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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“Implementación de procesos de selección por competencias y su influencia en el desempeño del personal de seguridad privada EN OCAVIP. CIA.LTDA. Sucursal Quito”
Informe Final del trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial.
Autora: Diana Pamela Silva Andrade Tutor: Dr. Ángel M. Verdesoto Gáleas. PHD
Promoción: 2014-2014
Quito - 2015
ii
AGRADECIMIENTO
A mi Tutor el cual con su dedicación y ayuda permitió la realización de este proyecto
A mi Familia, por su amor y comprensión y por jamás haber soltado mi mano
A mis amigos que se mantuvieron presentes en la realización de este proyecto.
iii
DEDICATORIA
A DIOS que día a día me ha demostrado su amor infinito, que me demostró que sus pensamientos
son mucho más grandes que los míos, y día a día a cumplido su promesa conmigo
Con su inmenso amor permitió que pudiera seguir esta carrera y prepararme, abrió puertas donde
tal vez pensé que no existían o tiempo donde tal vez no lo había, puso en mi camino a personas
que permitieron que este proyecto surgiera es por ello que toda la gloria y honra sea para él.
A mi padre Javier mi principal apoyo, restaurador de corazones un ejemplo de amor y de
perseverancia, nunca se rindió hasta que yo alcanzara mi meta,
A mi madre Blanquita, quien se ha mantenido a mi lado en todo momento en los altos y bajos
siempre incondicional.
A mis hermanas Michu y Tifanny a quien diré “ su hermana mayor lo logro” poder demostrarles
que con la mano de Dios y puesta toda la confianza en el pueden llegar muy lejos, como un
incentivo de alcanzar sus metas propuestas.
A mi mejor amiga Alexandra Perlaza quien se mostró amiga y un gran apoyo en esta etapa
de mi vida.
iv
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
RESUMEN DOCUMENTAL Trabajo de investigación de Psicología Industrial, específicamente Implementación de procesos de selección por competencias y su influencia en el desempeño del personal de seguridad privada EN OCAVIP. CIA.LTDA. Sucursal Quito. El objetivo fundamental es Aplicar e Implementar procesos de selección por competencias para determinar mejorar el desempeño del personal de OCAVIP. Se fundamenta teóricamente en el criterio de la Doctora Alles, Martha Alicia quien lo describe como las “características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes” La hipótesis intenta comprobar si La implementación de un proceso de Selección por competencias influye directamente en el desempeño del personal de Seguridad Privada. Investigación correlacional y no experimental. La conclusión final que el proceso de selección por competencias si influye en el desempeño; con la recomendación que se siga aplicando el proceso CATEGORÍAS TEMÁTICAS PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL. SECUNDARIA: SALUD OCUPACIONAL DESCRIPTORES SELECCION POR COMPETENCIAS, ENTREVISTA DE INCIDENTS CRITICOS DESEMPEÑO LABORAL, FORMULARIO DE EVALUACION R-RH-08 OCAVIP CIA.LTDA DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS SIERRA, PICHINCHA, QUITO
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SUMMARY DOCUMENTARY
viii
SUMMARY DOCUMENTARY This is an investigation work on Industrial Psychology, specifically implementation of selecti processes per competencies and influence on labor performance of private security person working for OCAVIP. CIA. LTDA. Quito Branch. The core purpose of the current investigatior applying and implementing selection processes per competencies in order to improve developmi of OCAVIP personnel. It is theoretically sustained on Dra. Alles, Martha Alicia's criterion, \\ describes it as "personality characteristics influencing behaviors, generating a success performance in the work site. Every work site can have diverse characteristics in companies and diverse markets”. The hypothesis is intended to verify if the implementation of a selection proc per competencies directly influences on the performance of private security' personnel. It was a i relational and non-experimental investigation. It has been concluded that the selection process | competencies does influence performance. Applying the process has been recommended. THEMATIC CATEGORIES PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY SECONDARY: OCCUPATION HEALTH DESCRIPTORS: SELECTION PER COMPETENCIES, INTERVIEW ON CRITICAL INCIDENTS, LABOR PERFORMANCE, ASSESSMENT FORM R-RH-08 OCAVIP CIA LTDA GEOGRAPHIC DESCRIPTORS: SIERRA. PICHINCHA, QUITO
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TABLA DE CONTENIDOS A. PRELIMINARES Agradecimiento .................................................................................................................................. ii Dedicatoria ........................................................................................................................................ iii Declaratoria de Originalidad ............................................................................................................. iv Autorización de la Autoría Intelectual ............................................................................................... v Resumen documental ........................................................................................................................ vi Summary documentary .................................................................................................................... vii Tabla de contenidos ........................................................................................................................... ix Tabla de cuadros ............................................................................................................................... xi Tabla de gráficos ............................................................................................................................... xi TAbla de ilustraciones ....................................................................................................................... xi B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................... 2
Preguntas .................................................................................................................................... 2 Objetivos ........................................................................................................................................ 2
General ....................................................................................................................................... 2 Específicos ................................................................................................................................. 2
Justificación del problema .............................................................................................................. 3 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 4 TITULO I .......................................................................................................................................... 4
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS ......................................................................................... 4 1.1 Introducción a la Selección por Competencias .................................................................. 4 1.2 Definición de competencias ............................................................................................... 5 1.3 Pasos para implementar un modelo de selección por competencias ................................. 6 1.4 Modelo de selección por competencias. ............................................................................. 7 1.5 Importancia de la Motivación dentro del Sistema de Selección por Competencias ........... 8
1.5.1 Sistemas de Motivación Humana según David McClelland .......................................... 9 1.6 Identificación de competencias claves para la organización. ........................................... 11
1.6.1 Clasificación de competencias ..................................................................................... 11 TITULO II ...................................................................................................................................... 14
IMPLEMENTACION DE EL PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS EN OCAVIP CIA.LTDA. .................................................................................................................. 14 2.1 Pasos de un proceso de Selección por competencias ....................................................... 14 2.2 Requisición del personal .................................................................................................. 15
2.2.1 Seleccion de Fuentes .................................................................................................... 16 2.3 Los perfiles por competencias .......................................................................................... 16
2.3.1 Descripción de competencias ....................................................................................... 17 2.4 Reclutamiento y Selección ............................................................................................... 21
2.4.1 Fuentes de Reclutamiento ............................................................................................ 22 2.5 La Selección por Competencias ....................................................................................... 24 2.6 Errores más comunes en un proceso de selección ............................................................ 27
2.6.1 Ventajas y desventajas de modelos de selección de Personal por competencias ......... 27 TITULO III..................................................................................................................................... 28
DESEMPEÑO LABORAL .......................................................................................................... 29 3.1 Evaluación del desempeño ............................................................................................... 29 3.2 Importancia de la evaluación del desempeño ................................................................... 29 3.3 Benefician y problemas de la evaluación del desempeño ................................................ 30 3.4 Métodos de evaluación de desempeño ............................................................................. 30
x
3.5 Pasos de una evaluación del desempeño .......................................................................... 31 MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 32
HIPÓTESIS .................................................................................................................................. 32 Definición conceptual .............................................................................................................. 32
Definición operacional ............................................................................................................. 32 Tipo de Investigación ................................................................................................................... 33 Diseño de Investigación ............................................................................................................... 33 Población y Muestra ..................................................................................................................... 33 Técnicas e instrumentos, Métodos ............................................................................................... 34
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................ 36
OCAVIP CIA. LTDA .................................................................................................................. 36 RESULTADOS DE LA INVESTIGACION ................................................................................ 41
Presentación (tablas y gráficos) .................................................................................................... 57 Análisis y discusión de resultados ................................................................................................ 65
Comprobación de hipótesis ...................................................................................................... 65
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................... 70 Conclusiones ................................................................................................................................ 70 Recomendaciones ......................................................................................................................... 71
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles ...................................................................................................................................... 72 Virtuales ....................................................................................................................................... 73
ANEXOS ......................................................................................................................................... 74
Anexo A. Plan aprobado .............................................................................................................. 74 Anexo B. Glosario técnico ........................................................................................................... 84 Anexo C. Requerimiento de personal .......................................................................................... 85
xi
TABLA DE CUADROS Tabla 1. Pasos para implementar modelos de Selección por Competencias ..................................... 7 Tabla 2. Esquema por Competencias ............................................................................................... 13 Tabla 3. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA. ...................................................... 17 Tabla 4. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA. ...................................................... 18 Tabla 5. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA. ...................................................... 18 Tabla 6. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA. ...................................................... 19 Tabla 7. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA. ...................................................... 19 Tabla 8. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA. ...................................................... 20 Tabla 9. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA. ...................................................... 20 Tabla 10. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA. .................................................... 21 Tabla 11. Matriz de Variables .......................................................................................................... 33 Tabla 12. Características de Población y Muestra ........................................................................... 34 Tabla 13. Doble entrada ................................................................................................................... 68
TABLA DE GRÁFICOS Gráfico 1. Adaptabilidad al Cambio ................................................................................................ 57 Gráfico 2. Autocontrol ..................................................................................................................... 58 Gráfico 3. Compromiso .................................................................................................................... 59 Gráfico 4. Iniciativa ......................................................................................................................... 60 Gráfico 5. Integridad ........................................................................................................................ 61 Gráfico 6. Orientación al Cliente ..................................................................................................... 62 Gráfico 7. Responsabilidad .............................................................................................................. 63 Gráfico 8. Trabajo en Equipo ........................................................................................................... 64 Gráfico 9. Desempeño del personal 2014 ........................................................................................ 66 Gráfico 10. Desempeño del Personal 2015 ...................................................................................... 67 Gráfico 11. Cuadro de Doble Entrada .............................................................................................. 68
TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Conocimiento y Talento ............................................................................................... 5 Ilustración 2. Criterios de Competencias ........................................................................................... 6 Ilustración 3. Mejora Organizacional ............................................................................................... 10 Ilustración 4. Modelo Iceberg Spencer ............................................................................................ 11 Ilustración 5. Proceso de Selección por Competencias .................................................................... 15 Ilustración 6. Reclutamiento y Selección ......................................................................................... 21 Ilustración 7. Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Interno .................................................... 22 Ilustración 8. Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo ................................................... 23 Ilustración 9. Entrevista.................................................................................................................... 25 Ilustración 10. ORGANIGRAMA DE OCAVIP CIA.LTDA .......................................................... 40 Ilustración 11. Evaluación del desempeño 2014 .............................................................................. 43 Ilustración 12. Preguntas de la Entrevistas de Incidentes Críticos ................................................... 50 Ilustración 13. Evaluación del desempeño 2015 .............................................................................. 53
1
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN INTRODUCCIÓN
El presente Proyecto de investigación plantea la implementación de un proceso de selección por
competencias y la influencia que esta tendrá en el desempeño del personal de seguridad que labora
en OCAVIP CIA.LTDA.
El objetivo principal será poder observar y comprobar que por medio de esta implementación el
desempeño de los trabajadores se elevara en un alto porcentaje y de la misma manera facilitara un
alto desenvolvimiento en el subsistema de reclutamiento y selección.
Las organizaciones siempre están incorporando personal nuevo, sea para sustituir empleados que se
desvinculan de la empresa, o cuando la organización ingresa a una época de crecimiento y se
necesita aumentar nuevos puestos de servicio. Es aquí cuando el subsistema de selección de
personal, evaluación del desempeño y reclutamiento van juntos de la mano, en el cual el objetivo
del reclutamiento es proveer el proceso de selección y suministrar candidatos para los futuros
puestos, el objetivo de la selección de personal es escoger y clasificar los candidatos más
adecuados a las necesidades del cargo y de la organización, y por último la evaluación del
desempeño nos facilitara el poder descubrir el desempeño de los trabajadores ya que por medio de
ella se puede realizar asensos, nombramientos ,la posibilidad de dar un crecimiento laboral y un
plan carrera a los trabajadores y al concluir este sistema podremos saber si se puede seleccionar a
personal interno como externo, es aquí donde se basa mi investigación, el disponer de un conjunto
humano más competente y mejor motivado por medio del proceso implementado y así poder
cumplir con las vacantes que se presenten ,en el cual durante varios años algunas organizaciones
aun se mantienes con procesos de selección tradicional y OCAVIP CIA.LTDA, es una de ellas.
Si este proceso se lleva a cabo de la manera correcta ayudara a descubrir que mientras se va
desarrollando y fortaleciendo las competencias de los trabajadores podremos medir y constatar con
la intervención de la evaluación permanentemente si las personas que se desempeñan en una
determinada función tienen las competencias requeridas para un desempeño exitoso y no solo se
podrá aumentar los beneficios de los clientes actuales internos y externos sino de nuevos servicio,
tanto para los clientes que se incorporan como para los ya existentes.
La presente investigación está compuesta por dos capítulos. En el primer capítulo investigaremos
todo acerca de selección por competencias como son definición, tipos de competencias modelos de
selección por competencias, análisis, métodos, criterios todo basado en una gestión por
competencias, errores en un proceso de selección, la identificación de competencias claves para la
2
organización, diseño de perfiles por competencias, la creación de las mismas, reclutamiento,
evaluación de desempeño.
En el segundo capítulo se continúa con el estudio de la selección por competencias y el desempeño
laboral su definición, objetivos, importancia, métodos y técnicas de mejoramiento para un alto
desempeño
Luego de los capítulos está la descripción de la hipótesis, la metodología de la investigación
ejecutada. A continuación se hallan los resultados de la aplicación de la entrevista por
competencias con sus respectivos análisis y discusión. Finalmente están las conclusiones y
recomendaciones de la investigación.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Al tomar como población para mi investigación una empresa que ofrece servicios de seguridad
privada, pude constatar que solo se maneja procesos de selección tradicional basado en una
entrevista preliminar y los bajas calificaciones en la evaluación del desempeño semestral , interesa
Implementar un proceso de selección por competencias para así acoger personal que sea idóneo
para el puesto de servicio y por consiguiente minimizar el bajo desempeño del personal en las
actividades que realizan a diario, tomando en cuenta el grado de adaptación que tomen los mismos.
Preguntas
• La implementación de un proceso de selección por competencias mejorará el
desempeño de los trabajadores?
• Cuál es el nivel de desempeño que tienen actualmente los trabajadores?
Objetivos General
Aplicar e Implementar procesos de selección por competencias para determinar
mejorar el desempeño del personal de OCAVIP.
Específicos
• Implementar el proceso de selección de personal por competencias.
• Evaluar el desempeño laboral de los trabajadores de OCAVIP.
• Determinar si la implementación de un proceso selectivo bajo el modelo de
competencias incrementa el desempeño laboral de los trabajadores.
3
Justificación del problema
Tomando en cuenta que nos encontramos en un sector que crece rápidamente con una instancia
continua por seguridad, en un mundo cada vez más globalizado, es mi interés el analizar y
enfocarme por qué se necesita tener una selección por competencia dentro de sus procesos de
contratación? Al tratarse de una institución que su actividad principal es la seguridad, recure a la
fuerza, maneja armas y por la competencia que genera con el estado, es necesario cumplir
parámetros para la protección de clientes y de su propia persona.
