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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS - FINANCIERAS DE LA EMPRESA JV
ASCENSORES UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO
DE QUITO.
AUTORA:
VICTORIA MARGOTH PILICITA QUIMBIAMBA
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA.
DIRECTOR
ING. JAIME LEONARDO CHIRIBOGA VALAREZO
QUITO, D.M. NOVIEMBRE DEL 2015
ii
Pilicita Quimbiamba, Victoria Margoth (2015). Análisis y propuesta de
mejora de las funciones administrativas - financieras de la empresa JV
ASCENSORES ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito. Trabajo de
investigación para optar por el título de Ingeniera en Contabilidad y
Auditoría, Contadora Publica Autorizada. Facultad de Ciencias
Administrativas, Carrera de Contabilidad y Auditoría, Quito: UCE. 140 p.
iii
DEDICATORIA
A Dios.
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr
mis objetivos, además de su infinita bondad y amor, quien ha forjado mi camino y me ha
dirigido por el sendero correcto, él que en todo momento está conmigo ayudándome a
aprender de mis errores y a no cometerlos otra vez
A mi madre Carmen
Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la
motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada,
por su amor, quién estuvo siempre a mi lado brindándome su mano amiga dándome a
cada instante una palabra de aliento para llegar a culminar mi profesión. Gracias
madre por la paciencia que has tenido para enseñarme, por tus cuidados, por los
regaños que me merecía y no entendía “Gracias Mamá por estar pendiente durante toda
esta etapa”
A mi hijo Steven
Que es el motor que me obliga a funcionar y ser cada día mejor
A mis hermanos
Adriana; Cristian que con su amor me han enseñado a salir adelante, gracias por su
paciencia, por compartir sus vidas conmigo, pero sobre todo gracias por estar en otro
momento tan importante en mi vida.
iv
AGRADECIMIENTO
En primer lugar a Dios por haberme guiado por el camino de
la felicidad hasta ahora; en segundo lugar a cada uno de los
que son parte de mi familia a mi Madre, mi Hijo, mis
Hermanos; por siempre haberme dado su fuerza y apoyo
incondicional que me han ayudado y llevado hasta donde
estoy ahora.
A la Universidad Central del Ecuador por darme la
oportunidad de estudiar y ser profesional.
A mi director de tesis, por su esfuerzo y dedicación, quien con
sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su
motivación ha logrado en mí que pueda terminar mis
estudios con éxito.
También me gustaría agradecer a mis profesores durante
toda mi carrera profesional porque
Todos han aportado con un granito de arena a mi formación.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Yo, VICTORIA MARGOTH PILICITA QUIMBIAMBA, en calidad de autor del trabajo de
investigación o tesis realizada sobre “ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DE LAS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS - FINANCIERAS DE LA EMPRESA JV
ASCENSORES UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO”, por la
presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente
académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 16 de Noviembre del 2015
Victoria Margoth Pilicita Quimbiamba
C.C. 1718053976
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Por la presente dejo constancia de que he leído el trabajo de titulación presentada por la Señorita
Pilicita Quimbiamba Victoria Margoth para obtener el título profesional cuyo tema es “ANÁLISIS
Y PROPUESTA DE MEJORA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS -
FINANCIERAS DE LA EMPRESA JV ASCENSORES UBICADA EN EL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO”, la misma que reúne los requerimientos y los méritos
suficientes para ser sometida al tribunal calificador.
En la ciudad de Quito al 16 de Noviembre del 2015
ING. JAIME LEONARDO CHIRIBOGA VALAREZO
C.C. 1704476538
vii
CARTA DE AUTORIZACIÓN
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................... v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi
CARTA DE AUTORIZACIÓN ....................................................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................... xiv
LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................................... xv
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. xvii
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I: ..................................................................................................................................... 2
1 GENERALIDADES LA EMPRESA ..................................................................................... 2
1.1 Antecedentes de la empresa ............................................................................................... 2
1.2 Base legal ........................................................................................................................... 3
1.3 Direccionamiento Estratégico ............................................................................................ 6
1.3.1 Objetivo General ........................................................................................................ 6
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 6
1.3.3 Misión ........................................................................................................................ 6
1.3.4 Visión ......................................................................................................................... 6
1.4 Actividades de la microempresa J.V. Ascensores .............................................................. 7
1.5 Estructura organizacional ................................................................................................... 9
1.5.1 Estructura Administrativa .......................................................................................... 9
CAPITULO II ................................................................................................................................... 10
2 ANÁLISIS SITUACIONAL ................................................................................................ 10
2.1 Macroambiente ................................................................................................................. 10
2.1.1 Factor económico ..................................................................................................... 10
2.1.2 Factor político .......................................................................................................... 14
2.1.3 Factor social ............................................................................................................. 15
ix
2.1.4 Factor tecnológico .................................................................................................... 20
2.2 Microambiente ................................................................................................................. 21
2.2.1 Clientes ..................................................................................................................... 21
2.2.2 Proveedores .............................................................................................................. 28
2.2.3 Competencia ............................................................................................................. 34
2.3 Ambiente interno .............................................................................................................. 35
2.3.1 Planificación ............................................................................................................. 35
2.3.2 Organización ............................................................................................................ 41
2.3.3 Dirección .................................................................................................................. 47
2.3.4 Control ...................................................................................................................... 53
2.4 FODA ............................................................................................................................... 59
2.4.1 Matriz FODA ........................................................................................................... 60
CAPITULO III .................................................................................................................................. 65
3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 65
3.1 Área administrativa .......................................................................................................... 65
3.1.1 Definición de la administración ............................................................................... 65
3.1.2 Importancia de la administración ............................................................................. 66
3.1.3 Objetivos de la administración ................................................................................. 66
3.1.4 Características de la administración ......................................................................... 66
3.2 Proceso Administrativo .................................................................................................... 67
3.2.1 Características del proceso administrativo ............................................................... 68
3.2.2 Planificación ............................................................................................................. 68
3.2.2.1 Planificación estratégica ....................................................................................... 69
3.2.2.2 Definición ............................................................................................................. 69
3.2.2.3 Importancia de la planificación estratégica .......................................................... 69
3.2.2.4 Características ...................................................................................................... 70
3.2.2.5 Proceso de la planificación estratégica ................................................................. 70
3.2.3 Plan estratégico ........................................................................................................ 71
3.2.3.1 Definición ............................................................................................................. 71
x
3.2.3.2 Importancia........................................................................................................... 71
3.2.3.3 Misión .................................................................................................................. 72
3.2.3.4 Visión ................................................................................................................... 73
3.2.3.5 Objetivos empresariales ....................................................................................... 73
3.2.3.6 Características de los objetivos ............................................................................ 73
3.2.3.7 Tipos de objetivos ................................................................................................ 74
3.2.3.8 Principios .............................................................................................................. 75
3.2.3.9 Valores ................................................................................................................. 75
