Organización de las Naciones Unidaspara la Educación,la Ciencia y la Cultura Consejo Ejecutivo ex

161ª reunión

161 EX/43PARÍS, 14 de mayo de 2001Original: Francés

Punto 9.2 del orden del día provisional

ESTRATEGIA GLOBAL DESTINADA A REALZAR LA NOTORIEDADDE LA ACCIÓN DE LA UNESCO MEDIANTE UNA MEJOR COORDINACIÓN

DE LAS ACTIVIDADES DE INFORMACIÓN Y DIFUSIÓN EN LA SECRETARÍA

RESUMEN

De conformidad con el párrafo 1 de la Resolución 30 C/51, el DirectorGeneral somete al Consejo Ejecutivo el proyecto de una nueva estrategia decomunicación e información pública de la UNESCO. La Resolución habíasido aprobada tras las deliberaciones del Consejo Ejecutivo en sus reuniones156ª y 157ª (Decisiones 156 EX/10.6 y 157 EX/10.4) sobre la visibilidad dela UNESCO.

La estrategia propuesta es fruto de una serie de consultas internas yexternas de la Secretaría y se funda especialmente en las recomendacionesdirigidas al Director General por el Grupo de Expertos que creó enaplicación de la Decisión 157 EX/10.4

Proyecto de decisión: párrafo 69.

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I. INTRODUCCIÓN

1. En el transcurso de los últimos años, tanto la Conferencia General como el ConsejoEjecutivo han subrayado la importancia de dotar a la UNESCO de una política exterior decomunicación e información pública que pudiera respaldar la promoción de sus ideales, laejecución de sus programas y la movilización de los recursos necesarios para sus actividades.

2. Tras haber examinado las recomendaciones formuladas por el Consejo Ejecutivo, a raízde los debates que sostuvo acerca de la visibilidad de la UNESCO en sus reuniones 156ª y157ª, la Conferencia General, en su 30ª reunión, invitó al Director General “a elaborar unaestrategia global, y estimar los costos de su aplicación, destinada a realzar la notoriedad de laacción de la UNESCO, fortalecer las actividades de información y difusión en la Secretaría,ampliar la cooperación con los interlocutores y mejorar la calidad de las producciones de laUNESCO, tanto escritas como audiovisuales, y someter con ese fin propuestas al ConsejoEjecutivo en su 161ª reunión” (párr. 1 de la Resolución 30 C/51).

3. El planteamiento global de los problemas de la información y la comunicación externasde la UNESCO no concierne únicamente a la Oficina de Información Pública y los demásservicios de difusión, ya que requiere la movilización del conjunto de la Secretaría, enparticular, los Sectores del Programa, los servicios, centros e institutos de la Sede y fuera deésta, y del Sector de Relaciones Exteriores y Cooperación.

4. Para elaborar una estrategia como la propugnada por los órganos rectores, el DirectorGeneral decidió iniciar un proceso de consultas internas y externas, para lo cual confió alSr. Georges Malempré, Subdirector General, a título personal, la misión de coordinar lacorrespondiente labor, asistido por el Sr. V. Defourny, especialista de evaluación de la UnidadCentral de Evaluación del Programa (DG/Note/004, de 28 de febrero de 2000).

5. En el marco de la reforma de la Secretaría, el Director General decidió reagrupar en unamisma Dirección todos los servicios de difusión, a saber: la Oficina de Información Pública,la Oficina de Publicaciones Mensuales, la Oficina de Publicaciones y PublicacionesPeriódicas, la División de Programación Artística y Relaciones Públicas. La integración deesos servicios especializados en una sola entidad tiene por objeto reforzar las interaccionesentre los profesionales de la información a fin de constituir haces de signos más coherentes yde mayor potencia y de alcanzar una sinergia más grande entre esos servicios. Ahora bien, nohay que reducir la problemática de la información pública y la comunicación de la UNESCOa los servicios de difusión de la Secretaría.

6. Cuando se abordan los problemas de comunicación de una organización como laUNESCO, hay que sortear dos grandes escollos: el primero consiste en reducir lacomunicación a los instrumentos y soportes de difusión de la información; el segundo, enefectuar una gran amalgama en la que todo forma parte intrínseca de la comunicación. Si elprimero es indudablemente reductor, el segundo puede dar lugar a una gran confusión. Mas laestrategia de comunicación e información debe abarcar el conjunto de las actividades, que vandesde los esfuerzos más elaborados que requieren la intervención de profesionalesespecializados hasta la actitud cotidiana de todos los funcionarios en sus interacciones con losdiferentes públicos exteriores. Por conducto de esos vectores la UNESCO se expone a lamirada de la opinión pública, y todas las señales que emita serán las que permitan a susinterlocutores forjarse una imagen de la Organización.

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7. Los instrumentos tradicionales de comunicación son fundamentalmente los libros, laprensa, la radio y la televisión, pero la revolución numérica que desde hace algunos añostrastoca y transforma el ámbito de la comunicación y la información en todo el mundo noshace vislumbrar nuevas perspectivas, insospechadas y prometedoras, para que laOrganización despliegue sus actividades y reciba influencias del mundo.

8. La UNESCO ha iniciado esa nueva etapa decisiva. La riqueza de su sitio en la Red (másde 50.000 páginas disponibles en línea) y los índices de consulta (más de 1 millón por mes)dan fe de ello. No cabe duda de que debe seguir explorando lo más a fondo posible laspotencialidades de estos nuevos medios, pero deberá dar muestras de gran creatividad paratender puentes entre las dos orillas de la brecha digital. La estrategia propuesta en estedocumento ha sido elaborada teniendo en cuenta esta revolución y los problemas y tareas queplantea.

9. Tal como le pidió el Consejo Ejecutivo en su Decisión 157 EX/10.4, el Director Generalha creado un Grupo de Expertos compuesto por periodistas, editores, especialistas enrelaciones públicas, ciencias de la información y nuevas tecnologías de la información paraque lo aconsejara en la elaboración del proyecto de estrategia.

10. El Grupo ha celebrado dos reuniones de dos días, una en septiembre de 2000 y otra enmarzo de 2001, bajo la presidencia del Sr. Nils Gunnar Nilsson (Suecia). Además de suPresidente, estaba formado por: los Sres. José Joaquín Brunner (Chile), Jean-Marie Brunot(Francia), Pichai Chuensuksawadi (Tailandia), Tim Cullen (Reino Unido), Andrej Gratchev(Federación de Rusia), Manfred Harnischfeger (Alemania), Hisanori Isomura (Japón), DavidRose (Estados Unidos de América), representado por la Sra. Katherine Smith (Estados Unidosde América), Allister Sparks (Sudáfrica) y Ekwow Spio-Garbrah (Ghana), la Sra. CarmenE. Tipling (Jamaica), y los Sres. Gebran Tuéni (Líbano), Dejan Vercic (Eslovenia) y PereVicens (España). Debido a sus obligaciones profesionales y personales el Sr. PichaiChuensuksawadi no pudo asistir a ninguna de las dos reuniones.

11. Aparte de las recomendaciones aprobadas a modo de conclusión de su labor, y quefiguran anexas al presente documento, el Grupo de Expertos ha elaborado dos informes ypropuestas de orientaciones destinadas a los servicios de información y comunicación de laSecretaría. Además, por iniciativa del Grupo se realizaron varios estudios relacionadosprincipalmente con la imagen de la UNESCO en la opinión pública:

- estudio experimental sobre cómo se percibe la imagen de la UNESCO en cuatropaíses, por iniciativa de la Comisión Nacional Sueca para la UNESCO;

- estudio sobre la imagen de la UNESCO en unos 30 órganos de prensa de lasdiferentes regiones del mundo durante los dos últimos años (1999 y 2000);

- estudio para conocer mejor al público que consulta el sitio de la UNESCO en la Red;

- estudio sobre los lectores de El Correo de la UNESCO;

- estudio preliminar para la elaboración de una Carta editorial y gráfica.

12. El Director General, que desea manifestar su agradecimiento al Grupo de Expertos, hatenido en cuenta sus propuestas y recomendaciones al elaborar el proyecto de estrategia, quetambién es fruto de numerosas consultas individuales y colectivas efectuadas en la Secretaría

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durante el último año. Además, un grupo no oficial de funcionarios de la Sede, la mayoría delos cuales trabajan en los servicios de información y difusión, transmitió al Director Generallos resultados de una labor de reflexión realizada por iniciativa propia en los últimos mesesacerca de la futura acción de la Organización en materia de información y comunicación. Susideas y propuestas también se tuvieron en consideración al preparar el proyecto de estrategia.

