Universidad Apec...El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados especiales entre los que se destacan las relaciones con los empleados

Universidad Apec

Escuela de Graduados

Monografía para optar por el titulo

Maestría en Gerencia y Productividad

Titulo:

“MEDICION, ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL CLIMA

LABORAL EN LA EMPRESA EL CATADOR, S.A. AÑO 2008”

Asesor(a):

Edda Freites, MBA

Sustentantes:

Nombre Matricula

Greilyn Gratereaux Mat. 2007-1177

Yira Noemí Pimentel Mat. 2007-1210

Santo Domingo, D.N.

Julio de 2008

Medición del Clima Laboral. El Catador, S.A.

INDICE

Págs.

Dedicatorias I

Agradecimientos IV

Resumen Ejecutivo VII

Introducción XI

CAPITULO I.- LOS FUNDAMENTOS TEÓRICOS RELACIONADOS CON LA MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL DE UNA EMPRESA

1.1 Mantenimiento de las Condiciones Laborales

2

1.2 Definición Y Conceptualización del Clima Laboral 3

1.3 Características del Clima Laboral

6

1.4 ¿Qué Estudiar del Clima Laboral?

8

1.5 Medición del Clima Laboral

10

1.6 Causas de la Implementación de la Medición del Clima Laboral

15

1.7 Fases para la Medición del Clima Laboral

16

1.8 Aspectos a Evaluar al Realizar la Medición del Clima Laboral en una Empresa

18

1.9 Importancia de la Medición del Clima Laboral

21

1.10 Encuestas para la Medición del Clima Laboral

23

1.11 Interpretación de Resultados y Gestión del Clima Laboral

26

1.12 Recomendaciones para el Estudio del Clima Laboral 28

CAPITULO II.- CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA EL CATADOR, S.A.

2.1 Antecedentes Históricos de la Empresa El Catador, S.A. 31

2.2 Misión, Visión, Valores 32


2.2.1 Misión 32

2.2.2 Visión 32

2.2.3 Valores 33

2.3 Estructura Organizacional 33

2.4 Servicios Que Se Ofrecen 34

2.5 Las Marcas 34

2.6 Posicionamiento En El Mercado 39

CAPITULO III.- DIMENSIÓN DE LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA EL CATADOR, S.A.

3.1 Política de Préstamos 41

3.2 Asignación de Uniformes 44

3.3 Política Venta de Productos 47

3.4 Política de Adiestramientos

49

3.4.1 Otros Programas de Capacitación y Entrenamientos

50

3.5 Política de Vacaciones 51

3.6 Política de Control de Asistencia 53

3.7 Medidas Disciplinarias 54

3.8 Política de Sábados Libres 55

3.9 Política del Buzón de Sugerencias 56

CAPITULO IV.- PROCESO DE MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA EL CATADOR, S.A.

4.1 Objetivos Generales y Específicos de la Medición del Clima Laboral en la Empresa El Catador, S.A.

59

4.2 Hallazgos de la Investigación 59

Conclusión XIV

Recomendaciones XV

Bibliografía XVII

Anexos XIX

Desglose de Anexos XX


INTRODUCCION

Al pensar en Clima Laboral siempre lo asociamos con el sentimiento o estado de

animo de los empleados dentro de una empresa; esta es la mejor manera de

describirlo porque así como no podemos determinar la felicidad de las personas

que nos rodean, tampoco podemos determinar que nuestros colaboradores (a

partir de determinado momento) estén felices, motivados al logro y

comprometidos con la organización, porque el Clima Laboral es producto de las

percepciones y estas percepciones están matizadas por las actividades,

interacciones y experiencias de cada uno de los miembros de una organización.

El Clima, junto con las estructuras, las características organizacionales y los

individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente

dinámico que tiene un impacto directo en los resultados de la organización.

El clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su

trabajo, su desempeño, productividad y satisfacción. Los modelos de estudio de

clima de las organizaciones nos plantean que existe una relación entre clima

organizacional y productividad de la organización.


Un diagnóstico adecuado de clima laboral permite no sólo contar con la

fotografía o temperatura del estado de ánimo de la empresa, además

proporciona el conocimiento acerca de qué factores lo están afectando y a los

diversos tipos de empleados, de forma tal que se puedan establecer planes de

acción concretos, sostenidos y de verdadero impacto para el mejoramiento del

clima.

El estudio que presentamos a continuación consta de cuatro capítulos, el cual

abarca los siguientes temas:

En el primer capitulo se presentan los fundamentos teóricos relacionados con la

medición del clima laboral de una empresa, el mantenimiento de las condiciones

laborales, definición y conceptualización del concepto clima laboral en una

empresa, sus características, qué se debe estudiar del clima, la medición como

tal del clima laboral, causas y fases para la medición del clima, aspectos

relevantes a tener en cuenta al realizar la medición del clima en una empresa,

importancia de la medición, encuestas, interpretación de resultados y

recomendaciones para el estudio del clima.

En el segundo capítulo se abordan las características generales de la Empresa

El Catador, S.A., antecedentes históricos de la empresa, misión, visión y valores,

estructura organizacional, servicios que se ofrecen, las marcas que

comercializan y su posicionamiento en el mercado.

En el tercer capítulo tratamos de forma ampliada la dimensión de las políticas de

Recursos Humanos en la empresa El Catador, S.A. y finalmente el capitulo

cuatro culmina con el proceso de medición del clima laboral en la empresa El

Catador, S.A. y las recomendaciones de lugar para los resultados de la misma.


Al conocer con certidumbre los aspectos que se deben mejorar en el corto y

mediano plazo, las fortalezas con que cuentan sus equipos naturales de trabajo

así como también las áreas de oportunidad que se le presentan la organización,

sus líderes y sus empleados pueden emprender acciones concretas orientadas a

mejorar su clima organizacional.


CAPITULO I LOS FUNDAMENTOS TEORICOS RELACIONADOS CON LA MEDICION DEL CLIMA LABORAL DE UNA EMPRESA


1.1 MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES

Desde la perspectiva de la gestión de personas, la organización viable es la que

no sólo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino

también mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización.

El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige una serie

de cuidados especiales entre los que se destacan las relaciones con los

empleados. En algunas organizaciones, este proceso es deficiente porque se

aproximan al modelo de orden y de obediencia a ciegas, con énfasis en la

disciplina rígida y estandarizada mediante normas y reglamentos impuestos a

las personas, para el desempeño en la organización. El modelo se basa en la

estandarización, es decir, trata a las personas según la media o la mediana con

estándares generales y deja de lado sus diferencias y características

individuales.

En otras organizaciones, los procesos de mantenimiento de las condiciones

laborales de las personas son sofisticados y desarrollados y se aproximan al

modelo de autodeterminación y autorrealización de las personas, con énfasis en

la flexibilidad del sistema y en la motivación intrínseca de las personas.

Siempre existe una relación de intercambio entre el personal y la organización:

la manera en que se satisfacen sus objetivos individuales determina cómo

percibe el empleado las relaciones, las cuales considerará satisfactorias si


perciben que sus recompensas son superiores a lo que ellos tuvieron que dar.

La persona ingresa en una organización cuando espera que sus satisfacciones

personales sean mayores que los esfuerzos personales que tenga que hacer.

De lo contrario, se vuelve propenso a abandonar la organización si le es posible.

Al mismo tiempo, al compañía espera que la contribución de cada individuo

sobrepase los costos de tener que contratar personal, es decir, la organización

espera que las personas aporten más de lo que ella les da.1

La medición del clima laboral surge para estudiar el ambiente que debe rodear a

las personas para que su trabajo sea competente y agradable, lo que a su vez

conlleva que la organización pueda desarrollar su potencial y en consecuencia,

aporte más tanto a la vida económica como social del individuo.

1.2 DEFINICIÓN Y CONCEPTUALIZACIÓN DEL CLIMA LABORAL

El "clima laboral" es un concepto relativamente nuevo en materia de psicología

del trabajo. Las empresas comenzaron a preocuparse por su medición luego de

conocerse su impacto sobre la motivación y el desempeño de los empleados y

por tanto, sobre objetivos o resultados posibles.

El Clima Laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano. Es el resultado de las relaciones que tienen las personas con

la organización. Existen muchas y muy variadas definiciones sobre lo que es el

1 Administración Moderna de Personal. Capitulo 16, página 467.


clima laboral de una empresa. Quizás la más sencilla y clarificadora es la que

nos proporciona uno de los mayores especialistas en este campo, cuando define

el clima laboral (o clima organizacional) como “la colección y el patrón de

funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan

motivación.”2 De acuerdo con esta definición, el objetivo final que se busca con

el clima laboral es explicar los motivos por los que las personas que trabajan en

una organización se sienten más o menos motivadas al ejercer sus obligaciones

profesionales.

También podemos conceptualizar el Clima Laboral como el conjunto de

percepciones que las personas tienen del trabajo y todos los que trabajamos

atribuimos significados al trabajo a partir de los cuales tomamos decisiones.

Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad; está relacionado con

el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su

manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las

máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. 3

2 Robert Stringer, “Leadership and Organizational Climate” 3 www.Infobae.com


El clima laboral afecta el comportamiento humano al interior de las empresas y

organizaciones generando múltiples efectos, tales como:

1. Facilitar/dificultar procesos de

cambio. 2. Afectar la motivación de las personas.

3. Incidir a través del desempeño,

en la productividad.

4. Aumentar o disminuir la rotación del

personal y la retención de talentos.

5. Fortalecer o debilitar el

compromiso de las personas con la

organización.

6. Aumentar o disminuir los rumores y la

credibilidad en la información oficial.

7. Fomentar o debilitar la

cooperación y coordinación interna. 8. Incidir sobre la resolución de conflictos.

Los Sistemas de Gestión de Calidad ISO incorporan este componente en su

implementación lo que demuestra la importancia del clima laboral como

fenómeno organizacional y su estudio y gestión como potentes herramientas de

desarrollo organizacional.

Cuando se recurre a la medición del clima, se hace en general luego de la

observación de situaciones que le preocupan a la organización, por ejemplo,

índices crecientes de accidentes laborales, ausentismo, fallas en la producción -


en el caso de industrias-, dificultades serias en la calidad de atención y servicio a

clientes, presencia de conflictos entre áreas", aseguró.

