Unidad III · 2014-05-15 · 35 Unidad III. Modelos de auditoría administrativa Etapa 1 Examen, alcances y limitaciones • Planes y objetivos. • Estructura organizacional. •

Uni

dad

III Modelos de auditoría

administrativa Modelos de auditoría administrativa

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Aud i to r í a a d m i n i st r at i va

Descripción y orígen del modelo

Fases del modelo

Componentes del cuestionario

Definición de auditoría administrativa

Etapas del modelo

1. Modelo de William P. Leonard

3. Modelo de Robert J. Thierauf

UNIDAD IIIModelos de auditoría

administrativa

Mapa mental: Unidad III

2. Modelo de John W. Buckley

Orígen del modelo

Motivos por los que las organizaciones

hacen auditorías administrativas

Frases del modelo de Buckey

Aportación más importantes del modelo

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U n i da d I I I . M o d e l o s d e aud i to r í a a d m i n i st r at i va

Sem

ana

3 Presentación

Varios estudiosos de la auditoría administrativa han propuesto distintas formas de metodología. En algunas de estas propuestas se han señalado renglones

específicos de actividades y conceptos que deben manejarse en el transcurso de la auditoría administrativa; éstos, al ser tan particulares, se han constituido como modelos.

En esta semana conocerás el modelo del autor William P. Leonard. Observa-rás la finalidad o propósito que este autor le ha dado a la auditoría administrativa, así como la forma de llevarla a cabo.

III.1 Modelo de William P. Leonard

I!I Modelos de auditoría administrativa

Tema y subtemas

III

Objetivos específicos

• El alumno describirá el modelo de William P. Leonard y sus implicaciones en la organización.

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Definición de auditoría administrativa

¿Cuáles son las etapas del modelo de Leonard?

III.1 Modelo de William P. Leonard

Uno de los precursores de la auditoría administrativa fue William P. Leonard, quien presenta su modelo de auditoría administrativa en su libro titulado Eva-luación de los métodos y eficiencia administrativa publicado en 1991.

En su modelo, Leonard plantea que el objetivo principal de la auditoría ad-ministrativa es descubrir las deficiencias o áreas de mejora que pudieran existir en alguna de las partes de la empresa para realizar las recomendaciones que per-mitan superar esas deficiencias.

Si bien, el objetivo de su modelo es un poco limitativo respecto a lo que hoy sabemos que puede lograrse gracias a un proceso de auditoría administrativa, sí marca un precedente de lo que es la esencia misma de la auditoría: analizar y proponer.

Partimos así del concepto de auditoría administrativa propuesto por Leo-nard, para posteriormente proceder a explicar en qué consiste su modelo.

Leonard define la auditoria administrativa como: “Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o de-partamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que se dé a sus recursos humanos y ma-teriales” (William, 1991: 46).

En esta definición se manifiesta el objetivo que Leonard adjudica a la audi-toría administrativa: el de revisar una función específica, un departamento o la empresa completa con el fin de corregir u optimizar su funcionamiento.

Además, propone que el programa a seguir incluya los objetivos y el plan de ejecución aprobado por la dirección.

De acuerdo con esto, el modelo de Leonard contempla dos partes (iden-tificación de las deficiencias o áreas de mejora para corregirlas y seguimiento) desagregadas en cuatro etapas. A continuación revisamos éstas y dejamos como punto para que reflexiones si con tales etapas será suficiente obtener informa-ción que permita hacer un diagnóstico de la situación de un área o empresa, y más aún, mejorarla.

El modelo de Leonard comprende cuatro etapas, en cada una identifica los factores precisos que él considera deberán ser evaluados antes y durante la audi-toría administrativa. Esto puedes apreciarlo en el siguiente esquema:

Etapas del modelo

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Etapa 1Examen, alcances y limitaciones

• Planes y objetivos.

• Estructura organizacional.

• Políticas y prácticas.

• Reglamentos.

• Sistemas y procedimientos.

• Métodos de control.

• Mechas de operación.

• Recurso humano.

• Instalaciones y equipos

Etapa 2Evaluación

• Qué áreas de la empresa están o no funcionando adecuada-

mente.

• Qué áreas de la empresa cumplen con las expectativas para

desarrollar sus recomendaciones.