13. Todas las opiniones recogidas coinciden en señalar muy claramente que la notoriedadde una organización de carácter intelectual como la UNESCO depende sobre todo de lavalidez de sus objetivos y prioridades, del contenido de sus programas y de la pertinencia delas respuestas que dé a las expectativas de la comunidad internacional. En un mundohipermediatizado, la calidad de sus mensajes y la elección de sus destinatarios, conjugadas conun dispositivo de escucha de los fenómenos de opinión, son elementos capaces de fortalecer suidentidad y su notoriedad. Por esta razón, una nueva “cultura de la comunicación” debe guiar laacción no solamente de la Secretaría, sino también de los Estados Miembros de la Organización,las Comisiones Nacionales y los distintos interlocutores de la sociedad civil. En susconclusiones, el Grupo de Expertos subrayó que en la era de la información, la comunicación nosólo es importante, sino que además constituye una necesidad vital para el éxito de cualquierorganización o empresa.

14. Depositaria de una responsabilidad especial en el sistema de las Naciones Unidas, puestoque la comunicación figura en su Constitución y por habérsele confiado explícitamente elmandato de defender la libertad de expresión y facilitar la libre circulación de las ideas por mediode la palabra y la imagen, la UNESCO tiene la obligación moral de ser un modelo de apertura yde dotarse de un sistema de comunicación eficiente.

II. LA SITUACIÓN ACTUAL: ASPECTOS POSITIVOS Y ASPECTOS NEGATIVOS

15. Ya hace varios años que los órganos rectores señalaron al Director General que laUNESCO padecía de una falta de visibilidad (documento 30 C/INF.9), constatación que fue elelemento motor de la presente estrategia. La notoriedad de la Organización sólo cobra sentido sicontribuye a tratar de modo adecuado las cuestiones que debe resolver a la luz de su mandato,pues promover el nombre de la UNESCO no reviste ningún interés si el fondo de su accióncarece de pertinencia y credibilidad. El grado de notoriedad es una resultante del cumplimientode su misión, pero no es jamás por sí solo una prueba de la eficacia de su acción. Si bien existeun círculo virtuoso de eficacia, credibilidad y notoriedad, también se puede entrar en una espiralinfernal de ineficacia y mala reputación que se acentúa con el aumento de la visibilidad.

16. La encuesta sobre la imagen de la UNESCO, realizada entre personalidades influyentes decuatro países (Canadá, India, Reino Unido y Suecia), y entre funcionarios del sistema de lasNaciones Unidas, indica claramente que existe un amplio apoyo en favor de los principiosoriginales y del mandato de la UNESCO, pero que también existen numerosos signos defrustración y decepción con respecto a una institución que interviene en demasiados ámbitosdiferentes, que no cuenta con medios a la altura de sus ambiciones y en la que existe un ciertotipo de burocracia que le priva de flexibilidad. En ámbitos similares la comparación con lasdemás organizaciones del sistema de las Naciones Unidas le es claramente desfavorable. Encontraposición a aquéllas, la UNESCO no puede ilustrar su misión con una imagen sencilla einmediatamente comprensible. De sus múltiples misiones se desprende una imagen compleja,abstracta y a menudo vaga. Además, puesto que fundamentalmente no es una organización “deterreno”, muchas veces se la ve como burocrática y lejana.

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17. No obstante, entre numerosos y diferentes públicos la misión encomendada a la UNESCOdesde sus orígenes goza de un prestigio indiscutible, al igual que algunos de los temas queconstituyen las prioridades de la Organización desde hace algunos años (patrimonio mundial,educación para todos, ética de las ciencias, protección del medio ambiente, prevención de lascatástrofes naturales y de los conflictos, etc.). Los ejes de su nueva Estrategia a Plazo Medio sonexactamente los mismos sobre los que se plantean hoy en día los interrogantes más candentes enel plano mundial. Muchos programas tienen una imagen bastante positiva entre los mediosprofesionales interesados. Pese a ello la UNESCO, como otras organizacionesintergubernamentales, sufre las consecuencias de la reducción generalizada de las inversiones enel sector público y, si no logra que su acción y sus resultados tengan suficiente visibilidad, correpeligro de que su ascendiente decaiga en medio de la indiferencia general.

18. Si hasta el momento la falta de coordinación entre todas las actividades ha acentuado laconfusión y la fragmentación de la imagen de la UNESCO, también hay que reconocer que losservicios responsables de ello han experimentado desde hace años la erosión continua de susmedios de acción. Guiada principalmente por el principio de la economía y la optimización delos recursos, la Organización se vio obligada a efectuar en esos servicios ajustes estructurales queno se plasmaron en una nueva definición clara de sus misiones.

19. Al considerar las herramientas de comunicación como un conjunto de medios de apoyo alos programas, se afirmó, como en la mayoría de las organizaciones, la tendencia ainstrumentalizar la comunicación y a concentrar los esfuerzos de modo demasiado restrictivo enla producción y la diseminación de informaciones. Ahora bien, poco a poco se toma concienciade que lo que está en juego en la comunicación reside más en la lógica de la acción: ¿Qué efectosproducen esos medios de comunicación? ¿Cómo contribuyen al logro de los resultadosesperados?

20. De ahí el que, una vez que se analiza el Programa en términos de comunicación y lacomunicación en función de los resultados con respecto a los objetivos fijados, la comunicacióny la información pública se conviertan en elementos estratégicos, unidos de manera intrínseca ala determinación de los programas en los que la identificación, el conocimiento y la percepcióndel público destinatario son siempre y obligatoriamente anteriores al debate sobre la formulaciónde los mensajes y la elección de los medios que se habrán de emplear. Ese cambio de direcciónes la piedra angular del proyecto de estrategia de comunicación que el Director General deseallevar a cabo con la cooperación de los Estados Miembros, sus Comisiones Nacionales y con losinterlocutores de la Organización.

III. LÍNEAS MAESTRAS Y MEDIOS DE ACCIÓN DE LA NUEVA ESTRATEGIAPROPUESTA

21. Las orientaciones y los medios de acción dimanantes del nuevo enfoque de lacomunicación y la información pública se articulan en torno a 12 líneas maestras quecomprenden a la vez principios estratégicos y palancas operacionales:

- Enraizar los esfuerzos de comunicación en el Programa

- Diferenciar la comunicación de fondo de la comunicación institucional para articularlasmejor

- Establecer una estructura capaz de gestionar estratégicamente la comunicación

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- Instaurar una comunicación interactiva mediante la escucha de la opinión del público

- Fomentar una “cultura de la comunicación”

- Delegar iniciativas de comunicación en los interlocutores de la UNESCO

- Establecer un sistema de identidad editorial y gráfica eficaz, vale decir legible,coherente y evocador

- Recentrar las relaciones con la prensa

- Editar mensualmente una publicación de calidad

- Reorientar las actividades editoriales (producciones escritas, audiovisuales ymultimediales) para llegar mejor a los públicos destinatarios

- Coordinar las actividades en la Red y potenciar su desarrollo en el futuro

- Organizar actividades culturales en la Sede y fuera de ella para reflejar la diversidadcreadora de la UNESCO.

Enraizar los esfuerzos de comunicación en el Programa

22. En el futuro, la información pública, las ediciones, los periódicos y la comunicación engeneral deberán dejar de ser considerados servicios de apoyo. Son parte integrante delprograma de fondo, como subrayó acertadamente el Secretario General de las NacionesUnidas, Sr. Kofi Annan, en sus observaciones sobre el informe relativo a una estrategia decomunicación para las Naciones Unidas, “Visión mundial, voz local”. La comunicación debecontribuir directamente al logro de los fines y objetivos establecidos. Permitir que laUNESCO preste mejores servicios a la comunidad mundial es la meta final delfortalecimiento de las actividades de comunicación e información. Basándose en su historia, ensu mandato y especialmente en su Programa, la UNESCO -sus Estados Miembros y suSecretaría- debe asentar su reputación en la credibilidad y la pertinencia de su acción. Esta es laorientación esencial para mejorar la imagen de la Organización.

23. Como subrayó el grupo de expertos consultado por el Director General, las actividades decomunicación e información tienen por objetivo formular y difundir mensajes sobre la acción ylas preocupaciones de la UNESCO, para que el público se impregne de los valoresfundamentales de la Organización. Para que así sea, es esencial entender que los programas y lasactividades realizados se encuentran estrechamente vinculados a la imagen de la Organización.

24. En consecuencia, al elaborar estrategias generales y en el momento de seleccionarobjetivos más precisos será necesario definir lo más claramente posible no sólo los resultadosque se desee alcanzar, sino también los cambios que se espera inducir en los públicosdestinatarios. Ese análisis previo es indispensable para determinar la índole de los mensajes queconviene dirigirles y los medios de comunicación o soportes que habrá que utilizar para que esosmensajes les lleguen efectivamente y produzcan los efectos buscados. La eficacia de lacomunicación se basa, lógicamente, en el grado de adecuación entre el destinatario, el mensaje yel medio de comunicación.

