administrativa y lo que corresponde al manejo interno administrativo

de la Corporación. Estas dos dependencias son importantes, ya que se

manejan el casi 95% de funcionarios de Carrera Administrativa y

recae todo el peso administrativo de la Corporación frente a los

órganos de control.

14 HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto, FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos, BAPTISTA LUCIO, Pilar. “Metodología de la Investigación”. Págs.: 207 – 216. Diario el TIEMPO: Encuestas. Domingo 19 de Mayo del 2.003. Pág.:1 - 13. MENDENHALL, William, SCHEAFFER, Richard, WACKERLY, Dennis. “Estadística Matemática con Aplicaciones”. Págs.: 326 - 328 15 Ibid.



Basándome en lo anterior, el Concejo de Bogotá cuenta con ochenta

(80) servidores públicos que se encuentran inscritos en Carrera

Administrativa, de los cuales setenta (70) laboran en las

Dependencias de Secretaría General y Dirección Administrativa y

Financiera. Tomé de esos setenta (70), dieciséis (16) funcionarios de

Carrera Administrativa para desarrollar la investigación.

Tabla Nro. 1 Funcionarios de Carrera Administrativa Seleccionados

NÚMERO DE SUBMUESTRA ÁREA EMPLEADOS SUBMUESTRA REDONDEADA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA: Talento Humano 3 0.7 1 Nómina 2 0.5 0 Salud Ocupacional 1 0.2 0 Carrera Administrativa 2 0.5 0 Presupuesto y Contabilidad 3 0.7 1 Aseo y Cafetería 19 4.3 4 Mantenimiento 1 0.2 0 Correspondencia 3 0.7 1 Sistemas 3 0.7 1 Conmutador 1 0.2 0 TOTAL 38 8 SECRETARIA GENERAL: Relatoria – Correctoria 19 4.3 4 Anales – Ujieres 2 0.5 0 Control Interno Disciplinario 2 0.5 1 Biblioteca 2 0.5 1 Archivo 2 0.5 1 Fotocopia 1 0.2 0 Control Interno 4 0.9 1 TOTAL 32 8 TOTALES 70 16



Escogí como FASE II, los conceptos principales del artículo de

Franco y Cuevas; “desarrollar un proceso estratégico” y “planeación

informática”, como el de “reconocer el panorama” desde el punto de

vista de la percepción del funcionario, dándole la interpretación de

relacionar la política organizacional16 y el recurso tecnológico para

conocer cómo están en la Corporación.

Se entiende por Política Organizacional, los límites de comportamiento

aceptable que expresa los valores éticos y morales. Además son los

límites de la decisión y los estándares.

Se concibió como recurso tecnológico, los activos que forman parte de

la organización, sirven para coadyuvar las gestiones administrativas y

legales dentro y fuera de la organización. Establecí que el recurso

tecnológico está conformado por las herramientas tecnológicas,

informáticas y telemáticas (Ver el Anexo recurso tecnológico del

Concejo de Bogotá).

Elegí como FASE III, el concepto principal del artículo de Espejo –

Schwaninger: “contemplar esquemas organizacionales, gerenciales y

16 DAVIS, Gordon. OLSON, Margrethe. “Sistemas de Información Gerencial”. Págs.: 341 – 371. HALL, Richard. “Organizaciones”. LAZCANO SERES, Juan Manuel. “El manejo de las Organizaciones y su Auditoria Interna”. Págs.: 1 – 27. NOLAN, Richard. CROSON, David. “Destrucción creativa: un proceso de seis pasos para transformar la organización”. DAFT, Richard. “Teoría y Diseño Organizacional”. RODRÍGUEZ, Darío. “Diagnóstico Organizacional”.



humanas”, como “inventariar los recursos organizacionales” desde

el punto de vista estructural17, dándole la interpretación como la base

fundamental de los resultados obtenidos de la Política Organizacional

y los Recursos Tecnológicos.

Tomé como FASE IV, la consolidación de las sugerencias obtenidas

en las fases II y III.

Tabla Nro. 2 Propuesta Metodológica

AUTOR CONCEPTO

TOMADO DEL ARTÍCULO

UTILIZACIÓN DE ESE CONCEPTO AL

MODELO PROPUESTO

INTERPRETACIÓN PROPUESTA

JACOB

DESARROLLAR UN

AMBIENTE DE

COMPROMISO Y DE

APRENDIZAJE

IDENTIFICAR LAS

PERSONAS CON QUIEN

SE VA A TRABAJAR

Constituir el grupo de funcionarios con el fin de que apoyen las diversas actividades programadas, inventariar el talento humano y observar el nivel de compromiso. Se obtiene la selección de personal.

FASE I

FRANCO /

CUEVAS

DESARROLLAR UN

PROCESO

ESTRATÉGICO -

PLANEACIÓN

INFORMÁTICA

RECONOCER EL

PANORAMA (percepción

de los funcionarios)

Relacionar la política organizacional y el recurso tecnológico para conocer cómo están en la Corporación.

FASE II

ESPEJO -

SCHWANINGE

R

CONTEMPLAR

ESQUEMAS

ORGANIZACIONALE

S, GERENCIALES Y

HUMANAS

INVENTARIAR LOS

RECURSOS

ORGANIZACIONALES

(estructural)

Con base a los resultados de la Política Organizacional y el Recurso Tecnológico se pasa a Identificar la entidad, buscar los atributos de la Corporación, determinar el portafolio de actividades de cada proceso y establecer la relación de éstos.

FASE III

CREAR POSIBILIDADES

C onsolidación de las sugerencias obtenidas en las FASES II y III.

FASE IV

17 REYES, Alfonso. ZARAMA, Roberto.” Contraloría General de la República: La Construcción de un Nuevo Discurso del Control: - Desarrollo de prácticas de auditoria organizacional y de desempeño -”. Págs.: 35 – 104.



Con la metodología propuesta, permite determinar qué política debe

plantear el Concejo de Bogotá D.C., para administrar la Carrera

Administrativa en el Concejo de Bogotá Distrito Capital.

..



3 ORIENTACIONES DE LA POLÍTICA ORGANIZACIONAL

DEL CONCEJO DE BOGOTÁ

Para formular la correspondiente política organizacional del Concejo

de Bogotá D.C., tuve en cuenta los siguientes aspectos:

Tabla Nro. 3 Aspectos de la Política Organizacional

Los aspectos de definición, evolución, tipo y dimensión

organizacional, fueron seleccionados por ser características que

pertenecen a las actividades dinámicas que están en desarrollo dentro

de la Corporación.

Se entiende por política organizacional18, el uso del poder, control,

preferencia, proceso de decisión, reglas normas, información,

creencias, decisiones, ideologías y la influencia llevado a dos

definiciones: un comportamiento egoísta o un proceso natural de

18 DAFT, Richard. “Teoría y Diseño Organizacional”. Pág.: 462.

1. DEFINICIÓN ORGANIZACIONAL 2. EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL 3. TIPO DE ORGANIZACIÓN 4. DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL



decisiones organizacionales. La primera hace hincapié en que la

política tiene fines egoístas e incorpora actividades que no están

sancionadas por la organización.

De acuerdo con este punto de vista, la política significa engaño y

deshonestidad en la medida que el interés individual conduce a

conflictos y falta de armonía en el ambiente de trabajo. Estudios

recientes han demostrado que los trabajadores que perciben la

existencia de esta clase de actividad política en sus organizaciones,

frecuentemente tienen sentimientos de ansiedad e insatisfacción con su

trabajo. Los estudios apoyan la creencia de que un uso inadecuado de

la política se relaciona con un pobre estado de ánimo de los

empleados, un desempeño organizacional inferior y malas

decisiones.

Según la segunda definición, es un proceso normal en la toma de

decisiones que es, simplemente, la actividad por la cual se ejerce el

poder en la solución de conflictos e incertidumbres. Es neutral y no

tiene por que perjudicar a la organización. La definición formal de

política organizacional es: este concepto comprende las actividades

para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos que

permitan alcanzar el resultado deseado cuando existe incertidumbre o

desacuerdo entre las opciones existentes.



El comportamiento político puede ser una fuerza positiva o negativa.

La política es el uso del poder para lograr que se hagan las cosas,

tanto buenas como malas. La incertidumbre y el conflicto son

naturales e inevitables y la política es el mecanismo para lograr un

acuerdo. Incluyen discusiones informales para que los participantes

lleguen a un consenso y tomen decisiones para la solución de

problemas que, de otra manera, se quedarían atascados o serían

insolubles.

Dentro de la política organizacional se contemplaron los aspectos19 de:

definición, evolución, tipo y dimensión organizacional porque sirven

como herramientas de juicio y son definitivos para una toma de

decisión. Se concibe por definición, como unidades sociales

(agrupamientos humanos) construidos de forma deliberada para

buscar metas específicas, un orden normativo, niveles de autoridad,

sistemas de comunicación, planes de capacitación y de tecnología. Las

organizaciones son entidades sociales, dirigidas a metas, diseñadas

con una estructura deliberada, sistemas de actividades coordinadas y

vinculadas con el ambiente externo. Los elementos claves de una

organización no son un edificio o un conjunto de políticas y

19 DAVIS, Gordon. OLSON, Margrethe. “Sistemas de Información Gerencial”. Págs.: 341 – 371. HALL, Richard. “Organizaciones”. LAZCANO SERES, Juan Manuel. “El manejo de las Organizaciones y su Auditoria Interna”. Págs.: 1 – 27. NOLAN, Richard. CROSON, David. “Destrucción creativa: un proceso de seis pasos para transformar la organización”. DAFT, Richard. “Teoría y Diseño Organizacional”. RODRÍGUEZ, Darío. “Diagnóstico Organizacional”.



procedimientos; las organizaciones están formadas por personas y las

relaciones que tienen unas con otras. Una organización existe cuando

la gente interactúa para desempeñar funciones esenciales que

ayudan a alcanzar las metas.

Se admite por evolución, una connotación de enriquecimiento,

maduración y experiencia para establecer diversos caminos de

beneficio.

En la medida en que las organizaciones tienden cada vez más a

modificar sus estructuras, se inclinan más hacia la regionalización,

desconcentración, distribución, descentralización, adelgazamiento,

etc., y necesariamente también alteran sus mecanismos y prácticas

laborales.

