Instituto Politcnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas

POLITCA EMPRESARIAL

SECUENCIA: 5IV81Unidades: I y IIProfesor: Tomas Rueda AguirreIntegrantes: Cadena Velasco Juan Carlos Galo Daniel Varela Velzquez Jardon Aguilar Erick Corts Prieto Omar Alejandro

Fecha de entrega: 24 de Febrero del 2016

1.1 Marco Conceptual.La poltica de una organizacin es una declaracin de principios generales que la empresa u organizacin se compromete a cumplir. En ella se dan una serie de reglas y directrices bsicas acerca del comportamiento que se espera de sus empleados y fija las bases sobre cmo se desarrollarn los dems documentos (manuales, procedimientos) de la empresa.Una buena poltica no debe de ocupar ms de una o dos pginas y no debe incluir detalles. Simplemente se deben enumerar las lneas generales que definen la filosofa de la empresa, como pueden ser por ejemplo el compromiso de cumplir la legislacin, la voluntad de crear un buen ambiente de trabajo, la implantacin de sistemas de mejora continua, la definicin de objetivos ambiciosos, la necesidad de gestionar las actividades por procesos y de hacer caso a los procedimientos, la expectativa de minimizar el impacto ambiental mediante una buena gestin de los recursos, etc.Un caso sobre poltica de negocios describe la condicin externa e interna de una empresa y expone asuntos relacionados con la misin, las estrategias, los objetivos y las polticas de la empresa. La mayor parte de la informacin de un caso sobre poltica de negocios son hechos definidos, pero cierta parte de la informacin est integrada por opiniones, juicios y creencias. Los casos sobre poltica de negocios son ms integrales que los que ha estudiado en otros cursos, pues incluyen por lo general una descripcin de asuntos relacionados con gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones, Investigacin y Desarrollo (IyD), sistemas de informacin computarizados y medio ambiente natural. Un caso sobre poltica de negocios coloca al lector en el escenario de accin al describir la situacin de una empresa en un momento determinado. Los casos sobre poltica de negocios son escritos con la finalidad de proporcionar al alumno la prctica necesaria para aplicar conceptos de direccin estratgica. El mtodo de casos para estudiar direccin estratgica se conoce con frecuencia como aprendizaje por medio de la prctica.