En la institución no se ha implementado un sistema de selección por competencias ni tampoco
instrumentos de los mismos, manteniendo aun un nivel básico y tradicional en la selección de su
personal que no le permite saber que individuo es idóneo y cumple el perfil para el puesto de
servicio.
A raíz de estas dificultades los proceso de reclutamiento, inducción, evaluación, capacitación , son
deficientes generando varios llamados de atención por los clientes externos, y por consecuencia de
esto existe un bajo desempeño en el personal tanto operativos como administrativos, no permite
que la empresa pueda crecer económicamente y la alta tasa de rotación me lleva a analizar que los
trabajadores necesitan utilizar sus competencias y seguir adquiriendo las mismas para no solo
elevar su desempeño en sus funciones diarias sino también su autoestima en el medio laboral que
tarde o temprano lograran evitar varios problemas que se van desarrollando diariamente como
bullying laboral, síndrome de burnout etc.
Por ello el implementar este modelo de competencias, que no solo se requerirá en el momento de
una contratación sino también al personal fijo para que ellos puedan capacitarse y conocer este
tema y con ello se demostrara que generando buenos procesos se podrá brindar un servicio de
calidad de eficacia y así satisfacer las necesidades requeridas por la empresa y el cliente.
La investigación fue posible ya que contó con el apoyo del personal que trabaja en OCAVIP
quienes suministraron los recursos necesarios para su ejecución.
4
MARCO TEÓRICO TITULO I
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS 1.1 Introducción a la Selección por Competencias
Para comenzar con la investigación es muy importante reconocer que la contratación del personal
en empresas tanto públicas como privadas ha ido creciendo notoriamente en los últimos años y en
este proyecto de investigación nos enfocaremos en un proceso por competencias, las competencias
son un método con muchos años de vigencia en los cuales ha sufrido cambios para adaptarse a la
realidad en sus detalles y aplicaciones que servirán en el manejo de subsistemas de Recursos
Humanos.
El proceso por competencias permite a los profesionales en contratación utilizar una metodología
de selección profesional y actualizada, mientras se han realizado varios estudios en el área de
Recursos Humanos en la actualidad se a renombrado esta área como Capital Humano porque
representa como mejor concepto las fusiones del área.
El objetivo principal del estudio de las competencias que posee cada persona se lo realiza para
seleccionar al mejor individuo para cada puesto y no para el individuo que esté disponible en la
organización sino como afirma Alles, Martha (2008) “incorporar talentos” (p.21)
Para incorporar el tema de talento dentro de competencias es necesario comprender que para
cualquier función que realice el trabajador dentro de la organización el talento se puede abrir a las
diferentes competencias que son el éxito para el desenvolvimiento del trabajado en la
organización., según el diccionario de la Real Academia Española talento es” un conjunto de dotes
intelectuales como ingenio, capacidad, prudencia, etc., que resplandecen en una persona”. Esto nos
hace reflexionar que el talento como lo afirma anteriormente es el conjunto de dotes que se podrían
derivar en, conocimientos, aptitudes, actitudes y destrezas todo lo que se necesita para que una
persona se desenvuelva en las funciones de su trabajo.
“Con este estudio permitiremos la apertura de una conducta” competente” en diferentes
comportamientos que se relacionan, a su vez, con diferentes competencias, este “modelo”
así definido permitirá no solo determinar de una manera objetiva si alguien es competente
o no, si tiene talento o no, sino también seleccionar, planificar y desarrollar en las
organizaciones un recurso tan importante como es el capital humano.” ( Alles, 2008, p.22)
5
Ilustración 1. Conocimiento y Talento
1.2 Definición de competencias
Existen varias definiciones para las competencias en la cual se establece como “una capacidad
efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada” como lo
afirma el (Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional.
– CINTERFOR-)
Alles Martha (citado por Spencer y Sepencer,1993) afirma que “competencia es una característica
subyacente en un individuo que esta causalmente relacionado a un estándar de efectividad y/o a
una performance superior en su en un trabajo o situación”
Dentro de su término etimológico Alles Martha ( citado por Corominas,1998) deduce que el
termino competencia es una palabra tomada del latín competeré, que significa “ ir una cosa al
encuentro de otra, encontrarse, coincidir”,” ser adecuado, pertenecer” y que a su vez deriva de
petere” dirigirse a, pedir” y tiene el mismo origen que competeré,” pertenecer,incumbir”. Dentro
de estos términos podemos relucir que competencias está presente a fines del siglo XVI.
Esta definición se puede complementar con diferentes autores como:
Claude levy-Loboyer (2003) en su libro de Gestion por competencias define la gestión por
competencias como “comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las
hace más eficaces en una situación determinada”(pg.67)
6
Como mencionamos anteriormente está relacionado al estudio de aptitudes, actitudes que están
relacionados directamente con lo que un trabajador aporta a su puesto de trabajo para un
desempeño eficiente como se demuestra en el siguiente grafico.
Ilustración 2. Criterios de Competencias
Fuente de: Claude levy-Loboyer 1 era edición “selección de personal. La busueda del candidato
adecuado editorial vigo 2006 pg.67
“Para el desempeño de un puesto de trabajo requerirá una cierta cantidad de conocimiento y
competencias” (Espinoza Ramírez, 2014). “De la interacción de estos dos subconjuntos se lograra
el talento requerido para un desempeño superior.” (Espinoza Ramírez, 2014)
Para ocupar cualquier clase de posición se requiere algún tipo de proporción entre conocimiento y
competencia
1.3 Pasos para implementar un modelo de selección por competencias Para implementar un Modelo de Competencias es necesario seguir los siguientes pasos:
7
Tabla 1. Pasos para implementar modelos de Selección por Competencias
Sensibilización, Implicación y participación
Análisis de los Puestos de Trabajo
Definición del Perfil y Nivel de Competencias
Exigidas
Evaluación
Dentro de este proceso se toma en cuenta la comunicación que exista en la organización, por parte de la persona que vaya a implementar este proceso, explicar sus ventajas y capacitar al personal para que conozca de este tema.
Se realiza una descripción completa del puesto de servicio en el cual debe incluir misión, dependencias y competencias
Después del análisis se procede a reflejarlo en Perfil profesional de cada puesto en el cual debe constar su adecuación, su logro donde el nivel es establecido por un punto de excelencia por encima del rendimiento medio del personal evaluado.
Después de investigados niveles de competencias evalúa el desempeño de trabajadores para observar concluir si está o cumpliendo el nivel competencia exigida
Fuente de: Claude levy-Loboyer 1 era edición “ selección de personal. La busueda del candidato
adecuado editorial vigo 2006 pg.68
Autora: Pamela Silva
1.4 Modelo de selección por competencias.
Para realizar procesos de selección de personal se debe realizarse un estudio inicial, en el cual
comenzamos como punto inicial la selección de personal tradicional, se realiza entrevistas, y
actualmente se llena una solicitud de empleo, se exige exámenes médicos y psicológicos, la
mayoría de organizaciones actualmente exigen pruebas de aptitudes.
Estos modelos de selección sirven para poder elegir el mejor postulante que pueden variar, sin que
cambie el objetivo de la selección, el cual determinaremos que el candidato satisface los requisitos
del puesto y tiene más probabilidades de realizar con éxito determinado trabajo.
Para detallar conceptos de selección podemos tomar en cuenta la definición que da Chiavenato
(2007) en su libro de Gestión de Talento Humano “es el proceso mediante el cual una organización
elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar
el cargo disponible será elegida, considerando las actuales condiciones del mercado”.
“Si no hubiese diferencias individuales y si todas las personas fueran iguales la selección de
personas seria innecesaria, pero la variación humana es enorme y nos permite realizar este
proceso.” (rugi1024, 2015)
8
El proceso de selección se basa en datos informativos acerca del cargo que debe cubrirse.la mejor
manera de formular el concepto de selección es representarla como una comparación entre dos
variables: por un lado, los requisitos del cargo y por otro el perfil de las características de los
candidatos y de aquí basaremos la presente investigación en la cual buscaremos modelos de
selección por competencias.
Las competencias son un detalle de comportamientos que las personas poseen y que al ser
estudiadas y evaluadas las mismas ayudan a un mejor desempeño laboral en una situación
determinada, estos comportamientos son observados en la realidad del medio laboral ya que podrán
mostrar rasgos de características individuales y cualidades para manifestar las misiones
profesionales en su entorno.
Todas las organizaciones que apliquen este modelo deben adquirir desarrollare, estimular las
competencias para alcanzar los objetivos de la empresa, esto nos lleva a una respuesta afirmativa de
que este modelo por competencias es útil para los subsistemas de la empresa como la evaluación
del puesto de trabajo, reclutamiento, selección.
1.5 Importancia de la Motivación dentro del Sistema de Selección por Competencias
Cuando se estudia un proceso de competencia se puede analizar que falta un punto básico como es
la motivación, dentro de las competencias se puede observar a esta motivación con el nombre de
“compromiso” nos da a entender que incluye la motivación que tiene un individuo ya sea por su
propio interés o como el de “motivar a otros”. Un interés que orienta y selecciona
comportamientos.
Alles Martha (citado por McClelland,1999) quien define motivación como “ el interés recurrente
para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza , orienta y
selecciona comportamientos” claramente la motivación se da cuando se quiere alcanzar un objetivo
que es de un interés fuerte y no de un objetivo ocasional.
En los procesos de selección la motivación presenta un relación directa con las preguntas que se
realizan para indagar sobre competencias ya que en una sección se incluye “motivación para el
puesto”. esto se incluye en el proceso de selección con el objetivo de comprender que los
individuos tienen diferentes motivaciones para cosas diferentes una en relación con actividades y
otras en relación con su trabajo.
La interacción de los dos subconjuntos conocimientos y comportamientos no es suficiente para
definir el desempeño; falta la motivación.
9
El talento para un desempeño superior se verifica con la motivación es decir cuando la persona
tiene su propia motivación
1.5.1 Sistemas de Motivación Humana según David McClelland Los Logros han llevado un proceso sustancial en la comprensión de tres sistemas motivacionales
que gobiernan el comportamiento humano.
Los logros como motivación :
Las personas que demuestren una alta eficiencia prefieren intervenir en situaciones que les
permitirán mejorarse ante esta clase, los individuos con un alto orientación al logro dan preferencia
a tener más responsabilidades por los resultados que obtienes, de lo cual se lo llama eficiencia
porque representa un interés recurrente a hacer algo mejor.
El poder como motivación:
La necesidad de poder que tiene el individuo, se demuestra, con experiencia que involucran
sentimientos de fortaleza física o psicológica, los individuos que se asocian con muchas actividades
competitivas y asretivas con la intención de obtener prestigio y reputación los inclinan a esta
motivación.
La pertenencia como Motivación
Esta derivada a la necesidad de estar con otros sea este amor o deseo, es el amor que un individuo
puede llegar a poner en su trabajo o familia que inclinara a un desempeño favorable.
Los empleados y la empresa comienzan una relación con un alto nivel de estas motivaciones que
muchas veces va desapareciendo por muchas razones, unas porque no se cumplen las expectativas
del trabajador tal como se las imagino o porque no existe la comunicación suficiente en la
organización
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Ilustración 3. Mejora Organizacional
Fuente: Fuente (alles) pg 25. Gestion por Competencias “ segunda edicion , Martha Alles,2005
Durante la década de los sesenta, las pruebas de inteligencia eran las herramientas preferidas. En su
artículo de 1973, titulado “Evaluando la Competencia en vez de la Inteligencia,” el Dr. David C.
McClelland, fundador de McBer y Compañía., sugirió que tendría más sentido examinar todas y
cada una de las características personales relacionadas con el puesto, no solamente la inteligencia.
Él propuso el término competencia para tales características (Fortune 500, Nov/2003). “Las
competencias, según McClelland, son características personales que diferencian el desempeño
excelente del promedio en un trabajo dado, rol, organización, o cultura. Las personas que tienen las
competencias necesarias para un rol específico rinden mejor en ese rol que otros que no las
tengan”. “Cualquier característica—mental, física, o emocional—que propicia un rendimiento
excelente en un trabajo dado, es considerada como una competencia para el mismo”. (Hidalgo,
2014)
Las competencias de conocimiento y habilidades son características visibles y superficiales
mientras que las competencias de concepto de si mismo con características y motivación están más
adentro de la personalidad
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En el siguiente cuadro se describe los dos grupos de competencias, las más fáciles de detectar como
son las destrezas y los conocimientos y las menos fáciles de detectar como actitudes, valores y
conceptos de uno mismo
Ilustración 4. Modelo Iceberg Spencer
Fuente: Fuente (alles) pg 25. Gestion por Competencias “ segunda edicion , Martha Alles,2005 .
1.6 Identificación de competencias claves para la organización.
Las competencias son una parte profunda de la personalidad y puede anticipar el comportamiento
en una gran variedad de situaciones, predice quien puede hacer algo bien o mal mostrando
características de forma de comportamiento que generaliza las diferentes situaciones y que son
duraderas con el tiempo
1.6.1 Clasificación de competencias
Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización se clasifica en:
Competencias Cardinales: aquellas que deben poseer todos los integrantes de la organización.
Estas competencias hacen referencia a lo principal o fundamental en el ámbito de la organización,
presenta valores y ciertas características que diferencian a una organización de otra.
Competencias Especificas: para cierto colectivos de personas como una corte vertical, por área y,
adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones.
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Usualmente se combinan ambos colectivos.
Competencias especificas por área: se relacionan con ciertos colectivos o grupos de personas, de
aquellas competencias que serán requeridas a los que trabajen en una área en particular.
Dentro de estos modelos de competencias podemos citar modelo propuesto (basado en
Competencias)
Competencias de logro y acción
• Orientación al logro
• Preocupación por el orden, la calidad y precisión
• Iniciativa
• Búsqueda de información
Competencia de ayuda y servicio
• Entendimiento interpersonal
• Orientación al cliente
Competencia de influencia
• Influencia e impacto
• Construcción de relación
• Conciencia organizacional
Competencias gerenciales
• Desarrollo de personas
• Dirección de personas
• Trabajo en equipo y cooperación
• Liderazgo
Competencias cognoscitivas
• Pensamiento analítico
• Razonamiento conceptual
• Experiencia técnica/ profesional/ de dirección
Competencia de eficacia personal
• Autocontrol
• Confianza en sí mismo
• Comportamiento ante los fracasos
• Flexibilidad
Competencias universales
• Presentación oral • Comunicación oral
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• Comunicación escrita • Análisis de problemas de la organización • Comprensión de los problemas de la organización • Delegación • Control • Sensibilidad • Autoridad sobre individuos • Tenacidad • Negociación • Sentido común • Creatividad • Decisión • Conocimientos técnicos y profesionales • Vocación por el análisis • Desarrollo de los subordinados
Para iniciar un esquema por competencias es necesario definir la visión, misión, objetivos de la
empresa saber a dónde vamos, la participación y el mayor compromiso hacia esta nueva
implementación de procesos de selección por competencias.
