INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES

EN ADMINISTRACION PÚBLICA

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE HOSPITALES Y SALUD

MATERIA: PLANEACIÓN ESTRATEGICA

TEMA unidad 5 pronóstico estratégico

PROFESOR: JAIME castro CAMPOS

ALUMNO: RAMON MARTINEZ FERNANDEZ

UNIDAD V PRONÓSTICOS ESTRATÉGICOS

Contenido

5.1.- Necesidad de escudriñar el futuro

5.2.- Modelos Generales

5.3.- Supuestos y sus principios

5.4.- Pronósticos

5.5.- Construcción de escenarios

INTRODUCCION

Las grandes compañías comerciales, las que se postulan como exitosas y las que generan promedios de ventas muy grandes, deben su éxito al diseño cuidadoso, metódico y efectivo de un concepto muy importante, el cual debe ser previo a cualquier procedimiento de ejecución por parte de la compañía: la Planeación Estratégica. Por otra parte, para que esa planeación sea exitosa, es importante hacer una extrapolación a partir de los resultados logrados en el presente en ciertas variables concernientes a las ventas y al mercado; esa extrapolación o proyección hacia el futuro es lo que se conoce como Pronóstico.

Para estudiar todas las implicaciones y requerimientos que se deben tomar en cuenta para realizar una buena Planeación Estratégica y establecer unos Pronósticos acertados.

La planeación como parte de la dirección

La Planeación es parte de la dirección de un proceso gerencial, la cual se aplica al programa de Marketing en donde intervienen tres temas fundamentales: Planeación, Instrumentación y Evaluación.

a) Planeación. Establece metas y diseña estrategias para realizarlas.

b) Instrumentación o Realización. Requiere formar la organización del Marketing y la dota de personal. Esta dirige su operación de acuerdo al Plan.

c) Evaluación. Esta se encarga de analizar el desempeño anterior con relación a las metas y estrategias futuras.

Toda organización requiere diseñar planes generales y específicos con el fin de lograr el éxito buscado. Los directivos deben establecer lo que esperan lograr como organización, y luego trazar un plan estratégico para obtener tales resultados. Cada departamento deberá estipular su propio plan.

Planear es decidir qué se va a hacer más adelante determinando cómo y cuando será. En la Planeación Estratégica se aprovechan las oportunidades presentadas y se evitan los peligros que acechan los mercados cambiantes; por eso se utiliza ésta como herramienta estratégica.

Misión. Indica a qué cliente se atiende, qué necesidades satisface y qué productos ofrece; esta declaración generaliza los límites de las actividades de la organización. Esta declaración no debe ser muy extensa. La Misión se expresa con palabras orientadas al cliente.

Objetivos y Metas. Son resultados deseados y deben reunir los siguientes requisitos:

· Claros y específicos

· Formularse por escrito

· Ambiciosos, pero realistas

· Congruentes entre sí

· Deben ser susceptibles a una medición cuantitativa

· Han de realizarse en determinado período de tiempo

Objetivos Adecuados

Aumentar participación en el mercado

Aumentar la participación de su nivel actual del 20% a un 25% en el siguiente año

Mejorar la imagen pública de la compañía

Recibir, el próximo año, premios de reconocimientos al menos de 3 grupos ecologistas o consumidores.

MODELOS GENERALES

Estrategias Y Tácticas. Una estrategia es un plan general de acción mediante el cual una organización busca alcanzar sus objetivos; algunas organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo, pero emplean diferentes estrategias para llevarlo a cabo.

Una Táctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. Esta es más específica que la estrategia, abarca períodos más cortos, y debe coincidir con la estrategia correspondiente y apoyarla.

Estrategias

Tácticas

Dirigir la promoción a varones de 25 a 40 años de edad

Anunciarse en revistas que leen este grupo de personas

Anunciarse en programas de televisión que ve este grupo de personas.

Alcances de la Planeación. Puede ser a corto y largo plazo. La Planeación a largo plazo comprende asuntos que afectan a toda la compañía: Ampliar y disminuir los mercados, la producción, las líneas de productos.

La Planeación a corto plazo (un año o menos) intervienen los directivos de un nivel medio y se encarga de asuntos como decidir cuales mercados meta recibirán o no atención especial y cual será su mezcla de marketing.

