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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE
SANTIAGO DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA LETRAS Y CIENCIAS DE LA
EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
TEMA:
PLANIFICACIÓN O EXTINCIÓN, LA RESPUESTA DE
PLÁSTICOS & MÁS S.A. AL MERCADO
AUTOR:
TORRES CHACHA, JUAN JOSÉ
Componente práctico del examen complexivo previo a la
obtención del título de Licenciado en Psicología
Organizacional
TUTORA
PSC. CABEZAS CÓRDOVA, BELÉN ELIZABETH, MGS.
Guayaquil, Ecuador
15 de septiembre del 2017
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
CERTIFICACIÓN
Certificamos que el presente componente práctico del examen
complexivo, fue realizado en su totalidad por Torres Chacha, Juan José,
como requerimiento para la obtención del título de Licenciado en Psicología
Organizacional.
TUTOR (A)
f. ______________________
Psc. Cabezas Córdova, Belén Elizabeth, Mgs.
DIRECTOR DE LA CARRERA
f. ______________________
Psc. Galarza Colamarco, Alexandra Patricia, Mgs.
Guayaquil, a los 15 del mes de septiembre del año 2017
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
Yo, Torres Chacha, Juan José
DECLARO QUE:
El componente práctico del examen complexivo, Planificación o
Extinción, la respuesta de Plásticos & más S.A. al mercado previo a la
obtención del título de Licenciado en Psicología Organizacional, ha sido
desarrollado respetando derechos intelectuales de terceros conforme las citas
que constan en el documento, cuyas fuentes se incorporan en las referencias
o bibliografías. Consecuentemente este trabajo es de mi total autoría.
En virtud de esta declaración, me responsabilizo del contenido, veracidad y
alcance del Trabajo de Titulación referido.
Guayaquil, a los 15 del mes de septiembre del año 2017
EL AUTOR (A)
f. ______________________________
Torres Chacha, Juan José
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
AUTORIZACIÓN
Yo, Torres Chacha, Juan José
Autorizo a la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil a la publicación
en la biblioteca de la institución el componente práctico del examen
complexivo Planificación o Extinción, la respuesta de Plásticos & más
S.A. al mercado, cuyo contenido, ideas y criterios son de mi exclusiva
responsabilidad y total autoría.
Guayaquil, a los 15 del mes de septiembre del año 2017
EL AUTOR:
f. ______________________________
Torres Chacha, Juan José
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
TRIBUNAL DE SUSTENTACIÓN
f._____________________________ Psc. Cabezas Córdova, Belén Elizabeth, Mgs.
TUTOR(A)
f._____________________________ Psc. Bermúdez Reyes, Elba Narcisa, Mgs.
DECANO O DIRECTOR DE CARRERA
f._____________________________ Psc. Chiquito Lazo, Efrén Eduardo, Mgs.
COORDINADOR DEL ÁREA O DOCENTE DE LA CARRERA
VI
ÍNDICE
RESUMEN................................................................................................. VIII
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 9
1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ......... 11
1.1. Cultura organizacional ................................................................. 11
1.2. Comportamiento organizacional ................................................. 13
1.3. Comunicación Organizacional ..................................................... 14
2. DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ..................................... 16
2.1. Planeación Estratégica ................................................................. 16
2.2. Personal ........................................................................................ 19
2.3. Estructura ...................................................................................... 20
2.4. Procesos ....................................................................................... 21
3. IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN .................................. 23
3.1. Responsables ............................................................................... 23
3.2. Recursos ....................................................................................... 24
3.3. Diseño de planeación estratégica ............................................... 25
3.4. Cronograma de planificación ....................................................... 29
CONCLUSIONES ........................................................................................ 31
REFERENCIAS ........................................................................................... 33
VII
Índice de anexos
Anexo 1. Estrategias propuestas y su enfoque. 29
Anexo 2. Cronograma de planificación con estrategias, actividades
y responsables. 30
Anexo 3. Cronograma de actividades 32
Anexo 4. Propuesta de organigrama de la empresa. 34
Anexo 5. Propuesta de organigrama del área de recursos humanos 35
Índice de cuadros
Cuadro 1. Identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa Plásticos & más S.A. 21
Cuadro 2. Matriz FODA aplicada a la empresa Plásticos & más S.A. 22
VIII
RESUMEN
En una organización con trayectoria y prestigio en el mercado se reportan
problemas de magnitud considerable, y antes de llegar a un punto de no
retorno se busca implementar medidas que ayuden a superar esta difícil
situación, que al mismo tiempo que permitan el desarrollo de la organización
de cara al futuro. El presente trabajo busca dar solución a los problemas que
enfrenta Plásticos & más S.A. a través del diseño e implementación de un plan
estratégico, mediante el cual se efectuará un diagnóstico de la situación actual
de la empresa a partir del cual se establecerán objetivos estratégicos dirigidos
principalmente al personal, la estructura y los procesos. Además, tiene como
finalidad el diagnóstico y cambio cultura organizacional a una nueva y
orientada al mercado en concordancia a los objetivos estratégicos, más
flexible y alimentada de forma constante por un sistema de comunicación más
eficaz y mejor planificado. Con la planificación estratégica se pretende
modificar o actualizar todos procesos de toda la organización con la finalidad
de prepararla para no solo para la situación actual sino para los futuros
escenarios de negocio.
Palabras Claves: Planeación estratégica, procesos, estrategias,
comunicación organizacional, cultura organizacional, cambio.
9
INTRODUCCIÓN
Plásticos & más S.A. es una importante empresa de la ciudad de Guayaquil
con más de 50 años de presencia en el marcado nacional. Pionera en la
producción y comercialización de artículos de plástico para el uso doméstico
e industrial. La organización se desarrolló en un mercado estable y de poca
competencia lo que favoreció su crecimiento.
Empresa guayaquileña que en sus inicios apostó por innovación y la calidad
convirtiéndola en la mejor empresa del sector en el mercado local y nacional.
A lo largo de su historia ha construido una buena imagen de sus productos,
misma que ha ayudado significativamente en las épocas duras permitiendo y
que se ha esforzado en mantener.
En la actualidad cuenta con 3260 colaborares distribuidos en la matriz de la
ciudad de Guayaquil y sucursales en todo el país. Se encuentra presidida por
el Ing. Jorge Santisteban, que en conjunto con los demás miembros del
directorio de la organización conforman un equipo experimentado que además
cuenta con la presencia de consultores externos.
Afronta una dura situación caracterizada el descenso en la producción y caída
en ventas a causa del crecimiento de los competidores. Además, la
organización ha descuidado gran cantidad de procesos que en su mayoría se
encuentran obsoletos y sumados a una estructura centralizada generan
malestar en los colaboradores que amenaza en afectar imagen de eficiencia
y calidad de sus productos.
La organización ha decidido tomar medidas para mejorar su actual situación
y mantener su presencia en el mercado de productos plásticos. A partir un
análisis de la problemática presente en la empresa se busca diseñar una
estrategia que abarque la mayor cantidad posible de dificultades con la
finalidad mantener y mejorar la imagen de la organización frente a la
competencia.
