1 La Gestión estratégica del capital humano

1.1 ¿Qué es la gestión estratégica?

Para Mintzberg y Waters (1985) la formulación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar los objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.

Según Gómez y Balkin (2003) la formulación de la estrategia es el diseño de un método o camino para alcanzar la visión y la misión de la empresa. Existen varios modelos de dicho diseño, que se asemejan en su contenido teórico y donde la aplicación de un modelo u otro, depende mucho de las condiciones, tamaño, tiempo y otros factores que influyan sobre el curso de acciones de la organización, lo que puede implicar creaciones o modificaciones, siempre que mantengan una estructura lógica pues siempre se llegará de una forma u otra a la estrategia.

Alfred Chandler JR. (1962). Strategy and Structure. La estrategia es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas.

Igor Ansoff (1976). La estrategia de la empresa. La estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.

La gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeño de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la organización misma. La gestión estratégica integra el planeamiento estratégico con otros sistemas de gestión en un proceso para promover la eficacia global de los negocios.

Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo. Brenes Bonilla (2003) define el plan estratégico de manera similar considerándolo como el proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual de una entidad, la(s) estrategia(s) y la organización en el tiempo de las acciones y los recursos que permitan alcanzar la posición deseada.

Para Martínez Pedrós y Milla Gutiérre (2005) un plan estratégico es un documento que sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa y cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en función de nuestro posicionamiento actual y del deseado.

La gestión estratégica debemos definir como “el proceso permanentemente orientado hacia la construcción, implementación y monitorización de una estrategia para garantizar la supervivencia y el desarrollo de la empresa  a largo plazo”. El proceso de gestión estratégica puede ser comparado con la planificación de un viaje, predecir un futuro deseado y moverse hacia él. No se puede aplicar una estrategia que no se pueda describir, que no se puede alinear, que no se pueda enfocar, que no se pueda gestionar. El mapa estratégico del Balanced Scorecard es una forma de describir las estrategias.

Para llevar a la práctica la gestión estratégica de los recursos humanos deben cumplirse ciertas condicione en donde encontramos estos principios:

1. La empresa debe tener definida una estrategia general e identificadas las dimensiones de los recursos humanos que le son relevantes

2. Durante el procesos de elaboración de la estrategia general debe de tomarse en consideración e incorporarse en la discusión de forma explícita, las dimensiones de los recursos humanos

3. Deben existir permanentemente vínculos eficaces entre las distintas áreas funcionales y la dirección de recursos humanos a fin de que se garantice la integración del interés de los recursos humanos en el proceso de toma de decisiones de la organización.

4. La organización debe establece responsabilidades de gestión de los recursos humanos a todo los niveles.

1.2 Proceso de gestión estratégica

Este proceso dinámico que ayuda a las organizaciones encontrar formas nuevas y más eficientes de hacer negocios. Los cuatro elementos clave del proceso de gestión estratégica son: análisis de situación, la formulación de estrategias, implementación de la estrategia, y evaluación de la estrategia.

Al abordar cada elemento del proceso de gestión estratégica en el orden indicado, las empresas pueden evaluar y volver a evaluar las situaciones a medida que se desarrollan, siempre el control para asegurarse que la compañía se ha posicionado de manera óptima en el entorno empresarial. Análisis de la situación es la primera y más importante parte de la gestión de procesos de negocios.

Análisis de la situación requiere medidas que, en los entornos externo e interno de la empresa y del contexto en el que la empresa se ajusta en estos entornos. Se inicia con la observación de ambiente interno de la empresa, la investigación de cómo los empleados interactúan unos con otros en todos los niveles. Es útil para mantener debates, entrevistas y encuestas para obtener una imagen más clara del entorno actual.

Para analizar el entorno externo, los gerentes deben mirar a las interacciones entre clientes, proveedores, acreedores y los competidores.

Análisis de la situación también exige que los administradores consideren que las necesidades de la empresa no se están cumpliendo. Los tipos de retos se enfrentan las empresas son numerosas y variadas. Pueden implicar procesos como la planificación financiera, de personal, desempeño de los empleados, retención de clientes, las proyecciones de ventas y muchos otros.

Después de completar un análisis de la situación, es el momento de formular una estrategia. Esto implica determinar los puntos fuertes de la compañía para decidir qué estrategias pueden aplicarse. Las estrategias pueden ser operativas, la competencia o las empresas, dependiendo de qué parte de la organización deben ponerlas en práctica.

Las estrategias operacionales implican el día a día las operaciones, la formación de los procesos y procedimientos mediante los cuales la empresa hace negocios. Las estrategias competitivas que encontrar la manera de competir con una industria particular o de negocios. Las estrategias corporativas son planes a largo plazo que gobiernan la dirección general de la compañía planea tomar.

Aplicación de la estrategia es el tercer paso en el proceso de gestión estratégica. Se trata de poner la estrategia formulada en su lugar. Los procesos de gestión se centrarán en los métodos y procedimientos destinados a ejecutar sus estrategias y el orden en que las estrategias deben aplicarse.

El último paso en el proceso de gestión estratégica involucra la observación de los resultados de una estrategia de aplicación. En esta evaluación de la estrategia, el proceso se cierra el círculo. Este análisis es esencialmente el mismo análisis de la situación, mirando a los entornos internos y externos y el contexto de la empresa dentro de ellos para determinar si el plan debe ser reformulado.