3.2.3.10 Estrategias ........................................................................................................ 75
3.2.4 Organización ............................................................................................................ 76
3.2.4.1 Importancia........................................................................................................... 77
3.2.4.2 Niveles administrativos ........................................................................................ 77
3.2.4.3 Organigramas ....................................................................................................... 79
3.2.4.4 Definición ............................................................................................................. 79
3.2.4.5 Clasificación de los Organigramas: ...................................................................... 80
3.2.5 Dirección .................................................................................................................. 82
3.2.5.1 Definición ............................................................................................................. 82
3.2.5.2 Importancia........................................................................................................... 83
3.2.5.3 Capacitación ......................................................................................................... 83
3.2.5.4 Comunicación....................................................................................................... 84
3.2.5.5 Liderazgo .............................................................................................................. 84
3.2.5.6 Importancia del liderazgo ..................................................................................... 84
3.2.5.7 Tipos de liderazgo ................................................................................................ 84
3.2.6 Control ...................................................................................................................... 86
3.2.6.1 Control preventivo ................................................................................................ 86
3.2.6.2 Importancia........................................................................................................... 87
3.2.7 Manuales .................................................................................................................. 87
3.2.7.1 Definición ............................................................................................................. 87
3.2.7.2 Objetivos de los manuales .................................................................................... 88
xi
3.2.7.3 Tipos de manuales ................................................................................................ 88
3.2.8 Elaboración de manuales .......................................................................................... 89
3.2.8.1 Planificación del Trabajo...................................................................................... 89
3.2.8.2 Búsqueda de la Información. ................................................................................ 89
3.2.8.3 Análisis de la Información. .................................................................................. 90
3.2.8.4 Elaboración del Manual. ...................................................................................... 91
3.2.8.5 Validación del Manual. ........................................................................................ 91
3.2.8.6 Autorización del Manual. ..................................................................................... 91
3.2.8.7 Difusión y distribución del Manual. ..................................................................... 91
3.2.8.8 Revisión y Actualización del Manual. ................................................................. 92
3.3 Área financiera ................................................................................................................. 92
3.3.1 Presupuesto............................................................................................................... 92
3.3.1.1 Definición ............................................................................................................. 92
3.3.1.2 Funciones del presupuesto: .................................................................................. 92
3.3.1.3 Importancia........................................................................................................... 93
3.3.1.4 Clases de presupuestos ......................................................................................... 94
3.3.1.5 Fases del presupuesto ........................................................................................... 97
3.3.2 Tesorería ................................................................................................................... 98
3.3.2.1 Ingresos ................................................................................................................ 98
3.3.2.2 Egresos ................................................................................................................. 98
3.3.3 Manejos de caja chica .............................................................................................. 99
3.3.3.1 Definición ............................................................................................................. 99
3.3.3.2 Objetivo ................................................................................................................ 99
3.3.3.3 Constitución ......................................................................................................... 99
3.3.3.4 Reposición ............................................................................................................ 99
3.3.4 Contabilidad ........................................................................................................... 100
3.3.4.1 Definición ........................................................................................................... 100
3.3.4.2 Obligados a llevar contabilidad .......................................................................... 100
3.3.4.3 Importancia de la contabilidad ........................................................................... 101
xii
3.3.4.4 Objetivos de la contabilidad ............................................................................... 101
3.3.5 Sistema contable ..................................................................................................... 102
3.3.5.1 Definición ........................................................................................................... 102
3.3.5.2 Importancia......................................................................................................... 102
CAPITULO IV ................................................................................................................................ 104
4 PROPUESTA DE MEJORA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
FINANCIERAS.................................................................................................................. 104
4.1 Descripción .................................................................................................................... 104
4.2 Finalidad ......................................................................................................................... 104
4.3 Objetivos ........................................................................................................................ 104
4.3.1 General ................................................................................................................... 104
4.3.2 Específicos ............................................................................................................. 105
4.4 Ámbito de aplicación ..................................................................................................... 105
4.5 Manual de funciones administrativas – financieras de la empresa JV Ascensores ........ 105
4.5.1 Políticas generales de la empresa ........................................................................... 105
4.5.2 Valores ................................................................................................................... 106
4.5.3 Niveles jerárquicos ................................................................................................. 107
4.5.3.1 Organigrama estructural ..................................................................................... 107
4.5.4 Manual de funciones .............................................................................................. 109
4.5.4.1 Gerente General .................................................................................................. 109
4.5.4.2 Secretaria ............................................................................................................ 110
4.5.4.3 Jefe del Departamento Financiero ...................................................................... 111
4.5.4.4 Responsable de Contabilidad ............................................................................. 112
4.5.4.5 Tesorero .............................................................................................................. 113
4.5.4.6 Jefe del Departamento Administrativo ............................................................... 114
4.5.4.7 Responsable de Adquisiciones ........................................................................... 115
4.5.4.8 Responsable de Recursos Humanos .................................................................. 116
4.5.4.9 Responsable de Servicios Generales .................................................................. 117
4.5.4.10 Jefe del Departamento Técnico ..................................................................... 118
xiii
4.5.4.11 Supervisor ....................................................................................................... 119
4.5.4.12 Técnicos ......................................................................................................... 120
4.5.4.13 Jefe del Departamento de ventas ................................................................... 121
4.5.4.14 Vendedor ........................................................................................................ 122
4.5.5 Manual de procedimientos ..................................................................................... 123
4.5.5.1 Introducción ....................................................................................................... 123
4.5.5.2 Objetivos de la Propuesta ................................................................................... 123
4.5.5.3 Simbología a utilizar en los flujogramas. ........................................................... 124
4.5.6 Procedimientos Departamento Financiero ............................................................. 125
4.5.6.1 Procedimiento general para el Departamento Contabilidad ............................... 125
4.5.6.2 Flujograma general del Departamento de Contabilidad ..................................... 126
4.5.6.3 Procedimiento general para el Departamento de Tesorería ................................ 127
