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INSTITUTO POLITÉCNICO
NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL
INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS.
Maestría en Administración
“Estrategias de Sustentabilidad para la Competitividad
Empresarial”
Nombre del Alumno:
Bianca Elizabeth Castillo Moreno
Nombre de los Directores:
Dr. Sergio Raúl Jiménez Jerez
Dr. Ching Torng-Lin
Ciudad de México, 2018
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Resumen
En la actualidad las organizaciones buscan ser competitivas frente al mercado, esto con la
finalidad de captar mayor poder adquisitivo y con ello ampliar el alcance de su servicio o
producto. Es por este motivo que las empresas se han inclinado a trazar diferentes
estrategias para el logro de metas, una de ellas es la implementación de la Sustentabilidad.
Para que se pueda alcanzar este objetivo, se han reconocido diferentes factores dentro de
la literatura, entre ellos se encuentran: la comunicación, el liderazgo, la motivación, la
innovación, la cultura y la estructura organizacional, políticas corporativas, stakeholders y
proveedores. Las cuales han marcado la pauta para que se lleve a cabo el análisis de la
presente investigación, basado en la Metodología ISM (Modelo Estructural Interpretativo,
por sus siglas en Inglés ISM), la cual permite analizar la relación entre los factores analizados
teóricamente.
En el presente trabajo se analizaron empresas mexicanas y taiwanesas, tomando como
punto de partida el instrumento desarrollado de acuerdo a los factores analizados, el cual
fue aplicado a quince expertos en México y Taiwán, respectivamente, con la finalidad de
desarrollar cuantitativo un Modelo de cada uno de los países, lo que permitió observar las
interacciones de los factores mediante la priorización de los mismos. Así, después del
análisis de los datos se observa que los modelos cuentan con similitudes y diferencias,
concluyendo que cada uno de los países logra tener un Modelo diferente debido a las
características de producción y desarrollo de los mismos, así como la aplicación de las
Políticas Nacionales e Internacionales para que se logre la comparativa a nivel mundial, así
como el posicionamiento de ambas naciones en el mercado.
Palabras clave: Sustentabilidad, México, Taiwán, Competitividad
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Abstract
Actually, organizations seek to be competitive, in order to capture more purchasing power
and thereby expand the scope of their service or product. It is for this reason that companies
have been inclined to draw different strategies for achieving goals, one of them is the
implementation of Sustainability. In order to achieve this goal, different factors have been
recognized within the literature, among them are: communication, leadership, motivation,
innovation, culture and organizational structure, corporate policies, stakeholders and
suppliers. Which have set the tone for the analysis of this research, based on the
Interpretive Structural Model (ISM) Methodology, which allows analyzing the relationship
between the factors analyzed theoretically.
In the present work, Mexican and Taiwanese companies were analyzed, taking as a starting
point the instrument developed according to the analyzed factors, which was applied to
fifteen experts in Mexico and Taiwan, respectively, with the purpose of developing a
quantitative Model of each one of the countries, which allowed observing the interactions
of the factors by prioritizing them. Thus, after the analysis of the data it is observed that the
models have similarities and differences, concluding that each of the countries manages to
have a different Model due to the characteristics of their production and development, as
well as the application of the National and International Policies so this could be
comparative one to world-wide level.
Keywords: Sustainability, Mexico, Taiwan, Competitiveness
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Gracias, gracias, gracias…
Agradezco la oportunidad que la vida me dio para realizar este grado
académico que me ha abierto las puertas del conocimiento y ha ampliado mi
visión ante el mundo.
Está dedicado…
A mi madre por ser mi fuente de fuerza e inspiración en cada momento de la
vida, a mi hermano por su apoyo y motivación incondicional, a mi cuñada por
darme consejos en todo momento y a mi padre por cada palabra de aliento en
los días que estuve lejos de casa…a mi familia que aporta cada día en mi vivir
y que sin ellos nada sería posible.
A mis amigos que me apoyaron en este tiempo y me impulsaron a salir
adelante en situaciones complicadas, a las nuevas amistades que se fueron
sumando en el camino con grandes aventuras de gran compañerismo,
aprendizaje y unión, también para aquellas que hice en tierras lejanas
Madeleyne y Jessi por ser mis compañeras en la experiencia más increíble en
este grado académico.
A mis profesores que tuvieron paciencia para llevarme por un nuevo camino
de aprendizaje, como una mención especial al Dr. Sergio Jiménez quien pudo
confiar en mis capacidades y desafiarme para dar lo mejor de mí, Dra.
Guadalupe Obregón por sus enseñanzas en clase que me inspiraron a
continuar mi vida académica con nuevos horizontes.
Al Prof. Lin, quien sin dudar me abrió las puertas de la investigación en un país
completamente diferente al mío: Taiwán, donde pude tener la oportunidad
conocer su cultura, desarrollo académico y la calidez de sus personas.
7
Contenido
Pregunta de investigación ........................................................................................................................... 9
Objetivo....................................................................................................................................................... 9
Planteamiento del problema ...................................................................................................................... 9
Justificación ............................................................................................................................................... 11
Alcances y limitaciones ............................................................................................................................. 13
Capítulo 1 .................................................................................................................................................. 14
1.1 Antecedentes del cambio climático ................................................................................................ 14
1.2 Antecedentes de la Sustentabilidad ......................................................................................... 16
1.3 Modelos de Sustentabilidad ........................................................................................................... 21
1.3.1 Modelo de Límites Planetarios ............................................................................................... 22
1.3.2 Modelo en forma de Dona ....................................................................................................... 23
1.4 Indicadores económicos de Sustentabilidad ............................................................................ 25
1.4.1 PBI Verde, PBI ecológicamente corregido .............................................................................. 26
1.4.2 IBES: Índice de Bienestar Económico Sustentable ................................................................... 27
1.4.3 Cuentas Patrimoniales ............................................................................................................. 27
1.4.4 Índice de Desarrollo Ambiental (EPI) ....................................................................................... 28
1.5 El desarrollo sustentable en el mundo ........................................................................................... 29
1.6 Desarrollo Sustentable en México .................................................................................................. 31
1.6.1 Normatividad ........................................................................................................................... 32
Capítulo 2 .................................................................................................................................................. 37
2.1 Estrategia ........................................................................................................................................ 37
2.1.1 Definición ................................................................................................................................. 37
2.1.2 Tipos de Estrategias ................................................................................................................. 39
2.1.3 Planeación Estratégica para la Sustentabilidad ....................................................................... 41
2.2 Normatividad ISO ............................................................................................................................ 47
2.2.1 ISO 9000 ................................................................................................................................... 48
2.2.2 ISO 26000 ................................................................................................................................. 49
2.2.3 ISO 14001 ................................................................................................................................. 50
2.2.3.1 Sistema de Gestión Medioambiental (SGM) ......................................................................... 50
2.3 Competitividad ............................................................................................................................... 52
2.3.1 Definición ................................................................................................................................. 52
8
2.3.2 Tipos de competitividad ........................................................................................................... 53
2.3.3 Modelos de competitividad ..................................................................................................... 56
2.3.4 Ventaja competitiva ................................................................................................................. 59
2.4 Implementación de Estrategias Sustentables ................................................................................. 61
2.4.1 Factores de estrategia para la Sustentabilidad Empresarial .................................................... 61
2.4.1.1 Comunicación........................................................................................................................ 61
2.4.1.2 Cultura organizacional .......................................................................................................... 62
2.4.1.3 Liderazgo ............................................................................................................................... 63
2.4.1.4 Estructura organizacional ..................................................................................................... 64
2.4.1.5 Stakeholders .......................................................................................................................... 65
2.4.1.6 Proveedores .......................................................................................................................... 65
2.4.1.7 Políticas corporativas ............................................................................................................ 66
2.4.1.8 Innovación ............................................................................................................................. 66
2.4.1.9 Control administrativo .......................................................................................................... 67
2.4.2 Ejemplos de Implementación de Estrategias Sustentables ..................................................... 67
2.4.3 Modelos de Negocios Sustentables ......................................................................................... 70
Capítulo 3 .................................................................................................................................................. 74
3.1 Taiwán ............................................................................................................................................. 74
3.1.2 Sustentabilidad ........................................................................................................................ 75
3.2 Índice EPI: Taiwán - México ............................................................................................................ 76
3.3 Estrategias de Sustentabilidad Empresarial .................................................................................... 78
3.3.1 Metodología ............................................................................................................................. 78
3.3.1.1 Desarrollo de la metodología ISM ........................................................................................ 80
3.3.1.2 Factores críticos para la Sustentabilidad Empresarial .......................................................... 81
Capítulo 4 .................................................................................................................................................. 84
4.1 Resultados México .......................................................................................................................... 84
4.2 Resultados Taiwán .......................................................................................................................... 95
4.3 México vs Taiwán .......................................................................................................................... 104
Capítulo 5 ................................................................................................................................................ 107
5.1 Conclusiones ................................................................................................................................. 107
Bibliografía .............................................................................................................................................. 109
Anexo 1 ................................................................................................................................................... 124
Anexo 2 ................................................................................................................................................... 132
9
Pregunta de investigación
¿Cuáles son las estrategias de sustentabilidad que permiten a las empresas ser competentes
en el ámbito empresarial bajo el cumplimiento normativo?
Objetivo
Generar una propuesta sobre las estrategias sustentables que les permita a las empresas
ser competitivas cumpliendo la normatividad vigente.
Planteamiento del problema
Frente a los efectos que han traído los cambios ambientales y a la humanidad a través del
tiempo, acentuados en la actualidad, las empresas han tenido que tomar medidas para el
cambio en su estructura organizacional, el manejo de las materias primas y el impacto
ambiental, con la finalidad de disminuir los efectos secundarios que pueda traer la
industrialización y el alta demanda de la producción de las organizaciones a causa del
aumento de la demanda y la globalización. Este hecho ha incrementado mundialmente el
interés por el cuidado del medio ambiente y una mejora en la calidad humana, lo cual lleva
a que el número de empresas sustentables vaya en aumento y tengan por objetivo
conservar el equilibrio en la parte económica, social y ambiental.
Sin embargo, en México las empresas al realizar la transición a la sustentabilidad se genera
un costo que debe ser considerado en la estrategia económica de ésta, puesto que deben
estar alineados a las normatividades que establecen parámetros ambientales y sociales, los
10
cuales son penalizados si no se cumplen, orillándola a que realice el cambio. Por otro lado
los consumidores ya están más conscientes de los impactos ambientales que se generan
por las grandes industrias y comienzan a tener preferencias por productos y organizaciones
que se propongan el cuidado del medio ambiente y de la humanidad en general, lo cual
permite que ciertas empresas sean más competitivas frente a otras, es decir, presentan una
ventaja competitiva que las posiciona en el mercado. Por tanto, el presente trabajo tendrá
como propósito realizar una propuesta sobre las estrategias de sustentabilidad que les
permita a las empresas ser competitivas, cumplimiento a su vez con la normatividad
vigente.
11
Justificación
El tema de desarrollo sustentable logra tener mayor peso en el año de 1972 con la primer
Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medioambiente y la Humanidad, en Estocolmo
(Tetreault, 2015), dicha conferencia toma importancia debido a que la industrialización y la
producción en serie comenzaban a deteriorar el entorno.
El impacto al medio ambiente se ha visto reflejado en la contaminación del aire y el agua,
la afectación a la flora y fauna, y por la obtención masiva de materia prima, entre otros. En
la publicación llamada Beneath the surface of global change: Impacts of climate change on
groundwater los autores mencionan que el cambio climático puede afectar a los procesos
hidrológicos y recursos de agua subterránea, directa e indirectamente, de manera que no
se han explorado suficientemente (Green, Taniguchi, Kooi, Gurdak, Allen, Hiscock y Aureli,
2011).
Por otro lado, la calidad del aire está deteriorada pues el ozono troposférico y el carbono
negro contribuyen tanto a la mala calidad del aire y el calentamiento global (Shindell,
Kuylenstie, Vignati, Van Dingenen, Amann, Klimont y Schwartz, 2012), estos gases son
generados principalmente por las industrias y los automóviles, que a su vez tienen un efecto
negativo en la salud de los seres vivos, afectando su calidad de vida debido a los diferentes
componentes que se exponen, en consecuencia existe un aumento en la tasa de morbilidad
y mortalidad, así como el incremento del número de ingresos hospitalarios de pacientes
con síntomas respiratorios y cardiovasculares. (Oyarzún, 2010).
Tras el impacto negativo al medio ambiente que las empresas han provocado, los lleva a
plantear el cambio en su estructura por una sustentable, que proporcione un mejor cuidado
del medio ambiente, así como el desarrollo económico y social de éstas. Boons, Montalvo,
Quist y Wagner (2013), mencionan que el establecimiento de la innovación sostenible como
la norma y la forma normal de hacer innovación en industrias específicas, requiere
enverdecer la producción de conocimiento y la ecologización de la innovación sectorial de
12
sistemas, y podría, de una manera más fructífera ser camino al cambio, lo cual implicaría el
diseño de estrategias que le permitan alcanzar ese objetivo.
Emprender acciones de sustentabilidad se ha convertido en un objetivo primordial para las
organizaciones a nivel nacional e internacional. En México, se habla de la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE), el cual es un nombramiento que se le otorga a una empresa
cuando ha cumplido ciertas normatividades establecidas, este título ha traído
controversias, para Rosas (2010) esto significa un recurso para eludir compromisos fiscales
o una estrategia de marketing social, mientras que para otros representa todo un hito que
estaría transformando a las empresas al punto de convertirlas en agentes de cambio social.
Sin embrago, para muchas empresas obtener este nombramiento es importante ya que
genera un costo para las empresas, el cual debe trazarse con un plan estratégico para que
no impacte negativamente en las finanzas de la misma. La formulación supone que
sustentabilidad, que incluye un componente económico, debe ser confrontada con el
desempeño social y ecológicamente sostenible. Algunas veces, esto es problemático, ya que
ésta es acerca del equilibrio de los tres grupos de criterios, no dos contra uno. (Boons et al,
2013), por tanto se resumen que la sustentabilidad es la equidad ecológica, económica y
social. (Quintana, et al, 2011)
En la presente investigación se ahondará en el conocimiento para el desarrollo de
estrategias de sustentabilidad que permitan a las empresas colocarse en competitividad
con otras de su mismo sector, obteniendo así posicionamiento y rentabilidad, logrando que
sus precios sean mayores o que sus costes sean menores que los de sus rivales (Porter,
1996) además de afectar en mínimas proporciones al medio ambiente
13
Alcances y limitaciones
Este trabajo permitirá obtener una propuesta sobre las estrategias que se han realizado en
otros países para la implementación de medidas sustentables en el ámbito empresarial, las
cuales podrán ser conocidas y adoptadas por empresas mexicanas, con la finalidad de
mejorar la calidad del ambiente y que le permita a la empresa ser competitiva frente a otras
del mismo ramo.
La adopción de prácticas sustentables en las empresas requiere de una inversión destinada
para llevar a cabo los cambios necesarios, además debe ser una elección que se realice
aceptando que los resultados puedan verse quizás a largo plazo. Otro aspecto a considerar
es que al implementar las nuevas estrategias es probable que exista algún cambio en la
estructura organizacional, por tanto todos los aspectos mencionados anteriormente son
limitaciones a las que se enfrentará el presente trabajo.
14
Capítulo 1
En este primer capítulo tratará de profundizar en el panorama actual en el que se encuentra
el mundo respecto a los cambios en el medioambiente que se han incrementado con el
paso del tiempo y las medidas que se han ido desarrollando a través del tiempo con la
finalidad de frenar el cambio climático y sus efectos secundarios.
1.1 Antecedentes del cambio climático
Al hablar de cambio climático, me referiré a todos los fenómenos que han sido consecuencia
del impacto negativo sobre el medioambiente, el cual ha generado el aumento de
padecimientos y desastres naturales. Un ejemplo de ello es en Corea del Sur, donde los
ciudadanos están expuestos a respirar grandes cantidades de aire contaminado lo cual ha
provocado problemas de salud en la población, tales como: muerte prenatal, enfermedades
respiratorias, padecimientos cardiacos y de pulmón, así como cáncer, entre otros. Así
también, los suicidios han sido relacionados con el aumento de la concentración de
partículas contaminantes en la atmósfera en ese país. (www.epi.yale.edu, consultado en
2017)
De acuerdo con la Agencia Europea del Medioambiente (European Environment Agency o
EEA) que en su reporte en el 2017 donde indica que el derretimiento del hielo glaciar que
se está presentando en Groenlandia y en el Ártico, trae como consecuencia que el agua se
eleve a niveles mayores de los normales, afectando ciudades en todo el mundo.
Así también, reporta que los ecosistemas se están viendo cada vez más afectados, siendo
ya un cambio notorio, ellos indican que en los procesos de migración de las aves
principalmente, esto debido a las partículas ambientales a las que se encuentran expuestas
durante su viaje. Sumado a esto, la acidificación del océano afecta la cadena alimenticia,
esto es que al contaminar el plancton del ártico se afecta el consumo de alimento para
ballenas y otros animales pertenecientes al lugar.
15
También se ha mencionado que la afectación del cambio climático se ve reflejado en las
regiones de la sabana árida, debido a las condiciones extremas que se presentan, por un
lado elevadas precipitaciones y en ocasiones falta de agua para consumo de las especies,
principalmente este cambio se observa en especies depredadoras. (Wichmann, Jeltsch,
Dean, Moloney y Wissel, 2003). Así también, en el hábitat marítimo se describe un problema
causado por los efectos secundarios del aumento de la temperatura, y es que este aumento
eleva los grados centígrados de la arena donde son depositados los huevos de las tortugas,
lo cual puede ser letales para la reproducción de esta especie, sumado a ello si la
temperatura se eleva por los 34°C en el agua, dificulta la fecundación de los huevos (Klein,
2015).
La Organización Mundial de la Salud (OMS) establece que de acuerdo a los cambios
medioambientales que se han producido en los últimos 30 años ha provocado la muerte de
15 000 personas anualmente en todo el mundo. Muchas de esas muertes han sido
ocasionadas, como se mencionaba anteriormente con el caso de Corea, por las afecciones
del aparato respiratorio y muerte cardiovascular. También, la malnutrición y la transmisión
de enfermedades, ha aumentado dicha cifra. (Patz, Campbell-Lendrum, Holloway y Foley,
2005).
García de la Cruz, Dyrán y Sánchez (2011) mencionan que la seguridad alimentaria y la
agricultura, se han visto afectadas a través del cambio climático, esto debido a la elevación
de la temperatura media, la cual trae consecuencias como la falta de precipitación o el
aumento de los diversos fenómenos meteorológicos como la sequía, huracanes,
inundaciones y plagas, dando como resultado una afectación en el uso de suelo. Se le suma
a ello la disminución de minerales en el suelo que le permite ser fértil, trayendo como
consecuencia la disminución de la producción agrícola.
Klein (2015), destaca que el sistema económico en el que se vive actualmente, frena las
acciones que se puedan realizar para contrarrestar estas consecuencias, puesto que se
observan intereses monetarios detrás de las acciones proambientales, tal es el caso del
mercado de emisiones carbónicas, el cual menciona, se ha presentado como un fracaso para
la reducción de emisiones contaminantes. Finalmente, la globalización ha frenado el
16
desarrollo de algunos países, que a pesar de tener potencial para detener dichas
consecuencias, se ven frenados frente a las grandes potencias mundiales.
Así entonces, frente a todos los efectos secundarios que a través del tiempo ha traído el
cambio climático en el medioambiente y la sociedad, reflejados en la falta de recursos
primarios y escasez, se han incrementado las acciones en favor del cuidado al ambiente,
llevando a que los países se reúnan para la creación de programas, normatividades e
indicadores mundiales para establecer objetivos que permitan tener un control y
disminución de éstos.
1.2 Antecedentes de la Sustentabilidad
Con el aumento del impacto ambiental que se ha mencionado anteriormente, los seres
humanos se han llevado a la tarea de establecer programas, formar grupos y realizar
indicadores que les permitan conocer qué tanto hemos avanzado o retrocedido en el
cuidado al medioambiente, este incluyendo a la flora y fauna, así como al ser humano y su
desenvolvimiento en sociedad.
Fue en la década de 1960 cuando el tema ambiental emerge como tema político-económico
nacional e internacionalmente debido a los movimientos sociales que se presentaron en
ese tiempo (Durand Smith, 2011). Los cuales dieron pauta a la creación del Club de Roma
en 1968, en el cual se reunían personas de diferentes partes del mundo para dirigir
investigaciones y apoyar métodos para la protección del medio ambiente. (Quintana, et al.
2011). Fue durante los setentas cuando la Sustentabilidad (entiéndase también como
Desarrollo Sustentable o DS) toca el punto más alto en el entorno social, planteando
estrategias para contrarrestar los cambios en el medio ambiente que se venían
incrementado, siendo en 1972 Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio
Ambiente Humano, en Estocolmo. En éste documento se plantean elementos básicos del
modelo, incluyendo: el crecimiento económico, la innovación tecnológica, la transferencia
de tecnología del Norte al Sur, mejor manejo de recursos naturales, la reducción de la tasa
17
de crecimiento de la población, la cooperación internacional y la elaboración de las leyes
ambientales (Tetreault, 2015)
Dicha Conferencia marcó el paso para el Programa de las Naciones Unidas para el Medio
Ambiental (PNUMA), el cual actúa como catalizador, defensor, educador y facilitador para
promover el desarrollo sostenible del medio ambiente global. (Programa de las Naciones
Unidas para el Medio Ambiente, 1972). Fue en 1974, donde se proclama la Declaración de
las Naciones Unidas para un Nuevo Orden Económico Internacional, la cual replantea un
nuevo concepto del DS, el cual debe abarcar el equilibrio y armonía entre el hombre y el
medio ambiente, así como la inclusión de la población mundial sin importar su origen.