Etapa 4Seguimiento

• Revisión de las instalaciones.

• Apoyo por parte de los recursos humanos en el diseño de

formas y procedimientos.

• Conclusión de cualquier asunto pendiente.

• Verificación del informe con la alta gerencia.

Etapa 3Presentación o informe

• Discusión oral de los aspectos importantes.

• Redacción del informe con los descubrimientos y

recomendaciones.

• Presentación del informe final.

Figura 1. Etapas del modelo de auditoría de William P. Leonard.

En esta etapa se identifica el alcance de la auditoría, es decir, si debe enfo-carse sólo a una función, a un departamento o a toda la empresa. Además, impli-ca un análisis de los factores bajo los cuales opera la organización, los cuales son determinantes para que el auditor plantee a la dirección de la empresa el alcance y las limitaciones de la auditoría a realizar.

Los elementos de la organización que deben revisarse antes de establecer un compromiso son:

a) Planes y objetivos. Por lo general, las organizaciones tienen definidos sus planes y objetivos, pero en algunas ocasiones parece que éstos no se logran por causas que resultan inexplicables para la organización. En este sentido, es importante que el auditor los revise junto con la dirección para saber si representan o no lo que se quiere lograr, o bien, las causas por las que no se están alcanzando.

b) Estructura organizacional. Representa la manera como se encuentran distribuidas o repartidas las tareas en la organización, por lo que implica

Etapa 1: Examen, alcances y limitaciones

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Etapa 2: Evaluación

revisar niveles jerárquicos, líneas de mando y la responsabilidad de cada empleado.

Es importante comparar el organigrama con la estructura organizacio-nal del área evaluada, pues en algunas ocasiones la posición jerárquica no corresponde con las responsabilidades asignadas. Adicionalmente, el auditor debe asegurarse de que esta estructura es funcional para la orga-nización y adecuada para el logro de sus metas.

c) Políticas y prácticas. Son los lineamientos establecidos por la organi-zación para indicar la manera como deben hacerse las cosas. El auditor debe estudiarlas para determinar si el personal las conoce y si de verdad son aplicadas.

d) Reglamentos. Son todas las reglamentaciones gubernamentales imputa-bles a la organización. El auditor debe conocerlas y estudiarlas para asegu-rar que las propuestas que derive de su trabajo no las infrinjan ni las violen.

e) Sistemas y procedimientos. Comprenden la forma como opera la em-presa. Es importante revisarlos en el proceso de auditoría con la finalidad de hallar áreas de mejora en sus elementos y proponer estrategias o méto-dos que permitan mejorarlos.

f) Métodos de control. Son los parámetros que la organización establece para asegurar que se están alcanzando los resultados, normalmente están relacionados con la producción o ventas. Éstos deben tomarse en cuenta en la auditoría para identificar su eficacia y pertinencia.

g) Mechas de operación. Mediante la auditoría deben evaluarse las opera-ciones de la empresa para identificar sus necesidades respecto a controles, flujos de comunicación y formas de coordinación que favorezcan el logro de resultados más satisfactorios.

h) Recurso humano. Este elemento es fundamental en las operaciones de la empresa. En la auditoría, tomarlo en consideración implica estu-diar con cuánto personal se cuenta, así como sus labores, con el fin de determinar si es suficiente y si están bien distribuidas sus funciones.

i) Instalaciones y equipo. Es menester revisar las instalaciones para deter-minar las condiciones en que se encuentran y los años de vida útil; de esta manera el auditor puede considerar hacer propuestas de mejora, mayor o mejor uso éstos y hasta la compra de equipo más moderno.

Cuando se tiene un panorama completo de los planes de la organización, de sus procesos y de sus recursos, es momento de evaluarlos a partir de su adecua-ción y aportación a la visión y misión de la organización.

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En esta etapa el auditor cuenta con los elementos suficientes para demostrar a la dirección de la empresa cuáles de sus áreas no están funcionando adecua-damente y cuáles cumplen con las expectativas esperadas; para después poder desarrollar sus recomendaciones.

Con esta etapa se cierra el trabajo realizado por el auditor en todos sus as-pectos y recomendaciones. Comprende un documento escrito y su réplica oral. El auditor debe tener mucho cuidado en la manera como presenta la informa-ción, considerando a quién la dirigirá.

