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UNIDAD IZTAFALAPA
ESTRATEGIA COMPETITIVA : PUNTO ESENCIAL 7
ENTRE EL EXIT0 Y ELFRACASO DE LAS EMPRESAS ”
Caso de las Dístríbuidoras de Equipos de Cómputo i
I SEMINARIO DE INVE~TGAC~ON b
L
~-
LESOR: RAUL CORNEJO LOPEZ
LGRUPO: H , 5 1 1
u/ TESIS QUE PRESENTAN :
HERNANDEZ VEGA JUAN MANUEL SOTO SAN JOSE ARTURO TIRADO ALVARADO ARMANDO VILLAFUERTE MU&IZ SALVADOR VILLEGAS SOLIS GONZALO
I N D I C E
C A P I T U L O I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION ...................... 4
DEFINICION DEL PROBLEMA .............................. 6
OBJETIVOS ............................................ 7
HIPOTESIS ............................................ 8
C A P I T U L O 1 1 MARCO TEORICO
PLANEACION ESTRATEGICA ............................... 11
VENTAJAS COMPARATIVAS ................................ 26 TRATADO DE LIBRE COMERCIO ............................ 2 8
RELACION ENTRE T.L.C. Y DISTRIBUIDORAS ............... 31 C A P I T U L O 1 1 1 INVESTIGACION DE CAMPO
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ...................... 33
DETERMINACION DE LA MUESTRA .......................... 3 4
PRESENTACION DE RESULTADOS ........................... 36
GRAFICAS ............................................. 4 5
C A P I T U L O I V CONCLUSIONES
CONCLUSION GENERAL .................................... 64
CONCLUSIONES ESPECIFICAS ............................ 66
RECOMENDACION GENERAL ................................ 75
RECOMENDACIONES ESPECIFICAS .......................... 76
. A N E X O S
CUESTIONARIO DE DISTRIBUIDORES ....................... 82 CUESTIONARIO DE CONSUMIDORES ......................... 85
NOTAS BIBLIOGRAFICAS ................................. 87 BIBLIOGRAFIA ......................................... 89
.
PUNTO i?3ENCL4L ENTRE EL EXIT0 Y EL FRACASO DE LRS EMPRESRT
INTRODUCCION
Dado que toda organizacibn es influenciada por los cambios
en su medio ambiente (interno-externo) esta debe adaptarse a una
velocidad.que le permita mantenerse a la vanguardia de los cambi-
os estructurales que hoy plantea la llamada tecnología de punta.
La mentalidad de los empresarios mexicanos esta . cambiando: la apertuta comercial, la competitividad y la creciente cultura
de servicio y calidad, est& obligando a ver la informática como
una herraxienta competitiva y analizar cbmo invertir en ella, en
consecuencia como sacarle el mayor provecho.
En M4xico se estdn requiriendo soluciones tecnolbgicas a
problemas organizacionales, motivo por el cual se abren grandes
oportunidades para la consultoria y desarrollo del Hardware.
Con esta perspectiva de desarrollo tecnolbgico se hace
necesario la introduccibn de estos sistemas en toda organizacidn,
a traves de empresas ajenas que proporcionen el equipo adecuado a
la necesidades de la organizacibn. Por un lado los equipos que
satisfagan las soluciones a los problemas que en materia tecno-
ldgica se plantean y por el otro satisfacer una demanda en cuanto a sistemas de informacibn computarizadas que ayuden a la automa-
tizacibn de las tareas, con fines de lograr una mayor productivi-
dad y eficiencia.
Con este panorama y dado que en MCxico no existe .atin la
fabricacibn de este tipo de tecnología, se han creado empresas
dedicadas a la importacibn y posterior distribucibn de equipo de
cbmputo. Esto con una proporcibn y proyeccibn alentadora para e1
1
1
crecimiento de este mercado.
A las empresas distribuidoras de equipo de c6mputo se les
presenta un panorama amplio y prometedor, un mercado creciente,
pero amenazado por la futura apertura comercial, la cual traer¿
como consecuencia que las fuertes distribuidoras de Estado Uni-
dos, querrán sentar sus bases en este mercado creciente.
Con la competencia esperada, por el TLC, las distribuidoras
nacionales serán forzadas a ampliar sus horizontes y diseñar
estrategias de competencia con el propósito de sobrevivir, de lo
contrario perecerdn o ser¿n absorvidas.
La estructura de la presente investigacibn se inicia con una
serie de puntos como el objetivo de la investigacibn, su
importancia, la definición del problema en la cual nos basamos
para llevar a cabo la investigacibn, las hip6tesis planteadas y sobre las que se elaboraron instrumentos de recoleccibn de datos
( cuestionarios de entrevista directa ) . El cuerpo de la
investigacidn se
tomaron en cuenta las teoriac y planteamientos mbs importantes de
la Planeación EstratCgica. Aqui tambien se muestra la relacibn
existente entre el Tratado de Libre Comercio y nuestro objeto de
estudio que son las empresas distribuidoras de equipo de cbmputo.
Un capitulo aparte lo constituye la investigacibn de campo
en la que se detalla el proceso de la misma en cuant.0 a la
determinacibn de la muestra, tabulación y precentacibn de
resultados mediante el uso de graficas.
se compone de un marco te6rico dentro del cual
c
2
En el punto final de la investigacih definimos las
conclusiones a las que se lleg6 con la presente investigacibn
ademdc, se proporcionan recomendaciones para la soluci6n de los
problemas encontrados abarcando la problemAtica a la cual se
enfrentan l a s empresas distribuidoras de equipo de c6mputo.
El presente trabajo o investigaci6n se deja a consideracih . de quienes lo consulten y analicen.
--___I-
-
.
I I
.:Y.*
I - - da- -
.
IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
La importancia de la investigaci6n es saber c6mo se estdn
preparatlíio las empresas del sector señalado ante el reto que
presentfi la apertura comercial. En un ambiente complejo en el que
la comk,etitividad es cada dia mas fuerte, surge la necesidad de
adecuarpe a la exigencias del mercado, por medio de la.planeaci6n
estrat-qlca dentro
del mercado=
que ayude a la empresa a definir su posici6n
La@ oportunidades que se le presentan a las empresas distri-
buidora@ de equipo de C6mpUtO son muchas pero, se debe entender
gue las oportunidades nunca han sido sinonirno de facilidad, sino
de reta, cambio e incluso de peligro. Es aqui, precisamente,
donde raiiica la importancia y la esencia de la investigacibn que
se llevt', a cabo. El saber c6mo estas empresas aprovechan sus
potencialidades para obtener ventaja competitiva.
Con el prop6sito de definir l o s alcances y limites de la
imvestigHci6n, debemos señalar que el enfoque estard dirigido a
las estl'ategias de mercado. En el dmbito de las estrategias de
mercado, encontramos que son aplicadas a dos segmentos especifi-
co=,; el ltiercado orientado a las grandes corporaciones y el merca- do dirjtjido ai consumo masivo, siendo este altimo nuestro punto
de estudio, aunque se mencionara el primero. D e c l i r que nos orientamos a las estrategias competitivas de
mercado, es tratar de abarcar un campo muy amplio. Por tanto, con
el fin <la definir el sentido de la investigation se establece que las estrategias por estudiar seran las estrategias gen&ricas de
diferenciacibn (servicio y calidad), liderazgo en costos, enfoque
de las anteriores y las de control de la distribucibn y abasteci-
miento.
.
5
DEFINICION DEL PROBLEMA
Nuestro trabajo de investigacibn est¿ enfocado a las empre-
sas distribuidoras de equipo de c6mputo en Hardware. Ahora bien,
el problema a investigar sera tratar de identificar el tipo de
estrategias que actualmente se siguen en el mercado, tomando como
pardmetro las tres estrategias genbricas para un mercado competi-
tivo: control sobre la distribucibn o abastecimiento; liderazgo
en costos y diferenciacih. Por otro lado, visualizar si existen
otro tipo de estrategias a implementar con vias al TLC.
N O T A : Las empresas a investigar no son establecimientos de
venta, sino pequeñas empresas que a su vez distribuyen a pequeños
establecimientos situados en el ¿rea metropolitana (usualmente en
los centros comerciales ubicados en el Distrito Federal).
6
OBJETIVOS:
1). Conocer las estrategias de mercado que actualmente siguen las
empresas de equipo de cbmputo.
2). Que perspectivas de &xito o fracaso ofrecen las estrategias
de mercado. . 3 ) . Determinar el proceso de planeacibn que siguen las empresas
para diseñar sus estrategias.
4 ) .
de cbmputo frente a la inevitable apertura comercial (TLC). Cuál es la tendencia de la empresas distribuidoras de equipo
5 ) .
es decir, el mercado de los equipos de cbmputo.
Delinear perspectivas de consumo para el mercado en estudio,
7
.
HIPOTESIS
1)
*Frente al TLC las empresas distribuidoras de equipo de
cbmputo de una marca exclusiva tienden a desaparecer.
*Frente al TLC las empresas distribuidoras de equipo de
cbmputo, distribuidoras de una marca exclusiva no *tienden a
desaparecer.
2)
*Las empresas distribuidoras de equipo de cbmputo cuentan
con un ¿rea de planeacibn estratkgica para ser m¿s competitivas.
*Las empresas distribuidoras de equipo de cbmputo no cuentan
con una &rea de planeacibn estratbgica para ser mas competitivas.
3 )
*La fusibn de las distribuidoras de equipo de cbmputo es
una opcibn para mantenerse en el mercado ante la globalizacibn de
la economia.
*La fusibn de las distribuidoras de equipo de cbmputo no es
una opcibn para mantenerse en el mercado ante la globalizacibn de
la economia.
4 )
*El consumidor se inclina por los equipos de menor costo,
sin importarle la calidad de estos.
.
*El consumidor no se inclina por los equipos de menor costo
porque si le importa la calidad de estos.
5 )
*Dada la cornpetitividad del sector, la estrategia de
diferenciacibn en servicio es la mds utilizada.
. *Dada la cornpetitividad dol sector la estrategia de diferen-
ciaci6n en servicio no es la m¿s utilizada.
6 )
*Los consumidores encuentran diferenciacibn entre las dis-
tribuidoras de equipo de cbmputo.
*Los consumidores no encuentran diferenciacibn entre las
distribuidoras de equipo de cbmputo.
7)
*La preferencia del consumidor hacia el producto est¿ basada
en el conocimiento que tenga del mismo.
*La preferencia del consumidor hacia el producto no est¿
basada en el conocimiento que tenga del mismo.
8 )
*Las estrategias de mercadotecnia serdn punto esencial para
lograr una mayor participacibn en el mercado.
*Las estrategias de mercadotecnia no serdn punto esencial
para lograr una mayor participacibn en el mercado.
