UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS · II.1.Administración Estratégica 11 II.2.Estrategias Empresariales 20 II.3.La Mercadotecnia 26 III. Metodología 32 III.1.Estudio de Caso 32

Presenta: Ixchel Verónica Ruiz Balboa

Asesoras: Dra. Maritza Álvarez Herrera

Dra. Maribel Guerrero Cano

Ciudad Victoria, Tamaulipas Enero, 2010

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA

División de Estudios de Posgrado e Investigación

T E S I S

EL PAPEL DE LA MERCADOTECNIA EN LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: EL CASO IKEA

Que para obtener el grado de:

MAESTRO EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL

CON ÉNFASIS EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

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RESUMEN

mercadotecnia y las estrategias

empresariales implementadas por el Grupo IKEA.

Para la realización de esta investigación, se elaboró un marco teórico que

fundamentara la información que se manejaría durante su desarrollo; con lo más

relevante de la administración estratégica y la mercadotecnia. Posteriormente se inició

la investigación, eligiendo para ello la modalidad de estudio de caso, el cual se llevó a

cabo a través del análisis longitudinal de la relación existente entre el producto, el

precio, la promoción y la plaza y las estrategias adoptadas por la compañía, partiendo

de los años 40 hasta la época actual.

Los resultados revelan que IKEA ha desarrollado estrategias tales como: la de

Penetración de Mercado, Desarrollo de Mercado y de Productos, Diversificación

Relacionada y No Relacionada, Liderazgo en Costos y de Enfoque; las cuales están

directamente relacionadas con las 4 herramientas tácticas de la mercadotecnia; a

excepción de las de Desarrollo de Productos, Diversificación Relacionada y de Enfoque

que no tienen relación alguna con el precio.

PALABRAS CLAVE: Grupo IKEA, estrategias empresariales, mercadotecnia.




ABSTRACT

The relationship between business strategies implemented by I

marketing mix.

For the realization of this thesis developed a theoretical framework to substantiate the

information to be handled during development, with the most relevant for strategic

management and marketing. Then started the research, choosing case study form,

which was conducted by longitudinal analyze of

relationship between product, price, promotion and place and adopted strategies by the

company.

The results reveal that IKEA has developed strategies such as Market Penetration,

Market Development and Products, Related and Unrelated Diversification, Cost

Leadership and Focus, which are directly related to 4 tactic tools of marketing; with the

exception of Product Development, Related Diversification and Focus that are unrelated

to price. KEY WORDS: IKEA Group, business strategies, marketing.




A Dios y a mis angelitos,

A mis padres,

A mi familia,

A mis amigos,

A la Dra. Maritza Álvarez Herrera y

A la Dra. Maribel Guerrero Cano,

A mis maestros y compañeros de la

Primera Generación de la Maestría en

Dirección Empresarial, que todo mi esfuerzo

y dedicación también es por y para ustedes.




AGRADECIMIENTOS

A Dios y a mis angelitos, por darme la oportunidad de iniciar y de llevar a feliz término

mi maestría.

A mis papás, mis hermanos, a toda mi familia, por ser el motor que me mueve e

impulsa a superarme y ser mejor cada día, las personitas más importantes de mi vida.

Gracias por caminar junto conmigo.

A la Doctora Maritza Álvarez Herrera y a la Doctora Maribel Guerrero Cano, por ser

mi guía durante la realización de mi tesis y por haber compartido conmigo sus

conocimientos y parte de su valioso tiempo. A todos mis compañeros y amigos de la I Generación de MDE, por ser ya parte

importante de mi vida, por compartir el mismo logro y los buenos momentos que nunca

olvidaré.

A quienes fueron mis maestros a lo largo de la maestría, por habernos brindado a

mis compañeros y a mí su tiempo, sus conocimientos, su confianza y por habernos

inculcado valores como el respeto hacia los demás y la importancia de la ética

profesional en nuestro desenvolvimiento en el ámbito laboral.




ÍNDICE

No. DE PÁGINA

I. Introducción 8

I.1.Planteamiento del Problema 8

I.2.Justificación 9

II. Marco Teórico 11

II.1.Administración Estratégica 11

II.2.Estrategias Empresariales 20

II.3.La Mercadotecnia 26

III. Metodología 32

III.1.Estudio de Caso 32

III.2.Diseño Metodológico 33

III.3.Variables 35

IV. Caso IKEA 36

IV.1.Descripción de la Empresa 36

IV.2.Estrategias Empresariales Implementadas por el Grupo IKEA y su Relación con

las Estrategias de Mercadotecnia

41

V. Conclusiones 45

VI. Referencias 49

VI.1.Referencias Bibliográficas 49

VI.2.Referencias Electrónicas 50

Anexos 51

Anexo 1 51

Anexo 2 52

Anexo 3 53

Anexo 4 54




ÍNDICE DE TABLAS

No. DE PÁGINA

Tabla No.1: Estrategias Alternativas Definidas 22

Tabla No. 2: Estrategias Genéricas de Michael Porter 23

Tabla No. 3: Tipos de Estrategias 25

Tabla No. 4: Recolección, Tratamiento y Análisis de la Información Para la Validación del

Estudio de Caso

34

Tabla No. 5: Relación de la Mercadotecnia con la Administración Estratégica 35

Tabla No. 6: Ficha de Presentación del Grupo IKEA 36

Tabla No. 7: Evolución de los Productos y Expansión del Grupo IKEA 38

Tabla No. 8: Responsabilidad Social y Medioambiental del Grupo IKEA 40

Tabla No. 9: Estrategias Empresariales Implementadas por el Grupo IKEA Relacionadas

con la P1, P3 y P4 (Producto, Promoción y Plaza) de Mercadotecnia

42

Tabla No. 10: Estrategias Empresariales Implementadas por el Grupo IKEA Relacionadas

con la P2 (Precio) de Mercadotecnia

43

Tabla No. 11: Relación Entre las Estrategias Empresariales Implementadas por el Grupo

IKEA y la Mercadotecnia

44

ÍNDICE DE FIGURAS Figura No. 1: Jerarquía de los Objetivos en las Organizaciones 12 Figura No. 2: Modelo de Administración Estratégica de Stonner 15 Figura No. 3: Modelo de Administración Estratégica de David 17 Figura No. 4: Modelo de Administración Estratégica de Soriano 19 Figura No. 5: mercadotecnia 27 Figura No. 6: Mercado del Grupo IKEA 37




8

I. INTRODUCCIÓN

I.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad, la administración estratégica, es una parte medular tanto para el éxito

o fracaso como en el ciclo de vida de las organizaciones, ya que a través de ésta, las

empresas formulan, implementan y evalúan todas las decisiones funcionales que les

permitirán alcanzar los objetivos (David, 1999). Por lo que es de suma importancia,

tomando en cuenta el fenómeno mundial de la globalización que los directivos de las

compañías estén al tanto de los recursos humanos, materiales y financieros disponibles

a su cargo y que cuenten con un diagnóstico continuo del entorno interno y externo a

ellas, para llevar a cabo de manera exitosa el proceso de administración estratégica,

planeando y poniendo en práctica las estrategias que las llevarán a obtener los

resultados deseados (Stonner, 1998).

De tal manera que al planificar sus estrategias es importante que las organizaciones

tengan bien establecidas las metas y los objetivos; posteriormente, es necesario que

las implementen de manera gradual al proceso administrativo y se establezcan

controles en cada una de ellas. Al mismo tiempo, un punto clave para las

organizaciones es la puesta en práctica estrategias de mercadotecnia 1a través de

acciones relacionadas con su producto, el precio, la promoción y la plaza denominadas

la mercadotecnia se encarga de definir,

anticipar, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes de las

empresas (David, 2008) y así formular estrategias de mercado; por medio de un

conjunto de herramientas tácticas de mercadotecnia controlables que las compañías

combinan para producir la respuesta deseada en el mercado meta (Kotler & Armstrong,

2001),

Con base en lo anterior, el objetivo de esta investigación es conocer la relación

existente entre las estrategias empresariales y la mercadotecnia. Para lo cual, es

1 En esta investigación, el término an mercadotecnia




9

posible conocer a través de las experiencias y buenas prácticas de organizaciones

exitosas no sólo en el plano nacional sino que sus productos y marcas traspasan

fronteras. En este sentido, los resultados de esta investigación serán de vital

importancia para la comunidad empresarial y para la gerencia de las organizaciones.

I.2.JUSTIFICACIÓN

En esta investigación, se aborda el tema de las estrategias y el proceso de

administración estratégica en general, con el objeto de que el resultado brinde un

panorama más amplio a toda la comunidad empresarial e interesados de por qué

algunas organizaciones son exitosas y otras fracasan, ya que ambos escenarios

dependen de la eficiencia y eficacia con la que se lleve a cabo dicho proceso. Por lo

que, la administración estratégica es un área clave que se relaciona con el desarrollo

total de las compañías; ya que es la que les proporciona el curso de acción o las

alternativas, que deben seguir y la forma en la que deben emplear los recursos y los

esfuerzos, necesarios para lograr los objetivos trazados.

Algo que también es importante mencionar, es que la planeación estratégica de cada

producto o servicio está influida por el ciclo de vida de éste, es decir, que los

corporativos fijan las estrategias tomando en cuenta la fase en la que se encuentran los

bienes y/o servicios, para lo cual las organizaciones requieren echar mano de las

herramientas básicas de la mercadotecnia, para formular y desarrollar la mezcla de

mercadotecnia idónea que les dé a dichos productos o servicios una posición

estratégica privilegiada ante los de los competidores, pero sobre todo ante sus clientes.

Por lo tanto, debido a la relevancia que tienen hoy en día la mercadotecnia y la toma de

decisiones de mercadotecnia para las empresas en el proceso estratégico, este estudio

mercadotecnia

y las estrategias empresariales implementadas por las compañías, pero en especifico

en las estrategias adoptadas por la unidad de análisis de esta investigación, que en




10

este caso será el Grupo IKEA ya que ha sido un ejemplo clave en investigaciones

sobre aspectos empresariales.