10
Dado los grandes problemas presentes en casi todos los niveles de la
organización la propuesta de mejora se orientó a creación e implementación
de un plan estratégico. La organización necesita realizar implementar gran
cantidad de mejoras, mismas que deben transformarse en estrategias y estar
orientadas a los objetivos fijados por la dirección de la empresa.
El plan estratégico por medio del establecimiento de objetivos, misión y visión
permitirá establecer un orden lógico de estrategias orientadas en mejorar la
situación actual de la empresa. La implementación de un plan estratégico se
trasforma en un proceso guiado por un largo periodo de tiempo, asegurando
el cumplimento gradual de objetivos sin dejar de lado lo que busca la
organización desde un principio.
11
1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
1.1. Cultura organizacional
La cultura organizacional hace referencia a la integración del entorno social y
laboral que se vive dentro de las organizaciones, el cual se construye y
manifiesta de manera compartida. Además, tiene la propiedad de ser
transferible a los nuevos miembros de la organización.
Aguirre (2009) define la cultura organizacional como “un conjunto de
elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por la
organización como eficaces para alcanzar sus objetivos, que cohesionan e
identifican” (p. 89-90). La cultura organizacional se presenta como la suma de
elementos y características propias de cada organización que son
compartidas o aceptadas por todos los miembros.
La cultura se compone de varios aspectos que deben ser analizados y
comprendidos para mejorar el desempeño de la organización. “La cultura
organizacional es un grupo de elementos importantes y comunes entre los
miembros de una organización, tales como: creencias, valores, actitudes,
hábitos, tradiciones, supuestos heredados, y filosofías propias” (D'Alessio,
2008, p. 24).
“La cultura en términos generales se concibe como un sistema de significados
que genera algún tipo de identidad compartida” (Geertz, citado por Toca y
Carrillo. 2005, p. 119). En Plásticos & más S.A. los colaboradores comparten
características como búsqueda de continuidad en la organización, relaciones
netamente formales, creencias así como el poco interés en la formación y
desarrollo profesional.
Acorde a los datos proporcionados de la organización se evidencia una cultura
jerárquica, caracterizada principalmente por tener una estructura rígida,
centralizada, con colaboradores enfocados en la estabilidad y continuidad en
12
la empresa, con estrategias orientadas al presente (Toca, C. y Carrillo, J.,
2005, p. 124). Gran parte de estas características vienen del modelo de
estructura mecanicista:
En general [el modelo mecanicista] es sinónimo de la burocracia en cuanto a que tiene mucha departamentalización, gran formalización, red de información limitada (sobre todo comunicación hacia abajo), y poca participación de los miembros de los escalones inferiores en la toma de decisiones. (Robbins y Judge, 2009, p. 534)
La jerarquía centralizada, proveniente de una concepción tradicionalista de la
administración, dificulta en gran medida que las organizaciones respondan a
las actuales necesidades del mercado, en cambio, la presencia de una
coordinación flexible y conformada por actores interdependientes motivo por
el cual se debe gestionar el cambio de estructura y de cultura organizacional
(Fleury, 2002, p. 6).
Plásticos & más S.A. necesita realizar el cambio de su actual cultura hacia
una cultura orientada al mercado o también denominada cultura del logro.
Para Toca y Carrillo (2005) la cultura orientada al mercado se caracteriza por
“garantizar el cumplimiento de sus propósitos fundamentales productividad y
eficiencia”, cuenta con gente competitiva y orientada al logro de objetivos que
comparten valores como, espíritu ganador (p. 124). Aguirre (2009) se puede
hablar de cambio cultural “cuando hay cambio de misión en el grupo” (p. 92)
Los colaboradores presentan malestar ante la situación actual de la empresa
a causa de las excesivas jornadas de trabajo y falta de atención al desarrollo
de personal, expresado en la disminución de la producción y los reclamos a
la gerencia. Según Puchol (2012) una importante función de recursos
humanos es la “necesidad de que los individuos crezcan dentro de la
organización y con la organización, que se estimulen a trabajar cada vez más
y mejor” (p. 23).
13
1.2. Comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional ofrece repuestas a muchas de las
preguntas del entorno laboral que no son abarcadas en su totalidad por otras
áreas de estudio netamente administrativas, muchas preguntas son
relacionadas a factores relativos a la conducta y que mediante una
intervención permite entender, interpretar y predecir el comportamiento.
El comportamiento organizacional se define como el estudio enfocado en el
comportamiento, actitudes y desempeño humano, alimentado por disciplinas
sociales en base a teorías, métodos y principios con el objetivo de aprender
sobre las percepciones, valores, capacidades de aprendizaje y acciones
individuales con enfoque grupal integrado a las estructuras organizaciones al
mismo tiempo que analiza los efectos del ambiente externo (Ivancevich, 2006,
p.10).
El comportamiento organizacional (con frecuencia se abrevia como CO) es un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones. (Robbins y Judge, 2009, p. 10)
Para un correcto análisis se deben tener en cuenta los tres niveles que
conforman el modelo básico del comportamiento organizacional, conformado
por nivel individual, nivel grupal y nivel de los sistemas organizacionales, cada
nivel se constituye de forma sistemática sobre el anterior, “los conceptos de
grupo crecen a partir del fundamento colocado en la sección del individuo;
sobreponemos restricciones estructurales al individuo y al grupo a fin de llegar
al comportamiento organizacional” (Robbins y Judge, 2009, p. 27)
En la organización sujeto de estudio, la mayoría de las estrategias y políticas
implementadas se enfocan más en el nivel organizacional que el nivel grupal
y sin considerar el nivel individual. Razón por la cual la mayoría de
colaboradores tiene quejas de las disposiciones que vienen de la dirección,
14
entre las que destacan la exigente jornada de trabajo y la falta de plan de
carrera.
La capacidad para desempeñarse se relaciona con las habilidades, capacidades, conocimientos y experiencias pertinentes que un individuo posee para realizar una determinada tarea. A menos que el empleado sepa lo que se supone que debe hacerse y cómo hacer lo, no es posible que rinda niveles elevados de desempeño laboral. (Ivancevich, 2006, p.136).
En cuanto al desempeño laboral la organización presentó por dos años
consecutivos la disminución de la producción, lo que también afectó a la venta
de productos. El desempeño se ha visto afectado por una serie de factores
internos como los procesos, la falta de liderazgo y una cultura enfocada en
ejecutar ordenes sin la oportunidad de expresarse. Además de la falta de
personal capacitado para el manejo de máquinas y procesos especializados.
1.3. Comunicación Organizacional
La comunicación se caracteriza por ser un proceso planeado y dirigido por la
gerencia, de alta importancia en el contexto actual del mercado caracterizado
por la globalización y un constante intercambio de información entre la
organización y el ambiente. La correcta administración de la comunicación
favorece la estabilidad de una organización teniendo en cuenta los públicos
internos y los externos.