Tipos de PolticasExisten varios tipos de poltica en funcin de su alcance: Polticas generales: Son polticas que alcanzan a toda la organizacin y marcan sus lneas generales. Deben ser conocidas por todos y servir de gua. Una buena poltica general deber ser acorde con la estrategia fijada por la empresa y servir de referencia para la elaboracin del resto de polticas departamentales y especficas. Polticas departamentales: Son los principios a seguir de cada departamento o servicio. Las ms comunes son la Poltica de Calidad donde se fijan los principios y objetivos de calidad a alcanzar, la Poltica Medioambiental donde se habla de ser responsable, gestionar y minimizar el impacto ambiental y la Poltica de Prevencin de Riesgos Laborales (PRL) o de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) donde se habla de conseguir condiciones de trabajo dignas y minimizar los riesgos de accidentes.Otras polticas menos frecuentes, pero tambin presentes en algunos sectores, son la Poltica sobre Responsabilidad Social Corporativa, la Poltica de Seguridad Fsica, la Poltica de Gestin de Cambios, o de gestin de la informacin y del conocimiento. Polticas especficas: Este ltimo tipo de polticas son principios fijados para actividades y proyectos concretos hechas a medida de los mismos.1.2 Avance y Desarrollo de la Poltica Empresarial Pocas palabras han tenido una ms rpida difusin en la literatura y el lenguaje de los negocios que el vocablo estrategia o su uso para adjetivar trminos como direccin, planificacin u organizacin. Este trmino, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido progresivamente abrindose paso en el campo de la administracin de negocios y organizaciones hasta devenir en toda una lnea de pensamiento, una forma de entender la direccin y una metodologa de anlisis y planificacin de las acciones por desarrollar (Garrido, 2003). As, la estrategia es el arte de la guerra, especialmente la planificacin de los movimientos de las tropas y barcos, etctera, hacia unas posiciones favorables; plan de accin o poltica que debe seguirse en los negocios, la poltica, etctera (Oxford Pocket Dictionary). Una estrategia, segn Mintzberg et l. (1997), es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Entonces, la estrategia se refiere a la combinacin de medios para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada representa la mejor apuesta, pero nada garantiza su xito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de estrategia. La relacin entre objetivos y medios se vuelve puramente tcnica. El trmino estrategia presenta diferentes matices, como lo expresa Frances (2005).El desarrollo del pensamiento estratgico, segn Morrisey (1997), conlleva a la creacin de un equipo directivo con una visin compartida de futuro y de un sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas claves de la organizacin. Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se denomina pensamiento estratgico, y este se define como un proceso de razonamiento acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta (Castaeda, 2001). Vivas (2000) define el pensamiento estratgico como un estado de conciencia, como una actitud y una cultura orientada a ser proactivos, que se adelanta al futuro para alcanzar una comprensin y un conocimiento de la empresa y el negocio de una forma ms global. Este es un mecanismo que facilita la transformacin y adecuacin de una empresa a su entorno competitivo. Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratgico como un proceso analtico e intuitivo, ms humano que tcnico. Quien lo aplica debe tener mayor sentido comn basado en la experiencia; aunado a ello, debe prepararse para diversos escenarios que puedan surgir en el entorno, determinar el rumbo que seguir la organizacin en el futuro y promover el avance de la empresa mediante la unin, as como la gestin intergrupal e intergrupal, partiendo de las habilidades individuales. En s, debe tener visin futurstica organizativa con decisin estratgica y utilizar el elemento pro actividad.1.3 Beneficios y Limitaciones de la Poltica EmpresarialLa planificacin estratgica pueden reforzar las estructuras tanto funcionales como econmicas de una organizacin empresarial. En trminos prcticos, podramos decir que potencia la direccin de la empresa, y sin ella, la misma se movera como una barca sin vela.Una correcta planificacin estratgica, propicia el mbito idneo en el que se pueden tomar las decisiones tcticas u operacionales. As lograremos un alto nivel de consistencia o de certeza, lo que llevar a mejorar las relaciones entre el personal directivo responsable de la gestin. Cuando existe la cohesin entre las personas, saben de antemano donde son capaces de llegar.La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.Una correcta planificacin estratgica, propicia el mbito idneo en el que se pueden tomar las decisiones tcticas u operacionales. As lograremos un alto nivel de consistencia o de certeza, lo que llevar a mejorar las relaciones entre el personal directivo responsable de la gestin. Cuando existe la cohesin entre las personas, saben de antemano donde son capaces de llegar.1.4 La naturaleza de la competencia globalDesde hace un tiempo me ha parecido que el rol de la competencia en la vida econmica y social ha sido malinterpretado. Hasta el siglo XVIII las transacciones entre las personas y las empresas han sido visualizadas generalmente como un proceso de suma cero: lo que gana una persona es la prdida de la otra. El notable ensayista francs del siglo XVI, el Marqus de Montaigne, escribi un ensayo corto donde deca que Ninguna ganancia se efecta sin la prdida de otra persona. Esto es, las transacciones se vean como una manifestacin de explotacin, por ende, los gobiernos deban regular o incluso monopolizar la mayor parte de las actividades. Esto constituy el corazn del sistema mercantilista. A partir del siglo XVIII en Europa, unos pocos pioneros reconocieron el error de este sistema y el consecuente anlisis de la suma cero aplicada a las transacciones. Vieron claramente que las transacciones producan beneficio a las partes involucradas y que la regulacin de las transacciones a travs de la disciplina que impone la competencia resultaba sin duda mucho mejor que usando la intervencin gubernamental. Adam Smith acu la expresin la mano invisible para indicar que mientras los individuos y las empresas estn interesadas exclusivamente en su propio inters, estn incentivados a travs del mbito de la competencia -como si fuera por medio de una mano invisible- a promover el inters del pblico. Esto es as. En el anlisis tradicional de los mercados que realizan los economistas donde los productos se compran y se venden, la competencia empuja los precios hacia abajo al nivel de los costos de produccin, incluyendo las ganancias normales. Puesto que si los precios exceden los costos las ganancias anormales que se producen como resultado de vender unidades adicionales estimularn a los competidores a bajar sus precios para atraer clientes. De este modo, la presin de la competencia sobre los precios contina hasta que equivalen a sus respectivos costos. Esta tendencia entre precios y costos explica por qu los economistas concluyen que la competencia es eficiente. Considero que este anlisis del valor y de los beneficios en la competencia y de las desventajas del monopolio, constituyen las mayores contribuciones hacia la mejor comprensin de cmo las economas y las sociedades pueden servir mejor los intereses de la mayora de la gente. Sin embargo, el anlisis moderno de la competencia ha sido excesivamente estrecho. Se circunscribe y se limita a los mercados donde aparecen precios monetarios en las ventas 2 de bienes y donde las corporaciones buscan utilidades. Como, por ejemplo, el mercado de las bananas, los automviles, las peluqueras y similares. Pero las ventajas de la competencia no slo se ponen de manifiesto en aquellos mercados, aun siendo muy importantes para el bienestar material. La competencia tambin beneficia a las personas en reas tales como la educacin, la caridad, la religin, la oferta monetaria, la cultura y los gobiernos. En realidad la competencia resulta esencial en todos los aspectos de la vida independientemente de las motivaciones y la organizacin de los productores ya se trate de transacciones donde est involucrada la moneda o en aquellas donde no aparecen cotizaciones en