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UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
CARRERA: CONTADURÍA PÚBLICA E INGENIERÍA EN
CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
TÍTULO:
“ESTUDIO DEL CONTROL INTERNO COMO UN
INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN EN LAS EMPRESAS DEL
SECTOR COMERCIAL DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”
AUTOR:
DONOSO MOGOLLÓN ANDREA LISBETH
Trabajo de Titulación previo a la Obtención del Título de:
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CPA
TUTOR:
ING. HIDALGO TACURI JOHN LUIS, MSC.
Guayaquil, Ecuador
ABRIL 2014
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA: CONTADURÍA PÚBLICA E INGENIERÍA EN CONTABILIDAD
Y AUDITORÍA
CERTIFICACIÓN
Certificamos que el presente trabajo fue realizado en su totalidad por
Andrea Lisbeth Donoso Mogollón, como requerimiento parcial para la
obtención del Título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría CPA
TUTOR
______________________ Ing. John Luis Hidalgo Tacuri, Msc.
REVISORES
_____________________ Ing. Carlos Alberto Espinoza Herrera, Msc.
_____________________ Lcdo. Luis Gerardo Masson Muñoz, Msc.
DIRECTOR DE LA CARRERA
______________________
Ing. Arturo Absalon Ávila Toledo, Msc
Guayaquil, a los 22 días del mes de Abril del año 2014
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA: CONTADURÍA PÚBLICA E INGENIERÍA EN CONTABILIDAD
Y AUDITORÍA
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
Yo, Andrea Lisbeth Donoso Mogollón
DECLARO QUE:
El Trabajo de Titulación Estudio del Control Interno como un Instrumento
para la Gestión en las empresas del sector comercial de la ciudad de
Guayaquil previo a la obtención del Título de Ingeniera en Contabilidad y
Auditoría CPA, ha sido desarrollado en base a una investigación
exhaustiva, respetando derechos intelectuales de terceros conforme las citas
que constan al pie de las páginas correspondientes, cuyas fuentes se
incorporan en la bibliografía. Consecuentemente este trabajo es de mi total
autoría.
En virtud de esta declaración, me responsabilizo del contenido, veracidad y
alcance científico del Trabajo de Titulación referido.
Guayaquil, a los 22 días del mes de Abril del año 2014
EL AUTOR
______________________________ Andrea Lisbeth Donoso Mogollón
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA: CONTADURÍA PÚBLICA E INGENIERÍA EN CONTABILIDAD
Y AUDITORÍA
AUTORIZACIÓN
Yo, Andrea Lisbeth Donoso Mogollón
Autorizo a la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, la publicación
en la biblioteca de la institución del Trabajo de Titulación: Estudio del
Control Interno como un Instrumento para la Gestión en las empresas
del sector comercial de la ciudad de Guayaquil, cuyo contenido, ideas y
criterios son de mi exclusiva responsabilidad y total autoría.
Guayaquil, a los 22 días del mes de Abril del año 2014
AUTOR
______________________________ Andrea Lisbeth Donoso Mogollón
v
AGRADECIMIENTOS
Le doy gracias a Dios por haberme guiado y dado la fuerza para seguir
adelante y poder cumplir con mi meta de obtener mi título profesional.
A mi familia por el apoyo incondicional que me han dado cada día en el
transcurso de mi carrera.
A cada uno de mis profesores que me impartieron sus conocimientos dentro
de la facultad y llegaron a formarme profesionalmente.
A mi amiga incondicional que juntas desde un inicio de la carrera nos
apoyamos mutuamente y salimos adelante en cada de las dificultades que
se nos presentaban todo con el objetivo de poder tener nuestro título.
Andrea Lisbeth Donoso Mogollón
vi
DEDICATORIA
Este Trabajo de Titulación que lo he realizado con todo mi esfuerzo para
poder cumplir mi meta se lo dedico a mis padres que son los que han estado
a mi lado apoyándome en todo momento y han hecho posible de que pueda
llegar a concluir mi carrera.
Andrea Lisbeth Donoso Mogollón
vii
TRIBUNAL DE SUSTENTACIÓN
_____________________________
Ing. John Luis Hidalgo Tacuri, Msc.
TUTOR
_____________________________ Ing. Carlos Alberto Espinoza Herrera, Msc.
LECTOR 1
_____________________________ Lcdo. Luis Gerardo Masson Muñoz, Msc.
LECTOR 2
viii
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA: CONTADURÍA PÚBLICA E INGENIERÍA EN CONTABILIDAD
Y AUDITORÍA
CALIFICACIÓN
_____________________________
Ing. John Luis Hidalgo Tacuri, Msc. TUTOR
ix
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………...1
CAPITULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Antecedentes…………………………………………………………….2
1.2. Justificación de la investigación…………………………….………….3
1.3. Problema de la Investigación…………………………………………..4
1.4. Objetivos………………………………………………………………….5
1.4.1. Objetivo General…………………………………………………………5
1.4.2. Objetivos Específicos……………………………………………………5
1.5. Alcance……………………………………………………………………6
1.6. Limitaciones………………………………………………………………6
CAPITULO 2. EVOLUCIÓN DEL CONTROL INTERNO
2.1 Análisis del COSO……………………………………………………....7
2.1.1 Origen del COSO………………………………………………………..7
2.1.2 Componentes del Control Interno………………………………….….9
2.1.2.1 Ambiente de Control…………………………………………..……....10
2.1.2.2 Evaluación de Riesgos………………..…………………………..…..12
2.1.2.3 Actividades de Control………………………………………………...13
2.1.2.4 Información y Comunicación………………………………………….15
2.1.2.5 Supervisión y Monitoreo………………………………………………16
2.2 Análisis del COSO ERM………………………………………………17
2.2.1 Origen del COSO ERM………………………………………….…….17
2.2.2 Componentes del COSO ERM……………………………………….18
2.2.2.1 Ambiente de Control Interno……………………….…………………22
2.2.2.2 Establecimiento de Objetivos…………………………………………22
2.2.2.3 Identificación de Eventos………………………………….……….….22
2.2.2.4 Evaluación de Riesgos………………………………………….…….23
x
2.2.2.5 Respuesta al Riesgos…………………………………………………24
2.2.2.6 Actividades de Control……………………………………………..….24
2.2.2.7 Información y Comunicación………………………………………….24
2.2.2.8 Monitoreo………………………………………………………………..25
2.2.3 Relación entre Objetivos y los Componentes del COSO ERM…...25
2.2.4 Beneficios de la aplicación del COSO ERM……………………...…28
2.3 Relación COSO I y COSO II ……………………………………...….30
CAPITULO 3. ENFOQUE GENERAL DEL CONTROL INTERNO
3.1 Introducción……………………………………………………………..32
3.2 Conceptualización del control interno………………………………..33
3.3 Importancia del control interno………………………………….…….34
3.4 Objetivos del control interno…………………………………………..35
3.5 Tipos de control interno…………………………………………….…36
3.6 Clasificación del control interno………………………………………37
3.6.1 Control Interno Administrativo ……………………………………….37
3.6.2 Control Interno Contable………………………………………………38
3.7 Principios del control interno………………………………………….39
3.8 Limitaciones del control interno………………………………………43
3.9 Aplicación del control interno…………………………………………45
3.10 Proceso del Control Interno…………………………………………..46
3.10.1 Diseño del Control……………………………………………………..46
3.10.2 Implementación………………………………………………….……..46
3.10.3 Mejoramiento…………………………………………………………...47
3.10.4 Evaluación………………………………………………………………47
3.10.5 Auditoría…………………………………………………………………49
3.11 Beneficios de la aplicación del control interno……………………...50
3.12 Deficiencias en el control interno…………………………………….50
3.13 El riesgo y su relación con el control interno………………………..51
3.14 El fraude y su relación con el control interno……………………….56
3.15 Enfoque regulatorio del control interno………………………………60
xi
CAPITULO 4. Marco Metodológico
4.1 Introducción…………………………………………………………….64
4.2 Análisis de la Metodología Descriptiva…………………………..….65
4.3 Análisis de la Metodología Cualitativa……………………………....66
4.4 Población y Muestra……………………………………………….…..67
4.5 Técnica Recolección de Información………………………….…….72
4.6 Análisis de la Información………………………………………….…76
CAPITULO 5. Caso Práctico
5.1 Cultura Organizacional………………………………………….……84
5.1.1 Reseña Histórica……………………………………………………....84
5.1.2 Misión………………………………………………………………..….85
5.1.3 Visión…………………………………………………………………....85
5.1.4 Valores…………………………………………………………………..85
5.2 Descripción del Negocio…………………………………………...….86
5.3 Análisis a nivel organizacional de los componentes del COSO ERM
………………………………………………………………………………………90
5.3.1 Ambiente Interno……………………………………………………….90
5.3.2 Establecimiento de Objetivos…………………………………………91
5.3.3 Identificación de Eventos……………………………………………...92
5.3.4 Evaluación de Riesgos………………………………………………..93
5.3.5 Respuesta al Riesgo…………………………………………………..93
5.3.6 Actividades de Control…………………………………………….......94
5.3.7 Información y Comunicación………………………………………….95
5.3.8 Monitoreo y Supervisión………………………………………………96
5.4 Análisis a nivel cuentas por cobrar de los componentes del COSO
ERM…………………………….…………………………………………….…….98
5.4.1 Ambiente Interno……..………………………………………….……..98
5.4.2 Establecimiento de Objetivos…..……………………………….…….98
5.4.3 Identificación de Eventos……………………………………….…….99
5.4.4 Evaluación de Riesgos………………………………………….…….99
5.4.5 Respuesta al Riesgo…………………………………………….…...100
5.4.6 Actividades de Control………………………………………….……101
xii
5.4.7 Información y Comunicación………………………………………..101
5.4.8 Monitoreo y Supervisión…………………………………………......102
CONCLUSIONES…………………………………………………………..…...104
RECOMENDACIONES………………………………………………….……..108
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………….110
GLOSARIO………………………………………………………………………116
ANEXOS…………………………………………………………………………119
xiii
ÍNDICE DE TABLAS
1. Descripción de Actividades………………………………………………70
2. Matriz de Riesgo – Organizacional……………………………..………97
3. Matriz de Riesgo – Cuentas por cobrar……………………………….103
xiv
ÍNDICE DE GRÁFICOS
1. Tamaño de las empresas………………………………………………...68
2. Tipos de empresas………………………………………………………..68
3. Situación Legal……………………………………………………………69
4. Descripción de actividades………………………………………….…..71
5. ¿Conoce usted la misión y visión de la compañía?..............................77
6. ¿Recibió capacitación previa antes de ocupar su cargo?....................78
7. ¿Recibió capacitación previa antes de ocupar su cargo?....................78
8. ¿Las funciones que desempeña están acorde con el puesto que
ocupa? ………………………………………………………………………79
9. ¿El trabajo que realiza es supervisado por alguien de manera
periódica?..............................................................................................79
10. ¿Le realizan evaluaciones para medir su nivel de desempeño?.........80
11. ¿Considera que existe una buena comunicación a nivel de jefes y
trabajadores?........................................................................................80
12. ¿Tiene conocimiento de la existencia de controles internos dentro de la
compañía?............................................................................................81
13. ¿Cree que deben existir más controles en la compañía?.....................82
xv
ÍNDICE DE FIGURAS
1. Objetivos y Componentes del Marco Integrado de Control Interno…….10
2. Cubo del COSO ERM………………………………………………………..19
3. Clasificación de los Componentes del COSO ERM……………………...20
4. Elementos claves de cada componente…………………………………...21
5. Cubo Tridimensional del COSO ERM……………………………………...26
6. Relación COSO I y COSO II………………………………………………...31
7. Pasos para evaluación del Control Interno………………………………..48
8. Identificar los Riesgos………………………………………………………..53
9. La Gestión de Riesgos……………………………………………………....54
10. Gestión de Riesgos ERM……………………………………………………56
11. Tipos de Fraude……………………………………………………………...57
12. Triangulo del Fraude………………………………………………………....58
xvi
RESUMEN
“Estudio del control interno como un instrumento para la gestión en las
empresas del sector comercial de la ciudad de Guayaquil” tiene la
finalidad de generar un enfoque general del Control Interno, su evolución con
el transcurso de los años, sus beneficios, el proceso de aplicación y
demostrar cuan valioso es implementar un Sistema de Control Interno dentro
de una entidad del sector comercial y de esta forma poder dejar un
documento que sea un aporte pertinente a nivel estudiantil como
empresarial.
Este estudio comprende un instrumento esencial en la gestión administrativa
de una empresa, lo cual ha sido demostrado por medio de un análisis
realizado a la compañía Eléctrica Hamt Cía. Ltda. basado en los ocho
componentes del COSO ERM tanto a nivel organizacional y las cuentas por
cobrar, debido al giro del negocio que debe realizar el otorgamiento de
créditos.
Este análisis permite demostrar, cuáles son los principales riesgos que
afectan al cumplimiento de los objetivos empresariales, su ambiente interno,
la comunicación que existe, cuáles son sus políticas, la manera de evaluar
su funcionalidad, todo esto con el objetivo de poder emitir las respectivas
conclusiones y recomendaciones pertinentes, demostrando la importancia de
los controles internos para una gestión más óptima.
Palabras Claves:
Control Interno, Gestión, COSO ERM, Riesgos, Objetivos, Ambiente Interno
xvii
ABSTRACT
"Study of internal control as a management tool for companies in the
commercial sector of the city of Guayaquil " is intended to create a
comprehensive approach to Internal Control, its evolution over the years, its
benefits, the process of application and demonstrate how valuable is to
implement a System of Internal Control within an entity in the business sector
and thus to write a document that is a relevant contribution to student and
business level. .
This study comprises an essential tool in the administration of a company,
which has been demonstrated through an analysis of the company Eléctrica
Hamt Cía. Ltd. based on the eight components of the COSO ERM both at the
organizational level and accounts receivable due to the business to be
carried lending.
This analysis can prove, what are the main risks affecting the achievement of
the business objectives are, their internal environment, the communication
that exists, what their policies are, how to evaluate its functionality, all with
the aim of issuing the respective conclusions and recommendations,
demonstrating the importance of internal controls for optimal management.
Keywords:
Internal Control, Management, COSO ERM, Risks, Objectives, Internal
Environment
1
INTRODUCCIÓN
Dado el crecimiento de las empresas comerciales dentro de la ciudad de
Guayaquil, ha hecho que la administración de cada una de estas este al
pendiente de la competencia y de poder cubrir con las necesidades de los
clientes, sin embargo se ha notado que hace falta un punto clave dentro de
su gestión el cual es el Control Interno, para con ello poder lograr una mejor
productividad del equipo humano y eficiencia de las operaciones.
Con este trabajo de investigación se llega a estudiar al Control Interno como
un instrumento primordial dentro de la gestión que realiza la administración
de las empresas, mediante el estudio del mismo en una empresa del sector
comercial en la cual se corroborará cómo se maneja el Control Interno, si
realizan los debidos procedimientos, con la finalidad de poder tener un
criterio y elaborar las matrices de riesgos detectados, tanto a nivel de
organización como lo que corresponde a las cuentas por cobrar.
Además se conocerá la evolución que ha tenido el control interno a lo largo
del tiempo, mediante el estudio de los componentes tanto del sistema COSO
I y COSO ERM, para llegar a ver cuáles son sus beneficios al momento de
su implementación y poder emitir las debidas conclusiones.
La metodología implementada es descriptiva y cualitativa, se realizaron las
debidas entrevistas, encuestas, observaciones en la compañía Eléctrica
Hamt. Cía. Ltda., revisión de bibliografía específica que son el soporte de la
investigación.
2
CAPÍTULO 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes
Las empresas del sector comercial, se enfocan en cubrir las
necesidades de los clientes y en la competencia, dejando a un lado el control
de la eficiencia de los procedimientos que se deben seguir a nivel interno
tanto contable como administrativo.
Con la expansión de las pequeñas y medianas empresas en el
Ecuador, ha surgido la complejidad tanto en la administración como en la
organización del equipo de trabajo para llevar a cabo el funcionamiento de
las mismas y dejando como resultado el incremento de fraudes, errores,
malversaciones, prácticas incorrectas a nivel contable y por dicho motivo se
ha tenido que ir ideando formas que ayuden a mejorar la gestión de los
negocios, como la implementación de mecanismos, normas y
procedimientos de control interno.
Por los cambios tecnológicos, las aplicaciones económicas y por la
llamada globalización de la economía, las organizaciones han tenido
que evolucionar de una manera rápida, se han generado más riesgos
en el sector comercial, los controles han tenido que modificarse a una
sociedad de la información del conocimiento. También se han
rodeado de nuevos subsistemas desarrollados informáticamente,
integrados en el esquema de la organización por el conjunto de
planes, métodos, principios, normas internas, procedimientos y
mecanismos de verificación y evaluación adoptados con el fin de
procurar que todas las actividades operativas, actuaciones en general
y administración de información sean adecuadamente comunicadas y
3
utilizadas, así como sus recursos sean utilizados razonablemente,
realizándose bajo normas constitucionales y leyes vigentes dentro de
las políticas trazadas por la administración y en atención a su
planeación estratégica de metas y objetivos”. (Estupiñán, R. 2003)
El Control Interno ha sido la preocupación de la mayoría de las
empresas del sector comercial en los últimos años, con diversos enfoques
ya que este reúne a todas las áreas tanto administrativa, financiera y
contable dentro del crecimiento de una entidad. Por ende el objetivo de las
empresas es proteger sus recursos, mediante un buen control interno, que
impida que aparezcan riesgos potenciales, que afecten al cumplimiento de
las metas establecidas.
