UNIDAD 2.INICIO DEL PROYECTOEl inicio de un proyecto consiste en
la realizacin de las actividades encaminadas a lograr el correcto
arranque del proyecto y establecer los aspectos internos y
logsticos necesarios para la ejecucin del mismo.Durante esta fase
se establecern las normas de ejecucin y el modelo de relacin con el
cliente para el desarrollo del proyecto, identificando las personas
y recursos claves. Se deber realizar una puesta en comn de los
distintos puntos de vista y comprensin de los objetivos del
proyecto por parte de la direccin del mismo y de las reas
participantes.En el Inicio del Proyecto se sientan las bases de
operacin sobre las que se va a realizar el desarrollo del proyecto,
con independencia de su tipologa (desarrollo, consultora, etc.).El
inicio del proyecto muchas veces es impreciso, pero consideraremos
que el proyecto inicia desde el momento en que somos asignados a
l.El lder de proyecto es responsable de la comunicacin de un
proyecto aun cuando no haya sido iniciado formalmente.Iniciar
formalmente el proyecto es importante, reduce incertidumbre,
establece expectativas y le comunica al cliente o usuario que a
partir de ese momento empezarn los esfuerzos por parte del equipo
(no antes).Hay que reservar tiempo a la semana para actividades de
liderazgo. Este tipo de actividades ocasionalmente son momentos de
preparacin, reflexin, convivencia con el equipo, comunicacin y
replanteamiento de lo que se est viviendo en el proyecto.
El inicio del proyecto nunca se tiene puntualmente definido en
una sola fecha. Esto se refiere a que un proyecto puede nacer en un
elevador mientras dos personas platican, por ejemplo, que sera
bueno que implementramos un control de ventas ms eficiente. Ms
adelante, tomando este mismo ejemplo, estas dos personas podran
reunirse para comentar un poco ms sobre ese asunto. Posteriormente
podran existir algunos correos yendo y viniendo acerca del mismo
tema. Y de esta forma podra haber muchas otras comunicaciones que
dieran lugar, por ejemplo, a un sistema de informacin que derivara
de aquella iniciativa y que ese sistema de informacin fuera
administrado como un proyecto.
2.1.ORIGENES DE LOS PROYECTOS.Un proyecto surge para satisfacer
una necesidad, remover obstculos que impiden la satisfaccin de esa
necesidad, desarrollar una capacidad, resolver problemas dentro de
un contexto, introducir un proceso de cambio, aprovechar una
oportunidad o una ventaja, evadir o superar una debilidad o una
amenaza.Desde el punto de vista de sus propsitos y de sus
relaciones con el entorno los proyectos pueden tener diferentes
orientaciones: Mantener un estado de cosas que se considera
satisfactorio, o el equilibrio de un sistema. Adaptar una
institucin, actividad o servicio a un ambiente que ha cambiado.
Incrementar el conocimiento de una realidad (Investigacin) Aplicar
los conocimientos de la ciencia para la construccin de instrumentos
o procedimientos que permitan mejorar una realidad (Tecnologa)
Resolver un problema social o institucional y orientar un proceso
de cambio.La idea del proyecto nace de la necesidad de promover un
enfoque innovador que pueda tener en cuenta e integrar las diversas
componentes temticas ligadas a la accesibilidad del mar. La
experiencia de los socios permite profundizar en la logstica
portuaria desde una ptica intersectorial e integrada, teniendo en
cuenta temas como la funcionalidad de las infraestructuras, el
desarrollo sostenible y la competitividad.