trminos monetarios.Uno de los elementos principales para el desarrollo competitivo, tanto de las naciones como de las organizaciones empresariales, es la innovacin. Para ello es necesario considerar que se pretende enmarcar el rol del conocimiento en las organizaciones, y cmo este hace un importante aporte al mejoramiento de los factores competitivos.Hoy en da, el rol del conocimiento ha cambiado debido a los nuevos paradigmas asociados a la sociedad de la informacin, y a la nueva economa basada en el conocimiento. Por lo anterior, las empresas han realizado algunos avances para manejar este activo, para as buscar la satisfaccin de las necesidades del cambiante mercado. Bajo esta dinmica, los procesos de tecnologas de informacin, que son la base de los procesos productivos, administrativos y contables, pueden ayudar a establecer parte de las condiciones asociadas a la implementacin de la gestin del conocimiento, apoyando la generacin de ventajas competitivas basadas en la capacidad de innovacin y la explotacin de las capacidades de cada uno de los miembros de la organizacin.De acuerdo a cada uno de los niveles del enfoque sistmico, y gracias a la interaccin que hay entre todos ellos, se puede centrar el anlisis desde el nivel micro, con el fin de ver cmo la exigencia de mayor eficacia de las empresas es parte fundamental de la competitividad.Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos, que resultan de distintas tendencias (Best, 1990; OCDE, 1.992). Se distinguen entre ellas: La globalizacin de la competencia en cada vez ms mercados de productos. La proliferacin de competidores debido a los procesos exitosos de industrializacin tarda (sobre todo, en el este asitico), y al buen resultado del ajuste estructural y la orientacin exportadora (Por ejemplo, en Estados Unidos). La diferenciacin de la demanda. El acortamiento de los ciclos de produccin. La implementacin de innovaciones radicales: nuevas tcnicas (microelectrnica, biotecnologa, ingeniera gentica, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos). Avances radicales en sistemas tecnolgicos, que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas. Por ejemplo, entre la informtica y las telecomunicaciones (telemtica) o entre la mecnica y la optoelectrnica (optomecatrnica).La competitividad sistmica dentro de la competencia global, y la libertad de accin nacional, analiza que para poder afrontar con xito las nuevas exigencias, las empresas y sus organizaciones necesitan readecuarse, tanto a nivel interno como en su entorno inmediato.1.5 tica Empresarial y ValoresAnalicemos la tica desde un punto de vista empresarial. El sentido de la tica merece destacarse como un pilar fundamental de la empresa, y como un factor determinante. Este factor es especialmente percibido y tenido en cuenta por el pblico general. Por tal causa, las empresas deben emitir su Cdigo de tica y darlo a conocer a sus accionistas, personal, clientes, proveedores y autoridades vinculadas a la actividad.Si bien la tica es mencionada dentro de las organizaciones, su tono remite equivocadamente a cierta moral, pero deberamos pensar en el concepto tico pero desde una visin pragmtica, que es la propia de las empresas. Nada es ms hbil que una conducta irreprochable.Antes de continuar, es conveniente aclarar ciertos conceptos, para poder tener un marco de referencia.tica Al hablar de tica necesariamente tenemos que hablar de filosofa, debido a que pertenece a esta esfera del conocimiento. La acepcin ms conocida del vocablo ethos se presenta con Aristteles donde se entenda por ethos: temperamento, carcter, hbito, modo de ser.Algunas caractersticas de la tica son:Es una disciplina filosfica.Su objetivo de estudio es la moral.Es normativa de la actividad humana en orden del bien.Es reflexiva, porque estudia los actos no como son, sino como deberan de ser.Es prctica, es decir, se enfoca al campo de accin humano.La tica se define como: principios directivos que orientan a las personas en cuanto a la concepcin de la vida, el hombre, los juicios, los hechos y la moral.Es conveniente diferenciar la tica de la moral, la tica es una disciplina filosfica, la cual tiene como objetivo de estudio la moral, esto no quiere decir que la tica crea la moral, sino solamente reflexiona sobre ella.La moral se refiere a la conducta del hombre que obedece a unos criterios valorativos acerca del bien y el mal, mientras que la tica reflexiona acerca de tales criterios, as como de todo lo referente a la moralidad.El trmino moral procede del latn mos, que significa costumbre, hbito, en el sentido de conjunto de normas o reglas adquiridas por medio de hbito.Otro Concepto importante es el de valor, este no lo poseen los objetos por si mismo sino que estos lo adquieren gracias a su relacin con el hombre como ser social.Cuando nos referimos al trmino empresa lo definimos como una unidad econmica de produccin de bienes y servicios. La empresa es, individualmente, una de las instituciones protagnicas de la sociedad contempornea. Su importancia econmica es en la actualidad indiscutible y de ah que la existencia y desarrollo de una capacidad empresarial es un de los activos ms valiosos con que puede contar un pas. La clave del desarrollo est en las personas.Ahora bien, a la hora de aplicar los principios ticos a la empresa, no hay que olvidar lo que esta es por su propia naturaleza, porque si la falta de tica en la actividad empresarial acarrea sin duda consecuencias nocivas, el intento de orientarla conforme a criterios morales que no son los adecuados, aparte de entraar un idealismo, que aunque muy bien inspirado, podra fcilmente a conducir a consecuencias sociales y econmicas catastrficas.Tambin encontramos que desde el modelo antropolgico de los negocios se sostiene que el cambio existe siempre y como tal, la calidad ( excelencia) es una que no tiene fin, en consecuencia siempre se debe mejorar. Para ello se debe actuar en extremo rigor de forma tica.La tica y La EmpresaEn un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados.Desde el punto de vista meramente filosfico, la tica es la ciencia que estudia las actuaciones humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud. En general toda tica pretende determinar una conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la tica especial o de ontologa que trata de los deberes que se imponen al hombre segn los distintos aspectos o campos en que se desarrolla su vida, es donde podemos ubicar su importancia en el desarrollo del ejercicio profesional de la administracin de personal.Todas las empresas tienen una obligacin tica hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en trminos de normas y deberes como reglas, sino en trminos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo. Todos los emprendedores y las empresas debe tender a la generacin de tres elementos ticos fundamentales que permitan el desarrollo de los valores:La tica de la responsabilidadLa tica hacia el inters de todosLa tica de la organizacin.Debe buscar la consolidacin de una empresa tica basada en stos elementos:Una cultura corporativa slida (valores construidos colectivamente), el talento humano como capital principal de la empresa, la calidad como aspiracin fundamental, la combinacin de la bsqueda de bienes tangibles (materiales) e intangibles (armona, cooperacin, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupacin por los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa, ejercer una direccin basada en los valores, y predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, ms all del contrato legal.La competencia y la ticaLa Regla Clave es: Competir. Y esta competencia ya plantea reglas: Con los competidores; Aqu las reglas ticas reciben el nombre genrico de competencia leal, sancionndose la deslealtad. Competencia leal es luchar con armas licitas: que son calidad y precio bajo. Y desde luego, precio bajo fundado en eficiencia. Publicidad vinculada a la verdad: no mentir ensalzando el propio bien; no rebajar ni denigrar el de la competencia.Con el pblico tambin hay deberes de competencia:No atentar contra la saludNo atentar contra la seguridadNo atentar contra el medio ambienteUno de los deberes importantes de los empresarios son aquellos vinculados a la publicidad, la que debe ajustarse a padrones ticos, como la veracidad y buena fe.Virtudes especficas del empresario.