1.3 Ventaja competitiva de la gestión estratégica

La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales. 

El papel de la gestión humana es una ventaja competitiva por la toma de decisiones en una organización, al evaluar al personal que ingresa en nuestras instalaciones donde se pueden elegir a las personas más aptas para el cargo que desean, que a la larga son gente competitiva y valiosa si se les enfoca en el cargo correcto que va ir empujando nuestros negocios hasta los objetivos pensados.

Pero la gestión del capital humano no solo es la encargada de la selección del personal, puesto que debe ir analizando al diferente personal de las instalaciones conociéndolo y evaluándolo para ir conociendo mejor su talento y así poderlo acomodar en las áreas correspondientes para que den un resultado eficiente y de calidad.

El capital humano junto con la tecnología son los responsables de impulsar el negocio hasta puntos inimaginables, como un crecimiento importante y rápido dentro del mundo cambiante.

También podemos decir que uno de los puntos importantes para capitalizar el talento humano en las empresas hoy en día, es el no buscar en los lideres un coeficiente intelectual sobresaliente, las actitudes que se buscan para lograr una competitividad en el mercado es llamada la inteligencia emocional el termino de inteligencia emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, si no dirigirlas y equilibrarlas.

1.3.1 Administración estratégica de la gestión del capital humano

Las organizaciones están constituidas por: recursos materiales, financieros y humanos. El recurso humano es un punto medular dentro de la organización, ya sea por el conocimiento, las habilidades y la experiencia de su gente. 

En pro de incrementar el nivel de productividad de la organización, se plantean estrategias dirigidas a captar, capacitar, fidelizar y evaluar al recurso humano. Se ha acentuado la necesidad de emplear soluciones creativas para los complejos retos en la administración de los recursos y para identificar herramientas adicionales que perfeccionen el reclutamiento, la selección y la evaluación de los nuevos recursos humanos. 

El Capital Humano permite tener una visión clara de los pasos a seguir para alcanzar su máximo desarrollo y efectividad. Se define como el conjunto de conocimientos, entrenamiento y habilidades poseídas por las personas para realizar labores productivas con distintos grados de complejidad y especialización.

Capital Humano. Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es además conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo. Este término se resume como "Sistema de conocimientos, habilidades y conductas portadas por los trabajadores para la creación de productos de valor y la prestación de servicios con eficiencia y eficacia."

La gestión del Capital Humano abarca todas las funciones y responsabilidades dirigidas a atraer, contratar, desarrollar, retener los recursos de la gente y maximizar el valor del capital humano. Una parte esencial en el proceso de selección de personal exitoso incluye puestos claramente definidos, instrumentos de evaluación objetivos y procesos de contratación estandarizados.

Algunas de las ventajas de una adecuada Gestión del Capital Humano son:

A) Para los empleados El desarrollo de sus potencialidades dentro de la organización. Alinear al personal con metas y objetivos. Ruptura de barreras organizacionales que no permiten la integración de una

administración.B) Para la empresa

La organización se hace más competitiva dentro del mercado. Sus sistemas y procesos se van volviendo eficientes y ello permite la reducción de

costos. Mejora la productividad. Se garantiza el éxito a largo plazo.

1.3.2 Desafíos estratégicos de la gestión del capital humano

El principal desafió de los administradores de capital humano es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, haciéndolas más eficientes y eficaces. Las organizaciones mejoran mediante el uso más eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso más eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente implica que la organización debe utilizar solo la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.

La productividad es la relación que existe entre los productos que genera la organización (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energía.

Los desafíos pueden ser:

Reto local: Los desafíos de carácter externo se originan en factores como los cambios tecnológicos, económicos y culturales, y los generados por el sector público. Cada uno de estos factores influye en la forma en que la organización alcanza sus objetivos.Con frecuencia la organización y su departamento de personal ejercen mínimo control sobre su entorno exterior. Estos desafíos modelan la forma en que la organización opera y por esta razón influyen sobre el departamento de personal. Los sindicatos

juegan un papel importante y sin duda es un reto Tanto ellos, como las organizaciones gremiales constituyen un desafió cuando operan dentro de una organización y un desafió potencial en las organizaciones no sindicalizadas.

Reto nacional: Cambios Económicos Las dificultades económicas experimentadas por las economías latinoamericanas durante los últimos años son considerables, pero un hecho innegable es que aún dentro de estas difíciles circunstancias, numerosas compañías han logrado consolidarse, crecer y prosperar.

Reto internacional.

Datos útiles que se deben tomar en cuenta:

• El 70% de las organizaciones fracasa en la implementación de la estrategia.• El verdadero problema no es una mala estrategia sino su mala aplicación.• El objetivo último de las organizaciones es CREAR VALOR para: clientes,

personal, comunidad, etc.• En la economía industrial, las empresas creaban valor con sus activos materiales,

transformando las materias primas en productos terminados pero esto ha ido cambiando...

Generalmente la sociedad ve al hecho de llevar a cabo la gestión del Capital Humano como:

• Foco en tareas administrativas y de control: liquidación de sueldos, mantenimiento de legajos, licencias, sanciones, etc.

• Existencia de programas no integrados generados a partir de iniciativas individuales (Programas no son revisados o cambiados).

