UNIDAD III. HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD Y MEJORA

CONTINUA

Las siete herramientas básicas.

Las siete herramientas básicas para el CTC son utilizadas por la empresa para saber de

qué forma se está realizando el trabajo; ayudan a medir, analizar y controlar los

procesos, a diseñar proyectos de mejoras y a dirigir a la empresa hacia la mejora

continua. Estas herramientas deben ser manejadas por todos los que trabajen dentro de

la empresa, sin importar el nivel o área en que se desempeñen, pues proporcionan

información necesaria para posteriormente desarrollar los planes de acción a seguir. A

continuación se explican brevemente cada una de ellas.

Estratificación

Es una herramienta que clasifica la información recolectada en grupos con

características semejantes. Se realiza con base en criterios, cada uno de estos grupos

recibe el nombre de estrato. La clasificación se hace con el fin de facilitar el análisis de

información y encontrar así las causas de algún problema o característica de calidad.

Esta herramienta permite identificar las causas que tienen un mayor impacto en la

situación que se está estudiando y analizar las variaciones en los diferentes estratos, para

diseñar acciones correctivas convenientes

Hojas o Listas de verificación

Esta herramienta se utiliza para organizar y/o recolectar datos o para ver si se han

efectuado determinados trabajos. Frecuentemente sirve como base para elaborar otras

herramientas estadísticas como la gráfica de control, el histograma y el diagrama de

Pareto.

A través de esta herramienta, se logra que todos los que laboran dentro de la empresa

puedan reunir datos en un formato tal que les permita un análisis eficiente y fácil.

Además, la hoja de verificación tiene como ventaja que ayuda a traducir las opiniones

en hechos y datos con los que la información se da en forma más objetiva. Es un medio

de registrar eficientemente los datos que servirán de base para subsecuentes análisis;

proporciona datos históricos que se utilizan para analizar tendencias y variaciones, y

además facilita el cumplimiento del trabajo.

Las hojas de verificación permiten encontrar cuáles son los hechos, con que frecuencia

y en donde ocurre un error o si se ha omitido algún paso en un procedimiento.

Diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto es utilizado para encontrar rápidamente los factores o causas más

importantes de un problema, para saber cuales se deben atender primero y no realizar

esfuerzos inútiles para solucionar ese problema.

Esta herramienta es una gráfica, semejante a un diagrama de barras, y presenta los

factores o causas ordenados con base en la importancia que tengan en un determinado

problema, facilitando así la toma de decisiones.

A través de este diagrama se busca identificar los “pocos vitales”, concepto introducido

por Wilfredo Pareto, que se refiere a aquellos pocos factores que representan la parte

más grande de un total. A partir de esto se formuló la regla 80-20; el 80% de un valor,

costo, etc., se debe al 20% de sus elementos.

Diagrama de Causa Efecto (de Ishikawa)

El diagrama de causa-efecto es una técnica de análisis en la resolución de problemas

que expresa en forma gráfica la relación que tienen las causas entre sí, incluyendo las

subcausas, y su efecto, con ello se busca encontrar la causa raíz del problema. Es

importante aclarar que en este diagrama sólo se anotan las causas y no las soluciones a

un determinado problema.

Este diagrama, además de servir para analizar problemas, puede ser utilizado en la

determinación del tipo de datos que deben obtenerse para prevenir problemas.

El diagrama está integrado por dos secciones: la primera, formada por una flecha

principal hacia la cual convergen otras flechas, que vienen a ser las causas, y sobre las

cuales inciden otras flechas, que vienen a ser las causas, y sobre las cuales inciden otras

flechas, las subcausas. Estos son los factores causales, que generalmente se generan a

través de la “lluvia de ideas” La segunda sección está formada por el efecto, que es

hacia donde apunta la flecha principal, mostrando así la relación entre los factores y la

estos sobre el efecto.

El diagrama debe mejorarse permanentemente. No conviene hacer el diagrama y

olvidarlo, es necesario renovarlo en forma regular.

Diagrama de Dispersión

El diagrama de dispersión se utiliza con el fin de conocer si existe alguna relación entre

dos conjuntos de variables; es decir, si el comportamiento de una depende de otras y en

qué grado. No puede demostrar que una variable causa a la otra; en cambio, muestra si

existe alguna relación y su intensidad.