La supervivencia organizacional se relaciona con la capacidad de la administración para recibir información, transmitirla y actuar en consecuencia. El proceso de comunicación vincula a las personas dentro de la organización. La información integra las actividades de la organización con las exigencias del entorno. (Ivancevich, 2006, p.18)
Ivancevich (2006) afirma que “en la medida en que las comunicaciones de la
organización sean menos eficaces de lo que pueden ser, ésta es menos eficaz
de lo que podría ser” (p. 421). En Plásticos & más S.A. la estructura
centralizada y con alto grado de control no permiten que procesos se
15
desarrollen con fluidez, reduciendo en gran medida la eficacia en procesos
importantes como la producción y la gestión de venta.
La comunicación cumple diferentes funciones a partir de las necesidades de
la organización, para Robbins y Judge la comunicación tiene cuatro funciones
principales dentro de un grupo u organización las cuales son: control;
transmisión de lineamientos que son exigidos por la empresa, motivación;
énfasis en el aporte de los colaboradores en la consecución de las metas y
objetivos organizacionales, la expresión emocional; comunicación de los
sentimientos para satisfacer las necesidades sociales y la función informativa;
transmisión de datos relevantes (Robbins y Judge, 2009, p. 351 - 352).
La comunicación es una red interna semejante a la circulación sanguínea en
el cuerpo humano, debe fluir a través de toda la organización transmitiendo
información fundamental para el desarrollo de procesos (Aguirre, S., 2002, p.
111). En Plásticos & más S.A. la comunicación cumple con este propósito,
pero con la diferencia que se limita a las funciones de control e información,
dejando de lado las funciones motivacionales y de expresión emocional.
Para Chiavenato y Shapiro (2011) “los avances en las tecnologías de
comunicación permiten una coordinación más eficaz de las operaciones en
diferentes mercados, facilitan el proceso de decisiones y ofrecen respuestas
competitivas más rápidas las cuales, a su vez, facilitan los cambios” (p. 184).
El actual sistema de comunicación adaptado nuevos y mejores canales
favorecerá la coordinación procesos y se constituirá como una importante
herramienta de cara los cambios.
La comunicación formal fluye en diferentes direcciones, para Robbins y Judge
la comunicación fluye principalmente de manera vertical o lateral, aclarando
que la comunicación vertical puede fluir hacia arriba y hacia abajo. (Robbins y
Judge, 2009, p. 351). El flujo de comunicación presente en Plásticos & más
S.A. es vertical; utilizado para transmitir decisiones por parte de la gerencia y
consultar instrucciones por parte de los colaboradores, recalcando la falta de
retroalimentación que disminuye la eficacia del proceso.
16
2. DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
2.1. Planeación Estratégica
La planeación estratégica se presenta como la principal tarea de las
organizaciones de que pretenden asegurar sus ventajas competitivas y
permanencia en el mercado. Según Chiavenato (2011) “la evidencia
demuestra que, por lo general, las organizaciones que planean su estrategia
registran un desempeño superior al de las que no lo hacen” (p. 25 - 26).
La planeación estratégica construye la base de la intervención, da la
profundidad y alcance de las estrategias así como su especificad en el detalle
de actividades, responsables y periodos de tiempo. A partir de la
determinación de prioridades por parte de los directivos, las estrategias
pueden ser enfocadas en personal, en la estructura y los procesos en una
perspectiva global e integrada a los objetivos inicialmente planteados. Según
Chiavenato (2011) “La implementación y la ejecución de la planeación
estratégica siempre producen cambios profundos o superficiales en la
organización” (p. 243)
Según Ogliastri (2000) “las empresas con un sistema formal de planificación
de la estrategia obtienen mejores resultados financieros y de ventas, y han
mejorado en distintos indicadores del éxito empresarial tales como la
eficiencia y la satisfacción del personal” (p. 23). El establecimiento formal de
planificación estratégica reportan importantes beneficios, tanto en el ámbito
económico como en el ámbito referente al personal. El éxito de un plan
estratégico también radica en la importancia del mismo dentro de la
organización, por este motivo “se debe motivar a las personas para que, de
forma innovadora y comprometida, participen en el proceso y se concentren
en la estrategia y el plan (Chiavenato, 2011, p. 44)
Según Chiavenato (2011) “la estrategia define la estructura y los procesos
internos de la organización con la expectativa de que produzcan efectos muy
positivos en su desempeño”. La planeación entonces, se muestra como una
17
herramienta capaz de intervenir en muchos aspectos mediante estrategias
que de manera gradual producen beneficios a la organización. La planeación
“implica la modificación de muchos elementos al mismo tiempo y es diferente
del cambio gradual que se registra de un elemento por vez, primero en la
estructura y después en los procesos” (Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y
Joseph Lampel, citados por Chiavenato, 2011, p. 42)
Estrategia organizacional es el patrón de decisiones que determina y exhibe los propósitos, los objetivos y las metas organizacionales y que genera el plan estratégico que define el conjunto de negocios en los cuales se involucrará la organización, establece los términos económicos, humanos y tecnológicos de lo que pretende ser. (Andrews, citado por Chiavenato, 2011, p. 4)
La planeación estratégica involucra a la organización en su totalidad como un
conjunto, a través de estrategias específicas enfocadas en que cada área y
proceso para la consecución de objetivos y metas organizacionales. La
planeación resulta muy beneficiosa en varios aspectos que necesita Plásticos
& más S.A., principalmente en orientar los esfuerzos en un enfoque dirigido a
largo plazo, estableciendo pequeños logros que permitirán mantener el
prestigio en el mercado y mediante estrategias con enfoque al personal, la
estructura así como los procesos identificados en el Anexo 1.
El problema que quiere resolverse con la planificación estratégica es organizar un desarrollo institucional coherente, que permita coordinar acciones de diferentes subunidades mediante criterios que resuelvan conflictos de intereses, y que ilumine con suficiente claridad para alinear a todos los estamentos de la organización sobre los objetivos que se persiguen y los métodos escogidos para llegar a ellos. (Ogliastri, 2000, p. VIII)
En otras palabras, la planeación estratégica es un proceso dirigido y
sustentado en las decisiones del directorio enfocado en alcanzar objetivos por
medio de la implementación de estrategias. Para Chiavenato (2011) “la
estrategia es, básicamente, el curso de acción que a organización elige, a
partir de la premisa de que una posición futura diferente le proporcionará
ganancias y ventajas en relación con su situación actual” (p. 4).
18
Plásticos & más S.A. fue fundado en ideales de innovación y calidad, mismos
que a lo largo de su historia se vieron materializados, pero en la actualidad se
han mermado considerablemente. Esta situación deviene en gran medida por
la falta de previsión de los directivos, mismos que no supieron aprovechar y
mantener las ventajas competitivas en paso que permitirían asegurar la
estabilidad de la organización. En la actualidad las estrategias se limitan a dar
solución a problemas emergentes.
La organización desea implementar medidas para mantener su destacada
presencia en el mercado y superar las dificultades actuales logrando así
conservar la imagen de eficiencia y calidad de sus productos. La mejor opción
para conseguir este propósito es la planeación estratégica que “tiene por
objeto crear el mapa o el camino que se seguirá hasta que se definan los
resultados deseados y, por medio de la administración estratégica, se guían
los esfuerzos para concretar esos resultados” (Chiavenato, 2011, p. 72).
