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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“REINGENIERÍA DE PROCESOS LOGÍSTICOS DE UNA
EMPRESA DE AUTOTRANSPORTE NACIONAL”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E
P R E S E N T A N :
A L E J A N D R O C A S T I L L O C A S T I L L O
Y E S S I C A R O C I O E S Q U I V E L J U Á R E Z
R I C A R D O M I R A N D A G U T I E R R E Z
A N A E L I Z A B E T H M O R A L E S O R O P E Z A
C I R E N I O T O R R E S T O R R E S
MÉXICO. DF 2010 2009
i
ÍNDICE
Resumen.………………………………………………………………………………….………….….…I
Introducción……………………………………………………………………………….……………..…II
Capítulo I Marco Metodológico…………………………………………………………………………...1
1.1 Planteamiento del Problema……......…………………………………..........................1
1.2 Objetivos…………………………………………………………………………………......1
1.2.1 General……………………………………………………............................1
1.2.2 Específicos…………………………………………………………….…....….2
1.3 Justificación del estudio…………………………………………………………………..….2
1.4 Tipos de Investigación……………………………………………………………..…....…..2
1.5 Diseño de la Investigación………………………………………………………….……....4
1.6 Técnicas de Investigación a Emplear……………………………………………..……….5
Capítulo II – Marco Teórico y Referencial………………………………………….….……..….….…..6
2.1 Información de la empresa…………………………………………………..….……..6
2.1.1 Antecedentes………………………………….…………..……….….……....6
2.1.2 Estructura organizacional de la empresa…………………………………...7
2.1.3 Misión y visión……………………………………………………………...….9
2.1.4 Principales servicios……………………………………………………...…..10
2.2 Departamentos de la empresa……………………………………………………..…12
2.2.1 Naturaleza y clasificación de los departamentos de la empresa……....12
2.2.2 Sistemas operativos de gestión: organigrama de funciones………..….12
2.3 Logística integral…………………………………………………………………..…...13
2.3.1 Inicios……………………………………………………………….………….13
2.3.2 Concepto de logística………………………..……………………….………15
2.3.3 Importancia………………………………………………………….………...16
2.3.4 Beneficios……………………………………………………………………...17
2.3.5 Valor agregado…………………………………………………………….....17
2.4 Diagnóstico logístico ……………………………………………………………….18
2.4.1 Concepto………………………………………………………………………18
2.4.2 Objetivos y alcances del diagnóstico logístico…………………………..19
2.4.3 Análisis situacional………………………………………………….…….....19
2.4.4 Análisis del problema…………………………………………….…………..20
2.4.4.1 La estructura de un problema……………………….….……..….21
2.4.5 Análisis de decisiones…………………………………………….…….……23
2.5 Reingeniería de procesos……………………………………………………….………...24
ii
2.5.1 Concepto de reingeniería………………………………………………..…..25
2.5.2 Metodología para la reingeniería de procesos……………………….…...25
2.5.3 Cambio organizacional……………………………………………….……...26
2.6 Tecnologías de informática y comunicación…………………………………………….27
2.6.1 ¿Para qué sirve el Access?...............................................................30
2.6.2 Conceptos básicos de una base de datos……………………......…..….31
Capítulo III – Diagnóstico Logístico de los Departamentos de Estudio………………………..….32
3.1 Análisis…………………………………………………………………..……...…....…32
3.1.1 Situación logística………………………………………………………........32
3.1.2 Identificación de los departamentos operativos……………………….…36
3.1.3 Aplicación de cuestionarios………………………………………………....36
3.1.3.1 Resultados obtenidos de aplicación del cuestionario………...37
3.2 Diagnóstico de departamentos………………………………………………………43
3.2.1 Tablas de diagnóstico para cada departamento…………………..……..43
3.3 Análisis de problemas……………………………………….………….…………....45
3.3.1 Metodología 5w2h……………………………………….….…….……..…...45
3.4 Análisis de servicios ofrecidos……………………………………….…………..…50
3.5 Elaboración y análisis de la matriz DOFA………………………….…………..….53
3.5.1 Factores internos y externos……………………………….…………..……53
3.5.2 Matrices de interacción………………………………….………………..….55
3.5.3 Matriz de estrategias…………………………………………..……………..58
Capítulo IV – Propuestas de Solución…………………………………………………………….……59
4.1 Descripción de la Aplicación Access……………………………………………….……59
4.1.1 Características Especiales por Departamento………………………………60
4.2 Estructuración de procesos……………………………………………….……………….63
4.3 Diagramas de procesos………………………………………………….………………...69
4.4. Perfiles de puesto………………………………………………………….………………72
4.5 Reestructuración organizacional………………………………………………….………81
Conclusiones………………………………………………………………………………………..…….82
Bibliografía…………………………………………………………………………………………………83
Glosario……………….…………………………………………………………………………..………..85
Anexos………………………………………………………………………..……………………..……90
I
RESUMEN
El presente documento es una propuesta de reingeniería de procesos logísticos de una empresa
de Autotransporte de Carga a nivel Nacional, la cual se realizó a partir de una investigación de
campo y técnicas descriptivas, ubicando en los flujos de información la principal problemática de la
empresa, mostrando la estructura organizacional y operativa de ésta.
Se plantea como objetivo general establecer la interacción correcta entre los departamentos de la
Empresa en los rubros administrativo y operativo, delimitando funciones y responsabilidades de
dichos departamentos, dando como resultado un mejor servicio al cliente, esto se logrará buscando
redefinir funciones en los departamentos, generar canales de comunicación y evaluar los factores
internos y externos.
La logística integral es herramienta para incrementar la competitividad de las empresas mexicanas,
es la base primordial para ejecutar esta propuesta. El fundamento para esta investigación es
establecer la estructura organizacional de la empresa y la manera en que ejecuta su operación
diaria. Conceptos como Logística y su importancia, valor agregado, diagnóstico logístico, análisis
situacional, reingeniería, cambio organizacional entre otros formalizan el desarrollo del presente.
A partir de la elaboración de un Diagnóstico Logístico se tiene una visión clara del sistema, dicho
diagnóstico permite de manera específica obtener estrategias de solución encontrando
contrariedades en la operación que cada departamento de la empresa apoyados en técnicas, como
la metodología 5W2H y elaborando una matriz DOFA.
Esta propuesta está desarrollada en función a los objetivos anteriormente planteados y de la
capacidad de alcanzar los resultados en un plazo mínimo pero de manera real, auxiliándonos en
una plataforma informática como lo es el software Microsoft Office Access®, generando una base
necesaria de datos y diseñando la plataforma de tal manera que se permita establecer una mejor
comunicación e interacción entre los departamentos delimitando cada tarea de cada uno de estos.
Dando como resultado un mejor funcionamiento de la empresa de Autotransporte Nacional.
II
INTRODUCCIÓN
En México el sector transporte de carga han tenido desarrollos que benefician a todo el país, esto
es posible gracias a que la infraestructura de las vías de comunicación ha mejorado en las últimas
décadas y es por ello que gran parte de las actividades económicas del país dependen
directamente de la utilización correcta de dicho modo de transporte. Además de que nuestro país
cuenta con una industria de autotransporte de carga competitiva y en pleno crecimiento.
Las Empresas del sector de Transporte han concebido a la logística como un proceso estratégico
para planear y ejecutar sus actividades, garantizar la eficiencia de sus operaciones y su
competitividad en el mercado. La logística integra de forma coordinada distintas operaciones y
áreas de decisión como son las instalaciones, los sistemas de empaque y especialmente el
transporte además de la distribución de distintos productos a sus puntos de venta.
Las operaciones de transporte y la distribución de productos representan costos significativos para
cualquier Empresa y en algunos casos contar con una flota vehicular propia no es rentable debido
a las variaciones de la demanda. Este hecho ha fomentado la creación de los Operadores
Logísticos y Empresas de Autotransporte de Carga, es decir, empresas especializadas que tienen
como objetivo prestar el servicio de transporte y la distribución de productos de diferentes clientes.
De tal modo, que la subcontratación del servicio de distribución a Empresas de Autotransporte de
Carga, hoy en día es una práctica común, al ofrecer precios más competitivos, una mayor
flexibilidad y una mejor gestión de los envíos en relación al transporte con flota de vehículos propia.
Con el fin de hacer viable la distribución de productos y cumplir los requerimientos de los clientes,
las Empresas de Autotransporte de Carga han implantado distintas estrategias para el traslado de
mercancías de diversos orígenes a diversos destinos. Con ello surgen varios problemas donde
generalmente el cliente resulta ser el más perjudicado; por esto la generación de canales de
comunicación efectivos, así como la integración logística interna de las Empresas de
Autotransporte de Carga, son esenciales para brindar calidad en los servicios.
III
Así mismo al apoyarse en tecnologías de información permite ser eficientes y competitivos para
permanecer en el mercado ante el crecimiento de la Industria del Autotransporte de carga en
México en donde las promesas del Justo a Tiempo (Just in Time), servicios puerta a puerta (Door
to Door) y valores agregados han dejado de ser una novedad para convertirse en una necesidad.
Por lo tanto la combinación adecuada y equilibrada de los elementos mencionados será la clave de
estabilidad y crecimiento empresarial.
El desarrollo de una planeación estratégica exitosa comienza con el planteamiento claro y preciso
de los objetivos a alcanzar dentro de las empresas, mediante una visión equitativa que involucre a
todos los actores de la empresa para lograr una calidad integral en el servicio, ya que así se
beneficiara al consumidor final, cuyas exigencias ayudan a percibir problemáticas internas
reflejadas en la ejecución de los servicios.
La elaboración de esta tesina propone el análisis de los problemas y la búsqueda de soluciones de
una manera tal que se demuestre que una falla a lo largo del proceso, genera riesgos potenciales
mismos que podrían reducirse apoyándose del conocimiento y la experiencia, aplicando
reingeniería y tecnologías de control, logrando eficiencia en la operación, a la vez que se mejoran
los procesos implementado tecnologías de control.
..
1
Capítulo I MARCO METODOLÓGICO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Uno de los principales problemas en esta Empresa de Autotransporte de Carga es que los
Departamentos no cuentan con funciones bien delimitadas y tareas definidas, causando grandes
problemas en la coordinación y comunicación entre departamentos. Los departamentos afectados
son: Logística, Servicio al Cliente y Administración.
De tal modo que existen situaciones donde la falta de información, la duplicidad de actividades y la
mala coordinación, afectan directamente al cliente, provocando que el nivel de servicio de la
empresa disminuya.
Con este proyecto, se pretende dar la solución a éstos problemas logrando que la Empresa de
Autotransporte, sea rentable y competitiva.
La problemática de esta Empresa recae directamente en una deficiencia en el servicio de
transporte y en una mala imagen ante los clientes; por la falta de acciones mediáticas y actividades
no definidas dentro de sus Departamentos.
FIG. 1.1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Establecer la interacción correcta entre los Departamentos de una Empresa de Autotransporte
Nacional enfocadas en los rubros administrativo y operativo, delimitando funciones y
responsabilidades de dichos departamentos, para eficientar el servicio al cliente.
2
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Evaluar los factores internos y externos de la Empresa, con el objeto de identificar cuáles
son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Definir correctamente qué funciones deberá desempeñar cada Departamento en la
Empresa de Autotransporte y así eliminar la duplicidad de actividades.
Generar canales de comunicación, entre los actores de cada Departamento de la Empresa.
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
El presente estudio propone corregir deficiencias en el flujo de información entre Departamentos y
la coordinación de los servicios en la Empresa de Autotransporte Nacional.
Los alumnos egresados de la carrera de Ingeniería en Transporte, aportarán los conocimientos
teóricos adquiridos durante su formación profesional y conocimientos prácticos de su vida laboral,
para el planteamiento y desarrollo de soluciones óptimas que ayuden a la integración de los
Departamentos y así alcanzar el objetivo de brindar un excelente Servicio al Cliente.
La elaboración de un Diagnóstico Logístico permitirá abordar directamente las fallas detectadas
dentro de la Empresa, tomando medidas preventivas y teniendo el conocimiento para actuar en
caso de que se presente algún tipo de desviación de la planeación original.
1.4 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Para definir qué investigación aplicar, se realizo un análisis de las mismas y se determinó emplear
dos tipos de investigación, debido a la problemática que maneja la Empresa de Autotransporte a
estudiar.
Se inicia con la investigación exploratoria; ésta permitirá aumentar el grado de familiaridad con el
problema y la planeación más precisa de los problemas que se desean canalizar. Dado que se
carece de información suficiente y de conocimientos previos, resulta lógico que la formulación
inicial del problema sea imprecisa. En este caso la exploración permitirá obtener nuevo datos y
elementos que pueden conducir a formular con mayor precisión las preguntas de investigación.
Posteriormente se obtendrán datos suficientes para realizar una investigación a mayor profundidad.
Terminando con una investigación del tipo descriptiva, debido a que se requiere de información de
todos los Departamentos que se analizaran, con ésta se formularan preguntas para la obtención de
datos importantes; el siguiente paso será analizar la información obtenida con base a los objetivos
previamente definidos, para concluir con un diagnóstico concreto y así resolver los problemas
desde su origen.
3
REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE UNA EMPRESA
DE AUTOTRANSPORTE NACIONAL
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
Estructura Organizacional
Información de la empresa
MARCO
TEÓRICO
Logística Integral
Diagnóstico Logístico
Reingeniería de Procesos
Tecnologías Informáticas y
de Comunicación
ANÁLISIS
Situacional
Problemas
Servicios Ofrecidos
Matriz DOFA
PROPUESTA
Integración de Departamentos
Administración
Logística
Servicio al Cliente
Generación de Perfiles para
puestos
Aplicación de una TIC
FIGURA 1.5.1 DIAGRAMA REINGENIERÍA. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
4
1.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Los problemas que se presentan en la Empresa serán observados de forma detallada con el fin de
obtener una comprensión profunda y poder realizar una descripción exacta del problema y la
relación que existe con los objetivos del presente estudio.
FIGURA 1.6.1 COMPRENSIÓN PROFUNDA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Por esto las etapas de la recopilación de datos que se llevarán a cabo buscan datos verídicos y de
esta forma evitar que la información no sea comprendida y los problemas sean analizados
correctamente.
ETAPAS PARA LA INVESTIGACIÓN1
Recopilación de impresiones de la problemática.-Se realizarán visitas a los diferentes
Departamentos dentro de la Empresa que en conjunto están encargados de la operación, con el
propósito de observar las diferentes actividades que actualmente desempeñan, las problemáticas
que se tienen, obteniendo diferentes puntos de vista, así como una conceptualización amplia de la
problemática que se pretende resolver.
Análisis de los procesos establecidos en la Empresa.-Teniendo el conocimiento sobre la
problemática de la Empresa, se analizarán los actuales procesos donde se buscarán los puntos
críticos de la operación, fallas de comunicación y falta de control.
Levantamiento de procesos y análisis de reglamentaciones y actividades que se realizan. Se
buscará recabar de forma escrita todos aquellos procesos que se tienen ya establecidos dentro de
la Empresa, haciendo mayor énfasis en aquellos que no existen pero de los cuales se tiene un
conocimiento empírico y la implementación es llevada a cabo de forma diaria.
1 MUÑOZ RAZO CARLOS, Guía para una investigación documental, 1ra Edición. Editorial Trillas, México 2002. P.p. 42-47.
COMPRENSIÓN
PROFUNDA
OBTENCIÓN DE:
UN CONOCIMIENTO PROFUNDO
PROPUESTAS CLARAS
ALCANZAR OBJETIVO
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
5
Estudio de las funciones y actividades de los Departamentos funcionales.-Se realizará un
inventario de las actividades que actualmente desempeñan los Departamentos de Servicio al
Cliente, Administración y Logística dentro de la Empresa para redefinir de forma óptima sus
estructuras funcionales.
Con la recopilación de las vivencias, estudios e información obtenida se establecerá un
diagnóstico, donde se creen las formas de atacar las problemáticas, las bases para la resolución
de los problemas, las cuales deberán de ser objetivas, prácticas y analíticas..
1.6 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR
La recolección y concentración de información que se obtendrá de la Empresa a estudiar se hará
inicialmente con la investigación exploratoria, aplicando técnicas de investigación de campo y
usando como primer instrumento la observación.
Uno de los principales propósitos es encontrar puntos críticos de operación, en los cuales se
detiene el servicio, conflictos por falta de comunicación o bien por la incorrecta toma de decisiones.
Es así que se comienza con la observación para explorar el medio ambiente en el que se
desarrollan las actividades de la Empresa fundamentando estas observaciones en apoyos
tecnológicos como grabaciones y videos; adicionando las percepciones individuales de cada
integrante.
Adicionalmente se implementaran las entrevistas y cuestionarios buscando con ellas recabar datos
que no están plasmados en documentos de ningún tipo, combinando la investigación descriptiva.
Pretendiendo no influir con la parte entrevistada a algún tipo de respuesta, generar incomodidad o
restricciones para que éstos puedan brindar la información requerida e incluso la no conocida.
Las entrevistas se aplicaran tomando a una muestra del personal de los Departamentos
involucrados en el estudio buscando con ello obtener las perspectivas y visiones comprendidas
dentro la Empresa.
Una vez que se han obtenido datos importantes y se observaron los puntos críticos sobre la
operación y la administración de la Empresa se iniciará con la investigación documental estudiando
los diagramas de flujo, procedimientos y políticas con los que ya cuenta la Empresa, los cuales
permitirán delimitar las actividades de cada Departamento, así como las obligaciones y
responsabilidades de cada puesto. Al existir algún documento se revisará y se realizarán
modificaciones o actualizaciones en caso de ser necesario a estos procesos.2
2 TOLEDO TREJO URBANO, Investigación científica y tecnológica, 1RA. Edición, Editorial Spanta, México 1999. p.p. 66-69
6
Capítulo II MARCO TEÓRICO
2.1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
2.1.1 ANTECEDENTES
La Empresa de Autotransporte Nacional en estudio comenzó sus operaciones el 8 de marzo del
2004, como una Empresa de Paquetería.
Inicia actividades contando únicamente con tres unidades de carga. Debido al crecimiento de su
cartera de clientes permitió que la Empresa diera un giro importante, y a partir del año 2006 se
reestructura como una Empresa de Autotransporte Federal de Carga, para ese año cuenta con un
parque vehicular de ocho unidades con caja seca de una tonelada, seis unidades de 3.5 toneladas,
siendo así una de las primeras Empresas donde la seguridad es prioridad. Para el año 2008 ya es
una Empresa reconocida y consolidada en el ámbito del Autotransporte de Carga.
Parte del proceso de reestructuración le permitió que para el año 2009, la Empresa creciera en un
70%, contando con una cartera de 25 clientes. En la parte operativa se incrementa su parque
vehicular llegando a un total de sesenta vehículos, los cuales cuentan con sistemas de rastreo
satelital y tecnología de candados electrónicos.