4.5.6.4 Flujograma general del Departamento de Tesorería .......................................... 128
4.5.7 Procedimientos Departamento Administrativo ...................................................... 129
4.5.7.1 Procedimiento general Departamento de Adquisiciones. .................................. 129
4.5.7.2 Flujograma general del Departamento de Adquisiciones ................................... 130
4.5.7.3 Procedimiento General Departamento de Recursos Humanos ........................... 131
4.5.7.4 Flujograma general del Departamento de Recursos Humanos ........................... 132
4.5.7.5 Actividades Generales Departamento de Servicios Generales ........................... 133
4.5.7.6 Flujograma general del Departamento de Servicios Generales .......................... 134
CAPÍTULO V ................................................................................................................................. 135
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 135
5.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 135
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................ 136
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 137
xiv
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1 Inflación Mensual ............................................................................................................. 12
Tabla 2.2 Hoja de Trabajo FODA .................................................................................................... 60
Tabla 2.3 Hoja FODA ...................................................................................................................... 62
Tabla 3.1 Fases del Presupuesto ....................................................................................................... 97
xv
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 PIB sectorial ................................................................................................................... 11
Figura 2.2 Tasas de Interés ............................................................................................................... 13
Figura 2.3 Producto Importados ....................................................................................................... 15
Figura 2.4 Desempleo Mujeres ........................................................................................................ 16
Figura 2.5 Desempleo Hombres ....................................................................................................... 17
Figura 2.6 PEA ................................................................................................................................. 18
Figura 2.7 Índices de Pobreza .......................................................................................................... 19
Figura 2.8 Clientes Servicio Prestado .............................................................................................. 23
Figura 2.9 Clientes Tiempo del Cliente ........................................................................................... 24
Figura 2.10 Clientes Preferencia del Servicio .................................................................................. 25
Figura 2.11 Clientes Frecuencia del Servicio ................................................................................... 26
Figura 2.12 Clientes Recomendación Servicios ............................................................................... 27
Figura 2.13 Proveedores tipo ........................................................................................................... 29
Figura 2.14 Proveedores Proforma B/S ............................................................................................ 30
Figura 2.15 Proveedores Facilidades de Pago .................................................................................. 31
Figura 2.16 Proveedores Tiempo de Entrega ................................................................................... 32
Figura 2.17 Proveedores Garantías .................................................................................................. 33
Figura 2.18 Planificación Valores, Principios .................................................................................. 36
Figura 2.19 Planificación Herramienta de Planificación ............................................................... 37
Figura 2.20 Planificación Organigrama y Descripción de Puestos .................................................. 38
Figura 2.21 Planificación Mercado y Segmentación del mismo ...................................................... 39
Figura 2.22 Planificación Clima de confianza ................................................................................ 40
Figura 2.23 Organización División del trabajo ................................................................................ 42
Figura 2.24 Organización Niveles de Autoridad .............................................................................. 43
Figura 2.25 Organización Funciones de Trabajo ............................................................................. 44
Figura 2.26 Organización Elementos para el Funcionamiento de la Organización ......................... 45
Figura 2.27 Organización Comprender la misma ............................................................................ 46
Figura 2.28 Dirección Tiempo de Trabajo ....................................................................................... 48
Figura 2.29 Dirección Actividades de la empresa ............................................................................ 49
Figura 2.30 Dirección Información Actualizada .............................................................................. 50
Figura 2.31 Dirección Desempeño Laboral ..................................................................................... 51
Figura 2.32 Dirección Incentivos de Trabajo ................................................................................... 52
Figura 2.33 Control Establecer Medidas para corregir actividades ................................................. 54
Figura 2.34 Control Determinar Desviaciones ................................................................................. 55
Figura 2.35 Control Evaluación de Resultados ................................................................................ 56
xvi
Figura 2.36 Control Comportamiento del trabajador ....................................................................... 57
Figura 2.37 Control Acciones Correctivas ....................................................................................... 58
Figura 3.1 Proceso Administrativo ................................................................................................... 67
Figura 3.2Proceso de la Planificación Estratégica ........................................................................... 71
Figura 3.3 Niveles Administrativos ................................................................................................. 77
Figura 3.4 Tipos de Lideres: Líder Autócrata .................................................................................. 85
Figura 3.5 Tipos de Lideres: Líder Democrático ............................................................................. 85
Figura 3.6 Tipos de Lideres: Líder Liberal ...................................................................................... 86
Figura 4.1 Organigrama Estructural ............................................................................................... 108
Figura 4.2 Flujograma General del Departamento de Contabilidad ............................................... 126
Figura 4.3 Flujograma general del Departamento de Tesorería ..................................................... 128
Figura 4.4 Flujograma general del Departamento de Adquisiciones ............................................. 130
Figura 4.5 Flujograma general del Departamento de Recursos Humanos ..................................... 132
Figura 4.6 Flujograma general del Departamento de Servicios Generales .................................... 134
xvii
RESUMEN EJECUTIVO
“ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS -
FINANCIERAS DE LA EMPRESA JV ASCENSORES UBICADA EN EL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO.”
La reciente investigación, es desarrollada con el fin de exponer mejoras en el área Administrativa y
Financiera de la empresa JV ASCENSORES; la misma que se dedica a la venta, mantenimiento y
modernización de todo tipo de ascensores. Para el perfeccionamiento de la evaluación de dicha
empresa se ha seguido una metodología de investigación asentada en la comprensión general de la
misma, la naturaleza del negocio, base legal y direccionamiento estratégico.
El Mejoramiento Financiero de la EMPRESA es trascendental ya que mejora los procesos de
presupuesto, tesorería, contabilidad, asentando en los formatos propuestos; se puntualizó políticas y
procedimientos que se usarán como guía de orientación en la parte Administrativa y Financiera de
la empresa, para perfeccionar la capacidad de la empresa y lograr objetivos y metas.
El Mejoramiento administrativo del negocio en cuanto a la administración de personal, el plan
estratégico de JV ASCENSORES, estructura organizacional y en el proceso administrativo, con la
finalidad de mejorar el desempeño actual del negocio con la creatividad y empeño del personal del
mismo.
PALABRAS CLAVE:
1. Ascensores
2. Administrativo
3. Financiero
4. Políticas
5. Objetivos
xviii
ABSTRACT
ANALYSIS AND PROPOSAL FOR IMPROVEMENT OF ADMINISTRATIVE AND
FINANCIAL FUNCTIONS OF THE COMPANY “JV ASCENSORES” LOCATED IN THE
METROPOLITAN DISTRICT OF QUITO
This research has been developed in order to explain improvements in the administrative and
financial areas of the company JV ASCENSORES; which is dedicated to sell, modernization and
maintenance of all types of elevators. For improving the evaluation of the company, a research
methodology based in the general understanding of the nature of business, legal basis and strategic
direction has been followed.
The financial improvement of the company is crucial because it strengthens the process of budget,
treasury, accounting, seated in the proposed formats, policies and procedures to be used as a guide
for orientation in the administrative and financial side of the company, pointed to perfect the ability
of the company and achieve objectives and goals.
Improving administrative business concerning personnel management, the strategic plan of
ASCENSORES JV, organizational structure and the administrative process in order to improve the
current performance of the business with creativity and commitment of its staff.
KEYWORDS
Elevators
Administrative
Financial
Policies
Goals
*Yo, Lcdo. Jaime Brito Cortez (No. Reg. SENESCYT 1031-10-1021031, c.c. 1704430642) certifico que esta es una
traducción correcta, exacta y completa al idioma inglés del documento original presentado ante mí el 04.12.2015
1
INTRODUCCIÓN
JV. Ascensores es una empresa dedicada a la venta, instalación, mantenimiento y modernización de
toda clase de ascensores y está al servicio del país hace diecisiete años, tiempo en el cual ha
logrado reconocimiento y expansión en su actividad económica.