Se presenta el informe en tres fases:

a) Discusión oral de aspectos importantes. Cara a cara con los directivos o responsables de la organización, el auditor presenta los resultados de la auditoría con el fin de que se analice la situación observada y se manifies-ten los puntos de vista de cada parte.

b) Redacción del informe con los descubrimientos y recomendaciones. Consiste en elaborar un documento que sustente cada una de las obser-vaciones y planteamientos que propone el auditor.

c) Presentación del informe final. Es la presentación oral y escrita de las conclusiones a las que ha llegado el auditor respecto a la situación del área sujeta a revisión.

Leonard dice que “su objetivo principal es completar cualquier asunto pen-diente, que forme parte de las recomendaciones, y sobre el cual no se haya hecho nada” (William, 1991: 112). Además, considera que una auditoría a la que no se le da seguimiento no tendrá ningún valor para la organización, y que se debe de-signar a una persona con suficiente autoridad para que se encargue de garantizar la implementación de las recomendaciones.

El seguimiento implica vigilar que se lleven las siguientes actividades:

a) Revisión de las instalaciones para verificar si se cuenta con la maquinaria o equipo necesarios en las operaciones diarias de la empresa.

b) Apoyo por parte de los recursos humanos en el diseño de formas y proce-dimientos. Para ello, es preciso que el trabajo se realice en equipo y no de “uno contra todos”.

c) Conclusión de cualquier asunto pendiente. Es preciso que no exista otra prioridad además de la recomendada.

d) Verificación del informe con la alta gerencia para que ésta compruebe que los resultados son reales y que se están dando después de la aplicación de las recomendaciones derivadas de la auditoría.

Etapa 3: Presentación o informe

Etapa 4: Seguimiento

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Como puedes observar, lo que Leonard espera que se realice en esta etapa es constatar que las recomendaciones den los resultados esperados en el enten-dido de que éstos no se darán si no se cuenta con las condiciones necesarias para ello. Es común que las organizaciones y el personal encuentren pretextos para posponer la realización de nuevos proyectos, lo cual ocurre muchas veces por desconocimiento o falta de claridad en las instrucciones, así como por la creen-cia de que éstos significan incrementar la carga habitual de trabajo.

De acuerdo con todo lo anterior, podemos decir que los rasgos del modelo de Leonard apuntan a lograr que el personal se involucre en el proyecto y vis-lumbre los beneficios que obtendrá después del proceso de auditoría.

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ConclusiónEl modelo que el autor William P. Leonard propone, es una auditoría basada en el proceso administrativo. Parte de que cada proceso, área o departamento, y la organización misma, pueden y deben ser auditadas, sobre todo si presentan defi-ciencias en su desempeño o funcionamiento.

En esta semana has conocido las cuatro etapas comprendidas en el modelo de auditoría de Leonard. Éstas deben seguirse a lo largo del proceso de auditoría y abarcan la planeación, revisión minuciosa de los procesos, evaluación y presenta-ción del informe; hasta el seguimiento, que es la comprobación de los resultados logrados con la aplicación de las recomendaciones surgidas de la auditoría.

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Lecturas complementariasAuditoría administrativa, evaluación de los métodos y eficiencia administrativosWilliam P. Leonard

(William, 1991: 19-30)

Introducción

El tiempo cambia muchas cosas. En la industria, banca, bolsa, servicios públicos, transporte, comercio, seguros, ejército, gobierno, institutos de enseñanza, etcéte-ra, los viejos moldes, métodos y rutinas anticuadas están en vías de desaparición. Sistemas y usos anteriormente aceptados resultan impropios en la actualidad. El alcance de la auditoría en una empresa se limitaba en su mayor parte a la situación financiera y a los resultados de operación mercantil. Durante mucho tiempo la au-ditoría estuvo asociada con la contabilidad, de la cual se llegó a creer que formaba parte. La finalidad de dicha función era, en términos generales, de una revisión –que solía encomendarse a auditores ajenos a la empresa– para certificarse de la situación financiera y descubrir posibles fraudes o errores. Al crecer las empresas, la administración se hizo más complicada, cobrando mayor importancia la com-probación y control internos, debido a una más extensa delegación de autoridad y responsabilidad a los funcionarios. De aquí que los administradores sintieran la necesidad de llevar a cabo modificaciones en sus métodos.