Durante éstos años la Empresa ha logrado una competitividad importante en el mercado por lo que
brinda Servicios de Transporte de mercancías a Empresas reconocidas entre ellas: UPS, INGRAM
MICRO GLAXO SMITH KLINE, PEPSICO, TIBA, LEXMARK, FEDERAL MOGUL, DESC,
MOTOROLA entre otras como se muestra en la figura 2.1.1.1. Las cuales son Empresas líderes en
comercialización de Teléfonos Celulares, Equipo Electrónicos, Partes Automotrices,
Medicamentos, Almacenaje y Distribución.
Las atenciones y exigencias que requieren éstos clientes para sus traslados de mercancías, han
permitido que ésta Empresa brinde Rapidez, Calidad, Confianza y Seguridad, con un Servicio
personalizado que busca cubrir cada una de las necesidades de clientes.
FIGURA 2.1.1.1 LOGOTIPOS DE PRINCIPALES CLIENTES. FUENTE: GOOGLE IMÁGENES.
7
2.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
La Empresa de Autotransporte Nacional en estudio está conformada como se muestra en
el siguiente Organigrama.
FIGURA 2.1.2.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
La Dirección General de ésta Empresa, es representada por una persona investida de máxima
autoridad en la Gestión y Dirección Administrativa.
Cuenta con un Departamento de Logística, el cual se encarga de asignar las unidades y el
personal para los servicios contratados, los cuales solicita el Área de Servicio al Cliente.
El Departamento de Logística se divide en:
Logística de Unidades Ligeras (hasta una tonelada de peso bruto), en ésta área se
encuentra una persona encargada de la coordinación y control de las unidades de carga
clase uno.
Logística de Unidades Pesadas, en ésta área se encuentra una persona encargada de la
coordinación y control de camiones de 2 ejes (C2) caja seca, camión de 2 ejes (C2)
blindado y tracto camión (tráiler) (T3S2).
El Auxiliar Logístico es la persona encargada de asistir a los Departamentos de Unidades Ligeras y
Pesadas, en la coordinación del personal operativo: operadores y ayudantes.
Los Operadores se clasifican de acuerdo a las unidades que manejan ya sean ligeras, y/o pesadas.
8
En el Departamento Administrativo se tienen varias funciones, como son el cobro y pago de
facturas, la bitácora de mantenimiento de cada una de las unidades, contrataciones de personal,
despidos, elaboración de nómina, cumplimiento de las prestaciones laborales marcadas por la Ley
Federal del Trabajo y apoyos que los trabajadores de la Empresa de Autotransporte puedan
necesitar para realizar eficientemente su trabajo.
FIGURA 2.1.2.2 UNIDADES DE LA EMPRESA. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
El Departamento de Monitoreo está integrado por cinco personas una de ellas es el jefe de
monitoreo, responsable y encargado del departamento, dos más cubren el turno
matutino/vespertino y dos el turno nocturno, su principal función es llevar a cabo el rastreo vía
satelital de las unidades, proporcionando continuidad a los reportes de incidentes a las unidades.
Igualmente reportando fallas de los mecanismos electrónicos y de GPS.
Las actividades principales del Auxiliar Administrativo consisten en, hacer pago de viáticos y gastos
operativos (pasajes, comidas y gratificaciones), llevar el registro de personal y tener actualizados
los catálogos de unidades, para distribuirlos con los principales clientes. También se encarga de la
asignación de personal (ayudantes generales) para asistir en los servicios solicitados,
proporcionando las herramientas necesarias para su trabajo.
9
El personal de Mantenimiento y Seguridad es el encargado de registrar y elaborar el calendario de
mantenimiento preventivo a las unidades, brindar capacitación a los operadores y ayudantes sobre
los protocolos de los servicios que ofrece la Empresa.
Se cuenta con un taller mecánico propio en donde se realizan los mantenimientos programados a
las unidades, así como las reparaciones correctivas que se susciten por fallas extraordinarias.
Servicio al cliente, es una área en donde se involucran los Ejecutivos de Cuenta, quienes tienen
contacto y la atención directa con el cliente, ellos atienden solicitudes de servicios dando
seguimiento e información oportuna del estatus de su servicio, (desde el arribo a los almacenes
para la recolección de mercancía, la salida de almacén, ubicación precisa y real del punto de
tránsito, hasta la entrega al cliente final) y el servicio postventa. El Ejecutivo de Cuentas también se
encarga de realizar la impresión de facturación, las entregas y liberaciones de evidencias con las
cuales se comprueba que el servicio se concluye conforme a las indicaciones conferidas.
2.1.3 MISIÓN Y VISIÓN
MISIÓN.
“Es una Empresa de Servicios de Transporte Nacional puerta a puerta, de mercancías y productos
en rutas nacionales, con diferentes servicios de apoyo. Su principal misión ser líderes en el ramo y
satisfacer las necesidades del cliente y del mercado. Reconociendo el valor del personal,
fomentando su constante superación para contar con recursos humanos calificados y
comprometidos. Buscando la excelencia y la rentabilidad mediante niveles óptimos de
competitividad, servicio, calidad, seguridad y protección del medio ambiente. Todo esto mediante
desarrollos de procesos de operación, de innovación y de mejora continua, modernizando día con
día unidades, equipo, infraestructura y tecnología”.
VISIÓN.
“Ser una Empresa operadora líder en el ramo de
servicios de Autotransporte Terrestre y Logística
de mercancías y productos a nivel Nacional
anticipándose a las necesidades del cliente y del
mercado excediendo los estándares requeridos a
través de la inversión, la creatividad y la innovación
asegurando el bienestar y superación de nuestro
personal para contar con un capital humano
calificado y reconocido por la Empresa como el
valor principal que fortalece el crecimiento de la
misma.
FIGURA 2.1.3.1. UNIDADES Y CARRETERAS. FUENTE: GOOGLE IMÁGENES.
10
Se busca la excelencia y rentabilidad mediante estrategias bien definidas, desarrollando tecnología
e infraestructura de vanguardia para garantizar el servicio, la calidad, la seguridad, la protección del
medio ambiente y contribuir al desarrollo de la sociedad en la que participamos”.
2.1.4 PRINCIPALES SERVICIOS.
Debido a los clientes que maneja la Empresa; la seguridad se ha convertido en su mayor prioridad.
Para minimizar los riesgos a los que está expuesta la mercancía, la Empresa ofrece los siguientes
servicios:
Servicio puerta a puerta, para el traslado de su mercancía, con un nivel máximo de
seguridad, entregando en tiempo y forma requeridos.
Sistema de rastreo satelital con detección de apertura inapropiada de puertas, paro de
motor, reportes de movimiento cada minuto, etc.
Candados electrónicos en puertas y apertura satelital.
Control de entregas supervisada vía satélite.
Unidades especializadas para carga seca.
Comunicación continúa vía telefonía móvil con operadores.
Taller propio para realizar mantenimiento preventivo a la flotilla, el cual permite minimizar la
posibilidad de una falla mecánica y por tanto ofrecer la certeza de entregada puntual.
Todos los operadores están certificados por Recurso Confiable y/o Sistema Ópalo.
El monitoreo satelital de unidades las 24 horas los 365 días del año, figura 2.1.4.1.
Seguimiento puntual de cada entrega, ofreciendo información como: hora de entrega, folio
de entrega, nombre de quien recibe, ubicación exacta de la carga, reportes vía electrónica
con la información antes mencionada.
Entrega de documentos de recepción de servicio, en 24 horas para sus servicios locales.
FIGURA 2.1.4.1. MONITOREO DE UNIDADES. FUENTE: GOOGLE IMÁGENES.
11
La Empresa de Autotransporte Nacional, brinda servicios a diferentes Estados de la República
Mexicana, teniendo las unidades de carga clase uno (hasta una tonelada de peso bruto) los
siguientes destinos: Aguascalientes, Cuernavaca, Distrito Federal, Durango, Guadalajara,
Guanajuato, Hermosillo, Mérida, Monterrey, Puebla, Querétaro, Quintana Roo, San Luis Potosí,
Sinaloa, Tabasco, Tamaulipas, Toluca, Veracruz, y Zacatecas
Las unidades tipo camiones de 2 ejes (C2) caja seca, camión de 2 ejes (C2) blindado, suman a sus
rutas los Estados de Chiapas y Oaxaca.
Así mismo el camión 3 ejes con semirremolque de 2 ejes (T3S2) “Tráiler” brinda servicio
principalmente a los Estados de: Aguascalientes, Cuernavaca, Culiacán, Monterrey, Puebla,
Querétaro, San Luis Potosí, Toluca, y Veracruz.
UNIDADES DE
CARGA CLASE
UNO
CAMIONES DE
DOS EJES (C2)
TRACTOCAMIÓN
CON
SEMIREMOLQUE
(T3S2)
FIGURA 2.1.4.2. PRINCIPALES DESTINOS DE LA EMPRESA DE AUTOTRANSPORTE NACIONAL. FUENTE:
ELABORACIÓN PROPIA.
12
2.2 DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA
2.2.1 NATURALEZA Y CLASIFICACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA.
La creación de Departamentos, se da dependiendo de las necesidades que emanen de acuerdo a
su tamaño y giro, siendo que para la Empresa de Autotransporte Nacional se establecieron
Departamentos buscando la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la Empresa.
La creación de Los Departamentos con las que cuenta la Empresa se fundan con interrogantes
esenciales para sus actividades, ¿Quién se encargará de asuntos financieros? ¿Quién tratará con
el Cliente? ¿Quién administrará las unidades? dando como resultado tres principales
Departamentos, las cuales ya se han descrito con anterioridad; el Área Administrativa, el Área
Operativa y el Área de Logística.
Con estos Departamentos clasificados y funcionando, se observa que con el incremento de
unidades, clientes y personal; esta clasificación ha llegado a ser insuficiente, pues se presentan
actividades y/o funciones que se desatienden o se duplican. Este proyecto, facilitará la solución a
estos problemas logrando que la Empresa de Autotransporte sea eficaz y competitiva.
2.2.2. SISTEMAS OPERATIVOS DE GESTIÓN: ORGANIGRAMA DE FUNCIONES
FIGURA 2.2.3.1. ORGANIGRAMA DE FUNCIONES FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
GERENCIA GENERAL
•Planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar las actividades de las áreas.
•Coordinar labores conjuntas de
las áreas.
•Formulación de presupuestos y
proyectos para la empresa
LOGÍSTICA
•Formular un plan de trabajo
diario.
•Organizar y coordinar unidades y
personal.
•Coordinación de los flujos
logísticos.
•Programa y supervisión del
parque automotor.
•Elaboración de documentos de
embarque y movimiento de
mercancía.
OPERACIÓN
•Seguimiento y reporte de
unidades a cliente.
•Elaboración de solicitudes y
requerimientos de servicio
•Facturación de los servicios
prestados.
•Asesora en rutas y planeación
de servicios con cliente.
•Atención directa a clientes.
•Cobro y pago de servicios y
gastos extras a personal y cliente.
ADMINISTRACIÓN
•Representación legal de la
empresa.
•Formulación del programa anual
de financiamiento.
•Dirección de las labores
administrativas a su área.
•Planeación del mantenimiento de
las unidades.
•Establecimiento de stock de
refacciones.
•Capacitación al personal de
nuevo ingreso.
13
Inherentemente ésta Empresa presenta una organización lineal, donde dada su naturaleza simple,
sus Departamentos se pueden conformar de forma práctica, así como la asignación de funciones:
2.3 LOGÍSTICA INTEGRAL
2.3.1 INICIOS.
Desde el comienzo del mundo, la mayoría de los productos que la gente requería, y no se
producían en su territorio, los obligaba a trasladarse al lugar donde se encontraban y así
transportarlos a un lugar determinado y almacenarlos, para usarlos y consumirlos. En aquellos
días, la comida y otros productos existían en abundancia sólo en determinadas épocas del año,
pero como no existía un sistema desarrollado de transporte y almacenamiento, el movimiento de
los productos se limitaba a lo que una persona podía acarrear, y los productos perecederos solo
era posible almacenarlos por un período muy corto.
Este sistema de transporte y almacenamiento obligaba a las personas a vivir cerca de los lugares
de producción y a consumir una gama bastante pequeña de productos o servicios.3
Cuando los sistemas logísticos empezaron a mejorar, el consumo y la producción fueron
separándose geográficamente. Las distintas zonas se especializaron en lo que podían producir
más eficientemente. Así, el exceso de producción se pudo enviar de forma rentable a otras
regiones y los productos que no se fabricaban en la zona pudieron importarse.
La logística moderna tiene su origen en el ámbito de la ingeniería militar que se ocupa de la
organización del movimiento de las tropas en campaña, su alojamiento, transporte y
avituallamiento. El Barón de Jomini, teórico militar que sirvió en el ejército de Napoleón I y del Zar
de Rusia a principios del siglo XIX, elevó la logística al rango de las tres ramas principales del Arte
de la Guerra junto a la estrategia y la táctica, según estableció en 1838 en su obra Précis de l'Art
de la Guerre: Des Principales Combinaisons de la Stratégie, de la Grande Tactique et de la
Politique Militaire. Tras la Segunda Guerra Mundial, los profesionales que habían gestionado la
logística militar se incorporaron al mundo Empresarial y las técnicas logísticas evolucionaron
rápidamente.
En la figura 2.3.1.1 se muestra las etapas por las cuales ha evolucionado la Logística, puesto que
los progresos y cambios que se han generado en más de cincuenta años, han sido realmente
significativos, pasando desde el manejo de materiales en los años 50’s con escases de tecnología,
información, infraestructura, etc.; hasta llegar al día de hoy con una Logística Integral bien
cimentada y estudiada.
3 MORATO REBOLLO GAITAN JUAN, Logística Comercial, 1RA Edición, Mc GRAW-HILL, ESPAÑA MARZO 2003. P.p. 13-14.
14
TABLA 2.3.1.1. EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL. FUENTE: PHD HARVARD UNIVERSITY
Época Características Relevantes.
1956 - 65 Una Década de
Conceptualización de la Logística.
Desarrollo del análisis de costo total de las operaciones logísticas.
Enfoque de sistemas a las interrelaciones del sistema logístico.
Mayor preocupación por el servicio al consumidor al mínimo costo
logístico.
Atención a canales de distribución.
1966 - 70 Prueba del Concepto de
Logística.
Desarrollo fragmentado; Administración. De Materiales / Distribución
Física.
Los sistemas de medición del desempeño fomentaban la optimización
local, evitando la integración.
1971 - 79 Un Período con Cambio
de Prioridades.
Crisis energética impulsó el movimiento hacia la mejora del transporte
y almacenamiento.
Preocupación ambiental/ecológica impacta las operaciones logísticas.
Altos costos de capital y recesión.
Fuerte orientación hacia la administración de materiales por la
incertidumbre en la obtención de los insumos.
La computación impulsó el desarrollo de modelos logísticos.
1980´s Impacto Tecnológico.
Liberación del transporte fomentó el incremento de la productividad a
través de una mejor coordinación de la distribución, manufactura y
abastecimientos.
La tecnología de la micro computación fomentó la descentralización e
intercambio de información, acercando los clientes a la Empresa.
Revolución de la tecnología de la comunicación y código de barras,
impulsa la coordinación e integración de los elementos del sistema
logístico.
1990´s Hacia el Futuro: Fuerzas
Integradoras de la Logística.
Ciclos de productos cada vez más cortos.
Incremento en la segmentación del mercado y variedad de opciones.
Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente.
Avances en tecnología de proceso, producto e informativa.
Globalización de los mercados.
Procesos de manufactura y administración.
El balance de poder está cambiando del productor al distribuidor.
Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presión
sobre los márgenes de utilidad.
15
2.3.2 CONCEPTO DE LOGÍSTICA.
Son muchos los términos que existen de logística y llegan a generar confusión, esto porque la
mayoría de los individuos toma a la “logística” como sinónimo de “logística integral” y esto no es
así. La logística integral no solo abarca a todas Los Departamentos de una Empresa sino también
incluye diferentes métodos de producción y distribución del producto terminado. La logística
integral es un agregado de la logística en sí, posee los mismos objetivos solo que, como su nombre
lo indica, se aplica de forma amplia, es decir, integral. Gracias a que se pudieron identificar y
analizar los roles de la logística integral dentro de las compañías, se logró la efectividad en la
coordinación y en la administración de diferentes actividades alcanzando la mayor eficiencia
posible cumpliendo con los requerimientos de los clientes. La logística integral fue preponderante y
lo sigue siendo ahora, por ello se estima que en un futuro la misma tendrá una mayor participación
en las actividades de cualquier Empresa.
La logística integral no solo ayuda a disminuir costos y a diferenciar una compañía de sus rivales,
sino que también ofrece una variedad de alternativas
para utilizar la logística como una herramienta para
que otras Departamentos de la Empresa puedan
desarrollarse mejor.
Una definición más técnica de la logística integral; es el
conjunto de técnicas y medios que poseen el objetivo
de gestionar y administrar los materiales y la
información destinada a la producción4. Mediante su
uso se logra la satisfacción de las necesidades que los
clientes poseen, estas necesidades incluyen aspectos
tales como cantidad, calidad, momento y lugar; la
logística integral minimiza los costos de operatividad
de cualquier Empresa, siempre y cuando se emplee
correctamente.
FIGURA 2.3.2.1. LOGÍSTICA INTEGRAL. FUENTE: GOOGLE IMÁGENES
Otra definición de logística integral dice que la misma administra estratégicamente el movimiento y
almacenaje de los productos y sus partes5. La misma está ligada al área de obtención, ventas y
producción, por ello la misma no tiene límites. La logística integral también abarca conceptos tales
4 IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL, http://www.logisticaytransporte.org/logistica/ logistica-integral.html Recuperado MAYO 2010. 5DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA INTEGRAL www.gestiopolis.com/.../logisticaglobal.htm, Recuperado ABRIL 2010.
16
como “logística global”, para que esta última funcione se debe establecer un equilibrio estratégico
entre la oferta y la demanda como también rapidez en la transferencia y accesibilidad de la
información. La logística integral a nivel global debe atender tres necesidades básicas: la
administración de los servicios y los inventarios, éstos últimos deben estar en constante equilibrio;
el desempeño de los sistemas y los procedimientos de control y por último los objetivos y las
políticas de funcionamiento de la Empresa.
Se debe hacer hincapié en que existen aspectos que generan valor en la logística integral, entre
ellos: menor número de faltantes, mejor servicio, menores ciclos de recuperación, reducción de
inventarios, de costos logísticos y de administración; y por último la “no inversión” en equipos o
agencias. La efectividad de la logística integral depende principalmente de elementos externos que
la apoyen: leyes, normas y reglamentos, modernas infraestructuras que se encuentren acordes a
las necesidades de producción de cada Empresa6.
Considerando los conceptos expuestos anteriormente, definimos a la Logística Integral como el
proceso en el cual se administran los recursos a través de las técnicas y medios al alcance con el
objeto de optimizar los tiempos y movimientos; a su vez minimizando costos y logrando la
satisfacción integra del consumidor final.