Se distingue de los diagramas de causa-efecto y del de Pareto porque en estos solo se

determinan las causas, mas no se dice si hay o no una relación entre ellas; también se

distingue del histograma y de la gráfica de control en que estos se basan en el estudio de

una sola variable en cambio, el diagrama de dispersión analiza dos conjuntos de

variables.

Histograma

El histograma es una gráfica que se utiliza para organizar la información de acuerdo con

su frecuencia a fin de tomar decisiones con base en ella. Además muestra la variación

propia de un proceso. La forma un conjunto de barras que representan los intervalos o

clases, ubicados en un sistema de coordenadas: en el eje horizontal se encuentran las

variables y en el eje vertical la frecuencia, la atura de cada barra es proporcional al valor

de la frecuencia absoluta de la misma.

Se recomienda marcar los límites de especificación superior e inferior en el histograma,

esto proporciona una visión global y facilita reconocer los problemas en el

comportamiento de una determinada variable, pues al comparar los dos histogramas de

un mismo proceso, antes versus después, es posible apreciar los cambios, si los hubo, ya

sean favorables o desfavorables.

Gráficos de Control

Un gráfico de control es un diagrama que permite reconocer el comportamiento de los

procesos a través del tiempo y analizar si la variación presente es aceptable o no.

Muestra si el proceso se encuentra en una condición estable; esto es, si solo se

encuentran causas comunes de su variación, o si no lo está. En este último caso, la

consecuencia es que el proceso se desestabiliza y no se puede predecir su

comportamiento futuro. Las gráficas contienen en forma horizontal una línea central

(LC), una línea superior que marca el límite superior de control (LSC) y una línea

inferior que marca el límite inferior de control (LIC), las cuales se colocan equidistantes

a ambos lados de la línea central. Es importante aclarar que dichas líneas deben

calcularse estadísticamente. Además, estos límites no deben confundirse con los límites

de especificaciones pues estos se basan en los requerimientos del producto, los límites

de especificaciones marcan el intervalo de confianza sobre el que se espera se

encuentren los puntos, que trascriben la información obtenida de las lecturas hechas a

partir de las muestras del periodo. Para que sea útil esta información, debe registrarse la

secuencia en que se obtiene y mostrar la situación real del trabajo. Los periodos son

intervalos de tiempos iguales.

Las Siete Herramientas Administrativas.

Estas herramientas administrativas se crearon con la finalidad de llevar a la práctica en

forma eficiente la planeación de cualquier actividad, buscando al mismo tiempo que

todas las personas dentro de la organización apliquen también esta etapa en sus trabajos.

Fueron recomendadas por un comité de la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón

(JUSE, por sus siglas en inglés), en 1977. Las herramientas administrativas se basan en

datos descriptivos o cualitativos, a diferencia de las siete herramientas básicas que

utilizan datos cuantitativos para encontrar las causas o factores de un problema.

Las herramientas básicas realizan su parte al analizar los procesos de manufactura, pero

después de obtener toda la información, ésta debe organizarse y, con base en ella,

desarrollar un plan de implantación de las actividades de control de calidad. En este

momento las herramientas básicas y las administrativas se complementan.

Diagrama de afinidad

Este tipo de diagrama muestra las opiniones, ideas o características referentes a un

determinado problema o situación, agrupadas por similitud, con el fin de visualizar y

comprender más fácilmente dicho problema o situación, y determinar el camino a seguir

para alcanzar el objetivo planteado. En el se muestra primero la estructura de un

problema o situación y después determina el origen o causa de las opiniones, ideas o

características.

Una virtud de esta herramienta es que ayuda a desarrollar la creatividad de las personas,

pues después de toma estas ideas y las organiza de una manera lógica para darles un

mayor significado. Así se descubren nuevas alternativas para algún problema en lugar

de utilizar las adicionales.

La construcción de un diagrama de afinidad es un trabajo en equipo, basado en la

“lluvia de ideas”. Cada integrante del equipo genera una serie de ideas y estas son

agrupadas por la relación que tengan entre sí. Cuando se han terminado de formar los

grupos a cada uno se le da un nombre. Después de revisar la organización de las ideas se

dibuja el diagrama. Es recomendable que alguien externo al grupo revise el trabajo

realizado.