• El Capital Humano es visualizado como centro de costos• Los temas de Capital humano “son temas del Área de Recursos Humanos”• Los niveles de jefatura/gerenciales se involucran en forma limitada en la gestión de los

Recursos Humanos• Los Departamentos de Administración de Personal no miden en general su propia

gestión no pueden mostrar su impacto.

La gestión estratégica del Capital Humano requiere:

- Un compromiso de la organización en su conjunto- Que los niveles directivos posicionen las iniciativas de gestión del Capital

Humano con un enfoque estratégico- Compromiso de trabajo coordinado entre los responsables del área de Recursos

Humanos y los niveles de supervisión en la línea.- Que los profesionales de Recursos Humanos desarrollen competencias adicionales

a las del conocimiento técnico de los sistemas tradicionales de Administración de personal.

1.4 Creación  del sistema de gestión del capital humano

El Sistema de Gestión del Capital Humano   es un Sistema que integra el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración de los procesos de gestión de capital

humano y externa con la estrategia de la organización, a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo.

Todo sistema de gestión a implementar en las organizaciones debe asegurar el mejoramiento continuo de éstas y el capital humano; sistema de normas, procedimientos y acciones de dirección que asegura el mejoramiento continuo de los procesos en que participan los trabajadores con los intereses de la organización y sus clientes, mediante las competencias laborales manifiestas en el desempeño profesional superior para el incremento de la eficiencia y la eficacia del trabajo. Esta requiere de la valoración de sus principales términos: sistema, gestión, integración, dirección, mejoramiento, procesos, competencias laborales, desempeño profesional superior.

En el Sistema de Gestión de Capital Humano se interrelacionan los elementos de las normas, procedimientos acciones de dirección que aseguran del mejoramiento continuo de las organizaciones y el Capital Humano para el logro de los resultados deseados o fin determinado.

Existen diferentes modelos organizacionales del capital humano uno de ellos es fundamentos y desafíos el cual tiene como objetivo ser la base para lograr las metas, así como contribuir a mejorar la eficacia y eficiencia de manera ética y responsable, contribuye también para los logros de una creciente internalización de la actividad económica. Otro modelo es el de preparación y selección el cual se encarga de proporcionar los datos sobre cada cargo de la empresa u organización mediante diferentes procesos se lleva a cabo la preparación de los solicitantes para así lograr la selección adecuada de un aspirante, también es el modelo encargado de las estimaciones de las necesidades a mediano y largo plazo. Otro modelo es el de desarrollo y evaluación   el cual se encarga de dar la capacitación, retroalimentación y todos los elementos necesarios a los trabajadores para que logren ser más productivos. Otro modelo es llamado compensación y protección el cual es el encargado de brindar a los trabajadores todas las herramientas necesarias para llevar a cabo sus labores sin problemas y con buen desempeño principalmente deben de estar protegidos ellos deben de contar con protección   en cuestión de seguridad, deben de gozar de sueldos y salarios justos, buenos incentivos, prestaciones de seguridad para ellos y sus familiares entere otros tantos aspectos. Otro modelo es el de relación con el personal y evaluación este es muy importante también ya que ante todo debe de haber una bueno relación entre todos los integrantes de la empresa par que no solo exista una área de solo trabajo y ya, debe de haber forma de motivar a los trabajadores y si no hay comunicación de ninguna manera se lograra, para lograrlo se deben plantear mecanismos de comunicación, se deben de evaluar los éxitos e identificar los errores para que si los éxitos sigan creciendo con ayuda de una buena motivación e identificar los errores para que se mejoren.

El modelo de Gestión Integrada de Capital Humano establece los requisitos que deben cumplirse relacionados con los 9 módulos que componen el modelo

1. Competencias laborales: El factor por excelencia y centro del SGICH que expresa un desempeño laboral superior y la idoneidad demostrada de los trabajadores y la entidad.

2. Organización del trabajo: Actividad esencial para el logro de la máxima productividad, eficiencia y eficacia en la entidad; como proceso donde el capital

humano con los medios produce los bienes y servicios necesarios para la satisfacción de sus intereses.

3. Selección e integración: Implica técnicas y procedimientos adecuados para atraer, retener y perfeccionar el capital humano en la entidad.

4. Evaluación del desempeño: Es la medición sistemática del grado de eficacia y de eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades y es la base para la elaboración del plan de capacitación y desarrollo.

5. Capacitación y desarrollo: Proceso continuo, basado en el diagnóstico de las necesidades de cada trabajador de la entidad, acorde con sus objetivos y estrategia.

6. Seguridad y salud en el trabajo: Orientada a crear las condiciones, capacidades y cultura de prevención, para que el trabajador y su entidad desarrollen la labor eficientemente, realizando las cosas bien y sin riesgos

7. Estimulación material y moral: Asegura la motivación y el desempeño superior de cada trabajador y del colectivo laboral, siendo el proceso en el que se estimula al trabajador por los resultados de su trabajo.

8. Comunicación Institucional: Asegura la información y comunicación interna y externa con el entorno.

9. Autocontrol: Dirigido a comprobar los resultados del SGICH y su impacto en el logro de los objetivos y estrategia de la organización.

1.4.1 El sistema de trabajo de alto desempeño

Un sistema de trabajo de alto desempeño (HPWS) puede definirse como una combinación específica de prácticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que maximiza el conocimiento, las habilidades, el compromiso y la flexibilidad del empleado.