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que

proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte

de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente

con el uso de técnicas precisas.

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal

clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de

bajo rendimiento. Para medir el Clima Laboral lo normal es utilizar "escalas de

evaluación".

1.3 CARACTERISTICAS DEL CLIMA LABORAL

Estas son algunas de las características del clima laboral:

- Es mutable en el tiempo pues varía en función del desarrollo de las

circunstancias (endógenas o exógenas a la organización) que le dan forma. Si

bien, aunque generalmente responde a esta lógica, no siempre es fiel reflejo de

ella puesto que la percepción de un aspecto puede sobrevivir a su

transformación por un tiempo indeterminado.


- Es plural, en tanto que es fruto de opiniones individuales y subjetivas. De

hecho, generalmente coexisten de forma simultánea tantos "sub-climas" como

colectivos integran la empresa. Por lo común, son la unidad organizativa y

posición en el organigrama las variables que imprimen cierta analogía en las

percepciones.

El clima organizacional influye y, a su vez, es influenciado por otros factores con

los que, incluso, puede llegar a confundirse. Hablamos de:

- Cultura organizacional: la manera en que se toman las decisiones, las

políticas que se imparten, la forma de organizar los recursos, de supervisar al

personal, de trasmitir la información, influye directamente en el comportamiento

y en la percepción que tendrán las personas de su ambiente de trabajo.

- Satisfacción laboral o la actitud frente al propio trabajo: está basada en el

valor que se atribuye al trabajo, así como en el equilibrio entre la cantidad de

recompensas que se reciben y las que se cree que se debería recibir.

Estrechamente ligadas a la satisfacción laboral -con influencia recíproca en el

clima organizacional- se encuentran otras actitudes como la motivación (ánimo y

predisposición para llevar a cabo una labor); la involucración en el trabajo

(inversión de tiempo y energía en el trabajo); o el compromiso organizacional

(identificación con la organización y deseo de seguir participando activamente en

ella).


1.4 ¿QUÉ ESTUDIAR DEL CLIMA LABORAL?

Dependiendo de las características y cultura de cada organización se pueden

seleccionar distintos factores o variables a ser estudiados ya que lo que interesa

a las empresas es que el diagnóstico y conocimiento generado posea los

siguientes requisitos:

• Utilidad Práctica, es decir, que el producto del estudio otorgue

información útil para toma de decisiones, evaluación de factores críticos,

identificación de problemáticas y sugerencias de líneas de acción.

• Comprensión Global, los factores o variables estudiados deben

comprender los elementos centrales para realizar un adecuado

diagnóstico y no evitar la investigación de dimensiones que intervengan

fuertemente en el comportamiento organizacional.

• Validez del Conocimiento, los métodos de evaluación del clima laboral

deben permitir resultados confiables y certeros. Es por esto, que no debe

dejarse al azar o en manos no especializadas la construcción de

herramientas de medición como cuestionarios. Los instrumentos deben

ser diseñados por profesionales de la materia y se deben seleccionar

muestras representativas de la organización o de las áreas de ella. La

combinación de cuestionarios anónimos con focus groups ofrecen una

metodología rigurosa y otorgan una visión global de los fenómenos

relativos al clima organizacional.


• Posibilidad de Segmentar los Resultados ya sea por gerencias,

plantas, sexo, localización geográfica o antigüedad en la empresa. Es

importante poder realizar comparaciones internas para tener patrones

internos de referencia e identificar áreas con problemas o que poseen

climas favorables. Estos criterios de segmentación deben estar presentes

antes de iniciar el estudio para definir muestras representativas y evaluar

la protección del anonimato de las personas.

Existen un conjunto de factores o variables centrales para todo estudio y otro

grupo que se selecciona de acuerdo a cada organización o empresa:

1. Factores Centrales: liderazgo, trabajo en equipo, coordinación entre

áreas, comunicación, identificación con la empresa, motivación por el

trabajo y claridad organizacional.

2. Otros Factores Relevantes como remuneraciones, beneficios,

organización del trabajo, condiciones físicas y ambientales, orientación

a la calidad y satisfacción de clientes, imagen de la gerencia,

reconocimiento, perspectivas de progreso y desarrollo, resolución de

conflictos, seguridad laboral, respaldo organizacional, entre otros.

Lo ideal es obtener como resultado un informe que contenga cuadros generales

y comparativos por segmentos, donde los indicadores cuantitativos funcionen

como claros elementos de evaluación de las distintas variables y el resultado de

los focus groups permita complementar el análisis de los datos.


1.5 MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL

Medir la percepción del clima significa determinar el grado en que un

determinado atributo organizacional es percibido y no el grado en que ese

atributo percibido satisface o agrada. Son conceptos diferentes que hay que

mantener en la medida de lo posible separados.

Dentro de las medidas de clima organizacional se pueden identificar tres

posturas: medida múltiple de los atributos organizacionales, medida perceptiva

de los atributos individuales y medida perceptiva de los atributos

organizacionales.

En relación a las medidas múltiples de atributos organizacionales, esta

considera el clima como un conjunto de características que describe a una

organización y la distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e

influyen en el comportamiento de los trabajadores dentro de una organización.

Las variables utilizadas en esta concepción de clima son numerosas por lo que

se llevaría mucho tiempo para analizarlas todas, además solo estudia los

comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando

de investigar el comportamiento vinculado a la interpretación que el individuo

hace de su situación en el trabajo.

Referente a la medida perceptiva de los atributos individuales representa más

bien una definición deductiva del clima organizacional que responde a la

polémica que vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones


personales de los empleados y considera su grado de satisfacción. Considerado

al clima de esta forma se vuelve sinónimo de opiniones personales y el clima

sentido por los empleados es más una función de sus características personales

que de los factores organizacionales. Los instrumentos que se aplican son

generalmente cuestionarios que solo miden la satisfacción de un factor y no la

percepción real del mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar

instrumentos que profundicen el estudio, tales como entrevistas y grupos

focales.

Con respecto a las medidas perceptivas de los atributos organizacionales se

tienen que: a) son percibidas a propósito de una organización y que b) pueden

se deducidas según la forma en la que la organización actúa con sus miembros

y con la sociedad. Las variables propias de la organización interactúan con la

personalidad del individuo para producir las percepciones.

Se puede criticar el hecho de que la mayor parte de los investigadores no han

especificado el papel que juega el medio externo, la economía de mercado o las

interacciones posibles de esas variables sobre las percepciones individuales del

clima laboral.

Ahora bien, una cuestión diferente se plantea al señalar algunas variables que

pueden influir en el tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre el

ambiente. Aquí los factores de satisfacción, motivación o de personalidad

pueden estar presentes al tiempo que pueden ser también modificados

posteriormente por esa percepción. Es un aspecto que no se puede negar al


tratar de medir el clima organizacional, pues las respuestas pueden estar

condicionadas por el momento en que esté pasando la institución y por ende el

informante clave, sin embargo, no debería ser un motivo de preocupación al

querer medir el clima, puesto que eso significa que en ese tiempo el clima

organizacional posiblemente presente indicadores negativos. Además

recordemos que ninguna organización es estática, por lo que la misma dinámica

de la organización nos lleva a percibir distintos climas.

El analizar y diagnosticar el clima organizacional posibilita:

- Evaluar las fuentes de conflicto de estrés o de insatisfacción que

contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.

- Diseñar un proceso de intervención, presentando una especial atención a

aquellos elementos problemáticos que requieren un tratamiento

específico.

Según lo anteriormente expuesto, se pueden tomar las siguientes acciones para

mejorar las organizaciones:

• Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo

de funcionamiento de la organización.

• Pueden ser las percepciones que los miembros de la organización tienen

sobre los diversos aspectos de la misma, tanto si la tomamos en

consideración de manera individual o como visión compartida entre el

conjunto de los miembros de la organización.


Por lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el éxito de las

organizaciones es una exigencia para todos los integrantes de la misma y de

una manera especial para sus principales responsables. Se debe considerar que

la estructura organizacional es una materia bruta que hay que ir moldeando día

a día.

El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de los

miembros de la organización con ésta. Una organización con un buen clima

tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación de

sus miembros; en tanto una organización cuyo clima es deficiente no podrá

esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan

porque sus trabajadores “no tienen la camiseta puesta” normalmente tienen un

bajo clima organizacional.

El clima de una organización es afectado por diferentes variables estructurales,

tales como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de

contratación y despido, entre otros. Estas variables a su vez pueden ser también

afectadas por el clima. Por ejemplo un estilo de gestión muy burocrático y

autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede

llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e

irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducirá a un refuerzo de

estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarquía burocrática de la

organización.


Las promesas que se realicen al personal de una institución acerca de

mejoramientos de las remuneraciones, de las condiciones físicas, relaciones

laborales, provocan mejoría momentánea en el clima laboral. De no cumplirse

estas promesas puede ser que el clima se torne peor que el inicial, ya que no se

cumplieron las necesidades. En este caso se producen frustraciones,

desconfianza y una actitud de desesperanzada y altamente negativa hacia la

organización.

Los aspectos positivos que conllevan a un buen clima laboral son los siguientes:

• Compañerismo, entendido como el grado en que los trabajadores se

muestran amistosos, se apoyan y confían unos en otros y mantienen un

alto grado de cohesión y espíritu.

• Desarrollo personal y profesional.

• Apoyo a la dirección, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.

• Claridad en la definición y comunicación de estrategia, procedimientos y

responsabilidad.

• Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribución

de beneficios y oportunidades para el desarrollo.

• Toma de decisiones, desde una autonomía personal reconocida y

asumida.

• Consensos sobre los objetivos de la organización.

• Orientación a la tarea, reflejada en la planificación, procesos y resultados.

• Contexto físico acorde con las necesidades personales.


• Apertura a la innovación que traiga consigo una constante actualización y

mejora de la organización.

Es pertinente mencionar que para evaluar el clima organizacional, no es

necesario interrogar a todos los elementos de una institución. La encuesta

puede ser válida si se toma una muestra representativa del grupo, por lo que el

clima de cada departamento o unidad que compone la organización sería

equivalente al clima total.