En las cuales nos planteamos los siguientes pasos a seguir:
Tabla 2. Esquema por Competencias
Definir visión, misión Por la máxima dirección de compañía sacar la definición de competencias
Con un grupo de la organización realizar prueba de las competencias Validación de competencias Diseño de procesos de Talento Humano por competencias. Definir criterios de desempeño (talentia-gestio, 2015) Identificar una muestra en la cual realizaremos las primeras investigaciones de
competencias (talentia-gestio, 2015) Recoger información (talentia-gestio, 2015) Identificar tareas y materia de competencias de cada una de ellas (talentia-
gestio, 2015) Validar el modelo de competencia (talentia-gestio, 2015) Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos (talentia-gestio, 2015)
Autora: Pamela Silva
Para aplicar la gestión por competencia primero debemos definir los perfiles y descripciones de
puestos como ya lo mencionamos anteriormente y a partir de este perfil el puesto a cubrir tendrá
competencias y en una correcta selección se observaran ambos requerimientos, se investigara en
este capítulo entrevista por competencias, evaluación por competencia, análisis y descripción de
puestos, capacitación y entrenamiento, evaluación del desempeño.
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TITULO II IMPLEMENTACION DE EL PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS EN OCAVIP CIA.LTDA. Los comportamientos se asocian con las organizaciones porque es aquello que un individuo realiza,
no es aquello que un individuo quiere o desea hacer simplemente los comportamientos son
observables en las acciones en lo que se puede decir y escuchar.
Cuando cada individuo actúa en todo momento pone en uso sus diferentes capacidades por lo cual
el entrevistador puede ver sus comportamientos, los comportamientos hacen visibles las
competencias y el concepto que cada uno tiene de si mismo.
Esta herramienta de trabajo es observar las conductas de las personas sobre una base de
comportamientos dado previamente como ejemplos .En síntesis, los comportamientos permiten
llegar a la determinación de las competencias y su nivel o grado .
Para un desempeño exitoso de un puesto de trabajo se requiere una combinación de elementos
como son las conocimientos, destrezas, aptitudes, actitudes y comportamientos
2.1 Pasos de un proceso de Selección por competencias
Hacer un buen proceso de selección se requiere de un profesional que siga pasos y procesos
necesarios para poder cubrir la necesidad de personal en un puesto de servicio una sea por
renuncia, por jubilación, por acenso o por abrirse un puesto nuevo.
“Un proceso de selección inicia con la necesidad de un nuevo colaborador” (Espinoza Ramírez,
2014). Lo cual se procede a llenar una solicitud de personal
15
Ilustración 5. Proceso de Selección por Competencias
Fuente (alles) pg 11 Direccion estrategica de RRHH. Gestion por Competencias “ nueva edicion ,
Martha Alles,2006.
2.2 Requisición del personal Como un punto inicial de proceso de selección es necesario que se debe aperturar una vacante en
alguna de las aéreas de la empresa, quien tiene cocimiento de estos hechos es la jefatura del área
que deberá notificar al departamento de Talento Humado, este documento debe contener datos del
perfil.
• Titulo del puesto
• Fecha de solicitud
• Area donde se genera la vacante
• Motivo que genera la vacante
• Remuneración económica
• Los requerimientos del puesto
• Las competencias conductuales y técnicas
• Firmas de autorización para la cobertura de vacantes
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2.2.1 Seleccion de Fuentes
Dentro de este punto es necesario que el responsable del proceso se entreviste con el jefe de area
que esta solicitando al personal , para asi poder conocer la necesidad que tiene el cliente interno las
espectativas de capital humano que tiene
Este instrumento es util porque desde aquí comienza la adquisicion de informacion fundamental
para un buen reclutamiento en funcion de actitudes y aptitudes, adicional este instrumento nos
permite analizar hacia que fuentes mas viables nos dirigiremos para localizar a los mejores
candidatos
2.3 Los perfiles por competencias
Es necesario que una organización implemte un modelo integral de gestion por competencias para
poder crear un perfil por competencias, un modelo de gestion por competencia es conciso, fiable y
efectivo para predecir el éxito de una persona en su puesto, por ello sera una herramienta valida
contar con un perfil por competencias. ( Alles, 2008, p.154)
Cuando se adquiere informacion del perfil del puesto, (Alles, 2008) afirma que: la empresa ha
implemetado un esquema de gestion por competencias, que se partira del descriptivo de puestos
donde, junto a otro tipo de informacion , estara consignada las diferentes competencias y los
niveles o grados requeridos para cada una. (p.155)
“Las competencias en los descriptivos de puestos se indican con su grado o nivel” ( Alles, 2008,
p.151). “La definicion de las competencias asi como su apertura en grados, se encuentra en el
documento denominado diicionario o catalogo de competencias, confeccionado a la medida de
cada organización.” ( Alles, 2008, p.151)
Se define los niveles por grados A como nivel exelente y Grado D como nivel minimo, (Alles,
2008) comenta que sin una definicion del grado y sin los ejemplos de comportamientos
observables, no se dispone de un modelo de competencias (p.151) para despues que se definan
ejemplos de comportamientos que se dispone a medida de cada organización.
“Usualmente las competencias se abren en cuatro niveles o grados, la apertura en en cuatro grados
o niveles se estima suficiente; los denominaremos A,B,C y D, siendo el nivel o grado A el superior
o superlativo, el grado o nivel D el minimo de la competencia, y los B y C intermedios entre ambo,
considerando el grado B como un nivel suficientemente alto.” ( Alles, 2008, p.155).
17
Si no se utilizara las competencias y sus grados no se estaria trabajando en base a un modelo de
competencias. El documento de competencias define capacidades que se muestra en el descriptivo
de puestos conjuntamente con las competencias, estudios, conocimiento y experiencia.
2.3.1 Descripción de competencias
Como primer paso antes que el reclutamiento y selección es identificar las competencias o
características personales que se relacionen directamente con el puesto, identificar las competencias
dominantes, que necesitan los trabajadores en OCAVIP las cuales se determinaros competencias
cardinales las cuales se detallan a continuación:
Los grados fueron determinados en función de los comportamientos que presenta el individuo lo
denominamos como mas alto A y el más Bajo D, que este en D no significa que este la ausencia del
comportamiento sino en un nivel un poco más bajo.
Tabla 3. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA.
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios (Nyd, 2014). “Es la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.” (McCollins, 2015) “Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización.” (McCollins, 2015) A tiene un enfoque de muy bueno a realiza adaptaciones a corto, mediano y largo plazo en respuesta a los cambios de su entorno o las necesidades de la situación considerando al especial dimensión del tiempo que se da en el entorno donde desenvuelven sus funciones B presenta un enfoque bueno que quiere decir que si se adapta a su entorno objetivamente para afrontar una situación o solucionar problemas, este revisa y evalúa sistemáticamente las consecuencias positivas o negativas de las acciones pasadas para agregar valor a la nueva solución, llegara a utilizar el fracaso de otros en su propio beneficio para conseguir obtener el desempeño y motivación que le es necesario para las funciones de su puesto de servicio C observan la situación imparcialmente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros, utilizando dicha información de manera selectiva para modificar sólo en ocasiones su forma de actuar y su forma de adaptarse al ambiente y a la empresa. D demuestran aferrarse a sus propias opiniones. “En ciertas ocasiones no reconoce la validez de la perspectiva de otras personas” (McCollins, 2015). “No manifiesta una actitud crítica respecto a su actuación frente a los demás.” (McCollins, 2015) Fuente: (CEPES, 2015)
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Tabla 4. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA.
AUTOCONTROL
Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. A un manejo efectivo de sus emociones. Evitan manifestaciones de emociones fuertes o estrés; sigue respondiendo constructivamente a pesar del estrés, tiende a utilizar actividades para controlar el estrés y las emociones demasiado fuertes. B actúa con calma. Sienten emociones fuertes como enfado y frustración, pero continúa hablando, trabajando con calma. las acciones que le producen desagrado las ignora y continúa su actividad. . C Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste a la tentación. Siente emociones fuertes y consigue controlarlas D No se involucra. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. Fuente: (CEPES, 2015)
Tabla 5. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA.
COMPROMISO Identificación con las ideas, los valores y la estrategia de la empresa. Una persona comprometida es aquella que cumple con sus obligaciones haciendo un poco más de lo esperado al grado de sorprender a los demás. Tiene que ver con la posibilidad de crear nuevas prácticas en nuestra manera de hacer y nuevas interpretaciones en nuestra manera de pensar sobre la forma de hacer que nuestros compromisos sean consistentes con esa nueva realidad que queremos crear. A apoya todas las direcciones que recibe en beneficio de la organización y de los objetivos comunes. Establece para sí mismo/a objetivos de alto desempeño, y los alcanza con éxito. Sus compañeros en el entorno donde se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad. . B Apoya las direcciones recibidas transmitiendo a otras personas, por medio del ejemplo, Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre. C observan adecuadamente las direcciones recibidas, se fija objetivos de alto desempeño para el grupo que en pocas ocasiones él mismo alcanza. D demuestran algún apoyo a las direcciones recibidas, primero piensa en sus propias posibilidades antes que en los del grupo y los de la organización a la que pertenece. Fuente: (CEPES, 2015)
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Tabla 6. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA.
INICIATIVA Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a las demás personas en sus acciones. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas A se anticipa a la visión a largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no evidencias las demás personas. Elabora planes de contingencia y de ideas innovadoras. B se adelanta a los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo, evalúa las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. C toman decisiones en momentos de crisis, actúa rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal es esperar, analizar y ver si se resuelve sola. . D reconocen las oportunidades que se presentan, y actúa para plasmarlas o enfrenta inmediatamente los problemas. Fuente: (CEPES, 2015)
Tabla 7. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA.
INTEGRIDAD Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice A trabajan según sus valores. Se considera que es un referente en materia de integridad y cuando se presenta alguna situación que va en contra de su ética, simplemente se retira del entorno donde se desenvuelve. B admite cuando ha cometido un error y está dispuesto a conllevar la consecuencia. C Desafía a otras personas a proceder de acuerdo con sus propios valores y creencias. D Es una persona abierta y honesta en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede expresárselos a otros. Fuente: (CEPES, 2015)
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Tabla 8. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA.
ORIENTACION AL CLIENTE Implica un deseo de ayudar o servir a los/as clientes/as, de comprender y satisfacer sus necesidades, aún aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del la empresa cliente, tanto del interesado/a final al quién van dirigidos los esfuerzos de la empresa como todas aquellas personas que cooperen en la relación empresa-cliente/a, incluso personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un/a cliente/a real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente/a para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad. A observa la necesidad en el cliente y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. B Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez y dar solución a su requerimiento, y plantea soluciones adecuadas. C solo actúan a partir de los pedidos de los clientes. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. D Provoca quejas y pierde clientes/as. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente/a Fuente: (CEPES, 2015)
Tabla 9. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA.
RESPONSABILIDAD Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. Más específicamente, ejecutar aquellos compromisos adquiridos, asumir las consecuencias de sus actos o intentar dar más de lo que se les pide. A desempeñan las tareas con dedicación, cumplen con los plazos requeridos que se les encomienda. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición B Cumple con los plazos que fue requerido, preocupándose de lograrlos sin necesidad de recordatorios o consignas especiales C cumplen los plazos tomando su tolerancia y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo D Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas a la vez. Fuente: (CEPES, 2015)
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Tabla 10. Competencias para personal de OCAVIP CIA.LTDA.
TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad para establecer relaciones de participación y cooperación con otras personas, compartiendo recursos y conocimiento, armonizando intereses y contribuyendo activamente al logro de los objetivos de la organización A alienta la comunicación en su área. Logra un compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir, interpretar y expresar hechos, problemas y opiniones. B integrar sus habilidades en un equipo de trabajo para optimizar el desempeño en el medio laboral, ayuda apoya y alienta las actividades en equipo de las personas que lo componen. C comparte información es flexible y sensible. Con su equipo de trabajo D Explícita o calladamente, antepone sus objetivos personales a los del equipo. Fuente: (CEPES, 2015)
2.4 Reclutamiento y Selección
Reclutamiento es el proceso de identificar u atraer un grupo de candidatos, de los cuales mas tarde
se seleccionara a alguno que recibirá la oferta de empleo.
“Después de realizar la convocatoria de los candidatos el próximo objetivo es atraer de manera
selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida.” (Espinoza
Ramírez, 2014)
Para que un proceso de selección tenga éxito todo dependerá de cómo se realice el reclutamiento si
se lo hace adecuadamente será fácil resolver el éxito de la selección , y si se lo realiza mal se
deberá reiniciar nuevamente el proceso el cual se corre el riesgo de contratar a la persona
inadecuada o la perdida de dinero.
La empresa define según el perfil lo que deberán tener los trabajadores y en este proceso no tan
solo atrae la organización, sino el candidato se gana la postulación es el deseo de el mismo el
realizarse en la función determinada.
(Alles, 2008) Por eso el subsistema que se ocupa de la selección se personas se denomina:
Atracción, Selección e incorporación de Personas (p. 102)
Ilustración 6. Reclutamiento y Selección
22
Fuente (alles) pg 9 Direccion estrategica de RRHH. Gestion por Competencias “ nueva edicion ,
Martha Alles,2006.
2.4.1 Fuentes de Reclutamiento
Se pueden realizar reclutamiento interno o reclutamiento externo, en el cual nos podemos dar
cuenta que no siempre se trata de elegir libremente.
2.4.1.1 Reclutamiento interno Se refiere a las promociones internas o transferencias para cubrir la vacante, se lo utiliza cuando es
de una jerarquía superior o nivel básico donde el trabajador conoce a la organización y como opera
esto permite eliminar costos de orientación y capacitación que supone el reclutamiento externo.
Una de las desventajas de este proceso esque no se tenga en la organización el personal idóneo para
cubrir la vacante seaq por que requiere mucha especialización y si en cambio se utiliza mucho este
reclutamiento puede existir endogamia de ideas y actitudes , podríamos dejar a varias personas con
nuevas ideas afuera.
Ilustración 7. Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Interno
23
Fuente (alles) pg 11 Direccion estrategica de RRHH. Gestion por Competencias “ nueva edicion ,
Martha Alles,2006.
2.4.1.2 Reclutamiento externo
“Las fuentes de reclutamiento externas varían de acuerdo con el tipo de puesto. La condición del
mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento considerando siempre la
oferta y demanda del empleo.” (crownred, 2014)
Se lo puede realizar por convocatoria vía online para extraer a los mejores candidatos y con los
requisitos solicitados en este reclutamiento se requiere mas recursos, radio, prensa, personal de la
misma empresa, lo cual tendremos la seguridad que llegara a varias grupos específicos pero
tanmbien se corre el riesgo de que se obtengan varaos postulantes sin resultados o que no se
cumpla con el perfil.