La noción de sistemas de trabajo de alto desempeño fue desarrollada originalmente por David Nadler para capturar la “arquitectura” de una organización que integra aspectos técnicos y sociales del trabajo.

Existen cuatro sencillos pasos para poderosos principios:

1) El principio de la información compartida. –E l principio de la información compartida tipifica un cambio en las organizaciones que las aleja de la mentalidad de orden y control, y las dirige a una más enfocada en el compromiso del empleado.

2) Principio del desarrollo del conocimiento. –El desarrollo del conocimiento es el gemelo de la información compartida. Los sistemas de trabajo de alto desempeño dependen del cambio para pasar de un trabajo de contacto a un trabajo de conocimiento.

3) Principio del vínculo desempeño-recompensa. –Cuando se asocian las recompensas con el desempeño, los empleados por supuesto, trataran de obtener resultados benéficos tanto para ellos como para la organización.

4) Principio de igualitarismo. –Los ambientes de trabajo más igualitarios eliminan las diferencias de estatus y poder, y en el proceso, aumentan la colaboración y el trabajo de equipo.

Los sistemas de trabajo de alto desempeño inician con la manera en que se diseña el trabajo. La administración de calidad total y la reingeniería han impulsado a muchas organizaciones a rediseñar sus flujos de trabajo.

Existen los principios adoptados de la filosofía de alto desempeño:

1. No es un lema solo empleado en los discursos, es una filosofía de vida.2. No se logra de la noche a la mañana. Es una cadena de pequeños logros, de mejoría

constante y paulatina.3. La evaluación de la actuación (tanto en el ámbito institucional y grupal como

individual) constituye una de las piedras angulares de su logro. Su ausencia hará imposible verificar el grado alcanzado.

4. « Más vale prevenir que remediar». Implica una actitud proactiva en vez de una reactiva.

5. Es una tarea de equipo. Todos los miembros de la organización, empezando por los directivos, deberán estar comprometidos.

6. Se fundamenta en una serie de valores. Deberán declararse de manera explícita a fin de mejorar la comunicación con otras personas y el compromiso con ellos.

Muchos sistemas de trabajo de alto desempeño comienzan con prácticas de reclutamiento y selección altamente directivas. El reclutamiento tiende a ser amplio e intensivo para poder obtener la mejor reserva de candidatos de la cual escoger. Los sistemas de trabajo de alto desempeño pueden ser decisivos para la eficacia en el desempeño, sobre todo en las organizaciones que intentan mantenerse eficientes, tal vez después de un doloroso despido.

La empresa también tiene un programa de aprendizaje que se enfoca en áreas clave basadas en sus necesidades de negocios específicas. Se contrata a los aprendices como maquinistas entre otros. Más allá de la capacitación individual, se ha establecido un programa de certificación de capacitación que ayuda a garantizar que los equipos intactos progresen.

1.4.2.  Traducción estratégica de políticas y prácticas del capital humano

La Estrategia Empresarial es el resultado del proceso de especificar los objetivos, las políticas y los planes de una organización para alcanzar estos objetivos, y la asignación de recursos para poner los planes en ejecución.

La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar las metas de una organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras.

La formulación de la estrategia implica:

• Hacer un análisis de situación: interno y externo Análisis DAFO. • Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible), de

Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los objetivos corporativos totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las diferentes unidades estratégicas de negocio. Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el análisis de situación, sugerir un plan estratégico. El plan proporciona los detalles de cómo alcanzar estos objetivos.

La puesta en práctica de la estrategia implica:

• Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología).• Establecimiento de una estructura funcional. • Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a

grupos específicos.

También implica manejar el proceso, poderoso instrumento que mide el desempeño corporativo, ha demostrado ser la herramienta más efectiva para enlazar visión y estrategia a medidas de desempeño:

Resultados financieros. Satisfacción de clientes (Internos y externos). Operación Interna (procesos). Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados. Desarrollo de los empleados (competencias).

Una empresa que tenga poco definida su estrategia de RH, o cuya estrategia empresarial no incorpore explícitamente los recursos humanos, probablemente perderá terreno a favor de sus competidores. De igual modo, puede ocurrir que una empresa que

tenga una estrategia de RH bien articulada fracase si sus tácticas y políticas de RH no colaboran en la aplicación eficaz de su estrategia de RH.

La estrategia empresarial es el resultado del proceso de especificar los objetivos, la estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos. La estrategia debe conectar a la visión con la misión y las probables tendencias futuras.

Estos objetivos deben, tener en  cuenta el análisis de la situación, sugerir un pan estratégico. Los programas de compensación competitivos que incluyen incentivos sirven para motivar y reforzar los resultados de desempeño, las acciones disciplinarias sirven de mensajes a los empleados en cuanto a que las violaciones a los comportamientos esperando ser toleradas.

Para la selección maneja el siguiente procedimiento:

Recepción preliminar de solicitudes Pruebas de idoneidad Entrevista de selección Verificación de datos y referencias Examen medico Entrevistas con el supervisor

1.4.3 Uso del tablero de control

Es una herramienta del campo de la administración de empresas, aplicable a cualquier organización  y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente a una situación. Se define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías.

El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido y es la base para mantener un buen control de situación en muchas de las disciplinas de la vida.