1.6 CAUSAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEDICIÓN DEL CLIMA

LABORAL

La preocupación e interés por aplicar herramientas de medida del clima laboral

de las empresas es relativamente nueva. En vista de que los tiempos cambian

velozmente, también se modifican nuestras prioridades personales y las

expectativas laborales, por lo que debemos revisar continuamente que nuestros

modelos y prácticas de gestión de negocios sean apropiadas en los tiempos

actuales.

A nivel de investigadores y estudiosos del tema del Clima Laboral en las

empresas, esto viene dándose hace algún tiempo. Pero, a nivel de empresas

concretas que se preocupan por esto, nos encontramos con un interés mucho

más reciente.


Las razones para ésta preocupación por la aplicación de cuestionarios de

medida del clima laboral pueden estar, entre otras, en:

- La certificación según las Normas ISO 9001:2000 que ha propiciado la

utilización de medidas del clima laboral y ambiente de trabajo.

- La mayor sensibilización en responsables de Gestión del Talento Humano

y gerentes hacia la mejora del clima laboral y la motivación de los

empleados en sus empresas.

- El ejemplo de otras empresas que van en esa dirección y producen

situaciones de mimetismo.

1.7 FASES PARA LA MEDICION DEL CLIMA LABORAL

Es importante afrontar la realización de una encuesta de clima laboral con unas

expectativas temporales claras de lo que representa un proyecto de este tipo. La

duración de un proyecto de evaluación del clima laboral raramente es inferior a

uno o dos meses, puesto que es necesario pasar por diversas fases:

• Fase de diseño de la encuesta: Deben definirse los factores, las

preguntas, el tipo de escala de respuestas, la muestra (si es necesaria),

las variables de segmentación y el formato de la encuesta (por ejemplo,

los temas de anonimato). Es también conveniente diseñar el cuadro de

mando que la empresa deberá utilizar para gestionar el clima laboral. Este

cuadro de mando describe la relación que hay entre las preguntas y los

factores que generan la motivación.


• Fase de comunicación: Definición e implementación de la estrategia de

comunicación a los empleados. Esta fase es muy importante para hacer

copartícipes a los empleados del proyecto de clima laboral. También

permite maximizar la participación en la encuesta y eliminar las posibles

reticencias sobre el anonimato.

• Fase de realización de la encuesta: Anteriormente sólo se usaban

cuestionarios en papel. Hoy en día éstos están siendo progresivamente

reemplazados por el formato electrónico que permite una mayor rapidez,

comodidad y ahorro de costos. El software de encuestas actual permite

combinar los cuestionarios en papel con la captura de los datos a través

de Internet, creando sitios Web para contestar los cuestionarios. Los

empleados pueden acceder a estos sitios Web con claves de

identificación privadas, tanto desde su puesto de trabajo como desde

cualquier punto de acceso a Internet.

• Fase de análisis y comunicación de resultados: Obtención de

resultados, generación de informes y definición de la estrategia a seguir.

Una vez la dirección de la empresa ya ha analizado los resultados, es

conveniente comunicar los resultados globales a todos los empleados.

Esto permite implicarles en el proyecto de clima, lo que redundará en una

motivación adicional y posibilitará una mayor participación en las

encuestas futuras.


1.8 ASPECTOS A EVALUAR AL REALIZAR LA MEDICION DEL CLIMA

LABORAL EN UNA EMPRESA

Algunos aspectos que se pretenden evaluar al realizar una medición del clima

laboral son los siguientes:

Independencia. Esta mide el grado de autonomía de las personas en la

ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es

simple tiene en sí misma pocas variaciones (es una tarea limitada), pero el

administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo

a las necesidades de la empresa, esto es independencia personal. Favorece al

buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la

independencia que es capaz de asumir.

Condiciones físicas. Contemplan las características medioambientales y

ergonómicas en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la

distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los

utensilios, entre otros. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal

óptico de alta protección en las pantallas de los computadores, sin papeles ni

trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan

largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor.

Liderazgo. Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus

colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones

laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada


colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión

de la empresa y que permite y fomenta el éxito.

Relaciones. Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los

cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se

diseñan "sociogramas"4 que reflejan la cantidad de relaciones que se

establecen, el número de amistades, quiénes no se relacionan nunca aunque

trabajen hombro a hombro, la cohesión entre los diferentes subgrupos, entre

otras. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con

otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todos ellos son

aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de

una empresa es percibida por los clientes.

Implicación. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Es

muy importante saber que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin

unas condiciones laborales aceptables.

Organización. La organización hace referencia a si existen o no métodos

operativos y establecidos de organización del trabajo. ¿Se trabaja mediante

procesos productivos? ¿Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento?

¿Se trabaja aisladamente? ¿Se promueven los equipos por proyectos?

Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de

reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento

se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo entre los

4 www.monografías.com


vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. Es

fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta

más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando

nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se

deteriora progresivamente.

Remuneraciones. El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios

medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral porque no

permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa

tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo

percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero

tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado

políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que

son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad. Este es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son

tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de

discriminación. El amiguismo, el compinche, el compadreo y la falta de criterio

ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación,

las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los

servicios médicos, entre otros.


Es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral, sino de

la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad de

negocio dentro de una organización pude tener un clima excelente, mientras que

en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.

El clima laboral diferencia las empresas de éxito de las empresas mediocres.

Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y

mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas

herramientas de gestión.

1.9 IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL

Conocer las causas subyacentes de la motivación es muy importante porque nos

permitirá actuar sobre ellas para aumentar la motivación de las personas. Y el

motivo por el cual a cualquier empresa debería interesarle que las personas

estén motivadas es muy simple: todos los estudios certifican la fuerte relación

existente entre la motivación de los empleados y los resultados de la empresa.

Las empresas deben medir y gestionar el clima laboral para conseguir mejores

resultados económicos. En el caso de las pequeñas empresas, el factor humano

suele ser aún más importante, puesto que en la mayoría de los casos no se

dispone del potencial económico, la inercia del mercado ni la marca asociados a

las grandes corporaciones.


Tal y como explicábamos antes, además de medir el clima laboral, está claro

que podemos y debemos intervenir en él para gestionarlo, con la intención de

modificarlo de la forma que más nos convenga. Así pues, una vez tenemos los

resultados que nos explican la situación actual, podremos planear el “clima

objetivo” que deseamos para el próximo año, para luego incidir en los factores

determinantes a lo largo del ejercicio de manera que nos lleven al objetivo

previsto. En años sucesivos adaptaremos los objetivos y corregiremos el rumbo

a seguir de acuerdo con la evolución de la empresa.

La metodología de gestión del clima laboral es parecida a la que usaríamos para

realizar el presupuesto económico del próximo año, con la salvedad que, en el

caso del clima laboral, estaremos tratando con elementos intangibles que no

pueden medirse, interpretarse ni manejarse de igual modo al usado en la

vertiente “tangible” de la empresa.

La evaluación y gestión del clima laboral es, pues, un componente esencial para

la correcta gestión de las empresas y como tal es una parte indispensable de las

metodologías de gestión empresarial más reputadas de la actualidad (Balanced

Scorecard, entre otros).


1.10 ENCUESTAS PARA LA MEDICION DEL CLIMA LABORAL

El método más habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de encuestas

a los empleados (a veces también pueden complementarse con entrevistas

personales). Diseñar y llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar

a ser un tema complejo (requiere poseer conocimientos sobre clima laboral,

psicología, estadística y metodología de encuestas), por lo que en muchos

casos las empresas deciden subcontratar su realización a empresas

especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y

software necesarios para realizar este tipo de proyectos.

El objetivo es reflejar la relación de las personas y la organización, los grados de

adhesión y rechazo, la satisfacción y el malestar, las necesidades, las

expectativas y el nivel de cumplimiento de las mismas.

Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta

de clima laboral es el anonimato. La metodología debe permitir preservar el

anonimato de las personas encuestadas, un factor indispensable si queremos

asegurar la máxima sinceridad en las respuestas. La subcontratación de

empresas externas para la realización de las encuestas es en este caso una

garantía de anonimato adicional para los empleados.


En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los tres

siguientes tipos de preguntas

1. Preguntas demográficas y de segmentación: Nos permiten adquirir

información acerca del encuestado que usaremos posteriormente para

enriquecer el análisis grupal de los resultados.

2. Preguntas de clima laboral: Nos permiten valorar los factores

determinantes de la motivación. Esta es la parte más crítica de las

encuestas de clima, puesto que debe contener las preguntas precisas que

evalúan los factores adecuados que forman parte del clima laboral de la

empresa. La mayoría de las empresas que se dedican a realizar

encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas que adaptan a

la singularidad de las empresas clientes.

3. Preguntas abiertas: Nos permiten adquirir un conocimiento más cualitativo

del clima laboral, que nos ayudará a modular los resultados obtenidos

mediante los otros cuestionarios.

En muchas ocasiones las empresas aprovechan la realización de una encuesta

de clima laboral para introducir en la encuesta algunas preguntas que, aunque

no están estrictamente relacionadas con el clima laboral, también servirán a la

empresa para mejorar su gestión organizativa. Las encuestas de clima pueden

contener con frecuencia preguntas y factores para evaluar la satisfacción de los

empleados sobre varios departamentos (por ejemplo, informática o recursos

humanos), u otros temas de interés para la compañía.


Estos son sus elementos:

- Cuestionarios, que deberán ser autoadministrados y autónomos; además

podrán ser abiertos, cerrados o semiabiertos.

- Criterios de pregunta. Las preguntas deben ser correlativas y

homogéneas. Los criterios son de tres tipos:

1. Los que pertenecen a las auditorias de clima interno: higiene y

seguridad, resultados, formación, promoción y participación.

2. Los que se centran más concretamente en la comunicación

interna: satisfacción por los canales informativos internos e interés

y satisfacción por la información recibida

3. Los que tienen un carácter general: conocimiento de la empresa e

identificación con los objetivos de la empresa.

- Objeto.

1. Objetivos de la encuesta

2. Función que cumple la encuesta

3. Muestra encuestada

4. Periodicidad

- Resultados

1. Cómo se comunicarán los resultados

2. Asunción visible de los resultados

3. Explotación informatizada exhaustiva


El barómetro puede representarse según valores generales representativos de la

empresa en su conjunto o a través de segmentaciones (edad, sexo, formación,

antigüedad, centro de producción, jerarquía, entre otros).