(Quintana, et al., 2011). Fue en la declaración de Cocoyoc (1974) y en el reporte Dag
Hammarskjöld (1975) donde se analizó el aumento del crecimiento de la población y la
contaminación, así como el consumo de recursos naturales no renovables, pronosticando
que el seguir así llevaría a una catástrofe ambiental (Gutiérrez, 2007), en base a esto se
realizó un evento en Yugoslavia (1975) donde se proponía la enseñanza de la Educación
Ambiental definiendo metas, objetivos y principios de ésta.
Durante la década de los ochenta tienen auge propuestas teóricas sobre el desarrollo
humano, tal es el caso de Amartya Sen y el Índice del Desarrollo Humano del Programa de
las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Éste último es un indicador sobre los logros
obtenidos sobre ese ámbito, por ejemplo: una vida larga y saludable, adquirir
conocimientos y disfrutar de un nivel de vida digno (Programa de las Naciones Unidas para
el Desarrollo, 2015), así como las aportaciones que se abstraen desde los movimientos
ambientalistas, lo cual permitió llevar a la construcción multidisciplinaria del término
desarrollo sustentable. En 1983, frente al empeoramiento de la calidad del medio
ambiente, la Organización de las Naciones Unidas (ONU), creó la Comisión Mundial del
Medio Ambiente y Desarrollo (WCED, por sus siglas en inglés) con la finalidad de crear una
agenda mundial para el cambio y proponer estrategias ambientales para el DS como un
proceso a largo plazo, lo cual podría ser alcanzado el año 2000 (Tetreault, 2015). La
Comisión Mundial del Medio Ambiente y del Desarrollo de las Naciones Unidas, en 1987,
presenta el llamado Informe Brundtland, donde se presenta la definición del DS: “desarrollo
18
que permite satisfacer la necesidades de la presente generación, sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas”; sumado a la finalidad de
poner un alto a la crisis ecológica global y los problemas de la equidad social que ya se
presentaban. La información derivada de éste Informe siguen siendo el mayor punto de
referencia para la sustentabilidad (Gutiérrez, 2007). Así también ha sido aceptado por el
grupo de los siete países más industrializados, llamados G7 (Alemania, Canadá, Estados
Unidos, Francia, Italia, Japón y Reino Unido) durante la cumbre de Toronto en 1988,
considerándose un principio aplicado a todos los países. (Paniagua, Moyano, 1998). Para
1992 se realiza una reunión a nivel mundial en Río de Janeiro, llamada Conferencia sobre
Medio Ambiente y Desarrollo (también conocida como Cumbre Río o Cumbre de la Tierra),
donde se da a lugar a la aprobación de la nombrada Declaración de Río, la cual tiene como
objetivo desarrollar el DS mediante un programa de acción a largo plazo denominado
Agenda 21, el cual también es una referencia importante para el desarrollo de la
sustentabilidad debido, entre algunos aspectos, a la realización del Tratado de Educación
Ambiental hacia Sociedades Sustentables y de Responsabilidad Global (Quintana, et al,
2011). En el año de 1995 se desarrolla la Cumbre Mundial de Desarrollo Social en
Copenhague, momento donde se establecieron diez compromisos mundiales, entre ellos el
promover el empleo, crear un entorno que permita el desarrollo social y erradicar la
pobreza.
A partir de este momento, se realizan varias reuniones llamadas Conferencias de las Partes
(COP), donde se tiene por objetivo el desarrollo de decisiones en materia de cambio
climático. A continuación se enumeran las reuniones que hasta el momento se han
realizado:
1. Berlín, del 28 de marzo al 7 de abril de 1995
2. Génova, del 8 al 19 de julio de 1996
3. Kyoto, del 1 al 11 de diciembre de 1997
4. Buenos Aires, del 2 al 14 de noviembre de 1998
5. Bonn, del 25 de octubre al 5 de noviembre de 1999
19
6. La Haya, del 13 al 25 de noviembre del 2000 (primera parte) y Bonn, del 16 al 27 de
Julio de 2001 (segunda parte)
7. Marrakesh, del 29 de octubre al 10 de noviembre del 2001
8. Nueva Delhi, del 23 de octubre al 1 de noviembre de 2002
9. Milán, del 1 al 12 de diciembre de 2003
10. Buenos Aires, del 6 al 18 de diciembre de 2004
11. Montreal, del 28 de noviembre al 10 de diciembre de 2005
12. Nairobi, del 6 al 17 de noviembre de 2006
13. Bali, del 3 al 5 de diciembre de 2007
14. Poznan, del 1 al 12 de diciembre de 2008
15. Copenhague, del 7 al 19 de diciembre de 2009
16. Cancún, del 29 de noviembre al 10 de diciembre de 2010
17. Durban, del 28 de noviembre al 11 de diciembre de 2011
18. Doha, del 26 de noviembre al 8 de diciembre de 2012
19. Varsovia, del 11 al 23 de noviembre de 2013
20. Lima, del 1 al 14 de diciembre de 2014
21. París, del 30 de noviembre al 11 de diciembre de 2015
22. Marruecos, el 7 al 18 de noviembre de 2016
23. Bonn, del 6 al 17 de noviembre de 2017
En el año 2002 cuando en Johannesburgo, se amplían las estrategias que se habían
platicado durante los años posteriores y se le dio mayor profundidad, concluyendo en el
modelo dominante de desarrollo sustentable (Tetreault, 2015). Conforme ha pasado el
tiempo, se adquiere mayor importancia y preocupación en el deterioro ambiental, por lo
cual se han ido presentando diferentes modelos de DS que permiten comprender la
magnitud del problema que actualmente va en aumento, así como la creación de
estrategias para minimizar el impacto que la humanidad ha generado al medio ambiente.
20
Dentro de las COP, se realiza el Protocolo de Montreal en el cual se planea regular y prohibir
la fabricación e importación de algunos productos químicos, entre ellos:
hidroclorofluorocarbonos, metilcloroformo y metilbromuro.
Así también, se crea el Protocolo de Kyoto donde se plantea reducir las emisiones de gases
de efecto invernadero de los principales países industrializados y de los que están en vías
de desarrollo; algunos de los gases que realizan el efecto invernadero son: dióxido de
carbono (CO2), metano (CH4) y otros fases, los cuales son consecuencia de las actividades
humanas provenientes de la quema de combustible, esto es de petróleo, carbón o gas
natural (Cantú Martínez, 2016). En este documento se establecen metas conjuntas para 37
países industrializados (entre ellos México) y la Unión Europea, mencionando que éstos son
los principales autores de las elevadas emisiones de los gases previamente mencionados.
Por tanto, se establece el principio principal: “responsabilidad común pero diferenciada”.
(http://unfccc.int/portal_espanol/informacion_basica/protocolo_de_kyoto/items/6215.p
hp, consultado en Junio 2017)
Finalmente, se encuentra el Acuerdo de París el cual se realizó en 2015, establece un plan
de acción mundial, en el que se menciona lo siguiente:
El objetivo a largo plazo de mantener el aumento de la temperatura media mundial
muy por debajo de 2 °C sobre los niveles preindustriales
Limitar el aumento a 1,5 °C, lo que reducirá considerablemente los riesgos y el
impacto del cambio climático
Que las emisiones globales alcancen su nivel máximo cuanto antes, si bien
reconocen que en los países en desarrollo el proceso será más largo
Aplicar después rápidas reducciones basadas en los mejores criterios científicos
disponibles.(https://ec.europa.eu/clima/policies/international/negotiations/paris_
es consultado en Junio, 2017)
A partir de las condiciones establecidas mundialmente, alrededor de 196 países asistentes
presentan sus Planes Generales de Acción contra el Cambio Climático (CPDN), con la
21
finalidad de que cada uno establezca los objetivos para lograr las metas mundiales sobre el
cambio climático.
1.3 Modelos de Sustentabilidad
Los Modelos de Sustentabilidad surgen a partir de las reuniones mundiales tras el deterioro
ambiental que se presenta, así es como se establece que el desarrollo sustentable engloba
tres principales aspectos: el económico, ambiental y social. El primero de ellos, tiene su
origen con la industrialización y la producción en serie para proporcionar bienes que
permitieron al ser humano una forma de vida más cómoda (Quintana, 2011). Este enfoque
economicista se soporta desde el punto de vista antropológico, donde se establece que la
naturaleza es un instrumento para obtener para el beneficio del hombre mediante la
explotación para lograr la mejora en la calidad material del ser humano (Bustillo-García,
2008).
Al inicio se consideraba que las materias primas que provenían del entorno ambiental serían
ilimitadas, pero con el proceso de industrialización, innovación y globalización, se concluyó
que los recursos primarios tenían un límite. Bustillo-García y Martínez (2008) mencionan
que si estos se destruyen sin que se considere la producción excesiva llegará un momento
en que exista un agotamiento de los mismos, lo cual llevaría a la extinción de la vida.
En segundo término se encuentra el enfoque ambiental, el cual se volvió un tema de suma
importancia ya que comprometía el desarrollo industrial y social. Las alertas ambientales
de la década de los sesenta, sobre cuestiones como la contaminación urbana, el uso
descontrolado de pesticidas, o el peligro de extinción de especies emblemáticas como
elefantes, rinocerontes o gorilas, rápidamente desembocaron en revisar los conceptos de
desarrollo (Gudynas, 2011).
El impacto al medio ambiente se ha visto reflejado actualmente en la contaminación del
aire y el agua, la afectación a la flora y fauna por la obtención masiva de materia prima,
22
entre otros. Green, et al. (2011), mencionan que el cambio climático, entre otros aspectos,
puede afectar los procesos hidrológicos y recursos de agua subterránea, el cual se puede
dar de manera directa e indirectamente. Así también, la calidad del aire está afectada pues
el ozono troposférico y el carbono negro contribuyen tanto a la mala calidad del aire y el
calentamiento global. (Shindell, et al. 2012).
Finalmente, el tercer enfoque es el social, esta corriente surgió a mediados del siglo XIX y
su punto más alto fue anterior a la Primera Guerra Mundial, cuando se presentaron
diferentes grupos de la sociedad tomando conciencia de la necesidad de implementar
acciones de cambio en la vida, tanto a nivel personal, familiar, laboral e industrial, con el
objetivo de disminuir, prevenir y plantear soluciones ante el deterioro que se había
provocado a la naturaleza (Quintana, et al., 2011)
El desarrollo de los Modelos de Sustentabilidad están basados en tres puntos importantes:
Un desarrollo que tome en cuenta la satisfacción de las necesidades de las
generaciones presentes
Un desarrollo respetuoso del medio ambiente
Un desarrollo que no sacrifique los derechos de las generaciones futuras (Gutiérrez,
2007).
Dentro de los Modelos de sustentabilidad, se encuentran dos principales: Modelo de
Límites Planetarios y el Modelo en forma de Dona, los cuales permiten observar cómo está
siendo el deterioro del medio ambiente, sumado al impacto social que ha generado. A
continuación se revisará a detalle cada uno de ellos.
1.3.1 Modelo de Límites Planetarios
En 2009, Johan Rockström propuso el Modelo llamado Límites Planetarios, como se observa
en la figura 1, es uno de los esquemas más destacados, esta autora plantea este nuevo
enfoque con la finalidad de proporcionar estrategias científicas con objetivo en la mejora
de la administración de los recursos naturales mediante el concepto de límites planetarios.
23
Este modelo fue presentado durante una conferencia donde se plantearon los problemas
ambientales generados por las industrias y se realizó un análisis de los puntos importantes
para enfrentarlos. (Rockström, 2009)
Figura 1: Límites planetarios
Fuente:Johan Rockström por Stockholm Resilience Centre (2015)
1.3.2 Modelo en forma de Dona
Basado en el modelo anterior, se propone otro en forma de dona (Figura 3), donde las once
dimensiones de los límites sociales se presentan y se apoyan en las prioridades que
establecieron los gobiernos de acuerdo a lo tratado durante la Cumbre Rio 20, la cual tuvo
lugar en Río de Janeiro, Brasil, el 20 de junio del 2012. En el modelo se establece que encima
de las once dimensiones sociales existe un espacio seguro y libre para la humanidad, por
arriba de éste, las nueve dimensiones del techo medioambiental se basan en los límites
planetarios establecidos por Rockström en 2009.
El Documento de debate de Oxfam, (2012) diseñado por Kate Raworth plantea que los
límites planetarios y sociales son conceptos que comparten algunas características
importantes:
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Son la base del desarrollo sostenible
Son límites basados en normas
Abarcan de lo global a lo local
Figura 2: Limites planetarios y sociales. Fuente: Documentos de debate Oxfam
Finalmente la Organización de las Naciones Unidas (ONU), presenta los 18 objetivos para el
Desarrollo Sostenible, con la implementación llamada la Agenda 2030 para el Desarrollo
Sostenible, la cual tiene como finalidad alcanzar la paz universal y el acceso a la justicia.
25
Figura 3. Objetivos del Desarrollo Sostenible, Fuente: ONU, 2016
Una vez establecidos los modelos de sustentabilidad, es importante conocer los indicadores
económicos para establecer la relación entre los bienes y la utilización de los recursos
naturales a nivel internacional.
1.4 Indicadores económicos de Sustentabilidad
Manteiga (2000) menciona que los indicadores se pueden comprender como células de un
sistema de indicadores, donde es importante que se establezcan claramente los enlaces
necesarios para que puedan funcionar en un conjunto. Por lo tanto funcionan como
herramientas que permiten observar los logros, objetivos e impactos; así también, detectar
tendencias o fenómenos, son diseñados para establecer un estándar sobre el cual evaluar,
estimar o demostrar el avance que se ha tenido respecto a las metas planteadas. (Pérez,
2012).
26
Los indicadores económicos de sustentabilidad tienen como finalidad evaluar qué cantidad
de los ingresos percibidos por productos y satisfacción de necesidades realmente se pueden
considerar como ingresos y cuales como una pérdida de patrimonio o descapitalización
(Alier, Jusmet y Sánchez, 1998). A continuación se mencionan los indicadores que para la
presente tesis son de relevancia:
1.4.1 PBI Verde, PBI ecológicamente corregido
El Producto Interno Bruto Verde o PIB verde, fue creado por Xiaohua en 2007, es un
indicador económico que permite conocer la producción que se realiza en un sector
industrial, su cálculo es mediante la sumatoria del total de la producción industrial y
actividades de una cierta región, restándole los insumos intermedios; así también se puede
obtener sumado salarios, ganancias de la empresa y rentas del espacio territorial o también
se puede realizar la suma de los gastos en compras de bienes de consumo e inversión. Por
tanto, se puede considerar como un indicador de competitividad de las empresas (Pérez,
2012).
Alier, et all (1998), mencionan que al hablar de los recursos naturales, cuando existe una
pérdida de ellos o del patrimonio natural, financieramente no se expresa una depreciación,
en este caso habrá un disminución del patrimonio y se representa como un ingreso, esto
debido a que contablemente, la naturaleza es pensada como una fuente inagotable y el
gasto de éstos recursos se compensa con el descubrimiento de nuevas reservas, sin
embargo esto no se ve reflejado en el PIB directamente, por este motivo se realizan
correcciones bajo los siguientes objetivos:
Valoración de las reservas de recursos no renovables (cuantos años puede
mantenerse el ritmo de extracción).
Tasas de interés, y de acuerdo a ella la parte que se debe destinar a la inversión, de
tal forma que en el momento del agotamiento del recurso exista una sustitución del
capital natural por capital construido.
27
Asignar un factor de corrección por la aplicación de nuevas tecnologías.
Estas correcciones permiten conocer el impacto ambiental que está teniendo la producción
de un país o región en un tiempo determinado, con la finalidad de evaluar si resulta ser una
pérdida o ganancia financiera para éste.
1.4.2 IBES: Índice de Bienestar Económico Sustentable
Daly y Cobb en 1989 fueron los autores de éste índice, con la finalidad de sustituir al PIB
como un indicador general económico, fue diseñado para aproximarse al bienestar
económico sostenible o al progreso de los ciudadanos de una nación, con esto se refiere al
que se tiene en el momento tomando en cuenta el impacto de las actividades realizadas
con anterioridad y las actuales.
Considera una amplia variedad de factores sociales y ambientales, como la distribución del
ingreso, la contribución de las actividades no monetarizadas, el agotamiento de los recursos
naturales y los daños ecológicos, medidos a través de la acumulación de gastos defensivos
(Pérez, 2012).
1.4.3 Cuentas Patrimoniales
Sejenovich en 1996 fue el autor, con este indicador se busca analizar la reproducción de la
naturaleza por medio de la cuantificación monetaria del balance de la captación y consumo
de materiales, energía, agua, entre otros (Pérez, 2012). Surge a partir del hecho que las
Cuentas Nacionales carecen del registro de los gastos y el deterioro del patrimonio natural.
El motivo es que los recursos naturales, no son materia de actividades económicas y no son
considerados para su inclusión en las cuentas nacionales, por ello se debe considerar la
interacción entre los diferentes sectores económicos y la naturaleza para poder establecer
28
qué cantidad del patrimonio está siendo afectado por la economía de una región. En la
figura 4 se muestra dicha interacción.
Figura 4. Cuentas Patrimoniales:
interacciones de los sectores
económicos y la naturaleza
(Sejenovich, 2011).
1.4.4 Índice de Desarrollo Ambiental (EPI)
El Envirnomental Performance Index (en español Índice de Desarrollo Ambiental o EPI) fue
realizado por la Universidad de Yale, EUA, es apoyado por la Asociación de Sostenibilidad y
el Progreso de las Sociedades (ASYPS). Este índice Cuantifica y clasifica el nivel de
sustentabilidad de un país, tomando en cuenta dos aspectos: la protección de la salud y la
de los ecosistemas. Está compuesto por 20 indicadores, que a su vez se dividen en 9
secciones, los cuales miden en qué grado se cumplen los objetivos que se plantean a nivel
mundial para cada uno de los países en cuestión. Por tanto, es utilizado para comparar el
desarrollo sustentable entre los países analizados, además permite conocer algunas de las
acciones que cada uno ha llevado a cabo ( www.epi.yale.edu, consultado en Junio de 2017).
29
Figura 5. Índice EPI 2016. Fuente: www.epi.yale.edu
Como se ha descrito anteriormente, existen varios indicadores que nos permiten conocer
cómo se encuentra actualmente cada uno de los países de acuerdo a las acciones que
realizan frente al cambio climático y su compromiso con la Sustentabilidad. A partir de este
punto se procederá a dar un panorama de cuáles son los países con mejores acciones para
disminuir el impacto ambiental.
1.5 El desarrollo sustentable en el mundo
En el reporte del Índice EPI 2016, Finlandia es uno de los países posicionados como el mejor
en el desarrollo de medidas para minimizar el impacto ambiental, en el Índice EPI se
encuentra como el país número uno en la lista. Tiene el compromiso de lograr que las
30
emisiones de carbono no excedan los límites planetarios para el 2050, así también, suma su
objetivo principal el cual indica que el 38% de la energía consumida deberá provenir de
fuentes renovables para el 2020 (www.nuevatribuna.es, consultado en Junio 2017).
A continuación se explicarán algunas de las estrategias que se han realizado para llegar a
estar en la tabla 1, por ejemplo Noruega invierte en la investigación del medioambiente, así
como en el desarrollo tecnológico para la conservación del mismo, además invierte en
disminuir la deforestación en otros países. Por su parte Luxemburgo, cuenta con una
iniciativa llamada “Mouvement Écologique”, en la cual se establecen propuestas para el
cuidado y preservación del medioambiente, además el gobierno de ese país incentiva a la
población para la compra de autos ecológicos y el uso de aparatos electrodomésticos que
sean eficientes para el ahorro de energía (www.maestrogreen.com, consultado en Junio
2017).
Por otro lado, Francia forma parte de Natura 2000, el cual es una red de protección de las
áreas naturales en la Unión Europea, sumado a eso cuenta con una política estricta donde
se prevé la reducción de los gases con efecto invernadero en un 20%. Finalmente, en el
2012 implementó un programa de renta de autos eléctricos, así como la prohibición de
vasos y platos de unicel (Blog de WordPress.com consultado en Junio 2017).
En Austria, se llevan a cabo políticas en favor de la preservación de la flora y fauna, además
de incentivar a la población a construcción y cuidado de huertas orgánicas en sus hogares
(www.maestrogreen.com, consultado en Junio de 2017).Así también, Suecia aporta al
cuidado del medioambiente mediante la reutilización de basura, sumado a ello su capital
Estocolmo, ha recibido el premio a la ciudad europea más verde y se posiciona en uno de
los mejores lugares para vivir según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE).
A continuación en la tabla se observan los primeros 20 países mejor posicionados de
acuerdo al Índice EPI:
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Ranking del Environmental Performance Index (EPI) 2016
1. Finlandia 11. Nueva Zelanda
2. Islandia 12. Reino Unido
3. Suecia 13. Australia
4. Dinamarca 14. Singapur
5. Eslovenia 15. Croacia
6. España 16. Suiza
7. Portugal 17. Noruega
8. Estonia 18. Austria
9. Malta 19. Irlanda
10. Francia 20. Luxemburgo
Tabla 1. Ranking EPI Fuente: www.epi.yale.edu
Este índice ha encontrado que los países con menor desempeño para el cuidado al
medioambiente pueden tener grandes potenciales para la implementación de acciones.
México se encuentra en el número 67 en el ranking EPI del 2016, por tanto es importante
que comencemos a trazar las estrategias para la protección al medio ambiente y la
humanidad, a pesar de que nuestro país cuenta con reservas de flora y fauna ricas en
diversidad, poco se ha realizado para disminuir el impacto negativo sobre éstas y sobre la
población que actualmente aumenta día con día.