Las organizaciones nacen, crecen y, al final mueren. Cuando las

organizaciones maduran, pueden desarrollar patrones de pensamiento

y comportamiento que no son adaptables (imperativas).

Sobre el ciclo de vida organizacional sugieren cinco etapas principales

que caracterizan el desarrollo de las organizaciones20 (inicial,

desarrollo, centralización, consolidación y renovación). Cada vez que

20 LAZCANO SERES, Juan Manuel. “El manejo de las Organizaciones y su Auditoria Interna”. Págs.: 1 – 27. NOLAN, Richard, CROSON, David. “Destrucción creativa”.



una organización ingresa a una etapa en el ciclo de vida, entra a un

juego de pelota nueva, con un conjunto nuevo de reglas respecto a la

forma en que la organización funciona en lo interior y se relaciona con

el entorno exterior.

Se concibe por tipo, en los esquemas simples de Parsons21, que son

basados en el tipo de función o meta que la organización sirve:

producción (aquellas organizaciones que fabrican cosas que la

sociedad de consumo necesita), políticas (aseguran que la sociedad

alcance las metas que consideran valiosas, generan y distribuyen

poder dentro de la sociedad), integrativa (cuyo propósito es la solución

de conflictos, la dirección de las motivaciones hacia el logro de las

expectativas institucionalizadas y aseguran que las partes de la

sociedad trabajen juntas) y mantenimiento de patrones (busca

proporcionar continuidad social mediante actividades educativas,

culturales y expresivas).

Se entiende por dimensión organizacional, la descripción de los

rasgos específicos del diseño de la organización. Esta dimensión se

refiere en gran parte, en la misma forma en que la personalidad y los

rasgos físicos lo hacen con la gente.

21 HALL, Richard. “Organizaciones: Estructura, procesos y resultados”. Pág.: 41.



La dimensión organizacional corresponde a dos tipos: estructurales y

contextuales. Estructurales, proporcionan etiquetas para distinguir

las características internas de una organización. Crean una base para

medirlas y compararlas. Esta dimensión presenta las facetas de

formalización, especialización, estandarización, jerarquía de

autoridad, complejidad, centralización, profesionalismo, proporciones

de personal, diferenciación e integración, poder y política, y

comunicación. Contextuales, caracterizan a toda la organización,

incluso su tamaño, tecnología, ambiente y metas. Describen el marco

organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales.

Esta dimensión presenta las siguientes facetas: entorno, tamaño,

tecnología, metas y estrategias, y cultura y valores éticos.



.. Gráfica Nro. 2 Dimensión Organizacional

Se entiende por formalización, a la cantidad de documentación

escrita en la organización. La documentación incluye los manuales de

procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de

políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las

actividades. Con frecuencia, la formalización se mide simplemente

contando con el número de páginas de los documentos de la

organización; por ejemplo, las grandes universidades oficiales tienden

FACTORES ESTRUCTURALES

- Formalización. - Especialización. - Estandarización. - Jerarquía de autoridad. - Complejidad. - Centralización. - Profesionalismo. - Proporciones de personal. - Diferenciación e Integración. - Poder y política. - Comunicación.

Tamaño

Tecnología

Entorno

Metas y estrategias

Cultura y valores éticos

ORGANIZACIÓN

FACTORES CONTEXTUALES



a tener una formalización alta, porque cuentan con varios volúmenes

de reglas escritas para los registros, inscripción y bajas en las clases,

asociaciones estudiantiles, regulaciones de los dormitorios y ayuda

financiera. En contraste, un pequeño negocio de familia puede casi no

tener reglas escritas y se le consideraría informal.

Es una indicación de las perspectivas de quienes toman decisiones en

ella respecto de los miembros organizacionales.

Sí se cree que los miembros son capaces de ejercer un juicio excelente y

autocontrol, la formalización es baja (Formalización mínima).

Si creen que los miembros son incapaces de tomar sus propias

decisiones y requerir un gran número de reglas para guiar su

comportamiento, la formalización será grande (Formalización

máxima).

Se concibe como especialización, el grado en que las tareas

organizacionales se subdividen en puestos separados. Si la

especialización es extensa, cada empleado desempeña una gama

limitada de tareas. Si la especialización es baja, realizan una amplia

variedad de tareas en sus puestos. La especialización algunas veces se

conoce como división del trabajo.



Se entiende por estandarización, el desempeñó de actividades

similares de trabajo de una manera uniforme. En una organización

estandarizada como McDonald´s, el contenido del trabajo se describe

en detalle y el trabajo similar se desempeña de la misma forma en

todas las ubicaciones.

Se deduce que la jerarquía de autoridad, describe quién reporta a

quién y el tramo de control de cada gerente. La jerarquía se ilustra

con las líneas verticales en una carta de organización. Se relaciona

con el tramo de control (número de empleados que reportan al jefe

inmediato). Cuando los tramos de control son limitados, la jerarquía

tiende a ser alta; cuando son amplios, la jerarquía de la autoridad

será más corta. Hay tres tipos de autoridad: Racional – Legal, se

basa en la creencia del derecho de aquellas personas que están en

puestos superiores, de tener poder sobre los subordinados.

Carismática, proviene de la lealtad hacia un tenedor de poder

específico, y se basa en las características personales del mismo. Por

supuesto que este tipo se encuentra en las organizaciones modernas,

para las que puede representar una amenaza o un beneficio.

Tradicional, se basa en la creencia en el orden tradicional

establecido; se ejemplifica mejor con las monarquías existentes.



Se concluye que la complejidad, se refiere al número de actividades o

subsistemas dentro de la organización y puede medirse en tres

dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad puede ser

vertical, que es la cantidad de niveles existentes en la jerarquía, es

decir, se refiere a la profundidad de la jerarquía organizacional.

Cuantos más niveles haya entre la alta gerencia y los niveles

operativos, más compleja será la organización; horizontal, que es el

número de puestos o departamentos que existen horizontalmente en

toda la organización, es decir, el grado de separación entre los

departamentos. Se puede afirmar que cuanto mayor sea el número de

ocupaciones diferentes en la organización, se requerirán mayores

conocimientos de destreza especializada; y la espacial, que representa

la cantidad de ubicaciones geográficas.

Se entiende por centralización, como el nivel jerárquico que tiene

autoridad para tomar decisiones. Cuando la toma de decisiones se

mantiene en el nivel más alto, la organización esta centralizada.

Cuando las decisiones se delegan a niveles organizacionales más

bajos, es descentralizada.

La descentralización representa una paradoja porque en la

burocracia el administrador supremo tomaría todas las decisiones. Sin

embargo, en la medida en que crece una organización y tiene más



gente y departamentos, las decisiones no se pueden pasar hasta la

cima, o los altos directivos estarían cargados con exceso de trabajo.

Mientras más grande sea el nivel de participación en las decisiones

estratégicas, menor es la centralización.

Se deriva que la profesionalización, es el nivel de educación formal y

capacitación de los empleados. Se considera alto cuando los

empleados requieren largos periodos de capacitación para ocupar

puestos en la organización. Por lo general, el profesionalismo se mide

como los años promedio de educación del personal.

Se entiende por proporción de personal, como el porcentaje de

administradores, personal de oficina, profesionales y mano de obra

directa en comparación con la indirecta. La proporción de personal se

mide dividiendo el número de empleados de una clasificación entre el

total de empleados de la organización.

Se intuyó que la diferenciación e integración, es la cantidad de

diferenciación e integración entre departamentos.

La diferenciación de la organización es las diferentes orientaciones

cognitivas y emocionales entre los ejecutivos de diferentes

departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal de



tales departamentos. La integridad es la cualidad de la colaboración

entre los departamentos.

Se percibió como poder y política, una fuerza intangible en las

organizaciones. No se ve, pero se sienten sus efectos. A menudo se

define como la capacidad potencial de un individuo (o departamento)

para influir en otras personas (o departamentos) con el fin de que se

ejecuten las ordenes o se haga algo que de otra manera no se

realizaría.

El poder organizacional se puede ejercer hacia arriba, hacia abajo y

horizontalmente. El poder vertical (hacia arriba o hacia abajo),

tienen acceso a algunas fuentes de poder, aunque cualquier persona

puede tener acceso a cualquier fuente de poder, cada nivel de la

jerarquía tiende a ocuparse de diferentes asuntos de poder y a

apoyarse en fuentes diferentes. Y el poder horizontal, pertenece a las

relaciones entre departamentos.

Se concibe como comunicación, el intercambio de información y la

transmisión de significado. Presenta en las organizaciones los

siguientes estilos de comunicación: Vertical. Las comunicaciones

verticales comprenden flujos tanto descendentes como ascendentes.

Existen mayores posibilidades de distorsión en la comunicación entre

la alta gerencia y el resto de los empleados. Horizontal o lateral. Se



requieren un número mayor de canales de comunicación, dentro o

entre las dependencias del mismo nivel.

Se define por entorno, todos los elementos fuera de los límites de la

organización. Elementos claves incluyen la industria, el gobierno, los

clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los elementos

ambientales que afectan en mayor grado a una organización son

frecuentemente otras organizaciones.

Se define por metas y estrategias, como el propósito y técnicas

competitivas que la distinguen de otras organizaciones. Es frecuente

que las metas se escriben como una declaración perdurable de los

propósitos de la compañía. Una estrategia es el plan de acción que

describe la asignación de recursos y las actividades para enfrentarse el

ambiente y alcanzar las metas de la organización. Las metas y

estrategias definen el alcance de las operaciones y las relaciones con

empleados, clientes y competidores.

Se percibió como cultura y valores éticos, como el conjunto

subyacente de valores, creencias, puntos de vista y normas claves

compartidas por los empleados de una organización y se enseña a

nuevos integrantes como la correcta. Estos valores subyacentes pueden

corresponder al comportamiento ético, al compromiso con los

empleados, a la eficiencia o al servicio al cliente, y proporcionan el



elemento adhesivo que mantiene juntos a los miembros de la

organización. La cultura de una organización no está escrita, pero

puede observarse por sus relatos, lemas, ceremonias, ropas y

disposiciones físicas de las oficinas, es decir, la cultura organizacional

determina un modo de vida, creencias y valores, que conforman las

características de una organización.



..

C A P Í T U L O III

ANÁLISIS DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA EN EL

CONCEJO DE BOGOTÁ

1 MATRIZ DE PERCEPCIÓN DE LOS FUNCIONARIOS DE

CARRERA ADMINISTRATIVA

El instrumento seleccionado para el presente análisis fue la encuesta22

(Ver el Anexo de la encuesta modelo), puesto que es un esquema fácil

para obtener la información.