El proceso [se refiere al proceso estratégico] es iterativo, retroalimentado, interactivo, y factible de ser revisado en todo momento. Requiere de la participación de todas las personas clave dentro de la organización, que tengan un conocimiento de las principales características de la industria, del negocio, de los competidores, y de la demanda, y sientan además la inquietud de desarrollar mejores capacidades para la organización. (D'Alessio, 2008, p. 8).
La dirección está decida en implementar planes de acción, mismos que deben
responder a un proceso ordenado acorde a la situación actual, aprovechando
las fortalezas y oportunidades. Como ya se ha mencionado, la planeación
estratégica es un proceso, que en primera instancia busca trasformar la
intención de mejora de la dirección en hechos concretos a través del
establecimiento de misión, visión, valores organizacionales, identificación de
grupos de interés o stakeholders y objetivos organizacionales (Chiavenato,
2011, p. 73).
La implementación de estrategias implica una serie de cambios soportados en
las objetivos organizaciones, dejando de lado la visión tradicional de
administración que ha tenido Plásticos & más S.A. y descentralizar la
19
autoridad, Fleury (2002) afirma que “la jerarquía centralizada no puede
responder a las necesidades actuales de coordinación flexible de varios
actores interdependientes” (p. 6). La revisión y actualización del organigrama
en una etapa inicial de proceso de planeación permitirá determinar nuevas
estrategias y procesos en función a los resultados esperados.
2.2. Personal
El directorio de la organización no se ha preocupado por atender las
necesidades del personal, la atención de la organización se ha orientado en
gran medida a la producción, dejando de lado los procesos restantes. En su
mayoría los procesos relacionados a la gestión de personal han quedado en
un segundo plano como la revisión de jornadas de trabajo, el diseño de plan
de carrera, etc., inclusive al punto de generar insatisfacción en el personal.
La organización cuenta en una la gerencia de recursos humanos, misma que
a partir de la situación actual debe reestructurarse para responder a las
necesidades de la empresa, así como integrar los avances en técnicas e
instrumentos modernos. Ente las principales exigencias que debe responder
el departamento de recursos humanos se encuentran: revisión del
organigrama, desarrollo del personal, selección de personal y gestión del
desempeño.
A partir una imprescindible revisión del organigrama e inmediatamente
posterior levantamiento de descripciones de cargo con su respectivo manual
de funciones, se deberá realizar la aplicación de una evaluación de
desempeño a todos los colaboradores para potenciar las fortalezas
identificadas y reducir las principales debilidades del personal. Del mismo
modo acorde a las responsabilidades y al nivel de preparación de cada
colaborador se podrá diseñar una política de ajuste laboral.
Todos los procesos ya mencionados y con la inclusión de pruebas específicas
para cada cargo, se busca la incorporación de un plan de desarrollo de
carrera, brindando oportunidades de crecimiento al colaborador dentro de la
empresa. Con un posterior levantamiento de un diagnóstico de necesidades
20
de capacitación se podrá gestionar la realización de cursos para aumentar la
eficiencia en los servicios y los productos ofrecidos por la organización, para
así reducir el índice de errores y aumentar la productividad.
Ante los cambios que se someterá la organización se deberá trabajar con los
colaboradores para reducir la resistencia al mismo tiempo se debe argumentar
importancia y necesidad de los futuros cambios que ayudarán a mantener la
existencia de la organización. Después de trabajar con el personal interno
para que se adapte a los cambios realizados, el personal nuevo deberá
ingresar para enriquecer los procesos existentes en la organización.
Antes de proceder con la selección de personal, también se deben integrar el
uso de medios digitales especializados en el proceso de reclutamiento de
candidatos, proporcionando el alcance a un mayor número de candidatos y
con la integración de pruebas e instrumentos de selección modernos se podrá
incorporar al personal idóneo para las responsabilidades exigidas.
2.3. Estructura
La estructura identificada en Plásticos & más S.A. ya no responde al
panorama actual de la organización, poseer una estructura que se basa en un
sistema de administración tradicional y centralizado ralentiza los procesos así
como disminuye la libertad de los colaboradores para tomar decisiones. La
falta atención al aspecto estructural genera en cualquier organización gastos
administrativos innecesarios para poder mantener con normalidad los
procesos.
Al tratarse de una empresa de gran magnitud es necesario tener en cuenta
que no todos los procesos podrán estar bajo el total control de la gerencia, por
tal motivo se debe asignar funciones y responsabilidades a las diferentes
áreas. Con la revisión y actualización de organigrama de la empresa, se
buscará distribuir el personal secciones autónomas que se encargarán de
cumplir los objetivos organizacionales y los objetivos del área reduciendo la
centralización de mando a grupos especializados de trabajo. Propuesta de
organigrama Anexo 4.
21
En lo posterior se deberá realizar el diseño y creación de descripciones de
cargo, así como el manual de funciones evitando la repetición de tareas y
estableciendo las relaciones jerárquicas con los superiores o subordinados
dependiendo de cada puesto. El levantamiento de cargos permitirá
implementar procesos de control y evaluación con una base objetiva de
calificación. Permitiendo distribuir responsabilidades que favorezcan el
empoderamiento y reduzcan el proceso de toma de secciones, quedando las
decisiones estratégicas o críticas a cargo de la gerencia general.
2.4. Procesos
Los procesos representan la parte funcional de la empresa, es decir que son
la parte que depende de las actividades de los colaboradores de la
organización, por lo tanto, se deben construir tomando en cuenta las opciones
de las personas implicadas en los mismos generando compromiso.
Los procesos son la parte de la organización que amerita un estricto control
que evidencie el cumplimento de las tareas y responsabilidades asignadas.
De manera inicial la organización debe implementar indicadores de gestión en
las áreas estratégicas como los son producción y ventas. La integración de
indicadores de gestión permitirá tener el control estadístico de los resultados
para identificar con mayor precisión los componentes del proceso que
generan pérdidas para la organización.
En los procesos relacionados al área de ventas se debe revisar o implementar
las estrategias de marketing que saquen ventaja de la buena imagen que
tienen los productos en el mercado. Esta estrategia se puede empezar en los
puntos de comercialización y a través de los medios digitales por medio de la
creación de una página web en la que los clientes puedan conocer la variedad
de productos que ofrece Plásticos & más S.A. y donde los clientes
empresariales podrán tener un servicio más personalizado con información de
la mercadería disponible, precios, promociones, etc.
22
Uno de los principales problemas identificados a partir del diagnóstico es el
excesivo gasto en materiales, Se debe realizar la revisión de proveedores con
la finalidad de reducir los elevados costos en materiales, ya sea por medio de
la renegociación de los convenios vigentes o bien por la búsqueda de nuevos
proveedores. Además, se debe hacer la búsqueda de materiales en el
mercado y compararlos con la calidad/eficiencia de la actual materia prima.
Los procesos relacionados al área de recursos humanos como lo son; el
diseño de cargos, evaluación de desempeño, el reclutamiento y selección,
brindaran soporte estabilidad al plan y aportarán al bienestar de los
colaboradores. Además se debe administrar un proceso contínuo de
comunicación de las estrategias y anuncios internos a todas las áreas o
sucursales de la organización. Posterior a los ya mencionados los procesos
de las áreas restantes serán revisados y actualizados para orientarlos a las
nuevas estrategias.