Niveles de la planeación estratégica de marketing

La planeación de las estrategias de marketing se efectúa en tres niveles diferentes:

Planeación Estratégica de la Compañía: Este nivel define la misión de la organización, establece metas a largo plazo y formula estrategias generales para cumplirlas. Consta de cuatro pasos:

1. Definir la misión de la organización

2. Analizar la situación

3. Establecer objetivos organizacionales

4. Seleccionar estas estrategias para lograr los objetivos

Planeación Estratégica del Marketing. Los ejecutivos de alto nivel de marketing fijan metas y estrategias a las actividades de mercado de una empresa. Esta planeación consta de cinco pasos:

1. Se realiza un análisis de la situación en el que se examina a qué punto ha llegado el plan de marketing, qué resultados ha dado y sus perspectivas en el futuro.

2. Se trazan los objetivos del Marketing. Se determinan sus objetivos que han de guardar estrecha relación con las metas y estrategias globales de la compañía.

3. Se determina el posicionamiento y la ventaja diferencial: El Posicionamiento designa la imagen de un producto en relación con productos de competencia y de otros que vende la misma empresa. La ventaja diferencial es cualquier característica de la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de la competencia.

4. Se seleccionan los mercados meta y se mide la demanda de mercado. Un mercado meta es un mercado social u organizaciones a las cuales las empresas dirigen sus programas de marketing.

5. Se diseña una mezcla de marketing estratégico. Esta es la combinación de un producto, como se distribuye, como se promueve y su precio. Estos elementos van a satisfacer las necesidades del mercado meta y cumplir los objetivos del marketing. Tales elementos son:

5.1. Producto. A lo largo se puede incluir nuevos productos y excluir del mercado los que fracasan; se toman estrategias sobre el uso de marcas, empaques y otras características de producto.

5.2. Precio y accesibilidad. Las estrategias se refieren a la dedicación de los clientes, la flexibilidad de los precios y las condiciones de las ventas.

5.3. Distribución. Estrategias en los canales que a través de los cuales las propiedades de los productos se transfieren de los fabricantes a los compradores; sistema en donde los bienes se llevan a un producto de compra por parte del cliente final.

5.4. Promoción. Se necesitan estrategias para combinar la publicidad, venta personal y promoción de ventas; se adoptan decisiones sobre cada métodos de promoción. Estas estrategias promocionales se dan en la etapa final de un ciclo de vida de un producto.

Planeación Anual de Marketing. Es una programación de las actividades que se van a realizar en el año para un determinado producto o departamento específico. Estos planes son individuales para cada tipo de marcas de mercado. En los últimos años se han diseñado modelos que facilitan la planeación estratégica, de la compañía y del marketing. He aquí algunos de ellos.

Unidad estratégica de negocio. Se trata de la división de una organización de negocios y productos múltiples tomando como punto de partida los productos o mercados más importantes. A estas entidades se les llaman Unidad estratégica de negocio, considerada como UEN. Para que una entidad sea clasificada como UEN es necesario:

· Ser un negocio individualmente identificable

· Tener una misión bien definida

· Tener sus propios competidores

· Tener su propio grupo de ejecutivos con responsabilidades de generar ganancia.

La matriz del Boston Consulting Group. Este modelo clasifica las UEN conforme a dos factores: Su participación en mercados de relación con los competidores y la Tasa de crecimiento de la industria; cuando los factores se dividen en categorías alta y baja, se originan cuatro cuadrantes representado en las categorías de las unidades o de los productos importantes. Además se tienen en cuenta dos factores adicionales, tales como necesidades de efectivo y estrategias adecuadas. Estos cuatro cuadrantes son:

Estrella. Grandes Participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento caracterizan a las UEN. Estas requieren de mucho efectivo para mantener su competitividad. Se necesitan estrategias de marketing muy agresivas si quieren conservarse y obtener una participación en el mercado.

Vacas de Efectivo. Tienen una gran participación en el mercado, y realizan negocios en industrias con bajas tasas de crecimiento. Son importantes porque apoyan las otras unidades que necesitan más recursos. Sus estrategias de marketing tratan de diferenciar su participación en el mercado, reforzando la lealtad de los clientes.