Al mismo tiempo que el gran desarrollo de las empresas, aumentó el núme-ro de problemas. Entre otros desafíos a su capacidad, el capitán de empresa se vio en la necesidad de afrontar una serie de dificultades que requerían tomar de-cisiones, por ejemplo: incrementar la producción de la fábrica, buscar una nue-va ubicación financiera, un programa de expansión, crear nuevas instalaciones, el efecto de la expansión en los costos de producción, aumentar la investigación y desarrollo, problemas mayores de trabajo, y la importantísima tarea de ajustar el volumen de producción a las condiciones del mercado, así como mantener el tamaño de la entidad productora en consonancia con las experiencias de volu-men y variación.

Debido a cambios en las condiciones económicas y variaciones generales en la demanda de los mercados, siempre existe la posibilidad de una disminución en las ventas, con la consiguiente baja en la actividad manufacturera. Las relaciones económicas, humanas, sociales y políticas están en un estado de constante cambio y la frecuencia de estos cambios se ha vuelto más rápida, creando situaciones cada vez más complicadas, que han hecho más delicada la toma de decisiones. Tales circunstancias exigen una observación cuidadosa, una esmerada comprobación y un estudio minucioso en áreas situadas más allá del alcance de las auditorías de épocas pasadas.

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Es muy probable que nunca antes en la historias de las actividades empresa-riales hayan recibido una atención más amplia los problemas propios de la ad-ministración, para adaptarlos a un mundo en incesante cambio. Las empresas no sólo tienen que estar alerta a la competencia doméstica, sino también a la que proviene del exterior, porque los productores de otros países, con la ventaja de salarios más bajos e impuestos menos onerosos y con la ayuda, en muchos casos, de equipos automáticos, afectan las ventas en casa y en los mercados foráneos. El problema consiste en una baja en el volumen de ventas y en las utilidades. Con el fin de protegerse, las empresas están recurriendo, cada vez en mayor número, a instalar fábricas sucursales en otros países. En los Estados Unidos una cantidad creciente de negociaciones están invirtiendo importantes sumas en la construc-ción de fábricas y compras de maquinaria, pues saben que la esencia misma del crecimiento está en abarcar con los viejos sistemas de actuar y en la implantación de nuevas tecnologías.

Un ejemplo más extenso de máquinas que economicen mano de obra, equi-pos modernos de oficina y la automatización, son el objetivo inmediato de mu-chos ejecutivos, cuyo problema principal es dar solución al problema de aumento en los costos.

En términos generales, puede decirse que la industria ha mostrado una no-table capacidad para utilizar métodos y técnicas de fabricación que han aumen-tado la eficiencia y reducido los costos en forma apreciable. Pero en el campo de la administración general, son muchas las organizaciones que han actuado con la premura necesaria en la aplicación de las técnicas administrativas modernas y en la adopción de los sistemas administrativos que exigen los tiempos. Un buen número de empresas han concedido escasas o ninguna atención a las ventajas de la planeación a largo plazo, simplificación de las funciones administrativas para aprovechar al máximo el personal que las desempeña, y una evaluación de los métodos y la forma de utilizarlos. Cambio y crecimiento son aspectos que deben marchar al unísono, ya que traen consigo todo lo que es apetecible en las empre-sas, a saber: mejores técnicas, administración más eficaz, y más amplias oportuni-dades de crecimiento.

Mayores oportunidades en las empresas

El mundo está entrando en una nueva era de desarrollo económico. Una nueva revolución que ofrece grandes esperanzas, se encuentra en marcha a todo lo largo y ancho de las regiones habitadas en el mundo. La perspectiva es de una gran de-manda de toda clase de energía y, salvo la no deseada de algún conflicto bélico de proporciones universales, es de confiarse en que el comercio y la industria apro-vechen la oportunidad.