23
3. IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
3.1. Responsables
Al momento de decidirse por implementar una planeación estratégica en la
organización el primer paso es la conformación del equipo de planificación,
con integrantes de todos los sectores, con experiencia en el manejo de los
procedimientos de la organización y a cargo de administrar el proceso de
planificación desde la etapa inicial hasta la evaluación de resultados
El área de gerencia general, en conjunto con el equipo de planificación deberá
realizar la revisión y actualización del organigrama, redefiniendo la estructura
de la organización reformulando los cargos existentes o a su vez creando
nuevos puestos. La revisión de la estructura deberá responder una
distribución menos centralizada de funciones y responsabilidades. Además,
este departamento deberá definir los objetivos y estrategias organizacionales
que serán aplicados en Plásticos & más S.A.
El área de recursos humanos, dada la orientación del presente trabajo, será
el departamento en el que se realizarán la mayoría de las estrategias que
tendrán alcance organizacional. Establecidos en el orden lógico de lo general
a lo particular. La revisión del organigrama, descripción de cargos y manual
de funciones, revisión de horarios de trabajo, diseño de plan de carrera, plan
de remuneración y compensación, revisión de los procesos de reclutamiento
y selección, plan de comunicación.
La recomendación preliminar es asumir una estructura para responder a las
necesidades de la organización, mismo que deberá ser conformado por
aproximadamente 25 colaboradores, principalmente enfocados en la creación
planes o campañas definidas, políticas, revisión de los procedimientos y
administración de la información. El departamento deberá estar conformado
por siguientes cargos que se enfoquen en la seguridad del personal, la
capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, comunicación
24
institucional entre otros, revisar propuesta de organigrama del área de
recursos humanos Anexo 5.
El área de ventas se encargará del estudio de mercado para la elaboración
de estrategias de ventas y publicidad a partir de las preferencias de los
consumidores. Con los resultados del estudio de mercado se realizará la
revisión o creación de procesos relacionados con el área y orientado a
alcanzar la estrategia organizacional. Apoyados en este estudio los ejecutivos
de ventas podrán diseñar campañas con los productos mayor acogida y crear
estrategias para los clientes institucionales.
Una estrategia de venta adaptada al contexto actual de mercado es la
comercialización de productos en línea, para dicho propósito se debe crear un
sitio web institucional con el catálogo completo de productos, cantidad de
unidades disponible con su respectivo valor, y la opción de hacer reservación
de productos para gestionar principalmente las ventas a otras instituciones. El
departamento de ventas debe actualizar de manera periódica la información
presentada en la página web.
La revisión de proveedores será responsabilidad del área de producción y
tiene como primer objetivo buscar mejores ofertas en mercado de los
materiales actualmente utilizados en la producción y como segundo propósito
buscar materiales más eficientes en comparación a los actuales. La
implementación del sistema de indicadores de gestión del área de producción,
estará a cargo de los supervisores responsables de cada proceso y se
establecerá un periodo de evaluación semestral, para implementar medidas
correctivas acorde a los resultados.
3.2. Recursos
La participación de los colaboradores en el diseño de estrategias aumentará
el compromiso tomando, en la medida de lo posible, decisiones en consenso.
El capital humano será el principal gestor de las estrategias, apoyado en
recursos materiales, técnicos. Si bien el presente trabajo propone estrategias
para abarcar la totalidad de la organización, se debe considerar tomar
25
medidas en las áreas con mayor presencia de problemas y acorde al
presupuesto disponible.
Las diferentes estrategias en su mayoría consisten en actualización del
organigrama, revisión de procedimientos, creación de formatos, distribución
de mensajes. En su mayoría recursos internos como; el uso de equipos de
cómputo, conexión a internet y demás suministros de oficina, Así también se
llevará a cabo estrategias como el estudio de mercado, campaña de
comunicación continua y la creación de un sitio web que implican el uso de
recursos externos como la adquisición de carteleras, contratos de publicad o
impresión de boletines, adquisición de equipos de cómputo mismos que
deberán ser presupuestados y financiados por la directiva.
3.3. Diseño de planeación estratégica
La organización necesita orientar sus esfuerzos cumpliendo con los
parámetros para la aplicación de un plan estratégico, comenzando por la
declaración formal de la misión y visión de la organización. Chiavenato y
Sapiro (2011) resaltan la importancia al señalar que “ayuda a concentrar el
esfuerzo de las personas en una sola dirección” y “evita el riesgo de que se
persigan propósitos contradictorios y también el desgaste y la falta de enfoque
durante la ejecución del plan estratégico” (p. 75 - 76).
Misión: Somos una empresa con amplia experiencia en la producción
y venta de insumos plásticos enfocados en brindar productos
de calidad a los clientes a través del desarrollo y bienestar de
nuestros colaboradores apoyados en la tecnología.
Visión: Ser la empresa líder producción y comercialización de insumos
plásticos sustentado en la calidad y buena imagen de los
productos en nuestros clientes mediante un equipo de trabajo
capacitado y el eficiente manejo de los recursos.
26
Una vez establecidas las matrices estratégicas se deben definir estrategias
que correspondan las mismas. Mediante una secuencia de acciones
correctas, consecución de metas, asignación de responsabilidades e
indicadores de eficacia se podrá llegar y cumplir con lo planeado pero demás
en “un plan estratégico detallado se preparan presupuestos, manera de
desarrollar capacidades de acción y procesos para garantizar la sostenibilidad
a largo plazo” (Ogliastri, 2000, p. 51). Por esta razón se debe establecer una
metodología para la formulación de estrategias.
Para esta generación se utilizan como herramientas las cinco matrices: matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA), matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (MPEYEA), matriz del Boston Consulting Group (MBCG), matriz interna externa (MIE), y matriz de la gran estrategia (MGE). (D´Alessio, 2009 p. 264)
D´Alessio (2009) identifica a la matriz FODA (SWOT en sus siglas en inglés)
es la más “importante y conocida” herramienta para la generación y elección
de estrategias gracias a las cualidades intuitivas que exige a los analistas para
poder generar estrategias (p. 266). La matriz FODA identifica las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas presentes en la organización,
además, permite el análisis cruzado de variables en cuatro cuadrantes que
mediante el emparejamiento dará origen a una estrategia.
Con la matriz FODA a partir de la identificación de variables presentes en la
situación actual sacar el máximo provecho en la construcción de estrategias
mediante el emparejamiento expresado con las iniciales de cada cuadrante
involucrado. La matriz permite formular estrategias que se orientan a
diferentes perspectivas importantes para la organización como: explorar las
ventajas (FO), buscar nuevas oportunidades (DO), confrontar el impacto del
exterior (FA) y evitar al máximo las perdidas (DA) (D´Alessio, 2009, p. 268).
27
Cuadro 1. Identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa Plásticos & más S.A. (Elaborado por el autor)
Fortalezas
Equipos de alta tecnología en el área de producción.
Sucursales por todo el país.
Productos diversificados (Doméstico e Industrial).