Diagrama de Relaciones

El diagrama de relaciones ayuda a la solución de problemas, que muestra a las variables

que intervienen en ellos y como están interrelacionadas. Además, señala como unas

variables afectan a otras, identifica las “causas raíces” y las distingue de los “efectos” de

los problemas. El diagrama de relaciones puede utilizar como punto de partida la

información generada en el diagrama de afinidad y requiere que el equipo de trabajo

conozca a fondo el problema a analizar. La diferencia entre ambos es que el primero

requiere un proceso lógico y el segundo un proceso creativo.

Con el uso de esta herramienta se busca identificar la causa raíz de un problema e

identificar claramente la relación de las causas con sus efectos y determinar un camino

de acción a seguir para alcanzar algún objetivo. Dado que el diagrama no esta

restringido a una estructura específica, en ocasiones resulta muy difícil interpretarlo

debido a la gran cantidad de flechas; en estos casos se utiliza la matriz de entradas y

salidas, con la que se evita el problema de estar siguiendo las líneas, pues en un cuadro

se explica el diagrama. Se trata de otra forma más clara de presentación. Al final se

suman el total de entradas y de salidas, así se determinan las causas raíces (mayor

número de salidas) y los efectos (menor número de salidas)

Una característica funcional o un valor para un cliente esta representado por un círculo.

Una flecha que sale del círculo indica un efecto.

Una flecha que entra en el círculo es una causa

Una característica funcional o un valor que tenga mayor número de salidas será la causa

principal y aquella que tenga un mayor número de entradas y pocas salidas será el

efecto principal.

Diagrama de Árbol

Un diagrama de árbol parte de un objetivo principal y consiste en encontrar los medios

necesarios para alcanzarlos siguiendo la secuencia lógica. Se busca encontrar el modo

más apropiado y efectivo desplegando el objetivo principal en subobjetivos, todo esto

en un formato ordenado que va de lo general a lo específico.

El objetivo principal puede tomarse de algún encabezado o nombre del diagrama de

afinidad o la causa central de un diagrama de relaciones. A partir del cual se desglosan

los subobjetivos tratando de alcanzar el mayor grado de detalle posible. El trabajo se

realiza en equipo, el cual debe conocer a fondo el problema o situación analizado

siguiendo el proceso lógico.

La elaboración del diagrama puede hacerse por asociación, por lluvia de ideas y un

diagrama de afinidad, o lluvia de ideas y un diagrama causa- efecto. Cualquier método

usado parte de la definición del objetivo básico. En si la diferencia radica en la forma de

determinar los medios.

Diagrama de Matriz (matriz de relaciones)

Al ver el diagrama de afinidad y de relaciones, nos damos cuenta de que, a pesar de ser

ambos de gran ayuda en la búsqueda de soluciones, es necesario presentar la

información en una forma más fácil de comprender y que muestre la fuerza de las

relaciones existentes. Estas necesidades se eliminan utilizando la matriz de relaciones,

que tiene un formato sencillo y además asigna un peso a las relaciones, determinando

así cuales son las de mayor impacto. Esta matriz es un método gráfico que facilita la

información entre una gran cantidad de elementos.

Para su elaboración, partimos de dos conjuntos y colocamos cada uno en los vectores de

la matriz. La intersección entre los elementos de ambos conjuntos es la relación entre

ellos. El tipo de relación se representa colocando un símbolo en la intersección. El

símbolo será diferente dependiendo si la relación es fuerte, mediana o débil. También

debemos tomar en cuenta que la relación puede ser de causa-efecto, de responsabilidad

o un efecto negativo. Como se tienen todas las relaciones, debe asignarse un peso

numérico a cada una de ellas, para obtener los totales por columnas. Los más altos “son

los pocos vitales” o las actividades de mayor impacto.

Diagrama de Flechas

Se utiliza dada la necesidad de tomar en cuenta el factor tiempo y las relaciones en la

subordinación de actividades. Es similar a un diagrama de flujo. Con esta herramienta

programan todas las actividades para cumplir con las tareas designadas, siguiendo una

secuencia lógica, considerando el tiempo de cada una de ellas y su monitoreo. Se busca

determinar el tiempo óptimo para ejecutar cada actividad y la secuencia que debe

seguirse, coordinando al mismo tiempo las tareas simultáneas.