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Diferenciar la comunicación de fondo de la comunicación institucional para articularlasmejor

25. Por mor de la claridad de su definición y de la división de responsabilidades, convienedistinguir en adelante la comunicación relativa a la ejecución del Programa y la comunicacióninstitucional, vale decir la desplegada por la Organización cuando se expresa comoinstitución. Cada una de esas dos dimensiones de la comunicación de la UNESCO deberíarelacionarse y articularse de manera tal que contribuyera a transmitir una imagen clara,coherente y dinámica de la Organización.

26. Los temas de la comunicación de fondo serán evidentemente los de la Estrategia a PlazoMedio. La elección de esos temas, su pertinencia con respecto a los problemas planetarios y sucantidad limitada permiten hacerlos con facilidad emblemáticos. Es lógico que el control de loscontenidos y la formulación de los objetivos de la comunicación incumban a los Sectores delPrograma. La elección y la dirección de todas las actividades de comunicación relativas a esostemas corresponderán a los Subdirectores Generales y, por delegación de autoridad, a losresponsables de los programas correspondientes. El despliegue de la Estrategia a Plazo Mediodeberá comprender la elaboración de planes bienales de comunicación, que se plasmarán en losdocumentos sucesivos de programa y presupuesto. Ese plan bienal de comunicación, querecogerá las contribuciones de cada Sector, precisará los objetivos deseados, los públicosdestinatarios, los mensajes clave y los diversos soportes que se utilizarán y los medios asignadospara su puesta en práctica. Este método de planificación estratégica de la comunicación se basaráen un enfoque dinámico y se realizará de concierto con el proceso global de planificaciónestratégica.

27. Los mensajes clave de la comunicación institucional tendrán más permanencia porquese referirán principalmente al mandato de la UNESCO, los valores que promueve, afirmandode este modo su identidad como organización internacional. Como por esencia es un lugar deencuentro, diálogo, cooperación y solidaridad internacionales, la Organización cuando hablade sí misma no puede por menos que beneficiarse si valoriza el espacio que, basándose en elrespeto de la diversidad cultural, ofrece a fin de fomentar el pluralismo, lograr el consenso,movilizar las energías, y establecer referencias y principios éticos comunes. El procesopermanente de construcción de la UNESCO es por sí mismo un mensaje pleno de sentido enun mundo que cada día toma más conciencia de su complejidad, su interdependencia y sumultipolaridad. Por conducto de su comunicación institucional la UNESCO debe llegar asignificar el sentido de su existencia y su presencia. En algunos casos se tratará de “firmar”con su logotipo tal o cual acción que patrocine; en otros, tendrá que explicar y hacer entenderevoluciones y cambios dentro de la Organización; finalmente, en otras situaciones, ya sea enel plano local o en el internacional, deberá manifestar su capacidad de reacción e intervenir apropósito de cuestiones de su incumbencia o sobre las que puede proponer perspectivas yreferencias éticas.

28. La responsabilidad de esta comunicación institucional incumbe en primer lugar alDirector General que, como se expondrá más adelante, dispondrá de un portavoz paragestionar su comunicación, pero también contará con el Director de la Oficina de InformaciónPública (BPI) para asumir todas las facetas y las diferentes plasmaciones de esacomunicación.

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Establecer una estructura capaz de gestionar estratégicamente la comunicación

29. Los ejes rectores de las modificaciones estructurales que el Director ha decidido llevar acabo son delegar en los Sectores del Programa la responsabilidad de la comunicación defondo y acentuar las sinergias entre los diferentes agentes de la comunicación. Para ello se hacreado una Oficina de Información Pública (BPI), que agrupa todas las funciones queanteriormente correspondían a los servicios de información y difusión y que integraplenamente las actividades originadas por la aparición de la Red y para la cual se decidiócrear la nueva función de coordinador editorial. En las Oficinas Ejecutivas de cada Sector delPrograma, así como en los centros, institutos y oficinas importantes, se estableceráexplícitamente una base de competencias en materia de información y comunicación. Enconsonancia con esta perspectiva, entre las funciones que deben asumir los Directores de lasOficinas fuera de la Sede se definirá con más claridad un componente de “comunicación”. Enel plano de la Dirección General, un portavoz se encargará del programa del Director Generalrelativo a los medios de comunicación y establecerá los vínculos necesarios entre losSubdirectores Generales y el Director de la Oficina de Información Pública. Dada la carga detrabajo que conlleva esa función y la disponibilidad que exige, el Grupo de Expertosrecomendó que las funciones de Director de la BPI y de portavoz se encuentren separadas. ElDirector General respalda esta recomendación.

30. Esta reorganización de las funciones en los servicios centrales y los Sectores es ademásuna incitación a mejorar las interacciones entre unos y otros, para lo cual se estableceránmecanismos de colaboración. En consecuencia, como sugirió el Grupo de Expertos, elDirector de la BPI y los responsables de los polos de comunicación de cada Sector formaránun grupo de concertación y coordinación que garantizará la coherencia de la comunicación yel “control de calidad”. Esos dispositivos tendrán la flexibilidad y la ligereza que exige elnuevo enfoque de la comunicación de la UNESCO, que trata de ser ágil y rápida

31. Como el Grupo de Expertos subrayó la importancia determinante de elegiracertadamente a la persona que deberá coordinar todo el dispositivo de comunicación, ladescripción de su puesto se elaboró de manera tal que su titular asuma a la vez las funcionesde estratega y de organizador de la comunicación global. La persona elegida, un profesionalreconocido, deberá tener espíritu de equipo y gozar de una reputación sólida de integridad queinspire confianza tanto dentro como fuera de la UNESCO. Con el tiempo, la BPI deberá sermucho más que una yuxtaposición de los actuales servicios de información y difusión. Suautoridad frente al conjunto de la Secretaría emanará ante todo de su capacidad de prestarasistencia técnica y asesoramiento profesional y estratégico a los Sectores para el logro de susobjetivos de comunicación. Animará un proceso interactivo e iterativo de reflexión (estudio yanálisis de la situación y de las expectativas de los públicos destinatarios), creación yrealizaciones profesionales. Será una labor perseverante y metódica que ninguna “receta” nimoda o técnica podrá reemplazar.

32. La comunicación de las Unidades fuera de la Sede es igualmente un elementoimportante del dispositivo general. En efecto, esas Unidades se encuentran en una posicióninmejorable para que los mensajes, la acción y la labor de información de la UNESCO tenganen cuenta la realidad sobre el terreno y se adapten a ella. Por lo tanto, los directores de esasUnidades y sus encargados de comunicación estarán asociados a la elaboración y elseguimiento del plan de comunicación, para lo cual se les impartirá una formación similar a lade sus colegas de la Sede.

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Instaurar una comunicación interactiva mediante la escucha de la opinión del público

33. Pese a que la Secretaría aplica durante mucho tiempo sus propios mecanismos deconsulta con los Estados Miembros, las Comisiones Nacionales, los interlocutoresinstitucionales y científicos de la Organización para determinar sus prioridades y modalidadesde acción, hasta ahora apenas ha realizado estudios sobre la forma en la que los distintospúblicos destinatarios perciben a la Organización en las diferentes regiones del mundo.

34. Por sugerencia del Grupo de Expertos, en los últimos meses se han realizado variosestudios con miras a ampliar la escucha y sensibilizar a la Organización respecto de losfenómenos de opinión. Tras examinar los resultados de esos estudios, el Grupo de Expertosrecomendó que se tuviera en cuenta esa dimensión analítica y que se investigarasistemáticamente la forma en que los distintos públicos perciben a la UNESCO. Según losexpertos, esos resultados de la investigación deberían formar parte de un “tablero de mandos”que permitiese gestionar la comunicación en su totalidad y verificar el aumento de lanotoriedad de la Organización entre los beneficiarios en potencia de su acción. Sólo a partirde ahí podrá la UNESCO medir seriamente -y por lo tanto evaluar- si su imagen mejora y silas iniciativas de comunicación son eficaces. Así podrá confrontar esas imágenes precisas conlas que quiere que tenga cada uno de sus públicos destinatarios y determinar luego objetivosde comunicación para cada uno de ellos y, por último, determinar las acciones que habrá querealizar y los recursos (humanos, financieros y técnicos) que será preciso movilizar.