Este valor (el tico) se traduce en mayor competitividad, mayor productividad, mejor atencin de clientes y proveedores y consecuentemente, posicionamiento, que implica ganar una mayor participacin de mercado.El respeto y el trato con respeto y educacin a todas las personas sin distincin, equivale a generar un clima propicio para el logro de la ms alta de las productividades que se refleja en el logro inevitable de los ms altos rendimientos mercadolgicos, econmicos y financieros.De ah que el actuar ticamente sea una necesidad, no porque se prescriba en textos msticos, sino porque con ello estamos preparados para alcanzar xitos financieros que conducen al crecimiento y desarrollo permanente de las empresas.Tres valores que realizan las empresas son:1) El valor econmico, todos los que hicieron aportes a la actividad productiva reciben su compensacin que les permitir satisfacer sus necesidades2) El valor psicolgico, los que participan del proceso productivo logran asimilar el aprendizaje para la toma adecuada de decisiones que afectan a otros o a ellos mismos de forma directa o indirecta,3) El valor tico, se aduce al cambio que se produce en el interior de las personas. Los dos ltimos valores son subjetivos pero su influencia es decisiva para la generacin del valor econmico2.1 Propiedades de Modelos.Es la representacin generalizada a partir de "una serie de situaciones particulares el cual representa la idea oral general de cmo debe hacerse la estructura del proceso de la planeacin.El modelo conceptual de la Planeacin, es el esquema donde se muestran los conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeacin.Es la representacin grfica de los conceptos ordenados que van a servir de gua para el desarrollo de la Planeacin Estratgica.Es aquel que presenta una idea o imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades.