La principal justificación es que ha sido una empresa analizada en diversos estudios,

p

mercadotecnia que traspasa culturas como lo son la mezcla de mercadotecnia y el

diseño de la estrategia de mercado de dicho corporativo. Así como el estudio

desarrollado por Hambrick y Fredrickson (2005

conforman las estrategias, proyectando así las estrategias empresariales de dos

organizaciones, siendo una de estas IKEA. Además debido a la importancia que se le

da en todo el mundo, ya que esta es una organización que ha sido analizada por varios

autores como Porter (1996), quien

modelo de negocio y las estrategias que esta sigue y que la hacen diferenciarse de

otras compañías.




11

II. MARCO TEÓRICO

II.1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

En este apartado se presentan varias conceptualizaciones relacionadas con la

administración estratégica, además de la información necesaria para conocer mejor en

qué consiste, sus objetivos y la forma en la que se debe llevar a cabo en las empresas

desde el punto de vista de diferentes autores.

Partiendo de que las organizaciones ponen en práctica la administración estratégica

para eficientar las prácticas y procesos empresariales y promover así la mejora

continua y generar valor agregado a los productos y servicios, lo que al final las hace

más competitivas y poseedoras de grandes mercados, mediante la optimización de los

recursos disponibles (humanos, financieros y materiales). En este contexto, los

administradores son los principales responsables en llevar a cabo el proceso

estratégico de manera eficiente y eficaz (Galcerán et al., 2001). Esto se debe a que en

un sistema cambiante y de competencia permanente, la calidad y la capacidad de los

directivos lo que determina el éxito y la continuidad o supervivencia de las

organizaciones.

Por otra parte, un directivo es capaz de ver a la organización como un todo y de

integrar su propia función, así como también de relacionar sus productos e industria

dentro de un ambiente total, para descubrir que es significativo en él y tenerlo en

cuenta al momento de tomar decisiones estratégicas (Galcerán et al., 2001). Para esto,

deben estar al tanto de las situaciones que se vayan presentando en el ámbito

económico, político, social y cultural a nivel mundial; así como también de crear

sistemas que les permitan la medición del desempeño y de los resultados, mediante la

utilización de circuitos de información rápidos y confiables.

Una de las funciones de los directivos es precisamente el proceso de administración

estratégica que se muestra en la Figura No. 1. Por lo tanto, Galcerán et al. (2001) hace




12

mención que según la jerarquía que los directivos tienen en las organizaciones

definirán el grado de planificación, ejecución e integración en el proceso estratégico.

Figura No. 1: Jerarquía de los Objetivos en las Organizaciones Fuente: Galcerán et al. (2001) Como se observa en la figura anterior, los directores de las empresas van gestionando

la fijación de los objetivos en base a los problemas o situaciones que se vayan

presentando en los diversos departamentos que las conforman de acuerdo al nivel

jerárquico en el cual se vayan suscitando. Por lo que, los objetivos que se deberán

formular para las compañías en su totalidad según Galcerán et al. (2001), quien los

establecerá será la dirección superior. Por otro lado, en lo que ha objetivos funcionales

o de algún proyecto de la organización se refiere, quienes tomarán las decisiones

pertinentes serán los gerentes o los supervisores del mismo; o en su defecto los

mismos trabajadores cuando se trate de objetivos personales de trabajo.

JERARQUÍA DE OBJETIVOS EN LA ORGANIZACIÓN

NIVELES DE OBJETIVOS

Nivel de objetivos para la firma en su totalidad

Objetivos funcionales o de proyecto

Objetivos funcionales o de proyecto

Objetivos de trabajo personal

NIVEL DE DECISIÓN

Dirección superior

Gerencia intermedia

Supervisión de contacto

Trabajador no gerencial

PLANTEO

DE

PROBLEMAS




13

Luego de haberse planteado los objetivos, la Dirección de las empresas comienza a

centrarse en la planificación, implementación, evaluación, control y retroalimentación de

las estrategias que pondrá en práctica, lo cual implica que las compañías lleven a cabo

el proceso de administración estratégica para el logro de los objetivos que se trazaron y

que se supone las llevarán al éxito. Para lo anterior, es necesario comprender que la

administración estratégica es el proceso que entraña que la organización prepare

planes estratégicos y después actúe conforme a ellos (Stonner, 1996), lo cual quiere

decir que es el proceso que lleva u obliga a las organizaciones a planear cursos de

acción es decir, las estrategias que deberán implementar para alcanzar el éxito.

La administración estratégica también es definida como una forma disciplinada que

permite a los gerentes comprender el ámbito en que opera su organización y de ahí,

pasar a la acción (Stonner, 1998), lo cual significa que esta ayuda a los directivos de

las empresas a analizar el entorno interno y externo, tomando en cuenta los productos

y/o servicios que ofrecen a los clientes y en base a los resultados de dicho análisis fijar

los objetivos y planear las acciones correspondientes que se adoptarán para el

cumplimiento de las metas establecidas. Por otro lado, la administración estratégica

también se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar todas las

decisiones funcionales que le permiten a una organización alcanzar sus objetivos

(David, 1999). Lo cual significa que los encargados de tomar las decisiones en las

compañías deben ser capaces de establecer objetivos que en su cumplimiento las

lleven al éxito mediante la formulación, implementación y evaluación de las estrategias

empresariales.

No obstante, otra definición de la administración estratégica dice que ésta es la función

de la administración de la cúpula pues se aborda en el nivel institucional de la

organización, analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la

misma para que ésta sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables

(Soriano, 2000). Este tipo de administración es capaz de cambiar el entorno interno y

externo de las organizaciones para obtener resultados favorables en un ambiente

dinámico, por medio de la elección de un perfil estratégico que las lleve a elaborar sus




14

propios planes estratégicos para posteriormente ejecutarlos, controlarlos, evaluarlos y

retroalimentarlos. En otras palabras, Soriano (2000) menciona que la administración de

la estrategia representa aquello que la organización desea realizar, el modelo de

negocio que pretende llevar a cabo, el rumbo que va a seguir, ya que busca orientar a

la empresa frente al futuro para que ésta pueda dirigirse hacia objetivos consistentes,

basados en análisis reales y metódicos de sus propias condiciones y posibilidades, y

del contexto ambiental en el que opera.

De lo anterior se desprende que el futuro de una compañía no puede ser previsto sino

que debe ser creado de acuerdo a los fenómenos que se han estado presentando y a

la dinámica de los mercados, ya que antes las organizaciones le daban a los clientes lo

que tenían que comprar, ahora son ellos quienes le dicen a las organizaciones que

productos y/o servicios deben producir y/u ofrecer para poder vender y tener un lugar

privilegiado en el mercado. Es importante que las empresas lleven a cabo la

administración estratégica, conocer la forma en la que se debe de dar el proceso

estratégico en las compañías, por lo que en el apartado que a continuación se presenta

se explican a detalle los modelos del proceso de administración estratégica propuestos

por diversos autores para un mejor entendimiento de esta disciplina y la forma en la

cual las organizaciones la deben llevar a la práctica.

Como se mencionó anteriormente, es de suma importancia la administración

estratégica para las organizaciones, por lo que deben tener muy claro el proceso que

deben seguir para ponerla en práctica eficiente y eficazmente de tal manera, que les de

los resultados que esperan obtener, por lo que en este apartado se expondrán

diferentes ideas o modelos del proceso de administración estratégica. Por su parte

Stonner (1998), propone un modelo de administración estratégica basado en dos

etapas, las cuales consisten en la planificación e implementación de las estrategias

empresariales y explica que para su ejecución en las compañías estas deben ser

practicadas. Por ejemplo:

En la etapa de planificación estratégica, las organizaciones deben establecer las

metas organizacionales, además de formular las estrategias que posteriormente




15

desarrollaran, lo cual quiere decir que las empresas deberán trazarse objetivos

y tomar las decisiones pertinentes acerca de las estrategias que planearan y

pondrán en marcha para el cumplimiento de las metas que se plantearon.

En la fase de la implantación de las estrategias, Stonner (1998) comenta, que

las compañías desarrollan e integran las estrategias formuladas en la etapa

anterior de manera gradual al proceso administrativo de los corporativos y a su

vez se implementan los controles estratégicos de calidad correspondientes para

cada una de las estrategias adoptadas.

La Figura No. 2. muestra el modelo de Stonner (1998) donde se pueden observar

claramente las etapas de planeación estratégica e implantación de las estrategias, en

las cuales el autor define el modelo del proceso de administración estratégica. Este

modelo consiste en proponer una guía en la cual las organizaciones planteen sus

objetivos y en base a ellos formulen las estrategias que las llevarán al éxito esperado y

posteriormente las implementen e integren al proceso administrativo, adaptándole a

cada una de ellas el mecanismo de control correspondiente.

Figura No. 2: Modelo de Administración Estratégica de Stonner Fuente: Stonner (1998)

Planeación Estratégica

Implantación de la Estrategia

Establecer Metas

Control Estratégico

Administración

Formular Estrategias




16

Por otro lado, David (1999) argumenta que el proceso de administración estratégica en

las empresas, se lleva a cabo en tres etapas que son:

La formulación de la estrategia, las compañías deben desarrollar en primera

instancia su visión y misión de negocio, además de identificar las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas y establecer objetivos a largo plazo,

para después generar y evaluar alternativas estratégicas a fin de seleccionar las

más indicadas. Lo anterior, para que las organizaciones implementen las

estrategias idóneas que las catapulten al éxito a través de un análisis minucioso

de su entorno interno y externo, tomando en cuenta su perfil estratégico y

mediante la optimización de los recursos humanos, materiales y financieros

disponibles.