35. Con ayuda de la Oficina de Control Interno y del Instituto de Estadística, el Director dela Oficina de Información Pública deberá elaborar instrumentos para captar la opinión de lospúblicos exteriores. Como los Estados Miembros y los interlocutores institucionales de laOrganización (Estados, Comisiones Nacionales, organizaciones internacionales y regionalesde carácter gubernamental y no gubernamental) tienen la posibilidad de manifestarse conrespecto al futuro de la Organización, habrá que prestar más atención a las opiniones públicasde los círculos más alejados de la UNESCO e interesados en sus esferas de competencia. Esosdispositivos se establecerán siguiendo métodos que permitan obtener informacionescuantitativas, cualitativas y comparables. Se recurrirá para ello a la cooperación y el apoyooperacional de los Estados Miembros. Para comprender lo que los líderes mundiales de laopinión perciben de la UNESCO por conducto de la prensa, la Secretaría creará uninstrumento permanente de análisis de la prensa internacional similar al ya experimentado. (Elmétodo utilizado ha permitido efectivamente registrar de manera comparable las principalesinformaciones aparecidas en 1999 y 2000 acerca de la UNESCO en unos 30 medios decomunicación internacionales.) Este análisis completará provechosamente el seguimientometódico por conducto de la Red de la cobertura de los medios de comunicación y larecensión de los artículos pertinentes.

Fomentar una “cultura de la comunicación”

36. De las consultas celebradas se desprende que son necesarias transformaciones profundasde los comportamientos personales y colectivos en el seno de la Secretaría para lograr que lacomunicación y el intercambio de informaciones se transformen en un verdadero modo detrabajo, lo cual supone desarrollar nuevas formas de trabajo y nuevos enfoques de lasrelaciones con el conjunto de los servicios y las instituciones asociadas a la Organización queparticipan en la ejecución del Programa. Cada uno de los miembros de la Secretaría es, dehecho, un buen o mal comunicador. Esta aptitud para la comunicación personal y estratégicaguarda estrecha relación con la motivación de las personas, su conocimiento de los planes y

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los objetivos de la Organización, y sus capacidades profesionales y de relaciones humanas.Con el fin de orientar estos cambios de fondo se emplearán dos medios: la utilización deIntranet como pórtico de acceso a las herramientas de trabajo en común y como vector de unacomunicación interna rápida y generalizada, y el desarrollo de la formación en materia decomunicación.

37. Se replanteará radicalmente la Intranet con el fin de transformarla en un pasaje forzosoy útil del trabajo cotidiano. Al aparecer en pantalla desde el mismo momento de la conexióncon el servidor de la Organización, la Intranet permitirá que todos los miembros de laSecretaría accedan directamente a las informaciones actualizadas a diario y a las aplicacionesinformáticas de la Organización, como SISTER, FABS, el directorio telefónico o la reserva desalas. De esta manera, todos los funcionarios estarán al corriente de las prioridades y de losmensajes clave, lo que les dará la posibilidad de ser embajadores activos de la Organización.Igualmente y en pos de los mismos objetivos, se fomentarán y facilitarán las posibilidades deinteracción rápida y eficaz por medios electrónicos (mensajería electrónica,videos/conferencia, ...), haciendo especial hincapié en la integración y la participación delpersonal de las Unidades fuera de la Sede. Como subrayó el Grupo de Expertos, una buenacomunicación interna es vital para acrecentar la motivación del personal y su compromiso conel logro de los objetivos de la Organización y la ejecución del Programa.

38. Como el Grupo de Expertos atrajo la atención del Director General sobre la necesidadde que se rodeara de personas que poseyesen un perfil comunicativo, es decir de profesionalesque sepan escuchar (tanto en el plano de las relaciones interpersonales como en cuanto a lasevoluciones de la sociedad), dotados de claridad de expresión, creatividad, capacidad deanálisis y comprensión global de la situación y de los objetivos del Programa, la Oficina deInformación Pública, de común acuerdo con la Oficina de Gestión de Recursos Humanos,elaborará módulos de formación en comunicación, con objetivos adaptados a los públicos alos que estén destinados. Se dará prioridad a la formación de equipos sectoriales responsablesde comunicación así como de quienes, en el seno de la BPI, se ocupen de tareas másestratégicas que técnicas. Este primer módulo tendrá por finalidad constituir un conjunto dereferencias comunes, para dinamizar la comunicación del conjunto de la Organización. Unsegundo módulo estará destinado a sensibilizar a los Subdirectores Generales acerca de lasresponsabilidades que deberán asumir en el futuro en materia de comunicación. Se creará,asimismo, un tercer módulo destinado a desarrollar las capacidades de comunicación de losSubdirectores Generales y responsables de programas con los medios de información que seconsideren transmisores potenciales de los mensajes de la UNESCO en diferentes esferasclave y que deberían –de común acuerdo con el Director General, su portavoz y el Director dela BPI- poder contribuir a distribuir y amplificar las intervenciones de la Dirección Generalsobre los problemas de actualidad y los mensajes esenciales de la Organización. Por último,se destinará un cuarto módulo a los Directores y profesionales de las Unidades fuera de laSede.

Delegar iniciativas de comunicación en los interlocutores de la UNESCO

39. Aunque la UNESCO aumentase sustancialmente los medios que consagra a acrecentarsu notoriedad, los esfuerzos desplegados serían insuficientes si se consideran las legítimasaspiraciones de los ciudadanos de los Estados Miembros respecto de la promoción de losideales que la Organización encarna y simboliza. Habida cuenta de que los medios que laOrganización dispone actualmente para la comunicación son particularmente reducidos, estáclaro que uno de sus puntos fuertes es su capacidad de movilización y convocatoria. El Año

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Internacional de la Cultura de la Paz puso de manifiesto que decenas de millones de personaspodían sumarse a un movimiento iniciado por la UNESCO. La Red del Plan de EscuelasAsociadas de la UNESCO y las Asociaciones y Clubs UNESCO son otro ejemplo demultiplicación posible y duradera de la acción de la Organización. Existen amplias redes enlos medios oficiales y no gubernamentales que tienen verdadera simpatía por los objetivos dela UNESCO. Son numerosas las ofertas de colaboración individuales y colectivas, bajodiferentes formas, y a menudo es difícil responder adecuadamente a los ofrecimientos deapoyo y servicios a que dan lugar.

40. Así pues, para reforzar la movilización en torno a las misiones de la Organización, laSecretaría deberá delegar iniciativas, es decir, delegar tareas de comunicación y amplificaciónde los mensajes clave apoyándose más sistemáticamente en interlocutores que repercutan ymultipliquen la información a través de sus redes e intervengan como agentes activos en laacción de comunicación. Es necesario concebir propuestas de compromiso claras y eficacescon la UNESCO destinadas a esos interlocutores. En función de las metas propuestas ygracias a un sistema más eficaz de gestión de los ficheros de los interlocutores y deexplotación de las facilidades que ofrece la ofimática, la Secretaría dirigirá esos llamamientosa los Estados Miembros, las Comisiones Nacionales, las organizaciones no gubernamentales eintergubernamentales con las que mantiene relaciones oficiales, y a los medios parlamentarioso las empresas, e incluso a personas. Es necesario vincular aún más a la acción pública de laOrganización a las numerosas personalidades que manifiestan una adhesión inalterable a laUNESCO, en particular a los Embajadores de Buena Voluntad. Por otra parte,concertadamente con los Estados Miembros y las Comisiones Nacionales, basándose en elmodelo de movilización ya iniciada con las Ciudades del Patrimonio y en el de lacolaboración con las asociaciones de cooperación municipal en los planos mundial y regional,una acción destinada a establecer asociaciones con las municipalidades debería ser prioritariaen el futuro, ya que los poderes regionales y municipales desempeñan importantes funcionesen algunas de las esferas de competencia de la UNESCO, sobre todo en materia de educación,de ciencias sociales y de cultura. Es lógico que la UNESCO, que tiene por objetivo hacerseescuchar en ámbitos en los que se plantean una serie de tareas vitales para la humanidad, hagade la comunicación y la información pública una palanca poderosa de esa movilización.

Establecer un sistema de identidad editorial y gráfica eficaz, vale decir, legible,coherente y evocador

41. El Grupo de Expertos recomendó que la UNESCO se dotase de una identidad visualmás precisa y coherente. El grupo dispuso de un estudio preliminar sobre la cuestión quedemuestra hasta qué punto el sistema gráfico actual está desorganizado y es caótico. Aunqueel logotipo de la Organización posee una fuerza incontestable por su notoriedad, las variantesque se alejan demasiado de la sigla registrada y la utilización desordenada de los numerososlogotipos secundarios (Patrimonio Mundial, MOST, MAB, COI, etc.) que cubren una parteimportante de la actividad de la Organización dan una impresión visual inconexa.

