Unidad II. II. Co.2015

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UNIDAD 2B

Motivación de las personas en las organizaciones

La motivación humana

En términos generales podemos decir que el término motivo se refiere a aquello que

impulsa a una persona a actuar de determinada manera, o que origina una

propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso puede ser provocado

por un estímulo externo (del entorno) o interno (a partir de los propios procesos

mentales del individuo. Desde esta última perspectiva, el concepto motivación se

asocia con el sistema de cognición de las personas, en el cual está involucrada la

representación de lo que éstas saben de sí mismas y del ambiente que las rodea.

Existen tres premisas que participan en la definición del comportamiento humano:

-El comportamiento es causado: se origina en estímulos internos y externo.

-El comportamiento es motivado: o sea que incluye una finalidad, está dirigido a un

objetivo, consciente o inconsciente.

-El comportamiento está orientado hacia objetivos: siempre existe un impulso, un

deseo, una necesidad o una tendencia como expresiones que sirven para indicar los

motivos del comportamiento.

Ciclo Motivacional

Se refiere al conjunto de etapas que constituyen el proceso de motivación de los

individuos. Comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente

que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el

equilibrio existente y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y

desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento que permita

descargar la tensión provocada por ella, con lo cual el organismo recupera su

estado de equilibrio. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje derivado del

proceso hace que los

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comportamientos se vuelvan más eficaces para la satisfacción de ciertas

necesidades.

Sin embargo, a veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, lo

cual suele originar frustración o búsqueda de compensación (transferencia de las

expectativas de satisfacción hacia otro objeto, persona o situación). Cuando se

presenta la frustración, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad

encuentra un obstáculo que impide su liberación.

La tensión reprimida busca entonces una vía indirecta de salida, activando

conductas psicológicas directas (agresividad, descontento, apatía, indiferencia,

depresión, etc.), o respuestas fisiológicas (insomnio, repercusiones cardíacas,

respiratorias, digestivas, abdominales, etc.).

En algunos casos, aún cuando la necesidad quede insatisfecha no existe

frustración, porque puede transferirse o compensarse. Esto se verifica cuando la

satisfacción de otra necesidad logra reducir la intensidad de una necesidad no

satisfecha. Por ejemplo: en lugar de lograr un ascenso se obtiene un buen aumento

de salario.

En general la satisfacción humana es cíclica. Desde esta óptica, el comportamiento

representa un proceso de solución de problemas y de satisfacción de necesidades.

Complejidad de la motivación

Las motivaciones de las personas pueden ser complejas y con frecuencia

contradictorias.

Un individuo podría sentirse motivado por el deseo de obtener bienes y servicios

económicos, aún cuando éstos carezcan de coherencia con sus necesidades reales.

Por otro lado, los motivadores son elementos que inducen a una persona a actuar

de una manera u otra. Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los

motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el

impulso de satisfacer esos deseos.

También son los medios a través de los cuales es posible conciliar necesidades

opuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras.

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Los motivadores influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas

constituyendo el factor determinante de sus acciones. En

consecuencia, resulta evidente que en cualquier organización los administradores

deben preocuparse por los motivadores y ser creativos en sus uso, teniendo en

cuenta que con frecuencia las personas pueden satisfacer sus deseos de diversas

formas.

Diferencia entre motivación y satisfacción

La motivación se relaciona con el impulso y el esfuerzo realizado por satisfacer un

deseo o una meta. En cambio la satisfacción se refiere al placer que experimenta el

individuo cuando satisface un deseo.

La motivación y el contrato psicológico

Según la opinión de Schein, E 1, que la gente trabaje de manera eficiente, genere

compromiso, lealtad y entusiasmo por la organización y sus objetivos, y se sienta

satisfecha de su trabajo, depende en gran parte de dos condiciones:

“La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en relación a lo

que la organización le puede dar y a lo que él le puede dar a la organización a

cambio y las expectativas que la organización tiene de lo que puede dar y de lo que

puede recibir a cambio”.

“La naturaleza de lo que en realidad se intercambia”

Las necesidades del individuo y de la organización cambian con el tiempo, lo cual

hace que se den episodios repetidos de socialización que respondan a las nuevas

normas organizacionales. Podría pensarse que esas normas son obligatorias, en el

sentido de que su aceptación es requisito de afiliación continua a la organización,

mientras que otras son periféricas, ya que es deseable pero no esencial que el

individuo las acepte.