La implementación de la estrategia, una vez que las organizaciones seleccionan

sus estrategias deben ponerlas en práctica, para lo cual requieren definir sus

objetivos anuales, visualizar sus políticas, establecer sistemas que motiven a los

trabajadores y que se hagan de los recursos necesarios para poder asignarlos a

cada uno de los diversos planes que conformen el plan estratégico. Dicho de

otra forma, el desarrollo de las estrategias en las empresas, consiste en darle

seguimiento a la planeación estratégica que se trazaron, valiéndose de los

recursos necesarios disponibles para llevar a cabo los planes estratégicos de

manera eficiente y eficaz.

La evaluación de la estrategia, que consiste en que las compañías analicen y

estudien si la situación actual era la esperada, la cual se detecta a través de

controles estratégicos. En esta etapa, lo que se tiene que analizar es si se

cumplieron las metas establecidas o no y en qué medida.

En la Figura No. 3 se presenta el proceso de administración estratégica propuesto por

David (1999), en el cual se observan las tres etapas que lo componen y lo que consta




17

cada una de ellas de manera general. Como se puede observar, las tres etapas del

proceso de la administración estratégica son:

a) La formulación de las estrategias, que contiene el perfil estratégico elaborado del

análisis del entorno interno y externo,

b) La implementación de la estrategia, en la cual las estrategias son puestas en

práctica y

c) La evaluación de la estrategia, en la que se mide y estudia el desempeño de las

estrategias implantadas.

Formulación de la Estrategia.

Implementación de la Estrategia.

Evaluación de la Estrategia.

Figura No. 3: Modelo de Administración Estratégica de David

Fuente: David (1999)

Por otra parte, para Soriano (2000) el que las organizaciones desarrollen el proceso de

administración estratégica implica que lleven a cabo un modelo, el cual consta de la

realización y elección del perfil estratégico actual, una auditoria de recursos, el

pronóstico estratégico, la prueba de consistencia y la elaboración, ejecución, control,

evaluación y retroalimentación de los planes operativos. De esta manera, en la Figura

No. 4 se ejemplifica gráficamente el modelo del proceso estratégico propuesto por

Elaborar las declaraciones

de visión y misión

Establecer objetivos a largo

plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Implementar estrategias

Implementar estrategias

Medir y evaluar el desempeño

Realizar auditoría interna

Realizar auditoría externa




18

Soriano (2000), en ella se muestran los pasos a seguir para que las empresas pongan

en práctica dicho proceso y lo que deberán desarrollar para efectuar cada uno de los

pasos. De la figura anterior, del modelo postulado por Soriano (2000) se desprenden

diversos pasos a seguir para que las compañías pongan en práctica el proceso para

desarrollar la administración estratégica, los cuales se explican a continuación:

El primer paso que deben realizar las organizaciones para llevar a cabo el

proceso estratégico, es elaborar su perfil estratégico actual, en el que definan su

propio negocio conforme al producto que ofrecen, la cobertura geográfica de

dicho producto y su posición en la cadena productiva, además de definir su

posición ante la competencia y el concepto que tienen de sí mismas.

El siguiente requisito según Soriano (2000) que las organizaciones tienen que

desarrollar, es una auditoria de recursos humanos, financieros y materiales,

además de un pronóstico estratégico de las dimensiones políticas, sociales,

económicas y tecnológicas, esto sin dejar atrás el estudio de las dimensiones

producto mercado y competencia.

Posteriormente, las empresas deben hacer pruebas de consistencia entre lo que

pueden hacer y lo que podrían hacer, y elegir su perfil estratégico, es decir, lo

que será su visión, misión, filosofía, objetivos, metas y estrategias, y en base a

ellos crear los planes operativos que les permitan alcanzar los objetivos

estratégicos.

Luego de lo anterior, Soriano (2000) comenta que lo que sigue es ejecutar los

planes formulados mediante la estructuración del trabajo y relaciones en la

compañía, esto en coordinación con los sistemas de información, llevando el

control de los mismos, para después evaluar los resultados obtenidos.

Al final de este apartado del proceso de administración estratégica, es posible

tener un panorama más claro de la importancia que hoy en día tienen para las

organizaciones el proceso de la administración estratégica en la toma de

decisiones, ya que como se ha venido mencionando, es un aspecto clave, ya

que está directamente relacionado con el éxito o fracaso de las compañías.




19

Con base en lo anterior, el proceso administrativo es un punto clave para todas las

organizaciones, ya sean organismos públicos o privados que se encuentran inmersas

en un entorno dinámico, en el que diariamente los directivos se ven obligados a tomar

decisiones estratégicas importantes, que sin duda alguna y a final de cuentas, les

repercutirán de manera positiva o negativa en el resultado de sus ejercicios. Por lo que

también es importante estudiar más a fondo las estrategias empresariales que pueden

ser implementadas por las compañías.

Retroalimentación Figura No. 4: Modelo de Administración Estratégica de Soriano

Fuente: Soriano (2000)

Desarrollo Del Perfil Estratégico Actual

Pronóstico Estratégico

-Dimensiones políticas, sociales, económicas y tecnológicas. -Dimensiones de producto-mercado y competencia.

Auditoría de Recursos

-Humanos. -Financieros. -Físicos y Materiales.

Prueba de Consistencia

Lo que Puedo Hacer Vs. Lo que Podría

Elección del Perfil Estratégico

Control y Evaluación

Planes Operativos

Ejecución de los Planes

Visión, Misión, Filosofía, Objetivos, Metas, Estrategia

Programas Funcionales que Permitan Alcanzar los Objetivos Estratégicos

Estructura y Relaciones en la Organización (División del Trabajo, Coordinación, Sistemas de Información)

Evaluación de Resultados Esperados

1)Cómo define la compañía su propio negocio. -Producto que ofrece. -Cobertura geográfica de su mercado. -Posición en la cadena productiva. 2)Cómo define su posición ante la competencia. 3)Cómo define el concepto que tiene de si misma. -Lo que espera lograr y ha decidido obtener.




20

II.2. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Debido a la relación existente entre las estrategias implementadas por las

organizaciones y los resultados obtenidos llámese éxito o fracaso, es importante

mencionar los aspectos más relevantes de las estrategias empresariales, como lo son

su concepto, la manera en la que pueden surgir y encajar en los procesos de las

organizaciones, los elementos que las componen y los tipos existentes de las mismas,

por lo que en este apartado se comentarán.

La administración estratégica, en si las estrategias adoptadas por las compañías

juegan un papel fundamental, ya que las decisiones que los directivos de las

organizaciones toman continuamente para la supervivencia, continuidad y

competitividad de las organizaciones que administran, son precisamente estrategias

que ellos utilizan y adecuan a los procesos, para que una vez implementadas, se

puedan obtener los resultados deseados. Por tal motivo, se puede decir, que una

estrategia consiste en crear un encaje idóneo entre las actividades de la empresa

(Porter, 1996), lo cual es totalmente cierto puesto que ese es el objeto primordial de

cualquier estrategia, es decir, lo que ésta debe lograr en su integración con los

procesos de las compañías; ya que éstas deben adecuarse a las operaciones de las

organizaciones para el cumplimiento de las metas organizacionales.

Posteriormente, Porter (1996) replantea su concepto de estrategia, definiéndola como

la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de

actividades, dicho de otra forma la estrategia es la que le da a cada uno de los

procesos de las empresas un valor único, lo que hace que se puedan diferenciar unas

de otras y que puedan tener un lugar privilegiado en el mercado. Sin embargo, David

(2008) menciona que las estrategias, son los medios por los cuales se logran los

objetivos a largo plazo, lo cual quiere decir que el éxito de las compañías está en

función de los objetivos que éstas establezcan y en las estrategias que implementen

para su cumplimiento.




21

Tomando en cuenta los conceptos anteriores de la estrategia y la manera en que ésta

influye en los resultados obtenidos por las organizaciones, es posible mencionar que

para las organizaciones no sólo deben ser relevantes las estrategias que ellas

implementen, sino que también las que adoptan por otras empresas, ya que pueden

ser de mucha utilidad para optimizar las prácticas, adaptando éstas a los procesos para

conseguir la eficiencia y la eficacia en la ejecución de sus operaciones. No obstante,

también es importante comentar que debido a la globalización del mercado, ya no es

suficiente que las compañías adquieran cierto posicionamiento estratégico y que sean

eficientes y eficaces operativamente hablando, ya que esto hará rápidamente que otras

organizaciones les copien la estrategia y que la ventaja competitiva que antes tenían

desaparezca.

Por otra parte, para comprender mejor el contexto de una estrategia, es necesario

mencionar que las estrategias surgen de tres fuentes diferentes: el posicionamiento

basado en la variedad, el basado en las necesidades y el basado en el acceso (Porter,

(1996). Además este autor considera que con el posicionamiento basado en la

variedad, las compañías lo que buscan es producir en mayor cantidad un subconjunto

de los productos o servicios del sector en el cual se especializan. Por su parte el

basado en las necesidades, consiste en que las organizaciones se dirijan a un conjunto

específico de clientes y el basado en el acceso, es determinado por las organizaciones

mediante la ubicación geográfica de los clientes, por su dimensión o por un conjunto

de actividades diferentes que les permitan entrar en contacto directo con los

consumidores.

En este sentido, para que las estrategias favorezcan a generar nuevas oportunidades,

éstas deben adecuarse o encajar perfectamente bien con las prácticas desarrolladas

por las compañías, de tal manera que mientras mayor sea el grado de encaje más

sostenible será la ventaja, lo que a su vez hará más difícil, que algún competidor pueda

imitar ese conjunto o sistema de actividades de las organizaciones. Para lograr que las

estrategias encajen con los procesos de las organizaciones, Porter (1996) sugiere tres

formas que las empresas pueden poner en práctica para cumplir con este objetivo: la




22

primera de ellas es el encaje de compatibilidad simple entre cada una de las

actividades o funciones de la estrategia general, la segunda opción tiene lugar cuando

dichas actividades se potencian entre si y la tercera consiste en la optimización del

esfuerzo entre las actividades.