4
9
9)
*El liderazgo en costos ser¿ una estrategia a seguir para
lograr la ventaja competitiva.
*El liderazgo en costos no ser¿ una estrategia a seguir
para lograr la ventaja competitiva.
4
70
.
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r
.
-...
M A R C O
T E O R I C O in. -..-. ...
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M A R
PLANEACION ESTRATEGICA
Es muy dificil defin
C O T E O R I C O
r con exactitud lo que es &a planeacibn
estrat&gica, de hecho, el significado o la definicibn que se le
da a la planecibn estrategica est& totalmente en funcibn de las
necesidades o caracteristicas especificas de la organiiacibn que
ha de llevar a cabo el proceso de planeacibn estratkgica. No
existe un sistema de planeacitm general para las empresas, sino
que los sistemas deben ser diseñados para que se.adapten a las
caracteristicas particulares de cada organizacibn.
La planeacibn estratbgica, segan Steiner, se puede definir
tomando como base cuatro puntos.
Como primer punto, encontramos, que la planeacibn estratdgi-
ca trata con el porvenir dc las decisiones actuales. La planea-
cibn estrat&gica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisibn real o
intencionada que se tomard. "Planear significa diseñar un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlotl.(i)
El segundo punto importante para tratar de entender lo que
es la planeacibn estratkgica, es visualizarla como un proceso que
inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
tdcticas y politicas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantaci6n de estrategias. La
planeacidn debe entenderse coño un proceso continuo, especial-
mente en cuanto a l a formulaci6n de estrategias ya que los cambi-
os en el contexto organizacional son continuos.
I
11
La planeaci6n estratbgica es una actitud. Representa un
proceso mental, un ejercicio intelectual, mds que una serie de
planes funcionales, procesos o procedimientos, estructuras o
ttocnicas prescritas. "Ninguna estrategia de negocios adecuada
puede formularse si sblo está basada en concocimientos y an¿lisis
fragmentarios. Si una estrategia con esas caracteristicas produce
buenos resultados, se deber¿ sólo a la suerte o a la intuici6n.
Pero la planeaci6n estratbgica no debe depender ni de la suerte,
ni de la intuicibn, su f6rmula para obtener el Bxito es mds
confiable; combinar el mbtodo analítico con la elasticidad men-
tal, con una mente abierta a cualquier cambio".(2)
El cuarto y altimo punto importante, es comprender que la
planeaci6n estrategica formal relaciona tres tipos de planes:
a) Planes estratCgicos
b) Programas a mediano plazo y presupuestos a corto plazo
c) Planes operativos
Es el esfuerzo sistemdtico de una organización para establecer
sus prop&sitos, politicas, estrategias bdsicas para crear los
mecanismos que ayuden a lograr el futuro deseado.
La necesidad que tienen las organizaciones de competir
exit6samente con las demds organizaciones, de saber enfrentar los
peligros y aprovechar las oportunidades, descubrir a tiempo las
debilidades y potencialidades con las que cuenta la empresa, son
algunas de las razones por las cuales en los actuales cambios se
hace necesaria la implantaci6n de la planeaci6n estrategica en
cualquier empresa. "Representa una enorme ventaja el visualizar
l a s oportunidades y peligros y relacionarlos con las potenciali-
12
.
dades y debilidades de la organizaci6n". ( 3 )
El desarrollo de la planeaci6n estratbgica dentro de las
organizaciones que se dedican a la produccibn y distribucibn de
bienes y. servicios, fue todo un proceso que se desarrollo de
acuerdo a las necesidades que enfrentaban las organizaciones
dentro de su medio ambiente. La planeaci6n estratbgica, como
parte de un sistema administrativo, se desarrolla en respuesta a
los cambios que se dan en el contexto organizacional.
En Mkxico el desarrollo de la planeacidn estratkgica ha tomado gran importancia en los altimos años, y sobre todo a raiz
de la apertura comercial entre los tres paises de Am6rica del
Norte (Estados Unidos, Mbxico y Canadd), la consigna es tratar de
dar competencia a las empresas extranjeras y tratar de no ser
desplazados en el mercado. Con esto podemos pensar que los empre-
sarios mexicanos tienen la necesidad de adoptar una cultura de
planeaci6n estratCgica para poder ser eficientes y productivos en
el nuevo contexto mundial.
Precisamente la esencia de la planeaci6n estratkgica
consiste en la planeacibn sistemdtica de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro. Esta planeacibn es necesaria
cuando en el futuro que deseamos implica un conjunto de deci-
siones relacionadas unas con otras, esto es hablar de planeaci6n
estratbgica, como un sistema de decisiones. Pero "10 mds comple-
jo'' de la planeaci6n estratbgica se deriva de las interrelaciones
de las decisiones, mas que de las decisiones mismasl~.(4)
13
.
L o s conjuntos de decisiones que requieren de una determinada
planeaci6n estratbgica, de acuerdo con Russell L. Ackoff, tienen
las siguientes caracteristicas :
a) con-
trolar todas las decisiones al mismo tiempo. De aquí que la pla-
neaci6n deba dividirse en etapas o fases que se desarrollan en
secuencia por un organismo que tomas las decisiones, 'por dife-
rentes organismos o bien, por alguna combinacidn de esfuerzos
simultheos secuenciales. Con lo anterior encontramos que la
planeaci6n estrategica debe ser dividida en etapas o dicho de
otra manera se debe elaborar un plan para planear.
b) El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse
en subconjuntos independientes, sino que deben estar relacionados
entre si. Esto significa que las decisiones que se han hecho
primero, en el proceso de planear, deben de tenerse en considera-
ci6n cuando se tomen decisiones posteriores en el mismo proceso,
y que las decisiones anteriores deden revisarse a la luz de las
que se adopten posteriormente.
El conjunto de decisiones es demasiado amplio como para
Por lo tanto la planeacibn estratCgica no es un acto, sino
un proceso, el cual no tiene una conclusi6n o punto final natu-
ral. Es un proceso que enfoca una soluci6n, pero que nunca la
alcanza en definitiva por dos razones: 1) No existe limite re-
specto al ntimero de revisiones posibles a las primeras deci-
siones. "El namero de las posibles alternativas puede ser tan
grande que resulte practicamente imposible determinarlas".(5)
2) Tanto el sistema que se esta planeando como el medio en que se
desenvuelve, se modifican durante el proceso de planeacibn y , por
1
14
lo tanto, nunca es posible tener en consideraci6n todos los
cambios. "No todos los fines perseguidos son objetivos, ni cuan-
tificables, ni comprobables entre si. Ademds, tampoco es posible
conocer todas las consecuencias de cada alternativa1#.(6)
La primera pregunta que se debe hacer respecto a un plan
estratkgico es, si es comprendido perfectamente por los . adminis-
tradores o encargados que habrdn de implementarlo. El hecho de
que algo se diga o se escriba, no implica necesariamente que fue
comprendido. La segunda pregunta seria conocer si el plan estra-
tegico es consistente con los recursos de la empresa, sus capa-
cidades y sus objetivos. Por altimo se debe tomar en cuenta el
saber si no se ha omitido una informaci6n o consideraci6n impor-
tante.
De acuerdo con Ackoff 3e consideran cinco elementos de la
planeacih estratbgica.
a) Identificar los problemas y oportunidades que existen.
b) Fijaci6n de metas u objetivos relacionados con l a s oportuni-
dades.
c) Diseñar un procedimiento para encontrar posibles soluciones.
d) Escojer la mejor soluci6n, sabiendo que esta es una tarea
bastante dificil, aun teniendo metas bien definidas.
e) Tener algunos procedimientos de control para comprobar que
resultados obtuvieron con la mejor solucibn. ( 7 )
Ahora bien, de acuerdo con Henderson, y ya teniendo los
pasos a seguir para el desarrollo de una planeaci6n estratbgica,
los requisitos bdsicos para la elaboraci6n de una estrategia, en
1
15
especifico son :
1) Un nacleo vital de conocimientos.
2) La capacidad para integrar todos esos conocimientos y
examinarlos como un sistema dindmico e interactivo.
3) Suficiente pericia en el andlisis de sistemas para
comprender su racionalidad, su periodicidad y las posibles
consecuencias inmediatas y futuras.
4 ) Imaginacih y 16gica para elegir entre alternativas
especificas.
5 ) Control sobre los recursos mds alla de las necesidades inmediatas.
6) La voluntad para privarse o renunciar a los beneficios
actuales con objeto de invertir en el potencial futuro.
*
El valor de la estrategia de una competencia proviene del
desarrollo, de la capacidad para intervenir en un sistema comple-
jo, con s610 cierta informacih limitada y con ello producir un
cambio predecible y deseable en el equilibrio del sistema, es
decir, en el sector comercial o industrial, en el cual esta
inmersa la organizacibn.
Para que una estrategia competitiva sea eficiente, deben de
identificarse y comprenderse muy bien a los competidores y al
medio ambiente en el que se desenvuelve la organizaci6n. Debe de
existir atras de toda estrategia competitiva un proceso de pla-
neaci6n estrategica, deben definirse y evaluarse con cuidado las
incertidumbres del medio ambiente. Debe analizarse la interaccibn
sistembtica entre los distintos competidores y de estos con el
4
16
medio ambiente. Debe modelaroe y comprobarse la inestabilidad del
medio ambiente. Este meticuloso trabajo debe proseguir hasta que
causas y efectos se puedan predecir con exactitud suficiente para que justifique la enorme inversibn de recursos no
recuperables. (8)
La esencia de la formulacibn de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio- ambiente.
Aunque su entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas
sociales como econbmicas, el aspecto clave del entorno de la
empresa es el sector o sectores, industriales o comerciales en
los cuales compite. La estructura de un sector industrial o
comercial tiene una fuerte influencia al determinar l a s reglas
competitivas del juego, as1 como las posibles estrategias poten-
cialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al
sector son de importancia principalmente en un sentido relativo;
dado que estas fuerzas afectan al sector en general, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para en-
frentarse a estas.
La estrategia competitiva, de acuerdo con Porter, es la
basqueda de una posicibn competitiva favorable en un sector
industrial, es tratar de establecer una posici6n provechosa
dentro de las fuerzas que determinan la competencia dentro del
sector del que se trate. Porter define a la estrategia competiti-
va como "emprender acciones ofensivas o defensivas para crear
una posicibn defendible en un sector industrial y obtener asi un
rendimiento superior sobre la inversi6n de la empresa".(g)
1
17
La eleccihn de la estrategia competitiva se basa en dos
puntos esenciales:
a) El atractivo del sector industrial para la utilidad a largo
plazo y los factores que lo determinan y;
b) La posicibn competitiva relativa, es decir, las determinantes
dentro del sector.