El proceso de ejecución de la encuesta se inició con una solicitud

verbal al grupo seleccionado, para el diligenciamiento de la misma,

la cual fue atendida oportunamente por estos. Posteriormente fueron

recogidas para su análisis respectivo.

22 MÉNDEZ, Carlos. “Metodología”. Págs.: 112 – 116.



Mediante un análisis de tipo cuantitativo se sacaron las

correspondientes conclusiones, con los datos suministrados por los

funcionarios de Carrera Administrativa seleccionados.

En cuanto a la escala que seleccioné de 1% a 100%, su equivalente a

muy bajo, bajo, medio, alto y muy alto, que corresponde a los rangos

de 1 a 20, de 21 a 40, de 41 a 60, de 61 a 80 y de 81 a 100, es para

darle una mayor confiabilidad y validez a la investigación.

Tabla Nro. 4 Escala de Evaluación

El otro instrumento evaluador fue los talleres con el personal

seleccionado, específicamente con los funcionarios de Carrera

Administrativa, haciendo énfasis en los resultados obtenidos en la

encuesta realizada.

1 = MUY BAJO = 1 a 20

12.5 = BAJO = 21 a 40 25 = BAJO = 21 a 40 37.5 = MEDIO = 41 a 60 50 = MEDIO = 41 a 60 62.5 = MEDIO = 41 a 60

75 = ALTO = 61 a 80 87.5 = ALTO = 61 a 80 100 = MUY ALTO = 81 a 100



..

1.1 RESULTADOS CUALITATIVOS DE LA MATRIZ

De acuerdo a las encuestas diligenciadas por los funcionarios de

Carrera Administrativa del Concejo de Bogotá D.C. seleccionados, se

recopiló la información para elaborar el cuadro de resultados. Para

cada uno de los aspectos de la política organizacional propuestos en

la presente investigación, se obtuvo una (1) califcación, las cuales

fueron promediadas utilizando operación de redondeo por exceso,

evitando así decimales en los resultados y facilitando el análisis.



..

EESS OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN Promedio Mucha interacción entre las personas con el propósito de alcanzar las metas organizacionales 38%

EEVVOOLLUUCCIIÓÓNN OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

Promedio Participación Directiva 41%

Planeación Directiva 33%

Recursos Tecnológicos de la Información 38%

Asignación de Recursos 34%

Nivel de Servicio 32%

Tipo de Proceso 41%

Documentación Utilizada 28%

TTIIPPOO DDEE OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN Promedio

Política 85% Integrativa 29%

DDIIMMEENNSSIIÓÓNN OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

FFAACCTTOORREESS EESSTTRRUUCCTTUURRAALLEESS

FFoorrmmaalliizzaacciióónn Promedio



Pocas reglas escritas, ya que son capaces de ejercer un juicio excelente y un autocontrol.

53% Muchas reglas escritas para guiar el comportamiento dentro de la organización.

EEssppeecciiaalliizzaacciióónn Promedio

La división del trabajo es baja y por lo tanto las tareas se empalman con facilidad.

38% La división del trabajo es demasiada alta y por ende las actividades se encuentran separadas

EEssttaannddaarriizzaacciióónn Promedio

Trabajo similar que desempeña en todas las ubicaciones o puestos de trabajo de la organización.

38% Trabajo diverso que desempeña en todas las ubicaciones o puestos de trabajo de la organización.

JJeerraarrqquuííaa ddee AAuuttoorriiddaadd Promedio

Racional - Legal 62% Carismática 58% Tradicional 70% Promedio

Los tramos de controles son amplios y la jerarquía de autoridad tiende a ser plana o corta.

44% Los tramos de controles son limitados y la jerarquía de autoridad tiende a ser alta.

CCoommpplleejjiiddaadd Promedio

Vertical 100% Horizontal 75%

CCeennttrraalliizzaacciióónn Promedio

Participación alta (descentralización) 41% Participación baja (centralización)



PPrrooffeessiioonnaalliissmmoo Promedio

Mucha capacitación profesional 30% Poca capacitación profesional

PPrrooppoorrcciioonneess ddee PPeerrssoonnaall Promedio

Pocos Administradores 57% Muchos Administradores Muchos Profesionales 48% Pocos Profesionales Pocos empíricos, técnicos o tecnólogos 55% Muchos empíricos, técnicos o tecnólogos

Promedio

Personal Administrativo 100% Personal Carrera Administrativa 88% Personal Dinamizado 1%

DDiiffeerreenncciiaacciióónn ee IInntteeggrraacciióónn Promedio

Diferenciación 51% Integración 30%

PPooddeerr yy PPoollíítt iiccaa Promedio

Autocontrol 51% Se impone el control Los jefes son justos y ecuánimes 46% Los jefes son injustos y arbitrarios Hay pocos jefes 71% Hay demasiados jefes



Hay empleados que saben más que los jefes 88% El estilo de poder es adecuado 31% El estilo de poder es inadecuado Preparación de los jefes es adecuado 45% Preparación de los jefes es inadecuado Preparación de los empleados es adecuado 57% Preparación de los empleados es inadecuado

Promedio

Autocracia 73% Burocracia 72% Tecnocracia 42% Codeterminación 73% Democracia representativa 70% Democracia directa 36% Línea Staff 34%

CCoommuunniiccaacciióónn Promedio

VERTICAL Comunicación Descendente Efectiva, oral 34 Inefectiva, escrita Comunicación Ascendente Receptiva, informal 48 Nula, formal HORIZONTAL Dentro de las Unidades Mucho flujo, flexible 47 Poco Flujo, rígida Entre las Unidades Crea vínculos, descentralizada 43 No existe conexión, centralizada

FFAACCTTOORREESS CCOONNTTEEXXTTUUAALLEESS TTaammaaññoo Promedio Grande 24%

TTeeccnnoollooggííaa



Promedio

HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS Sistemas de apoyo al negocio 47%

Contratación 47% Desarrollo Medio electrónico 48% Medio de papel Información orientada 51% Información masiva CONOCIMIENTO Alto 43% Bajo HERRAMIENTA TECNOLÓGICA Cliente - Servidor 34% PC (Computadores Personales)

Promedio

Era de procesamiento de datos 37% Era de los microcomputadores 48% Era de las redes 31%

Promedio

Iniciación 34% Contagio 63% Control 42% Integración 25% Administración 54% Madurez 25%

EEnnttoorrnnoo Promedio

Estable 33% Inestable

Promedio

ACTIVIDADES DEL ENTORNO Industria 19%

ENTORNO GENERAL Gobierno 83% Aspecto socio - cultural 52% Condiciones económicas 47%



Tecnología 38%

MMeettaass yy EEssttrraatteeggiiaass Promedio

Metas bien definidas 37% Metas No definidas Se realiza un análisis de los recursos que dispondrá y dispone para la buena funcionalidad de la organización, es decir planea los recursos a corto, mediano y largo plazo

25%

Aprendizaje y efectividad 32% Crecimiento y eficiencia

CCuullttuurraa yy VVaalloorreess ÉÉttiiccooss

Promedio

Normas y valores claros 34% Normas y valores ambiguos Prevalece la amistad y el apoyo mutuo

38% No existe relación de amistad y apoyo entre los empleados

Los jefes tratan bien a sus subordinados 54% Los miembros de la organización NO les interesa el sueldo 30%

Pocos empleados quisieran cambiar de organización 54%

Muchos empleados quisieran cambiar de organización

Reconocen el esfuerzo en su desempeño laboral 26%

No reconocen el esfuerzo y aporte en sus actividades laborales

Nunca se trabaja media hora después y antes de llegar y de salir

50% Siempre se trabaja media hora después y antes de llegar y de salir

Nunca los empleados piensan con temor, aunque esté en desacuerdo con los jefes

27% Siempre los empleados piensan con temor, aunque esté en desacuerdo con los jefes

Es muy adecuado el sueldo 31% Es inadecuado el sueldo Los jefes NO les interesan imponer su voluntad 39%



Los jefes son respetados por sus empleados 39% Los jefes se interesan por su personal 26%

La selección y contratación de personal están fundamentadas por el conocimiento y las habilidades 18%

La selección y contratación de personal no se tiene en cuenta por su conocimiento y habilidades, sino por la amistad o influencia.

Promedio

Inducción básica a los empleados 24% Identificación de los empleados a través de premiaciones 12% Capacitación básica a los empleados 16% Sentimientos positivos que unen a los miembros y los comprometen con la organización 29% Promedio

Cultura de adaptabilidad 43%

Cultura de misión 25%

Cultura de clan 38%

Cultura burocrática 49%

Promedio

Pocas creencias y valores llegan al sitio de trabajo. 48%

Muchas creencias y valores llegan al sitio de trabajo.

Las prácticas organizacionales se hacen con ética 39% Hay un código de ética 23% No hay un código de ética La organización opera dentro de los límites gubernamentales. 67%

.. 1.2 ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RESULTADOS

En este análisis tomé como punto de partida el promedio obtenido

como resultado final en las encuestas, discriminando los aspectos de la

política organizacional.

Es de aclarar que para cada aspecto de la política organizacional

propuestos, tuve la necesidad de reevaluar los resultados obtenidos con



los talleres, ya que se presentaron aparentes inconsistencias en las

calificaciones de algunos de los aspectos de la política organizacional

(v. gr. dimensión organizacional). Estas inconsistencias detectadas en

las encuestas que diligenciaron los funcionarios seleccionados de

Carrera Administrativa del Concejo de Bogotá D.C., fueron en cuanto

a precisión (dentro de la aproximación apropiada), presentación

(completa) y confianza (de acuerdo con la realidad) de la información

suministrada. Al tomar como ejemplo el aspecto de dimensión

organizacional, factor estructural, faceta de formalización, tiene una

mediana influencia de reglas escritas que guían el comportamiento de

los funcionarios dentro de la entidad, pero en realidad estas

cualidades son altas, llegando a una contradicción.

Las fuentes que diligenciaron las encuestas manifestaron que aunque

la información generada tiene estos tipos de inconvenientes, de todas

maneras tiene un aporte positivo, ya que es el único medio por el cual

se puede obtener la información. Además exteriorizaron, que la

realización de talleres es una manera de generar discusiones y

validaciones sobre la información recopilada por las encuestas.