Por otra parte, para que las organizaciones formulen estrategias, es necesario que

éstas conozcan los aspectos que las conforman que según Hambrick y Fredrickson

(2005) son cinco elementos los que constituyen las estrategias, los cuales provienen de

la respuesta de cinco preguntas, que los responsables de tomar las decisiones

estratégicas en las organizaciones deben formularse. Concretamente, estas son ¿a

dónde quieren llegar?, ¿cómo llegar?, ¿cómo ganar un lugar en el mercado?, ¿cuál

será la velocidad y la frecuencia en la que ocurren los cambios? y ¿cómo le deberán

hacer para recuperar lo que invirtieron y obtener utilidades?. En este sentido, para fines

de que las organizaciones seleccionen los medios necesarios para obtener el éxito

según los resultados que deseen obtener, es importante que las empresas conozcan

los diferentes tipos de estrategias, para saber en qué casos se aplica cada una de

ellas. Es por ello que a continuación se presentarán dos clasificaciones de las

estrategias propuestas por David (2008) y Porter (1996).

NOMENCLATURA ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFINICIÓN

EA1 Integración Directa Obtener la propiedad o más control sobre los distribuidores o minoristas.

EA2 Integración Hacia Atrás Buscar la propiedad o más control sobre los proveedores de una empresa.

EA3 Integración Horizontal Buscar la propiedad o más control sobre los competidores.

EA4 Penetración de Mercado Buscar más participación de mercado para productos o servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de mercadotecnia.

EA5 Desarrollo de Mercado Introducir productos o servicios en nuevas áreas geográficas.

EA6 Desarrollo de Productos Buscar mayores ventas al mejorar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos.

EA7 Diversificación Relacionada Añadir productos o servicios nuevos pero relacionados.

EA8 Diversificación No Relacionada Añadir productos o servicios nuevos no relacionados.

EA9 Reducción Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la baja en ventas y utilidades.

EA10 Desinversión Vender una división o parte de una organización.

EA11 Liquidación Vender todos los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.

Tabla No.1: Estrategias Alternativas Definidas

Fuente: Elaboración propia a partir de David (2008)




23

En este sentido, David (2008) propone once tipos de estrategias para dar cumplimiento

a los objetivos de las organizaciones (ver Tabla No. 1). Esta clasificación está

conformada por las estrategias de Integración Directa (EA1), Hacia Atrás (EA2) y

Horizontal (EA3), Penetración en el Mercado (EA4), Desarrollo de Mercado (EA5),

Desarrollo de Productos (EA6), Diversificación Relacionada (EA7), Diversificación no

Relacionada (EA8), Reducción (EA9), Desinversión (EA10) y la estrategia de

Liquidación (EA11).

Concretamente, las estrategias EA1, EA2 y EA3 son aplicables a las organizaciones

que tengan por objeto ejercer el control respectivamente sobre los distribuidores, los

proveedores de una empresa o los competidores. Por otra parte, las estrategias EA4,

EA5 y EA6 se orientan a aumentar de la participación en el mercado de los productos

y/o servicios una vez que deseen introducirlos en nuevas áreas geográficas; y a

mejorar o desarrollar nuevos productos a través de la mercadotecnia y con la finalidad

de aumentar las ventas.

De igual manera, la estrategia EA7 se implementa cuando las organizaciones decidan

incrementar su línea de productos y/o servicios; siempre y cuando se trate de

productos o servicios que estén relacionados con el surtido existente. Sin embargo, al

no ser así, la estrategia EA8 facilitaría la incorporación de nuevos productos o servicios

que no tengan relación alguna con la línea que actualmente manejan. Finalmente, las

organizaciones se enfrentan a situaciones extremadamente difíciles y busquen la

reducción de costos y activos a través de su venta de total o parcial adoptarían las

estrategias EA9, EA10 y EA11.

NOMENCLATURA ESTRATEGIAS GENERICAS DEFINICIÓN

EG1 Liderazgo de Costos Bajo Costo Fijar precios por debajo de los competidores, para incrementar las ventas y la participación en el mercado, sacando por completo algunos competidores del mercado.

EG2 Liderazgo de Costos Mejor Valor

EG3 Diferenciación

Cobrar el precio más alto por el producto o servicio y obtener la lealtad de los clientes cuando éstos se identifican rápidamente con las características de diferenciación.

EG4 Enfoque : Bajo Costo Dirigirse a un segmento de la industria lo suficientemente grande, con buen potencial de crecimiento y que no sea crucial, para el éxito de otros competidores importantes.

EG5 Enfoque : Mejor Valor

Tabla No. 2: Estrategias Genéricas de Michael Porter Fuente: Elaboración propia a partir de David (2008)




24

Por otro lado, Porter propone estrategias genéricas que pueden ser desarrolladas por

cualquier organización, siempre y cuando ayuden a lograr los objetivos

organizacionales (ver Tabla 2). Al respecto, David (2008) menciona que son las

estrategias genéricas de Michael Porter son: las estrategias de Liderazgo en Costos de

Bajo Costo (EG1) y Mejor Valor (EG2), la de Diferenciación (EG3) y las de Enfoque de

Bajo Costo (EG4) y Mejor Valor (EG5), con sus respectivas nomenclaturas que se

utilizarán a lo largo de esta investigación cuando se requiera hacer referencia a alguna

de estas estrategias.

En este sentido, las estrategias EG1 y EG2 se relacionan a aquellas organizaciones

que buscan obtener nuevas oportunidades de mercado mediante formas que los

competidores encuentren difíciles de copiar o igualar. En consecuencia, estas

estrategias asegurarían que los costos totales de su cadena de valor sean más bajos

que los costos totales de los competidores (David, 2008). Por otro lado, la estrategia

EG3 se aplica cuando las organizaciones busquen la lealtad de los clientes, debido a

que identifican rápidamente las características de diferenciación de los productos y/o

servicios que las organizaciones ofrecen a un precio más alto que sus competidores.

Esto se debe a que le da mayor flexibilidad y compatibilidad a los productos y/o

servicios que ofrecen, además de representarles bajos costos, debido a que un servicio

mejorado requiere de menos mantenimiento, lo cual resulta más conveniente.

Finalmente, las estrategias EG4 y EG5 se adoptan cuando las organizaciones enfocan

todos sus esfuerzos de mercadotecnia a un segmento de la industria que sea lo

suficientemente grande y con buen potencial de crecimiento, que no sea crucial para el

éxito de otros competidores importantes. Para David (2008), las estrategias EG4 y

EG5, son más eficaces cuando las organizaciones las ponen en práctica en clientes

que tengan preferencias específicas o que pidan ciertos requisitos distintivos y cuando

los rivales no intenten especializarse en el mismo segmento meta.




25

TIPO ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

DEFINICIÓN TIPO ESTRATEGIAS GENERICAS

DEFINICIÓN

INTEGRACIÓN

EA1

Obtener la propiedad o más control sobre los distribuidores o minoristas.

1

EG1

Fijar precios por debajo de los competidores, para incrementar las ventas y la participación en el mercado, sacando por completo algunos competidores del mercado.

EA2

Buscar la propiedad o más control sobre los proveedores de una empresa.

2

EG2

EA3

Buscar la propiedad o más control sobre los competidores.

3

EG3

Cobrar el precio más alto por el producto o servicio y obtener la lealtad de los clientes cuando éstos se identifican rápidamente con las características de diferenciación.

INTENSIVAS

EA4

Buscar más participación de mercado para productos o servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de mercadotecnia.

4

EG4

Dirigirse a un segmento de la industria lo suficientemente grande, con buen potencial de crecimiento y que no sea crucial, para el éxito de otros competidores importantes.

EA5 Introducir productos o servicios en nuevas áreas geográficas.

5

EG5

EA6

Buscar mayores ventas al mejorar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos.

DIVERSIFICACIÓN

EA7

Añadir productos o servicios nuevos pero relacionados.

EA8

Añadir productos o servicios nuevos no relacionados.

DEFENSIVAS

EA9

Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la baja en ventas y utilidades.

EA10

Vender una división o parte de una organización.

EA11

Vender todos los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.

Tabla No. 3: Tipos de Estrategias

Fuente: Elaboración propia a partir de Munch (2006) y David (2008)

Al mismo tiempo, Munch (2006) menciona que las estrategias planteadas por David y

Porter pueden interrelacionarse a través de cinco tipos de estrategias. En la segunda

columna de la Tabla No. 3, se puede observar el enlace entre esta nueva tipología con

las estrategias alternativas de David (2008). Concretamente, la estrategia de

integración engloba a las EA1, EA2 y EA3; las intensivas a las EA4, EA5 y EA6; las de

diversificación a las EA7 y EA8; y las defensivas a las EA9, EA10 y EA11. Por otro

lado, la quinta columna muestra como las estrategias genéricas de Porter tipo 1 y 2

integrados por las estrategias EG1 y EG2 respectivamente, el 3 está conformado por la

estrategia EG3 y por último el 4 y el 5 a los que pertenecen las estrategias EG4 y EG5

respectivamente. En síntesis, el conocer de dónde surgen las estrategias, los

elementos que la integran y las formas en las que pueden observarse en los procesos

administrativos de una organización permite alcanzar sus objetivos. De esta manera,




26

las acciones relacionadas con la mercadotecnia también juegan un papel muy

importante en las estrategias.

II.3. LA MERCADOTECNIA

En este sentido, la mercadotecnia es un proceso social y gerencial por el que los

individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean creando e intercambiando

productos y valor con otros (Kotler y Armstrong, 2001). De esta manera, la

mercadotecnia es un punto clave en el desarrollo de modelos de administración

estratégica en las organizaciones. Esto se debe a que la mercadotecnia está

directamente relacionada con las necesidades y deseos de los mercados meta,

además de satisfacerlas proporcionándoselas más eficiente y eficazmente que los

competidores. En consecuencia con la planeación, selección, implementación,

evaluación y retroalimentación de las estrategias; es decir, con la administración

estratégica de las organizaciones.