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Diferentes Teorías sobre motivación

1. Concepciones de hombre: Teorías X e Y

Hacia los años sesenta del siglo XX, el psicólogo estadounidense Douglas

Mc. Gregor desarrollo una tipología acerca de los supuestos subyacentes de la

motivación y el comportamiento humano en el trato con los gerentes.

Este es un tema de raíces filosóficas que impregna a toda la teoría

organizacional. Cada individuo tiene implícitamente tiene una concepción del

hombre.De acuerdo con su análisis, los cuatro supuestos adoptados por los

gerentes – englobados en lo que llamó la teoría X- son:

La Teoría X plantea que:

1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea

posible, procurarán evitarlo.

2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados,

controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metasorganizacionales.

3. Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección

formal, siempre que sea posible.

4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los

demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.

En contraste con esta visión gerencial negativa, presentó cuatro premisas

positivas que integran la Teoría Y: 1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el

juego.

2. La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con los

objetivos.

3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir

responsabilidades.

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4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en toda

la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan

puestos administrativos.

2. Teorías del contenido y de los procesos:

Los principales enfoques de las teorías de la motivación se pueden agrupar en

dos:

Teorías del contenido

Teorías de los procesos

Las teorías del contenido de motivación centran su atención en los factores

específicos que fortalecen, dirigen y detienen el comportamiento de una persona.

(Remuneración atractiva, en buenas condiciones de trabajo y compañeros de

trabajo amistosos son aspectos importantes para la mayor parte de las personas).

El hambre (la necesidad comida) o el deseo del empleo estable (la necesidad de

seguridad en el empleo) también constituyen factores que estimulan a las personas y quizás ocasionen que se fijen metas específicas (y ganar dinero para comprar

alimentos)

Las teorías de proceso se usan para describir y analizar la forma en que los

factores personales (internos) interactúan e influyen entre sí para producir ciertas

clases de conductas. Un ejemplo sería que las personas inviertan más esfuerzo

para obtener recompensas que satisfagan necesidades importantes que para

conseguir recompensas que no lo hacen.

2.1. Teorías del contenido:

a. La teoría de la jerarquía de las necesidades de MASLOW:

Lo que motiva es la insatisfacción de un nivel de necesidades. Maslow planteó la

hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jeraquí de cinco

necesidades y armó una “una pirámide de necesidades” en la cual en la base estánlas necesidades fisiológicas (de alimentación y vestimenta), más

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arriba las de seguridad (el cuidado y la protección contra los daños físicos y

emocionales), posteriormente las de pertenencia y sociales (afecto, sentido de

pertenencia, aceptación y amistad), en el cuarto nivel las necesidades de estima

(tanto el respeto a sí, la autonomía y el logro – factores internos de estimación- como

el estatus, el reconocimiento y la atención-factores externos de estimación), y

finalmente las necesidades de autorrealización (impulso para convertirse en aquello

que uno es capaz de ser: crecimiento, desarrollo de potencial propio y

autorrealización).

Conforme se satisface lo bastante cada una de éstas necesidades, la siguiente

se vuelve dominante. El individuo a medida que satisface la necesidad más básica

va subiendo los escalones de la jerarquía (ver

Hasta el cuarto nivel, las necesidades se satisfacen y dejan de ser factores

motivantes. En cambio la autorrealización produce una intensificación y

diversificación de las necesidades de realización de la persona.

Esta teoría recibió mucho reconocimiento. Esto es atribuible a su lógica

intuitiva y fácil comprensión. Desafortunadamente las investigaciones no le

dan validez y es criticada pues se sostiene que la jerarquía de necesidades no es

igual en todos los individuos. En tal sentido, Schein habla del “hombre complejo”, y

De autorrealización

De pertenencia

Necesidades fisiológicas

De seguridad

De estima

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que no se puede establecer una misma jerarquía de necesidades para todos los

individuos.

b. La teoría de los dos factores de HERZBERG:

Esta teoría se basa en el entorno externo y en el trabajo del individuo orientado

hacia el exterior.

