Unidad I. Liderazgo y Toma de Decisiones

Formación

Sociocultural

El alumno establecerá estrategias de trabajo, a través de la dirección de equipos, solución

de conflictos y toma de decisiones, para contribuir al logro de los objetivos de la

organización.

III Objetivo de la Asignatura:

Normas de

clase: •Tolerancia de 5 minutos para retardo, 10minutos para asistencia. 3 retardos son una falta, 3 faltas como límite para tener derecho a evaluación teórica.

•No celulares, ni laptops en clase, no apuntes, trabajos, prácticas de otra materia.

•No disponer de la mesa del docente, penalización de una décima a las personas que se encuentren haciendo uso de la misma al ingresar a clase.

•No platicas, dispersión en tiempo de clases, se sacará del aula y se penalizará.

•No hay permisos.

I. Liderazgo y toma de decisiones

1.1. Introducción al Liderazgo

a) Concepto

b) Diferencia entre liderazgo, poder y autoridad

c) Diferencia entre liderazgo natural y formal

d) Asertividad

1.2. Tipos de Liderazgo

a) Identificar los tipos de liderazgo en función de la toma de decisiones: Autocrático, democrático y rienda suelta.

b) Identificar los tipos de liderazgo en función de los objetivos de la organización y los trabajadores (grid gerencial)

Objetivo: El alumno dirigirá equipos de trabajo, a través del manejo asertivo

de los estilos de liderazgo, para contribuir al logro de los objetivos de la

organización.

II. Negociación y toma de decisiones

2.1. Manejo de conflictos

a) Características

b) Causas y efectos

2.2. Negociación

a) Concepto

b) Técnicas de

negociación (ganar –

ganar, ganar- perder,

perder-ganar.)

2.3. Toma de decisiones

a) Herramientas: Lluvia de

ideas, Ishikawa, Paretto,

Árbol de decisiones.

b) Enfoque sistémico de la

toma de decisiones.

Objetivo: El alumno negociará alternativas de solución, a través del empleo

de técnicas de negociación y evaluación de toma de decisiones, para

resolver conflictos y contribuir al logro de los objetivos de las

organizaciones.

Liderazgo

Formación Sociocultural III L.C.C. y M. en C.A. Erika Vázquez Juárez

y toma de decisiones

Liderazgo

• Es la capacidad de influir en otros, así como lograr el involucramiento mental de cada uno de los integrantes de la organización, con ello generar la cohesión entre los integrantes, a los que brinda cooperación, participación y comunicación.

García Garza Sáenz

El liderazgo depende de:

• Tamaño del grupo

• Estructura

• Recursos

• Historia…

El líder es que es percibido como el más capaz para

satisfacer las necesidades del mismo.

La continuidad de liderazgo se mantiene mejor en

grupos donde se eligen y no en donde se designan.

Una de las posibles

causas de resistencia

• Una de las razones más comunes por las

que la gente se resiste a apoyar un plan,

una idea, un proyecto o un punto de vista

es…

Por la imagen negativa

de usted como líder

¿cuál es su imagen? Formación Sociocultural III L.C.C. y M. en C.A. Erika Vázquez Juárez

Una imagen negativa

compromete su credibilidad

Sus empleados o colegas perciben quién es usted

por seis aspectos específicos:

1. El dominio – conocimiento que tenga en su

área de trabajo.

2. Su compromiso personal con su empleo y

la organización.

3. Su compromiso personal con sus

empleados.

4. Su grado de honestidad y confiabilidad.

5. Su dinamismo y energía personal.

6. Su congruencia e integridad como persona

– puesto – personal – organización. Formación Sociocultural III L.C.C. y M. en C.A. Erika Vázquez Juárez

Una imagen negativa

compromete su credibilidad

• Las relaciones entre los líderes de una compañía y el personal que trabaja con ellos son cruciales, sin embargo, a menudo hay una desconexión real entre ambos.

• Muchas veces ocurre porque para los líderes es fácil concentrarse en el “gran cuadro” y perder de vista qué o quiénes hicieron posible ese “gran cuadro.”


¿Qué hacer?

• Conviértase en un planificador eficiente.

• Fortalezca su capacidad de organización.

• Genere un ambiente de confianza y motivación.

• Establezca un sistema de control que asegure el logro de los objetivos.

• Escoja a las personas calificadas o ¡capacítelas!

• Haga que el entrenamiento sea útil.