Interrogaciones. (Niños problema) A ella pertenecen las UEN que se caracterizan por tener poca participación en el mercado, pero altas tasas de crecimiento en la

industria. Las estrategias buscan crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial, para obtener el apoyo de los clientes,

SUPUESTOS Y SUS PRINCIPIOS

Los códigos de ética Son reglas preestablecidas que tienen como propósito general guiar el comportamiento de los miembros de una organización. Esto en muchos casos se hace extensivo a clientes, proveedores, contratistas, etc. Lo que expresan son principios que dicen qué debemos hacer, qué es lo correcto y qué no lo es. Los códigos de ética son el producto de una decisión del management de hacer públicas las pautas con las que quieren identificar a su empresa y orientar las conductas de los miembros de su organización. Se podría decir que funcionan también como un marco regulatorio de las relaciones internas de sus miembros y de éstos con el entorno. Evidentemente la ética está orientada a resultados esperados.

¿Quién lidera la gestión ética?

Incorporar el liderazgo por valores -ser modelo de comportamiento ético- como estilo de conducción o de gestión empresarial se está convirtiendo en un imperativo para la competencia global.

Tomar el concepto de ética empresaria como parte del concepto de responsabilidad social es sin ninguna duda una tendencia que va a prevalecer. Pero, ¿quién debería coordinar o liderar esta gestión interna en la empresa? ¿Legales? ¿Auditoría? ¿Dirección general? ¿Recursos Humanos? ¿Comité de Ética?

Todo directivo debe actuar como modelo de comportamiento ético porque esa es la base de la predicación. Nadie puede pretender que los empleados adopten un comportamiento que los propios directivos no son capaces de mantener frente sí mismos.

Gestión por valores

Uno de los principales desafíos que actualmente presentan las organizaciones es el de incorporar y mantener un modelo de gestión integrado y que además sea compartido y aceptado por todos los integrantes de la empresa. Es fundamental para ello, incorporar un marco claro y transparente a través del diseño de un Directorio de Valores Compartidos con las conductas deseadas (buenas prácticas) y no deseadas (malas prácticas) claramente diferenciadas, con claros indicadores de gestión que midan el impacto en el negocio de las conductas de las personas.

Debe ser una propuesta integradora y sumamente eficaz elaborada necesariamente con la participación de todos los que componen la organización. Sus reglas de juego deben ser compartidas por todos los integrantes de la organización; y son ellos quienes deben detectar las conductas y corregirlas, como así también evitarlas y superarlas.

La Gestión por Valores tiene como gran ventaja que ayuda a consolidar los procesos y proyectos estratégicos de la Compañía, con rápidas mejoras y beneficios para la empresa. Incorporando, por ejemplo, valores como compromiso, servicio, lealtad, cooperación -entre otros- lleva a rápidos y efectivos resultados (mejora de procesos, aumento de la motivación, reducción de conflictos, calidad de servicio, trabajo en equipo, entre otros).

El proceso de implementación es simple, claro, transparente y motivador; con lo cual rápidamente se inserta y comienza a andar. Se puede iniciar en toda la Compañía en cascada o a través de proyectos pilotos. Se recomienda, si no se puede trabajar integralmente, iniciarlo en sectores que actúan como clientes -proveedores internos, ya que son muy medibles los beneficios a corto plazo. También, en el diseño o revisión de procesos, proyectos, políticas, procedimientos, sistemas (ej. atención al cliente, evaluación del desempeño, toma de decisiones, reuniones, negociaciones, etc.). Sólo es cuestión de empezar.

Todo problema se transforma en un tema filosófico cuando es llevado al extremo y esto implica que casi todo puede ser considerado desde el punto de vista filosófico. La ética, como ciencia, se centra en el estudio de los objetos morales en todas sus formas y se define como la rama de la filosofía que se ocupa de indagar, analizar y especular sobre "lo moral". Las teorías éticas son desarrolladas para comprender los aspectos morales y trabajar sobre los principios implícitos de la

vida, guiar y orientar el pensamiento crítico y aportar una herramienta de análisis de cuestiones.

La ética resulta entonces un saber pragmático, orientado a determinar en función del objetivo de la acción cuál debería ser el hábito a desarrollar y aquellos valores por los que convendría orientarse.

El proceso de análisis de las cuestiones éticas no es simple y tampoco conduce siempre a conclusiones evidentes y definitivas; pero las organizaciones tienen una responsabilidad ineludible, no sólo porque sus actividades repercuten en forma directa sobre la sociedad sino también porque los objetivos que persiguen son sociales, por y para la sociedad en que se insertan y por ello, las actividades empresarias y económicas constituyen un proyecto compartido e implican necesariamente siempre un proceso social.Ningún esfuerzo realizado por difundir un comportamiento ético en una empresa fructificará y será viable si no se encuentra respaldado por la Dirección y una cultura propia de la organización.