Ilustración 8. Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo
24
Fuente (alles) pg 12 Direccion estrategica de RRHH. Gestion por Competencias “ nueva edicion ,
Martha Alles,2006.
2.4.1.3 Candidatos espontáneos
Estos candidatos se presentan en las oficinas para solicitar trabajo o envían su hoja de vida via
online, se toma en cuenta las solicitudes más aptas para el cargo, sino lo son no, es recomendable
no engañar a los postulantes si en realidad no hay vacantes afines a su perfil .
Existen varas manera de reclutamiento como son
• Agencias de Empleos
• Agencias de suministros de personal temporal
• Instituciones educativas
• Asociaciones profesionales
• Sindicatos
• Personal de Medio tiempo o Becario
• Portales de internet
• Agencia e colección
• Ferias de Empleo
2.5 La Selección por Competencias
25
(Alles, 2008) Pla entrevista por competencia esta relacionada con organizaciones que han
implementado un modelo de gestión por competencias y, en consecuencia, ya han definidoc
ompetencias cardinales y especificas.(p.262). Las técnicas de cómo realizar preguntas para evaluar
competencias requiere de practica, para después ser incorporados al esquema habitual de preguntas.
Alles cita a (Nadine Jolis( competences et competitivite . La juste Alliance. Les editions d”
organisation, parís,1998) expone cinco tentaciones en las que se puede caer al trabajar bajo el
concepto de competencias. “Al describir la tercera de ellas dice que no debemos dara a las
competencias un valor absoluto sino relativo, evitando esperar que se transformen en una
herramienta milagrosa que mejore, corrija y torne eficientes a las otras herramientas de Recursos
Humanos.” (p.263)
Nos quiere decir que si las competencias son importantes en el proceso de selección debemos
tomar en cuenta que las mismas requieren periodos extensos para su desarrollo y en ocasiones
puede ser dificultoso.
La entrevista
Es la herramienta por excelencia en la selección de personal, es uno de los factores que mas
influencia tiene en la decisión final respecto a la vinculación o no de un candidato a un puesto. La
entrevista es un dialogo que sostiene con un propósito definido.
Entre el entrivistador y el entrevistado existe un correspondencia mutua y gran parte de su acción
consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación.
Ilustración 9. Entrevista
26
Fuente (alles) pg 18 Direccion estrategica de RRHH. Gestion por Competencias “ nueva edicion ,
Martha Alles,2006.
La Entrevista por Incidentes Críticos
(Aless,2004) cita a Penny Hackett, quien afirma : “si se permite que el entrevistado identifique
ejemplos de trabajo, de su casa, de obvies, de educación, de otras actividades de su vida, puede
asegurarse de estar brindando equitativamente a cada candidato una oportunidad para demostrar su
adaptabilidad” ( p.43)
Características
• Utiliza una estrategia estructurada de exploración que logra obtener las
experiencias del entrevistado tal y como el las ve
• Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado
• Va mas alla de los valores del candidato o lo de que el cree que hace, logra
averiguar lo que de verdad hace.
• Se centra en aquello que el entrevistador hace, en relación con lo que
asegura el éxito en el puesto.
Herramientas para obtener información de las competencias de las persona
• Assessment center, dinamicas de grupo, role playing
27
• Entrevistas situacionales
• Pruebas de trabajo
• Test de aptitudes
• Test de personalidad
• Datos biográficos
• Referncias
• Entrevistas tradicionales
Como se entrevista por competencias
Primero se deberá concretar una reunión para entrevistar por competencias todo depende
del tiempo que tenga el candidato y su nivel de experiencia para saber si solo es necesario
una entrevista o dos
(Alles,2004) Este tipo de entrevista es fundamental para las empresas que hayan
instrumentado un esquema global de gestión por competencias. Ademas y muy importante,
objetiviza la selección, ya que el analizis se centra sobre hechos concretos.(p.45)
La puntuación que obtenga el candidato se considerara según el perfil requerido para el
puesto
Como se ha mencionado en este capitulo las competencias laborales son la capacidad para
responder exitosamente una demanda compleja o llevar acabo una actividad o tarea, según
criterio de desempeño difinidos por la empresa o sector productivo. Las competencias
abarcan los conocimientos (saber), aptitudes (saber ser)y habilidades ( saber hacer) de un
individuo
2.6 Errores más comunes en un proceso de selección 2.6.1 Ventajas y desventajas de modelos de selección de Personal por competencias Al realizar una comparación con el modelo de selección tradicional con el modelo de selección por
competencias llegamos a la conclusión que el modelo de selección por competencia es muy
superior, cabe recalcar que con un examen crítico también mostrara las desventajas que tiene este
modelo de competencias.
Ventajas del modelo de Selección por Competencias
• Integración con otros subsistemas de la función de Talento Humano
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• Se ajusta mejor la persona con la organización
• Se ajusta mejor la persona con el puesto
• Se tiene mayor respaldo de investigaciones, proyectos, nuevos conceptos y respaldos
legales.
• Mayor y mejor perspectiva en toma de decisiones
• Alta percepción entre procesos de selección y el desempeño en la organización y en el
puesto de trabajo
Desventajas del modelo de Selección por Competencias
• Mayor variedad en instrumentos de selección
• Tiene más integración de otros procesos los cuales son evaluación del desempeño,
desarrollo del personal, capacitación.
• Necesita profesionales formados en esta área
• Alta exigencia y calidad en el proceso
La ventaja para la empresa OCAVIP CIA.LTDA. Será muy notoria ya que al insertar nuevos
conocimientos, mejorara los procesos que se vienen utilizando en la actualidad y provocara que los
resultados sean efectivos y productivos.
Todos los resultados que se obtengan al final de la investigación nos ayudaran a la aplicación
inmediata del proceso, tendrán más importancia la gestión del personal donde se estudiara
características personales, conocimientos, capacidades, que garantizara la comodidad del individuo
en el puesto de servicio y todo esto será demostrado por medio de su fiabilidad y validez.
La perspectiva de los empleados será más confiable ya que observaran igualdad de oportunidades
que facilitara su labor, se identificaran mejor con sus criterios.
Se usara mejor los instrumentos de manera valida y fiable
TITULO III
29
DESEMPEÑO LABORAL 3.1 Evaluación del desempeño
Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un
proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando
su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de
su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de
dirección imprescindible en la actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la
forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización.
Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las
características personales.
Como hemos notado en los anteriores conceptos de la evaluación del desempeño lo tomamos como
una oportunidad de expresarse y mejorar. La evaluación del desempeño atravez de la “fijación de
objetivos y competencias pueden construir a su vez una formidable herramienta, camino o via para
un cambio cultural de la organización”. (Alles, 2006.p.20)
Porque atravez de los objetivos se va modificando una organización para alcanzar nuevas culturas y
logros, la evaluación va unida a los procesos de recursos humanos y no solo lo llamaremos un
formulario, por lo contrario ( Alles, 2006 ) afirma que es una “tarea diaria entre directivos y
empleadosn entre jefes y supervisados, entrevistas de análisis con retoalimentacion cotidiana
derivada de una buena y fructífera relación laboral” (p.21)
3.2 Importancia de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es un instrumento para dirigir y supervisar personal como principal
objetivo señalamos un desarrollo en los empleados tanto personal como profesional, la mejora de
los resultados y el aprovechamiento de los recursos humanos.
Tiene una conexión entre el responsable y sus colaboradores porque esperan de cada uno la
satisfacción para mejorar los resultados, desde hace tiempo atrás se utiliza la evaluación del
desempeño solo para saber si se puede realizar un aumento de sueldo o quien debemos separar de
30
la empresa., la evaluación del desempeño debe ser analizada como un instrumento útil y necesario
para:
tomar desiciones de promociones y remuneraciones
reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del
empleado en relación con el trabajo .
la mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de conocer
como hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento.
(Alles,2006.p.27)
Esta evaluación se realiza de acuerdo al perfil de puesto, se puede decir que el individuo se
desempeña bien o mal en relación al puesto que ocupa. (Alles, 2006) aclara que se da
“Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relación entre
ambos la adecuación persona-puesto” (p.27)
3.3 Benefician y problemas de la evaluación del desempeño
Carencia de normas
Criterios subjetivos o poco realistas
Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador
Errores del evaluador
Mala retroalimentación
Comunicaciones negativas (Alles,2006.p.29)
Para evitar toda esta problemática debemos utilizar un instructivo y un formulario que cataloge el
desempeño del personal, capacitar a los evaluadores acerca de este tema y asi al profundizar con
esto la relación entre el empleador y el empleado mejorara.
3.4 Métodos de evaluación de desempeño
Los Métodos de la evaluación se clasifican por características, conductas y resultados, el método
usado por características es el más usado ya que se basa en conductas y ayuda a los trabajadores
brindadndo información orientada a la acción de su desarrollo dentro de este método encontramos
Escalas graficas de calificación
Método de escalas mixtas
Método de distribución forzada
Método de forma narrativa
31
El método basado en comportamientos permite reconocer al evaluador que trabajador desarrolla
más acciones específicas para exibirse en el puesto, es por ello que dentro este método se
encuentra:
Metodo de Incidentes críticos: “se relaciona con la conducta del evaluado cuando este demuestra
éxito o un fracaso. Una de las ventajas de este método es que abarca todo el periodo evaluado y de
este modo se pueden facilitar el desarrollo y auto evaluación por parte del empleado”. (Alles,
2006.p.33)
3.5 Pasos de una evaluación del desempeño
Definir el puesto
Evaluar el desempeño
Retroalimentación
La evaluación debe brindar elementos para mejorar el desempeño y elaborar planes, ( alles,2006)
“muchas veces los que tienen un desempeño ineficiente no comprenden exactamente que se espera
de ello. Aclara este punto, especificando areas de acción y reponsabilidades mejora el
desempeño”(p.41)
.
32
MARCO METODOLÓGICO HIPÓTESIS
“La implementación de procesos de selección de acuerdo a sus competencias mejorará el
desempeño del personal de seguridad privada de OCAVIP CIA.LTDA. Sucursal Quito”
Definición conceptual Concepto de Selección por Competencias
Selección por Competencia hace referencia a las “características de personalidad, devenidas en
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de
trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes”
(ALLES, Martha (2006))
Desempeño Laboral
El Desempeño Laboral se puede definir, como “eficacia del personal que trabaja dentro de las
organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran
labor y satisfacción laboral”. (Chiavenato 2002, p. 236),
“El desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente,
para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad” (Stoner
1994, p. 510)
Definición operacional Identificación de variables
Variable independiente: Selección de Personal por Competencias.
Variable dependiente: Desempeño laboral
33
Tabla 11. Matriz de Variables
VARIABLE INDEPENDIENTE
INDICADOR
MEDIDA
INSTRUMENTOS
Selección de Personal por Competencia
Competencias Cardinales • Adaptabilidad al
Cambio • Autocontrol • Compromiso • Iniciativa • Integridad • Orientación al
cliente • Responsabilidad • Trabajo en Equipo
Muy bueno Bueno
Regular Malo
Entrevistas de Incidentes Críticos
VARIABLE DEPENDIENTE
INDICADOR
MEDIDA
INSTRUMENTOS
Desempeño Laboral
EFICACIA Excelente Bueno
Regular Malo
Documentos
y cuestionarios de Evaluación que
dispone OCAVIP CIA.LTDA.
AUTORA: PAMELA SILVA
Tipo de Investigación
Correlacional¬ Es el tipo de investigación más factible ya que creamos la relación entre la
selección por competencias y el desempeño laboral a través de la descripción exacta de las
actividades, procesos, personas e interpretaciones del entorno
Diseño de Investigación
Diseño cuantitativo
En la presente investigación se utilizo un diseño no experimental porque se realizo sin
manipular deliberadamente variables. Es decir, no existió el control absoluto de las
variables y lo que se realizo es observar, analizar y comparar.
Población y Muestra
La presente investigación fue dirigida a personal que postula para la vacante Operativa, a Guardias
de Seguridad y a Personal que fue seleccionado y contratado para las vacantes.
34
Tabla 12. Características de Población y Muestra
Área Operacional Nro. De Postulantes
para la entrevista
Nro. de trabajadores:
Post Entrevista
Guardias de Seguridad 72 40
TOTAL 72Postulantes 40 trabajadores
AUTORA: PAMELA SILVA
Diseño de la muestra
No Probabilística.- Se efectuó una selección informal. ya que la elección de los postulantes
no depende de que todos tengan la misma perspectiva de ser elegidos, sino de la decisión
de el entrevistador , ya que requiere de una cuidadosa y controlada elección de postulantes
característica que fueron especificadas en el planteamiento del problema como son los
Guardias de Seguridad .
Tamaño de la muestra
La población es de 72 personas que se postularon a la vacante y se trabajará con una muestra de
40 personas que son el personal contratado según los resultados de la selección por competencias.
Técnicas e instrumentos, Métodos
Métodos
Método Deductivo- Inductivo: Consistió en alcanzar conclusiones obtenidas en la
recopilación de datos particulares a partir de una ley universal. Dicho método se utilizo en
la verificación y análisis de las competencias individuales en el transcurso del Proyecto de
Investigación y el análisis del desempeño de los mismos.
Método Descriptivo: Se aplica en la mayor parte de la investigación¬ para describir
competencias y niveles de desempeño del personal.
Método Estadístico: Este método se empleoen el detalle de tablas estadísticas de los
resultados obtenidos a partir de la selección de personal por competencias para verificar el
aumentodel buen desempeño del personal.
35
Técnicas
Entrevista: enfocado a la obtención de la información se lo utilizara en la selección por
competencias, desde el estudio de la hoja de vida y la verificación de información dadas por los
postulantes
Entrevista de incidentes críticos: En una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada
del desempeño pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia,
consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de
comportamientos que éste ha desplegado en su actuación exitosa como titular de un cargo en
particular (Entrevista de incidentes criticos , 2015)
Guía de entrevista de incidentes críticos: Se puso en práctica en el momento de la entrevista nos
sirve para identificar y evaluar el grado de las 8 competencias de los candidatos y la posibilidad de
que éstas estén activos en su comportamiento futuro. .
Informe de competencias: Una vez que se realizo la comparación de las entrevistas se comprueba
si la persona posee las competencias necesarias para el puesto y esto se presentará en un informe de
competencias que será entregado a los jefes inmediatos para la entrevista final. Entrevista(chinchin)
Instrumentos
Entrevistas
Cuestionarios
Pruebas psicométricas
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MARCO REFERENCIAL OCAVIP CIA. LTDA Es una empresa de seguridad física y electrónica con 10 años de experiencia en Seguridad Privada;
Cumple con todos los Requisitos y Autorizaciones exigidas en las leyes y reglamentos vigentes,
dentro de los reglamentos que se exige contamos con certificación ISO 9001:2008 que abaliza la
calidad de su servicios, eficiencia administrativa y operativa., la empresa es reconocida por su alta
seguridad física y electrónica.