El tablero del control nace al no existir una metodología clara para enseñar a los directivos a organizar y configurar la información. A partir de la experiencia de implementación y de las diferentes necesidades de las empresas cuatro tipos de Tableros:

1) Tablero de Control Operativo. –Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la información que se necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como: finanzas, compras, ventas, precios, producción, logística, etc

2) Tablero de Control Directivo. –Es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.

3) Tablero de Control Estratégico. –Brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarse sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa

4) Tablero de Control Integral. –Integra la información más relevante de las tres perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la alta dirección de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de la empresa.

En un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar notoriamente dada la revolución de la información generada a finales del siglo XX. Es necesario generar metodologías gerenciales para que las empresas no se basen sólo en su intuición y conocimientos de cada directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informáticas.

El Tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su utilidad:

• Refleja solo información cuantificable: como herramienta formal de concreción el tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la información informal y cualitativa. Si bien es útil para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no cuantificable a través de encuestas, calificaciones subjetivas en números etc., hay límites claros que indican que el tablero debe ser complementado con otras herramientas de control, formales e informales.

• Evalúa situaciones, no responsables: nos permite saber cómo está la empresa o un sector pero no identifica directamente quién es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas más útiles en cuyo diseño debemos aplicar criterios de controlabilidad, asignándole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a quien le corresponda.

• No focaliza totalmente la acción directiva: en principio establece qué mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.

• No reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir juicio a partir de la información. En general la información para alguien que está actuando en el negocio, no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si la misma es veraz o errónea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello, el uso de la herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una estrategia empresarial previa y en la construcción de una propuesta de valor, tras lo cual la creación de los tableros de medición permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia.

• No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser útil si ayuda a comprender la situación de una empresa de acuerdo a un perfil estratégico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habrá que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del Tablero, en los que habrá que ser excelentes y que le otorguen una personalidad propia a la empresa.

1.5 Modelo de organizaciones formales del departamento del capital humano

Un modelo es una construcción teórica que incluye un conjunto de prácticas de trabajo coherentes y que describen una determinada situación productiva.

Un modelo organizacional es un modelo en el que se define qué estructura vamos a necesitar para hacer frente al nuevo negocio y qué tipo de recursos vamos a necesitar para sustentarlo, es decir se debe tener en cuenta, lo siguiente:

Recursos con los que cuenta para el desarrollo de su actividad principal, tales como: el talento humano requerido, la tecnología necesaria, los recursos financieros y económicos, necesarios, entre otros.

Las estructuras contempladas dentro de una organización. Trazar las metas, las cuales permiten orientar a todo el talento humano, con el fin de

lograr la organización en su trabajo.  La conformación de líderes en los ámbitos laborales a fin de direccionar los

esfuerzos de todos los trabajadores hacia el objetivo de la organización. Analizar el contexto o medio ambiente sobre el cual la organización se desarrolla. 

El objetivo principal de los modelos organizacionales es “lograr un trabajo en equipo de manera coordinada, procurando eficiencia (Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización, es decir hacer las cosas utilizando el mínimo de los recursos) y eficacia (Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos, es decir hacer las cosas correctas).”

Las organizaciones deben estructurarse de cierta forma para optimizar su gestión. Existen distintas formas de estructurar una organización. Los cambios en el mundo de los negocios han causado que los modelos tradicionales hayan cedido su lugar a otros más novedosos. Cada organización escoge el modelo que se amolde mejor a sus necesidades particulares.

Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogéneas (mezcladas) y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes; por tanto, esta situación da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organización. Sin embargo, se considera las siguientes como los principales tipos de clasificados según sus objetivos, estructura y características principales:

1) Organizaciones según sus fines.2) Organizaciones según su formalidad.3) Organizaciones según su grado de centralización.

Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: 

1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fincumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de organizaciones. 

Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

1. Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. 

2. Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. 

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada.

Organizaciones Según su Formalidad.- Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en: 

1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo. Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización: 

Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. 

Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.

Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo. En la organización linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.

Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se dá a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza [1]. 

2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización. 

Según Hitt, Black y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informalización. 

Se requiere de modelos que apoyen a las organizaciones para el mejor desempeño de la empresa facilitando su funcionamiento y teniendo así un mejor desempeño. Dentro de la empresa es donde se organiza, dirige, coordina retribuyen y estudian las actividades de los trabajadores en trámites administrativos se realizan acciones como los tramites de selección, realización de contratos, nóminas y seguros sociales.

1.6 Desafíos competitivos de la gestión del capital humano

El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovación tecnológica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo moderno. Como consecuencia muchas empresas no solamente entienden que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnología y rediseñar los procesos de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios; sino que también entienden que es necesario reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero artífice del progreso.

El principal desafío de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que forman parte. Las organizaciones mejoran mediante el uso de más eficaz y eficiente de todos sus recursos. Sin embargo, las organizaciones llegan a ser exitosas cuando dan mayor valor y énfasis a las personas con las que trabajan; en este sentido es necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafíos del entorno global que no da tregua a nadie. Sobrevivirán solamente aquellas empresas con visión, planeamiento y renovación constante; en tales condiciones los colaboradores son y serán nuestros principales socios estratégicos del negocio, como principal fuente de inspiración y estrategia de crecimiento, convirtiéndose entonces hoy en la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja competitiva.

La productividad es la relación que existe entre los productos que genera la organización (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energía.