• Use la negociación.

• Fomente la participación activa en la fijación de metas y solución de problemas = compromiso.

• Acentúe lo positivo.

• Colabore.

• Genere cambios.


Sea un líder con

vocación de servicio

• La persona que tiene vocación de servicio es el líder más capaz.

• El líder con vocación de servicio comprende que el gran ruido no es tan importante como el buen corazón.

• Las personas que procuran ir más allá del gran ruido son capaces de bajar el volumen y reflexionar y eso, les permite encontrar soluciones más acertadas e inteligentes.

Gran ruido en las escaleras. Nadie está bajando.

Proverbio Chino.


El liderazgo

• No es sinónimo de “créame”, ni de “confíe en mí”, ni de “mantener el rumbo”.

• Todos estos atributos tienen su importancia, sin embargo, la misión principal de los líderes no es cautivar a las personas, sino procurar que la organización obre de acuerdo con sus principios y sueños.


Un líder

• Se parece más a un gran amante, pues es apasionado, perseverante, busca soluciones considerando a la otra parte, por lo que éstas resultan más acertadas e inteligentes.

• Este liderazgo es silencioso, genuino, dedicado, fiel a sus metas y valores.


El líder y los hostiles…

• Muchos líderes piensan que necesitan desembarazarse de las voces negativas. Creen que los pesimistas dan la extremaunción a la organización saludable y a un ambiente positivo. Pero eso no es cierto. Necesitamos de esas voces, porque nos recuerdan y nos ayudan a identificar las cosas que debemos cambiar en nosotros mismos y en nuestra organización.

• La clave es no dejar que esas voces ejerzan el control; necesitamos admitirlas en la organización y hacerlas productivas.


Fomente el

liderazgo personal

• Significa que cada uno de nosotros en cada nivel de una organización, tiene la capacidad y responsabilidad de liderarse a sí mismo con integridad y practicar aquellos principios que servirán como una guía básica para respetarse a sí mismo y para liderar y servir a los otros.


El liderazgo nunca

se detiene

• El éxito personal y el éxito

empresarial no son atributos

permanentes, sino que se

deben ganar diariamente.

• Los grandes objetivos –

cambios, se logran a través de

las acciones cotidianas, aquí y

ahora.


He aprendido a amarme sola Alison Lapper, la pintora sin brazos

• Alison Lapper, una pintora sin brazos. La vida no le ha sonreído a esta inglesa de 38 años. Nació sin ninguna de sus extremidades superiores y con las piernas más cortas de lo normal; sus padres la abandonaron y tuvo que pasar su infancia en un colegio junto a otros niños minusválidos.

• “Mi cuerpo es bello. No estoy acomplejada”. Alison va con la cabeza bien erguida. Se parece a la Venus esculpida en el mármol de Milo. “A ella nunca le reprocharon ser una minusválida. ¿Por qué, entonces, me lo reprochan a mí sin cesar? He aprendido a amarme sola”, afirma.

Alison, su niñez… • “Detesté ser niña”, afirma.

Del hospital en que nació fue directa al Schailey Heritage Institute, en Sussex (Inglaterra). Allí pasó toda su infancia rodeada de otros niños que se parecían a ella físicamente. “Éramos varios niños sin miembros, a consecuencia de la ola de la talidomida. Para nosotros era difícil adquirir el equilibrio. No podíamos estar sentados sin caernos y éramos incapaces de levantarnos. Entonces, nos cogían y nos colocaban sobre un zócalo de escayola. Éramos niños de exposición”, recuerda Alison sonriendo.

• Su niñez no fue fácil; desde que tenía tres meses han intentado implantarle brazos y piernas artificiales. “Era pesado y poco confortable. Con esos aparatos me sentía más torpe todavía. De hecho, esas prolongaciones no me las ponían tanto por mi bien cuanto por el suyo”, afirma.

• Tenía cuatro meses cuando su madre aceptó verla por primera y última vez. A su padre no le conoce. Eran obreros de una fábrica automovilística en el condado de Yokshire y se separaron cuando ella nació.

Los cambios… • Cuando cumplío 12 años comprendió que era diferente, entonces habló y pidió que le quitaran las extremidades artificiales. La gente abusa realmente de los minusválidos. “Hasta entonces estuve demasiado ocupada siendo niña”. Pero en este momento abandonó la niñez para adentrarse en la pubertad y comenzó a comprender su diferencia.