42. Aunque a largo plazo podría ser conveniente modificar el logotipo principal, esnecesario dotar ya a la Organización de un “territorio gráfico” y de normas de uso precisas yrigurosas del logotipo, con el fin de que éste cumpla una función de “firma institucional”aislada o junto al logotipo de otra institución u otras instituciones en los casos de asociación.Este sistema de “etiquetado” permitirá vincular claramente la institución con sus programas yrealizaciones y encontrar un estilo unificador. Como al modificar la identidad visual seanuncia el cambio de rumbo deseado, la Organización saldrá muy beneficiada si se dota de

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una Carta editorial gracias a la cual pueda enunciar sus ambiciones, misiones y objetivosprioritarios de manera uniforme.

43. Para elaborar ese territorio gráfico y esa Carta editorial, la Secretaría ha buscado, conayuda de especialistas externos, los ejes simbólicos fundamentales en la nueva Estrategia aPlazo Medio en los que podría basarse toda la producción visual o editorial futura. De lasprimeras indagaciones conceptuales y creativas se han desprendido, en el proyecto deestrategia, tres ideas primordiales: la diversidad creativa, el papel catalizador de la UNESCOy su acción fertilizante y movilizadora a favor de un mundo en el que las riquezas culturales ymateriales estén mejor repartidas. Se ha estimado que la combinación de estos valores clavepodía expresarse fácilmente en la imagen metafórica del “delta”. Los primeros esbozosdemostraron que se podía explotar esta idea tanto en el plano conceptual como en el gráfico,lo que ha permitido emprender investigaciones más exhaustivas para definir la Carta gráfica yeditorial de la Organización que mejor se ajuste a la Estrategia a Plazo Medio.

Recentrar las relaciones con la prensa

44. Un análisis de la presencia de la UNESCO durante los dos últimos años (1999-2000) enalrededor de 30 órganos de prensa de cobertura internacional o regional ha permitidodeterminar que los grandes acontecimientos organizados por la UNESCO (ConferenciaMundial sobre la Ciencia, Foro de Dakar, inscripción de nuevos sitios en la Lista delPatrimonio Mundial, elección del Director General ...) tienen gran repercusión en los mediosde comunicación. Los artículos con una connotación negativa para la Organización son muypocos (3%). Este estudio ha revelado que se asocia muy ampliamente el nombre de laOrganización al patrimonio mundial, lo que no constituye una sorpresa. Resulta, en cambio,más sorprendente que la educación aparezca en menos del 10% de los artículos publicados.Los medios africanos se interesan proporcionalmente más por las ciencias sociales y lacomunicación que los de las otras regiones del mundo. Los periodistas manifiestan unverdadero interés por diversos temas vinculados a las esferas de competencia de la UNESCO,pero el estudio revela igualmente su relativo escepticismo hacia la institución y sus medios deacción.

45. Estos elementos de diagnóstico parcial incitan al Director General a recentrar la labor derelaciones con la prensa, delegando en primer lugar en los Subdirectores Generales laresponsabilidad de obtener una presencia en los medios en el ámbito de sus respectivasesferas de competencia. La creación de la función de Portavoz de la Dirección General y lareorganización del servicio de prensa, en el seno de la BPI, deberían respaldar estacomunicación hacia los medios a partir de los elementos de fondo del Programa por los que laprensa escrita y audiovisual muestra más interés.

46. Los Sectores del Programa procurarán establecer relaciones de confianza y asociacióncon los órganos de la prensa especializada en sus esferas de competencia. Estos contactospermanentes, basados en los conocimientos especializados y en el valor añadido de unaorganización internacional única como la UNESCO, tendrán por meta asegurar una presenciahabitual en las columnas y en las pantallas y las antenas de los medios de comunicación. Elacuerdo firmado con la compañía de televisión CNN, mediante el cual se facilita regularmentea dicha estación secuencias de información sobre la UNESCO que la cadena se compromete adifundir varias veces, es un buen ejemplo de lo que pueden ser los objetivos generales en esteámbito. No sólo se organizarán operaciones de asociación con medios de información entorno a metas y acontecimientos clave del Programa, sino que los responsables de

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comunicación de los diferentes Sectores deberán reaccionar ante la actualidad transmitiendolos puntos de vista de la UNESCO, para dar a conocer la ética de la Organización y expresarsu oferta de servicios para resolver los problemas existentes. Las Unidades fuera de la Sede seencuentran en una posición inmejorable para asumir una vigilancia activa y próxima a losacontecimientos y para armonizar los mensajes con los polos de comunicación de losSectores.

47. La Secretaría tendrá por regla general intervenir ante la prensa, mediante comunicados oconferencias de prensa, sólo cuando la Organización ofrezca un punto de vista original. LaSecretaría, con apoyo de la Oficina de Información Pública, establecerá relaciones deconfianza y personalizadas con las redes de periodistas interesadas en las actividades de laUNESCO; se privilegiará el debate sobre las cuestiones de fondo antes que los aspectosburocráticos de la vida de la Organización. De esta manera se reforzará la notoriedad y lacredibilidad de la institución.

48. Cuando tengan lugar acontecimientos importantes organizados fuera de París, lasrelaciones con la prensa serán delegadas en personas especialmente contratadas para ello,escogidas junto con las Comisiones Nacionales. En este caso, al igual que en su papel deconsejera de los Sectores, la Oficina de Información Pública aportará su conocimiento de losmedios profesionales para establecer las asociaciones mejor adaptadas a los objetivos que sepersigan y a las actividades proyectadas.

Editar mensualmente una publicación de calidad

49. El Correo de la UNESCO y Fuentes, las dos publicaciones mensuales de laOrganización, tienen una notable calidad editorial, que el Grupo de Expertos no dejó dedestacar. La primera trata, con una original perspectiva multicultural, los grandes temasrelacionados con las transformaciones mundiales, en consonancia con el pluralismo quepromueve la UNESCO. La segunda proporciona informaciones institucionales y recogeinformes que muestran la pertinencia de la acción de la Organización. Entre todas susediciones (las realizadas en la Sede y fuera de ésta), la difusión de El Correo es deaproximadamente 150.000 ejemplares, que se distribuyen gratuitamente o se ponen a la venta.El sitio en la Red de El Correo atrae además a unos 40.000 visitantes al mes. La difusiónmensual de Fuentes (edición de la Sede y coediciones) asciende a 53.000 ejemplares, más los150.000 que se difunden en un periódico científico y cultural chino.

50. Desde hace varios años se viene planteando la cuestión del futuro de El Correo, ante ladisminución persistente del número de sus lectores. La cantidad mensual de ejemplares de lasediciones hechas en la Sede (español, francés e inglés), unos 200.000 ejemplares a comienzosdel decenio de 1980, no ha dejado de disminuir desde entonces: habiendo bajado a 43.000cuando se lanzó la nueva fórmula (en el verano de 1998), es en la actualidad de unos 39.000ejemplares. Aunque se ha frenado el ritmo de la disminución, no se ha podido detenerla y noha dejado de aumentar la diferencia entre los gastos y los ingresos. Habida cuenta de que a laOrganización le ha sido imposible los últimos años, y todavía hoy, aumentarproporcionalmente los recursos del Programa Ordinario invertidos en El Correo(aproximadamente 4 millones de dólares en el 30 C/5 Aprobado), ha sido menester recurrir alFondo de Publicaciones para cubrir el déficit, que, al 31 de diciembre de 2000, ascendía, envalor acumulado, a más de 1,5 millones de dólares.

51. Por lo demás, es imposible no constatar la diferencia que existe entre el público“destinatario fundamental” declarado (jóvenes adultos instruidos, de 18 a 25 años) y el perfil

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real de los suscriptores, que, según un estudio efectuado recientemente en Francia, tienen enpromedio 55 años de edad. Dicho de otro modo, a pesar de los esfuerzos desplegados pararenovar la fórmula, los planteamientos y el estilo para adaptarlos a los gustos y lasexpectativas de los jóvenes de hoy día, al parecer El Correo no ha “llegado” a su público yvive de los laureles de un pasado glorioso, pero cada vez más alejado. Los nuevos suscriptoresprocedentes del público joven parecen ser en conjunto muy inestables y, tras un periodo deprueba, en general no renuevan su suscripción.

52. Aun teniendo en cuenta el apego simbólico y afectivo a un título que se publica desdehace más de 50 años, y aunque no hay que hacer prevalecer únicamente la lógica económica,no se puede seguir eludiendo durante más tiempo estas cuestiones cruciales a propósito deEl Correo de la UNESCO, cuyo costo asciende, en 2000-2001, a 6.456.300 dólares, frente aunos ingresos previstos de cerca de 900.000 dólares. Las dificultades crónicas a que seenfrenta toda la prensa periódica, incluso en los países industrializados, no hacen más queaumentar la gravedad del problema. Ante la imposibilidad de invertir en El Correo másrecursos que le diesen la posibilidad de hallar una nueva masa de suscriptores y, porconsiguiente, un impacto mínimo para una revista que se supone se dirige a los lectores delmundo entero, pero que por ahora sólo tira 150.000 ejemplares, el Director General se veobligado a poner fin a la publicación de El Correo de la UNESCO, en su forma actual yparalelamente a una segunda publicación mensual más reciente.