Para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores:

1) Factores higiénicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja,

incluyendo los aspectos físicos y ambientales del trabajo. Estos factores poseen una

capacidad limitada para influir en el comportamiento de los colaboradores, reflejan

su carácter preventivo y demuestran que solo se destinan a evitar fuentes de

insatisfacción del entorno o amenazas potenciales que puedan romper su

equilibrio. Cuando estos factores son óptimos simplemente evitan la insatisfacción

y cuando son precarios producen insatisfacción. Constituyen el contexto del cargo e

incluyen: condiciones de trabajo y entorno laboral, políticas de la empresa y de la

administración, relaciones con el supervisor, salarios, estabilidad en el cargo,

relaciones con los colegas, estatus y seguridad.

2) Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido, las tareas y los deberes

relacionados con el cargo. Provocan un efecto de satisfacción duradero y aumento

de la productividad muy por encima de los niveles normales. Involucran

sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional,

manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío

y tienen bastante significación para el trabajo. Cuando estos factores son óptimos

eleven la satisfacción de modo sustancial; cuando son precarios provocan la

pérdida de la satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí, e incluyen:

reconocimiento, trabajo gratificante, delegación de la responsabilidad, libertad de

decidir cómo realizar un trabajo, ascensos, utilización plena de las habilidades

personales formulación de objetivos y evaluaciones relacionadas con estos,

simplificación del cargo, ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o

verticalmente), posibilidad de desarrollo de carrera y capacitación.

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Podemos concluir que:

1. La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes que éste conlleva; éstos son llamados factores

motivadores.

2. La insatisfacción en el cargo es función del entorno, de la supervisión, de los

colegas y del contexto general; éstos son los factores higiénicos.

3. El empoderamiento aumenta la satisfacción: para que exista una mayor dosis de

motivación en el cargo debe propiciarse el enriquecimiento de las tareas

aumentando de manera deliberada la responsabilidad, los objetivos y el desafío de

las tareas implícitas en él.

4. En la práctica, esta teoría destaca aquellos factores tradicionalmente olvidados y

despreciados por organizaciones que, en cambio, utilizan otros que producen

insatisfacción.

5. Coincide en cierta medida con la teoría de Maslow, en el sentido de que los

niveles más elementales de las necesidades humanas tienen desde el punto de vista

relativo poco efecto en la motivación cuando el patrón de vida es elevado.

c. La teoría de MC CLELLAND:

Esta teoría plantea que los individuos tienen tres tipos de necesidades

motivacionales básicas: de realización o logro, de poder y de afiliación.

Las necesidades de realización o logro hacen referencia a que el individuo se

destaca por el impulso de sobresalir, de tener logros en relación con un conjunto de

normas, que luchar por tener éxito. Las personas quieren responsabilidad personal,

retroalimentación rápida, no quieren correr grandes riesgos por el azar, evitando

las tareas fáciles.

Las necesidades de poder corresponden a la necesidad de que los otros se

comporten de determinada manera, diferente a como hubieran actuado de

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manera natural. Las personas se caracterizan por buscar impacto, ser

influyentes y controlar a otros. Disfrutan cuando están a cargo, prefieren

situaciones competitivas, con status y prestigio.

Las necesidades de afiliación , se refieren al deseo de tener relaciones

interpersonales amistosas y cercanas. Las personas se caracterizan por ser

agradables, buscan ser aceptados, son amistosos, buscan cooperación y no la

competencia.

d. La teoría ERG de ALDERFER:

Esta se basa en la teoría de Maslow. Plantea que existen tres grupos de

necesidades centrales: de existencia, de sociabilidad y de crecimiento.

Con la categoría existencia se refiere a la satisfacción de los requerimientos

básicos de existencia material y de supervivencia, equivalentes al nivel de

necesidades fisiológicas y de seguridad en la pirámide de Maslow.

Las necesidades de relación son compatibles con las sociales y de autoestima de

Maslow, y las de crecimiento con el deseo y la necesidad de desarrollo, superación

personal y autorrealización.

Pero, las necesidades van a jerarquizarse según los individuos, su cultura, sus

experiencias, etc. Las necesidades de nivel superior al principio pueden ser una

fuente de motivación importante a pesar de la insatisfacción de necesidades de

nivel inferior de regresión: una necesidad de orden superior no satisfecha puede

tener como consecuencia un aumento de intensidad de las necesidades inferiores.

Cabe señalar que esta teoría es más realista que la de Maslow.