Productos de calidad.
Miembros del directorio con experiencia.
Estabilidad de los directivos.
Debilidades
Descenso en la producción.
Altos costos de operación.
Colaboradores insatisfechos.
Sucursales en zonas alejadas.
Instalaciones antiguas.
Procesos muy antiguos.
Falta de publicidad.
Oportunidades
Buena imagen de los productos.
Marca reconocida en el país.
Mercado estable.
Amenazas
Caída en ventas.
Crecimiento de los competidores.
Ingreso constante de productos y tecnologías innovadores.
La situación de Plásticos & más S.A. es parcialmente desfavorable, presenta
fortalezas diferenciadoras y buenas oportunidades en el mercado
correspondiente. La organización presenta complicaciones internas que han
afectado en gran mediad su nivel de producción, generando caídas en las
ventas y por consiguiente ha permitido el crecimiento de los competidores en
el sector. Otra principal debilidad es el descuido y desactualización en los
procesos y el desarrollo de los colaboradores llegando a generar
insatisfacción generalizada en el personal.
Entre las fortalezas se destacan la calidad de los productos y los equipos de
alta tecnología, mismas que han generado buena imagen de los productos
han permitido alcanzar a la marca reconocimiento a nivel nacional. Además
de contar con presencia en las principales ciudades del país la empresa ofrece
gran variedad de productos que son ofertados en un mercado estable. La falta
de un plan estratégico se evidencia al no aprovechar las oportunidades el
28
entrono con las fortalezas presentes y en su lugar se han acumulado
importantes debilidades que amenazan con disminuir aún más la presencia
de la empresa en el mercado.
Cuadro 2. Matriz FODA aplicada a la empresa Plásticos & más S.A.
(Elaborado por el autor)
MATRIZ FODA
Fortalezas
F1. Equipos de alta
tecnología en el área de
producción.
F2. Sucursales por todo el
país.
F3. Productos diversificados
(Doméstico e Industrial).
F4. Productos de calidad
F5. Miembros del directorio
con experiencia.
F6. Estabilidad de los
directivos.
Debilidades
D1. Descenso en la
producción.
D2. Altos costos de operación.
D3. Colaboradores
insatisfechos.
D4. Sucursales en zonas
alejadas.
D5. Instalaciones antiguas.
D6. Procesos muy antiguos.
D7. Falta de publicidad.
Oportunidades
O1. Buena
imagen de los
productos.
O2. Marca
reconocida en el
país.
O3. Mercado
estable.
(F2 & O1, O2) Estrategia de
promoción de los productos
en las diferentes sucursales.
(F2 & D3) Integración del
servicio de entrega de
productos a nivel nacional.
(D1 & O2, O3) Aumentar el
volumen de productos que
ingresen al mercado que
ofrece condiciones favorables.
(D3 & O3) Realizar un estudio
de mercado para el diseño de
una estrategia marketing
acorde a la realidad de la
empresa.
Amenazas
A1. Caída en
ventas.
A2. Crecimiento
de los
competidores.
A3. Ingreso
constante de
productos y
tecnologías
innovadores.
(F3, F4 & A1) Campañas
publicitarias de todos los
productos de la empresa.
(F3 & A3) Integración de
nuevas tecnologías en la
línea de producción.
(F3, F4 & A3) Generación de
nuevos productos.
(D3 & A2) Creación de un plan
estratégico que permita
superar la situación actual y
recuperar el liderazgo en el
mercado.
(D3 & A1) Capacitar al
personal de ventas y
administrar un sistema de
recompensas.
(D2 & A1) Revisión de costos
en proveedores y eficiencia de
la materia prima.
(D6 & A2) Revisión y
actualización de los procesos.
29
Las estrategias planteadas anteriormente pretenden dirigir de manera
progresiva a Plásticos & más S.A. a un futuro deseado a partir de la situación
actual de la empresa. Sin duda representa una fuerte inversión tanto a corto
como a largo plazo, pero a diferencia del pasado, todos los esfuerzos y
estrategias están sustentadas en las capacidades reales de la empresa y
todos sus miembros. Las estrategias permitirán responder de mejor manera
las necesidades del mercado sin dejar de lado la identidad y objetivos de la
organización.
De manera adicional se debe gestionar una estrategia de comunicación
dirigida a todos los niveles de la organización a partir del momento en que
defina la misión, visión y valores. Con la creación canales formales para
transmitir información se podrá realizar un correcto uso de la comunicación
organizacional como herramienta contra la resistencia de los colaboradores y
como principal medio para trasformar la cultura organizacional. La estrategia
de comunicación debe estar en coordinación con la dirección y responde a un
proceso continuo durante todo el plan estratégico.
Las estrategias diseñadas corresponden a una planeación de tipo estratégica,
es decir, son estrategias orientadas a largo plazo y comprenden la totalidad
de la organización (Chiavenato, I. y Guzmán, M., 2009, p. 27). Dentro de la
planificación están programadas estrategias de mediano plazo que abarcan
áreas específicas de la organización, así también, se contemplan estrategias
que implican tareas que deben cumplirse periódicamente y a lo largo de toda
la duración del plan.
3.4. Cronograma de planificación
La planificación estratégica diseñada para Plásticos & más S.A. comprende
un periodo de tres años de duración, periodo de tiempo en el que se espera
cumplir con los objetivos planteados. Las estrategias esta presentadas en
periodos de tiempos representados en periodos mensuales, semestrales y
anuales. Gran parte de las estrategias se desarrollan de manera continua
hasta la finalización del plan, también algunas estrategias comprenden un
30
corto periodo de tiempo y otras estrategias comprenden tareas que tienen una
duración intermitente durante la vigencia del plan estratégico.
El cronograma de planificación estratégica propuesto se presenta en dos
matrices, mismas que son presentadas en orden de importancia con su
respectivo periodo de tiempo. La primera matriz, presentada en el Anexo 2
está conformada por la estrategia, las actividades que la conforman y el o los
departamentos responsables de cada estrategia. En la segunda matriz,
presentada en el Anexo 3, se enfoca en las actividades pertinentes por cada
estrategia.
31
CONCLUSIONES
Un prolongado periodo de estabilidad y ganancias, distrajo la atención de los
directivos de Plásticos & más S.A., enfocándose más en la tecnología y
maquinarias que en el resto procesos de la organización, generando que los
competidores reduzcan la presencia de la organización en el mercado. Los
largos periodos de estabilidad distraen a las organizaciones de la lucha
constante por mantenerse en vigencia. La organización debe orientar sus
esfuerzos en cumplir con una estrategia, más no en solucionar los problemas
emergentes de manera individual.
La antigüedad de los procesos representa un problema al no responder a las
actuales necesidades del mercado. En el presente caso pretende implementar
un cambio de prioridades en las organizaciones, evolucionado para darle
relevancia al capital humano como un importante elemento diferenciador. Se
debe prestar atención a los procesos relacionados al personal, ya que en la
actualidad no se limita a los colaboradores al cumplimento de metas, sino que
brinda un porte clave al proponer estrategias y aportar con nuevos
conocimientos.