1.6 Desarrollo Sustentable en México
México es uno de los países que se encuentran bajo los lineamientos de la sustentabilidad,
actualmente las reformas a las leyes y normatividades aplicadas a las empresas están
fomentando el cuidado al medio ambiente y la sociedad, cuidando la parte económica de
estas.
32
Uno de los principales retos que enfrenta México en materia de desarrollo sustentable es
incluir al medio ambiente como uno de los elementos de la competitividad y el desarrollo
económico y social. (www.promexico.gob.mx, consultado en 2017) Por ello la
sustentabilidad ambiental toma importancia en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012
donde se establece que se debe tener una administración eficiente y racional de los
recursos naturales para proporcionar el bienestar de la población actual, sin comprometer
la calidad de vida de las generaciones futuras. (PND, 2012)
El instrumento actual con el que se evalúan las alternativas del DS es la Evaluación de
Impacto Ambiental (EIA), la cual es obligatoria previo a la realización de obras y actividades
que se mencionan en el artículo 28 de la Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección
al Ambiente, entre ellas: obras hidráulicas, exploración y explotación de minerales,
aprovechamientos forestales en selvas tropicales y especies de difícil regeneración, entre
otros; lo cual no permite influir mucho en la toma de decisiones, debido a que su actuación
se limita al último nivel en la planeación del desarrollo (Cervantes, 2012).
1.6.1 Normatividad
A través del tiempo en México se han ido elaborando diferentes estrategias que favorecen
el cuidado del medio ambiente y la preservación de los recursos naturales. En 1971, se
emite la Ley Federal para Prevenir y Controlar la Contaminación Ambiental, para 1972 se
crea la Subsecretaría de Mejoramiento del Ambiente, en el marco de la Secretaría de Salud
y Asistencia Pública. Posteriormente en 1976 emerge la Dirección General de Ecología
Urbana dentro de la Secretaría de Asentamientos Humanos y Obras Públicas. En la década
de los ochentas nace la Subsecretaría de Ecología en el seno de la Secretaría de Desarrollo
Urbano y Ecología (SEDUE). En 1988 se establece la Ley General del Equilibrio Ecológico y
Protección al Ambiente (LGEEPA), ésta se apoyó en el “Informe Brundtland” para abrir las
puertas a la sustentabilidad. Durante los años noventa la SEDUE se transformó en la
33
Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) la cual incluía no solo la parte ecológica sino
también políticas sociales.
Posteriormente la Subsecretaría de Ecología separó sus funciones y así se crea el Instituto
Nacional de Ecología (INE) y a la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA).
En el mismo año también se creó la Comisión Nacional para el Conocimiento y Uso de la
Biodiversidad (CONABIO). En 1994 surge la creación de la Secretaría de Medio Ambiente,
Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP), la cual para el año 2000 pasó a ser la Secretaría
de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) y el ámbito de responsabilidad de la
pesca fue absorbido por el sector agropecuario.
Así también se establecieron leyes que soportaban las estrategias para la sustentabilidad
en México, entre las más importantes encontramos: Ley General de Equilibrio Ecológico y
la Protección del Medio Ambiente (1988, reformas en 2013), Ley de Aguas Nacionales
(1992, reformas en 2013), Ley General de Desarrollo Forestal Sustentable (2003, reformas
en 2013) y Ley General para la Prevención y Gestión Integral de los Residuos (2013, reformas
en 2013)
Finalmente, la norma ISO 26000, establece puntos para aquellas empresas que deseen
lanzarse a implementar políticas de Responsabilidad Social, pero no es una norma para
certificar a las firmas ni tampoco es un sistema de gestión. (Rosas, 2010).
México está dentro de los de los países que aplican la Norma ISO 9000, 14000 y 2600, En el
capítulo II se ahondará en el tema. Sumado a ello, la SEMARNAT establece los criterios de
sustentabilidad, que se muestran en la siguiente imagen.
34
Figura 6. Criterios de sustentabilidad. Fuente: SEMARNAT, 2017
A partir de lo anterior se derivan las medias a aplicar para la sustentabilidad:
1. Medidas de prevención: se refiere al conjunto de acciones que deberán ejecutarse
para evitar el impacto al ambiente
2. Medidas de mitigación: se le llaman a las acciones que permiten atenuar los
impactos y restablecer las condiciones ambientales previamente a algún percance
que pudiera suceder a partir de un proyecto
3. Medidas de compensación: son todas aquellas acciones que permitan reparar los
daños realizados al medio ambiente causados por impactos residuales de la obra o
actividad. (www.semarnat.gob.mx consultado en 2017)
Con lo anteriormente mencionado, si una empresa se encuentra inmiscuida en un problema
de índole social o ambiental, la imagen de la misma resulta negativamente afectada, por lo
que las compañías públicas que ingresan a estos indicadores de sustentabilidad deben ser
conscientes de que mantenerse en ellos implica un balance entre los diferentes actores
sociales. (www.promexico.gob.mx, consultado en 2017).
Las Normas Internacionales sobre gestión ambiental tienen como finalidad proporcionar a
las organizaciones los elementos de un sistema de gestión ambiental (SGA) eficaz que
puedan ser integrados con otros requisitos de gestión, y para ayudar a las organizaciones a
35
lograr metas ambientales y económicas. Estas normas, al igual que otras Normas
Internacionales, no tienen como fin ser usadas para crear barreras comerciales no
arancelarias, o para incrementar o cambiar las obligaciones legales de una organización.
(International Organization for Standardization, 2015).
Por su parte, México sigue los lineamientos establecidos por la ISO 14001: 2015, la cual
establece los criterios para un sistema de gestión del medio ambiente y permite trazar un
marco que una empresa u organización debe seguir para establecer un sistema de gestión
ambiental eficaz. Este sistema puede ser utilizado por cualquier organización,
independientemente de su actividad o sector.
El uso de la norma proporciona garantía a la dirección de la empresa y los empleados, así
como grupos de interés externos que el impacto ambiental está siendo medido con la
finalidad de disminuir su impacto. Proporciona a las organizaciones un marco con el que
proteger el medio ambiente y responder a las condiciones ambientales cambiantes,
siempre guardando el equilibrio con las necesidades socioeconómicas. Se especifican todos
los requisitos para establecer un Sistema de Gestión Ambiental eficiente, que permite a la
empresa conseguir los resultados deseados. Establecer un enfoque sistémico para gestionar
el medio ambiente, permite que la gerencia de la organización tenga información suficiente
para construirlo con éxito. Existen diferentes opciones que contribuyen con el desarrollo
mediante:
Protección del medio ambiente utilizando la prevención
Mitigación de los impactos ambientales
Mitigar los efectos secundarios según las condiciones ambientales de la empresa
Ayuda a la empresa a cumplir con la legislación
Controla la forma en la que se diseñan los productos y servicios que ofrece la
organización
Consigue beneficios financieros y operaciones que pueden resultar de aplicar
alternativas ambientales relacionadas que fortalecen el posicionamiento del
mercado
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Comunica la información ambiental a las partes interesadas Esta norma, al igual que
otras muchas, no tiene la función de aumentar los requisitos legales de la
organización. (International Organization for Standardization, 2015)
El conocimiento normativo bajo el cual las empresas mexicanas se encuentran, permite
establecer cuáles son los límites en los que se posiciona tanto el cuidado al medio ambiente
como la capacidad de una empresa para poder financiar dichos cambios para cumplir con
las leyes actuales.
En el siguiente capítulo se recopila información sobre las diferentes estrategias que se han
llevado a cabo en diferentes empresas para el logro de la sustentabilidad en las mismas.
37
Capítulo 2
En el capítulo anterior, se pudo analizar el panorama actual en que se encuentra el DS. Para
fines de este capítulo, se pretende conocer cuáles son las estrategias que se han llevado
acabo por las empresas con la finalidad de impactar lo menos posible al medio ambiente,
pero tratando de mantener un nivel competitivo frente a sus adversarios. Es por ello que se
desarrolla el siguiente contenido:
2.1 Estrategia
Las estrategias son diferentes caminos que llevan a un objetivo, donde depende de la
información pasada y las metas que se planteen alcanzar. A continuación se profundizará
en el tema.
2.1.1 Definición
El concepto estrategia proviene de la palabra griega strategos, la cual tiene el significado
de: jefes de ejército. Este término fue empleado principalmente en las operaciones de
guerra, sin embargo actualmente es utilizado en áreas de actividades humanas, en los
últimos años ha evolucionado de manera que surgió una forma de dirigir a las
organizaciones “administración estratégica o strategic management” (Hermida, Serra,
Kastika, 1995)
A través del tiempo se han establecido diferentes definiciones, en 1954 Drucker fue el
primero en mencionar el término de estrategia en la administración, para él la estrategia
era la respuesta a las preguntas ¿qué es nuestro negocio? y ¿qué debería hacer?,
posteriormente Alfred Chandler Jr. la define como: “la determinación de metas y objetivos
básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de
recursos para lograr dichas metas”, en 1962. Kenneth R. Andrews en 1965 se refiere a ella
como: “el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para
conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio la
38
empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar
un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolución, con el fin de excluir
algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras”.
Así mismo en ese mismo año Igor Ansoff veía a la estrategia como: “el lazo común entre las
actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial
naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización
planea para el futuro”. Además menciona que las estrategias cuentan con cuatro
componentes importantes:
1. Ámbito producto/mercado. Esto es los productos y mercados que la
empresa trabaja
2. Un vector crecimiento. Se refiere a los cambios que la firma planea
realizar en el ámbito de producto-mercado
3. Ventajas competitivas. Son las principales características que la firma
tiene en cada posición producto-mercado que hacen fuerte su poder
competitivo.
4. Sinergia. La cual es una medida del efecto conjunto, esto es el fenómeno
2+2=5, es decir, es la aptitud de una empresa para tener éxito en una
nueva actividad. (Hermida, et al, 1995)
A partir de los puntos señalados anteriormente, Asnoff plantea la matriz que permite
conocer la relación entre mercados/productos (Figura 7), con la finalidad de trazar las
estrategias adecuadas que permitan a la empresa colocarse en un nivel competitivo.
39
Figura 7.Matriz de análisis del ámbito de los productos y de los mercados de Asnoff (1976).
Fuente: Hermida, Serra, Kastika (1995)
Porter (1980) menciona que la estrategia competitiva es la oportunidad de ser diferente
ante los competidores, de poder elegir entre muchas posibilidades aquellas que pueden
otorgar una mezcla de valor único a la empresa. Así entonces los tipos de estrategia que se
deben emplear en una empresa dependerán del producto y tipo de mercado al que se desea
tener una penetración, la toma de decisiones para el emprendimiento de éstas se
establecerá de acuerdo a la estructura de la organización y los objetivos que se persigan.
2.1.2 Tipos de Estrategias
El término “estrategia” involucra un retroceso, donde se busca un resultado definido; esto
significa que las tendencias presentes influyen en la planificación, tanto en tiempo como en
la escala inicial hacia la transición, no así con su dirección; este proceso es llamado
“backcasting” (Holmberg y Robert, 2000). Así, las estrategias deben considerar puntos
esenciales para su creación, los autores Dylick, 2000, Schaltegger y Dylick 2002 y
Baumgartner, 2005, han escrito que existen diferentes tipos de estrategias para que se
realice la inclusión de la sustentabilidad en una corporación, éstas se clasifican de la
siguiente manera:
Estrategia introvertida de mitigación del riesgo, se basa en las normas internas y
externas que se requieren cumplir en los temas ambientales y sociales, a fin de que
40
la empresa no incurra en actos ilícitos. Está basada en la necesidad de acciones
sustentables dentro de una corporación (Baumgartner, 2009).
Estrategia de legitimación extrovertida, en este punto principalmente se toman en
cuenta las licencias para operar, esto es un especial cuidado con las relaciones
externas que tiene la corporación. Los inversores toman en cuenta esta estrategia
ya que les impulsa a crear una relación de confianza con la organización
(Baumgartner, 2009).
Conservador - estrategia de eficiencia; tiene por centro la eficiencia con la que la
empresa trabaja, en relación al medio ambiente, así como la producción de manera
“limpia”, lo cual permite generar ventajas competitivas referentes a la reducción del
impacto ambiental (Baumgartner, 2009).
Visionario - estrategia holística de sustentabilidad. Su enfoque está en que las
actividades internas de la empresa sean sustentables, de aquí se derivan las ventajas
competitivas, siendo la diferenciación y la innovación claves para ofrecer a los
clientes y las contrapartes un plus (Baumgartner, 2009)
Baumgartner (2005) menciona que las estrategias extrovertidas tienen hasta cierto punto
una acción transformadora en el ámbito mercantil, tratando de realizar cambios en las
condiciones del mismo, debido a que tiene por objetivo la creación de nuevas
oportunidades de mercado basado en la sustentabilidad, en el que se tomen en cuenta no
solo las estrategias visionarias, sino también las conservadoras que les permitan a las
empresas tener una base en donde apoyarse para realizar los cambios necesarios.
También, indica junto con el autor Biedermann (2007) que las estrategias visionarias se
dividen en dos: convencional y sistemática, donde las primeras se refieren a las basadas en
la viabilidad del mercado en una visión oportunista, esto es siempre que exista una ventaja
frente a los demás, por tanto el enfoque de estas estrategias es externo pues depende del
comportamiento del mercado. Por otro lado, las estrategias visionarias sistémicas son una
combinación entre la convencional y una perspectiva interna, haciéndose una visión
complementaria en base a los recursos y la normatividad que la empresa tiene respecto al
desarrollo sustentable.
41
Para Robèrt, (2000) los tipos de estrategias mencionados anteriormente permiten tener
diferentes oportunidades para enfrentar el cambio a la sustentabilidad, bajo los siguientes
principios:
1. Principios para la construcción del sistema, los cuales pueden ser los principios
sociales y ecológicos.
2. Principios para la obtención de un resultado favorable de la planificación en la
corporación, esto es por ejemplo los principios para la sustentabilidad.
3. Principios para el proceso de alcance de los resultados
4. Acciones, estas son las actividades que se llevaran a cabo para alcanzar las metas
establecidas
5. Herramientas de monitoreo y auditoria, con la finalidad de evaluar las acciones
realizadas, así como el monitoreo del sistema o el impacto que han tenido las
estrategias previamente planificadas y llevadas a cabo.
Una vez establecidos los principios y los tipos de estrategia, es importante considerar como
punto inicial, la inversión necesaria para llevar a cabo la planeación adecuada, con la
finalidad de obtener un futuro exitoso, previendo elementos importantes para emprender
las acciones que se realizarán. En la siguiente sección se abordará el tema.
2.1.3 Planeación Estratégica para la Sustentabilidad
Robert, Schmidt-Bleek, Alosi de Larderel, Basile, Jansen, Kuehr, Price, Susuki, Hawken y
Wackernagel (2002) indican que dentro de los principios para trazar las estrategias es atraer
inversiones, es por ello que mencionan que se debe contar con una plataforma flexible que
les permita a los inversionistas sentir estabilidad en el momento presente y que si se llegase
a incorporar nuevo capital logren ir todos hacia la misma dirección. Así también indican que
los inversores inteligentes dejan de apoyar a la contribución de violaciones en el sistema.
Por tanto, tratan de incrementar la cantidad de clientes que tenga conciencia del impacto
al medio ambiente, apegándose a las legislaciones e incluso pueden llegar a aumentar los
costos o donaciones para contrarrestar la contaminación y con ello mantenerse en
42
competencia con otras compañías de la misma línea. Incluso prefieren arreglar el problema
paso a paso y no solo tratar de minimizarlo, ya que esto puede traer consecuencias que
poco los conduzcan a la sustentabilidad.
Sumado a ello, mencionan que existe un principio de precaución, el cual es un camino que
permite esquivar los errores que se puedan presentar en la implantación de estrategias que
puedan traer consecuencias costosas para la compañía y es aplicado cuando hay una
incertidumbre en el impacto ambiental que se pueda tener por las actividades realizadas.
Por ello es importante que se expongan no solo los posibles éxitos que se puedan obtener,
sino también considerar los riesgos que se puedan dar dentro de la implantación en la
organización.
Con lo anteriormente mencionado los autores proponen un modelo que les permita
perseguir la sustentabilidad mediante una estrategia estructurada, la cual incluye:
1. Creación de una visión comprensible del desarrollo sustentable, con la finalidad de
que los elementos esenciales no tengan que ser pasados por alto. Como por
ejemplo, los aspectos ecológicos, sociales y la perspectiva global de la
sustentabilidad.
2. Diseño de programas de acción, se refiere a la guía para fomentar una perspectiva
sustentable, así como crear consciencia y planeación administrativa basados en los
principios previamente comentados.
3. Seleccionar y diseñar herramientas que sean necesarias para que las estrategias se
lleven a cabo de manera efectiva y no solo con actividades que les den una
relevancia a las compañías en el mercado.
4. Establecer los cargos, impuestos, certificados, subsidios y demás elementos que
puedan darle forma al proyecto de sustentabilidad en una organización
5. Planear correctamente las futuras exportaciones y la vigilancia en la economía con
la finalidad de evitar que exista mayor impacto ecológico basado en la actividad
mercantil de los países.
43
A partir de los puntos anteriormente mencionados, se plantea una dimensión económica
de la sustentabilidad en las corporaciones, esto se refiere al conjunto de aspectos que una
organización debe respetar para poder continuar en el mercado, como: innovación y
tecnología, colaboración, gestión del conocimiento, procesos, compras y reportes sobre lo
logrado en el ámbito sustentable. (Baumgartner, R., y Ebner, D., 2010).
Salzmann, Ionescu-Somers y Steger (2005) afirman que la sustentabilidad corporativa es
"una respuesta corporativa estratégica y orientada a los beneficios a las cuestiones
ambientales y sociales causadas a través de las actividades primarias y secundarias de la
organización". La aplicación de las estrategias de sustentabilidad, debe de ir a la par de las
estrategias competitivas corporativas, para lo que Porter (1980,1985) menciona un modelo
de estrategias competitivas genéricas, en el cual explica que hay dos posibilidades de éxito
en una empresa: que exista una diferenciación de productos frente a la competencia o el
liderazgo de costos del mismo producto. Por tanto ambas estrategias se deben establecer
de manera complementaria, de tal manera que mutuamente puedan llevarse a cabo sin
interponerse una con otra, ya que de existir esta falta de conjugación entre ambas, se
deberá tomar la decisión de elegir la que tenga menor repercusión en la corporación. El
modelo tiene como punto de partida la visión externa, puesto que se deben analizar las
oportunidades del mercado para planificar la estrategia, para ello se toman en cuenta dos
criterios: el primero de ellos es el costo que tendrá para la empresa llevar a cabo el plan de
acción sustentable, y el segundo, el beneficio que se obtendrá a partir de ésta. Por último,
se puede decir que una estrategia sustentable acertada, es la que se ajusta apropiadamente
con la estrategia general de la empresa.
La selección de estrategias que se requieren para introducción de la sustentabilidad en las
organizaciones, puede resultar un proceso complicado (Baumgartner, 2014); ya que no
existen fórmulas únicas que puedan ser funcionales para todos los sectores industriales y/o
de servicio. Es por este motivo que la creación de un área de gestión sustentable puede ser
de importancia para realizar los cambios necesarios, desde 1985 Mintzberg y Waters
comentan que existen dos fases importantes de ésta, en primer lugar la formulación
estratégica, donde se requiere tener un análisis interno y externo de la organización, y en
44
segundo término la implementación de dicho plan estratégico. Sin embargo, se observa que
entre estas dos fases es donde algunas corporaciones tienen obstáculos.
En el estudio realizado por los autores Engert y Baumgartner (2016), se plantea un análisis
de una empresa automotriz, la cual esta rankeada dentro de las mejores empresas
sustentables en Europa y que mediante la observación de diferentes áreas se identificaron
cuáles eran las condiciones necesarias para que el plan estratégico de sustentabilidad en
dicha lugar, se lleve a cabo de manera exitosa. Entre los aspectos se encuentra la estructura
organizacional, indicando que no solo se trata de las áreas que puedan ser creadas, como
la gestión de la sustentabilidad, sino también del desempeño que tienen cada uno de los
integrantes de la organización; por otro lado menciona que la cultura organizacional es un
tema de suma importancia y que permitirá que se facilite reforzar el concepto de
sustentabilidad en la compañía.
Por último será necesario tener una buena comunicación, tanto dentro como fuera de la
empresa, puesto que permite que el objetivo sea grupal y con ello pueda cumplirse con
mayor facilidad. A partir del trabajo realizado por los autores, se desarrolla el siguiente
esquema:
Figura 8. Implementación de estrategias corporativas sustentables Fuente: Engert y Baumgartner (2016).
45
Existen algunos autores que también han documentado los cambios internos que se han
realizado al momento de implantar las estrategias sustentables, por lo que deben
considerarse para la planeación, algunos de ellos son: Nathan (2010), menciona aspectos
que deben tomarse en cuenta como: liderazgo, cultura organizacional, buenas prácticas,
creación de sistemas de control y el seguimiento de políticas internas. Simas, Lengler y
Antonio (2013), coinciden con el autor previo en que el liderazgo es un factor crucial, así
como los inversores, donde se incluyen: clientes, instituciones y competidores directo.