El diagrama se elabora mostrando gráficamente la secuencia de pasos, la duración

máxima y mínima de cada uno de ellos, incluyendo las actividades que se pueden

realizar simultáneamente. Se utiliza una serie de símbolos para facilitar su presentación.

Este tipo de diagrama facilita la ejecución de proyectos que tienen como limitante el

factor tiempo y la determinación de los cambios que puedan darse después de haber

implantado el plan inicial. Además, proporciona información rápidamente sobre el

impacto de un retraso en las actividades subsecuentes y en todo el proyecto.

Gráfica del programa del proceso de decisión

El proceso racional de toma de decisiones implica las siguientes fases de la actividad:

a). Diagnóstico del problema

b). Hallar las alternativas más adecuadas

c). Analizar esas alternativas y compararlas

d). Seleccionar las alternativas más convenientemente.

Se puede construir una matriz general de decisiones de la siguiente forma:

Cursos de Acción ESTADO DE LA NATURALEZA

E1 E2 E3 E4

A1 R11 R12 R13 R14

A2 R21 R22 R23 R24

A3 R31 R32 R33 R34

Análisis de datos de La matriz.

A través de la matriz de priorización se identifican las actividades prioritarias o que

deben de resolverse inmediatamente, tomando como base un determinado criterio.

Semeja una matriz de relaciones donde se identifica cuales son las actividades de mayor

impacto. La diferencia es que la matriz de priorización utiliza como base un criterio

(recursos financieros, costo, tiempo, etc.) para encontrar dichas actividades; en cambio,

la matriz de relaciones las encuentra con base en relaciones causales. La matriz de

priorización es de gran ayuda, ya que determina la secuencia de pasos a seguir y

también la asignación de recursos limitados.

OTRAS TÉCNICAS DE APLICACIÓN DE LA CALIDAD.

Globalización y competitividad

Propiamente la globalización y la competitividad no es una técnica en sí es el

surgimiento de una etapa en donde se busca, lo que en otros tiempos Adán Smith

proponía que era el libre mercado o la comercialización sin barreras arancelarias, toma

mayor fuerza con los dos sucesos, que marcan la pauta para el desarrollo de los tiempos

actuales, estos acontecimientos son el cambio de los países socialistas a capitalistas,

provocándose un reacomodo en los límites de los Estados existentes y la caída de muro

de Berlín en 1988. Se provocan condiciones de comercialización nuevas como los

bloques económicos, en los países asiáticos, Norteamérica, Europa, acuerdos entre

diversos países lo que provoca el vértigo y la alta competitividad ya que al reducirse las

protecciones arancelarias que durante décadas dieron como consecuencia las in

eficiencia de las empresas que de alguna manera tenían cautivos sus mercados,

comienzan a desaparecer los mercados cautivos y los intercambios se presentan en

avenidas con doble carril en donde la competencia se da velocidades nunca antes

vividas, esta condición anterior provoca que las diferentes empresas tengan que hacer

reconversiones para ser más eficaces y eficientes en la elaboración de sus productos o la

prestación de sus servicios; considerando que es de sobrevivencia la utilización de

nuevos métodos o técnicas administrativas que permitan estar a la vanguardia en el

cambio y la competitividad.

Poka-Yoke

El término “Poka Yoke” viene de la palabra japonesas “poka” (error inadvertido) y

“yoke” (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a

prevenir los errores antes de que sucedan, o lo hace que sean muy obvios para que el

trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los

defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presente lo

antes posible.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,

retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este

enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma

mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100%

de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar

retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir

defectos va a depender en el tipo de inspección que se está llevando a cabo, ya sea; en el

inicio de la línea, auto chequeo o chequeo continuo.

Funciones reguladoras de Poka Yoke

Métodos de control

Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean

los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos

de métodos tienen una función reguladora mucho mas fuerte, que los de tipo preventivo,

y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para

alcanzar cero defectos.