53. En cuanto a Fuentes, habida cuenta de su cercanía a la vida de la Organización, de sumenor costo (1,2 millones de dólares) y de su irremplazable función de órgano decomunicación institucional, el Director General tiene el propósito no sólo de mantenerla, sinode intensificar su difusión, incluso electrónicamente, para seguir informando a las redes deasociados e interlocutores y facilitarles materiales relacionales vinculados a los contenidos delas actividades. Para aumentar su distribución, podría servir de modelo la colaboraciónestablecida con la publicación Ciencia y Tecnología Juveniles de China, que difunde laversión china de Fuentes a modo de suplemento mensual, e incitar a medios de informacióndel mismo tipo a seguir su ejemplo.

54. Para compensar el vacío creado por la desaparición de El Correo y mantener y aunaumentar la presencia de la UNESCO en el debate de ideas sobre los problemas de nuestroplaneta, la Oficina de Información Pública se esforzará, de acuerdo con los SubdirectoresGenerales de Programa, en establecer asociaciones duraderas con cierto número de órganos deprensa negociando, por ejemplo, un derecho de publicación periódica en determinadasrevistas especializadas que tengan una red de distribución y un público confirmado, muchomayor que el que la UNESCO, únicamente con sus medios, podrá jamás esperar obtener. Aejemplo de la cooperación establecida con la CNN, la UNESCO podría participar también enlos suplementos educativos de algunos grandes periódicos, cofirmar números especiales derevistas culturales de gran difusión o aumentar su presencia en la prensa asociativa que seocupa de prioridades que la Organización comparte con algunas organizaciones nogubernamentales.

55. El Director General es perfectamente consciente del apego que numerosos miembrosdel Consejo Ejecutivo y de las Comisiones Nacionales sienten por El Correo de la UNESCO.Ahora bien, no cabe proseguir su publicación, que sólo tendría sentido si se pudiese obtenerrecursos apropiados para llevar a cabo una política de promoción digna de ese nombre, quesigue faltando, y que pudiese llegar a numerosos lectores y fidelizarlos. Para ello seríanecesario, como mínimo, duplicar la asignación presupuestaria concedida hasta ahora a El

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Correo, es decir, cerca de 8 millones de dólares, hipótesis que sólo cabría plantear si laConferencia General aceptase aumentar en esa medida el tope presupuestario de 544 millonesde dólares recomendado inicialmente por el Consejo Ejecutivo, para lo cual sería necesarioasimismo replantear los públicos destinatarios de esa publicación periódica y adaptar enconsecuencia su contenido.

Reorientar las actividades editoriales (producciones escritas, audiovisuales ymultimediales) para llegar mejor a los públicos destinatarios

56. En la Organización existe una auténtica cultura de lo escrito y su plasmación impresa,hasta el punto de que un número considerable de actividades da lugar a la elaboración dedocumentos cuya finalidad y utilidad no siempre han sido bien concebidas. En estos casos, ladifusión y la distribución constituyen más un problema de costo y de logística que elementosintegrantes del proceso de ejecución del Programa y logro de los resultados esperados. Elenfoque estratégico de las actividades de comunicación en el que la principal consideración esla repercusión en el público permitirá mejorar sustancialmente la eficacia y asignar losrecursos humanos y financieros con mayor rentabilidad respecto de los objetivos perseguidos.

57. Hoy en día, las ediciones UNESCO se encuentran en una posición ambigua. Comoindicó el Consejo de Publicaciones en su última reunión, al no tener libertad para decidir loque se publica, la Oficina de la Editorial de la UNESCO (UPO) se ve obligada a editar obrasque sabe de antemano que difícilmente encontrarán salida en el mercado del libro. Además, alno poder financiar con sus propios fondos los costos de producción, son los Sectores los quedeben sufragarlos como si publicaran por cuenta del autor, reduciendo así la función de la“editorial” a la de mera imprenta. Por ello, las obras publicadas no son totalmente nidocumentos que se inscriben en una lógica de ejecución de los programas ni tampocototalmente libros expuestos a la apreciación del público a través del mercado. Esta situaciónda lugar inevitablemente a que el catálogo de libros sea muy heterogéneo y difícil dedistribuir, pese a los grandes esfuerzos hechos para mejorar y dinamizar la red de agentes deventa. Los resultados de las mejores ventas –unas decenas de miles de ejemplares de unaveintena de títulos en un periodo que abarca de dos a veinte años- reflejan la difícil situaciónde la editorial integrada.

58. Para aumentar la eficacia de las producciones escritas y audiovisuales, la Secretaríadistinguirá muy claramente en el futuro entre los documentos, informes, publicacionesperiódicas, cartas informativas o material elaborado y dirigido a destinatarios biendeterminados que correspondan a objetivos del Programa y la edición de libros, películas odocumentales que prolongan esos objetivos ampliando las posibilidades de influir endestinatarios indirectos. Los costos de los primeros deberán lógicamente sufragarse con cargoal presupuesto de las actividades del Programa, ya que constituyen una de las principalesformas de ejecutarlas, mientras que en el caso de los segundos habrá que encontrar,negociando con editores o productores externos, las soluciones más satisfactorias para todaslas partes, incluido el público.

59. Por consiguiente, para su integración en la BPI, las Ediciones UNESCO deberánreorganizarse según los principios siguientes: mayor asistencia a los Sectores a fin de lograruna perfecta adecuación entre los objetivos perseguidos y los medios elegidos para llegar a losdestinatarios, así como los mejores servicios externos de concepción, elaboración ydistribución de esos documentos, informes, publicaciones o material auxiliar de los programas;fortalecimiento de las capacidades de contacto y negociación y de cesión de derechos con

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editores o productores externos para obtener las mejores condiciones posibles en las coedicioneso coproducciones, modalidad ésta -en la que la UPO tiene, por otra parte, experiencia- que seconvertirá en el modo operacional primordial para los documentos dirigidos a amplios públicos,que no sean destinatarios directos de las actividades del Programa; y concentración de la gestióndel catálogo existente por medio de Internet y el recurso a la subcontratación.

Coordinar las actividades en la Red y potenciar su desarrollo en el futuro

60. Gracias a la revolución digital, la UNESCO puede cumplir sus misiones actualmentecon más eficacia y mantener una relación más interactiva con los públicos a los que se dirige.El viraje más espectacular que ha dado la Organización en estos últimos años ha sido lacreación de un sitio en la Red a la vez de gran amplitud (50.000 páginas repartidas entre unos50 sitios descentralizados) y cada vez más visitado (en marzo de 2001 se superó el millón devisitantes por mes). Este éxito, y el relativo bajo costo de producción, animarán sin duda aaumentar considerablemente la utilización de Internet, e incluso a hacer de la Red uninstrumento de ejecución de las actividades del Programa. Sin embargo, la UNESCO no podría,sin faltar a su cometido, lanzarse a una aventura semejante dejando de lado a quienes no puedenbeneficiarse todavía de estas tecnologías. Las disparidades en lo que se refiere a las nuevastecnologías de la comunicación existen y requieren un enfoque prudente, creativo y audaz, querespete a cuantos hoy día se hallan en los “senderos de la información” y deberían poder accedera las “autopistas” del mismo nombre. Por este motivo, durante un tiempo se aplicarán todavíasoluciones mixtas, que combinen los medios de comunicación e información clásicos con lasnuevas tecnologías, lo que no deberá impedir que se intente utilizar plenamente las nuevasposibilidades.

61. Si bien el Centro de Intercambio de Información ha adoptado las medidas necesarias en losúltimos años para que fuera posible técnicamente crear los sitios Intranet e Internet de laUNESCO, no ha habido hasta la fecha una concertación sistemática entre los diferentesresponsables de los sitios y subsitios para mejorar los servicios en la Red, concertación que seinició cuando se puso en marcha el proyecto de estrategia. Por otra parte, un estudio realizadopara conocer el perfil del internauta ha puesto de manifiesto que la mayoría de los visitantes delsitio de la UNESCO tienen edades comprendidas entre los 18 y los 34 años, procedenprincipalmente de Europa o América del Norte y poseen un alto nivel de formación. En el sitioen la Red de la UNESCO buscan principalmente documentos oficiales y consultan sobre todo elsitio consagrado a la educación. Su índice de satisfacción es elevado (88% respecto delcontenido y 90% de la presentación gráfica). Asimismo, manifiestan el deseo de participar en lasactividades de la UNESCO a través de Internet y de recibir un boletín informativo electrónico.