Así también, Epstein y Roy (2007) indicaron que se deben establecer objetivos alcanzables
ambientales, contando con certificaciones internacionales ambientales, sumado al diseño
de programas ambientales, sin embargo se debe contar con recursos financieros suficientes
para implementar sistemas de control ambiental. Klettner (2013) coincide con que un factor
importante es la Implementación de políticas, así como sistemas administrativos eficientes
e inclinados hacia el cuidado ambiental que cuenten con el desarrollo de líderes para la
búsqueda de la sustentabilidad. Así mismo, resulta de importancia la implementación de
reportes que permitan la evaluación y monitoreo de las actividades sustentables, lo cual
permitirá conocer las estrategias necesarias para que se logren los objetivos (Brunner,
2006).
La planeación estratégica se puede llevar a cabo en las diferentes dimensiones de una
organización, en especial en las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES), ya que se ha
documentado que contribuyen en más de dos tercios de la contaminación global, además
de tener el noventa por ciento de la actividad en el sector privado de la mayoría de los
países industrializados (Hillary, 2000). A pesar de que contribuyen a un alto impacto
ambiental, Simpson, Taylor y Barker (2004) mencionan que la mayoría de las PYMES apoyan
el hecho de tener buenas prácticas ambientales ya que generan mejores productos,
teniendo el compromiso de implementar nuevas estrategias para el cuidado del ambiente,
sumado a esto, se documenta que éstas empresas cuentan con iniciativas como el cumplir
la legislación, ahorro en costos por medio de reducciones y mejora de la eficiencia (Madsen
y Ohio, 2014).
46
Algunos sectores han logrado implementar las estrategias de sustentabilidad, Kasim (2015)
en referencia a lo anterior señala que en el sector hotelero, la responsabilidad del cuidado
al medio ambiente no debe ser solo de las empresas grandes, sino también de los hoteles
pequeños y medianos, los cuales suelen existir en menor cantidad que las grandes cadenas.
Igualmente, los autores Banerjee, Iyer, y Kashyap (2003), indican que en el área de
exportación, también se han llevado acabo estrategias que enfrenten la problemática
ambiental pública, misma que responde a tres puntos: centralizar su actuar hacia uno
socialmente responsable en las diferentes partes como son gobierno, accionistas y
ciudadanos, en segundo término es la imagen corporativa verde que permite el
acercamiento de clientes preocupados por cuestiones ambientales y finalmente frenar el
impacto ambiental mediante medidas como las multas por contaminación y la intervención
del gobierno para la creación de lineamientos que respeten a la sociedad y el ambiente.
Una clave importante para la creación de estrategias empresariales que permitan el cuidado
del medio ambiente está ligada con la susceptibilidad de los directivos y dueños frente a
los impactos que tiene su organización al entorno ambiental, éste hecho puede dar pie a la
creación de un plan estratégico, el cual comienza por establecer objetivos, procedimientos
y lineamientos que tengan un enfoque de cuidado y respeto al medio ambiente;
posteriormente se imparten valores organizacionales, así como la comunicación y
participación interna para conocer y emprender prácticas positivas frente al impacto
ambiental; después la introducción de puntos ambientales en los procesos importantes del
negocio que le permitan lograr una organización enfocada a un mercado y finalmente la
creación de un área dentro de la organización que se encargue de coordinar las iniciativas
ambientales y supervisar que se lleven a cabo, así como la adopción de prácticas
ambientales positivas por parte de los empleados (Leonidou, Fotiadis, Christodoulides,
Spyropoulou, y Katsikeas, 2015).
Earnhart, Khanna, y Lyon (2014) indican que sumado a los cambios internos que un empresa
deba realizar, existen reformas gubernamentales orientadas al mercado que proporcionan
incentivos económicos para minimizar sus costos, sin embargo no está del todo racionado
con las mejoras para reducir el deterioro ambiental, ya que en unas empresas se pueden
47
realizar ciertas implementaciones en la eficiencia de producción que a su vez reducen los
costos y traen consigo un mejor desempeño ambiental, mientras que en otras implica un
balance entre los costos de producción y los relacionados a la contaminación, como por
ejemplo los derechos de emisión. Por estas circunstancias resulta complicado la planeación
estratégica de una empresa que tenga por objetivo el equilibrio entre los tres campos de la
sustentabilidad.
Como ya mencionábamos anteriormente, las empresas para poder llevar a cabo estrategias
de sustentabilidad requieren tener el conocimiento de la visión de la empresa y el objetivo
que desean alcanzar, ya que se han registrado algunos casos donde las estrategias están
inclinadas hacia la obtención de títulos o certificaciones, las cuales le permitan tener un
impulso para el crecimiento y desarrollo empresarial a partir de la minimización del impacto
ambiental que tengan, sin embargo no cuentan con bases sólidas y pueden llegar a ser
estrategias acertadas. En la siguiente sección se profundizará en las normatividades
internacionales (ISO), que permiten tener una guía de elementos a cumplir con la finalidad
de lograr el cambio hacia la sustentabilidad
2.2 Normatividad ISO
La ISO (International Organization for Standardization, por sus siglas en Inglés) es una
organización independiente y no gubernamental, la cual está integrada por una alianza
entre gobiernos de diferentes naciones, industria y representantes del sector consumidor
de 162 países a nivel mundial, ésta proporciona las especificaciones estándar que deben
cumplir productos, servicios o sistemas, en referencia a la calidad, seguridad y eficiencia.
Esta organización generó el grupo de normas ISO, las cuales son certificaciones mundiales
donde se establecen puntos que se deben aplicar en las corporaciones. Para fines del
trabajo nos enfocaremos en tres de ellas: 9000, 14001 y 26000 cuyo contenido tiene por
objetivo establecer lineamientos para impulsar la calidad y la planeación estratégica contra
el deterioro ambiental y social que es producido por las empresas públicas y privadas
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Para obtener este nombramiento las empresas deben realizar una planeación del manejo
ambiental, la cual debe incluir los objetivos y metas, así como procesos y políticas que serán
la base para la planeación de las acciones como la capacitación de los miembros de la
organización, las actividades que desempeñarán y la implementación de documentación,
entre otros. Finalmente, una agencia avalada para dar pie a la certificación será quién
verifique si los parámetros se encuentran dentro de la normatividad y se otorgue el
documento a la corporación. Este tipo de nombramientos impulsan a las empresas a
implementar sistemas de gestión ambiental, las cuales requieren un plan estratégico para
llevar a cabo la transición.
2.2.1 ISO 9000
La normatividad ISO 9000 esta principalmente enfocada en los estándares de calidad con
los que debe cumplir una empresa tanto de servicios como de producción y esto se lleva a
cabo mediante: un enfoque al cliente, participación de los trabajadores en la organización,
liderazgo en los puestos de mando, así como relaciones mutuamente benéficas con
proveedores, participación del personal en las actividades, enfoque de procesos y sistemas
para la gestión, buscando una mejora continua basándose en hechos para la toma de
decisiones.
Es muy amplio el campo que puede abarcar esta ISO, por lo que se clasifica de la siguiente
manera:
ISO 9000: se establecen los fundamentos para el Sistema de Gestión de Calidad y
definición de los términos relacionados a la calidad.
ISO 9001: menciona los requisitos mínimos que debe cumplir un Sistema de Gestión
de Calidad, los cuales deben ser aplicados internamente.
ISO 9003: plantea las directrices para realizar un Modelo para la producción de la
empresa.
ISO 9004: indica las directrices que se relacionan con los factores técnicos,
administrativos y humanos que pueden afectar la calidad del producto.
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ISO 9004-1: indica los lineamientos relacionados a factores técnicos administrativos
y de personal que repercutan en la calidad de los servicios.
Esta normatividad es referente a la calidad, la cual está relacionada con la sustentabilidad
al promocionar las buenas prácticas, así como el control en la producción y la mejora de las
relaciones sociales que están implicadas en las organizaciones.
2.2.2 ISO 26000
La ISO 26000 es una Guía sobre responsabilidad social, la cual establece principios que las
empresas deben cumplir para considerarse sustentable, éstos son:
1. Rendición de cuentas: se refiere a la rendición de cuentas a las instituciones
nacionales e internacionales encargadas, así como los impactos en las tres
dimensiones de la sustentabilidad con la finalidad de prevenir los impactos
negativos que puedan ser involuntarios e imprevistos
2. Transparencia: cuando se cuentan con decisiones y actividades con impacto positivo
social y ambiental de manera transparente. Por tanto las organizaciones deben
contar con información clara, precisa y completa sobre éstas y los impactos que
puedan traer. Debe estar disponible y accesible para poder ser consultada por
cualquier interesado en el tema.
3. Comportamiento ético: indica que debe existir una base de valores como la
honestidad, equidad, integridad, compromiso y respeto por personas, animales y el
medio ambiente.
4. Respeto a los intereses de las parte interesadas: referente a brindar una adecuada
respuesta a los intereses de las partes involucradas en la organización
5. Respeto al principio de legalidad: aplica al mencionar que la organización cumple
con las leyes y normatividades vigentes.
6. Respeto a la norma internacional de comportamiento: la organización debe
alinearse a las leyes internacionales.
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7. Respeto a los derechos humanos: esto permite reconocer la importancia de cada
integrante en la organización, así como fomentar la igualdad entre ellos.
Cabe mencionar que es una guía que se establece para que se logré tener una organización
que promueva el cuidado ambiental y social, sin embargo aún no es una obligación que
deban cubrir con los puntos anteriores.
2.2.3 ISO 14001
La ISO 14001:2015 es la normatividad que tiene su inicio tras la preocupación por el cuidado
a medio ambiente, por tanto establece los lineamientos legales y reglamentos que deben
cumplirse por las empresas para disminuir el deterioro ambiental. Está basada en la
implantación de un Sistema de Gestión Ambiental, el cual es un conjunto multidisciplinario
de acciones que pretenden se concientizar al personal para integrar procesos que tengan
por objetivo la conservación defensa, protección y mejora del medioambiente. Más
adelante se hablará a profundidad de éste sistema.
2.2.3.1 Sistema de Gestión Medioambiental (SGM)
Según Cervantes, Torres y Castañón (2012) para establecer un SGM, se debe abordar desde
los tres puntos de la sustentabilidad:
Económica. Ser rentable, generando a su vez una fuente de bienestar social y
cultural
Ecológico. Tomando en cuenta la integridad de los ecosistemas mediante la
conservación de la biodiversidad y los recursos naturales.
Social. Mediante actividades recreativas o informativas que promuevan el cuidado
ambiental.
A partir de esto, se generan los principios en los cuales se establecerá, los cuales son:
1. Prevención. Debe contar con un plan de regulación de las cuestiones relacionadas
con el ambiente, el cual debe ser conocido por el personal interno y la comunidad
51
aledaña, con la finalidad de conocer la forma en que se actuará en caso de haber
algún incidente.
2. Precaución. Al momento de tener un incidente se pueden tener dudas sobre la
peligrosidad de algún hecho, por tanto existirá un área que permita conocer cuál es
el impacto nocivo que tendrá.
3. Quien contamina paga. El que realice un daño ambiental deberá pagar por ello,
sumado a mejoras en la industria y procedimientos que permitan reducir los
residuos o la contaminación que se genere.
4. Cooperación. Se trata de incorporar al personal interno y las personas que estén
interrelacionadas con la organización, con la finalidad de que todos se encuentren
encaminados al cuidado del medio ambiente.
5. Trabajar dentro de un ecosistema. Recordar que estamos interactuando con el
entorno, por tanto es importante tener el conocimiento sobre la capacidad que
puede tener el ecosistema para minimizar el impacto de la contaminación que se
genera con los procesos industriales.
Un SGM permite tener un control, evaluación y orientación sobre las acciones que
desempeña la organización para preservación del ambiente. Además, fomenta que los
proveedores con los que se relaciona, cuenten con medidas de cuidado ambiental.
Considera que debe existir un ciclo de vida para que los procesos no tengan un impacto
negativo con el entorno.
Una vez teniendo en cuenta las normatividades internacionales que se pueden tomar como
lineamientos para establecer mejoras en la organización con la finalidad de disminuir el
impacto ambiental, se pueden establecer estrategias que permitan llevar a la transición con
la finalidad de obtener ventajas competitivas frente a los opositores, dado que el tema
sobre el cuidado al medioambiente está siendo cada vez más predominante.
52
2.3 Competitividad
Las estrategias que trazan las organizaciones tienen por objetivo lograr un mejor
posicionamiento en el mercado, disminuir las pérdidas monetarias durante el proceso o la
eficiencia en el servicio y la producción. Para profundizar en el tema se procederá a definir
competitividad hasta llegar a la ventaja competitiva.
2.3.1 Definición
Müller (1994), menciona la siguiente frase: “existen palabras que tienen el don de ser
excepcionalmente precisas, específicas, y al mismo tiempo, considerablemente abstractas
y extensas. Sin embargo, cualquiera que sea el caso, estas palabras tienen el privilegio de
moldear conductas y perspectivas; así como, pareciéndose más a herramientas de
evaluación, ejercer influencia en la vida práctica. Una de esas palabras es competitividad”.
Así, es como se puede observar que la competitividad suele tener diferentes enfoques de
acuerdo al punto de análisis, según Porter (1990), no existe una definición ni una teoría
exacta para explicarla, por tanto el significado puede tomar diferentes rumbos de acuerdo
a la especialidad o el punto de vista de donde sea el estudio. En ese mismo año Chundnovsky
y Porta (1990), hacen referencia a la competitividad desde un enfoque internacional
refiriéndose al desempeño que tiene una organización, industria o país en el ámbito
económico mundial. Mathis, Mazier y Rivaud-Danset hacen referencia a una aptitud para
vender aquello que es producido; hacia esa misma línea Hauguenauer (1989), menciona
que es la capacidad de producción de bienes bajo indicadores de calidad específicos, los
cuales son lineamientos para ciertos mercados, por medio de la utilización de los recursos
en menor o mayor cantidad a los de las organizaciones similares en el mundo, eso por un
lapso de tiempo específico. En tanto, la competitividad puede tener una mira como un
conjunto de acciones, para Buckley, Christopher y Prescott (1988), se requiere una
combinación entre eficiencia (alcanzar las metas al menor costo posible), efectividad
(alcanzar los objetivos correctos), el planteamiento de metas y los medios utilizados para
53
alcanzar la competitividad. Finalmente, para la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos (OCDE, 1996), es la habilidad que tiene una organización, industria,
región nacional o supra-nacional para genera altos niveles de empleos e ingresos, mientras
están expuestas a la competencia a nivel mundial. A continuación se mencionan los
diferentes puntos desde donde se puede analizar la competitividad de acuerdo a las
definiciones previamente mencionadas.
2.3.2 Tipos de competitividad
Según Porter (1990), la competitividad puede abordarse desde diferentes puntos, por ello
para su estudio se puede clasificar de la siguiente manera:
1. Competitividad a nivel firma-industria-nación
En esta clasificación se toma en cuenta la firma o industria como un nivel microeconómico,
mientras que una nación es considerara macroeconómica. En el primer nivel la
competitividad se observa a través de las ventas, la participación en el mercado o el
rendimiento que tiene. Hay ocasiones en que abarcar un mayor campo de mercado resulta
ser una disminución de las ganancias, sin embargo a un plazo mediano, se observa una
recuperación entre la participación del mercado, los márgenes de las ganancias, así como
la confrontación con otras organizaciones a nivel nacional e internacional (Michalet, 1981).
A partir de un concepto micro, surge la visión macroeconómica de la competitividad, donde
es sinónimo de los resultados en términos de beneficios que una organización tiene a largo
plazo, sumada al retorno económico que brindan a los empleados (Report of Select
Committee of House of Lord son Overseas Trade, 1985). Porter (1990) aporta que la
competitividad nacional tiene como punto principal las industrias y sectores particulares.
2. Competitividad amplia-restringida
Las diferencias entre éstas, son dadas por el resultado o el objetivo que se persigue.
Restringido se refiere a la competitividad centrada en el desarrollo comercial de las
empresas, pasa a ser amplia en el momento que, aparte de estar posicionado en el
mercado, fija su atención en el entorno como en la mejora en el nivel de vida de una región.
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3. Competitividad precio-tecnológica
Este tipo de competitividad es, quizás, la más conocida, pues se relaciona con el hecho de
que un producto puede posicionarse en el mercado si está en menor costo y por ende es
consumido en mayor cantidad y a su vez el costo de producción también debe ser menor.
Sin embargo, la competitividad tecnológica es aquella donde se destaca la productividad
elevada además de ofrecer productos diferenciados con la competencia. Esta última, va
acompañada de las capacidades, investigación y desarrollo.
4. Competitividad espuria-auténtica
La diferencia entre la competitividad auténtica de la espuria está basada en los factores que
las determinan y los resultados obtenidos a largo plazo. La auténtica, se presenta cuando
hay una mejora en la eficiencia y la calidad, así como la diferenciación del producto y un
certero sistema de distribución. Frajnzylber (1988), menciona que si hay mejoras en la vida
de la población será fácil obtener mejoras en la producción y distribución en un largo plazo.
En caso contrario, una competitividad espuria, es aquella que se basa en una mejor posición
en ciertos sectores de la población, por tanto es en corto plazo, algunos de los mecanismos
que fomentan a este tipo son: la depreciación monetaria, subsidios crediticios, disminución
en los salarios, entre otros.
5. Competitividad sistémica-no sistémica
Una de las definiciones de la competitividad sistémica es la proporcionada por Cohen
(1994), donde establece que es una reconsideración de la suma de indicadores, de los cuales
ninguno cuenta con los antecedentes totales, sino que en conjunto establecen un punto de
atención legítimo, en otras palabras los esfuerzos particulares de cada industria, en suma
representan al sector productivo. Se refiere a la no sistémica, cuando se consideran
únicamente las variables microeconómicas que afectan el desempeño de la competitividad.
Sánchez y Acosta (2001), mencionan que las condiciones macroeconómicas y su relación
con los costos de producción y precios, la mano de obra calificada como punto crucial de la
ventaja competitiva y los aspectos de gestión, innovación tecnológica, capacitación y
aprendizaje, son visiones que también pueden representar la competitividad no sistémica.
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6. Competitividad ex post-ex ante
Haguenauer (1989), fue el exponente de esta división: de un lado la visión ex post que se
inclina al desempeño y la visión ex ante que se relaciona con la productividad o eficiencia.
Ambos hacen referencia a la participación en el mercado, en el caso del primer grupo
buscan un posicionamiento en el mercado internacional y los del segundo grupo buscan
ganar terreno en el mercado local, tratando de desplazar a la competencia internacional,
principalmente.
A partir de estas definiciones, se crean cuatro situaciones de competitividad, Hernández
(2004):
a) Competitividad garantizada. Se verifica para ambas divisiones
b) Competitividad nula. Contraria a la garantizada
c) Brecha competitiva. Cuando existe competitividad ex ante, pero no logra ser ex post.
d) Paradoja competitiva. Cuanto no existe competitividad ex ante, pero se logra la
competitividad ex post.
Finalmente, es importante mencionar que para poder entrar al mercado internacional se
debe tener conocimiento de las normatividades que existen en los diferentes países en
donde se desea incursionar.
7. Competitividad estática-dinámica
Es muy similar a la competencia de precio-tecnología, sin embargo en la estática se plantea
mantener la misma innovación tecnológica pero con la reducción de costos y precios; para
la competitividad dinámica se requiere un desarrollo continuo de la tecnología,
diferenciación del producto, mejora de la posición en el mercado y la adaptación a los
diferentes cambios en el entorno. La competitividad es un proceso durante un periodo
largo, donde el esfuerzo debe ser constante y en conjunto para que se adquieran las
herramientas necesarias para lograr alcanzar los resultados a largo plazo (Horta y Jung,
2002).
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Los enfoques anteriormente mencionados nos brindan el panorama amplio en donde la
competitividad se hace presente, es a partir de ahí que se crean Modelos, mismos que se
comentarán a continuación
2.3.3 Modelos de competitividad
Los Modelos de competitividad se han desarrollado para identificar las partes que
interactúan en el logro del objetivo competitivo, para Porter (1990) la competitividad
nacional tiene como punto de partida la innovación, no solo tecnológica, sino también en
el aspecto de metodología, procesos, en el diseño de productos y en el enfoque del mercado
o en la capacitación del personal al brindarles herramientas que les permita un mejor
desempeño. Así, una organización ocupa un lugar importante para que se pueda desarrollar
esta innovación desde un punto particular hasta una región o país. Sin embargo, la
organización es un sistema que esta interactuando con el entorno, por tanto se debe tomar
en consideración el cambio constante que responda a las demandas externas para lograr
un perfil competitivo. A partir de este planteamiento, el autor plantea un Modelo de
competitividad en forma de diamante, donde los factores a analizar son los siguientes:
Estrategia de la firma, estructura y rivalidad. Hace referencia a las condiciones del
entorno que determinan la creación, organización y administración de las empresas,
así como la competitividad nacional. Menciona también que es importante que
existan rivales locales de gran tamaño, ya que esto permite tener una
competitividad genuina mediante el mejoramiento de técnicas de producción o la
introducción de tecnología, muy contrario si la competencia se basa en los factores
propios del país como la depreciación de la moneda o la mano de obra barata.
Condiciones de demanda. Se debe favorecer a la demanda de la propia región, ya
que puede generar que exista una identificación de las posibles empresas que
tengan potencial, por medio de la utilización de la innovación y la creatividad, dando
por resultado la diferenciación, mejor calidad de producción y, en caso de que
existiera una expansión hacia otras partes del mundo, generaría la anticipación de
las tendencias de los mercados internacionales.
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Industrias relacionadas y de apoyo. Se refiere a la presencia de proveedores bien
posicionados dentro del país, lo cual genera una ventaja competitiva, debido a que
pueden obtener los insumos a bajos costos y eficientemente, además de que hay un
ahorro en la cantidad destinada al transporte de los materiales y se fomentan las
relaciones comerciales, debido a la cercanía en la que se encuentran.