La estrategia no s610 responde a los cambios en' el medio
ambiente, sino tambibn debe tratar de conformar el ambiente en
favor de la empresa. Segiln Porter, la elaboracibn de una estrate-
gia competitiva tiene por intencibn construir un puente entre la
planeacihn estrategica y su implantacihn. La ventaja competitiva
nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de
crear para sus compradores, es decir, que exceda el costo de esa empresa para crearlo.(lO)
El analisis estructural de los sectores industriales involu-
cra al atractivo del sector industrial con las siguientes carac- teristicas; debe existir una comprensihn de las reglas de compe-
tencia que determinan el sector, es decir, las reglas de compe-
tencia o fuerzas competitivas; el poder colectivo de estas fuer-
zas determinan ganar, en promedio, tasas de retorno de la inver-
sihn, mayores al costo de capital; no todos los sectores son
iguales desde la utilidad inherente, ya que la utilidad no es una
funcihn de como se ve el producto, sino de las estructuras del
sector. Las cinco fuerzas que acttian dentro del sector determinan
la utlidad debido a que influenclan directamente en los precios, costos y la inversibn requerida por las empresas del sector
(retorno de la inversidn). El poder del comprador influye en los
.
precios que puede cargar la empresa y que se transforman en altos
costos. El poder de los compradores tambi6n influye en el costo y
la inversi6n debido a que los que tienen poder de compra demandan
servicios tambibn costosos. El poder de negociaci6n de provee-
dores determina el costo de la materia prima y otros insumos.
La intensidad de la rivalidad existente influye en el nivel
de la inversibn, precios y costos de competencia en hreas como
plantas, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de ventas.
La amenaza de entrada coloca un limite en precios y conforma la
inversi6n requerida para desanimar a posibles ingresantes. El
poder de cada una de las cinco fuerzas del sector industrial,
determina la estructura de la propia industria, a d como las
caracteristicac econ6micas y t6cnicas bdsicas de un sector.
La estructura es estable pero, puede cambiar al evolucionar
la industria y con ello influenciar positiva o negativamente en
la utilidad del sector. Las empresas a trav6s de sus estrategias
pueden cambiar e influir en las cinco fuerzas para bien o para
mal y con esto cambiar las reglas de competencia. Cada sector es
ttnico, con estructura propia (no todas la fuerzas serdn igual-
mente importantes y los factores diferirdn). El marco que ofrecen
tales fuerzas no elimina la necesidad de creatividad para encon-
trar nuevas maneras de competir en el sector ( innovaci6n estra-
t6gica deseable) . (11) Las estrategias que cambian la estructura del sector pueden
hacer que una empresa destruya la misma estructura y la utilidad
o bien que las mejore. Con frecuencia las empresas hacen elec-
ciones estrategicas sin considerar las consecuencias a largo
4
19
plazo para la estructura del sector, usualmente empresas secun-
darias. Las acciones de los lideres pueden tener impactos despro-
porcionados en la estructura debido a su tamaño e influencia
sobre los compradores, proveedores y otros competidores, a su vez
el cambio les afecta tambien. Un lider debe constantemente balan-
cear su posici6n competitiva contra la salud de el sector como un
todo, es decir, emprender acciones para mejorar o pi?otejer la
estructura del sector industrial. (12)
La estructura del sector y las necesidades de los compra-
dores; el satisfacer las necesidades de los Compradores es real-
mente un prerrequisito para la viabilidad de un sector y las
empresas que lo componen. Los compradores deben disponerse a
pagar un precio que exceda el costo de produccidn o de lo con-
trario no sobrevivirh a largo plazo. No es suficiente el prerre-
quisito, para la utilidad en las empresas es crucial si pueden
capturar el valor creado para los compradores o si ese valor
compite con otras empresas determinar¿ quien captura ese valor.
La amenaza de los sustitutos determina un techo sobre la cantidad
que el comprador est& dispuesto a pagar por el producto. El poder
de lo proveedores determina el valor creado. La intensidad de la
rivalidad establece el grado al que las empresas competirdn el
valor creado para compradores (precios menores o costos
altos). (13)
El balance oferta-demanda esta basado en leyes microecon6mi-
cas que explican el comportamiento de estos factores de la si-
guiente manera: la utilidad es una funci6n del balance entre
oferta y demanda; si la demanda es mayor que la oferta se generan
20
altas utilidades en tanto el balance a largo plazo est¿ influido
por la estructura; la oferta y la demanda cambian constantemente
y la estructura determina l a rapidez con la que los competidores
añaden nueva oferta, y tambibn la rapidez en la que retirardn la
oferta excedente; así, la estructura determina el balance y la
duracibn del desequilibrio. Tambibn determina la utilidad en el
exceso de demanda ya que una mala estructura restringe la capa-
cidad de capitalizar en ella.
Las estrategias competitivas gen&ricas parten de la posicibn
relativa de la empresa. La base fundamental del desempeño sobre
el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida.
Las ventajas competitivas bdsicas surgen de la estructura y son
el resultado de la capacidad de las empresas de lidiar con las 5
fuerzas mejor que sus rivales. Los costos bajos y la diferencia-
cibn, combinandolas, forman las tres estrategias genkricas cono-
cidas : LIDERAZGO DE COSTOS, DIFERENCIACION Y EL ENFOQUE DE
AMBAS. Las estrategias de liderazgo en costos y diferenciacibn
buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos de
mercado, mientras que las de enfoque tratan de lograr la ventaja
de costo o diferenciacidn en un segmento estrecho. (14)
El liderazgo en costos es una estrategia donde la empresa se
propone ser el productor de menor costo en su sector industrial.
El estado del productor de bajo costo implica mas que bajar la
curva de aprendizaje. Un productor de es te tipo debe de encontrar
y explotar todas las fuentes de ventaja en costos, tales como
productos estandar. Una empresa sera un ejecutor sobre el prome-
dio del sector siempre y cuando sepa manejar sus precios dentro
J
21
*
de ese promedio ya que a precios equivalentes o menores que SUS
rivales, la posicibn de bajo costo de un lider se traduce en
mayores retornos de la inversibn. La estrategia 16gica de lide-
razgo de costo requiere normalmente que una empresa sea lider en
costos y no una de varias empresas luchando por ello. Dentro de
la estrategia, las economias de escala son muy importantes para
lograrlo y requiere de tecnologia avanzada para lograr que los
costos fijos se distribuyan en mbs unidades producidas.
La estrategia de diferenciacibn es en la que una empresa
busca ser iinica de su sector. Selecciona uno o mas atributos
importantes para sus compradores y se dedica a satisfacer las
necesidades de esos compradores. La exclusividad equivale a un
precio superior. La diferenciacibn puede basarse en el producto
mismo, el sistema de entrega, el enfoque de mercadotecnia y otros
factores. La lbgica de esta estrategia requiere que la empresa
elija atributos en lo que se diferencia así misma y con sus
rivales. En contraste con el liderazgo de costos puede haber m&s
de una estrategia de diferenciacibn exitbsa en un sector indus-
trial, si existen varios atributos que se valoren por los compra-
dores.
Segan Thomas S . Robertson, son tres estrategias genbricas
para lograr el &xito en el mercado competitivo:
a) Control sobre el abastecimiento o la distribucibn.
b) c) Diferenciacibn de los productos en relacibn con la
competencia.
Lograr una ventaja competitiva en costos.
La mercadotecnia es un componente esencial de estas tres
22
estrategias, aunque desempeñe su papel mds importante en la
estrategia de diferenciacidn. La estrategia de diferenciacidn
forma parte importante dentro de la estrategia de mercado.
La diferenciacidn del producto no es el anico camino hacia
la rentabilidad, pero su carencia deberd contrarrestarse por
medio de costos mds bajos o de un control sobre las fuentes de
abastecimiento. La carencia de diferenciacidn casi siempre trae
consigo, una fuerte competencia en precios, en tanto que un
posicionamiento diferenciado en el mercado, por lo general
permite cierta ventaja en precios.
Concepto de la segmentacibn de mercado: la necesidad de
segmentar los mercados surge de la diferenciacidn, la razbn de
segmentar el mercado estd conceptualmente bien establecida. No es
sino la ttoperacionalizaci6nvt del concepto de mercadotecnia. Junto
con el posicionamiento, brinda los lineamientos para la concep-
cidn del programa de mercadotccnia y como tal aumenta a la empre-
sa sus perspectivas de cumplir sus objetivos.
No existe una base hita para segmentar el mercado, por lo
cual mencionaremos algunos:
* Necesidades del consumidor * Preferencia del producto * Lealtad a la marca * Lealtad a las tiendas * Etc.
Conceptualmente, cualquier mercado deberd segmentarse, es
decir, de los que presentan una respuesta hombgenea a las varia-
bles de la estrategia de mercadotecnia. No existe una base tmica
I
23
.
que pueda aplicarse a todas las situaciones para cualquier deci- sidn importante de mercadotecnia, deben investigarse varias de
ellas.
Son cuatro las estrategias principales que puedsn
desarrollarse, para la segmentacidn de mercados a partir de las
dos posiciones extremas de cada posicidn:
a) Productos especiales para segmentos especificos.
b) Productos especiales para mercados masivos.
c) Productos de consumo para segmentos especificos.
d) Productos de consumo para mercado masivo. Aunque las estrategias de bajo costo y diferenciacidn estdn
orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector,
toda la estrategia de enfoque esta construida para servir muy
bien a un objetivo en particular, cada polltica funcional est¿
orientada teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la
premisa de que la empresa puede as1 servir a su estrecho objetivo
estratbgico con mds efectividad o eficacia que los competidores
que compiten en forma general.
Aun cuando; la estrategia de segmentacidn no logra bajo
costo, o la diferenciacidn desde la perspectiva del mercado en su
totalidad alcanza una o ambas de esas posiciones frente al obje-
tivo de su mercado limitado.
La segmentacidn puede utilizarse objetivos menos vulnerables
a los posibles sustitutos, o cuando los competidores son mas
debiles. (15)
4
24
.
Liderazgo total en Inversi6n constante de costos . capital y acceso al
capital. Habilidad en la inge- nieria del proceso. Supervisibn intensa de la mano de obra.
Productos diseñados para facilitar su fa- bricaci6n. Sistemas de distribu- cibn de bajo costo.
Diferenciacibn
Enfoque
Fuerte habilidad en comercializaci6n. Ingenieria del produc- to. instinto creativo. Fuerte capacidad en la investigacibn bdsica.
Reputacibn empresarial de liderazgo tecnol6- gico y de calidad. Larga tradicibn en el sector industrial o una combinacibn de ha- bilidades anicas deri- vadas de otros nego- cios. Fuerte cooperacibn de los canales de distri- buci6n.
Combinaci6n de las ca-- pacidades anteriores dirigidas al objetivo estratbgico particular.