La ética se construye paso a paso. Ser ético es un rasgo que hay que ganarse. Perderlo es fácil, mantenerlo es difícil.

La ética es responsabilidad de todos

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual, un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional; el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.

Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad. Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones

y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.

Según la Real Academia Española, percepción es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.

La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta "doble participación" del trabajador en el mercado.

En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuestas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.

En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.

El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal) la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.

La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .

Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.

Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.

La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.

Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.

Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador de nuevas ideas y acciones

En el modelo de la economía solidaria, la empresa (solidaria) tiene como principal objetivo generar modos de vida satisfactorios para los que trabajan en la misma y valor para la sociedad.

La actividad económica es una componente básica del conjunto de actividades humanas, junto a las actividades socioculturales y la actividad política. El propósito fundamental de la actividad económica es satisfacer las necesidades básicas de la comunidad, tales como alimentación, vivienda, salud, educación y cultura, y aumentar en lo posible el bienestar humano.

La Ciencia Económica debería tener como fin ayudar a la sociedad en la consecución de estos objetivos, formulando propuestas que sirvan para crear, distribuir y consumir racionalmente la riqueza. Su utilidad se basa en dos

supuestos: la escasez de recursos y la competición entre la asignación de recursos. Por ello, toda propuesta económica va emparejada, en última instancia, de una decisión política, en la que se han de tener en cuenta, entre otras, las componentes ética y social.

El economicismo es una forma de pensamiento, basada en la creencia de que la Teoría económica puede por sí sola solucionar los problemas económicos en sentido amplio, al margen de decisiones políticas y consideraciones ético-sociales. Se presenta como una teoría objetiva, libre de juicios de valor, y que debemos aceptar necesariamente.

Sin embargo, es imposible eliminar los juicios de valor en economía, pues siendo el objetivo último de ésta aumentar el bienestar humano, es éste un concepto resbaladizo que incluye factores, como la salud, la calidad ambiental, la satisfacción personal, familiar y comunitaria, etc., difíciles de valorar económicamente. La economía solidaria asume que toda propuesta económica debe tener en cuenta consideraciones éticas, sociales y medioambientales y que debe, por tanto, decidirse políticamente, es decir de acuerdo con los valores y reglas de la comunidad.

PRONOSTICOS

El pronóstico es el proceso por el cuál los órganos directivos de la empresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, funciona como un sistema global utilizando la metodología del pensamiento sistémico y la interacción conjunta de sus componentes estratégica y tácticamente.

Se define con esta expresión a la acción de emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, en el campo de las finanzas, basándose en análisis y en consideraciones de juicio

Presupuestar como palabra análoga, resulta de hacer el cómputo anticipado del costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los presupuestos se realizan con base en el conocimiento acumulado que la organización tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronósticos sobre las cantidades y precios de los INPUTS y los OUTPUTS. El periodo del presupuesto se realiza correspondiendo con el año financiero-fiscal-contable.

Los pronósticos que realiza la empresa con mayor frecuencia son:

Pronóstico de ventas

Pronóstico de producción

Pronóstico de compras

Pronostico de gastos

pronóstico de inversiones

Pronóstico de caja

Existen dos 2 características o condiciones inherentes a los pronósticos, primero, se refieren siempre a eventos que se realizaran en un momento específico en el futuro; por lo que un cambio de ese momento específico, generalmente altera el pronóstico. Y en segundo lugar, siempre hay cierto grado de incertidumbre en los pronósticos; si hubiera certeza sobre las circunstancias que existirán en un tiempo dado, la preparación de un pronóstico seria trivial.

Clasificación de los pronósticos

Existen diferentes criterios para clasificar los métodos de pronóstico, para efectos de este trabajo se utiliza la clasificación propuesta por Riggs (1993), quien los ordena en subjetivos o de opiniones, históricos y causales.

Métodos subjetivos o de opiniones

Son aquellos métodos basados en las opiniones de "especialistas" del área a pronosticar, los cuales pueden ser internos o externos a la empresa. Los juicios de estos especialistas tienen más probabilidades de acierto si se fundamentan en hechos. Para lo cual se apoyan en información inherente a su área de competencia. Existen diferentes métodos formales para obtener información de

expertos sin embargo los más usados son: las encuestas entre los consumidores, opiniones de los agentes de ventas y distribuidores, puntos de vista de los ejecutivos, pruebas en el mercado y métodos Delfos.