1.2.1 Aspecto definición organizacional. La importancia de la

interacción entre las personas con el propósito de alcanzar metas

organizacionales tiene un nivel bajo, teniendo en cuenta que el

personal que labora en el Concejo de Bogotá D.C., (Honorables



Concejales, Unidades de Apoyo Normativo, funcionarios de Carrera

Administrativa y funcionarios de libre nombramiento y remoción) no se

encuentran integrados para buscar un propósito común, sino más bien

que cada grupo está cumpliendo con unas funciones definidas, que

imposibilita la comunicación y la unión entre todos para un fin común

corporativo.

1.2.2 Aspecto evolución organizacional. El Concejo de Bogotá D.C.,

se encuentra en la etapa evolutiva organizacional de “desarrollo”, ya

que la participación de la Alta Dirección en la Corporación, la

planeación, los recursos tecnológicos con que cuenta actualmente, la

asignación de recursos, el nivel de servicio, el tipo de proceso y la

documentación utilizada es baja, debido a que hay poca voluntad

política, se planea a corto plazo (soluciones urgentes), los sistemas de

información no son aceptables (tiene falencias operativas, v. gr.

nómina), los implementos laborales son asignados por necesidad del

funcionario, la prestación del servicio se da a nivel de mandos medios

(v. gr. Secretaria General y Director Administrativo, para dar

soluciones administrativos internos y externos) y, la documentación

utilizada en el Concejo de Bogotá es a través de formatos

preestablecidos.

1.2.3 Aspecto tipo de organización. El resultado de la encuesta

muestra que el nivel es bajo, debido a que la Corporación como ente



público distrital tiene una representación política bastante alta, pero

con la poca gestión y compromiso, la mala imagen que se tiene y, la

carencia de comunicación no ha permitido que el Concejo avance

como la Corporación Municipal legislativa más grande que tiene el

país, debido a que no se le da participación significativa en las

decisiones de gestión pública y reforma administrativa.

1.2.4 Aspecto dimensión organizacional.

1.2.4.1 Factores estructurales.

1.2.4.1.1 Formalización. La formalización es media, ya que los

funcionarios son capaces de ejercer su propio juicio y autocontrol por

su nivel de conocimiento y experiencia, pero no obstante, en la

realidad hay muchas reglas para guiar el comportamiento de los

funcionarios dentro de la Corporación, llegando a una contradicción.

1.2.4.1.2 Especialización. La división del trabajo es alta, debido a

que las actividades se encuentran separadas y extensas.

1.2.4.1.3 Estandarización. El desempeño de las actividades

similares de trabajo es bajo, ya que el contenido de la labor

asignada es diversa según el puesto de trabajo.



1.2.4.1.4 Jerarquía de autoridad. La jerarquía de autoridad es

media, ya que los controles tienden a ser limitados por el poder que

ejercen los Honorables Concejales sobre los subordinados, hay

demasiado respecto hacia ese tenedor de poder, y creen firmemente

en el mando establecido hacia aquel tenedor; pero en la realidad la

jerarquía de autoridad es supremamente alta, llegando a una

contradicción.

1.2.4.1.5 Complejidad. El nivel de complejidad en el Concejo de

Bogotá es muy alto, pero en la realidad es bastante bajo por la

profundidad de la jerarquía Corporativa que es plana, que permite

interactuar con mayor facilidad con la Alta Dirección (Mesa Directiva,

Secretaría General o Dirección Administrativa y Financiera) sin

necesidad de acudir a intermediarios (mandos medios) para

solucionar situaciones de orden laboral. Igualmente, el número de

Dependencias existentes en la Corporación es limitado que permite

tener un conocimiento entre estos y las funciones de las diferentes áreas

existentes en el Concejo de Bogotá D.C..

1.2.4.1.6 Centralización. El nivel de jerarquía de autoridad para

tomar decisiones es medio, ya que se encuentra en el proceso

delegación y participación de todos los integrantes de la Corporación,

para un bienestar de todos; pero al mismo tiempo, hay presencia de



decisiones estratégicas e importantes que se toman y se excluyen a los

funcionarios.

1.2.4.1.7 Profesionalismo. El nivel de educación formal y de

capacitación que tienen los empleados de Carrera Administrativa del

Concejo de Bogotá D.C., es bajo, por cuanto no hay planes de

capacitación no formales programados que instruyan al servidor

público, a fin de que se vaya actualizando sobre normas

administrativas y de conocimiento general y específico con respecto a

las funciones desempeñadas. Además, son escasos los planes de

capacitación profesional para el funcionario, que obliga a que por

sus propios medios se pague sus estudios académicos.

1.2.4.1.8 Proporciones de personal. El número de personal

profesional es equitativo frente al número de personal operativo que

labora en la Corporación. Se puede decir que el personal operativo es

mayor que el personal profesional académicamente.

Con respecto a la cantidad de funcionarios que trabajan en el

Concejo de Bogotá D.C., se puede señalar que los funcionarios que

trabajan para el Honorable Concejal (UAN) es mayor que los

funcionarios de Carrera Administrativa que velan por el bienestar

administrativo de la Corporación.



1.2.4.1.9 Diferenciación e integración. La cantidad de

diferenciación e integración entre las Dependencias del Concejo de

Bogotá D.C., el nivel es medio, por cuanto existe una mediana

diferenciación de funciones y una baja integración entre las

Dependencias de Secretaría General y Dirección Administrativa y

Financiera de la Corporación. La distinción que se ha marcado de

una Dependencia a otra es por orientaciones cognitivas y emocionales

entre ejecutivos y funcionarios, que ha impedido la colaboración

mutua, generando cierta desconfianza entre los mismos funcionarios.

1.2.4.1.10 Poder y política. Esta fuerza intangible que se da en el

Concejo de Bogotá, más aún en los últimos años, es de un nivel medio,

ya que hay poco autocontrol, los ejecutivos de las Dependencias de

Secretaría General y Dirección Administrativa y Financiera mandan y

toman decisiones arbitrariamente que a veces atropellan al

funcionario, baja capacidad de liderazgo de la Alta Dirección debido

al poco sentido de pertenencia y compromiso que tienen. En cambio se

detectó que hay pocos jefes en la Corporación para asumir

demasiadas responsabilidades, que son descuidadas. Igualmente, se

presenta en la entidad, un alto nivel de preparación de los

funcionarios de Carrera, que saben más que los jefes de turno.

La tendencia de la Corporación como ente legislativo a nivel Distrital

es netamente político, porque se llega a una cantidad de vertientes



políticas con programas definidos para el bienestar de la comunidad

capitalina, pero como ya están definidas las reglas de poder mediante

coalición políticas (sin distinción de movimientos políticos) es difícil

llevar a cabo dichos planes. La coalición mayoritaria, es la que tiene

la ventaja de elegir sus funcionarios en los distintos cargos de libre

nombramiento y remoción, v. gr. Secretaria General, Dirección

Administrativa y Financiera, algunos cargos de asesor que se ubican

en la parte administrativa de la Corporación y la posible contratación

que se pueden presentar.

1.2.4.1.11 Comunicación. El intercambio de información y la

transmisión de significados es medio, debido a que la comunicación

descendente (Secretaría General y Dirección Administrativa y

Financiera a los funcionarios de Carrera Administrativa que se

encuentran ubicados en las diferentes áreas) es ineficaz, porque

utilizan medios escritos que van distorsionando el mensaje original. La

receptividad de la comunicación de los funcionarios de Carrera

Administrativa hacia la Secretaría General y Dirección Administrativa

y Financiera es nula, porque no se escucha ni se le pone atención a lo

solicitado. En cuanto a la comunicación que hay entre las

Dependencias es regular, pues por la falta de integración ha generado

poco flujo de información.

1.2.4.2 Factores contextuales.



1.2.4.2.1 Tamaño. La magnitud de la organización es baja,

teniendo en cuenta que el número que refleja la Corporación en su

totalidad es 664 personas de las cuales ochenta (80) funcionarios

corresponden a Carrera Administrativa que son los responsables de la

gestión interna administrativa de la Corporación, conduciéndolos a

una sobrecarga laboral. El número total de funcionarios que hay

actualmente, hace ver una entidad pesada, centralizada y de jerarquía

de autoridad.

1.2.4.2.2 Tecnología. El nivel de recurso con que cuenta el Concejo

de Bogotá es medio, ya que por un lado, las diferentes áreas que

conforman las Dependencias utilizan el computador como herramienta

de apoyo a las labores, produciendo información confiable que hace

de que la tecnología sea un recurso estratégico. Pero por otro lado, se

denota la decadencia en cuanto a los sistemas de apoyo a la gestión

administrativa (v. gr. nómina, contabilidad), la falta de

mantenimiento de los recurso tecnológico que se viene degradando

poco a poco, la utilizando del medio de papel, conocimiento aceptable

del funcionamiento del recurso tecnológico, y la sub - utilización de

las herramientas telemáticas.

1.2.4.2.3 Entorno. Los elementos ambientales de la Corporación su

calificación es muy alto, debido a que el entorno general tiene un



impacto de naturaleza política. Aquí se presenta una inconsistencia ya

que la Corporación no presenta una actividad industrial, tecnológica,

financiero, económico y socio – cultural, llegando a una contradicción

de calificaciones.

1.2.4.2.4 Metas y estrategias. El propósito y las técnicas

competitivas son bajos, debido a que las metas no se encuentran

definidas, por lo menos en lo que dura el período de Concejales.

1.2.4.2.5 Cultura y valores éticos. El conjunto subyacentes de

valores, creencias, puntos de vista, y normas claves de comportamiento

es bajo, por cuanto contribuye a la calificación, en lo que se refiere a

que no se tiene en cuenta para ingresar a la Corporación los

conocimientos y habilidades sino por influencias políticas, son muy

bajos los programas de capacitación para los funcionarios de Carrera

Administrativa y, muy bajos los estímulos que recibe el funcionario por

parte del Concejo.

Se detectó la carencia de relación entre los funcionarios como apoyo

laboral, las normas que hay son ambiguas, no se reconoce el esfuerzo

ni aporte que se hace, persiste el síndrome del miedo y por esto no se

permite la libre expresión, a los jefes les interesa imponer su voluntad

sin importar si está mandando bien o mal.