El propósito del tema de tesis es dar a conocer ¿qué es el control
interno?, ¿por qué surge la necesidad de implementarlo en las empresas del
sector comercial de la ciudad de Guayaquil?; mostrando las formas de saber
llevar el control interno como un instrumento fundamental en la gestión de
los negocios.
1.2 Justificación
El presente trabajo de investigación tiene su justificación en el
crecimiento a nivel comercial vigente y a la necesidad que está surgiendo de
llevar un control interno eficiente y eficaz con el fin de no ser víctimas de
fraude, el cual impida el cumplimiento de los objetivos de una organización.
La tesis propuesta, tiene relevancia para dos sectores específicos de
la sociedad: el educativo y el empresarial.
4
Sector educativo: Surge de la necesidad de realizar un aporte
adicional a nivel universitario, en el área de Contabilidad y Auditoría, en lo
relacionado al enfoque del control interno y su aportación en el sector
comercial; dando a conocer de manera dinámica el origen del control interno
y las ventajas o desventajas de su aplicación, de tal forma que este estudio
aclare por qué este sistema se ha vuelto tan importante dentro de la
contabilidad.
Sector empresarial: Existen pequeñas y medianas empresas que no
conocen sobre esta herramienta que es el Control Interno, en cambio otras
la conocen pero no la ponen en marcha ya que no tienen una idea clara de
en qué les va a beneficiar al momento de aplicarla.
Este desconocimiento existe especialmente en las pequeñas y
medianas empresas, ya que son las que menos le toman importancia y
están expuestas a fraudes o errores, por tal motivo se pretende mostrar un
estudio del control interno en una empresa de la ciudad de Guayaquil para
ver como este beneficiará el funcionamiento de sus negocios y hará que su
gestión sea eficiente y eficaz.
1.3 Problema de la Investigación
Pregunta Principal
¿Cómo demostrar de una manera práctica la aplicación del control
interno en las empresas del sector comercial?
5
Preguntas Secundarias
1. ¿Cómo demostrar que al aplicar el Control Interno de una manera
adecuada se disminuirán los fraudes y errores dentro de las empresas?
2. ¿Cómo utilizar el Control Interno como un instrumento primordial
dentro de la gestión de una empresa?
3. ¿Cómo medir los resultados luego de la aplicación del control interno?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Estudiar el Control Interno como un instrumento primordial dentro de
la gestión que la administración realiza en las empresas del sector comercial
para llegar a cumplir sus objetivos y disminuir los riesgos.
1.4.2 Objetivos Específicos
1. Demostrar cómo se están desenvolviendo las empresas del
sector comercial de la ciudad de Guayaquil.
2. Analizar la evolución del control interno tanto a nivel de COSO
y COSO ERM basados en sus componentes.
3. Precisar en forma general todos los puntos claves del control
interno, sus objetivos, beneficios, su forma de evaluación y la
relación con los riesgos.
6
4. Realizar el análisis de la información obtenida mediante la
aplicación de las encuestas, entrevistas basadas en los
factores del control interno.
5. Evaluar el funcionamiento de los controles internos dentro de
una empresa del sector comercial a nivel organizacional y de
cuentas por cobrar.
1.5 Alcance
El alcance de esta investigación radica en hacer que los encargados
de la administración de las pequeñas y medianas empresas del sector
comercial de la ciudad de Guayaquil tomen conciencia de que el Control
Interno es uno de los instrumentos fundamentales para que puedan cumplir
su gestión de una manera eficaz y eficiente
El estudio del Control Interno se lo llevará acabo con la ayuda de la
parte administrativa de una mediana empresa del sector comercial, tomando
en cuenta los ocho componentes del control interno a nivel organizacional y
del desenvolvimiento del crédito que se otorga a los clientes, además se
observa la relación de los componentes con los objetivos establecidos.
1.6 Limitaciones
La falta de preocupación del control interno dentro de su gestión por
parte de las empresas del sector comercial, origina que en algunos casos
llegue a existir el riesgo del surgimiento de fraude por parte del personal
interno o externo.
7
Las compañías no cuentan con un modelo de control interno a
implementar, el cual les permita ver las deficiencias que tienen tanto a nivel
contable como administrativo y realizar una evaluación del mismo, por ende
el control interno debe ser un instrumento esencial dentro de la gestión, para
que de tal manera no existan obstáculos en el cumplimento de sus
expectativas a nivel comercial y también a nivel de normas.
CAPÍTULO 2
EVOLUCIÓN DEL CONTROL INTERNO
2.1 Análisis del COSO
2.1.1 Origen del COSO
En la página oficial del Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission- COSO cuyas siglas en español significan El Comité
de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway nos da a
conocer que esta comisión fue formada en 1985 para patrocinar la Comisión
Nacional de Información Financiera Fraudulenta, la cual es una iniciativa del
sector privado independiente que evalúa cuáles pueden ser los factores que
llegan a causar que se emita una información financiera fraudulenta.
La Comisión Nacional estaba patrocinada por las cinco principales
asociaciones profesionales con sede en los Estados Unidos:
- Asociación Americana de Contabilidad (AAA),
- Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA),
- Ejecutivos de Finanzas Internacional (FEI),
- Instituto de Auditores Internos (IIA), y
8
- Asociación Nacional de Contadores (ahora el Instituto de Contadores
Administrativos (AMI)
Además la Comisión de manera independiente decidió incluir a
representantes de la industria, la contabilidad pública, empresas de
inversión, y la Bolsa de Nueva York.
El primer presidente de la Comisión Nacional fue James C. Treadway,
Jr., Vicepresidente Ejecutivo y Asesor General, Paine Webber Incorporated y
ex comisionado de la Comisión de Valores de EE.UU. Por lo tanto, el
nombre popular de "Comisión Treadway". Actualmente, el Presidente del
COSO es Robert Hirth.
El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión
Treadway (COSO), tiene como misión “proporcionar liderazgo intelectual a
través del desarrollo de marcos generales y orientaciones para la gestión del
riesgo, control interno y disuasión del fraude diseñado para mejorar el
desempeño organizacional, la gestión y reducir el alcance del fraude en las
organizaciones”.
La visión de COSO es “ser un líder reconocido en el mercado global
en el desarrollo de la orientación en las áreas de riesgo y control que
permiten una buena gobernanza de la organización y la reducción del
fraude”.
Fonseca, O. (2011) nos indica que el Comité de Organizaciones
Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO) en septiembre de 1992
dio a conocer el Marco Integrado del Control Interno con el cual se puede
evaluar los riegos y la efectividad del uso del sistema de control interno
basados en los tres objetivos: operacionales, información y cumplimiento,
además en los cinco componentes.
9
2.1.2 Componentes del Control Interno
El control interno cuenta con cinco componentes aceptados por el
marco integrado de control interno COSO, los cuales se encuentran
interrelacionados, y harán que una pequeña o mediana empresa del sector
comercial pueda tener un control interno efectivo y le proporcione la
seguridad razonable del cumplimiento de los objetivos del control.
De los cinco componentes del control interno el Ambiente de Control
es el unificador de los otros componentes que existen, es decir está a la
cabeza como se muestra en la figura Nº1, sin un ambiente de control
efectivo es más difícil que todas las actividades se puedan desarrollar de
manera eficiente obteniendo al final un control interno de calidad dentro de
una empresa.
Para que todos los componentes del control interno puedan ayudar al
cumplimiento de las metas planteadas de una empresa, los encargados de
la administración son los primeros que deben considerar al control interno
como parte principal en el funcionamiento de la entidad, de tal forma que los
trabajadores se den cuenta de esto y se unan a formar parte de la
implementación del control interno en cada una de las áreas.
10
Figura Nº1 Objetivos y Componentes del Marco Integrado de Control
Interno
Fuente: Fonseca, O. (2011)
2.1.2.1 El Ambiente de Control
Es el fundamento de los demás componentes, proporcionando
disciplina y estructura en las acciones, políticas y procedimientos que se
llevan a cabo por los diversos niveles de la administración. Los factores del
ambiente de control incluyen integridad, los valores éticos, la competencia
de la gente de la entidad, la filosofía, el estilo de operación de la
11
administración; a manera de como la administración asigna autoridad,
responsabiliza y organiza al personal.
Arens, A & Loebbecke, J. (2007) indica que existen ciertos factores a
considerar dentro del ambiente de control, los cuales forman un rol
importante para que este sea eficiente:
Integridad y Valores Éticos: son el producto de las normas éticas y
de conducta de la entidad, así como la forma en que estos se
comunican y refuerzan en la práctica. Son las acciones de la
administración para eliminar o reducir iniciativas o tendencias que
puedan invitar al personal a participar en actos deshonestos, ilegales
o poco éticos. También comprende la comunicación de valores de la
entidad y normas de conducta al personal a través de operaciones de
políticas, códigos de conducta y por medio del ejemplo. (Arens, A &
Loebbecke, J. 2007)
Compromiso con la competencia: es el nivel de entrega que
pongan tanto los trabajadores como la administración de una entidad
en el cumplimiento de sus labores específicas conforme al nivel de
conocimientos y habilidades que estos desempeñen.
Estructura organizativa: define los diversos niveles de
responsabilidad que existan dentro de una organización, es decir la
autoridad y funciones que tiene cada uno de los empleados por
desarrollar.
Asignación de autoridad y responsabilidad: la administración debe
tener una buena comunicación con sus trabajadores, para dar a
conocer los planes formales organizativos y operativos, la descripción
de sus puestos de trabajos y las políticas que se deben cumplir para
12
que así el control interno dentro de la entidad funcione de una manera
eficiente.
2.1.2.2 Evaluación de Riesgos
Cada entidad sin importar que esta sea mediana o pequeña enfrenta
riesgos ya sean estos a nivel externo como interno y deben ser valorados.
Esta valoración es la identificación y el análisis de los riesgos relevantes
para el logro de los objetivos, constituyendo una base de cómo se deben
administrar los riesgos.
La identificación y evaluación de los riesgos es un componente de
suma importancia dentro del control interno, ya que la administración debe
identificar qué factores provocan este riesgo para luego implementar las
medidas que sean necesarias para reducirlo a un nivel aceptable.
La administración evalúa los riesgos dentro del proceso de diseño y
de implementación del control interno, para con ello desde un principio poder
evitar los errores o fraudes que se puedan dar en las diversas áreas con las
que cuenta la organización y se pueda llegar a cumplir con los objetivos del
control interno. (Arens, A & Loebbecke, J. 2007)
Martínez, R., Anaya, J. & Snell, J. (2004) menciona algunos de los
riesgos relevantes que se pueden presentar dentro de una empresa y
pueden estar afectando que se presente una información financiera veraz:
- Cambios en el ambiente operativo
- La contratación de nuevo personal
- Mejoramiento o implementación de nuevos sistemas de información
- Crecimientos acelerados
- Aparición de nueva tecnología
13
- Existencia de nuevas actividades, líneas de productos
- Reestructuraciones corporativas
- Cambio en procedimientos contables
- Personal con antigüedad que no se someta al cambio
2.1.2.3 Actividades de Control
Son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se
tomen las acciones necesarias para evitar los riesgos de que no se cumplan
los objetivos de la entidad. Incluyen diversas actividades como
aprobaciones, verificaciones, revisiones de desempeño operacional,
seguridad de activos y segregación de funciones.
Las actividades de control se relacionan con las políticas y
procedimientos que pertenecen a:
Separación adecuada de las responsabilidades: para evitar los
fraudes y errores se debe llevar una buena segregación de
funciones, se recomienda que los encargados de la contabilidad de
la empresa no tengan que ver con la custodia de los activos
financieros. Además que no sea una misma persona la encargada
de la custodia de los activos y de la autorización de las
operaciones.
Lo que conlleva al sistema con el que cuente la compañía debe ser
limitado el acceso a las diversas áreas, ya que puede existir
manipulación por parte del personal si es que tuvieran acceso a
módulos que no tienen que ver con la actividad que desempeñan.
Autorización adecuada de las operaciones y actividades: cada
una de las actividades que se realicen dentro de la organización
14
deben ser con una debida autorización, ya sea esta general o
específica. En ciertos casos para la toma de una decisión sólo se
necesitará de la autorización del jefe inmediato y en otros será
necesaria la autorización de la administración, dependiendo de qué
tipo de operación o actividad se quiera desarrollar y viendo que
factores se involucran.
Documentos y registros adecuados: los registros contables se
deben realizar en el momento que se da la operación, no dejar
pasar tiempo ya que luego pueden no ser creíbles o aumentar la
posibilidad de que se den errores.
Los documentos en algunos casos deberán ser numerados para
facilitar el control de los mismos, se deben desarrollar con un
lenguaje entendible para los usuarios y además proporcionar
claridad de que todos los activos y operaciones se controlan y
registran correctamente.
Control físico sobre los activos y registros: tantos los activos o
registros corren el riesgo de ser manipulados o robados, por ese
motivo es que se debe tomar medidas para salvaguardarlos. En
algunas compañías suelen llevar todo por medio de sistemas,
programas los cuales son costosos y estos deben tener un mayor
control, ya que su reconstrucción puede llegar a ser más costoso o
en algunos casos hasta imposible.
Verificaciones independientes referentes al desempeño: se
debe llevar un control de manera recurrente de las labores que
desempeñan los trabajadores, ya que con el tiempo algunos
empleados tienden a olvidarse de los procedimientos, políticas que
deben cumplir para el desarrollo de sus actividades, y esto en un
15
futuro pueden llegar a producir errores de manera no intencionada
en su desempeño. (Arens, A & Loebbecke, J. 2007)
2.1.2.4 Información y Comunicación
Debe identificarse y comunicarse en una forma y tiempo apropiado la
información pertinente que ayude a cumplir las actividades de sus
empleados, es decir que cumplan con sus responsabilidades en un tiempo
oportuno. No solo tiene que ver con la comunicación para que realicen
tareas, sino también sobre información de eventos, actividades
extraordinarias, condiciones externas, la cual servirá para toma de
decisiones.
Para Fonseca, O (2011) los factores que forman parte de este
componente son:
- Calidad de Información: se basa en los propios sistemas de
información con los que cuente la compañía ya que los datos que se
obtenga de los mismos deberán tener el contenido correcto, estar
actualizados, ser de fácil acceso, estar disponibles de manera
oportuna con la finalidad que no cause un inconveniente al momento
que la administración se base de estos datos para la toma de una
decisión.
- Efectividad de las Comunicaciones: se debe proporcionar la
información necesaria y correcta a los empleados para que ellos
puedan realizar a cabalidad y de manera correcta sus actividades de
control.
16
Martínez, R., Anaya, J. & Snell, J. (2004) toma en consideración que
la calidad de los sistemas generadores de información son algo esencial
porque basados en los resultados que brinde, la gerencia podrá tomar las
decisiones pertinentes acerca de las actividades que se desarrollan y dar a
conocer información financiera confiable y oportuna. Hay que tomar en
cuenta ciertos factores para que un sistema contable sea útil y confiable:
- Identifique y registre transacciones reales
- Describa las transacciones de manera oportuna
- Cuantifique el valor de las transacciones que se den
- Registre las transacciones en el periodo que se den
- Se revelen las transacciones de manera correcta en los estados
financieros
2.1.2.5 Supervisión y Monitoreo
Es decir se debe administrar, supervisar todo el proceso para llegar a
observar el cumplimiento de las responsabilidades y obligaciones
encomendadas de cada uno de los que conforman la entidad con el fin de
llegar a ver los objetivos realizados.
Se debe llevar una evaluación de manera periódica de la calidad que
se tiene del control interno que la administración está poniendo en práctica,
para poder verificar si es óptimo o necesita ser modificados, para esto en
ciertas compañías dependiendo el tamaño optan por tener un departamento
de auditoría interna el cual se encargará de esta evaluación. (Arens, A &
Loebbecke, J. 2007)
17
Fonseca, O. (2011) nos da a conocer que cuando el monitoreo dentro
de una organización se lo realiza bajo un buen funcionamiento, este agrega
valor de tres maneras:
Permite a los encargados de la administración comprobar que el
sistema de control interno basado en los cinco componentes se
esté llevando con efectividad en los tiempos correspondientes.
Proporciona de manera oportuna una evidencia de los cambios que
se han dado o se necesite implementar en el sistema de control
interno y esto ayudará a mejorar la eficiencia y eficacia a nivel
global de la organización.
Promueve que se lleve un proceso exacto del control interno ya
que las personas encargadas del cumplimiento del monitoreo
cumplen sus actividades de manera adecuada y en el tiempo
exacto.
2.2 Análisis del COSO ERM
2.2.1 Origen del COSO ERM
Con la existencia del COSO no alcanzaba a cubrir todos los
parámetros para que exista una guía del desarrollo de una estrategia
efectiva para la administración de riesgos, por ende
El COSO II vino a llenar ese vacío: al reconocer la necesidad de una
guía definitiva para la gestión de riesgos, el comité inició un proyecto
en el año 2001, el cual fue liderado por PricewaterhouseCoopers y
contó con la asistencia de un consejo compuesto por miembros de las
cinco entidades patrocinantes del Comité. (Ambrosone, M. 2007).