2.2. Teorías del proceso:

a. La teoría de las expectativas de VROOM:

Existen varias versiones de esta teoría. Plantea que se actuará de cierta forma

según la expectativa en relación a que con un acto se consiga un resultadodeterminado y del atractivo de dicho resultado para el individuo.

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El individuo se motiva sí:

Cree (probabilidad) que el esfuerzo llevará a una buena evaluación del desempeño

(esfuerzo desempeño)

Considera que una buena evaluación dará lugar a recompensas (desempeño

recompensas)

Las recompensas satisfarán las metas personales del individuo (recompensa-

metas personales)

b. La teoría del refuerzo de SKINNER:

El enfoque de Skinner rechaza toda referencia a las necesidades y otros

atributos que defienden la mayor parte de las teorías psicológicas. Esta teoría, en

cambio, pretende apoyarse únicamente en factores accesibles a la observación,

externos a los organismos.

La hipótesis central es que el comportamiento depende de sus consecuencias.

Se considera que el comportamiento varía en función del ambiente. Se pueden

modificar los comportamientos para que se adapten a determinadas prescripciones

a través de estímulos determinados. Por lo cual, se realizan estrategias para

cambiar los comportamientos a través de refuerzos positivos o negativos

(recompensas o sanciones). No se toma en cuenta el estado interno del individuo.

Lo que se manipula es el ambiente.

Algunos aspectos del ambiente desencadenan cierto comportamiento que va

seguido de determinadas consecuencias. Estas consecuencias pueden aumentar,

reducir o dejar intacta la probabilidad de que se reproduzca un comportamiento

dado en las mismas condiciones posteriormente. En una situación determinada

puede propiciarse, mantenerse o debilitarse un comportamiento introduciendo

cambios en la naturaleza de las consecuencias que acompañan al comportamiento

en cuestión.

A través de refuerzos positivos y negativos se tiende a acrecentar o disminuir la

frecuencia con que se produce un comportamiento. El refuerzo positivo propicia la

aparición de consecuencias deseables que se presentan inmediatamente después

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de la emisión del comportamiento en cuestión . El refuerzo negativo va

acompañado de la eliminación o desaparición de una condición difícil, temida o

desagradable.

Recuerdan que vimos este autor cuando hablamos de aprendizaje en la materia

Comportamiento Organizacional.

c. La teoría de la equidad de ADAMS:

El mantenimiento de un comportamiento o su modificación es función de la

percepción de equilibrio o desequilibrio entre las ganancias (resultados) y la

contribución de un individuo (aporte individual) y las ganancias y la contribución

de los otros miembros de la organización.

Si se percibe que la relación es igual a la de otras personas con las que se

compara se dice que existe un estado de equidad. Si se observa que es desigual se

experimenta tensión por la equidad y hay una motivación por hacer algo que corrija

la situación.

Se toma para el análisis cuatro puntos de referencia: interno- externo y auto y

otros. Además incide en análisis una variable temporal (antes/ ahora). El punto de

vista que adopte se verá influido por información que tenga acerca de los puntos de

referencia. Asimismo influyen otras cuatro variables: sexo, tiempo en el puesto,

nivel en la organización y nivel de educación o profesionalización.

Es interesante observar como esto se traduce en el comportamiento de los

individuos en la organización. Se puede predecir que cuando los empleados

perciben una inequidad tienden a tomar una de seis alternativas:

Cambiar sus insumos (no invertir tanto esfuerzo)

Cambiar sus resultados (mayor cantidad menor calidad)

Distorsionar las percepciones de ellos mismos (pensaba que trabajaba a un

paso moderado, pero ahora creo que lo hacía muy aprisa)

Distorsión de percepción de otras personas (el puesto de Juan no es tan

deseable como creía)

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Escoger un punto diferente de referencia (no gano más que mi cuñado pero sí

más que mi padre a la misma edad)

Salirse del campo (renunciar)

Esta teoría puede analizarse desde distintos puntos: desde la justicia

distributiva, en relación a la cantidad y asignación de recompensa entre

individuos; o desde la justicia procesal, del proceso utilizado para determinar

la distribución de las recompensas.

d. Teoría de la fijación de metas de LOCKE:

A finales de la década de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones

de trabajar por una meta eran una fuente importante de la motivación para

el trabajo. O sea, las metas dicen al colaborador lo que debe hacerse y

cuanto tiempo necesitan dedicar.