1.11 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Y GESTIÓN DEL CLIMA

LABORAL

Las encuestas de clima pueden llegar a tener un número elevado de preguntas

(muchas veces alrededor de 80), lo que hace difícil localizar y visualizar los

posibles puntos fuertes o débiles del clima de la empresa. En estos casos es

muy importante disponer de un sistema de indicadores automatizado que

permitirá simplificar la visualización de resultados y mejorar la gestión del clima.

La tecnología actual también permite la generación automática de reportes (por

ejemplo en PDF) y el análisis por segmentos de los datos, que permite

comprender las diferencias entre grupos, lo que nos permite segregar los

problemas u oportunidades. También nos permite visualizar evoluciones, que

nos ayudarán a entender si las estrategias que se han seguido (por ejemplo una

inversión en un determinado factor del clima que estaba mal el pasado año) han

surtido efecto y, por lo tanto, ha mejorado la motivación del personal.

El software de clima laboral debe garantizar el anonimato de las personas que

han participado en la encuesta. Esto se consigue ocultando de forma automática

la información que podría poner en peligro el anonimato de las personas,


permitiendo únicamente la visualización de datos por encima de un umbral de

anonimato (por ejemplo, grupos de más de 6 personas).

Todo ello puede realizarse de forma cómoda y a través de Internet, sin

necesidad de instalar nada en los computadores de las empresas en las que se

realiza el proyecto de clima laboral.

Además del análisis de resultados a través de un software, es importante

realizar un análisis de datos cualitativos que incluya el contenido de las

respuestas abiertas y cálculos estadísticos ad-hoc. Este análisis cualitativo es

conveniente que sea realizado conjuntamente por el staff directivo de la empresa

y por un experto en clima laboral, normalmente de una empresa externa.

La participación de la dirección es necesaria para situar los resultados en su

contexto apropiado. El experto en clima laboral aportará su know-how de

recursos humanos, estadístico, estratégico y la posibilidad de comparar

(benchmarking) los resultados con otros casos y empresas, lo que permitirá una

comprensión y análisis más profundos de los factores motivacionales que hay

detrás de los modelos de clima laboral. Ambas partes podrán diseñar la

estrategia a seguir para conseguir los objetivos de clima laboral marcados de

cara al futuro.


1.12 RECOMENDACIONES PARA EL ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL

1. Busque a profesionales idóneos y externos: encargue el estudio a

profesionales competentes del área de desarrollo organizacional, ya sea

como profesionales independientes o a través de una consultora. Esto le

facilitará un manejo objetivo e independiente de los resultados, además

de disminuir las suspicacias respecto de la confidencialidad de las

opiniones vertidas por los participantes del estudio, lo cuál le permitirá

conocer mejor lo que realmente ocurre en la organización.

2. Prepare y coordine con anticipación la ejecución del estudio: la

planificación conjunta con las áreas estudiadas le permitirá facilitar la

disposición del personal y la realización de ajustes que no alteren el

normal funcionamiento de la organización.

3. Difunda los resultados generales: los participantes en el estudio esperan

recibir alguna retroalimentación respecto de los resultados, no hacerlo

puede producir rumores y suspicacias.

4. Tome acciones en base a los resultados: las personas al dar sus

opiniones esperan que la organización tome acciones sobre los puntos

más críticos. El personal ha emitido opiniones respecto de la empresa,

por lo tanto, la pasividad con posterioridad a un estudio de este tipo es

normalmente percibida como indiferencia por parte de la plana ejecutiva

de la organización

5. Realice mediciones periódicas en el tiempo: es recomendable medir el

clima laboral de su organización, al menos, cada 2 años. Esto le permite ir


monitoreando la gestión del clima laboral al interior de la organización

como de las distintas áreas. Otorga un sentido de dirección y permite

evaluar los resultados de las acciones emprendidas.


CAPITULO II CARACTERISTICAS GENERALES DE LA EMPRESA

EL CATADOR, S.A.


2.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA EMPRESA EL

CATADOR, S.A.

El Catador, S. A., es una empresa que comercializa y distribuye bebidas

alcohólicas, su enfoque principal es la venta de vinos provenientes de diferentes

países tales como: Francia, Italia, España, Chile, Argentina, California, Australia,

Portugal, además pueden contar con algunas marcas de agua, destilados y

comestibles.

Inicia sus operaciones en la Av. Lope de Vega el 26 de septiembre del año 1976,

presidida por el señor Giuseppe Bonarelli Páscale, proveniente de una familia

italiana de gran tradición en el área culinaria, propietarios y fundadores en 1954

del Restaurante Vesuvio.

El Catador, S. A., mantiene un sólido liderazgo en el mercado de vinos, tanto en

los puntos de consumo, como en los puntos de ventas. Dicha empresa posee un

alto posicionamiento en la mente del consumidor dominicano, tanto que su solo

nombre es sinónimo de prestigio, calidad y excelentes vinos en la República

Dominicana.

Esta empresa se ha esforzado por más de 30 años en ofertar al consumidor

dominicano las mejores marcas de vinos del mundo, no sólo vendiendo el

producto en sí, sino también acompañándolos con un servicio de post-venta, que


la ha hecho merecedora de una gran participación de mercado, en lo que se

destaca el servicio de información y educación en la ciencia enológica.

La compañía mantiene en su portafolio de productos las mejores casas

productoras de vinos y las de mayor tradición y prestigio en cada región y sub-

región productora del mundo, las cuales han sido lanzadas al mercado

dominicano y han logrado calar inmediatamente en los gustos y preferencias de

sus mercados meta.

2.1 MISION, VISION, VALORES

2.2.1 MISION

Liderar e impulsar el mercado de vinos en República Dominicana con productos

del más alto reconocimiento, excediendo las expectativas de nuestros clientes,

transmitiendo la cultura del vino.

2.2.2 VISION

• Colocar una botella de vino en cada mesa y reunión social de la República

Dominicana.


• Aumentar el liderazgo y participación en el mercado del vino.

• Alcanzar un nivel óptimo de rentabilidad.

• Lograr la distribución más efectiva para cada uno de sus productos.

2.2.3 VALORES

• El personal que mantiene una sólida y fuerte relación con los clientes.

• Alto compromiso con los consumidores.

• Expertos en la área de bebidas


2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


2.3 SERVICIOS QUE SE OFRECEN

• Ventas Directas en tienda

• Promociones en establecimientos comerciales (rifas, concursos, entre

otros)

• Cursos de Vinos con expertos de la rama (Enólogos)

• Servicios de Preparación de Canastas para regalos en diferentes

ocasiones.

• Servicios de Preparación de actividades (Bodas, inauguraciones,

encuentros sociales, entre otros), Incluyendo mozos especializados.

• Servicio de bar en la tienda

• Servicio de degustación de vinos en los establecimientos comerciales

mas reconocidos (bares, cafés, supermercados, entre otros).

2.4 LAS MARCAS

A través de los años El Catador, S.A. se ha esmerado es reunir las mejores

marcas de las diferentes regiones vinícolas y en el día de hoy cuenta con un

portafolio de mas de 100 de las mas prestigiosas bodegas del mundo con mas

de 500 vinos. Entre estas tenemos:

Chile

• Concha y Toro

• Santa Rita

• Montes


• Viña Maipo

• Los Vascos

• Palo Alto

Argentina:

• Achaval Ferrer

• Rutini

• Alta Vista

• Zuccardi

• Norton

• Trivento

• Kaiken

• Trapiche

España:

• Marques de Arienzo

• Marques de Riscal

• Muga

• Bodegas Palacio

• Marques de Murrieta

• Loriñon

• Lan

• Alvaro Palacios

• Passanau

• Protos

• Arzuaga

• Hacienda Monasterio

• Viña Sastre

• Alejandro Fernández

• Mata Romera


• Segura Viuda

• Castell Blanc

• Viña Mayor

• Fuentespina

• Cillar de Cilos

• Carmelo Rodero

• Vega de Castilla

• Enate

• Leda

• Adegas Galegas

• Marino

California

• Stap Leaps

• Robert Mondavi

• Farniente

• Joseph Phelps

• Au Von Climat

• Dockhorn

• Cakebread Cellars

• St. Francis

Italia

• Ruffino

• Corvo

• Antinori

• Santa Margherita

• Prunotto

• Pio Cesare


• Sartori

• Viña Banfi

• Planeta

• Bottega

Australia

• Penfolds

• Clarendon Hill

• Yalumba

• Winss

• Ederton Win-es

Portugal:

• Domine Baron De Rotchild

• Jose Maria La Fonseca

• Grahams

• Fortuna

Francia

• Barón Phillipe de Rotschild

• Louis Latour

• Georges Dubeauf

• Perrin

• E-Guigal

• Hugel


• De-Ladouse

• Perrier Jouet

• Billecart Salmón

• Taittinger

Licores y destilados:

• Cutty Sark

• Vodka Finlandia

• Glenrothes

• Vodka Voxx

• Tochi

• Camus

• Martell

• Cellini

• Sambuca Molinari

• Amaro Averna

• Pazo del Valdomiro

• Pacharan La Navarra

• Jerez La Ina

• Grappa Cellini

• Grappa Brunillo

• Grappa Tignanello

• Grappa Fumme

Agua:

• San Pellegrino

• Panna


Comestibles:

• Alaska Salmón

• De Mi Campo

• Zuccardi

• Pernigotti

2.5 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

El Catador, S.A. esta posicionado en el mercado dominicano como líder ante las

demás empresas del área, es sinónimo de vinos finos de excelente calidad. Las

empresas comercializadoras de vinos importados (embotellados en su país de

origen) están divididas de la siguiente forma:

44%

18%

9%

9%

9%

11%

El Catador

Manuel Gonzalez

Cuesta

Vinos, S.A.

Marcas Premium

Alvarez &

Sanchez

Otras


CAPITULO III DIMENSION DE LAS POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

EN LA EMPRESA EL CATADOR, S.A.


3.1 POLITICA DE PRÉSTAMOS

El objetivo principal de ésta política es ofrecer una alternativa de financiamiento

ágil, que permita a los empleados afrontar cualquier emergencia o imprevisto

que requiera de ayuda económica en muy corto plazo.

Para tales fines y dependiendo del motivo que origine su solicitud, los préstamos

se clasificarán en internos y externos.