18
En el 2004 el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la
Comisión Treadway (COSO) realizó un estudio sobre la Gestión de Riesgos
Corporativos – Marco Integrado cuyas siglas en inglés son ERM (Enterprise
Risk Management - Integrated Framework) esto debería ser llevado por
parte de los directores y el personal que labora en la compañía con la
finalidad de llegar a identificar los eventos potenciales que podrían estar
impidiendo el desarrollo normal de las actividades y además gestionar los
riesgos dentro de los niveles considerables. (Fonseca, O 2011)
El COSO II (ERM) es un proceso efectuado por la Junta Directiva o el
Consejo de Administración, Alta Gerencia y otro personal de un ente
económico, mediante determinación de una estrategia diseñada para
identificar los eventos potenciales que la pueden afectar y para
administrar los riesgos que se encuentran dentro de la cantidad de
riesgo que un ente económico esté dispuesto a aceptar en la
búsqueda de valor para así proveer seguridad razonable en relación
con el logro de sus objetivos. (Estupiñan, R. 2006)
2.2.2 Componentes del COSO ERM
El COSO II cuenta con ocho componentes los cuales están orientados
a llevar al control interno a un enfoque basado en la administración de
riesgos. Estos componentes están relacionados entre sí y además con los
cuatro objetivos principales que tiene una organización, se los lleva en
función de las necesidades que presente la compañía y de acuerdo a las
expectativas que los altos directivos quieran alcanzar, ya que las actividades
que se realicen para el cumplimiento se las harán en todos los niveles con
los que cuente la estructura organizacional.
19
Figura Nº2 Cubo del COSO ERM
Fuente: Lara, A. (2012)
Como se puede ver en la figura los ocho componentes del COSO
ERM se enfocan de acuerdo a las cuatro categorías de objetivos con los que
una entidad cuenta y además con los niveles de organización que se puedan
presentar.
20
Figura Nº3 Clasificación de los Componentes del COSO ERM
Fuente: Lara, A. (2012)
Tres de los componentes del COSO ERM están ligados con la
dirección y soporte es decir que ellos son los encargados que estos se lleven
a cabo y se encuentren bien estructurados de tal manera que sirvan de
soporte para que los encargados de la administración de los riesgos puedan
cumplir con la implementación de los otros cinco componentes.
21
Figura Nº4 Elementos Claves de cada componente
Fuente: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission-COSO (2004)
22
2.2.2.1 Ambiente de Control Interno
Abarca el talante de una organización y establece la base de cómo el
personal de la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la
filosofía para su gestión, el riesgo aceptado, la integridad y valores
éticos y el entorno en que se actúa. (Ambrosone, M. 2007)
El ambiente de control es el componente fundamental para que se
lleve a cabo y se establezca la estrategia a utilizar y qué objetivos se
pretenden alcanzar en función de las necesidades que tenga la organización
y al nivel de riesgo que asume.
2.2.2.2 Establecimiento de Objetivos
Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar
potenciales eventos que afecten a su consecución. La gestión de
riesgos corporativos asegura que la dirección ha establecido un
proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan
la misión de la entidad y están en línea con ella, además de ser
consecuentes con el riesgo aceptado. (Ambrosone, M. 2007)
Los objetivos que la administración plantee deben estar acorde con
las estrategias, misión y visión que la organización tenga establecidas,
además considerando a que riesgos se puede estar enfrentando.
2.2.2.3 Identificación de Eventos
“Los acontecimientos internos y externos que afectan a los objetivos
de la entidad deben ser identificados, diferenciando entre riesgos y
23
oportunidades. Estas últimas revierten hacia la estrategia de la dirección o
los procesos para fijar objetivos”. (Ambrosone, M. 2007)
Para la identificación de los eventos la administración debe considerar
los factores internos que pueden ser el personal, los procesos, la
infraestructura de la organización entre otros y además los factores externos
como los económicos, sociales, políticos, estos serán en base a la rama que
pertenezca. Ambos factores pueden traer consigo impactos positivos que
serían oportunidades que se le presenten a la organización para poder llevar
a cabo sus estrategias o negativos que en este caso conllevaría lo que son
riesgos.
2.2.2.4 Evaluación de Riesgos
“Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto
como base para determinar cómo deben ser gestionados y se evalúan desde
una doble perspectiva, inherente y residual”. (Ambrosone, M. 2007)
La evaluación permite a la administración determinar el grado en que
el riesgo ya sea este inherente o residual afecte en el cumplimiento de los
objetivos. El riesgo Inherente se presenta en ausencia de acciones por parte
de la organización que, pueden llegar a perturbar el impacto o el nivel de
ocurrencia del riesgo. Por el contrario el riesgo residual es aquel que se
mantiene una vez que la administración ya haya desarrollado las respuestas
para mitigar el riesgo inherente.
24
2.2.2.5 Respuesta al Riesgo
“La dirección selecciona las posibles respuestas - evitar, aceptar,
reducir o compartir los riesgos - desarrollando una serie de acciones para
alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de la entidad”.
(Ambrosone, M. 2007)
Cuando la administración tenga una respuesta al riesgo definida en
relación a las necesidades del negocio deberá considerar los costos y los
beneficios de la implementación de las respuestas al riesgo y además los de
mantenerla para el cumplimiento los objetivos.
2.2.2.6 Actividades de Control
“Las políticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar
a asegurar que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo eficazmente”.
(Ambrosone, M. 2007)
Estas actividades la administración debe hacer que se pongan en
práctica en todos los niveles jerárquicos con los que cuente la organización y
además en todas las funciones que se desempeñen. Las actividades pueden
estar en base a aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones,
seguridad de los activos, desempeño de las operaciones, segregación de
funciones y entre otros factores.
2.2.2.7 Información y Comunicación
“La información relevante se identifica, capta y comunica en forma y
plazo adecuado para permitir al personal afrontar sus responsabilidades.
25
Una comunicación eficaz debe producirse en un sentido amplio, fluyendo en
todas direcciones dentro de la entidad”. (Ambrosone, M. 2007)
El personal debe tener bien claro los roles que deben desempeñar
dentro de la gestión de riesgo, para esto la administración debe contar con
una información clara y precisa, ya que esta es la que se va a transmitir y
generará la comunicación. Además debe también existir una excelente
comunicación con los proveedores, clientes, accionistas y otros que
intervengan en el desarrollo y desenvolvimiento de los procedimientos dentro
de la empresa.
2.2.2.8 Monitoreo
“La totalidad de la gestión de riesgos corporativos se supervisa,
realizando modificaciones oportunas cuando se necesiten. Esta supervisión
se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la dirección,
evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez”. (Ambrosone,
M. 2007)
La gestión de los riesgos debe ser supervisada de manera continua
para comprobar que se esté llevando de manera correcta su funcionamiento
y además comprobar la calidad de los resultados en el transcurso del
tiempo.
2.2.3 Relación entre Objetivos y los Componentes del COSO ERM
Los ocho componentes que forman parte de la Gestión de los Riesgos
Corporativos están ligados a la forma en que administración de la empresa
lleva su dirección y con los objetivos que desean alcanzar en el transcurso
de su proceso de gestión.
26
Figura Nº5 Cubo Tridimensional del COSO ERM
Fuente: Carrascal, M. & Torres, A. (2010)
En el cubo tridimensional se encuentra en la parte superior en las
columnas verticales los cuatro objetivos primordiales que una empresa debe
cumplir, en la parte de frente de manera horizontal están detallados los ocho
componentes del COSO ERM y en la parte lateral derecha se encuentran los
niveles organizacionales.
Los objetivos organizaciones se encuentran divididos en cuatro
categorías las cuales se describen a continuación (Márquez, D. Rodríguez,
J. & Rodríguez, C. 2010):
- Estratégicos: son los objetivos a nivel general que una entidad
plantea para que sean la base y estén relacionados con la misión de
la misma, con los resultados que se espera obtener en un largo
27
tiempo, además estos servirán para que la entidad pueda tener
posesión en un mercado especifico.
- Operacionales: están enfocados en el uso de manera eficiente y
eficaz de los recursos tanto económicos y humanos con los que
cuenta la entidad para poder desarrollar sus operaciones
correctamente de manera continua y así poder cumplir las
expectativas específicas que la misma tiene en un corto plazo.
- Información: se basa en que los resultados expresados en los
reportes por medio de cifras, datos entre otros, deben ser reflejados
de manera confiable y veras para que puedan llegar a ser entendidos
por los usuarios de la organización y lleguen a formar un criterio claro
que les ayude de soporte para la toma de decisiones.
- Cumplimiento: es el cumplir con las regulaciones y la legislación
existente a cabalidad con la finalidad de no llegar a tener
inconvenientes de incumplimiento de normas o leyes que pudieran
provocar la suspensión de las actividades o multas.
En el cubo tridimensional tenemos lo que corresponde al ámbito de
aplicación que en este caso son cuatro categorías que Márquez, D.
Rodríguez, J. & Rodríguez, C. (2010) nos indican:
- Entidad: “relativo a una organización en su conjunto siendo el más
alto nivel”.
- División: “comprende un conjunto de actividades relacionadas como
negocios, líneas de productos entre otros”.
- Unidad: “elemento considerado unitario en la organización principal”.
28
- Filial: “organización dependiente de la organización principal”.
2.2.4 Beneficios de la Aplicación del COSO ERM
A continuación se detalla una lista de beneficios que nos indica Lara,
A. (2012):
Organizar el riesgo aceptado por la organización y las estrategias
corporativas
Al momento de realizar la evaluación de las estrategias que se
pretenden aplicar, la administración bajo el enfoque del riesgo
aceptado por la organización procede a determinar los objetivos y
mecanismos para la administración de riesgos.
Existe una mejor respuesta al momento que se presenten los riesgos.
Proporciona severidad cuando se identifican los riesgos y además
toma las medidas pertinentes para evitar, compartir o aceptar las
respuestas.
Ayuda a la reducción de la aparición de riesgos sorpresivos y pérdidas
operativas. Además la organización tiene una mejor capacidad de
identificación de alguna amenaza que se encuentren en su entorno.
Facilita respuestas eficaces e integradas a los impactos
interrelacionados que se puedan suscitar debido a los diversos
riesgos a la que una organización está expuesta.
29
Abella, R. (2006) nos da a conocer que llevar una gestión de riesgos
corporativos de una manera eficiente hará que la organización pueda
obtener los siguientes beneficios:
Conocimiento: a fondo y de una manera más profunda de los riesgos
a los que la organización puede estar expuesta, tomando en cuenta
los diversos puntos de vista ya sean estos a nivel estratégico,
operativo, regulatorios entre otros.
Gestión: llevarla de forma eficiente y eficaz ya que la administración
estaría prevenida y se anticiparía a cualquier riesgo que se presente y
pueda afectar las operaciones de la entidad.
Identificación Proactiva: estar un paso adelante de las empresas que
signifiquen competencia para la organización.
Respuesta: obtener de una manera rápida la solución para los
cambios en el entorno y para poder cumplir con las expectativas
planteadas y de interés por parte de la administración.
Ayuda: a cumplir con todas las regulaciones que el ente encargado
de la gestión y control de los riesgos emita.
Asignación: una mejor distribución de los recursos que sean
necesarios para la gestión de los riesgos dentro de la organización
con el fin de optimizarlos.
Toma de Decisiones: correctas y seguras, evitando que más
adelante se produzca algún problema por el aparecimiento de un
riesgo no detectado.
30
Mejor Previsión: de los posibles riesgos que se puedan presentar y
lleguen a provocar afectaciones en el cumplimiento de las
operaciones o de manera material.
Mayor Identificación: por parte de los encargados de la
administración de la organización al momento que exista una
oportunidad de mejoramiento.
Establecimiento: de una estructura y conceptualización definida para
la gestión del riesgo por parte de la administración y las personas que
forman parte de la entidad.
Aumento de la Credibilidad: genera un grado de confianza alto de la
organización dentro de su entorno.
Mejora de la Reputación: es decir la organización se encontrará en
un rango más alto de competencia.
Mayor Probabilidad: de que la organización pueda a llegar a cumplir
sus objetivos establecidos y tenga éxito en la implementación de sus
estrategias.
2.3 Relación COSO I y COSO II
31
Figura Nº6 Relación COSO I y COSO II
Fuente: Vásquez, G. (2012)
El modelo COSO II - ERM considera importante incrementar tres
componentes que son: el establecimiento de objetivos, identificación de
riesgos y respuestas a los riesgos, ya que pueden llegar a ser una pieza
clave dentro del sistema de control interno debido a que si se cuenta con
unos objetivos claros y precisos, estos serán la base para poder identificar
los riesgos que se puedan presentar e impidan el cumplimiento de los
mismos y de tal manera se llegue a encontrar una respuesta inmediata para
que el riesgo se mitigue o se lo lleve a un nivel aceptable.
32
CAPÍTULO 3
ENFOQUE GENERAL DEL CONTROL INTERNO
3.1. Introducción
Actualmente existe un ambiente comercial sumamente competitivo,
por tal motivo las empresas deben enfocarse en capacitar y hacer que su
personal se desenvuelva fácilmente en las actividades que realice con el fin
de obtener un buen desempeño laboral, además de una buena organización
de sus puestos departamentales y una eficiente utilización de sus recursos.
Para contar con lo anteriormente expuesto, las empresas deben estar
conscientes de los puntos críticos que se pueden presentar dentro de su
organización, es decir conocer sus debilidades, amenazas y adecuar normas
de control interno de acuerdo a las necesidades que posea.
Hay indicios de que desde una época lejana se empleaba el control
interno en las rendiciones de cuentas de los factores de los estados
feudales y haciendas privadas. Dichos controles los efectuaba el
auditor, persona competente que escuchaba las rendiciones de
cuentas de los funcionarios y agentes. El origen del Control Interno,
suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento de la partida doble, que
fue una de las medidas de control, pero no fue hasta fines del siglo
XIX que los hombres de negocios se preocuparon por formar y
establecer sistemas adecuados para la protección de sus intereses.
(Rojas, Y 2009)
Con lo anterior, se demuestra que el control interno no es una
herramienta que está en boga hoy en día sino que ha sido necesaria desde
hace mucho tiempo y que por lo tanto las empresas ya sean estas pequeñas
33
o medianas deben emplearla satisfactoriamente ya que puede llegar a ser un
pilar fundamental en la gestión de las mismas.
3.2 Conceptualización del Control Interno
El control interno es un plan integrado entre la contabilidad, funciones
de empleados, procedimientos coordinados que adopta una empresa
pública, privada o mixta para obtener información confiable, salvaguardar
sus bienes, promover la eficiencia de sus operaciones y adhesión a su
política administrativa. (Perdomo, A. 2004)
Se define el control interno como un proceso realizado por toda una
organización incluyendo los altos directivos y el personal de las diversas
áreas con las que cuente, diseñado para proporcionar seguridad razonable
relacionada con el logro de objetivos en las siguientes categorías:
- Eficacia y eficiencia en las operaciones.
- Fiabilidad de la información financiera y operativa.
- Salvaguardar recursos de la entidad.
- Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
- Prevenir errores e irregularidades. (Mantilla, S. 2005)
El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de
métodos y procedimientos que aseguren que los activos estén
debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y
34
que actividad de la entidad se desarrolla eficazmente según las
directrices marcadas por la dirección. (Estupiñan, R. 2006)
El control interno es una de las piezas claves en la gestión
administrativa de una empresa, ya que de este depende que se lleve todo de
manera ordenada, eficiente y eficaz, cumpliendo con las normas y
parámetros establecidos tanto para lo concerniente a lo contable y
administrativo, cuyo propósito es disminuir la existencia de fraudes
realizados ya sea por personal involucrado internamente o por terceros,
además se puedan cumplir con los objetivos y perspectivas establecidos por
los directivos.
3.3. Importancia del Control Interno
Dentro de las pequeñas y medianas empresas el control interno se ha
convertido en un pilar fundamental, el cual es de gran importancia ya que
permite a los encargados de la organización observar de una manera clara si
las operaciones se estén llevando de forma eficiente y eficaz, la confiabilidad
de los registros contables y el cumplimiento de las normativas, leyes que
estén en vigencia y tengan que ser aplicadas por parte de la entidad.
El control interno se basa en la independencia que debe existir en las
áreas operativas, en la fijación de responsabilidades, la segregación de
funciones en cada uno de los departamentos, de esta manera el control
interno se podrá desarrollar con toda normalidad y llegar a cumplir los
objetivos de la organización.
Por medio del control interno se estaría previniendo a que existan
violación de normas, principios contables, leyes y que se lleguen a presentar
irregularidades en los registros contables, fraudes dentro de la entidad, por
35
dicho motivo es que es de vital importancia que se tome en cuenta el control
interno.