Las metas mejoran el desempeño. Al aceptar metas difíciles el resultado

contribuye a un mejor desempeño que cuando se fijan metas fáciles. Por otra

parte, la retroalimentación conduce a un mayor desempeño que la no

retroalimentación.

Este modelo se basa en la creencia de que el individuo es capaz de

desarrollar una tarea determinada con compromiso. Esto conlleva la idea de un

individuo comprometido.

Sin embargo, no hay ninguna evidencia de que dichas metas están

asociadas con un incremento de la satisfacción.

e. Teoría de la evaluación cognoscitiva de CHARMS:

Esta teoría plantea que existe una interdependencia entre recompensas

intrínsecas y extrínsecas. Cuando las organizaciones utilizan las recompensas

extrínsecas, como los pagos por un desempeño superior, se reducen las

recompensas intrínsecas, que se derivan de que los individuos desarrollen

tareas que les parezcan interesantes. Esto significa que los individuos no

tengan interés auténtico en relación a la tarea, y para producir un cambio en la

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percepción del individuo se deban reducir las recompensas extrínsecas. Por

otra parte, en tareas aburridas en cambio las recompensas extrínsecas parecen

aumentar la motivación intrínseca en dichas tareas.

La interdependencia de recompensas extrínsecas e intrínsecas es real. Su

impacto en la motivación en el trabajo, en contraste con la motivación en

general, puede ser considerablemente menor de lo que se indicó originalmente.

En primer lugar, en el mundo real cuando la suspensión de los premios

extrínsecos, significa usualmente que el individuo ya no pertenece a la

organización. En segundo lugar, la evidencia indica que los niveles muy altos

de motivación intrínseca son resistentes a los impactos dañinos de las

recompensas. Aun cuando un trabajo es interesante en sí mismo, existe un

poderoso hábito dirigido al pago extrínseco. En el otro extremo, las

recompensas extrínsecas por tareas insípidas parecen incrementar la

motivación intrínseca.

La teoría podría tener una aplicación limitada al trabajo en las

organizaciones, ya que la mayoría de los trabajos de nivel bajo no es

suficientemente satisfactoria para nutrir el alto interés intrínseco y muchos

puestos gerenciales y profesionales ofrecen recompensas intrínsecas. La teoría

de la evaluación cognoscitiva podría ser relevante para el conjunto de trabajos

organizacionales que ni son extremadamente vacuos, ni extremadamente

interesantes.

f. Modelo de ATKINSON:

Este modelo sostiene que:

a. Todo individuo tiene ciertos motivos básicos o necesidades. Motivo que

representan potenciales de conductas, e influyen sobre ésta únicamente

cuando se los excita o activa.

b. El hecho de que estos motivos resulten o no excitados o activados dependen de

la situación o el medio ambiente percibido por el individuo

c. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular, excitar o

activar diversos motivos. En otras palabras, un motivo específico no

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influirá sobre la conducta hasta que sea excitado o activado por una influencia

ambiental apropiada.

d. Los cambios del medio ambiente percibido reducen cambios en el patrón de

motivación activado o excitado.

e. Cada una de las clases de motivación está dirigida a satisfacer a una clase

diferente de necesidad. El patrón de motivación excitado o activado determina

la conducta, y/o cambio en el patrón de motivación excitado o activado

producirá un cambio de conducta.

Una de las conclusiones principales de este estudio consiste en

experimentar que se pueden crear diferentes climas en las organizaciones

variando el estilo de liderazgo. Estos climas se pueden crear en un lapso breve,

y sus características son bastante estables una de estriados creados estos

clima, parece que tienen efectos significativos, a menudo dramáticos, sobre

la motivación y, consiguientemente, sobre el desempeño de la satisfacción en el

empleo. Los climas de las organizaciones pueden provocar cambios en rasgos

de la personalidad aparentemente estables.

Estos descubrimientos sugieren que el clima de las organizaciones

constituye una variación importante del estudio de las organizaciones

humanas. El concepto de clima ha de contribuir, primero, a la comprensión del

impacto de las organizaciones sobre la persona y la personalidad. Segundo una

comprensión del clima ayudará al estudio de los procesos de la administración

de la organización, en particular en lo que se refiere a los efectos de estilo

diferente de conducción de personas, sobre el desempeño de lasorganizaciones, y sobre la salud de estas.