Condiciones de los factores. Menciona que existen factores especializados que
hacen una diferenciación entre las organizaciones, estos son: la mano de obra
calificada, capital e infraestructura. De ellos, los factores que requieran mayor
cantidad de inversión, serán los que generen una ventaja competitiva por encima
de los demás.
El Estado. Finalmente indica que las políticas de cada nación van a condicionar los
factores anteriormente descritos, ya que a partir de éste se crean normatividades y
limitaciones para favorecer el desarrollo de la competencia de cada región.
Con la referencia del Modelo del diamante de Competitividad de Porter, el Foro Económico
Mundial, considera que existen un gran número de variables que influyen en la
competencia, las cuales se dividen en los siguientes factores:
a) Indicadores de desempeño. Los cuales mencionan las características del país o de la
economía y el desempeño económico, un ejemplo de estos es el Producto Interno
Bruto (PIB).
b) Entorno Macro. Involucra los aspectos globales que afectan a la economía de los
países, por ejemplo la capitalización del mercado financiero, la inversión contra el
terrorismo, flujos de inversión extranjera, entre otras.
c) Tecnología e innovación. Evalúa aspectos como la posición del país con respecto al
desarrollo tecnológico de otros, la inversión extranjera en tecnología, entre otras.
d) Tecnologías de Información y Telecomunicaciones (TIC). Se hacen estadísticas sobre
la disponibilidad que tiene la población para tener acceso a la comunicación por
medios electrónicos, principalmente.
e) Infraestructura. Hace referencia a la calidad de las vías de transporte, electricidad,
servicios de salud, disponibilidad de agua potable para la población, entre otras.
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f) Instituciones públicas. Involucra los contratos y las leyes, así como la corrupción
existente a nivel mundial.
g) Competencia doméstica. Hace mención sobre el tiempo que se requiere para formar
una empresa en un país, que tan largo es el proceso para su creación, entre otros
aspectos.
h) Desarrollo de Clusters. Esto es, un grupo de empresas que tienen relación entre ellas
y que pertenecen a un mismo sector industrial; en este punto se analizan variables
como los estándares normativos o las exigencias de los clientes tienen al sector.
i) Operación y estrategia empresarial (Gerencia). Algunas variables consideradas son:
la productividad, exportaciones, capacitación y desarrollo del personal y relaciones
de poder existentes.
j) Instituciones Internacionales. Analizan temas sobre la importancia del Banco
Mundial y el Fondo Monetario Internacional para que se desarrollen los negocios.
Estos indicadores tienen una visión macroeconómica, sin embargo afectan a las
organizaciones a nivel micro, es por ello que Jiménez Ramírez (2006) considera que las
variables para determinar la competitividad en una empresa, principalmente son:
1. Gestión comercial (GG). Referente al tipo de mercado, cliente y producto, así como
la demanda y política de los precios, cuál es la experiencia en el sector, los canales
de comercialización, si existe participación en el mercado, qué publicidad utilizan y
si es viable el e-commerce.
2. Gestión financiera (GF). Engloba a la rentabilidad, valor patrimonial, liquidez de la
organización, sus fuentes de financiamiento así como los flujos de caja, cambios en
la situación financiera, el sector económico y si ha solicitado ayuda crediticia.
3. Gestión de producción (GP). Se enfoca en la antigüedad de los equipos, el sistema
de inventarios, experiencia productiva, capacidad instalada, proveedores de
materias primas y el sistema de inventarios.
4. Ciencia y tecnología (GI). Toma en cuenta la inversión en investigación y desarrollo,
patentes y las líneas telefónicas.
5. Internacionalización (I). Trata sobre exportaciones y mercados potenciales.
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6. Gestión gerencial (GG). Menciona sobre la experiencia y escolaridad del empresario,
conocimiento sobre el negocio, manejo de otros idiomas y el tipo de decisor que es.
El conocimiento de los Modelos de Competitividad nos permite conocer cuáles son los
factores que están implicados, con ello identificar si existe alguna área de oportunidad para
que se puedan trazar las estrategias que impulsen a las organizaciones hacia la creación de
ventajas competitivas.
2.3.4 Ventaja competitiva
Teniendo en cuenta el contexto de la competitividad, Porter (1990) resulta ser el mayor
exponente, mencionando que las empresas pueden obtener ventajas frente a sus
adversarios por la presión y el desafío que presentan para ellos. Según este autor, si la
competitividad se observa a nivel Nacional, se pueden apreciar diferencias entre los países,
ya que cada uno tiene diferentes valores, cultura, historia, sistema económico e
instituciones.
En el siglo XVII se inicia el marco conceptual de la competitividad, esto fue mediante las
Teorías de Comercio Internacional, donde el principal autor fue David Ricardo, destacando
las ventajas comparativas que existían entre países o regiones principalmente, entre éstas
mencionaba la tierra, mano de obra y capital, así como los recursos naturales disponibles
para llevar a cabo las diferentes actividades.
Rojas y Sepúlveda (1999) mencionan que la ventaja competitiva se genera a partir de la
diferenciación que tiene un producto o servicio y su relación con la reducción de costos, es
entonces donde la tecnología, la innovación y la especialización son las herramientas que
se emplean para llevarla a cabo. Indican también, que éstas ventajas son propias de cada
empresa y es difícil que se repitan en otra ya que pueden existir otras necesidades
particulares que puedan impedir su desarrollo, así también requieren de inversiones y el
mantenimiento para implementar mejoras en ellas ya que en la actualidad hay cambios
radicales en corto tiempo.
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Por su parte Hall (1992) menciona que la ventaja competitiva puede generarse mediante la
creación de valor hacia algunos aspectos intangibles como: la reputación de la empresa y
sus productos, el capital humano y la cultura empresarial. Retomando el primer punto,
como se ha mencionado anteriormente, las empresas buscan que los inversionistas las
elijan para con ello posicionarse en el mercado. Earnhart et. al. (2014), indican que los
inversores verdes, son quienes desean realizar donaciones a organizaciones que estén
comprometidas con el medio ambiente, esta inversión permite aumentar el capital de
ciertas empresas y esto podría modificar las estrategias corporativas que tienen con la
finalidad de lograr las metas deseadas. Sumado a ello, se ha planteado que el cliente es una
parte fundamental para que se pueda obtener una ventaja frente a los opositores, esto es
mediante el incremento del consumo del producto, Tan y Lau (2010) hacen referencia a
este fundamento que ha mostrado que el cliente tiene interés en cuidar el ambiente, lo cual
conduce a la creación de un producto o servicio que pueda cubrir esas necesidades, a este
producto se le ha denominado verde o amigable con el ambiente, los cuales que integran el
reciclaje para sus productos y son desarrollados a partir del reciclaje
Una vez que el cliente conoce el producto, el primer acercamiento que tiene es el precio, el
cual afecta junto con la satisfacción para hacer uso y compra de los productos, en su estudio
Mohd Suki (2017) indica que el 29% de los encuestados indican que el precio puede
determinar su compra, sin embargo algunas veces el precio está relacionado con calidad y
los productos de alta calidad son más aceptados por los consumidores y traen consigo
lealtad y recompra. También señala que la imagen corporativa está relacionada con la forma
en la que el cliente observa la empresa en cuanto a marca, donaciones, actividades de
caridad y/o patrocinio, por tanto la imagen de la empresa y precio del producto afecta de
manera conjunta a la satisfacción del cliente refiriéndose al uso de productos ecológicos.
Finalmente, en la siguiente sección se describen casos de negocios sustentables donde se
han aplicado estrategias para la transición.
61
2.4 Implementación de Estrategias Sustentables
A nivel mundial la planeación e implementación de Estrategias de Sustentabilidad, se ha ido
incrementando, por ello es que existen actualmente empresas que han tenido un aumento
de posicionamiento en el mercado gracias a éstas. Según el periódico el Milenio en su
artículo “Las Empresas Sustentables viven mejor” (2016), la organización KPMG, realizó la
encuentra sobre “Desarrollo Sostenible en México 4.0”, donde participaron 216 directivos,
entre directivos, tomadores de decisiones y directores; las empresas entrevistadas en su
mayoría son de 1 a 500 empleados y casi la mitad de la totalidad de éstas tienen un ingreso
superior a 300 millones de pesos anualmente. De los resultados destaca que el 90% de los
entrevistados menciona que el tema de sustentabilidad es un concepto que debe formar
parte de las estrategias de negocios, 7% indica que es un tema de altruismo y compromiso
con la sociedad y el 3% lo relaciona con mercadotecnia empleada. A pesar de ello, 97% de
ellos indicó que el tema de sustentabilidad es importante y crítico para el futuro de la
empresa. Cabe mencionar que se ha registrado que existe un impacto económico a
consecuencia de problemáticas ambientales o sociales provocadas por la empresa, el cual
resulta ser importante y recurrente, 39% de los entrevistados reconoce que su organización
ha sufrido afectaciones económicas por estas razones, por tanto se debe considerar en la
gestión de riesgos.
2.4.1 Factores de estrategia para la Sustentabilidad Empresarial
Para que las corporaciones puedan lograr los objetivos de sustentabilidad, se ha
documentado la existencia de diferentes factores que se han utilizado como estrategias por
las corporaciones para introducir la Sustentabilidad a la misma, a continuación se enlistan:
2.4.1.1 Comunicación
La comunicación es un factor importante para que se lleven a cabo las estrategias
sustentables mediante la interacción entre los gerentes (Noble, 1999), ya que la
62
sustentabilidad debe formar parte del día a día de una corporación mediante la
implementación del diálogo interno y externo donde exista un intercambio de ideas y
acciones (Lauring & Thomsen, 2009). Las cuales deben estar ligadas a la visión, misión,
iniciativas y objetivos sustentables que tiene una corporación (Engert & Baumgartner,
2016).
Du, Bhattacharya & Sen, (2010) mencionan que en la comunicación interna es importante
para que los directivos y gerentes tengan el entendimiento de las estrategias sustentables,
esto es que conozcan el mensaje que deben transmitir y el canal de comunicación que
tendrán, teniendo en cuenta las metas de la corporación en el ámbito sustentable. Sumado
a ello, Herzig & Schaltegger, (2011) indican que una forma de dar soporte a la información
es mediante la implementación de reportes, lo que permite a su vez un mejor control del
proceso, manteniendo un lazo de motivación en la relación gerentes-empleados para el
logro de acciones sustentables. Así entonces, la creación del equipo laboral formará parte
importante dentro del proceso de comunicación donde estará implícito el liderazgo para el
logro de la sustentabilidad (Robèrt, Schmidt-Bleek, De Larderel, Basile, Jansen, Kuehr &
Wackernagel, 2002). Se requiere también, de un proceso de crítica, auditoría y verificación
de los procesos y reglamentos sustentables, donde se pueda tener la participación de los
gerentes mediante la creación de reportes con la finalidad de conocer si las acciones
esperadas en la planeación estratégica sustentable se han alcanzado( Gond & Herrbach,
2006). Finalmente, si existe una comunicación adecuada con los empleados, sobre las
estrategias y acciones sustentables se puede lograr una actitud positiva de los mismos, lo
cual podría beneficiar a la corporación para el logro de objetivos (Orlitzky, Siegel &
Waldman, 2011).
2.4.1.2 Cultura organizacional
Se le llama cultura organizacional a los roles laborales y administrativos que determinan el
mecanismo de control e integración en la realización de actividades en el lugar de trabajo,
que se define en los propios estatutos de la organización (Child, 1972; Schein, 1984). Tiene
63
relación con las creencias y los objetivos básicos formando parte de su personalidad y de
acuerdo a su actividades laborales (Schein, 2010). Entonces, la cultura organizacional crea
el ambiente en que se desarrolla una organización, impactando en el desempeño de la
misma (Mathew 2007; Cadden, Marshall & Cao, 2013; Valmohammadi & Roshanzamir,
2015), tendiendo a ser cambiante y subjetiva (Ahmed 2010).Por ejemplo, a través de la
inclusión y publicación de acciones de sustentabilidad, los empleados se sienten motivados
e identificados con sus valores y creencias bajo el mismo objetivo (Linnenluecke Y Griffiths,
2010). Existen factores como la innovación, el trabajo en equipo, la creatividad y la iniciativa
de los colaboradores, que permiten alcanzar los objetivos sustentables (Epstein & Buhovac,
2010). Sin embargo, la cultura organizacional puede reflejar si los resultados deseados
durante la planificación, se cumplen o no (Amini & Bienstock, 2014), esta es la principal
razón por la que las relaciones internas tienen un gran peso en el logro de metas
sustentables (Rauter, Jonker & Baumgartner, 2015). Para tanto, se deben considerar: el
enfoque de los recursos humanos, así como las políticas internas, la participación de los
empleados en la toma de decisiones y el análisis de las condiciones laborales (Mishra y Sdar,
2010). Johannsdottir y Mc Inerney (2018), mencionan que si los recursos humanos son de
mala calidad, la implementación de la sustentabilidad no sería exitosa.
2.4.1.3 Liderazgo
Para el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2013), el liderazgo se define
como la acción para liderar un grupo de personas o situación de superioridad en la que se
ubica una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito. Así mismo,
Fiedler (1996) menciona que el liderazgo es la herramienta determinante para que un grupo
de personas tenga éxito o no, adicionando que la capacitación de los líderes sería
beneficiosa para la empresa, puesto que tendrán la oportunidad de responder ante la
demanda mundial cambiante (Ogbonna & Harris, 2000). El liderazgo en una empresa está
representado en los gerentes, se ha documentado que son una parte fundamental para la
implementación de valores dentro de una organización, ya que tienen la capacidad de guiar,
64
tomar decisiones y llevar a cabo acciones para ciertas estrategias hacia la sustentabilidad
(Park, Chidlow y Choi, 2014). Por tanto, deben demostrar el compromiso con la corporación
y los objetivos que se lograrán a través del ejemplo, que además servirá como motivación
entre los colaboradores de la empresa (Epstein & Buhovac, 2010). En algunas ocasiones los
líderes administrativos participan en la creación de estrategias sustentables, por lo que
deben estar seguros de la responsabilidad que en ellos existe para que la implementación
se lleve a cabo correctamente, ya que el liderazgo es considerado un pilar importante para
el logro de las acciones sustentables (Engert & Baumgartner, 2016; (Simas, Lengler y
António, 2013).
2.4.1.4 Estructura organizacional
Según Child (1972), la estructura organizacional se define como la asignación de los roles
administrativos que cada persona realiza para lograr el control y la sinergia de las
actividades dentro de las políticas de la corporación misma. Según Lee (2009), el tamaño de
una organización puede influir en la comunicación para la implementación de estrategias
sustentables, ya que para un número menor de colaboradores, las líneas de comunicación
serán más pequeñas y esto permitirá un mejor rendimiento. Para Brunner (2006), al
implementar la sustentabilidad corporativa, la estructura organizacional puede verse
impactada, ya que se necesitará invertir y crear nuevas áreas de control relacionadas con
este campo (Gladwinet al 1995, Dyllick y Hockerts, 2002).
Dentro de la estructura organizacional, debido a la globalización y la necesidad de inversión
nacional o extranjera, los inversores logran tener una influencia en las corporaciones, ya
que si el desempeño de las estrategias sustentables es negativo, la organización puede
perder la confianza para la inversión en nuevos cambios (Lee, 2008). Sumado a ello, cada
departamento debe tener objetivos claros para que sean comunicados a través de la
estructura organizacional y respaldados por estrategias para alcanzar la sustentabilidad en
la empresa (Baumgartner & Rauter, 2016).
65
2.4.1.5 Stakeholders
Stakeholders serán los grupos de personas que inviertan, compren o tengan algún interés
en el desarrollo de la corporación (Clarkson's, 1995), estos pueden ser inversionistas,
clientes, trabajadores o líderes que exijan que la organización cumpla con las obligaciones
relacionadas con la atención a el medio ambiente y la sociedad (Martin, 2002). De los
anteriormente mencionados, los clientes resultan ser los que ejercen mayor demanda,
debido a que en la actualidad el acceso a la información es facilitada por los medios de
comunicación, es por ello que tienen el conocimiento de las acciones sustentables que las
empresas realizan a su alcance (Park, Chidlow & Choi, 2014), este conocimiento sobre los
productos y el desarrollo de actividades dentro de la organización, puede ejercer una
influencia en ellos para tomar decisiones al comprar un producto o adquirir un servicio
(Armstrong & Kotler, 2013). Por lo tanto, una corporación que tiene congruencia entre sus
valores y normas con sus prácticas puede atraer a los interesados con su propia identidad
(Lindgreen, Swaen y Johnston, 2009, Carro-Suárez, Sarmiento-Paredes y Rosano-Ortega,
2017, Liu, 2009), la que será una variable que permita acelerar o no el desarrollo de la
organización (González-Benito y González-Benito, 2005, Du, Bhattacharya & Sen, 2010,
Michelon, Boesso & Kumar, 2012).
2.4.1.6 Proveedores
Los proveedores son quienes brindan los recursos necesarios para una empresa, se ha
registrado que existe una relación entre ellos y los clientes, que pueden tener preferencia
por las organizaciones que eligen las que tienen la misma dinámica de cuidado ambiental
(Brown y Dacin, 1997). Por lo tanto, la selección de proveedores vuelve a cobrar importancia
para tener en cuenta el impacto positivo en los clientes, que tiene un mejor
posicionamiento en el mercado (Bai y Sarkis, 2010). Uno de los ejemplos de esto es el
estudio denominado "Seis tendencias en crecimiento en sostenibilidad corporativa" de la
encuesta de Ernst and Young en cooperación con GreenBiz Group (2013), donde se
menciona a proveedores y clientes sobre los factores cruciales para la implementación de
66
la sustentabilidad. Por lo tanto, las empresas deben centrarse en publicitar sus estrategias
sustentables, de modo que las áreas relacionadas con la corporación vayan en la misma
dirección (Baumgartner y Ebner, 2010), ya que la implementación de ésta se refleja en los
factores externos que tienen algún vínculo con la organización (Eltayeb, Zailani y Ramayah,
2011).
2.4.1.7 Políticas corporativas
Las políticas sobre sustentabilidad, tanto internas como externas, limitarán el diseño de
estrategias en las organizaciones, ya que ejercen control sobre la gestión, llevando a
cambios a corto plazo (Nathan, 2010), con el objetivo de cumplir con las regulaciones
actuales u obtener certificaciones que muestren su compromiso con la sustentabilidad. Sin
embargo, el número de regulaciones para el cuidado del medio ambiente y el compromiso
social que implica la sustentabilidad es alto, lo que dificulta que los administradores
cumplan con ellas (Schaltegger, 2011). Las regulaciones varían según el sector y el tamaño
de la organización, por lo que tienden a tener un peso importante para la planificación y la
implementación de estrategias sustentables (Baumgartner & Ebner, 2010; Engert, Rauter &
Baumgartner, 2015). Por otro lado, la creación de políticas internas estará influenciada por
la cultura organizacional con la que se desarrolla la corporación, ya que determinará la
capacidad de adaptación de dichas estrategias (Baumgartner, 2009; Linnenluecke y Griffith,
2009).
2.4.1.8 Innovación
La innovación es considerada uno de los factores que conducen a la sustentabilidad,
Wagner (2009) ha distinguido dos tipos: la primera, durante la integración de la tecnología
para reducir el impacto ambiental, y la segunda, durante las actividades de búsqueda para
el diseño de nuevos productos (Baumgartner & Ebner, 2010 Baumgartner y Rauter, 2016).
Se ha documentado que la inclusión de la tecnología permite obtener una oportunidad para
que las empresas vuelvan a evaluar sus estrategias internas que les permita alcanzar los
objetivos sustentables establecidos y, a su vez, llegar a nuevos mercados (Hart y Milstein,
67
2003). Sumado a esto, Baumgartner (2014) menciona que la innovación se requiere para el
desarrollo de mejoras continuas con el fin de establecer estrategias no solo para la
sustentabilidad, sino también para las tareas administrativas.
2.4.1.9 Control administrativo
Durante la administración de una organización, se requiere el control de las acciones
llevadas a cabo para evaluar el estado en el que se encuentran y realizar mejoras. El control
administrativo está relacionado con la implementación de la sustentabilidad a través de la
actitud con la que los gerentes se conducen, ya que se ha documentado que existe una
relación entre este y el aumento de la eficiencia en la implementación de estrategias
sustentables (Harmon, Fairfield & Behson, 2009; Maon, Lindgreen & Swaen, 2008; Lozano
2013). Así también, está relacionado con el liderazgo, teniendo en cuenta que los
empleados deben colaborar durante el proceso para obtener resultados satisfactorios
(Rauter, Jonker & Baumgartner, 2015). Finalmente, permite que cada colaborador conozca
el rol en el que juega para que las estrategias se implementen de una manera que se
considere una actividad diaria (Baumgartner & Ebner, 2010).
2.4.2 Ejemplos de Implementación de Estrategias Sustentables
Estos resultados nos dan un panorama sobre la opinión directiva acerca de la transición a la
sustentabilidad, existen empresas en México que actualmente llevan a cabo estrategias de
sustentabilidad tales como:
Jumex la cual es una empresa transnacional que implementa soluciones para la
administración, reutilización, reciclaje y optimización de los recursos naturales, así
como materias primas y residuos que se generan en la producción. Como ejemplo
esta la planta de cogeneración de energía en la que se aprovechan los gases de
combustión generados en el proceso biológico de tratamiento de aguas residuales.
(www.grupojumex.mx/section/sustentability consultado en Junio 2017).