3.4 Objetivos del Control Interno
Desarrollar un sistema de control interno consiste en cumplir con
políticas y procedimientos, los cuales proporcionaran una seguridad
razonable a la administración del cumplimiento de los objetivos del negocio
de una manera eficiente y eficaz. Se cuenta con tres objetivos primordiales
del control interno que nos indica Arens, A & Loebbeck, J. (2007):
Confiabilidad de los informes financieros: se basa en la preparación
de los estados financieros, los cuales deben ser confiables y con la
información clara. La administración es la responsable de presentar
de manera imparcial a sus usuarios los estados financieros de
acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados.
Eficiencia y eficacia de las operaciones: para la realización de las
actividades dentro de la empresa se debe hacer uso de todos los
recursos disponibles con el fin de optimizar las metas de la compañía
y llegar a obtener la información clara y precisa para la debida toma
de decisiones. Por medio de esto se puede llegar a cumplir los
objetivos de un buen desempeño, rentabilidad y salvaguarda de los
recursos con los que cuenta la organización
Cumplimiento con las leyes y reglamentos: las compañías deberían
emitir un informe de la eficacia del control interno, para evaluar si se
están cumpliendo a cabalidad las normas, políticas y procedimientos
tanto las emitidas por la administración y a las que está sujeta la
entidad.
36
Estos objetivos son de diferentes categorías, pero se encuentran
interrelacionados, ya que todos abarcan los diferentes puntos críticos que
existen dentro de la gestión de una organización, para que se pueda llegar a
cumplir con los objetivos que esta tenga y que no existan obstáculos en el
transcurso, como pueden ser fraudes o la falta de control en las diversas
áreas con las que cuente.
Mantilla, S. (2003) indica que el control interno puede hacer que las
empresas cuenten con información financiera confiable, asegurando que la
empresa cumpla con las leyes y regulaciones establecidas en el medio
comercial evitando que se den errores en un futuro o que llegasen a existir
peligros que eviten alcanzar las metas de la administración.
3.5 Tipos de Control Interno
Carrió, G. (2011) nos indica los diferentes tipos de controles que se
pueden dar dentro de una organización:
Controles Directivos: son todos los procedimientos, políticas, normas,
responsabilidades que la administración de una organización
establece definiendo lo que cada uno de su personal debe cumplir
para que se puede llevar una excelente gestión y este acorde con los
objetivos establecidos.
Controles Preventivos: son aquellas operaciones a desarrollar para
prevenir y tratar de minimizar la afectación material de los riesgos que
se pueden presentar y afecten de manera negativa a las operaciones
que se den dentro del giro del negocio.
37
Controles Detectivos: son los procedimientos a desarrollar para
detectar la ocurrencia y afectación material de los riesgos o acciones
indeseadas que se pueden presentar y que impidan el cumplimiento
de las operaciones que se den dentro del giro del negocio.
Controles Correctivos: son todas aquellas actividades a realizar con la
finalidad de corregir o restaurar un procedimiento u objeto que haya
sido afectado por algún riesgo o acción indeseada la cual no haya
permitido que se llegue a cumplir con el principal objetivo del mismo y
por ende afecta a la continuidad de las operaciones de la
organización.
Controles de Recuperación: son todas las acciones que se deben
seguir orientadas a recuperar por completo el volumen de operación y
de gestión de la organización frente a los riesgos o comportamientos
indeseados que se han presentado e impidieron el desarrollo normal
de sus actividades.
3.6 Clasificación del Control Interno
3.6.1 Control Interno Administrativo
Estupiñan, (2003) nos indica que el sistema de control interno es
único, el administrativo es el lineamiento organizacional que adopte cada
empresa del sector comercial, tanto de la parte de los procedimientos,
métodos a seguir en sus operaciones y además contables, con el fin de
llegar a cumplir los objetivos de:
- Conocer la situación de la empresa.
- Que las funciones se lleven a cabo de una manera coordinada.
38
- Realizar todas las actividades de manera eficiente.
- Determinar si la empresa está cumpliendo con las políticas establecidas.
- Percatarse de que se estén logrando los objetivos establecidos por la
administración.
El control interno administrativo está relacionado con las operaciones
que se deben desarrollar dentro de la entidad de una manera eficiente, con
el plan de organización, el cumplimiento de los procedimientos establecidos
por la gerencia para que se pueda llegar a tomar una decisión y autorizar el
desarrollo de ciertas transacciones.
3.6.2 Control Interno Contable
“Como consecuencia del control administrativo sobre el sistema de
información, surge como un instrumento el control interno contable con los
siguientes objetivos” (Estupiñan, 2003):
- Las operaciones sean realizadas de a acuerdo a las autorizaciones
dadas por parte de la administración.
- Que todo se registre oportunamente, por el importe correcto, en las
cuentas apropiadas y en el periodo contable que se llevó acabo.
- El acceso a los activos sea exclusivamente con autorización de la
administración.
- Que todo lo contabilizado exista y que lo que exista este contabilizado.
39
El control interno contable está relacionado ya sea de una manera
directa o indirecta con la confiabilidad de los registros contables y la
veracidad de los estados financieros. Se debe salvaguardar los datos,
información contable que sea utilizada para la realización de los estados
financieros, ya que las cifras que estos presenten en algunos casos son la
base para la toma de decisiones.
3.7 Principios del Control Interno
Autocontrol: Es la capacidad que demuestra cada trabajador, al
servicio de la empresa, para controlar su trabajo, detectar desviaciones y
efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de las diversas tareas
encomendadas en el ejercicio de su función, de tal manera que la ejecución
de los procesos, actividades bajo su responsabilidad se efectúen de manera
eficiente y eficaz..
Autorregulación: Es la capacidad institucional para aplicar de manera
participativa al interior de la administración, los métodos y procedimientos
establecidos en la normatividad, que permitan el desarrollo e implementación
del Sistema de Control Interno bajo un entorno de integridad, eficiencia y
transparencia en la actuación.
Autogestión: Es la capacidad institucional de la Empresa, para
interpretar, coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz
la función administrativa que le ha sido asignada por los directivos.
Movimiento de personal: Llevar a cabo un movimiento de personal
hasta donde sea posible y exigir que los empleados de confianza disfruten
de sus vacaciones, en especial aquellos empleados que desempeñan
cargos de responsabilidad sobre recursos financieros o materiales. Esta
40
medida permitirá entre otras cosas: capacitar a los empleados en otras
labores de la administración; erradicar la idea de que “hay empleados
indispensables” y descubrir errores y fraudes, cuando se hayan cometido.
Instrucciones por escrito: Las instrucciones al personal para el
desempeño de sus funciones deberán darse por escrito, en forma de
descripción de cargos. Esto contribuye a que los empleados cumplan más
eficientemente con su trabajo, por cuanto las órdenes o instrucciones
impartidas verbalmente pueden olvidarse o malinterpretarse.
Mantilla, S & Cante, S (2005) nos indica que el control interno está
basado en diversos principios que se detallan a continuación: “En línea con
la estructura conceptual de COSO, expresa un conjunto de trece principios
que combina en un momento con la valoración de los sistemas de control
interno y en otro con los elementos de los mismos.” A continuación se
detallan los trece principios:
Supervisión por parte de la administración y cultura de control
Principio 1: los encargados de la administración deben tener la
responsabilidad por aprobar y revisar en una manera periódica las
estrategias que se lleven en el negocio para el cumplimiento de los objetivos
y las políticas significativas; razonar los principales riesgos que se
presenten, además establecer niveles aceptables para esos riesgos y
asegurar que la administración realice las debidas actividades para
identificar, medir, monitorear y controlar los riesgos. La administración de la
entidad es responsable de establecer y mantener un sistema adecuado y
efectivo de controles internos.
Principio 2: la administración de la entidad debe ser responsable de la
implementación de las estrategias y las políticas aprobadas por la junta,
además debe desarrollar procesos que identifiquen, calculen, vigilen y
41
controlen los riesgos en los cuales se incurren; conservar una estructura
organizacional que de manera clara se asignen y cumplan las
responsabilidades encomendadas. Debe evaluar la eficiencia y eficacia del
sistema de control interno implementado en la entidad.
Principio 3: los encargados de la gestión administrativa deben hacer
que existan dentro de la entidad valores éticos, integridad y una cultura que
promueva lo importante que es contar con los controles internos.
Reconocimiento y valoración de riesgos
Principio 4: los riesgos que se puedan dar dentro de la entidad y que
lleguen a impedir el cumplimiento de las metas establecidas deben de ser
reconocidas y valorados de manera periódica. Los controles internos deben
ser revisados si se los lleva tal como están propuestos y además verificar si
estos necesitan de una modificación por alguna amenaza de riesgo o a
manera previa para evitar que en un futuro se de algún riesgo.
Actividades de control y segregación de obligaciones
Principio 5: para que el sistema de control sea efectivo se debe contar
con una estructura apropiada, con actividades a desarrollarse bien definidas,
las cuales son parte fundamental y debe llevarse revisiones periódicas de su
cumplimento, si cuentan con la debida autorización para su realización.
Principio 6: se necesita contar con una buena segregación de
funciones dentro de la entidad y además que dentro de las áreas con las que
cuenta la entidad no existan conflictos.
Información y comunicación
42
Principio 7: debe de existir dentro de la entidad información tanto
financiera, operacional y de cumplimiento que sea entendible para sus
usuarios, además se debe contar con información externa que sea de interés
para la entidad o que pueda causar algún riesgo en ella. Toda esta
información debe ser confiable, oportuna y accesible para una buena toma
de decisiones.
Principio 8: dentro de la entidad deben existir sistemas de información
confiables, los cuales sean el soporte para la realización de las diversas
actividades a desarrollarse. Este sistema debe de contar con una revisión
continua para probar si son seguros y cubren con las expectativas
necesarias.
Principio 9: el personal debe tener pleno conocimiento de las políticas
y procedimientos que deben cumplir, por ende estos deber estar
desarrollados de una manera clara, entendible para que puedan ser
cumplidos de una manera efectiva y no afecten en la realización de sus
actividades.
Actividades de monitoreo y corrección de deficiencias
Principio 10: el monitoreo de los riesgos y las actividades que realice
el personal se lo debe hacer como algo rutinario, es decir de manera diaria
para poder evitar complicaciones o la aparición de obstáculos dentro del
cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Principio 11: dentro de la entidad es aconsejable que exista personal
de auditoría interna, el cual de reportes a los encargados de la
administración, evaluarán y controlarán si el sistema de control interno con el
que se cuenta es el correcto y si se está cumpliendo con cada uno de los
procedimientos necesarios.
43
Principio 12: cuando se evalúe el sistema de control interno y se
llegase a encontrar ciertas deficiencias, estas deben ser informadas de
manera oportuna a la administración para que tome las debidas medidas
correctivas antes que se llegase a suscitar problemas mayores.
Evaluación de los sistemas de control interno por las autoridades de
supervisión
Principio 13: los encargados de la evaluación deben ver que el
sistema de control interno que se está llevando este acorde a la naturaleza,
complejidad y riesgo inherente de las actividades que se desarrollen dentro
del negocio. En caso de que el sistema de control interno no sea el
apropiado, esto debe ser comunicado a la administración para que tome las
medidas pertinentes.
3.8 Limitaciones del Control Interno
El control interno que se lleve en una entidad no garantiza en su
totalidad que se llegue a solucionar todos los problemas o deficiencias que
existan en ella, ya que sólo proporciona un grado de seguridad razonable.
Dentro del sistema de control interno que se lleve pueden existir
limitaciones inherentes que afecten al cumplimiento de los objetivos, tales
como una mala toma de decisiones, un error o falla humana, colusión ya sea
de personas internas como externas y entre otros factores.
Mantilla, S. (2003) nos hace referencia a ciertas limitaciones que se
pueden presentar al momento de implementar un sistema de control interno:
44
- Juicio: las decisiones que se tomen dentro de la entidad son algo
fundamental, ya que si estas se toman de manera inapropiada, es
decir se comete una falla humana la cual puede causar limitaciones
en la efectividad de los controles implementados, por ese motivo es
que una decisión debe ser tomada con todo el tiempo posible
basados en la información que se tiene y que cumpla los
requerimientos del giro del negocio.
- Resquebrajamientos: el control interno de la entidad a pesar de estar
bien diseñado puede presentar fallas, ya que se pueden cometer
errores originados en interpretaciones incorrectas, o por dejadez,
despistes, olvidos o fatigas. Se puede dar el caso que ante un
cambio de sistemas el personal de las diferentes áreas con las que
cuente la entidad aún no se encuentre bien capacitado o informado
sobre el mismo, lo que originará la consecución de errores de control.
- Desbordamiento de la Administración: la eficacia y eficiencia del
sistema de control interno depende de las personas responsables de
su funcionamiento. En algunos casos existe la posibilidad que el
personal encargado de la dirección de la compañía eluda el sistema
de control interno con fines particulares, es decir tratarán de encubrir
hechos no legítimos, los cuales estén violando las políticas o
procedimientos de la compañía.
- Colusión: esto se da cuando existen dos o más personas, las cuales
proceden de manera conjunta a cometer y ocultar un hecho el cual
puede ser de alterar datos financieros o alguna otra información
administrativa y cuyo objetivo es el de evitar que el sistema de control
interno lo detecte.
- Relación costes/beneficios: cuando se va a implementar un sistema
de control interno se deben evaluar los costos y beneficios de su
45
implementación de acuerdo a la naturaleza del negocio, al momento
de determinar esto llega a existir un grado de complejidad en cuanto
a la relación de los controles con las actividades que realiza el
negocio. El costo del control no debe ser mayor al factor económico
con el que cuente la entidad.
3.9 Aplicación del Control Interno
La administración es la encargada de establecer los lineamientos para
que se lleve un excelente control interno, además que este sea evaluado y
se lo lleve de manera continua dentro de la entidad. Para la aplicación del
control interno es clave que existan los siguientes enfoques:
Seguridad Razonable: los controles internos que lleven a cabo deben
proporcionar la seguridad razonable pero no absoluta, de que los
estados financieros que sean presentados a sus usuarios se los lleve
de una manera equitativa. Esto hace que sólo exista una probabilidad
remota de la existencia de errores materiales y además mediante el
control interno estos podrán ser detectados de manera oportuna.
Limitaciones Inherentes: la administración así realice un buen diseño
e implementación de los controles internos, estos nunca deben ser
considerados totalmente eficaces, ya que los empleados serán los
encargados de la realización de los debidos procedimientos en cada
una de las áreas y ellos están sujetos a cometer errores o en algunos
casos a formar colusión para ocultar algún fraude que se esté
llevando a cabo dentro de la entidad.
Para la implementación del control interno dentro de una
organización, la administración evalúa si los controles internos van a impedir
46
o detectar errores de gran importancia en los estados financieros, cuentas o
rubros importantes que puedan afectar en un futuro en la toma de decisiones
o en el cumplimiento de los objetivos de la entidad. (Arens, A & Loebbecke,
J. 2007)
3.10 Proceso del Control Interno
3.10.1 Diseño del Control
El Diseño del Control Interno se lo hace con la finalidad de llegar a
lograr el objetivo de obtener información financiera confiable, es decir
eliminar los riesgos del negocio.
Mantilla, S. & Cante, S. (2005) nos indica que el diseño es la actividad
más importante, si se logra realizar un excelente diseño este ayudará a
minimizar recursos y a que el sistema de control interno se lo lleve
eficazmente, por ende es necesario que todos los de la organización estén al
tanto y primordialmente la administración junto a los encargados del diseño.
El diseño se debe ajustar a las necesidades de la organización con el
fin de que esta pueda cubrir su expectativa del criterio de control y ayude a
optimizar los procedimientos que se deben llevar a cabo para el
cumplimiento de los objetivos.
3.10.2 Implementación del Control Interno
Es una de las actividades que la desarrolla la administración, ya que
sería la encargada de hacer que se ponga en funcionamiento el diseño
aprobado en tiempos prudenciales (Mantilla, S & Cante, S. 2005). Los pasos
a seguir para la implementación son los siguientes:
47
- Se debe desarrollar una metodología de fácil entendimiento y que se
la pueda aplicar para proceder a dar la capacitación tanto a la
administración y al personal clave que estaría encargado de velar por
el cumplimiento del sistema de control.
- La administración debe identificar un área dentro de la organización la
cual sea clave para su funcionamiento y en ella realizar el plan piloto
de implementación y posteriormente poco a poco ir desarrollando el
control en las otras áreas.
- Finalmente se debe llegar a una integración, es decir que todas las
áreas se manejen con un único sistema de control interno, bajo los
mismos parámetros.
3.10.3 Mejoramiento
Mantilla, S. & Cante, S. (2005) define a esta etapa como clave para
certificar la eficiencia del sistema de control, la administración tiene la
responsabilidad junto a las personas importantes de la organización en
realizarse un autocontrol, ya que el sistema debe ser revisado y analizado
por medio de los comportamientos que pueden suscitar en los diversos
procedimientos con la finalidad de día a día ir viendo que se puede mejorar
del sistema implementado.
3.10.4 Evaluación del Control Interno
Cuando se realiza la evaluación del control interno hay que ver si este
es capaz de prevenir, detectar y corregir los riesgos que lleguen a impedir
que se lleve las actividades dentro de la organización de una manera
efectiva y eficiente.
48
Mantilla, S. (2008) nos indica los siguientes puntos que hay que
considerar para la evaluación:
- Identificar los factores de riesgo que puedan provocar limitaciones
en la organización.