• Con violencia fue arrojada fuera de la infancia para convertirse en una mujer; las líneas de su cuerpo comenzaban a diseñarse y ella deseaba ser bella y seductora. Sin embargo, supo salir adelante. “Tengo muchas cosas que probar. Más que cualquier otra persona, así que decidí tener una actitud positiva. Yo también tengo derecho a ello, aunque tenga que estar continuamente peleándome con las barreras y con los límites”, sentencia.

Alison, sus conquistas

• Su primera gran conquista fue la del mundo que se desarrollaba fuera del instituto. “A los 19 años me fui sola a Londres. En coche. Acababa de conseguir mi permiso de conducir tres meses antes”. Alison se siente muy orgullosa de este logro; de hecho, en el buzón de su celular dice: “No puedo responderle, quizás esté conduciendo”. Aún recuerda aquella aventura: “Sabía que me la estaba jugando. O la ciudad me salvaba o me mataba. Viví momentos muy duros.

Alison, sus

conquistas

• Tomé unos cursos en el Art College durante un año y después, en el Hammermith College en el oeste de Londres. Un curso, en el que, evidentemente, era la única minusválida”. Tuvo que enfrentarse a las exclusiones, los golpes bajos y las miradas inquisitoriales que le lanzaban. “De pronto me convertí en una excepción”. También en esta ocasión supo ver el lado positivo: “La confrontación con el exterior era necesaria para saber lo que podía aguantar. Para conseguir mi propia autoestima. Me quedé cinco años en Londres antes de conseguir, en 1994, mi diploma en Bellas Artes en la universidad de Brighton”.

Alison, sus conquistas…

• Comenzó a pintar a los tres años. “Pinto con la boca a golpe de pequeños movimientos secos de cabeza, como hacen esos perros colocados en el salpicadero del coche”, explica. Su pintura ha obtenido el reconocimiento y ha sido premiada con la mayor condecoración de Inglaterra, el Member of the British Empire (MBE) por los servicios prestados al arte. Se la entregó la reina en persona. “No sé cuáles son exactamente esos servicios. Tampoco sé quién me propuso para este título. El voto es anónimo. Quiero creer que sólo se ha juzgado mi trabajo artístico y no mi deformidad”.


• Las grandes culminaciones de su vida han sido la maternidad y el alumbramiento. “Nunca pensé en ser madre. Al ser inconcebible para los demás, había terminado por serlo también para mí.


• Parys es un maravilloso accidente”, confiesa. “No es una revancha. Es sólo mi milagro”. Alison llevó a su hijo en su cuerpo de sólo unos cuantos centímetros y dio a luz a un niño entero y rubito. “Había un riesgo de herencia, pero no se sabía con exactitud. Los médicos vigilaron la evolución del feto y desde la semana 24 supe que sería normal. Estaba contenta por él, porque sé las dificultades vitales que uno tiene cuando es físicamente diferente. Pero, en cualquier caso, lo habría tenido igual. Pensar o decir lo contrario, ¿no sería rechazar mi propia existencia?”. ¿El padre del niño? No habla de él. “No se merece a Parys”. Alison se las apaña sin él, como se las apañó, desde pequeña, sin sus padres.


• . Quizás todavía no se dé cuenta de las miradas que la gente lanza a su madre en la calle o en la guardería cuando va a buscarle todos los días. “Quizás un día se avergüence de mí. Parys tendrá su propia experiencia de mi minusvalía en los prejuicios de la gente. Sin duda se hundirá en sus miradas crueles. La única prueba de amor que puedo darle es proporcionarle todo el cariño y la autoestima que necesite. Eso es lo único que cuenta. La única riqueza”, subraya Alison.


• No se lamenta de su diferencia, “lo pago muy caro, pero soy libre de ser como soy. ¿Quién puede decir lo mismo? No tengo una función que cumplir ni estoy sujeta a un papel determinado. Vivo sin obligaciones, al día”, afirma mientras Parys, con sus pequeñas manos, le da masajes en el cuello.

Alison, el

ejemplo…

• Desde hace cinco años vive en una casa que se compró en Shoreham Beach, en Sussex. “Es la primera vez que me quedo tanto tiempo en un lugar. Arreglé la casa, pero ya comienzo a aburrirme”, dice esta eterna nómada.