Adicionalmente, en la calificación baja, contribuye la falta de

inducción, la falta de un código de ética, el cúmulo de creencias y

valores que llegan a la Corporación.

..

2 ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN VISTA POR LOS

FUNCIONARIOS DE CARRERA ADMINISTRATIVA

2.1 IDENTIDAD DE LA CORPORACIÓN



Para enunciar la correspondiente identidad del Concejo de Bogotá

D.C., tuve en cuenta los Acuerdos 01 del 2.000, 28 del 2.001, y el

Decreto Ley 1421 de 1.993, produciendo el siguiente resultado:

“ El Concejo de Bogotá Distrito Capital, es la suprema autoridad del

Distrito Capital. En materia administrativa sus atribuciones son de

carácter normativo; también cumple, las funciones de vigilar y

controlar la gestión de las autoridades distritales y la administración

en su conjunto, con base en normas administrativas, presupuestales y

financieras que se dictan en la Corporación para gobernar con

propiedad. Son responsables de llevar a cabo estas actividades los

Concejales que se encuentran asesorados por las Unidades o Grupos

de Apoyo Normativo, apoyados por los funcionarios de la corporación

y vigilados por los ciudadanos de nacimiento y por adopción, bajo las

directrices impartidas por la Constitución Política, las Leyes, el

Estatuto Orgánico de Bogotá Decreto Ley 1421 de 1993, los Acuerdos,

los mecanismos de participación ciudadana Ley 134 de 1.994 y

Veedurías ciudadanas Ley 563 de 2.000, para buscar altos niveles de

rentabilidad económica y social, a fin de fomentar planes y programas

netamente sociales para el desarrollo de la comunidad capitalina “.

2.2 DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD DEL CONCEJO

DE BOGOTÁ



Después de identificar la razón de ser de la Corporación, pude

deducir algunas actividades primarias del Concejo de Bogotá D.C.,

teniendo presente el Decreto Ley 1421 de 1.993:

..



Gráfica Nro. 3 Desdoblamiento de Complejidad

Determinar los sistemas y métodos con base en los cuales las Juntas

Administradores Locales podrán establecer el cobro de derechos por

concepto de uso del espacio público para la realización de actos culturales,

deportivos, recreacionales o de mercados temporales, de conformidad con lo

previsto en este estatuto. (011)

Crear, suprimir y fusionar establecimientos públicos y

empresas industriales y comerciales y autorizar la

constitución de sociedades de economía mixta y la participación del Distrito en otras entidades de carácter asociativo, de acuerdo con las normas que definan sus

características. (012)

Dictar las normas que garanticen la

descentralización, la desconcentración y la

participación y veedurías ciudadanas.

( 013)

Determinar la estructura general de la Administración

Central, las funciones básicas de sus entidades y

adoptar las escalas de remuneración de las distintas

categorías de empleos. (014)

Dividir el territorio en localidades, asignarles

competencias y asegurar su funcionamiento y

recursos. (015)

Evaluar los informes periódicos que deban

rendir los funcionarios y

servidores distritales. (016)

Expedir las normas que autorice la Ley para

regular las relaciones del Distrito con sus

servidores, especialmente las de

Carrera Administrativa. (017)

....

(018)

Suprema Autoridad del Distrito Capital

(0)

En materia Administrativa sus

atribuciones son de carácter normativo

(01)

Vigilar y controlar la gestión que cumplan

las Autoridades Distritales.

(02)

... (03)



2.3 PERCEPCIÓN DE UNAS FUNCIONES DE APOYO

De acuerdo con los talleres realizados por los funcionarios de Carrera

Administrativa seleccionados y teniendo en cuenta los Acuerdos 28 del

2.001 y 1 del 2.000, recopilé la información para elaborar el siguiente

cuadro de resultados:

Tabla Nro. 5 Funciones de Apoyo – Concejo de Bogotá D.C. -

DEPENDENCIAS

HALLAZGOS Y RECOMENDACIONES

UNIDADES O GRUPOS DE APOYO NORMATIVO: (Asesorar al Concejal en la formulación, coordinación, ejecución y control de los proyectos y planes que se generen en su despacho)

No es clara la responsabilidad porque no cumple, en su gran mayoría, la misión encomendada para orientar al Concejal en forma fehaciente. SE RECOMIENDA LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS UAN o GAN, con el fin de suministrarle al Concejal estudios veraces

SECRETARIA GENERAL: (Establecer canales de comunicación que faciliten la toma de decisiones de la Corporación)

No es clara la responsabilidad, porque además de cumplir funciones de carácter político debe cumplir funciones de dirigir y coordinar la parte administrativa; tareas difíciles de ejercerlas al mismo tiempo. SE RECOMIENDA QUE LA PARTE ADMINISTRATIVA QUE DIRIGE Y COORDINA LA SECRETARIA GENERAL, SE LE SEA ASIGNADA A LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA.

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA: (Diseñar y aplicar los sistemas de control interno de gestión para los procesos que se generen en la dependencia, fomentar la cultura del autocontrol para que contribuya al mejoramiento continuo, adoptar políticas relacionados con méritos, salud ocupacional, incentivos, planes de capacitación, ...).

No es clara la responsabilidad para tomar las acciones pertinentes. SE RECOMIENDA SEPARAR LA PARTE POLÍTICA CON LA PARTE ADMINISTRATIVA, CAMBIAR EL NOMBRE DE DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO POR GERENTE ADMINISTRATIVO, EL JEFE INMEDIATO DEL GERENTE ADMINISTRATIVO SEA EL PRESIDENTE DE LA CORPORACIÓN.



C A P Í T U L O IV

RECOPILACIÓN DE RESULTADOS Y PROPUESTA

METODOLÓGICA

1 SUGERENCIAS

Sintetizando los resultados de la investigación sugiero o recomiendo

los siguientes aspectos:

1.1 Para el actual proceso de transformación que enfrenta el

Concejo de Bogotá Distrito Capital, consideró de gran importancia,

mantener periódicamente informadas a las áreas de las Dependencias,

especialmente la Secretaría General y la Dirección Administrativa y

Financiera, sobre programas (capacitación, autocontrol, liderazgo),

planes de acción (Cronogramas de actividades) y recursos

(tecnológicas, informáticas, telemáticas, implementos laborales)

previstos para ellos en el corto, mediano y largo plazo (en lo que dura

el período de Concejales – tres (3) años – y no las Mesas Directivas –

períodos de un (1) año -) , lo que contribuirá a generar una mayor

conscientización del personal para el logro de los objetivos planteados

por la Alta Dirección (Mesa Directiva, Secretaria General y Director

Administrativo) en términos de eficiencia, eficacia, confiabilidad,

moralidad y celeridad, por lo que es importante identificar



prioridades, para coordinar tanto la demanda de necesidades de los

funcionarios como la asignación de recursos.

1.2 Para tener un seguimiento adecuado sobre los programas,

planes de acción y recursos la Alta Dirección debe incorporar una

oficina que se encargue del seguimiento y verificación para obtener

un mayor control de los mismos.

1.3 Los programas, planes de acción y recursos se deben oficializar

en un documento para que sea conocido en la Corporación y mediante

la difusión a todos los niveles del Concejo de Bogotá D.C., se genere

actitud de compromiso en los mismos.

1.4 La Alta Dirección se debe comprometer a impulsar los

programas, planes de acción y recursos que ayuden a la toma de

decisión organizacional y que al mismo tiempo los funcionarios

intervengan a liderar esta clase de eventos o situaciones, con el fin de

contar con un mayor compromiso de las diferentes áreas que

conforman las Dependencias.

1.5 Teniendo en cuenta el alto grado de rotación de personal en el

Concejo de Bogotá D.C., la Alta Dirección debe diseñar programas

masivos de capacitación en el manejo de los recursos tecnológicos



existentes, de tal manera que todos los funcionarios sean capaces de

operarlos.

1.6 Las Dependencias elegidas deben ser sistematizadas totalmente

para que contribuyan eficientemente en el logro de los objetivos del

Concejo de Bogotá D.C.. Las herramientas informáticas y telemáticas

se deben rediseñar, teniendo en cuenta el uso de las herramientas

tecnológicas existentes, incorporando la automatización de todos los

procesos manuales que tienen interrelación con ellos. Sí destaco que es

conveniente tener un proyecto en el cual se tenga un contrato con un

proveedor externo (Outsourcing) con una adecuada interventoría

interna de la Corporación que garantice el éxito del proyecto

1.7 La Alta Dirección debe tomar la decisión pertinente, mediante

Acuerdo o Resolución, que para la parte administrativa del Concejo

recaiga solamente en la Dirección Administrativa y Financiera.

1.8 Separar la parte administrativa de la parte política.

1.9 Por disposición de la Mesa Directiva, cambie el nombre de

Director Administrativo y Financiero, por Gerente Administrativo, pues

en él recae la gestión pública de la Corporación. Adicionalmente, el

Jefe inmediato de la Dirección Administrativa y Financiera sea el

Presidente de la Mesa directiva.



2 CONCLUSIONES

De acuerdo a la investigación, realizada sobre una política para la

administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá

D.C., pude concluir en los siguientes aspectos:

2.1 El proceso de modernización del Concejo de Bogotá D.C., no

tuvo un estudio técnico sobre la reducción del personal de Carrera

Administrativa en todas las áreas; adicionalmente a estas causas, la

Corporación se ha caracterizado por una alta rotación de personal de

Grupo de Apoyo Normativo y de libre nombramiento y remoción,

debido a las políticas de los Concejales, lo cual ha impedido un mejor

desempeño de las funciones asignadas, un bajo autoestima por la

inestabilidad laboral, una sobre carga laboral debido a la falta de

funcionarios de Carrera Administrativa y, falta de un plan

capacitación para las personas trasladadas para cumplir sus nuevas

funciones.

2.2 Los recursos tecnológicos con que cuenta el Concejo de Bogotá

D.C., son deficientes para brindar oportunamente un apoyo a la Alta

Dirección.

2.3 Tanto la Dependencia de Secretaría General y Dirección

Administrativa y Financiera, ya que son funcionarios de Carrera



Administrativa que llevan laborando varios años y son las únicas

personas conocedoras del funcionamiento administrativo, implicando

que en el momento del retiro de la Corporación, se tenga la

posibilidad de tener un caos en las Dependencias.