2.3.3 IMPORTANCIA
La logística determina y coordina en forma óptima el producto preciso al cliente, en la cantidad y
calidad precisa, así como el espacio adecuado en tiempo justo. Su importancia radica
principalmente en la visión gerencial en la que se expone como una estrategia necesaria para
manejar de forma integral la cadena de suministro, de manera que logre el equilibrio entre las
necesidades del cliente y los recursos disponibles de la Empresa y su desempeño a través del
servicio al cliente.
La logística tiene como objeto prever el deseado nivel de servicio a un costo aceptable, teniendo en
cuenta que las variables deben ser sobre el cliente. La logística y sus principios apenas están
siendo considerados como una alternativa para incrementar la productividad, mejorar el servicio al
cliente, disminuir los costos, incrementar las utilidades y como alternativa para competir.7
La importancia de la logística está dada por la necesidad de mejorar el servicio al cliente, el
comercio y transporte todo esto al menor costo posible; y con la generación de actividades
significativas derivadas de la logística dentro de una Empresa son: el aumento de los servicios
ofrecidos, la eficiencia en el servicio, entregando al cliente su producto correcto, en el lugar
correcto, a la hora correcta y al menor precio posible.
6IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL, http://www.logisticaytransporte.org/logistica/ logistica-integral.html Recuperado MAYO 2010. 7 PISA CABAÑERO CARLOS, y Col. La logística en la empresa, 1ra Edición, Pirámide, España, Recuperado Septiembre 2004.
17
Hoy en día la logística junto con la innovación tecnológica, se han convertido en las importantes
promotoras para las transformaciones del mundo Empresarial, y también se han posicionado en los
negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio, ya que su visión y herramientas
desarrolladas en los diversos campos de aplicación de la logística, son ajustables a cualquier
actividad donde se busque la eficacia y eficiencia, indiscutiblemente complementando con la
planeación y la gestión.
La logística cuenta con tres etapas representativas, la logística de aprovisionamiento, la logística
interna y la logística de distribución, dentro de cada una de ellas están consideradas los
almacenes, la gestión y el transporte, evidentemente según las características de cada Empresa,
cada una de estas Departamentos tendrá una importancia relativa. Para el caso de nuestra
Empresa en estudio su principal proceso es la Logística de distribución, teniendo al transporte y al
servicio al cliente como dos de sus funciones principales.8
2.3.4 BENEFICIOS
Con las diversas funciones que tiene la Logística se pueden enunciar algunos de los beneficios que
otorga, como es el incremento de la competitividad de la Empresa, la mejora de su rentabilidad, la
optimización de los costos tanto para proveedores como para los clientes, la agilidad de
actividades, así como la planeación estratégica para evitar situaciones inesperadas.
También la ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, en un
marco o mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la Empresa,
afirmando que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y forma
adecuada, al menor costo posible.
2.3.5 VALOR AGREGADO.
Una de las principales metas que tienen la mayoría de las Empresas en esta creciente
globalización es el ser competitivos, es decir, que aunque existan otras compañías que ofrezcan
los mismos servicios que los propios, el cliente será capaz de identificar y preferir los que la
Empresa de Autotransporte de carga ofrece.
Para poder alcanzar una ventaja competitiva es necesario llevar una adecuada gestión logística,
que a través de ella que se puede conseguir una posición de perdurable superioridad sobre los
competidores en términos de preferencia del cliente.
La fuente de ventajas competitivas se halla primero en la habilidad de la Empresa de diferenciarse,
a los ojos del cliente, de su competencia, y segundo actuar a un costo inferior y en consecuencia
con un beneficio mayor.
8 CENTROS EUROPEOS DE EMPRESAS INNOVADORAS.Manual logística y distribución de CEEI 1ra. Edición , Valencia España 2008. P.p. 3
18
La ventaja en el valor agregado proporciona al servicio u oferta una “ventaja” diferencial sobre las
ofertas de la competencia9.
A menos que el servicio ofrecido pueda distinguirse de alguna forma de sus competidores, hay
muchas probabilidades de que el mercado lo vea como un servicio más, y así las ventajas tiendan
a inclinarse hacia el servicio más económico. De ahí la importancia de intentar añadir valores
adicionales a la oferta para diferenciarla de la competencia.
Se puede conseguir esta distinción del servicio mediante el desarrollo de una estrategia basada en
el valor añadido, así como tener un enfoque segmentando el mercado. Añadir valor a través de la
diferenciación entre las demás es un medio de conseguir una ventaja defensiva en el mercado.
Añadir valor en el servicio está vinculado con el proceso de desarrollar relaciones con los clientes a
través de la provisión de un aumento de la oferta. Este aumento puede tomar muchas formas,
incluidas servicio de entrega.
El cliente en el mercado actual, es más exigente en la calidad del servicio que demanda; a medida
en que mas y mas compañías de Autotransporte se convierten a todos los efectos de mercados de
servicio de transportación, en los que el cliente percibe poco diferencia entre ofertas competidoras,
es necesario la creación de una ventaja diferencial a través del valor añadido y una fuente primaria
de este valor añadido es el Servicio al Cliente10
.
El Servicio al cliente puede definirse como la provisión constante de utilidad de momento y lugar,
en otras palabras, los servicios de transportación no tienen valor hasta que sus productos se hallan
en manos del cliente en el momento y el lugar requeridos.
El logro de la ventaja competitiva “valor agregado”, a través del servicio resulta de una combinación
de una estrategia de servicio, el desarrollo de sistemas de entrega apropiados, y del compromiso
de la gente, desde el nivel jerárquico más alto hasta el más bajo. De tal modo que el logro de la
excelencia en el servicio, sólo puede conseguirse a través de una estrategia logística integrada.
2.4 DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO
2.4.1 CONCEPTO
El diagnóstico logístico es una mirada global externa de los procesos de la Empresa que busca
detectar oportunidades de mejora inmediata y orientar la toma de decisiones de futuras
inversiones. En la primera etapa, se pueden diagnosticar posibles problemas, una vez que se halla
identificado el funcionamiento y relaciones entre los departamentos de interés. Para obtener una
9
BALLOU RONALD H., Logística: administración de la cadena de suministro, 5ª Edición, 2006. p.p.56
10 DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO, http://www.itene.com/itene/docum_es/ LogisticaSevilla_mayo 2008/ JS_DiagnósticoLogistico.pdf, Recuperado MAYO 2008.
19
visión apropiada, lo primero es priorizar los departamentos que se desea analizar. Luego se
requiere generar un objetivo, con participación de la Empresa, que identifique Los Departamentos
donde es necesario y posible incorporar mejoras.
A esta primera etapa de diagnóstico le sigue una validación y cuantificación de los problemas
detectados. Para esto se diseñan y calculan índices de rendimiento que permiten evaluar
eficiencia, eficacia y calidad de las actividades analizadas, en sus niveles estratégico y operacional.
La implementación de estos índices, como parte del registro de información a producir de manera
regular por la Empresa, permite monitorear el desarrollo de procesos y apoyar la evaluación de
decisiones futuras.
El diagnóstico logístico es una eficaz herramienta, no sólo por el ahorro de recursos que generan
en el corto plazo, sino también porque permiten definir las necesidades logísticas reales de la
Empresa al estudiar la totalidad de sus procesos.
2.4.2 OBJETIVOS Y ALCANCES DEL DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO
La aplicación de un Diagnóstico Logístico sirve para atacar directamente las fallas detectadas
dentro de una Empresa, así también para estar habilitado al tomar medidas preventivas y tener el
conocimiento para actuar en caso de que se presente una incidencia o una desviación en la
operación esperada.
De igual manera un diagnóstico logístico ayuda a determinar si se está llevando a cabo bien o no
las actividades establecidas.
Un Diagnóstico Logístico busca analizar los síntomas para encontrar la causa que lo está
originando y luego tomar la decisión más adecuada para resolver el problema.
2.4.3 ANÁLISIS SITUACIONAL.
Un análisis situacional tiene como objetivo examinar el problema que afronta la Empresa y
considerando los factores internos y externos de la misma haciéndolo con claridad y precisión para
alcanzar los objetivos deseados.
Este análisis permite adelantar un pronóstico, de igual forma ayuda a los directivos a identificar y
analizar las fuerzas más significativas en el medio ambiente, así como sus debilidades, y a regular
el proceso de valuación del medio ambiente para obtener mejores resultados, así como la
estimulación del pensamiento creativo, proporcionando bases para continuar con un proceso de
planeación.
20
Para que una Empresa pueda funcionar adecuadamente es necesario que tenga en cuenta lo que
ocurrió, lo que ocurre y lo que aún puede ocurrir dentro de la Empresa para evitar hechos que nos
lleven al fracaso.
Expectativas de elementos externos.- se refiere a todos aquellos individuos o grupos que
tienen un interés en común relacionado con la Empresa, el cual servirá para que la
planeación estratégica se lleve a cabo adecuadamente.
Expectativas de personal interno.- los intereses de las personas son observadas por el
dueño o director de la Empresa, conforme la Empresa crece el director valora más al
personal. En ocasiones los empleados no están conformes con las actividades que
realizan en la Empresa por lo que es importante saber que ocurre dentro de ella para
aplicar estrategias de mejora.
Desempeño pasado.- esto es importante considerarlo dentro de la Empresa ya que a
través de datos pasados se pueden determinar posible situaciones futuras. De estos datos
pueden aprender todas aquellas personas que ingresen a la Empresa o aquellas que no
conozcan mucho sobre la misma.
Situación actual.- en este aspecto se deben considerar todos los recursos con los que
cuenta la Empresa (instalaciones, financieros, productos nuevos, etc.), así como todo lo
referente a la competencia, para poder mantenerse en ventaja con respecto a ésta. Otro
punto a considerar es el ambiente dentro del cual se desarrolla la Empresa.
Pronóstico.- los pronósticos realizados para facilitar la planeación estratégica debieran ser
económicos y por lo general se enfocaban a factores ambientales que tuvieran relación
directa con la Empresa como: ingreso disponible del consumidor, índices de salarios,
productividad de empleados, condiciones económicas generales, etc.
Identificación de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas: para que la Empresa
funcione adecuadamente es necesario que tenga en cuenta los cuatro puntos anteriores y
deben tratar de evitar desviaciones que traigan consigo el fracaso de la organización.11
2.4.4 ANÁLISIS DEL PROBLEMA.
El Análisis de Problemas proporciona las habilidades necesarias para explicar cualquier situación
en la que un nivel esperado de desempeño no se está logrando y donde la causa de este
11 HAMMER MICHEL, Reingeniería, Editorial Norma, 1ra Edición, México 1994. p.p 82-84
21
desempeño mal logrado es desconocida. Lo importante, radica en la forma en que la información
es usada para abordar las desviaciones en su desempeño. Estas desviaciones pueden aparecer
en el desempeño de sistemas, equipos o en cualquier ámbito de trabajo, en donde cambia el
desempeño esperado sin conocimiento de la causa que lo está originando.
La solución de problemas requiere de un pensamiento Causa – Efecto. Un problema es el efecto
visible de una causa que se originó en algún momento del pasado. Se debe relacionar el efecto
observado con su causa exacta. Sólo así se puede tener la certeza de tomar la acción correctiva
más apropiada.
El Análisis de Problemas es un proceso sistemático para resolver inconvenientes. Este ayuda a
hacer mejor uso de la experiencia y conocimiento adquirido. Los objetivos para llevar a cabo una
meta deben ser revisados, reorganizados o modificados, cualquier criterio de acciones potenciales
puede ser considerado.
2.4.4.1 LA ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA.
La estructura de un problema se puede apreciar cuando se identifica que en nuestro desempeño
en vez de llegar al escenario deseado llegamos al escenario real, donde hay una desviación que
impide el logro de los objetivos planteados.
La siguiente figura representa lo antes mencionado
FIGURA 2.4.4.1 ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
El proceso del análisis de problemas
Las técnicas que sirven para el Análisis de un Problema están divididas en las siguientes fases:
a) Enunciar el Problema.
DEBIERA
CAMBIO
DEBIERA
Presente
Desempeño real
Desempeño Desempeño
Desviación
22
b) Especificar el Problema.
c) Desarrollar posibles causas derivadas del conocimiento y experiencias.
d) Probar posibles causas contra la especificación del problema.
a) Enunciar el problema
Para poder definir un problema hay que enunciarlo, es importante expresar este enunciado con
precisión por todo el trabajo subsecuente, todas las descripciones, análisis y explicaciones estarán
orientadas a corregir el problema conforme a su nombre.
b) Especificar el problema
Consiste en describir el problema a detalle o especificarlo con preguntas en relación a
dimensiones; ¿Qué, Dónde, Cuándo y Cuánto?, la información de los efectos de cualquier
desviación estará dentro de una de estas dimensiones.
Así como el “Es y No Es”, como una base de comparación; una vez identificado los datos sobre lo
que pudiera ser pero no es, también se puede identificar exactamente qué es, en dónde es
observado, cuándo es observado, y su grado o magnitud, independientemente del contenido de un
problema, nada es más apropiado para razonar un problema que algunas bases relevantes de
comparación.
c) Causas derivadas de los Conocimientos y Experiencias
La inspiración repentina es una técnica efectiva que se puede usar para enlistar rápidamente varias
ideas sin evaluarlas ni discutirlas.
Distinciones al formular la pregunta ¿Qué es distinto a cerca de?, el análisis empieza a revelar
indicios importantes sobre la causa del problema, no respuestas o explicaciones, cuando se hacen
distinciones, queda fuera cualquier cambio que no es relevante a ese problema y nos enfocamos
hacia características claves del mismo.
d) Probar posibles causas contra la especificación
Al incluir todas las posibles causas, se mantiene la objetividad y se reduce la incidencia de conflicto
y discrepancia en la explicación del problema, la verdadera causa debe explicar cada uno de todos
los aspectos de la desviación.
Determinar la causa más probable. Puede ser la verdadera causa, pero no siempre,
algunas veces se necesita un criterio para seleccionar la causa más probable.
Verificar supuestos. Para confirmar una causa probable hay que estar al tanto de que
produce el efecto observado; a veces la confirmación directa es imposible y se debe
depender de las suposiciones propias o fallas; hay tres razones principales de falla para
23
solucionar un problema: Usar información equivocada, identificación errónea de los
distingos o cambios y permitir que algunos supuestos distorsionen el sentido común
durante el periodo de prueba.
2.4.5 ANÁLISIS DE DECISIONES
El Análisis de Decisiones es un proceso sistemático basado en el patrón de pensamiento utilizado
al hacer elecciones, sus técnicas son: Se debe hacer una elección, factores específicos si la
elección ha de tener éxito, decidir el tipo de acción que cubrirá mejor los factores y los riesgos, la
seguridad y éxito de la elección final.
La buena toma de decisiones depende de la experiencia y del buen juicio aplicado. El propósito del
Análisis de Decisiones es identificar lo que se necesita hacer, desarrollar el criterio específico para
su realización, evaluar alternativas disponibles en relación con ese criterio e identificar los riesgos
involucrados.
Sus elementos principales son: El enunciado de Decisión, los Objetivos para la Decisión, los
Objetivos Obligatorios y los Deseados, las Alternativas y las Consecuencias de la Elección. La
técnica de análisis es:
Enunciar la Decisión. Destaca la importancia de redactar el enunciado de Decisión
objetivamente.
Desarrollar Objetivos. Primero hay que cuestionar que es lo que se necesita, la respuesta a
esta pregunta dará como resultado una lista de objetivos, los cuales serán clasificados como
Obligatorios y Deseados.
Generar Alternativas. Si una alternativa satisface los objetivos obligatorios (pasa) y si no los
satisface (no pasa). Una alternativa con No pasa es inmediatamente eliminada.
Comparar Alternativas contra los Objetivos Deseados. Los objetivos deseados se han hecho
visibles y se han calificado; así mismo, las alternativas pueden ponderarse de acuerdo al peso
asignado a los deseados.
Identificar Consecuencias Adversas. En esta etapa del proceso se examinarán las
probabilidades de falla o problemas potenciales y es así como se califican las consecuencias
adversas y su gravedad.
Tomar la Elección mejor Balanceada. Una toma de decisión balanceada y razonada es,
una decisión que da resultados esperados tomando en cuenta; los pasos previos del
proceso, la visibilidad de la información y el razonamiento para poder evaluar mejor
consecuencias potenciales adversas.
24
FIGURA 2.4.5.1 FLUJO DE DECISIONES FUENTE: GOOGLE IMÁGENES
2.5 REINGENIERÍA DE PROCESOS
La Reingeniería cuestiona los procesos vigentes de la Empresa y los reorganiza desde sus
principios hasta sus términos.
Empezaremos por definir Proceso, es cualquier actividad o conjunto de actividades ligadas entre sí,
que utilizan recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones,
recursos, información, servicios), en resultados (otras informaciones, servicios).
Un proceso es toda secuencia de pasos, tareas o actividades, previamente definidas, encaminadas
a la obtención de un producto o servicio.
Los servicios de transporte se caracterizan por condiciones como los medios, el personal, las
condiciones ambientales, etc.; que en general, nunca se repetirán de forma idéntica. Para asegurar
los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de control que permitan
corregir previamente las posibles desviaciones.
Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado determinado es
necesario definir y controlar el proceso del cual forman parte. La importancia de dirigir y controlar
un proceso radica en que no es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio
proceso conduce a ellos.
PROPUESTA DE GUÍA PARA LA REINGENIERÍA DE
PROCESOS LOGÍSTICOS.
1. Análisis y evaluación de la situación actual.
2. Orientación estratégica y definición de los objetivos.
25
TABLA 2.5.1 PROPUESTA DE GUÍA PARA LA REINGENIERÍA DE PROCESOS LOGÍSTICOS, FUENTE: BARRIOS
QUINTANILLA.
2.5.1 CONCEPTO DE REINGENIERÍA
“Es el rediseño rápido de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las
políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos de trabajo y
la productividad de una organización”.12
REINGENIERÍA: “Es el rediseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramática
en velocidad, calidad y servicios”.
“Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento
medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias
herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto
principal del negocio, orientados hacia el cliente en el lugar de una serie de funciones
organizacionales”.
“Es la revisión fundamental y el resultado radical de los procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio eficiencia y rapidez”.
La reingeniería ayuda a identificar cuellos de botella, actividades que no generan valor,
redundancias, conflictos de coordinación entre grupos y problemas en general causantes de costos
y tiempos excesivos en las operaciones.
La aplicación de esta técnica administrativa para la modificación de procesos obtiene como
resultado mejoras en el desempeño, minimización del gasto y aumento en la calidad del servicio.
2.5.2 METODOLOGÍA PARA LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
12
RAYMOND L. MANGANELLI. MARK M. KLEIN, Como hacer reingeniería. 3ra. Edición, Editorial Norma, México 1995. p.p. 8.
3. Elaboración de modelos de escenarios.
4. Evaluación de sistemas y selección del concepto.
5. Gestión del proyecto y firma del contrato logístico.
6. Gestión del Embarque.
26
Se compone de la preparación, identificación, visión, solución, diseño técnico y transformación.