- Indagar los factores de riesgo para el control interno que ayuden a
prevenir, detectar y corregir ciertas afirmaciones erróneas que
hayan ocurrido dentro de los procedimientos del negocio.
- Determinar que el control si ayude en la prevención, detección y
corrección de la información mal manipulada y que pueda estar
generando pérdidas materiales.
Para realizar una buena evaluación y entendimiento del control interno
implementado hay que considerar los siguientes pasos:
Figura N°7 Pasos para evaluación del Control Interno
Fuente: Mantilla, S. (2008)
49
3.10.5 Auditoría
Aquí el auditor de la compañía es el que realiza un examen detallado
del sistema de control interno implementado por parte de la administración
dentro de la organización. Mantilla, S. & Cante, S. (2005) nos indica los
siguientes puntos a considerar:
1. “Se precisa que tiene que existir un referente externo, aceptado por
todos los involucrados en la organización particular, que se denomina
criterio de control”.
2. “La administración tiene que hacer una valoración del sistema de
control interno, especificando tanto el criterio de control como los
resultados de tal valoración, por lo cual tiene que asumir
responsabilidad”.
3. “Si bien el responsable del control interno es la administración
principal, acá se hace una precisión adicional en relación con la
responsabilidad por la valoración. Ya no es suficiente que los auditores
(internos o externos) hagan las evaluaciones y las presenten, sino que
la administración principal tiene que hacer su valoración y someterla a
auditoría”.
4. “Tal y como ocurre con la auditoría de los estados financieros, la
auditoría del control interno se convierte en un asunto de interés
público”.
50
3.11 Beneficios de la aplicación del control interno
La implementación de un sistema de control interno genera los
siguientes beneficios:
Reduce que se presenten riesgos de corrupción dentro de la
organización.
Logra los objetivos y metas establecidos por la administración.
Promueve el desarrollo a nivel organizacional.
Logra que exista un mayor grado de eficiencia, eficacia y
transparencia en las operaciones que desarrollan cada empleado.
Asegura el cumplimiento de las normas y procedimientos
establecidos.
Protege los recursos y bienes materiales con los que se cuente.
Se cuenta con información confiable y oportuna que ayude a tomar
decisiones coherentes.
Promueve la rendición de cuentas por parte de la administración y
empleados por el cumplimiento de sus responsabilidades y la
utilización de los recursos asignados.
3.12 Deficiencias en el Control Interno
La Norma Internacional de Auditoría 265 nos indica que: “La
significatividad de una deficiencia o de un conjunto de deficiencias en el
control interno depende no sólo de si se ha producido realmente alguna
51
incorrección, sino también de la probabilidad de que se pueda producir y de
la posible magnitud de la incorrección.”
Se pueden llegar a presentar las siguientes deficiencias:
- Que la administración de una compañía cuente con un control
interno diseñado, implementado y puesto en práctica de tal manera
que no sea capaz de prevenir o detectar y realizar las debidas
correcciones en la información de los estados financieros que
presenten de manera errónea en el tiempo oportuno.
- Los encargados de tomar las decisiones no cuenten con un
juicio correcto, es decir que con las decisiones que tomen lleguen a
perjudicar el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
- La persona responsable de vigilar el cumplimiento del control
interno, no cuente con la formación ni la capacidad necesaria de
autoridad para hacerlo de una manera efectiva.
- Al momento de la implementación del control interno, no se
cuente con una excelente capacitación para las personas que van a
tener que cumplir con esto y de tal forma no van a poder desempeñar
de manera correcta su rol dentro del cumplimiento de los objetivos
establecidos.
3.13 El Riesgo y su relación con el Control Interno
De Lara, A (2005) define al riesgo como la palabra que “proviene del
latín risicare, que significa atreverse a transitar por un sendero peligroso” es
decir que representa una amenaza, algo negativo, que suceda un
52
acontecimiento fatal. El riesgo es algo que va de la mano en el momento de
la toma de decisiones que puede provocar un perjuicio para la organización.
La administración de una organización debe considerar los siguientes
puntos al momento de evaluar los informes al final del año (Spencer, K
2005):
Valorar cuales son los riesgos significativos que tiene la
organización y que estén afectando el cumplimiento de las
actividades y analizar cómo han sido reconocidos, valorados y
gestionados.
Examinar la efectividad del sistema de control interno con el que
cuenta la compañía para la gestión de los riesgos, tomando en
cuenta si existe algún fallo o punto débil significativo.
Observar si se han realizado las gestiones necesarias y de forma
inmediata para corregir las fallas o punto débil con el que cuente el
sistema de control interno.
Evaluar si el sistema de control interno con el que cuenta la
compañía es el necesario y cumple con las necesidades o si es el
caso de realizar un estudio y ampliar dicho sistema en las áreas
que sean convenientes.
El proceso de la gestión de los riesgos tiene diferentes etapas que se
detallan a continuación (Spencer, K 2005):
La identificación.- se debe identificar por medio de un análisis
exhaustivo todos los riesgos posibles que se puedan presentar dependiendo
53
de la actividad que la empresa desarrolle, el personal y las áreas con las que
cuente.
Figura N°8 Identificar los Riesgos
Fuente: Calderon, L., Prada, S., Serrano, M. & Gomez, Y. (2011)
La evaluación.- corresponde a evaluar el grado de importancia que
tiene cada uno de los riesgos identificados, la probabilidad de ocurrencia y la
afectación que tendría ante el área afectada o la actividad que se vaya a ver
limitada.
La gestión.- se enfoca en el desarrollo de las estrategias para poder
combatir los riesgos según el grado más alto que estos tengan de
probabilidad y afectación. Se deben utilizar los recursos que sean necesarios
y que estén enfocados de acuerdo a la metodología que se vaya a poner en
práctica.
La revisión.- el proceso de gestión de riesgos que se desarrolle debe
ser evaluado de manera continua con la finalidad de que no llegue a existir
54
inconvenientes en un futuro, es decir este proceso se debe ir actualizando y
haciendo que forme parte integral de la empresa.
Si la administración de una organización sigue todos estos
procedimientos les será fácil tomar las decisiones para ver que controles se
deben implementar para poder mantener los riesgos en un nivel bajo o llegar
a eliminarlos en algunos casos.
Figura N°9 La Gestión de Riesgos
Elevado
Mediano
Bajo
Elevado Mediano Bajo
Fuente: Spencer, K (2005)
RIESGOS
IMPACTO
Amenazas Oportunidades
OBJETIVOS
Revisión Identificación
Evaluación Gestión P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
55
La gestión integral de riesgos (ERM) es un proceso que deben llevar a
cabo el consejo de administración, los directivos y otro tipo de
personal de la empresa. Este proceso se ha aplicado a la
determinación de una estrategia válida para toda la empresa, se ha
diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la
entidad y se gestiona para que los riesgos se mantengan dentro del
nivel de riesgo aceptado, a fin de proporcionar una garantía razonable
con respecto a la consecución de los objetivos. (Spencer, K. 2005)
Además para resumir el COSO ERM hay que tener en mente los
siguientes aspectos:
- Es un proceso a seguir en el cual están involucrados todos los
que conforman la organización.
- Se aplica mediante una estrategia establecida, que abarque todos
los niveles de la empresa.
- Es diseñado para identificar los riesgos potenciales y poderlos
llevar a un nivel aceptable.
- Proporciona una garantía razonable al momento de su
implementación.
- Es de ayuda para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
El COSO ERM considera como parte fundamental los controles
internos y la auditoria interna, por lo que el personal encargado de la
implementación de los controles y de la auditoria juegan un rol primordial en
lo que corresponde a la gestión de los riesgos, ya que ellos evaluaran y
56
podrán dar sus puntos de vista y recomendaciones de que se debería
implementar o mejorar para poder combatir los riesgos con los que cuente la
entidad.
Figura N°10 Gestión de Riesgos ERM
Fuente: Markov, S. (sf)
3.14 El fraude y su relación con el Control Interno
Viene del latín Fraud que consiste en una acción contraria a la verdad
y a la rectitud, el fraude se comete en perjuicio de una persona u
organización, también es considerado como la utilización de una
conducta deshonesta o engañosa con el fin de obtener alguna injusta
ventaja sobre otra persona u organización. Linares, J. (sf)
57
Marrugo, I. (2013) establece tres tipos comunes de fraudes que se
dan en las organizaciones, de detallan a continuación:
Malversación de Activos: corresponde a la apropiación de manera
ilícita de los bienes de la empresa sean estos bienes muebles,
inmuebles o dinero, que se realizan con la finalidad de beneficiar a un
tercero.
Corrupción y Soborno: se llega a solicitar una compensación a cambio
de un beneficio ilícito que se le da a otra persona, por lo general
dentro de las organizaciones esto se da en el caso de darle un trabajo
a un proveedor.
Manipulación de Estados Financieros: consiste en la presentación de
valores incorrectos, alterados para poder cumplir cierto objetivo que
quiera la administración, sea este de evadir impuestos, presentar
utilidades bajas entre otros.
Figura N°11 Tipos de Fraude
Fuente: Linares, J. (sf)
58
Figura N°12 Triangulo del Fraude
Fuente: Linares, J. (sf)
Presión: se puede dar debido a un estilo de vida que quiera tener,
problemas familiares, metas en el trabajo poco realistas, problemas
financieros, vicios, entre otros problemas que la persona pueda estar
atravesando y sean un impulso para realizar algún fraude dentro de la
organización.
Oportunidad: existen algunos factores como que dentro de la
organización no existan los suficientes controles que detecten que
algo se está realizando de manera fraudulenta, mala segregación de
funciones, acceso no restringido en los diversos módulos de un
sistema, acceso a los activos de la organización sin restricciones.
Racionalización: el personal de la organización tienen diferentes
pensamientos como por ejemplo la empresa me lo debe porque no
me recompensaban por mi trabajo, es un préstamo que lo voy a
59
pagar, es por un buen propósito, no significa nada para la compañía
entre otros criterios.
Arens, A & Loebbecke, J. (2007) nos indica que se debe tomar en
cuenta que la implementación de un excelente sistema de control interno, no
significa que dentro de la organización no van a ocurrir irregularidades
inesperadas, este solo cumple el rol de reducir la posibilidad de ocurrencia.
Las irregularidades que se enlazan con el control interno se dan de la
siguiente manera:
- “Irregularidades perpetradas dentro del marco y alcance de un
sistema de control interno”.
- “Aquellas efectuadas mediante manipulación o enredo de los sistemas
y procedimientos de control interno”.
- Las que son efectuadas por niveles que se sitúan más allá del sistema
de control”.
Existen ciertas estrategias que las entidades deberían aplicar para
poder combatir el fraude las cuales Arens, A & Loebbecke, J. (2007) nos
detalla:
- La capacitación de los empleado: es fundamental, más que todo en el
manejo del sistema con el que cuente la empresa, ya que si existe
una mala manipulación por parte de los empleados esto podría
provocar errores en la toma de decisiones ya que se la haría en base
a información errónea.
60
- La delación de los empleados de la misma compañía o la información
anónima: las empresas se han visto en la necesidad de contratar
líneas telefónicas que operen fuera del negocio con el fin de poder
monitorear alguna anomalía.
- El intercambio de información entre compañías, ya sea por sector o
por ubicación geográfica: se debe expresar opiniones o analizar el
entorno con la debida cautela, ya que después si se lo hace de
manera abierta puede ocasionar que piensen que se está emitiendo
criterios incorrectos es decir difamando.
- El diseño e implementación de políticas claras de prevención,
detección e información de casos dentro de la misma compañía: la
administración de las entidades se debería encargar de gestionar
sistemas de controles de acuerdo a las necesidades que tengan, ya
que esto puede minimizar la aparición de los fraudes.
- Tanto los encargados de la gerencia de la empresa, como los jefes de
las diversas áreas deberían trabajar conjuntamente con la finalidad de
poder idear un plan para la detección de fraudes.
- Entre todos ayudar en la concientización de los empleados para evitar
la ocurrencia de fraudes dentro de la empresa provocados por el
mismo personal ya sea de manera directa e indirectamente.
3.15 Enfoque regulatorio del control interno
La firma de Auditora Deloitte nos da a conocer que la Ley Sarbanes–
Oxley, es una regulación de suma importancia, la cual surgió debido a los
escándalos financieros que suscitaron en Estados Unidos a fines del 2001,
fruto de quiebras, fraudes y entre otros manejos administrativos llevados de
61
una manera incorrecta, que hicieron que exista una menor confianza por
parte de los inversionistas en relación a la información financiera que las
empresas ponían a disposición de los usuarios.
Ley Sarbanes–Oxley fue aprobada en Julio del 2002 como un
elemento para poder fortalecer los controles internos dentro de las
empresas, esta ley da un enfoque en cuanto a la buena administración
organizacional, las responsabilidades de los encargados de la gestión, la
transparencia entre otras limitaciones que se pueden presentar en el trabajo
de los auditores.
Los objetivos por los que se considera que la Ley Sarbanes–Oxley
debe ser aplicada son los siguientes:
Le da más responsabilidades a la gerencia o encargados de la
administración de las empresas.
Exige que se realicen informes de control interno, con la finalidad
de tener una mejor visión y si está siendo efectivo el sistema de
control interno aplicado.
Prevención de escándalos que se puedan suscitar por la aparición
de acciones fraudulentas dentro de la entidad.
Mejoramiento en cuanto a los asuntos corporativos, ya sea en su
estructura o actividades a desarrollar.
Díaz, J. (2005) indica que el contenido de la Ley Sarbanes-Oxley está
enfocado en seis áreas que son sumamente importantes que afectan a la
mayoría de las organizaciones existentes las cuales se detallan a
continuación:
62
1. Incrementa la calidad de la información que se da a los usuarios tanto
internos como externos que estén involucrados con la organización.
2. Mayor obligación en el cumplimiento de responsabilidades del
Gobierno Corporativo de las organizaciones.
3. Mejora en las conductas y actuaciones éticas que son de cumplir
como exigencia: incrementa las exigencias de compromiso en los temas
de gestión ilegítima de información confidencial.
4. Extensión de la supervisión de los actividades que se desarrollan en
los mercados en que se encuentra involucrada la organización.
5. Aumenta y dirige un régimen de sanciones por los incumplimientos
que se lleguen a dar dentro de la entidad.
6. Fomenta la exigencia y presión en cuanto a la independencia efectiva
que debe existir de los auditores.
Chiple, B. (2005) expresa un resumen del contenido de la “Ley de
Reforma de la Contabilidad de Compañías Públicas y Protección de los
Inversionistas” denominada la ley Sarbanes Oxley:
- Título I: Junta de Supervisión de Firmas de Contabilidad Pública.
- Título II: Independencia de los Auditores.
- Título III: Responsabilidad Corporativa.
- Título IV: Revelaciones Financiera Mejoradas.
63
- Título V: Conflicto de Intereses de los Analistas.
- Título VI: Recursos y Autoridad de la Comisión.
- Título VII: Estudios e Informes.
- Título VIII y XI: Responsabilidad Corporativa y Fraude Criminal;
Fraude y Responsabilidad Corporativa.
- Título IX: Mejoramiento de Sanciones por Crímenes de “Cuello y
Corbata”.
- Título X: Declaraciones de Impuestos Corporativas.
Se considera con mayor importancia los títulos III y IV ya que sus
secciones 302 y 404 hacen referencia al control interno de las compañías.
La Sección 302 expresa las responsabilidades a nivel corporativo
sobre los informes financieros y la efectividad que tengan los controles
internos sobre los mismos, es decir que se presente una información
confiable y exacta.
Mantilla, S. (2008) indica que la Sección 404 de la ley Oxley establece
que la administración será la encargada de informar de manera publica la
eficacia de la operación de los controles internos con los que cuente la
organización y en cuanto al auditor deberá preparar un informe basado en la
evaluación que realice de los controles internos.
64
CAPÍTULO 4
MARCO METODOLÓGICO
4.1 Introducción
El tema de investigación seleccionado sigue el procedimiento
descriptivo y cualitativo, es decir el estudio se basará en los hechos,
procesos, conocer sobre el ámbito que abarca el tema de estudio, evaluar
sus características.
La información para el estudio se la tomará de diversas citas
bibliográficas y además se conseguirá conocer como una empresa comercial
lleva el control interno, por medio de entrevistas con el personal.
La obtención de la información de campo será mediante la visita a las
instalaciones de la empresa comercial, para tener una reunión con los
directivos o jefes de algunas áreas administrativas, los cuales nos podrán
explicar cómo se lleva el control interno en la empresa y nos harán la
entrega de la información necesaria.
La información recopilada, será analizada y evaluada para medir la
importancia que trae consigo el contar con un control interno dentro de una
empresa del sector comercial y además certificar que su aplicación
disminuirá los riesgos existentes.
65
4.2 Análisis de la Metodología Descriptiva
Merino, M., Pintado, T., Herrera, J., Grande, I. & Estévez, M. (2010)
definen a la metodología descriptiva como aquella que permite observar,
analizar, estudiar las características tanto positivas como negativas de una
población o tema a estudiar, además se puede llegar a dar respuestas a
ciertas interrogantes que se tenga.