No en todos lo casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina

completamente, por ejemplo cuando son defectos asilados (no en serie) que se pueden

corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar

un mecanismo que permita “marcar” la pieza defectuosa, para su fácil localización; y

después corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar

con el proceso.

Métodos de Advertencia.

Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su

atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de

la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método

tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.

En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los

métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean

posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las

anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la

implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.

Control Estadístico del Proceso.

El control del proceso monitorea la calidad mientras se elabora el producto o servicio.

Los objetivos típicos de los planes de control del proceso son: proveer información

oportuna sobre si los ítems producidos cumplen o no con las especificaciones del

diseño, y detectar los cambios en los procesos que indican que los productos futuros tal

vez no cumplan con las especificaciones.

Justo a Tiempo

Sistema que busca ante todo el mantenimiento de cero inventarios para las compañías,

desde luego que la base es una adecuada planeación que permite que se estén

incorporando materiales al proceso productivo, justo cuando se necesitan, sin que

tengan que permanecer en inventarios, este sistema procura de manera muy importante

el incremento de las utilidades en función la reducción de los inventarios finales, que de

alguna manera impactan en las utilidades de las organizaciones.

Manufactura de Clase Mundial

Las empresas de clase mundial se puede decir que tienen las siguientes características:

Reducción de los tiempos de entrega: La entrega a tiempo puede justificar un

precio superior del producto y realzará ciertamente la satisfacción del cliente,

logrando llegar lejos de la competencia con la misma calidad. Todo eso para

lograr un buen rendimiento en el proceso de fabricación minimizando los

excesos de capacidad.

Disminución de costos de operación: El desafío más grande de hoy es hacer

más con menos, trabajo más barato, nuevos mercados, logística modernizada,

información del proceso del negocio, capacidad de planeamiento, eficacia en las

transacciones y finalmente disminución de los costos en cada etapa.

Mejorar la visibilidad del funcionamiento del negocio: La información es

sinónimo de poder. Con un sistema de información especializado se logran

tomar decisiones más efectivas.

Tiempo de respuesta al Mercado: Es necesario que la empresa acelere la

introducción al mercado de nuevos productos. Dinamismo innovador. Trabajo

en equipo con proveedores. La innovación más la velocidad de ejecución, más la

capacidad de Gestión, igual a la diferenciación. El mercado reconoce con los

mejores precios a las empresas innovadoras.

Exceder las expectativas de los clientes: Las empresas más acertadas exceden

las expectativas del cliente creando y manteniendo relaciones positivas con los

clientes superando las perspectivas de la pos-venta, de servicio y de

colaboración en sus procesos.

Modernizar los procesos de Outsourcing: Manteniendo sus estándares y al

mismo tiempo siendo flexibles. Ocupando grupos externos que permitan la

obtención de mejores resultados.

Manejar una empresa Global: Manejar las operaciones globales de la

compañía beneficiando las operaciones globales del mercado. Hay nuevas

oportunidades disponibles para aquellos capaces de manejar una empresa con

localizaciones múltiples. En un mundo globalizado. Con muchos mercados a

cuales servir, nace la necesidad de manejar regulaciones, procedimientos e

idiomas y modernidades internacionales.

Diseño de Experimentos (Método Taguchi)

Genichi Taguchi ha sugerido lo siguiente: en lugar de perder el tiempo constantemente

con equipo de producción para asegurar la calidad constante, hay que diseñar el

producto de tal forma que este sea lo suficientemente resistente para lograr una alta

calidad a pesar de las fluctuaciones de las líneas de producción

Los métodos de Taguchi son básicamente técnicas estadísticas que conducen los

experimentos para determinar las mejores combinaciones de producto y las variables del

proceso para elaborar un producto. Los mejores significan los costos más bajos con la

más alta calidad. Este puede ser un proceso complicado que requiera gran cantidad de

tiempo. Por lo tanto, encontrar la combinación que elabore el producto con la

uniformidad mayor al menor costo no puede ser a través de la prueba y el error.

Reingeniería de Procesos

Los consultores de empresas que acuñaron el término o que reclaman su

paternidad, Hammer y Champy la definen como la revisión fundamental y el rediseño

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y

contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.