Cuando el negocio tiene un excelente desarrollo en el mercado y alcanza un cierto grado de
crecimiento, debe ir de la mano con un mejoramiento de procesos que le permitan lograr los
objetivos deseados.
Al no dar la importancia necesaria a este aspecto fundamental, lamentablemente el negocio
mantiene constantes problemas, que no le permiten desarrollar con mayor efectividad sus
estrategias.
La propuesta en el presente trabajo es mejorar los procesos Administrativos y Financieros, para así
proporcionar al negocio una útil herramienta que le permita mejorar su desempeño.
El Primer Capítulo trata de los aspectos más relevantes de la empresa como son: Antecedentes,
Misión, Visión, Objetivos, Estructura Orgánica, Análisis FODA y la Base Legal a la que se rige el
negocio.
El Segundo Capítulo se refiere al análisis situacional de la empresa.
El Tercer Capítulo abarca el marco teórico que de acuerdo a los procedimientos ayudara al negocio
a tener una mejor calidad en toda la información administrativa financiera mediante la aplicación
de procedimientos que ayuden a obtener los resultados deseados por el negocio.
En el Capítulo Cuarto se refiere a la propuesta de mejora de las Funciones Administrativas
financieras para la empresa JV ASCENSORES.
En el Quinto Capítulo tenemos las conclusiones y recomendaciones obtenidas en este proyecto de
investigación
2
CAPÍTULO I:
1 GENERALIDADES LA EMPRESA
J.V. Ascensores realiza una alianza con " Suzhou Rhine Lift Manufacture Co., Ltd.", empresa que
reside en China la que es productora y distribuidora de elevadores a fin de ofrecer a los clientes los
mejores productos y servicios de calidad. J.V. Ascensores es representante exclusivo en Ecuador de
la marca HUBSCHMANN RHEIN está confiada de la importancia y valor de una cartera de
clientes a los que se les ponga a su disposición un producto innovador y de tecnología de punta,
teniendo en miras la satisfacción de las necesidades de los usuarios con la prestación de servicios
de venta, instalación, mantenimiento, modernizaciones de toda clase de ascensores.
1.1 Antecedentes de la empresa
J.V. Ascensores es una empresa dedicada a la venta, instalación, mantenimiento y modernización
de toda clase de ascensores y está al servicio del país hace diecisiete años, tiempo en el cual ha
logrado reconocimiento y expansión en su actividad económica. Fue fundada en 1998, con la
finalidad de proveer a sus clientes el mejor servicio en mantenimiento, reparación modernización y
venta de elevadores. Su domicilio, está ubicado en la Provincia de Pichincha, Cantón Quito, calle
Av. Eloy Alfaro N40-497 y Av. Granados, donde ejerce sus actividades comerciales, con la entrada
del presente milenio, y teniendo en cuenta la necesidad de satisfacer un cliente cada vez más
exigente en el país.
Hace aproximadamente dos años atrás y fruto del crecimiento del negocio los socios decidieron
ampliar el local e implementar nuevos servicios y productos. Fue así como ingresaron nuevos
capitales y nuevas ideas, que hoy por hoy están llenando las expectativas del negocio.
3
1.2 Base legal
J.V. Ascensores está sujeta a las disposiciones que se producen por la creación de la misma entre
ellas se encuentra el Código de Comercio, la Ley de Régimen Tributario Interno y sus
reglamentos, el Código de Trabajo, Superintendencia de Compañías, SERCOP, SRI, IESS,
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.
La fecha de inicio de actividades fue el 1 de enero de 1998.
J.V. Ascensores es creado con el propósito de realizar actividades como; venta, instalación,
mantenimiento y modernización de toda clase de ascensores. Es importante destacar que J.V.
Ascensores está sujeta a la supervisión de ciertos organismos de Control en el país como son:
Servicio de Rentas Internas (SRI) , Ministerio del Trabajo, Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social (IESS), Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, Servicio Nacional de Contratación
pública (SERCOP).
Servicio de Rentas Internas (SRI)
Esta entidad contribuye a la construcción de la ciudadanía fiscal,
mediante la concienciación, la promoción, la persuasión y la
exigencia del cumplimiento de las obligaciones tributarias, en el
marco de principios y valores, así como de la Constitución y la Ley
para garantizar una efectiva recaudación destinada al fomento de la
cohesión social.
Se encarga del registro de todas las empresas que realizan actividades mercantiles.
La inscripción en el registro es gratuita siempre que no haya motivo de dudar que el interesado
goce del crédito y probidad que deben caracterizar a un comerciante de su clase. (Servicio de
Rentas Internas, 2015)
Obligaciones Tributarias:
Declaración mensual del IVA
Declaración del Impuesto a la Renta
Presentación de Anexos
4
Ministerio del Trabajo
Esta institución se encarga de ejercer la rectoría de las
políticas laborales, fomentar la vinculación entre oferta y
demanda laboral, proteger los derechos fundamentales del
trabajador y trabajadora, y ser el ente rector de la
administración del desarrollo institucional, de la gestión del talento humano y de las
remuneraciones del Sector Público. El Ministerio del Trabajo creado con la finalidad de
reglamentar, organizar y proteger al trabajador, amparándose en el Código de Trabajo, sus
reglamentos y resoluciones. ( Ministerio del Trabajo, 2015)
Recepta derechos de los trabajadores como:
Décimo tercer sueldo
Décimo cuarta remuneración o bono escolar
Fondo de reserva
Vacaciones anuales
Utilidades para los trabajadores
Instituto Ecuatoriano De Seguridad Social
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización
y funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad,
obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia.
Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma
parte del sistema nacional de Seguridad Social para los trabajadores. (
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)
Riesgos Cubiertos
a) Enfermedad;
b) Maternidad;
c) Riesgos del Trabajo;
d) Vejez, muerte e invalidez que incluye discapacidad
e) Cesantía.
5
Servicio Nacional de Contratación Pública
Transcurridos un poco más de cinco años desde la expedición de la
Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública
(Suplemento del Registro Oficial No. 395 de 4 de agosto de 2008), la
Asamblea Nacional, acogiendo las políticas públicas de gobierno de profundizar la transparencia en
los procesos de contratación, resaltar y promover el uso de la capacidad del ecuatoriano en la
ejecución de obras y en la provisión de bienes y servicios así como incluir en el factor productivo a
los actores de la economía popular y solidaria y generar beneficios al conjunto de la sociedad.