REQUISITOS ORGANIZ.
Rigido control de costos. Reportes de con- trol frecuentes y detallados. Organizacidn y responsabilida- des estructura- das. Incentivos basa- dos en alcanzar objetivos es-- trictamente --- cuantitativos. Fuerte coordina- ci6n entre las funciones de Iy D, desarrollo del producto y comercializaci- 6n.
Mediciones e in- centivos subje- tivos en vez de medidas cuanti- tativas. Fuerte motiva- ci6n para alle- garse a los trabajadores altamente capa- ces, cientif i- cos o gente creativa.
Combinaci6n de las politicas anteriores di- rigidas al ob- jetivo estrate- gico particular.
I
25
LAS VENTAJAS COMPARATIVAS
Roberto Pulido, Director General de MEGAPLAN, expres6 su
confianza en que las compañias extranjeras de hardware,
instalaran en Mexico no s610 oficinas de representacibn, sino de
cardcter operativo, donde tengan gente que de soporte al mercado,
que ayude al distribuidor a hacer la comercializaci6n y , en un
momento, que desarrollen parte del hardware en el pais.(20)
Precis6 que las grandes firmas no solo apuntan a la comer-
cialializaci6n de sus productos, tambibn puesto que la mano de
obra calificada es relativamente barata en comparaci6n con los
otros paises, es probable que se realicen proyectos de hardware
para su venta a nivel mundial.
Hay gastos fuertes, y uno de ellos es el desarrollo. Las
compañias invierten considerables recursos en la investigacibn y
desarrollo y se podrian reducir estos buscando un lugar donde se
pueda desarrollar hardware a un menor costo.
Una de las mds grandes trasformaciones que viviremos son los
mecanismos de comercializaci6n. Encontramos prdcticas comerc-
iales en los paises vecinos que no tenemos en el nuestro. Por
ejemplo, la existencia de las grandes tiendas de cbmputo, tipo
susermercado donde se llega con un carrito, hecha las cosas y IIya
esta". Tendremos en el pais una eventual e importante presencia
de algunas empresas, entonces el segmento de la distribucibn y
l a s prdcticas de comercializaci6n de las empresas mexicanas
tendrd que transformarse rapidamente.
Para el usuario, las ventajas del TLC se traducirdn en
1
26
s
precio, calidad y variedad. Al eliminarse aranceles y otros
impuestos, uno de los primeros efectos ser¿ la reduccidn de los
precios de los equipos de cdmputo, los cuales'se equiparardn con
los de Estados Unidos, sino porque ostentan el liderazgo mundial
en el hardware y representa el 50% del mercado mundial de Soft-
ware y Hardware.
La ventaja de las empresas mexicanas se derivaba de que
contaban con herramientas en espafíol. Hoy en dia cuando los
productos se crean en Estados Unidos casi simultaneamente se
lanzan en ingl&s y en español y la ventaja desaparecio.
Si las empresas se van a quedar estdticas y no van a hacer
nada, corren el riesgo de desaparecer de la industria del soft-
ware y del hardware. La empresa necesitar¿ de implementar estra-
tegias de acuerdo a su estructura organizacional para poder ser
competitivas, primero en el mercado nacional antes de mirzr al
mercado extranjero.
1
27
EL TRATADO DE LIBRE COMERCIO
Siguiendo la teoria de Adam Smith, dos naciones no pueden
aumentar su producci6n combinada si cada uno se especializa en
producir los bienes en que es mas eficiente y despuCs se compro-
mete comercialmente con otra nacibn. Ambos paises serdn mas
ricos en tCrminos de cantidad de bienes disponibles para el
consumo, y asi pueden dividir los rendimientos adicionales obte-
nidos a traves de dicha especializacibn.
*
Para nuestro pais, la firma de este tratado viene a ser una
prueba de fuego, en la que se pone como un crisol, la capacidad y
la decisi6n de los mexicanos, mismos que nos permitirhn mostrar
el grado de desarrollo que hemos alcanzado.
Para fines de este año se espera la firma final del TLC con
Canadd y Estados Unidos. Ello confirmar¿ la tendencia iniciada
por algunos paises de constituirse en bloques comerciales, bus-
cando la optimizaci6n de los recursos a fin de obtener cada vez
mds y mejores beneficios.
El Tratado de Libre Comercio, en los paises de America del
norte implica la creaci6n del mercado mds grande del mundo. A
partir del inicio de este tratado, se comenzar¿ la eliminacidn
progresiva de las barreras arancelarias y tributarias existentes
entre sus integrantes, y que obstaculizan el libre comercio. Con
ello se dar¿ un libre flujo de mercancias y servicios entre los
tres paises. Habrd una reasignaci6n de recursos que llevar¿ a la
optimizaci6n de los mismos. Aprovechardn sus ventajas comparati-
vas; producirdn aquello que hagan eficientemente y adquirirdn l o s
28
. productos y servicios en los que su industria no sea
con los otros dos paises.(ló)
competitiva
Los firmantes del TLC deberdn tener similitud en la situa-
cibn econ6mica reinante en los tres paises, a fin de aprovechar
los beneficios financieros. Asi por ejemplo, no deberdn darse
diferencias significativas entre la inflacidn existente en MAxi-
co, Estados Unidos y Canadd, ya que se beneficiara m¿s"aqu&l pais
cuyo crecimiento en precios sea menor (se tendrd capacidad de
producir a menores costos). De esta forma el pais que tenga
mayor inflacih, disminuirb o anulard las ventajas que resulten
de un tratado como este.
La filosofia que hay detras del TLC busca una apertura total
entre l o s tres paises participantes, orientada por un lado a la
especializacibn, en donde cada pais tiene sus ventajas comparati-
vas que deberd desarrollar y por el otro lado a la integracibn de
un bloque econdmico para enfrentar el comercio internacional
futuro.
Conceptos tales como eficiencia, productividad, economías de
escala y precios competitivos, se vuelven imprescindibles para
lograr el &xito de una economia abierta; y en este sentido veamos
un ejemplo: en la medida que se ha dado la apertura comercial
paulatinamente nos hemos acostumbrado a tener una variedad de
productos y ello nos ha permitido tener los suficientes elemen-
tos, para distinguir entre un producto bueno del malo, que en
forma indistinta puede ser nacional o extranjero.(l7)
En ocasiones, nos dejamos llevar por el producto importado
mds que nada por lo novedoso, pero esta prueba nos permite contar
con los elementos suficientes para decidir que uno es bueno y el
otro malo. Lo mds importante de esta diversidad de productos es
que se tiene de donde elegir y escoger. Este fenbmeno crea una
competencia, que hace al malo mejorar y al bueno superarse.
La empresa deberd afrontar una mayor apertura al cambio,
donde el concepto de las empresas familiares, si se quiere estar
con una presencia en el mercado, se tendrd que modificar.
El ejecutivo se enfrentard, no solo a la competencia
nacional, sino que tendrd tambibn la extranjera. Ello lo compro-
mete a perfeccionarse en todos los sentidos, de manera que por lo
menos un segundo idioma es necesario y el lenguaje de la computa-
ci6n indispensable.
En resumen los objetivos generales del tratado son:
Eliminar barreras arancelarias en bienes y servicios. 1.-
2.- Facilitar condiciones de competencia justa.
3 . - Liberar las condiciones para las inversiones.
4 . - Establecer procedimientos para la resolucibn de disputas.
5.- Establecer las bases para una mayor cooperaci&n.(l8)
*
RELACION ENTRE LAS DISTRIBUIDORAS DE EQUIPO DE COMPUTO Y EL
TRATADO DE LIBRE COMERCIO
El crecimiento del mercado nacional, el acceso a la tecnologia
de punta., mayores fuentes de recursos financieros, generaci6n
importante de empleos y eventuales posibilidades de exportacih,
se cuentan entre las ganadas que el TLC puede aportar a i o s
distribuidores de equipo de c6mputo.
A diferencia de otros sectores productivos del pais, la
capacidad de adaptaci6n que las compañias encargadas de la dis-
tribucidn de Hardware tienen frente al TLC es superior porque
desde su surgimiento se mueven en un entorno abierto a la compe-
tencia internacional.
La industria del hardware ha estado siempre abierta, hemos
vivido en el libre comercio I t , señala Antonio Medina Mora, Presi-
dente de la Asociaci6n Nacional de la Industria de programas para
computadoras ( A.N.I.P.C.0.).(19)
Los productos de informatics que tienen demanda o posibili-
dad de colocaci6n en el mercado mexicano, estan disponibles, ya
sea a travbs de una representacih, por las empresas que estan en
el pais, o con la posibilidad de ir y traerlo al otro lado de la
frontera. Lo anterior nos demuestra que no tenemoos fronteras
como en otras industrias.
Por ello, la propuesta de las empresas distribuidoras en la
mesa de negocioaci6n del TLC es la apertura completa e inmediata
de ese mercado reduciendo el arancel actual, sin etapa de transi-
cih.
I
31
. Se considera que si se bajan inmediatamente los aranceles,
se tendrdn en primera instancia, precios m¿s competitivos con
respecto a los productos de importaci6n en M6xico. En segundo
lugar, tambi6n permitir¿ el acceso a los desarrolladores, a sus
tecnologias y a mejores precios.
r
.
I
. INVESTIGACION DE CAMPO
(Metodologia de la Investigacidn)
La presente investigacibn de campo se desarrollo dentro del
área que pertenece al Distrito Federal. El elemento a investigar
fue, principalmente, las empresas distribuidoras de equipo de
c6mputo. Adema, para cumplir con los objetivos de la * investiga-
ci6n se tom6 en cuenta la posici6n del consumidor al respecto.
El instrumento utilizado para la recolecci6n de datos fue la
entrevista directa a empresarios y consumidores aunque, cabe destacar que por la dificultad presentada en las entrevistas, en
ocasiones se opt6 por entrevistar al personal responsable de las
Areas relacionadas con nuestra investigacidn. En este tipo de
entrevistas encontramos personas con pocos conocimientos sobre el
tema por lo cual se desecharon algunas por considerar que dañaban
el objetivo de la investigacidn.
En cuanto a los consumidores se les aplic6 un cuestionario
en diferentes zonas del Distrito Federal para cubrir la perspec-
tiva del consumidor en su totalidad. La recoleccibn de datos .en
del consumidor result6 sencilla dada la colaboracibn de los
mismos.
Como resultado de la aplicacih de entrevistas y cuestiona-
rios se elaboraron dos tabulaciones respectivamente. Es impor-
tante señalar que debido a la estructura de l o s cuestionarios
aplicados a distribuidores, result6 un tanto dificil su tabula-
ci6n pero, se tratb de cumplir con las reglas estadisticas hasta
donde nos fue posible.