Son muchas las áreas surgiendo grandes y nuevas demandas como resulta-do de los adelantos en la propulsión a chorro, proyectiles, energía atómica, giros-copios, armas nucleares, sustancias químicas, termoelectricidad, drogas, nuevos

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metales, nuevos plásticos, nuevos insecticidas, alimentos deshidratados, etcéte-ra. A medida que ocurren cambios, la administración impulsa las innovaciones. Los esfuerzos realizados por algunas empresas, especialmente las que en alguna ocasión se dedicaron a la defensa nacional, han sido constantes, para aprovechar al máximo su tremenda potencialidad en la producción, su habilidad técnica y la inteligencia de sus expertos. El enfoque, antes de proceder a la producción, es saber cuáles son las necesidades de los clientes y cómo satisfacerlas. Muchas orga-nizaciones esperan aumentar sus volúmenes de ventas y beneficios, en virtud del crecimiento de población.

En los próximos diez años, los Estados Unidos tendrán alrededor de treinta y tres millones de personas más para alimentar, vestir, albergar, transportar, educar y divertir. En todo el mundo habrá alrededor de quinientos millones más de habitan-tes. Debido a los grandes cambios que requiere producir los bienes y servicios que exigen una población en aumento, tendrán que sustituirse importantes innovacio-nes en los procesos administrativos, para poder dar satisfacción a esas necesidades.

Los nuevos procedimientos técnicos, conceptos, maquinaria y otros adelan-tos, ofrecen grandes oportunidades. Mucho se ha logrado en estos últimos años como resultados de los grandes avances en sistema de circuitos y el surgimiento de la electrónica. La experiencia ha demostrado que una automatización de las acti-vidades industriales es esencial para nuestra prosperidad. Tratase de las empresas mercantiles, de las organizaciones institucionales o gubernamentales, hay nume-rosas y novísimas herramientas aprovechadas para la consolidación y capacitación de la información necesaria para que los ejecutivos puedan tomar sus decisiones. Las computadoras electrónicas han revolucionado las funciones administrativas y de oficina. Muchas se han hecho cargo de tareas completas, lo cual constituye una valiosa contribución a la manufactura, distribución y dirección. El equipo compu-tado figura en muchos tipos de organizaciones como son: bancos, aseguradoras, fábricas, ventas al detalle y al mayoreo, transportes, servicios públicos, tipografía, editoriales, publicidad, construcciones, hoteles, dependencias de servicios, cole-gios, universidades, instituciones de inversión, gobierno, etcétera. Los años que nos esperan traerán consigo mayor perfeccionamientos y aplicaciones en el cam-po de las computadoras y equipo relativo.

Todo el concepto de procesamiento integrado de datos, que el trabajo de ofi-cina implica la sistemática organización y unificación de toda función de proce-samiento de datos a través de una empresa, está siendo objeto de una creciente aceptación por la iniciativa privada, las instituciones y el gobierno. Esto no quiere decir que se imponga la adquisición de una gran computadora, o el ejemplo de una red de comunicaciones para transmitir información en ambos sentidos entre puntos separados o sucursales. Un procesamiento integrado de datos en un enfo-que en el que los datos procedentes de un documento se introducen en un sistema tomado del documento original y a partir de entonces el procesamiento se integra de modo que la información original captada en forma mecánica, sirve para varias aplicaciones posteriores.

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Debido a persistentes y laboriosas investigaciones y esfuerzos de ingeniería, la ciencia electrónica ha contribuido a dar nueva forma a la estrategia militar a despegar las rutas a los planetas y estimular toda clase de avances a lo largo del interminable desplazamiento de nuestras fronteras científicas. Las áreas de inves-tigación que invitan a ser exploradas, han aumentado en gran manera, y la impor-tancia de realizar estudios e investigaciones propias, sobre todo donde existe una fuerte competencia, es algo que la empresa moderna tiene presente. Es indudable que en un futuro próximo desempeñará un papel todavía más importante la inves-tigación sistemática, a medida que las organizaciones, grandes y pequeñas, den a conocer, a través de la prensa, los resultados de su actividad en ese renglón.

Además de las investigaciones en un número de campos, en el presente o en el futuro, leemos a menudo que muchas empresas tienen productos nuevos en diversos estados de desarrollo, algunos en la etapa de laboratorio, otros en pro-ducción piloto y otros más en la etapa introductora de ventas. El mantenimien-to de una posición avanzada en el terreno del desenvolvimiento tecnológico, la búsqueda de una reducción en los costos de operación y el perfeccionamiento de nuevos y mejores procesos y productos, son aspectos que figuran como objetivos principales de muchos programas de investigación.