(Servicio Nacional de Contratación Pública, 2015)
Ministerio de Industrias y Productividad
Impulsar el desarrollo del sector productivo industrial y artesanal, a
través de la formulación y ejecución de políticas públicas, planes,
programas y proyectos especializados, que incentiven la inversión e
innovación tecnológica para promover la producción de bienes y servicios con alto valor agregado
y de calidad, en armonía con el medio ambiente, que genere empleo digno y permita su inserción
en el mercado interno y externo. (Ministerio de Industrias y Productividad, 2015)
Servicio Nacional de Aduana del Ecuador
El Servicio Nacional de Aduana del Ecuador es una empresa estatal,
autónoma y moderna, orientada al servicio.
Son parte activa del quehacer nacional e internacional, facilitadores del
Comercio Exterior, con un alto nivel profesional, técnico y tecnológico.
El Servicio Nacional de Aduana del Ecuador está en constante innovación, y perfeccionamiento de
los procesos, con el objetivo de brindar la mejor calidad en el servicio al usuario. Están conscientes
de que en las instituciones, el principal recurso es el humano, por eso creen en la gente.
Se encuentran listos para enfrentar cualquier reto, y comprometidos con la gran responsabilidad
que implica ser la Aduana del Ecuador. Por la transparencia en la gestión administrativa que están
obligadas a observar la siguiente información mínima actualizada, que para efectos de esta ley se la
considera de naturaleza obligatoria: Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones.
(Servicio Nacional de Aduana del Ecuador, 2015)
6
1.3 Direccionamiento Estratégico
1.3.1 Objetivo General
La empresa tiene como objeto fundamental comercializar equipos de transporte vertical de marca
Hubschmann Rhein Como también prestar el servicio de mantenimiento preventivo y correctivo de
ascensores de todas las marcas y modelos existentes en el mercado y mediante el ejercicio de esta
actividad obtener una utilidad económica que le permita reinvertir en la compra de piezas y partes
de elevadores a fin de siempre mantener en stock repuestos para evitar contratiempos a sus clientes.
1.3.2 Objetivos específicos
Fortalecer el nombre de “J.V. Ascensores” brindando servicios de calidad a nuestros
clientes.
Alcanzar nuevos nichos de mercado en las principales ciudades en crecimiento como
Cuenca, Guayaquil y Manta mediante publicidad en los principales medios de
comunicación, a fin de incrementar la venta y distribución de nuestros servicios.
Lograr diferenciarse de la competencia empleando el fiel cumplimiento en los plazos de
entrega y seriedad sobre el buen uso de los anticipos en todos los equipos bajo su cargo.
Ofrecer servicios de modernización y mantenimiento de equipos de transporte vertical con
tecnología de punta.
1.3.3 Misión
J.V. Ascensores está dedicada a la venta y servicio en el mercado nacional de transporte vertical,
comercializando productos de la más alta calidad con tecnología de punta, satisfaciendo las
necesidades y requerimientos de nuestros clientes, con garantía de un suministro estable y oportuno
a precios competitivos.
1.3.4 Visión
Ser líder en el área de transporte vertical, en el ámbito nacional, utilizando tecnología de punta en
los productos y servicios y gracias a la experiencia acumulada a través de los años, para garantizar
a los clientes la mejor calidad del mundo, siendo la organización elegida por los constructores y en
7
general entidades encargadas de desarrollo de proyectos. Proveyendo productos y servicios con los
más altos estándares de calidad apoyados permanentemente con talento humano debidamente
capacitado de manera que nos permita ubicarnos en un lugar privilegiado por todos, para beneficio
tanto de nuestros clientes como del talento humano que hace parte de la organización.
1.4 Actividades de la microempresa J.V. Ascensores
“J.V. Ascensores” presta servicios de:
a) Venta e instalación de Ascensores.
b) Modernización de todo tipo de elevadores de diversas marcas como Otis, Shindler, LG,
Mitsubishi, Normalizados, etc.
c) Reparación y mantenimiento de toda clase de elevadores.
a) Venta de ascensores
J.V. Ascensores se contacta con el agente comercial, él es el encargado de efectuar bajo su
responsabilidad todos los trámites competentes de desaduanización, nacionalización; J.V.
Ascensores sólo se remite a la compra del ascensor en el territorio ecuatoriano, de acuerdo con las
características acordadas con el cliente.
Debido a que el ascensor es el corazón de todo edificio, J.V. Ascensores posee un personal técnico
altamente calificado para garantizar la máxima conservación de su equipo.
i. Instalación de elevadores
Nuestros profesionales estudiarán la solución más conveniente para su edificio o viviendas,
edificios, inmuebles o fincas.
Primero, el equipo de obras condiciona el ducto por donde irá el elevador de acuerdo al ducto, se
recomienda la capacidad, por ende se necesita ciertas dimensiones para las diversas capacidades
que se dispone de 4, 6, 8, 10, 12, 14 personas, monta camillas que son de capacidad de 20 personas.
Segundo, se forma un entramado de estructura metálica modular pre monta y prefabricada con
apoyos de refuerzo que después alojarán la cabina de ascensor.
8
Un personal designado de J.V. Ascensores debe estar en obra para efectuar el acta entrega del
ascensor para constatar que el equipo no se encuentre mal obrado, y todos sus componentes tanto
mecánicos como electrónicos estén completos y en óptimas condiciones.
Una vez recibido el mismo se procede a efectuar la instalación con personal de montaje experto en
el tema, este montaje tiene una duración de dos a tres meses de acuerdo al número de pisos que se
esté instalando.
Tercero, se instala la maquinaria elegida y la cabina con distintos tipo de puerta de piso, que
pueden ser automáticas o semiautomáticas. El proceso de montaje evita al máximo las
incomodidades de la obra, todo el proceso se efectúa de una manera rápida y limpia.
b) Modernización de todo tipo de elevadores
Una adecuada modernización del ascensor contribuye a alargar el ciclo de vida del equipo
c) Mantenimiento de toda clase de elevadores.
El servicio de Mantenimiento Preventivo y correctivo se lo realiza mediante 1 o 2 visitas al mes de
2 horas cada visita, dependiendo del número de equipos que estén instalados en el edificio y el uso
que se le da a los mismos, es decir si son de poco o alto tráfico de pasajeros de esta forma
garantizar el buen funcionamiento de los equipos y de la satisfacción de los usuarios.
i. Mantenimiento Preventivo:
Se realiza de manera anticipada con el fin de prevenir posibles averías en el ascensor, realizando
actividades como: ajustes, limpieza, lubricación, calibración, reparación, cambio de piezas en los
equipos.
ii. Mantenimiento Correctivo:
Es aquel que se realiza con el fin de reparar fallas o defectos que se presenten en los ascensores
9
1.5 Estructura organizacional
1.5.1 Estructura Administrativa
Los seres humanos crean organizaciones, sean públicas o privadas, para llevar a cabo actividades y
conseguir resultados que no podrían realizar por sí solos. Cualquier organización, por muy pequeña
que sea, cuenta con una estructura orgánica, en este caso le llamaré estructura administrativa.