Alison, el

ejemplo…

• “Habría sido yo misma con o sin mi minusvalía. Habría sido alguien fuerte, de cualquier manera. Y quizás todavía más fuerte. Sin duda me habría permitido más locuras, más instantes de sinrazón. ¡Qué sé yo! Hay que estar ya loca para reconocer la diferencia y reírse. También hay que estarlo para alimentar, desde que nací, esta pulsión vital”.

Liderazgo,

Poder y

Autoridad


Diferencia entre:


Poder

• Se refiere a la capacidad que A tiene para influir sobre el comportamiento de B, de manera que B haga algo que de otra manera no haría. Robbins.

• Es la base del impacto e influencia del líder sobre el seguidor.

Mauro Rodríguez E.

• Se refiere a la forma en como debe ordenarse la sociedad. Influencia potencial sobre las actitudes y los comportamientos de uno o más individuos. Shriberg.


Orígenes del poder: La trilogía

Investidura

La compra (dependencias)

El liderazgo


Trilogía: La Investidura

• Se refiere al poder que se origina por la posesión de un cargo. Un cargo en cualquier institución genera poder; la capacidad de castigar o de premiar, de otorgar recursos para algo que otro quiere hacer o de negarlos; la posibilidad de configurar la cosas de una determinada manera.


Trilogía: La compra (dependencias)

• No es privativa de una determinada jerarquía, pues no sigue ningún sentido determinado dentro de la estructura.

• Es básicamente independiente de la verticalidad; se trata de un flujo horizontal que opera entre iguales o entre personas no ligadas en forma jerárquica.

• Se da como reforzador de la investidura y es imprescindible para una buena Dirección.

• El repertorio de acciones y medios que crean dependencias es muy vasto: Favores personales, facilitar recursos técnicos o materiales, facilitar información.


Trilogía: El liderazgo

• Es la acción para concretar algo. Es un fenómeno que surge en la relación entre personas que comparten un objetivo o anhelo común (visión) y reconocen en un integrante del grupo la posibilidad de guiarlos.

• El liderazgo como fuente de poder, fluye de abajo hacia arriba, es un poder que se entrega, siendo éste uno de los elementos importantes en el proceso de abdicación del seguidor.

• Este poder es recíproco: El líder se subroga en los afanes personales del seguidor y éste a cambio le otorga el poder.


5 bases-fuentes del Poder

Poder

de Referencia

Poder

de

Expertos

Poder

Legítimo

Poder

de Recompensa

Poder

Coercitivo

French

& Raben


Poder Coercitivo

• French y Raven lo definen como aquél que está fundamentado en el temor a los resultados negativos que pudieran resultar si uno no cumple.

• Descansa sobre la amenaza o aplicación de sanciones físicas como la imposición de un castigo, la generación de frustración mediante la restricción de movimientos o el control por la fuerza de las necesidades fisiológicas o de seguridad básicas.


Poder de Recompensa

• Se basa en la capacidad de distribuir recompensas que otros consideran valiosas, para motivar al cumplimiento.

• Si uno puede dar algo de valor positivo o eliminar algo de valor negativo, tiene poder de recompensa sobre dicha persona.

• Las recompensas como amistad, aceptación y elogios, están disponibles para todos en una organización.


Poder Legítimo

• Representa el poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización.

• Incluye la aceptación de la autoridad de un puesto por parte de los miembros de una organización.


Poder de Expertos

• Es la influencia que se ejerce como resultado de la capacidad, habilidades especiales o conocimientos.

• Llega a ser una de las fuentes más poderosas de influencia.


Poder de Referencia

• Su base es la identificación con una persona que tiene recursos o rasgos personales deseables.

• Se desarrolla por la admiración que se sienta por otra persona y el deseo de ser como la persona admirada.

• Entonces, en un sentido, se parece mucho al carisma.


Poder…

• Es la probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de éstos. En la medida en que el poder se ejerce por medio de la fuerza y la coerción. Max Weber.


Autoridad

• Derechos inherentes a una posición de

jefe para dar órdenes y esperar que dichas órdenes sean obedecidas. Robbins.

• (en latín auctóritas) viene del verbo

augere, auctum, que significa acrecentar,

aumentar. Como función social, hacer

crecer a la comunidad y a sus miembros.

Mauro Rodríguez E.

• Atributo de una persona, cargo u oficio

que otorga un derecho de dar órdenes. Peabody.


Autoridad

• Con frecuencia se vincula con otros conceptos, como los de poder, influencia y liderazgo.