Métodos históricos

Son aquellos que se basan en eventos pasados, con lo cual se minimiza la intranquilidad relacionada con el hecho de basarse solo en opiniones personales. Corresponde, al que realiza el pronóstico, interpretarlos.

Métodos causales:

Son los pronósticos basados en las causas que determinan los acontecimientos. Los métodos causales más empleados son: el modelo de correlación, el econométrico y el análisis de sensibilidad.

TÉCNICAS DE PRONÓSTICO Y FLUJO DE CAJA

Cualquier pronóstico acerca de los requerimientos financieros implica: determinar qué cantidad de dinero necesitará la empresa durante un periodo específico, determinar qué cantidad de dinero generará la empresa internamente durante el mismo periodo y sustraer los fondos generados de los fondos requeridos para determinar los requerimientos financieros externos.

Es posible obtener un buen panorama de las operaciones de una Empresa a través de tres estados financieros claves: el balance general, el estado de resultados y el estado de flujo de efectivo.

Flujo de Caja o Efectivo

El flujo de efectivo proveniente de las actividades operativas, como: efectivo recibidos de los clientes, efectivos pagados a proveedores y empleados, otros ingresos netos, intereses pagados e impuestos sobre ingresos pagados, da como resultado el efectivo neto proporcionado para las actividades operativas.

Del flujo de efectivo proveniente de las actividades de inversión, se sustraen los gastos de capital, dando como resultado el efectivo neto usado en las actividades de inversión. Esto, menos los fondos provenientes de la emisión de deudas a largo plazo y dividendos pagados, resulta el incremento neto de efectivo y equivalentes de efectivo del inicio y del final de año.

METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

1. Consideraciones sobre el análisis de futuros

2. Historia y utilidad del método de escenarios

Características

Una ventaja comparativa

Construyendo escenarios

Utilidad

Orígenes

Definiciones

3. Fases de la construcción y análisis de escenarios

Pautas para la construcción de escenarios

FASE I - Preparación

Situación actual

Motivaciones y objetivos del estudio

Definición del 'objeto del estudio'

Delimitación del 'área a estudiar'

Definición del 'horizonte temporal'

Definición de los 'recursos asignados'

Técnicas a emplear en esta fase

FASE II - Desarrollo

Futuros: la opinión de expertos

Definición de dimensiones clave

Definición eventos

Proyección de las dimensiones clave

Preparación de las descripciones

FASE III - Presentación - Utilización

El documento

Constatación de las implicancias de los mundos alternativos

Comprobación de las políticas

Recomendaciones

4. Claves en la construcción de escenarios

Definir el foco

Utilidad

Sistematizar opinión de expertos

Metodologías de análisis

5. Técnicas y recomendaciones

Recomendaciones

Técnica de construcción del escenario desafío

6. El método Delphi

ESCENARIIOS Ernesto H Firmenich Bianchi

1. Consideraciones sobre el análisis de futuros

Todas las empresas tratan con la incertidumbre de una forma u otra, las estrategias se basan en los pronósticos de sus propios gerentes o bien, en la suposición de que se repetirá el pasado. Con frecuencia no consideran o al menos subestiman los cambios radicales o discontinuos que aunque pudieran ser poco probables podrían alterar mucho la estructura del sector.

Los planes de contingencia casi nunca exploran estructuras futuras alternativas del sector, ni obligan a sus gerentes a considerar sus implicancias. Si un escenario es un punto de vista consistente de lo que podría ser el futuro, la empresa debe explorar sistemáticamente la posible consecuencia de la incertidumbre para su elección de estrategias.

Tradicionalmente se ha puesto énfasis en el estudio de los denominados Macro escenarios, o sea, puntos de vista alternativos del ambiente político o económico, tales como la tasa de crecimiento, inflación, tasa de interés, etc.; las que, a pesar

de su importancia, son demasiado generales como para ser suficientes para desarrollar la estrategia de un determinado sector industrial.

Construir escenarios industriales es un proceso que requiere de varias reiteraciones (volver, repetir, realimentar). Se analizan variables constantes, que son parte de todos los escenarios, y variables inciertas, que son las que definen los diferentes escenarios. Estas variables inciertas a su vez, pueden ser independientes, cuando poseen una estructura propia autónoma de otros elementos, o dependientes, cuando son determinadas, total o parcialmente, por incertidumbres.