Preparación. Determina los objetivos y nivel de compromiso para realizar el proyecto, se requiere
establecer un denominado comité de Reingeniería. Se vuelve necesario establecer un medio de
comunicación para informar a los empleados de la Empresa de los planes de modificación que se
pretenden implementar.
Identificación. El grupo de trabajo de la Reingeniería, identifica los procesos, las actividades
principales e incluso los clientes a los que se les brinda el servicio y se enfoca principalmente al
departamento que implica el valor agregado.
Visión. Se establece la visión del proceso con el equipo de trabajo encargado de coordinar el
rediseño, se le considera primordial para saber hacia dónde va la Empresa y obtener un mayor
beneficio en la formulación de los nuevos procesos, la mejora en el flujo de la información y una
oportunidad de mejora de objetivos.
Solución. Producción del proceso capaz de realizar la visión, y para su desarrollo se subdivide en
dos fases: el diseño técnico y el diseño social.
En el diseño técnico se especifica la dimensión del nuevo proceso, descripción de la tecnología,
normas, procedimientos, sistemas y los controles empleados, se analizan las conexiones que
existen entre cada actividad para identificar oportunidades de cambio.
Para el diseño social se especifican las dimensiones del elemento humano, se produce la
descripción de la Empresa, aprovisionamiento del personal, asignación de puestos. Se estudia la
interrelación que debe existir entre lo técnico y lo humano, planes preliminares de contratación,
capacitación reorganización y reubicación.
Transformación. Se producen versiones piloto y de producción completa de los procesos
rediseñados y los mecanismos de cambio continuos, la modelación se emplea para complementar
el esquema del sistema.13
2.5.3 CAMBIO ORGANIZACIONAL
La reorganización es el cambio de distribución de responsabilidades en la facultad de toma de
decisiones o en la relación entre funciones. Es la adecuación de la estructura organizacional de los
procedimientos o sistemas, resultante de las funciones de la Empresa que requieren la necesidad
de reestructurarse debido a que están evolucionando.
13
BARRIOS QUINTANILLA, V. MANUEL, Reingeniería de procesos logísticos. Universidad de San Carlos, Guatemala 2005. p.p.10
27
Los objetivos de la reorganización son:
Eficientar la organización aprovechando los recursos.
Definir las líneas de autoridad: duplicidad de funciones, tramo de control, muchos
niveles de autoridad, etc.
Toma de decisiones eficientes
Mejora de comunicación
Establecimiento de funciones claras, división del trabajo.
Diseño de procesos
Se definirá al proceso como el conjunto de actividades relacionadas de trabajo cada cual con
insumos y rendimiento prescrito. Se presentan a continuación sus características:
Titularidad. Persona encargada del diseño y ejecución del proceso.
Limites. Donde inicia y donde termina.
Capacidad. Capacidad estimada contra capacidad real.
Documentación. Todo trasladado a diagramas o rutas de flujo.
Eficacia. Alcanzar metas o resultados en un proceso.
Eficiencia. Aprovechamiento máximo de los recursos.
Flexibilidad. Facilidad de adaptarse a los cambios.
Mediciones. Estadísticas, las variables de las actividades del proceso.
Puntos de control. Donde se realizará la evaluación antes y después.
Acciones correctivas. Establecimiento de estándares.
2.5 TECNOLOGÍAS INFORMÁTICAS Y DE COMUNICACIONES
Microsoft Access
Es un programa sistema de gestión de bases de datos relacional creado y modificado por Microsoft
para uso personal en pequeñas organizaciones. Es un componente de la suite Microsoft Office,
aunque no se incluye en el paquete "básico". Una posibilidad adicional es la de crear ficheros con
bases de datos que pueden ser consultados por otros programas. Dentro de un sistema de
información, entraría dentro de la categoría de gestión, y no en la de ofimática, como podría
28
pensarse. Este programa permite manipular datos en forma de tablas, realizar cálculos complejos
con fórmulas y funciones, incluso dibujar distintos tipos de gráficas.14
Historia
Office Access versión 1.0 fue lanzado en noviembre de 1988. Rápidamente, en junio de 1993, se
lanzó Access 1.1 para mejorar la compatibilidad con otros productos de Microsoft e incluir el
lenguaje de programación Access Basic.
Para empezar, advierte una serie de circunstancias en las que los controladores de dispositivo
obsoletos o configuraciones incorrectas pueden causar la pérdida de datos. Con la eliminación
gradual de Windows 95, 98 y ME, la mejora de la confiabilidad de la red y el lanzamiento de
Microsoft de 8 Service Pack para el Jet Data base Engine, la fiabilidad de las bases de datos
Access ha mejorado enormemente tanto en tamaño como en número de usuarios.
Con Office 95, Microsoft Access 95 se convirtió en parte de Microsoft Office Professional Suite
junto con Microsoft Excel, Word y PowerPoint y la transformación de Access Basic a Visual Basic
para Aplicaciones (VBA). Desde entonces, ha habido liberaciones de Microsoft Access con cada
versión de Office. Esto incluye el Access 97 (versión 8.0), Access 2000 (versión 9.0), Access 2002
(versión 10.0), Access 2003 (versión 11.0) y Access 2007 (versión 12.0). El formato de base de
datos nativa de Access (la base de datos Jet MDB) también ha evolucionado a lo largo de los años.
Incluyen los formatos de acceso 1.0, 1.1, 2.0, 95, 97, 2000, y 2002-2007. La más significativa fue la
transición de Access 97 a Access 2000, formato que no era compatible antes, y Access 2000
requirió el nuevo formato. Desde Access 2000, todas las nuevas versiones de Access soportan
este formato. Se añadieron nuevas características a Access 2002, que pudieron ser usadas por
Access 2002, 2003 y 2007.
En Access 2007, se introdujo un nuevo formato de base de datos: ACCDB. El ACCDB soporta los
tipos de datos más complejos, como archivos adjuntos y campos con múltiples valores. Estos
nuevos tipos de campos son esencialmente de registros y permiten el almacenamiento de múltiples
valores en un campo.
Antes del lanzamiento de Access, el mercado de base de datos de escritorio estaba dominado por
Borland, con sus programas Paradox y dBase, y FoxPro. Microsoft Access fue el primer programa
en masa de base de datos para Windows. Con la compra de FoxPro y la incorporación de sus
rutinas de optimización Rushmore dentro de Access, Microsoft Access se convirtió rápidamente en
la principal base de datos para Windows de manera efectiva, eliminando la competencia que no
daba transición en el mundo MS-DOS.
14
Software Access , http:// office.microsoft.com/en-us/access, Recuperado Agosto 2010.
29
Su nombre código fue Cirrus; el motor se llamó Ruby. Esto fue antes de Visual Basic; Bill Gates los
llamo así y decidió que el lenguaje BASIC debía ser co-desarrollado como una aplicación
ampliable, un proyecto denominado Thunder. Como los motores eran incompatibles entre sí, estos
proyectos fueron desarrollados por separado; sin embargo, estos se fusionaron de nuevo después
de VBA.
Access también fue el nombre de un programa de comunicaciones de Microsoft, destinado a
competir con Procomm y otros programas. Esto resultó ser un fracaso y se abandonó. Años más
tarde, Microsoft reutilizó el nombre para su software de base de datos.
BASE DE DATOS
El término base de datos fue trabajado por primera vez en 1963, en un simposio celebrado en
California. De forma sencilla una base de datos no es más que un conjunto de información
relacionada que se encuentra agrupada o estructurada.
El archivo por sí mismo, no constituye una base de datos, sino más bien la forma en que está
organizada la información es la que da origen a la base de datos. Las bases de datos manuales,
pueden ser difíciles de gestionar y modificar.
Desde el punto de vista informático, una base de datos es un sistema formado por un conjunto de
datos almacenados en discos que permiten el acceso directo a ellos y un conjunto de programas
que manipulan ese conjunto de datos.
Desde el punto de vista más formal, podríamos definir una base de datos como un conjunto de
datos estructurados, fiables y homogéneos, organizados independientemente en máquina,
accesibles a tiempo real, compartibles por usuarios concurrentes que tienen necesidades de
información diferente y no predecible en el tiempo.
La idea general es que estamos tratando con una colección de datos que cumplen las siguientes
propiedades:
Están estructurados independientemente de las aplicaciones y del soporte de
almacenamiento que los contiene.
Presentan la menor redundancia posible.
Una base de datos es una biblioteca ha de mantener listas de los libros que posee, de los usuarios
que tiene, una clínica, de sus pacientes y médicos, una Empresa, de sus productos, ventas y
empleados. A este tipo de información se le llama datos.
30
Un gestor de base de datos es un programa que permite introducir y almacenar datos, ordenarlos y
manipularlos. Organizarlos de manera significativa para que se pueda obtener información no
visible como totales, tendencias o relaciones de otro tipo. Debe permitir en principio:
-Introducir datos
-Almacenar datos
-Recuperar datos y trabajar con ellos
Todo esto se puede hacer con una caja de zapatos, lápiz y papel; pero a medida que la cantidad
de datos aumenta, han de cambiar las herramientas. Se pueden usar carpetas, archivadores, pero
en un momento dado es conveniente acudir a los ordenadores, aunque las operaciones siguen
siendo las mismas.
2.6.1 ¿PARA QUÉ SIRVE EL ACCESS?
Sirve para crear bases de datos, las cuales se utilizan para realizar tareas de administración de
datos como por ejemplo almacenar, recuperar, y analizar los datos acerca de pedidos y clientes15
.
¿Cuáles son los componentes de Access?
Una aplicación de Access tiene los mismos objetos que una base de datos como:
Formularios objetos que los usuarios ven y utilizan directamente.
Informes
Tablas
Consultas objetos de apoyo que controlan el funcionamiento de los formularios.
Macros informes
Módulos
*Lo que diferencia una aplicación de una base de datos es la forma en la que el usuario enlaza los
objetos para formar un sistema coherente.
Objetos de la base de datos
Tablas: unidad donde se crea el conjunto de datos de nuestra base de datos. Estos datos
estarán ordenados en columnas verticales. Aquí definiremos los campos y sus características.
Consultas: aquí se definirán las preguntas que formulen a la base de datos con el fin de extraer
y presentar la información resultante de diferentes formas (pantalla, impresora.)
15
MARIO TOMAS UMANA, MICROSOFT Access XP manual del usuario , MP Ediciones 2002. p.p 7-8.
31
Formulario: elemento en forma de ficha que permite la gestión de los datos de una forma más
cómoda y visiblemente más atractiva.
Informe: permite preparar los registros de la base de datos de forma personalizada para
imprimirlos.
Macro: conjunto de instrucciones que se pueden almacenar para automatizar tareas
repetitivas.
Módulo: programa o conjunto de instrucciones en lenguaje Visual Basic.
2.6.2 CONCEPTOS BÁSICOS DE UNA BASE DE DATOS
Campo: unidad básica de una base de datos. Un campo puede ser, por ejemplo, el nombre de una
persona. Los nombres de los campos, no pueden empezar con espacios en blanco y caracteres
especiales. No pueden llevar puntos, ni signos de exclamación o corchetes. Si pueden tener
espacios en blanco en el medio. La descripción de un campo, permite aclarar información referida
a los nombres del campo. El tipo de campo, permite especificar el tipo de información que
cargaremos en dicho campo, esta puede ser:
Texto: para introducir cadenas de caracteres hasta un máximo de 255
Memo: para introducir un texto extenso. Hasta 65.535 caracteres
Numérico: para introducir números
Fecha/Hora: para introducir datos en formato fecha u hora
Moneda: para introducir datos en formato número y con el signo monetario
Autonumérico: en este tipo de campo, Access numera automáticamente el contenido
Sí/No: campo lógico. Este tipo de campo es sólo si queremos un contenido del tipo Sí/No,
Verdadero/Falso, etc.
Objeto OLE: para introducir una foto, gráfico, hoja de cálculo, sonido, etc.
Hipervínculo: podemos definir un enlace a una página Web
Asistente para búsquedas: crea un campo que permite elegir un valor de otra tabla o de una
lista de valores mediante un cuadro de lista o un cuadro combinado.
Registro: es el conjunto de información referida a una misma persona u objeto.
Campo clave: campo que permite identificar y localizar un registro de manera ágil y organizada.
32
Capítulo III – DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO DE LOS
DEPARTAMENTOS DE ESTUDIO
3.1 ANÁLISIS
3.2 SITUACIÓN LOGÍSTICA
Los Departamentos que conforman a la empresa de Autotransporte tienen una participación en
cada proceso de servicio. Una vez que se ha observado la manera en que se ejecutan estos
procesos, se han desglosado las actividades principales de cada Departamento para mostrar la
interrelación que actualmente presentan.
La logística integral dentro de la Empresa, se ha desarrollado de forma irregular, no está planeada
para incrementar la competitividad y rentabilidad de esta, muestra de ello son los servicios un tanto
descuidados que se brindan al cliente, ya que llegan a presentarse situaciones en las que algunos
de los clientes han denotado la falta de control y coordinación que existe de manera interna,
quejándose sobre la carente calidad de los servicios brindados por dicha Empresa.
La logística que se ha manejado, es “ficticia y descontrolada”, debido a varios factores, entre los
que resaltan: que la empresa ha sobrepasado sus límites de clientes, es decir su demanda excede
su oferta, lo que lleva a que algunos servicios tengan problemas, tales como: demoras o
cancelaciones de servicios de último momento, el incumplimiento de los servicios ofrecidos y
prometidos.
Los Departamentos no se encuentran integrados lo que lleva a una mala coordinación y carente
compromiso por interactuar con el resto de los Departamentos, limitando la comunicación entre
éstas. La ejecución de actividades de manera individual es frecuente, provocando con esto la
duplicidad de las mismas, y por consecuencia afectando directamente al cliente, provocando que el
nivel de servicio de la empresa disminuya y por tanto se pierdan clientes y así disminuya su
rentabilidad.
Con este diagrama se puede concluir, que las actividades por departamento no son congruentes
de acuerdo con el objetivo principal de cada una de las áreas involucradas.
3.1.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS OPERATIVOS
Los Departamentos operativos de la Empresa de Autotransporte Nacional están conformados por
el Departamento de Logística, Departamento Administración y Departamento de Servicio al Cliente.
Los cuales están estructurados como se muestra en la figura 3.1.1.1.
33
Departamento de Administración.
Las funciones que éste Departamento desempeña son: revisión y supervisión de facturas, pago a
proveedores, revisión de reportes mensuales y semanales de egresos e ingresos, manejo eficiente
de los fondo de la Empresa, revisión y supervisión de los pagos, elaboración mensual de
presupuestos, supervisión y control diario de horarios de entrada y salida del personal, elaboración
de la nómina semanal, verificación de los inventarios semestrales de bienes, control y supervisión
de compras.
34
En el siguiente cuadro se muestran las actividades de los Departamentos
FIGURA 3.1.1.1 ESQUEMA DE ACTIVIDADES DE LA EMPRESA DE AUTOTRANSPORTE NACIONAL DE CARGA.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
ESQUEMA ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES PARA LA PRESTACIÓN DE LA
OPERACIÓN
DISPONIBILIDAD
DEPARTAMENTO DE
SERVICIO AL CLIENTE
RECEPCIÓN DE LA
SOLICITUD DEL
CLIENTE
ATENCIÓN DE
SOLICITUD DE
SERVICIO AL
CLIENTE
ASIGNACIÓN DE
PERSONAL Y UNIDAD
VEHICULAR
POSICIONAMIENTO
DE LA UNIDAD
VEHICULAR CON EL
CLIENTE, EN EL
LUGAR DE CARGA
COORDINACIÓN
DEL SERVICIO
RECEPCIÓN
DE
EVIDENCIAS
DE ENTREGA
ELABORACIÓN DE
FACTURA DE COBRO
DEL SERVICIO
EJECUTADO
COBRO AL CLIENTE
POR EL SERVICIO
EJECUTADO
ADMINISTRACIÓN
DEL CAPITAL DE
LOS SERVICIOS
ENTREGA DE
DOCUMENTOS AL
CLIENTE (factura de
cobro, hoja de
instrucciones sellada
y firmada por la
persona que recibió,
carta de contactos,
relación de embarque,
factura de mercancía)
LLENADO DE
CARTA PORTE Y
ENTREGA DE
DOCUMENTOS
DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIÓN
DEPARTAMENTO DE
LOGÍSTICA
ASIGNACIÓN
DE VIÁTICOS A
LOS
OPERADORES.
N
O
SI
35
Así también, es el Departamento facultado para la programación del mantenimiento preventivo,
correctivo y mayor de las unidades de transporte, estas son programadas cada 7,000 Km., 14,00
Km. y 50,000 Km.; con el fin de evitar fallas mecánicas al momento de realizar un servicio de
entrega.
Como se muestra en la siguiente tabla.
MANTENIMIENTO KILOMETRAJE ACTIVIDAD
PREVENTIVO 7,000 Cambio de aceite
Anticongelante
CORRECTIVO 14,000 Cambio de aceite
Cambio de filtro de gasolina
Cambio de filtro de aire
Niveles de liquido de frenos
Niveles de liquido de direccional
MAYOR 50,000 Cambio de aceite
Cambio de filtro de gasolina
Cambio de filtro de aire
Cambio de bujías
Limpieza de inyectores
Limpieza del cuerpo de aceleración
FIGURA 3.1.2.1 ACTIVIDADES REALIZADAS EN LOS TIPOS DE MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS. FUENTE:
ELABORACIÓN PROPIA.
Departamento de Logística.
Éste Departamento es el encargada de asignar las unidades que saldrán a realizar los servicios de
entrega me mercancías del día a día, así como los operadores y ayudantes para cada servicio que
solicita los Ejecutivos de Cuentas. También se encarga de supervisar constantemente los servicios
finalizados, con el fin de informar al Departamento de Servicio al Cliente qué unidades han
finalizado sus servicios de entrega para después hacer la reprogramación de nuevos servicios.
Departamento de Servicio a Clientes.
En este departamento reside el seguimiento a los servicios solicitados por los clientes, de una
forma cordial y constante, reportando el estatus de su mercancía. Además se encarga de
solucionar cualquier problema durante la carga, traslado y entrega de la misma, como son:
mercancía mal estibada, errónea, dañada al momento de la carga, para el traslado los
inconvenientes más frecuentes son: ruta equivocada, dificultades para llegar al lugar de entrega,
direcciones erróneas, infracciones problemas mecánicos de la unidad durante el recorrido. Y para
36
la entrega tenemos los siguientes problemas los cuales son: perdida de documentación que
ampara la mercancía, entrega de mercancía en mal estado, omisión de firma y sello por el cliente
al momento de entregar la mercancía, las cuales amparan la entrega de la misma.
3.1.3 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS
Para conocer más a fondo los problemas dentro de la Empresa de Autotransporte Nacional de
Carga, se aplicó al personal Administrativo y Operativo, los siguientes cuestionarios para identificar
puntos críticos de su operación diaria (ver anexo A).