Servicios y Productos
Seguridad física:
Tiene como objeto fundamental la protección de personas y bienes de amenazas externas e
internas, garantizando la continuidad normal de las operaciones de nuestros clientes; para lo cual
OCAVIP CIA. LTDA. Pone a disposición personal altamente capacitado en las diferentes áreas,
ofrece servicios de custodia VIP, transporte de valores.
Seguridad Electrónica:
OCAVIP CIA. LTDA la empresa considera que para que se tenga un excelente servicio es
necesario complementarlo con tecnologías de alta calidad como es: circuitos cerrados de televisión
CCTV, alarmas antirrobos y antisecuestros, cercas eléctricas, control de accesos, sistema de
detección de incendios, cámaras IP
OCAVIP CIA. LTDA. Tiene una infraestructura física y tecnológica acorde con las
exigencias modernas en prevención de riesgos y salud ocupacional, utilizando modernos
equipos tales como armamento, radios de comunicación con frecuencias propias, planes
corporativos de telefonía y una moderna flota de vehículos equipados para la actividad
diarias
Misión, visión
Misión
Brindar servicios y productos de seguridad privada de excelente calidad, superando las expectativas
de nuestros clientes; a precios competitivos, generando rentabilidad para nuestros accionistas;
bienestar y utilidades para nuestros trabajadores.
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Visión
Alcázar los más altos estándares de calidad y llegar a ser reconocida como una empresa líder en la
prestación de servicios y productos de Seguridad Privada en el Ecuador
ORIGEN DE LA COMPAÑÍA
La empresa fue creada en 1987 en la Cuidad de Quito, OCAVIP CIA. LTDA., es una empresa
existente y en pleno funcionamiento prestando el servicio de seguridad y vigilancia privada,
conforme su constitución legal, según Escritura Pública de Constitución OBRAS CIVILES
AGRÍCOLAS Y VIGILANCIA PRIVADA (OCAVIP S.C.), otorgada en la Notaría Segunda del
Cantón ante el Notario Dr. Edgar Pazmiño el 18 de agosto de 1987 e inscrita en el Registro de
Comercio, Actos y Contratos Mercantiles tomo 22, el 18 de agosto de 1988.
• En el año de 1993 el Ministerio de Defensa otorga a la Empresa el permiso de Tenencia de
Armas.
• En el año 1994 el Ministerio de Gobierno otorga a la Empresa, el permiso de
Funcionamiento.
• En el año 2003 se apertura en la ciudad de Guayaquil la primera sucursal desde la que se
viene atendiendo la Región Costa y el Austro del país.
• Mediante el registro oficial # 130 del 22 de Julio del 2003 se publica la Ley de Seguridad y
Vigilancia Privada en la que se manifiesta que las empresas cuya actividad se prestar los
servicios de seguridad no pueden ni podrán ser sociedades civiles ni sociedades anónimas,
únicamente deberán ser compañías de responsabilidad limitada; motivo por el cual con
fecha 15 de enero de 2004 se constituye una empresa de responsabilidad limitada con la
misma razón social; es decir OCAVIP CIA. LTDA.
• En el año 2005 se abre en la Ciudad de Ambato la segunda sucursal desde donde se viene
atendiendo la Región Centro Sierra del País.
REFORMA DE ESTATUTOS
• Con fecha 10 de septiembre de 2007 se hace un incremento de capital de 9.600 dólares
cumpliendo con lo estipulado en la Ley en el que las empresas tercializadoras de servicios
deberán disponer de un capital de 10.000 dólares.
• El 18 de junio de 2008 la empresa OCAVIP CIA. LTDA., reforma el estatuto de la
compañía en el que consta las actividades complementarias de seguridad y vigilancia.
Dando cumplimiento al Mandato Constituyente Nro. 08 según Registro Oficial 330, 6-V-
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2008. (Eliminación y prohibición de la tercerización, intermediación laboral, contratación
laboral por horas y cualquier forma de precarización de las relaciones de trabajo)
• En el transcurso de este tiempo se ha podido aprovechar las oportunidades de trabajo, la
confianza depositada a OCAVIP CIA.LTDA., por parte de nuestros clientes y crisis que el
Ecuador ha tenido que enfrentar durante la permanencia en el mercado nacional.
ANALISIS FODA DE OCAVIP CIA.LTDA.
Del análisis interno, y externo, se debe realizar una agrupación de aquellos factores más relevantes,
en donde resalten los factores de mayor incidencia para la organización.
A continuación se muestra el análisis FODA
Fortaleza
• Contribuir con la seguridad de las empresas
• Experiencia sobre la importación
• Personal capacitado para la instalación de los equipos de seguridad
• Tiempos menores en la importación
• Equipos de calidad con origen estadounidense
Oportunidades
• No existe gran competencia
• Aceptación de los equipos en las empresas
• Captar nuevos clientes para brindar los equipos de seguridad
Debilidades
• No contar con el departamento especializado enfocado al comercio exterior
• Falta de experiencia sobre los equipos
• Necesidad de inversión
• Falta de participación del personal para brindar el servicio.
• Falta de los procesos técnicos en la empresa
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Amenazas
• Nuevos participantes en el mercado
• Reducción de un margen de utilidad
• Falta de capacitación al personal
• Falta de publicidad sobre los nuevos equipos
• Infraestructura inadecuada para el proceso de importación
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Ilustración 10. ORGANIGRAMA DE OCAVIP CIA.LTDA
PRESIDENCIA
JUNTA GENERAL DE
SOCIOS
GERENTE GENERAL
GERENTE
ADMINISTRATIVO REGIONAL NORTE
GERENTE
ADMINISTRATIVO REGIONAL SUR
SECRETARIA
ADMINISTRATIVA
GERENTE DE OPERACIONES
GERENTE DE
VENTAS Y COBRANZAS
GERENTE DE PERSONAL
SUPERVISORES
JEFE DE GRUPO
AGENTES DE SEGURIDAD
AGENTE DE VENTAS Y
COBRADOR
CLIENTES
ACTUALES Y FUTUROS
SECRETARIA DE
PERSONAL
RECEPCIONISTA
OPERADOR
GERENTE DE SEGURIDAD
ELECTRÓNICA
TÉCNICOS E
INSTALADORES
CENTRALISTA
DE MONITOREO
SECRETARIA
ADMINISTRATIVA
GERENTE DE OPERACIONES
GERENTE DE
VENTAS Y COBRANZAS
GERENTE DE PERSONAL
SUPERVISORES
JEFE DE GRUPO
AGENTES DE SEGURIDAD
AGENTE DE VENTAS Y
COBRADOR
CLIENTES
ACTUALES Y FUTUROS
CONTADOR
RECEPCIONISTA OPERADOR
SECRETARIA DE OPERACIONES
GERENTE FINANCIERO
GERENTE DE
COMPRAS
AUXILIARES
CLIENTES
ASISTENTE DE
COMPRAS
CLIENTES
SECRETARIA
DE PERSONAL
Fuente: Empresa OCAVIP CIA.LTDA.
Elaborado por: Ing. Liliana Salazar
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RESULTADOS DE LA INVESTIGACION Para la obtención de los datos y los resultados de la implementación de procesos de selección por
competencias y la influencia que esta investigación provocaría en el desempeño del personal de
seguridad en OCAVIP sucursal quito, es necesario comparar el proceso de selección que se
realizaba tradicionalmente, frente al nuevo proceso de selección por competencias que se realizo.
La Diferencia más notoria que podemos exponer después de la investigación y aplicación de la
misma es que con el proceso de selección tradicional en OCAVIP tan solo se toma en cuenta cubrir
una vacante solicitada por el cliente, no se toma en cuenta la necesidad que el cliente expone al
solicitar una persona, se determina si la persona tiene la experiencia requerida, mientras que al
aplicar selección de personal por competencias se realizo un estudio del perfil que necesita un
individuo para ocupar un cargo de Guardia de seguridad, se analiza los conocimientos, criterios,
destrezas que debe poseer el individuo para que le mismo pueda desarrollarse con éxito en su
puesto de servicio y por ende subir el nivel de su desempeño.
Con el manejo del tradicional proceso de selección al aplicar la evaluación del desempeño al
personal se puede percibir un nivel bajo de satisfacción y motivación por parte del cliente interno y
eso lleva a una calificación baja en el desempeño del personal.
Al aplicar el proceso de selección por competencias, manejando como aliado principal a la
motivación del personal, analizando las necesidades del cliente interno, capacitando y
reconociendo sus habilidades, criterios y comportamientos se pudo elegir a los individuos
adecuados para ocupar una vacante, esto conllevo a que la evaluación del desempeño nos mostrara
una calificación alta por parte del cliente interno y su exitoso desempeño en la empresa.
PROCESO DE SELECCIÓN TRADICIONAL QUE MANEJABA OCAVIP CIA.LTDA.
Proceso de reclutamiento
Como primer paso, cuando el cliente requiere una vacante se lo hace por medio de correo
electrónico ya que la solicitud se realiza desde la ciudad de Guayaquil que es donde se encuentra el
área de Seguridad Física de TIA S.A, que actualmente es el cliente más potencial con el que cuenta
OCAVIP.
Se procede a verificar solicitudes de posibles aspirantes y si no se encuentra la persona requerida se
procede a realizar una publicación en el periódico o vía internet.
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Preselección
Al llegar los futuros aspirantes a la oficina principal se le solicita llenar una solicitud de empleo, en
el cual se plasmara los datos que se encuentra en su hoja de vida como es Formación formal e
informal, experiencia laboral, referencias laborales y referencias familiares, se le solicita que
adjunto a la solicitud de empleo se coloque la hoja de vida.
Después de verificar los datos dados en su solicitud de empleo y de la autenticidad de las mismas
se llama al aspirante para otorgarle una cita para una entrevista formal con la persona encargada de
recursos humanos.
Entrevista
Al comenzar la entrevista se verifica los datos de la solicitud de empleo con el mismo postulante,
se le realiza varias preguntas relacionadas con sus antiguos empleos y experiencias.
Al comprobar que es adecuado para el puesto de servicio se procede a explicar todo acerca de la
empresa como sueldos, Reglamentos que maneja la empresa, uniformes, normas ISSO, fechas de
pagos, beneficios, si la persona acepta las condiciones que la empresa se procede a la Inducción al
puesto
Inducción
El personal contratado es convocado en horas de la mañana para que el Jefe de Operaciones realice
las respectivas capacitaciones acerca del puesto de servicio.
Contratación
Se le solicita al personal contratado que recolecte documentos necesarios para su carpeta, firman su
contrato, su afiliación al IESS.
Evaluación del desempeño
Después de la contratación y pasando un tiempo de 6 meses se realiza la respectiva evaluación del
desempeño bajo un formato que maneja OCAVIP debidamente aprobado por la gerencia de la
empresa y entes exteriores reguladores, así se pudo determinar que bajo el proceso de selección
tradicional que se va realizando el desempeño de los trabajadores.
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Ilustración 11. Evaluación del desempeño 2014
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PROCESO DE SELECCIÓN BASADO EN COMPETENCIAS QUE MANEJA
ACTUALMENTE OCAVIP CIA.LTDA.
Requerimiento del personal
La empresa al contar con una certificación en normas ISSO 9001, se solicito un formato de
requerimiento de personal, en el cual el Jefe de Operaciones al recibir el correo enviado por
nuestros clientes, procede a llenar el requerimiento del personal que contiene los siguientes datos:
Fecha
Puesto de Guardia
Supervisor Responsable
Numero de Personal Requerido
Ubicación Del Personal Requerido
Horario
Observaciones
Firma del Responsable
Terminado este proceso se hace la respectiva entrega al área de recursos humanos para que proceda
con la contratación del personal.
Proceso de Reclutamiento
Desde el inicio de este proceso comienza a darse los primeros pasos para el análisis de
competencias ya que se hizo la creación de un perfil por competencia de un guardia de seguridad
en el manual de funciones debidamente aprobado por la gerencia de la empresa.
El área de recursos humanos analiza la solicitud del requerimiento de personal, busca la opción más
adecuada para cubrir la vacante y esto lo realiza verifica que competencias y funciones deberá tener
el futuro candidato.
Al tener claro lo que se necesita se realiza la respectiva difusión de información como es por
anuncios en periódicos, vía internet, volantes.
Preselección
Aun se maneja el mismo proceso de preselección de personal .Al llegar los futuros aspirantes a la
oficina principal se le solicita llenar una solicitud de empleo, en el cual se plasmara los datos que se
encuentra en su hoja de vida como es Formación formal e informal, experiencia laboral, referencias
laborales y referencias familiares, se le solicita que adjunto a la solicitud de empleo se coloque la
hoja de vida.
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Después de verificar los datos dados en su solicitud de empleo y de la autenticidad de las mismas
se llama al aspirante para otorgarle una cita para una entrevista formal con la persona encargada de
recursos humanos.
Entrevista
Bajo este concepto realizamos una Entrevista de Incidentes Críticosla cual se encuentra
estructurada para analizar el pasado del candidato en antiguos empleos, consistencia y solidez de
sus competencias que evidencias sus comportamientos.
Para la realización de la entrevista se hizo un estudio de competencias requeridas para ocupar el
cargo de Guardia de Seguridad contando con sus cualidades y capacidades y después se creó los
grados en los cuales se podrá analizar la competencia dominante del candidato
La entrevista por incidentes críticos contiene las siguientes preguntas
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
Si en la empresa donde trabaja le hacen llegar un comunicado informándole que sus días
libres serán cambiados? Cuál sería su reacción?
Si a usted por A o B razones se le pusiera como saca francos y sus puestos están en el
norte, y al sur de la ciudad lo aceptaría?
AUTOCONTROL
Si un jefe o alguna persona con un cargo superior agrede a su compañero de servicio o
escucha agresiones verbales por medio de la radio de comunicación o frente de usted como
actuaria? Cuál sería su reacción?
Cree usted que son pocas o muchas las cosas que lo molestan?
Hábleme de una situación en la cual usted se sintió molesto en su trabajo/s?
COMPROMISO
Al ingresar a trabajar a OCAVIP le haremos conocer claramente nuestros objetivos, hasta
que punto usted estaría dispuesto a cumplirlo?
Reláteme una situación en la que usted aporto con ideas para mejorar la calidad de su
servicio?
Sus metas trazada u objetivos planteados en el largo de su vida los ha cumplido?
Que ha realizado para cumplir estos objetivos?
Cuantas de esas Metas ha cumplido?
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INICIATIVA
Recuerda alguna situación problemática que surgiera en su trabajo/s anteriores, con sus
compañeros o clientes, que propuso para solucionar el problema?
Dentro de los problemas que se le presentan día a día en el trabajo, dígame un ejemplo
como dificulta en su desempeño y que haría usted para solucionarlo?
Ha motivado a sus compañeros a trabajar con más énfasis?
INTEGRIDAD
Si mira una injusticia en la calle como reaccionaria?