33
DETERMINACION DE LA MUESTRA
Para determinar la muestra es necesario considerar primero
cual es nuestro nuestro universo. Y en nuestro caso en particular
contamos con dos universos, uno estar¿ comprendido por el total
de consumidores de equipo de cbmputo y el otro se formar¿ por el
total de empresas dsitribuidoras de equipo de c6mputo . que actual- mente existen en el ¿rea metropolitana.
El universo puede ser infinito o finito. Se le considera
finito cuando el nhero de elementos que lo constituyen no excede
la cantidad de 500,000, en nuestro caso concreto las empresas
distribuidoras de equipo de cbmputo entran dentro de este rango;
e infinito cuando el namero es mayor de 500,000, entrando ahora
dentro de este rango el grupo de concumidores de equipo de c6mpu-
to.
La f6rmula para poblaciones infinitas es la siguiente :
En donde: r = Nivel de confianza ( Datos = 1.96 )
p = probabilidad a favor ( Datos = 0 . 5 )
q = probabilidad en contra ( Datos = 0 . 5 )
e = error de estirnacibn ( Datos = 0.05 )
n = tamaño de la muestra ( Resultado = 384.16 )
El resultado en la aplicaci6n de la f6rmula fue una muestra
de 384.16 elementos de la poblacih, mismo que aproximamos a una
. muestra igual a n = 400 .
La fbrmula para poblaciones finitas es la siguiente :
A 1 - e 2 ( N - l ) + r 2 p q
En donde :
r = Coeficiente de confianza ( Datos = 3.61 ) -
N = universo o poblacibn ( Datos = 619 )
p = probabilidad a favor ( Datos = 0.2 )
q = probabilidad en contra ( Datos = 0.8 )
e = error de estimacibn ( Datos = 0.08 )
n = tamaño de la muestra ( Resultado = 77 )
El resultado en la aplicacidn de la fdrmula fue de 7 7 ele-
mentos de los cuales, ante las dificultades enfrentadas, se
tomaron en cuenta un total de n = 68 .
4
35
CUESTIONARIO PARA DISTRIBUIDORES
Tomapdo en cuenta una muestra de 68 empresas distribuidoras
de equipo de cbmputo, se obtuvieron l o s siguientes resultados :
PREGUNTA I:
Acer.- 13 correspondiente al 19%
1BM.- 9 correspondiente al 13%
Hewlett Packard.- 18 correspondiente al 26%
Gama.- 6 correspondiente al 8%
Seagate.- 22 correspondiente al 32%
Printaform.- 6 correspondiente al 8%
TDK.- 3 correspondiente ai 4%
Otras.- 18 correspondiente al 26%
PREGUNTA 2 ;
Acer.- 21 correspondiente al 31%
Hewlett Packard.- 28 correspondiente al 41%
1BM.- 16 correspondiente al 24%
Seagate.- 12 correspondiente al 18%
Bion.- 8 correspondiente al 12%
CRU.- 7 correspondiente al 10%
PREGUNTA 3 :
SI.- 68 correspondiente al 100%
NO.- O
.
1
36
. PREGUNTA 4 :
s1.- o N0.- 68 correspondiente al 100%
PREGUNTA '5 :
a).- 13 correspondiente al 19%
b).- 25 correspondiente al 37%
c).- 19 correspondiente al 28%
d) .- 12 correspondiente al 18%
e).- 16 correspondiente al 23%
f).- o
PREGUNTA 6 :
a).- 47 correspondiente al 69%
b).- 22 correspondiente al 32%
c).- 26 correspondiente al 38%
d).- 19 correspondiente al 28%
e).- 18 correspondiente al 26%
PREGUNTA 7 :
Han implantado un servicio adicional 45 correspondiente al 66%
Han dejado de implantar servicios adicionales 23 con un 34%
PREGUNTA 8:
SI.- 68 correspondiente ai 100%
NO.- o
*
PREGUNTA 9 :
S1.- 43 correspondiente al 63%
NO.- 25 correspondiente al 37%
PREGUNTA 10 :
SI.- 56 correspondiente al 82%
N0.- 12 correspondiente ai 18%
PREGUNTA 11:
SI.- 61 correspondiente al 90%
NO.- 7 correspondiente al 10%
PREGUNTA 12 :
Cuestionarios el 49%
Entrevistas con el cliente el 28%
Entrevistas telef6nicas el 2%
Reportes del cliente (quejas) el 16%
Visitas al cliente el 5%
PREGUNTA 13 :
a) .- 43 correspondiente al 63%
b).- 38 correspondiente al 56%
c).- 16 correspondiente al 24%
d).- 7 correspondiente al 10%
e).- O
1
38
.
b
PREGUNTA 14 :
SI.- 57 correspondiente al 84%
NO.- 11 correspondiente al 16%
PREGUNTA '15 :
SI.- 9 correspondiente al 13%
NO.- 59 correspondiente al 87% .
PREGUNTA 16 :
SI.- 68 correspondiente al 100%
NO.- O
PREGUNTA 17 :
SI.- 21 correspondiente al 31%
NO.- 47 correspondiente al 69%
PREGUNTA 18 :
NOTA: CON BASE EN LAS 21 EMPRESAS QUE CONTESTARON QUE CUENTAN
CON UN DEPTO. DE PLANEACION ESTRATEGICA.
Mercadotecnia.- 14 correspondiente al 67%
Personal.- 5 correspondiente al 24%
Direcci6n.- 2 correspondiente al 9%
PREGUNTA 19 :
El 100% de los casos, las estrategias son elaboradas de puestos
gerenciales hacia arriba.
4
39
. PREGUNTA 20 :
De las 21 empresas que tienen un depto. de planeacion estratbgica
contestaron en un 100% que sus estrategias involucran a todos sus
departamentos.
PREGUNTA 21 :
Mayores ventas
Optimizaci6n de recursos
Mayor penetracibn de mercado
Disminuci6n de costos
Adquirir ventaja competitiva
Satisfacer necesidades del cliente .
PREGUNTA 22 :
S1.- 4 4 correspondiente al 65%
N0.- 2 4 correspondiente al 3 5 %
PREGUNTA 23 :
a) .- 19 correspondiente al 2 8 %
b) ,- 4 correspondiente al 6%
c).- 23 correspondiente al 3 4 %
d).- O
e).- 29 correspondiente al 43%
f) .- 3 correspondiente al 5%
.
40
PREGUNTA 24 :
S1.- 68 correspondiente al 100%
N0.- O
PREGUNTA ‘25 :
Plan de trabajo
Balance entre costo-servicio .
PREGUNTA 26 :
S1.- 47 Correspondiente al 69%
N0.- 21 correspondiente al 31%
PREGUNTA 27 :
Regalos de diferente indole
Venta de equipo nuevo a cambio de equipo usado
Oferta de marcas poco conocidas, por introduccibn de estas
41
$
CUESTIONARIO APLICADO A CONSUMIDORES DE EQUIPO DE COMPUTO
APLICADO A UNA MUESTRA DE 400 CONSUMIDORES
PREGUNTA 1:
S1.- 400 corespondiente al 100%
N0.- O
. PREGUNTA 2:
a).- 227 correspondiente al 57%
b) .- 108 correspondiente al 27% c) .- 209 correspondiente al 52% d).- 58 correspondiente al 15%
e) .- 35 correspondiente al 9%
f) .- 8 correspondiente al 8%
PREGUNTA 3:
Hewlett Packard.- 131 correspondiente al 33%
1BM.- 82 correspondiente al 20 %
Acer.- 94 correspondiente al 23%
Gama.- 41 correspondiente al 11%
Printaform.- 31 correspondiente al 8%
otras.- 34 correspondiente al 9%
PREGUNTA 4:
Armado.- 316 correspondiente al 79 %
Armado de acuerdo a las necesidades del consumidor 62 equivale al
16%
1
42
Ambas.- 7 correspondiente al 2%
No contestaron 22 correspondiente al 6%
PREGUNTA 5:
S1.- 68 correspondiente al 17%
N0.- 84 correspondiente al 21%
Indiferente.-248 correspondiente 62 % .
PREGUNTA 6:
El 36% recordaron la distribuidora donde hablan adquirido su
equipo, y el 64% no la recordaron.
PREGUNTA 7:
Revistas y peri6dicos.- 221 correspondiente 55%
T.V..- 22 correspondiente al 6%
Secci6n Amarilla.- 111 corespondiente al 28%
Recomendaci6n.- 44 correspondiente al 11%
Otros medios.- 39 correspondiente al 10%
PREGUNTA 8:
Informacibn sobre el manejo del equipo.- 126 correspondiente 31%
Mantenimiento del equipo.- 57 correspondiente al 14%
Servicio de software.- 94 correspondiente al 24%
Instalacibn y entrega a domicilio.- 173 correspondiente al 43%
Ninguno.- 71 correspondiente al 18%
1
43
a
PREGUNTA 9:
Asesoria sobre el manejo de equipo.- 235 correspondiente al 65%
. Asesoria sobre paqueteria.- 149 correspondiente al 37%
Entrega a domicilio e insta1acibn.- 57 correspondiente al 14%
Mantenimiento del equipo.- 218 correspondiente al 55%
PREGUNTA 10:
SI.- 81 correspondiente al 20%
N0.- 319 correspondiente al 80%
PREGUNTA 11:
a).- 137 correspondiente al 34%
b).- 106 correspondiente al 27%
c) .- 165 correspondiente al 41% d) .- 5 correspondiente al 1%
PREGUNTA 12:
S1.- 45 correspondiente al 11%
N0.- 355 correspondiente al 89%
PREGUNTA 13:
Ventajas.- 396 corrrespondiente 99%
Desventajas .- 27 correspondientes al 7%
4
44
.
G R A F I C A S
A continuacibn se presentan una serie de grdficas, mismas
que pretenden hacer mas clara la investigaci6n de campo.
Los resultados que las grdficas representan obedecen a los
puntos más importantes de la investigacibn. Las gráficas son la
expresibn de la tabulacibn y ademhs, sirven de fundamento para la
elaboraci6n de conclusiones y recomendaciones que se presentará
en el capitulo siguiente.
.
El orden en el que se presentan es el siguiente :
Andlisis de Distribuidores ; * * * * * * * * * * *
Marcas que manejan
Marcas más vendidas
Estrategias seguidas por las empresas
Servicios que proporcionan al cliente
Medios de detecci6n para mejorar el servicio
Factores de consumo del equipo de c6mputo
Ventajas de estrategias implantadas
Promociones
Estrategias de costo
Areas de donde dependen las estrategias
Quienes elaboran las estrategias
Tambien se presentan las grhficas del andlisis de consumi-
dores con el objetivo de interrelacionar los resultados. de la
investigaci6n y para ejemplificar las anteriores.