3.1.3.1 RESULTADOS OBTENIDOS DE APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS
Para llevar a cabo la aplicación de los cuestionarios se determino el tamaño de la muestra basado
en el Muestreo Probabilístico, ya que el universo de la muestra es finito y conocido, con el fin de
que cada uno de los elementos de la muestra tuviese la misma probabilidad de ser entrevistados16
.
Con la siguiente fórmula se realizó el cálculo del tamaño de la muestra y la estimación de un
porcentaje de variables dicotómicas (las variables dicotómicas son aquellas que pueden tomar solo
dos valores nominales, como si o no; o como cierto o falso):
Donde:
α= error estándar
N= universo
Z= valor de desviación estándar para una prueba de dos colas con una zona de rechazo igual a
0.25= que produce el máximo valor de error estándar P=0.5
n= tamaño de la muestra
Para la siguiente investigación exploratoria se consideró lo siguiente:
Se realizó una división de los niveles jerárquicos dentro de la Empresa, obteniendo: el Nivel
Administrativo (Personal del Departamento de Logística, Administración y Servicio al Cliente) y el
Nivel Operativo (Personal ejecutor del servicio: Operadores de las unidades vehiculares, ayudantes
16
TAMAÑO DE LA MUESTRA http://www.isciii.es/htdocs/redes/investen/ publicaciones/calculo_muestra .pdf, Recuperado AGOSTO 2004.
37
generales), contando con un universo para Nivel Administrativo de 12 personas, y para el Nivel
Operativo de 91 personas.
Por lo tanto partiendo de la fórmula anterior, se obtuvo que el número de muestra para cada uno de
ellos sea el siguiente:
Nivel Administrativo → n = 12
Nivel Operativo → n = 74
RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS EN EL NIVEL ADMINISTRATIVO
A continuación se mostrarán las gráficas resultantes de la aplicación del cuestionario a nivel
Administrativo de la Empresa, para el cual el universo es de 12 personas, con un número de
muestra igual a 12:
De la pregunta N°1 se obtuvo lo siguiente:
Se observa que el 75% de los trabajadores, no sabe específicamente cuáles son las funciones que
debe de llevar a cabo en el puesto que desempeña, simplemente realiza lo que cree que es
favorable para sacar adelante su trabajo.
GRÁFICA 3.1.3.1.1 RESULTADOS DE PREGUNTA 1 CUESTIONARIO ADMINISTRATIVO, FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA
Para la pregunta N°2, los resultados fueron los siguientes:
SI25%
NO 75%
PREGUNTA N° 1¿TIENE USTED DEFINIDAS DE MANERA CLARA LAS FUNCIONES QUE
DEBE REALIZAR DENTRO DE SU PUESTO?
38
GRÁFICA 3.1.3.1.2 RESULTADOS DE PREGUNTA 2 CUESTIONARIO ADMINISTRATIVO, FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA
En ésta pregunta al 58% del personal le parece que algunas de las funciones que realiza
actualmente no le corresponden, ya que existen actividades en las que tiene que invertir tiempo
extra, descuidando funciones más importantes para su puesto. Ejemplo: La facturación, la cual es
realizada por los Ejecutivos de Cuentas, descuidando el servicio al cliente.
Otro ejemplo es el departamento de logística, realiza la programación del mantenimiento de las
unidades, la reparación del sistema GPS a las unidades, entrevistas de personal de nuevo ingreso,
asistencia en las detenciones de los operadores en carreteras Federales, retenes federales y
multas de tránsito locales y Federales), descuidando las solicitudes de servicios requeridas por
Servicio al Cliente, generando retrasos en las salidas de las unidades. Encargándose también de la
mensajería, ocupando unidades vehiculares y personal operativo para realizar esta actividad.
La pregunta N°3, divide en A y B, presentando una gráfica para cada una de éstas:
GRÁFICA 3.1.3.1.3 RESULTADOS DE PREGUNTA 3-A CUESTIONARIO ADMINISTRATIVO, FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA
SI42%
NO 58%
PREGUNTA N° 2¿CREÉ USTED QUE LAS FUNCIONES QUE DESEMPEÑA,
CORRESPONDEN A SU DEPARTAMENTO?
SI17%
NO 83%
PREGUNTA N° 3 A¿CONOCE USTED LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE
SUS:A) COMPAÑEROS DE TRABAJO
39
El 83% de los empleados, no conocen las funciones ni responsabilidades de sus compañeros y por
consecuencia se tiene duplicidad de actividades o falta de las mismas, además de que existe un
desequilibrio en las cargas de trabajo, observándose una falta de comunicación e interacción entre
compañeros inclusive del mismo Departamento.
El 92% del personal administrativo está enterado de las funciones de su jefe inmediato.
Resultados de la pregunta 3B:
GRÁFICA 3.1.3.1.4 RESULTADOS DE PREGUNTA 3-B CUESTIONARIO ADMINISTRATIVO, FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA
La pregunta N°4, arrojó los siguientes resultados:
GRÁFICA 3.1.3.1.5 RESULTADOS DE PREGUNTA 5 CUESTIONARIO ADMINISTRATIVO, FUENTE:
ELABORACIÓN PROPIA
SI92%
NO 8%
PREGUNTA N° 3 B¿CONOCE USTED LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE SUS:
B) JEFE INMEDIATO
SI33%
NO 67%
PREGUNTA N° 4¿ACTUALMENTE CUENTA CON ALGÚN PROCEDIMIENTO PARA EL
DESARROLLO DE SUS ACTIVIDADES?
40
El 67% del personal dice no tener ningún procedimiento para realizar sus actividades, lo que lleva a
que dichas actividades no se realicen correctamente; ya que se no respetan los manuales de
procedimientos existentes dentro de la Empresa.
Y por último para la pregunta N°5, se obtuvo lo siguiente:
GRÁFICA 3.1.3.1.6 RESULTADOS DE PREGUNTA 5 CUESTIONARIO ADMINISTRATIVO, FUENTE:
ELABORACIÓN PROPIA
El 83% de los empleados considera que la falta de interacción con los diferentes Departamentos,
ha provocado que existan fallas, por ejemplo: el Departamento de Logística, envía doble unidad
vehicular al cliente, ya que al no estar pendiente de las solicitudes de unidades realizadas por
Servicio al Cliente, los Ejecutivos de Cuenta mandan la unidad y el personal al lugar de carga
requerido por el cliente; olvidando avisar al Departamento de Logística de este movimiento,
provocando que se dupliquen el envío de unidades, de personal, de documentos de embarque,
carta porte, hoja de instrucciones, etc.
RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS EN EL NIVEL OPERATIVO
Las siguientes gráficas corresponden a la aplicación del cuestionario al Nivel Operativo de la
Empresa de Autotransporte, donde el universo es de 91 personas, con un número de muestra igual
a 74:
SI83%
NO 17%
PREGUNTA N° 5¿EXISTEN SITUACIONES EN LAS QUE LA DUPLICIDAD DE
FUNCIONES DE ALGÚN DEPARTAMENTO, HAYA PROVOCADO PROBLEMAS EN LOS SERVICIOS DE ENTREGA?
41
GRÁFICA 3.1.3.1.7 RESULTADOS DE PREGUNTA 1 CUESTIONARIO OPERATIVO, FUENTE:
ELABORACIÓN PROPIA
El 72% de los operadores piensa que el equipo que utilizan (casco, chaleco reflejante, botas de
casquillo, guantes de carnaza, goggles, fajas y cubre bocas si se trata de algún laboratorio) no se
encuentra en condiciones óptimas para prestar un servicio con un nivel de calidad aceptable,
además que los equipos no son suficientes para cubrir todos los servicios. Y los pocos equipos con
los que se cuenta, no son bien administrados, debido a que al Departamento de Logística llega a
olvidar que los Ejecutivos de Cuentas realizaron la solicitud del equipo, ya que dicha solicitud no
se realiza por escrito.
GRÁFICA 3.1.3.1.8 RESULTADOS DE PREGUNTA 2 CUESTIONARIO OPERATIVO, FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA
El 68% del personal operativo opina que no recibe oportunamente la información necesaria para
ejecutar los servicios de manera correcta, pues cuando el Departamento de Logística programa un
servicio, debe de avisar con un día de anticipación al operador, situación que no se cumple en un
70% de la programación de los servicios, debido al descuido del personal.
SI28%
NO 72%
PREGUNTA N° 1¿CUENTA USTED CON EL EQUIPO NECESARIO Y EN BUENAS
CONDICIONES PARA REALIZAR SU TRABAJO?
SI32%
NO 68%
PREGUNTA N° 2¿RECIBE EN FORMA CLARA Y OPORTUNA LA INFORMACIÓN QUE
REQUIERE PARA EJECUTAR SU TRABAJO?
42
GRÁFICA 3.1.3.1.9 RESULTADOS DE PREGUNTA 3 CUESTIONARIO OPERATIVO, FUENTE:
ELABORACIÓN PROPIA
El 81% de los operadores saben cuál es su destino, ya que al salir a un servicio se les proporciona
una hoja de instrucciones, carta de contacto, en las cuales se encuentra la dirección del cliente, el
nombre de la persona que les recibirá la mercancía, la fecha y hora de recepción de la mercancía.
Cuando se trata de un cliente “nuevo”, es decir que es la primera vez que se trabaja para él, existe
la posibilidad de que no se ubique fácilmente la dirección y existan demoras en la entrega.
GRÁFICA 3.1.3.1.10 RESULTADOS DE PREGUNTA 4 CUESTIONARIO OPERATIVO, FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA
El 93% piensa que existe apoyo dentro de la Empresa, ya que cuando un operador tiene
complicaciones para cargar la mercancía, entregar la mercancía o bien en el transcurso de su ruta,
los Ejecutivos de Cuentas y el Departamento de Logística, ayudan a resolver dichos
inconvenientes, para agilizar el cumplimiento del servicio.
SI81%
NO 19%
PREGUNTA N° 3¿CONOCE LA UBICACION EXACTA DE SU CLIENTE ?
SI93%
NO 7%
PREGUNTA N° 4¿CREE USTED QUE EXISTE COMPROMISO Y APOYO EN SU EQUIPO DE
TRABAJO PARA SERVIR A SUS CLIENTES?
43
GRÁFICA 3.1.3.1.11 RESULTADOS DE PREGUNTA 5 CUESTIONARIO OPERATIVO, FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA
El 95% de los operadores de unidades vehiculares de la Empresa de Autotransporte Nacional de
Carga, piensa que no necesita capacitación y que ellos están realizando de manera correcta las
actividades encomendadas; pero este resultado se debe a que llevan años haciendo sus
actividades de cierta manera y un cambio en el desarrollo de sus actividades los inquieta, ya que
piensan que no son eficientes y que se puede prescindir de sus servicios.
Con base en los resultados arrojados en los dos cuestionarios aplicados a los niveles
administrativo y operativo se concluye que la falta de canales de comunicación genera duplicidad
de funciones, la improvisación en la asignación de funciones, la asignación de funciones diversas a
un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los cargos sin el debido respaldo en cuanto a
calificación y remuneración, desequilibrio en las cargas de trabajo, ausencia de una debida
especialización y capacitación, falta de fluidez en los procesos y tareas, son algunos de los
problemas que se observan en la estructura de la Empresa de Autotransporte Nacional.
Con los datos arrojados por el cuestionario aplicado al personal Administrativo y Operativo que
labora en esta Empresa, se elaboraron las siguientes tablas de diagnóstico, para poder abordar
cada uno de los síntomas que presenta cada Departamento, generando soluciones óptimas.
3.3 DIAGNÓSTICO DE DEPARTAMENTOS
3.2.1 TABLAS DE DIAGNÓSTICO PARA CADA DEPARTAMENTO
A continuación se presentan las siguientes tablas de diagnóstico de las áreas de la empresa.
SI5%
NO 95%
PREGUNTA N° 5¿CONSIDERA QUE NECESITA CAPACITACIÓN PARA UN MEJOR
DESARROLLO DE SUS ACTIVIDADES?
44
TABLA DE DIAGNÓSTICO PARA EL ÁREA DE SERVICIO A CLIENTE.
SÍNTOMAS CAUSA TRATAMIENTO
Duplicidad de actividades
Falta de comunicación entre los
Departamentos de Administración
y Logística.
Creación de un TIC (Técnica de
Informática y Comunicación:
ACCESS)
Poca integración del personal
Falta de inducción y capacitación
de personal del Nivel
Administrativo.
Desarrollo de manuales para el
personal de nuevo ingreso y
perfiles de puestos para desarrollo
de actividades
Devolución de facturas de cobro
del servicio. Errores de facturación
Creación de un departamento de
Facturación
Manejo erróneo del flujo de
información hacia el operador
Distracciones debido a la
realización de actividades que no
corresponden a su Departamento
(facturación de los servicios,
llenado de cartas porte, hojas de
instrucciones)
Desarrollo de canales de
comunicación claros y eficaces y
así como la creación de nuevos
Departamentos (Facturación,
Recursos Humanos, Cobranza,
Asistente de Área de Servicio al
Cliente)
Pérdida de clientes Descuido y desatención de clientes
Elevar controles de calidad y
servicio a clientes,(supervisión
automatizada, prevenir errores
debido a rapidez, descuido u
omisión, creación de un
departamento de quejas,
desarrollo de mas vías de
comunicación con los clientes)
TABLA 3.2.1.1 SÍNTOMA-CAUSA-TRATAMIENTO SERVICIO AL CLIENTE FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
TABLA DE DIAGNÓSTICO PARA EL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN.
SÍNTOMAS CAUSA TRATAMIENTO
Pago tardío de honorarios al
operador (pago por viaje ejecutado
y pago de maniobras)
Falta de flujo de efectivo
Pronóstico diario de gastos (pagos
a operadores por servicios
ejecutados, pago de viáticos,
pagos a proveedores, pagos de
gastos excedentes, espontáneos).
Deposito tardío de viáticos
(casetas, hoteles, gasolina, pago
de pensiones foráneas, multas,
gratificaciones)
Mala comunicación del
Departamento Logística con
Administración, generando
retrasos en los depósitos.
Establecimiento de tiempos
máximos de entrega de solicitudes
de pagos, programaciones de
horarios de pago al día, pronóstico
diario de gastos (pagos a
operadores por servicios
ejecutados, pago de viáticos,
pagos a proveedores, pagos de
gastos excedentes espontáneos).
Falta de control de asistencia
laboral.
Falta de supervisores que
controlen la hora de llegada del
personal, las faltas, incapacidades,
vacaciones, etc.
Creación de un Departamento de
Recursos Humanos
TABLA 3.2.1.2 SÍNTOMA-CAUSA-TRATAMIENTO ADMINISTRACIÓN, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
45
TABLA DE DIAGNÓSTICO PARA EL ÁREA DE LOGÍSTICA.
SÍNTOMAS CAUSA TRATAMIENTO
Colocación tardía de unidades
vehiculares al lugar de carga
solicitado por el cliente
Mala programación de unidades
vehiculares y falta de comunicación
con el Departamento de Servicio al
Cliente
Generación de canales de
comunicación para minimizar el
tiempo de reacción para la ejecución
de los servicios
Falta de herramientas de trabajo
(equipo de seguridad: guantes,
botas, gogles, cascos, cubre bocas)
Insuficiente equipo de seguridad y
mala administración del mismo.
Compra de equipo de seguridad para
todos los operadores.
Problemas en la recolección y
entrega de las mercancías
(mercancía incompleta, dañada, falta
de documentación, retrasos en las
llegadas a los puntos de origen y
destino, desconocimientos del
personal de contacto)
Falta de comunicación entre
Logística, Servicio al Cliente y el
operador
Generación de canales de
comunicación entre los
Departamentos de Logística y
Servicio al Cliente, para otorgar
información oportuna al operador.
Deficiencia en las entregas
Falta de capacitación y
desconocimiento del proceso
operativo.
Capacitación al personal operativo.
TABLA 3.2.1.3 SÍNTOMA-CAUSA-TRATAMIENTO LOGÍSTICA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
3.3 ANÁLISIS DE PROBLEMAS
3.3.1 METODOLOGÍA 5W2H
Esta técnica consiste en examinar el problema describiéndolo por escrito, para mostrar cómo
afecta el proceso, las personas involucradas y su causa.
Departamento de Servicio al Cliente.
¿Qué? (What) Duplicidad de actividades.
¿Quién? (Who) Personal administrativo.
¿Cómo?(How) Realiza doble asignación de personal operativo y de unidades vehiculares a
los servicios solicitados.
Doble elaboración de documentos (cartas porte, facturas, hojas de
instrucciones, comprobantes de gastos).
¿Dónde? (Where) En el Departamento de Logística y Administración.
¿Cuándo? (When) Una vez que se solicito el servicio y se comienza a programar la ejecución.
Duplicación de documentos una vez que el operador comprueba el viatico,
concluido el viaje.
¿Porqué? (Why) Falta de comunicación ya que el personal de logística encargado de la
recepción de solicitudes no responde de manera oportuna a la demanda
provocando que los ejecutivos de cuenta que ya conocen los procedimientos
realicen estas actividades para cumplir con los horarios pactados con el
46
cliente.
El personal operativo extravía el documento de comprobación, debido a
entrega extemporánea a los Ejecutivos de Cuenta.
¿Cuánto? (How much) Tres veces por semana (mayor recurrencia en documentos).
TABLA 3.2.2.1.1 TÉCNICA 5W2H DUPLICIDAD DE ACTIVIDADES, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
¿Qué? (What) Poca integración del personal de la Empresa.
¿Quién? (Who) Personal de todos los Departamentos
¿Cómo?(How) Algunos empleados no conocen la estructura organizacional y las políticas
de la empresa. De igual manera no existe capacitación posterior para
actualización.
¿Dónde? (Where) En los tres Departamentos: Administración, Logística y Servicio al Cliente.
¿Cuándo? (When) Se planea la ejecución del servicio (hora de cita de recolección, entrega de
documentación, ruta a seguir, hora de entrega).
Cuando no existe comunicación constante con el operador durante el
seguimiento del servicio.
Al no tomar en cuenta propuestas de los empleados para mejorar la calidad
del servicio.
No existe delimitación de actividades y responsabilidades del personal.
¿Porqué? (Why) Cuando los empleados ingresan a la Empresa no reciben un curso de
inducción.
Falta de comunicación entre personal, ya que no existe intercambio de
información con el resto de los Departamentos y trabajan como elementos
aislados, el trabajo en equipo es escaso.
¿Cuánto? (How much) Diariamente
TABLA 3.2.2.1.2 TÉCNICA 5W2H POCA INTEGRACIÓN, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
¿Qué? (What) Retraso de pagos de clientes por error de facturación
¿Quién? (Who) Ejecutivos de cuenta
¿Cómo?(How) Las facturas enviadas a los clientes son devueltas por sus respectivos
departamentos de pago por encontrar errores en el contenido de los
documentos.
¿Dónde? (Where) En el Departamento de Servicio al Cliente
¿Cuándo? (When) Cuando se solicita el pago del servicio brindado a través de la factura
correspondiente.