62. Al haber revelado las consultas internas la necesidad de que toda la Secretaría conozca afondo los contenidos y el lenguaje utilizado para difundir materiales informativos en el sitio en laRed de la UNESCO, el Director General ha decidido crear en la BPI una unidad de coordinacióneditorial de la Red, que trabajará en estrecha cooperación con la División de Sistemas deInformación y Telecomunicaciones (DIT), los Sectores del Programa y los servicios centrales,tanto de la Sede como de las Unidades fuera de la Sede. Esta nueva unidad de coordinacióneditorial estará también facultada para gestionar las principales páginas iniciales y modificarla arborescencia de todo el sitio en la Red, así como la presentación gráfica, en función de lanueva Carta gráfica que se elija para el próximo ejercicio sexenal. Los Sectores, enconsonancia con los principios antes enunciados, seguirán teniendo poder de decisión sobre elcontenido y los enfoques y, como se indica en el Proyecto de Estrategia a Plazo Medio,trabajarán con mayor empeño en la creación de portales y redes electrónicas a fin de

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contribuir a la construcción de una sociedad del conocimiento. La nueva Unidad deCoordinación Editorial de la Red se encargará de la articulación armoniosa entre lacomunicación sobre cuestiones de fondo y la comunicación institucional.

Organizar actividades culturales en la Sede y fuera de ella para reflejar la diversidadcreadora de la UNESCO

63. En estos últimos años se ha producido una notable y apreciada mejora de lasmanifestaciones culturales que tienen lugar en la Sede. Las exposiciones, los conciertos y losactos especiales propuestos u organizados bajo los auspicios de los Estados Miembros o conla colaboración de asociados de la Organización brindan a los diferentes públicos que acogeParís ocasiones concretas y tangibles de conocer y apreciar las riquezas culturales denumerosas regiones del mundo. Para muchos artistas, presentar su arte en la sede misma de laUNESCO es motivo de orgullo y contribuye a la valorización de su obra, de la que a menudose hacen un eco importante los medios de comunicación de sus países de origen.

64. Se proseguirá esta política invitando a todos los Estados Miembros e interlocutores apresentar en la Sede de la Organización lo mejor de sus producciones culturales y de susrealizaciones en los ámbitos de competencia de la UNESCO. La Secretaría, gestionando elcalendario y los espacios de la Sede, intentará más especialmente optimizar la planificación ydar mayor publicidad a los anuncios públicos de estos acontecimientos especiales que estaránrelacionados preferentemente con los objetivos del Programa. A fin de no limitar losbeneficios de esta mezcla de culturas, la BPI intentará que algunas de estas manifestaciones selleven a otras regiones del mundo, de acuerdo con las Comisiones Nacionales y apoyándose,en particular, en las Unidades fuera de la Sede.

65. La recepción de visitantes y la gestión de los principales espacios públicos (vestíbulosde los edificios de Fontenoy, Bonvin y Miollis) reflejarán también, a su manera, la voluntadde la Organización de mejorar su comunicación y de recobrar de esta forma la visibilidad quele corresponde. La próxima renovación de los edificios constituye una excelente oportunidadpara reconsiderar la utilización de los espacios a fin de favorecer la comunicación y dehacerlos más atractivos y convertirlos de este modo en instrumentos de relaciones públicas.

IV. CONSECUENCIAS DE LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN LOSPLANOS PRESUPUESTARIO Y DE LOS RECURSOS HUMANOS

66. En lo que respecta a los recursos propios, si se comparan las asignacionespresupuestarias de algunos organismos públicos o empresas privadas, la Secretaría de laUNESCO dispone de medios especialmente limitados para mejorar la comunicación externa yaumentar la notoriedad de la Organización.

67. Al mismo tiempo, el presupuesto que la Organización consagra a sus actividades deinformación y de comunicación es particularmente elevado habida cuenta de los recursos deque dispone. En el documento 30 C/5 (aprobado y reajustado), los recursos asignados a losservicios de información y de difusión (incluida la División de Manifestaciones Culturales yRelaciones Públicas, que en la actualidad forma parte de la BPI) ascienden a 23.008.900dólares, de los que 16.605.100 corresponden a gastos de personal y 6.403.800 a gastos defuncionamiento. Cabe comparar estas cifras con las asignadas, al mismo tiempo, al Sector deCiencias Sociales (aproximadamente 28 millones de dólares, comprendidos los gastos depersonal, incluido el destinado fuera de la Sede) o a las actividades llevadas a cabo en el

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ámbito de la cultura (12.350.000 dólares) o en el de la comunicación (12.500.000 dólares).Evidentemente, la UNESCO debe comunicar acerca de sus actividades, para asegurar sunotoriedad, pero está claro que son el alcance y el impacto de esas actividades mismas losque, en último análisis, garantizarán mejor su notoriedad.

68. Por consiguiente, el Director General tiene el propósito, en el marco del 31 C/5, queconstituirá la fase transitoria de puesta en práctica de la nueva estrategia de comunicación, yde un presupuesto global reducido, por lo que se refiere a la BIP, a unos 20 millones dedólares, de:

- aplicar las nuevas orientaciones de la estrategia de comunicación enunciadasanteriormente y revisadas, si viniere al caso, a la luz de las recomendaciones delConsejo Ejecutivo y de la Conferencia General;

- replantear las estructuras y las descripciones de puestos del personal que forma partede la BPI para adaptarlas a esas nuevas prioridades;

- confiar al futuro Director de la BPI la realización de un balance de las competenciasdisponibles y su redespliegue de la manera más juiciosa posible, determinando lasformaciones que pudieran ser necesarias para que el personal de la BPI ejerza lomejor posible las nuevas responsabilidades que pudieren serle asignadas;

- crear un puesto de portavoz en el Gabinete del Director General;

- en cuanto a los Sectores del Programa:

• designar, dentro de las oficinas ejecutivas, un funcionario encargado de lacomunicación y la información pública y constituir, con arreglo al tamaño de laentidad de que se trate, un equipo integrado por los miembros del personal que,hasta ahora, se han encargado de las publicaciones, las publicaciones periódicas,los centros de información y de documentación y los sitios en la Red de losSectores, los cuales, en particular, deberán ser objeto de un mayorreconocimiento profesional;

• transferir a los polos de comunicación adjuntos a los Subdirectores Generales alpersonal que ya no sea necesario mantener en la BPI, habida cuenta de la nuevadistribución de las funciones de información pública y comunicación en laSecretaría y de la subcontratación de determinadas tareas;

• velar por que se establezcan, de acuerdo con el Director de la BPI, planes decomunicación sectoriales y las correspondientes financiaciones, que deberánintegrarse en el Plan de Comunicación bienal.

V. PROYECTO DE DECISIÓN

69. Al término de sus deliberaciones sobre el documento 161 EX/43, el Consejo Ejecutivopodría adoptar una decisión inspirándose en el siguiente esquema:

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El Consejo Ejecutivo,

1. Habiendo examinado el documento 161 EX/43,

2. Refiriéndose al párrafo 1 de la Resolución 30 C/51, aprobada por la ConferenciaGeneral en su 30ª reunión, en la que ésta invitó al Director General “a elaboraruna estrategia global, y estimar los costos de su aplicación, destinada a realzar lanotoriedad de la acción de la UNESCO, fortalecer las actividades de informacióny difusión en la Secretaría, ampliar la cooperación con los interlocutores y mejorarla calidad de las producciones de la UNESCO, tanto escritas como audiovisuales,y someter con ese fin propuestas al Consejo Ejecutivo en su 161ª reunión”,

3. Recordando además la decisión que adoptó en su 157ª reunión, tras los debatesque celebró sobre la visibilidad de la UNESCO, en la que invitó al DirectorGeneral “a crear un grupo de expertos encargado de estudiar el funcionamiento dela información del público en la UNESCO” (Decisión 157 EX/10.4),

4. Expresa su agradecimiento al Grupo de Expertos por su contribución y lasrecomendaciones que ha dirigido al Director General, que figuran en el anexo deldocumento 161 EX/43;

5. Acoge con agrado las decisiones adoptadas por el Director General durante losmeses siguientes a la toma de posesión de su cargo a fin de aplicar lasrecomendaciones mencionadas, que han permitido crear una Oficina deInformación Pública (BPI) y elaborar un proyecto de estrategia de comunicación;

6. Toma nota con satisfacción de la evolución que se ha producido desde que elConsejo Ejecutivo inició el debate sobre la visibilidad de la UNESCO, la cual haposibilitado que la comunicación se considere actualmente un elemento esencialpara la realización de los objetivos y programas de la Organización;

7. Subraya que la responsabilidad de aumentar la credibilidad y la notoriedad de laUNESCO en la opinión pública y entre sus interlocutores y asociados actuales ypotenciales no incumbe únicamente a la Secretaría, sino que debe compartirse conlos Estados Miembros de la Organización y sus Comisiones Nacionales;

8. Aprueba en general la estrategia de comunicación e información propuesta por elDirector General en el documento 161 EX/43;

9. Invita al Director General a tomar las medidas necesarias para aplicar la estrategiade comunicación e información pública teniendo en cuenta los créditos que asignela Conferencia General en su 31ª reunión.