Los desafíos de carácter externo se originan en factores como los cambios tecnológicos, económicos y culturales. Estos desafíos modelan la forma en que la organización opera y por esta razón influye sobre el departamento de personal. Los sindicatos juegan un  papel importante y sin duda es un reto.

Margaret Butteris en su libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, expone que el papel y la función de Recursos Humanos consiste en:

Identificación y desarrollo de competencias claves para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para adquirir las competencias claves.

Desarrollo de talento Ejecutivo. Identificar y desarrollar el personal con mayor potencial de la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.

Impulso de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar cultura, valores y principios operativos. Utilizando sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio.

Desarrollo de modelos para evaluación y retribución de empleados. Identificar los modelos empresariales para contratación, juicio y evaluación de empleados.

Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y retribución.

Sherman, Bohlander & Snell (1999), señala los siguientes desafíos competitivos para la moderna Administración de RRHH hoy Gestión del Talento Humano:

1) Hacia la globalización: Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y  la orientación hacia la exportación, originan que muchas compañías busquen prosperar a través de oportunidades de negocio en mercados globales. Sin embargo, si una organización no está preparada para enfrentar este desafío, la globalización puede transformarse en un serio problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo.

Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado (existen países cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversión) pero, sea cual fuere el contexto, la Administración del Talento Humano debe estar preparada para asumir sus responsabilidades.

Para la Administración del Talento Humano enfrentarse a la globalización debe:- Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los

negocios internacionales.- Capacitar al talento humano en temas “hacia la globalización”, como idiomas,

comercio internacional, relaciones internacionales, etc.- Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendría mayor contacto

internacional  o que viajaría a otras realidades, en temas como culturas, geografía, leyes, prácticas de negocios diferentes, etc.

- Incluir dentro de la cultura organizacional la valorización de los mercados internacionales.

2) Incorporación de nuevas tecnologías: Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 años la computadora o el teléfono celular eran artículos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi desconocidas. Indudablemente, la tecnología, especialmente aplicada a la informática y a los medios de comunicación se ha desarrollado a pasos agigantados.

La influencia de la tecnología informática en el recurso humano se ha hecho patente con el surgimiento de software para administración de planillas, evaluación del desempeño, medición del clima organizacional, etc.; que en mayor o menor medida se vienen utilizando y perfeccionando.

Pero además, la informática ha originado que prácticamente todo trabajador calificado necesite incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello:

- Los diseños de puesto han sido modificados para incluir habilidades y conocimientos relacionados con la informática. Por ejemplo: un puesto de secretaria puede requerir habilidades en elaboración de gráficos Excel.

- Los procesos de reclutamiento y selección valoran (y en la mayoría de los casos exigen) habilidades de informática de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se valora más a un gerente si sabe preparar sus exposiciones en power point o un recurso similar.

- Las áreas de capacitación han incluido diversos programas de entrenamiento en software.

3) Administración del cambio: La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos: cambio reactivo y cambio proactivo.

El cambio reactivo ocurre después que las fuerzas externas afectan el desempeño de la organización; este cambio es importante pues ante una situación dada, una organización debe tener “reflejos” rápidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan una evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en

marcha su propia estrategia (cambio proactivo), así no solamente tendría una nueva estrategia sino que marcaría un liderazgo en el sector.

4) Desarrollo del capital humano: Vivimos en la “era del conocimiento”. Antes, hasta hace apenas 15 ó 20 años todavía el eje central de las empresas era su capital económico y sus bienes materiales, las empresas se preocupaban por tener la materia prima y competían por obtenerla más rápido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos, etc.

Ahora, esos bienes materiales son relativamente fáciles de conseguir pues los mercados se han liberalizado, las fronteras económicas han caído y los medios de comunicación permiten un comercio mucho más fluido. Por ello, si bien es cierto que “lo material” continúa siendo importante, el eje central de las organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores. Tomemos el caso de dos supermercados en una misma ciudad:

Los productos que venden son relativamente los mismos (lácteos, embutidos, frutas, vegetales, artículos de limpieza, etc.).

Sus precios también son muy semejantes (en muchos casos tienen los mismos proveedores).

La diferencia entonces radica en el capital humano: ¿Quién atiende mejor al cliente? ¿Quién marquetea mejor los productos? ¿Quién tiene locales más cómodos y limpios? ¿Quién conserva mejor los productos? ¿Quién da facilidades de pago?

Todas estas preguntas se responden a través de un recurso humano capacitado y desarrollado. Es responsabilidad del área de RRHH seleccionar personas que posean estas características y, a través de los programas de capacitación, desarrollarlas y perfeccionarlas continuamente.

Asimismo, la orientación al cliente y la adaptabilidad deben ser competencias que formen parte importante de la cultura organizacional.

Por otro lado, en el libro “Recursos Humanos Champions” David Ulrich define cuatro principales funciones de recursos humanos en su modelo de recursos humanos para construir eficientes y modernas administraciones de Recursos Humanos, que no actúa como la función de soporte, sino que actúa como el líder empresarial.

Experto Administrativo: Ayuda a la empresa a mejorar sus formas de trabajo y organización, comenzado por los propios procesos y organización interna.

Cuidado de las Personas: la Gerencia interpreta la voz de las personas ante la empresa, y ayuda a la línea a cumplir su propio rol como gestor de Recursos Humanos.

Agente de Cambio: Apoyar en el fortalecimiento de la capacidad de aprendizaje y adaptación organizacional, y desarrollar la cultura organizacional requerida y deseada.