La utilización de la metodología descriptiva es basada en el analices
de hechos reales, que sean palpables y estén al alcance para poder ser
interpretados de manera correcta. Cuenta con algunas ventajas y
desventajas (Jaimes, M., Ramos, W., Rodríguez, V. & Suárez, L. 2011):
Ventajas:
Permite realizar una medición de la situación real, que conductas se
desarrollan en lo estudiado.
En el caso que se lleguen a realizar encuestas, este proceso se
reduciría, ya que esta metodología más se basa en la observación y
obtención de información, evitando de que llegasen a existir
desviaciones.
Desventajas:
No se llega a obtener un conocimiento tan amplio de los motivos
implícitos, creencias, actitudes y preferencias que puedan suscitar en
cierta situación, fenómeno u objeto.
La percepción del investigador puede desviar los datos.
66
Por medio de la observación a veces se dificulta poder llegar a
observar cierto tipo de conductas personales que puedan ser
importantes en el desarrollo de las actividades dentro de una
organización.
4.3 Análisis de la Metodología Cualitativa
Magiliano, F. (2009) describe que la metodología cualitativa, tiene
como propósito la delineación de las cualidades de un acontecimiento. En
esta metodología no se enfoca en probar o medir en qué grado una cualidad
de cierto acontecimiento se encuentra, sino de descubrir la mayoría de
cualidades como sea posible que se encuentren.
Por medio de la metodología cualitativa se llegará a profundizar cierta
situación o acontecimiento por lo cual se podrá obtener un entendimiento
profundo del tema con la finalidad de poder emitir una opinión y llegar a
tener conclusiones del mismo.
No es hasta la década del 60 que las investigaciones de corte
cualitativo resurgen como una metodología de primera línea,
principalmente en Estados Unidos y Gran Bretaña. A partir de este
momento, en el ámbito académico e investigativo hay toda una
constante evolución teórica y práctica de la metodología cualitativa.
Magiliano, F. (2009)
Existen ciertas características con las que cuenta esta metodología,
se detallan a continuación:
67
Cuenta con una estrategia para tratar de conocer los hechos, procesos,
estructuras y personas en su totalidad, y no a través de la medición de
algunos de sus elementos.
Usa mecanismos que hacen que las observaciones en el tiempo no
sean tan comparables y en diferentes circunstancias culturales, es decir se
apega de manera directa a los acontecimientos, al fenómeno en sí.
Algo importante es el papel del investigador ya que debe desarrollar
una comunicación entendible con las personas involucradas en el proceso
de investigación, para entenderlas.
El investigador desarrolla o afirma las pautas y problemas centrales de
su trabajo durante el mismo proceso de la investigación. Por tal razón,
los conceptos que se manejan en las investigaciones cualitativas en la
mayoría de los casos no están operacionalizados desde el principio de
la investigación, es decir, no están definidos desde el inicio los
indicadores que se tomarán en cuenta durante el proceso de
investigación. (Magiliano, F. 2009)
4.4 Población y Muestra
En la ciudad de Guayaquil existen 2.810 PYMES registradas
(pequeñas y medianas empresas), las cuales presentaron sus estados
financieros del ejercicio económico 2012 a la Superintendencia de
Compañías en el mes de abril del 2013.
A continuación se muestra un resumen estadístico realizado con la
información del directorio de PYMES registradas en la ciudad de Guayaquil,
el cual fue proporcionado por la Superintendencia de Compañías.
68
Gráfico Nº1 Tamaño de la Empresas
Fuente: Superintendencia de Compañías
Gráfico Nº2 Tipos de Empresas
Fuente: Superintendencia de Compañías
69
Gráfico Nº3 Situación Legal
Fuente: Superintendencia de Compañías
Se detallan a continuación las 39 actividades que desarrollan las
PYMES dentro de la ciudad de Guayaquil y que porcentaje representa cada
actividad:
70
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD NÚMERO DE
EMPRESAS
% QUE
REPRESENTA
Venta al por mayor de otros enseres domésticos. 414 15%
Venta al por mayor de materiales para la construcción, artículos de ferretería, equipo,
materiales de fontanería (plomería o gasfitería) y calefacción.259
9%
Venta al por mayor de otros tipos de maquinaria y equipo. 242 9%
Venta al por mayor de alimentos, bebidas y tabaco. 199 7%
Venta de partes, piezas y accesorios para vehículos automotores. 194 7%
Venta al por mayor de textiles, prendas de vestir y calzado. 180 6%
venta al por mayor de desperdicios, desechos, chatarra y otros productos n.c.p. 145 5%
Venta al por mayor de computadoras, equipo y programas informáticos. 128 5%
Venta al por mayor de otros productos no especializado. 97 3%
Venta al por menor de artículos de ferretería, pinturas y productos de vidrio en
comercios especializados.87
3%
Venta al por menor de computadores, equipo periférico, programas informáticos y
equipo de telecomunicaciones en comercios especializados.76
3%
Otras actividades de venta al por menor en comercios no especializados. 66 2%
Venta al por mayor de equipo, partes y piezas electrónicos y de telecomunicaciones. 65 2%
Venta al por menor de productos farmacéuticos y medicinales, cosméticos y artículos
de tocador en comercios especializados.61
2%
Venta de vehículos automotores. 52 2%
Venta al por menor de combustibles para vehículos automotores en comercios
especializados.47
2%
Venta al por menor en comercios no especializados con predominio de la venta de
alimentos, bebidas o tabaco.47
2%
Mantenimiento y reparación de vehículos automotores. 43 2%
Venta al por mayor de maquinaria, equipo y materiales agropecuarios. 43 2%
Venta al por mayor de combustibles sólidos, líquidos y gaseosos y productos
conexos.42
1%
Venta al por mayor a cambio de una comisión o por contrato. 35 1%
Venta al por menor de otros productos nuevos en comercios especializados. 35 1%
Venta al por menor de prendas de vestir, calzado y artículos de cuero en comercios
especializados.35
1%
Venta al por mayor de materias primas agropecuarias y animales vivos. 32 1%
Venta al por menor de aparatos eléctricos de uso doméstico, muebles, equipo de
iluminación y otros enseres domésticos en comercios especializados.30
1%
Venta al por menor de libros, periódicos y artículos de papelería en comercios
especializados.29
1%
Venta al por mayor de metales y minerales metalíferos. 25 1%
Venta al por menor de equipo de sonido y vídeo en comercios especializados. 20 1%
Venta, mantenimiento y reparación de motocicletas y de sus partes, piezas y
accesorios.18
1%
Venta al por menor de productos textiles, prendas de vestir y calzado en puestos de
venta y mercados.13
0%
Venta al por menor de alimentos, bebidas y tabaco en puestos de venta y mercados. 9 0%
Venta al por menor de equipo de deporte en comercios especializados. 8 0%
Venta al por menor de productos textiles en comercios especializados. 7 0%
Otras actividades de venta al por menor no realizadas en comercios, puestos de venta
o mercados.6
0%
Venta al por menor de alimentos en comercios especializados. 6 0%
Venta al por menor de bebidas en comercios especializados. 5 0%
Venta al por menor de juegos y juguetes en comercios especializados. 4 0%
Venta al por menor de tapices, alfombras y cubrimientos para paredes y pisos en
comercios especializados.4
0%
Venta al por menor por correo y por internet. 2 0%
TOTAL 2810 100%
Tabla Nº 1 Descripción de Actividades
Fuente: Superintendencia de Compañías
71
Gráfico Nº4 Descripción de las actividades
Fuente: Superintendencia de Compañías
Namakforoosh, M. (2005) indica que el muestreo intencional es aquel
en el que el investigador selecciona por su propio juicio la muestra, es decir
ya tiene con anticipación el conocimiento de las características de la muestra
que va a seleccionar.
Para el desarrollo del tema de tesis se ha decidido utilizar lo que
corresponde al muestreo intencional, es decir se eligió una sola empresa del
72
sector comercial de la ciudad de Guayaquil ya que se contaba con el
contacto de la misma, la cual si se encuentra en el listado de PYMES dado
por la Superintendencia de Compañías del periodo 2012.
El nombre de la compañía seleccionada es “ELÉCTRICA HAMT CÍA.
LTDA.”, de la cual se procederá a realizar el estudio del control interno como
un instrumento para la gestión en las empresas del sector comercial, se
podrá ver en el Capítulo V el detalle de todas las características y puntos
analizados de la empresa, con el fin de poder llegar a emitir una conclusión y
si fuera el caso las respectivas recomendaciones.
4.5 Técnica de Recolección de Información
Se ha considerado para este estudio llevar a cabo las siguientes
técnicas que se van a describir para poder recolectar la información:
Observación: es la forma más práctica de poder llegar a tener
información, ya que es en un ambiente donde los trabajadores van a estar
realizando sus actividades de manera normal, siempre y cuando la
observación se la realice de una manera cautelosa para que no llegue a
afectar el comportamiento de las personas observadas. (Namakforoosh, M.
2005).
Castro, G. (2010) da a conocer las ventajas y desventajas que tiene
utilizar la observación:
Ventajas:
- Facilita obtener datos cuantitativos y cualitativos.
73
- Se puede tener una perspectiva amplia de las características y
condiciones en que se encuentra la persona o grupo que será
observado.
- Se llega a obtener una visión de las actividades, la conducta y el
ambiente en que se maneja el elemento a ser observado.
- La observación puede ser utilizada en cualquier tipo de investigación y
área en la que se quiera desarrollar un estudio.
- Se puede obtener información de manera directa sin la necesidad de
estar teniendo la ayuda de terceros, es decir se estarían evitando que
exista información ambigua.
Desventajas:
- La persona que va a realizar la observación debe tener la habilidad, la
agudeza de ver el mínimo detalle que sea posible del objeto,
fenómeno, situación a observar.
- Para realizar la observación se necesita de toda la disponibilidad de
tiempo.
- Se pueden interpretar cosas que no son y sesgar la información, ya
que la persona ve lo que quiere ver.
- Al momento que la información obtenida mediante la observación va a
ser procesada pueden llegar a ver distorsiones porque se puede
plasmar cosas más allá de lo que se vio en realidad.
74
Entrevista: es la relación directa que se llega a obtener entre el
entrevistador y la persona o grupo de personas a las que se pretende
estudiar, obteniendo de tal manera testimonios orales que sean soporte para
el desarrollo del tema de investigación. (Rodríguez, E. 2005).
Castro, G. (2010) indica que mediante la entrevista se llegan a tener
respuestas verbales de las inquietudes que uno plantee, esta técnica tiene
ventajas y desventajas que se mencionan a continuación:
Ventajas:
- La entrevista se la puede realizar a cualquier persona.
- Es fácil para poder profundizar en un punto específico del tema de
estudio que se esté realizando.
- Se llega a obtener información completa, es decir acapara todas las
inquietudes que se tiene.
- Por medio de la entrevista se puede focalizar mejor las preguntas que
se van a plantear, ver cuál es el objetivo que se quiere cumplir, tener
bien claro cuál es la información que se requiere.
Desventajas:
- La información a obtener puede ser superficial, ya que el entrevistado
pueda que no de tanto detalle.
- Puede existir dificultad para obtener información confidencial.
75
- Hay que crear un ambiente de confianza y comodidad entre las dos
partes tanto el entrevistado y el entrevistador para que de tal forma se
pueda llevar una conversación amena y no existan limitaciones.
- Se debe tener habilidad técnica para poder darse a entender y
plantear las preguntas que sean entendibles.
Encuestas: por este medio se puede llegar a recolectar información
del sector seleccionado en la muestra, es decir se llega a conocer el entorno
del elemento a analizar.
Castro, G. (2010) indica que la encuesta es una manera fácil de poder
llegar a obtener información sea esta de una persona o un grupo de
personas, está puede realizarse sea en presencia del investigador o ser
enviadas mediante correo electrónico. Se pueden mencionar las siguientes
ventajas y desventajas:
Ventajas:
- Se recolecta mayor información, esta técnica se la puede aplicar a un
número mayor de personas y en un corto periodo.
- Brinda facilidad al momento de interpretar, cuantificar y analizar la
información.
- La identidad de las personas que nos proporcionan la información se
la podrá tener en anonimato.
En las encuestas existen dos tipos de preguntas que se pueden poner
en práctica las preguntas abiertas, son aquellas en que el encuestado puede
76
responder con sus propias palabras y las preguntas cerradas, deben
responder según las alternativas que se presenten.
4.6 Análisis de la Información
Se envió una solicitud al encargado de la administración de la
compañía para que autorice la visita a la empresa y la respectiva reunión
con él, la cual fue aceptada y se realizó el día 20 de diciembre del 2013.
En la entrevista con el Ing. Harold Toaza se procedió a conocer un
poco más del negocio, se trató los siguientes puntos:
Nos explicó a que se dedicaba el negocio
Cuáles eran sus clientes, proveedores, competidores
Que riesgos tenía la empresa en cuanto a la actividad que realiza
Cuáles eran los objetivos que tenían para la empresa para el 2014
Que controles se llevan en las diversas actividades
Como se llevan los sistemas que posee la compañía
Cómo es su manera de comercializar
Que productos ofrece a sus clientes
Toda la información obtenida de la reunión se la pudo utilizar para el
análisis de los componentes del control interno COSO ERM tanto a nivel
organizacional y de la parte del otorgamiento de crédito, que se encuentra
desarrollado en el Capítulo V Caso Práctico.
Además nos facilitaron unos catálogos de algunos productos que
comercializan y de los tableros eléctricos y el listado de las empresas que
77
venden productos Siemens en la ciudad de Guayaquil, esto se encuentra en
la parte de los Anexos.
Luego se realizó una visita a la compañía ELÉCTRICA HAMT CIA.
LTDA, en la cual se pudo observar las oficinas y ver como se desenvolvían
en su trabajo cada uno de los empleados, de los cuales se procedió a
realizar encuestas a 20 de ellos con ciertas preguntas generales acerca de
la compañía, obteniendo los siguientes resultados:
Gráfico Nº5 ¿Conoce usted la misión y visión de la compañía?
Fuente: Autor
78
Gráfico Nº6 ¿Recibió capacitación previa antes de ocupar su cargo?
Fuente: Autor
Gráfico Nº 7 ¿Recibió capacitación previa antes de ocupar su cargo?
Fuente: Autor
79
Gráfico Nº 8 ¿Las funciones que desempeña están acorde con el
puesto que ocupa?
Fuente: Autor
Gráfico Nº 9 ¿El trabajo que realiza es supervisado por alguien de
manera periódica?
Fuente: Autor
80
Gráfico Nº 10 ¿Le realizan evaluaciones para medir su nivel de
desempeño?
Fuente: Autor
Gráfico Nº 11 ¿Considera que existe una buena comunicación a nivel
de jefes y trabajadores?
Fuente: Autor
81
Gráfico Nº 12 ¿Tiene conocimiento de la existencia de controles
internos dentro de la compañía?
Fuente: Autor
9. En el caso de que la respuesta anterior sea si, indicar cuales
conoce
-Realizan revisiones constantes de la mercadería.
-Una vez tienen una reunión para analizar la situación de la empresa.
-Realizan revisiones periódicas del sistema.
-Imprimen los reportes que emite el sistema para corroborar las
transacciones.
-Realizan consultas a los clientes sobre la atención.
82
-Se hace un análisis para la aprobación de nuevos clientes.
-Llevan de manera ordenada las declaraciones del SRI.
-Toda la documentación soporte para la entrega de la mercadería la
validan con lo que dice la factura.
Gráfico Nº 13 ¿Cree que deben existir más controles en la compañía?
Fuente: Autor
11. Si la respuesta anterior es si, indicar en qué áreas o actividades
- Deberían realizarnos evaluaciones para ver cómo esta nuestro nivel y en
base a eso que nos den algún incentivo.
83
- Realizar estudios en cuanto a los riesgos que puede tener la empresa, la
competencia.
- Deberían pedirnos un reporte semanal del trabajo que realizamos, así
llevan el control del cumplimiento de nuestras actividades.
- En cuanto al sistema deberían restringir un poco los accesos a los
módulos dependiendo las actividades que se haga.
- Mayor orden en cuanto a la segregación de funciones dentro de la
compañía.
- La compañía debería aumentar las capacitaciones para los trabajadores.
- Realizar una reunión con todos para dar a conocer cuáles son los
objetivos que tiene la entidad y poder trabajar en equipo.
- Poner en práctica y dar a cada trabajador su manual de funciones a
desempeñar
84
CAPÍTULO 5
CASO PRÁCTICO
5.1 Cultura Organizacional
5.1.1 Reseña Histórica
“ELÉCTRICA HAMT CIA. LTDA. se constituyó en el año 1984, las
iniciales HAMT era en representación de los apellidos de sus cuatro socios.
En el año 1989 se realiza la separación de los socios debido a que ya tenían
otras aspiraciones, quedando así la empresa solo con dos socios los cuales
en este mismo año realizaron reformas a los estatutos.
Es entonces cuando le dan un giro al negocio y se enfocan en la
fabricación de tableros eléctricos, brindando el servicio de montaje y además
ofreciendo materiales Siemens. La empresa crece y adquieren nuevas
instalaciones para la construcción de los talleres y constituyen la nueva
empresa llamada Metalamp que se dedique solo a la fabricación y Eléctrica
Hamt Cía. Ltda. queda solo para el comercio de los materiales y los tableros.