La reflexin conjunta sobre este tipo de proyectos, sobre las
estrategias de intervencin y sobre las polticas locales nos ha
llevado a organizar intercambios de buenas prcticas, a promover
metodologas innovadoras capaces de ser transferidas como un enfoque
consolidado en los territorios baados por el Mediterrneo.As mismo,
la construccin de esta visin se nutre tambin de los resultados de
otros proyectos Interreg y de polticas locales de reconversin de
zonas portuarias de ciudades y territorios implicados en un proceso
de reconversin funcional y econmica.Los proyectos existen desde
siempre. Cualquier trabajo para desarrollar algo nico es un
proyecto, pero la gestin de proyectos es una disciplina
relativamente reciente que comenz a forjarse en los aos sesenta. La
necesidad de su profesionalizacin surgi en el mbito militar. En los
aos 50, el desarrollo de grandes proyectos militares requera la
coordinacin del trabajo conjunto de equipos y disciplinas
diferentes en la construccin de sistemas nicos.Todo Proyecto se
desarrolla en torno a una idea, que surge como consecuencia de la
detencin de una necesidad de una oportunidad de negocio o por la
identificacin de un nicho de mercado. LA IDEA DE CREAR UNA EMPRESA:
* En esta fase se va analizar los dos elementos claves de partida
de todo proyecto empresarial. * La idea de negocio * El promotor *
La idea de Negocio: El hecho de crear una empresa, se va acompaado
de un alto grado de incertidumbre, tanto por la rapidez en los
cambios que se producen en el entorno econmico como en la alta
competencia existente en cada uno de los sectores de la actividad.
El proyecto empresarial debe despegar en lo posible dicha
incertidumbre tratando de asegurar su viabilidad y consecuentemente
su permanencia en el mercado. Donde est el origen de las ideas o
proyectos que se convierten en empresas de xito? Se piensa que para
poner en marcha un producto novedoso, debe existir ciertas
cualidades como: * Se puede realizar mejor este producto. * Se
podra prestar un mejor servicio * Precio ms barato * Otros usos *
Vender de otra forma * Realizar en otros sitios.
En cualquier caso, lo ms importante es que el promotor est
dispuesto a poner en marcha su producto. O idea.
2.2.PLANEACION ESTRATEGICA: DEFINICIN, JUSTIFICACIN, ALCANCES Y
LIMITACIONES, MISIN Y VISIN, POLTICAS, OBJETIVOS Y METAS,
ESTRATEGIAS.Laplaneacin(o planificacin) estratgica es el proceso a
travs del cual se declara la visin, la misin y los valores de una
empresa, se analiza su situacin externa e interna, se establecen
sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que
permitan alcanzar dichos objetivos.La planeacin estratgica se
realiza a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque
global de la empresa, razn por la cual se basa en objetivos y
estrategias que parecen simples y genricos, pero que afectan a una
gran variedad de actividades.Debido tambin a su carcter
organizacional, sta es realizada por la cpula de la empresa y
proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10
aos, aunque hoy en da en la prctica, debido a los constantes
cambios que se dan en el mercado, para un periodo de 3 a un mximo
de 5 aos.Otras caractersticas de la planeacin estratgica son que es
mvil y flexible, requiriendo ser revisada cada cierto tiempo para
hacerle los ajustes o cambios que fueran necesarios y, a pesar de
ser realizada por la cpula de la empresa, es un proceso interactivo
que involucra a todos los miembros de la empresa.Veamos a
continuacin cules son las etapas que conforman el proceso de la
planeacin estratgica:1. Declaracin de visin, misin y valoresEl
proceso de la planeacin estratgica empieza por el desarrollo de las
declaraciones de la visin, la misin y los valores de la
empresa.Lavisinindica hacia dnde se dirige una empresa o qu es
aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo. La visin
responde a la pregunta: qu queremos llegar a ser?. Un ejemplo
sencillo de una declaracin de visin es: Ser la marca lder de autos
en el mundo.AnunciosLamisinindica el objeto, propsito o razn de ser
una empresa. La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn
de ser?. Un ejemplo sencillo de una declaracin de misin es:
Deleitar a nuestros clientes.Mientras que losvaloresson cualidades,
principios o creencias que posee una empresa. Algunos ejemplos de
valores que las empresas suelen declarar como propios son:
innovacin, honestidad, desarrollo de los trabajadores,
responsabilidad social, y trabajo en equipo.Desarrollar las
declaraciones de la visin, la misin y los valores permite
establecer una base sobre la cual establecer los objetivos y
formular las estrategias, ya que por ejemplo permite establecer
objetivos y formular estrategias que ayuden a alcanzar la visin,
que sean congruentes con la misin, y que no vayan en contra de los
valores.2. Anlisis externoUnanlisis externoconsiste en analizar las
diferentes fuerzas o factores que puedan existir en el entorno de
una empresa, con el fin de conocer los acontecimientos, cambios y
tendencias que suceden en ste.Algunas de estas fuerzas o factores
son: fuerzas econmicas: tasa de crecimiento del producto nacional
bruto, tasa de inflacin, tasa de inters, etc. fuerzas sociales:
tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc. fuerzas
gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes,
leyes antimonopolio, etc. fuerzas tecnolgicas: nuevas maquinarias,
nuevos procesos productivos, nuevos sistemas de comunicacin, etc.
consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de
consumo, comportamientos de compra, etc. competencia: recursos,
capacidades, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas,
debilidades, etc.
Realizar un anlisis externo tiene como objetivo ulterior
detectar oportunidades que podran beneficiar a la empresa, y
amenazas que podran perjudicarla, y as poder establecer objetivos,
y posteriormente formular estrategias, que permitan aprovechar
dichas oportunidades o hacer frente a dichas amenazas.
3. Anlisis internoUnanlisis internoconsiste en analizar los
diferentes elementos o factores que puedan existir dentro de una
empresa, con el fin de conocer los recursos y capacidades con los
que sta cuenta.Algunos de estos elementos o factores son: en el rea
administrativa: objetivos, estrategias, polticas, valores, cultura,
estructura, planeacin, organizacin, direccin, control, etc. en el
rea de marketing: ventas, producto, precio, distribucin, promocin,
publicidad, servicio al cliente, etc. en el rea de finanzas:
liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos,
patrimonio, flujo de efectivo, etc. en el rea de recursos humanos:
contratacin, capacitacin, remuneracin, incentivos, liderazgo,
motivacin, desempeo, etc. en el rea de produccin: disposicin de
planta, adquisicin de insumos, control de existencias,
subcontratacin, eficiencia, tecnologa, etc.Realizar un anlisis
interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, y as poder establecer objetivos, y
posteriormente formular estrategias, que permitan capitalizar
dichas fortalezas o superar dichas debilidades, pero que a la vez
tengan en cuenta los recursos y capacidades de la empresa.4.
Establecimiento de objetivos a largo plazoLosobjetivosa largo plazo
son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5 aos, que suelen
estar basados en expresiones genricas, y que una vez alcanzados
suelen definir el rumbo de la empresa.Algunos ejemplos de objetivos
a largo plazo son: ser la empresa lder del mercado. incrementar las
ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad.
lograr una mayor participacin en el mercado. ser una marca lder en
el mercado. ser una marca reconocida en el mercado.Se deben
establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las
oportunidades o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las
fortalezas o superar las debilidades, pero que a la vez ayuden a
alcanzar la visin de la empresa, y tengan en cuenta la misin y los
valores de la misma, as como la situacin del entorno y los recursos
y capacidades con los que cuenta.5. Formulacin, evaluacin y
seleccin de estrategiasUna vez que se han establecido los objetivos
a largo plazo, la siguiente etapa en el proceso de la planeacin
estratgica consiste en formular, evaluar y seleccionar
lasestrategiasque permitan alcanzar dichos objetivos.El proceso de
formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el
siguiente:1. se evalan los resultados del anlisis externo (situacin
del entorno) y del anlisis interno (recursos y capacidades), el
enunciado de la visin, la misin y los valores, los objetivos a
largo plazo, y las estrategias utilizadas anteriormente, hayan
tenido o no buenos resultados.2. se formula un conjunto manejable
de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin
analizada en el punto anterior, especialmente en lo que respecta a
los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.3. se
evalan las estrategias propuestas, determinando las ventajas,
desventajas, costos y beneficios de cada una.4. se seleccionan las
estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de acuerdo a
su prioridad o atractivo.Algunos ejemplos de estrategias son: la
adquisicin de uno de los distribuidores o minoristas con los que
trabaja la empresa (integracin hacia adelante). la adquisicin de
uno de los proveedores de la empresa (integracin hacia atrs). la
adquisicin de uno de los competidores (integracin horizontal). la
bsqueda de una mayor participacin en el mercado (penetracin de
mercado). la incursin en nuevos mercados geogrficos (desarrollo de
mercado). la mejora de los productos (desarrollo del producto). el