La estructura administrativa es el sistema de relaciones formales que se establecen en el interior de
una organización/empresa para que ésta alcance sus objetivos de conservación, productivos y
económicos.
La estructura organizacional de la empresa u organización es la que permite la asignación expresa
de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o
filiales. ( Buján Perez Alejandro, 2010).
En la actualidad no existe un organigrama estructural ni funcional en vigencia, por esta razón
realizaré la propuesta de mejora en las funciones administrativas, financieras planteando el
organigrama estructural con sus respectivas funciones.
10
CAPITULO II
2 ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1 Macroambiente
Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún control.
Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas
gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.;
fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede
aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas.
(Rosales, 2013)
2.1.1 Factor económico
Los factores económicos son actividades que tienden a incrementar la capacidad productiva de
bienes y servicios de una economía, para satisfacer las necesidades socialmente humanas. Las
políticas de Tipo Económico son el conjunto de medidas adoptadas por el Estado, encabezado por
el Presidente de la República y el Banco Central del Ecuador, orientadas a controlar la cantidad de
dinero o las condiciones de crédito. (Huayamave Betancourth Javier , 2004)
Detallamos a continuación los factores económicos a considerar:
Producto interno bruto (PIB)
El producto interno bruto (PIB), es el principal agregado definido por la macroeconomía y expresa
el valor monetario de la producción de bienes y servicios finales de un país durante un periodo de
tiempo, se trata de macro magnitud de la ciencia económica. (Banco Cnetral del Ecuador, 2015)
El PIB según la proyección de crecimiento 2015 es de 0.40 %.
11
PIB - SECTORIAL
Figura 2.1 PIB sectorial
En: http://www.bce.fin.ec/index.php/indicadores-economicos Banco Central del Ecuador
Inflación
La inflación es el aumento generalizado y sostenido de los precios de bienes y servicios.
La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del Área
Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de
estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares.
Es posible calcular las tasas de variación mensual, acumuladas y anuales; estas últimas pueden ser
promedio o en deslizamiento. (Banco Central del Ecuador, 2015)
La inflación de Ecuador durante el último trimestre del 2015 fue de 3,38%.
12
Tabla 2.1 Inflación Mensual
INFLACIÓN MENSUAL
Mes Octubre
2014
Noviembre 2014 Diciembre
2014
% Inflación Mensual 0.09 % 0,11% 0,09%
Inflacion acumulada 3.17 % 3.28 % 3.38 %
En: http://contenido.bce.fin.ec/indicador.php?tbl=inflacion_mensual Banco Central del
Ecuador
Tasas de interés
La tasa de interés es el pago estipulado, por encima del valor depositado, que un inversionista debe
recibir, por unidad de tiempo determinado, del deudor, a raíz de haber utilizado su dinero durante
ese tiempo. Con frecuencia se le llama "el precio del dinero" en el mercado financiero, ya que
refleja cuánto paga un deudor a un acreedor por usar su dinero durante un período. (López Luis ,
2014)
Activa
Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y las
disposiciones del Banco Central, cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito a los
usuarios de los mismos. Son activas porque son recursos a favor de la banca. (Gestiopolis.com
experto, 2000)
Pasiva
Es el porcentaje que paga una institución bancaria a quien deposita dinero mediante cualquiera de
los instrumentos que para tal efecto existen. (Gestiopolis.com experto, 2000)
Tasa de interés referencial
Tasa Básica del Banco Central del Ecuador es el rendimiento promedio ponderado nominal de los
títulos de plazo inferior a un año, emitidos y colocados por el Banco Central del Ecuador en la
semana anterior a la fecha del cálculo. En caso de no realizarse ninguna colocación, se utilizará la
tasa básica correspondiente a la semana previa; si no se hubieren realizado colocaciones en dos
13
semanas anteriores, se publicará como tasa básica del Banco Central del Ecuador, la que
corresponda a la tasa pasiva referencial que estuviere vigente.
Figura 2.2 Tasas de Interés
En:
http://contenido.bce.fin.ec/docs.php?path=/documentos/Estadisticas/SectorMonFin/TasasInteres
/Indice.htmBanco Central del Ecuador
PIB-Percápita
El ingreso per cápita es un cálculo que se realiza para determinar el ingreso que recibe, en
promedio, cada uno de los habitantes de un país; es decir, en promedio, cuánto es el ingreso que
recibe una persona para subsistir. Este cálculo se obtiene dividiendo el ingreso nacional entre la
población total de un país. (Arango Londoño, 1997)
Ingreso per cápita = Ingreso nacional (IN) / Población total (PT)
14
El PIB per cápita según la proyección 2015 es de $6.460,00.
2.1.2 Factor político
La República del Ecuador es un Estado constitucional de derechos y justicia social, democrática,
soberana, independiente, unitaria, intercultural plurinacional y laico. Se organiza en forma de
República y se gobierna de manera descentralizada, según reza el artículo 1 de la Constitución de la
República del Ecuador.
El Estado Ecuatoriano que es el regulador de las políticas ha pasado en su historia un sin número de
sucesos que han enriquecido la actual situación política de este país.
Con las políticas sobre impuestos de este gobierno encarece la materia prima y obliga a elevar los
precios a fin de compensar el alto costo para su producción (Hernandez Romero, Danny Gabriel,
2012).
Según el Gobierno Nacional durante el 2014 la venta de productos en el mercado nacional sumó un
total de $ 128.000 millones. El 22% ($ 28.160 millones) fue de bienes importados. No obstante, los
2.800 productos a los que subió el precio significaron el 32 % de las ventas de importaciones y el 7
% del comercio total, cerca de $ 9.000 millones.
El Gobierno indicó que no se trata de un paquetazo, que los productos a los que se gravó una tasa
adicional de entre el 5 % y el 45 %, que será recaudada durante los siguientes 15 meses, no son de
consumo masivo.
El Gobierno explicó que la decisión responde a la baja de los precios del petróleo y de las materias
primas en general.
Para protegerse del impacto, señaló, los países de la región han devaluado sus monedas y con esa
medida encarecen el 100 % de sus importaciones.
La medida ecuatoriana sólo afecta al 32 % de las importaciones, pero “si les molesta las
salvaguardias, devuélvanme el tipo de cambio”
10 productos más importados en el país.
15
Figura 2.3 Producto Importados
En: http://contenido.bce.fin.ec/home1/estadisticas/bolmensual/IEMensual.jsp Banco Central del
Ecuador
2.1.3 Factor social
El factor social recae en los diferentes factores que establecen la conducta de la población entre la
sociedad. Así tenemos el desempleo, la población económicamente activa, la pobreza, los sueldos.