Transcurrido el tiempo la empresa sigue prosperando y con nuevas
metas que alcanzar y proyectos que quiere poner en práctica, es reconocida
por la calidad de sus productos. En la actualidad sus oficinas y punto de
venta están ubicados en la Av. Francisco de Orellana y Demetrio Aguilera
85
Malta (Alborada, 7ma. Etapa, Mz. 701 V.3) y la fábrica de los tableros
eléctricos esta en Los Vergeles Mz. 3 Solar 3 – 4.
5.1.2 Misión
“Brindar el soporte y respaldo en lo que se refiere al suministro de
materiales e instalaciones eléctricas de calidad, para lo cual contamos con el
valioso aporte de nuestro personal altamente capacitado y motivado en un
ambiente de respeto, seguridad y eficiencia, de tal forma de lograr la
satisfacción de nuestros clientes”.
5.1.3 Visión
“Posicionarnos en el mercado con un grado de productividad,
estrechamente renovado al mayor ahorro de recursos, brindando soluciones
eléctricas que generen confianza, ofreciendo el hardware, software, la
ingeniería y el servicio técnico para hacer realidad nuestros objetivos que
son el eje central de nuestras actividades”.
5.1.4 Valores
Innovación: se basa en la búsqueda y aplicación de nuevas ideas,
criterios, conocimientos, con la finalidad que ayuden al mejoramiento de los
procesos que se llevan dentro de la entidad, obteniendo como resultado la
satisfacción y aceptación de los clientes.
Integridad: llevar todas las actividades apegadas a la verdad y a la
justicia para poder llegar a cumplir los objetivos de la empresa a cabalidad.
86
Respeto: es la base fundamental para tener una buena relación tanto
a nivel interno como con los clientes y proveedores, es decir ser equitativos y
hacer respetar los derechos.
Compromiso: es la importancia que le da cada uno de los que
integran la compañía en el cumplimiento de sus actividades encomendadas
de manera eficiente y eficaz, lo cual hará que se lleguen a cumplir con las
expectativas del cliente y las metas establecidas por la administración.
Disciplina: es la base fundamental dentro de la empresa, ya que
contribuye al desarrollo del cumplimiento de los objetivos de una manera
ordenada, responsable y bajo los valores, parámetros establecidos.
Perseverancia: la entidad está comprometida con el mejoramiento
continuo con la finalidad de seguir expandiendo su mercado y satisfacer las
necesidades de sus clientes.
Productividad: estar siempre implementando nuevos proyectos,
actualizaciones dentro de la empresa, para llegar a estar un paso delante de
las necesidades futuras que se les puedan presentar a los clientes y además
para e l crecimiento a nivel institucional.
5.2 Descripción del Negocio
Eléctrica Hamt Cía. Ltda. se dedica a la distribución autorizada de la
prestigiosa marca SIEMENS e importación de materiales eléctricos, al
montaje y puesta en marcha de proyectos eléctricos industriales,
residenciales y comerciales; y también a la fabricación de tableros eléctricos
para media y baja tensión; subestaciones compactas, transferencias
automáticas, bombas alternadas, para medidores tipo vitrina, electrocanales
87
sobre medida, mejoramiento del factor de potencia y todo lo relacionado a la
parte metalmecánica en lo que concierne a la parte eléctrica. La compañía
cuenta con talento humano altamente calificado y entrenado, tanto
internamente como sus proveedores, lo que le permite brindar a sus clientes
antes y después de todo proyecto un eficiente servicio y asesoría técnica.
La compañía como competencia dentro de la ciudad de Guayaquil en
lo que corresponde a la distribución de los materiales eléctricos Siemens
tiene a las siguientes empresas:
- Improselec S.A.
- JNG del Ecuador
- Maquinarias Henriques C.A.
- Promasin S.A.
- Setecin Company S.A.
- Sistelesa
- Decin Cía Ltda.
- Delta C.E.
- Diprautel
- Puntelec
La demanda de los clientes es mayor en los contactores,
guardamotores, arrancadores, breakers y disyuntores y además el factor que
hace que los productos se comercialicen de una manera inmediata es
debido a la entrega inmediata, precio, garantía, variedad de productos,
calidad, créditos y descuentos que otorga la compañía a sus clientes.
La compañía cuenta con dos sistemas uno tributario y otro contable-
inventario los cuales se encuentran conectados mediante la red, los
respaldos de ambos se mantienen en un servidor.
88
Durante estos 29 años que tiene la compañía de constituida tiene un
auténtico emblema de entrega de trabajo de excelente calidad y buen
servicio siendo en la actualidad una de las empresas más importantes en la
fabricación y montaje de tableros eléctricos.
Sus principales clientes son empresas nombradas las cuales se
detallan a continuación:
89
90
5.3 Análisis a nivel organizacional de los Componentes
COSO ERM
5.3.1 Ambiente Interno
La compañía Eléctrica Hamt Cía. Ltda. cuenta con valores,
responsabilidades, procedimientos que cada uno debe cumplir, por ende el
personal esta consiente de que debe cumplir para cooperar y trabajar en
equipo con la finalidad de poder cumplir con los objetivos que tiene la
compañía.
Cuenta con una excelente relación con todas la personas que forman
parte en el desarrollo de las actividades tales como lo mismos empleados,
clientes, proveedores, personal de ciertas entidades a las que hay que
rendirles cuentas, con el propósito de llegar a cumplir sus objetivos
propuestos.
Para un mejor desenvolvimiento de los trabajadores, la administración
tiene los debidos manuales de funciones de tal manera que cuando cada
persona vaya a ocupar un cargo tenga en claro que actividades va a
desarrollar dentro de la compañía, esto lo hace para que no exista una mala
segregación de funciones y en ciertas ocasiones llegase a darse el caso de
que una misma persona realice varias actividades y perjudique el
desenvolvimiento en el desarrollo de sus labores.
La administración de la compañía está consciente de que deben
implementar mayores controles para que puedan estos dar confiabilidad de
la información financiera, eficiencia y eficacia en el desarrollo de las
operaciones, el cumplimiento a cabalidad de las leyes y poder cumplir los
objetivos que tienen los directivos de la compañía.
91
Además dentro de la compañía se trabaja en equipo y se hace
conciencia de los riesgos a los que pueden estar expuestos por la actividad
que desarrollan, ya que el campo eléctrico es muy amplio dentro de la
ciudad y está cogiendo fuerza en cuanto a la comercialización de los
tableros eléctricos, por otra parte la administración exige disciplina,
responsabilidad y que cada uno cumpla con lo establecido a nivel interno y
sepa mantener su nivel jerárquico.
5.3.2 Establecimiento de Objetivos
La compañía está enfocada en poder cubrir los siguientes objetivos:
Llevar a cabo una estrategia para la implementación de la ISO 9001,
ya que esto hará que la comercialización de sus tableros gane un
valor adicional estando bajo una norma de calidad.
Expandir la comercialización de sus tableros a nivel de constructoras,
es decir hacer convenios con los ingenieros eléctricos para que
utilicen los tableros en su trabajo.
Cubrir las necesidades del cliente, por medio de productos de
excelente calidad, a un precio accesible.
Brindar la seguridad a los clientes mediante la garantía de los
productos que son de calidad y cubren sus expectativas.
Seguir con la alianza que tiene con la marca líder Siemens, para
poder comercializar productos de calidad y estos mismos además son
utilizados en la elaboración de los tableros.
92
Integrar la fábrica de los tableros eléctricos con las oficinas centrales
donde se realiza la comercialización de los mismos y de los productos
Siemens, con el fin de tener una organización estratégica y poder
seguir satisfaciendo las necesidades de los clientes.
5.3.3 Identificación de Eventos
Analizando el entorno al que pertenece la compañía se identifican los
siguientes riesgos que pueden estar afectando la realización de las
actividades y el cumplimiento de los objetivos:
Su proveedor principal Siemens quite la distribución de sus productos.
Aumento de los precios en los productos por parte de los
proveedores.
Incremento de la competencia en la comercialización de los tableros,
que sean fabricados en base a las necesidades del cliente y no
importados.
Aparición en el mercado de una empresa comercializadora de
tableros que cuenten con las norma de calidad ISO 9001.
Exista alguna catástrofe natural o de otro tipo que perjudique a la
fábrica, es decir se dañen las máquinas y tengan que parar la
fabricación de los tableros.
93
5.3.4 Evaluación de Riesgos
En base a los riesgos a los que puede estar sometida la empresa, se
llega a hacer el siguiente análisis:
Si Siemens les quita la distribución de sus productos afectaría a su
comercialización tanto de los productos como de sus tableros ya que
la empresa es reconocida a nivel comercial por esta marca.
El aumento de precios por parte de los proveedores, producirá que se
aumente el precio final que se le da a los clientes, o que disminuya el
porcentaje de descuento que se les otorga.
Al tener competencia que cuente con normas de calidad, haría que el
mercado ya captado disminuya un poco, ya que los clientes siempre
buscan algo de buena calidad y a un precio accesible.
Al existir alguna catástrofe retrasaría la producción de los tableros, y
por ende ya no se podría entregar a los clientes en el tiempo estimado
los productos, hasta que se solucione el problema.
5.3.5 Respuesta al Riesgo
Al momento de que la empresa analiza sus riesgos, debe tener en
cuenta que acciones puede realizar para poder combatirlos y que no lleguen
a afectar las actividades que realiza.
94
En caso de perder al principal proveedor, la empresa deberá armar
una estrategia de marketing y dar a conocer la nueva marca con la
que trabajaría a cada uno de sus clientes.
Se incrementaría el precio de los productos pero en un porcentaje
mínimo para que no genere una reacción negativa por parte de los
clientes, o se llegaría a hacer una estrategia en cuanto a los
porcentajes de descuentos, de tal modo que la empresa no llegue
a tener pérdidas.
Se implementaría la norma de calidad ISO 9001 para que sea un
respaldo al momento de la comercialización de los tableros, esto
se llevaría a cabo mediante la contratación de una empresa que
esté al tanto de esto y realice las debidas capacitaciones al
personal e implementación de la norma.
Se haría un estudio de los tableros que son más solicitados por los
clientes basándose en las características y con eso ya se podría
tener en las bodegas productos de reserva, para que cuando exista
alguna catástrofe poder cubrir con lo solicitado por el cliente y no
quedarle mal.
5.3.6 Actividades de Control
La compañía pone en práctica las siguientes actividades para llevar
un mejor control:
La administración realiza una planificación para realizar los pedidos a
su proveedor, con el fin de siempre contar con stock disponible en su
bodega.
95
Los resultados obtenidos de las ventas se van revisando mes a mes,
para comparar si se está alcanzando los objetivos planteados en un
inicio.
Se realiza controles físicos de la mercadería que se tiene en la
bodega, para ver el stock que se tiene y el estado de la misma.
Se verifica por medio de la observación que los trabajadores estén
desempeñando sus funciones de manera correcta y que no se estén
involucrando en funciones que no son de su área.
Se hace una revisión del sistema contable y tributario para comprobar
la exactitud y autorización de las transacciones.
5.3.7 Información y Comunicación
La compañía cuenta con diversas formas de comunicación que aplica
tanto con sus clientes, proveedores y trabajadores para que todo lo
solicitado se lo desarrolle con exactitud.
Con los trabajadores cuando se les quiere comunicar algo se lo
hace mediante un memo enviado al correo de la empresa de cada
uno y publicándolo en la cartelera de empresa.
Con los proveedores se mantiene una comunicación constante, ya
que siempre están dando a conocer los nuevos productos con los
que cuentan o en el caso de que haya alguna oferta.
Los vendedores siempre están en contacto con el cliente por lo
tanto deben de dar a conocer a la administración cuáles son las
96
necesidades del mismo para poder cubrirlas y en caso de quejas
tratar de corregir los errores.
La comunicación de los encargados de la administración con el
personal que trabaja en la empresa es constante ya que ellos son
los que están en todo el funcionamiento y dan a conocer que hay
que mejorar, sus recomendaciones.
5.3.8 Monitoreo y Supervisión
Se supervisa que el personal encargado de las ventas si este
cumpliendo con las expectativas, mediante los reportes que ellos
emiten.
La administración dialoga con los clientes para que estos les den a
conocer como es el trato de sus vendedores, si se sienten conformes
con los mismos.
Se supervisa mediante los reportes que emite el sistema que todas
las transacciones realizadas por los trabajadores sean las correctas.
Se llevan controles de la mercadería que sale de la bodega mediante
las guías de remisión y se compara con las bajas que reflejan el
sistema.
97
RIESGO IDENTIFICADO CONSECUENCIA IMPACTO PROBABILIDADRIESGO
TOTAL
BAJO MEDIO
ALTO
CONTROL Y FORMA DE
MITIGACION
* AFECTACIÓN EN LA
COMERCIALIZACIÓN
* DISMINUCIÓN DE CLIENTES
* FALTA DE STOCK EN LAS BODEGAS
* AUMENTO EN LOS PRECIOS HACIA LOS
CLIENTES
* DISMINUCIÓN DE LOS PORCENTAJES
DE DESCUENTOS
* EL CLIENTE DEJE DE COMPRAR LOS
PRODUCTOS
*BUSCAR NUEVOS PROVEEDORES
* DISMINUCIÓN DE LAS VENTAS
* AFECTACIÓN EN LOS PRECIOS DE LOS
PRODUCTOS
* INCUMPLIMIENTO DE LA ESTRATÉGIA
FIJADA PARA LA COMERCIALIZACIÓN
* DESPROGRAMACIÓN DE LOS
CRONOGRAMAS
* MAYOR EXIGENCIA POR PARTE DE LOS
CLIENTES
* EL MERCADO CAPTADO DISMINUYA
* GASTO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE
NORMAS DE CALIDAD
* PARALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
DE LOS TABLEROS ELÉCTRICOS
* RETRASO EN LA ENTREGA DE LOS
PRODUCTOS A LOS CLIENTES
IMPACTO 1=INSIGNIFICANTE 2=LEVE 3=MODERADO 4=GRAVE 5=CATASTROFICO
RIESGO 0-5= BAJO 6-10=MEDIO 11 O MAS = ALTO
Se incrementaría el precio de los productos
pero en un porcentaje mínimo para que no
genere una reacción negativa por parte de los
clientes, o se llegaría a hacer una estrategia en
cuanto a los porcentajes de descuentos, de tal
modo que la empresa no llegue a tener
pérdidas.
MATRIZ DE RIESGO
ORGANIZACIONAL
RIESGO
EL PROVEEDOR PRINCIPAL
SIEMENS QUITE LA
DISTRIBUCIÓN DE SUS
PRODUCTOS
3 2 6 MEDIO
La empresa deberá armar una estrategia de
marketing y dar a conocer la nueva marca con
la que trabajaría a cada uno de sus clientes.
AUMENTO DE PRECIOS EN LOS
PRODUCTOS POR PARTE DE
LOS PROVEEDORES
4 3 12 ALTO
Se haría un estudio de mercado para ver
cuáles son los productos más solicitados por
los clientes basándose en las características y
con eso ya se podría tener en las bodegas
productos de reserva y cubrir con lo
solicitado por el cliente y no quedarle mal.
INCREMENTO DE LA
COMPETENCIA EN LA
COMERCIALIZACIÓN DE LOS
TABLEROS ELÉCTRICOS
2 2 4 BAJO
Realizar un análisis con la administración para
ver que estratégia se puede seguir y tratar de
crear un valor agregado y captar mayor
mercado.
EXISTENCIA DE ALGUNA
CATÁSTROFE NATURAL O DE
OTRO TIPO
3 2 6 MEDIO
APARICIÓN EN EL MERCADO
DE EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE
TABLEROS QUE CUENTEN
CON LA CALIDAD ISO 9001
Se implementaría la norma de calidad ISO
9001 para que sea un respaldo al momento
de la comercialización de los tableros, esto se
llevaría a cabo mediante la contratación de
una empresa que sea especialista en el tema.
4 2 8 MEDIO
Tabla Nº2 Matriz de Riesgos – Organizacional
Fuente: Autor
98
5.4 Análisis a nivel cuentas por cobrar de los Componentes
COSO ERM
5.4.1 Ambiente Interno
Dentro de la compañía existe una asistente de cobranzas la cual debe
rendirle cuentas al jefe administrativo y de finanzas, esta persona debe de
validar la información entregada por el cliente para proceder a darle crédito y
además debe realizar todo el proceso de gestión de cobro.
Se tiene establecido ciertas actividades a desarrollar en cuenta a las
cuentas por cobrar, que se detallan a continuación:
- Confirmar datos de solicitud de crédito.
- Mantener informado al cliente de su deuda por medio de llamadas
telefónicas o correos electrónicos para cobrar.
- Cuadre mensual de la cartera existente e ingresos de notas de
crédito en el caso que se deban emitir al cliente por algún caso.
5.4.2 Establecimiento de Objetivos
Constituir un sistema de gestión de cobranza el cual sea eficiente y
eficaz.
Reducir el porcentaje de cuentas incobrables existente.
Crear políticas de crédito para evitar clientes incobrables.
Evitar que el giro del negocio sufra inconvenientes.
99
Evitar el exceso de cuentas incobrables.
5.4.3 Identificación de Eventos
No exista entendimiento de las actividades que deben desarrollar para
realizar la gestión de cobro.