Al mismo tiempo, la mercadotecnia puede ser definida como el proceso de planear y

ejecutar ideas, productos, precios, promoción, distribución, e implementar los cambios

necesarios que satisfagan las necesidades individuales de los clientes y se cumplan los

objetivos organizacio ). De igual manera, David (2008)

plantea que la mercadotecnia es el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las

necesidades y deseos de los clientes. Para esto es importante que las organizaciones

analicen minuciosamente a los clientes, que planeen los productos y/o servicios que

ofrecerán, como los venderán, el método de fijación de precios que implementarán, la

forma en la que los distribuirán, además de evaluar las oportunidades en el mercado de

dichos productos y servicios.

Según Galcerán et al. (2001), las operaciones que las organizaciones realizan están

dadas por los datos que el mercado les proporciona y que sobre esta información se

aplican las políticas de actuación pertinentes, ya sean éstas de productos, de

distribución y/o de promoción. En este sentido, las políticas de productos, comprenden




27

aspectos de los productos y/o servicios que las empresas ofrecerán a sus clientes, tal

como lo son, sus características, la presentación en la que se manejarán, la marca que

los va a comercializar y el precio al cual estarán a la venta.

Por otra parte están las políticas de distribución, las cuales son utilizadas por las

compañías para seleccionar el canal de distribución, es decir, la manera en la que

harán llegar los productos y/o servicios que ofrecerán a los clientes. Por otro lado, las

políticas de promoción de las organizaciones además de basarse en la venta directa,

se fundamentan básicamente en la publicidad y promoción de las ventas. No obstante,

cabe señalar que la mercadotecnia está compuesta por cuatro herramientas tácticas

controlables, las cuales son el producto, el precio, la promoción y la plaza, que en su

conjunto forman la llamada mezcla de mercadotecnia, la cual es combinada por las

organizaciones, para producir la respuesta deseada en el mercado meta (Kotler y

Armstrong, 2001). La mezcla de mercadotecnia, es representada gráficamente en la

Figura No. 5, que a continuación se presenta:

Figura No. 5: Las cuatro mercadotecnia

Fuente: Kotler & Armstrong (2001)

Producto

Variedad de Productos Calidad Diseño Características Marca Envase Tamaños Servicios Garantías Devoluciones

Precio

Precio de Lista Descuentos Complementos Período de Pago Condiciones de Crédito

Promoción

Publicidad Ventas Personales Promoción de Ventas Relaciones Públicas

Plaza

Canales Cobertura Surtido Ubicaciones Inventario Transporte Logística

Clientes Meta

Posicionamiento Buscado




28

de la mezcla de mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza), para que cada

empresa haga las combinaciones pertinentes de cada una de ellas, que la hagan llegar

a los clientes meta y lograr el posicionamiento buscado. Por lo

al. (2006) la mezcla de mercadotecnia es utilizada, para describir la parte medular de la

estrategia de mercadotecnia de las compañías, haciendo énfasis en los productos y/o

servicios que manejan, los precios en los que los ofrecen y en la promoción y

distribución que les dan a dichos productos o servicios para la venta.

Por otro lado, es importante mencionar que tanto las decisiones de mercadotecnia

como la mezcla de mercadotecnia, se ven directamente afectadas por la segmentación

mercado, al que las organizaciones enfocan los programas de mercadotecnia y

campañas de publicidad. El autor, también menciona que hay diversos tipos de

segmentación como lo son, la demográfica, la geográfica, la psicográfica, la de estilo de

vida y la beneficiada. De lo anterior, se puede decir; que la segmentación demográfica

generalmente es utilizada por las organizaciones en la selección de los segmentos de

mercado meta e incluye descripciones básicas tales como edad, sexo, raza, estado

civil, educación y ocupación de los clientes de ese segmento. Por su parte, la

segmentación geográ ), es utilizada por las empresas,

cuando desean seccionar los mercados meta por países, regiones, climas, estados,

provincias, ciudades o barrios. La segmentación psicográfica es aplicada por las

compañías, cuando desean segmentar los mercados tomando en cuenta las

actividades, los intereses y las opiniones de los clientes.

La segmentación basada en el estilo de vida de los clientes, es llevada a cabo por las

organizaciones, cuando desean conocer ha detalle el estilo de vida de los clientes, para

segmentar los mercados y crear así mensajes publicitarios que hagan que lo que se

plasma en ellos parezca verdad ante los ojos de los consumidores. El último método de

es el de segmentación

beneficiada y con él las organizaciones buscan delimitar los segmentos meta




29

ofreciendo varios paquetes de beneficios a los clientes que adquieren productos y/o

servicios de los competidores, con la finalidad de que vayan y los compren o paguen

por ellos en las empresas que otorgan dichos beneficios.

En otras palabras, la segmentación de mercados es según David (2008), la subdivisión

de un mercado en diferentes subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades

y hábitos de compra, a los cuales las empresas dirigirán sus programas de

mercadotecnia y campañas publicitarias, para posicionarse en dicho mercado meta.

Luego de haber segmentado los mercados las compañías, para dirigirse a grupos

particulares de clientes deben descubrir cuáles son las necesidades de éstos, lo cual

implica el posicionamiento de los bienes y/o servicios que las organizaciones ofrecerán.

(2006), como el proceso

de diseño y representación de un producto o servicio que ocupará un lugar importante y

distintivo en el centro de la mente de los consumidores.

En otras palabras el posicionamiento del producto y/o servicio, implica desarrollar

representaciones esquemáticas que reflejen cómo dichos productos o servicios se

comparan en relación con los de los competidores en las dimensiones más importantes

para tener éxito en la industria (David, 2008). También es importante mencionar que

debido al entorno dinámico, en el cual están inmersos los mercados, la mercadotecnia

está lejos de ser una ciencia exacta y por esta razón, los responsables de tomar las

decisiones de mercadotecnia en las organizaciones no siempre aciertan en el primer

intento de posicionamiento, lo que los lleva a reposicionar los productos, lo cual según

), implica revisar la estrategia de posicionamiento implementada

por las empresas, para así modificarla o cambiarla por otra más efectiva.

Para finalizar este capítulo, se comentará la manera en que se encuentra

estrechamente ligado el mercadotecnia con la administración estratégica, ya que cada

uno de los tipos y clasificaciones de las estrategias empresariales están relacionadas

con todas o con la mayoría de las herramientas básicas de la mercadotecnia, las

cuales son el producto, el precio, la promoción y la plaza. De esta manera, podemos




30

observar como las estrategias EA1, EA2 y EA3, están relacionadas con el producto, el

precio, la promoción y la plaza; ya que para que las organizaciones tengan el control de

los distribuidores, los proveedores y/o de los competidores tienen que centrar la

atención en los productos y/o servicios que comercializarán, el precio en el que los

ofrecerán, la manera en la que los promocionarán y en dónde los distribuirán de tal

manera que siempre estén disponibles para los clientes.

En cuanto a las estrategias EA4 y EA5, es posible mencionar que se encuentran

asociadas, al igual que la EA1, EA2 y EA3 con las cuatro herramientas básicas del

mercadotecnia, ya que para que las organizaciones puedan incrementar la

participación en el mercado de los productos y/o servicios que ofrecen a sus clientes o

para introducirlos en nuevas áreas geográficas, éstas deben enfocarse en las

características de dichos productos y servicios, en la manera en que fijarán los precios;

para saber cómo los promocionarán y los lugares en los que los distribuirán para la

venta.

Las estrategias EA6 y EA7, están relacionadas con el producto, la promoción y la

plaza, ya que lo que las empresas esperan al implementarlas, es aumentar sus ventas

mejorando o desarrollando nuevos productos y servicios de los que ya ofrecen a sus

clientes, pero relacionados con los existentes, para lo cual las compañías deben

enfocarse en la innovación de productos, y en los planes de promoción y logística que

deberán aplicarles. Por su parte la estrategia EA8, se centra al igual que las estrategias

EA1, EA2, EA3, EA4 y EA5 en el producto, el precio, la promoción y la plaza, ya que lo

que las compañías buscan de ella al ponerla en práctica es precisamente añadir con

éxito al surtido nuevos productos y/o servicios no relacionados con la línea que están

ofreciendo a los clientes y para que éstos sean aceptados por los consumidores se

requiere poner especial atención en las características del producto, en el precio que

les fijarán, la manera en la que los promoverán y en la distribución de los mismos.

Por otro lado, las estrategias EA9, EA10 y EA11, están estrechamente vinculadas con

las cuatro herramientas del mercadotecnia pero de manera negativa, es decir, cuando




31

las organizaciones las desarrollan por lo general están en bancarrota y esto impacta de

manera negativa al producto, el precio, la promoción y la plaza que las organizaciones

manejan, debido a las enormes pérdidas por las que atraviesan y a la baja de sus

ventas. Por otra parte están las estrategias EG1, EG2 y EG3, las cuales están

relacionadas con el producto, el precio, la promoción y la plaza, ya que lo que las

empresas esperan implementarlas para fijar precios y así incrementar las ventas y la

participación en el mercado de los productos y servicios; agregándoles una

característica que los diferencie de los de los rivales, para lo cual se requiere que las

compañías se centren en la forma en la que manejaran su mezcla de mercadotecnia.

Por su parte las estrategias EG4 y EG5, se encuentran ligadas con el producto, la

promoción y la plaza, ya que las organizaciones que las adoptan, lo que pretenden es

enfocarse a un segmento del mercado grande, que además tenga potencial de

crecimiento y que no sea relevante para que los competidores obtengan el éxito, para

lo cual las organizaciones requieren analizar bien los productos y servicios que ofrecen

y los mercados en los que pudieran entrar, además de ver la manera en la que los

promocionarán.