Las teorías de la motivación no son antagónicas sino complementarias. En

tal sentido, se considera que en toda organización al establecer una estrategia

de motivación no se deben dejar de tomar en cuenta:

las diferencias individuales,

la utilización de metas y su retroalimentación,

la participación de los individuos en las decisiones que los afectan, la relación entre recompensa y desempeño; y

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la equidad del sistema.

3. Recompensas y Motivación:

Al relacionar estos dos temas se han planteado distintas tecnologías que

responden a distintas teorías de la motivación, entre las que podemos

mencionar a:

Tecnología Teoría de la motivación

Administración por objetivos Fijación de metasModificación del comportamiento Del refuerzo

Programas de reconocimiento del

empleado

Del refuerzo

Programa de involucramiento de los

empleados: Administración

participativa, participación

representativa, círculos de calidad,propiedad accionaria de los empleados.

De las necesidades de Herzberg

Programa de pago variable De las expectativas

Planes de pago basados en habilidades De las necesidades de Alderfer

Prestaciones flexibles De las expectativas

Valor comparable De la equidad

Cabe destacar que cuando hablamos de tecnología nos referimos al modo degestión.

Con lo cual una organización según entienda la teoría de motivación del

colaborador va a proponer un modo de gestión, de tecnología de recompensas

adecuado o que de respuesta a esa teoría.

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4. Repercusiones de la motivación:

La simple relación que señala que la satisfacción origina rendimiento no es

tan sencilla. Esta relación tarda tiempo en efectivizarse. Quizá sea adecuada

para los profesionales y para empleados de nivel alto. Pero, la satisfacción sola

no es un predictor de la performance individual.

El rendimiento origina satisfacción siempre que vaya acompañado de

premios. Los premios causan satisfacción y rendimiento. Las investigaciones

señalan que hay otras recompensas que generan altos rendimientos si se

produce la palabra clave "justo". El tema es inmensamente complejo ya que

hablamos de individuos. Cabe destacar que además tiene gran significación el

momento por el que transita la persona y el contexto en el que está inmerso.

Ésta última es una de las variables que tendrían gran influencia.

Liderazgo

¿Qué es liderazgo?Entre algunas de las respuestas:

• Una persona tiene liderazgo cuando logra conducir acciones de otros o

influir en su comportamiento.

• Es la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el

establecimiento de metas

• Es la realización de metas por medio de la dirección de colaboradores.

• El liderazgo ocurre cuando hay líderes que inducen a sus seguidores arealizar ciertos objetivos que representan los valores y motivaciones de ambos.

• Liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las

actividades de un grupo y llevarlo a realizar sus propios objetivos.

La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posición

de una jerarquía directiva en una organización. Debido a que los puestos

directivos vienen acompañados de cierto grado de autoridad formalmente

asignada, una persona asume un rol de liderazgo solo debido a la posición quetiene en la organización.

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Pero no todos los líderes son directivos, ni tampoco todos los directivos son

líderes.

Los líderes surgen desde el interior de un grupo o bien por la designación

formal para dirigirlos.

En todas estas definiciones y otras similares, el liderazgo se define como una

competencia que establece una relación de influencia. Sin embargo es más que

solo una competencia que, supuestamente, algunas personas tienen y otras

no.

Liderazgo como proceso social

El liderazgo no es solo un atributo de la persona sino ante todo un proceso

social complejo en el que están presentes e interactúan cuatro componentes:

1. Motivación de los seguidores: Líder y seguidores mantiene una relación

de influencia recíproca. Sin seguidores no hay líderes. El liderazgo está

legitimado por la atención de las expectativas del grupo de seguidores.

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Hay 2 tipos de seguidores:

- Fieles: siguen al líder por ideología

- Mercenarios: actúan motivados por el interés.

En ambos casos, líder y seguidores tienen una relación de dependencia mutua.

2. Tarea o misión:

Lo que vincula al líder con sus seguidores es una misión. Sin ésta no hay

liderazgo; solo influencia o popularidad. La misión debe estar a tono con las

motivaciones de los seguidores. Hay dos tipos que corresponden a los dos tipos

de seguidores.

- Moral o emocional: ofrece un desafío a los seguidores. Los líderes que

desean enfatizar el contenido moral de su tarea en cualquier contexto utilizan

palabras como: misión, visión, compromiso y comprometimiento. La

recompensa que el seguidor recibe no es más que la realización de la misión. Al

líder que utiliza el desafío moral como base de su relación con los seguidores se

les llama transformador o carismático.