• Se ejerce con un sustento legítimo y en esta medida se minimiza la necesidad de mantener los medios de coerción en alerta constante.

• Sólo cuando un sistema de autoridad se desmorona o un individuo dado pierde su autoridad, recurre al poder para asegurar su conformidad.

Cuando se usa la fuerza es que la autoridad ha fallado. Arendt.


Diferencias

Liderazgo Poder Autoridad Es una acción sobre personas,

no sobre máquinas y aparatos.

Tiene su sustento en la

violencia y manipulación.

Utiliza la advertencia y la

apelación.

Exige tener en cuenta los

componentes de las relaciones

humanas: sentimientos,

intereses, aspiraciones, valores,

actitudes.

Se ejerce ocultando las

intenciones mediante un

esfuerzo deliberado y exitoso de

influir en las respuestas de

individuos o grupos a los que no

se les comunica explícitamente

las intenciones del poderoso.

Se vincula a la existencia de

cierta legitimidad y de una

estructura jerárquica que

conlleva a ordenamientos

institucionalizados. La

legitimidad es reconocida por

ambas partes.

Requiere de autoridad y poder

como base de impacto e

influencia.

Es considerado como un

concepto más amplio que el de

autoridad, entendido como un

caso especial de poder

(institucional y legítimo).

Los lazos de autoridad son

siempre jerárquicos y siempre

busca asegurar el cumplimiento

de las órdenes.

Funciona únicamente sobre una

base de confianza.

Las relaciones son asimétricas

y de reciprocidad. (fuerza y

manipulación – persuasión)

Toda autoridad se sustenta en

la leyes y no en la capacidad de

influir o persuasión o fuerza.

No es un derecho, sino un

compromiso que el líder debe

asumir con responsabilidad.

Impone su voluntad.

Cuando utiliza la fuerza es

señal de que la autoridad ha

fallado.

Liderazgo

Natural del

Formal


Diferenciar entre:


Liderazgo natural ≠ formal

• Debate por la formación: que una persona se convierta en líder o no depende menos de la fisiología que de su experiencia en la vida real.

• Freud, teórico de la personalidad más conocido, biólogo por formación, afirma que la personalidad se forma con base en nuestra habilidad, durante la niñez, para adaptarnos a un mundo lleno de conflictos. Desde esa perspectiva, la personalidad se forma desde muy temprana edad y se crea por medio de sus respuestas fisiológicas a los estímulos externos.

• Sir Francis Galton afirmó en 1869 que las cualidades que hacen a un gran líder se heredaban biológicamente.

• Debate por la naturaleza: afirma que la personalidad individual se basa en gran medida en la genética.

• Uno tiene material biológico para ser un líder o no.

• Galton y otros afirman que los individuos son simplemente líderes natos.

• Algunas personalidades son más propensas a desarrollar el liderazgo que otras.


Liderazgo natural ≠ formal

• Es aquél que por su naturaleza la gente lo sigue y lo considera como líder.

• Es un liderazgo permanente.

• Su liderazgo fluye de manera natural.

• Concibe su liderazgo como medio, instrumento para servir.

• Poseen gran carisma, una capacidad inmensa de mover a las masas.

• No le preocupa que alguien no lo considere líder.

• Es aquél que muestra, reconoce y defiende que todos ocupamos un lugar en la sociedad.

• Persona a quien se le da el derecho de dirigir y controlar las actividades de sus subordinados. Está investida de la autoridad para dirigir y coordinar sus funciones y tareas. En gran medida, realiza responsabilidades a través de los mecanismos de la estructura organizacional y es reconocido rápidamente por sus títulos, su estatus y la manera como es tratado por los colaboradores.

• Suele tener mayor resistencia al ejercicio de su liderazgo y confrontación de conflictos.

• Siempre estará preestablecido por la organización.

Asertividad



Asertividad

• Tiene su origen en el vocablo aseverar,

que según el diccionario de la Real

Academia Española, significa “Declarar,

afirmar positivamente, con seguridad, con

sencillez y fuerza lo que una persona siente, piensa y quiere. Liderazgo de Excelencia. P.64


Asertividad

• Es la expresión de nuestros

sentimientos y emociones de una

manera sincera, abierta y

espontánea, sin herir la sensibilidad

de la otra persona, con el fin de

transmitir nuestras ideas

adecuadamente para alcanzar la intimidad. Nuevo estilo de vida sin estrés. P. 84


Asertividad

• Proceso comunicacional maduro en que

no se somete ni agrede, sino que se

expresa y defiende sus derechos.