Para identificar estas variables inciertas es necesario analizar las barreras de entrada; los distintos compradores; los competidores actuales y futuros; los productos sustitutos y sus proveedores; y, además, hacernos las preguntas adecuadas sobre éstos elementos inciertos. Como por ejemplo: ¿Quienes son, como actúan, que tendencias se proyectan, fortalezas y debilidades? Con frecuencia no es posible poder determinar al principio del análisis cuáles son las variables que son independientes y cuales las dependientes. Las incertidumbres independientes conforman las llamadas variables de escenario y sobre estas variables, precisamente, se basa la construcción de los mismos.

Solamente las incertidumbres independientes constituyen una base apropiada para la construcción de escenarios. Son variables de escenario, por ejemplo, la demanda del producto, la penetración de mercado, la mezcla de ventas entre los distintos canales, etc. La construcción de un conjunto de escenarios industriales sería relativamente simple una vez determinadas las variables de escenario, si solamente hubiera una variable de escenario, pero lamentablemente en la mayoría de los sectores industriales, éstas son siempre más de una.

2. Historia y utilidad del método de escenarios

Características

Anticiparse al futuro equivale a tener claridad sobre las dificultades a que se puede estar expuesto y también reconocer con mayor certeza el camino que se está transitando. El análisis del futuro de una organización (empresa, ONG, país, entidad territorial, etc.) como una alternativa de generación de ventajas comparativas, es estudiado por la Prospectiva. Según Bertrand de Jouvenell,

(1) el análisis del futuro se apoya, sobre tres postulados que son: Libertad, Poder y Decisión.

Libertad: es la convicción de que el futuro no está determinado y permanece abierto a una cantidad de futuros posibles. No es algo ya hecho, objeto de conocimiento sensible o profecías exactas.

Poder. A partir de la convicción de que el futuro no es un dominio de la fatalidad, se puede intervenir en la marcha de la historia y administrar su progreso en lugar de dejarlo librado al juego de las fuerzas de la naturaleza.

Decisión, es la posibilidad de seleccionar, con la Libertad y el Poder, de qué manera intervenir frente al futuro. (o sea; formular hipótesis sobre la evolución del pasado y sus tendencias).

Una ventaja comparativa

Según Hasan Ozbekhan, (Toward a general theory of planning) existen distintas posiciones frente a la posibilidad de analizar el futuro. Determinista: no lo puedo cambiar. Fatalista: está escrito. Incrédula: no vale la pena el esfuerzo.

Es decir que se puede optar por distintas actitudes: Pasiva: el avestruz que sufre el cambio; Reactiva: el bombero que corre a combatir el fuego; Pre-activa: quien se prepara para los cambios previsibles. Pero se debe agregar la actitud Pro-activa: quien trata de provocar los cambios deseados.

Cuando existe alta competitividad, vivir manejando el ‘día a día’ es una actitud muy peligrosa para las organizaciones, por al menos dos razones:

Primero: se estaría siempre, como el bombero que espera la señal de fuego para acudir a apagarlo, corriendo detrás de los acontecimientos y Segundo: porque probablemente otras empresas y organizaciones se preocuparon por analizar el futuro y con seguridad ya han tomado decisiones en asuntos que la nuestra hasta ahora solo está contemplando.

En síntesis, los que examinan el futuro son capaces de anticiparse a los acontecimientos, mientras que quienes esperan que sucedan los hechos siempre están llegando tarde. Los primeros, que son las empresas y organizaciones triunfadoras, hacen del futuro una ventaja comparativa y de esta manera están ganando puntos en competitividad.

Construyendo escenarios

Para analizar el futuro se construyen escenarios, que son descripciones provisorias y exploratorias de un futuro probable. Un escenario es un retrato significativo y detallado de un plausible (a probable), admisible, recomendable, coherente, mundo futuro. En el se pueden ver y comprender claramente los

problemas, amenazas y oportunidades que tales circunstancias pueden presentar. No es una predicción o un pronóstico específico, es la descripción de eventos y tendencias que pueden ocurrir. La finalidad es entender la combinación de decisiones estratégicas que otorgarán un beneficio máximo, a pesar de las incertidumbres y desafíos del ambiente externo.

Un escenario, además de plausibilidad debe tener consistencia interna, utilidad para la toma de decisiones y proveer la descripción de los procesos causales.

