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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA SUR
ÁREA DE CONOCIMIENTO DE CIENCIAS AGROPECUARIAS
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE AGRONOMÍA
MEMORIA DE CURSO ESPECIAL PARA TITULACIÓN
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL EN LOS AGRONEGOCIOS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE AGRONEGOCIOS
PRESENTA FRANCISCO GERARDO ESPINOZA ROMERO
DIRECTOR INTERNO
M. A. GABRIEL MENDIOLA TORRES
DIRECTOR EXTERNO M. A. RAÚL CARRILLO PÉREZ
LA PAZ, B. C. S., MÉXICO A NOVIEMBRE DEL 2015.
iii
DEDICATORIA
A mis padres,
Porque a pesar de los obstáculos
Que truncaban mi camino,
Nunca me dejaron caer y
Siempre me han apoyado
Sin importar mis decisiones.
A mi esposa e hijos,
Quienes siempre serán un gran
Impulso y estímulo para seguir adelante.
iv
AGRADECIMIENTOS
A Dios, porque sin él estaría totalmente perdido, él me alienta, es quien me da las
fuerzas para seguir adelante y lograr mis sueños.
A mis padres, el Sr. Jacinto Francisco Espinoza Romero y la Sra. Georgina Romero
Polo, por darme la vida, porque continúan a mi lado sin importar los obstáculos que se
nos han presentado y me han enseñado el camino correcto en la vida.
A mi esposa, Nalleli Paulina Rodríguez Carreón, por motivarme a continuar mis metas y
apoyarme en los momentos más difíciles de mi vida y darme el mejor regalo que un
hombre puede recibir de una mujer, una verdadera familia.
A mis hijos Francisco Aurelio Espinoza Rodríguez, porque a pesar de su corta edad me
ha enseñado a ver que por más difíciles que sean los obstáculos siempre hay una
forma de superarlos, a Saúl Gerardo Espinoza Rodríguez que me muestra todos los
días la pureza, espontaneidad y alegría con la que todos nacemos y juntos saben ser
mi motor, mi esperanza de un mejor futuro y algo valioso por quienes luchar.
A mis hermanas Wendy Berenice Espinoza Romero, Brenda Iracema Espinoza
Romero, Lizeth Viridiana Espinoza Romero y Bianca Nayeli Espinoza Romero, quienes
forman parte importante de mi vida y saben siempre estar a mi lado.
Y por último, a mis profesores en especial a Gabriel Mendiola Torres, quien siempre ha
sabido como guiarme e impulsarme para la realización del presente trabajo y ha
compartido conmigo su tiempo y conocimientos los cuales han sido indispensables para
mi carrera profesional.
v
IV. ÍNDICE
Página Dictamen de aprobación de la memoria terminada…………………………... ii Dedicatoria………………………………………………………………………… iii Agradecimientos………………………………………………………………….. iv Índice……………………………………………………………………………..... v Índice de cuadros………………………………………………………………… vi Índice de figuras…………………………………………..……………………… vii I. Introducción……………………………………………………………….……. 1 1.1. Antecedentes……………………………………………………………. 1 1.2. Justificación…………………………………………………………….... 2 1.3. Objetivo………...………………………………………………………… 2 II. Planeación estratégica empresarial en los agronegocios………………… 3 2.1. Modelo de planeación estratégica empresarial……………………… 4 2.2. Análisis situacional……………………………………………………… 6 2.2.1. Análisis interno de la empresa…………………………………… 6 2.2.1.1. Funciones de la empresa…………..…………….………… 7 2.2.1.2. Debilidades…………………………………………………... 16 2.2.1.3. Fortalezas..…………………………………………………... 17 2.2.1.4. Matriz de evaluación de factores internos……….…..…… 18 2.2.1.5. Perfil cultural…………….…………………………………… 21 2.2.2. Análisis externo de la empresa………………………………….. 21 2.2.2.1. Consumidores……………………………………………….. 22 2.2.2.2. Proveedores…………………………………………………. 23 2.2.2.3. Competencia…………………………………………………. 24 2.2.2.4. Factores externos que afectan el desempeño de la empresa………………………………………………………
26
2.2.2.5. Oportunidades..……………………………………………… 28 2.2.2.6. Amenazas.….…………...…………………………………… 29 2.2.2.7. Matriz de evaluación de factores externos……………….. 29 2.2.3. Análisis de cómo debería de ser la empresa……...…………… 33 2.2.3.1. Misión…………………………………………………………. 33 2.2.3.2. Visión…………………………………………………………. 34 2.2.3.3. Objetivos……………………………………………………… 35 2.2.3.4. Estrategias…………………………………….……………... 36 2.2.3.5. Políticas………………………………………………………. 37 2.2.3.6. Estructura organizacional…………………………………... 38 2.2.3.7. Presupuesto……………………………………….……….… 41 2.2.3.8. Plan de acción estratégico empresarial……….………..… 41 2.3. Sistema de información estratégica…….…………………………….. 43 2.4. Sistema de evaluación estratégica………………………….………… 43 2.5. Evaluación de la factibilidad técnica, económica y financiera del plan de acción……………………………………………………………
44
III. Conclusiones…………………………………………………………………. 46 IV. Literatura citada……………………………………………………………… 48
vi
ÍNDICE DE CUADROS
Página Cuadro 1. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)……………………….... 20 Cuadro 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)….………..……......... 32 Cuadro 5. Plan de acción empresarial…………………………………….…………. 42
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Página Figura 1. Modelo de Planeación Estratégica Empresarial ………..……………….. 5
1
I. INTRODUCCIÓN
Las empresas actualmente se encuentran con nuevos retos, que en un tiempo sus
antecesoras no consideraban o por lo menos no afectaban considerablemente en la
toma de decisiones, por consiguiente una empresa que se dedique a la
manufacturación de ropa su mercado está definido y no había cambios tan drásticos
y espontáneos como sucede actualmente en la moda, que sufren cambios casi
impredecibles.
Esos cambios los podemos apreciar en las empresas que están a merced de la
situación económica de los consumidores y a decisiones políticas que afectan en el
gusto y necesidades del consumidor, como por ejemplo los cambios que sufren los
precios de los combustibles.
En este sentido, los constantes cambios del entorno obligan a las empresas adoptar
nuevas técnicas y herramientas que brinden un panorama más seguro y preciso de
adaptabilidad a las situaciones desfavorables que el mercado actual impone.
Una de estas herramientas es la planeación estratégica empresarial, que ha tenido
auge y éxito en las empresas modernas, debido a la certidumbre que brinda a las
empresas en la toma de decisiones.
1.1. Antecedentes.
Es misión de la Universidad Autónoma de Baja California Sur formar profesionistas
competentes, socialmente responsables, que impulsen el desarrollo sustentable de la
Entidad y del país, con la capacidad de dar respuesta a las demandas sociales en los
ámbitos de producción, transformación y de servicios. Por ello, uno de los objetivos
de la institución es el egreso de alumnos con grado (titulo), por lo anterior y para
cubrir el requisito, se proporciona una opción más para obtener el grado a través de
un curso especial de titulación.
En este contexto, surgió el curso especial de titulación denominado planeación
estratégica empresarial en los agronegocios, el cual sirvió como una opción para
todos aquellos egresados de las carreras que ofrecen los Departamentos
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Académicos de Zootecnia y Agronomía con objeto de fomentar su preparación
académica.
El curso se impartió en 40 horas y el área asignada para su realización y asesoría
fue el Aula 107, ubicado en el Área de Conocimiento de Ciencias Agropecuarias de
la Universidad Autónoma de Baja California Sur.
Por consiguiente, es importante mencionar que la universidad cumple su función de
formar profesionistas capacitados que contribuyan al desarrollo social y con alto
sentido de sustentabilidad.
1.2. Justificación.
Hoy en día, las empresas se encuentran con nuevos retos, que en su momento no
se consideraban o por lo menos no afectaban tanto en la toma de decisiones.
Debido a todos estos cambios y necesidades, las empresas han tenido que ir
adoptando nuevas técnicas y herramientas que brinden un panorama más seguro y
preciso de cómo irse preparando para los cambios que el mercado actual impone.
Por ello, con la presente memoria se brindan las bases y herramientas de la
planeación estratégica empresarial en los agronegocios, así como la forma de
implementarla con el fin de lograr el éxito de la empresa en un mercado sumamente
difícil y cambiante en el ámbito agropecuario, toda vez que impone grandes retos en
los agronegocios.
1.3. Objetivo.
Dar a conocer a las empresas la planeación estratégica empresarial como
herramienta de apoyo en la toma de decisiones.
3
II. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL EN LOS AGRONEGOCIOS
Drucker, citado por Guerra y Aguilar (2002) señalan que la planeación estratégica es
el proceso continuo que consiste en adoptar en el presente decisiones empresariales
sistemáticamente, con el mayor conocimiento posible de los resultados futuros.
A su vez, Magaña (1998) menciona que la planeación estratégica es el conjunto de
acciones para llegar a los objetivos, ve el futuro de la empresa pero desde el punto
de vista holístico (como un todo), ya que se encuentra en un sistema, el holismo da
un valor agregado. Ansoff citado por Guerra y Aguilar (2002) lo indica como un
análisis racional de las oportunidades y de los peligros provenientes del medio, de
los puntos débiles y fuertes de la empresa, así como la selección de un compromiso
estratégico que satisfaga los objetivos de la empresa.
La planeación es esencial e importante en cualquier grupo social, es la base para el
éxito de cualquier proyecto o empresa que se pretenda realizar, por otro lado, es la
parte donde se prevén las contingencias y cambios que depara el futuro; no
obstante, en ella se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.
El concepto de planeación estratégica ha sido definido por varios autores. Kotler y
Asmtrong (1996) explican que es el proceso gerencial que desarrolla y mantiene
dirección estratégica donde se alinean las metas y recursos de la organización con
las oportunidades cambiantes del mercado. También mencionan que es un proceso
de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias
para alcanzar los objetivos y localizando recursos para llevar a cabo las estrategias.
Es por ello, que la planeación estratégica es una poderosa herramienta de
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones,
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
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2.1. Modelo de planeación estratégica empresarial.
Magaña (1998) propone un modelo de planeación estratégica empresarial (ver figura
1), mediante la utilidad del análisis situacional en donde evalúa el nivel de respuesta
de la empresa con el ambiente a través del análisis del ambiente interno que
comprende las funciones de la empresa, sus fortalezas y debilidades, así como el
perfil cultural de la empresa, en este mismo plano se hace un análisis del medio
ambiente externo que comprende a los consumidores, competidores, proveedores,
factores externos como los económicos, culturales, sociales, tecnológicos y legales,
siguiendo con las oportunidades y amenazas de la empresa; derivado de este
análisis situacional (ambiente interno y externo) se declara los siguientes elementos
que son las base de la planeación estratégica; la misión que es la dirección
estratégica, el camino a seguir; los objetivos de la empresa que son los resultados
esperados en el tiempo y pueden ser a corto o largo plazo; las estrategias que son
las acciones para lograr alcanzar los objetivos; las políticas que son las guías
específicas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas que
se utilizan para lograr los objetivos declarados; el presupuesto que es necesario
para implementar las estrategias y alcanzar los objetivos; la estructura
organizacional que se establece de acuerdo a los objetivos y estrategias de la
empresa. Con estos elementos expuestos se propone el plan de acción a seguir,
mismo que debe contar con sistemas de información estratégica, así como una
evaluación. Finalmente se requiere de la factibilidad del plan de acción de la
empresa.
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Figura 1. Modelo de planeación estratégica empresarial.
¿Qué es la empresa? ¿Qué es lo que debería ser la
empresa?
¿Cómo compite la empresa en el mercado, la industria y la economía?
Análisis interno
A. Funciones de la empresa 1. Administración 2. Mercadotecnia 3. Contabilidad/finanzas 4. Operaciones y procesos 5. Información estratégica B. Listas de fortalezas C. Lista de debilidades D. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) E. Matriz del perfil cultural
Análisis situacional Análisis externo
A. Consumidores Segmentos, deseos, necesidades, intereses y motivaciones.
B. Competidores Identificación, tamaño fortalezas y debilidades.
C. Proveedores.
D. Factores externos que afectan el desempeño de la empresa. Económicos, sociales, culturales, demográficos, política fiscal, monetaria, comercial, gobierno, factores tecnológicos. E Lista de oportunidades F. Lista de amenazas.
G. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Dejar la actual misión o redefinirla
o Declarar la misión de la
empresa
Establecer los objetivos a
largo plazo y formular las
estrategias corporativas
Establecer los objetivos
divisionales o
departamentales, crear
estrategias operacionales
Establecer objetivos
anuales, políticas, asignar
recursos, físicos y
financieros, proyectar ventas
y costos, estados financieros
pro forma, definir la
estructura organizacional.
Sistema de información estratégica:
Colectar, seleccionar, almacenar y proveer
información útil e inteligente para soportar la toma de
decisiones.
Sistema de evaluación
estratégica: Revisar y monitorear la operatividad del plan
estratégico para tomar acciones correctivas basadas en el desempeño funcional y
los cambios del medio ambiente externo, soportadas
con criterios estándares indicadores y verificadores de
evaluación
Evaluar la factibilidad técnica,
económica y financiera.
Operar el plan estratégico
RE
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6
2.2. Análisis situacional.
La utilidad del análisis situacional es evaluar el nivel de reacción de respuesta de la
empresa con el ambiente externo. El ambiente es un sistema que está
constantemente cambiando, por ello debemos ser proactivos y pensar
estratégicamente.
Por lo anterior, es importante dicho análisis porque ayuda en muchas de las
decisiones que toman los gerentes. Es importante señalar, que al conocer los
acontecimientos empresariales actuales, permite generar metas específicas y
proporciona al personal una visión unificada.
2.2.1. Análisis interno de la empresa.
Este análisis tiene como finalidad determinar las fortalezas y debilidades de la
empresa, ya que ninguna organización es igualmente fuerte o débil en todas las
áreas, las fortalezas y debilidades acopladas con las oportunidades y amenazas, dan
un claro enunciado de la misión, proveen las bases para establecer objetivos y
estrategias (Guerra y Aguilar, 1994).
El propósito del análisis interno es comprender las características esenciales de la
empresa, esto es, aquéllas que le permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad,
los estudios se desarrollan bajo la teoría de los recursos y capacidades, en este
sentido se destaca el papel predominante del análisis interior de la organización
frente al de su entorno, lo que llamamos “efecto empresa”.
La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar por qué
las empresas son diferentes entre sí y cómo pueden llegar a alcanzar las ventajas
competitivas, es decir, explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas, sobre
todo cuando éstas compiten en un mismo sector.
7
2.2.1.1. Funciones de la empresa.
Para el funcionamiento de la empresa, es necesario que se encuentren integradas
todas las áreas de producción las cuales en su conjunto logran el proceso productivo,
finalidad de toda empresa.
La función de la empresa es el proceso por medio del cual se crean los bienes y
servicios económicos. Es la actividad principal de cualquier sistema económico que
está organizado precisamente para producir, distribuir y consumir los bienes y
servicios necesarios para la satisfacción de las necesidades humanas.
La empresa es el órgano conformado por un grupo de persona en busca de un fin
común, la empresa ha sido definida por varios autores y la gran mayoría concuerdan
en que su principal característica es la búsqueda de un fin común.
Robbins y Coulter (2000) definen la empresa como el organismo formado por
personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar
satisfacciones a su clientela. A su vez, Munch (2006), definen la empresa como una
entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y
financieros proporciona bienes o servicios a cambio de una remuneración que le
permita la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos
determinados.
A su vez, Longenecker et al. (2010) menciona que la empresa es aquella entidad
formada con un capital social y que aparte del propio trabajo de su promotor puede
contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito lucrativo se traduce en
actividades industriales y mercantiles o la prestación de servicios
Por lo anterior, la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y
capacidades; la principal diferencia entre las empresas reside en que tienen distintos
recursos, a pesar de actuar en el mismo sector o en sectores semejantes. Desde
esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto único de recursos y
capacidades heterogéneas, las cuales se han obtenido a través de su historia, de su
funcionamiento y de las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De
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esta definición tenemos que resaltar su aspecto dinámico, en el que se destaca la
capacidad de la firma para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo.
En resumen, la importancia justifica que el análisis de los recursos y capacidades se
convierta en un instrumento esencial para la formulación de la estrategia.
Dicho lo anterior, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:
1. En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cuáles son sus recursos
y capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en que elementos
esenciales puede fundamentar su estrategia.
2. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para determinar
en qué grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y conseguir
mantenerla en el tiempo.
3. En tercer lugar, la empresa debe analizar cuáles son sus diferentes alternativas
estratégicas, en función de los recursos y capacidades de que dispone.
La empresa se puede describir con las siguientes funciones: administración,
producción, mercadotecnia, contabilidad, finanzas, recursos materiales, recursos
humanos, marco legal e Investigación y Desarrollo (I&D).
a. Administración. Es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo
de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar los objetivos organizacionales establecidos (Chiavenato,
1986). Siendo así, la planeación como una de las funciones de la administración, es
esencial e importante en cualquier grupo social y para el éxito de cualquier proyecto
o empresa que prevé cambios. Koontz (1985) menciona que la previsión es la base
de la planeación, como función administrativa consiste en seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una
empresa y la definen con un puente que se explica dónde se encuentra y donde se
quiere ir.
9
Robbins y Coulter (2000) mencionan que la administración consiste en coordinar las
actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con
otras personas y a través de ellas. Coordinar el trabajo de otros es lo que distingue
una posición gerencial de las demás. Sin embargo, esto no significa que los gerentes
pueden hacer lo que quieran, cuando quieran y como quieran. Por el contrario, la
administración requiere la culminación eficiente y eficaz de las actividades laborales
de la organización; o por lo menos a eso aspiran los gerentes. La eficiencia consiste
en obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Como los gerentes
tienen recursos escasos (personal, dinero y equipo) se preocupan por aprovecharlos
eficientemente.
La administración está compuesta por cuatro principales etapas como se muestra en
la siguiente figura.
Figura 1. Etapas de la Administración.
Planeación. Es una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una
empresa. Es un proceso intelectual, es la determinación consciente de vías de
acción.
La planeación es la más básica de todas las funciones administrativas, la cual implica
una definición previa de objetivos y una descripción de las acciones que van a
Planeación
Dirección
Control Organización Administración
de un negocio
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realizar para lograrlos, presentándose en este punto un proceso de toma de
decisiones frente a los diversos programas de acción que pueden darse.
Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como, quien, porque
si bien es imposible conocer el futuro, no planear implicaría dejar las diversas
situaciones sometidas al azar y a la casualidad, considerando que esta no es la
mejor manera de manejar una empresa.
Para Thompson y Strickland (2001) la planeación es un proceso de toma de
decisiones, pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale
a la planeación.
En este contexto, se puede decir que esta función administrativa es una toma
decisión anticipada, donde se decide qué se va a hacer y de qué manera, para
conseguir determinadas cosas en el futuro, por lo cual se deben tomar decisiones
antes de actuar de lo contrario la planeación no sería necesaria.
Organización. Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados. Por ello, el ordenar y agrupar las actividades necesarias para
alcanzar los fines establecidos crean unidades administrativas, asignándole en su
caso funciones de autoridad, responsabilidad y jerarquía; estableciéndose las
relaciones que existen entre dichas unidades.
Por otra parte, se puede decir que la organización coordina las actividades de todos
los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines que la propia empresa persigue. Así la estructura de
asociación de seres humanos integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Dirección. Es el proceso mediante el cual los administradores buscan influir sobre
sus subordinados para lograr las metas a través de la comunicación, la dirección se
distingue de otros procesos de administración por su naturaleza interpersonal. Por
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consiguiente, puede definirse desde el punto de vista de la totalidad de las funciones
desempeñadas por los ejecutivos, como individuos o como grupos en sus relaciones
con los subordinados que forman la estructura administrativa.
Chiavenato (1986) define a la dirección como el proceso de conducir a la empresa
teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de
todos los recursos de que se disponga. Su objetivo es alcanzar al máximo el
rendimiento de todos los empleados. En otras palabras se define la dirección como la
función administrativa que tiene la actividad de mando entendida como guía del
hombre que da lugar primeramente a un flujo de comunicaciones: es decir, ejercer el
mando sobre el personal de la empresa para que coopera al logro de los objetivos
mediante los planes elaborados de la organización establecida y los recursos
disponibles.
En resumen podemos definir a la dirección como la acción de impartir instrucciones,
motivar a aquellos encargados de ejecutarlas, coordinar las actividades y establecer
relaciones entre los ejecutivos y empleados: puede simplificarse mediante el
establecimiento de prácticas estandarizadas por una parte y por la otra el
adoctrinamiento.
Control. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente. Mide los resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón
de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
Tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos, con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los
planes para alcanzarlos se cumplan económicamente y eficazmente.
Por ello, es la regulación de las actividades de conformidad con un plan creado para
alcanzar ciertos objetivos. Implica la medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan. El control es una función administrativa base del
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proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño, para luego tomar la acción
correctiva cuando se necesite. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
b. Producción. Es todo proceso a través del cual un objeto, ya sea natural o con
algún grado de elaboración, se transforma en un producto útil para el consumo o
para iniciar otro proceso productivo. La producción se realiza por la actividad humana
de trabajo y con la ayuda de determinados instrumentos que tienen una mayor o
menor perfección desde el punto de vista técnico (Anton y Garijo de Miguel, 2012).
La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas
actividades que transforman los insumos en bienes y servicios. La administración de
la función de producción y operaciones se encarga de las entradas y las salidas,
mismas que varían en la industria y el mercado.
Una operación de fabricación transforma o convierte insumos, como materias primas,
trabajo, capital, maquinaria e instalaciones, en bienes terminados y servicios. Estas
actividades suelen representar la mayor parte de los activos humanos y de capital de
una organización. En la industria se incurre en los mayores costos de producción de
un bien o servicio en el área de operaciones, de manera que las funciones de
producción y operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva dentro
de la estrategia general de una empresa.
Los gerentes de producción y operaciones están descubriendo que la capacitación
de los empleados ayuda a sus empresas a responder con mayor rapidez ante los
mercados cambiantes. La capacitación incrementa la eficiencia, calidad,
productividad y satisfacción laboral.
c. Mercadotecnia. Es el proceso social y administrativo por el que los grupos e
individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios.
También se le ha definido como una filosofía de la dirección que sostiene que la
clave para alcanzar los objetivos de la organización reside en identificar las
necesidades y deseos del mercado objetivo y adaptarse para ofrecer las
satisfacciones deseadas por el mercado de forma más eficiente que la competencia.
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La mercadotecnia es también un proceso que comprende la identificación de
necesidades y deseos del mercado objetivo, la formulación de objetivos orientados al
consumidor, la construcción de estrategias que creen un valor superior, la
implantación de relaciones con el consumidor y la retención del valor del consumidor
para alcanzar beneficios (Kotler y Armstrong, 1996).
El interés en un cliente hace posible que las empresas disfruten de éxito cuando
explotan cambios en el mercado, al desarrollar productos y servicios que superan a
los que en ese tiempo estén disponible al público y al seguir un procedimiento más
concentrado e integrado en sus operaciones.
Los clientes compran beneficios, no productos, cuando las personas compran
productos para satisfacer sus necesidades en realidad están comprando los
beneficios que piensan que ofrecen los productos, en lugar de los productos en sí.
Por ejemplo, se compra un medio para quitar el dolor de cabeza, no una aspirina.
Los beneficios específicos buscados varían entre clientes, dependiendo de las
necesidades a satisfacer y las situaciones donde se usen los productos, ya que
clientes diferentes buscan beneficios diferentes, usan distintos criterios de selección
y dan importancia diversa a características del producto cuando eligen modelos y
marcas dentro de una categoría de producto. Por ejemplo, el comprador de un
automóvil con grandes necesidades de aceptación social y estima podría buscar un
auto socialmente prestigioso. Es muy probable que este comprador dé gran
importancia a criterios que relacionan imagen social con sofisticación de ingeniería
como lo es un motor de gran potencia, estilo de auto europeo, interiores de cuero y
un sistema de sonido de último diseño.
Las transacciones de intercambio, y en particular las relaciones a largo plazo, no se
presentan de manera automática. Son el resultado de numerosas decisiones que
alguien debe planear y llevar a cabo. A veces, las organizaciones tiene los recursos
necesarios para planear y ejecutar toda una estrategia de marketing; sin embargo, en
general, el programa de marketing de una empresa requiere de la cooperación de
una red de instituciones más especializadas: vendedores al mayoreo, vendedores al
menudeo, agencias de publicidad y otras por el estilo.
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En algunos casos, pueden intervenir clientes importantes para dar forma y ejecutar
partes del programa de marketing de una firma, por ejemplo el desarrollo y prueba de
un nuevo producto. Quien intervenga en toda la secuencia de análisis, decisiones y
actividades que forman parte de la planeación, ejecución y evaluación de un
programa estratégico de marketing.
d. Contabilidad. Es una técnica que se encarga de cuantificar, medir y analizar las
operaciones, la realidad económica y financiera de las organizaciones o empresas,
con el fin de facilitar la dirección y el control; presentando la información, previamente
registrada, de manera sistemática para las distintas partes interesadas (Romero,
2002). Dentro de la contabilidad se registran las transacciones, cambios internos o
cualquier otro suceso que afecte económicamente a una entidad.
La finalidad de la contabilidad es suministrar información en un momento dado de los
resultados obtenidos durante un período de tiempo, que resulta de utilidad a sus
usuarios, en la toma de decisiones, tanto para el control de la gestión pasada, como
para las estimaciones de los resultados futuros, dotando tales decisiones de
racionalidad y eficiencia. La contabilidad comprenden tres decisiones: la decisión de
inversión, la decisión de financiamiento y la decisión de dividendos.
e. Finanzas. Son los recursos que se requieren para llevar a cabo el plan, se refieren
básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican una estimación del
capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para
lograr los objetivos. Las empresas se analizan a través de sus razones financieras.
Besley y Brigham, (2001) mencionan que el análisis de las razones financieras es el
método más utilizado para determinar las fortalezas y debilidades financieras de una
organización en las áreas de inversión, financiamiento y dividendos. Como las áreas
funcionales del negocio mantienen una relación tan estrecha, las razones financieras
pueden señalar fortalezas o debilidades en las actividades de administración,
mercadotecnia, producción, investigación y desarrollo, así como los sistemas de
administración de la información. Las razones financieras se aplican por igual tanto
en las organizaciones lucrativas como en las empresas sin fines de lucro.
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f. Recursos materiales. Un recurso es un medio de cualquier clase que permite
conseguir aquello que se pretende. Un material, por otra parte, es algo perteneciente
o relativo a la materia.
Los recursos materiales, en definitiva, son los medios físicos y concretos que ayudan
a conseguir algún objetivo. El concepto es habitual en el ámbito de las empresas y
de los gobiernos.
Thompson et al. (2012) lo define como todos aquellos bienes tangibles con los que
cuenta la empresa u organización como las instalaciones; edificios y terrenos;
equipos; maquinaria, herramientas, materias primas o materiales auxiliares que
forman parte del producto. Representan sus activos competitivos y son grandes
determinantes de su competitividad y capacidad de tener éxito en el mercado. Son
derecho de propiedad o acceso a recursos naturales.
g. Recursos humanos. Son las personas con las que una organización cuenta para
desarrollar y ejecutar de manera correcta las acciones, actividades, labores y tareas
que deben realizarse y que han sido solicitadas a dichas personas.
Los gerentes tienen la seguridad de poseer el número y el tipo correcto de
empleados, en los lugares adecuados y en el momento oportuno, dichos empleados
tienen la capacidad de desempeñar las tareas asignadas de manera eficiente y
eficaz. Por medio de la planeación de recursos humanos pueden evitar la escasez y
los excedentes repentinos de talentos que se puede resumir en dos etapas: 1) la
evaluación de los recursos humanos actuales, y 2) la evaluación de las necesidades
futuras de recursos humanos y el desarrollo de un programa para satisfacer esas
necesidades futuras
h. Marco legal. Proporciona las bases sobre las cuales las instituciones construyen y
determinan el alcance y naturaleza de la participación política. Lo legal faculta a la
autoridad correspondiente para que lleve a cabo las labores de administración de
conformidad a la estructura detallada dentro de sus mismas provisiones. Esta área
incluye varias actividades a realizar, como son: definición del régimen de constitución
de la empresa; tramites de implantación; tramites fiscales; tramites laborales que
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están compuestas por actividades especifica cada una de ellas que deben ser
desdobladas para ubicarlas en el plan de trabajo.
i. Investigación y Desarrollo (I&D). Tiene como función transformar la información
de mercadotecnia, las ideas originales y los avances de la ciencia en productos y
servicios. Para ello, el personal de investigación y desarrollo son una parte integral
de la implementación de estrategias. Estas personas por lo general tienen como
tarea desarrollar nuevos productos y mejorar los existentes de tal forma que permita
la implementación efectiva de las estrategias. Los gerentes y empleados de I&D
realizan tareas entre las que se encuentran la transferencia de tecnología compleja,
la adaptación de los procesos a las materias primas locales, la adaptación de los
procesos a los mercados locales y la adaptación de los productos a gustos y
especificaciones determinadas (Hill et al. 2008). Las estrategias como el desarrollo
de productos, penetración de mercado y diversificación relacionada requieren
desarrollar con éxito nuevos productos y realizar mejoras significativas en los
antiguos.
El nivel de apoyo gerencial que se le ofrece a I&D suele estar restringido por la
disponibilidad de recursos. Las mejoras tecnológicas que afectan los productos y
servicios industriales y de consumo, reducen los ciclos de vida del producto. Las
empresas de casi todas las industrias están recurriendo a estos desarrollos de
nuevos productos y servicios para aumentar su rentabilidad y promover su
crecimiento.
2.2.1.2. Debilidades.
Las debilidades de la empresa son aquellos puntos que delimitan o reducen la
capacidad de desarrollo como la administración, producción, mercadotecnia,
contabilidad, recursos financieros y materiales entre otros. Como ejemplos podemos
mencionar los siguientes: salarios bajos, equipamiento viejo, falta de capacitación,
problemas con la calidad, reactividad en la gestión, mala situación financiera,
incapacidad para ver errores, capital de trabajo mal utilizado, deficientes habilidades
17
gerenciales, poca capacidad de acceso a créditos, falta de motivación de los
recursos humanos, producto o servicio sin características diferenciadoras
Las debilidades desde el punto de vista organizacional son las actividades que la
organización no hace bien o recursos que no tiene, esto obliga al gerente a
reconocer que el mundo actual está consolidado de empresas grandes y exitosas
diferentes en muchas actividades pero limitadas por recursos o actitudes que
deberían desarrollar en su ambiente laboral.
También las debilidades provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, debido a recursos que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente entre otras.
2.2.1.3. Fortalezas.
Las fortalezas son las actividades que la empresa hace bien y mejor que la
competencia, ya que cuenta con los recursos y experiencia necesarios. Son los
puntos fuertes de la empresa; aquellas características propias de la compañía que le
facilitan o favorecen el logro de los objetivos. Son factores internos controlables por
la organización. Es lo que la empresa hace bien, o lo que tiene, que la hace fuerte
con respecto a la competencia.
Aunado a las capacidades especiales con que cuenta la empresa y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia, recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc., como ejemplos podemos mencionar los siguientes: Buen
ambiente laboral, proactividad en la gestión, conocimiento del mercado, grandes
recursos financieros, buena calidad del producto final, posibilidades de acceder a
créditos, equipamiento de última generación, experiencia de los recursos humanos,
recursos humanos motivados y contentos, procesos técnicos y administrativos de
calidad, características especiales del producto que se oferta, cualidades del servicio
que se considera de alto nivel.
18
2.2.1.4. Matriz de evaluación de factores internos.
La matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) es una fuente de información
para determinar como se encuentra la empresa en comparación a la industria, ubica
la posición que se tiene y cuál es la que va tener después.
La matriz (EFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la
planeación estratégica, es una herramienta para la formulación de estrategias,
evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas
funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar
las relaciones entre estas áreas. Al desarrollar la matriz EFI, se requiere cierta dosis
de intuición que impida que se le interprete como técnica todopoderosa, dada su
apariencia científica. Es más importante comprender bien los factores que suponen
las cifras, una matriz EFI se desarrolla en cinco pasos:
1. Se hace una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso
de auditoría interna. Con un total de 10 a 20 factores internos e incluya tanto
fortalezas como debilidades. Primero se mencionan las fortalezas y después las
debilidades. Tan específico como se pueda, se utilizan porcentajes, razones y cifras
comparativas.
2. Se asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta
1.0 (muy importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su
importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria. Sin importar si un
factor clave es una fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se deben
asignar a los factores que se considera que tienen la mayor influencia en el
desempeño empresarial. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.
3. Se asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una
debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una
fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante (clasificación = 4). Se
observa que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 ó 4, y las debilidades
una clasificación de 1 ó 2. Por tanto, las clasificaciones están basadas en la
empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
19
4. Se multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar
una puntuación ponderada para cada variable.
5. Se suman las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de
determinar la puntuación ponderada total de la organización. Sin importar cuántos
factores se incluyan en una matriz EFI, desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de
4.0, con una puntuación promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas totales muy
inferiores a 2.5 son características de organizaciones con grandes debilidades
internas, mientras que las puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una posición
interna fuerte.
La matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no
tiene efecto sobre el rango de puntuación ponderada total porque las ponderaciones
siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una
debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz EFI y asignársele una ponderación y
una clasificación a cada entrada. En el cuadro 1 se presenta un ejemplo de una
matriz EFI, en él se observa que los dos factores de éxito más importantes en el
negocio de tiendas de informática son ingresos de reparaciones del servicio y
ubicación de la tienda.
20
Cuadro 1. Matriz de evaluación de factores internos (EFI).
Factor crítico internos
Calificación de importancia del
factor en la industria
Nivel de fortaleza en la
empresa
Calificación ponderada
1.- La rotación de inventarios aumentó de 5.8 a 6.7
0.05 3 0.15
2.- La compra promedio por cliente aumentó de $97 a $128
0.07 4 0.28
3.- La moral de los empleados es excelente
0.10 3 0.30
4.- Las promociones en la tienda generaron un aumento de 20% en las ventas
0.05 3 0.15
5.- Los gastos en publicidad en periódicos aumentó 10%
0.02 3 0.06
6.- Los ingresos del segmento de software de la tienda disminuyeron 12%
0.10 2 0.20
7.- La ubicación de la tienda se vio afectada negativamente por la nueva autopista 34
0.15 2 0.30
8.- La alfombra y la pintura de la tienda necesitan renovarse
0.02 1 0.02
9.- El baño de la tienda necesita una remodelación
0.02 1 0.02
10.- Los ingresos de negocios disminuyeron 8%
0.04 1 0.04
1.0 2.50
Se observa también que la tienda tiene los mejores resultados en cantidad promedio
de compra por cliente y en soporte técnico dentro de la tienda. La tienda está
teniendo problemas importantes con su alfombra, baño, pintura y procedimientos de
cobro al cliente. Por último, se observa que la matriz contiene una gran cantidad de
datos cuantitativos y evita las declaraciones vagas, lo cual es excelente. En general,
esta tienda recibe una puntuación ponderada total de 2.5, la cual, en una escala de 1
a 4, se encuentra exactamente en el promedio, lo que indica que, en definitiva, es
posible mejorar las operaciones, estrategias, políticas y procedimientos de la tienda.
La matriz EFI proporciona información importante para la formulación de estrategias.
Por ejemplo, esta tienda de cómputo quizá desee contratar a otro cajero y arreglar
sus problemas de alfombra, pintura y baños. Asimismo, la tienda puede pensar en
21
aumentar la publicidad para sus servicios y reparaciones, ya que ésta constituye un
factor de éxito realmente importante (valor de 0.15) para este negocio (Fred, 2013)
La puntuación ponderada total de 2.50 indica que es una buena posición, pero que
sin duda hay posibilidades de mejora.
En empresas multidivisionales, cada división autónoma o unidad estratégica de
negocio debe construir una matriz EFI. Luego, las matrices divisionales se integran
para desarrollar una matriz general EFI corporativo.
Al desarrollar una matriz EFI corporativa, procure enfocarse en las divisiones tanto
como sea posible.
No permita que más del 30% de los factores clave sean razones financieras ya que
éstas suelen depender de muchos otros factores; por esta razón es difícil identificar
qué estrategias se deben considerar con base en las razones financieras.
2.2.1.5. Perfil cultural.
Las personas tienen personalidad única; rasgos y características que influyen en la
forma en que se actúa e interactúa con los demás. Cuando se describe a alguien
como cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo, se describen los rasgos de su
personalidad. Una organización también tiene personalidad y es lo que se conoce
como cultura.
El perfil cultural se define con los valores y actitudes que apoyan el desarrollo de la
empresa. Dichos valores son cualidades que confiere a las cosas, hechos o
personas una estimación, ya sea positiva o negativa. Las actitudes son creencias y
sentimientos acerca de un objeto o conjunto de objetos del ambiente social; son
aprendidas; tienden a persistir, aunque están sujetas a los efectos de la experiencia;
y son estados directivos del campo psicológico que influyen sobre la acción.
2.2.2. Análisis externo de la empresa.
Es un análisis que radica en que la empresa conoce y prevé el comportamiento de
variables que no controla y que afecta su desempeño interno. A través de las
22
oportunidades que son todos aquellos eventos del medio externo que de
presentarse, facilitarían el logro de los objetivos (Fred, 2013). Pero también se
cuenta con amenazas que es todo aquello que hay en el medio ambiente externo
que de presentarse, complicarían o evitarían el logro de los objetivos. Derivado de
ello se genera una matriz de factores.
Toda organización representa un sistema abierto que utiliza diferentes tipos de
recursos provenientes de su entorno, ya que éste representa todos aquellos
elementos y factores que pueden influir de manera directa o indirecta en diversas
empresas. Por ello se deben tomar decisiones y medidas oportunas para adaptarse a
los frecuentes y rápidos cambios que se presenten.
Las variables de la empresa que actúan sobre el entorno son múltiples y en varias
ocasiones difíciles de prever. Dado que los altos mandos toman decisiones en su
actividad normal que influyen sobre el futuro de la empresa, deben procurar
comprender lo mejor posible los factores más influyentes y su evolución.
El administrador eficaz hace frente al medio externo, cada vez que los
administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos
de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de
recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del
ambiente que los rodea. Sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en
diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quizá lo
que haga no evitará la repercusión de fuerzas externas sobre la empresa, su única
alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las
fuerzas ajenas a la empresa que quizá afecten sus operaciones.
El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que
provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno.
2.2.2.1. Consumidores.
Los consumidores se clasifican como finales, institucionales e industriales, son
aquellos que consumen el producto para obtener su beneficio central o utilidad,
23
puede ser la persona que toma la decisión de comprar. Las empresas aprovechan la
necesidad, insatisfacción o la falta producto para lograr que el consumidor adquiera
el bien o servicio. Se puede decir que el comportamiento del consumidor se rige en
gran medida por la fuerza internas que preexisten en el mismo consumidor o que
pueden ser alteradas por la influencia del entorno. Todo esto dependerá de la
publicidad que se tome en cuenta.
El consumidor es una parte vital de cualquier empresa. Por tanto, un mejor
conocimiento de los consumidores y de las relaciones transaccionales que una
empresa tiene con ellos será conducente a una pequeña empresa más floreciente
(Blocher, et al. 2008).
La mejor manera de estar en contacto con los consumidores e identificar sus
necesidades es hablar con ellos. Estas conversaciones conducen a una comprensión
detallada de quién es en realidad ese cliente y, por consiguiente, ofrece puntos de
vista, lo que permite la creación de un perfil del cliente, que es un conjunto de
información acerca de él, que incluye datos demográficos, actitudes, preferencias y
otras características conductuales. En una empresa muy pequeña los perfiles de los
clientes guardados en la mente del emprendedor a menudo constituyen la base de
datos de la empresa. Sin embargo, en algún punto en el crecimiento de la empresa
se vuelve imposible que el emprendedor siga desarrollando perfiles utilizando sólo
este método. Entonces ha llegado el momento de recurrir a bases de datos formales
basados en la computadora. El perfil del cliente es esencial para un programa
exitoso, ya que representa el material base para el conocimiento requerido de los
clientes. Los datos de contacto del cliente, de fuentes como tarjetas de garantía y
registros contables, se pueden utilizar para desarrollar un perfil.
2.2.2.2. Proveedores.
El término proveedor se designa a toda entidad que pone a disposición de otra un
determinado producto o servicio. De acuerdo con este concepto, el proveedor puede
ser el productor de bienes y servicios o de sus distribuidores. También lo podemos
definir como la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa.
24
Las empresas que cuenten con buenos proveedores significa que tienen insumos de
calidad y, por tanto, ofrecen productos de calidad, también la posibilidad de tener
bajos costos, o la seguridad de contar siempre con los mismos productos cada vez
que se requieran. Por lo que cada vez que se tenga que elegir a los proveedores, se
debe tomar tiempo y evaluar bien las diferentes alternativas que existan. Lo primero
que se fija una empresa al momento de evaluar un proveedor es el precio y la calidad
de sus productos o servicios; sin embargo, existen otros criterios o factores además
del precio y la calidad, que se deben tomar en cuenta al momento de decidirse por
un determinado proveedor.
Precio. Siempre se debe procurar proveedores con precios razonables, que sean
acordes a la calidad del producto o servicio que ofrecen, y a los precios promedio del
mercado. Al evaluar el precio del producto, se debe tener en cuenta también los
gastos que podrían adicionarse a éste, tales como los gastos de transporte, seguros,
embalaje, etc. Asimismo, al momento de evaluar el factor precio, se debe considerar
los posibles descuentos que el proveedor pueda otorgar, tales como descuentos por
volumen de compra, descuentos por pronto pago, entre otros.
Calidad. De nada sirve un proveedor con bajos precios, si la calidad de sus
productos o servicios es mala. La calidad es otro de los principales criterios que se
toma en cuenta al momento de evaluar un proveedor. Siempre que sea posible se
debe procurar proveedores que ofrezcan insumos, productos o servicios de muy
buena calidad o, en todo caso, que la calidad de éstos sea acorde con los precios
que tienen. Al evaluar la calidad del producto, se debe tomar en cuenta los
materiales o componentes del producto, sus características, sus atributos, su
durabilidad, entre otros.
2.2.2.3. Competencia.
Se refiere a la rivalidad entre las empresas que pretenden acceder a lo mismo, a la
realidad que viven y luchan en un determinado sector del mercado al vender o
demandar un mismo bien o servicio, este término de competencia está vinculado a la
capacidad, la habilidad, la destreza o la pericia para realizar algo en específico.
25
En este mismo sentido la competencia es un conjunto de conocimientos que al ser
utilizados mediante habilidades de pensamiento en distintas situaciones, generan
diferentes destrezas en la resolución de los problemas de la vida y su
transformación, bajo un código de valores previamente aceptados que muestra una
actitud concreta frente al desempeño realizado, es una capacidad de hacer algo.
Mullins (2007) enfatiza que le empresa o el sector se enfrenta a una rivalidad que
prevalece entre los competidores ya existentes. Es por ello que coloca a los
competidores potenciales como una amenaza de nuevos ingresos al sector, también
visualiza el poder de negociación de los proveedores, de los consumidores y la
amenaza permanente de los productos sustitutos.
Una parte importante del ambiente externo es la identificación de la competencia y
determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas,
objetivos y estrategias.
Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la
formulación exitosa de estrategias. Identificar a los principales competidores no
siempre es fácil, porque muchas empresas tienen divisiones que compiten en
diferentes industrias. Además, debido a razones competitivas, muchas empresas
multidivisionales no proporcionan información sobre las ventas y las ganancias de
sus diferentes divisiones. Por otra parte, las compañías privadas no hacen pública su
información financiera o de marketing.
Son siete las características que describen a la competencia:
La participación en el mercado; el punto de participación 90 no es tan importante
como el 91, y nada es más peligroso que caer al 89.
Se comprende con precisión en la industria que están participando.
No importa si algo está funcionando, porque se considera que siempre hay
oportunidad de arreglarlo o mejorarlo; esto es válido no sólo para los productos,
sino para la empresa en general.
26
Se conoce la importancia de la innovación y saben que nada se desvanece tan
rápido como el éxito, sobre todo en los negocios determinados por la tecnología.
Se tiene consciencia de que las adquisiciones son esenciales para el crecimiento;
las compras más exitosas se realizan en nichos que aportan una tecnología o un
mercado relacionado.
La gente hace la diferencia. .
La calidad no tiene sustituto, y no hay amenaza más grande que no ser
competitivo en materia de costos a nivel global
2.2.2.4. Factores externos que afectan el desempeño de la empresa.
Es necesario evaluar el ambiente externo en términos de amenazas y oportunidades.
La evaluación se centra en factores como los económicos, sociales, tecnológicos,
políticos, gubernamentales, legales, demográficos, climáticos entre otros (Collerete y
Delisle, 2001). A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que
sean de utilidad a la empresa ya que se traducen en modificaciones en la demanda
del consumidor, tanto en lo que concierne a productos y servicios industriales como
de consumo.
Factores económicos. Son las condiciones y tendencias generales de la economía
que pueden ser factores relevantes en las actividades de la organización. Como
parte del entorno económico podemos encontrar los siguientes: capital, trabajo,
niveles de precios, políticas fiscales y tributarias, clientes.
Factores sociales. Se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de
inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o
sociedad determinados. Para ello se analiza las siguientes variables en su situación
actual y las tendencias en su comportamiento: composición social de la población y
en particular de la atendida por la empresa; análisis de la situación actual y
tendencias en el empleo, desempleo y subempleo, así como el análisis de la
ocupación de la población; tendencias del comportamiento del salario mínimo legal;
análisis de la situación social y perspectivas de desarrollo social, de la población y en
27
particular de la que interesa a la empresa según su ámbito de acción, teniendo en
cuenta la problemática de las condiciones de vida bienestar básicas: salud, vivienda,
educación e infraestructura.
Factores tecnológicos. Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la
tecnología. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnología lo usa. La
Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de
hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las
cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios
La tecnología tiene grandes oportunidades como los son: mayor capacidad para
dominar el tiempo y la distancia, capacidad para generar, almacenar, transportar y
distribuir energía, diseñar nuevos materiales y cambiar las propiedades de otros para
satisfacer mejor las necesidades, mecanización o automatización de ciertos procesos
mentales, ampliación de la capacidad humana para percibir cosas, mayor
comprensión del comportamiento individual y de grupo y de cómo hacerle frente,
mayor comprensión de las enfermedades y de su tratamiento entre otras.
Factores políticos, gubernamentales y legales. Los gobiernos federales, estatales,
locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores,
subvencionadores, empleadores y clientes de las organizaciones. Por lo tanto, los
factores políticos, gubernamentales y legales pueden representar oportunidades o
amenazas clave para las organizaciones de todo tamaño. La inestabilidad política en
Medio Oriente podría provocar un alza global de los precios del petróleo, lo que daría
como resultado inflación.
En el caso de las industrias y empresas que dependen en gran medida de los
contratos gubernamentales, los pronósticos políticos podrían constituir la parte más
importante de sus auditorías externas. Los cambios en las leyes de patentes, las
legislaciones antimonopólicas, las tasas de impuestos y las actividades de cabildeo
pueden afectar significativamente a las empresas. La creciente dependencia entre
las economías, los mercados, los gobiernos y las organizaciones vuelve imperativo
28
que las empresas consideren el impacto que las variables políticas pudieran tener en
la formulación e implementación de estrategias competitiva.
En lo que respecta al política social gubernamental a nivel nacional y regional, se
toma en cuenta: Los programas sectoriales para el desarrollo social: salud,
educación, vivienda, empleo, ingresos, seguridad social, justicia, medios de
comunicación y transporte. Las políticas y programas relacionados con la
infraestructura de servicios básicos: energía, agua potable, saneamiento y vías
Factores demográficos. Condicionan enormemente el potencial de desarrollo de
numerosos sectores y condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros. Por
ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población, está propiciando
nuevos sectores orientados a la tercera edad.
Factores climáticos. Se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa,
tales como: el régimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para
un determinado producto, la topografía, el potencial de pesca, el potencial
hidroeléctrico.
2.2.2.5. Oportunidades.
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas. Como ejemplo se tiene: competencia débil, mercado mal atendido,
necesidad del producto, inexistencia de competencia, tendencias favorables en el
mercado, poder fuerte adquisitivo del segmento meta.
El término oportunidad es central en el ámbito de los negocios ya que las actividades
de identificación, evaluación y explotación de oportunidades son fundamentales para
la actividad empresarial en general. Las oportunidades subyacen los procesos
relativos a la creación, crecimiento y diversificación de empresas como a los
procesos de mejoramiento e innovación inherentes a estas. Además, a través de su
impacto en las empresas, las oportunidades son cruciales para la evolución
29
económica y desarrollo de los diversos sectores industriales, regiones geográficas y
países.
2.2.2.6. Amenazas.
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que llegan a atentar incluso
contra la permanencia de la organización. Como ejemplo se tiene: conflictos
gremiales, cambios en la legislación, competencia muy agresiva, aumento de precio
de insumos, segmento del mercado contraído, tendencias desfavorables en el
mercado, competencia consolidada en el mercado, sin competencia en el mercado
(no se sabe cómo reaccionará el mercado).
Rodríguez, (2005), define las amenazas como los factores de riesgo externo de una
organización o sistema, representado por un peligro latente asociado con un
fenómeno físico de origen natural, tecnológico o provocado por el hombre, que puede
manifestarse en un sitio específico y en un tiempo determinado, produciendo efectos
adversos en las personas, los bienes, y/o el medio ambiente. Matemáticamente, se
expresa como la probabilidad de exceder un nivel de ocurrencia de un evento con
una cierta intensidad, en un sitio específico y en un periodo de tiempo determinado.
2.2.2.7. Matriz de evaluación de factores externos.
Es una fuente de información para determinar cómo las estrategias de la empresa
aprovecha las oportunidades que hay en el ambiente externo, y como minimizar las
amenazas.
Con el análisis externo se genera a través de las oportunidades y amenazas una
matriz EFE, misma que permite numerar cada una de las distintas oportunidades y
amenazas que afectan a la organización, es decir; los distintos factores asociados al
entorno dentro del cual se desenvuelve ésta y a su vez, intervienen en la misma, de
manera directa o indirecta. Cabe destacar que dicha herramienta, facilita el proceso
de identificación y limitación de la importancia que posee cada factor hallado con la
entidad, visión que permite abordar de una manera más consciente y preparada los
30
posibles escenarios generados por los conjuntos de agentes definidos y estudiados
con anterioridad.
La matriz de evaluación de factores externos es una fuente de información para
determinar cómo las estrategias de la empresa aprovecha las oportunidades que hay
en el ambiente externo y como minimizar las amenazas.
Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y
acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían
beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro. Las
oportunidades y amenazas están fuera del control de la empresa, de ahí el uso de la
palabra externas.
La matriz EFE permite que los estrategas resuman y evalúen información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva. La matriz EFE puede desarrollarse en cinco pasos:
1. Se elabora una lista de los factores externos clave identificados en el proceso de
auditoría externa. Incluyendo un total de 15 a 20 factores, teniendo en consideración
tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la empresa y a la industria
en donde ésta ópera. Como primer punto se hace una lista de las oportunidades y
después las amenazas. Tan específico como se pueda, utilizando porcentajes,
proporciones y números comparativos siempre que sea posible.
2. Se asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0
(muy importante). La ponderación indica la relevancia que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa. A menudo las
oportunidades reciben valores de ponderación más altos que las amenazas, pero a
éstas se les puede asignar una ponderación elevada si son especialmente severas o
peligrosas. La determinación de las ponderaciones más apropiadas puede lograrse
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos o analizando el factor y
llegando a un consenso grupal. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los
factores debe ser igual a 1.0.
31
3. Se asigna a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para indicar
qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor,
donde 4= la respuesta es superior, 3= la respuesta está por encima del promedio, 2=
la respuesta es promedio y 1 = la respuesta es deficiente.
Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa; por lo
tanto, la calificación depende de la empresa, mientras que las ponderaciones del
paso 2 se basan en la industria. Es importante observar que tanto las amenazas
como las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 ó 4 puntos.
4. Se multiplica la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar
una puntuación ponderada.
5. Se suman las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de
determinar la puntuación ponderada total para la organización.
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave incluidas en una matriz
EFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de
4.0, y la más baja posible es de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de
2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que la organización está
respondiendo extraordinariamente bien a las oportunidades y amenazas existentes
en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de
manera eficaz las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos
adversos de las amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no están ayudando a capitalizar las oportunidades ni
evitando las amenazas externas. En el cuadro 2 se presenta un ejemplo de
aplicación de la matriz EFE para un complejo de cines que cuenta con diez salas.
Observe que el factor más relevante para tener éxito en este negocio es la tendencia
hacia una alimentación saludable está erosionando las ventas por concesión, tal
como se indica mediante la ponderación de 0.12.
También es importante observar que el cine local está manejando muy bien dos
factores: La universidad local se está expandiendo 6% anualmente y la tendencia
hacia una alimentación saludable está erosionando las ventas por concesión. Quizás
32
el cine está repartiendo volantes en el campus e incluyendo yogur y bebidas
saludables en el menú de su concesión.
Cuadro 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Factor crítico externo Calificación de
importancia del factor en la industria
Respuesta estratégica
Calificación ponderada
1.- El mercado europeo produce ~50% de las utilidades internacionales. 0.04 4 0.16
2.- África está alcanzando un buen nivel de desarrollo comercial. 0.03 2 0.06
3.- >24 alianzas con compañías de entrega asiáticas.
0.07 2 0.14
4.- El mercado internacional está creciendo 10% más rápido el estadounidense.
0.03 4 0.12
5.- Los clientes están subcontratando hasta el cien por ciento de la cadena de suministro a un menor costo.
0.10 3 0.30
6.- Incurrió en un cargo de 77 millones de dólares por obligaciones en moneda extranjera.
0.10 3 0.30
7.- Las variaciones en los precios del combustible para jets y el diésel causan fluctuaciones en los recargos, desde un aumento de 13% hasta una reducción 21.2%.
0.08 3 0.24
8.- Fluctuación adversa en el tipo de cambio (un descenso de 7.2% este año).
0.03 2 0.06
9.- La normatividad contable requiere una nueva medición de los planes de pensión y prestaciones = una reducción de 44 millones de dólares al ingreso.
0.04 1 0.04
10.- Cambio de 1% en las tasas de la tendencia del costo de los servicios de salud = aumento de 83 millones de dólares por prestación de beneficios posteriores a la jubilación.
0.06 3 0.18
1.0 2.58
Se puede obtener 1, 2, 3 ó 4 puntos en cualquier elemento de la columna calificada.
Se tiene en cuenta también que, en la medida de lo posible, los factores son
calificados en términos cuantitativos para evitar la vaguedad. Se cuantifican los
factores tanto como sea posible al construir la matriz EFE. Por último, se observa
33
que la puntuación ponderada total de 2.58 está por encima del promedio (punto
medio) de 2.5, por lo que este negocio de cines está teniendo éxito, aprovecha las
oportunidades externas y evita las amenazas a las que se enfrenta. Por supuesto
hay áreas de oportunidad, ya que la puntuación ponderada total más alta sería 4.0
como indican las calificaciones de un punto, este negocio necesita capitalizar más la
oportunidad dos nuevos vecindarios en la zona y la amenaza el alquiler de películas
por televisión de paga.
2.2.3. Análisis de cómo debería de ser la empresa.
Después del análisis situacional que comprende la auditoria interna y externa se
inicia el proceso de planeación estratégica por lo que se tiene que declarar la misión,
visión, objetivos, estrategias, políticas y la estructura organizacional para generar el
plan de acción estratégico.
2.2.3.1. Misión.
La declaración de la misión es una de las fases más complejas del plan de acción,
debido a que la misma representa la razón de ser la organización a cumplirse en un
largo periodo de tiempo, además sintetiza los rasgos generales que caracterizan la
forma en que la organización satisface a los clientes. Guerra y Aguilar, (2002)
menciona que la misión es la que da dirección a la empresa, define la razón de ser,
describe los valores y prioridades de la organización en forma clara, su desarrollo
compromete a pensar en la naturaleza y visión de las actividades futuras. El motivo
de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que
se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del
personal, de la competencia y de la comunidad en general.
Para la elaboración de la misión se hace a través de un diagnóstico de la
organización, tanto de aspectos internos como externos, lo que permitirá el análisis
correcto con relación a los factores que presentan una incidencia en su desempeño,
bien sean generados por ésta, o como consecuencia del entorno en que se
desarrolla su actividad.
34
Para declarar la misión es importante que se piense estratégicamente en los
siguientes elementos: el consumidor, productos y/o servicios, mercado de
competencia, filosofía de la empresa, ventaja competitiva, tecnología,
responsabilidad social, recursos humanos y la imagen pública. No necesariamente
deben contener todos estos elementos pero si los que la empresa considera con
mayor trascendencia.
Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la
personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los
miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales,
ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y
capacidades, así como otros factores de la empresa; es mucho más fácil
acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulación de la
estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma
línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la
empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.
La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su
actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a agentes
externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la
empresa.
2.2.3.2. Visión.
La visión es como ves a la empresa a través del tiempo, es complementaria a la
misión. Para declarar la visión es recomendable 6 características a) visualizable, que
las personas puedan tener una imagen mental de cómo será el futuro; b) deseable,
35
que genere motivación e interés en las personas que van a participar de ella; c)
alcanzable, que abarque objetivos realistas y aplicables; d) enfocada,
suficientemente clara y explícita como para servir de guía a los líderes en la toma de
decisiones; f) flexible, suficientemente general como para permitir la existencia de
alternativas y uso del criterio e iniciativa de los líderes; g) comunicable, que sea fácil
de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, tanto usuarios, clientes,
proveedores o empleados.
Aguilar y Portilla, (2003) argumentan que la importancia de la visión radica en que es
una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la
iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un
motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio. En
sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
2.2.3.3. Objetivos.
Se definen como las tareas que una organización debe realizar en un tiempo
determinado para alcanzar su misión. Se derivan de la misión, deben estar de
acuerdo con lo que estamos haciendo.
Los objetivos son a largo plazo que son aquellas tareas cuya duración son más de un
año, son particularmente importantes en la formulación de las estrategias. Y objetivos
a corto plazo son aquellas tareas cuya duración son menores de un año, son
especialmente importantes en la implementación de las estrategias (Hellriegel, et al.
2009).
Los objetivos deben ser claros, de alcance específico, posibles de realizar, medibles,
orientados al resultado y sujetos a plazos fijos u otras restricciones de tiempo.
Al declarar los objetivos estos deben ser cuantitativos, medibles, realistas,
comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y congruentes entre las
diversas unidades organizacionales. Cada objetivo debe contar con su propia línea
36
de tiempo, por lo general, los objetivos se enuncian en términos de crecimiento de
activos o ventas, rentabilidad, participación de mercado, grado y naturaleza de la
diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, utilidades por acción y
responsabilidad social.
También deben ser claros ya que ofrecen múltiples beneficios: dan dirección a la
empresa, facilitan la sinergia, contribuyen a la evaluación, permiten establecer
prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo
y ayudan tanto a la asignación de recursos como al diseño de las tareas. Los
directivos cuyos valores y actitudes difieren pueden basarse en objetivos para tomar
decisiones congruentes. Por último, los objetivos sirven como estándares para la
evaluación de personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones
completas.
2.2.3.4. Estrategias.
Son las acciones que una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos.
Thompson y Strickland, (2001) la definen como el camino por el cual se alcanzan los
objetivos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o
quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un
concepto persistente de la empresa en un mundo en evolución, con el fin de excluir
algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras.
Para declarar las estrategias se requiere involucrar al personal que formularon y
declararon la misión y visión de la empresa, también a aquellos que participaron en
la realización de las auditorías externa e interna. En este proceso deben tomar parte
además representantes de cada departamento y división de la empresa, tal como lo
hicieron en las actividades previas para la formulación de la estrategia.
El éxito de la formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa
de la estrategia. Siempre es más difícil hacer algo (implementar la estrategia) que
decirlo (formular la estrategia). A pesar de su confusa interrelación, la
implementación de la estrategia es fundamentalmente diferente de la formulación de
37
la estrategia. Las similitudes y diferencias entre la formulación y la implementación
de las estrategias se pueden resumir de la siguiente manera:
La formulación de estrategias consiste en preparar las fuerzas antes de la acción.
La implementación de estrategias consiste en administrar las fuerzas durante la
acción.
La formulación de estrategias se enfoca en la efectividad.
La implementación de estrategias se enfoca en la eficiencia.
La formulación de estrategias es principalmente un proceso intelectual.
La implementación de estrategias es principalmente un proceso operacional.
La formulación de estrategias exige de buenas habilidades intuitivas y analíticas.
La implementación de la estrategia exige de habilidades especiales de motivación
y liderazgo.
La formulación requiere la coordinación de pocos individuos.
La implementación requiere la coordinación de muchos individuos.
2.2.3.5. Políticas.
Son las normas generales de conductas y disciplina con las que se dirige y conduce
el recurso humano y a través de estas normas provee la conducta de disciplina
empresarial (Guerra y Aguilar, 2002). En el caso de la empresa no están escritas
oficialmente pero se llevan a cabo.
Las políticas son instrumentos para la implementación de estrategias, establecen
límites y restricciones sobre el tipo de acciones administrativas que se pueden aplicar
para recompensar o sancionar conductas; aclaran lo que se puede y no se puede
hacer en el logro de los objetivos de la organización. Las políticas ayudan a que los
empleados y gerentes sepan qué se espera de ellos, por lo tanto, tienen más
probabilidades de implementarse con éxito. Ofrecen una base para el control
38
administrativo, permiten la coordinación a través de unidades organizacionales y
reducen la cantidad de tiempo que los gerentes pasan tomando decisiones.
Promueven que la toma de decisiones se delegue a los niveles gerenciales
adecuados donde suelen surgir varios problemas.
Por lo general, las políticas se formulan en términos de las actividades de
administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo, así como administración de sistemas informáticos. Las
políticas pueden establecerse a nivel corporativo y aplicarse a todas las divisiones de
la organización o destinarse a una sola división, o bien, pueden orientarse a cada
nivel funcional y aplicarse a algunas de las actividades operativas o departamentos
determinados. Las políticas, al igual que los objetivos anuales, tienen una relevancia
especial en la implementación de estrategias, ya que describen lo que la
organización espera de sus empleados y gerentes. Las políticas permiten la
coherencia y coordinación dentro y entre los departamentos de la organización.
Así como todas las empresas tienen sistemas de gestión, maneras de hacer las
cosas, también tienen políticas. Sin embargo: rara vez estas políticas están
claramente definidas, generalmente no son comunicadas, ni entendidas, los
integrantes de la empresa, con frecuencia no están alineadas con la visión de la
empresa, no siempre se desprenden de ellas objetivos claros, en la mayoría de los
casos no son revisadas periódicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos
como del contexto nacional e internacional. Por ello la importancia de generar un
plan de acción estratégico a través del análisis situacional.
2.2.3.6. Estructura organizacional.
Nos refleja las interrelaciones, funciones y responsabilidades, del personal que
labora en la empresa (Alcaraz, 1995). Se puede definir la estructura organizacional
como el conjunto de formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la
posterior coordinación de las mismas. O como el conjunto de las funciones y de las
relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir
y el modo de comunicación entre cada unidad.
39
Los gerentes están reevaluando los métodos tradicionales para encontrar nuevos
diseños estructurales que ayuden y faciliten el trabajo de los empleados en la
organización. La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de
una organización. Esta estructura, la cual puede mostrarse visualmente en un
organigrama, también tiene muchos propósitos. Cuando los gerentes crean o
cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que
implica decisiones con respecto a seis elementos clave: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y
descentralización, y formalización.
Especialización del trabajo. Consiste en dividir las actividades laborales en tareas
separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en
lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. También se le conoce como
división del trabajo.
Departamentalización. Es la forma en que se agrupan los puestos, aunque una
organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación. Por lo general las
grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de
departamentalización. Por ejemplo, una importante compañía japonesa de productos
electrónicos organiza sus divisiones en líneas funcionales, sus unidades de
manufactura en procesos, sus unidades de ventas en siete regiones geográficas, y
sus regiones de ventas en cuatro agrupaciones de clientes.
Cadena de mando. Es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos
de la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién.
Para entender la cadena de mando, debe entender otros tres conceptos: autoridad,
responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos
inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que
lo haga. Los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo de
coordinar y supervisar el trabajo de los demás. Cuando los gerentes asignan trabajo
a los empleados, dichos empleados asumen una obligación para realizar cualquier
tarea asignada. Esta obligación o expectativa de desempeño se conoce como
responsabilidad. Por último, el principio de unidad de mando establece que una
40
persona debe reportarle sólo a un gerente. Sin la unidad de mando, las peticiones
contradictorias de varios jefes pueden crear problemas,
Tramo de control. Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran
medida, éste determina el número de niveles y gerentes de una organización; una
consideración importante sobre qué tan eficiente será una empresa. Mientras todo lo
demás permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, más eficiente resulta. Sin
embargo, en algún punto, los tramos más grandes pueden reducir la eficacia, si el
desempeño de los empleados empeora debido a que los gerentes no tienen más
tiempo para dirigir.
Centralización. Es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles
superiores de la organización. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave
con poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces la organización
está más centralizada. Por otra parte, cuanta más información proporcionan los
empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, más descentralizada
está. Recuerde que la centralización descentralización es relativa, no absoluta; es
decir, una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.
Formalización. Se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una
organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento
de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas,
diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan
los procesos de trabajo.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a
todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta
estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad
de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para
alcanzar sus metas y objetivos.
41
2.2.3.7. Presupuesto.
Un presupuesto es una herramienta de gestión conformada por un documento en
donde se cuantifican pronósticos o previsiones de diferentes elementos de un
negocio. Se da a través de financiamiento que puede ser interno o externo. Aguilar
(2006) menciona que estos dos términos es muy simple, el financiamiento interno es
prácticamente el capital con el que cuenta una empresa para costear sus gasto,
mientras que el financiamiento externo son todos aquellos apoyos y subsidios que la
empresa pudiera conseguir como alternativa.
La asignación de recursos es una actividad central para la planeación estratégica, la
cual hace posible que la estrategia se aplique. En organizaciones que no cuentan
con un enfoque basado en la planeación estratégica para su toma de decisiones, la
asignación de recursos suele depender de factores personales o políticos. La
planeación estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las
prioridades establecidas por los objetivos.
A través del plan de acción se detalla cómo se obtendrán los fondos y se gastarán el
presupuesto en periodos específicos de tiempo. Los presupuestos anuales son los
más comunes, aunque el periodo de tiempo para un presupuesto puede variar desde
un día a más de 10 años. Fundamentalmente, un presupuesto financiero es un
método para especificar que se debe hacer para completar la implementación de
estrategias con éxito. Los presupuestos financieros no deben considerarse como una
herramienta para limitar los gastos sino como un método para lograr el uso más
productivo y rentable de los recursos de una organización. Los presupuestos
financieros pueden considerarse como la asignación planeada de los recursos de
una empresa con base en los pronósticos realizados
2.2.3.8. Plan de acción estratégico empresarial.
El plan estratégico consiste en un programa de objetivos, estrategias, presupuesto,
responsables y tiempos como se muestra en el cuadro 2 que se origina a través de la
participación del personal de la empresa, donde determinan a donde quieren llegar
como organización, este se plasma en un documento de consenso donde
42
concretamos las grandes decisiones que van a orientar marcha hacia la gestión
excelente. Además de que fomenta la vinculación entre los miembros de la
organización, alcanza el compromiso de todos. También aclara las ideas futuras, las
cuestiones cotidianas, el día a día de la empresa.
Se utiliza para dar la orientación de la organización en un periodo de tiempo, de
forma que suele estar formado por un conjunto de decisiones de gestión que se
centran en lo que realizara la organización para alcanzar el éxito y la forma en que lo
hará. Planes (estratégicos) de mejora, acciones planificadas, priorizadas,
temporalizadas y dirigidas para mejorar a la organización o sus unidades y al
proceso de evaluación. Son consecuencia de los juicios de valor y constituyen una
parte sustancial e imprescindible de todos los informes.
Cuadro 3. Plan de acción estratégico.
Objetivos a largo plazo
Objetivos a corto plazo
Estrategias Políticas Tiempo Responsable Firma
1. Construcción de almacén con medidas de 50 x 50 x 4 metros.
1.1. Obtener Financiamiento externo. 1.2.- Obtener subsidio. 1.3.- Buscar ingeniero de obra.
1.1.1. Solicitar financiamiento a financiera nacional agropecuaria. 1.2.1. Solicitar subsidio, SAGARPA a través del componente agrícola. 1.3.1. Abril convocatoria para seleccionar a la constructora.
1.1.1.1 Elaborar el plan de negocio conforme a los requisitos de la financiera. 1.1.1.2. Dar seguimiento a la solicitud. 1.2.1.1 Elaborar el plan de negocios conforme a los términos de referencia y requisitos del componente para entregar en enero del 2015. 1.3.1.1. Experiencia en el ramo, calidad, responsable, la mejor opción de presupuestal.
1.1.11.1 Dos meses proyecto elaborado. 1.2.1.1.1. Dos meses para entrega del proyecto (15 de enero). 1.31.1.1. 15 días para seleccionar el candidato.
1. Gerentes
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2.3. Sistema de información estratégica.
Los sistemas de información estratégicos consisten en manejar la información
procesada de una organización de modo que se pueda utilizar para ser competitivos
renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo propuesto.
Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas
en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. Los sistemas
estratégicos son creadores de barreras de entrada al negocio.
Sus principales características son:
Apoyan el plan de acción estratégico declarado por la empresa.
Apoyan el proceso de innovación de productos y proceso dentro de la empresa
debido a que buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de hacerlo
en innovando o creando productos y procesos.
Son Sistemas que integran múltiples funciones y procesos en las compañías.
Surgen por la necesidad de integración de procesos y como un resultado de la
maduración de la industria del software.
Son altamente costosos y de gran alcance.
Típicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a través de su
evolución dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función en
particular y a partir de ahí se van agregando nuevas funciones o procesos.
2.4. Sistema de evaluación estratégica.
Los directivos necesitan saber si el plan de acción está funcionando por ello la
evaluación de las estrategias es el medio principal para obtener esta información.
Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras, debido a cambios
constantes de los factores externos e internos. La evaluación de estrategias consta
de tres actividades fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos en
función a cuales se formulan las estrategias actuales, 2) medir el desempeño y 3)
44
aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias es necesaria porque el
éxito de hoy, no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas
nuevos y diferentes; las organizaciones complacientes con ellas mismas tienden a
desaparecer. Hoy más que nunca es necesario contar con instrumentos y
metodologías que permitan a los empresarios o responsables de promover iniciativas
de inversión, tener un pronóstico lo más acertado posible de la rentabilidad de un
nuevo proyecto.
Cuando la empresa está operando y en crecimiento, un plan sirve para replantear
objetivos, metas y necesidades, así como para solicitar créditos o inversiones
adicionales para ampliación y/o proyectos especiales.
Después de un periodo determinado de operación del plan de acción, es
recomendable comparar los resultados obtenidos con el plan original para conocer
las posibles desviaciones, las razones de éstas, las consecuencias y las medidas
correctivas que han de ser tomadas.
Cada plan de acción es diferente porque tiene el toque personal del responsable de
su elaboración y está diseñado a partir del tamaño y giro de cada empresa, lo que
imposibilita establecer un formato idéntico para todos los casos.
La veracidad de la información que se incluya en el plan de acción es de vital
importancia para su éxito.
También necesitan conocer y entender los supuestos, la lógica y los soportes que se
utilizaron para la realización de las proyecciones.
2.5. Evaluación de la factibilidad técnica, económica y financiera del plan de
acción.
El plan de acción no debe acaparar los recursos disponibles ni crear problemas que
imposibles de resolver. La última y mayor prueba es la factibilidad; es decir, ¿se
puede implementar el plan con los recursos físicos, humanos y financieros de la
empresa? Los recursos financieros de un negocio son los más fáciles de cuantificar y
suelen ser la primera limitante contra la que ha de evaluarse el plan. Sin embargo, a
45
veces se olvida la existencia de métodos innovadores para el financiamiento.
Mecanismos como las filiales cautivas, los convenios de compra y alquiler al
vendedor y la vinculación de las hipotecas de las plantas a contratos a largo plazo,
se han utilizado con eficacia para ganar posiciones clave en las industrias de
expansión repentina. Una limitante menos cuantificable, sin embargo más rígida,
para elegir estrategias es la impuesta por las capacidades individuales y
organizacionales. Al evaluar la estrategia es importante examinar si una organización
ha demostrado en el pasado que posee las capacidades, competencias, habilidades
y talentos que se necesitan para llevar a cabo una estrategia determinada (Gray y
Larson. 2009).
La evaluación financiera es una herramienta de uso frecuente en la evaluación de
estrategias. Siendo esta “un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera
objetiva la evidencia relativa a las aseveraciones acerca de las acciones y
acontecimientos económicos para así determinar el grado de correspondencia entre
estas afirmaciones y los criterios establecidos comunicando los resultados a los
usuarios interesados”. Los auditores examinan los estados financieros de las
empresas para determinar si éstos han sido preparados de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados y si representan las actividades
de la empresa. Se utilizan un conjunto de pautas conocidos como estándares
generalmente aceptados, la nueva era de los estándares internacionales de reportes
financieros parece imparable y las empresas necesitan prepararse para utilizarlos.
Hoy en día, muchas empresas reportan sus finanzas usando tanto los antiguos
principios contables generalmente aceptados como los nuevos.
46
III. CONCLUSIONES
La planeación estratégica empresarial en los agronegocios es una herramienta que
facilita el logro de los objetivos a largo plazo, permite a la organización capitalizar sus
fortalezas internas a medida que van desarrollándose, a explotar las oportunidades
externas cuando éstas surgen, a reconocer y defenderse contra las amenazas,
además de mitigar las debilidades internas antes de que puedan volverse
perjudiciales.
En resumen la planeación estratégica permite que una organización sea más
proactiva que reactiva en lo que se refiere a dar forma a su futuro e influya las
actividades.
Las empresas que planean tienen más probabilidades de convertirse en lo que
quieren ser, que aquellas que no planean en absoluto.
Cada organización tiene un propósito y una razón de ser únicos, esta singularidad
debe verse reflejada en las declaraciones de la misión y visión.
Una de las principales responsabilidades de los estrategas es asegurar el desarrollo
de un sistema de información y evaluación efectiva. Esto incluye el uso de las
tecnologías de la información para crear un sistema de inteligencia competitiva que
funcione. El enfoque de auditoría externa es más informal en las compañías
pequeñas, pero la necesidad de entender las tendencias y eventos clave no es
menos importante para éstas.
La información es el factor decisivo para lograr una ventaja gerencial competitiva.
Evaluar las fortalezas y debilidades internas de la empresa inherentes a los sistemas
de información constituye una actividad fundamental al realizar una auditoría interna.
Una organización sin sentido de dirección y sin una estrategia coherente se precipita
hacia su propio fin. Cuando una organización no sabe hacia dónde quiere ir, suele
terminar en un lugar al que no quería llegar. Toda organización necesita establecer y
comunicar de manera consciente objetivos y estrategias claros.
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El plan de acción no debe acaparar los recursos disponibles ni crear problemas que
imposibles de resolver.
La planeación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a
los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de
eficiencia y calidad de sus prestaciones.
48
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