2.4 Uno de los aspectos negativos que tiene el Concejo de Bogotá

D.C., internamente, es que es una entidad grande y pesada debido a

la alta cantidad de funcionarios de Unidades o Grupos de Apoyo

Normativo que trabajan para el Concejal y no para la gestión

corporativa.

2.5 La preparación del funcionario del Concejo de Bogotá D.C.,

corre por cuenta propia para estar preparado y actualizado.

2.6 Existe falta de interés en la Alta Dirección, para darle

oportunidad a los funcionarios en los planes estratégicos de la

Corporación.

2.7 Siendo el Concejo de Bogotá una entidad Pública Distrital

importante, presenta una deficiencia en el recurso tecnológico, por

cuanto continua con la utilización de herramientas tecnológicas

deterioradas.



2.8 En este momento la Alta Dirección no tienen políticas, normas,

procedimientos para la administración Corporativa.

3 POLÍTICA DE APOYO

3.1 MARCO DE LA POLÍTICA

La política para administrar la Carrera Administrativa en el Concejo

de Bogotá D.C., se enmarca en fortalecer los servidores públicos

inscritos en Carrera en el Concejo de Bogotá Distrito Capital, lo que

permitirá a que sean líderes y competitivos en la creación y utilización

de los recursos internos de la Corporación, siempre y cuando contando

con el apoyo activo de la Alta Dirección; esta política está sustentada

en:

3.1.1 Rasgos del servidor público moderno del Concejo de Bogotá.

Debido a las exigencias actuales en materia laboral colombiano, se

hace necesario que la Alta Dirección del Concejo de Bogotá D.C., al

momento de desarrollar una estrategia de obtención de personal,

considere que hoy en día se requiere de un trabajador renovado, lo

que implica que al seleccionar el talento humano que pasará a formar

parte de la Corporación, se deben tomar en cuenta las características

que este nuevo trabajador de Carrera debiera poseer. Por lo tanto

propongo un rasgo del trabajador de Carrera moderno, el cual está



desglosado en Cultura y valores éticos bien claros, ya que en las

encuestas se comprobó que el funcionario de Carrera Administrativa

actual tiene unos valores éticos ambiguos, hay poca relación de

amistad y apoyo entre ellos, se interesan por el sueldo, piensan con

temor aunque estén en desacuerdo con los jefes, y un bajo sentimiento

positivo y de compromiso con la Corporación.

3.1.2 Nuevos estilos de organizar el trabajo. Se hace necesario

cambiar las políticas organizacionales, las cuales deben estar acordes

con la cultura Corporativa moderna, considerando la flexibilidad

como la principal fuente generadora de cambios en las formas de

organizar el trabajo.

Dentro de este tema se debe tener presente el de flexibilizar las normas

a las cuales hace referencia en el Manual de Funciones, con respecto

al tele trabajo (outsourcing y trabajo en equipo a través de Internet).

También sería importante capacitar a los empleados de Carrera

Administrativa del Concejo de Bogotá D.C. para un manejo eficiente

del recurso tecnológico requerido para trabajar sin la supervisión de

la Secretaria General y la Dirección Administrativa y Financiera para

rendir gestión e informes a la Alta Dirección.

En el caso del Outsourcing se hace indispensable profundizar aun más

en el tema de la legislación laboral, de modo de tener siempre presente



los derechos de todos aquellos que pasan a ser partícipes al momento

de contratar un servicio de Outsourcing sin preferencias. Esto se logra

posiblemente aplicando la estrategia de “Gobierno en Línea”.

Con respecto al trabajo en equipo a través de Internet, es importante

dar énfasis a la capacitación, en el uso de las Herramientas

Informáticas (softwares, sistemas de información computacional,

programas computacionales para el trabajo en red). Además de esto

se debe incitar a los empleados de Carrera Administrativa del Concejo

de Bogotá D.C. a trabajar de esta forma, lo cual se podría lograr con

una adecuada implementación de programas de preparación, que

fomenten la disposición, colaboración y apertura al trabajo en equipo,

desde sus casas como horas adicionales, (fuera de las horas legales).

El tele trabajo tiene como beneficio el de reducir espacios físicos, costos

fijos e indirectos para así robustecer el personal de Carrera

Administrativa de la Corporación con una mejor paga.

3.1.3 Flexibilidad. En la época de grandes cambios, donde la

racionalización del gasto público fue la principal fuente de

transformación interna administrativa de la Corporación para que

esta pueda permanecer viable en el tiempo. Se debe propiciar una

mayor flexibilidad en el lineamiento Corporativo.



El Concejo de Bogotá debe comenzar por un cambio en la política

organizacional, de un sistema tradicional a un sistema moderno,

donde exista una comunicación abierta y la información se traspase en

forma vertical y horizontal (dentro y fuera de la Corporación). Se

deben cambiar o pasar de la estructura piramidal (caracterizada por

una limitada de información y escasa participación de los funcionarios

de Carrera Administrativa de la Corporación en la toma de

decisiones), a estructuras en red, basadas en la amplia red de

información existente a través de la comunicación horizontal y vertical,

y en la fuerte participación de los funcionarios de Carrera

Administrativa de la Corporación en la toma de decisiones. Pasar de

la rigidez de los estilos de dirección tradicionales, al conocimiento

compartido, valores y objetivos comunes. Pasar de un entorno interno

inestable Corporativo a un entorno interno estable Corporativo para

que el funcionario de Carrera Administrativa de la Corporación

aumente su autoestima por su puesto de trabajo. Pasar de una

Corporación grande, pesada y burocrática a una Corporación

pequeña, liviana, meritocrática y competitiva. Pasar de una cultura de

control a una cultura de autocontrol para generar una cultura de

autodirección. Pasar de un esquema centralizado a un esquema

descentralizado para que los funcionarios de Carrera Administrativa

del Concejo de Bogotá tengan la opción de participar dinámicamente

en la toma de decisión.



3.1.4 Administración del talento humano. El desarrollo social que

ha alcanzado la ciudad, los diferentes Acuerdos expedidos por el

Concejo de Bogotá D.C. para el crecimiento cultural, económico y

social de la ciudad, la apertura de fronteras económicas y culturales

entre Municipios y Departamentos del País y la disponibilidad en el

mercado de nuevas tecnologías, es la causa de la introducción de una

administración del talento humano moderno. Sin embargo existen

obstáculos como son la falta de participación de los trabajadores en la

toma de decisión, y el estilo de administrar las entidades públicas

distritales, con una estructura demasiada centralizada, sin incentivos

ni reconocimientos, con escasa claridad sobre las competencias para

innovar.

Por las anteriores situaciones, se necesita que la gestión Corporativa

esté dirigida de forma óptima para crear y conservar un talento

humano preparado para el cambio. Los primeros pasos que se deben

dar en este tema, consisten en profesionalizar los funcionarios de

Carrera Administrativa de la Corporación y contemplar programas

orientados a las funciones señaladas por el Manual, permitiendo así el

desarrollo de destrezas.

Por otra parte, se debe dirigir la evaluación del desempeño, la

capacitación, el entrenamiento, el desarrollo de carrera, hacia la

gestión estratégica de la Corporación.



Es importante incorporar y llevar a cabo con mayor intensidad

conceptos tales como Reingeniería, Calidad Total, Trabajo en torno a

Círculos de Calidad, etc.. Sin embargo, todas estas transformaciones

no se pueden llevar a cabo sin un cambio en la mentalidad de la Alta

Dirección del Concejo de Bogotá; abandonar la idea de que el

trabajador es solo una pieza más de un engranaje que funciona sin

vida.

3.1.5 Asistencia laboral. La opción más eficaz para evitar el temor y

el rechazo al cambio consiste en lograr el consenso entre funcionarios

de Carrera Administrativa y Alta Dirección de la Corporación. La

participación entre todos, relacionada con la introducción de nuevas

tecnologías o con cambios en la Corporación de la actividad laboral,

es esencial.

Los funcionarios de Carrera Administrativa del Concejo de Bogotá

D.C., es casi nula la participación laboral. Se necesita mayor

flexibilización y comprensión, pues la Alta Dirección no se da cuenta

que el recurso humano es capaz de emitir sugerencias con bases

fundamentadas.



3.1.6 Renovación tecnológica. En un proceso de apertura comercial y

a una situación de pleno uso de los factores productivos, se debe mirar

el gasto de investigación y desarrollo en tecnología, como una

inversión.

Se hace necesaria la existencia de una franquicia tributaria donde el

Concejo de Bogotá D.C., pudiera obtener descuentos de impuestos

según la inversión que se efectúe en investigación y desarrollo.

Para que la Corporación se mantenga vigente, se debe invertir

periódicamente en recurso tecnológico, entendiendo que ésta no puede

desligarse del talento humano. Fomentando una inversión constante,

destinada a aumentar las capacidades del talento humano, se podrán

vencer las resistencias al cambio.

Con respecto a la relación que existe entre innovación tecnológica y el

talento humano, se hace necesario crear I&D en el Concejo de Bogotá

D.C..

Frente a esta situación, debe existir un cambio de mentalidad en todos

los actores: Ciudadanía, Honorables Concejales, Unidades de Apoyo



Normativo y funcionarios de Carrera Administrativa. Es necesario que

exista una unión entre Concejo de Bogotá D.C., Alcaldía Mayor de

Bogotá D.C., Entidades Públicas Distritales, Universidades y

trabajadores, con lo cual se pueda generar un lenguaje común y de

donde se pueda obtener información más precisa a través de una

comunicación más clara.

El Concejo de Bogotá D.C., debe desarrollar Software acordes con sus

factores contextuales y estructurales, ya que al adquirir Software

muchas veces no cumplen con los requisitos, de tal forma aumentan los

costos por cuanto que tiene que desarrollar Software específico.

Debe existir un consenso entre el Concejo de Bogotá D.C. y entidades

públicas distritales, con respecto al establecimiento de normas de

calidad, como también mejorar las mediciones de los indicadores de

competitividad y productividad.

No puedo dejar de resaltar que todos estos cambios no serian posibles

de llevar a cabo sin una participación activa de la Alta Dirección del

Concejo de Bogotá D.C. sobre la importancia de la innovación en el

desarrollo social de la ciudad capitalina.

3.1.7 Formación. Para enfrentar las exigencias de los constantes

movimientos de los factores contextuales de la Corporación, se debe



poner en paralelo aquello que se refiere a mantener un talento

humano capacitado. Hoy en día no basta solamente con lo que el

funcionario de Carrera Administrativa del Concejo de Bogotá D.C.,

haya aprendido en la Academia, si no que debe existir una constante

actualización de los conocimientos y habilidades adquiridas.