4
45
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CONCLUSION GENERAL
Observando los reultados obtenidos y tamando encuenta las
hipbtesis planteadas en la investigacibn, se deriva la siguiente
conclusibn.
Podemos señalar que las estrategias competitivas de mercado,
en la práctica, son poco utilizadas de manera eficiente dentro de
las empresas distribuidoras de equipo de cbmputo, dada la escasa
diferenciacibn que actualmente existe en el mercado nacional y a
la poca exigencia de un mercado en desarrollo con consumidores
faltos de conocimiento sobre el producto.
.
Por un lado, empresas que nacen sin bases estructurales y
por ende sin una planeacibn estratbgica apropiada a sus necesi-
dades y recursos para enfrentar un mercado en crecimiento
constante y con miras al TLC, a esto se suman distribuidoras que
cuentan con estrategias inadecuadas para el mercado en el cual se
desenvuelven. Por otro lado, la poca exigencia de un mercado con
pobre cultura sobre el producto, induce a la mayoria de las
empresas a conformarse al no tener uan visibn del futuro del
mercado, el cual es de rápido crecimiento.
Como consecuencia de lo anterior las empresas no pueden
definir estrategias adecuadas para poder alcanzar alguna vnetaja
competitiva de manera definitiva, punto esencial entre el bxito y
el fracaso de las empresas.
Se encontrb que la diferenciacibn no es el hito camino
hacia la rentabilidad, y que su ausencia, se contrarresta por
medio de costos más bajos o de un control sobre las fuentes de
64
. abastecimiento, si es que se desea cumplir con cierta rentabili-
dad. La carencia de una diferenciacibn, casi siempre, trae consi-
. go una fuerte competencia en precios tal y como sucede en el
mercado nacional de las empresas distribuidoras de equipo de
c6mputo. 'En tanto que un posicionamiento diferenciado en el
mercado, por lo general, permite cierta ventaja en precio, lo que
en si es ya un ventaja competitiva. . A lo anterior se suma que, ante la inminente apertura comer-
cial, las distribuidoras nacionales corren el grave riesgo de ser
absorvidas o desaparecer si no cuentan con Areas de planeacibn
estratbgica, lo cual, como ya se menciono, es indispensable para
competir exitosamente en un mercado altamente competitivo.
Los datos arrojados por las empresas encuetadas señalaron
que estas, no han logardo darle un enfoque especifico a la elec-
ci6n e implantacibn de alguna estrategia de mercado, ocasionando
un problema estrat6gico que podria llevarlas a perder participa-
ci6n de la que actualmente gozan.
Las empresas nacionales, concientes de sus debilidades,
buscan alternativas que puedan sustituir deficencias de su
estructura organizacional, para ello analizan la posibilidad de
fusionarse con empresas del mismo ramo para poder sumar fuerzas,
tanto econbmicas como humanas.
Por altimo, la precupaci6n de detectar las necesidades del
consumidor a tiempo, es una exigencia que se encontro a lo largo
de la investigaci6n, con lo cual l a s empresas podrdn diseñar sus
estrategias de mercado acorde a las necesidades del mercado y a
sus necesidades.
65
. CONCLUSIONES ESPECIFICAS
(Con base en hip6tesis)
HIPOTESIS 1.
*Frente al TLC las empresas distribuidoras de equipo de
c6mputo de una marca exclusiva tienden a desaparecer.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigaci6n . de
campo, se encontro que el 100% de las empresas distribuidoras de
equipo de cdmputo manejan al menos cuatro marcas diferentes. Por
lo tanto las empresas que manejan una s61a marca no podrian
sobrevivir ante las exigencias del mercado.
Las marcas manejadas por las empresas estudiadas, y en las
cuales basan su estrategia de ventas, son las siguientes: Acer,
IBM, Hewlett Packard, Gama, Epson, Seat Gate, Bi6n, CRQ. Ademds
cabe mencionar, que el 100% de las empresas apoya su
estrategia en dos representaciones por lo menos.
La totalidad de las empresas afirmaron que la diversidad de
marcas les proporcionan seguridad, entre la principales razones
encontramos las siguientes:
a) Se obtiene un mds amplio mercado . b) Se satisfacen las necesidades de un mayor nlimero de clientes.
c) Se aseguran ventas en segmentos de mercado diferentes.
d) Se puede manejar equipos de diferentes precios, para
diferentes economias.
e) Se satisfacen necesidades especiales de algunos clientes
importantes.
Entre las principales razones que nos dieron para no manejar
66
una s61a marca son las siguientes:
a) Se provocaria un cuello de botella en ventas y no se tendria
acceso a un mercado potencial.
b) No podria satisfacer adecuadamente a los diferentes segmentos
que conforman su mercado.
c) Se buscan marcas sustitutas, de marcas lideres, a precios mds
bajos para satisfacer la demanda de un mercado mds amplio.
Con base a lo anterior podemos confirmar nuestra hip6tesis
en un 100%.
HIPOTESIS 2:
* Las empresas distribuidoras de equipo de c6mputo cuentan
con un Area de planeaci6n estratkgica para ser mds competitivas.
Con base en los resultados se encontro que en un 69% la
hipdtesis se niega ya que sdlo el 31% de las empresas cuentan con
un Area especifica de planeaci6n estratCgica.
A lo largo de la investigaci6n encontramos que, aunque la
mayoria de empresas cuenta con estrategias implantadas, estas no
cuentan con un departamento especifico para su planeacidn, por lo
cual se implantan estrategias inadecuadas que pocas veces funcio-
nan. Esto se corrabora con los resultados obtenidos en la encues-
ta aplicada a los consumidores, los cuales nos hablan de empresas
deficientes con las cuales no se encuentran satisfechos.
Tambien se observ6, como consecuencia de la falta de un
Area de planeacidn estratCgica, que los consumidores no se emu-
entran identificados con la distribuidora que les vendio el
equipo, ya que el 64% no recordaba el nombre de la distribuidora. ,
4
67
. Otras deficiencias de inadecuadas estrategias se reflejan, de
acuerdo con resultados del cuestionario de consumidores, en
deficiencias en servicios; como ejemplo, podemos señalar que el
80% de los consumidores respondieron que la informaci6n que les
proporciona la distribuidora sobre el equipo de cbmputo, no es la
adecuada.
HIPOTESIS 3:
.
* La fusibn de las distribuidoras de equipo de c6mputo es
una opci6n para mantenerse en el mercado.
Podemos considerar, como resultado de la informacibn obte-
nida, que la hip6tesis se confirma. El 63% de los entrevistados
la consideran y el 37% no ha considerado la fusi6n como alterna-
tiva dentro de sus estrategias.
La mayoria de las empresas estan consientes de
que sufren tanto econ6micas como administrativas,
mala manera la posibilidad de fusionarse con otra
tener mAs fuerza en estos rubros. Con la fusi6n ven
las carencias
y no ven de
empresa para
la posibili-
dad de mejorar su capacidad instalada, su curva de aprendizaje
obtener mds fuerza en recursos econ6micos y administrativos. y
Podemos señalar, coino punto importante, que el porcentaje de
empresas que no consideraban la fusibn como posibilidad, dismi-
nuyo al 5% ante la inminente apertura econ6mica. Las empresas
estan concientes de que se enfrentarh a empresas mejor prepara-
das tanto econ6mica, como administrativamente, que podrdn propor-
cionar mejores precios.
Debemos señalar que las empresas que no consideraban la
4
68
0
. )sibilidad de fusionarse, es porque desconocen en esencia lo que
significa una fusidn, al dar razones tales como:
a) Perdida de control de su empresa.
b) Riesgo de desaparecer al ser absorvida por otra mds grande. c) Desigualdad en la distribucidn de utilidades.
HIPOTESIS 4 : . * El consumidor se inclina por los equipos de menor costo,
sin importarle la calidad de estos.
De acuerdo con los resultados obtenidos de los distribui-
dores, un 63% se inclina por los equipos de menor costo, seguido
por el factor calidad en un 56%. De acuerdo con los resultados
obtenidos de los consumidores, estos señalaron como principal
factor de compra la calidad del producto en un 57%, seguido del
factor precio en un 52%. Por lo tanto podemos suponer que la
hip6tesis se niega en aprximadamente un 60%, ya que los consumi-
dores toman en cuenta como factor de compra, el precio y calidad
del producto.
Relacionando los resultados de ambas encuestas, encontramos
que las tendencias principales que mueven al consumidor a la
compra del equipo de cbmputo, son tanto el precio como la
calidad. Esto nos da una idea del porque es necesario para las
empresas manejar varias marcas y porque estas basan sus
estrategias en la reduccibn de costos, para mejorar precios y
ofreciendo equipos de calidad para diferentes economias y
exigencias.
4
69
*
HIPOTESIS 5:
* Dada la competitividad del sector, la estrategia de
diferenciaci6n en el servicio'es la mas utilizada.
Es importante destacar que el 35% de las empresas manejan
mas de una estrategia, de acuerdo a l o s resultados obtenidos. Y
de estas estrategias las mas utilizadas por las empresas, en un
65%, son estrategias destinadas a disminuir costos.' Con esto
podemos notar que las distribuidoras en el pais se preocupan por
los altos costos que actualmente tienen, y tratan de reducirlos
para poder enfrentar el TLC con cierta ventaja competitiva.
Cabe señalar que en los rubros m¿s importantes donde las
empresas se han preocupado por reducir costos son: costos admi-
nistrativos 43%; costos de servicio 34%; y costos de operacibn en
un 28%.
Con base a lo anterior la hipbtesis se niega en un 63%, ya
que la mas utilizada es la estrategia enfocada a reducci6n de
costos.
HIPOTESIS 6:
* Los consumidores encuentran diferenciacidn entre las
distribuidoras de equipo de c6mputo.
Con relaci6n a las estrategias menos utilizadas por las
empresas se observ6 que la difrenciacibn, al igual que la de
control de la distribucibn, prdcticamente no se utilizan,
ocasionando que el consumidor no encuentre diferencia entre las
distribuidoras. Esto se corrobora con los resultados obtenidos de
los consumidores, de l o s cuales el 79%, o no estan satisfechos, o
4
70
*
se muestran indiferentes ante la distribuidora de la que son
clientes.
La mayoria ae los distribuidores opinaron que su empresa si
mantiene diferenciacibn en algdn aspecto a sus competidores pero,
de acuerdo al cuestionario aplicado a consumidores, se observb
que esta diferenciacibn que mencionan no la han sabido reflejar
en estos altimos. A los consumidores les da igual compar en una
u otra empresa, a tal grado de que muchos no recordaban el nombre
de la distribuidora en la que habian adquirido su equipo de
c6mputo. Esto puede ser como cosecuencia de la mala, o nula,
planeacibn estratbgica con la que cuentan las empresas, o bien,
al llevar a cabo dos estrategias al mismo tiempo, sin definir
adecuadamente la canalizacibn de sus recursos, quedando "atrapa-
das a la mitadt'
Con base a lo anterior se niega la hipbtesis en aproximada-
mente un 8 0 % , correspondiente a los consumidores que les era
indiferente la distribuidora a la que le habian comprado, o que
no estan contentos con ella.