El “Atlas de las desigualdades socio-económicas del Ecuador” presentado recientemente por la
Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), demuestra claramente que en el
Ecuador estamos viviendo un cambio social inclusivo que combina reducción de pobreza,
reducción de desigualdad y aumento del consumo por habitante. En periodos anteriores este tipo de
cambio social era inexistente. Más aún, desde el ámbito de la investigación internacional
comparada, son pocos los países en el mundo que logran combinar acertadamente los tres factores
mencionados. Ecuador lo ha logrado, y por ello es fundamental mantener esta perspectiva
revolucionaria de cambio social.
16
Desempleo
Personas de 15 años y más que, en el período de referencia, no estuvieron empleados y presentan
ciertas características:
No tuvieron empleo, no estuvieron empleados la semana pasada y están disponibles para
trabajar;
Buscaron trabajo o realizaron gestiones concretas para conseguir empleo o para
establecer algún negocio en las cuatro semanas anteriores.
Se distinguen dos tipos de desempleo: abierto y oculto
Desempleo abierto: Personas sin empleo, que no estuvieron trabajando en la semana pasada y que
buscaron trabajo e hicieron gestiones concretas para conseguir empleo o para establecer algún
negocio en las cuatro semanas anteriores a la entrevista
Desempleo oculto: Personas sin empleo, que no estuvieron trabajando la semana pasada, que no
buscaron trabajo y no hicieron gestiones concretas para conseguir empleo o para establecer algún
negocio en las cuatro semanas por alguna de las siguientes razones: tiene un trabajo esporádico u
ocasional; tiene un trabajo para empezar inmediatamente; espera respuesta por una gestión en una
empresa o negocio propio; espera respuesta de un empleador o de otras gestiones efectuadas para
conseguir empleo; espera cosecha o temporada de trabajo o piensa que no le darán trabajo o se
cansó de buscar.
Entre marzo 2014 y marzo 2015, la tasa de desempleo registra una disminución en 1,36 puntos
porcentuales en los hombres y de 0,55 puntos porcentuales en las mujeres.
Figura 2.4 Desempleo Mujeres
17
En: http://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/web-inec/EMPLEO/2015/Marzo-
2015/Presentacion_Empleo_Marzo_2015.pdf INEC
La tasa de desempleo para los hombres es 1,78 puntos porcentuales menores que la de las mujeres.
Esta diferencia es estadísticamente significativa.
El desempleo cesante hace referencia a las personas que en la semana de referencia se encontraban
desempleados habiendo trabajado anteriormente. En marzo de 2015, el desempleo cesante alcanzó
un 3,07%; mientras que el desempleo nuevo (quienes en la semana de referencia iniciaron la
búsqueda de empleo por primera vez) fue del 0,77%.
Figura 2.5 Desempleo Hombres
En: http://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/web-inec/EMPLEO/2015/Marzo-
2015/Presentacion_Empleo_Marzo_2015.pdf INEC
El desempleo abierto hace referencia a las personas que no trabajaron en la semana de referencia,
pero hicieron alguna gestión para conseguir un empleo. En marzo de 2015, el desempleo abierto
alcanzó un 3,31%; mientras que el desempleo oculto (quienes no hacen gestión de búsqueda) fue
del 0,53%.
Ecuador registró una tasa de desempleo nacional de 4,77% en diciembre de 2015 en comparación
al 3,80% que alcanzó en diciembre del 2014, un incremento 0,97 puntos porcentuales, lo que
representa una diferencia estadísticamente significativa, según la última Encuesta Nacional de
Empleo y Desempleo (ENEMDU) del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC). (Instituto
Nacional de Estaística y Censos, 2016)
18
Población Económicamente Activa
Son económicamente activas las personas en edad de trabajar que:
Trabajaron al menos una hora durante el período de referencia de la medición (por lo general,
la semana anterior) en tareas con o sin remuneración, incluyendo la ayuda a otros miembros
del hogar en alguna actividad productiva o en un negocio o finca del hogar;
Si bien no trabajaron, tenían algún empleo o negocio del cual estuvieron ausentes por
enfermedad, huelga, licencia, vacaciones u otras causas; y
No comprendidas en los dos grupos anteriores, que estaban en disponibilidad de trabajar. Se
excluyen las personas que se dedican sólo a los quehaceres domésticos o sólo a estudiar, más
como a los que son sólo pensionistas y a los impedidos de trabajar por invalidez, jubilación,
etc.
Figura 2.6 PEA
Pobreza
Se considera "pobre" a una persona si pertenece a un hogar que presenta carencias persistentes en
la satisfacción de sus necesidades básicas incluyendo: vivienda, salud, educación y empleo.
19
Esta definición establece a un hogar como pobre si presenta una de las siguientes condiciones, o en
situación de extrema pobreza si presenta dos o más de las siguientes condiciones:
1. La vivienda tiene características físicas inadecuadas (Aquellas que son inapropiadas para
el alojamiento humano: con paredes exteriores de lata, tela, cartón, estera o caña, plástico
u otros materiales de desecho o precario; con piso de tierra. Se incluyen las móviles,
refugio natural, puente similares).
2. La vivienda tiene servicios inadecuados (Viviendas sin conexión a acueductos o tubería, o
sin sanitario conectado a alcantarillado o a pozo séptico).
3. El hogar tiene una alta dependencia económica (Aquellos con más de 3 miembros por
persona ocupado y que el Jefe(a) del hogar hubiera aprobado como máximo dos años de
educación primaria).
4. En el hogar existen niños (as) que no asisten a la escuela (Aquellos con al menos un niño
de seis a doce años de edad que no asiste a la escuela).
5. El hogar se encuentra en un estado de hacinamiento crítico (Aquellos con más de tres
personas en promedio por cuarto utilizado para dormir).
Los índices de pobreza en el país actualmente son los siguientes:
Figura 2.7 Índices de Pobreza
20
2.1.4 Factor tecnológico
En la modernidad la ciencia y sus estudios han venido actualizando al mundo con la tecnología,
dentro de la cual, la empresa se ha visto involucrada y beneficiada, esta tecnología es el reflejo del
conocimiento que se ha desenvuelto en los últimos siglos, mejorando la calidad de los productos ya
que éstos han apartado el sacrificio del hombre, la cual no deja de ser indispensable para su
mantenimiento, control y cuidado, y ha abierto puertas a un nuevo mundo lleno de innovación,
aunque esta nueva forma de vida que ha tomado el hombre ha afectado al mundo contaminándolo y
aumentando los grados de enfermedades.
Los factores tecnológicos son todos aquellos que se consideran para el crecimiento, funcionamiento
y progreso de la empresa. Este crecimiento abarca todo lo que refiera a las ventas, producción,
diseños, distribución y en fin, prácticamente, estos factores benefician en gran mayoría, aunque
también perjudican y provocan como cualquier beneficio una gran inversión.