lanzamiento de nuevos productos (diversificacin). la reduccin de
costos (encogimiento). la venta de una de las divisiones o partes
de la empresa (desinversin). la venta de todos los activos de la
empresa (liquidacin). la formacin de una sociedad con otra empresa
(empresa conjunta).En general, se deben formular y seleccionar
estrategias que permitan alcanzar de la mejor manera posible la
visin y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero que as como
estos ltimos, tengan en cuenta tambin la situacin del entorno y los
recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.6. Diseo de
planes estratgicosLos planes estratgicos son documentos en donde se
especifica cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias
formuladas y seleccionadas.Algunos de los aspectos que se suelen
especificar en los planes estratgicos son: objetivos a corto y
mediano plazo: cules sern los objetivos a corto y mediano plazo
(los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta 3
aos, y que suelen ser ms especficos que los de largo plazo) que
permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo. estrategias
especficas o cursos de accin: cules sern las estrategias especficas
o cursos de accin que se van a realizar con el fin de alcanzar los
objetivos a corto y mediano plazo. asignacin de recursos: qu
recursos financieros, humanos, fsicos y tecnolgicos se van a
utilizar, y cmo se van a distribuir. responsables y encargados:
quines sern los responsables y encargados de la implementacin o
ejecucin de las estrategias. plazos de implementacin o ejecucin:
cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en cunto
tiempo se obtendrn los resultados. inversin o presupuesto: a cunto
ascender la inversin o presupuesto destinado a la implementacin o
ejecucin de las estrategias.En general, los planes estratgicos
sirven de gua para la implementacin o ejecucin de las estrategias,
ayudan a tener una mejor coordinacin de las actividades necesarias
para sta, y permiten un mejor control y evaluacin de los
resultados.7. Implementacin de estrategiasEl proceso de la
planeacin estratgica suele culminar con la etapa del diseo de los
planes estratgicos; sin embargo, en ocasiones tambin se considera a
la etapa de implementacin de las estrategias como parte de sta, ya
que de nada sirve formular estrategias si stas no se ponen en
prctica.La implementacin de las estrategias consiste en poner en
prctica los planes estratgicos previamente diseados (por ejemplo,
hacer efectivo la distribucin de los recursos y el nombramiento de
los encargados y responsables de implementar las estrategias),
adems de realizar otras actividades necesarias para la
implementacin.Pero adems de ello, la implementacin de las
estrategias tambin suele implicar: la motivacin de los
trabajadores: gran parte del xito de la implementacin de las
estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores
en el cumplimiento de sta. Una forma de lograr ello es hacindolos
participar en la mayor cantidad posible de etapas que conforman el
proceso de la planeacin estratgica, y no solo en la etapa de
implementacin. el manejo de conflictos: la implementacin de
estrategias suele generar conflictos debido, por ejemplo, a la
disputa por recursos que son limitados o por incongruencias entre
los objetivos de dos reas. Una forma de manejar los conflictos es
reuniendo a las partes involucradas para que expongan y discutan
sus diferencias. la reduccin de la resistencia al cambio: esta
etapa suele implicar tambin un cambio, sobre todo cuando comprende
estrategias que buscan cambiar el rumbo de la empresa, y como todo
cambio importante, suele generar ansiedad y, por tanto, resistencia
a ste en los trabajadores. Una forma de reducir la resistencia al
cambio es asegurndose de que los trabajadores sepan bien lo que est
sucediendo y las razones de ello.A diferencia de otras etapas de la
planeacin estratgica, la etapa de implementacin de las estrategias
requiere la participacin de la mayor cantidad posible de miembros
de la empresa, a los cuales previamente se les debe comprometer con
todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los objetivos.8.