La ciencia y la tecnología poseen múltiples medios de comunicación y son numerosos los descubrimientos conocidos por todo el mundo. Como ejemplo de ello tenemos los canales abiertos de microondas que se usan ampliamente en la industria, haciendo más económico y eficaz la transmisión de datos. En muchos aspectos, y siempre mirando al futuro, las empresas buscan reforzar y hacer más expedita su organización a fin de aprovechar las grandes oportunidades que depa-ra el porvenir.

A efecto de poder competir debidamente, se tiene que recurrir al empleo de nuevos equipos y métodos analíticos. Tal vez esto quiera una amplia restructu-ración de los sistemas de planeación y control administrativo, o bien, una nueva disposición del andamiaje administrativo.

Exigencias a la administración

Las exigencias planteadas a la administración para que se beneficie de las oportu-nidades actuales y futuras, deben ser afrontadas por ésta. Siendo tantas las posi-bilidades que encierran en el desarrollo industrial y económico, la administración que se precie de cuidadosa y prudente, procederá a examinar a fondo sus objetivos y métodos. Desde luego, es indudable que le interesa participar en los beneficios de las nuevas oportunidades y circunstancias cambiantes, así como aprovechar las innovaciones en instrumentos y procedimientos administrativos, que pueden servir de gran ayuda al ejecutivo en los diferentes niveles de la administración, para realizar un trabajo más eficaz y, al mismo tiempo, prepararle a asumir respon-sabilidades que entrañen mayor envergadura.

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Dichos instrumentos y técnicas capacitan al administrador para poner en obra planes, examinar resultados e implantar mejoras. Existen técnicas para resolver los problemas de la dirección mediante un enfoque integrado y sistemático, para asegurar coordinación y acción, medir planes contra resultados, interpretar éstos y tomar decisiones.

El cambio constante de circunstancias impone una gran carga a la administra-ción. Al administrador moderno, por razón misma de las cosas, se le exige que po-sea un conocimiento mayor y más completo del estado de los negocios en cuanto afecta a las actividades de su empresa. Entre otros aspectos, debe ser el estado que guarda su ramo, gubernamental, industrial o comercial, las tendencias en precios y ventas, qué actividades de promoción se realizan, cuál es la situación de los in-ventarios, etcétera. Aparte de lo anterior, necesita conocer cómo se compara su empresa con otras de la misma rama en lo tocante a volumen de ventas, promo-ción de las mismas, los precios, la participación en el mercado y las inversiones; asimismo, cómo se comparan las ventas y la producción de su rama industrial o comercial en general con otras de diferentes ramas, a qué se debe que la tenden-cia en las ventas de su compañía sea mejor o peor que la prevaleciente en la rama especializada, qué fue lo que hizo o dejó de hacer la empresa para influir en el em-peoramiento o mejoría de la tendencia general imperante, por otra parte ¿podrá la tendencia y volumen de ventas anuales relacionarse en alguna forma con el estado económico de los mercados, doméstico, foráneo o regional?

Son muchos los aspectos en que se necesita estar informado. Las demandas de la industria, el comercio y el gobierno en el sentido de un mayor acopio de informes y el pronto suministro de los mismos van en aumento. Existe una necesidad mayor de datos que registren las acciones pasadas y de otros que apoyen las futuras. En ínti-ma relación con las necesidades expuestas se encuentra la cuestión de oportunidad, porque el tiempo es un factor de importancia en casi todos los casos.

Son numerosos los administradores que saben bien cuál es el valor que tiene el contar con información confiable y actualizada en la toma de importantes decisio-nes. Si no se tiene esa información pueden sobrevenir muy serias consecuencias.

Hay una gran necesidad de mejores normas y presupuestos, así como de sis-temas de información de resultados mejor organizados, a efecto de planear y eje-cutar más eficientemente las decisiones que se tomen, así como para medir los re-sultados de la realización y evaluar la eficacia y acierto de las distintas actividades funcionales.

En la actualidad, la dirección, en virtud de sus muchos problemas y comple-jidades, exige una comprobación más estrecha de los controles y el desempeño. Además, para cerciorarse de la precisión y confiabilidad de sus controles sobre la información contable, quiere contar con mejores medios de control sobre todas las áreas de la organización. El objetivo es llegar a una administración más eficaz de la empresa y a un mejoramiento constante para el feliz desarrollo de sus rutinas y actividades cotidianas.