Préstamos Internos: Se otorgarán ante situaciones de emergencia en las que

el empleado necesite ayuda económica de manera inmediata. Las políticas para

solicitar tal préstamo son las siguientes:

- Los avances podrán ser solicitados y otorgados a los empleados tengan

por lo menos 6 meses de servicio en la empresa.

- Los motivos que dan lugar a la concesión de préstamos internos serán

básicamente enfermedad, compra de medicamentos de alto costo o

gastos funerales de un dependiente directo del empleado.

- El monto a autorizar por este programa es hasta un 70% del salario

mensual, los valores superiores a esta cantidad se canalizaran a través

de la política de préstamos externos.

- No se otorgaran nuevos avances a los empleados sin que hayan

saldado por lo menos el 70% de avances anteriores.


- Las cuotas de pago de los avances incluyendo los intereses, serán

siempre iguales, quincenales y consecutivas y de no más de un 17% del

salario del empleado.

- Los avances deberán solicitarse en un formulario que par tal fin

establezca la Administración el cual deberá contener información

general del empleado, el monto solicitado en calidad de préstamo

interno o avance a sueldo y el motivo de la solicitud.

- El comité de Aprobación queda constituido por El Gerente de Área del

empleado solicitante, Recursos Humanos y por último deberá ser

autorizado por el Vicepresidente Ejecutivo.

- El Dpto. de Recursos Humanos será responsable de la tramitación de

las solicitudes de avances y del cumplimiento de esta política.

- La Administración se reserva el derecho de rechazar cualquier

préstamo, aún reúna los requisitos.

Préstamos Externos: todas las solicitudes que no cumplan con el requisito de

los préstamos internos, indistintamente del motivo que tengan, se canalizarán a

través de una institución financiera (Corporación de Crédito AMERICA).

Políticas:

- El monto máximo a prestar es hasta el 75% de las prestaciones del

empleado. (Preaviso y Cesantía)


- La cuota a descontar no debe ser mayor del 17% del salario mensual. Se

podrán realizar pagos extraordinarios del pago de la bonificación.

- El monto mínimo a solicitar es de RD$5,000.00

- El empleado debe tener más de 6 meses en la empresa.

- Los préstamos serán autorizados por el gerente del área, el gerente de

Recursos Humanos y el Gerente Financiero, hasta un límite de

RD$70,000.00, montos superiores serán aprobados por el V. P. Ejecutivo.

- El tiempo de financiamiento de los préstamos según el monto será hasta

36 meses.

- No se otorgarán nuevos préstamos sin que el empleado haya saldado

deudas anteriores, se verificarán también sus estados de cuenta con la

empresa.

- Los descuentos de los préstamos autorizados comenzarán a aplicarse en

la quincena siguiente luego de aprobado el mismo y el empleado haber

recibido su cheque.

- El Banco solo procesará bajo las condiciones de este programa las

solicitudes enviadas y autorizadas por la empresa.

- El Banco solo autorizará las solicitudes que cumplen con todas las

condiciones o requisitos y se reservará el derecho de rechazar alguna

solicitud.

- La empresa se desempeña como agente de retención de estos

préstamos; en caso de salida de un empleado con saldos pendientes los

mismos serán descontados de sus pagos pendientes, si los mismos no


fueran suficientes el empleado continuará con su compromiso de pago

directamente con la financiera.

Procedimiento para solicitud de préstamos externos

- Llenar formulario de solicitud, suministrado por la financiera, con las

autorizaciones correspondientes.

- Anexar fotocopia de la cédula de identidad y electoral.

- Firmar la documentación solicitada por la financiera al momento de recibir

el préstamo (pagaré, seguros, etc.)

3.2 ASIGNACIÓN DE UNIFORMES:

El objetivo de esta política es garantizar que la apariencia física del personal

represente la imagen que la empresa quiere proyectar ante sus clientes y

público en general, así como también por razones de higiene y seguridad

industrial.

Para los fines de este reglamento, los uniformes son de asignación al empleado

y de acuerdo a cada puesto se clasificarán en dos grupos:

Grupo I:

A este grupo pertenecen los puestos, cuyo uso del uniforme es indispensable

para la realización del trabajo, ya sea por razones de higiene y seguridad

industrial, o porque representan la imagen de la empresa ante nuestros clientes


y público en general, sin ellos no es posible la permanencia del empleado en su

puesto de trabajo. Para estos puestos la reposición es semestral y la empresa

cubre un 60% del costo del set y el empleado el 40% restante dividido en varias

cuotas.

En esta categoría se encuentran: Mensajeros, cobradores, Conserjes, Auxiliares

de Almacén, chóferes, Ayudantes, Auxiliares de tienda, merchandisers,

promotoras, etc.

Grupo II:

Corresponden a esta categoría todos aquellos puestos que si bien los uniformes

no son indispensables para la realización del trabajo estandarizan el uso de

vestimentas propias de áreas de oficinas acordes con la imagen de la empresa

que queremos mostrar a nuestros clientes. Para esta categoría se realiza una

reposición anual y la empresa subsidia el 50% del costo y la empleada el 50%

restante, distribuido en varias cuotas.

Corresponden a Asignación de Uniformes este grupo todo el personal femenino

oficinas. Este grupo solo se exonera de usarlos el día sábado.


Normas generales

El uso de los uniformes es obligatorio y exclusivo del empleado, y solo deben

usarse en actividades propias del trabajo, por tener bordados y serigrafías con

logos oficiales de la compañía. Se asignan directamente al empleado en las

cantidades, diseños y colores establecidos por la empresa para cada puesto.

Estas prendas se asignarán a cada empleado mediante el formulario de

“Asignación de Uniformes”, (ver anexos) el cual elaborará el supervisor

inmediato de cada persona y luego de la aprobación del Gerente del Área, se

procederá a su entrega a través del departamento de Recursos Humanos.

No se permitirá al empleado ingresar a la empresa, ni permanecer en su área de

trabajo sin el uniforme establecido.

El uso del uniforme debe ser completo, entendiéndose con esto todas las piezas

establecidas en cada set.

Es obligación del supervisor directo de cada puesto:

- Que todos los empleados usen sus uniformes en actividades de trabajo.

- Que los uniformes estén limpios y en buen estado.

- Los uniformes no podrán ser cambiados de un empleado a otro sin

autorización del supervisor inmediato.


Los uniformes se comprarán en cantidades suficientes por el departamento de

Compras, en coordinación con el departamento de Recursos Humanos, para

abastecer las necesidades del semestre, así como cierta reserva para rotación y

daños.

En los casos de daños prematuros en estas prendas, se repondrán antes de las

fechas establecidas, bajo el subsidio correspondiente, bajo la justificación previa

del supervisor inmediato y verificación de los daños del uniforme anterior.

Si un empleado desea piezas adicionales a las establecidas en el set

correspondiente a su puesto, las puede solicitar bajo la condición de cubrir el

100% del costo del mismo.

En caso de pérdidas o daños no justificados el usuario deberá cubrir el costo del

100% del mismo.

3.3 POLÍTICA VENTA DE PRODUCTOS

El objetivo de esta política es fomentar la visión y misión de la empresa entre

todos los empleados, al establecer un procedimiento que les permita adquirir los

productos que comercializa, con facilidades de pago y descuentos en los

mismos.


Políticas:

El límite a despachar con descuento especial en un mes será de un 5% del

salario del empleado solicitante. El descuento sólo será para compras de crédito

y será el siguiente:

a) Descuento de 25% de las compras a crédito, las cuales serán descontadas

por nómina, en la segunda quincena de cada mes.

b) En los casos de actividades especiales (bodas, cumpleaños, graduaciones,

etc.) se disfrutará del mismo descuento (25%) con la salvedad de que para

disfrutar del mismo sólo aplican los compromisos del propio empleado ó de sus

dependientes directos (esposa e hijos), con un límite de dos eventos por año.

Estos casos deberán estar previamente autorizados por el Gerente del área y la

Gerencia de Recursos Humanos.

Procedimientos

Los despachos se realizarán a través de la tienda, la cual a través del sistema

creará un código a cada empleado con el límite asignado de acuerdo a su

salario.

Las ventas a crédito serán descontados en una sola partida a través de la

nómina de la segunda quincena de cada mes, excepto los casos de actividades

especiales que se realizará en un máximo de dos meses.


El departamento de Auditoria deberá monitorear mensualmente, a través de un

reporte especial el cumplimiento de esta política.

El personal deberá ajustarse a realizar sus compras en un horario entre 1:30 y

3:00 de la tarde, aún en este horario se deberá priorizar la atención de clientes

que pudieran estar en la tienda en ese momento. Los empleados deberán ser

atendidos por el personal de ventas, con la misma cordialidad que si se tratase

de un cliente externo.

3.4 POLÍTICA DE ADIESTRAMIENTOS

Esta política establece los lineamientos generales a seguir en el otorgamiento de

capacitación al empleado, a fin de lograr la superación y motivación de la fuerza

humana de la empresa de manera planificada.

Generales:

La empresa establece que los empleados deberán recibir acciones formativas de

acuerdo a la detección de necesidades de capacitación y desarrollo resultantes

de la evaluación del desempeño de los mismos.

El plan de capacitación general de la empresa será elaborado por Recursos

Humanos, de acuerdo con las recomendaciones individuales que cada gerente o

supervisor de área consideró necesarias para el desarrollo del empleado en el

puesto que ocupa ó para futuras promociones.


3.4.1 Otros Programas de Capacitación y Entrenamientos

Cualquier gerente, supervisor ó empleado podrá directamente solicitar un

subsidio para uno o dos programas al año, no considerados en el plan general.

En estos casos la empresa costeará un 70% del costo y el empleado el 30%

restante, siempre y cuando los mismos estén en presupuesto, no excedan de

RD$4,000.00 y cumplan con las condiciones del plan de la empresa en cuanto a

relación con el puesto y aportes generados al puesto.

La empresa establece que todo empleado con cargo de gerente, podrá solicitar

a la empresa que esta le cubra, el 50% del costo de carreras a Nivel Superior

(Post-Grados y Maestrías), así como cursos Internacionales, relacionados con

su área, a partir de haber cumplido 3 años de labor en la empresa. El costo de

esta capacitación será cargado como cuenta por cobrar al empleado y le será

descontado en caso de que, por voluntad propia dejase de pertenecer a la

empresa en un plazo menor de un año, luego de concluido el programa.