Socio Estratégico: proveer mecanismos de alineamiento estratégico que le den cohesión al accionar de cada área y cada individuo dentro de la organización.

La productividad es la relación que existe entre los productos que genera la organización (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energía.

Los desafíos de carácter externo se originan en factores como los cambios tecnológicos, económicos y culturales. Estos desafíos modelan la forma en que la

organización opera y por esta razón influye sobre el departamento de personal. Los sindicatos juegan un  papel importante y sin duda es un reto.

Otros desafíos de la Gestión del Capital Humano son:

1. La diversidad de la fuerza de trabajo. En la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a cabo las labores importantes en la inmensa mayoría de las organizaciones. En el campo del trabajo, la mujer se relegaba a las funciones de apoyo, como el trabajo secretarial, y era poco frecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo departamentos grandes de compañías importantes. En cualquier capital de mundo de habla española, como Madrid, Guatemala, Santiago o la Paz, las mujeres que ejercían cargos ejecutivos casi se podían contar con los dedos de una mano. Una consecuencia de esta práctica era que la compensación que se ofrecía a las mujeres tendría a ser inferior a la de los varones, “que necesitaban mejores ingresos”. En la actualidad, la inmensa mayoría de los países ha adoptado legislaciones que establecen igual compensación por igual labor, por lo cual (aunque las diferencias en nivele de ingreso todavía persisten en muchos casos) es previsible que esas distinciones por razones de sexo pronto serán un recuerdo. Otra modificación importante en la composición de las fuerzas laborales de nuestros países es el nivel creciente de inmigración interna y externa que experimentan nuestras sociedades. La inmigración interna ocurre cuando una persona decide establecerse en un lugar distinto al de su nacimiento, dentro de su propio país. De acuerdo con los datos de recientes investigaciones, cuando la fuerza de trabajo es relativamente homogénea el proceso de identificación con la empresa es más sencillo y “natural”. Cuando la fuerza de trabajo es hasta cierto punto heterogénea se corre el riesgo de que un sector importante del personal no se identifique psicológicamente con la empresa, por “encontrarse sólo de paso” en ella.

2. Los nuevos factores demográficos. Como cualquier grupo humano, la fuerza de trabajo latinoamericana se encuentra en constante evolución y cambio. Toda población experimenta cambios -positivos y negativos- en su nivel de educación, edad, salud, ingresos económicos, etcétera. En la mayoría de los casos el sentido que toman estos cambios puede determinarse porque tienden a ocurrir con cierta lentitud. Asimismo, con frecuencia es posible medirlos con precisión. En general, los cambios demográficos que experimenta la población del mundo de habla hispana son positivos, porque el nivel de bienestar de la mayor parte de las personas tiende a mejorar, pese a las muchas dificultades y reveses que el individuo común cree percibir. Entre los cambios demográficos prominentes se cuentan los siguientes:

• Reducción progresiva del índice de natalidad • Incremento acelerado del nivel educativo.• Mejora en las expectativas de vida e indicadores generales de salud.

3. Los cambios económicos. Las dificultades económicas experimentadas por las economías latinoamericanas durante los últimos años son considerables, pero un hecho innegable es que aún dentro de estas difíciles circunstancias, numerosas compañías han logrado consolidarse, crecer y prosperar. En especial cuando las condiciones económicas son adversas, las compañías –y el personal que las integra- se esfuerzan por encontrar nuevas respuestas a los desafíos.

4. Los cambios culturales. Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la mayor importancia para el desempeño de una organización. Por ejemplo, la actitud básica del público ha variado en los últimos años respeto a la profesional joven. Un cambio de este tipo puede ejercer profundas modificaciones en la manera en que una empresa sirve a la comunidad.

5. Los cambios tecnológicos. La tecnología ejerce profundos efectos en la administración de personal. En el cambio del transporte, por ejemplo, una cuadrilla de vigorosos obreros puede descargar un camión lleno de cajas de fruta en una hora, pero un técnico dotado de un adecuado montacargas logra llevar la misma tarea en el término de cinco minutos. Como es evidente, si la empresa tiene acceso a nuevas tecnologías (como sería el montacargas), el departamento de personal debe estudiar los posibles efectos de su introducción sobre los recursos humanos de la empresa.

6. Los desafíos gubernamentales. Pocos desafíos son tan importantes para las empresas como los que generan los gobiernos de cada país, que constituyen el llamado sector oficial. El gobierno del país y las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen normas, dictan parámetros y en general tienden a influir de manera directa en la relación de la empresa con su personal. En el caso de América Latina, el personal ha ido logrando diversos avances a lo largo de los años y los distintos gobiernos se aseguran de que las empresas cumplan las disposiciones que emiten en todos los campos. Por esta razón, el profesional de la administración de personal debe mantenerse informado de los cambios que pueden ocurrir en las disposiciones del Seguro Social, las leyes del trabajo, de las normas de vigentes en cuanto a capacitación, etcétera. Si el profesional adopta una perspectiva proactiva, en ocasiones podrá incluso adelantarse a los cambios que el sector oficial va a poner en práctica.