HIPOTESIS 7 :
* La preferencia del consumidor hacia el producto est8
basada en el conocimiento que tenga del mismo.
Tomando en cuenta los resultados obtenidos, la hipbtesis se
confirma en un 100%. Corraborando esto por medio de la opinibn de
l o s distribuidores, de que el cliente con amplios conocimientos
compra m8s y mejor.
La mayoria de los empresarios consultados consideraron que
1
71
los clientes no cuentan con conocimientos suficientes sobre
equipo de cbmputo. Esto coincide con lo analizado en
co'nsumidores, los cuales se inclinan por factores de compra tales
como precio y marca, dejando a un lado las caracteristicas
tbcnicas' del producto. Esto tambibn se puede comprobar con lo
consultado a los consumidores sobre las ventajas o desventajas de
la tecnologia escalable, los cuales mostraron preferen'cia por la
tecnologia de linea, dando razones no validas para justificar tal
preferencia. Con esto podemos considerar que a las empresas les
hace falta dar a conocer sus productos de una manera mds eficaz,
pudiendo lograr con esto mayores ventas y una mayor satisfaccibn
del cliente.
HIPOTESIS 8 :
* Las estrategias de mercado serdn punto esencial para
lograr una mayor participacibn en el mercado.
La hipbtesis se confirma en un loo%, ya que las estreategias
de mercado forman parte importante en la obtencibn de una mayor
participacibn del mercado. Esto se puede comprobar con el hecho
de que el 100% de las empresas tienen por lo menos una estrategia
de mercado (liderazgo en costo, diferenciacibn, control sobre la
distribucibn). Y si bien, la estrategia no ha funcionado como se
esperaba, es debido a la mala planeacibn de la misma y a una
inadecuada implantacibn. Esto tambi&n se puede demostrar.en l o s
resultados arrojados por el cuestionario del consumidor, en el
cual se observb, que las estrategias que supuestamente han im-
plantado los distribuidores, no se han visto reflejadas en el
e
*
pdblico consumidor.
Por otro lado cabe señalar que las empresas no han
implantado nuevas estrategias o han dejado de implantar
estrategias por falta de recursos econdmicos, falta de personal
capacitado, o simplemente por falta de visidn para poder
enfrentar con cierta ventaja competitiva el mercado en el cual se
desenvuelven. . En general las empresas coincidierbn en que las estrategias
que habian implantado les trajeron como beneficio un aumento en
ventas. Siendo este el principal punto en el cual se enfocan las
estrategias, dado que el aumento en ventas refrlejan el
crecimiento del mercado, aunque esto no quiere decir que la
distribuidora, por haber aumentado sus ventas, haya tenido un
crecimiento real acorde al crecimiento del mercado.
HIPOTESIS 9:
El liderazgo en costos ser& una estrategia a seguir para
lograr la ventaja competitiva.
La hipdtesis se confirma de acuerdo a los resultados obteni-
dos, los cuales arrojan que un 65% de l a s distribuidoras tienen
implantadas estrategias en costos.
Siendo el precio uno de los factores principales que indu-
cen al consumidor ha adquirir su equipo de cdmputo, es lbgico
pensar que las empresas deban implantar estrategia en costos si
quieren penetrar un mercado masivo, al menos conservar el que
tienen. No obstante, la empresa no debe dejar de lado otro tipo
de estrategias que el ayuden a penetrar otros sectores, que al
4
73
e
. adquirir su equipo, no buscan s610 precio sino toman en cuenta
otros factores tales como; calidad, prestigio de marca, servicio
de la distribuidora, etc.
La estrategia en costos, al igual otras estrategias de
mercado, 'ofrece grandes posibilidades de &xito cuando es bien
planeada e implantada dentro de la empresa y, por ende, esta
generara ahorro en costos, lo cual repercutird en la 'eficiencia
de toda la empresa.
CONCLUSION EXTRA DE ACUERDO A OBSERVACIONES GENERALES:
Las empresas distribuidoras deberdn tomar encuenta las
necesidades del consumidor, por que de lo contrario, este se
orientara, con la apertura comercial, a adquirir su equipo de
c6mputo en distribuidoras extranjeras, debido a que, de acuerdo a
los resultados obtenidos, el consumidor encuentra unas serie de
ventajas, en las empresas extranjeras, que las distribuidoras
nacionales no son capaces de proporcionar, tales como:
.- Tecnología de punta.
.- Precios mils bajos.
.- Mayor calidad en los equipos de c6mputo.
.- Personal mil? capacitado, para proporcionar un buen servicio.
.- Variedad en equipo.
74
. RECOMENDACION GENERAL
Las distribuidoras nacionales de equipos de c6mputo deben
ampliar y oportunidades que les brindard la globalizaci6n del mercado.
Saber enfrentar la dinAmica de un mercado en crecimiento para
poder enfrentar a la competencia nacional y extranjera.
su horizonte con el fin de visualizar las debilidades
. Primero, es importante que exista un Area de Planeaci6n
EstratCgica donde se elaboren estrategias acordes a la estructura
de su organizaci6n y sus metas principales ademds, deben tomarse
en cuenta los recursos disponibles para llevar a cabo la implan-
taci6n de la estrategia.
En segundo lugar, debemos señalar y diferenciar los elemen-
tos que participan en la competencia del mercado en el cual se
desenvuelven para diseñar estrategias realmente competitivas ' l .
A la vez debe considerarse a los proveedores, consumidores,
competencia existente y a la posible competencia (distribuidoras en proceso de creaci6n).
Finalmente, es importante señalar que cualquier cambio no se
podrd llevar a cabo si no existe un compromiso previo por parte de l o s empresarios para profesionalizar su organizacibn, esto
mediante un amplio conocimiento aunado a un cambio en la cultura tanto de empresarios como de sus empresas.
75
RECOMENDACIONES ESPECIFICAS
1.- Dado que las empresas que distribuyen una sola marca tienden
a desaparecer, se recomienda a estas manejar cuando menos cuatro
marcas distintas. Ello a traves de representaciones que se obtie-
nen por concurso el cual consiste en enviar solicitudes a empre-
sas,generalmente estadounidenses, en las cuales se . detallan aspectos como capacidad instalada, canales de distribuci&n,archi-
vos hist6ricos de ventas, estados financieros, cartera de
clientes,etc.
2 . - Para el caso de las distribuidoras que manejan mas de cuatro
marcas, recomendamos que sus estrategias de venta sean orientadas
hacia aquellas marcas que registren mayor volumen de ventas;
mayor costo-beneficio; menor costo de transporte (del proveedor
al distribuidor); satisfagan al mayor nilmero de clientes y que
requieran de poca publicidad.
3 . - Toda empresa que se encuentra inmersa en un mercado en pleno
crecimiento debe contar con un ¿rea de Planeaci6n Estrategica que
se adecile a su estructura organizacional y a los recursos dispo-
nibles con el fin de optimizxrlos en un mercado cada vez mds
competitivo, sobre todo ante la globalizaci6n de la economla
mexicana.
4 . - En la creaci6n de un ¿rea de Planeaci6n EstratCgica deben
considerarse los siguientes elementos:
a).- Recursos de la empresa (tangibles e intangibles).
. b).- Estructura organizacional bien definida.
c).- Visi6n empresarial del Director de la empresa.
d).- Personal que cuente con el mayor conocimiento de la
en todas sus Areas.
empresa
e).- Conocer el mercado y a los competidores.
f).- Entender que es una estrategia y cuales son los factores a
considerar para la implantaci6n de la misma. .
5.- La fusi6n es una estrategia recomendable para las distribui-
doras de pequeño y mediano tamaño ya que a travbs de ella se
lograran combinar recursos para sobrevivir en el mercado, asi
como tambibn canalizar recursos financieros con miras al creci-
miento de la empresa, a lograr mayor penetracibn del mercado y
sobre todo a adquirir ventaja competitiva.
6.- Implantar un sistema de infomaci6n sobre las caracteristi-
cas de los productos o equipos que distribuyen tanto a los actua-
les como potenciales consumidores. Esta informacibn se puede
proporcionar a travbs de folletos, boletines en centros comercia-
les, cursos promocionales a domicilio y demostraciones. A s i como
participar en todas las exposiciones que en materia de Hardware y
Software se lleven a cabo en el Distrito Federal.
7.- Las distribuidoras con capacidad financiera deben crear su
propia Area de investigacibn de mercados la cual deber¿ propor-
cionar informaci6n m¿s confiable sobre las necesidades del consu-
midor, asi como informes de la competencia, de productos sustitu-
tos, canales de distribucibn, todo ello tan importante para el
4
77
. diseño de una estrategia por parte del área de Planeacibn Estra-
tegica.
8 . - Mejorar la atencibn al cliente : el centro de mercadotecnia
debe estar en la evaluacibn de las necesidades de los clientes y
en el posicionamiento y diferenciacibn de su producto y servicio,
para el segmento meta de cada empresa en particular que haya
identificado. Esto proporciona a las distribuidoras una consoli-
daci6n de su empresa, misma que no tiene en la actualidad y le
ayudara a obtener ventaja competitiva, ante la llegada del Trata-
do de Libre Comercio.
.
9 . - El factor que de manera fundamental contribuye al &xito de
un negocio es la capacidad de ofrecer productos y servicios
diferenciados, a travbs de la implantacibn de estrategias como :
Diferenciacibn en el servicio y la Segmentacibn de mercados, para
atender mejor a los mercados meta. La diferenciacibn debe de
estar en base al aprovechamiento de las potencialidades de la
empresa relacionandolas con las debilidades del medio ambiente.
10.- Implantar servicios adicionales. Los directivos o bien, los
creadores de las estrategias, deben de utilizar la investigacibn
de mercados para cruzar la frontera empresa-consumidor, deben de
evaluar la posible respuesta del mercado. Esto con el objetivo de
determinar las necesidades reales del consumidor. El posicionami-
ento puede ser perceptible y no anicamente inherente al producto.
I
78
b
11.- Con el propbsito de que la diferenciacibn sea funcional,
se deben de implantar mecanismos de servicios tales como:
.- Servicio de software.
.- Mantenimiento del equipo.
.- Asesoría sobre paqueteria.
.- Asesoría sobre el manejo del equipo. . 12.- Crear uniones comerciales con el fin de impulsar el conoci-
miento y el consumo de las computadoras, dando a conocer sus
ventajas de uso.