- Calculadora: ofrece una recompensa (psicológica o material) a los

seguidores). Aquí no hay una atracción emocional sino relaciones de

intercambio. El Líder establece metas y ofrece incentivos para realizarlas.

3. El líder:

Es la persona que tiene metas por realizar con la colaboración de grupos.

-Una forma de estudiar el liderazgo se centra en los rasgos de la

personalidad de los líderes. Algunos de los más característicos son: (a)

determinación, (b) iniciativa en las relaciones personales, (c) voluntad de

liderar y (d) autoconfianza. Sin embargo hay personas que tienen estos rasgos

pero no se convierten, necesariamente, en líderes.

- Otra forma de estudiarlo analiza las motivaciones de los líderes,

aislados de otros rasgos de la personalidad. McClelland fue quien identificó la

necesidad de poder (o interés en perseguir y ejercer posiciones de poder).

Según él esta necesidad tiene dos manifestaciones principales. En la primera la

persona busca satisfacción por medio de la influencia sobre el comportamiento

ajeno; quien tiene esa motivación intenta ser dominante y puede evocar la

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lealtad y la inspiración de sus seguidores. En la segunda la persona pone

énfasis en el poder social o institucional y busca la satisfacción de metas

colectivas. Los líderes de este tipo no buscan la sumisión ajena, sino la

movilización de esfuerzos ajenos encaminados a realizar la misión del grupo.

- Otra línea de investigación se enfoca en el liderazgo como una habilidad

que es posible desarrollar. Su autor más conocido es Henry Mintzberg, quien

persigue al liderazgo no como una habilidad singular, sino como un conjunto

de habilidades.

Una de las principales es la comunicación, la cuál es la base del liderazgo,

dado que el requisito indispensable para un líder es la capacidad de transmitir

su mensaje de modo que logre persuadir, inspirar o motivar a sus seguidores.

Vamos a extendernos más adelante, en los enfoques y teorías del liderazgo y en

sus contribuciones y críticas.

4. Situación:

Está representada por el medio organizacional y social en el que ocurre el

proceso de liderazgo. El medio influye en el comportamiento de los líderes y

define el modelo de liderazgo a seguir. Ser líder en una organización militar, en

la que la jerarquía se sigue de manera estricta, es bastante diferente a serlo de

un grupo de estudios en la escuela. El papel de los líderes en el tercer milenio

es muy distinto al de los inicios de la revolución industrial.

Estilo de Liderazgo

Vamos a definir dos estilos básicos de liderazgo: autocrático o democrático.

El estilo puede ser uno u otro dependiendo de la manera en que el líder se

relacione con los seguidores. Luego veremos que de aquí derivan distintos

enfoques y teorías.

Desde la Antigüedad clásica son reconocidos estos estilos y sus disfunciones: el

exceso de democracia (la demagogia, que consistía en buscar la popularidad

con los gobernados) y la tiranía (el abuso de la autoridad). A lo largo de los

siglos el concepto no ha cambiado. Sin embargo ahora hay otros nombres para

las mismas ideas:

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Liderazgo orientado a la tarea (autocracia): llamado también liderazgo

directivo. El poder de tomar decisiones se concentra en el líder. Un líder

autocrático:

- Toma decisiones sin consultar a su equipo

- Se preocupa más por la tarea que por el grupo que lo ejecuta

- Insiste en la necesidad de cumplir las metas

- Hace énfasis en la cobranza y evaluación de desempeño de sus

empleados.

Liderazgo orientado a las personas (democracia): llamado también liderazgo

participativo que indica algún grado de participación de los empleados en las

decisiones del jefe. Un líder democrático:

- Considera que debe crear un clima en el que las personas se sientan

cómodas.

- Pide opiniones o sugerencia de decisiones, escucha, presta atención y

utiliza las ideas del grupo.

- Dedica una parte significativa de su tiempo a la orientación de los

integrantes de su equipo.

Bibliografía utilizada

- “Comportamiento Organizacional” Robbins y Judge. Editorial Pearson.Prentice Hall. México- Octava Edición. Cap. 6 pág.174-202.

- “ Comportamiento organizacional. Enfoque para América Latina ” . Frankin E. B.

y Krieger M. Editorial Pearson. Prentice Hall. Cap. 5 pág 99-121.

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