2.1.1 Misin, Visin valores y filosofa empresarial. Con el tiempo, los nuevos negocios son abiertos con una mira mucho ms profesional, esto es porque cada vez hay un mayor nmero de gente preparada en las calles, gente que se ha podido formar en escuelas de negocios, universidades, o al menos formados con estudios de grado que les preparan para no cometer los errores que tantos de nosotros hemos cometidos tantas veces, les ensean a huir de los viejos fallos de las organizaciones clsicas a la vez que aprovechan las modernas tcnicas que utilizan las empresas grandes para generar orondos beneficios.Esto est muy bien, pero no hay que olvidar que hay conceptos clsicos fundamentales para el buen desarrollo de una empresa. Conceptos como Misin, Visin y Valores Corporativos son el pilar de toda organizacin, lucrativa o no. Por ello hoy quiero recordaros a que hacen referencia y su razn de ser. De esta manera cualquier persona encargada del arte del marketing dentro de la organizacin podr evaluar su importancia y desarrollarlos con la conciencia necesaria.MISINTrmino que hace referencia a la razn de ser de la empresa, su esencia misma, el motivo de para qu existe en el mundo.No se puede simplificar a modo de Estamos aqu para ganar dinero todas las empresas tienen ese objetivo (Presente o futuro, pero todas las empresas se plantean generar beneficio econmico) hay que hacer referencia a conceptos ms profundos: La historia de la organizacin (Si la tiene), la idea de negocio que tienen sus dueos o administradores, con qu recursos cuenta y qu les hace especiales para los clientes.Elaborar una misin adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades del mercado, s, pero tambin tienes que saber quines somos y de dnde venimos.VISINEste escrito tiene que definir en pocas lneas la situacin futura que desea alcanzar la organizacin; tiene que ser una situacin realmente alcanzable con el paso del tiempo y hay que luchar por conseguirla.Hay algunas marcas lderes de sus sectores que redactan la visin como un compromiso dividido en los diferentes factores a los que ellos ms valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo, hace referencia a Personas, Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad. Comento justo esta porque es una visin dividida muy bien formada.Resulta muy beneficioso para toda organizacin tomarse su tiempo para definir bien estos tres elementos, ellos van a reflejar: quien somos, donde vamos y con qu cultura empresarial vamos a afrontar ese camino.Es tan fcil como sentarse a pensar en las caractersticas de tu empresa, mi consejo es que eches un vistazo a las pginas de los mximos exponentes en tu sector, de las marcas a las que te quieras parecer. Esto no quiere decir que hagas Copy/Paste, simplemente toma ideas, mira como lo hacen los grandes, aprende e innova. Consigue que la misin, visin y valores corporativos sean capaces de generar la imagen ms completa de tu empresa.La filosofa empresarial es el conjunto de ciertos elementos que nos van a permitir laidentificacin de la empresa con lo que es y lo que quiere lograr que, a su vez, permita desarrollar un ncleo de trabajo organizacional que identifica a todas las partesintegrantes de la organizacin.Para generar una Filosofa empresarial requerimosdesarrollar la misin, visin y valores de la misma. La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define:1) Lo que pretende cumpliren su entorno o sistema social en el que acta2) Lo quepretende hacer3) El para quin lo va a hacerEs influenciada en momentos concretos por algunos elementos como:la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externoso del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. Visin es el camino. Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad. Lo ms importante esconsiderar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Valores. Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional. El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organizacin y por ende lo que se est pidiendo tanto de los empleados de la misma, como en cuanto a la atencin al cliente.Para los que inician un negocio esto les puede resultar de mucha utilidad, ya queestablece un parmetro adecuado para tener claro hacia dnde y cmo empezar a gestionar.2.2 Modelos Clsicos.Existen tantos modelos como autores que escriben sobre Planeacin Estratgica, en esta unidad vamos a describir tres modelos de Planeacin Estratgica:1.- El modelo de Planeacin Estratgica de George Steiner.2.- El modelo de Planeacin Estratgica de Freed David.3.- El modelo de Planeacin Estratgica propuesto.2.2.1 Fred R Davis.El Dr. David es actualmente TransSouth Professor en Administracin Estratgica, en la Universidad Francis Marion, EE.UU. Ha enseado poltica de empresa y administracin estratgica tanto a nivel de pre grado como a nivel de postgrado por ms de 22 aos. Previamente trabaj en las facultades de administracin de las Universidades de Auburn y de East Carolina, ambas de EE.UU.Posee un Bachillerato en Matemticas y un MBA por la Universidad de Wake Forest e hizo su Doctorado in Business Administration en la Universidad de South Carolina, EE.UU.El Profesor David ha escrito ms de un centenar de artculos y casos en revistas como Academy Management Review, Journal of Applied Psychology, Academy of Management Executive, Longe Range Planning y en el Advanced Management Journal. As mismo, ha escrito tres libros ampliamente conocidos en el mundo: Strategic Management, Cases in Strategic Management y Concetps of Strategic Management. El Dr. David es un miembro activo de la Academy of Management, Southern Management Association, Society for the Advancement of Management (SAM) y del Strategic Leadership Forum. Descripcin del modelo de Fred DavidConsta de tres partes principales:a) Formulacin de Estrategias.b) Ejecucin de Estrategia.c) Evaluacin de Estrategias.Este autor propone que para poder formular las estrategias se requiere identificar la misin como la tiene la empresa, sus objetivos y estrategias que utiliza, todo esto antes de iniciar el proceso de Planeacin Estratgica el cual inicia con una auditoria externa para identificar las amenazas y las oportunidades. Despus propone realizar una auditoria interna para identificar debilidades y fortalezas, con esta informacin. Fijar la nueva misin de la compaa, con las auditorias mencionadas se obtienen los datos para elaborar las matrices MEFE y MEFI que conformara la primera etapa y dice que esta etapa se llama ENTRADA DE DATOS y se forma de la siguiente manera:Etapa 1.- Entrada de Datos.MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR INTERNOMATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNOMATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Dicen que la 2. Etapa del marco analtico para la formulacin de las estrategias est enfocada a la generacin de estrategias factibles, las tcnicas que propone son la DOFA, PEEA y BCG, apoyndose en la MEFE y la MEFI, la resume en el cuadro siguiente.Etapa 2.- Etapa Comparativa.MATRIZ DOFAPEEABCGMIEMGE