Por su parte Johansson, Mc Hugo, Pendlebury y Wheeler dicen que la

reingeniería es: “El método mediante el cual una organización puede lograr un cambio

radical de rendimiento medido en costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la

aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie de

procesos del producto principal del negocio, orientadas hacia el cliente en lugar de una

serie de funciones organizacionales.”

Por lo anterior la reingeniería hace un replanteamiento general de todo el

funcionamiento de las empresas, para modernizarlas, cuestionando inclusive los

procesos productivos, de servicios y administrativos y las maneras de hacer negocios

con clientes y proveedores, buscando que durante el cambio brusco no se afecte la

calidad del producto y de los servicios ofrecidos.

En otras palabras la reingeniería implica reinventar la organización, sin detener

la marcha de la empresa. Esta reinvención de la empresa se basa en el descubrimiento

de nuevas formas de hacer las cosas, no conformándose con hacer mejor lo que siempre

se ha hecho. Digamos, es una metamorfosis organizacional.

Benchmarking

El Benchmarking es un método que se encuentra inserto dentro de las técnicas,

métodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el

mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente. El Benchmarking se

desarrolló en 1979 por Xeros Corporation como una búsqueda de medios para superar a

la competencia. Se ha difundido en forma amplia y actualmente cuenta con un gran

número de seguidores. La filosofía del benchmarking se fundamenta en estos cuatro

principios:

Conocer la operación interna: Se debe conocer y evaluar los puntos fuertes y

débiles, ya que este punto de partida para determinar si la operación se está

ejecutando de la forma más adecuada.

Conocer a los líderes de la industria o a los competidores: Si no se conocen

las fuerzas y debilidades de los líderes y/o competidores, no será posible

comparar el desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para

superarlos.

Incluir solo lo mejor: Se debe descubrir porque son fuertes los líderes y/o

competidores, así como la causa de ello. Se debe aprender de sus mejores

prácticas, aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copiándolas o

modificándolas al ámbito particular de la organización.

Obtener la superioridad: El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias

y de los mejores (líderes industriales y competidores) permite a la organización

mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles para ser lo mejor

de lo mejor.

Alcances y limitaciones del Benchmarking

Los estudios de benchmarking facilitan que una empresa conozca tanto sus puntos

fuertes y débiles como los de la competencia. Es decir, no solo se trata de un proceso

introspectivo, sino que también permite a la organización conocer mejor el entorno en

que se desenvuelve. Aunado a lo anterior, la perspectiva de mejoramiento se centra en

el largo plazo y en lograr una superioridad tangible, esto hace del benchmarking una

herramienta útil con valor estratégico para lograr una ventaja amplia que pueda defender

y para competir con éxito, beneficiando incluso al cliente o usuario.

El benchmarking constituye un apoyo firme para la toma de decisiones, pues permite

que estas se formulen con bases objetivas y verificables, además, de que por sí mismo el

benchmarking ayuda a establecer metas y objetivos alcanzables al mismo tiempo que

facilita el mejoramiento de la estructura organizacional, de los sistemas administrativos

y de trabajo, así como los métodos de evaluación del desempeño en todos los niveles de

la organización.

Desafortunadamente no siempre será fácil emprender un estudio con esta técnica, pues

además de los recursos requeridos para ello, que pueden ser cuantiosos; hace falta el

compromiso directivo en un esfuerzo permanente y que incluso podrá consumir bastante

tiempo para lograr los resultados deseados.

Por otra parte, las dificultades para obtener la información pueden ser varias, por

ejemplo, la negación de las empresas con las que se desea comparar el desempeño

propio por diversas razones; la posibilidad de que tales empresas, a pesar de aceptar

compartir la información, no cuenten con mecanismos de medición que hagan nítida la

comparación, o la existencia de una legislación tendiente a impedir las prácticas de

formación trust y de carteles. En forma particular, en los países y empresas atrasadas no

siempre es posible contar con fuentes de información que resulten del todo fiables y en

ocasiones ni siquiera existen.