La planeación estratégica aportará con objetivos y metas organizacionales
que podrán transformase en objetivos por área, estableciendo métricas que
permitirán evaluar el desempeño durante un amplio periodo de tiempo.
Además, el cambio a una estructura más descentralizada y orientada a los
objetivos estratégicos permitirá el surgimiento de nuevos líderes así como el
ingreso de personal especializado en las todas las áreas basándose en las
estrategias de la organización. La aplicación de un plan estratégico reducirá
las acciones que se alejen de los objetivos.
La comunicación representará una importante herramienta a la hora de
mantener este proceso en marcha. La comunicación organizacional deberá
de ampliarse de una función consultiva a un flujo constante que permita el
empoderamiento de los colaboradores y la transmisión de una nueva cultura
organizacional orientada a la productividad y eficiencia del personal. La
32
comunicación organizacional permitirá conectar a la dirección con todos los
niveles de la organización permitiendo así retroalimentar de mejor manera el
desempeño de los colaboradores y los diferentes grupos de trabajo.
En conclusión Plásticos & más S.A. deberá realizar un profundo cambio
estructural pero sin dejar de lado su identidad en favor de mantener la
confianza y fidelidad de sus clientes. La dirigencia presenta la firme intención
de seguir liderando el mercado de insumos plásticos con los altos estándares
de calidad impuestos por la organización a sus productos desde su fundación.
33
REFERENCIAS
Aguirre, S. (2009). La cultura de la empresa. Recuperado de
http://www.redalyc.org/html/271/27120205/
Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2011). Planeación estratégica. México: Mc Graw
Hill.
D'Alessio, F. (2008). El proceso estratégico. Lima: Centrum.
Fleury, S. (2002). El desafío de la gestión de las redes de políticas.
Recuperado de
http://peep.ebape.fgv.br/sites/peep.ebape.fgv.br/files/el_desafio_ge
stion.pdf
Gómez, C. y Rodríguez, J. (2013). La cultura organizacional. Recuperado de
https://www.researchgate.net/publication/257008605_Paper_Cultur
a_Gomez_-_Rodriguez_long_version
Ivancevich, J. (2009). Comportamiento Organizacional (7a. ed.). México:
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA
Ogliastri, E. (2000). Manual de planeación estratégica. Santafé de Bogotá:
Ediciones Uniandes.
Puchol, L. (2012). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: Díaz de
Santos.
Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional (13a. ed.).
México: PEARSON EDUCACIÓN
Toca, C. y Carrillo, J. (2005). Asuntos teóricos y metodológicos de la cultura
organizacional. Recuperado de
http://www.scielo.org.co/pdf/ccso/v9n17/v9n17a08.pdf
34
Anexos
35
Anexo 1. Estrategias propuestas y su enfoque. (Elaborado por el autor)
Estrategias planteadas en el plan estratégico Enfoque
en el personal
Enfoque en la
estructura
Enfoque en los
procesos
Creación de un plan estratégico que permita superar la situación actual y recuperar el liderazgo en el mercado.
X X X
Revisión y actualización del organigrama. X X
Revisión y actualización de los procesos. X X
Plan de comunicación X X X
Realizar un estudio de mercado para el diseño de una estrategia marketing acorde a la realidad de la empresa.
X
Campañas publicitarias de todos los productos de la empresa.
X
Revisión de costos en proveedores y eficiencia de la materia prima.
X
Aumentar el volumen de productos que ingresen al mercado que ofrece condiciones favorables
X X
Generación de nuevos productos. X X X
Creación de un sitio web institucional que incluya el servicio de compras en línea.
X X X
Integración de nuevas tecnologías en la línea de producción.
X X X
Capacitar al personal de ventas y administrar un sistema de recompensas.
X X X
Estrategia de promoción de los productos en las diferentes sucursales.
X
Integración del servicio de entrega de productos a nivel nacional.
X X
36
Anexo 2. Cronograma de planificación con estrategias, actividades y responsables. (Elaborado por el autor)
Estrategia Actividades Responsable
Se
ma
na
de
Inic
io
Se
ma
na
Fin
al
Creación de un plan estratégico que permita superar la situación actual y recuperar el liderazgo en el mercado.
Establecimiento de misión y visión.
Objetivos estratégicos.
Seguimiento y evaluación de los objetivos estratégicos.
Dirección de la organización en conjunto con el equipo de planeación estratégica
1 36
Revisión y actualización del organigrama
Reestructuración del organigrama.
Manual de descripciones de cargo
Manual de funciones
Gerencia de recursos humanos en coordinación con la dirección de la organización,
1 6
Revisión y actualización de los procesos.
Revisión y actualización de los procesos de cada área acorde a la nueva estructura de la organización.
Cada gerencia en coordinación con la gerencia de RR.HH
6 12
Plan de comunicación
Mantener presente la misión, visión y valores.
Estrategia de comunicación de la nueva cultura organizacional.
Retroalimentación contínua sobre el proceso estratégico.
Gerencia de recursos humanos en coordinación con el directorio.
4 36
Realizar un estudio de mercado para el diseño de una estrategia marketing acorde a la realidad de la empresa.
Estudio de mercado.
Informe e identificación de preferencias de los clientes
Gerencia Comercial.
5 8
Campañas publicitarias de todos los productos de la empresa.
Creación de campañas para productos de mayor y menor acogida en el mercado
Selección de la combinación de productos adecuada para cada tienda.
Gerencia Comercial.
6 36
Revisión de costos en proveedores y eficiencia de la materia prima.
Cotización de la materia prima en nuevos proveedores.
Revisión de la eficiencia de los materiales utilizados en la producción.
Gerencia de producción.
4 6
Aumentar el volumen de productos que ingresen al mercado que ofrece condiciones favorables
Integración de indicadores de gestión.
Reducción progresiva de errores y desperdicio de materia prima.
Aumento progresivo de. La producción.
Gerencia de producción en coordinación con la gerencia Comercial
4 36
37
Estrategia Actividades Responsable
Se
ma
na
de
Inic
io
Se
ma
na
Fin
al
Generación de nuevos productos.
Creación de productos acorde a las preferencias de los consumidores.
Apertura en la recepción de diseños e ideas provenientes de los colaboradores,
Gerencia de producción en coordinación con la gerencia Comercial
13 36
Integración de nuevas tecnologías en la línea de producción.
Investigación de las principales innovaciones en mercado.
Estudio de viabilidad en la integración de nueva maquinaria en el proceso de producción.
Gerencia de producción.
7 36
Creación de un sitio web institucional que incluya el servicio de compras en línea.
Creación de la página web institucional.
Integración del servicio de compra en línea.
Actualización de la información con el inventario de la organización.
Gerencia comercial en coordinación con la gerencia de ventas.
7 36
Capacitar al personal de ventas y administrar un sistema de recompensas.
Realizar un diagnóstico anual de necesidades de capacitación del personal de ventas.
Establecer un plan de capacitación para los vendedores y su respectivo retorno de inversión.
Integrar el seguimiento de principales compradores.
Establecimiento de un sistema de recompensas para los vendedores.
Gerencia de Recursos humanos en coordinación con la gerencia de ventas,
10 36
Estrategia de promoción de los productos en las diferentes sucursales.