Control y evaluacin de estrategiasFinalmente, la etapa de control y
evaluacin de las estrategias tambin suele corresponder a la
administracin estratgica antes que a la planeacin; sin embargo, en
ocasiones tambin es considerada como parte de sta.El control
consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las
estrategias, con el fin de asegurarse de que las actividades se
estn realizando de acuerdo a lo establecido en los planes
estratgicos o, en todo caso, que ayuden realmente con sta.Mientras
que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la
implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que
se estn cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los
resultados obtenidos con los resultados esperados.Tanto el control
como la evaluacin implican tambin tomar las medidas o acciones
correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la
implementacin o desviaciones con respecto a lo planificado (en el
caso del control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan
con los resultados esperados (en el caso de la evaluacin).
2.3.ESTUDIO DE FACTIBILIDAD.Un estudio de factibilidad permite
determinar si se cuenta con el mercado suficiente para cumplir las
proyecciones financieras de un negocio.La complejidad de las
decisiones de los negocios modernos exige un conocimiento confiable
de los diversos mercados. La experiencia administrativa y los
juicios son, por supuesto, ingredientes importantes para la toma de
decisiones, pero deben reforzarse y expandirse con datos objetivos
de investigaciones de campo sistemticas.La investigacin de mercados
tiene una funcin especfica: auxiliar en la planeacin efectiva y la
toma de decisiones en los mercados. stos pueden ser de muchos tipos
e implican actividades de consumo, industriales, comerciales e
institucionales.Los estudios de factibilidad tienen como objetivo
determinar el potencial de mercado de productos o servicios,
tomando como criterio base que las proyecciones financieras
desarrolladas por la Direccin de la Empresa Franquiciante para el
negocio, sean factibles de cumplirse.Para su ejecucin se
desarrollan proyecciones financieras que toman en cuenta el rea de
alcance de comercializacin, y se consideran los siguientes
parmetros:a)Tamao de la poblacin que corresponde al mercado meta de
la empresab)Anlisis socioeconmico del pblico objetivoc)Medicin de
hogares vs. Centros de trabajo (zona)d)Aforos vehiculares y
peatonalese)Anlisis de distancias y vas de accesof)Competencia
presente en el reag)Centros de atraccinTamao estimado de mercado
definido como (poblacin del pblico objetivo), por (gasto promedio
de los consumidores), por (frecuencia de consumo), todo esto
proyectado sobre una base anual para eliminar el factor de posible
estacionalidad.
Estos estudios incorporan mapas, cuadros y grficas que facilitan
la adecuada toma de decisiones. Asimismo, plantean las reas y
puntos ms recomendables para llevar a cabo acciones
publicitarias.ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD DE UN PROYECTO:Factibilidad
se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para
llevar a cabo los objetivos o metas sealados, la factibilidad se
apoya en 3 aspectos bsicos:a)Operativo.b)Tcnico.c)Econmico.El xito
de un proyecto est determinado por el grado de factibilidad que se
presente en cada una de los tres aspectos anteriores. Un estudio de
factibilidad sirve para recopilar datos relevantes sobre el
desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisin,
si procede su estudio, desarrollo o implementacin.OBJETIVO DE UN
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD:1.- Auxiliar a una organizacin a lograr sus
objetivos.2.- Cubrir las metas con los recursos actuales en las
siguientes reasa). Factibilidad Tcnica.- Mejora del sistema
actual.- Disponibilidad de tecnologa que satisfaga las
necesidades.b).- Factibilidad Econmica.- Tiempo del analista.-
Costo de estudio.- Costo del tiempo del personal.- Costo del
tiempo.- Costo del desarrollo / adquisicin.c).- Factibilidad
Operativa.- Operacin garantizada.- Uso garantizado.