DebilidadesOportunidadesFortalezasAmenazas.Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin.Matriz del Grupo Consultor de BostonMatriz Interna y Externa.Matriz de Gran Estratgico.

La tercera etapa es la fase de las decisiones formadas por una sola tcnica que es la matriz cuantitativa de Planeacin Estratgica (CPE), en esta matriz se utiliza informacin de la etapa 1 para evaluar las estrategias que se obtienen en la etapa 2 y afinarlas con la Matriz del perfil Competitivo (MPC), y con la PEEA (Posicionamiento Estratgico para la Evaluacin de la Accin) adems con la Matriz Interna y Externa (MIE) para llegar a la Matriz de la Gran Estrategia (MGE) aclara el autor que no se puede perder de vista que los resultados que arrojen las tcnicas, se les debe utilizar aplicando el criterio de los conocedores de la planeacin y de la empresa.

La etapa No. 3 consta de la nica matriz y quedara as:Etapa 3.- Decisiones.MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIN ESTRATGICA (CPE)2.2.2 David P Norton.En muchas empresas, la estrategia est casi totalmente desconectada de la ejecucin. Establecer una unidad dedicada a coordinar ambas ayudar a cerrar esa brecha. La oficina de gestin de la estrategia por Robert S. Kaplan y David P Norton. La mayora de las empresas tiene ambiciosos planes y sus herramientas asociadas para comunicar mejor la de crecimiento. Pero pocas consiguen hacerlos rea- estrategia a sus empleados y para guiar y monitorear la calidad. En su libro Profit from the Core, Chris Zook ejecucin de esa estrategia (para ms antecedentes sobrey James Allen informan que entre 1988 y 1998, siete de el Balanced Scorecard, vea nuestro libro The Strategy-Focu-cada ocho empresas dentro de una muestra global de sed Organization, Harvard Business School Press, 2000).1.854 grandes corporaciones no haban alcanzado un cre- Desde luego, algunas empresas han alcanzado mejorascimiento rentable. Es decir, estas empresas fueron inca- ms profundas y duraderas que otras. Las organizacionespaces de obtener un crecimiento real anual de 5,5% en que han sido capaces de mantener su foco en la estrategia sus ingresos y ganancias por sobre su costo de capital (un normalmente han establecido una nueva unidad a nivel objetivo bastante modesto). Pero el 90% de las empresas corporativo para supervisar todas las actividades relacin-en el estudio haba desarrollado planes estratgicos deta- nadas con la estrategia, una unidad que llamamos oficinal lados con metas mucho ms altas. de gestin de la estrategia (OSM, por sus siglas en ingls). Por qu existe una brecha tan persistente entre la am- Esto podra parecer nada ms que un nuevo nombre visin y el desempeo? Creemos que esta brecha surge para la conocida unidad de planificacin estratgica. Pero de la desconexin que existe en la mayora de las empre- las dos son muy diferentes. La funcin tpica de planifica-sas entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin. cin facilita el proceso anual de planificacin estratgica, Nuestra investigacin revela que, en promedio, 95% de pero cumple un escaso o nulo papel de liderazgo en pro-los empleados de una empresa no conoce, o no entiende, curar que la estrategia sea ejecutada. Las empresas que es-su estrategia. Si los empleados que estn ms cerca de los tudiamos, sin embargo, reconocen que la ejecucin eficaz clientes y que operan los procesos que crean valor desco- de la estrategia implica comunicar esa estrategia; asegurandoce la estrategia, ciertamente no pueden ayudar a la que los planes corporativos se vean reflejados en los pla-organizacin a implementarla eficazmente. EN de las diversas unidades y departamentos; ejecutar Esto no tiene que ser as.