Los escenarios se construyen a partir de conjeturas. Son enunciados hipotéticos y su función consiste en señalar un abanico de opciones y situaciones probables. Son hipótesis fundadas en diagnósticos de fuerzas que modelan los acontecimientos y su materia son los posibles encadenamientos de estas fuerzas, a los que se les puede asignar probabilidades.

Proceden de visiones de la realidad, comprensivas, holísticas, agregadas. No le interesa determinar la fecha probable de un evento, sino los probables encadenamientos entre los mismos. Un escenario no tendrá lugar como se anticipa, pero sugiere una secuencia probable con el objeto de sensibilizar a quienes deben tomar decisión sobre lo que puede acontecer.

Los escenarios son, por lo tanto, situaciones que no han sucedido todavía pero que tienen una cierta probabilidad de ocurrencia. Y como no es imposible que ocurran, la empresa, la organización, debe estar preparada para ello, caso contrario puede ser sorprendida por el futuro.

Utilidad

La construcción de escenarios sirve para profundizar el conocimiento del presente y sus tendencias, conforme a supuestos teóricos. Estos supuestos se pueden organizar en un modelo novedoso y ahorrativo. Los escenarios pretenden establecer y controlar relaciones de incertidumbre, a fin de proponer ajustes y medidas de contingencia y se aseguran con la revisión periódica de los guiones propuestos. La construcción de escenarios no puede ser un ejercicio aislado.

En la realidad cotidiana siempre construimos el futuro, para nosotros y para terceros. Si lo hacemos muy bien, estaremos construyendo un mejor futuro; si lo hacemos regular o mal estaremos construyendo un futuro no tan bueno y si no hacemos nada, también estaremos construyendo nuestro futuro.

La elaboración de escenarios como toda tarea de predicción, parte de cómo es la situación en el momento presente y a continuación se prevé lo que podría ser la situación en el futuro. Pero, paradójicamente, la búsqueda de la visión del futuro que se pretende para la organización, suele comenzar en forma inversa. Se

comienza con lo que podría ser ese futuro y luego se vuelve atrás para establecer qué cosas deberían ocurrir para que se produzca ese futuro entrevisto.

Por eso, la anticipación del futuro debe basarse en el conocimiento y comprensión de las tendencias que reflejan los estilos de vida, la tecnología, las corrientes demográficas y los aspectos geopolíticos. Este ejercicio se basa tanto en la imaginación como en la capacidad de predicción del planificador.

Para crear el futuro, una organización debe ser capaz, primero, de imaginarlo. Debe desarrollar primero una representación visual y verbal de cómo podría ser éste”. Luego argumentan que, para competir con éxito por el futuro, una empresa debe ser capaz de ampliar su horizonte de oportunidades. Para esto es imprescindible que los altos directivos conciban la empresa más bien como una cartera o catálogo de competencias, especialidades o destrezas esenciales, que como un grupo de unidades de negocios independientes. Cualquier empresa que se defina a sí misma en función de un conjunto específico de mercados a los que dirigen sus productos, condiciona su futuro a lo que suceda solamente en esos mercados.

Los escenarios también constituyen un insumo importante en la administración y planificación de sistemas complejos públicos y privados. Inducen a una selección cuidadosa de la información conforme a variables que se juzgan como estratégicas. Pero practicarla en forma aislada y fortuita podría tener resultados contraproducentes, como podría ser difundir un prematuro e injustificado escepticismo acerca de los estudios del futuro.

Los escenarios constituyen descripciones exploratorias y provisionales de un futuro probable, o según la definición de uno de los cultivadores conocidos de esta técnica: son secuencias hipotéticas de eventos articulados, con el designio de concentrar la atención en procesos causales y en rompimientos factibles". Una definición de Eduardo Balbi, que vincula las ideas de escenario y ámbito, dice que “un escenario es un conjunto de circunstancias que pueden producirse en un determinado ámbito, dentro del cual operan actores e intereses que se deben analizar con coherencia y unidad de criterio”

BIBLIOGRAFIA Y PÁGINAS CONSULTADAS

la ética de la empresa y los sistemas de informaciónRicardo A. Estrada G. y Germán Sergio Monroy AlvaradoPublicado en Memoria en CD, 2º Congreso Internacional sobre Análisis Organizacional,Universidad de Occidente, UAM-I, Mazatlán, Sin., México, Noviembre 2004

Principios básicos para la gestión exitosa de empresas

Autor: José David Lamk V.PyMEs