DEFINICIN DE OBJETIVOSLa investigacin de factibilidad en un
proyecto que consiste en descubrir cules son los objetivos de la
organizacin, luego determinar si el proyecto es til para que la
empresa logre sus objetivos. La bsqueda de estos objetivos debe
contemplar los recursos disponibles o aquellos que la empresa puede
proporcionar, nunca deben definirse con recursos que la empresa no
es capaz de dar.En las empresas se cuenta con una serie de
objetivos que determinan la posibilidad de factibilidad de un
proyecto sin ser limitativos. Estos objetivos son los siguientes:
Reduccin de errores y mayor precisin en los procesos. Reduccin de
costos mediante la optimizacin o eliminacin de recursos no
necesarios. Integracin de todas las reas y subsistemas de la
empresa. Actualizacin y mejoramiento de los servicios a clientes o
usuarios. Aceleracin en la recopilacin de datos. Reduccin en el
tiempo de procesamiento y ejecucin de tareas.Automatizacin optima
de procedimientos manuales.RECURSOS DE LOS ESTUDIOS DE
FACTIBILIDADLa determinacin de los recursos para un estudio de
factibilidad sigue el mismo patrn considerado por los objetivos
vistos anteriormente, el cual deber revisarse y evaluarse si se
llega a realizar un proyecto. Estos recursos se analizan en funcin
de tres aspectos:a) Factibilidad Operativa. Se refiere a todos
aquellos recursos donde interviene algn tipo de actividad
(Procesos), depende de los recursos humanos que participen durante
la operacin del proyecto. Durante esta etapa se identifican todas
aquellas actividades que son necesarias para lograr el objetivo y
se evala y determina todo lo necesario.b) b)Factibilidad Tcnica. Se
refiere a los recursos necesarios como herramientas, conocimientos,
habilidades, experiencia, etc., que son necesarios para efectuar
las actividades o procesos que requiere el proyecto. Generalmente
nos referimos a elementos tangibles (medibles). El proyecto debe
considerar si los recursos tcnicos actuales son suficientes o deben
complementarse.c)Factibilidad Econmica. Se refiere a los recursos
econmicos y financieros necesarios para desarrollar o llevar a cabo
las actividades o procesos y/o para obtener los recursos bsicos que
deben considerarse son el costo del tiempo, el costo de la
realizacin y el costo de adquirir nuevos recursos.Generalmente la
factibilidad econmica es el elemento mas importante ya que a travs
de l se solventan las dems carencias de otros recursos, es lo ms
difcil de conseguir y requiere de actividades adicionales cuando no
se posee.PRESENTACIN DE UN ESTUDIO DE FACTIBILIDAD:Un estudio de
factibilidad requiere ser presentado con todas la posibles ventajas
para la empresa u organizacin, pero sin descuidar ninguno de los
elementos necesarios para que el proyecto funcione. Para esto
dentro de los estudios de factibilidad se complementan dos pasos en
la presentacin del estudio:a)Requisitos ptimos. estos elementos
debern ser los necesarios para que las actividades y resultados del
proyecto sean obtenidos con la mxima eficaciab)Requisitos Mnimos
para obtener las metas y objetivos. Trata de hacer uso de los
recursos disponibles de la empresa para minimizar cualquier gasto o
adquisicin adicional.Un estudio de factibilidad debe representar
grficamente los gastos y los beneficios que acarrear la puesta en
marcha del sistema, para tal efecto se hace uso de la curva
costo-beneficio.
2.4. CARTA DEL PROYECTO (CHARTER).En la gestin de proyectos, a
Project Charter or Project Definition (una carta del proyecto o la
definicin del proyecto) es una declaracin del alcance, los
objetivos y los participantes en un proyecto. Proporciona una
delimitacin preliminar de las funciones y responsabilidades, se
exponen los objetivos del proyecto, identifica las principales
partes interesadas, y define la autoridad del director del
proyecto. Sirve como una referencia de autoridad para el futuro del
proyecto. Los trminos de referencia es generalmente parte de la
carta del proyecto.La carta del proyecto suele ser un documento
breve que se refiere a documentos ms detallados, tales como una
solicitud nueva oferta o una solicitud de propuesta. En Initiative
for Policy Dialogue (IPD), este documento se conoce como la carta
del proyecto. En gestin de relaciones con clientes (CRM), es
conocido como el informe de definicin del proyecto. Tanto ENI y CRM
requieren este documento como parte del proceso de gestin de
proyectos.La carta del proyecto establece la facultad asignada al
jefe de proyecto, especialmente en un entorno de gestin de la
matriz. Se considera las mejores prcticas de la industria.El
propsito de la carta del proyecto es documentar:Razones para llevar
a cabo el proyectoObjetivos y limitaciones del
proyectoInstrucciones relativas a la solucinLas identidades de los
actores principalesLos tres principales usos de la carta del
proyecto:Para iniciar el proyectoPara autorizar el proyecto - con
un formato similar, los proyectos pueden ser clasificadas y
autorizadas por retorno de la inversin.Sirve como documento de
venta principal para el proyecto - el ranking partes interesadas
tienen un resumen de la pgina 1-2 para la distribucin, el presente
y tener a la mano para defenderse de otro proyecto o las
operaciones se ejecuta en los recursos del proyecto.Como punto de
enfoque a travs del proyecto - por ejemplo: proyecto como la gente
camina en las reuniones del equipo y su uso en el control de
cambios reuniones para asegurar la gestin del alcance apretado.2.5.