Las solicitudes para optar por estas actividades formativas se realizarán

mediante una comunicación dirigida al Departamento de Recursos Humanos,

previamente aprobada por el gerente del área, quien gestionará dicha

aprobación ante el vicepresidente ejecutivo. Los factores a considerar al

momento de decisión serán, entre otros, la institución y curso seleccionado, el


costo involucrado y los méritos logrados por el empleado durante su tiempo

laborando con la empresa.

3.5 POLÍTICA DE VACACIONES

Esta política establece normas y controles para el cumplimiento de este

beneficio, minimizando trastornos a través de la planificación en el desarrollo de

las operaciones y dentro del marco de la legislación laboral de nuestro país.

Políticas:

El empleado adquiere el derecho a disfrutar vacaciones cada vez que cumpla un

año de servicios continuos en la empresa. El disfrute de las vacaciones puede

ser fraccionado por acuerdo entre el empleado y su supervisor inmediato, pero

en todo caso no debe ser de más de tres porciones.

El gerente de área puede variar en caso de necesidad la distribución del período

de vacaciones, pero siempre debe garantizar al empleado el disfrute de las

mismas. Este cambio o posposición también arrastra el pago correspondiente al

periodo de vacaciones hasta el momento del disfrute de las mismas.

El derecho a vacaciones no puede en ningún caso ser objeto de compensación

ni de sustitución alguna. Si el empleado dejare de pertenecer a la empresa sin

haber disfrutado de períodos de vacaciones a los que tuviese derecho, recibirá


una compensación equivalente al último, o proporción del último año de servicio

prestado, según lo establece el Código de Trabajo.

Las vacaciones no deben autorizarse antes de cumplido el período

correspondiente a cada año. Por la naturaleza de las operaciones de la

empresa, no se otorgarán vacaciones durante los meses de octubre, noviembre

y diciembre.

El Código de Trabajo establece en su Art. 177 que los empleadores están

obligados a ofrecer a sus trabajadores un periodo de disfrute de vacaciones de

14 días, remunerados de la manera siguiente:

- Después de un trabajo continuo no menor de un año ni mayor de cinco,

catorce días de salario ordinario.

- Después de un trabajo continuo no menor de cinco años, dieciocho días

de salario ordinario.

Procedimiento para el disfrute:

A principio de año Recursos Humanos elaborará calendario según fecha de

ingreso de los empleados, el cual deberá ser ajustado por cada gerente, según

las necesidades del departamento o del empleado, Recursos Humanos deberá

mantener actualizado el mismo.


Al momento de disfrute, cada gerente deberá elaborar y autorizar el formulario

de Solicitud de Vacaciones y tramitar a Recursos Humanos para fines de

registro y pago en el área de nómina. Las solicitudes que lleguen al

departamento de Recursos Humanos sin las autorizaciones correspondientes

no serán procesadas.

A través de la nómina de la quincena anterior a la salida del empleado se

efectuará el pago correspondiente a su período de vacaciones.

3.6 POLÍTICA DE CONTROL DE ASISTENCIA

El objetivo de esta política es informar a los supervisores y empleados sobre el

marco disciplinario en que han de accionar en los aspectos relacionados a

control de asistencia y puntualidad, así como también dotarlos de un instrumento

que les facilite y estandarice la aplicación de medidas tendentes a mantener el

orden de los recursos humanos.

Normas Generales:

Las situaciones que detallamos a continuación, relacionadas con la asistencia y

puntualidad del personal en la empresa son consideradas como faltas

disciplinarias y en consecuencia, su ejecución no está permitida durante las

horas correspondientes a las jornadas de trabajo:


- Las inasistencias al trabajo aisladas o consecutivas sin haber avisado

causa justificada en un plazo de 24 horas.

- Las tardanzas aisladas o consecutivas sin la debida justificación de su

superior inmediato.

- Retirarse de su área de trabajo sin la justificación de su supervisor

inmediato.

- Extender los períodos de receso o almuerzo sin la debida autorización.

3.7 MEDIDAS DISCIPLINARIAS

Las medidas disciplinarias son todas aquellas sanciones que el supervisor o

gerente de área, en representación de la empresa deben ejecutar para modificar

positivamente la conducta de un empleado o para separar aquellos que por su

comportamiento representen una amenaza al éxito de los objetivos de la

empresa.

Las medidas disciplinarias y los procedimientos para su aplicación variarán de

acuerdo a la falta cometida. La consecución de faltas leves constituye faltas

graves, así como la aplicación de sanciones drásticas.

Las medidas disciplinarias aplicables en la empresa en orden progresivo son:

1.- Advertencia o llamada de atención verbal de parte del supervisor.

2.- Amonestación escrita interna ó con notificación a la Secretaría de Trabajo.


3.- Deducción del tiempo no trabajado sin justificación.

4.- Suspensión al derecho de beneficios marginales (no de ley) ofrecidos al

personal por un periodo pre-determinado por el supervisor (préstamos,

adiestramientos, subsidios, entre otros.

3.8 POLÍTICA DE SÁBADOS LIBRES

Esta política tiene como finalidad motivar los empleados con puestos de

supervisión, con incentivos no metálicos que le permitan disfrutar de tiempo

libre, dentro de su jornada habitual de trabajo, para actividades personales y

familiares.

Normas Generales:

Los gerentes o encargados de departamentos tendrán derecho a seis sábados

libres al año. Cada empleado debe coordinar que su salida no trastorne el

desarrollo normal de las actividades del departamento y garantizar la eficiencia

de la operación. El empleado debe avisar con antelación su salida, coordinar con

su supervisor y solicitar su aprobación. Se deberá notificar vía mail a Recursos

Humanos, los días aprobados a cada empleado de manera que se pueda

documentar y controlar esta política.

Este beneficio no es acumulable, ni objeto de sustitución económica, prescribe si

no se disfruta en el plazo establecido.


Las posiciones que disfrutarán de este beneficio son: Vicepresidente Ejecutivo,

Director de Ventas, Gerente Financiero, Gerentes de Ventas, Gerente de

Recursos Humanos, Gerente de Logística, Gerente Créditos y Cobros, Gerentes

de Marca, Coordinador Mercadeo Tienda, Enc. Cobros Directos, Enc.

Importación, Enc. Compras locales, Enc. De Almacén, Enc. De Cómputos y

Auditor Interno.

3.9 POLÍTICA DEL BUZÓN DE SUGERENCIAS

Proporciona un medio de comunicación donde todos los empleados, clientes y/o

visitantes puedan expresar su opinión, sobre nuestra empresa y modos de

operación.

Promueve la creatividad entre los empleados enfocando su productividad hacia

el logro de beneficios a través de ideas y sugerencias de impacto económico

para la compañía.

Generales:

Las ideas y sugerencias deben reportarse en el formulario que se anexa. Las

sugerencias se depositarán a través de un buzón cerrado, colocado en el área

de recepción y se revisarán los primeros 10 días de cada mes.


Las ideas serán recolectadas y revisadas por la gerente de Recursos Humanos

y luego serán analizadas por un comité conformado por Vicepresidente

Ejecutivo, Gerente de Finanzas y Gerente de Recursos Humanos.

Las sugerencias pueden ser anónimas o con la identificación del empleado,

cliente o visitante. Se pueden hacer sugerencias relacionadas con cualquier

área, procedimiento ó proceso que exista en la empresa.

Las ideas ó sugerencias que impliquen incremento en ventas, disminución de

costos y gastos y mejora en procesos, serán evaluadas al finalizar cada año y

se premiará a la que genere más valor, siempre y cuando la proponga un

empleado de la empresa.

La idea más valiosa y ganadora será publicada en “El Descorche”.


CAPITULO IV PROCESO DE MEDICION DEL CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA EL CATADOR, S.A.


4.1 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS DE LA MEDICION DEL

CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA EL CATADOR, S.A.

El objetivo general de realizar la medición del clima laboral en la empresa El

Catador, S.A. es conocer con el mayor grado de precisión posible el nivel de

satisfacción de los empleados con factores que impactan el clima organizacional

a través de información cuantitativa y cualitativa.

Para este proyecto se plantearon una serie de objetivos específicos:

• Resumen de resultados (presentados en este informe).

• Principales motivadores y el grado de satisfacción actual con los mismos.

• Resumen de hallazgos (fortalezas y debilidades) de Grupos de Enfoque.

4.2 HALLAZGOS DE LA INVESTIGACION

El proyecto de medición del clima laboral en la empresa El Catador, S.A.

consistió en la aplicación de una encuesta de clima y la realización de grupos de

enfoque para profundizar en información cualitativa sobre los temas relevantes

que tienen que ver con el buen desempeño de los recursos humanos en la

organización.

Esta investigación se llevó a cabo en el periodo Mayo – Junio del 2008

Para la elaboración de las encuestas fueron seleccionadas veintiocho preguntas

de selección de tal manera que las informaciones recolectadas sean claras y

precisas.


Basados en las encuestas realizadas a un total de 130 empleados, obtuvimos

los siguientes resultados:

Identificación con la empresa

1.- ¿Conozco los objetivos de la empresa?

Objetivos de la empresa

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

1.5%

2.3%

88.46%

7.69%

Respuesta Resultado

Valor Enunciado Conteo

1 Totalmente en desacuerdo 2

2 En desacuerdo 3

3 De acuerdo 115

4 Totalmente de acuerdo 10

TOTAL 130

Índice de Satisfacción 92.3%


2.- ¿Conozco la misión, visión y valores organizacionales de la empresa?

0

20

40

60

80

100

De Acuerdo Totalemente de

acuerdo

En desacuerdo Totalmente en

desacuerdo

Mision, Vision, Valores

63%

38% 2% 6%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 3

3 De acuerdo 82


TOTAL 130



3.- ¿Me siento orgulloso de trabajar en esta empresa?

0

20

40

60

80

100


acuerdo


desacuerdo

Orgulloso de trabajar en la empresa

48%45%

5% 2%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 6

3 De acuerdo 63


TOTAL 130



4. ¿Siento que mi trabajo es valorado por la empresa?