2.2.3 Mintzberger.Henry Mintzberg (nacido en Montreal, 2 de septiembre de 1939) es un profesor acadmico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestin. En la actualidad, es profesor de la ctedra Cleghorn de Estudios de Gestin en la Universidad McGill en Canad, donde ha estado enseando desde 1968, luego de obtener su graduacin en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente.En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un mnager con la teora empresarial que entonces se enseaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluy que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas".El libro supona un ataque frontal contra la planificacin, estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Adems preponderaba la creatividad e intuicin de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analtico.En La estructuracin de las organizaciones (1979) y en Diseo de las organizaciones efectivas (2000) el autor canadiense identific los componentes esenciales de una organizacin:Cumbre estratgicaLnea mediaNcleo operativoTecnoestructuraEstructura de apoyoY cita como mecanismos de coordinacin:Ajuste mutuoSupervisin directaNormalizacin de ProcesosNormalizacin de ResultadosNormalizacin de HabilidadesEn El Proceso Estratgico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificacin de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte contina hablando de los fundamentos y la formacin de estrategias y concluye con varios casos prcticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.Posteriormente, Mintzberg habla del ocaso de la planificacin estratgica en una de sus obras ms conocidas: Auge y cada de la planificacin estratgica (1994). Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificacin estratgica.- La falacia de la prediccin: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.- La falacia de la independencia: la formulacin de la estrategia no puede separarse del proceso de direccin; un departamento de planificacin no puede captar toda la informacin necesaria para la formulacin estratgica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal peridico, sino que se trata de un proceso dinmico.- La falacia de la formalizacin: los procedimientos formales de planificacin estratgica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la accin.Anteriormente Frisknetcht ya haba afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes.En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discrecin las 10 principales escuelas de pensamiento estratgico.Irnicamente, aunque el profesor Mintzberg es algo crtico sobre el negocio de consultora en estrategias, ha ganado dos veces el Premio McKinsey por publicar el mejor artculo en la Harvard Business Review.En 1997 fue condecorado como Oficial de la Orden de Canad. En 1998 fue condecorado como Oficial de la Orden Nacional de Quebec.Est casado con Sasha Sadilova, de origen checo y tienen dos hijas, Susie y Lisa.2.2.4 George Stainer.Dentro de las suposiciones (premisas) que sirven de base o fundamento para la planeacin se encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.PROPSITOS BSICOS SOCIOECONMICOSSon las aspiraciones fundamentales de orden socioeconmico que una empresa y organizacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semi permanente a travs de su existencia por tal motivo, los propsitos bsicos son aquellas finalidades de que por su ndole suprema define la razn de su existencia, por la organizacin, as como su naturaleza y carcter esenciales.Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institucin de negocios. S esta no lo establece no podr sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.VALORES DE LA ALTA GERENCIACada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus estandartes de moral, su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de ellos, ser necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeacin, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeacin. Como ilustracin se tiene los siguientes casos:La decisin de ser la Compaa ms grande y ms tcnica dentro del ramo depende de los valores de los altos ejecutivos La seleccin de los medios para alcanzar dichos fines, tambin est en funcin de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla (no hagas a otras lo que no quieres para ti).Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo. Uno de los propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas.Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstculos o riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y dbiles de la compaa.Otro de los pasos de la planeacin es la planeacin estratgica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y estrategias que gobernaran la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el logro de los objetivos.a) Misin de la compaa. Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, sino se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeacin se incluye en los objetivos estratgicos, la misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser tiles para la planeacin, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula Direccin para la Planeacin. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, las seleccin y establecimiento de la misin bsica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeacin The Saidwing Locomotiva Works; pudiera haber sido una empresa muy rentable actualmente si la comisin se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.b) Objetivos a largo plazo. Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a largo plazo, tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico para fusionarse con otra compaa en plazo de una semana.c) Polticas. Son guas amplias para la accind) Estratgicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos.La materia que puede cubrir la planeacin estratgica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Produccin, Capacidad tecnolgica, Perfeccionamiento de la Produccin, Investigacin y Desarrollo, Material Legal, Seleccin y Entrenamiento Gerencia, Actividades Polticas, etc.2.2.5 Francs.

2.3 Modelos Especiales.Como primer paso es redactar la misin de la empresa tal como se encuentra antes de llevar a cabo la Planeacin Estratgica. A continuacin se elabora el macro escenario que ser la descripcin de la situacin que prevalece considerando aspectos internacionales y nacionales de oren cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos cualitativos se consideran situaciones de orden poltico, social, etc., y en los aspectos cuantitativos se contemplan los econmicos que si se pueden cuantificar y de hecho se dan en el medio ambiente de una forma precisa y concreta y que adems de acuerdo a loas tendencias que llevan se pueden pronosticar a plazo de meses o aos dependiendo de la estabilidad del pas, los ms importantes y los que ms influencia tienen en los planes de la empresa son:- Devaluacin - Inflacin - Tasas de inters - PIBEnseguida se har la descripcin del medio ambiente del sector que nos toca y de la misma empresa en si, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o una oportunidad para la empresa y que va a constituir en micro escenario.