7. Los desafíos corporativos. Además de los desafíos externos a que debe hacer frente, la organización también tiene que resolver los desafíos internos. Estos derivan de que por lo general las organizaciones se plantean múltiples objetos que no siempre armonizan entre sí. Los objetivos de ventas, de carácter financiero, de servicios, de producción, etcétera, pueden estar en conflicto con los objetivos de personal. El profesional de la administración de recursos humanos debe estar consciente de que objetivos como incrementar la actitud positiva de los empleados pueden estar en desacuerdo con objetivos con objetivos como doblar la producción o reducir la fuerza de trabajo en 15 por ciento. Es muy importante mantener en mente que el objetivo fundamental de las organizaciones no en todos los casos coincide con los objetivos de un sector específico. Por ejemplo, el objetivo del departamento de ventas puede no ser acorde con el de contabilidad o tal vez los objetivos del departamento de personal mantengan cierto grado de conflicto con los que se plantea el departamento de producción. Esta realidad conduce a la necesidad de identificar los desafíos de carácter interno. Entre ellos se cuentan los que presentan los sindicatos, las necesidades informativas de la organización y la personalidad o cultura específica de una empresa.

8. Los Sindicatos. Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafío cuando operan dentro de una organización y un desafío potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las compañías sindicalizadas éstas pactan con los representantes de os trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de labores, las condiciones del trabajo, aspectos de seguridad, los servicios y prestaciones como la cafetería, el suministro de uniformes, etcétera. La diferencia entre el fracaso y

el éxito de la empresa con frecuencia radica en el grado de honestidad y habilidad del departamento de relaciones industriales para relacionarse con el sindicato.

9. Los sistemas de información. Para funcionar adecuadamente, los departamentos de personal requieren considerable información sobre una serie de aspectos. Cada vez es más evidente que la contribución global del departamento de recursos humanos a la empresa depende de la claridad de la información que tiene, mediante la cual efectúa su proceso de toma de decisiones. Un esbozo muy preliminar de las necesidades de información de un departamento de recursos humanos puede delinearse al responder a las siguientes preguntas: ¿Qué deberes y responsabilidades son inherentes a cada puesto de trabajo? ¿Qué habilidades posee cada empleado? ¿Qué necesidades de recursos humanos existirán en el futuro? ¿Cuáles son los factores externos que afectan más directamente la organización? ¿Cuáles son las tendencias dominantes, internas y externas, en cuanto a compensación de los empleados? Resulta claro que la adquisición, almacenamiento y recuperación de información especializada constituye siempre un reto de grandes dimensiones. Una parte importante de este reto consiste en obtener la cooperación de otros integrantes de la organización, quienes aportarán gran parte de la información. En casi todos los casos, son los empleados de nivel intermedio y alto quienes responderán los cuestionarios detallados sobre aspectos concretos. Los supervisores tendrán a su cargo proporcionar informes sobre la asistencia, rendimiento y productividad de cada empleado. En suma, todos los integrantes de la organización participan de una u otra manera en este proceso de obtener información. Es probable que algunos gerentes operativos tiendan a considerar que las solicitudes de información sobre el personal son menos prioritarias que las actividades de producir o vender los productos de la compañía. Con el fin de asegurarse de que exista un flujo de información oportuna y confiable, los especialistas en el manejo de recursos humanos no sólo deben comunicar en forma clara y persuasiva la importancia de sus solicitudes de información, sino también mantener relaciones armónicas con los otros gerentes para lograr su cooperación. Cultura, conflictos y prácticas de la organización Cada organización y cada grupo humano son únicos e imposibles de copiar o repetir. Las estructuras formales de un grupo pueden ilustrarse mediante diagramas, organigramas y estadísticas, pero el perfil específico de una empresa corresponde a la suma de las características de todos sus integrantes e incluso de sus éxitos y fracasos. Al margen de las normas explícitas de un reglamento de trabajo, por ejemplo, cada organización desarrolla una personalidad determinada. Con frecuencia, el administrador de recursos humanos enfrenta la realidad intangible pero insoslayable de que la empresa para la que trabaja tiene una cultura y una fisonomía propias.

10. Los desafíos profesionales. La profesionalización del área de administración de los recursos humanos es probablemente uno de los retos más significativos que enfrenta el recién graduado. Con excesiva frecuencia, se podrá encontrar con empresas que carecen de conocimientos o conciencia de las aportaciones que un profesional del área puede hacer a una organización moderna. Sin embargo, cada vez son más los ejecutivos de alto nivel que toman conciencia de que la administración de personal, el recurso más importante de su empresa y de hecho de toda nación o sociedad, es demasiado esencial para delegarla a un nivel secundario. Por esta razón, los administradores de recursos humanos han ido escalando puestos de mayor responsabilidad e importancia dentro de las empresas modernas.

De igual manera se den tomar en cuenta los desafíos de futuro de la gestión de capital humano, entre los que se podrían mencionar los siguientes:

Movimientos internacionales de personas (procesos de expatriación y repatriación).

Procesos de fusiones, adquisiciones y reestructuraciones. Gestión de la diversidad humana, cultural y social. Equilibrio Trabajo vs Familia. Efectividad para atraer y retener talento. Posibilidad de llevar estas nuevas técnicas y enfoques al mundo de las pequeñas

y micro empresas.

REFERENCIAS:

Arias Galicia, Fernando. Administración de recursos humanos para el alto desempeño.

Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. Ed. Mc Graw Hill 5a edición

Tomasini Acle, Alfredo. Planeación estratégica y control total de calidad. Ed. Grijalbo