• Es una forma de expresión consciente,

congruente, clara, directa y equilibrada,

cuya finalidad es comunicar nuestras

ideas y sentimientos o defender nuestros

legítimos derechos sin la intención de

herir o perjudicar, siempre actuando

desde un estado interior de autoconfianza.


Estilos Conductuales de Liderazgo

• Son los que dejan de lado sus propias necesidades, en un intento de satisfacer las necesidades de otros.

• Este estilo se mantiene callado, introvertido, respetuoso, son desinteresados, carecen de confianza propia. Expresan sus sentimientos tan humildemente que hacen que los demás no les hagan caso. Su enojo se vuelve al interior. Le concede más derecho a los demás que a él mismo. Viven frustrados y resignados a que los demás hagan de ellos lo que quieran.

Pasivo



• Tiene una actitud positiva de sí mismo, pero no considera las necesidades de los otros. Con su actitud dice: Yo estoy bien, tú estás mal.

• Estos líderes son dominantes, insistentes, egoístas, critican con enojo y con un tono acusador.

• Son ofensivos, amenazadores, autoritarios, apuntan con el dedo, sarcásticos y logran metas importantes con personas temerosas y negativas pero los beneficios no son perdurables.

Agresivo



• Tienen una actitud negativa de sí mismos y poca consideración a los demás. Manifiestan un espíritu rebelde y manipulador, transmiten sus sentimientos en forma sutil y disimulada.

• Su conducta es destructiva tanto para ellos como para con quienes interactúan.

• Transmite poca motivación, hablan con frialdad y dicen con sus actos: Yo no estoy bien, pero tú tampoco.

Agresivo Disimulado



• Se respeta a sí mismo y a los demás, lo que permite crear oportunidades y hacer que sucedan las cosas. Son francos con los demás, defienden sus derechos sin afectar los de los otros, se comunican con todos los niveles.

• Expresan sus necesidades, deseos, opiniones y sentimientos en forman honesta y flexible, sin crear conflictos. Acepta y reconoce sus limitaciones y como resultado genera confianza para alcanzar metas. Yo estoy bien, tú estás bien.

Asertivo

Tipos de Liderazgo


toma de decisiones

Identificar los

en función de la


Tipos de Liderazgo

Autócrata • Este tipo de líder en

general es quien

toma las

decisiones, inicia

las acciones, dirige,

motiva y controla al

subalterno.


Autócrata y su Grupo 1. Está muy conciente de su puesto.

2. Tiene poca confianza y fe en sus subordinados.

3. Siente que la paga es una buena recompensa por el trabajo y que es la única recompensa que motivará al trabajador.

4. Da órdenes y pide que se lleven a cabo. No se permiten preguntas y no se dan explicaciones.

5. Los miembros del grupo no asumen responsabilidades por el rendimiento, solamente hacen lo que se les dice.

6. La producción es buena cuando está presente el líder, pero baja en su ausencia.


Tipos de Liderazgo

Laissez Faire • El líder adopta un papel

pasivo, abandona el poder en

manos del grupo. En ningún

momento juzga ni evalúa las

aportaciones de los demás

miembros del grupo. Los

miembros del grupo gozan de

total libertad, y cuentan con el

apoyo del líder sólo si se lo

solicitan.


Laiseez Faire y su Grupo

1. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo.

2. No establece metas para el grupo.

3. La toma de decisiones la lleva a cabo cualquiera que lo desee en el grupo.

4. La productividad es generalmente baja y el trabajo descuidado.

5. El grupo tiene muy poco interés en su trabajo.

6. La moral y el trabajo de grupo en general son bajos.


Tipos de Liderazgo

Democrático • Es un líder que adopta el

estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.


Democrático y su Grupo

1. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo.

2. La crítica y los premios se dan objetivamente.

3. Las nuevas ideas y los cambios son bienvenidos.

4. Un sentimiento de responsabilidad de desarrollo dentro del grupo.

5. Cuando se fuerza al líder a tomar una decisión, explicas sus razones al grupo.

6. La calidad productiva generalmente es alta.

7. El grupo se siente exitoso generalmente bajo un líder democrático.

Tipos de Liderazgo


Grid Gerencial

Identificar los

en función del


Grid Gerencial

Blake y Mouton desarrollaron una

representación gráfica de un punto de vista

bidimensional del estilo de liderazgo,

propusieron un Grid Administrativo basado en

• Los estilos de preocupación de la gente y

• Preocupación por la producción,

que en esencia representan las dimensiones de:

• Orientación hacia el empleado y

• Orientación a la producción de Michigan


Grid Gerencial

• El Grid Gerencial o Administrativo es una matriz de nueve por nueve que bosqueja 81 estilos diferentes de liderazgo.