Del micro escenario se obtiene una lista de riesgos y oportunidades con la cual se labora "La Matriz de Evaluacin de Factores Externos, MEFE2.3.1 Alfredo Acle TomasiniDesarroll sus estudios de licenciatura en Economa en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y en la Universidad Anhuac.En la Universidad de Manchester, Inglaterra obtuvo el grado de Maestra en Economa.Experiencia ProfesionalDurante 15 aos colabor en el sector pblico ocupando diversos cargos entre los que destacan:Director General de la Industria Bsica Paraestatal y de la Comisin Coordinadora de la Industria SiderrgicaDirector General del Consorcio Minero Benito Jurez Pea Colorada (Empresa mixta)Director General de FertimexEn el mbito privado colabor como consultor (principal) en la firma Booz Allen and Hamilton (ahora Booz & Co.) y se desempe como Director General de Hay Group para Mxico y Centroamrica.Actualmente es Coordinador de la Unidad de Estudios Aplicados del Centro de Investigacin y Docencia Econmicas (CIDE).PublicacionesLa Empresa Pblica: Desde Fuera, Desde Dentro. Editorial Limusa. Mxico 1985. Esta obra obtuvo el Premio de Administracin Publica que anualmente otorga el INAP.Planeacin Estratgica y Control Total de Calidad: Un caso real "Hecho en Mxico". Grijalbo/Mondadori. Mxico 1990. Este libro registr ventas por ms de 40,000 ejemplaresRetos y Riesgos de la Calidad Total, Editorial Grijalbo/Mondadori. Mxico 1993El porvenir comienza hoy: plan para un Mxico presente. Mxico 2000. Editorial Ocano, Mxico.La inoportuna muerte del presidente. Mxico 2011. GrijalboGriten que ya part. Mxico 2014. CreateSpace Independent Publishing PlatformDesde 1986 colabora como editorialista de El Financiero

Conclusiones Personales: CADENA VELASCO JUAN CARLOS: Se puede afirmar que el planteamiento terico-metodolgico del pensamiento estratgico no es de reciente data, ha evolucionado con los cambios que han experimentado las organizaciones as como el mbito econmico, poltico, social, cultural, entre otros, donde se desenvuelve, lo cual ha permitido construir un camino largo y fructfero para la discusin y el anlisis en la formulacin y ejecucin de las estrategias empresariales en la actualidad. Por lo tanto, a medida que aumenta la complejidad de las nuevas formas de organizacin, los principios tericos sobre el pensamiento estratgico adquieren vigencia y mayor valor estratgico cuando los gerentes y directivos, mediante la aplicacin de cada una de sus dimensiones actitud, procesos, herramientas y cualidad, por ejemplo, pueden identificar, analizar y evaluar los elementos claves para el xito de sus organizaciones. Asimismo, cuando disean y revisan el sistema de valores, la misin y la visin de la organizacin como factores importantes en su desempeo y en su cultura organizacional.

CORTS PRIETO OMAR ALEJANDRO: Por deduccin puedo afirmar que toda empresa que pretenda regirse por objetivos claros y establecidos, debe contar con un plan para poder afrontar los retos y situaciones que se presenten en el camino; Considero que este es el trabajo que se debe tomar en cuenta a la hora de generar politicas, ya sean de calidad, ambientales, etc. Para que en un conjunto formen una politica empresarial firme y que conduzca con salvedad al ente empresarial. De esta manera y definiendo los planes especificos de cada uno de los objetivos de la empresa y definiendo una visin y misin clara, podemos trazar de manera eficaz una directriz del xito o fracazo de nuestra organizacin.

JARDON AGUILAR ERICK: De la unidades analizadas yo concluyo que las polticas deben establecerse como guas, pero no siempre se disean as ya que en algunas empresas se confunden las polticas con las normas o con las reglas, estableciendo polticas totalmente rgidas, que no dan lugar a la toma de nuevas decisiones y que predispone la resistencia al cambio. Al ser guas para decidir, las polticas deben dejar un margen para juzgar discrecionalmente, y en este sentido una caracterstica importante de toda poltica organizacional es la flexibilidad, ya que as se permite que aunque definidas a largo plazo las polticas puedan adaptarse a los cambios estructurales y globales de las economas, puedan amoldarse a las nuevas exigencias y expectativas del mercado, puedan articularse a nuevas polticas emergentes tanto en el contexto empresarial como al interior de la misma, puedan acoplarse a la transformacin del mercado en general incluyendo las acciones novedosas de la competencia.