¿Porqué? (Why) No hay una revisión previa al envío de la factura, además de que los
ejecutivos de cuenta tienen actividades de seguimiento del servicio y
atención de clientes desconcentrándose en la redacción de la factura
47
provocando errores frecuentes.
¿Cuánto? (How much) Devolución del 40% de las facturas emitidas al mes, además de facturas
canceladas por errores de impresión.
Demoras de hasta 7 días en ingresos de factura a pago.
TABLA 3.2.2.1.3 TÉCNICA 5W2H RETRASO DE PAGOS, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
¿Qué? (What) Manejo erróneo de flujo de información.
¿Quién? (Who) Ejecutivos de cuenta al personal operativo.
¿Cómo?(How) No se les brinda en forma oportuna y clara las indicaciones para ejecutar el
servicio.
¿Dónde? (Where) En el Departamento de servicio al cliente.
¿Cuándo? (When) Cuando se envía el operador al servicio y durante el seguimiento de este.
¿Porqué? (Why) Por olvido y distracciones del ejecutivo de cuenta al tener actividades
adicionales como la facturación y elaboración de documentos de viaje (cartas
porte, hojas de instrucciones, acuses de entrega, etc.)
¿Cuánto? (How much) Dos veces por semana en promedio.
TABLA 3.2.2.1.4 TÉCNICA 5W2H MANEJO ERRÓNEO DE INFORMACIÓN, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
¿Qué? (What) Pérdida de clientes.
¿Quién? (Who) La Empresa.
¿Cómo?(How) Por descuido del Departamento de Servicio al Cliente, por demoras del
personal operativo, por entregas incompletas debido a una mala revisión de
mercancías, por la falta de disponibilidad de unidades vehiculares en
servicios urgentes y esporádicos.
¿Dónde? (Where) En el Departamento de Logística y Servicio al cliente.
¿Cuándo? (When) Cuando no hay flota disponible para cubrir la demanda de servicios dándole
preferencia a clientes con solicitudes más recurrentes.
¿Porqué? (Why) Por mala calidad en los servicios ofrecidos.
Cuanto? (How much) Un cliente por trimestre.
TABLA 3.2.2.1.5 TECNICA 5W2H PERDIDA DE CLIENTES, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Departamento de Administración
¿Qué? (What) Pago tardío de honorarios por flete al operador
¿Quién? (Who) Departamento de Administración a los operadores
¿Cómo?(How) Retraso en el pago al operador por ejecución de servicios.
¿Dónde? (Where) Departamento de Administración
¿Cuándo? (When) Una vez que comprueban los gastos y se efectúa una liquidación de viajes.
48
¿Porqué? (Why) No se hace una planeación de los Pagos diarios dando prioridad a los gastos
de operación diaria en lugar de los pagos a personal.
Porque los tiempos de operación, no permiten al operador entregar sus
documentos de comprobación, dentro de los horarios del Departamento de
Administración.
¿Cuánto? (How much) Dos veces a la semana por operador.
TABLA 3.2.2.1.6 TÉCNICA 5W2H PAGOS TARDÍOS, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
¿Qué? (What) Deposito tardío de viáticos (casetas, hoteles, gasolina, pago de pensiones
foráneas).
¿Quién? (Who) El departamento de Administración.
¿Cómo?(How) El monto correspondiente al viatico solicitado por el Departamento Logística
al Departamento de Administración, no es depositado en el horario
requerido.
¿Dónde? (Where) El Departamento de Administración y Departamento de Logística
¿Cuándo? (When) Al inicio de un servicio ya sea local o foráneo, ya que se requiere el pago de
combustible, pago de casetas, pago de maniobras, etc.
¿Porqué? (Why) Por la falta de flujo de efectivo,
¿Cuánto? (How much) Tres veces por semana.
TABLA 3.2.2.1.7 TÉCNICA 5W2H DEPÓSITOS TARDÍOS, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
¿Qué? (What) Deficiente control de asistencias.
¿Quién? (Who) Departamento de Administración.
¿Cómo?(How) No se supervisan y controlan las asistencias del personal de la empresa así
como su horario de llegada.
¿Dónde? (Where) En las instalaciones de la empresa.
¿Cuándo? (When) Horarios al inicio de la jornada laboral
Asistencia cada periodo de pago.
¿Porqué? (Why) No existe Departamento de Recursos Humanos y el Departamento de
Administración que tiene a su cargo dichas tareas lo hace de manera
esporádica.
¿Cuánto? (How much) Todo el tiempo.
TABLA 3.2.2.1.8 TÉCNICA 5W2H ASISTENCIAS DE PERSONAL, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Departamento de Logística
¿Qué? (What) Colocación tardía de unidades en puntos de orígenes de carga de los
clientes.
49
¿Quién? (Who) Departamento de logística.
¿Cómo?(How) Las unidades vehiculares arriban a los orígenes con retraso.
¿Dónde? (Where) Orígenes de carga de los clientes.
¿Cuándo? (When) Cada inicio de servicio.
¿Porqué? (Why) La planeación de los tiempos de llegada son mal programados, no existe
comunicación con el Departamento de Servicio al cliente para acordar la
hora de cita, desatención de los operadores, problemas viales, no existen
unidades disponibles para cubrir el servicio en los tiempos programados.
¿Cuánto? (How much) Una vez por semana.
TABLA 3.2.2.1.9 TÉCNICA 5W2H RETRASO DE UNIDADES, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
¿Qué? (What) Falta de herramientas en los servicios por olvidos de personal.
¿Quién? (Who) Personal operativo.
¿Cómo?(How) No se lleva la herramienta adecuada y/o necesaria para maniobra de carga o
descarga durante el servicio.
¿Dónde? (Where) En los lugares de carga y descarga de mercancías de los servicios.
¿Cuándo? (When) Durante la ejecución de los servicios.
¿Porqué? (Why) En gran parte de las veces por olvido de los operadores y ayudantes además
de una mala supervisión al momento de despacho de unidades y personal en
patios de la Empresa.
¿Cuánto? (How much) Una vez a la semana.
TABLA 3.2.2.1.10 TÉCNICA 5W2H OLVIDO DE HERRAMIENTAS, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
¿Qué? (What) Problemas en la recolección y/o entrega de las mercancías.
¿Quién? (Who) Operadores de Unidades.
¿Cómo?(How) Se llega con retraso a la cita de entrega o con mercancías incompletas y/o
incorrectas.
¿Dónde? (Where) En los destinos de los servicios (bodegas, oficinas, terrenos del cliente).
¿Cuándo? (When) Durante la ejecución del servicio.
¿Porqué? (Why) Durante los trayectos entre origen - destino no hay un monitoreo constante a
las unidades produciéndose desvíos a toma de alimentos no contemplados
por el cliente.
Los operadores y ayudantes no verifican la carga que se les entrega en los
orígenes por lo que en algunos casos esta no es la correcta o hay faltantes.
No hay un comunicación adecuada con el ejecutivo de Servicio al cliente y
no conocen la hora de la cita de llegada o entrega, así como el contacto con
el cual deben dirigirse provocando tiempos improductivos una vez que ya
llegaron a los puntos de origen y destino.
50
En casos de contingencia o fuerza mayor los operadores no se reportan en
forma oportuna con el ejecutivo del Departamento de Servicio al Cliente
provocando que se le informe al cliente una vez que ya se sobrepaso el
tiempo programado de entrega.
¿Cuánto? (How much) Dos veces por semana.
TABLA 3.2.2.1.11 TÉCNICA 5W2H RECOLECCIONES Y ENTREGAS, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
¿Qué? (What) Mal manejo de mercancías.
¿Quién? (Who) Personal Operativo (Operadores y ayudantes).
¿Cómo?(How) La mercancía transportada y/o a transportar no es manipulada de forma
correcta produciendo daños en la misma.
¿Dónde? (Where) En los orígenes y destinos de los servicios.
¿Cuándo? (When) Cuando se recolecta la mercancía o cuando se hace entrega al cliente.
¿Porqué? (Why) El personal operativo no tiene los conocimientos ni la capacitación adecuada
para manejo de mercancía de acuerdo a su naturaleza por lo que el trato de
esta no es la correcta.
¿Cuánto? (How much) Tres veces por mes.
TABLA 3.2.2.1.12 TÉCNICA 5W2H MANEJO DE MERCANCÍAS, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
3.4 ANÁLISIS DE SERVICIOS OFRECIDOS
Dentro de esta investigación se encuentra el historial de servicios ejecutados en el último año y lo
que va del presente. En las siguientes gráficas se refleja la cantidad de servicios ejecutados por
mes. Se puede apreciar la demanda por tipo de unidad así como la respuesta que se tiene ante
solicitudes de servicios.
51
FIGURA 3.3.1 RELACIÓN DE SERVICIOS MENSUAL POR UNIDADES 2009. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Se tiene entonces que para el año 2009 con una flotilla de 51 unidades se logró satisfacer la
demanda, quedando un porcentaje mínimo de negación de unidades, resaltando como meses
fuertes de septiembre a diciembre por lo que se incremento el número de unidades negadas.
En la siguiente tabla se muestra la contabilidad aproximada de los servicios que se prestaron por
mes.
2009
UNIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
TRACTOCAMIÓN 21 12 18 8 16 14 20 16 22 12 25 14 24 16 20 19 26 22 27 19 28 29 27 25
CAMIÓN UNITARIO C2 "RABON" 222 9 229 11 205 6 246 16 253 18 235 17 225 18 248 22 265 28 273 31 278 29 280 35
VEHÍCULO BLINDADO 65 5 72 4 75 6 73 5 86 9 84 7 78 6 68 8 84 10 88 9 96 12 98 9
CAMIONETAS CAP. 3.5 TON 96 8 97 8 102 6 96 10 100 9 88 11 86 7 76 12 91 10 108 13 112 16 118 22
PICK UP 622 14 645 16 660 14 658 18 665 22 671 19 672 18 679 29 685 34 679 24 678 20 679 31
TOTAL DE UNIDADES 51 1026 48 1061 47 1058 46 1093 65 1126 70 1103 68 1085 65 1091 90 1151 104 1175 96 1192 106 1202 122
FIGURA 3.3.2 TABLA DE SERVICIOS MENSUALES POR UNIDADES 2009. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA
0
100
200
300
400
500
600
700
CO
LOC
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Serv
icio
s So
licit
ado
s
Año 2009
Relación de servicios
TRACTOCAMIÓN
CAMION UNITARIO C2 "RABON"
VEHÍCULO BLINDADO
CAMIONETAS CAP. 3.5 TON
PICK UP
52
Aquí se puede observar que la unidad más negada en el periodo pasado fue el tracto camión
T3S2, esto debido a que hasta la fecha solo se cuenta con una sola unidad. En último lugar
tenemos a las unidades blindadas ya que como se puede observar éstas son las unidades que
tiene una demanda constante durante caso todo el año, por lo que las fluctuaciones con respecto a
las negaciones se mantienen igual a lo largo del ciclo.
FIGURA 3.3.3 RELACIÓN DE SERVICIOS MENSUAL POR UNIDADES 2010. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
2010
UNIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
TRACTOCAMIÓN 10 19 7 15 14 23 15 25 11 27 13 22 17 18 21 24 19
CAMION UNITARIO C2 "RABON" 220 11 235 12 218 8 252 6 263 17 246 15 238 16 248 23 271 25
VEHÍCULO BLINDADO 71 6 75 4 79 6 71 5 82 3 82 6 76 4 71 8 85 4
CAMIONETAS CAP. 3.5 TON 95 7 99 9 101 4 91 5 100 11 86 5 81 9 72 9 88 3
PICK UP 665 50 672 18 685 14 670 17 682 8 615 0 635 0 685 3 712 2
TOTAL DE UNIDADES 51 1051 48 1100 50 1098 46 1107 48 1152 50 1056 39 1052 46 1094 64 1180 53
FIGURA 3.3.4 ACUMULADO DE SERVICIOS MENSUALES 2010. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
0
100
200
300
400
500
600
700
800
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
CO
LOC
AD
AS
NEG
AD
AS
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP
Serv
icio
s So
licit
ado
s
Año 2010
Relación de Servicios
TRACTOCAMIÓN
CAMION UNITARIO C2 "RABON"
VEHÍCULO BLINDADO
CAMIONETAS CAP. 3.5 TON
PICK UP
53
Para el año en curso se cuenta con un aumento en las unidades donde es válido observar que
aunque solo se aumentaron cinco unidades más a la flotilla, los servicios están manteniendo una
tendencia igual al periodo pasado.
Se puede comprobar que con el pequeño aumento de unidades que se tuvieron en este año el
porcentaje de servicios negados se está reduciendo esperando que al término del año esto se
conserve.
FIGURA 3.3.5 COMPARATIVA DE SERVICIOS. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
3.4 ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DE LA MATRIZ DOFA
3.5.1 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
Una vez que se ha realizado la investigación exploratoria se muestran las fortalezas, debilidades
oportunidades y amenazas que afectan de manera interna y externa a la empresa, a partir de estos
se realizó el estudio de la Matriz Dofa.
DEBILIDADES
D1 Falta de procedimientos.
D2 Falta de capacitación al personal.
D3 Duplicidad de actividades y mandos.
D4 Falta de perfiles de puesto que delimiten funciones y responsabilidades.
D5 Canales de comunicación inadecuados.
54
D6 No se actualizan con regularidad los sistemas de información.
D7 Falta de indicadores que evalúen resultados y desempeño.
D8 Ambiente de inconformidad por pagos tardíos de viáticos y pagos de comisiones.
D9 Falta de una adecuada inducción y capacitación al personal de nuevo ingreso.
D1O Deficiente coordinación de servicios.
D11 Falta de seguimiento al cumplimiento de los servicios.
D12 Inadecuados controles de ejecución de servicios.
D13 Falta de equilibrio entre la oferta y la demanda.
OPORTUNIDADES
O1 Alta demanda de servicios de transporte
O2 Crecimiento de la Empresa de autotransporte de carga.
O3 Diversidad de medios tecnológicos para contacto con el cliente.
O4 elevados costos de servicios de transporte en el mercado.
O5 tecnologías de informática mas económicas.
FORTALEZAS
F1 Flotilla de transporte con modelos recientes.
F2 Personal profesional.
F3 Sistema de Monitoreo propio (GPS).
F4 Cartera de clientes internacionales.
F5 Personal con disposición para laborar y participativo para implementar cambios en la empresa.
F6 Herramientas y equipos suficientes para la ejecución de servicios.
F7 Misión y objetivos de la empresa bien definidos.
F8 La segmentación del mercado dirigido a transporte blindado y principales traslados de
mercancías de valor.
F9 Experiencia en el área de servicios blindados (transportación de mercancía de valor: telefonía,
computadoras, materias primas de empresas dedicadas a la seguridad)
F10 Los salarios del personal son competitivos.
55
AMENAZAS
A1 Inestabilidad económica en el país por recientes crisis mundiales.
A2 Generación de nuevas empresas del mismo giro.
A3 Renovación en las Normas relacionadas con el Autotransporte de Carga en México.
A4 Incrementos constantes en el costo de combustibles.
A5 Insatisfacción de clientes por incumplimientos de servicios o pérdida de clientes.
3.5.2 MATRICES DE INTERACCIÓN Matriz de interacción DO
La estrategia DO tiene el propósito de mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas.
Con la matriz siguiente se ubica un área de gran oportunidad, el crecimiento de la Empresa y el
bajo costo de las tecnologías de informática y computación. Esto según la interacción con las
desventajas enlistadas en las cuales se observa la falta de capacitación al personal, falta de
perfiles de puesto para delimitación de funciones o responsabilidades, la actualización irregular de
los sistemas de información y la falta de indicadores que evalúen el desempeño como las
problemáticas más viables de ser solucionadas.
ESTRATEGIA DO
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4 O5
DE
BIL
IDA
DE
S
D1 + + 0 0 +
D2 + + 0 + +
D3 0 0 + 0 +
D4 + + + 0 +
D5 0 0 + 0 +
D6 + + + 0 +
D7 + + + + 0
D8 + + 0 0 0
D9 0 + 0 0 +
D10 + + + 0 +
D11 + + + 0 +
D12 + + 0 0 +
D13 + + 0 + +
(+) = EXISTE INTERACCIÓN ENTRE LAS VARIABLES
(0)= NO EXISTE INTERACCIÓN ENTRE LAS VARIABLES
56
Matriz de interacción DA
La estrategia DA se tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
través de acciones defensivas.
De acuerdo a la matriz mostrada debemos enfocarnos en la falta de procedimientos para la
ejecución de funciones y así como en tratar de neutralizar la insatisfacción de los clientes por el
mal servicio brindado.
ESTRATEGIA DA
AMENAZAS
A1 A2 A3 A4 A5
DE
BIL
IDA
DE
S
D1 + + + 0 +
D2 0 0 + 0 +
D3 0 0 0 0 +
D4 0 0 0 0 +
D5 0 0 0 0 +
D6 0 0 0 0 +
D7 + + 0 0 +
D8 + 0 0 + 0
D9 0 0 + 0 +
D10 0 + 0 0 +
D11 0 0 0 0 +
D12 0 0 + 0 +
D13 + + 0 0 +
(+) = EXISTE INTERACCIÓN ENTRE LAS VARIABLES
(0)= NO EXISTE INTERACCIÓN ENTRE LAS VARIABLES
Matriz de interacción FO
La estrategia FO refuerza las fortalezas de la empresa basándose en las oportunidades que se
presentan.
La cartera de clientes y la flotilla de vehículos con los que se cuentan son una gran herramienta
para el crecimiento de la empresa que puede darse por el constante crecimiento de la industria del
Autotransporte de Carga.
57
ESTRATEGIA FO
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4 O5
FO
RT
ALE
ZA
S
F1 + + + + +
F2 + + 0 + +
F3 + + 0 + +
F4 + + + + +
F5 0 + 0 0 0
F6 + + + 0 +
F7 0 + 0 0 0
F8 + + + + 0
F9 + + + 0 0
F10 + + 0 + 0
(+) = EXISTE INTERACCIÓN ENTRE LAS VARIABLES
(0)= NO EXISTE INTERACCIÓN ENTRE LAS VARIABLES
Matriz de interacción FA
La estrategia FA disminuye al mínimo el impacto de las amenazas, apoyándose de las fortalezas.
Al analizar esta matriz se ubica claramente la insatisfacción de los clientes como una amenaza
importante para la empresa, pero también se observa que los salarios competitivos de los
empleados ayudan en gran medida a neutralizar las amenazas presentes.
ESTRATEGIA FA
AMENAZAS
A1 A2 A3 A4 A5
FO
RT
ALE
ZA
S
F1 0 + + + 0
F2 0 0 + 0 +
F3 0 + 0 0 +
F4 0 + 0 0 +
F5 0 + 0 0 0
F6 0 + + 0 +
F7 + + 0 0 +
F8 + + 0 0 +
F9 0 + 0 0 +
F10 + + + + +
(+) = EXISTE INTERACCIÓN ENTRE LAS VARIABLES
(0)= NO EXISTE INTERACCIÓN ENTRE LAS VARIABLES
58
3.5.3 MATRIZ DE ESTRATEGIAS
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FORTALEZAS
F1 Flotilla de transporte con
modelos recientes.