68
Unilever, la cual cuenta con un “Plan de Vida sustentable”, el cual tiene como
propósito: “que la vida sustentable sea algo cotidiano”. “The Compass” (la brújula)
es el nombre de la documentación de estrategias de la empresa, puesto que su
enfoque es a largo plazo y les sirve de guía para lograr sus objetivos. El apoyo
ambiental que esta empresa ofrece se establece en los siguientes puntos: marcas
que ofrecen nutrición balanceada, buena higiene y la implementación de prácticas
sanitarias dentro de los centros de producción, productos que se obtienen de
manera sustentable y se usan de una manera para proteger los recursos naturales
del planeta y el respeto por los derechos de las personas y comunidades con las que
trabajamos alrededor del mundo. Además esta empresa cuenta con objetivos
específicos que les permiten tener la implementación adecuada de las estrategias,
algunos de ellos son: la mejora en la salud y bienestar, donde pretenden para 2020
apoyar a más de mil millones de personas; la reducción del impacto ambiental,
proyecta que para el 2030 éste se pueda reducir a la mitad a medida que la empresa
obtiene su crecimiento; eliminar la deforestación de las cadenas de suministro de
productos para el año 2020, a modo de combatir la amenaza del cambio climático,
fomentar que la agricultura sustentable sea la normal y; así, incrementar la cosecha
de alimentos y mejorar la calidad de vida de los pequeños agricultores; trabajar por
al acceso universal al agua potable, la salubridad y la higiene, entre otros.
(www.unilever.com.mx/sustainable-living , consultado en Junio 2017).
Superama, forma parte de grupo Walmart, donde cuentan con un programa de
responsabilidad social, teniendo proyectos de ayuda a la sociedad y cuidado al
medio ambiente (www.walmartmexico.com/responsabilidad-corporativa
consultado en Diciembre 2017) como se presenta en la siguiente fotografía:
69
Fotografía 1. Superama Portal Churubusco, Diciembre 2017
Banerjee, et al. (2003) mencionan que en el área de exportación, también se han
llevado acabo estrategias que enfrenten la problemática ambiental pública, ésta
responde a tres puntos: centralizar su actuar hacia uno socialmente responsable en
las diferentes partes como son gobierno, accionistas y ciudadanos, en segundo
término es la imagen corporativa verde que permite el acercamiento de clientes
preocupados por cuestiones ambientales y finalmente frenar el impacto ambiental
mediante medidas como las multas por contaminación y la intervención del
gobierno para la creación de lineamientos que respeten a la sociedad y el ambiente.
Con los ejemplos anteriormente mencionados, se reconoce que el establecer cambios para
la disminución del impacto ambiental por parte de las empresas, es el resultado de un
análisis del entorno, los recursos monetarios, materia prima y cliente para que se pueda
realizar el plan estratégico que permita a las empresas ser rentables y competitivas, además
de estar dentro de los parámetros normativos de cada país o estado.
70
En secciones anteriores se mencionó que algunas empresas buscan inversionistas que
permitan el crecimiento de la organización, para ello desde el 2011 la Bolsa Mexicana de
Valores (BMV) implementó el Índice de Precios al Consumo (IPC) Sustentable, el cual está
integrado por firmas evaluadas anualmente bajo los estándares previamente comentados
como las ISO y normatividades mexicanas donde se comprometen con el medioambiente,
la responsabilidad social y las finanzas de la empresa, algunas de las empresas que se
encuentran dentro son: Aeroméxio, Alsea, Asur, TV Azteca, Herdez, Banorte y Volaris. Dicho
índice, permite que los inversionistas visualicen la posición de las empresas y con ello ser
una herramienta para la toma de decisiones en cuanto a la inversión de capital, tomando
en cuenta lo que se ha documentado en párrafos anteriores, sobre el hecho de que la
sustentabilidad permite obtener valor a la empresa y con ello generar una ventaja frente a
la competencia. En relación a ello, la revista Forbes en su artículo: “Se buscan Modelos de
Negocios Sustentables” publicado en Julio del 2016, Nial Fitzgerald, CEO de Unilever 1996-
2004, menciona que el hecho de incorporar la responsabilidad social a las empresas no es
solo por generar buenas prácticas o porque sea moralmente aceptable por los
consumidores, sino que en realidad trae un beneficio al negocio. Así entonces, no solo las
empresas grandes han logrado hacer cambios, también comienzan a surgir pequeños
negocios sustentables, a continuación se presentan algunos de ellos.
2.4.3 Modelos de Negocios Sustentables
Gracias a la preocupación por el cuidado al medio ambiente, se han creado negocios
basados en la sustentabilidad que promueven disminuir la huella ambiental, así como una
participación social y el ganar/ganar, Rauter, Gsodam, Nguyen, Stabauer y Baumgartner
(2013), mencionan algunos ejemplos:
En el mundo:
Gemüsewerkstatt
Es una asociación comercial que crea una red entre los agricultores y consumidores de la
región de Graz en Austria. Los agricultores cosechan alimentos orgánicos, cuentan con una
71
plataforma para que puedan vender sus productos a un precio justo. Además, buscan que
las rutas de transporte sean cortas para disminuir el consumo de gasolina y la
contaminación ambiental; realizan platicas, capacitación y realizan excursiones para
conocer los sembradíos.
Resultados: ganar-ganar agricultores/consumidores, cumple con los tres puntos de
sustentabilidad (económico, social y ambiental), ahorro en la transportación.
Intervac
Es una empresa internacional de intercambio de casas para vacacionar, cuenta con una
plataforma con una lista de inmuebles donde se presenta información de los miembros que
se han inscrito al programa con costo anual. Ofrecen guía y ayuda para el servicio al cliente
con la finalidad de brindar orientación sobre el uso de la plataforma o dudas sobre los
usuarios. Está basado en la confianza, responsabilidad, intercambio cultural y creación de
relaciones amistosas internacionales
Resultados: Ganancias por las inscripciones de los miembros, participa en la parte social de
la sustentabilidad.
e-Lugitsch
Empresa que cuenta con una planta de celdas fotovoltaicas (celdas solares), las cuales
proporcionan electricidad para que las personas pueden comprar energía en KV por un
costo entre 200 a 1000 Euros y compartir la energía con máximo 5 personas.
Resultados: Ganancias por las inscripciones de los miembros, participa en la parte social de
la sustentabilidad y mediante el cuidado al medio ambiente.
México también cuenta con negocios que están basados en el cuidado al medio ambiente,
algunos de ellos son:
Ecoshell
Se trata de una empresa de utensilios desechables elaborados a base de elementos
orgánicos como plantas, los cuales se biodegradan entre 90 a 240 días, debido a que pueden
72
ser consumidos por bacterias y microrganismos sin dejar residuos tóxicos.
(www.ecoshell.com.mx/ consultado en Diciembre 2017)
Resultados: Ganancias por las ventas, además de contribuir a la disminución de basura
Bicible
Es una empresa dedicada a la publicidad en bicicleta, cuenta con anuncios montados en
rueda o estructuras que se adaptan a la parte trasera de la bicicleta. Realiza un contrato con
personas que deseen conducir la bici y mediante una app el cliente puede monitorear su
anuncio a través del GPS. Cuentan con la flexibilidad de elegir qué cantidad de bicicletas y
el kilometraje que desean se recorra para su publicidad. Utilizan las redes sociales o el
Internet para promocionarse y que los puedan contratar. (http://bicible.com.mx/
consultado en Diciembre2017).
Resultados: Ganar/ganar mediante la publicidad del producto o servicio, disminución de
papel en propaganda, no se utiliza ningún transporte que contamine y hacen uso de la
tecnología.
Green Wash
La misión de esta empresa es la satisfacción de la limpieza automotriz ecológica por medio
de la contribución al ahorro de agua a través de productos ecológicos automotrices que
sustituyen al agua en el lavado. Es una empresa que ofrece inversión a través de franquicias
que le permitan abarcar más mercado, ofrece los materiales para operar: accesorios,
equipo de trabajo y un paquete de bienvenida. El servicio se solicita a domicilio mediante
una aplicación o en la página de internet (www.greenwash3.com/ consultado en Diciembre
2017).
Resultados: Cuidado al medioambiente mediante el ahorro del agua, generación de
empleos con la posible obtención de franquicias.
Finalmente, las empresas han tenido que innovar para que la implementación de
estrategias de sustentabilidad se logre realizar, con el objetivo de la creación de nuevas
73
áreas de oportunidad que les permitan ampliar su cartera de clientes y penetrar en el
mercado de manera eficiente, en éste capítulo se logra establecer teóricamente lo que ha
sucedido al respecto con las empresas y la planeación estratégica. En el capítulo 3, se podrá
encontrar la formulación de una propuesta que permita la adopción de la sustentabilidad a
una organización, con la finalidad de ser competitivo y mejorar su posicionamiento.
74
Capítulo 3
Una vez descrito el panorama de la Sustentabilidad, en este capítulo se procederá a la
descripción del país al que se realizó la movilidad con la finalidad de conocer y analizar las
estrategias de sustentabilidad que han empleado.
3.1 Taiwán
Taiwán, también llamada República de China, cuenta con un territorio de 36 197km2, la
capital es la Ciudad de Taipei. Esta gobernado por una Democracia Multipartidista,
actualmente quien está a cargo de esta nación es la Presidente Tsai Ing-wen. Su unidad
monetaria es el Nuevo Dólar de Taiwán (NT$ o TWD), que en relación con el Peso Mexicano
aproximadamente por cada NT$ son 62 centavos mexicanos.
Teniendo en cuenta el punto de vista social, para Abril del 2017 su población era de 24 547
448 habitantes, de los cuales aproximadamente el 70% se encuentra entre los 15 y 64 años
de edad, cabe mencionar que la esperanza de vida son en promedio los 80 años de edad.
Cuentan con una amplia variedad de religiones entre las principales se encuentra el
budismo y taoísmo, sin embargo en la isla predomina el idioma Chino mandarín y en
localidades se conserva el “hoklo” o taiwanés.
Económicamente, para el 2017 el PIB per cápita se encontraba en 22 530 USD, colocándose
en el lugar número 34 a nivel mundial, donde el 63.2% correspondían a la actividad por
servicios y el 35% de la industria, en el presente años ha crecido un 3.29% debido a las
exportaciones y al consumo privado de acuerdo con la Dirección General de Presupuesto,
Contabilidad y Estadísticas (DGBAS, por sus siglas en inglés).
(https://noticias.nat.gov.tw/news.php?unit=92,95,98,101&post=138956)
Taiwán es un país donde la sustentabilidad ha sido primordial en el desempeño de la
actividad empresarial, según el reporte del periódico “Taiwan Today” durante el Simposio
Internacional sobre Sustentabilidad, llevado a cabo el 22 de Octubre del 2017, la presidenta
75
Tsa Ing-wen menciona el alto compromiso que tienen para contribuir globalmente con el
desarrollo sustentable mediante políticas económicas y sociales, así como el uso de
tecnología.
En los resultados del Índice de Desempeño Ambiental durante el 2012, publicados por la
Universidad de Yale y la Universidad de Columbia, Taiwán ocupó el lugar 29 entre 132 países
evaluados. Entre un total de diez categorías políticas, que incluyen 22 indicadores, Taiwán
ocupa el primer lugar en las categorías relacionadas con el impacto de la calidad del aire en
la salud pública, el impacto de la calidad del agua en la salud pública y la conservación de
los bosques. La obtención de las posiciones más altas se relacionan con la efectividad de las
estrategias para el logro del mantenimiento de la calidad del aire, así como la gestión del
agua, la conservación de los bosques, entre otros aspectos.
3.1.2 Sustentabilidad
Taiwán ha adoptado medidas de sostenibilidad desde hace mucho tiempo y sigue siendo
pionera en la inclusión de medidas sostenibles que conducen a una sociedad capaz de
disminuir la huella ambiental. (www.taiwan.gov.tw consultado en marzo de 2018). Es una
isla con gran actividad industrial, tiene un departamento gubernamental llamado:
“Environmental Protection Administration” (EPA), cuya visión es mantener una cultura de
cuidado del medio ambiente, hogares sustentables y el cuidado del medio ambiente
(www.epa.gov.tw accedido en marzo de 2018), que se rige por los minutos que deben
cumplirse para lograr el desarrollo sostenible deseado.
De acuerdo con la búsqueda realizada en el sitio web oficial del gobierno
(http://law.moj.gov.tw/Eng accedido en marzo de 2018), se encontró la existencia de
regulaciones, entre ellas la Ley de Control de Agentes Ambientales (última modificación en
2016) , cuyo objetivo es prevenir el impacto ambiental generado, así como preservar la
salud humana y la protección ambiental, en el artículo 13 de la ley ya mencionada, se
definen los estándares ambientales para el establecimiento de fábricas (Environmental
Agent Factory Establishment Standards, 2006), así como las Reglas de aplicación de la ley
76
de control de agentes ambientales, donde enfatiza sobre los agentes que se arrojan al
medio ambiente. Además de esto, existe otra ley llamada Ley de Evaluación de Impacto
Ambiental (modificada por última vez en 2003), que se creó para prevenir y mitigar el
impacto generado, sufrió una modificación en 2015 a través de las Reglas de Aplicación de
la Evaluación de Impacto Ambiental.
Algo que sobresale de Taiwán es su preocupación por la educación ambiental (Tsai, 2012)
que se refleja en el registro bajo el nombre de "La Ley de Educación Ambiental", que se basa
en publicitar la importancia de la interacción existente, individual o como sociedad con el
medio ambiente. Además, cuentan con normativa gubernamental para el uso de las
técnicas profesionales de gestión de agentes del medio ambiente (Reglamento que rige el
empleo de Técnicos Profesionales de Agentes Ambientales) basada en el acto de gestión de
agentes ambientales, esta regulación fue modificada en 2016).
Finalmente, tienen estandarizaciones que les permiten tener control sobre las emisiones en
Taiwán, se busca la sostenibilidad en todas las áreas posibles del país, por lo que buscan
tener una relación positiva con el medio ambiente, al reducir la emisión de gases que
afectan el medio ambiente mediante el uso de scooters (motonetas) tan frecuentes en este
país (Hwang, 2010), reutilización para generar energía (Tsai, 2010), así como el uso de
elementos para la construcción que sean amigables con el medio ambiente (Tsai, 2018) o
relacionados con el turismo ( Lee y Hsieh, 2016; Tan, Yang, Château, Lee y Chang, 2018).
3.2 Índice EPI: Taiwán - México
El Índice de Desempeño Ambiental diseñado por la Universidad de Yale, en Estados Unidos
de Norteamérica, cuantifica y clasifica el nivel de sostenibilidad de un país, teniendo en
cuenta dos aspectos: la protección de la salud y los ecosistemas. Está compuesto por 20
indicadores, que a su vez están divididos en 9 secciones, que miden el grado en que se
cumplen los objetivos que se plantean en el mundo para cada uno de los países en cuestión
(www.epi.yale.edu, consultado en junio de 2017). Tomaremos en cuenta este índice para
hacer una lista de resultados a fin de observar el progreso que ha tenido cada país, en base
77
a parámetros internacionales, a través de la creación de regulaciones que conduzcan al país
a mejorar las estrategias en el objetivo de desarrollo sostenible. A continuación se muestra
en la gráfica 1, los resultados del índice EPI desde el año 2012 hasta el presente:
Gráfica 1: Índice EPI, comparativa entre México y Taiwán Fuente: EPI, 2018.
En la gráfica anterior, se puede observar que México durante el año 2012 estuvo en el
número 84, mientras que Taiwán en el 29, para el año 2014 en el 65 y 46, respectivamente.
Para 2016, Taiwán se colocó en el lugar 60 y México en el 67, finalmente en este año, este
último se coloca en el 72, mientras que Taiwán se encuentra en el 23.
De acuerdo con la información recopilada anteriormente, se puede concluir que aunque
ambos países están catalogados en desarrollo, cada uno ha implementado diferentes
regulaciones para alcanzar el desarrollo sostenible enmarcado por un índice global, en el
caso de este trabajo, el índice EPI. A pesar de la creación e implementación de regulaciones
e instituciones que permiten el monitoreo de los parámetros establecidos en el mismo, los
resultados en el gráfico 1 muestran que Taiwán ha tenido una posición cambiante en el
ranking, mientras que México logró una disminución entre los años 2012-2014, sin
embargo, desde esa fecha hasta el año actual ha estado disminuyendo su rendimiento,
actualmente 72, mientras que Taiwán ocupa el puesto número 23.
78
Vale la pena mencionar que durante los períodos en los que se han mostrado los resultados
de los índices, se ha modificado el número de países participantes, con el conteo de 132
países para 2012, con 178 para 2016 y finalmente 180 países para 2016-2018.
3.3 Estrategias de Sustentabilidad Empresarial
Para conocer cuáles son las estrategias que se realizan en las empresas en Taiwán se
entrevistaron a 15 expertos de diferentes áreas comerciales, desde empresas de servicio
como hoteles o restaurantes hasta industrias que producen hilo. A continuación se describe
la metodología empleada para el presente trabajo.
3.3.1 Metodología
Warfield (1974) propuso un sistema para organizar elementos interactivos en asociación
para adquirir un sistema en un orden jerárquico (Yih y Lin, 2007) llamado Modelo
Estructural Interpretativo (por sus siglas en Inglés ISM). Basado en la relación de los
elementos que se encuentren vinculados, con la finalidad de crear un modelo mediante un
proceso informático, es útil en situaciones complejas y permite comprender las
asociaciones entre ellos para obtener un mapa (Lal & Haleem, 2009).
ISM utiliza información y conocimiento de expertos en situaciones específicas, que se
transforman en números mediante fórmulas matemáticas, con el propósito de obtener una
matriz para interpretar la información y obtener un modelo. Dewangan, Agrawal y Sharma
(2015) utilizaron esta metodología para identificar las relaciones entre los elementos que
permiten la competitividad en la fabricación de las industrias en la India, ayudando a
analizar y reconocer la interacción entre ellos. Raj, Shankar y Suhaib (2008) mencionaron
que el ISM se caracteriza porque la información obtenida durante la resolución del
cuestionario hacia los expertos se logra interpretar con esta metodología cuantitativa, se
basa en la relación entre las variables, por lo que tiene una estructura específica para la
79
obtención de resultados. Además, es una técnica modelo al conocer las relaciones que
podemos obtener con un modelo basado en diagramas y que puede describir la interacción
de orden y dirección de los elementos en el sistema, es útil para el proceso de aprendizaje
individual y grupal.
Los pasos para desarrollar la metodología ISM son (Dewangan et al., 2015):
1. Identifique los permisos que están involucrados en la situación para estudiar y crear
un modelo
2. Reconocer su relación por la Matriz de Auto Interacción Estructural ( por sus siglas
en inglés SSIM)
3. Examine el orden jerárquico de los elementos a través de su interacción mediante
una matriz de alcanzabilidad y se establece la relación de transividad. Significa que
si A está relacionado con B y B está relacionado con C, entonces A sería necesario
relacionado con C.
4. Convierta la matriz de alcances en una matriz canónica según la disposición de los
elementos analizados
5. Se realiza un gráfico como resultado de la forma de la matriz canónica, por los
vértices y líneas en función de la relación establecida en la matriz de alcanzabilidad
(figura 9).
80
Figura 9. Diagrama de metodología ISM.
Fuente: Agarwal Shankar y Tiwari (2007).
El ISM muestra muchos usos convenientes, pero tiene limitaciones, la más relevante es que
la relación entre las variables depende del conocimiento de los expertos en la situación
analizada, por lo que el resultado final podría verse afectado por su juicio (Dewangan et al.,
2015).
3.3.1.1 Desarrollo de la metodología ISM
a) Recolección de los datos
En ISM, las variables se basan en la opinión del experto, que se reconoce por su profundo
conocimiento del tema principal. Para este documento, nos centramos en identificar la
relación entre los factores de sostenibilidad en las organizaciones, por lo que se consultó a
los gerentes corporativos para obtener los datos.
b) Matriz de auto interacción estructural (por sus siglas en inglés SSIM)
81
La metodología ISM incluye la matriz de autointeracción estructural (SSIM), basada en la
relación entre los factores identificados en el punto de vista del experto. Esta matriz asocia
dos variables (i y j) y da la dirección usando cuatro símbolos (V, A, X y O) para comprender
la relación analizada, en donde:
V: factor i ayudará a lograr el factor j
A: el factor j ayudará a alcanzar el factor i
X: los factores i y j ayudarán a lograr el uno al otro
O: factor i y j no tienen relación
c) Matriz de alcanzabilidad
El siguiente paso se denomina matriz de alcanzabilidad inicial, convierte el SSIM en una
matriz binaria (1 y 0) sustituyéndolo de la siguiente manera:
V: presentado en (i, j) en SSIM = 1 en (i, j) y 0 en (j, i)
A: presentado en el (i, j) en SSIM = 0 en (i, j) y 1 en (j, i)
X: presentado en el (i, j) en SSIM = 1 en (i, j) y 1 en (j, i)
O: presentado en (i, j) en SSIM = 0 en (i, j) y 0 en (j, i)
A partir de la matriz de accesibilidad, se obtendrá la matriz transividad, para dar pie a la
realización del modelo.
La aplicación de la metodología ISM requiere la distinción de los factores relacionados con
la Sustentabilidad Empresarial, mismas que a continuación se presentan.