0

20

40

60

80

100


acuerdo


desacuerdo

Trabajo valorado por la empresa

47%

37%

11

%5%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 15

3 De acuerdo 61


TOTAL 130



5.- Cuando mis compañeros y yo tenemos una queja de la empresa, ¿se

nos escucha?

0

20

40

60

80

100


acuerdo


desacuerdo

Escuchan las quejas

41%

33%

21%

5%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 28

3 De acuerdo 53


TOTAL 130



Supervisión

6.- ¿Me siento satisfecho con mi supervisor actual?

0 20 40 60 80 100

De Acuerdo

Totalemente de acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Satisfaccion con el supervisor

6%

8%

29%

57%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 11

3 De acuerdo 73


TOTAL 130



7.- ¿Mi supervisor brinda un trato justo, sin preferencias a todos los

miembros del equipo?

0

20

40

60

80

100


acuerdo


desacuerdo

Trato justo y sin preferencia

43%

35%

14%

8%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 18

3 De acuerdo 56


TOTAL 130



8.- Mi supervisor apoya mi desarrollo profesional dentro de la empresa.

Apoyo para el desarrollo profesional

De acuerdo Totalmente de acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

0%

1%

51%

48%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 1

3 De acuerdo 66


TOTAL 130



9.- Mi supervisor me ofrece retroalimentación frecuente que me ayuda a

mejorar mi desempeño.

0

20

40

60

80

100


acuerdo


desacuerdo

Retroalimentacion Frecuente

60%

40%

0% 0%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 0

3 De acuerdo 78


TOTAL 130

Índice de Satisfacción 100%


10.- Mi supervisor toma acciones oportunas ante el desempeño deficiente.

Acciones oportunas ante el desempeno deficiente


0%

0%

50%

50%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 0

3 De acuerdo 65


TOTAL 130



11. Mi supervisor da los pasos necesarios para crear y mantener un

ambiente de trabajo positivo y armonioso.

0

20

40

60

80

100


acuerdo


desacuerdo

Ambiente de trabajo armonioso

58%42%

0% 0%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 0

3 De acuerdo 75


TOTAL 130



12. Siento que cuento con el apoyo de mi supervisor al ejercer mi trabajo.

0 20 40 60 80 100

De Acuerdo


En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Apoyo del supervisor

0%

0%

37%

63%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 0

3 De acuerdo 82


TOTAL 130



Procesos

13.- Cuento con políticas y procedimientos claros que guían cómo debo

hacer mi trabajo.

0

20

40

60

80

100


acuerdo


desacuerdo

Politicas y procedimientos

61%

35%

4% 0%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 5

3 De acuerdo 79


TOTAL 130



Oportunidades de Desarrollo

14.- He recibido el entrenamiento que necesito para hacer un trabajo de

calidad.

Entrenamiento


0%

0%

67%33%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 0

3 De acuerdo 87


TOTAL 130



15. Realizo actividades desafiantes que me mantienen motivado en mi

trabajo?

0

20

40

60

80

100


acuerdo


desacuerdo

Actividades Desafiantes

48%

33%

19%

0%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 25

3 De acuerdo 62


TOTAL 130



16. Tengo confianza de que podré alcanzar mis metas profesionales y crecer en esta empresa?

0

20

40

60

80

100

De Acuerdo En desacuerdo Totalemente de

acuerdo

Totalmente en

desacuerdo

Crecer en la empresa

40%

28%

22%10%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 37

3 De acuerdo 51


TOTAL 130



17. Me dan verdaderas oportunidades para mejorar mis habilidades en la empresa (por ejemplo: participación en diversos proyectos, etc.)

Oportunidades para mejorar las habilidades


12%

%

0%

51%

37%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 15

3 De acuerdo 67


TOTAL 130



INCENTIVOS / DESEMPEÑO

18. La empresa cuenta con un sistema de evaluación del desempeño que permite monitorear adecuadamente los logros?

0

20

40

60

80

100


acuerdo


desacuerdo

Sistema de Evaluacion del Desempeno

61%

37%

2%

0%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 3

3 De acuerdo 79


TOTAL 130



19. Tengo claro los objetivos de mi puesto y conozco los factores por los cuales se medirá mi desempeño?

Objetivos para medir el desempeno


0%

%

0%

56%

44%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 0

3 De acuerdo 73


TOTAL 130



20. La compensación y los beneficios son justos y balanceados con

relación a las distintas posiciones de la organización

0

20

40

60

80

100

Totalemente de

acuerdo

De Acuerdo En desacuerdo Totalmente en

desacuerdo

Compensacion y Beneficios Justos

53%

47%

0% 0%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 0

3 De acuerdo 69


TOTAL 130



21. Siento que el salario es justo en relación a otros puestos similares en

otras empresas?

0

20

40

60

80

100


acuerdo

Totalmente en

desacuerdo

Salario justo con relacion a otras empresas

45%

32%

18%5%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 23

3 De acuerdo 59


TOTAL 130



22. Siento que el salario que recibo es justo con relación al trabajo que

realizo?

0

20

40

60

80

100


acuerdo

Totalmente en

desacuerdo

Salario Justo

31%

28%

23%

18

%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 36

3 De acuerdo 41


TOTAL 130



23. Estoy satisfecho con las oportunidades de desarrollo y carrera que tengo en la empresa?

Oportunidades de desarrollo

Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

18%

%13%

32%

36%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 24

3 De acuerdo 47


TOTAL 130



24. Los entrenamientos recibidos han estado orientados a satisfacer las

necesidades reales de mi puesto?

Entrenamientos

Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

0%

%

29%71%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 0

3 De acuerdo 92


TOTAL 130



RELACIÓN CON LOS COMPAÑEROS

25. En mi ambiente de trabajo los empleados sostienen un trato respetuoso

entre sí?

0

20

40

60

80

100


acuerdo


desacuerdo

Respeto entre los empleados

67%

33%

0% 0%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 0

3 De acuerdo 88


TOTAL 130



COMUNICACIÓN

26. La información de la empresa llega a tiempo?

0

20

40

60

80

100


acuerdo


desacuerdo

Informacion a tiempo

52%

34%

8%

6%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 11

3 De acuerdo 67


TOTAL 130



27. Cuento con la información adecuada para poder desempeñar de

manera óptima mi trabajo

0 20 40 60 80 100

De Acuerdo


En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo

Informacion adecuada

4%

7%

31%

58%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 9

3 De acuerdo 75


TOTAL 130



28. Siento que la empresa se preocupa por que yo esté en condiciones

físicas óptimas para poder realizar mi trabajo?

0

20

40

60

80

100


acuerdo


desacuerdo

Condiciones de trabajos optimas

58%

40%

2%

0%

Respuesta Resultado



2 En desacuerdo 3

3 De acuerdo 75


TOTAL 130



Según los datos anteriormente expuestos, el índice de satisfacción más alto es

con relación al compañerismo, donde el 100% del personal se siente a gusto con

las relaciones laborales entre ellos.

El punto de menor satisfacción lo representan las oportunidades de desarrollo en

la empresa con una calificación de un 82.68%.

87.22

92.46

96.15

82.68

85.38

100

90.76

0 20 40 60 80 100

Identificacion con la Empresa

Supervision

Procesos

Oportunidades

Incentivos / Desempeno

Relacion Companeros

Comunicacion

Indice de Satisfaccion


Punto más Sobresaliente

El siguiente punto fue el más sobresaliente en la encuesta de clima laboral para

ésta área:

Punto de mayor Insatisfacción

El siguiente punto fue el de más baja satisfacción para ésta área:

100%

En mi ambiente de trabajo los empleados sostienen un trato respetuoso entre sí

61.53%

Tengo confianza de que podré alcanzar mis metas profesionales y crecer en esta

empresa


CONCLUSION

El clima laboral es hoy día un elemento indispensable en la planificación

estratégica de las empresas puesto que permite gestionar la motivación de los

empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados económicos. Gracias

a la tecnología actual, que permite la realización de encuestas con un costo no

demasiado elevado y la visualización de los resultados de forma fácil y cómoda,

las encuestas de clima laboral cada vez son más utilizadas por todo tipo de

empresas.

Ahora bien, debemos tener presente que si conocemos qué factores están

afectando el clima laboral dentro de una organización, pero no hacemos nada

para mejorarlo, el esfuerzo se quedará en un bonito y costoso informe en la

oficina de algún ejecutivo. Obtener resultados sobre la percepción del Clima

Laboral no garantiza el mejoramiento en el desempeño de la organización. Para

ello es necesario generar planes de acción que permitan subsanar,

oportunamente, las áreas de atención.


RECOMENDACIONES

De acuerdo a la investigación realizada en la empresa El Catador, S.A. tanto a

nivel de encuesta como en los grupos de enfoque, pudimos notar las siguientes

fortalezas:

• Cuenta con personas muy preparadas técnicamente.

• Existe un grupo de personas bien intencionadas que se identifican con la

empresa y desean que las cosas mejoren.

• Las relaciones de supervisores hacia abajo parecen ser muy buenas

puesto que algunos supervisores muestran interés genuino en su

personal.

• Los procesos de las áreas parecen estar bien documentados.

• Bonos y beneficios marginales.

Asimismo, los siguientes enunciados pueden ser tomados como oportunidades

de mejora para la empresa a nivel general:

• En cuanto a Oportunidades de Desarrollo; consideran que trabajando en

esta empresa se aprende, sin embargo, es notable el malestar de la

mayoría frente a las pocas oportunidades de ascenso, puesto que sienten

que no podrán alcanzar sus metas profesionales ni mejorar sus

habilidades generales.

• En cuanto a la parte salarial, existe un considerable nivel de descontento

ya que se sienten mal pagados con respecto al trabajo que realizan y los

salarios del mercado.


• Ciertos empleados sienten que no son valorados en la empresa puesto

que cuando tienen una queja no son escuchados, pese a que existen

diversos mecanismos para tales fines.

• Existe pobre comunicación entre supervisores y el personal.

• Existen grupos privilegiados que disfrutan de ciertos beneficios.

• Algunos supervisores son inflexibles y deben preocuparse más por el

aspecto humano.

• Ciertos procesos no están alineados con la realidad diaria, además son

muy lentos.

• El proceso de aprobación de los entrenamientos es muy lento.

Es importante resaltar que es una responsabilidad de cada líder del área trabajar

junto al Departamento de Recursos Humanos en la formulación de un plan de

acción para mejorar los aspectos señalados como críticos en el presente

estudio.


BIBLIOGRAFIA

- Blanchard, Ken; O’Connor, Michael. “Administración por Valores”, Editora

Norma, Colombia, 1997.

- Chiavenato, Adalberto. “Gestión del Talento Humano”, Editora Mc. Graw Hill,

Colombia, 2002

- Egan, Gerard. “El Valor Agregado de los Empleados en las

Organizaciones”, Prentice Hall, México, 1996

- Friedman, Brian; Hatch, James; Walter, David M. “Atraer, Gestionar y Retener

el Capital Humano; Cumplir lo Prometido”, Ediciones Paidós, España, 2000.

- Gore, Ernesto. “Conocimiento Colectivo; la Formación en el Trabajo y la

Generación de Capacidades Colectivas”, Ediciones Granica, Argentina, 2003.

- Huete, Luis Maria. “Servicios y Beneficios”, Ediciones Deusto, España, 1997.

- Jaques, Elliott. “La Organización Requerida”, Ediciones Granica, Argentina,

1998.


- Navarro, Rubén Edel; García Santillán, Arturo. “Clima y Compromiso

Organizacional”. (Libro virtual)

- Puri, Subas. “Retention Management; el Arte de Preservar, Motivar y

Desafiar al Personal”, Prentice Hall, Argentina, 2001.

- Robert Stringer, “Leadership and Organizational Climate”, Prentice Hall,

2002.

- Rodríguez Valencia, Joaquín. “Administración Moderna de Personal”, 7º

Edición, Editora Thomson, México, 2007.

- Valle Cabrera, Ramón J. “La Gestión Estratégica de los Recursos

Humanos”, Prentice Hall, España, 2004.

- www.arearh.com

- www.elmundo.es

- www.eumed.net

- www.gerenteweb.com

- www.monografias.com

- www.nodo50.org

- www.wikilearning.com

- www.wikipedia.com

- El Catador, S.A. (www.elcatador.com)

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http://www.wikipedia.com/



DESGLOSE DE ANEXOS

1. ANEXO 1: COPIA DE ANTEPROYECTO

2. ANEXO 2: FORMULARIO IDEAS Y SUGERENCIAS PARA EL

BUZON

3. ANEXO 3: FORMULARIO SOLICITUD DE PERMISO

4. ANEXO 4: FORMULARIO REPORTE DE AMONESTACION

5. ANEXO 5: FORMULARIO ACCION DE PERSONAL

6. ANEXO 6: FORMULARIO ENTREVISTA GENERAL

7. ANEXO 7: FORMULARIO PARA ENTREGA DE UNIFORMES

8. ANEXO 8: RELACION DE UNIFORMES PARA ENTREGAR AL

PERSONAL

9. ANEXO 9: FORMULARIO PARA PRUEBA DE MANEJO (CHOFERES)

10. ANEXO 10: FORMULARIO PARA SOLICITUD DE CHEQUE

11. ANEXO 11: FORMULARIO PARA DEFINIR PLANES DE TRABAJO

12. ANEXO 12: CAMPAÑA DE COMUNICACIÓN, MEDICION DEL CLIMA

LABORAL


FORMULARIOS RECURSOS HUMANOS EL CATADOR, S.A.

IDEAS Y SUGERENCIAS PARA EL BUZÓN

Nombre: ___________________________________ Puesto: _______________ Departamento:______________________________ Fecha: _______________ Mi idea impacta a:

Incremento de ventas Disminución de Costos ó Gastos Mejora de procesos Servicio al cliente Otras

Mi idea ó sugerencia consiste en: _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Tu opinión es muy importante. Muchas gracias! Aprobada Rechazada


Nombre del empleado Fecha

Puesto Departamento

Fecha del Permiso

Desde___________________________ Hasta_____________________________

Motivo

Empleado Gerente de Area Recursos Humanos

Gerencia de Recursos HumanosFormulario Solicitud de Permiso

Solicitado Por: Autorizado Por: Recibido Por:



Puesto Departamento

Ha sido amonestado anteriormente? Si No

Descripción de la falta

Testigos:

Plan para mejorar

Fecha para lograrlo

Comentarios del empleado amonestado

Gerente de Area Recursos Humanos Empleado

Gerencia de Recursos HumanosFormulario Reporte de Amonestación

Elaborado Por: Visto Por: Recibido Por:


Acción de Personal

Nombres: Apellidos:

Cédula: Salario: Comisión:

Puesto: Departamento: Turno:

Tipo de Contrato: Promoción: Desahucio:

Fijo: Ocasional: Traslado: Renuncia:

Si es ocasional, cuanto tiempo se Cambio de Salario: Dimisión:

requiere: Abandono:

Motivos: Despido:

Creación: Sustitución: Puesto: Motivos:

Sustituye a: Sueldo:

Departamento:

Fecha Efectiva: Fecha Efectiva: Fecha Efectiva:

Seguro Médico: Seguro Social: Seguro de Vida: AFP:

Detalle de Comisiones:

Pago por uso de Vehículo: Frecuencia:

Asignación de Combustible: Frecuencia:

Asignación Teléfono flota: Límite en RD$: Frecuencia:

Otros (Especifique):

Recursos Humanos Empleado Gerente de Area Vice Presidente Ejecutivo

Elaborado Por: Aceptado Por: Aprobado Por:

Cambios Salidas

Autorizado por:

Condiciones especiales del contrato:

Observaciones Generales:

Firmas:

Nueva Situación:

Fecha

Gerencia de Recursos Humanos

Datos Generales del empleado:

Tipo de Acción:

Ingresos


Nombre del candidato Fecha

Puesto al que aplica

Departamento

D A B MB EXC

Puntuadidad

Presentación Personal

Formación Académica

Experiencia para el puesto

Facilidad de expresión y comunicación

Calidad de sus explicaciones

Coherencia y Lógica en sus respuestas

Interés mostrado en el puesto

Seguridad en sí mismo

Liderazgo que proyecta

Experiencia en supervisión (Si aplica)

Otros

Definción de Factores: D-Deficiente A- Aceptable B-Bueno MB-Muy Bueno EXC-Excelente

Competencias:

Comentarios:

Entrevistado Por:_____________________________________________

Puesto:____________________________________________________

Señale las competencias más importantes requeridas para esta posición, cuestione

sobre incidentes críticos que le ayuden a evaluar las mismas. Coméntelas

Gerencia de Recursos HumanosFormulario de Entrevista General

Calificación General

Favor marcar los resultados de su análisis de la entrevista



Puesto

Color Cantidad Costo Und. Costo Total

Jeans

Polo Shirt

Pantalón

Blazer

Falda

Camisa

Blusas Promoción

Porcentaje cubierto por la empresa ( ) RD$______________________

Porcentaje cubierto por el empleado ( ) RD$______________________

Observaciones:

Nota: Con su firma el empleado recibe y acepta los cargos y descuentos correspondientes

de acuerdo con las políticas de la empresa sobre "Asignación de Uniformes".

Original: Nóminas

Copia: Expediente

Gerencia de Recursos HumanosFormulario para Entrega de Uniformes

Descripción piezas Zize

Departamento

Costo Total

Solicitado y Aprobado por: Recibido por:

Responsable de área Empleado


Puesto Camisas Pantalones T-Shirt Jeans Faldas Blusas Blazer

Chofer Administración

3 camisas

blancas sin

logo

2 pantalones

negros sin

logo

Personal femenino adm.

2 pantalones

clores a

definir

1 falda

colores a

definir

4 blusas

colores a

definir

2 blazer

Colores a

definir

Auxiliar de Almacén

5 T-shirt

color beige,

con logo

2 jeans

azules con

logo

Cobrador

3 camisas

azules sin logo

2 jeans

azules sin

logo

Seguridad-Recepción

3 camisas

blancas sin

logo

2 pantalones

negros sin

logo

Mensajero

3 camisas

azules con logo

2 jeans

azules con

logo

Conserje

2 pantalones

colores a

definir

3 blazer

cerrados

Merchandiser

3 camisas

azules con logo

2 jeans

azules con

logo

Chofer Repartidor

3 camisas

azules con logo

2 jeans

azules con

logo

Relación Uniformes a Entregar al Personal


Nombre del candidato Fecha

Puesto al que aplica

Departamento

Recepción de instrucciones Buena Regular Deficiente

Paso semáforos Verde Amarillo Rojo

Señales de tránsito Observadas No Observadas Observadas incompletas

Dominio del Vehículo Bueno Regular Deficiente

Dominio Cambios/Clutch, etc. Bueno Regular Deficiente

Mide las distancias Correcto Regular Incorrecto

Estacionamiento Bueno Regular Deficiente

Paso de badenes Bueno Regular Deficiente

Luces Direccionales Siempre las usa A veces las usa No las usa

Prudencia al manejar Si Regular No

Revases Correcto Incorrecto Temerario

Conocimientos mecánicos Bueno Regular Deficiente

Observaciones generales del evaluador:

Aprobado Rechazado

Evaluado por:_____________________________________________________

Gerencia de Recursos HumanosFormulario para Prueba de Manejo


Fecha

Pagado a

Valor en Números RD$

Valor en letras

Por concepto de

Banco No. de Cuenta

Cuenta No.

Total Débitos

Solicitado Por: Aprobado por:

Gerencia de Recursos HumanosFormulario Solicitud de Cheque

Codificación - Débitos

Nombre de la Cuenta Valor

Gerente Recursos Humanos Gerente Financiero

Otras Codificaciones créditos que al banco

Total Créditos


Nombre del Empleado:

Puesto:

Departamento:

Aprobado por:

Objetivos Correspondientes al Período:

Tipo de Presupuesto ó Fecha para

Tareas Meta Recursos Requeridos lograrlo Indicador

específicas, retadoras, alcanzables y relevantes

Descrición del Objetivo

Evaluación del Desempeño

Formulario para Definir Planes de Trabajo

Herramienta de Planificación y Evaluación

Tipos de metas: Proyectos, Solución de problemas, innovación y Crecimiento y desarrollo de personal. Todas ellas deben ser medibles,


CAMPAÑA DE COMUNICACION MEDICION DEL CLIMA LABORAL

EL CATADOR, S.A.




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Universidad Apec...El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados especiales entre los que se destacan las relaciones con los empleados