Nárreme una situación en la que tuvo que poner en primera instancia sus valores sea en su
trabajo o en su vida diaria?
Si usted cometió un error en su puesto de servicio, pero nadie se dio cuenta y al final del
día escucha que le hacen responsable a su compañero de servicio Que haría usted?
ORIENTACION AL CLIENTE
Como cree que sea la mejor manera de atender a un cliente y sus necesidades?
Cuénteme una experiencia donde usted tuvo altercados con algún cliente/s? Que paso por
su cabeza en ese momento y que decisión tomo?
Como responde usted al sentido de urgencia de las peticiones de los clientes?
Si un cliente lo maltrata verbal o físicamente que hace usted? Se defendería?
RESPONSABILIDAD
Es puntual?
Nárreme una situación en la cual a usted se le puso un tiempo determinado para cumplir
una actividad, logro realizar la actividad en el tiempo requerido?
Cuénteme cual sería su reacción si no hubiera podido realizar esta actividad u otra
actividad encomendada?
Que haría para solucionar este inconveniente?
Considera usted que cumple sus tareas en el Hogar?
TRABAJO EN EQUIPO
Como reaccionaria si su compañero de trabajo llegara 20 minutos tarde a relevarlo?
En su día cotidiano prefiere dar órdenes o cumplir órdenes?
En su anterior trabajo realizo actividades en grupo? Deme un ejemplo?
Cuando se desempeña mejor trabajando solo o en equipo?
Nárreme una situación en la que usted motivo a alguno de sus compañeros a desarrollarse
con más énfasis en su puesto de servicio?
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Ilustración 112. Preguntas de la Entrevistas de Incidentes Críticos
GRADOS
COMPETENCIAS A (4) B (3) C (2) D (1)
COMPROMISO
• Al ingresar a trabajar a OCAVIP le haremos conocer claramente nuestros objetivos, hasta que punto usted estaría dispuesto a cumplirlo?
Reláteme una situación en la que usted aporto con ideas para mejorar la calidad de su servicio?
Sus metas trazada u objetivos planteados en el largo de su vida los ha cumplido? Que ha realizado para cumplir estos objetivos? Cuantas de esas Metas ha cumplido?
RESPONSABILIDAD
• Es puntual?
Narreme una situación en la cual a usted se le puso un tiempo determinado para cumplir una actividad, logro realizar la actividad en el tiempo requerido?
Cuenteme cual seria su reacción si no hubiera podido realizar esta actividad u otra actividad encomendada? Que haría para solucionar este inconveniente? Considera usted que cumple sus tareas en el Hogar?
ORIENTACION AL CLIENTE Como cree que sea la mejor manera de atender a un cliente y sus necesidades? Cuenteme una experiencia donde usted tuvo altercados con algún cliente/s? Que paso por su cabeza en ese momento y que decisión tomo? Como responde usted al sentido de urgencia de las peticiones de los clientes? Si un cliente lo maltrata verbal o físicamente que hace usted? Se defendería?
INICIATIVA Recuerda alguna situación problemática que surgiera en su trabajo/s anteriores, con sus compañeros o clientes, que propuso para solucionar el problema? Dentro de los problemas que se le presentan dia a dia en el trabajo, digame un ejemplo como dificulta en su desempeño y que haría usted para solucionarlo?
Ha motivado a sus compañeros a trabajar con mas énfasis?
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
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Si en la empresa donde trabaja le hacen llegar un comunicado informándole que sus días libres serán cambiados? Cual seria su reacción? Si a usted por A o B razones se le pusiera como sacafrancos y sus puestos están en el norte, y al sur de la ciudad lo aceptaría?
INTEGRIDAD Si mira una injusticia en la calle como reaccionaria?
Narreme una situación en la que tuvo que poner en primera instancia sus valores sea en su trabajo o en su vida diaria?
Si usted cometió un error en su puesto de servicio, pero nadie se dio cuenta y al final del dia escucha que le hacen resaponsable a su compañero de servicio Que haría usted?
AUTOCONTROL
Si un jefe o alguna persona con un cargo superior agrede a su compañero de servicio o escucha agresiones verbales por medio de la radio de comunicación o frente de usted como actuaria? Cuál sería su reacción? Cree usted que son pocas o muchas las cosas que lo molestan? Hábleme de una situación en la cual usted se sintió molesto en su trabajo/s?
TRABAJO EN EQUIPO Como reaccionaria si su compañero de trabajo llegara 20 minutos tarde a relevarlo?
En su dia cotidiano prefiere dar ordenes o cumplir ordenes? En su anterior trabajo realizo actividades en grupo? Deme un ejemplo?
Cuando se desempeña mejor trabajando solo o en equipo? Narreme una situación en la que usted motivo a alguno de sus compañeros a desarrollarse con mas énfasis en su puesto de servicio?
Al finalizar la entrevista, se analiza las respuestas del candidato verificando con los grados que se
denominaron a cada competencia y se elige al personal más adecuado para la contratación se
coordina una reunión con la jefatura del área que solicito el personal y la persona seleccionada,
para que se haga el respectivo conocimiento y ya de acuerdo las dos areas se procede a llamar a
la/s personas elegidas para la respectiva inducción.
Inducción
El personal contratado es convocado en horas de la mañana para que la jefatura del área realice las
respectivas capacitaciones acerca del puesto de servicio y se realice el reconocimiento del puesto
donde el trabajador se desempeñara y el reconocimiento del domicilio ya que por las funciones que
realiza se pueda proceder ante una emergencia.
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Contratación
Se le solicita al personal contratado que recolecte documentos necesarios para su carpeta en un
lapso de tres días, en fechas establecidas, firman su contrato el cual es subido en la pagina del
Ministerio de Relaciones Laborales, La firma física del documento de su aviso de afiliación al
IESS, firma de acuerdo de confidencialidad, subir sus datos en el Sistema De Compañías De
Seguridad que maneja el Ministerio del Interior, se llena un Historial del personal para tener en
constancia las labores que realizo y así poder presentar toda la información semestral al COSP es
cual es una institución de regulación de las empresas de seguridad privada.
Evaluación del desempeño
Después de la contratación y pasando un tiempo de 6 meses se realiza la respectiva evaluación del
desempeño bajo un formato que maneja OCAVIP debidamente aprobado por la gerencia de la
empresa y entes exteriores reguladores, así se pudo determinar que bajo el proceso de selección
por competencia que se va realizando el desempeño de los trabajadores contratados versus los
trabajadores contratados con el antiguo proceso era de un nivel más alto.
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Ilustración 13. Evaluación del desempeño 2015
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RESULTADOS DE LA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS PARA LA
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS – PERSONAL CONTRATADO
En el contexto que se detalla a continuación se presenta los resultados obtenidos de la entrevista
por Incidentes Críticos, aplicado a diferentes personas como un colectivo que fue contratado en
OCAVIP CIA.LTDA.
Presentación (tablas y gráficos)
Gráfico 1. Adaptabilidad al Cambio
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
COMPORTAMIENTOS NIVEL
NUMERO PORCENTAJE
MUY BUENO 29 72,5 A
BUENO 5 12,5 B
REGULAR 4 10 C
MALO 2 5 D
INTERPRETACIÓN: Dentro de la Competencia de Adaptabilidad al cambio que se realizo
entrevista de Incidentes Críticos se llego a determinar qué la mayoría de la muestra colectiva
tienen un enfoque de MUY BUENO Y BUENO al adaptarse a corto, mediano y largo plazo en
respuesta a los cambios de su entorno o las necesidades de la situación considerando al especial
dimensión del tiempo que se da en el entorno donde desenvuelven sus funciones
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Gráfico 2. Autocontrol
AUTOCONTROL
COMPORTAMIENTOS NIVEL
NUMERO PORCENTAJE
MUY BUENO 26 65 A
BUENO 13 32,5 B
REGULAR 1 2,5 C
MALO 0 0 D
INTERPRETACIÓN: Después de la entrevista de incidentes críticos enfocadas en el área de
competencias se pudo determinar que en la competencia de autocontrol un porcentaje alto de
personas se ubican en un rango de muy bueno y bueno que representan que tienen un manejo
efectivo de sus emociones. Evitan manifestaciones de emociones fuertes o estrés; sigue
respondiendo constructivamente a pesar del estrés, tiende a utilizar actividades para controlar el
estrés y las emociones demasiado fuertes.
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Gráfico 3. Compromiso
INTERPRETACIÓN: Después de la entrevista de incidentes críticos enfocadas en el área de
competencias se pudo determinar que en la competencia de compromiso un porcentaje alto de
personas se ubican en un rango de muy bueno y bueno que apoya todas las direcciones que recibe
en beneficio de la organización y de los objetivos comunes. Establece para sí mismo/a objetivos de
alto desempeño, y los alcanza con éxito. Sus compañeros en el entorno donde se desenvuelve lo
perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad.
COMPROMISO
COMPORTAMIENTOS NIVEL
NUMERO PORCENTAJE
MUY BUENO 32 80 A
BUENO 5 12,5 B
REGULAR 1 2,5 C
MALO 2 5 D
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Gráfico 4. Iniciativa
INTERPRETACIÓN: Después de la entrevista de incidentes críticos enfocadas en el área de
competencias se pudo determinar que en la competencia de iniciativa un porcentaje alto de
personas se ubican en un rango de muy bueno y bueno porque se anticipa a la visión a largo plazo;
actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no evidencias las demás personas. Elabora
planes de contingencia y de ideas innovadoras.
INICIATIVA
COMPORTAMIENTOS NIVEL
NUMERO PORCENTAJE
MUY BUENO 20 50 A
BUENO 16 40 B
REGULAR 3 7,5 C
MALO 1 2,5 D
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Gráfico 5. Integridad
INTEGRIDAD
COMPORTAMIENTOS NIVEL
NUMERO PORCENTAJE
MUY BUENO 27 67,5 A
BUENO 11 27,5 B
REGULAR 2 5 C
MALO 0 0 D
INTERPRETACIÓN: Después de la entrevista de incidentes críticos enfocadas en el área de
competencias se pudo determinar que en la competencia de integridad un porcentaje alto de
personas se ubican en un rango de muy bueno y bueno porque trabajan según sus valores. Se
considera que es un referente en materia de integridad y cuando se presenta alguna situación que va
en contra de su ética, simplemente se retira del entorno donde se desenvuelve.
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Gráfico 6. Orientación al Cliente
ORIENTACION AL CLIENTE
COMPORTAMIENTOS NIVEL
NUMERO PORCENTAJE
MUY BUENO 25 62,5 A
BUENO 12 30 B
REGULAR 3 7,5 C
MALO 0 0 D
INTERPRETACIÓN: Después de la entrevista de incidentes críticos enfocadas en el área de
competencias se pudo determinar que en la competencia de orientación al cliente un porcentaje alto
de personas se ubican en un rango de muy bueno y bueno ya que observa la necesidad en el cliente
y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros.
Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez y dar solución a su requerimiento, y plantea
soluciones adecuadas.
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Gráfico 7. Responsabilidad
RESPONSABILIDAD
COMPORTAMIENTOS NIVEL
NUMERO PORCENTAJE
MUY BUENO 22 55 A
BUENO 14 35 B
REGULAR 3 7,5 C
MALO 1 2,5 D
INTERPRETACIÓN: Después de la entrevista de incidentes críticos enfocados en el área de
competencias se pudo determinar que en la competencia de responsabilidad un porcentaje alto de
personas se ubican en un rango de muy bueno y bueno ya que desempeñan las tareas con
dedicación, cumplen con los plazos requeridos que se les encomienda. Su responsabilidad está por
encima de lo esperado en su nivel o posición
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Gráfico 8. Trabajo en Equipo
TRABAJO EN EQUIPO
COMPORTAMIENTOS NIVEL
NUMERO PORCENTAJE
MUY BUENO 23 57,5 A
BUENO 14 35 B
REGULAR 3 7,5 C
MALO 0 0 D
INTERPRETACIÓN: Después de la entrevista de incidentes críticos enfocados en el área de
competencias se pudo determinar que en la competencia de Trabajo en Equipo un porcentaje alto
de personas se ubican en un rango de muy bueno y bueno porque que alienta la comunicación en su
área. Logra un compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir, interpretar y expresar
hechos, problemas y opiniones.
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Análisis y discusión de resultados Comprobación de hipótesis “La implementación de procesos de selección de acuerdo a sus competencias mejorará el
desempeño del personal de seguridad privada de OCAVIP CIA.LTDA. Sucursal Quito”
Con la finalidad de comprobar la hipótesis establecida anteriormente en el proyecto de
investigación se utilizó una entrevista de incidentes críticos basado en competencias seleccionadas
de acuerdo al perfil que debe dominar un guardia de seguridad, el cual es un instrumento útil para
comprobar la viabilidad de la VARIABLE INDEPENDIENTE de la hipótesis y posterior a este la
evaluación del desempeño del personal que nos sirvió como instrumento para demostrar la
viabilidad de la VARIABLE DEPENDIENTE.
En los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño del periodo Julio a Diciembre 2014
bajo un proceso de selección de personal tradicional, se pudo observar considerablemente que la
mayoría del personal se encontraba en un rango de Bueno y Otro pequeño proporcional en un
rango de muy Bueno demostrando niveles donde solo conoce sus objetivos, funciones del puesto de
servicio, cumplen disposiciones de su jefatura sin aportar en un 100% ideas o soluciones a
problemáticas que se pueden presentar día a día con el trato con las personas, cumplimiento de
tareas, comportamiento, adaptación al trabajo y iniciativa. Como lo demuestra el cuadro posterior:
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DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DE OCAVIP CON PROCESO DE
SELECCIÓN TRADICIONAL
Gráfico 9. Desempeño del personal 2014
PUNTAJE
PROMEDIO INDICADORES VALORES
N°
PERSONAS PORCENTAJE
0-3 MALO
4-5 REGULAR 11,66 2 2,82
6-7 BUENO 290,33 42 59,15
8-9 MUY BUENO 241,51 27 38,03
10 SOBRESALIENTE 0 0 0,00
543,5 71 100,00
67
DESEMPEÑO LABORAL CON PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS Y
ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRITICOS
PERIODO DEL MES DE ENERO DEL 2015- JUNIO 2015
Gráfico 10. Desempeño del Personal 2015
PUNTAJE
PROMEDIO INDICADORES VALORES
N°
PERSONAS PORCENTAJE
0-3 MALO 0 0 0
4-5 REGULAR 0 0 0,00
6-7 BUENO 152,58 20 28,17
8-9 MUY BUENO 345,66 40 56,34
10 SOBRESALIENTE 110 11 15,49
608,24 71 100
Como se puede demostrar después de la implementación de un proceso de selección por competencias
en OCAVIP CIA.LTDA. y con la utilización de sus respectivos instrumentos se demostró que existe
un 18.31% más en la escala de muy bueno del desempeño del personal, un proporcional del 15% en
la escala de Sobresaliente, que en el desempeño del periodo del 2014 no existía , se puede notar un
declive notorio en el rango de Bueno en el desempeño del personal y una inexistencia en los rangos
de malo y regular.
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Tabla 13. Doble entrada
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO AUTOCONTROL COMPROMISO INICIATIVA INTEGRIDAD ORIENTACIÓN
AL CLIENTE RESPONSABILIDAD TRABAJO EN EQUIPO
DESEMPEÑO LABORAL
SOBRESALIENTE 11 MUY BUENO 29 26 32 20 27 25 22 23 40 BUENO 5 13 5 16 11 12 14 14 11 REGULAR 4 1 1 3 2 3 3 3 0 MALO 2 0 2 1 0 2 1 0 0
Gráfico 11. Cuadro de Doble Entrada
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El cuadro representa los resultados obtenidos de la entrevista por incidentes críticos de acuerdo a
los más altos niveles en las competencias aplicadas a los trabajadores, y a continuación muestra los
resultados del desempeño laboral obtenidos de la evaluación del desempeño a los trabajadores.
De acuerdo a estos resultados podemos comprobar que las calificaciones del personal se
encuentran en rangos de Sobresaliente, Muy bueno y bueno dando validez a nuestra hipótesis que
la implementación de un proceso de selección por competencias si influye en el desempeño del
personal de seguridad privada en OCAVIP CIA.LTDA sucursal Quito.
70
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Los resultados sugieren que efectivamente, la implementación del proceso de selección por
competencias, influyó en el desempeño del personal de guardias de OCAVIP.
Al terminar el proyecto de Investigación, concluimos que se obtuvieron los resultados
esperados ya que como se puede percibir en la evaluación del desempeño del 2014 a la del
2015 se obtuvo un 18% de alza en el rango de muy bueno y un 15% en el rango de
sobresaliente demostrando que la implementación del proceso de selección por
competencias elevo el desempeño de los trabajadores a muy bueno y sobresaliente, lo que
en el periodo del 2014 se pudo constatar que la calificación más alta se ubicó en el rango
de bueno.
Con la importancia de identificar las competencias, se elaboró un instrumento de entrevista
basado en esta gestión ya que se rigió a la necesidad que tiene OCAVIP con sus
trabajadores
La perspectiva de los empleados es más confiable ya que observaran igualdad de
oportunidades que facilita su labor, se identifican mejor con sus criterios
Por la falta de desempeño en la selección de personal se produjo un mal desenvolvimiento
en la empresa provocando que la rotación del personal se elevara en un alto porcentaje en
el 2014. Que continuamente después de la implementación de esta gestión se redujo a un
mínimo ya que se seleccionó a las personas adecuadas para el puesto de servicio.
E proceso de selección se ajustó a las necesidades reales de la empresa, demostrando que
los objetivos reales planteados al principio de la investigación, fueron posibles de alcanzar
ahorrando tiempo y dinero tanto a la empresa como al trabajador.
71
Recomendaciones Se recomienda continuar principalmente con este proceso de selección por competencia
para que con este estudio poder ir modificando a la necesidad de la empresa esta gestión.
Se recomienda implementar nuevos instrumentos para la selección de personal, basados en
perfiles para guardias de seguridad.
Es necesario que la evaluación del desempeño se la realice semestralmente como en los dos
últimos periodos ya que si se los realiza anualmente como se lo ha desarrollado, no
mostrara valores reales del comportamiento del personal, porque puede que el trabajador
ya no labore en la empresa.
72
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Tangibles Alles, A. (2004). Elija al mejor como entrevista por competencias . Buenos Aires :
Granica. Alles, M. A. (2006). Desempeño por competencias evaluacion de 360°. Buenos Aires :
Granica . Benavides, A. M. (2002). La evaluacion especifica del sindrome de burnout en psicologos:
el "inventario de Burnout de psicólogos". En: Revista científica Clínica y Salud, Madrid: Paidos
Chiavenato, I. (2009). Gestion de Talento Humano. Bogotá: Normal. Gil, P. (1997). Desgaste psiquico en el trabajo: El Síndrome de Quemarse. Madrid:
Sintesis Gil, P. (2000). Un estudio comparativo sobre criterios normativos y diferenciales para el
diagnóstico del síndrome de quemarse por el trabajo (burnout) según el MBI. En: Revista de Psicologia del trabajo y de las organizaciones. Barcelona: Ariel
Gil, P. y. (2007). El sindrome de quemarse por el trabajo. Grupos Profesionales de
Riesgo. Madrid: Pirámide. Maslach, C. J. (1996). Maslach Burnout Inventory Manual. Palo Alto: PAX Parmeggiani, L. (1989). Enciclopedia de Salud y Seguridad en el Trabjo. Barcelona:
Trillas Robbins, S. (2004). Comportamineto Organizacional. México: Pearson Educacion.
73
Virtuales CEPES. (18 de Febrero de 2015). Estudio de Identificación de Competencias Clave,
Perfiles Profesionales y Nuevos Yacimientos de Empleo en la Economía Social Andaluza. Obtenido de CEPES: http://www.cepes-andalucia.es/fileadmin/media/docs/Material_Promocional/Diccionario%20de%20Competencias.pdf
crownred. (7 de Noviembre de 2014). Reclutamiento y selección de personal por
competencias. Obtenido de slideshare: http://www.slideshare.net/crownred/14-reclutamiento-y-seleccin-de-personal-por-competencias
Espinoza Ramírez, S. M. (22 de Agosto de 2014). Selección de personal por competencias.
Obtenido de Prezi: https://prezi.com/bdppjx8fgxhx/seleccion-de-personal-por-competencias/
Hidalgo, J. L. (15 de Mayo de 2014). Pruevas de selección por competencias. Obtenido de
scribd: http://es.scribd.com/doc/260525261/Pruebas-de-seleccion-por-Competencias
McCollins, K. (28 de Junio de 2015). Recursos humanos. Obtenido de Prezi:
https://prezi.com/pkgu1m5sn5dj/untitled-prezi/ Nyd, F. (2 de Julio de 2014). Adaptabilidad al cambio. Obtenido de Prezi:
https://prezi.com/2atponxafjib/adaptabilidad-al-cambio/ rugi1024. (5 de Abril de 2015). Selección de personal. Obtenido de Buenas Tareas:
http://www.buenastareas.com/ensayos/Seleccion-De-Personal/70882621.html talentia-gestio. (25 de Mayo de 2015). Liderazgo basado en competencias. Obtenido de
DocSlide: http://myslide.es/documents/liderazgo-basado-en-competencias.html
74
ANEXOS Anexo A. Plan aprobado
1. TÍTULO
Implementación de procesos de selección por competencias y su influencia en el
desempeño del personal de seguridad privada en OCAVIP CIA. LTDA. Sucursal Quito
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
OCAVIP es una empresa que se encuentra varios años ofreciendo sus servicios de
seguridad privada en el cual no se ha implementado un sistema de selección por
competencias ni tampoco instrumentos de los mismos, manteniendo aun un nivel básico y
tradicional en la selección de su personal, que no le permite saber que individuo es idónea
y cumple el perfil para el puesto de servicio, provocando con esto varios llamados de
atención por los clientes externos, y por consecuencia de esto existe un bajo desempeño en
el personal en la empresa tanto operativos como administrativos,
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
3.1 Formulación del problema
El propósito de esta investigación es el poder implementar un proceso e instrumentos de
selección por competencias para haci maximizar un alto proceso de selección de personal
que sea idóneo para el puesto de servicio y por consiguiente minimizar el bajo desempeño
del personal en las actividades que realizan a diario, tomando en cuenta el grado de
adaptación que tomen los mismos.
3.2 Preguntas:
• La implementación de un proceso de selección por competencias mejorará el
desempeño de los trabajadores?
3.3 Objetivos
Objetivo General
Aplicar e Implementar procesos de selección por competencias para determinar la
idoneidad que debe tener el personal postulante de seguridad para el puesto de servicio
y así lograr conseguir el éxito en la selección y un alto desempeño del personal
75
Objetivos Específicos
• Determinar si la implementación de un proceso selectivo bajo el modelo de
competencias incrementar{a los resultados favorables en su desempeño laboral
•
• Analizar en detalle las herramientas y técnicas que se utilizaran para evaluar
las competencias, en función de evaluar el desempeño laboral de los
trabajadores
• Planificar un proceso de selección de personas basado en el modelo de
Competencias..
• Desarrollar comportamientos de alto desempeño que garanticen el éxito en la
realización de sus tareas
3.3 Delimitación espacio temporal
El presente proyecto de investigación se realizara en OCAVIP CIA.LTDA. en el edificio
Almeida Oe3-17 tercer piso y Av. 10 de agosto de la ciudad de Quito, enfocado al personal
operativo
4. MARCO TEORICO
4.1. Posicionamiento teórico
Para dar solución a la investigación planteada se ha realizado un estudio bibliográfico,
determinando que los autores con los que me basare mi posicionamiento teórico son:
Martha Alles ( 2006 )
Quien da como concepto de que la selección por Competencia hace referencia a las
características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en
empresas y/o mercados diferentes
Por otro lado, respecto a la Evaluación del Desempeño
Chiavenato( 1983 )
Chiavenato sostiene que la evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del
desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad
administrativa.
76
4.2. Plan analítico:
Título I: GESTIÓN POR COMPETENCIAS
• Definición de Competencias
• Modelo de Gestión “por Competencias”
• Errores más comunes en un proceso de selección
• Identificación de competencias claves para la organización
• Diseño de perfiles
• Fuentes de reclutamiento
• Reclutamiento y competencias
• instrumentos de Selección por competencia
• Que es la Entrevista de Competencias
- Entrevista de Eventos Conductuales
- Entrevista de Incidentes Críticos
Título II DESEMPEÑO LABORAL
• Definición del Desempeño Laboral.
• Objetivos del Desempeño Laboral.
• Importancia del Desempeño Laboral.
• Métodos para evaluar Desempeño Laboral.
• Técnicas de mejoramiento de la evaluación de desempeño
4.3. Referencias bibliográficas del Marco Teórico seguir normas APA
• Chiavenato, I. (2009). Gestion de Talento Humano. Bogotá
• Muñoz, J. (1998). Implantación de un sistema de selección por competencias. Training and
Development digest, 3(3).
• Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias.Ediciones Granica,
Buenos Aires, 2000, 2002 y 2003. Martha Alles
• Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior
performance, John Wiley & Sons, Inc, USA, 1993
• McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999.
Obra original de 1987
• ALLES, Martha Gestión por competencias. El diccionario (2002, y 2ª edición revisada
2005).
• ALLES, Martha Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias (2004).
77
• ALLES, Martha Diccionario de preguntas. Gestión por competencias (2005)
• ALLES, Martha Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I (2009).
• ALLES, Martha Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II (2009).
• ALLES, Martha Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III (2010).
• ALLES, Martha Empleo: el proceso de selección (1998 y nueva edición revisada, 2001).
• ALLES, Martha Selección por competencias (2005).
• ALLES, Martha Desempeño por competencias. Evaluación de 360° (2004, y nueva edición
revisada y ampliada 2008).
• ALLES, Martha Desarrollo del talento humano. Basado en competencias (2005, y nueva
edición revisada y ampliada 2008).4
• ALLES, Martha Mitos y verdades en la búsqueda laboral (1997, y nueva edición revisada y
ampliada 2008).
• ALLES, Martha 200 modelos de currículum (1997, y nueva edición revisada y ampliada
2008).
• ALLES, Martha La entrevista laboral (1999).
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACION
Enfoque cualitativo: El presente enfoque hace referencia al análisis y descripción de las
cualidades de los fenómenos a investigar que nos ayudara a realizar un trato -intensivo- con
las personas involucradas en el proceso de investigación, para entenderlas.
6. TIPO DE INVESTIGACION
Correlacional: Es el tipo de investigación más factible ya que vamos a comparar
la selección por competencias y el desempeño laboral a través de la descripción
exacta de las actividades, procesos, personas e interpretaciones del entorno
7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
En la presente investigación se utilizara un diseño no experimental porque es
aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, es
investigación donde no hacemos variar intencionalmente las variables
independientes. Y lo que se hace es observar fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural, para después analizaros
78
8. FORMULACION DE HIPOTESIS
8.1. Planteamiento de hipótesis
Hipótesis 1.
La implementación de procesos de selección de acuerdo a sus competencias y su influencia
mejorara el desempeño del personal de seguridad privada
7.2. Identificación de variables
Variable Dependiente: Selección de personal
Variable Independiente: Evaluación del desempeño
FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
Matriz Operacional
La implementación de procesos de selección de acuerdo a sus competencias y su influencia mejorara
el desempeño del personal de seguridad privada
Variable Independiente Variable Dependiente
Definición Conceptual Definición Conceptual
Evaluación del desempeño SELECCIÓN DE PERSONAL
"La evaluación del desempeño es un sistema de
apreciación del desempeño del individuo en el
cargo y de su potencial de desarrollo. Y se
plantea la Evaluación del Desempeño como una
técnica de dirección imprescindible en la
actividad”. Chiavenato ( 1983 )
Selección por Competencia hace referencia a las
características de personalidad, devenidas en
comportamientos, que generan un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de
trabajo puede tener diferentes características en
empresas y/o mercados diferentes ALLES, Martha
(2006)
Definición Operacional Definición Operacional
Categoría Indicador Medidas Instrumentos Categoría Indicador Medidas Instrumentos
Evaluación
del
desempeño
EFICACIA
Excelente
- Bueno
- Regular
- Malo
- Documentos
y
cuestionarios
de Evaluación
Selección de
Personal EFICACIA
Excelente
- Bueno
- Regular
- Malo
Pruebas
psicológica,
psicométricas,
técnicas
79
9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
Procedimientos y estrategias que se utilizarán para la recolección de la información.
9.1 Población y muestra
9.1.1 Características de la población o muestra
POBLACION: La población es de 70 personas de seguridad privada en OCAVIP
CIA.LTDA.
9.1.2. Diseño de la muestra
Probabilística
9.1.2 Tamaño de la muestra
Trabajaré con 63 personas de seguridad privada con un 99% de confiabilidad
10. MÉTODOS , TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
10.1 MÉTODOS:
Método Deductivo
Consiste en obtener conclusiones particulares a partir de una ley universal. Dicho método se
utilizará en la verificación y análisis de los datos en el transcurso del Proyecto de Investigación.
Método Inductivo
Proceso por el cual a partir de un estudio de casos particulares, se obtienen que explican o
relacionan los fenómenos estudiados. Este método se aplicará en la etapa de obtención y
recopilación de datos en la ejecución del Proyecto de Investigación.
Método Estadístico
Proceso de detalle y análisis en base a principios y leyes estadísticas y matemáticas. Es
método se empleará en el detalle cuantitativo de los resultados obtenidos a partir de la
Evaluación de Desempeño efectuada a los colaboradores:
10.2. TÉCNICAS:
Observación
Conjunto de actividades que permiten la obtención de información haciendo uso o mediante los
órganos de los sentidos aplicados en el fenómeno a analizar.
80
Encuesta
Dicha técnica se enfoca a la obtención o recopilación de información en base a una serie de
preguntas estructuras. A lo cual lo aplicaremos en la Selección de Personal por Competencias de
los colaboradores,
Entrevista
Método enfocado a la obtención de la información mediante selección por competencias Este
método lo aplicaremos en la entrevista
10.3. INSTRUMENTO:
Cuestionarios
Aplicación del Formulario 01 del MRL de desempeño laboral
Entrevistas
Pruebas psicométricas
Pruebas psicológicas
Pruebas Técnicas: actitud, aptitud, destrezas
11. FASES DE LA INVESTIGACIÒN DE CAMPO
Elaboración de Plan de Investigación
Revisión bibliográfica
Elaboración del Marco Logico
Definición de conceptos
Elaboración de diseños de perfil
Categorización de competencias
Elaboración de formularios bajo normas ISSO, entrevistas, cuestionarios
Aplicación de de formularios bajo normas ISSO, entrevistas, cuestionarios
Ejecución del Proceso de Selección por competencias
Aplicación de muestras y evoluciones finales
Tabulación de Resultados
Informe Final
81
12. PLAN DE ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Selección de personal
Evaluación del Desempeño
Resultados según variables:
Se los entregará al final de la investigación.
13. RESPONSABLES
Alumno –
Supervisor de Investigación: Ing. Liliana Salazar
Tutor de Investigación: Msc. Stalin Parra
14. RECURSOS
14.1. Recursos Materiales:
14.2. Recursos Económicos
Valor unitario Valor total Pasaje 200 $
Alimentación 400 $
14.3 Recursos tecnológicos
Descripción Valor unitario Valor total
Computadora HP 500$ 500$
Impresora Lexmark 80$ 80$
Descripción Valor unitario Valor total Papel bond 8 resmas 75gs. 3,5 28$
Papel universitario 40 Hojas 1,00 40$ Lápiz Bic clic master 1 1$
Grapadora Una grapadora 3 3$ Caja de grapas 1 caja 0,7 0,7$
Perforadora 1 perforadora 3,5 3,5$ Caja de clips 1 caja 0,85 0,85 $
Memory Flash Kingston 12 12$ Esferos 2 esferos bic 0,4 0,4$ Copias 1000 copias 0,03 30$
Libros de Invetigacion 6 libros 50 400$
82
15. CRONOGRAMA DE INVESTIGACION
Actividades Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
S1-S2
S3-S4
S1-S2
S3-S4
S1-S2
S3-S4
S1-S2
S3-S4
S1-S2
S3-S4
S1-S2
S3-S4
S1-S2
S3-S4
S1-S2
S3-S4
S1-S2
S3-S4
S1-S2
S3-S4
Elaboración y elaboración de Plan de Investigación
x x x x
Revisión bibliográficas x x Elaboración de Marco Teórico x x Elaboración de diseños del perfil del puesto x Categorización de competencias x x Elaboración de formularios, entrevistas x x Ejecución del proceso de Selección por competencias
x x x
Evaluación de Desempeño x Aplicación del Formulario 01 del MRL de desempeño laboral
x
Aplicación de muestras x Tabulación y resultados x Informe Final x
83
16. REFERENCIAS
• Chiavenato, I. (2009). Gestion de Talento Humano. Bogotá • Muñoz, J. (1998). Implantación de un sistema de selección por competencias. Training and
Development digest, 3(3). • Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias.Ediciones Granica,
Buenos Aires, 2000, 2002 y 2003. Martha Alles • Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior
performance, John Wiley & Sons, Inc, USA, 1993
• McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987
• ALLES, Martha Gestión por competencias. El diccionario (2002, y 2ª edición revisada 2005).
• ALLES, Martha Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias (2004). • ALLES, Martha Diccionario de preguntas. Gestión por competencias (2005) • ALLES, Martha Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I (2009). • ALLES, Martha Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II (2009). • ALLES, Martha Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III (2010). • ALLES, Martha Empleo: el proceso de selección (1998 y nueva edición revisada, 2001). • ALLES, Martha Selección por competencias (2005). • ALLES, Martha Desempeño por competencias. Evaluación de 360° (2004, y nueva edición
revisada y ampliada 2008). • ALLES, Martha Desarrollo del talento humano. Basado en competencias (2005, y nueva
edición revisada y ampliada 2008).4 • ALLES, Martha Mitos y verdades en la búsqueda laboral (1997, y nueva edición revisada
y ampliada 2008). • ALLES, Martha 200 modelos de currículum (1997, y nueva edición revisada y ampliada
2008). • ALLES, Martha La entrevista laboral (1999).
17. ANEXOS (opcional)
18. FIRMAS
Msc. Stalin Parra
Estudiante UCE Tutor Académico
84
Anexo B. Glosario técnico
Actitud. Predisposición de la persona a responder de una manera determinada frente a un estímulo tras evaluarlo positiva o negativamente.
Adaptación. Estado en el que el sujeto establece una relación de equilibrio y carente de conflictos con su ambiente social.
Apatía. Impasibilidad del ánimo. Estado en el que el sujeto permanece indiferente, y presenta una incapacidad para reaccionar ante situaciones que deberían suscitar emociones o intereses.
Aptitud. La capacidad de aprovechar toda enseñanza, capacitación o experiencia en un determinado ámbito de desempeño.
Autorrealización. Tendencia innata a desarrollar al máximo los propios talentos y potenciales, que contribuyen a obtener un sentimiento de satisfacción hacia uno mismo por parte del individuo.
Capacidades. Son aptitudes mentales hipotéticas que permitirían a la mente humana actuar y percibir de un modo que trasciende las leyes naturales.
Carácter. Conjunto de características que distinguen a una persona de otra. Conducta. Reacción global del sujeto frente a las diferentes situaciones ambientales. Creatividad. Proceso intelectual caracterizado por la originalidad, el espíritu de adaptación
y la posibilidad de hacer realizaciones concretas. Idealización: El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen
interno o externo atribuyendo cualidades exageradamente positivas a los demás. Motivación. Conjunto de motivos que intervienen en un acto electivo, según su origen los
motivos pueden ser de carácter fisiológico e innatos (hambre, sueño) o sociales; estos últimos se adquieren durante la socialización, formándose en función de las relaciones interpersonales, los valores, las normas y las instituciones sociales.
Percepción. Función psíquica que permite al organismo, a través de los sentidos, recibir y elaborar las informaciones provenientes del exterior y convertirlas en totalidades organizadas y dotadas de significado para el sujeto.
Perfil. Representación gráfica de los resultados de un test o batería de test. Sensibilización: Facultad que nos permite conocer a través de los sentidos. También se
utiliza como propensión de los seres humanos a ser afectados por determinados sentimientos como la ternura o la compasión.
Validez. En psicología, el concepto de validez se aplica fundamentalmente a los tests psicológicos estandarizados. Se dice que un test es válido si mide lo que se supone que debe de medir.
Variable. En estadística es cualquier rasgo, atributo, dimensión o propiedad capaz de adoptar más de un valor o magnitud.
Tomado de: Diccionario de psicología. Recuperado de
http://www.psicoactiva.com/diccio/diccionario-de-psicologia-t.htm
85
Anexo C. Requerimiento de personal
REQUERIMIENTO DE PERSONAL
R-RH-01
Rev.01 Fecha de emisión: 01-
Abril-2011 Fecha de revisión: 19/09/2013
FECHA:
PUESTO DE GUARDIA:
SUPERVISOR RESPONSABLE:
NUMERO DE PERSONAL REQUERIDO:
UBICACIÓN DEL PERSONAL REQUERIDO:
HORARIO:
OBSERVACIONES:
FIRMA DE RESPONSIBLE
86
SOLICITUD DE TRABAJO R-RH-02
Fecha de Emisión:
01-Abril-2011
Fecha de revisión: REV. 00 Hoja 1 de 1
CARGO QUE SOLICITA..................................................FECHA...................................................
SUELDO QUE ASPIRA.....................................................................................................................
LUGAR EN EL CUÁL REALIZÓ EL SERVICIO MILITAR..........................................................
.............................................................................................................................................................
QUÉ TIPO DE ARMAMENTO HA MANEJADO?.........................................................................
.............................................................................................................................................................
DATOS PERSONALES
NOMBRES Y APELLIDOS..............................................................................................................
LUGAR Y FECHA DE NACIMIENTO.............................................................................................
EDAD.................................. COLOR DE PIEL.............................. OJOS.......................................
CEDULA DE IDENTIDAD No........................................ ESTATURA...........................................
LIBRETA MILITAR No................................................... TALLA...................................................
ESTADO CIVIL................................................................ TIPO DE SANGRE................................
DIRECCIÓN DOMICILIARIA
CIUDAD: ............................................... CASA PROPIA................. ARRENDADA...................
CALLE : ........................................................................................................ No............................
BARRIO: ............................................................................................................................................
REFERENCIA. DOMICILIO.............................................................................................................
TELÉFONO DEL DOMICILIO.............................................CELULAR:........................................
TELÉFONO DUEÑA DE CASA O PARIENTE CERCANO...........................................................
ESTUDIOS REALIZADOS
PRIMARIA..........................................................................................................................................
SECUNDARIA....................................................................................................................................
SUPERIOR..........................................................................................................................................
CURSOS Y TÍTULOS OBTENIDOS.................................................................................................
TRABAJOS ANTERIORES
EMPRESA DIRECCIÓN TELÉFONOS TIEMPO
1............................ ....................................................... ....................................... ........................
2............................ ....................................................... ....................................... ........................
87
3............................ ...................................................... ....................................... ........................
REFERENCIA PERSONALES
NOMBRE DIRECCIÓN TELÉFONOS
PARENTEZCO
1.................................. ................................................................. ........................ ...................
2.................................. ................................................................. ........................ ...................
3.................................. ................................................................. ........................ ...................
DATOS FAMILIARES
PADRE...............................................................................................................................................
MADRE..............................................................................................................................................
HERMANOS......................................................................................................................................
CARGAS FAMILIARES
CÓNYUGE:....................................................................................C. I. #...........................................
CASADO:
UNION LIBRE:
HIJOS MENORES DE 18 AÑOS
NOMBRE EDAD JUSTIFICA
SI NO
………………………………………………………… .………..
………………………………………………………… ………...
………………………………………………………… ………...
………………………………………………………… …...……
DIBUJAR UN CROQUIS DEL DOMICILIO
88
NOTA: TODO DATO FALSO QUE PUEDA ENCONTRARSE SERA MOTIVO SUFICIENTE
PARA SUSPENDER LA RELACION LABORAL
FIRMA.............................................. PERSONA QUE ENTREVISTA...........................................
INDICE DOCUMENTAL
INDICE DOCUMENTAL
R-RH-03
REV. 01 Fecha de emisión: 01-Abril-2011 Fecha de revisión: 19/09/2013
1 SOLICITUD DE EMPLEO R-RH-02 2 HOJA DE VIDA 3 FORMULARIO DE ENTREVISTA R-RH-14 4 CERTIFICADO DE ANTECEDENTES PENALES
5 3 COPIAS A COLORES DE CEDULA DE IDENTIDAD, PAPELETA DE VOTACION Y LIBRETA MILITAR EN UNA SOLO HOJA
6 CERTIFICADOS DE TRABAJO
7 2 CERTIFICADOS DE HONORABILIDAD
8 CERTIFICADO DE ESTUDIOS
9 CARTILLAS DE SERVICIOS BASICOS
10 CROQUIS DEL DOMICILIO REALIZADO A COMPUTADORA
11 2 FOTOS TAMAÑO CARNET
12 DOCUMENTACION QUE ACREDITE LAS CARGAS FAMILIARES SI LAS TUVIERA
OBSERVACIONES
ELABORADO POR
REVISADO POR
89
DESCRIPTIVO DE FUNCIONES
R-RH-05
REV:01
FECHA DE EMISION: 01-Abril- 2011
FECHA DE REVISION: 18-febrero-2013
Página 89 de 1
AREA: OPERACIONES
NOMBRE DEL PUESTO: GUARDIA DE SEGURIDAD
REPORTA A: Supervisor
SUPERVISA A: No aplica
OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO
Es responsable de vigilar, proteger y salvaguardar al cliente y sus bienes.
FUNCIONES PRINCIPALES:
Llegar puntualmente al puesto de servicio.
Presentarse bien uniformado y equipado.
Llenar el libro de novedades.
Cumplir eficientemente las consignas de seguridad.
Acatar disposiciones del cliente. Reportar puntualmente a la base las novedades del puesto.
Apoyo inmediato en caso de presentarse un evento real.
Reportar inmediatamente a la central de monitoreo en caso de evento real.
Adquirir pleno conocimiento del puesto de servicio.
Cumplir con las obligaciones y responsabilidades propias del sistema de gestión de calidad
PERFIL DEL CARGO:
ESTUDIOS REQUERIDOS: Ciclo Básico / Bachiller
EXPERIENCIA: Mínima 1 año.
EDAD: 18 a 60 años
COMPETENCIAS:
Adaptabilidad al cambio
Autocontrol Compromiso
Iniciativa
Integridad
Orientación al cliente
Responsabilidad
Trabajo en equipo
90
FORMULARIO DE
ENTREVISTA
R-RH-14
REV. 00 Fecha de emisión:
01-Abril-2011
Fecha de revisión:
NOMBRES Y APELLIDOS: …………………………………………………………………………………………
FECHA: ……………………………………
Tiene experiencia en seguridad privada?..............................................................................
Por qué decidió trabajar en seguridad privada?
………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………….
Es puntual o tiene problemas a la hora de llegar a su trabajo?
………………………………………………………………………………………………………
….........................................................................................................................................
Le gusta trabajar solo?
……………………………………………………………………………………………………..
Indique detalladamente cual es su dirección actual
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Le gustaría trabajar a tiempo completo?
……………………………………………………………………………………………………...
Ha trabajado alguna vez en el servicio de atención al cliente? en dónde?
……………………………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………………………………
Puede desenvolverse bien trabajando en público?
………………………………………………………………………………………………………..
91
En qué invierte su dinero?
…………………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………………………………
Cada qué tiempo se divierte y en qué forma? .
……………………………………………………………………………………………………...
Acostumbra ingerir bebidas alcohólicas o drogas? …………………………………cuáles y
cada qué tiempo?
……………………………………………………………………………………............................
Acostumbra fumar? ……………………………………… cuántos cigarrillos diarios?
………………………………………………………………………………………………………
Hablando de sus experiencias laborales anteriores, comente si las mismas fueron buenas
o malas y por qué?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Sabe usar armas?
…………………………………………………………………………………………………….
Qué tipo de arma ha utilizado y por qué?
……….................................................................................................................................
………………………………………………………………………………………………………
En caso de accidente comunicar a: ………………………………………………….. en la
siguiente dirección y números telefónicos……………………………..............................
…………………………………………………………………………………………………
……………………………….
Firma
Cédula No.