3.3.1.2 Factores críticos para la Sustentabilidad Empresarial
La selección de los factores críticos que se analizan en el presente trabajo son basados en
el Marco Teórico anteriormente descrito, por lo que se realizó la selección de los principales
elementos que están implicados en el desarrollo de la Sustentabilidad en las empresas
como en diferentes investigaciones. A continuación se muestra un cuadro de los factores
que se analizarán posteriormente con la metodología ISM:
82
Estudio Criterio de impacto Definición Clave
Desarrollo
sustentable
de la
empresa
Plan estratégico Plan estratégico claro para el logro del desarrollo
sustentable dentro de la empresa o industria
S1
Dedicación de altos
ejecutivos
Referente al tiempo de dedicación de los altos
ejecutivos para la planeación y control de estrategias
sustentables
S2
Comunicación e
integración efectiva
Habilidades de comunicación efectiva e integral en
todos los niveles de la organización sobre las estrategias
sustentables en la empresa o industria
S3
Capacidad de respuesta
Dominar y responder a los factores de incertidumbre
frente al cambio referentes a las demandas de
desarrollo sustentable
S4
Inteligencia estratégica
Área de inteligencia para el desarrollo un plan
estratégico para el cumplimiento de objetivos
sustentables
S5
Políticas de globalización Capacidad de implementar políticas de globalización
con miras en el desarrollo sustentable
S6
Desarrollo de mercado Desarrollo de productos y capacidades de apertura de
nuevos mercados
S7
Auditar y mejora de la
ejecución
Auditorias con la finalidad de mejorar la ejecución de
las estrategias de desarrollo sustentable
S8
Políticas de
responsabilidad social
corporativa
Implementación e incorporación de políticas de
responsabilidad social corporativa
S9
Políticas para el cuidado
ambiental
Incorporación e implementación de políticas para el
cuidado ambiental
S10
Altos ejecutivos e
implementación de
estrategias
Capacidad con la que cuentan los altos ejecutivos para
ejecutar estrategias con fines sustentables
S11
Asignación de recursos Elección de proveedores inclinados en el desarrollo de
la sustentabilidad
S12
Desarrollo de nuevas
tecnologías
La capacidad de dominar e implementar nuevas
tecnologías que permita el desarrollo sustentable en la
empresa o industria
S13
83
De acuerdo con los factores presentados, se utilizó un instrumento basado en la literatura
previamente citada, el cual se podrá consultar en el Anexo 1 y 2. Para su aplicación se
consultaron 15 expertos de cada uno de los países a analizar: México y Taiwán. En el
siguiente Capítulo se presentarán los resultados de la aplicación del instrumento.
84
Capítulo 4
De acuerdo con la metodología ISM descrita en el capítulo anterior, se analizarán los datos
obtenidos de los 15 expertos en México, posteriormente se expondrán los resultados en
Taiwán y finalmente se hará una comparativa entre ambas naciones para obtener las
conclusiones correspondientes.
4.1 Resultados México
Primeramente se analizaron los resultados recabados en México, dentro de la metodología
ISM, el primer paso que encontramos es la matriz SSIM, la cual a continuación se describe:
Matriz SSIM en México
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
S1 V V V A A X O X O V V V
S2 V V X A X A A X X V O
S3 V A A A X V X A A O
S4 A A X X O O X X X
S5 V V O O O X O X
S6 X O X X X X X
S7 O X X A A A
S8 O O X O O
S9 X A X O
S10 V X X
S11 V V
S12 V
S13
Tabla 2. Resultados de la Matriz SSIM en México
85
Como se puede observar en la Tabla 2, el plan estratégico (S1) tiene una relación directa
con la dedicación e implementación estratégica de altos ejecutivos (S2 y S11,
respectivamente), así también con la comunicación e integración efectiva (S3), la capacidad
de respuesta (S4), la asignación de recursos (S12) y el desarrollo de nuevas tecnologías (S13).
Por otra parte, se ve beneficiada por la inteligencia estratégica (S5) y las políticas de
globalización (S6); sin embargo tanto el desarrollo de mercado (S7) como las políticas de
responsabilidad social corporativa (S9) son elementos que se interrelacionan uno a otro con
el plan estratégico (S1) y finalmente la auditoría y mejora de la ejecución (S8) junto con las
políticas de cuidado ambiental (S10) no tienen relación alguna.
Analizando el factor de la dedicación de altos ejecutivos (S2) tiene una influencia sobre la
comunicación e integración efectiva (S3), la capacidad de respuesta (S4) y asignación de
recursos (S12), pero la inteligencia estratégica (S5), la auditoria y mejora de la ejecución (S8)
como las políticas de responsabilidad social corporativa (S9) lo benefician. Se ve
mutuamente relacionada con la inteligencia estratégica (S5), el desarrollo de mercado (S7),
las políticas de cuidado ambiental (S10) y la implementación estratégica de los altos
ejecutivos (S11), por último no tiene alguna relación con el desarrollo de nuevas tecnologías
(S13).
El factor comunicación e integración efectiva (S3), va a influenciar a la capacidad de
respuesta (S4) y a las políticas de responsabilidad social corporativa (S9). Por el lado
contrario se encuentra la inteligencia estratégica (S5), las políticas de globalización (S6), el
desarrollo de mercado (S7), la implementación estratégica por parte de los altos ejecutivos
(S11) y la asignación de recursos (S12). No tiene ninguna relación con el desarrollo de nuevas
tecnologías (S13) y finalmente se ve mutuamente relacionada con la auditoria y mejora de
la ejecución (S8), así como las políticas de cuidado ambiental (S10).
En la capacidad de respuesta (S4) se ve influenciada por la inteligencia estratégica (S5) y las
políticas de globalización (S6); no tendrá relación con las políticas de responsabilidad social
corporativa y de cuidado ambiental (S9 y S10 respectivamente); pero se verá mutuamente
afectada con el desarrollo de mercado (S7), la auditoría y mejora de la ejecución (S8), la
86
implementación estratégica por los altos ejecutivos (S11), la asignación de recursos (S12) y el
desarrollo de nuevas tecnologías (S13).
En cuanto a la inteligencia estratégica (S5), está influye a las políticas de globalización (S6) y
al desarrollo de mercado (S7), mientras que no existe relación con la auditoría y mejora de
la ejecución (S8), las políticas de responsabilidad social corporativa (S9) y las políticas de
cuidado ambiental (S10); sin embargo se ve mutuamente relacionado con la implementación
estratégica de altos ejecutivos (S11) y el desarrollo de nuevas tecnologías (S13).
Las políticas de globalización (S6) se ven mutuamente influenciadas por el desarrollo de
mercado (S7), las políticas de responsabilidad social corporativa y ambiental (S9 y S10,
respectivamente), la implementación estratégica de los altos ejecutivos (S11), la asignación
de recursos (S12) y el desarrollo de nuevas tecnologías (S13); pero sin relación alguna con la
auditoría y mejora de la ejecución (S8).
El desarrollo de mercado (S7) cuenta con diferentes interacciones, en primera instancia se
ve influenciado por la implementación estratégica de los altos ejecutivos (S11), la asignación
de recursos (S12) y el desarrollo de mercados (S13); por su parte se ve correlacionado con las
políticas de responsabilidad social corporativa y ambiental (S9 y S10, respectivamente); pero
no contará con relación alguna con la auditoría y mejora de la ejecución (S8).
La auditoría y mejora de la ejecución (S8) únicamente se ve correlacionada con la
implementación estratégica de los altos ejecutivos (S11). Mientras que las políticas de
responsabilidad social corporativa (S9) lo hará con las políticas de cuidado ambiental (S10) y
la asignación de recursos (S12) y estará influenciada con la implementación estratégica de
los altos ejecutivos (S11).
Finalmente, las políticas de cuidado ambiental (S10) estarán mutuamente relacionadas con
la asignación de recursos y el desarrollo de nuevas tecnologías (S12 y S13, respectivamente)
y va influenciar la implementación estratégica de altos ejecutivos (S11). Éste último
influenciará a su vez a la asignación de recursos y el desarrollo de tecnología (S12 y S13),
mientras que la asignación de recursos (S12) permitirá el desarrollo de nuevas tecnologías
(S13).
87
Una vez descrito los resultados de la primera matriz, se muestran los resultados de la matriz
inicial de alcanzabilidad recabados de los expertos en México (Tabla 3).
Matriz de alcanzabilidad en México
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
S1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1
S2 0 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0
S3 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0
S4 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1
S5 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1
S6 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1
S7 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0
S8 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0
S9 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0
S10 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1
S11 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1
S12 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1
S13 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0
Tabla 3. Resultados de la matriz de alcanzabilidad
Derivado de ella se encuentra la matriz de relación de transividad (Tabla 4), que se muestra
de la siguiente manera:
88
Matriz de transividad
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
S1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S4 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S5 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
S6 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0
S7 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0
S8 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0
S9 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0
S10 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0
S11 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0
S12 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0
S13 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1
Tabla 4. Resultados de la matriz de transividad
Como se menciona en el paso 4 de la metodología ISM, se procede a la iteración de los
niveles de la dependencia y dirección que tiene cada uno de los factores en la
Sustentabilidad, esto nos permitirá conocer el modelo de acuerdo a los expertos (Tabla 5,
6 y 7)
89
Dependencia y dirección de acuerdo a la transividad
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 Drive Power
S1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
S2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
S3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
S4 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
S5 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 4
S6 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 4
S7 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 5
S8 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 4
S9 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 6
S10 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 7
S11 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 9
S12 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 8
S13 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 9
Dependence 1 10 10 10 3 7 6 2 5 3 1 1 1 60
Tabla 5. Dependencia y dirección de acuerdo a la transividad
90
Matriz transpuesta
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
S1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S2 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S3 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S4 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S5 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1
S6 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1
S7 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1
S8 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0
S9 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1
S10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1
S11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
S12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
S13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Tabla 6. Resultados de matriz transpuesta
Si Alcanzabilidad (Si) Antecedente (Si) Intersección (Si) Nivel (Li)
S1 1 1 1 L1 S2 2 2,5,6,7,8,9,10,11,12,13 2 L1 S3 3 3,5,6,7,8,9,10,11,12,13 3 L1 S4 4 4,5,6,7,8,9,10,11,12,13 4 L1 S5 2,3,4,5 5,11,13 5 L2 S6 2,3,4,6 6,7,9,10,11,12,13 6 L2 S7 2,3,4,6,7 7,9,10,11,12,13 7 L3 S8 2,3,4,8 8,11 8 L2 S9 2,3,4,6,7,9 9,10,11,12,13 9 L4 S10 2,3,4,6,7,9,10 10,12,13 10 L5 S11 2,3,4,5,6,7,8,9,11 11 11 L7 S12 2,3,4,6,7,9,10,12 12 12 L6 S13 2,3,4,5,6,7,9,10,13 13 13 L7
Tabla 7. Resultados de la iteración
91
El siguiente paso para que se pueda obtener el Modelo, es realizar la matriz canónica (tabla
8)
Matriz Canónica
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S8 S7 S9 S10 S12 S11 S13 S1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S4 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S5 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 S6 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 S8 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 S7 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 S9 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 S10 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 S12 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 S11 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 S13 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1
Tabla 8. Matriz Canónica
Basado en las tablas anteriores se procede a la realización del Modelo de Sustentabilidad
de acuerdo a los expertos en México, se compone de la siguiente forma:
92
Figura 10. Modelo ISM en México
Como se puede observar en el Modelo resultado de la metodología ISM, el primer punto es
la asignación de recursos que lleva a las políticas de cuidado ambiental, sin embargo, este
factor se ve influenciado por el desarrollo de nuevas tecnologías. A su vez, permite que se
desarrollen las políticas de responsabilidad social que se ven afectados por la
implementación de estrategias por altos ejecutivos. Por su parte, el desarrollo de mercado
lleva a que se implementen las mismas políticas, que junto con la inteligencia estratégica y
la mejora y auditoría de la ejecución, llevará a la dedicación de los altos ejecutivos, junto
con la integración y comunicación efectiva y la capacidad de respuesta, a pesar de que el
93
plan estratégico no se ve influenciado por ningún factor, la Implementación de la
Sustentabilidad en una corporación se establece según la opinión de los expertos
consultados.
Finalmente, existen 4 grupos en los que los factores se grafican, con la finalidad de conocer
la dependencia y dirección de cada uno, a continuación se muestra:
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
4.62
4.62
S2
S3
S4
S6
Driving
Power
Dependence Power
S1
S7
S9
S10
S5S8
S12
S11
S13
Grafica 2. Dependencia y dirección de los factores
Para la interpretación de la gráfica 2, primeramente se pueden identificar cuatro grupos: el
primer cuadrante, ubicado en la parte inferior izquierda de la línea punteada, el cual indica
las variables autónomas, en este caso la S1, S8 y S5, es decir, la inteligencia estratégica,
mejora y auditoría de la ejecución y el plan estratégico. En el segundo grupo se encuentran
los factores S6, S2, S4 y S3, (políticas de globalización, dedicación de altos ejecutivos,
capacidad de respuesta e integración y comunicación efectiva, respectivamente), los cuales
son catalogados como variables dependientes, ubicados en la parte inferior derecha. Para
el tercer grupo, localizado en la parte superior derecha se encuentran las variables de
enlace, son: S7 y S9, es decir, el desarrollo de mercado y las políticas de responsabilidad
94
social corporativa. Por último, el cuatro cuadrante, en la parte superior izquierda, se
encuentran la implementación estratégica de los altos ejecutivos, el desarrollo de
tecnologías, la asignación de recursos y las políticas de cuidado ambiental (S11, S13, S12 y S10,
respectivamente).
Los resultados previamente mencionados, permiten conocer el panorama en el que se
encuentran las empresas mexicanas para establecer la Sustentabilidad en las corporaciones
de acuerdo a la opinión de los expertos. A continuación se analizarán los datos de Taiwán.
95
4.2 Resultados Taiwán
Los resultados en Taiwán se presentan en los siguientes párrafos, de acuerdo a la
metodología ISM, el primer paso es la matriz SSIM a continuación se describe:
Matriz SSIM en México
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
S1 X A X A X X X X X X X X
S2 X X X X X X X X X X X
S3 X V V X X V V X X X
S4 X X X X O A X X X
S5 X X X X X X X X
S6 X X V X X X X
S7 X V X X X X
S8 V X X X X
S9 X X O O
S10 A V V
S11 X X
S12 X
S13
Tabla 9. Matriz SSIM en Taiwán
En la tabla 9, se describen los factores analizados, el plan estratégico (S1) tiene una
correlación con la dedicación de altos ejecutivos (S2), la capacidad de respuesta (S4), las
políticas de globalización (S6), el desarrollo de mercado (S7), mejora y auditoría de la
ejecución (S8), políticas de responsabilidad social y ambiental (S9 y S10), la implementación
estratégica de altos ejecutivos (S11), la asignación de recursos (S12) y el desarrollo de nuevas
tecnologías (S13), sin embargo se ve influenciado por la integración y comunicación efectiva
(S3) y la inteligencia estratégica (S5).
96
La dedicación de altos ejecutivos (S2) y la inteligencia estratégica (S5) están mutuamente
relacionados con todos los factores analizados. Para la integración y comunicación efectiva
(S3) influencía a la inteligencia estratégica (S5), las políticas de globalización (S6) y las
políticas de responsabilidad social corporativa y ambiental (S9 y S10), con los demás
elementos mantiene una correlación. Por su parte la capacidad de respuesta (S4) no tiene
ninguna relación con las políticas de responsabilidad social corporativa (S9), pero está
influenciado por las políticas de cuidado ambiental (S10), de igual forma se encuentra
mutuamente relacionado con los elementos S5, S6, S7, S8, S11, S12 y S13, estos son inteligencia
estratégica, políticas de globalización, desarrollo de mercado, mejora y auditoría de la
ejecución, implementación estratégica de los altos ejecutivos, asignación de recursos y el
desarrollo de nuevas tecnologías.
Las políticas de globalización (S6), el desarrollo de mercados (S7) y la mejora y auditoría de
la ejecución (S8) influencian a las políticas de responsabilidad social corporativa, pero se
correlacionan con los demás factores. Por su parte, éstas últimas no tienen ninguna relación
con la asignación de recursos (S12) y el desarrollo de nuevas tecnologías (S13), pero con la
implementación estratégica de altos ejecutivos (S11) y las políticas de cuidado ambiental
(S10) indican tener una relación mutuamente influyente. Sin embargo, las previamente
mencionadas políticas ambientales, se ven influenciadas por la implementación estratégica
de altos ejecutivos (S11) e influyen en la asignación de recursos (S12) y el desarrollo de nuevas
tecnologías (S13). Finalmente, S12 y S13 se correlacionan con los demás elementos.
Ya descritos los resultados de la primera matriz, a continuación se indica la alcanzabilidad
de acuerdo a los resultados recabados de los expertos en Taiwán:
97
Matriz de alcanzabilidad en Taiwán
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
S1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1
S2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S3 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S4 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1
S5 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1
S6 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1
S7 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1
S8 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1
S9 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0
S10 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1
S11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1
S12 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1
S13 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0
Tabla 10. Resultados de la matriz d alcanzabilidad
Posteriormente resulta la matriz de relación de transividad (Tabla 11), que se muestra de
la siguiente manera:
98
Matriz de transividad
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
S1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S4 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S5 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
S6 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0
S7 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0
S8 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0
S9 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0
S10 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0
S11 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0
S12 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0
S13 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1
Tabla 11. Resultados de matriz de transividad
De acuerdo a la metodología ISM, se procede a la iteración de los niveles de la dependencia
y dirección que tiene cada uno de los factores en la Sustentabilidad en Taiwán (Tabla 12, 13
y 14).
99
Dependencia y dirección de acuerdo a la transividad
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 Drive Power
S1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
S2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
S3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
S4 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
S5 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3
S6 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 4
S7 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 6
S8 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 7
S9 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 4
S10 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 9
S11 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 10
S12 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 11
S13 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
Dependence 1 11 7 10 9 7 6 5 5 4 3 2 1 71
Tabla 12. Matriz de dependencia y dirección
100
Matriz transpuesta
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
S1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S2 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S3 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1
S4 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S5 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S6 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1
S7 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1
S8 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1
S9 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1
S10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1
S11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
S12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
S13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Tabla 13. Matriz transpuesta
Si Alcanzabilidad (Si) Antecedentes (Si) Intersección Si) Nivel(Li)
S1 1 2 1 L1 S2 2 2,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13 2 L1 S3 3 3,7,8,10,11,12,13 3 L1 S4 2,4 4,5,6,7,8,9,10,11,12,13 4 L2 S5 2,4,5 5,6,7,8,9,10,11,12,13 5 L3 S6 2,4,5,6 6,7,8,10,11,12,13 6 L4 S7 2,3,4,5,6,7 7,8,10,11,12,13 7 L5 S8 2,3,4,5,6,7,8 8,10,11,12,13 8 L6 S9 2,4,5,9 9,10,11,12,13 9 L4 S10 2,3,4,5,6,7,8,9,10 10,11,12,13 10 L7 S11 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11 11,12,13 11 L8 S12 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12 12,13 12 L9 S13 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13 13 13 L10
Tabla 14. Resultados de la iteración
En la tabla 15, se encuentra la matriz canónica que es el siguiente paso para que se pueda
obtener el Modelo:
101
Matriz canónica
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S9 S7 S8 S10 S11 S12 S13 S1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S4 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S5 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 S6 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 S9 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 S7 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 S8 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 S10 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 S11 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 S12 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 S13 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Tabla 15. Resultados de la matriz canónica
Las tablas previas permiten conocer el Modelo de Sustentabilidad de acuerdo a los expertos
en Taiwán, se compone de la siguiente forma:
102
Figura 11. Modelo ISM en Taiwán
En la figura 10, se puede observar un modelo lineal sobre los factores que se involucran
para que la Sustentabilidad forme parte de la corporación, en el caso de Taiwán el primero
es el desarrollo de nuevas tecnologías, posteriormente la asignación de recursos que
conllevan a la implementación de estrategias por altos ejecutivos. Por su parte las políticas
de cuidado ambiental van a influir en las políticas de responsabilidad social corporativa y en
la mejora y auditoría de la ejecución, esta última llevará al desarrollo de mercados que a su
vez traen la comunicación integral y efectiva junto con la política de globalización. Después,
103
la inteligencia estratégica, seguido de la capacidad de respuesta y por último la dedicación
de altos ejecutivos.
Por último se muestra la gráfica donde se encuentran los factores divididos en 4 grupos de
acuerdo al análisis realizado, a continuación se muestran:
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
5.46
5.46
S2
S6
Driving
Power
Dependence Power
S1
S7
S9
S10
S5
S8
S12
S11
S3
S4
S13
Grafica 3. Dependencia y dirección de los factores
De acuerdo a la gráfica 3, en el primer grupo ubicado en el cuadrante inferior izquierdo, se
encuentran los factores S1 y S9, esto es que el plan estratégico y las políticas de
responsabilidad social corporativa (respectivamente) son variables autónomas. En el
segundo cuadrante, localizado en la parte inferior derecha se encuentran las variables
dependientes, que para el caso de Taiwán son: S6, S3, S5, S4 y S2, es decir, las políticas de
104
globalización, la integración y comunicación efectiva, inteligencia estratégica, capacidad de
respuesta y la dedicación de altos ejecutivos.
En el tercer cuadrante (parte superior derecha), se pueden observar las variables de enlace,
para el caso de Taiwán solo se encuentra el factor S7, esto es, el desarrollo de mercado.
Finalmente, en el cuarto cuadrante, donde se localizan las variables independientes se
encuentran: S13, S12, S11, S10 y S8, mejora y auditoría de la ejecución, implementación
estratégica de los altos ejecutivos, asignación de recursos, políticas de cuidado ambiental y
desarrollo de nuevas tecnologías. Estos resultados permiten conocer el panorama en que
se desenvuelven las corporaciones Taiwanesas para lograr la Sustentabilidad en las
empresas.