Exista una mala segregación de funciones, o que la persona que va a
ocupar el puesto de trabajo no este realmente capacitada.
No se puedan desarrollar las actividades normalmente en la compañía
por la incobrabilidad que exista.
Que exista un mal análisis del nuevo cliente que se vaya a validar
para poderle otorgar crédito.
Que la baja de las cuentas incobrables en los libros contables no sea
aceptada por la parte administrativa.
No exista un análisis periódico por parte del jefe de administración y
finanzas de la antigüedad de los saldos de cartera que existan.
5.4.4 Evaluación de Riesgos
Si la persona no cuenta con un entendimiento de lo que tiene que
hacer o no ha recibido la debida capacitación, no se podrá contar con
una gestión de cobro eficiente y eficaz.
100
La compañía podría verse afectada en cuanto a la liquidez para poder
realizar los diversos pagos ya sean estos a los proveedores,
trabajadores, entre otros debido a que la cartera de los clientes no
puede ser cobrada en el tiempo apropiado.
Al no revisar toda la documentación pertinente solicitada al nuevo
cliente para poderle otorgar crédito, puede traer problemas más
adelante por lo que no se contara con la certeza de que este cliente si
vaya a cumplir con sus pagos.
Si no se cuenta con un análisis periódico de las cuentas incobrables,
afectaría a la compañía en su liquidez, ya que no se podría llevar a
cabo alguna estrategia para que estas cuentas puedan ser cobradas
o si fuera el caso darlas de baja.
5.4.5 Respuesta al Riesgo
Se debe contar con un manual de funciones el cual este entendible,
de tal forma que la persona que va a realizar la gestión de cobranzas
se pueda desenvolver bien en su puesto y cumplir con los objetivos y
si fuera el caso previo a empezar sus actividades darle capacitación.
Contar con el acceso al buró de crédito para poder corroborar el
historial crediticio del nuevo cliente.
Realizar análisis periódicos de las cuentas pendientes de cobro con el
asistente de cobranzas y el jefe de administración y finanzas.
Crear una estrategia efectiva para poder realizar el proceso de gestión
de cobro de manera eficiente y eficaz.
101
5.4.6 Actividades de Control
Cuando se va a vender a un cliente nuevo se procede a solicitarle
referencias bancarias, recomendaciones y se le hace llenar una
solicitud de crédito.
Se solicita a los clientes nuevos que sus pagos los realicen en
efectivo o mediante cheque a nombre de la empresa y luego se
verifica mediante la papeleta de depósito.
Se otorga el crédito de acuerdo al análisis que se realiza al cliente y
también depende de la cantidad que se está vendiendo por lo general
es de 30, 45, 60 o 90 días.
El vendedor toma el pedido del cliente ya sea que este se lo haga por
teléfono o vía email y se procede a verificar el stock de bodega, luego
procede a enviar la respectiva cotización para que sea aprobada por
parte del cliente.
5.4.7 Información y Comunicación
Se mantiene una comunicación activa con el trabajador, es decir
cuando tenga alguna duda de como desempeñar sus funciones la
puede consultar.
Con los clientes se tiene una comunicación sea esta vía teléfono o
correo electrónico para darles a conocer las fechas de vencimiento de
sus créditos.
102
Se recepta los informes mensuales de los cobros y cuentas
pendientes que se tiene y se procede a realizar las respectivas
reuniones para poder analizar la información y ver si se debe tomar
alguna medida pertinente acorde a la situación.
5.4.8 Monitoreo y Supervisión
El jefe de finanzas verifica que toda la documentación que entregue el
cliente nuevo sea la correcta y este actualizada.
En ciertas ocasiones se realizan revisiones inesperadas a la persona
encargada del manejo de la cartera y la gestión de cobranzas, para
constatar si tiene toda la información debidamente ingresada en el
sistema.
Se realiza verificaciones de que en la carpeta del cliente repose la
documentación receptada del mismo y este actualizada.
103
RIESGO IDENTIFICADO CONSECUENCIA IMPACTO PROBABILIDADRIESGO
TOTAL
BAJO MEDIO
ALTO
CONTROL Y FORMA DE
MITIGACION
* OPERACIONES INDEBIDAS
* FALTA DE EFICIENCIA Y EFICACIA
* OMISION DE COBROS
* INFORMACION INCORRECTA Y SIN
VERIFICACION
* PERDIDA DE EFECTIVO
* PROBLEMAS PARA REALIZAR LOS
DEBIDOS PAGOS
* FALTA DE LIQUIDEZ
* DEFICIT EN CAPITAL DE TRABAJO
* INFORMACION INCORRECTA
* COBROS INDEBIDOS ANTE EL CLIENTE
* CLIENTE INSASTIFECHO
* LA INFORMACIÓN DE LOS REPORTES
NO SEA VERIFICADA
* OMISIÓN DE COBROS
* ALTO NIVEL DE EXPOSICION AL
OTORGAR CREDITOS SIN BASES Y
CRITERIOS DEFINIDOS
IMPACTO 1=INSIGNIFICANTE 2=LEVE 3=MODERADO 4=GRAVE 5=CATASTROFICO
RIESGO 0-5= BAJO 6-10=MEDIO 11 O MAS = ALTO
MATRIZ DE RIESGO
CUENTAS POR COBRAR
Contar con un manual de funciones el cual este
entendible para que el personal sepa que rol
debe desempeñar y realizar capacitaciones al
personal de manera periódica.
3 3 9 MEDIO
NO EXISTA UN ANÁLISIS
PERIÓDICO POR PARTE DE LA
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
DE LOS CLIENTES QUE TIENEN
SALDOS VENCIDOS
2 2 4 BAJO
Realizar análisis periódicos de las cuentas
pendientes de cobro con el asistente de
cobranzas y el jefe de administración y
finanzas.
QUE LA BAJA DE LAS
CUENTAS INCOBRABLES EN
LOS LIBROS CONTABLES NO
SEAN ACEPTADAS POR LA
ADMINISTRACIÓN
3 2 6 MEDIO
Realizar un análisis de la cartera vencida y ver
si existen posibilidades de cobro o en tal caso el
jefe financiero debe hacer entender a la
administración y dar de baja.
NO SE PUEDAN REALIZAR LAS
ACTIVIDADES NORMALMENTE
POR LA INCOBRABILIDAD QUE
EXISTA
4 3 12 ALTO
Deben existir políticas de asignación de
créditos y llevar un control de la cartera de
cada cliente para poder negar los créditos
cuando la cartera esta vencida por bastante
tiempo.
RIESGO
INADECUADA SEGREGACIÓN
DE FUNCIONES Y FALTA DE
CAPACITACIÓN AL PERSONAL
ENCARGADO DE LA GESTIÓN
DE COBRO
Tabla Nº3 Matriz de Riesgos – Cuentas por Cobrar
Fuente: Autor
104
CONCLUSIONES
Luego de desarrollado cada uno de los capítulos que conforman este
trabajo de investigación pude llegar a obtener las siguientes conclusiones:
1. Analizada la evolución del control interno basado en sus
componentes se puede concluir que este ayuda a un mejor desenvolvimiento
en la administración de la empresa, creando actividades eficaces y eficientes
dentro de un ambiente de control. Con el avance tecnológico se debe
implementar nuevas herramientas que fortalezcan el sistema de control
interno.
Debe existir una elevada exigencia en los controles internos, ya que a
través de este medio se puede descubrir muchos pagos ilegales,
malversaciones, desviación de fondos y otros métodos delictivos que se
pueden cometer en las empresas.
2. Realizado el estudio a manera general tomando en cuenta cada
uno de los factores claves del control interno se llega a la conclusión que es
importante destacar, que aquellas empresas que empleen controles internos
en su organización, conocerán más de cerca la situación real de la misma,
por tal motivo es necesario no sólo contar con controles internos sino prestar
atención en su cumplimiento.
Todas las empresas deben considerar que al contar con un sistema
de control interno, están mejorando la viabilidad del desempeño de su
organización por medio de una gestión eficiente y eficaz.
105
Este factor del control a nivel interno es un instrumento esencial para
que todas las actividades se desarrollen de acuerdo a las exigencias del
medio y el cumplimiento de las normas vigentes, conforme al avance
comercial de la ciudad.
El control interno efectivo sólo puede ayudar a que una entidad logre
los objetivos que se ha planteado, proporcionar información administrativa
sobre el avance de la entidad, pero no puede cambiar una administración
ineficiente por una excelente.
El control interno no asegura el éxito ni la permanencia de la entidad;
el control interno puede asegurar la confiabilidad de la información financiera
y el cumplimiento de acuerdo a las leyes vigentes.
3. Por medio de las encuestas que se realizaron a los trabajadores de
la compañía se pudo constatar que a la administración le hace falta
incentivar a que sus trabajadores se sientan como parte de la misma, ya que
no conocen ni la misión y visión que la empresa desea alcanzar.
Además se pudo comprobar que la administración cuenta con los
procedimientos y los manuales de funciones, pero estos no son entregados
a los trabajadores, ya que la mayoría de ellos nos indicaron que no tenían,
es decir todo queda solo en papeles y no se hace el debido seguimiento
para que sean puestos en práctica.
La compañía no realiza evaluaciones para medir el desempeño de
sus trabajadores, es decir no lleva el control de que si lo que realiza el
trabajador lo está haciendo de manera eficiente y eficaz, sin embargo esto
también ayudaría a que según la calificación que se obtenga de las
evaluaciones darles un incentivo e incluso se puede llegar a mejorar lo que
no se esté realizando de manera correcta.
106
4. Luego del análisis realizado a Eléctrica Hamt Cía. Ltda. se llegó a la
conclusión de que la compañía tiene buenas ideas que desearía realizar a
futuro para poder llegar a expandir su negocio, sin embargo no cuenta con
los controles internos necesarios que serían una ayuda para su
funcionamiento.
A nivel administrativo se debería poner más énfasis en la gestión de
los riesgos a los que puede estar sometida la entidad, además tomar en
cuenta que a nivel interno se deben realizar las actividades de manera
eficiente y eficaz mediante la implementación de controles que serán un
instrumento esencial para su gestión, porque cuentan con las bases de
procedimientos, políticas a ser acatadas en cada una de las áreas, pero
estas no son implementadas en su totalidad y solo se encuentran en
papeles.
Se pudo notar que la administración en ciertas ocasiones se limita y
no quiere crecer en cuanto a llevar un mejor control, ser organizados en los
procedimientos que se deben seguir, las funciones que desempeña cada
uno, ya que considera que eso sería complicarse un poco en vez de realizar
ya de manera mecánica las actividades y la toma de decisiones como se lo
lleva ya hace algún tiempo.
La compañía no cuenta con una persona que los pueda guiar y
ponerse al mando para que se realice un cambio integral en su
funcionamiento y se ponga al control interno como un instrumento principal
para la gestión de la misma, obteniendo así mejores resultados y un
crecimiento sustentable.
La administración siempre debe de tener una buena comunicación
con cada una de las personas que laboran dentro de la compañía, ya que
esto es una base fundamental para saberse entender y cuando hay algún
problema o se está presentando una amenaza de riesgo esta sea
107
comunicada, mediante la respuesta de los trabajadores se pudo constatar
que esto no se da dentro de la compañía.
5. Se concluye a manera general luego de haber estudiado el Control
Interno como un instrumento primordial dentro de la gestión que la
administración realiza que con su implementación se obtiene es una
seguridad razonable en las operaciones, actividades y desarrollo dentro de
la organización. Esta seguridad se la brinda ya sea a los empleados, a la
administración, a los más altos directivos y al cliente.
No brinda una seguridad al 100%, porque toda empresa es un mundo
diferente, el cual tiene sus propias necesidades y objetivos primordiales, por
lo tanto el propósito de este trabajo fue dar a conocer en una empresa del
sector comercial cómo se lleva el control interno tanto a nivel organizacional,
el progreso que espera la institución y a nivel de las cuentas por cobrar que
por ser su actividad de la compra y venta debe otorgar créditos a sus
clientes.
108
RECOMENDACIONES
La compañía Eléctrica Hamt Cía. Ltda está posesionada dentro del
mercado eléctrico de la ciudad de Guayaquil con sus productos de alta
calidad y los tableros personalizados, sin embargo como organización
requeriría de ciertos cambios en el enfoque de controles internos que se le
debe de dar a cada una de las actividades que se realizan dentro de la
entidad.
Debe de existir una excelente comunicación a nivel interno de los
jefes de cada área, la administración con sus empleados por lo que en
cualquier circunstancia que se presente esto facilitaría resolver o buscar una
solución en grupo para la misma. Esto también facilitaría al momento de que
cada empleado realice sus actividades ya que si tiene duda de la realización
de algo estaría en toda la libertad de expresar su duda y que esta sea
respondida con el objetivo que todo se lleve de manera eficiente y eficaz.
Se recomienda tomar en cuenta la evaluación que se realizó basada
en los componentes del control interno COSO ERM tanto a nivel
organizacional y de las cuentas por cobrar, para que puedan implementar un
sistema de control interno de acuerdo a las necesidades de la compañía.
Empezando por realizar una concientización a nivel de trabajo en equipo que
los empleados se sientan que forman parte de la empresa y cuando se
presente un riesgo lo informen y den posibles soluciones, ya que se verán
también afectados.
Los encargados de la administración deben dar a conocer a sus
trabajadores las expectativas que tienen para un futuro de la empresa y
trabajar en conjunto, además se recomienda que todos los procedimientos
que se vayan a realizar, políticas, tareas a cumplir sean dados por escrito, lo
109
cual representa un soporte y mediante evaluaciones periódicas se podrá dar
constancia de su cumplimiento.
Se recomienda que cuando se vayan a implementar nuevos controles
internos dentro de la compañía, estos sean analizados a profundidad, y se
determine los beneficios en la gestión administrativa, además luego de
implementados seguir viendo el avance que se tiene y si en un fututo
requerirán de cambios, modificaciones o simplemente eliminarlos.
Para llevar el seguimiento del cumplimiento de los controles internos
es recomendable contar con unos cuestionarios para que sean llenados ya
sean de manera mensual, trimestral o viendo la conveniencia para la
empresa con el fin de ver si se está cumpliendo o no con las
especificaciones dadas, en la parte de los anexos están como ejemplos
cuestionarios de control interno que pueden ser aplicados en algunas de las
cuentas como efectivo, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, inventario,
nomina que son las principales basadas en el giro del negocio.
Además toda empresa del sector comercial debe tomar en cuenta de
que cada uno de los procesos que se lleven a cabo sean de manera
ordenada de tal forma que su actividad no se vea afectada y exista un
menor porcentaje de la aparición de algún riesgo, para ello se menciona en
los anexos un ejemplo de los procesos que se deben seguir cuando se
realiza una compra, pago, venta y cobro.
110
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116
GLOSARIO
Arens, A & Loebbecke, J (2007) toman en cuentan las siguientes
definiciones como importantes dentro del control interno:
Actividades de control: políticas y procedimientos además de los
que están incluidos en los otros cuatro componentes del control
interno, que ayudan a asegurar que se toman las acciones necesarias
para localizar los riesgos en el cumplimiento de los objetivos de la
entidad.
Ambiente de control: las acciones, políticas y procedimientos que
reflejan las actitudes generales de los niveles superiores de la
administración, directores y propietarios de la entidad sobre el control
interno y su importancia para la entidad.
Autorización general: políticas de toda la compañía para la
aprobación de todas las operaciones dentro de los límites
establecidos.
Colusión: un esfuerzo cooperativo entre los empleados para robar
activos o causar errores en los registros.
Control Interno: proceso diseñado para proporcionar una seguridad
razonable con respecto al cumplimiento de los objeticos de la
administración.
Evaluación de riesgos: identificación de la administración y análisis
de riesgo, relevantes para la elaboración de los estados financieros
117
de conformidad con los principios de contabilidad generalmente
aceptados.
Información y comunicación: el conjunto de procedimientos
manuales y/o computarizados que da inicio, registra, procesa e
informa acerca de las operaciones de la entidad y mantiene la
rendición de cuentas para los activos relacionados.
Matriz de riesgo de control: una metodología utilizada para ayudar
al auditor a evaluar el riesgo de control al hacer coincidir a los
controles internos claves y las deficiencias de control interno con los
objetivos de la auditoria relacionados con las operaciones.
Monitoreo: evaluación constante y periódica por parte de la
administración de la calidad de desempeño del control interno para
determinar que los controles están operando como se tenía previsto y
que se modifican cuando es necesario.
Pruebas de control: procedimientos de auditoría para comprobar la
eficacia de la operación de los controles en el apoyo al riesgo de
control evaluado reducido.
Revisión detallada: el rastreo de operaciones a través del sistema
contable para determinar que se establecieron controles.
Verificaciones independientes: actividades de control interno
diseñadas para la verificación interna continúa de otros controles.
Mantilla, S (2008) define al control interno como un proceso según
los siguientes puntos:
118
- Diseñado y efectuado por quienes tienen a cargo la administración
y a otro personal.
- Que tiene la intención de dar seguridad razonable sobre el logre de
los objetivos de la entidad con relación a la contabilidad de la
información financiera, la efectividad y la eficiencia de las
operaciones, y el cumplimiento con las leyes u regulaciones
aplicables.
119
ANEXOS