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El mayor reto a la administración

Decisiones y más decisiones: no cabe duda que el tener que elegir entre dos o más alternativas constituye un verdadero desafío.

En el transcurso de nuestra vida –y en ocasiones con mucha dificultad- la mayoría de nosotros nos vemos enfrentados al problema de tener que tomar una decisión, que tal vez se relacione con una carrera profesional a seguir, con el matri-monio, o con algún otro aspecto crucial. En todos los órdenes de la vida, hay pro-blemas que sólo la persona afectada puede resolver. Quizá traten de convencerla de que siga tal o cual camino, para al final, será ella quien deba tomar la decisión definitiva en consonancia con sus propios intereses e inclinaciones. Habrá casos en que llegue a la conclusión posterior de que cometió un error y, si no es dema-siado tarde, buscará enmendarlo volviendo a elegir entre varias posibilidades.

Puede afirmarse que el ejecutivo es fundamentalmente un “solucionador de problemas”. La toma de decisiones sensatas y lógicas, constituye parte importante de su trabajo, independientemente de la posición que ocupe en los niveles directi-vos. Busca la forma de asegurar resultados equilibrados.

La organización moderna está en una continua búsqueda de soluciones más efi-caces a sus problemas y métodos mejores para llevar a cabo sus funciones. Trátese de una tarea directica ininterrumpida. En todas las áreas de la administración, así como en la producción de nuevos artículos, servicios, herramientas, conceptos, equipo y sistemas de manufactura, hay que investigar la forma de hacerlos mejor.

La automatización, la electrónica, los nuevos conceptos y aportes, constitu-yen un gran desafío a la administración. Para mejor decirlo, creemos que es el más grande desafío, ya que la presencia de todos esos instrumentos y conceptos han cambiado la forma de hacer las cosas. El hombre de empresa observa de cerca los movimientos de su competidor. La decisión ejecutiva de si se cambia o no ahora, reviste gran importancia. La demora o la inacción pueden ocasionar fuertes des-embolsos innecesarios y también una decisión mal tomada puede causar grandes contratiempos y gastos. A medida que surgen nuevos instrumentos y conceptos, la tarea se vuelve más provocativa y difícil, y la competencia más dura, cualquiera que sea el tamaño de la negociación.

Por otra parte, la economía se ha tornado más complicada. Debido al creci-miento de las empresas, tanto en lo que concierne a tamaño como a variedad de productos o servicios y amplitud de los mercados, se impone una frecuente revi-sión y valoración de métodos de operación. Son muchos los ejecutivos que han reconocido esta necesidad. Muchos están conscientes de que en ocasiones sus compañías no han sido o son todo lo eficientes y modernas que cabria esperar. No son pocos los que se ha preocupado por la existencia de puntos débiles en la es-tructura organizativa, por tener un deficiente programa de investigación de mer-cados, grandes pérdidas por desperdicios, o una gran rotación de personal obrero especializado. Abundan, por fortuna quienes piensan que a fin de enfrentarse a las

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circunstancias cambiantes del mundo, es mejor “pensar moderno” y mantenerse dentro en todo instante. Si verdaderamente desea beneficiarse de las presentes o futuras oportunidades, la dirección empresarial debe establecer los medios de ha-cer las recisiones expresadas de una manera sistemática. Para ello habrán de plan-tearse las preguntas siguientes: ¿Cuáles son los puntos débiles de mi compañía? ¿En qué áreas es necesario hacer innovaciones? ¿Cuáles son las causas principales que determinan la diferencia entre una empresa que tiene éxito y otra en la cual se carece de éste?

Hay negociaciones en las que la dirección ha avanzado más en cuanto al esta-blecimiento de un programa de examen y evaluación de sus métodos y desempe-ño, y esto quiere decir tener que ir más allá de un simple escudriñamiento de los informes tradicionales, como son los estados comparativos de pérdidas y ganan-cias, balances generales e índices de funcionamiento. En otras palabras, lo que se necesita es revisar y evaluar planes y objetivos, estructuras organizativas, políticas, sistemas, procedimientos, métodos de control, recursos humanos y físicos, nor-mas de desempeño y medir resultados.