PLAN DEL PROYECTO: IMPORTANCIA, DOCUMENTOS QUE LO INTEGRAN,
FUNCIN.La administracin de proyectos implica una gran importancia,
por lo que es usada en una gran diversidad de campos; desde
proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en
computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la industria
petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc.
Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos
productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores
de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de
operaciones en una organizacin, provocando que los mtodos de
administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razn la
administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas
alternativas de organizacin. Sirve para aprovechar de mejor manera
los recursos crticos cuando estn limitados en cantidad y/o tiempo
de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones concisas y
efectivas para obtener el mximo beneficio.Ttulo1: Descripcin del
Proyecto:
Debe describir conceptualmente en que consiste el proyecto. Debe
explicar cul es la necesidad o el problema que genera el proyecto
identificando los principales actores involucrados en el proyecto y
las necesidades o problemas que el proyecto debe satisfacer Debe
adems explicar los antecedentes del presente proyecto: otros
proyectos en el rea, otros proyectos con los que se relaciona,
etc.
Titulo 2: Objetivo General del Proyecto
Definir objetivo general del proyecto ( Que busca este proyecto,
para que est?) Debe responder a la pregunta DE QU PARA QU l o los
actores principales quieren el proyecto. En base al punto anterior,
debe responder a esta pregunta de manera clara y concreta. No
importa solo lo que se va a hacer, sino para qu se har.
Debe adems identificarse cmo se podr determinar si el proyecto
fue exitoso para el cliente (CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PROYECTO),
por ejemplo si logra adquirir datos a una velocidad x o si permite
detectar un desperfecto en menos de cierto tiempo, etc.
Titulo 3. Especificacin funcional del proyecto Y PREDISEO
Debe presentar un documento tcnico cuyas caractersticas
dependern del rea temtica del proyecto y sern establecidas por el
docente que dirige el proyecto. El documento contendr un pre diseo
del proyecto y una especificacin funcional del mismo.Ttulo 4.
Especificacin de los objetivos especficos y los principales
entregables del proyecto-- definicin detallada del alcance
Definir Objetivos especficos (que se debe lograr o alcanzar con
el producto a realizar para cumplir con el objetivo general) Para
cada Objetivo especfico definir los entregables que sern necesarios
terminar para que el objetivo especfico sea alcanzado. A partir de
los entregables definidos, del anlisis y pre diseo del proyecto se
deber definir la WBS del proyecto. Adicionalmente, se debern
definir al menos dos puntos de control de avance en el transcurso
del proyecto y detallar los entregables intermedios que sern
exigidos para verificar que se termin cada etapa. Se debe
especificar detalladamente las caractersticas que se exigirn de
cada entregable, de forma que quede definido de antemano hasta
donde se debe llegar en cada uno. Este punto es muy importante que
sea detallado ya que define que ser exigido para terminar el
proyecto y cada una de sus etapas. Se debe especificar tambin cmo
ser aprobado cada uno de los entregables exigidos.Titulo 5.
Supuestos y restriccionesIdentificar supuestos y restricciones del
proyecto ( es decir aquellas hiptesis que estamos haciendo y que
deben cumplirse para alcanzar los objetivos, y aquellas
limitaciones que pueden limitar la solucin que le podesmos dar al
problema que origina el proyecto).