3.1.8 Educación. Debido a que los mercados están exigiendo mayor

productividad y competitividad, se está exigiendo que el funcionario de

Carrera Administrativa obtenga mayor preparación en lo que se

refiere a educación. Es importantísimo que se comience a formar un

talento humano de Carrera Administrativa del Concejo de Bogotá que

dará grandes aportes intelectuales.

Se necesita que exista una inversión más intensa por parte del Concejo

de Bogotá, en conjunto con el apoyo de las Universidades Públicas y

Privadas, con el objetivo de promover un “Sistema de Educación

Dual”, es decir un estilo de educación donde el aprendizaje teórico

que adquiera el funcionario de Carrera Administrativa del Concejo de

Bogotá D.C. en las aulas, sea aplicado a la vez en la práctica en la

Corporación, a fin de desempeñar mejor sus funciones laborales

asignadas por el Manual de Funciones y las demás determinadas por

el Jefe inmediato.



3.2 POLÍTICA

Con base a la situación encontrada y lo planteado en el marco de la

política, propongo la siguientes estrategias para administrar la

Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá D.C., lo siguiente:

Sin alterar el presupuesto dela Corporación, reducir los funcionarios

de las Unidades de Apoyo Normativo y Carrera Administrativa, con el

propósito de incrementar el perfil de los funcionarios y darles mayor

capacitación y remuneración. Con ésto se conseguirá mayor

participación en la toma de decisión y un aumento de la comunicación

directa con la alta Dirección. Esto implicaría realizar Outsourcing,

con la supervisión del funcionario de Carrera Administrativa, de

algunos procesos contratados.



..

BIBLIOGRAFÍA

ACUERDO NÚMERO 01 DE 2.000. Por el cual se modifica el

Reglamento del Concejo de Santa Fe de Bogotá, Distrito

Capital. Bogotá: Concejo de Bogotá, Febrero 7 del 2.000.

------------------------------- 28 DE 2.001. Por el cual se modifica la

estructura del Concejo de Bogotá, se asignan funciones a sus

dependencias y se dictan otras disposiciones. Bogotá: Concejo de

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Febrero 2 de 2.000.

-------------------------. Ley 443 de 1.998: “ Por el cual se expiden

normas sobre Carrera Administrativa y se dictan otras

disposiciones”.

-------------------------. Ley 617 de 2.000: "Por la cual se reforma

parcialmente la Ley 136 de 1.994, el Decreto Extraordinario

1222 de 1.986, se adiciona la Ley Orgánica de Presupuesto, el

Decreto 1421 de 1.993, se dictan normas tendientes a fortalecer la

descentralización y se dictan normas para la racionalización del

Gasto Público Nacional". Santa Fe de Bogotá D.C., nro. 44.188.

Ministerio de Justicia. Imprenta Nacional. Octubre 6 de 2.000.

--------- EL TIEMPO. Encuesta. Domingo 19 de Mayo de 2.002. Pág.

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RODRÍGUEZ, Darío. Diagnóstico Organizacional. Alfaomega.

1.999. ISBN 970-15-0424-0...

A N E X O S

RECURSO TECNOLÓGICO DEL CONCEJO DE BOGOTÁ

DISTRITO CAPITAL

Para inventariar el correspondiente recurso tecnológico del Concejo de

Bogotá D.C., realicé la siguiente descripción:

1 Se detectaron 187 equipos de cómputo, de los cuales 59 están

conectados en red bajo Windows NT, 13 conectados en red bajo Uníx

y 115 son PC´s..

2 Hay dos servidores que soportan las dos redes existentes en el

Concejo de Bogotá; uno de ellos opera en Uníx, que atiende los trece

equipos de cómputo ubicados en el área de Relatoría y Correctoría; y

el otro, opera con Windows NT y atiende los 59 equipos de cómputo

distribuidos así: 42 en las oficinas de los 42 Honorables Concejales, 1

en la Mesa Directiva, 1 en la Comisión del Plan, 2 en la Comisión de

Presupuesto, 3 en la Comisión de Gobierno, 3 en la Secretaría

General y 7 en la Dirección Administrativa y Financiera. El resto de

equipos de cómputo (115) se encuentran operando en Windows 95 y

están ubicados en las siguientes partes: oficinas de los Concejales 84,

Mesa Directiva 2, Comisión del Plan 3, Comisión de Presupuesto 3,

Comisión de Gobierno 3, Secretaría General 8 y Dirección

Administrativa y Financiera 12.

3 El Concejo de Bogotá consta de dos arquitecturas, la antigua y

la moderna; la antigua consta de dos pisos, donde funciona la parte

administrativa y las Comisiones; y la moderna, está constituida por

seis pisos, donde funcionan todas las oficinas de los Honorables

Concejales. En este orden de ideas, para el funcionamiento de la red,

cada piso hay cableado estructurado y entre pisos fibra óptica.

4 Presentan 111 impresoras distribuidas así: 84 impresoras en las

oficinas de los 42 Honorables Concejales, 2 impresoras en la Mesa

Directiva, 2 impresoras en la Comisión del Plan, 3 impresoras en la

Comisión de Presupuesto, 3 impresoras en la Comisión de Gobierno, 7

impresoras en la Dependencia de la Secretaría General, y 10

impresoras en la Dependencia de la Dirección Administrativa y

Financiera. Es de aclarar que hay una impresora conectada en red

bajo Uníx ubicada en Relatoría y Correctoría.

5 Hay 174 equipos de cómputo que tienen instalados el Windows

95 (Office 97), y 13 equipos de cómputo con Word Perfect (bajo Uníx).

6 En cuanto a Software, allí se muestra los sistemas de

información de ISIS (manejo del acervo documental) ubicado en la

dependencia de Secretaria General, SISE (maneja nómina) ubicado

en la dependencia de Dirección Administrativa, ACTAS (maneja los

diferentes acuerdos, proyectos, etc.) ubicado en la Dirección

Administrativa, Secretaria General, Mesa Directiva, Comisiones y

Oficinas de los Concejales, LEGIS (ilustra los diferentes artículos de

los distintos códigos) ubicado en la Dirección Administrativa,

Secretaria General, Mesa Directiva, Comisiones y Oficinas de los

Concejales, SIIGO (maneja contabilidad y presupuesto) y PREDIS

(maneja almacén) ubicados en la Dirección Administrativa, de los

cuales se encuentran en la red SISE, ACTAS y LEGIS; y los que se

encuentran instalados en Pc´s son el SIIGO, ISIS y PREDIS.

7 Con relación a las Bases de Datos. Tres Bases de Datos

instalados en equipos de cómputo como el SIIGO, PREDIS, ISIS y en

los servidores, el LEGIS y el SISE.

..

ENCUESTA MODELO

EESS OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

Calificación Marcar con una “X” 100%

87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Mucha interacción entre las personas con el propósito de alcanzar las metas organizacionales

Poca interacción entre las personas, que no permiten desempeñar las funciones esenciales hacia la búsqueda de las metas específicas.

EEVVOOLLUUCCIIÓÓNN OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

Calificación

81% - 100% 61% - 80% 41% - 60% 21% - 40% 0 - 20% Dar Valor Porcentual

RENOVACIÓN CONSOLIDACIÓN CENTRALIZACIÓN DESARROLLO INICIAL Profesional Institucional Centralizada Mandato Intuitiva PARTICIPACIÓN

DIRECTIVA Búsqueda y aplicación de nuevas forma de gestión

Implementación estratégica

Implementación táctica Solución de urgencias

Asignación de trabajo

PLANEACIÓN DIRECTIVA

Maletín integrado de herramientas para usuario final con acceso a varias bases de datos

Sistemas integrados base de datos públicos, comunicaciones

Procesos distribuidos, sistemas con bases de datos

Procesos en lote Sistemas manuales

RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LA INFORMACIÓN

Por prioridad según objetivos

Por rentabilidad Por justificación del costo

Por necesidad Por atributos personales

ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Presidencia Dirección Gerencia Jefatura, mando

medio Operativo NIVEL DE SERVICIO

Sistemas Expertos

Sistemas de Información

Automatizado Mecánico Manual TIPO DE PROCESO

Resultados Planes tácticos -

estratégicos Minutas Sumarios Formato DOCUMENTACIÓN

UTILIZADA

TTIIPPOO DDEE OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Productiva Política Integrativa Mantenimiento de patrones

PRODUCCIÓN. Organizaciones que fabrican cosas que la sociedad de consumo necesita. POLÍTICAS. Generan y distribuyen poder dentro de la sociedad. INTEGRATIVA. Es la solución de conflictos,

la dirección de las motivaciones

asegurando que las partes de la sociedad

trabajen juntas.

MANTENIMIENTO DE PATRONES. Busca proporcionar actividades educativas, culturales y expresivas.

DDIIMM EENNSSIIÓÓNN OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

FFAACCTTOORREESS EESSTTRRUUCCTTUURRAALLEESS FFoorrmmaalliizzaacciióónn


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Pocas reglas escritas, ya que son capaces de ejercer un juicio excelente y un autocontrol.

Muchas reglas escritas para guiar el comportamiento dentro de la organización.

EEssppeecciiaalliizzaacciióónn


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

La división del trabajo es baja y por lo tanto las tareas se empalman con facilidad.

La división del trabajo es demasiada alta y por ende las actividades se encuentran separadas

EEssttaannddaarr iizzaacciióónn


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Trabajo similar que desempeña en todas las ubicaciones o puestos de trabajo de la organización.

Trabajo diverso que desempeña en todas las ubicaciones o puestos de trabajo de la organización.

JJeerraarrqquuííaa ddee AAuuttoorr iiddaadd

Calificación Marcar con una “X” 100

% 87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Racional - Legal Carismática Tradicional

Racional - Legal. Tener poder sobre los subordinados. Carismática. Lealtad hacia un tenedor de poder específico, y se basa en las características personales del mismo. Tradicional . Se basa en la creencia en el orden tradicional establecido.

Calificación Marcar con una “X”

100%

87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Los tramos de controles son amplios y la jerarquía de autoridad tiende a ser plana o corta.

Los tramos de controles son limitados y la jerarquía de autoridad tiende a ser alta.