161 EX/43Anexo

ANEXO

PROPUESTAS RELATIVAS A UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓNE INFORMACIÓN PÚBLICA DE LA UNESCO

RECOMENDADA POR EL GRUPO DE EXPERTOS

Los estudios preparatorios de la segunda reunión del Grupo de Expertos muestran que sibien los principios que guían la acción de la UNESCO y su mandato, así como la reforma queha emprendido el Director General, gozan de firme respaldo, a menudo se tiene la idea de quela UNESCO es una organización asfixiada por su burocracia, que comunica mal y cuyaimagen es poco nítida a causa de la diversidad de sus actividades. Dejando de lado losproblemas relacionados con la burocracia, cuyo análisis no entra en el campo de la misión quese le ha confiado, el Grupo de Expertos ha adoptado los principios rectores y lasrecomendaciones siguientes, con miras a la necesaria mejora de la comunicación y lainformación pública:

1. En la “era de la información”, la comunicación no sólo es importante, sino además unanecesidad vital para el éxito de cualquier organización o empresa.

2. No se puede seguir considerando la comunicación como un servicio auxiliar; formaparte del programa de fondo, como subrayó el Secretario General de las Naciones Unidas,Sr. Kofi Annan, en sus observaciones sobre el informe relativo a una estrategia decomunicación para la ONU, “Visión mundial, voz local”.

3. La UNESCO ostenta una responsabilidad particular en el seno del sistema de lasNaciones Unidas, puesto que la comunicación está inscrita en su Constitución y que tiene pormandato expreso la defensa de la libertad de expresión y de la libre circulación de lasideas por medio de la palabra y de la imagen. La UNESCO debería ser modelo de aperturay de comunicación eficaz. La comunicación debería ser el modo de funcionamiento de laOrganización, no sólo con el objetivo de difundir sus mensajes, sino también para mantenerun diálogo permanente con todos aquellos a quienes está destinada su acción.

4. El objetivo de las actividades de comunicación e información es formular y difundirmensajes acerca de la acción y las preocupaciones de la UNESCO, a fin de que el público seimpregne de los valores que constituyen el fundamento de la Organización. Para ello esesencial comprender que los programas y las actividades y la imagen de la Organización estánestrechamente vinculados. Es crucial que el discurso de comunicación e información seapegue a la realidad y no idealice la acción de la Organización.

5. Las iniciativas de comunicación e información pública deben estar basadas en unconocimiento profesional del contenido de la comunicación, de sus destinatarios, de lamanera de comunicar y del momento pertinente para hacerlo. Esta profesionalidad debeinscribirse en las mentalidades de manera tal que el público llegue a considerar que elpersonal de comunicación e información está al corriente de lo que sucede, tiene capacidad deescucha y está dispuesto a tomar en consideración sus necesidades.

6. Valorar en su justa medida la importancia de la comunicación en la UNESCO, deconformidad con el modelo en vigor en las Naciones Unidas, supone que el o la responsable

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de la comunicación y de la información forme parte del equipo central que trabajadirectamente con el Director General y tenga rango de Director General Adjunto.

7. El Director General Adjunto de Comunicación e Información (DDG/CPI) deberá ser unprofesional que goce del máximo respeto en su ámbito y será responsable de la estrategiaglobal de la UNESCO en materia de comunicación e información pública. La o el profesionalseleccionado deberá saber trabajar en equipo y poseerá una reputación intachable que inspireconfianza tanto dentro como fuera de la UNESCO.

8. Una de las principales tareas del Director General Adjunto de Comunicación eInformación será transformar una casa caracterizada por sus voces discordantes en una casaen donde impere la comunicación. Para ello será necesario formar sistemáticamente enmateria de comunicación e información a todas las categorías del personal, tanto de la Sedecomo de fuera de ella, y sensibilizar a otros sectores de la vasta red de la UNESCO. Se deberáalentar a los funcionarios de la UNESCO a transformarse en embajadores activos de laOrganización.

9. El Director General Adjunto de Comunicación e Información será asimismoresponsable de la comunicación interna (salvo las relaciones entre el personal y laadministración). Éste es un punto extremadamente importante si se pretende que todos losfuncionarios de la UNESCO estén al tanto de las prioridades de la Organización y de susmensajes clave, así como de los hechos nuevos y las últimas noticias de interés. Una buenacomunicación interna es crucial para la moral de los funcionarios.

10. El Director General Adjunto de Comunicación e Información y su equipo tendrán pormisión elaborar estrategias y herramientas de comunicación e información pública destinadasa los diferentes sectores a los que se pretende llegar: medios de información, medios decomunicación especializados, ONG, medios científicos, docentes, Comisiones Nacionales,sector privado, etcétera, utilizando las técnicas más adaptadas y modernas.

11. Además, debería existir un portavoz del Director General que trabajase en estrechavinculación con el Director General Adjunto de Comunicación e Información. Considerandola carga de trabajo y la disponibilidad que esta función supone, es importante que lasfunciones de Director General Adjunto de Comunicación e Información y la de portavoz seanasumidas por distintas personas.

12. Cada uno de los grandes Sectores del Programa de la UNESCO debería dotarse de unaunidad de comunicación e información pública (o al menos de un responsable de estasactividades), que estuviese vinculado estrechamente a su Sector y cooperase con el DirectorGeneral Adjunto de Comunicación e Información. El Director de la Oficina Central deComunicación y los jefes de las unidades sectoriales de comunicación forman un equipoinstitucional de comunicación. Es necesario establecer un mecanismo que garantice lacoherencia de la comunicación y un “control de su calidad”. Se debería contemplar unacuerdo conjunto para la designación del personal y la elaboración del presupuesto y elprograma de trabajo. Estos dispositivos deben poseer la flexibilidad y la ligereza que exige elnuevo enfoque de la comunicación de la UNESCO, que habrá de ser ágil y rápida.

13. Podría ser de gran utilidad, en el plano estratégico, reunir una vez al año a un pequeñoequipo consultivo, integrado por especialistas de la comunicación y la información.

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14. Los programas y las actividades intersectoriales tendrán gran importancia en lospróximos años y merecen, por lo tanto, que se les conceda particular atención. Una unidadencargada del seguimiento del Marco de Acción de Dakar debería tener una posiciónestratégica y disponer de recursos suficientes.

15. En el marco del programa de formación, se prestará especial atención al papel de lasComisiones Nacionales, que deben dejar de ser meros “eslabones perdidos”, como a menudosucede, y pasar a desempeñar una función de enlace estratégico en la cadena de lacomunicación. Cabe estudiar la posibilidad de establecer un programa destinado a jóvenesperiodistas pasantes en el seno de las Comisiones Nacionales y en la Sede.

16. La UNESCO debe tener una identidad visual más precisa y coherente. Con este fin,podría contemplarse la pertinencia de expresarla mejor gracias a un logotipo modernizado y auna unidad de presentación, de color y de caracteres de imprenta. Para evitar las confusiones alas que podría dar lugar la diversidad de las actividades de la Organización, este logotipo seasociaría con un dibujo que identificara el Sector del Programa o la actividad de que se trataseen cada caso.

17. Sería necesario analizar constantemente cómo perciben a la UNESCO las diferentescategorías de público de diferentes países. Los resultados de esta investigación y losproductos de la información pública de la UNESCO deberían servir permanentemente deherramientas de gestión para acrecentar la notoriedad de la Organización entre el públicodestinatario de su acción.

18. Se debe hacer un esfuerzo por racionalizar la gran cantidad de premios, días especiales,etcétera, existentes, pero habría que dar más realce, fundamentalmente en los medios locales,a los “best sellers” de la UNESCO, como la Lista del Patrimonio Mundial, el DíaInternacional de la Libertad de Prensa y el Día Mundial del Libro y del Derecho de Autor. Almismo tiempo se deberían organizar cada año dos o tres grandes campañas mundiales entorno a temas bien definidos y preparados, vinculados a la misión fundamental de laUNESCO.

19. La UNESCO debe basar su reputación en la noción de credibilidad, apoyándose en suhistoria y en su mandato. Ésta es la estrategia clave y la manera idónea de mejorar la imagende la Organización.

20. El objetivo último de reforzar las actividades de comunicación e información es permitirque la UNESCO sirva mejor a la comunidad mundial.