32

III. METODOLOGÍA

III.1. ESTUDIO DE CASO

Para fines de describir la metodología que se seguirá, en la realización de esta

investigación, es necesario mencionar, que ésta se desarrollará por medio de la

modalidad de estudio de caso, tomando como unidad de análisis el grupo IKEA, el cual

cuenta con una presencia a nivel internacional y goza de una posición estratégica

privilegiada. Lo anterior, debido a la estrategia de mercado que maneja la firma y

básicamente a la integración de ésta por medio de la administración estratégica al

proceso administrativo de la compañía. Por lo que se pretende hacer un análisis

longitudinal de la relación existente entre la mezcla de mercadotecnia y las estrategias

empresariales implementadas por dicha organización, partiendo de los años 40 hasta la

época actual.

Por lo que, para llevar a cabo dicho estudio de caso, es importante además de

conceptualizarlo, conocer lo que le da viabilidad y fiabilidad a la información, que en él

se manipula durante la recolección, la realización del diseño de investigación y en el

análisis de los datos, que al final llevarán a los resultados que se están buscando. Para

lo anterior, es necesario comprender que, según Yin (2003), el estudio de caso, es una

investigación empírica, la cual investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su

contexto real, en especial cuando los límites entre el fenómeno y el contexto no son

claramente evidentes.

Por otro lado, el estudio de caso también es definido como una investigación que

mediante los procesos cuantitativo, cualitativo o mixto; se analiza profundamente una

unidad para responder al planteamiento del problema, probar hipótesis y desarrollar

alguna teoría; pudiéndose realizar cuando se trata de estudiar un evento en específico

(Sampieri et al., 2006). En otras palabras, este tipo de investigación, es apropiado en

situaciones en las que se desea estudiar las características básicas, la situación actual

e interacciones con el medio de una o unas pocas unidades tales como individuos,




33

grupos, instituciones o comunidades (Tamayo, 2008). Sin embargo, la línea de

investigación, que sigue un estudio de caso, según Yin (2003) contiene muchas más

variables de interés que puntos de información, por lo que, este confía en diferentes

fuentes de evidencia, que pueden proporcionar la información necesaria para convergir

en un estilo de triangulación, además de los beneficios que proporciona el desarrollo de

propuestas teóricas utilizadas para la conducción de la recopilación y análisis de la

información.

Según Yin (2003), este tipo de investigación también ha sido muy criticado, ya que

señalan que los investigadores de estudios de caso, fallan al desarrollar una serie

operacional de medidas, además de que utilizan criticas subjetivas para la recopilación

de la información. Por lo anterior, para que un estudio de caso tenga validez, en

primera instancia se debe seguir el protocolo de elaboración de esta investigación,

posteriormente se establece una relación causal de los datos, que muestre las

condiciones que dirijan hacia otras condiciones, así como también, las que se distingan

de esa relación como falsas, además de establecer el dominio, en el cual los resultados

podrán ser generalizados.

Por otra parte, para que la información y por lo tanto los resultados que arrojen los

estudios de caso sean confiables, las operaciones de dicho estudio deben demostrar

como los procedimientos de recopilación de datos pueden ser repetidos, consiguiendo

los mismos resultados. Una vez descrita la información necesaria referente al estudio

de caso, se procederá a formular el diseño de la investigación que se seguirá a fin de

cumplir con el objetivo de esta investigación y de cubrir los requisitos de validez y

confiabilidad en la metodología de estudio de caso propuestos por Yin (2003).

III.2.DISEÑO METODOLÓGICO

Siguiendo los lineamentos de viabilidad y fiabilidad anteriormente expuestos (Yin,

2003), de la información y los resultados que surgen de los estudios de caso, es

posible mencionar la manera en que se llevará a cabo la recolección, el tratamiento y el




34

análisis de la información que se manejará en esta investigación, tomando como base

la tabla No. 4 que a continuación se presenta:

Instrumento de recolección de la información

Fuentes Primarias: 1.-Libros: -Administración (1996). -Administración (1998). -Strategic Management, Concepts & Cases (1999). -Gestión Estratégica del Mrketing (2000). -Metodología de la Investigación (2001). -Enciclopedia Práctica de la Pequeña y Mediana Empresa (2001). -Enciclopedia del Empresario (2001). -Marketing (2001). -Case Study Research: Design and Methods (2003). -Metodología de la Investigación (2006). -Advertising & Integrated Brand Promotion (2006). -Planificación Estratégica (2006). -El Proceso de la Investigación Científica (2008). -Conceptos de Administración Estratégica (2008).

Fuentes Secundarias: 1.-Documentos Oficiales: -¿Qué es la Estrategia? (1996). -Are you Sure you Have a Strategy? (2005). -Marketing Across Cultures: a Case Study of IKEA Shanghai (2005). 2.-Website: -www.ikea.com (IKEA Group).

Fecha de recolección de la información De junio de 2009 a la fecha.

Tratamiento de la información Base de datos histórica.

Análisis de la información Longitudinal según estrategias empresariales de David y Porter.

Tabla No. 4: Recolección, Tratamiento y Análisis de la Información Para la Validación del Estudio de Caso Fuente: Elaboración propia a partir de Yin (2003)

Para el presente estudio de caso, se recolectó a partir de fuentes primarias y

secundarias las cuales fueron: libros, documentos oficiales y el Website de IKEA;

mismos que se seleccionaron por su contenido, el cual está relacionado con la

administración estratégica, la mercadotecnia y/o con el grupo IKEA, esto debido al

tema que se está estudiando. Cabe señalar que la información requerida para llevar a

cabo esta investigación ha sido recabada entre el mes de junio de 2009 y enero del

2010; la cual además de servir para elaborar el planteamiento del problema, la

justificación, el marco teórico de la investigación y describir la unidad de análisis, será

el punto de partida para realizar el análisis longitudinal, a través de una base de datos

histórica de las estrategias empresariales implementadas por la organización y su


http://www.ikea.com



35

mercadotecnia, esto para poder dar respuesta

a las preguntas de esta investigación y alcanzar los objetivos de esta investigación.

III.3.VARIABLES

La guía para desarrollar este estudio de caso se basó en las cuatro que

conforman la mezcla de mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza); así

como las estrategias empresariales alternativas y las genéricas. La Tabla No. 5

presenta la interrelación entre cada una de las estrategias empresariales con las cuatro

herramientas tácticas de la mercadotecnia (producto, el precio, la promoción y la

plaza). Esto será la base del análisis de las estrategias longitudinalmente.

MERCADOTECNIA ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

P1 PRODUCTO

P2 PRECIO

P3 PROMOCIÓN

P4 PLAZA

INTEGRACIÓN

(EA1) Integración Directa (EA2) Integración Hacia Atrás (EA3) Integración Horizontal

INTENSIVAS

(EA4) Penetración de Mercado (EA5) Desarrollo de Mercado (EA6) Desarrollo de Productos

DIVERSIFICACIÓN (EA7) Diversificación Relacionada (EA8) Diversificación No Relacionada

DEFENSIVAS

(EA9) Reducción (EA10) Desinversión (EA11) Liquidación

TIPO 1 (EG1) Liderazgo de Costos Bajo Costo TIPO 2 (EG2) Liderazgo de Costos Mejor Valor TIPO 3 (EG3) Diferenciación TIPO 4 (EG4) Enfoque : Bajo Costo TIPO 5 (EG5) Enfoque : Mejor Valor

Tabla No. 5: Relación de la Mercadotecnia con la Administración Estratégica Fuente: Elaboración propia a partir de David (2008) y Kotler y Armstrong (2001)




36

IV. CASO IKEA

IV.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

En este apartado, se describe de manera general la unidad de análisis de este estudio.

A continuación se presenta la ficha técnica del grupo IKEA (Tabla No. 6). Un aspecto

importante hacer mención que el nombre de esta empresa está integrado por las

iniciales de su fundador Ingvar Kamprad y de la granja donde se crió Elmtaryd y

Agunnaryd (IKEA Group, 2009). Tabla No. 6: Ficha de Presentación del Grupo IKEA Fuente: Elaboración propia a partir de IKEA Group (2009)

La misión de IKEA es crear un mejor día a día para las personas ofreciendo una amplia

gama de productos para la decoración del hogar bien diseñados, funcionales y a

precios bajos para que la gente los pueda comprar, de ahí viene el slogan de IKEA, el

(IKEA Group, 2009). Actualmente, este

grupo está presente a nivel internacional a través de 303 sucursales distribuidas en

todo el mundo como se observa en la Figura No. 6. Concretamente, se puede observar

en color naranja los 37 países en los que se encuentran situadas las sucursales de la

organización; de las cuales, 268 son propias y 35 franquicias. En su mayoría, se

Nombre: Grupo IKEA.

Slogan: ¡Viva la República Independiente de tu casa!.

Tamaño: Está constituido por un total 303 tiendas en 37 países/zonas 123, 000 colaboradores y 9, 500 artículos; que generan hasta 21, 500 millones de euros en ventas anuales.

Ubicación: Cuenta con tiendas propias y franquicias en Australia, Austria, Bélgica, Canadá, China, República Checa, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Hungría, Italia, Japón, Países Bajos, Noruega, Polonia, Portugal, Rusia, Eslovaquia, España, Suecia, Suiza, Reino Unido, EEUU, Emiratos Árabes Unidos, Chipre, Grecia, Islandia, Israel, Kuwait, Malasia, Rumanía, Arabia Saudita, Singapur, Taiwán y Turquía.

Actividad: Se dedica a la fabricación de un amplio surtido de productos para la decoración del hogar; de calidad, bien diseñados, y funcionales a precios bajos.




37

encuentran ubicadas en el continente europeo. IKEA es una gran empresa que cuenta

con 123 000 trabajadores que colaboran en la fabricación de los productos. Por

ejemplo, IKEA produce 9,500 artículos para la decoración del hogar que representan

21,500 millones de euros en ventas anuales (IKEA Group, 2009).

Figura No. 6: Mercado del Grupo IKEA Fuente: Elaboración propia a partir de IKEA Group (2009)

Con respecto a la amplia gama de productos que comercializa, es importante

mencionar que éstos son diseñados y desarrollados en varios estilos desde plantas y

muebles de salón hasta juguetes y salas completas; los cuales son elaborados por

personal especializado del grupo Swedwood de IKEA y distribuidos a través de 39

centros vía terrestre, marítima y ferroviaria (IKEA Group, 2009). Además de lo que ya

se ha comentado sobre los productos y el crecimiento de la firma, también fue

importante para este estudio realizar un análisis longitudinal de cómo se han ido

modificando a través de los años estos dos aspectos desde la fundación de esta

organización hasta la época actual, por lo que a continuación se presenta en la tabla

No. 7 de la evolución de los productos y la expansión de la empresa.

PAÍSES QUE NO ESTÁN DENTRO DEL MERCADO DE IKEA

PAÍSES QUE ESTÁN DENTRO DEL MERCADO DE IKEA




38

DÉCADA PRODUCTO NOMBRE DEL PRODUCTO EXPANSIÓN IKEA

Primeros Muebles IKEA

Suecia

Muebles Para Paquetes Planos y

Automontaje.

Cajones TORE

Silla ÖGLA

Noruega Eatocolmo Dinamarca

Primer Restaurante IKEA

Librería MTP

Silla SKOPA

Suiza

Alemania Australia Canadá Austria Holanda

Sillón POEM

Librería BILLY

Sofá KLIPPAN

Francia Bélgica

Estados Unidos Gran Bretaña

Italia

Serie LACK Serie de Decoración STOCKHOLM

Sofá MOMENT

Serie MAMMUT

Hungría

República Checa Polonia España China

Primera Colección IKEA PS

Silla DAGIS

Serie IKEA 365+ Cocina VÄRDE

Cuarta Colección IKEA PS Rusia Portugal

Japón Haparanda

Colección Para Dormitorio Muebles Para Cocina y Comedor Quinta Colección IKEA PS

Tabla No. 7: Evolución de los Productos y Expansión del Grupo IKEA Fuente: Elaboración Propia a partir de IKEA Group (2009)

Cabe destacar, que en la déca se incorporaron los muebles al surtido de

productos del grupo. Los primeros muebles que IKEA fabricó eran rústicos y fueron

éstos precisamente los que llegaron a diversificar la gama de productos que comenzó

a ofrecer la firma a sus clientes;

organización decide publicar su primer catálogo de productos y realizar su primera

exposición de muebles. No obstante, en esa misma decena de años, lo que parecían




39

ser simples muebles rústicos dieron un cambio radical dando paso a otros diseños,

como lo son el modulo de cajones TORE y los muebles para paquetes planos y auto

montaje, que en ese entonces eran novedad.

estado manejando en épocas anteriores, es decir, abre el primer restaurante IKEA de

comida sueca. Lo anterior además de que se agregan nuevos muebles al surtido de

productos que comercializa la compañía, como lo son la silla ÖGLA y la librería MTP

(IKEA Group, 2009). En esa misma década, la organización decide abrir otras tiendas

fuera de Suecia, por lo que se expandió a Noruega, Dinamarca y Estocolmo,

abriéndose

grupo tuvo la oportunidad de posicionar sus clubes también en Suiza, Alemania,

Australia, Canadá, Austria y Holanda. No obstante, también había sido tanto el éxito de

los muebles de IKEA que la firma incorpora nuevas líneas de las que habían estado

manejando tales como: la librería BILLY, las sillas SKOPA y POEM (IKEA Group,

2009).

En la década de los 80s, la organización sigue creciendo orgánicamente debido al

éxito y a la experiencia en el ramo. Por lo cual, decide expandirse a Francia, Bélgica,

Estados Unidos, Gran Bretaña e Italia. Además de crecer también en el número de

artículos que la empresa produce al diseñar y poner a la venta las series LACK y

STOCKHOLM y los sofás KLIPPAN y MOMENT.

continua expandiéndose hacia otras zonas, tales como Hungría, República Checa,

Polonia, España y China. No obstante también, agrega nuevos productos al surtido,

como lo son las series MAMMUT e IKEA 365+, la colección IKEA PS, la silla infantil

DAGIS y la cocina VÄRDE (IKEA Group, 2009).

Actualmente, el corporativo se ha posicionado en Rusia, Portugal, Japón y Haparanda.

Al mismo tiempo ha producido la cuarta y la quinta colección de IKEA PS y una

colección completa de muebles para dormitorio, cocina y comedor que se han añadido

a la línea de productos que el grupo ofrece a sus clientes. Complementariamente, IKEA




40

ha considerado el hecho de ser socialmente responsable con el medioambiente y las

personas. Esto es un requisito indispensable para hacer buenos negocios; por lo que

trabaja por cuenta propia y en colaboración con diversas organizaciones como la

UNICEF, Save the Children y la Organización Mundial de Conservación de la

Naturaleza a través de iniciativas sociales y medioambientales (ver Tabla No. 8).

IKEA EN COLABORACIÓN CON IKEA

ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE CONSERVACIÓN DE

LA NATURALEZA

SAVE THE CHILDREN UNICEF

Utilización del método e-wheel, para la minimización del impacto negativo de los productos y materiales en el medio ambiente.

Mejorar la eficiencia energética global y reducir las emisiones de gases con efecto invernadero generadas por el grupo, para prevenir los cambios climáticos, esto en colaboración con la Organización Mundial de Conservación de la Naturaleza.

Creación de la Iniciativa Social IKEA, con la finalidad de cumplir con el compromiso de invertir en programas sociales a nivel internacional que mejoren los derechos y las oportunidades de los niños, esto en colaboración con la UNICEF y Save the Children.

Creación de la Iniciativa Social IKEA, con la finalidad de cumplir con el compromiso de invertir en programas sociales a nivel internacional que mejoren los derechos y las oportunidades de los niños, esto en colaboración con la UNICEF y Save the Children.

Uso eficiente de los materiales, procurando utilizar materiales renovables y reciclables como sea posible

Proyectos para preservar la silvicultura responsable, en colaboración con la Organización Mundial de Conservación de la Naturaleza.

Reducción de los residuos en la fabricación, mediante la recolección de desechos para producir otros artículos o la reparación de los productos dañados, para así venderlos a precios más bajos.

Proyectos para mejorar el cultivo de algodón, en colaboración con la Organización Mundial de Conservación de la Naturaleza.

Relaciones con proveedores que sean respetuosos con el medio ambiente, por lo que trabaja en sus fábricas con los diseñadores, desarrolladores y compradores de artículos, para así influir en sus prácticas, y ayudarles a mejorar sus competencias, habilidades y conocimientos, para guiar sus propias iniciativas medioambientales y sociales.

Tabla No. 8: Responsabilidad Social y Medioambiental del Grupo IKEA

Fuente: Elaboración propia a partir de IKEA Group (2009)

De la información expuesta en la tabla anterior, con respecto a la responsabilidad social

y medioambiental de la firma, es posible comentar que para cumplir con ese

compromiso la organización trabaja constantemente en hacer los esfuerzos necesarios

para proteger los derechos de los niños, el fomento a la silvicultura responsable, la tala

ilegal de árboles, la mejora en los cultivos de algodón y la reducción de las emisiones

de bióxido de carbono que la misma empresa emite. Por lo que, la compañía aparte de

colaborar con las organizaciones mencionadas anteriormente, busca que tanto los que




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diseñan y desarrollan los productos, como sus proveedores cuenten también con estas

iniciativas, por lo que trabaja con ellos continuamente para influir en sus prácticas, y se

comprometan así de manera conjunta con el corporativo a cumplir con esta gran

responsabilidad que tiene con el mundo (IKEA Group, 2009).

No obstante, el grupo también realiza algunas acciones por cuenta propia, para cumplir

con esta responsabilidad, entre las cuales destacan, el microsite del medio ambiente

para vivir el hogar de una manera más sostenible, el fondo IKEA, el cual cuenta con 95,

000.00 euros para apoyar proyectos de instituciones españolas no lucrativas y la

campaña de reciclaje de su catálogo, la cual se lleva a cabo con motivo del día

Internacional del Medio Ambiente. Luego de comentar los proyectos que lleva a cabo la

firma con la UNICEF, Save the Children y la Organización Mundial de Conservación de

la Naturaleza como organización socialmente responsable y de haber descrito de

manera generalizada a la empresa. A continuación se identifican las estrategias

mezcla de mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza).

IV.2. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES IMPLEMENTADAS POR EL GRUPO IKEA Y

SU RELACIÓN CON LAS ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

El corporativo, implementa en sus operaciones estrategias empresariales, las cuales

mercadotecnia, es

decir, con el producto, el precio, la promoción y la plaza; esto según la información que

se muestra en los anexos 1, 2, 3 y 4, y es a través del análisis de dichos datos que se

generaron las tablas que a continuación se presentan. En la Tabla No.9 se pueden

observar, las estrategias empresariales adoptadas por el grupo que están ligadas con

el producto, la promoción y la plaza desde que fue fundado, es decir, desde la década

ue IKEA ha ido

poniendo en práctica estrategias tanto alternativas como genéricas.




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DÉCADAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

INTEGRACIÓN

EA1 EA2 EA3

INTENSIVAS

EA4 EA5 EA6

DIVERSIFICACIÓN

EA7 EA8

DEFENSIVAS

EA9 EA10 EA11

LIDERAZGO EN COSTOS

EG1 EG2

DIFERENCIACIÓN EG3

ENFOQUE EG4 EG5

Tabla No. 9: Estrategias Empresariales Implementadas por el Grupo IKEA Relacionadas con la P1, P3 y

P4 (Producto, Promoción y Plaza) de Mercadotecnia.


De las estrategias alternativas desarrolladas por la firma se pueden mencionar las

Intensivas como: la Penetración en el mercado (EA4), Desarrollo de Mercado (EA5) y

Desarrollo de Productos (EA6), también las estrategias de Diversificación Relacionada

(EA7) y la No Relacionada (EA8). Por otra parte, entre las estrategias genéricas que la

organización lleva a cabo destacan las estrategias tipo 1, 2, 4 y 5; las cuales vienen

siendo las de Liderazgo de Costos-Bajo Costo (EG1), Liderazgo en Costos-Mejor Valor

(EG2), Enfoque: Bajo Costo (EG4) y Enfoque: Mejor Valor (EG5). Lo anterior, debido a

que la empresa desde que fue fundada hasta en la actualidad se ha enfocado a

aumentar cada vez más la participación en el mercado mediante el diseño y la

fabricación de productos funcionales para la decoración del hogar relacionados y no

relacionados con el surtido que manejan y a precios accesibles, llevándolos así al

alcance de sus clientes meta y buscando nuevas áreas geográficas en las cuales

pueda posicionarse siempre buscando expandir su mercado.

En la Tabla No. 10, se muestran las estrategias empresariales implementadas por la

compañía que están directamente relacionadas con la P2 de la mercadotecnia (precio)

a lo largo de la historia del grupo IKEA. Concretamente, se pueden observar que las

estrategias alternativas que están interrelacionadas con el precio han sido: las




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Intensivas como la Penetración en el mercado (EA4), Desarrollo de Mercado (EA5); y la

estrategia de Diversificación No Relacionada (EA8). En lo relativo a las Genéricas la

empresa ha implementado las estrategias tipo 1 y 2 que son Liderazgo de Costos-Bajo

Costo (EG1) y Liderazgo en Costos-Mejor Valor (EG2). De lo anterior, es posible

comentar que a diferencia del producto, la promoción y la plaza; el precio no se

relaciona con las estrategias (EA6) ni con la (EA7) y tampoco con las (EG4 y EG5).

Esto es debido a que estas se centran más a otras características del mercado y no en

el aspecto económico.

DÉCADAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

INTEGRACIÓN

EA1 EA2 EA3

INTENSIVAS

EA4 EA5 EA6

DIVERSIFICACIÓN

EA7 EA8

DEFENSIVAS

EA9 EA10 EA11

LIDERAZGO EN COSTOS

EG1 EG2

DIFERENCIACIÓN EG3

ENFOQUE EG4 EG5

Tabla No. 10: Estrategias Empresariales Implementadas por el Grupo IKEA Relacionadas con la P2

(Precio) de Mercadotecnia.


La tabla No. 11

cual se deriva este estudio con las estrategias empresariales adoptadas el grupo IKEA.

Al mismo tiempo se observa que las principales estrategias de la empresa han sido:

Penetración de Mercado (EA4), Desarrollo de Mercado (EA5), Desarrollo de Productos

(EA6), Diversificación Relacionada (EA7), No Relacionada (EA8), Liderazgo en Costos-

Bajo Costo y Mejor Valor (EG1 y EG2), y Bajo Costo y Mejor Valor (EG4 y EG5). A

través del análisis longitudinal realizado, también se demuestra que si existe una

relación directa entre la mezcla de mercadotecnia con las estrategias empresariales.

Por lo que también es posible corroborar que tanto la administración estratégica como




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la mercadotecnia van de la mano una con la otra y que son sumamente importantes en

el proceso administrativo de cualquier firma.

MEZCLA DE MERCADOTECNIA ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

P1 P2 P3 P4

INTEGRACIÓN

EA1 EA2 EA3

INTENSIVAS

EA4 X X X X EA5 X X X X EA6 X X X

DIVERSIFICACIÓN

EA7 X X X EA8 X X X X

DEFENSIVAS

EA9 EA10 EA11

LIDERAZGO EN COSTOS

EG1 X X X X EG2 X X X X

DIFERENCIACIÓN EG3

ENFOQUE EG4 X X X EG5 X X X

Tabla No. 11: Relación Entre las Estrategias Empresariales Implementadas por el Grupo IKEA y la

Mercadotecnia.

Fuente: Elaboración propia a partir de IKEA Group (2009).




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V. CONCLUSIONES

Esta investigación se realizó debido a la importancia que tiene en la actualidad la toma

de decisiones y la puesta en práctica del mercadotecnia estratégico en las

organizaciones, tanto para la continuidad y supervivencia de las mismas empresas

como la de los productos y/o servicios que ofrecen a los clientes, en un mercado tan

dinámico, gracias a diversos acontecimientos sociales, económicos, políticos y

culturales que se están presentando a nivel internacional. Por lo anterior, el objetivo de

este estudio de caso fue identificar las estrategias empresariales implementadas por el

Grupo IKEA y analizar longitudinalmente la relación que existe entre dichas estrategias

mercadotecnia, para poder corroborar si ambas variables

se relacionaban o no, y así también dar respuesta a la pregunta de investigación de

esta investigación.

Para lo anterior, se desarrolló un marco teórico sólido con toda la información necesaria

acerca de las variables a estudiar y que sustentara los datos que se iban a estar

manejando durante el desarrollo de este estudio de caso. Esto además de la

realización de un protocolo metodológico a través del estudio de caso que sirviera de

guía en la recopilación, análisis y tratamiento de la información para que ésta fuera

viable y fiable, para así poder constatar la validez de este estudio. Esto además de

especificar las variables a estudiar y la selección del Grupo IKEA como unidad de

análisis. De esta manera, se logró dar respuesta a la pregunta de investigación y

cumplimiento al objetivo. En la siguiente tabla se resumen los resultados obtenidos, en

primera instancia se puede observar que la empresa, a lo largo de su historia desde

que fue fundada hasta la época actual ha ido implementando estrategias empresariales

tanto alternativas como genéricas. Por lo que, analizando longitudinalmente la

información final generada por este estudio de caso, es posible decir, que la compañía

ha adoptado estrategias tales como la de Penetración de Mercado (EA4), Desarrollo de

Mercado (EA5) y la de Desarrollo de Productos (EA6) de las estrategias Intensivas y

las de Diversificación Relacionada (EA7) y la No Relacionada (EA8) de las de

Diversificación, siendo estas cinco de la clasificación de las estrategias Alternativas.







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Por otro lado, el corporativo también ha puesto en práctica las estrategias Genéricas de

Michael Porter, como por ejemplo las estrategias tipo 1, 2, 4 y 5, las cuales son las de

Liderazgo en Costos-Bajo Costo (EG1), Liderazgo en Costos-Mejor Valor(EG2) , la de

Enfoque: Bajo Costo (EG4) y la de Enfoque: Mejor Valor (EG5). No obstante, las

estrategias anteriormente mencionadas y que han sido desarrolladas por el grupo,

están directamente relacionadas con el producto, el precio, la promoción y la plaza, es

decir, con la mezcla de mercadotecnia a excepción de la de Desarrollo de Productos

(EA6), la de Diversificación Relacionada (EA7) y las estrategias de Enfoque (EG4 y

EG5); ya que éstas no tienen relación alguna con el precio, ya que se enfocan más a

otras características del mercado que no están relacionadas con el aspecto económico.

Por otra parte, de las estrategias llevadas a cabo por IKEA que si están relacionadas

debido a que para que la firma

incremente la participación en el mercado, pueda llevar sus productos a otros países

del mundo exitosamente o para añadir nuevos productos que no estén relacionados

con la línea que maneja, y para fijar precios por debajo de los competidores; tiene que

armar sus estrategias en base a la composición de la mezcla de mercadotecnia, que la

organización haya definido y para ello tiene que tomar en cuenta al producto, el precio,

la promoción y la plaza, que son las cuatro herramientas tácticas de la mercadotecnia.

Por todo lo anterior, según la información recopilada y tratada; extraída de libros,

artículos, y el website sobre la administración estratégica, la mercadotecnia y de la

misma empresa, y los resultados que se obtuvieron demuestran que si hay una relación

directa entre las estrategias empresariales y las cuatro pes de la mezcla de

mercadotecnia.

Además de todo lo anterior IKEA es una empresa muy importante a nivel internacional,

debido a la realización de sus exitosas prácticas que le dan la posición estratégica

privilegiada que posee, a través de la implementación del mercadotecnia estratégico en

su proceso administrativo, por lo que este estudio de caso podría otorgar grandes

beneficios a compañías del mismo giro, ya que además de mejorar sus prácticas y




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aprender a seleccionar mejor las estrategias que implementarán éstas podrían alcanzar

el éxito.

No obstante, al realizar este estudio de caso se encontraron algunas limitaciones, como

lo son el no contar en este país con algún establecimiento del grupo IKEA y por tal

motivo la información de la firma era una limitante en esta investigación, ya que sólo se

tenía el acceso al website y artículos oficiales publicados por diversos autores sobre la

organización. Sin embargo, las mismas restricciones anteriores son las que le dan

validez a este estudio; ya que éstas mismas se pueden eliminar al realizar otros

estudios sobre la empresa, como lo es el indagar en las bombillas de luz que esta

fabrica para ofrecer a sus clientes y que contribuyen a disminuir el gasto energético, las

materias primas que utiliza en el desarrollo de sus productos que aparte de que les

generan costos bajos éstos son modernos, funcionales y de calidad, que por si fuera

poco están a precios accesibles para los consumidores y por último otro sería estudiar

los métodos utilizados para reducir las emisiones de CO2 producto de las operaciones

que realiza la misma compañía.




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VI.REFERENCIAS

VI.1.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Estratégica. New Yersey: Prentice Hall.

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Empresa. El Directivo Como Elemento Dinámico de la Empresa. España:

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Stonner, G. (1998). Administración. Administración Estratégica. México: Prentice Hall.




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Caso. London: Sage.

VI.2.REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

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http://www.ikea.com















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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS · II.1.Administración Estratégica 11 II.2.Estrategias Empresariales 20 II.3.La Mercadotecnia 26 III. Metodología 32 III.1.Estudio de Caso 32