CCoommpplleejjiiddaadd

Honorables

Concejale

GAN

GAN

MESA DIRECTIVA

COMISIÓN PLAN

COMISIÓN PRESUPUESTO

COMISIÓN GOBIERNO

SECRETARIA GENERAL

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

Calificación

0 -3 4- 6 7 - 9 10 - 12 13 - ... Dar Valor Numérico y luego Marcar con una “X” V

100% 75% 50% 25% 1% Vertical 2 X Horizontal 5 X Espacial -

Observación: Es necesario graficar para determinar los niveles de complejidad.

CCeennttrraalliizzaacciióónn


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Participación alta (descentralización)

Participación baja (centralización)

PPrrooffeessiioonnaalliissmmoo


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Mucha capacitación profesional

Poca capacitación profesional

PPrrooppoorrcciioonneess ddee PPeerrssoonnaall


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Pocos Administradores Muchos Administradores Muchos Profesionales Pocos Profesionales Pocos empíricos, técnicos o tecnólogos

Muchos empíricos, técnicos o tecnólogos

Calificación Dar Valor Numérico y

luego Marcar con una “X” V 0 - 50

51 -

100

101 -

150

151 -

200

201 -

250

251 -

300

301 -

350

351 -

400

401 -

...

Personal Administrativo 5 X

Observación: Personal dinamizado consiste aquellas personas que son contratados a término definido. Personal Administrativo, son los administradores de turno o administradores intermedios.

Personal Carrera Administrativa

80 X

Personal Dinamizado 537 X

de turno o administradores intermedios. Personal Carrera Administrativa, personas que son contratados a término indefinido.

TOTAL 622 100%

87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

CANTIDAD

DDiiffeerreenncciiaacciióónn ee IInntteeggrraacciióónn


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

0 %

Diferenciación Integración

Diferenciación. Orientaciones cognitivas y emocionales entre los ejecutivos de diferentes departamentos funcionales. Integridad . Es la cualidad de la colaboración entre los departamentos.

PPooddeerr yy PPoollíítt iiccaa


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

0 %

Autocontrol Se impone el control Los jefes son justos y ecuánimes

Los jefes son injustos y arbitrarios

Hay pocos jefes Hay demasiados jefes Hay empleados que saben más que los jefes

El estilo de poder es adecuado El estilo de poder es inadecuado Preparación de los jefes es adecuado

Preparación de los jefes es inadecuado

Preparación de los empleados es adecuado

Preparación de los empleados es inadecuado

Calificación Marcar con una

“X” 100%

87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

0 %

Autocracia Burocracia Tecnocracia Codeterminación Democracia representativa

Democracia directa

Autocracias. Pequeño grupo con poder absoluto. Burocracia. Las reglas están escritas y las relaciones de poder se especifican con claridad. Tecnocracia. Los conocimientos y habilidades rigen al sistema. Codeterminación. Donde partidos opuestos en la organización comparten el sistema de gobierno. Democracia representativa. Donde se elige a los funcionarios que sirven durante periodos específicos o hasta tanto conserven el apoyo de los miembros. Democracia directa. Donde todos participan y tienen el derecho a gobernar Línea - Staff o profesionales - organizacionales. Es un enfoque sobre las relaciones entre los profesionales y las organizaciones que

Línea Staff sobre las relaciones entre los profesionales y las organizaciones que los emplean.

CCoommuunniiccaacciióónn


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

VERTICAL Comunicación Descendente Efectiva, oral Inefectiva, escrita Comunicación Ascendente Receptiva, informal Nula, formal HORIZONTAL Dentro de las Unidades Mucho flujo, flexible Poco Flujo, rígida Entre las Unidades Crea vínculos, descentralizada No existe conexión, centralizada

FFAACCTTOORREESS CCOONNTTEEXXTTUUAALLEESS

TTaammaaññoo

Calificación Dar Valor Porcentual 0 –100

( 68 - 100 )% 301 - ...

( 0 - 33 )% Pequeña

101 – 300 ( 34 - 67 )%

Mediana

Grande

Observación: se toma el valor total de la tabla de proporciones de personal

TTeeccnnoollooggííaa


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS Sistemas de apoyo al negocio

Contratación Desarrollo

Medio electrónico Medio de papel Información orientada Información masiva CONOCIMIENTO Alto Bajo HERRAMIENTA TECNOLÓGICA Cliente - Servidor PC (Computadores Personales)


100%

87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Era de procesamiento de datos

Era de los microcomputadores

Era de las redes

Procesamiento de datos. Automatización de los sistemas manuales. Microcomputador. Se centra en hacer más eficientes a los empleados utilizando computadores para analizar y presentar los datos. Redes. Representa el enlace entre las herramientas tecnológicas y herramientas informáticas. Permite la conexión efectiva reduciendo el tiempo de respuesta de comunicación entre dependencias de las organizaciones y organizaciones, a través del uso del Internet, Intranet y Extranet.


“X” 100%

87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Iniciación Contagio Control Integración Administración Madurez

Iniciación. Se automatiza una de las aplicaciones que tienen una gran cantidad de transacciones y que requieren informes periódicos que son dispendiosos de producir. Contagio. Las diferentes áreas desean utilizar el computador como herramienta de apoyo a las labores cotidianas. Control. Se concentra en documentar y reestructurar los sistemas existentes. Integración. Es evitar la duplicidad en el proceso y producir dos informes sobre el mismo asunto pero con resultados diferentes. Administración. Deja de pertenecer a una área funcional y se convierte en un recurso estratégico de la entidad. Madurez. Donde el plan estratégico de sistemas hace parte del plan estratégico corporativo y todos los sistemas están completamente integrados.

EEnnttoorrnnoo


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Estable Inestable


“X” 100%

87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

ACTIVIDADES DEL ENTORNO Industria Materia Prima Mercado Talento Humano

ACTIVIDADES DEL ENTORNO. La organización interactúa directamente y tiene un impacto directo en su capacidad para alcanzar sus metas. Industria. Los productos de marca renombrada luchan con las marcas de tienda, que son de menor costo. Materia prima. Se relaciona con la industria. Se determinan con los proveedores, fabricantes, bienes raíces o/y servicios. Mercados. Respuesta al poder de compra. Se determinan con los clientes, consumidores, usuarios potenciales de bienes o/y servicios.

Internacional ENTORNO GENERAL Gobierno Aspecto socio - cultural

Condiciones económicas

Tecnología Recursos Financieros

Talento humano. Se determinan con mercado laboral, agencias de empleo, universidades, centro de capacitación, empleados de otras compañías, sindicalismo. Internacionales. Parte de las actividades del entorno porque enfrentan una ruda competencia del exterior. ENTORNO GENERAL. Pueden no tener un impacto directo en las operaciones diarias de una organización, pero que influyen indirectamente en ella. Gobierno. Se determinan con ciudad, estado, leyes, reglamentos, servicios, impuestos, sistema judicial y procesos políticos. Aspectos socioculturales. Protección ambiental y el bienestar de la organización de los valores, creencias, educación, religión y ética laboral. Condiciones económicas. La forma en que una compañía hace negocios. Para permanecer competitivo en una era de baja inflación. Se determinan con precisión, tasa de empleo, índice de inflación, tasa de inversión y crecimiento económico. Tecnología. Se determinan con técnicas de producción, ciencia, centros de investigación, automatización y materiales novedosos. Recursos financieros. Suele ser el primero y el más obvio en la mente de los empresarios que comienzan un negocio. Se determinan con mercados accionarios, bancos, ahorros y prestamos.

MM eettaass yy EEssttrraatteeggiiaass


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Metas bien definidas Metas No definidas Se realiza un análisis de los recursos que dispondrá y dispone para la buena funcionalidad de la organización, es decir planea los recursos a corto, mediano y largo plazo

Aprendizaje y efectividad Crecimiento y eficiencia

CCuullttuurraa yy VVaalloorreess ÉÉttiiccooss


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Normas y valores claros Normas y valores ambiguos Prevalece la amistad y el apoyo mutuo

No existe relación de amistad y apoyo entre los empleados

Los jefes tratan bien a sus subordinados

Los miembros de la organización NO les interesa el sueldo

Pocos empleados quisieran cambiar de organización

Muchos empleados quisieran cambiar de organización

Reconocen el esfuerzo en su desempeño laboral

No reconocen el esfuerzo y aporte en sus actividades laborales

Nunca se trabaja media hora después y antes de llegar y de salir

Siempre se trabaja media hora después y antes de llegar y de salir

Nunca los empleados piensan con temor, aunque esté en desacuerdo con los jefes

Siempre los empleados piensan con temor, aunque esté en desacuerdo con los jefes

Es muy adecuado el sueldo Es inadecuado el sueldo Los jefes NO les interesan imponer su voluntad

Los jefes son respetados por sus empleados

Los jefes se interesan por su personal

La selección y contratación de personal están fundamentadas por el conocimiento y las habilidades

La selección y contratación de personal no se tiene en cuenta por su conocimiento y habilidades, sino por la amistad o influencia.


100%

87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Inducción básica a los empleados Identificación de los empleados a través de premiaciones

Capacitación básica a los empleados Sentimientos positivos que unen a los miembros y los comprometen con la organización


87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Cultura de adaptabilidad - empresarismo. Capacidad de la organización para detectar, interpretar y traducir señales del ambiente en respuestas conductuales nuevas.

Cultura de adaptabilidad

Cultura de misión

Cultura de clan

Cultura burocrática

Cultura de misión. Es adecuada para una organización preocupada por el servicio a cliente específico en el entorno externo, pero que no tiene necesidad de un cambio rápido. Cultura de clan. La participación e intervención crean un sentido de responsabilidad y propiedad y, por tanto, mayor compromiso con la organización. Cultura burocrática. La organización posee una cultura que apoya un enfoque metódico para la realización de los negocios. Aquí la participación personal es algo menor, pero esto está compensado por un alto nivel de consistencia, conformidad y colaboración entre los miembros. Esta organización tiene éxito al estar altamente integrada y ser eficiente.


100%

87.5%

75 %

62.5 %

50 %

37.5 %

25 %

12.5 %

1 %

Pocas creencias y valores llegan al sitio de trabajo.

Muchas creencias y valores llegan al sitio de trabajo.

Las prácticas organizacionales se hacen con ética

Hay un código de ética No hay un código de ética La organización opera dentro de los límites gubernamentales.

Documents

UNA POLÍTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA