UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

CARRERA DE INGENIERÍA QUÍMICA

APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES A UNA EMPRESA DE

CAUCHO

TRABAJO DE GRADO PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO

QUÍMICO

AUTOR: CARLOS ALBERTO ALMEIDA PAZMIÑO

QUITO

2015

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

CARRERA DE INGENIERÍA QUÍMICA

APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES A UNA EMPRESA DE

CAUCHO

TRABAJO DE GRADO PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO

QUÍMICO

AUTOR: CARLOS ALBERTO ALMEIDA PAZMIÑO

TUTOR: ING. HUMBERTO ROBESPIERRE GONZÁLEZ GAVILÁNEZ

QUITO

2015

iii

APROBACIÓN DEL TUTOR

Apruebo que el Trabajo de Grado para la obtención del título de Ingeniero Químico:

“APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES A UNA EMPRESA DE

CAUCHO”, es original y ha sido desarrollada por el señor Carlos Alberto Almeida Pazmiño,

bajo mi dirección y conforme a todas las observaciones realizadas.

Quito, 30 de septiembre de 2014

________________________________________

Ing. Humberto R. González

PROFESOR TUTOR

iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Carlos Alberto Almeida Pazmiño en calidad de autor de el Trabajo de Grado sobre:

“APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES A UNA

EMPRESA DE CAUCHO”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL

ECUADOR, a hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que

contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y

demás pertinentes de la Ley de propiedad intelectual y su reglamento.

Quito, 30 de septiembre de 2014

________________________

Carlos Alberto Almeida Pazmiño

1716073166

calmeidap@outlook.es

v

CONTENIDO

pág.

LISTA DE TABLAS .................................................................................................................. viii

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................. ix

LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................................ x

LISTA DE ANEXOS ................................................................................................................... xi

RESUMEN .................................................................................................................................. xii

ABSTRACT ............................................................................................................................... xiii

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 1

1. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 2

1.1 Teoría de las restricciones (TOC) .......................................................................................... 2

1.1.1 Medidas del sistema ............................................................................................................ 3

1.1.1.1 Indicadores operativos globales ...................................................................................... 3

1.1.1.2 Indicadores estratégicos .................................................................................................. 4

1.1.2 Restricciones ....................................................................................................................... 5

1.1.2.1 Restricciones físicas ......................................................................................................... 5

1.1.2.2 Restricciones del mercado ............................................................................................... 5

1.1.2.3 Restricciones de gestión ................................................................................................... 5

1.1.3 Sistema tambor- amortiguador- cuerda .............................................................................. 6

1.1.3.1 Tambor ............................................................................................................................. 6

1.1.3.2 Amortiguador ................................................................................................................... 6

1.1.3.3 Cuerda .............................................................................................................................. 8

1.1.4 Sistema tambor- amortiguador- cuerda simplificado ......................................................... 8

1.1.5 Plantas tipo VATI ................................................................................................................ 9

1.1.5.1 Plantas tipo V ................................................................................................................... 9

1.1.5.2 Plantas tipo A ................................................................................................................... 9

1.1.5.3 Plantas tipo T ................................................................................................................. 10

1.1.5.4 Plantas tipo I .................................................................................................................. 11

vi

1.2 Tecnología del caucho .......................................................................................................... 12

1.2.1 Caucho .............................................................................................................................. 12

1.2.2 Vulcanización o cura ......................................................................................................... 12

1.2.2.1 Activantes ....................................................................................................................... 12

1.2.2.2 Acelerante primario ....................................................................................................... 12

1.2.2.3 Acelerante secundario o co-acelerante .......................................................................... 12

1.2.2.4 Vulcanizante ................................................................................................................... 12

1.2.2 Descripción del los procesos ............................................................................................. 13

1.2.3.1 Formulación ................................................................................................................... 13

1.2.3.2 Fraccionamiento ............................................................................................................ 13

1.2.3.3 Mezclado del caucho ...................................................................................................... 14

1.2.3.4 Moldeo por compresión ................................................................................................. 16

1.2.3.5 Pulido o peluqueo........................................................................................................... 16

2. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................ 17

2.1 Datos de la organización ...................................................................................................... 17

2.2 Presentación ......................................................................................................................... 17

2.3 Principales ingresos .............................................................................................................. 18

2.4 Consumo de materias primas ............................................................................................... 19

2.5 Principales egresos ............................................................................................................... 20

2.6 Inventario de materias primas .............................................................................................. 20

2.7 Estructura del proceso .......................................................................................................... 21

2.8 Capacidad actual de los recursos en la organización ........................................................... 24

3. PROPUESTA DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES .............................................. 27

3.1 Indicadores operativos globales y estratégicos .................................................................... 27

3.2 Sincronización del proceso mediante el sistema tambor- amortiguador- cuerda

simplificado (DBR-S) ................................................................................................................. 31

3.2.1 Identificar la(s) restricción(es) del sistema ....................................................................... 31

3.2.2 Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) ...................................................................... 33

3.2.2.1 Amortiguador de tiempo................................................................................................. 33

3.2.2.2 Carga planificada .......................................................................................................... 33

3.2.3 Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior. .............................................. 36

3.3 Aplicación del DBR-S .......................................................................................................... 37

vii

4. DISCUSIÓN .......................................................................................................................... 44

5. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 46

8. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 47

CITAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................................... 49

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 50

ANEXOS..................................................................................................................................... 51

viii

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Ventas de octubre, noviembre y diciembre del 2013 .................................................... 18

Tabla 2. Principales ingresos por ventas de la organización ....................................................... 19

Tabla 3. Materias primas consumidas en los meses de estudio ................................................... 19

Tabla 4. Principales egresos de la organización .......................................................................... 20

Tabla 5. Inventario de componentes de formulación .................................................................. 20

Tabla 6. Descripción de puntos de cuadrícula del diagrama de flujo del proceso

(PFD) para materias primas......................................................................................................... 22

Tabla 7. Descripción de puntos de cuadrícula del PFD para producto terminado ...................... 23

Tabla 8. Lead time de fabricación de los principales productos ................................................. 24

Tabla 9. Capacidad de producción de la planta ........................................................................... 25

Tabla 10. Capacidad máxima de los recursos ............................................................................. 25

Tabla 11. Trúput y costos totalmente variables por producto ..................................................... 28

Tabla 12. Trúput mensual y total ................................................................................................ 29

Tabla 13. Indicadores operativos globales .................................................................................. 30

Tabla 14. Indicadores estratégicos .............................................................................................. 31

Tabla 15. Capacidad total de los recursos durante la jornada laboral ......................................... 32

Tabla 16. Tamaño del amortiguador ........................................................................................... 34

Tabla 17. Carga a planificar ........................................................................................................ 35

Tabla 18. Pedidos confirmados de los principales productos ..................................................... 37

Tabla 19. Fechas de entrega solicitadas por el cliente ................................................................ 38

Tabla 20. Identificación del recurso con capacidad restringida CCR para el mes de

octubre ......................................................................................................................................... 38

Tabla 21. Identificación del CCR para el mes de noviembre ...................................................... 38

Tabla 22. Identificación del CCR para el mes de diciembre ....................................................... 39

Tabla 23. Número de octano para apoyos de neopreno con y sin lámina metálica ..................... 39

Tabla 24. Resultados de los indicadores operativos en la simulación ......................................... 40

Tabla 25. Resultados de los indicadores estratégicos en la simulación ...................................... 40

ix

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Organigrama del retorno sobre la inversión ................................................................... 4

Figura 2. Restricción física............................................................................................................ 5

Figura 3. Amortiguador de tiempo ................................................................................................ 7

Figura 4. Diagrama del flujo de producto de una planta tipo V .................................................... 9

Figura 5. Diagrama de flujo de producto de una planta tipo A ................................................... 10

Figura 6. Diagrama de flujo de producto para una planta tipo T ................................................ 11

Figura 7. Diagrama de flujo de producto para una planta tipo I.................................................. 11

Figura 8. Entrecruzamiento en la molécula del poli-isopreno ..................................................... 13

Figura 9. Subdivisión de los ingredientes de formulación que se agregan al caucho ................. 15

Figura 10. Incorporación de los ingredientes de formulación al caucho ..................................... 15

Figura 11. Dispersión de los ingredientes de formulación en el caucho ..................................... 15

Figura 12. Distribución de los ingredientes de formulación en el caucho .................................. 16

Figura 13. Logo de la organización Cauchos Vikingo ................................................................ 17

Figura 14. Tiempo de preparación y cantidad de recursos .......................................................... 21

Figura 15. Diagrama de flujo céntrico del proceso ..................................................................... 23

Figura 16. Elementos del lead time ............................................................................................. 34

Figura 17. Diseño del DBR-S ..................................................................................................... 37

x

LISTA DE GRÁFICOS

pág.

Gráfico 1. Ejemplo de carga planificada ..................................................................................... 36

Gráfico 2. Carga planificada para el mes de octubre .................................................................. 41

Gráfico 3. Carga planificada para el mes de noviembre ............................................................. 42

Gráfico 4. Carga planificada para el mes de diciembre .............................................................. 43

xi

LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Diagrama de Pareto que identifica los productos que generan el mayor

ingreso en la organización Cauchos Vikingo .............................................................................. 52

Anexo B. Simulación de la producción de defensas de caucho correspondiente al

mes de noviembre de 2013 .......................................................................................................... 54

xii

APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES A UNA EMPRESA DE

CAUCHO

RESUMEN

Aplicación de la teoría de las restricciones (TOC) en una empresa que elabora productos de

caucho natural y sintético.

A partir de los ingresos por ventas de octubre, noviembre y diciembre de 2013 se seleccionaron

los tres productos de mayor demanda: apoyos de neopreno, defensas de caucho y juntas de

dilatación, que serán objeto del presente estudio. Del análisis de la situación actual del proceso

productivo se elaboró el diagrama de flujo de proceso, se determinaron tiempos y capacidad de

masa a procesarse en función de los equipos disponibles. Se compararon los indicadores

operativos globales y estratégicos calculados con los obtenidos en la simulación aplicando el

sistema tambor- amortiguador- cuerda simplificado (DBR-S) que considera al prensado como la

restricción.

Aplicando en la empresa los pasos de TOC se incrementó su utilidad neta en aproximadamente

un 35%, mientras que el inventario disminuye en alrededor del 40% y se mantienen los gastos

operativos constantes.

PALABRAS CLAVES: / TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES/ MEJORAMIENTO

CONTINUO/ INDUSTRIA DEL CAUCHO/ PRODUCTIVIDAD/ PLANIFICACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN/

xiii

APPLICATION OF THEORY OF CONSTRAINTS IN A RUBBER PRODUCTION

COMPANY

ABSTRACT

Applying Theory of Constrains (TOC) on a company that produces natural and synthetic rubber.

As of the revenues from sales in October, November and December of 2013, were selected the

three highest grossing products: neoprene supports, rubber defenses, and expansion joints,

which will be the subjects of this research. The situation analysis of the current productive

process helped to produce a process flow diagram; this work also determined production times

and mass capacity in relation to the equipment available. Additionally, this work compared

calculated global operational and strategic indicators with those obtained in the simulation

applying the simplified Drum-Buffer-Rope (DBR-S) methodology, which considers the press to

be the restriction.

The company increased revenues by approximately 35% after following the steps of the TOCs,

whereas inventory decreased by around 40% and operational expenses remained constants.

KEYWORDS: / THEORY OF CONSTRAINTS / CONTINUOUS IMPROVEMENT /

RUBBER INDUSTRY / PRODUCTIVITY / PRODUCTION PLANNING /

1

INTRODUCCIÓN

El gobierno ecuatoriano a través del MIPRO (Ministerio de Industrias y Productividad) con

políticas públicas, planes, programas y proyectos especializados quiere impulsar el desarrollo

del sector productivo industrial y artesanal incentivando a la inversión e innovación tecnológica

para proveer productos con alta calidad a un mercado altamente competitivo y dinámico. Estas

propuestas permitirán a las empresas enfocarse en generar dinero para mantenerse en el

mercado mediante la generación de planes estratégicos y la búsqueda de ventajas competitivas.

La empresa Cauchos Vikingo siendo líder en la fabricación de productos en base a caucho

quiere competir a través del uso de filosofías y herramientas que permitan gestionar

eficientemente sus procesos generando de esta manera mayor rentabilidad. Bajo este enfoque se

aplicará la teoría de las restricciones con el fin de dar una guía para conseguir un proceso de

mejora continua.

El objetivo del presente trabajo es la aplicación de la teoría de las restricciones al área de

producción de la organización para que lo implemente paulatinamente evitando retrasos en la

entrega de productos y obtenga incrementos en la utilidad neta. Para esto es necesario reconocer

que no existen plantas balanceadas y que existen restricciones en el sistema. Bajo esta

perspectiva este trabajo describe la aplicación de los cinco pasos de enfoque de la teoría de las

restricciones en el área de producción.

El uso de indicadores operativos globales y estratégicos permite comparar si se obtuvo alguna

mejora entre la planificación que se manejó en la empresa durante los meses de octubre,

noviembre y diciembre de 2013 para los productos que generaron mayor rentabilidad (apoyos

de neopreno, defensas de caucho y juntas de dilatación) y un ambiente que simula la elaboración

de dichos productos aplicando el sistema tambor- amortiguador- cuerda simplificado. En ambos

ambientes, se mantuvieron constantes los gastos operativos, además para la planificación se

conservaron las fechas de inicio de elaboración de los productos y las fechas de entrega

solicitadas por el cliente.

En el presente proyecto se identificó al proceso de moldeo por compresión como la restricción,

lo que permitió usar eficientemente los recursos, liberar el material requerido a la planta,

incrementar la utilidad neta y el retorno de la inversión, al tiempo que disminuye el inventario.

2

1. MARCO TEÓRICO

1.1 Teoría de las restricciones (TOC) [1]

Es una filosofía global de dirección, considera que una organización con fines de lucro tiene un

conjunto de eventos dependientes y fluctuaciones estadísticas, intrínsecos en los procesos, que

le impiden alcanzar la meta de incrementar la utilidad neta de forma sostenida. Para poder lograr

este propósito, se debe cuantificar la influencia de cualquier decisión que se tome, sin ignorar

las condiciones necesarias que imponen los clientes, tanto internos como externos, y las

imposiciones gubernamentales. La teoría de las restricciones (theory of constraints) abreviada

TOC, plantea el uso de indicadores estratégicos e indicadores operativos globales para medir

esta influencia y/o comportamiento del sistema.

TOC hace la analogía para un sistema con una cadena, cuya resistencia a la ruptura dependerá

del eslabón más débil al que llama restricción, es decir, siempre habrá un problema medular que

afecte en mayor grado al propósito global. Por lo tanto, se debe concentrar esfuerzos en

encontrarlo, robustecer la resistencia a la ruptura, para lo cual propone cinco pasos de enfoque

que son los siguientes:

a. Identificar la(s) restricción(es) del sistema.

b. Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema.

c. Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior.

d. Elevar la(s) restricción(es) del sistema.

e. Regresar al primer paso. Advertencia: no permitir que la inercia sea la restricción del

sistema.

Estos pasos establecen un proceso de mejora continua focalizada que permiten descubrir las

causas que gobiernan al sistema, analizar los aspectos más importantes tomando en cuenta que

el rendimiento global no es la suma de los rendimientos locales, sino que depende de identificar

y eliminar las restricciones de forma sistemática.

3

1.1.1 Medidas del sistema. Para guiar al sistema en la dirección correcta y determinar su

comportamiento, se redefine el término productividad como el acto de acercar al sistema hacia

la meta, entonces, cualquier acción que ayude a cumplir este objetivo es productiva, caso

contrario, no lo es. TOC mide la productividad con indicadores operativos globales y

estratégicos.

1.1.1.1 Indicadores operativos globales. Estos indicadores permiten evaluar el efecto de una

decisión local sobre la meta global.

Trúput. Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas, recalcando

que si se produce algo y no se vende no será trúput, sino solo un desperdicio. Es un término

que se usa para el dinero que ingresa. Se traduce como la diferencia entre el precio de venta

neto y los costos totalmente variables (fundamentalmente costo de la materia prima).

𝑇 = 𝑃𝑉 − 𝐶𝑇𝑉 (1)

Donde:

T = trúput, [$/unidad].

PV = precio de venta, [$/unidad].

CTV = costos totalmente variables, [$/unidad].

Inventario. Es el dinero que el sistema invierte en comprar cosas que pretende vender, y por

lo tanto, constituye un pasivo. El valor que se asigna es el precio que se ha pagado a

proveedores por piezas que se incorporarán al producto, excluyendo el valor de la mano de

obra y los gastos de fabricación. Es decir, que es un término para el dinero que está atrapado

en el sistema. Se representará con la letra “I”.

Gastos de operación. Se le asigna la nomenclatura “GO”, son los gastos en que el sistema

incurre repetidamente en cada período con el objetivo de mantenerlo operativo. TOC

simplifica esta definición de la siguiente manera:

“Se define como todo el dinero que gasta el sistema en transformar el inventario en trúput.

Es un término para el dinero que sale.” [2]

4

1.1.1.2 Indicadores estratégicos. Este tipo de indicadores permiten juzgar el impacto directo de

una decisión local sobre el sistema. A continuación se definirán dos que recomienda utilizar la

TOC:

Utilidad neta. Este indicador que se reporta en el estado de resultados se encarga de

simplificar dos descomposiciones distintas, producto y categoría de gasto, a una sola.

Consecuentemente, se obtiene de la diferencia entre trúput y el gasto operativo.

𝑈𝑁 = 𝑇 − 𝐺𝑂 (2)

Donde:

UN = utilidad neta, [$].

T = trúput total, [$].

GO = gastos de operación, [$].

Retorno sobre la inversión. Permite concluir sobre el rendimiento total del sistema en base a

la inversión realizada.

FUENTE: COX, James, SCHLEIER, Jhon. Theory of constraints handbook. Editorial McGraw

Hill, Estados Unidos, p. 4.

Figura 1. Organigrama del retorno sobre la inversión

Retorno sobre la inversión

Inversión

Inventario

Propiedad, planta y equipos

Utilidad neta

Gastos operativos Trúput

Precio de venta

Costos totalmente variables

5

Se encuentra definida mediante la relación entre la utilidad neta y la inversión realizada,

expresada de la siguiente forma:

𝑹𝑶𝑰 = 𝑼𝑵 ∗ 𝑰−𝟏 (3)

Dónde:

ROI = retorno sobre la inversión (es adimensional).

I = inventario inicial, [$].

1.1.2 Restricciones. [3] Son cualquier cosa que limita el desempeño del sistema con respecto a

la meta, y puede impactar de tal manera que lo deteriora severamente. En la realidad cualquier

sistema tiene al menos una restricción. Entre los tipos de restricciones existen: físicas, de

mercado y de gestión.

1.1.2.1 Restricciones físicas. Se refieren a la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad,

recursos con capacidad restringida (por sus siglas en inglés CCR de capacity constraint

resource) con respecto a la demanda en la producción, personas, espacio.

Figura 2. Restricción física

1.1.2.2 Restricciones de mercado. Se presentan cuando existe una demanda de mercado de un

producto menor a la capacidad del sistema.

1.1.2.3 Restricciones de gestión. Se refieren a la logística (planificación y control de la

producción), administración (estrategias y políticas), actitudes y comportamiento del personal.

6

1.1.3 Sistema tambor- amortiguador- cuerda. [4] También llamado “drumb- buffer- rope” por

sus siglas en inglés DBR, es un mecanismo de planificación y control de operaciones usado para

implementar la TOC en instalaciones de servicios o producción. Éste método acepta que una

planta está desequilibrada, es decir, que algunos recursos que participan en el proceso tienen

más capacidad de producción que otros, además, que lo que dificulta este mecanismo es la

existencia de fluctuaciones estadísticas (aparentemente aleatorios) a las que se añaden eventos

dependientes (eventos subsecuentes que dependen de sus predecesores), por lo que busca

reducir su impacto con el objetivo de obtener fechas de entrega confiables, explotar

efectivamente la restricción y reducir los ciclos de producción dentro de las limitaciones

impuestas por ésta. Los componentes de este sistema que se describirán en los párrafos

posteriores son: tambor, amortiguador y la cuerda.

1.1.3.1 Tambor. Es la restricción, la que marca el ritmo de producción para todas las estaciones

de trabajo. Esta tiene capacidad finita y por ende no debe desperdiciarse, por lo cual, se

desarrolla un programa detallado que identifique el trabajo a realizarse por la restricción del

sistema para cumplir las fechas de entrega pactadas con el consumidor o la demanda del

mercado. Luego se determina la secuencia de producción y se cuantifica el tamaño del lote que

disminuirá la acumulación de inventario de productos en proceso de fabricación.

“Una hora perdida en el cuello de botella (restricción) es una hora perdida en el sistema

entero, mientras que, una hora perdida en un recurso no cuello de botella es solo un

espejismo.” [5]

1.1.3.2 Amortiguador. Es el dispositivo de protección contra la incertidumbre del sistema, para

que la restricción no esté ociosa y pierda su capacidad de producción. Se cuantifica en cantidad

de tiempo con el fin de que el trabajo en proceso llegue a un punto de control antes de que se lo

necesite, consiguiendo que el flujo a través del sistema sea lo suficientemente confiable para

cumplir con la demanda del CCR, en otras palabras, el objetivo no es proteger cada tarea que se

realice acorde a un plan, sino que el sistema entero cumpla con lo planificado. El sistema DBR

reconoce tres puntos de control en los procesos de producción que necesitan ser protegidos para

lo cual considera tres tipos de amortiguadores: recursos, ensamble y el de despacho:

Amortiguador de recursos. Es definido como el área delante del CCR (contiene inventario

de trabajo en proceso), que permite a los CCR y no CCR recuperarse de las perturbaciones

en el sistema.

7

Amortiguador de ensamble. Es el que garantiza que una pieza provista por un CCR a una

operación de ensamble no retrase el trabajo debido a que no fue alimentado de piezas

derivadas de un no CCR.

Amortiguador de despacho. Protege el cumplimiento de las fechas de entrega partiendo de

la bodega o depósito de producto terminado.

Se reconoce que no existe un mundo libre de perturbaciones, por lo que TOC define al lead time

de producción como el tiempo permitido para que la materia prima sea transformada en una

parte/ producto terminado, consecuentemente, es igual a la suma de los tiempos de procesos,

tiempos de preparación en cada uno de los pasos de la ruta y los amortiguadores de tiempo. A su

vez los amortiguadores de tiempo se dividen en tres partes iguales. La primera es la zona verde,

en la que el material llega a tiempo al CCR, pues los materiales se liberaron sin ningún

contratiempo, caso contrario no se tomará ninguna medida para apresurar los procesos. La

segunda es la zona amarilla, en la cual se debe verificar que los materiales a procesarse fueron

liberados, pero aclarando que si llega a la mitad de la zona amarilla se monitorea en que parte de

la planta se encuentran pero sin tomar la medida de expeditar. La tercera zona es la zona roja,

donde el comportamiento es diferente y el material debe arribar al CCR ya que solo queda

tiempo suficiente para cumplir con la fecha de entrega. En esta zona solo están las partes con

prioridad a entregar por lo que se debe hacer un esfuerzo extraordinario para asegurar su

liberación a tiempo, en caso de no llegar el material se aceleran los procesos y además requiere

una investigación para tomar acciones correctivas.

Figura 3. Amortiguador de tiempo

A la falta de material en el amortiguador, que es resultado de tropiezos en el flujo de materiales

que se deben suministrar por operaciones precedentes o los proveedores, se llama agujero del

amortiguador que ayuda a conocer cuantitativamente este tropiezo en unidad de tiempo e

implícitamente el tiempo que se dispone para cubrirlo sin lesionar al programa.

8

Eliyahu Goldratt sugiere, en sus cursos denominados “Jonah”, que el tamaño inicial del

amortiguador puede ser tomando la mitad del lead time actual y dividiendo ese tiempo entre el

amortiguador de recursos y el de despacho. Este tiempo debe ajustarse al proceso mediante

prueba y error, es una regla empírica pero simple de interpretar.

1.1.3.3 Cuerda. Es el mecanismo que controla la liberación de materiales asegurando que el

CCR cumpla con la planificación, por otro lado, provee una planificación detallada de la lista de

materiales que necesitan ser liberados a la planta en el tiempo y secuencia correcta, permitiendo

que los no CCR procesen material solo cuando está disponible. Si el CCR es interrumpido en

sus actividades, la entrada de materiales al proceso de producción es desacelerada o detenida.

Existe una segunda cuerda que hala el material desde la restricción al punto de despacho. La

longitud de esta cuerda es igual a la longitud del amortiguador de despacho.

1.1.4 Sistema tambor- amortiguador- cuerda simplificado. [6] También llamado simplified

drum- buffer- rope por sus siglas en inglés DBR-S, es más sencillo que el sistema DBR

tradicional porque elimina dos tipos de amortiguador, el de recursos y el de ensamble, además

que programa la producción en base a la demanda del mercado; cabe indicar que todavía

necesita un tambor, que será la restricción, un amortiguador para proteger al tambor, y una

cuerda que da la señal para realizar nuevas órdenes. Se puede inferir que la demanda del

consumidor es siempre una restricción para cualquier sistema de fabricación.

Este sistema sugiere que la entrega de productos en las fechas prometidas con alta confiabilidad

es la característica más importante del servicio de cualquier fábrica, y por esta razón no se

programa en detalle el CCR o se trata de mantener su programa. En lugar de esto, subordina el

CCR al plan maestro de producción.

El único amortiguador es el de despacho que se define como un estimado liberal del tiempo

desde la liberación de materias primas hasta el arribo de la orden terminada al muelle de

despacho. El estimado liberal implica que se incluye el tiempo de fabricación puro y la

protección de tiempo.

La carga planificada de un recurso (CCR) es un concepto crítico en la aplicación de DBR-S que

se refiere al número total de horas requeridas para completar todo el trabajo que ha sido

formalmente liberado al sistema. Sugiere monitorear la carga total del CCR que cambia

continuamente para asegurar que nunca exceda un valor arbitrario (en porcentaje), para lo que

requiere medir la demanda (las órdenes de producción aceptadas por los clientes). La

9

información más importante que se deduce de la carga planificada es la predicción aproximada

del tiempo en que una nueva orden será procesada por el CCR y asegurar la fecha de entrega.

En lugar de mantener el amortiguador de recursos, se considera la demanda total de tiempo del

CCR monitoreando el valor arbitrario de carga – entre el 80 y 90% – dejando suficiente tiempo

para mantenimiento y ajustes que requiere el recurso de interés.

1.1.5 Plantas tipo VATI [7]

1.1.5.1 Plantas tipo V. Las plantas de este tipo son dominadas por la presencia de puntos de

divergencia a través del flujo del producto. En estas plantas los diferentes productos comparten

recursos en común en la mayoría de etapas del proceso.

Figura 4. Diagrama del flujo de producto de una planta tipo V

Las características generales que comparten las plantas de este tipo incluyen:

El número de productos al final de las etapas del proceso es mayor que el número de

materias primas.

Todos los productos finales se promueven esencialmente de la misma manera, es decir, que

son procesados a través de las mismas operaciones básicas.

El equipamiento requiere una considerable inversión y es altamente especializado.

1.1.5.2 Plantas tipo A. Estas plantas son caracterizadas por la existencia de puntos de

convergencia en el que un gran número de materiales son ensamblados en unos pocos artículos

finales. Los materiales son usualmente compuestos por partes que son fabricadas en la planta (u

otras plantas/ departamentos en la división) y compradas a proveedores. Lo que le diferencia de

las plantas tipo T, es el hecho que las distintas partes tienden a ser parte de un solo artículo final.

10

Las características generales que comparten este tipo de plantas incluyen:

Las partes son únicas para artículos finales específicos. Ésta es la característica clave que las

diferencia de las plantas tipo T.

Las rutas de producción son distintas para cada parte que compone el producto final.

Los recursos y herramientas usadas en el proceso de fabricación tienden a ser de propósito

general, dicho de otra manera, los recursos son compartidos en la elaboración de partes

diferentes.

Figura 5. Diagrama de flujo de producto de una planta tipo A

1.1.5.3 Plantas tipo T. La principal característica de estas plantas es que los productos finales

son ensamblados por varios componentes y estos componentes son comunes para otros artículos

finales, lo que las diferencia de las plantas tipo A. Las características de las plantas tipo T son:

Un número de partes fabricadas y/o compradas son ensambladas juntas para realizar el

producto final.

Las partes que componen un producto son comunes para otros artículos finales diferentes.

Las rutas de producción de los componentes fabricados suelen ser diferentes.

11

Figura 6. Diagrama de flujo de producto para una planta tipo T

1.1.5.4 Plantas tipo I. Es la más simple de todos los tipos de flujo. La principal característica es

que comparte los recursos entre los diferentes productos, es decir, que cada producto sigue la

misma secuencia de operaciones. Hay pocos o ningún ensamblaje y no hay puntos de

divergencia. Otra característica es que mientras los recursos son compartidos entre partes

diferentes, las materias primas no. Es el tipo de planta más fácil de administrar con un sistema

DBR pues todo el personal debe esperar el trabajo de la operación que le precede.

Figura 7. Diagrama de flujo de producto para una planta tipo I

12

1.2 Tecnología del caucho

1.2.1 Caucho. [8] Es un polímero cuyas cadenas moleculares son largas y adoptan gran

variedad de configuraciones geométricas en el espacio. La característica fundamental es la

habilidad que posee de estirarse en gran magnitud sin llegar a la rotura lo que hace que el

caucho sea llamado elastómero. Las moléculas del caucho tienen movilidad interna, necesaria

para permitir reordenamientos de la configuración durante su recuperación y puede ser

vulcanizado.

1.2.2 Vulcanización o cura. [9] Es una reacción química endotérmica que se da en los sitios

reactivos de las moléculas del elastómero, natural o artificial, con elementos vulcanizantes

(azufre, peróxidos, resinas) que produce una estructura intermolecular llamada

entrecruzamiento.

El caucho a partir de un estado crudo esencialmente plástico pasa a un estado esencialmente

elástico. Un sistema de vulcanización con azufre consta de los siguientes elementos: Activantes,

acelerantes primarios, acelerantes secundarios y vulcanizantes.

1.2.2.1 Activantes. Los activantes son los que reaccionan químicamente con los acelerantes

para crear una molécula compleja, que activa el azufre a fin de crear los puentes de

vulcanización.

1.2.2.2 Acelerante primario. Es el acelerante que se encuentra en mayor proporción en la

formulación.

1.2.2.3 Acelerante secundario o co-acelerante. Es el acelerante que se encuentra en menor

proporción en la formulación.

1.2.2.4 Vulcanizante. Es el producto que proporciona los puentes que darán como resultado el

entrecruzamiento del polímero.

13

Figura 8. Entrecruzamiento en la molécula del poli-isopreno

1.2.3 Descripción de los procesos. [10] El proceso es esencialmente discontinuo y se describe

a continuación: formulación, fraccionamiento, mezclado del caucho, moldeo por compresión,

pulido o peluqueo.

1.2.3.1 Formulación. La formulación es la combinación de materias primas que incluyen el

sistema de vulcanización, cargas reforzantes, anti degradantes, según las propiedades que se

desee dar al caucho. Se expresa en unidades PHR (del inglés per hundred rubber) que es una

proporción relativa en peso de cada componente a 100 partes de polímero(s).

1.2.3.2 Fraccionamiento. El proceso de fraccionamiento consiste en pesar las materias primas

en una balanza acorde a las cantidades requeridas por la formulación. Este paso tiene un

impacto directo sobre la consistencia de la calidad de mezcla a mezcla, por lo que es importante

evitar la contaminación cruzada durante la manipulación y almacenamiento.

14

1.2.3.3 Mezclado del caucho. El mezclado del caucho es una operación crítica que influenciará

a los procesos posteriores y al desempeño en servicio de los productos. Un factor clave a

controlar durante el proceso es la temperatura que dependerá del tiempo de mezclado, además

de la alta viscosidad del compuesto de caucho que genera grandes cantidades de calor debido a

la fricción. Es importante limitar el aumento de temperatura por la eficiencia del mezclado y

minimizar el progreso de reacciones químicas que conducen al entrecruzamiento. Para dicho fin

el mezclador debe contar con un sistema adecuado de enfriamiento que funcione en ciclos. A

continuación se describe el mecanismo del mezclado:

a) Reducción de la viscosidad. La reducción de viscosidad es un precursor necesario para el

mezclado cuyas principales causas son: el incremento de temperatura, desenredo molecular,

escisión de la cadena (masticación). La dependencia de la viscosidad del caucho con la

temperatura se describe adecuadamente por la ecuación tipo Arrhenius:

η=η0 ∗ e−(

ΔE

RT0−

ΔE

RT) (4)

Dónde:

η = viscosidad dinámica del fluido, [Pa*s].

η0 = viscosidad dinámica del fluido a la temperatura de referencia, [Pa*s].

ΔE = energía de activación, [J*mol-1].

R = constante universal de los gases,[ J*(mol*K)-1].

T0 = temperatura de referencia, [K].

T = temperatura de proceso, [K].

El desenredo de las moléculas del caucho es útil para la reducción de viscosidad que ocurre

cuando el grado de deformación es incrementado. La masticación es la reducción del tamaño

de las moléculas del caucho por acción mecánica y a diferencia de las otras causas provoca

cambios irreversibles. Los trozos fraccionados tienden a recombinarse, por lo que debe

usarse plastificantes químicos o peptizantes para evitar este fenómeno.

b) Incorporación. La incorporación consiste en agregar las materias primas fraccionadas al

caucho convirtiéndolo en una sola masa. La transición es normalmente completada en tres

etapas: la primera es el encapsulamiento que ocurre cuando se pliega la superficie libre del

fluido en el rotor de un mezclador interno, o entre los rodillos de un molino. Después del

encapsulamiento la masa aun es friable y heterogénea. La segunda es la subdivisión que es el

primer paso para conseguir la uniformidad de composición de la masa a nivel microscópico,

15

mediante cizalla y elongación de la masa para separarlo y luego envolverlo. Durante esta

etapa la magnitud de separación del material particulado se reduce sustancialmente. La tercer

y última etapa es la inmovilización que es el atrapamiento del caucho en gránulos o

aglomerados, la densidad del compuesto de caucho se eleva progresivamente y alcanza su

densidad final. En este punto la incorporación se ha completado.

Figura 9. Subdivisión de los ingredientes de formulación que se agregan al caucho

Figura 10. Incorporación de los ingredientes de formulación al caucho

c) Dispersión. La transición entre la fase de incorporación y la de dispersión se da cuando el

compuesto de caucho ha alcanzado la viscosidad máxima, es decir, cuando los poros de las

cargas han sido copadas por caucho, aceite o plastificantes. Este paso es fundamental para

que el compuesto adquiera las propiedades que se desea. La dispersión se logra cuando las

moléculas del caucho por esfuerzo de corte rompe sus partículas y adquiere la viscosidad

necesaria para pulverizar las materias primas y cesa cuando se plastifica.

Figura 11. Dispersión de los ingredientes de formulación en el caucho

16

d) Distribución. La distribución completa el trabajo que empezó la subdivisión (nivel

microscópico), a nivel macro, homogenizando uniformemente los ingredientes por toda la

masa del material. Una vez culminada esta etapa, la masa de material mezclada se denomina

“pasta”.

Figura 12. Distribución de los ingredientes de formulación en el caucho

1.2.3.4 Moldeo por compresión. El moldeo por compresión es el proceso en el cual se concreta

la vulcanización y la pasta adopta la forma del recipiente. La cavidad debe ser cargada con

compuesto crudo en exceso evitando fallas al momento de fluir y llenarla, además, se deben

controlar los parámetros operativos que son la temperatura del molde, y presión (prensa). Este

recipiente debería ser lubricado para facilitar el desmolde o extracción de las piezas.

1.2.3.5 Pulido o peluqueo. El material desmoldado contiene material vulcanizado en exceso

como consecuencia de las aperturas del molde. Estas deformaciones, llamadas también rebaba,

deben ser removidas para que el producto adquiera la forma final deseada, proceso al que se

conoce como peluqueo.

17

2. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN

2.1 Datos de la organización [11]

Razón social: Cauchos Vikingo Cía. Ltda.

Actividad económica: Fabricación de productos en base a todo tipo de caucho

Gerente General: MBA. MSc. Ing. Francisco Fuentes

Matriz (fábrica):

Urbanización industrial “La Bretaña”. Panamericana sur Km

10,5 a 200m de la carretera frente a los condominios La

Bretaña lotes 8, 9 y 10. Telf.: 02 2692 107/ 02 3650 714

Local Kennedy:

Av. 10 de Agosto 9044 y Av. De los Algarrobos. Telf.: 02 400

327

Local Villaflora:

Av. Maldonado 668 y Alamor en la gasolinera Terpel, segundo

piso, Telf.: 02 2613 091 / 02 2645 983

Correo electrónico: cauchosvikingo@hotmail.com

Figura 13. Logo de la organización Cauchos Vikingo

2.2 Presentación

“Grupo Vikingo y su división de Cauchos es la empresa pionera en la industria de la

manufactura de caucho, con más de 30000 ítems a su disposición con infraestructura ideal capaz

de satisfacer la demanda de nuestros clientes tanto en buen servicio, calidad, bajo costo, tiempo

de entrega. Expertos en la fabricación de juntas de dilatación para puentes y la instalación de

los mismos, única empresa fabricante en Ecuador de aparatos de apoyo para puentes en

neopreno.” [12]

18

2.3 Principales ingresos

La organización cuenta con una amplia gama de productos que varían en dimensiones, colores,

acabados, entre otros. Debido a esta amplia variedad, se clasificó a los productos por su uso con

lo cual se obtuvo el siguiente resumen de las ventas realizadas en los tres emplazamientos

durante los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2013:

Tabla 1. Ventas de octubre, noviembre y diciembre del 2013

Producto Octubre,

[$]

Noviembre,

[$]

Diciembre,

[$] Ingreso por producto,

[$]

Apoyo de neopreno 57375,92 17526,25 13522,00 88424,17

Bosín 39,18 129,00 2,00 170,18

Caucho neopreno 850,00 -- -- 850,00

Copas de pistoneo -- 1740,00 -- 1740,00

Defensas de caucho -- 15300,00 -- 15300,00

Diafragmas -- -- 26,00 26,00

Empaque 2106,58 1444,13 402,03 3952,74

Esquineros -- -- 3391,00 3391,00

Juntas de dilatación 5856,00 6800,00 1809,00 14465,00

Laminado 17,86 -- -- 17,86

Omegas -- 180,00 -- 180,00

O'rings 1086,10 3157,56 1081,12 5324,78

Otros 185,60 586,50 72,00 844,10

Pega de silicona 68,00 -- -- 68,00

Placas de nitrilo -- 374,00 -- 374,00

Plancha de natural 2960,00 492,00 179,50 3631,50

Prensa (alquiler) 399,00 -- -- 399,00

Regatones 18,20 -- 3,60 21,80

Retenedores 637,88 457,19 81,78 1176,85

Rodamientos 2480,00 1086,24 -- 3566,24

Rodillos 490,00 933,00 507,00 1930,00

Rueda 333,20 400,00 1175,20 1908,40

Sellos -- -- 400,00 400,00

Tiras 691,90 1079,50 323,48 2094,88

Topes 317,20 1302,00 -- 1619,20

Ventosas 255,00 -- -- 255,00

Vibradores 93,50 68,00 -- 161,50

Vulcanizado 2569,69 3376,39 718,40 6664,48

SUMATORIA 78830,81 56431,76 23694,11 158956,68

19

Analizando la tabla 1, se detallan a continuación los productos que generaron, en mayor

proporción, ingresos por ventas en los meses mencionados anteriormente:

Tabla 2. Principales ingresos por ventas de la organización

Producto Ingreso,

[$]

Composición porcentual,

[%]

Porcentaje acumulado,

[%]

Apoyo de neopreno 88424,17 55,63 55,63

Defensas de caucho 15300,00 9,63 65,25

Junta de dilatación 14465,00 9,10 74,35

SUMATORIA 118189,17

La tabla 2 engloba a los tres emplazamientos que tiene Grupo Vikingo y toma en cuenta a los

productos que constituyen cerca del 80% de los ingresos catalogándolos en el presente trabajo

como los de mayor influencia (ver anexo A). Se plantea focalizar el presente estudio en los tres

primeros productos de la tabla 2 para empezar la mejora continua focalizada.

2.4 Consumo de materias primas

Se tabula a continuación el valor en dólares de las materias primas que se consumieron para

elaborar los productos seleccionados en la tabla 2 y durante los meses en que se realiza el

estudio:

Tabla 3. Materias primas consumidas en los meses de estudio

Descripción Octubre,

[$]

Noviembre,

[$]

Diciembre,

[$]

Consumo por

materia prima, [$]

Caucho neopreno 3303,09 1008,94 778,49 5090,52

Caucho natural 2675,72 1915,47 804,49 5395,68

Láminas metálicas 1868,38 768,66 402,96 3040,00

Cargas reforzantes 837,77 599,73 251,89 1689,39

Activantes de reacción 299,88 214,67 90,16 604,71

Plastificantes 233,26 166,98 70,13 470,37

Vulcanizantes 116,36 83,30 34,98 234,64

Acelerantes primarios 69,02 49,41 20,75 139,18

Acelerantes secundarios 55,59 39,80 16,71 112,10

SUMATORIA 9459,07 4846,96 2470,56 16776,59

20

2.5 Principales egresos

Se resume a continuación el total de egresos de dinero, más significativos, correspondientes a

los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2013:

Tabla 4. Principales egresos de la organización

Descripción Octubre,

[$]

Noviembre,

[$]

Diciembre,

[$]

Egreso total,

[$]

Nomina 5758,23 5908,63 6307,17 17974,03

Impuestos 1438,11 1303,90 4724,74 7466,75

Servicios básicos 1803,93 1777,53 1610,36 5191,82

Pago IESS 1327,30 1665,56 1777,82 4770,68

SUMATORIA 10327,57 10655,62 14420,09 35403,28

2.6 Inventario de materias primas

La tabla 5 reporta el saldo de las principales materias primas que se incluyen en las

formulaciones de las pastas de caucho a final del año 2013:

Tabla 5. Inventario de componentes de formulación

Descripción Octubre,

[$]

Noviembre,

[$]

Diciembre,

[$]

Saldo,

[$]

Caucho neopreno 22112,50 18809,41 17800,47 17021,98

Caucho natural 22385,01 19709,29 17793,82 16989,33

Cargas reforzantes 7601,39 6763,62 6163,89 5912,00

Plastificantes 1521,93 1288,67 1121,69 1051,56

Acelerantes primarios 409,68 340,66 291,25 270,50

Activantes de reacción 720,45 420,57 205,90 115,74

Vulcanizantes 314,93 198,57 115,27 80,29

Acelerantes secundarios 143,00 87,41 47,61 30,90

SUMATORIA 55208,89 47618,20 43539,90 41472,30

21

2.7 Estructura del proceso

Los recursos que intervienen en la planta de producción de la organización, ubicada en el

emplazamiento principal o matriz, son:

Balanzas (R1) para pesar las materias primas que indique la formulación;

Mezclador interno (R2) donde tendrá lugar la reducción de viscosidad, incorporación y

dispersión de las cargas reforzantes al caucho;

Molinos de rodillos (R3) que realiza todas las etapas descritas en el mezclado de caucho o

para culminar la labor del R2, es decir, la etapa de distribución; para finalmente dar el

espesor requerido dictado por el recurso prensa;

Prensas (R4) en las cuales se realiza el proceso de moldeo del material visco elástico;

Dobladora (R5) de láminas metálicas que dan rigidez a los productos;

Troquel (R6) que perfora las láminas metálicas con el objetivo de facilitar la incrustación del

material polimérico;

Esmeril (R7) para preparar la superficie de anclaje del metal donde se colocará el adhesivo

goma- metal, o también utilizado para realizar el pulido del producto final.

Tiempo de preparación

Recursos

[min] 0 R1

15 R2

30 R3

45 R4

30 R4'

20 R5

20 R6

0 R7

Figura 14. Tiempo de preparación y cantidad de recursos

22

La figura 14 muestra el tiempo de preparación y la cantidad de recursos del mismo tipo que

existen en la planta simbolizados por rectángulos de colores. Cabe aclarar que los recursos R2 y

R3 requieren preparación o para este caso específico ciclo de enfriamiento después de culminar

cada tarea, el resto precisará puesta a punto antes de iniciar la jornada laboral. El recurso R4,

que representa a las prensas, tiene dos filas. La primera fila simboliza a prensas que requieren

un tiempo de calentamiento con molde de 45 minutos y la segunda a prensas que demandan un

tiempo de calentamiento con molde de 30 minutos, variando los colores para facilitar la lectura

del flujo de materiales a través de la planta.

Para comprender el flujo de materiales a través de la planta se plantea un diagrama de flujo de

proceso (PFD del inglés process flow diagram), explícitamente una representación de flujo

céntrico. El número en cada cajón corresponde a los recursos citados en la figura 14 (R1,.., R7)

seguidos de un número que representa el tiempo en minutos para procesar una unidad en cada

paso. La ventaja de este tipo de diagrama es que se puede visualizar claramente la dependencia

entre cada paso del proceso, así el recurso que se encuentra después de la flecha no podrá

empezar a procesar material hasta que el recurso del cual arranca la flecha haya culminado su

tarea. De igual manera sucede en los puntos de ensamblaje donde se requiere que los materiales

de dos o más recursos precedentes se encuentren en este punto crítico, caso contrario no podrá

iniciar su operación. Por ejemplo: en el primer paso (A-1 en el extremo inferior izquierdo de la

figura 15) le corresponde a la balanza y toma 16 minutos que el operador fraccione los

componentes de la formulación. Seguirá su camino hasta A-3 que corresponde a R3 y toma 15

minutos en procesar una unidad para posteriormente seguir por A-5 donde se convertirá en el

producto V o por B-5 cuya ruta transforma la materia prima en W (ver tabla 6).

En la parte inferior del PFD se encuentran simbolizadas las materias primas (MP) por óvalos, y

en su interior el valor en dólares de los materiales. La correspondencia de los materiales a

utilizar durante el procesamiento se cita a continuación:

Tabla 6. Descripción de puntos de cuadrícula del diagrama de flujo de proceso (PFD) para

materias primas

Punto de

cuadrícula

Descripción

MP-A Formulación en base a caucho neopreno y caucho natural

MP-C Láminas metálicas de acero inoxidable tipo I

MP-E Formulación en base a caucho natural

MP-G Láminas metálicas de acero inoxidable tipo II

23

El PFD de la figura 15 muestra que los puntos B5 y F5 son centros de ensamblaje del flujo de

materiales de MP-A con MP-C y MP-E con MP-G, respectivamente. También es importante

resaltar que es un diagrama de flujo dinámico, ya que, en caso de existir trabajo en proceso

(WIP del inglés work in progress) se colocará la cantidad en número de unidades culminadas

por la operación encima del cajón que representa el recurso. De esta forma, se conoce la

cantidad de WIP que se tiene disponible y la cantidad a procesar para cumplir con la demanda

del mercado. La fila PROD que representa los productos escogidos de la tabla 2, además, a

modo ilustrativo un producto X:

Tabla 7. Descripción de puntos de cuadrícula del PFD para producto terminado

Punto de

cuadrícula

Descripción

V Apoyo de neopreno sin lámina metálica

W Apoyo de neopreno con lámina metálica

X Otros productos en caucho natural

Y Defensas de caucho

Z Juntas de dilatación

Figura 15. Diagrama de flujo céntrico del proceso

24

2.8 Capacidad actual de los recursos en la organización

Con los datos que proveen las figuras 14 y 15 se deduce el Lead time de fabricación promedio

para los tres productos elegidos de la tabla 2, tomando como modelo el apoyo de neopreno con

lámina metálica:

𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = Ɵ𝑃(𝑅1, 𝑅2, 𝑅3, 𝑅4, 𝑅7) + Ɵ𝑃𝑟(𝑅3, 𝑅4) (5)

Dónde:

ƟP = tiempo de proceso del recurso R, [min].

ƟPr = tiempo de preparación del recurso R, [min].

El segundo término de la ecuación (5) se puede eliminar, solo para la primera corrida del día

pues no requiere ciclo de enfriamiento, pero para el resto de corridas se obtiene:

𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = (16 + 12 + 15 + 50 + 5) + (2)

𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 100[min]

Para el tiempo de proceso la secuencia que se toma en cuenta es la más larga, es decir, la que

corresponde a la columna A, más el tiempo que tardan los recursos R4 y R7 de la columna B;

mientras que, el tiempo de preparación que se adicionará será de 2 minutos correspondientes a

R3 de la columna A, pues el resto del tiempo de preparación transcurre mientras los materiales

pasan por los recursos predecesores. Esto permite inferir que los tiempos de proceso y de

preparación que no se adicionaron a la ecuación (5) se realizan sincrónicamente, como por

ejemplo, el tiempo de preparación R4 es de 45min pero no aumenta el lead time porque sus

recursos predecesores culminan sus actividades en la primera corrida del día en 45min. Así se

obtiene:

Tabla 8. Lead time de fabricación de los principales productos

Producto Lead time primera corrida,

[min]

Lead time resto de corridas,

[min]

V 100 100

W 100 100

Y 80 80

Z 95 95

25

Se muestra en la siguiente tabla las unidades que puede producir la planta durante la jornada

laboral que es de 480 min, adicionalmente se muestra el precio de la unidad de cada producto:

Tabla 9. Capacidad de producción de la planta

Producto Unidades producidas

por día, [u/día]

Precio de venta,

[$/u]

V 5 202,00

W 5 225,00

Y 6 108,00

Z 5 295,20

La organización con el fin de asegurar el cumplimiento de las fechas de entrega genera

inventario variado de WIP diariamente, siguiendo la siguiente descripción:

R1 = 20 pastas de hasta 40 kg.

R2 = 9 pastas de hasta 40 kg.

R3 = 15 pastas de hasta 20 kg.

Los recursos que no se nombraron trabajan en base a la demanda de pedidos confirmados por

los clientes, y bajo esta característica Cauchos Vikingo se convierte en una empresa que trabaja

bajo pedido (MTO del inglés make to order). La cantidad en kilogramos descrita se debe a que

el recurso R2 puede procesar hasta un máximo 50 kg pero trabaja con 40 kg para facilitar la

división del material en la siguiente etapa. El recurso R3 puede procesar hasta 30 kg pero

trabaja aproximadamente a un 67% de su capacidad debido a que requiere esfuerzo físico

continuo por parte del molinero. El R1 bajo esta perspectiva debe trabajar para cumplir con la

demanda diaria (impuesta por la empresa) del recurso R2 y prepara material para días

posteriores. La demanda, en unidades de masa de pasta de caucho, para el recurso R4 en una

sola corrida o para producir una unidad, acorde a la figura 15, se resume en la siguiente tabla:

Tabla 10. Capacidad máxima de los recursos

Recurso Color de representación Uso del material,

[kg/unidad]

R4

Celeste 14

Azul 16

Amarillo 19

26

El WIP generado se almacena en la bodega y la ventaja es que este material puede ser utilizado

para una amplia gama de productos, además la cantidad que no se ocupe volverá a ser procesada

junto con otros sobrantes del mismo tipo por el recurso R3 a un proceso que se denomina

laminado.

El recurso R7 solo depende de la complejidad del pulido, pues entre más detalles presente el

producto más tiempo tomará, lo que permite inferir que este proceso es independiente de su

masa. En el caso de los productos estudiados presentan la misma complejidad por lo que se

tomó un tiempo promedio de 5 minutos.

Finalmente, los recursos R5 y R6 presentan tiempos de ciclo promedio (figura 15) y baja

variabilidad de producto a producto. Al ser máquinas de precisión, el tiempo de preparación

requerido es para ajustes y de este modo asegurar que las láminas metálicas, recubiertas por

caucho, calcen en el molde.

27

3. PROPUESTA DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

3.1 Indicadores operativos globales y estratégicos

Para comenzar con la presente propuesta se recurre al punto 1.1.1 que consiste en la

implementación de las medidas del sistema. El primer indicador citado fue el trúput, que se

calcula empleando la ecuación (1) que tiene dos términos que son: el precio de venta citado en

la tabla 9 y los costos totalmente variables (ver tabla 11). Analizando este indicador en el

producto “juntas de dilatación” se obtiene:

𝑇𝑧 = 𝑃𝑉𝑧 − 𝐶𝑇𝑉𝑧

𝐶𝑇𝑉𝑧 = 53,03 [$

𝑗𝑢𝑛𝑡𝑎]

𝑇𝑧 = 295,20 − 53,03 [$

𝑗𝑢𝑛𝑡𝑎]

𝑇𝑧 = 242,17 [$

𝑗𝑢𝑛𝑡𝑎]

Dónde:

Tz = trúput de cada producto Z, [$*junta-1].

CTVz = costos totalmente variables de cada producto Z, [$*junta-1].

Las materias primas que constituyen las juntas de dilatación son: la pasta de caucho (19 kg de

pasta), además de láminas metálicas que le proporcionarán mayor rigidez al producto. El

requerimiento de los materiales que intervendrán en la fabricación se observa en el diagrama de

flujo de proceso (ver figura 15), mientras que la cantidad en masa de pasta de caucho que

requiere el producto se extrae de la tabla 10, con lo que se puede proceder a determinar los

costos totalmente variables descritos en la tabla 11.

28

Tabla 11. Trúput y costos totalmente variables por producto

Producto Precio de venta,

[$/u]

CTV,

[$/u]

Trúput,

[$/u]

V 202,00 32,04 169,96

W 225,00 42,04 182,96

Y 108,00 19,39 88,61

Z 295,20 53,03 242,17

El trúput total de la organización, se calculará mediante la suma del trúput que se obtuvo

mensualmente, para lo cual, el primer término de la ecuación (1) se sustituirá por el ingreso

mensual, desglosado en la tabla 1, de los productos: apoyos de neopreno, defensas de caucho y

juntas de dilatación, mientras que, el segundo término se obtiene del consumo de materias

primas, descrito en la tabla 3, para el respectivo mes que constituye los costos totalmente

variables o fundamentalmente costos de materia prima (se pueden añadir las comisiones por

ventas que da la organización pero es un rubro despreciable) utilizados en los productos

vendidos, se realizará el cálculo modelo para el mes de octubre de 2013 de la siguiente manera:

𝐶𝑇𝑉𝑂𝑐𝑡 = 3303,09 + 2675,72 + 1868,38 + 837,77 + 299,88 + 233,26 + 116,36 +

69,02 + 55,59; [$] (6)

𝐶𝑇𝑉𝑂𝑐𝑡 = 9459,07[$]

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑂𝑐𝑡𝑢𝑏𝑟𝑒 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎(𝑉+𝑊) + 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎(𝑌) + 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎(𝑍)

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑂𝑐𝑡𝑢𝑏𝑟𝑒 = 57375,92 + 0,00 + 5856,00; [$]

𝑇𝑂𝑐𝑡 = 63231,92[$] − 9459,07[$]

𝑇𝑂𝑐𝑡 = 53772,85[$]

29

Dónde:

CTVOct = costos totalmente variables del mes de octubre, [$].

Venta(V+W) = ventas correspondientes a los productos V y W del mes de octubre, [$].

Venta(Y) = ventas correspondientes al producto Y del mes de octubre, [$].

Venta(Z) = ventas correspondientes al producto Z del mes de octubre, [$].

TOct = trúput del mes de octubre para los productos V, W, Y, Z, [$].

De la misma forma se opera en los meses de noviembre y diciembre del año 2013, obteniendo

los siguientes resultados:

Tabla 12. Trúput mensual y total

Mes Ingreso mensual,

[$]

CTV,

[$]

Trúput,

[$]

Octubre 63231,92 9459,07 53772,85

Noviembre 39626,25 4846,96 34779,29

Diciembre 15331,00 2470,56 12860,44

TOTAL 118189,17 16776,59 101412,58

El valor obtenido involucra a todas las unidades vendidas de los tres productos durante los

meses de análisis, por lo tanto, se denomina “trúput total”. El segundo indicador que se enlistó

fue el inventario que como se indicó constituye un pasivo, por lo tanto, puede ser calculado a

partir del total en dólares del inventario de materias primas citado en la tabla 5 como se indica a

continuación:

𝐼 = 17021,98 + 16989,33 + 5912,00 + 1051,56 + 440,00 + 270,50 + 115,74 +

80,29 + 30,90; [$] (7)

𝐼 = 41472,30 [$]

Para proceder con el último indicador operativo global, los gastos operativos, se recurre a la

tabla 4 que contiene los valores de los gastos que el sistema incurre cíclicamente para

mantenerse activo. Estos se suman y se obtiene:

𝐺𝑂 = 17974,03 + 7466,75 + 5191,82 + 4770,68; [$] (8)

30

𝐺𝑂 = 35403,28 [$]

Para los dos indicadores estratégicos se aplica las ecuaciones (2) y (3). Con la primera se

obtiene la utilidad neta:

𝑈𝑁 = 101412,58 [$] − 35403,28 [$]

𝑈𝑁 = 66009,30 [$]

El retorno sobre la inversión que proporciona información sobre el rendimiento de la

organización, se obtiene del cociente entre el valor obtenido de utilidad neta en el anterior

párrafo y el inventario, así:

𝑅𝑂𝐼 = 66009,30 ∗ 41472,30−1

𝑅𝑂𝐼 = 1,59

Estableciendo este mecanismo, se cumple con el objetivo de implementar indicadores

operativos globales y estratégicos que permitirán estar al tanto si la organización incrementó su

utilidad neta.

La tabla 13 resume los indicadores operativos globales calculados en este punto y que son la

base para la toma de decisiones en la teoría de las restricciones.

Tabla 13. Indicadores operativos globales

Indicador Valor,

[$]

Trúput total 101412,58

Inventario 41472,30

Gasto operativo 35403,28

31

De igual forma se resumen los indicadores estratégicos en la tabla 14 que está a continuación:

Tabla 14. Indicadores estratégicos

Indicador Valor, [$]

Utilidad neta 66009,30

Retorno sobre la inversión 1,59

Las tablas 13 y 14 muestran resultados que obtuvo el sistema con la estrategia de planificación

aplicada en esos meses y que posteriormente podrán ser comparados con los resultados de la

simulación de los mismos meses pero aplicando DBR-S.

3.2 Sincronización del proceso mediante el sistema tambor- amortiguador- cuerda

simplificado (DBR-S)

El sistema DBR-S de la teoría de las restricciones es útil para sincronizar el proceso productivo

de una organización aplicando la lógica, es así que se utiliza los cinco pasos de enfoque (5FS)

para su gestión.

3.2.1 Identificar la(s) restricción(es) del sistema. La elección del cuello de botella es un punto

clave en el desarrollo de la estrategia del negocio para balancear el flujo en la planta de

producción. El sistema tiene la particularidad de encontrar siempre mercado para sus productos

(característica de una empresa que labora bajo pedido), y como consecuencia de este hecho, se

puede inferir que la restricción es uno de los recursos de la planta. El presente trabajo propone

encontrar al recurso cuello de botella comparando la capacidad de carga de los recursos, en los

que se evidenció colas de material. Para esto se considera la masa que puede procesar la unidad

en una corrida y el tiempo en que realiza esto, así el recurso R3 como ya se mencionó en el

capítulo anterior puede trabajar hasta con 20 kg de pasta de caucho en 15min. A continuación se

calcula el cociente entre estos datos de la siguiente manera:

𝑀𝑎𝑠𝑎 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜=

20

15[

𝑘𝑔

𝑚𝑖𝑛] (9)

𝑀𝑎𝑠𝑎 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜= 1,33 [

𝑘𝑔

𝑚𝑖𝑛]

32

Si se multiplica este factor por el tiempo disponible en el día que tiene el recurso, se deduce la

masa que puede procesar durante una jornada laboral, así:

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑅3 =𝑀𝑎𝑠𝑎 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒, [𝑘𝑔] (10)

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑅3 = 1.33 ∗ 180, [𝑘𝑔]

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑅3 = 240, [𝑘𝑔]

El tiempo disponible se obtuvo corriendo cíclicamente el tiempo de proceso más el tiempo de

enfriamiento, con lo que a la jornada de 480 minutos se le descontó el tiempo ocioso.

Finalmente, se multiplica el número de unidades aprovechables de R3 (ver figura 14) por la

capacidad del mismo como se cumple a continuación:

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑅3 = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑅3 ∗ 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑅3, [𝑘𝑔] (11)

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑅3 = 240 ∗ 3, [𝑘𝑔]

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑅3 = 720, [𝑘𝑔]

La tabla 15 condensa la información de la capacidad total en unidades de masa a procesar

durante la jornada laboral de los recursos en los que se puede detectar colas de trabajo en

proceso:

Tabla 15. Capacidad total de los recursos durante la jornada laboral

Recurso Capacidad total, [kg]

R1 2400

R2 800

R3 720

R4

Celeste 112

Azul 224

Amarillo 171

33

Con esta información se analiza que los recursos R4 pueden procesar menor cantidad de pasta

de caucho que el resto, por lo que se los considera de este punto en adelante como recursos con

capacidad restringida. Bajo esta denominación serán estos recursos los que deberán programarse

cautelosamente para proteger el cumplimiento de las fechas de entrega negociadas por la

organización con el cliente.