13.- Planear cursos y conferencias a manera de dar a conocer las
ventajas y desventajas de la tecnologla escalable y la tecnología
de linea, acorde con los planes escolares y programas empresa-
riales.
14.- Implantar estrategias de precios con el fin de asegurar a la
empresa ingresos adecuados para mantenerce financieramente sana
en el mercado, tomando en cuenta lo siguientes puntos:
.- La estructura de la industria.
.- El desarrollo del mercado
.- Las características de los diferentes segmentos de mercado.
.- Los objetivos de la estrategia de la compañia, tales como;
politica de fijacibn de precios por servicio; politica de
promociones; politica de liderzgo en precios; polltica de precios
de supervivencia; precios relacionados con la demanda.
15.-Me]orar los canales de insumo con el fin de disminuir costo y
poder ofrecer mejores precios, ello a traves de la
costo por tonelada del producto con el manejo de un
de mercancias.
16.- Debe implantarse una politica de ventas por
volumen de ventas por grupo y Areas geogrdficas .
reduccibn de
mayor volumen
la cual, el
especificas,
incluyendo variacibn en las ventas de acuerdo con variaciones y
periodos es?ecificos, se tomen en cuenta. Además, deberd identi-
ficarse a los clientes por clases, detallando la forma en que la
fuerza de ventas va a atender cada una de ellas, incluyendo el
procesamiento de los pedidos y el tiempo del ciclo de los pedi-
dos.
17.- Una estrategia en la distribucibn del producto debe de
tomarse en cuenta por parte de los distribuidores, bien para la
administracibn adecuadL de recursos, tanto econbmicos como
humanos, o bien para el control de los productos a travbs de los
canales de distribucidn, para cumplir con el servicio a clientes
mediante el despliegue y control de inventarios realmente
costeables, con la administraci6n de la capacidad instalada, con
el almacenamiento y con el tranporte del producto.
1 8 . - Se deberá tener una politica de costos asociada con la
distribucibn, con la fuerza de ventas y con la comercializacibn
de las difrentes marcas con las que cuenta la empresa. AdemAs, se
debe especificar el costo del capital y las metas de la rotacibn
de inventarios.
80
*
19.- La empresa debe redefinir sus segmentos meta, con objeto de
concentrar sus recursos en la satisfacci6n de cada segmento de
mercado que actualmente abarca, no perdiendo tiempo en querer
ganar participacihn donde su posici6n se encuentra d&bil. Esto
es, debe concentrar sus potencialidades en las oportunidades que
le brinda el medio ambiente. .
81
n
C U E S T I O N A R I O
Sr. Empresario; por favor conteste las siguientes preguntas, tratando de ser lo más explícito posible de acuerdo a su experiencia y conocimiento. Esto es con el fin de ayudar a una investigación sobre Estrategia Competitiva de empresas en el ramo. Su colaboración es importante.
EMPRESA:
1). ¿ Cuáles y cuantas son las marcas de equipo de cómputo que
su empresa maneja ? . 2 ) . Si distribuye varias marcas ¿ Cuál de estas refleja más
ventas ?
3 ) . ¿ La diversidad de marcas le proporciona seguridad a su
empresa ? si ( 1 No ( 1 ¿ Por qué ?
4 ) . ¿ Cree usted qué distribuir una marca exclusiva le reditua o
le redituaria mayores beneficios ?
si ( 1 No ( 1 ¿ Por qué ?
5 ) . ¿ Qué tipo de estrat3gias de mercado está siguiendo ?
a). Diferenciación ( )
b). Liderazgo en costo ( )
c). Enfoque de Costos en segmentos de mercado ( )
d). Enfoque de diferenciación cn segmentos de mercado ( )
e). Control de la distribución ( )
f). Otras ( )
6 ) . ¿ Qué otro tipo de servicio proporciona al cliente ?
a). Soporte técnico ( ) b). Capacitación del cliente ( )
c). Asistencia técnica ( ) d). Venta de Software ( )
e). Otro(s)
7 ) . ¿ Además del servicio de distribución, por qué ha implantado
o ha dejado de implantar algún servicio adicional ?
4
a2
S i . ¿ Cree usted qué si implantara un servicio adicional, incrementaria su mercado ? Si ( ) No ( 1 ¿ Por qué ?
9 ) . ¿ Ha considerado la posibilidad de fusionarse con otra empresa de su mismo ramo ? Si ( ) No ( ¿ Por qué ?
10) . ¿ Ante la competencia que traerá el TLC ha considerado esa
posibilidad ? si ( 1 No ( 2 Por qué ? . 11). ¿ Su empresa se preocupa por detectar qué le satisface de
su servicio al cliente ? si ( 1 No (
12). ¿ A través de qué medios ?
13). ¿ Hacia qué factores de consumo se inclinan sus clientes ?
a). Costo ( ) b). Marca ( )
c). Calidad ( ) d). Servicio ( )
e). Otro(s)
14) . ¿ Considera qué su empresa tiene algún tipo de
diferenciación con respecto a sus competidores ?
si ( 1 No ( 1 ¿ Cuál(es) ?
15). ¿ Cree usted que el cliente cuenta con conocimiento
suficiente sobre equipo de cómputo ? Si ( ) No ( ) ¿ Por qué ?
16) . ¿ Cree usted que a mayor cultura del cliente sobre equipo
de cómputo, hay mayores ventas ? Si ( ) No ( ) ¿ Por,qué ?
17) . ¿ Su empresa cuenta con un área o departamento de
planeación estratégica ? si ( No ( 1
18). 2 De que área depende ?
19) . ¿ Quién elabora las estrategias y que puesto ocupa ?
a) Director general b) Dueño de la empresa
c) Nivel gerencia1 1
e) Otro. ¿ Cuál ?
83
. *
20). ¿ Las estrategias que se elaboran son para todos los
departamentos ? si ( 1 No ( 1
21). ¿ Qué benefi’cios le han proporcionado a su empresa las
estrategias implantadas ?
22). ¿ Tiene implantada una estrategia de costos ?
si ( 1 No ( 1 . 23). ¿ Hacía donde esta enfocada su estrategia en costo ?
a). Costos de operación ( ) b). Costos de producción ( )
b). Costos de transporte ( ) e). Costos de Admón. ( )
c). Costos de servicio ( ) f). Otro
24) . 2 Considera el factor precio en la elaboración de sus estrategias ? si ( 1 No ( 1
25). 2 De qué manera ?
26). ¿ Dentro de sus estrategias maneja promociones ?
si ( 1 No ( 1
27). 2 De qué tipo ?
C U E B T I O N A R I O
(Consumidores)
P o r favor conteste las siguientes preguntas con el fin de colaborar en una investigación sobre estrategia competitiva de las empresas distribuidoras de equipo de cómputo. Su colaboración es importante, de antemano gracias.
Ocupación: Sexo: M ( ) F ( ) Edad:
1). ¿ Es usted consumidor de equipo de cómputo (Hardware) ?
si ( 1 No ( 1
2 ) . ¿ En qué se basa usted, al comprar un equipo de cómputo ?
a). Calidad b). Servicio c). Precio
d). Marca e). Promociones f) . Otros 3 ) . ¿ Qué marca de equipo compró ? ¿ Por qué ?
4 ) . ¿ Ha comprado usted un equipo de cómputo que le venden ya
armado o uno que le hayan armado de acuerdo a sus necesidades ?
s i 0 N o 0 2 Por qué ?
5 ) . ¿ Está usted satisfecho con la distribuidora de la cual es
cliente ? Si ( ) No ( ) Indiferente ( ) ¿ Par qué ?
6 ) . ¿ Ha cubierto sus necesidades el equipo de cómputo que usted
adquirí0 ? si ( 1 No ( 1 ¿ Por qué ?
7 ) . ¿ En donde adquiere su equipo de cómputo ?
Mencione la (s) distribuidora (s ) :
8 ) . ¿ A través de que medios de comunicación te enteraste de
ellas ?
9 j . ¿ Qué servicios le ha proporcionado la distribuidora de la
que usted es cliente ?
1 0 ) . La información que le proporciona la distribuidora
acerca del equipo que venden es la adecuada ?
si ( 1 No ( 1 ¿ Por qué ?
11). ¿ De qué manera le gustar€a adquirir su equip8 de cómputo ?
a). En tiendas de autoservicio especializadas.
b). Por catálogo.
c). Como actualmente lo expenden en las distribuidoras.
d) . Otra. 2 Cuál ?
1 2 ) . ¿ Cree usted que las distribuidoras mexicanas puedan
competir con las distribuidoras extranjeras ?
si ( 1 No ( ) L Por qué ?
13). ¿ Qué considera usted que le traerá, como consumidor de
equipo de cómputo, la apertura comercial (TLC) ?
a) Ventajas b) Desventajas
3 .
4 .
5 .
I
86
NOTAS BIBLIOGRAFICAS
1.
2 .
3 .
4 .
5.
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7 .
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Steiner, George A . . Planeacibn estrat4gica: _. lo que - el
director debe saber, Ed. CECSA, pag. 4 0 .
Ohmae, Kenichi. - La mente - del estratega: triunfo -- de los
japoneses - - en el mundo -- de los negocios, Ed. McGraw-Hill,
29-30 pp . Steiner, Ibid. 47-50 pp
Ackoff, Russell L., - Un concepto - - de la planeacibn - de
empresas, Ed. LIMUSA, 10-13 pp
Ibib, pdg. 19
Ibid, pdg. 2 2
Ibid, pdg. 34
Steiner, Ibid. pdg. 89
9. Porter, Michael E.. Estrategia competitiva, Ed.
Continental, T . 2 , Pag. 30
. 10. Ibid, pdg. 31
11. Ibid, 31-32 pp
12. Ibid, pdg. 48
13. Ibid, pdg. 55
14. Ibid, pdg. 60
.-
15. Robertson, Thomas S.. Planeacibn estratbgica -- de las
principales funciones del negocio, Ed. CECSA, 115-150 pp
16.
17.
1%.
19.
2 0 .
Expansibn, Julio 1992, 25-30 pp
Comercio, Marzo 1992, 10-13 pp
Ejecutivos - de finanzas, Nam. 10, 28-23 pp
- PC semanal, No. 6, lo. Junio 92, 20-22 pp
Ibid, pbg. 24
. _
4
88
.
![ELFRACASO ESCOLAR ¿CÓMOARGUMENTO?] · recuerdan algunos datos sobre el fracaso esco lar asumiendo que por tal se entiende la no culminación de los estudios de secundaria obligatoria](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/60413c64bc1d4b0bd07d88cf/elfracaso-escolar-cmoargumento-recuerdan-algunos-datos-sobre-el-fracaso-esco.jpg)