Este enfoque ha hecho resaltar la necesidad de que esa labor de supervisión se lleve a cabo por individuos no sólo fundamentalmente capaces, sino también poseedores de una educación, adiestramiento y experiencia especializados, que les permita actuar con eficacia.

Aun cuando los beneficios de realizar auditorías de la administración son grandes y numerosos, se necesita tiempo, planear y poner en obra un programa. Esta clase de investigaciones exige individuos que posean un conocimiento a fon-do de las bases de operación de una empresa. En otras palabras, deben estar per-fectamente familiarizados con los elementos básicos de la administración.

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Diagnóstico: Proceso de acercamiento gradual al conocimiento analítico de un hecho o problema, que permite destacar los elementos más significativos de su composición y funcionamiento, para derivar acciones de ajuste y/o desarrollo orientadas a optimizarlo (Franklin, 2007: 828-834).

Estructura orgánica: Disposición en que se ordenan las unidades administrati-vas de una organización conforme a criterios de jerarquía y especialización. Sistema formal en el que se plasma la división del trabajo, precisando la interrelación y coordinación de las funciones con la misión y los objetivos (Franklin, 2007: 828-834).

Metodología: Disposición lógica de los pasos tendientes a conocer y resolver problemas o instrumentar estudios por medio de un análisis fundamen-tado en un método (Franklin, 2007: 828-834).

Política: Norma general que constituye declaraciones e interpretaciones que guían o encausan la conducta y el pensamiento para la toma de decisiones (Franklin, 2007: 828-834).

Procedimiento: Sucesión cronológica de operaciones concatenadas entre si, que constituyen una unidad dentro de un ámbito predeterminado de aplica-ción (Franklin, 2007: 828-834).

Glosario

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Reactivos de autoevaluación

Instrucción. En cada uno de los siguientes enunciados escribe en el paréntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta.

1. Según Leonard, el objetivo de la auditoría administrativa es: ( )a) Hacer un examen completo de la estructura organizativab) Apreciar a la organización, las técnicas y los resultadosc) Evaluar la capacidad de los administradores para administrard) Revisar completamente la organización en el proceso administrativo

2. Número de etapas del modelo de William P. Leonard: ( )a) 1b) 2c) 3d) 4

3. Etapa en la que se identifican las posibles áreas a revisar: ( )a) Etapa de examenb) Etapa de evaluaciónc) Etapa de presentaciónd) Etapa de seguimiento

4. Etapa cuyo objetivo principal es completar cualquier asunto pendiente: ( )a) Etapa de examenb) Etapa de evaluaciónc) Etapa de presentaciónd) Etapa de seguimiento

5. Etapa que contempla la preparación cuidadosa del informe: ( )a) Etapa de examenb) Etapa de evaluaciónc) Etapa de presentaciónd) Etapa de seguimiento

6. Etapa en la que se identifica el proceso y los factores: ( )a) Etapa de examenb) Etapa de evaluaciónc) Etapa de presentaciónd) Etapa de seguimiento

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7. En la etapa de evaluación se identifica el siguiente factor: ( )a) Recurso humanob) Instalaciones y equipoc) Panorama económicod) Mechas de operación

8. Factor que describe la organización, su funcionalidad y su adecuada departamentalización. ( )a) Políticas y prácticasb) Reglamentosc) Sistemas y procedimientosd) Estructura organizacional

9.Una fase de la etapa de presentación es: ( )a) Presentación del informe finalb) Discusión sobre la planeaciónc) Redacción sobre las áreasd) Uso adecuado del recurso humano

10. Una actividad de la etapa de seguimiento es: ( )a) Discusión oral sobre aspectos importantesb) Verificación del informe finalc) Redacción del informe finald) Presentación del informe final

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Arens, A. (2007). Auditoría: un enfoque integral. México: Pearson Prentice Hall.

Franklin, E. B. (2007). Auditoría administrativa: gestión estratégica del cambio. México: Pearson Prentice Hall.

Mendivil, V. M. (2010). Elementos de auditoría. México: Cengage Learning.

William, L. (1991). Auditoria administrativa: evaluación de los métodos y eficiencia administrativos. México: Diana.

Bibliográficas

Referencias

Documents

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