3.2.2 Decidir cómo explotar la(s) restricción(es). En el ambiente en el que se discute, la

restricción es la capacidad disponible de los recursos R4. Explotar a este recurso significa que se

debería maximizar el desempeño con respecto a los indicadores operativos globales: trúput,

inventario y gastos operativos. Idealmente, debería aumentar el trúput al tiempo que disminuyen

el inventario y los gastos operativos, para lo cual, se puede analizar las formas en que se ha

perdido la capacidad en el cuello de botella.

La organización presenta algunas formas entre las que enlistan:

Se trabaja en productos que la demanda de mercado no ha solicitado;

El recurso con capacidad restringida sufre algún daño;

Tiempo excesivos de preparación;

Tiempo perdido durante cambios de turnos como la hora del almuerzo.

Para combatir este desenfoque del sistema, DBR-S requiere de dos herramientas:

El amortiguador de tiempo que se asignará a la orden de producción de un producto singular;

El control de la carga de un recurso (generalmente el CCR), que dictará las fechas de

liberación de materiales y las de entrega.

3.2.2.1 Amortiguador de tiempo. El único amortiguador en DBR-S es el de despacho que se

definió como el estimado liberal de tiempo desde la liberación de materias primas a la planta

hasta el arribo de la orden terminada a la bodega de producto terminado. En ambientes “bajo

pedido” el tamaño de este amortiguador no será mayor que el lead time fijado. En la tabla 8 se

observa que el lead time de las defensas de caucho es de 80 minutos, consecuentemente, la

orden tiene un amortiguador de 80 minutos.

34

Tabla 16. Tamaño del amortiguador

Producto Lead time,

[min]

Tamaño del amortiguador,

[min]

V 100 100

W 100 100

Y 80 80

Z 95 95

El tamaño de amortiguador es la cantidad de tiempo que debe adelantarse la fabricación de la

orden para poder completarse sin ser afectada por fluctuaciones estadísticas, ni eventos

dependientes. El diseño propuesto de DBR-S para la organización comprende dos períodos para

asegurar el cumplimiento de las fechas de entrega.

El tiempo que la orden tiene que esperar en cola hasta recibir la señal de la cuerda (se explica

el mecanismo posteriormente) para ser liberado a la planta. Este tiempo de pre liberación

depende del trabajo que el CCR tenga que hacer, por lo que, liberar los materiales antes de lo

requerido no añaden ningún beneficio y por el contrario podría causar daño al crear

confusiones en la prioridad de trabajo en los recursos.

Una estimación liberal de tiempo que toma desde la liberación de la orden hasta su

finalización, que toma el nombre de amortiguador de producción de este punto en adelante.

Este amortiguador no incluye transportación o tiempo en tránsito hasta el cliente.

Los elementos que deben añadirse a lead time para tener fechas de entrega seguras se muestra

en la siguiente figura:

Figura 16. Elementos del lead time

Orden recibida y la

fecha de entrega

fijada

Orden es liberada a

la planta de

producción

La ordenes se

tornan rojas sino

son completadas

hasta aquí

En promedio las

ordenes deben

finalizarse aquí

Se completa el

tiempo de

producción

Tiempo de espera

de liberación de la

orden

Transporte al

cliente

Verde Amarillo Rojo

Amortiguador de producción

35

3.2.2.2 Carga planificada. Esta herramienta solo toma en cuenta las órdenes confirmadas por

los clientes (liberadas o en espera de liberación) que deben ser incluidas en la planificación y

han de ser entregadas en un cierto horizonte de tiempo.

Debido a que el eslabón débil de nuestro sistema no muestra mayor inconveniente se toma el

valor arbitrario de carga próximo al 90%, de esta forma se puede defender de imprevistos. Este

control de la carga que se realizará en el recurso R4 para el producto “juntas de dilatación” es la

siguiente:

𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑟 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 ∗90

100; [𝑚𝑖𝑛] (12)

𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑟 = 435 ∗90

100; [𝑚𝑖𝑛]

𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑟 = 392 [𝑚𝑖𝑛]

En la carga a planificar se tomó en cuenta una jornada laboral de 480 minutos. La tabla 17

resume los resultados:

Tabla 17. Carga a planificar

Producto Tiempo disponible,

[min/semana]

Carga a planificar,

[min]

V 435 392

W 435 392

Y 435 392

Z 435 392

Se propone un gráfico de columnas apiladas donde se pueda observar la planificación del CCR,

donde se observe con color gris el faltante y con colores variados los minutos programados para

producir las unidades, como se muestra en el ejemplo del gráfico 1.

36

Gráfico 1. Ejemplo de carga planificada

3.2.3 Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior. Ya que se definió el

amortiguador y a los CCR, se puede establecer que, quien marca el ritmo del tambor son las

fechas de cumplimiento fijadas por los clientes, por consiguiente el paso 2 de los cinco pasos de

enfoque se ha completado. El siguiente paso, subordinar, es para asegurar que todos los recursos

se enfoquen en cumplir con sus tareas de tal forma que respalden el cumplimiento de la

planificación del CCR y de las fechas de entrega. Por lo tanto, se define un mecanismo que

permite halar el material, a través de la cuerda, que ayuda a prevenir la sobreproducción y por

ende la pérdida de capacidad del CCR.

Para implementar la cuerda, se provee un cronograma detallado que enlista el marco de tiempo

y la secuencia en que los materiales necesitan ser liberados de acuerdo a la carga planificada

determinada anteriormente.

Una vez completado el sistema tambor- amortiguador- cuerda simplificado, el último elemento

a agregar, para el presente proyecto, es el estado del amortiguador que ayudará a determinar la

prioridad de las órdenes en cualquier centro de trabajo y que se calcula con la ecuación 13

200

200

50

35

385

435 435

0

25

50

75

100

125

150

175

200

225

250

275

300

325

350

375

400

425

450

01/1

0/2

013

02/1

0/2

013

03/1

0/2

013

04/1

0/2

013

Carg

a d

iari

a, [m

in]

Faltante

W

V

37

𝐸𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑔𝑢𝑎𝑑𝑜𝑟 =𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑔𝑢𝑎𝑑𝑜𝑟−𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒

𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑔𝑢𝑎𝑑𝑜𝑟∗ 100 (13)

Si el amortiguador es menor que el 33% es considerado verde, mientras que, si se encuentra

entre el 33 y 67% será amarillo y, sobre el 67% el estado del amortiguador será rojo. Estas son

las tres zonas mencionada en el punto 1.1.3.2 donde se determina su prioridad.

Se resume en la figura 17 el diseño del sistema DBR-S para la organización, en la que se toman

en cuenta todos los puntos mencionados anteriormente.

3.3 Aplicación del DBR-S

Se emplea el sistema DBR-S simulando la planificación de los pedidos confirmados por los

clientes durante los meses que se está estudiando. Las fechas en que se realizaron, fueron las

siguientes:

Tabla 18. Pedidos confirmados de los principales productos

Mes

Producto

Octubre 2013 Noviembre 2013 Diciembre 2013

Unidades,

[u] Fecha

Unidades,

[u] Fecha

Unidades,

[u] Fecha

V 257 30/09 31 31/10 19 03/12

W 86 30/09 64 31/10 56 03/12

Y --- 30/09 300 31/10 --- ---

Z 16 30/09 9 04/11 15 03/12

Figura 17. Diseño del DBR-S

Plan maestro de producción

Tiempo supuesto para que se

complete la orden

Cuerda

Tiempo supuesto para que la orden

sea liberada al CCR

1/2 amortiguador 1/2 amortiguador

Fecha de liberación de

la orden Las ordenes son liberadas un amortiguador de tiempo antes de

la fecha segura

Fecha segura para

cumplir con el cliente

Amortiguador de producción

200

200

50

35

385

435 435

0

25

50

75

100

125

150

175

200

225

250

275

300

325

350

375

400

425

450

01

/10/2

01

3

02

/10/2

01

3

03

/10/2

01

3

04/1

0/2

013

Ca

rg

a d

iaria

, [m

in]

Faltante

W

V

100%67%33%0%

38

Tabla 19. Fechas de entrega solicitadas por el cliente

Pedido Octubre 2013 Noviembre 2013 Diciembre 2013

V 28/10 19/11 19/11

W 28/10 19/11 19/11

Y --- 29/11 ---

Z 03/10 08/11 09/12

Para validar las fechas de entrega, primero se debe identificar la restricción del proceso

comparando la capacidad (en unidades de masa) que se requiere para completar la orden entre

los recursos tomando en cuenta las horas extras necesarias, con lo que se obtiene:

Tabla 20. Identificación del recurso con capacidad restringida (CCR) para el mes de

octubre

Recurso Capacidad requerida,

[kg]

Capacidad disponible,

[kg]

Porcentaje,

[%]

R1 5106 55200 9,25

R2 5106 18400 27,75

R3 5106 16560 30,83

R4 Celeste 4802 2576 186,41

Amarilla 304 3933 7,73

Tabla 21. Identificación del CCR para el mes de noviembre

Recurso Capacidad requerida,

[kg]

Capacidad disponible,

[kg]

Porcentaje,

[%]

R1 6488