• El grid no muestra los resultados producidos, sino los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.


Grid Gerencial

• Es un diagrama bidimensional para

medir el interés del gerente por las

personas y por la tarea.

• Identifica una serie de conductas de

los gerentes basados en las

distintas formas en las que el estilo

orientado a las tareas y a los

empleados pueden interactuar entre

sí.


Grid Gerencial

• Permite la evaluación de seis

funciones de la empresa a

través de tres perspectivas y

cuatro orientaciones, para

verificar si la empresa es

excelente o no.


Seis funciones de la empresa

1. Recursos Humanos

2. Administración Financiera

3. Operaciones (producción)

4. Marketing

5. Investigación y Desarrollo

6. La empresa como un todo


Tres perspectivas para valorar el comportamiento de la organización

1. Eficiencia Vigente. Evaluación FODA para determinar qué tan bien se están haciendo las cosas.

2. Flexibilidad. Capacidad de la empresa para cambiar, rápida, solidaria y correctamente para enfrentar los cambios.

3. Desarrollo. Capacidad para impulsar estrategias a largo plazo (5-10 años) que afiancen la posibilidad de que la empresa logre un crecimiento programado.


Cuatro Orientaciones / Acciones para valorar el comportamiento de la organización

1. Empresariales. Factores internos controlables por la empresa.

2. Externas. Factores que influyen en el control de la empresa desde el entorno.

3. Agresivas. Aquéllas que permiten impulsar, estimular oportunidades para alcanzar la excelencia, aceptar desafíos.

4. Defensivas. Aquéllas que permiten diminuir la resistencia al avance, repeler, reducir o eliminar debilidades, deficiencias, obstáculos que limiten a la empresa.


Cinco Estilos Básicos de Admón.

1.1 Administración Empobrecida.

1.9 Gerente del Club Campestre o de

Administración.

5.5 Hombre Organización.

9.1 Gerente Autocrático y Autoritario.

9.9 Administración por Equipo.


1.1 Administración Empobrecida

El Gerente no tiene interés ni en la gente ni en la producción y funciona solamente al mínimo nivel necesario para sobrevivir, está solamente en la empresa para vigilar la puntualidad, evitar problemas grandes y esperar la jubilación o cambio.


1.9 Gerente del Club Campestre

El Gerente hace gran énfasis en las personas y poco en los resultados necesarios para sostener el desarrollo de los negocios. Se preocupan por tener una fuerza de trabajo feliz y armoniosa, con días de holganza a expensas de la producción. El ambiente de trabajo es relajado e informal y la producción baja.


5.5 Hombre Organización

El Gerente mantiene una

eficiencia adecuada tanto

en la tarea como en el

bienestar. La ideas es: Sea

justo pero firme. Obtenga

resultados pero no se mate.


9.1 Gerente Autocrático y Autoritario

El Gerente está chapado a la

antigua. Se preocupa por la

posición y el rango. Utiliza su

energía para dominar a los demás

y reafirmar su autoridad. Suprime

conflictos y mantiene el principio:

Producir o morir. La sensibilidad

ante las necesidades humanas no

existe.


9.9 Administración por Equipo

El Gerente insiste en tener éxito

en ambas áreas, integrando la

máxima sensibilidad hacia la

gente con la máxima

preocupación por la producción.

Actúa como entrenador, consejero

y asesor asertivo con el fin de

encontrar soluciones creativas.

• Iniciativa. Iniciar algo que no se ha hecho antes, cambiar las direcciones.

• Indagación. Acceder a los hechos e información.

• Convicción. Asumir una postura.

• Crítica. Encontrar varias maneras útiles de estudiar y resolver los problemas, posibilidades de mejorar el desempeño, preveer.

• Toma de decisiones. Hacer y ejecutar las resoluciones con los recursos disponibles.

• Solución de conflictos. Capacidad para enfrentar el conflicto y resolverlo constructiva y creativamente.


Elementos para describir un estilo Grid:

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Unidad I. Liderazgo y Toma de Decisiones