Resaltar productos dentro de los anaqueles del local,
Diseño de promociones y descuentos.
Creación de sorteos o concursos entre los clientes.
Distribución de folletos con los productos.
Gerencia comercial en coordinación con la gerencia de ventas.
7 36
Integración del servicio de entrega de productos a nivel nacional.
Identificación de las ciudades donde se encuentran la mayor cantidad de clientes.
Adquisición o contratación del servicio de trasporte.
Establecer rutas y horarios de entrega acorde a la disponibilidad de transporte.
Gerencia de ventas.
7 36
38
Anexo 3. Cronograma de actividades (Elaborado por el autor)
Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
1 2 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Establecimiento de misión y visión.
Objetivos estratégicos.
Seguimiento y evaluación de
los objetivos estratégicos.
Reestructuración del
organigrama.
Manual de descripciones de
cargo.
Manual de funciones.
Revisión y actualización de los
procesos de cada área acorde
a la nueva estructura de la
organización.
Mantener presente la misión,
visión y valores.
Estrategia de comunicación de
la nueva cultura
organizacional.
Retroalimentación contínua
sobre el proceso estratégico.
Estudio de mercado.
Informe e identificación de
preferencias de los clientes.
Creación de campañas para
productos de mayor y menor
acogida en el mercado
Selección de la combinación
de productos adecuada para
cada tienda.
Cotización de la materia prima
en nuevos proveedores.
Revisión de la eficiencia de los
materiales utilizados en la
producción.
Integración de indicadores de
gestión.
Reducción progresiva de
errores y desperdicio de
materia prima.
Aumento progresivo de. La
producción.
39
Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
1 2 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Creación de productos acorde a
las preferencias de los
consumidores.
Apertura en la recepción de
diseños e ideas provenientes
de los colaboradores,
Investigación de las principales
innovaciones en mercado.
Estudio de viabilidad en la
integración de nueva
maquinaria en el proceso de
producción.
Creación de la página web
institucional.
Integración del servicio de
compra en línea.
Actualización de la información
con el inventario de la
organización.
Realizar un diagnóstico anual
de necesidades de capacitación
del personal de ventas.
Establecer un plan de
capacitación para los
vendedores y su respectivo
retorno de inversión.
Integrar el seguimiento de
principales compradores.
Establecimiento de un sistema
de recompensas para los
vendedores.
Resaltar productos dentro de
los anaqueles del local.
Diseño de promociones y
descuentos.
Creación de sorteos o
concursos entre los clientes.
Distribución de folletos con los
productos.
Identificación de las ciudades
donde se encuentran la mayor
cantidad de clientes.
Adquisición o contratación del
servicio de trasporte.
Establecer rutas y horarios de
entrega acorde a la
disponibilidad de transporte.
40
Anexo 4. Propuesta de organigrama de la empresa. (Elaborado por el autor)
Directorio Presidente
Gerente de Producción
Dirección de Producción (Línea
Hogar)
Dirección de Producción (Línea
Industrial)
Dirección de Abastecimiento
Dirección de Investigación y
Desarrollo
Gerente Comercial
Dirección de Marketing
Dirección de Diseño Promociones
Gerente de Recursos Humanos
Dirección de Reclutamiento y
Selección
Dirección de Capacitación y
Desarrollo
Dirección Administrativa
Dirección de Seguridad e Higiene
Gerente de Ventas
Ventas Corporativas
Dirección de Distribución de
Productos
Dirección de Planeación Estratégica
Dirección de Proyectos
41
Anexo 5. Propuesta de organigrama del área de recursos humanos
(Elaborado por el autor)
Gerente de Recursos Humanos
Dirección de Reclutamiento y
Selección
Dirección de Capacitación y
Desarrollo
Dirección Administrativa
Dirección de Seguridad e Higiene
DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN
Yo, Torres Chacha, Juan José, con C.C: # 0923027940 autor/a del
componente práctico del examen complexivo: Planificación o Extinción,
la respuesta de Plásticos & más s.a. al mercado previo a la obtención del
título de Licenciado en Psicología Organizacional en la Universidad Católica
de Santiago de Guayaquil.
1.- Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las instituciones de
educación superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de
Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del
referido trabajo de titulación para que sea integrado al Sistema Nacional de
Información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública
respetando los derechos de autor.
2.- Autorizo a la SENESCYT a tener una copia del referido trabajo de titulación, con
el propósito de generar un repositorio que democratice la información, respetando las
políticas de propiedad intelectual vigentes.
Guayaquil, 15 de Septiembre de 2017
f. _____________________________
Nombre: Torres Chacha, Juan José
C.C: 0923027940
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y
TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE TITULACIÓN
TEMA Y SUBTEMA: Planificación o extinción, la respuesta de Plásticos & más
S.A. al mercado
AUTOR(ES) Juan José, Torres Chacha
REVISOR(ES)/TUTOR(ES) Psc. Cabezas Córdova, Belén Elizabeth, Mgs.
INSTITUCIÓN: Universidad Católica de Santiago de Guayaquil
FACULTAD: Filosofía, letras y ciencias de la educación
CARRERA: Psicología Organizacional
TITULO OBTENIDO: Licenciado en Psicología Organizacional
FECHA DE
PUBLICACIÓN: 15 de Septiembre de 2017
No. DE
PÁGINAS: 44
ÁREAS TEMÁTICAS: Comportamiento Organizacional, Cultura Organizacional,
Comunicación Organizacional y Planeación Estratégica
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS:
Planeación estratégica, procesos, estrategias, comunicación
organizacional, cultura organizacional, cambio
RESUMEN/ABSTRACT: En una organización con trayectoria y prestigio en el mercado se
reportan problemas de magnitud considerable, y antes de llegar a un punto de no retorno se busca
implementar medidas que ayuden a superar esta difícil situación, que al mismo tiempo que permitan
el desarrollo de la organización de cara al futuro. El presente trabajo busca dar solución a los
problemas que enfrenta Plásticos & más S.A. a través del diseño e implementación de un plan
estratégico, mediante el cual se efectuará un diagnóstico de la situación actual de la empresa a partir
del cual se establecerán objetivos estratégicos dirigidos principalmente al personal, la estructura y
los procesos. Además, tiene como finalidad el diagnóstico y cambio cultura organizacional a una
nueva y orientada al mercado en concordancia a los objetivos estratégicos, más flexible y
alimentada de forma constante por un sistema de comunicación más eficaz y mejor planificado.
Con la planificación estratégica se pretende modificar o actualizar todos procesos de toda la
organización con la finalidad de prepararla para no solo para la situación actual sino para los futuros
escenarios de negocio.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON
AUTOR/ES:
Teléfono: +593 - 4 -
2935835 E-mail: [email protected]
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN
(C00RDINADOR DEL
PROCESO UTE)::
Nombre: Carrillo Saldarreaga Sofía Viviana, Mgs
Teléfono: +593-4-2209210 ext. 1413-1419
E-mail: sofí[email protected]
SECCIÓN PARA USO DE BIBLIOTECA
No. DE REGISTRO (en base a datos):
No. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