F2 Personal profesional y
especializado por área.
F3 Tecnologías de monitoreo
F4 Cartera de clientes
Internacionales.
F5 Personal identificado con la
empresa.
F6 Herramientas y equipos
suficientes para la ejecución de
servicios.
F7 Misión y objetivos de la
empresa bien definidos.
F8 La segmentación del
mercado es la adecuada.
F9 Experiencia en el área de
transportación de artículos de
valor.
F10 Los salarios del personal
son competitivos.
DEBILIDADES
D1 Falta de procedimientos
D2 Falta de capacitación al personal
D3 Duplicidad de actividades y mandos
D4 Falta de perfiles de puesto que
delimiten funciones y
responsabilidades
D5 Canales de comunicación
inadecuados
D6 No se actualizan con regularidad
los sistemas de información
D7 Falta de indicadores que evalúen
resultados y desempeño
D8 Ambiente de inconformidad por
pagos tardíos de viáticos y pago de
comisiones.
D9 Falta de una adecuada inducción y
capacitación al personal de nuevo
ingreso
D1O Deficiente coordinación de
servicios
D11 Falta de seguimiento al
cumplimiento de los servicios
D12 Inadecuados controles de
ejecución de servicios
D13 falta de equilibrio entre la oferta y
la demanda
OPORTUNIDADES
O1 Alta demanda de servicios de transporte.
O2 Crecimiento de la industria de
autotransporte de carga.
O3 Diversidad de medios tecnológicos para
contacto con el cliente.
O4 elevados costos de servicios de transporte
en el mercado.
O5 tecnologías de informática económicas.
Determinación de la
capacidad de servicio.
Campañas de publicidad
promoviendo la nueva
planeación estratégica.
Implantación de una plataforma
informática en red para controlar la
operación.
AMENAZAS
A1 Inestabilidad económica en el país por
recientes crisis mundiales.
A2 Generación de nuevas empresas del
mismo giro.
A3 Modificaciones en la normatividad de
transporte.
A4 Incrementos constantes en combustibles.
A5 Insatisfacción de clientes por
incumplimientos de servicios.
Aumentar la calidad del
servicio al cliente.
Desarrollo de indicadores
para evaluación.
Aumentar la correcta comunicación
entre las áreas de la empresa.
Diseñar programas de capacitación
adecuados a los empleados.
Desarrollo de manuales y perfiles de
puestos.
FIGURA 3.4.3.1 MATRIZ DOFA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
59
Capítulo IV PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Para alcanzar el objetivo establecido como generación de canales de comunicación entre los
actores de cada Departamento de la Empresa, se propone la utilización de una tecnología
informática, en este caso el uso e implementación del Software Access.
4.1 DESCRIPCIÓN DE APLICACIÓN DE ACCESS
La aplicación diseñada en Access facilitara la comunicación adecuada entre las áreas y vinculara
de manera correcta las actividades que realizan, ya que la plataforma estará implantada en la red
interna de la empresa para mejorar los canales de comunicación; el programa servirá para que se
trabaje de manera conjunta entre los departamentos, aportando la información que se necesita
para el desarrollo cotidiano de cada actividad.
La aplicación está diseñada de manera que los empleados ingresen con un nombre de usuario y
una contraseña para mayor seguridad. Una vez que se ingresa al sistema, el perfil indica al
programa los accesos permitidos de acuerdo al departamento en el que los usuarios se
encuentran. Esto permitirá evitar la duplicidad de actividades ya que los empleados no podrán
realizar actividades que no estén establecidas para su puesto. Pero conseguirán acceder a la
información del resto de los módulos de los demás departamentos a través de vistas de “solo
lectura”.
IMAGEN 4.1.1 PANTALLA DE INGRESO DEL SISTEMA ACCESS®, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Al ingresar se deberá mostrar una pantalla de inicio en la cual podrán acceder al modulo deseado,
ya sea para la realización de sus actividades o para la obtención de la información buscada.
60
IMAGEN 4.1.2 PANTALLA DE INICIO DEL SISTEMA ACCESS®, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Cada departamento tiene sus propias aplicaciones donde solo ellos pueden acceder y modificar la
información necesaria, esto nos incrementa los flujos de información entre los empleados de todos
los departamentos, además de que al manejarse la información en tiempo real se reducen los
tiempos improductivos.
4.1.1 CARACTERÍSTICAS ESPECIALES POR DEPARTAMENTO
Departamento de Servicio al Cliente
En esta ventana se visualizan los servicios que maneja cada ejecutivo de manera detallada como
es: el número de unidades a cargo, el tipo de unidad, el tipo de servicio (local o foráneo), nombre
del personal operativo asignado, ubicación en tiempo real de la unidad durante el servicio, horario
de entrega de mercancía, lugar de destino. Con esto se busca brindar al Ejecutivo de Cuenta un
panorama detallado de los servicios que coordina, también le permitirá mantener un mejor control
de las unidades y darles el seguimiento adecuado, logrando con esto que los resultados se vean
reflejados en la calidad de atención al cliente.
61
IMAGEN 4.1.1.1 PANTALLA DE SERVICIO AL CLIENTE SISTEMA ACCESS®, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Para la solicitud de servicios al Departamento de logística se creó un campo en la ventana del perfil
del Ejecutivo de Cuenta (ver imagen 4.1.1.2). Donde al generar la solicitud se brinda toda la
información para el área de logística, evitando el manejo erróneo del flujo de información hacia el
operador.
IMAGEN 4.1.1.2 PANTALLA DE SOLICITUD DE SERVICIO SISTEMA ACCESS®, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Departamento de Logística.
62
Una vez que existe la solicitud de servicio y esta aparece en la ventana de Departamento de
logística, se procederá a asignar la unidad y el operador. Esto se realizará mediante la siguiente
ventana.
IMAGEN 4.1.1.3 PANTALLA DE LOGÍSTICA SISTEMA ACCESS®, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Después de realizar la asignación del Auxiliar de Logística procede al llenado de la Carta porte
para poder realizar el despacho, en la cual se colocan todos los requerimientos que se solicitaron
por el Ejecutivo de Cuenta, la ventana a utilizar se muestra a continuación.
IMAGEN 4.1.1.4 PANTALLA DE CARTAS PORTE SISTEMA ACCESS®, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Departamento de Administración
63
La ventana diseñada para el Departamento de Administración desglosa la lista de pagos
programados, así como los pendientes de pago y pago a proveedores. Esta ventana ayudará al
personal administrativo a llevar la programación adecuada de los pagos y evitar retrasos de
acuerdo a las necesidades de los otros departamentos. Además de molestias en el personal
operativo por pago tardío de honorarios al operador.
IMAGEN 4.1.1.5 PANTALLA DE ADMINISTRACIÓN SISTEMA ACCESS®, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
4.2. Estructuración de Procesos
Para alcanzar el objetivo, se definirá correctamente qué funciones deberá desempeñar cada
Departamento en la Empresa de Autotransporte y así eliminar la duplicidad de actividades. A
continuación se proponen las siguientes tablas de procesos en los que se especifica qué
Departamento debe realizar las actividades y bajo qué controles se supervisará cada una así como
la interacción con el resto de los departamentos. Un aspecto importante es la periodicidad y tiempo
de ejecución que permite reducir los tiempos de ejecución y evitar retrasos al resto del personal.
64
Tabla
de P
roce
dim
ient
os R
esu
mid
os
Se
deb
e
dar
la
mayo
r ca
ntid
ad d
e
info
rmac
ión
de
mane
ra
clara
y
pre
cisa
al
pers
ona
l
para
elim
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69
4.3 Diagramas de Procesos
Para representar gráficamente el conjunto de los procesos que se han diseñado para la realización
de las actividades se elaboraron los siguientes Diagramas de Flujo en los que se pretende mostrar
el ciclo del servicio.
Administración
Trámites y permisos de circulación y
carga de unidades vehiculares unidades
Realiza programaciones de pagos para
servicios locales y foráneos
Recibe solicitudes de pagos para
servicios
¿Urgente?
si
no
Realiza el pago una vez verificado
el concepto y monto solicitado
Programa horario de
pago
Solicita comprobantes de gastos
una vez concluido el viaje
Supervisión del proceso de facturación y
solicitud del pago de servicio ejecutado
Recepción de pagos de servicios
Administración de los fondos de la
empresa
70
Servicio al cliente
Contacto con el
cliente
Recepción de
solicitud del servicio
Disponibilida
d de unidad
NO
Solicitud formal al
área de Logística
Confirmación con el
cliente
Monitoreo de unidad a
través del área de
Logística
Incidencia SI
NO
Informa al cliente
Solución de
conflicto
Monitoreo de unidad a
través del área de
Logística
Terminación de servicio
Reporte al cliente de la
recepción de su
mercancía
Comunicación con el cliente
para conocer sus
comentarios del servicio
Elaboración de reporte de
nivel de calidad
Información de reporte al área
correspondiente
71
Logística
NO
Recibe petición de
Servicio al cliente
Verifica
unidad y
personal
Confirma con Servicio al
Cliente
SI
Asignación de unidad y
personal
Solicita y recibe datos
precisos del servicio a
realizar
Abastece de insumos a
la unidad y personal
Transmite indicaciones
al personal
Registro de unidad en
sistema Access
Posicionamiento de
unidad en origen
Monitoreo de unidad a
través de GPS.
Incidencias Analiza causa
Busca solución
Elige opción
Continuación de servicio
y monitoreo
Entrega de mercancía
Regreso de unidad y verificación
física del vehículo
Recolección de documentos
del servicio
Elaboración de reporte
de servicio
Entrega de
documentos al área de
servicio al cliente
Información de
incidencias al área
correspondiente
si
NO
72
4.4 PERFILES DE PUESTO
Se proponen la creación de los Perfiles de Puesto, los cuales contienen la información acerca de
cada puesto.
Perfil y atribuciones, que debe poseer el personal administrativo y operativo, estableciendo
funciones, responsabilidad y habilidades. Estos documentos tienen como objetivo que el personal
conozca con exactitud el perfil que debe de poseer, para que realice sus actividades
eficientemente, permitiéndole alcanzar la productividad esperada.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Jefe del Departamento de Logística
OBJETIVO DEL PUESTO
Coordinación y administración de los
recursos del departamento así como las
unidades y personal de la empresa
procurando siempre la satisfacción hacia
el cliente y el mayor rendimiento para la
empresa.
CARACTERÍSTICAS
Trabajo bajo presión, habilidades de
planeación, persona de autoridad, buen
administrador y planeador con visión a
futuro.
UBICACIÓN FÍSICA Departamento de Logística
TIPO DE CONTRATACIÓN Contrato individual de trabajo
JEFE INMEDIATO Dirección General
SUBORDINADOS DIRECTOS
Logística de Unidades Ligeras, Unidades
Pesadas, Auxiliar de Logística,
Operadores y Ayudantes.
FUNCIONES GENERALES
Coordinación del departamento así como
la procuración de la óptima utilización del
personal, unidades y recursos.
FUNCIONES ESPECIFICAS
Asignación de unidades a los operadores,
entrevista de aspirantes a las vacantes,
sugerencias para la operación así como la
elaboración de estadístico de servicios,
aplicación de castigos y/o sanciones.
DECISIONES QUE PUEDE TOMAR
Asignación de unidades, sugerencias
para contrataciones, movimiento y
tiempos de servicio para las unidades y
asignación de servicios.
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD
Todas las unidades, computadora, celular
y herramienta de trabajo.
73
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Supervisor de logística de unidades C2 y
T3S2
OBJETIVO DEL PUESTO
Optimización del uso de las unidades tipo
C2 Y T3S2 así como su pronta y
adecuada colocación para los servicios
solicitados
CARACTERÍSTICAS
Trabajo bajo presión, buen administrador,
conozca el trato con operadores y sea
comprometido con los objetivos
planteados
UBICACIÓN FÍSICA Departamento de logística
TIPO DE CONTRATACIÓN Contrato individual de trabajo
JEFE INMEDIATO Departamento de logística
SUBORDINADOS DIRECTOS
Auxiliar logístico, operadores y ayudantes
FUNCIONES GENERALES
Que las unidades a su cargo siempre
estén en constante movimiento y con
servicio asignado
FUNCIONES ESPECIFICAS
Colocación de las unidades para los
servicios así como el cumplimiento de
todos los requisitos que éste necesite,
elaborar y entregar la carta porte así
como los documentos anexos que sean
necesarios para el servicio al operador,
comunicar al departamento administrativo
los depósitos necesarios para los gastos
en ruta del operador y coordinar también
las solicitudes que el personal pueda
necesitar.
DECISIONES QUE PUEDE TOMAR
Asignación de unidades, asignación de
servicios, permisos, cambios de operador
y/o ayudante y seguimiento de incidencias
con la autoridad
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD
Las unidades C2 Y T3S2, computadora y
celular
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Supervisor de logística de unidades
ligeras C1
OBJETIVO DEL PUESTO Optimización del uso de las unidades tipo
74
CL1 así como su pronta y adecuada
colocación para los servicios solicitados
CARACTERÍSTICAS
Trabajo bajo presión, buen administrador,
conozca el trato con operadores y sea
comprometido con los objetivos
planteados
UBICACIÓN FÍSICA Departamento de logística
TIPO DE CONTRATACIÓN Contrato individual de trabajo
JEFE INMEDIATO Departamento de logística
SUBORDINADOS DIRECTOS
Auxiliar logístico, operadores y ayudantes
FUNCIONES GENERALES
Que las unidades a su cargo siempre
estén en constante movimiento y con
servicio asignado
FUNCIONES ESPECIFICAS
Colocación de las unidades para los
servicios así como el cumplimiento de
todos los requisitos que este necesite,
elaborar y entregar la carta porte así
como los documentos anexos que sean
necesarios para el servicio al operador,
comunicar al departamento administrativo
los depósitos necesarios para los gastos
en ruta del operador y coordinar también
las solicitudes que el personal pueda
necesitar.
DECISIONES QUE PUEDE TOMAR
Asignación de unidades, asignación de
servicios, permisos, cambios de operador
y/o ayudante y seguimiento de incidencias
con la autoridad
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD
Las unidades C1, computadora y celular
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Auxiliar de logística
OBJETIVO DEL PUESTO
Auxiliar al departamento de logística y administrativa en la coordinación de las labores diarias del personal operativo.
CARACTERÍSTICAS
Personal dinámico, responsable, que trabajo bajo presión y organizado.
UBICACIÓN FÍSICA Departamento de logística
TIPO DE CONTRATACIÓN Contrato individual de trabajo.
JEFE INMEDIATO Departamento de administración
75
SUBORDINADOS DIRECTOS
Operadores, ayudantes e intendencia,
FUNCIONES GENERALES
Coordinación de ayudantes, registro del pago de extras, escaneo de las evidencias de entrega y apoyo en el despacho de las unidades
FUNCIONES ESPECIFICAS
Citar a los ayudantes para el servicio requerido en tiempo y forma, entregar el resumen del despacho matutino a los departamentos correspondientes, informar de las faltas y retardos que el personal tuvo durante su llegada y realizar el escaneo de las evidencias de entrega diaria por cuenta
DECISIONES QUE PUEDE TOMAR
Asignación del personal, ingresos extras, asignación de equipo de trabajo.
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD Computadora y teléfono
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Operador
OBJETIVO DEL PUESTO Traslado eficiente de las mercancías
CARACTERÍSTICAS
Honesto, comprometido con el trabajo, con conocimiento de las principales vialidades y carreteras de la republica
UBICACIÓN FÍSICA En pensión o patio de maniobras
TIPO DE CONTRATACIÓN Contrato individual de trabajo.
JEFE INMEDIATO Departamento de logística
SUBORDINADOS DIRECTOS Ayudantes
FUNCIONES GENERALES
Manejo de la unidad, entrega de mercancía y recolección de documentos que amparan la entrega (evidencias)
FUNCIONES ESPECIFICAS
Inspección física de la unidad, manejo de la unidad, recopilación de documentos para la carga y entrega, revisión de la carga y reporte continuo de inicio a fin del servicio.
DECISIONES QUE PUEDE TOMAR
Ninguna, solo solicita instrucciones
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD
El vehículo, la carga, la herramienta de trabajo y el celular
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Jefe administrativo
OBJETIVO DEL PUESTO
Llevar la administración general de los ingresos y egresos que conllevan el funcionamiento de la empresa así como la
76
gestoría de los recursos.
CARACTERÍSTICAS Toma de decisiones, don de mando
UBICACIÓN FÍSICA Administración
TIPO DE CONTRATACIÓN Contrato individual de trabajo
JEFE INMEDIATO Dirección General
SUBORDINADOS DIRECTOS
Jefatura de monitoreo, auxiliar administrativo, mantenimiento y seguridad, taller, operadores, ayudantes, personal de limpieza y mecánicos
FUNCIONES ESPECIFICAS
Descuentos, días de vacaciones, castigos por los incumplimientos,
DECISIÓNES QUE PUEDE TOMAR Pagos y depósitos
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD Equipo de computo, telefonía
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Jefe de taller
OBJETIVO DEL PUESTO Reparación correctiva y preventiva de las unidades, así como la instalación y cambio de refacciones
CARACTERÍSTICAS Conocimiento en mecánica diesel y gasolina en unidades de carga C1, C2, T3S3.
UBICACIÓN FÍSICA Patio y área destinada para reparación
TIPO DE CONTRATACIÓN Contrato individual de trabajo.
JEFE INMEDIATO Mantenimiento y seguridad
SUBORDINADOS DIRECTOS Ayudantes
FUNCIONES GENERALES Mantener las unidades siempre en un nivel optimo de servicio procurando que estas no tengan ninguna falla
FUNCIONES ESPECIFICAS Llevar a cabo reparaciones, cambios de llantas, afinaciones y lo que las unidades necesiten para su adecuado funcionamiento.
DECISIONES QUE PUEDE TOMAR Tipo de mantenimiento, cambio de refacciones y asignación de servicios
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD Herramienta y refacciones del taller.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Jefe de mantenimiento y seguridad
OBJETIVO DEL PUESTO La procuración del máximo rendimiento en las unidades así como la minimización de fallas en estas adecuando también planes de seguridad en conjunto con el departamento involucrado.
CARACTERÍSTICAS Conocimiento en mantenimiento de
77
vehículos de carga.
UBICACIÓN FÍSICA Área administrativa y taller
TIPO DE CONTRATACIÓN Contrato individual de trabajo
JEFE INMEDIATO Administración
SUBORDINADOS DIRECTOS Mecánicos, operadores, ayudantes y auxiliar administrativo
FUNCIONES GENERALES Supervisión y seguimiento del mantenimiento de los vehículos,
FUNCIONES ESPECIFICAS Control de gastos por unidad, bitácoras de servicio
DECISIONES QUE PUEDE TOMAR Asignación de tiempos y reparaciones en las unidades, implementación de bitácoras de mantenimiento así como el registro de los servicios requeridos para la unidad tanto cíclicos como correctivos, implementación de normas de seguridad para el adecuado uso de las unidades y sistemas, y dar seguimiento a los calendarios de mantenimiento.