ISO 9000:2000 e ISO 14000

El ISO 9000 se ha vuelto sumamente popular, la siglas ISO se refieren a la International

Organization for Standardización; fue fundada en 1946 en Ginebra Suiza. ISO 9000

impone a una empresa la obligación de documentar sus procesos y sistema de calidad y

garantizar que todos sus empleados conozcan y sigan los lineamientos del documento,

que el sistema de calidad sea continuamente vigilado y revisado por medio de auditorías

internas y externas y que se proceda de la manera efectiva a la realización de cambios

necesarios. Los beneficios internos de ISO 9000 son la documentación de los procesos,

una mayor conciencia en la calidad por parte de los empleados de la compañía, la

posibilidad de cambios en la cultura organizacional que resulten en mayor

productividad y la instalación de un sistema general de calidad. Los beneficios externos

son la ventaja que se consigue sobre los competidores no certificados, el cumplimiento

de los requerimientos de los clientes y de la Unión Europea, una calidad percibida más

alta, probablemente una mayor satisfacción del cliente y el cumplimiento de, por

ejemplo, la demandas de los agentes de compras.

Con el propósito de proteger el ambiente, los países europeos desarrollaron el registro

del ISO 14001, para garantizar que en las políticas de las compañías se consideren

intereses públicos como la prevención de la contaminación y el cumplimiento de leyes y

reglamentos correspondientes. A raíz de la adopción de la norma ISO 14001 en 1996,

unas 10,000 compañías se habían registrado para el año 2000 Aunque la norma tuvo un

arranque lento en Estados Unidos, recibió un formidable impulso cuando Ford Motor

Company certificó sus instalaciones en todo el mundo para la ISO 14001.

Outsourcing

Este sistema es utilizado por las organizaciones, para la contratación del

personal utilizando otra empresa o dependencia la cual se encarga de supervisar las

acciones de esos trabajadores, lo que permite de manera más segura el cumplimiento de

las metas específicas o las tareas, por lo general se utiliza en labores de limpieza o

mantenimiento en las grandes compañías las cuales subcontratan una agencia que es la

que se encarga de que el proyecto o la actividad en cuestión se desarrolle sin

contratiempos.

Calidad en el Servicio

La calidad como factor competitivo, debe dirigirse a crear clientes satisfechos,

apoyándose en la calidad en el servicio, se debe tener presente que un cliente satisfecho

solo se logrará si se le cumple en esas dos dimensiones del calidad, en el producto y en

el servicio, de lo contrario solo habrá aproximaciones para lograr ventajas competitivas.

Es definitivo que los clientes satisfechos pasan a formar parte de un activo generador de

utilidades y se convierten en un factor de más efectividad estratégica, que cuando sólo

se considera la participación del mercado, como frecuentemente acontece. Esta

aseveración ha sido plenamente confirmada en varios estudios, siendo el más conocido,

el realizado por el Instituto de Planeación Estratégica y la Escuela de Negocios de

Harvard. El estudio en cuestión tenía entre uno de sus propósitos responder a la

pregunta: ¿Cuál es la importancia de la participación del mercado y en que dimensiones

afecta la operación de la empresa? Una de sus respuestas fue la siguiente:

Las empresas que consideraron el concepto de calidad entre los primeros 15 factores

que impactaban en sus utilidades, reflejaron rendimientos sobre la inversión-antes de

impuestos- de casi el 32% al año. En cambio, en las empresas que consideraban a la

calidad entre los últimos factores, sus utilidades promediaban un 14% bajo el mismo

tratamiento de cálculo del primer grupo de empresas.

La finalidad última de la calidad en el servicio es llegar a crear clientes satisfechos, así

como promotores del propio negocio. No se olvide que el mejor promotor de menor

costo para una empresa es el cliente satisfecho, porque de una u otra forma el

recomendará producto y empresa. Recordemos que esta recomendación tiene un efecto

multiplicador.

También merece hacer referencia a las empresas que dirigen más esfuerzos y recursos

para conquistar nuevos clientes y crecer por el crecimiento mismo, en lugar de

consolidar los clientes que ya tienen y aún considerar hasta donde quieren llegar o qué

tipo de crecimiento es el más conveniente. La realidad muestra que es menor el costo de

mantener clientes actuales, que atraer nuevos. Expertos en la materia aseguran que el

costo de conservar un cliente representa una quinta parte de lo que se eroga en

conquistar uno nuevo.