4.3 México vs Taiwán
Una vez teniendo el panorama de México y Taiwán, se procederá a la comparativa de los
modelos, con la finalidad de observar a detalle las diferencias y similitudes entre ambas
naciones, recordemos que la comparativa se realiza basada en que ambos son política y
económicamente similares. A continuación se presentan ambos modelos:
105
Figura 10. Modelo ISM en México
Figura 11. Modelo ISM en Taiwán
106
De acuerdo a los modelos de ambas naciones, se puede observar que en México el factor
que inicia es la asignación de recursos, de acuerdo a lo que se investigó previamente, este
país se caracteriza por tener una gran riqueza de recursos naturales que permiten el
desarrollo de las principales empresas y corporaciones, sin embargo en Taiwán se observa
que el desarrollo de nuevas tecnologías está en ese primer punto, justificando que es una
nación catalogada como una de las primeras en la producción de chips, plasmas y demás
elementos tecnológicos por lo que puede verse reflejado en la figura 10.
En ambos, el plan estratégico se conduce como una variable independiente, inclusive en
ambos modelos no cuenta con una conexión directa con los demás factores. Para México,
el desarrollo de nuevas tecnologías puede influenciar las políticas ambientales, pero en
Taiwán, el comportamiento es diferente, ya que éstas se condicionan con la
implementación estratégica de los altos ejecutivos.
Pese a que los modelos resultan ser diferentes, otra de sus similitudes se encuentra en que
la dedicación de los altos ejecutivos se localiza como la parte final del modelo, lo cual en la
teoría se sustenta mencionando que una de las estrategias para la implementación de la
Sustentabilidad en las empresas radica en que los altos puestos corporativos cuenten con
la iniciativa.
Para México y Taiwán las políticas de cuidado ambiental van de la mano con las políticas de
responsabilidad social corporativa, sin embargo para la primera nación influenciarán al
desarrollo de mercado y para Taiwán la inteligencia estratégica. Para ambas, el desarrollo
de mercado estará como antecesor de las políticas de globalización, esto se puede basar en
el hecho de que una empresa para ser competitiva requiere desarrollar estrategias en el
mercado de acuerdo a las políticas de globalización.
Contando con la comparativa de ambas naciones, a continuación se presentan las
conclusiones del presente trabajo.
107
Capítulo 5
Anteriormente se presentó la teoría que permite conocer el panorama de las estrategias
que se han documentado para que se pueda implementar la Sustentabilidad en una
corporación, también se plasmaron los resultados obtenidos durante el tiempo de la
realización de este documento, por tanto en los siguientes párrafos se redactarán las
conclusiones a las que se llegaron.
5.1 Conclusiones
El presente trabajo tuvo por objetivo generar una propuesta sobre las estrategias
Sustentables que les permitiera a las empresas ser competitivas cumpliendo la
normatividad vigente, el cual fue logrado con base en la metodología ISM, la cual se guía en
la opinión de los expertos, logrando obtener dos modelos de los países analizados: México
y Taiwán.
De acuerdo con los capítulos anteriores, las estrategias de Sustentabilidad investigadas en
el marco teórico fueron recabadas de investigaciones aplicadas en diferentes tipos de
empresas y analizadas en varios países, por lo que permiten obtener una visión del
panorama mundial, conociendo así el desarrollo de las empresas frente a las diferentes
demandas competitivas. Por tanto, el comportamiento de las estrategias estará
condicionado a las actividades principales de cada país, es decir, en el caso de México,
cuenta con recursos naturales en abundancia que le permiten tener el mercado abierto a la
realización de múltiples productos, en el caso de Taiwán cuentan con un gran avance
tecnológico, por lo que su modelo toma como pieza fundamental el desarrollo de nuevas
tecnologías.
Ambos países se encuentran en la idea de expansión de mercado, por lo que las
organizaciones persiguen políticas de globalización que les permitan llegar a más territorios
108
colocándose en posiciones importantes. Por ello la implementación de la Sustentabilidad
en Taiwán resulta ser una pieza clave, pues cuentan con políticas y normatividades más
estrictas y estructuradas que se reflejan en una mejor posición de acuerdo al Índice EPI.
Pese a que México ha incrementado su interés en la Sustentabilidad, aún quedan aspectos
que deben mejorarse para que le permitan a futuro colocarse en una mejor posición.
El presente trabajo plantea una mirada a la Sustentabilidad en ambos países, apoyados en
la opinión de los expertos, lo cual nos da un panorama amplio y la presentación de dos
modelos que pueden ser un parteaguas para que las organizaciones logren la
implementación de la Sustentabilidad.
Finalmente, se sugiere ahondar en cada una de las estrategias e incrementar el rango de
expertos para conocer con más detalle el comportamiento de las organizaciones frente a la
implementación de las estrategias que les permitan llegar a la Sustentabilidad. Así mismo,
recordar que el posicionamiento en el mercado mundial de las organizaciones de cada país
está dictado por las políticas de globalización, ambientales y sociales, las cuales tienen un
gran peso al momento de evaluar la competitividad a nivel empresarial.
109
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124
Anexo 1
IPN UPIICSA / Da-Yeh University Department of Information Management
Tutores: Dr. Lin Ching-Torng y Dr. Sergio Jiménez
Estudiantes: Bianca Castillo y Wu Jihui
Les agradecemos por su tiempo invertido en responder este cuestionario. La información
recabada será utilizada únicamente para fines académicos, por lo que se respetará el anonimato
de los participantes.
El desarrollo sustentable de las empresas es cada vez más importante para todo el ámbito
empresarial. Por tanto, el objetivo de este cuestionario es conocer los factores claves para
establecer un entorno amigable.
Su participación será de gran ayuda para esta investigación. Por favor lea a detalle y marque
los espacios con las respuestas que usted considere más viables de acuerdo a su experiencia.
Descripción del cuestionario:
Basados en las investigaciones sobre Desarrollo Sustentable Empresarial, se seleccionaron
un total de 13 criterios para la elaboración de este estudio. La definición de cada uno de ellos
así como las instrucciones de llenado se presentan en cada una de las secciones posteriores.
El contenido del cuestionario consta de las siguientes partes:
I: Información general II: Relación causal entre los factores para el desarrollo sustentable III: Grado de impacto entre los factores del desarrollo sustentable
125
Parte I. Información general
1. El giro de la compañía es:
□Industria de semiconductores
□Industria fotovoltaica
□Industria de computadoras y tecnología
□Industria del caucho
□Otro (Indique por favor)
2. Número total de empleados en la empresa:
□<200 personas
□200-1000 personas
□ > 1000 personas
3. Área de trabajo en la que se encuentra:
□Departamento de gestión
□Departamento de I&D
□Departamento de control de calidad
□Departamento de finanzas/contabilidad
□Departamento de recursos humanos
□Otro (Indique por favor)
4. Años laborados en la empresa:
□1 a 5
□ 6 a10
□ 11 a 15
□ 16 a 20
□ 21 a 25
□ >25
126
5. Puesto en la empresa:
□Director Senior (Presidente, Gerente General)
□Jefe de departamento (Coordinador, Gerente)
□Otro (Indique por favor)
127
Descripción de los criterios para el Desarrollo Sustentable
Estudio Criterio de impacto Definición
Desarrollo
sustentable
de la
empresa
Plan estratégico Plan estratégico claro para el logro del desarrollo
sustentable dentro de la empresa o industria
Dedicación de altos
ejecutivos
Referente al tiempo de dedicación de los altos
ejecutivos para la planeación y control de estrategias
sustentables
Comunicación e
integración efectiva
Habilidades de comunicación efectiva e integral en
todos los niveles de la organización sobre las
estrategias sustentables en la empresa o industria
Capacidad de respuesta
Dominar y responder a los factores de incertidumbre
frente al cambio referentes a las demandas de
desarrollo sustentable
Inteligencia estratégica
Área de inteligencia para el desarrollo un plan
estratégico para el cumplimiento de objetivos
sustentables
Políticas de
globalización
Capacidad de implementar políticas de globalización
con miras en el desarrollo sustentable
Desarrollo de mercado Desarrollo de productos y capacidades de apertura
de nuevos mercados
Auditar y mejora de la
ejecución
Auditorias con la finalidad de mejorar la ejecución de
las estrategias de desarrollo sustentable
Políticas de
responsabilidad social
corporativa
Implementación e incorporación de políticas de
responsabilidad social corporativa
Políticas para el
cuidado ambiental
Incorporación e implementación de políticas para el
cuidado ambiental
Altos ejecutivos e
implementación de
estrategias
Capacidad con la que cuentan los altos ejecutivos
para ejecutar estrategias con fines sustentables
Asignación de recursos Elección de proveedores inclinados en el desarrollo de
la sustentabilidad
Desarrollo de nuevas
tecnologías
La capacidad de dominar e implementar nuevas
tecnologías que permita el desarrollo sustentable en
la empresa o industria
128
Parte II. Relación causal entre los factores para el desarrollo
sustentable
Complete el formulario de acuerdo a los siguientes criterios
Factores de evaluación Estado de impacto
V A afecta a B
A A se ve afectado por B
X A y B interactúan
O A y B no se afectan entre sí
Ejemplo:
Plan estratégico Dedicación de altos ejecutivos Comunicación e integración
efectiva
Plan
estratégico
(no llenar)
V （A influye en B）
O （A y B no se afecta
entre sí）
Dedicación de
altos
ejecutivos
(no llenar) (no llenar)
A （A se ve afectado por B
）
Comunicación
e integración
efectiva
(no llenar) (no llenar) (no llenar)
～Comience a completar a continuación～
129
Relación causal entre los factores para el desarrollo sustentable
B
A
Plan
estratégico
Dedicación
de altos
ejecutivos
Comunicación
e integración
efectiva
Capacidad
de
respuesta
Inteligencia
estratégica
Políticas de
globalización
Desarrollo
de mercado
Auditar y
mejora de
la
ejecución
Políticas de
responsabilidad
social
corporativa
Políticas
para el
cuidado
ambiental
Altos ejecutivos
e
implementación
de estrategias
Asignación
de recursos
Desarrollo
de nuevas
tecnologías
Plan estratégico
Dedicación de
altos ejecutivos
Comunicación e
integración
efectiva
Capacidad de
respuesta
Inteligencia
estratégica
Políticas de
globalización
Desarrollo de
mercado
Auditar y mejora
de la ejecución
Políticas de
responsabilidad
social
corporativa
Políticas para el
cuidado
ambiental
Altos ejecutivos
e
implementación
de estrategias
Asignación de
recursos
Desarrollo de
nuevas
tecnologías
130
Parte III. Grado de impacto entre los factores para el desarrollo sustentable
Complete de acuerdo a la escala de evaluación con respecto al grado de influencia de los factores para el desarrollo sustentable.
Escala de evaluación
Escala Grado de influencia
0 Sin influencia
1 Muy baja influencia
2 Bajo influencia
3 Influencia considerable
4 Influencia moderada
5 Alta influencia
6 Muy alta influencia
Ejemplo:
Plan estratégico Dedicación de altos ejecutivos
Plan
estratégico
6 （A tiene un "muy alto influencia
en B"）
Dedicación
de altos
ejecutivos
0 （A " sin influencia" en B）
～Comience a completar a continuación～
131
Grado de impacto entre los factores para el desarrollo sustentable
B
A
Plan
estratégico
Dedicación
de altos
ejecutivos
Comunicación
e integración
efectiva
Capacidad
de
respuesta
Inteligencia
estratégica
Políticas de
globalización
Desarrollo
de mercado
Auditar y
mejora de
la
ejecución
Políticas de
responsabilidad
social
corporativa
Políticas
para el
cuidado
ambiental
Altos ejecutivos
e
implementación
de estrategias
Asignación
de recursos
Desarrollo
de nuevas
tecnologías
Plan estratégico
Dedicación de
altos ejecutivos
Comunicación e
integración
efectiva
Capacidad de
respuesta
Inteligencia
estratégica
Políticas de
globalización
Desarrollo de
mercado
Auditar y mejora
de la ejecución
Políticas de
responsabilidad
social
corporativa
Políticas para el
cuidado
ambiental
Altos ejecutivos
e
implementación
de estrategias
Asignación de
recursos
Desarrollo de
nuevas
tecnologías
Anexo 2
親愛的專家 您好：
萬分感謝您在百忙之中填答此問卷。企業的永續發展對整個環境日
益重要，本問卷之目的在於找出企業的永續發展關鍵因素，以建立友善
的環境。您的協助將對本研究有相當大的幫助，懇請撥冗填寫、惠予賜
教，由衷感謝您的填寫。煩請詳細閱讀，並在適當的欄位中勾選填答。
本問卷僅做為學術用途，謹遵保密原則，懇請放心填寫。
大葉大學 管理學院
指導教授：林清同 博士
研究生：Bianca、吳濟輝 敬上
問卷說明：
在「企業永續發展」中，本研究共選取 13 項準則，準則定義則於後敘述。
相關之填答方式也於後續做逐一介紹。
問卷內容包含以下三個部分，共 10 頁：
Ⅰ：基本資料
Ⅱ：永續發展準則間之因果關係探討
III：永續發展兩兩準則之間的關係探討
第一部分 基本資料
1. 我們公司是：
□半導體業 □光電業 □電腦及週邊設備業 □橡膠工業
□其他 (填選其他者，請註明產業)
2. 我們公司之員工人數共：
□少於 200 人 □200 人至 1000 人 □1000 人以上
3. 我在公司內部隸屬於：
□管理部門 □研發部門 □生管/品管部門 □財務/會計部門
□人力資源部門 □其他 (填選其他者，請註明部門)
4. 我的工作年資已有：
□1 至 5 年 □6 至 10 年 □11 至 15 年
□16 至 20 年 □21 至 25 年 □26 年以上
5. 我在公司擔任：
□高階主管(董事長、總經理) □部門主管(協理、經理)
□其他 (填選其他者，請註明職位)
永續發展的準則定義說明
構面 影響準則 定義說明
企業永
續發展
完整明確的永續發展策略 Comprehensive and clear sustainable strategic plan
高階主管的奉獻精神 Dedication of senior executives
有效溝通整合的能力 Ability to effective communication and integration
掌握與因應變化和不確定
性因素的能力 Mastering and responding change and uncertainty factors
制定策略的智能 Intelligence to develop strategic plan
執行全球化政策的能力 Ability to implement globalization policies
產品發展與市場開發的能
力
Product development and market creation capabilities
策略執行的稽核與改善的
能力
Ability to audit and improve the execution of strategic plan
執行企業社會責任政策的
能力
Ability to implement corporate social responsibility policies
執行綠色環保政策的能力 Ability to implement green environmental policies
高階主管領導執行策略的
能力 Senior executives' ability to execute strategic plan
資源配置能力 Resource allocation capability
科技發展的掌握與應用的
能力
The ability to master and apply technology development
第二部分 永續發展準則間之因果關係探討
影響程度填寫範例說明：調查表格的填寫如下圖示及說明，以表格左方的項目對上方項目的影響程
度，依序填寫其評估尺度。
影響調查範例說明表
項目 A B
A A 對 A 的影響不需填寫 考慮 A 對 B 影響的程度，填入 V、
A、X、O 四種尺度
B 考慮 B 對 A 影響的程度，填入 V、
A、X、O 四種尺度 B 對 B 的影響不需填寫
評估尺度表
A 對 B 影響
的程度
評估尺度 影響狀況
V A 影響 B
A A 被 B 影響
X A 與 B 互相影響
O A 與 B 互不影響
範例：評估 A 對 B、C 的影響
構面影響程度調查
項目 A B C
A V
（代表 A 影響 B）
O （代表 A 與 B 互不影響）
B
A
（代表 B 被 C 影響）
C
～以下請開始進行填寫～
永續發展準則間之影響程度比較(第 1 部分)
果
因
完整明
確的永
續發展
策略
高階主
管的奉
獻精神
有效溝
通整合
的能力
掌握與
因應變
化和不
確定性
因素的
能力
制定策
略的智
能
執行全
球化政
策的能
力
產品發
展與市
場開發
的能力
策略執
行的稽
核與改
善的能
力
執行企
業社會
責任政
策的能
力
執行綠
色環保
政策的
能力
高階主
管領導
執行策
略的能
力
資源配
置能力
科技發
展的掌
握與應
用的能
力
完整明確
的永續發
展策略
高階主管
的奉獻精
神
有效溝通
整合的能
力
掌握與因
應變化和
不確定性
因素的能
力
制定策略
的智能
（ V : 影 響 其 它 準 則 ； A : 被 其 它 準 則 影 響 ； X : 準 則 之 間 相 互 影 響 ； O : 準 則 之 間 互 不 影 響 ）
永續發展準則間之影響程度比較(第 2 部分)
果
因
完整明
確的永
續發展
策略
高階主
管的奉
獻精神
有效溝
通整合
的能力
掌握與
因應變
化和不
確定性
因素的
能力
制定策
略的智
能
執行全
球化政
策的能
力
產品發
展與市
場開發
的能力
策略執
行的稽
核與改
善的能
力
執行企
業社會
責任政
策的能
力
執行綠
色環保
政策的
能力
高階主
管領導
執行策
略的能
力
資源配
置能力
科技發
展的掌
握與應
用的能
力
執行全球化
政策的能力
產品發展與
市場開發的
能力
策略執行的
稽核與改善
的能力
執行企業社
會責任政策
的能力
執行綠色環
保政策的能
力
（ V : 影 響 其 它 準 則 ； A : 被 其 它 準 則 影 響 ； X : 準 則 之 間 相 互 影 響 ； O : 準 則 之 間 互 不 影 響 ）
永續發展準則間之影響程度比較(第 3 部分)
果
因
完整明
確的永
續發展
策略
高階主
管的奉
獻精神
有效溝
通整合
的能力
掌握與
因應變
化和不
確定性
因素的
能力
制定策
略的智
能
執行全
球化政
策的能
力
產品發
展與市
場開發
的能力
策略執
行的稽
核與改
善的能
力
執行企
業社會
責任政
策的能
力
執行綠
色環保
政策的
能力
高階主
管領導
執行策
略的能
力
資源配
置能力
科技發
展的掌
握與應
用的能
力
高階主管領
導執行策略
的能力
資源配置能
力
科技發展的
掌握與應用
的能力
（ V : 影 響 其 它 準 則 ； A : 被 其 它 準 則 影 響 ； X : 準 則 之 間 相 互 影 響 ； O : 準 則 之 間 互 不 影 響 ）
～填答至此全部結束，再次感謝您的幫助～
第三部分 永續發展準則間之因果關係探討
影響程度填寫範例說明：調查表格的填寫如下圖示及說明，以表格左方的項目對上方項目的影響程
度，依序填寫其評估尺度。
影響調查範例說明表
項目 A B
A A 對 A 的影響不需填寫 考慮 A 對 B 影響的程度，填入 0~6
七種尺度
B 考慮 B 對 A 影響的程度，填入 0~6
七種尺度 B 對 B 的影響不需填寫
評估尺度表
評估尺度 影響程度
0 無影響
1 非常低的影響
2 有較低的影響
3 輕度影響
4 中度影響
5 有較高的影響
6 非常高度影響
範例：評估 A 對 B 的影響
構面影響程度調查
項目 A B
A 6
（代表 A 對 B 具有”高度影響”）
B 0
（代表 B 對 A 具有”無影響”）
～以下請開始進行填寫～
永續發展準則間之影響程度比較(第 1 部分)
果
因
完整明
確的永
續發展
策略
高階主
管的奉
獻精神
有效溝
通整合
的能力
掌握與
因應變
化和不
確定性
因素的
能力
制定策
略的智
能
執行全
球化政
策的能
力
產品發
展與市
場開發
的能力
策略執
行的稽
核與改
善的能
力
執行企
業社會
責任政
策的能
力
執行綠
色環保
政策的
能力
高階主
管領導
執行策
略的能
力
資源配
置能力
科技發
展的掌
握與應
用的能
力
完整明確
的永續發
展策略
高階主管
的奉獻精
神
有效溝通
整合的能
力
掌握與因
應變化和
不確定性
因素的能
力
制定策略
的智能
（ V : 影 響 其 它 準 則 ； A : 被 其 它 準 則 影 響 ； X : 準 則 之 間 相 互 影 響 ； O : 準 則 之 間 互 不 影 響 ）
永續發展準則間之影響程度比較(第 2 部分)
果
因
完整明
確的永
續發展
策略
高階主
管的奉
獻精神
有效溝
通整合
的能力
掌握與
因應變
化和不
確定性
因素的
能力
制定策
略的智
能
執行全
球化政
策的能
力
產品發
展與市
場開發
的能力
策略執
行的稽
核與改
善的能
力
執行企
業社會
責任政
策的能
力
執行綠
色環保
政策的
能力
高階主
管領導
執行策
略的能
力
資源配
置能力
科技發
展的掌
握與應
用的能
力
執行全球
化政策的
能力
產品發展
與市場開
發的能力
策略執行
的稽核與
改善的能
力
執行企業
社會責任
政策的能
力
執行綠色
環保政策
的能力
（ V : 影 響 其 它 準 則 ； A : 被 其 它 準 則 影 響 ； X : 準 則 之 間 相 互 影 響 ； O : 準 則 之 間 互 不 影 響 ）
永續發展準則間之影響程度比較(第 3 部分)
果
因
完整明
確的永
續發展
策略
高階主
管的奉
獻精神
有效溝
通整合
的能力
掌握與
因應變
化和不
確定性
因素的
能力
制定策
略的智
能
執行全
球化政
策的能
力
產品發
展與市
場開發
的能力
策略執
行的稽
核與改
善的能
力
執行企
業社會
責任政
策的能
力
執行綠
色環保
政策的
能力
高階主
管領導
執行策
略的能
力
資源配
置能力
科技發
展的掌
握與應
用的能
力
高階主管
領導執行
策略的能
力
資源配置
能力
科技發展
的掌握與
應用的能
力
（ V : 影 響 其 它 準 則 ； A : 被 其 它 準 則 影 響 ； X : 準 則 之 間 相 互 影 響 ； O : 準 則 之 間 互 不 影 響 ）