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD Herramienta de maniobra, las unidades, refacciones, PC, celular, maquinaria.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Auxiliar administrativo
OBJETIVO DEL PUESTO Apoyo al departamento administrativo en labores de oficina y captura.
CARACTERÍSTICAS Manejo de PC, office, costos y gastos de materiales, refacciones y mano de obra, inventarios.
UBICACIÓN FÍSICA Departamento de administración
TIPO DE CONTRATACIÓN Contrato individual de trabajo
JEFE INMEDIATO Administración
SUBORDINADOS DIRECTOS Ninguno
FUNCIONES GENERALES Captura de datos, registro de gastos en sistema, auxiliar al departamento.
FUNCIONES ESPECIFICAS Captura de nomina en sistema para el pago, captura de las liquidaciones de operadores, elaboración de herramientas de trabajo y entrega de uniforme a operadores y ayudantes.
DECISIONES QUE PUEDE TOMAR Ninguna
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD Computadora y uniformes de trabajo
78
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Jefe de monitoreo y seguridad
OBJETIVO DEL PUESTO Brindar las herramientas, acciones y
planes necesarios para la que los
servicios se lleven a cabo con seguridad.
CARACTERÍSTICAS Facilidad de palabra, trabajo bajo presión
trabajo en equipo.
UBICACIÓN FÍSICA Departamento de logística
TIPO DE CONTRATACIÓN Contrato individual de trabajo
JEFE INMEDIATO Administración
SUBORDINADOS DIRECTOS Monitoristas
FUNCIONES GENERALES Coordinar el departamento de monitoreo,
implementación de planes y rutas de
contingencia, seguimiento de la
implementación y seguimiento de los
protocolos ya establecidos así como la
constante mejora de estos
FUNCIONES ESPECIFICAS Entrevista de prospectos para el
departamento de monitoreo, asignación
de turnos de supervisión, autorización
para la implementación de los protocolos
en caso de alguna emergencia, inventario
de fallas en el rastreo de las unidades,
reporte de fallas para su canalización a
reparación, monitoreo de las unidades y
evaluación constante de la forma de
trabajo en su departamento.
DECISIONES QUE PUEDE TOMAR Implementación de rutas y protocolos de
seguridad, entrada de unidades a
reparación por fallas en rastreo, negativa
de da salida de unidades a servicio y
registro de fallas y costos ocasionados
por esto.
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD Computadora, sistemas de rastreo,
celular
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Monitorista
OBJETIVO DEL PUESTO Verificación constante del status de las unidades
CARACTERÍSTICAS Personal con alto sentido de la autoridad, trabaje bajo presión, siga las reglas e
79
instrucciones a pie de la letra
UBICACIÓN FÍSICA Departamento de logística
TIPO DE CONTRATACIÓN Contrato individual de trabajo.
JEFE INMEDIATO Jefatura de monitoreo
SUBORDINADOS DIRECTO Ninguno
FUNCIONES GENERALES Manejo de sistemas de rastreo satelital, elaboración de reportes, trato con operadores
FUNCIONES ESPECIFICAS Registro del posicionamiento continuo de las unidades, mandar comandos de apertura y cierre, seguimiento de rutas de las unidades, aplicación de protocolos de seguridad, apoyo en ruta a operadores, registro de fallas en el sistema de la unidad, sugerencias de puntos seguros e inseguros en ruta.
DECISIONES QUE PUEDE TOMAR Asignación de rutas, aplicación de protocolos de seguridad, reporte de operadores no productivos.
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD Computadora y celular
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Ejecutivo de cuenta
OBJETIVO DEL PUESTO Atención personalizada al cliente
CARACTERÍSTICAS Facilidad de palabra, negociación, trato con personal operativo, trabajo bajo presión
UBICACIÓN FÍSICA Departamento de servicio al cliente
TIPO DE CONTRATACIÓN Contrato individual de trabajo
JEFE INMEDIATO Supervisor de ejecutivos
SUBORDINADOS DIRECTOS Ninguno
FUNCIONES GENERALES Seguimiento y atención a los clientes
FUNCIONES ESPECIFICAS Coordinación de servicios, trato directo con los clientes, programación de servicios
DECISIONES QUE PUEDE TOMAR Cambios de horarios de recolecciones y entregas de los servicios.
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD Computadora y celular
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Ejecutivo de cuenta
OBJETIVO DEL PUESTO
Atención y seguimiento de las necesidades del cliente
CARACTERÍSTICAS
Personal dinámico con facilidad de palabra, buen administrador, elaboración
80
de reportes, conocimiento de movimientos y rutas establecidas para el transporte en la republica y área metropolitana.
UBICACIÓN FÍSICA Departamento administrativo
TIPO DE CONTRATACIÓN Contrato individual de trabajo
JEFE INMEDIATO Supervisor de ejecutivo de cuenta
SUBORDINADOS DIRECTOS Personal operativo
FUNCIONES GENERALES
Coordinación de la entrega de mercancía
FUNCIONES ESPECIFICAS
Revisión de documentación, mercancía, contacto directo con el cliente, solución a problemas de entrega ( mercancía dañada, faltantes, o demoras de tiempo)
DECISIONES QUE PUEDE TOMAR
Selección aceptación o declinación del servicio, autorización de viáticos.
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD Radio comunicador
81
4.5 REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL
En la figura 4.5.1 se muestra el organigrama con la reestructuración organizacional que se
propone, siendo la creación del Departamento de Recursos Humanos para que sea supervisado
por el Departamento de Administración, así como la creación de un área de Facturación y la
colocación del área de Mantenimiento y Seguridad al Departamento de Logística.
FIGURA 4.5.1 ORGANIGRAMA REESTRUCTURADO. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
D I R E C C I Ó N G E N E R A L
L O G Í S T I C A
L O G Í S T I C A U N I D A D E S
L I G E R A S
L O G Í S T I C A U N I D A D E S P E S A D A S
A U X I L I A R D E
L O G Í S T I C A
O P E R A D O R ES
M A N T E N I M IE N T O Y
S E G U R I D A D
T A L L E R
A D M I N I S T R A C IÓ N
J E F A T U R A D E M O N I T O R I O Y
S E G U R I D A D
M O N I T O R E O
A U X I L A R A D M I N I S T R A T I
V O
F A C T U R A C I Ó N
A U X I L I A R D E
F A C T U R A C I ÓN
S E R V I C I O A L C L I E N T E
E J E C U T I V O D E C U E N T A S
A U X I L I A R
R E C U R S O S H U M A N O S
82
CONCLUSIONES
Después del análisis planteado en este proyecto se determinan e identifican, por medio de la
elaboración de la Matriz Dofa, los factores externos e internos de la Empresa de Autotransporte
Nacional, realizando su clasificación en oportunidades, Amenazas, Debilidades y Fortalezas,
generando estrategias para contrarrestar los efectos negativos y eliminar las problemáticas
actuales.
Así mismo se logra con la aplicación de una técnica de Informática y Comunicación como es el
Access, resolver problemas de comunicación entre los actores de la Empresa, la implementación
de esta plataforma Informática con conexión a la red interna brindara la oportunidad de un mejor
canal de comunicación entre los Departamentos existentes y que se ven afectados de la manera
mencionada en el anterior proyecto, eliminando la mala distribución y planeación de las labores
cotidianas dentro de la organización.
La creación del departamento de Recursos Humanos y el puesto Auxiliar de facturación permitirán
canalizar de mejor manera las actividades requeridas para la ejecución de los servicios y
satisfacción del cliente. Además del cambio de departamento del área de Mantenimiento y
Seguridad y Taller al Departamento de Logística una vez que este se encontraba en el
Departamento de Administración.
La elaboración de los perfiles de Puesto controlaran la duplicidad de actividades al contener la
características especificas de cada puesto pues les formaliza las líneas de mando que se tienen
tanto de Jefe Inmediato como de Subordinados, situación que igualmente beneficia los canales de
comunicación de los empleados.
El desarrollo del diagnóstico logístico por Departamento permitió determinar problemas y conflictos
de la ejecución de los servicios y además las propuestas de solución de manera particular pues al
analizar metodológicamente cada problema se plantean estas mejoras por Departamento pero en
busca de un crecimiento estratégico a corto plazo.
Todo lo anterior sin dejar de lado la misión y visión de la empresa y siempre en busca del beneficio
económico, pero también social al Mejorar la Calidad en el Servicio al Cliente.
83
BIBLIOGRAFÍA
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REVISTAS
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CAMIÓN, Publicación Mensual, numero 163 México, Mayo 2010
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García Miriam, “Transportar con Ética”, T21: TRANSPORTE SIGLO XXI, Volumen 38, AÑO 3,
Publicación Mensual, México Octubre 2005.
85
GLOSARIO
Apertura satelital: Es un servicio que garantiza al cliente que su mercancía solo podrá
ser abierta hasta el momento de entrega, y que el operador o
ninguna otra persona tiene acceso a la misma.
Aprovisionamiento: El conjunto de actividades que desarrollan las empresas para
asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le
son necesarios para la realización de sus actividades.
Autotransporte: Significa todo vehículo provisto de un dispositivo mecánico de
autopropulsión, utilizado normalmente para el transporte de
personas o mercancías y que no marchen sobre rieles o conectado
a un conductor eléctrico.
Candados electrónicos: Dispositivos de seguridad que solo pueden ser abiertos vía
satelital.
Carga: Es el termino con el cual se le conoce a los bienes o a la
mercancía.
Carta porte: Es un documento que acompaña al transporte de mercancías, la
cual ofrece información tanto de la carga que se transporta:
clasificación cantidades, tipos, etc. Así como de los participantes
en la operación (expedidor, destinatario). Dicha información tiene
como finalidad principal conocer exactamente, en todo momento,
las mercancías que se transportan, con objeto de facilitar las
intervenciones pertinentes en caso de incidente o accidente.
Database: Base de Datos, es una herramienta informática que almacena la
información.
Despacho: Consiste en la asignación de operadores a los vehículos para que
realicen su operación.
Diagnóstico logístico: Es una herramienta que permite visualizar de una manera objetiva
la situación actual de los procesos de una organización.
86
Diagnóstico: Es un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de
un estado de incertidumbre a otro de conocimiento para su
adecuada dirección.
Eficacia: Consiste en alcanzar los objetivos planteados sin importar la
manera en que se logre.
Eficiencia: Consiste en alcanzar los objetivos planteados aprovechando al
máximo los recursos disponibles en el menor tiempo.
Factores externos: Son todos aquellos elementos externos que intervienen y/o afectan
a los procesos de una empresa, los cuales no son controlables,
como el medio ambiente o la competencia.
Factores internos: Son todos aquellos elementos internos que intervienen y/o afectan
a los procesos de una empresa, por lo general estos factores son
medibles y controlables.
Flotilla: Es el nombre que se le da al parque vehicular propio de una
empresa de transporte.
Flujo de información: Se refiere a la forma en que se maneja la información, puede ser
de manera horizontal o vertical, ascendente y descendente.
Fondo de revolventes: Importe o monto destinado a cubrir necesidades urgentes que no
rebasen determinados niveles, los cuales se regularizarán en
periodos establecidos o acordados convencionalmente y que se
restituyen mediante la comprobación respectiva.
Gastos operativos: Son todos aquellos gastos que se realizan en la operación del
servicio.
GPS: Por sus siglas en ingles (Global Positioning System) Sistema de
posicionamiento Global, es un sistema que muestra en tiempo real
la ubicación exacta de algún vehículo que contenga el receptor.
Inducción de personal: La inducción de personal se entiende como la tarea de integrar al
personal nuevo a la empresa, a sus tareas específicas y dentro de
la política de la empresa.
87
Infraestructura: Una infraestructura es el conjunto de elementos o servicios que
están considerados como necesarios para que una organización
pueda funcionar o bien para que una actividad se desarrolle
efectivamente.
Logística global: Sistema que integra las funciones de producción, comercialización
y distribución física, para la gestión estratégica del abastecimiento,
movimiento y almacenamiento de productos, con el flujo de
información requerida en una operación de comercio, con el
objetivo de satisfacer al cliente justo a tiempo y con calidad total.
Logística integral: Es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar los
flujos de materiales e información, siendo su objetivo fundamental
la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un
cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento;
maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de
respuesta, y minimizando los tiempos de respuesta y los costos
Logística: La Logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de
Suministro que planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrás
y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes,
servicios e información relacionada desde el punto de origen al
punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos
de los consumidores.
Maniobras: Conjunto de operaciones para dirigir un vehículo.
Mantenimiento Correctivo: Es el que se lleva a cabo cuando el vehículo ya presenta la falla y
esta impide su correcto funcionamiento
Mantenimiento Preventivo: El mantenimiento preventivo permite detectar fallos repetitivos,
aumentar la vida útil de los vehículos, disminuir costos de
reparaciones, detectar puntos débiles.
Medios tecnológicos: Son todos aquellos dispositivos o herramientas creados para
facilitar el manejo y flujo de la información.
Monitoreo: Consiste en llevar a cabo el seguimiento o rastreo de una o varias
unidades con la ayuda de satélites y unos dispositivos llamados
receptores.
88
Muestreo probabilístico: Procedimiento por el cual se da a cada persona o elemento del
universo una posibilidad igual de ser seleccionado en la muestra.
Perfiles de puesto: Los perfiles de puestos existen para identificar las funciones
esenciales y la responsabilidad de cada cargo en las instituciones.
Planeación estratégica: Es un proceso en el cual se analiza la situación interna y externa
de la empresa, se establecen los objetivos generales, y se
formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para
alcanzar los objetivos deseados.
Plataforma informática: Define un estándar alrededor el cual un sistema puede ser
desarrollado. Una vez que la plataforma ha sido definida, se
produce el software y el hardware apropiado para su uso.
Proceso: Conjunto de actividades o eventos que se realizan con un fin
determinado.
Recolección de mercancía: Consiste en posicionar uno o varios vehículos en un punto convenido
para cargar la mercancía a trasladarse.
Rentabilidad: Se refiere, a obtener más ganancias que pérdidas en un campo
determinado
Segmentación de mercado: Proceso de dividir un mercado en grupos uniformes más pequeños
que tengan características y necesidades semejantes.
Servicio blindado: Es un servicio de transportación para bienes de alto valor con una
mayor seguridad para garantizar su entrega efectiva en el lugar
convenido.
Sistema ópalo: Integra un conjunto de empresas dedicadas a desarrollar
programas, sistemas y dispositivos de seguridad, aborda los
problemas de alta siniestralidad por frecuencia y/o severidad,
asimismo las condiciones de inseguridad y vulnerabilidad en todo
tipo de empresas de servicios, comerciales e industriales.
Status de unidades: Se refiere a las condiciones físicas y de operación actual de los
vehículos, si es que se encuentra detenida o en movimiento, si sus
condiciones de operación son normales, etc.
89
T.I.C. : Técnica informática y Comunicación.
Tiempo de entrega: Es el tiempo estimado para llevar a cabo el servicio de
transportación de bienes.
Tiempo de llegada: Es la hora programada en que la unidad tiene que presentarse en
el lugar de entrega.
Transporte: Es el traslado de personas o bienes de un lugar a otro. El
transporte es una actividad fundamental de la Logística que
consiste en colocar los productos de importancia en el momento
preciso y en el destino deseado.
Unidades C2: Es un camión unitario de dos ejes, consiste en un automotor con
eje simple (eje direccional) y un eje de rueda doble (eje de
tracción).
Unidades ligeras: Camiones ligeros (grupo uno) cuyo peso bruto vehicular es de
hasta 2,722 kg. Y con peso de prueba (PP) de hasta 1,701 kg.
Unidades T3S2: Es un Tracto camión con 3 ejes y un semirremolque con 2 ejes.
Viáticos: Conjunto de provisiones o dinero que se le da a una persona, para
realizar un viaje.
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ANEXOS
ANEXO A
CUESTIONARIO ADMINISTRATIVO
EL PRESENTE CUESTIONARIO TIENE COMO OBJETIVO DETERMINAR LOS
CONOCIMIENTOS Y RESPONSABILIDADES DE LOS EMPLEADOS EN EL ÁREA EN
ADMINISTRATIVA.
1. ¿TIENE USTED DEFINIDAS DE MANERA CLARA LAS FUNCIONES QUE DEBE
REALIZAR DENTRO DE SU PUESTO?
SI NO
2. ¿CREE USTED QUE ALAS FUNCIONES QUE DESEMPEÑA CORRESPONDEN A SU
DEPARTAMENTO?
SI NO
3. CONOCE USTED LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE SUS :
A) COMPAÑEROS DE TRABAJO
SI NO
B) JEFE INMEDIATO
SI NO
4. ¿ACTUALMENTE CUENTA CON ALGÚN PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO
DE SUS ACTIVIDADES?
SI NO
5. ¿EXISTEN SITUACIONES EN LAS QUE LA DUPLICIDAD DE FUNCIONES DE ALGÚN
DEPARTAMENTO HAYA PROVOCADO PROBLEMAS EN LOS SERVICIOS DE
ENTREGA?
SI NO
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CUESTIONARIO OPERATIVO
EL PRESENTE CUESTIONARIO TIENE COMO OBJETIVO DETERMINAR LOS HABILIDADES Y
CONOCIMIENTOS DE LOS EMPLEADOS EN EL ÁREA EN OPERATIVA.
1. ¿CUENTA USTED CON EL EQUIPO NECESARIO Y EN BUENAS CONDICIONES PARA
REALIZAR SU TRABAJO?
SI NO
2. RECIBE DE FORMA CLARA Y OPORTUNA LA INFORMACIÓN QUE REQUIERE PARA
EJECUTAR SU TRABAJO?
SI NO
3. ¿CONOCE LA UBICACIÓN EXACTA DE SU CLIENTE?
SI NO
4. ¿CREE USTED QUE EXISTE COMPROMISO Y APOYO EN SU EQUIPO DE TRABAJO
PARA SERVIR A LOS CLIENTES?
SI NO
5. ¿CONSIDERA QUE NECESITA CAPACITACIÓN PARA UN MEJOR DESARROLLO DE
SUS ACTIVIDADES?
SI NO
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ANEXO B
FORMATO DE ELABORACIÓN DE PERFILES DE PUESTOS
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO
OBJETIVO DEL PUESTO
CARACTERÍSTICAS
UBICACIÓN FÍSICA
TIPO DE CONTRATACIÓN
JEFE INMEDIATO
SUBORDINADOS DIRECTOS
FUNCIONES GENERALES
FUNCIONES ESPECIFICAS
DECISIONES QUE PUEDE TOMAR
BIENES BAJO SU RESPONSABILIDAD
Formato diseñado para especificar las funciones del personal operativo y administrativo
de la empresa de Autotransporte de Carga Nacional.