Nos referimos a uno de los factores de mayor efecto sobre la actividad empresarial. La ciencia
proporciona el conocimiento y la tecnología lo usa.
Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas.
Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cómo se diseña, produce,
distribuye y vende los bienes y los servicios.
La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos productos, nuevas máquinas, nuevas
herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnología son:
mayor productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad
de productos.
Sin embargo, debe ponderarse los beneficios de la tecnología contra los problemas que conllevan
estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de tránsito y la contaminación del agua y
del aire.
Para JV Ascensores el Factor tecnológico es primordial debido a que gracias a este medio
procedemos a la instalación, reparación de los ascensores. Nuestra idea del futuro es algo que sufre
modificación cada día, sobre todo cuando se trata de la influencia de la ciencia y la tecnología en
nuestra cotidianidad.
21
Aquello que parecía pura especulación futurista, ciencia ficción, hoy convive con cada uno de
nosotros, más aún, nuestra vida gira en torno a objetos que hace apenas un par de décadas parecían
privilegios de una élite de la sociedad.
En lo que es nuestro universo, el transporte vertical (ascensores), los avances son impresionantes.
Hubschmann Rhein ha revolucionado el concepto y sobre todo la tecnología de la transportación
vertical, con ascensores súper veloces, eficientes, cómodos, seguros y, además, miniaturizados.
2.2 Microambiente
Son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante las cuales se pretende lograr el
cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, según Philip Kotler
también los competidores, intermediarios, clientes y públicos. A partir del análisis del
Microambiente la empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar
de controlar las amenazas. ( Rosales William, 2013)
2.2.1 Clientes
Es una persona u organización que demanda bienes o servicios proporcionados por el productor o
el proveedor de servicios. Es decir es un agente económico con una serie de necesidades y deseos,
que cuenta con una renta disponible con la que puede satisfacer esas necesidades y deseos a través
de los mecanismos de mercado.
Así, no se considera consumidores aquellos que adquieren bienes y servicios para incorporarlos a
un proceso productivo o a una actividad comercial. En este sentido, el consumidor es de una u otra
forma el usuario final del bien.
En el ámbito de los negocios o la economía, cuando se habla de cliente, en realidad, se hace
referencia a la persona como consumidor. El consumidor es la persona a la que el Marketing dirige
sus acciones para orientar e incitar a la compra.
Las empresas invertimos en investigar nuevas líneas de negocio, ofrecemos servicios, nos damos a
conocer. Después, llega el momento de dirigirnos al cliente y realizar las acciones comerciales.
Para que el cliente esté satisfecho con lo ofrecido y con lo que en el futuro podamos ofrecerlo, es
necesaria una correcta gestión de las relaciones entre nuestra empresa y el cliente.
22
El listado de clientes que mantiene JV ASCENSORES se compone principalmente de edificios que
tengan instalados ascensores, manteniendo contratos directos y la fidelidad hacia nuestra empresa.
Los principales clientes que se mantienen con la empresa son los siguientes:
Contraloría General del Estado
Ministerio del Trabajo
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Inhami
Colegio de Economistas de Pichincha
Universidad de la Artes (Guayaquil)
Solca (Guayaquil)
Fiscalía General del Estado
Ministerio de Cultura
EP Petroecuador
El manejo de los varios clientes requiere de una adecuada coordinación con el área técnica para
determinar la capacidad operativa institucional, para conocer como la empresa maneja sus diversos
tipos de clientes, se realizó una encuesta cuyo principal objetivo es determinar la oportunidades y
amenazas existentes dentro de la organización esto se debe analizar a tiempo para poder dar una
solución de manera eficiente, esta encuesta se realizó a los principales clientes:
• Oportunidades. Futuras acciones de los actores que forman parte del entorno, que podrían
brindar un beneficio para la organización si son detectadas a tiempo y aprovechadas
oportunamente.
• Amenazas. Son las acciones potenciales de los actores del entorno cuyo efecto podría
resultar perjudicial para el normal desempeño de la organización.
Debido a que la empresa es pequeña la encuesta fue realizada a todos los principales clientes de los
cuales se obtuvo los siguientes resultados:
23
PREGUNTA N°1 ¿Cómo considera el servicio prestado por JV ASCENSORES?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Excelente 6 60%
Bueno 4 40%
Regular 0 0%
Malo 0 0%
TOTAL 10 100%
Figura 2.8 Clientes Servicio Prestado
Análisis
Del gráfico obtenido podemos concluir que el 60% de los clientes se encuentran satisfechos por el
servicio excelente, lo que es una Oportunidad para nuestra empresa.
60%
40%
0% 0%
Servicio Prestado
Excelente Bueno Regular Malo
24
PREGUNTA N° 2 ¿Cuánto tiempo lleva siendo cliente de JV ASCENSORES?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Menor a un año 1 10%
De 1 a 3 años 3 30%
De 3 a 5 años 4 40%
De 5 años en adelante 2 20%
TOTAL 10 100%
Figura 2.9 Clientes Tiempo del Cliente
Análisis
El 40% de los clientes forma parte de la organización de 3 a 5 años atrás, es decir han mantenido la
fidelidad por los servicios prestados, podemos identificar que existen clientes nuevos lo que nos
indica que seguimos creciendo en el mercado de servicios siendo esto una Oportunidad para la
empresa.
10%
30%
40%
20%
TIEMPO DEL CLIENTE
Menor a un año De 1 a 3 años
De 3 a 5 años De 5 años en adelante
25
PREGUNTA N° 3 ¿Por qué razón decidió dar acogida a esta empresa para obtener el servicio?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Calidad 3 30%
Precio 2 20%
Experiencia 5 50%
TOTAL 10 100%
Figura 2.10 Clientes Preferencia del Servicio
Análisis
El 50% de los clientes prefirió optar por la prestación de nuestros servicios por la experiencia
adquirida durante los años en el mercado, considerando una Oportunidad en la calidad del
servicio.
30%
20%
50%
PREFERNECIA DEL SERVICIO
Calidad Precio Experiencia
26
PREGUNTA N° 4 ¿Con que frecuencia utiliza los servicios de JV ASCENSORES?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Quincenal 6 60%
Mensual 3 30%
Trimestral 1 10%
Semestral 0 0%
TOTAL 10 100%
Figura 2.11 Clientes Frecuencia del Servicio
Análisis
El 60% de los clientes prefiere obtener su servicio de manera quincenal, los clientes que reciben
sus servicios de manera mensual también constituyen un grupo importante dentro de la
organización, se considera una Oportunidad para interactuar con el cliente.
60%
30%
10%
0%
UTILIZACION DEL SERVICIO
Quincenal Mensual Trimestral Semestral
27
REGUNTA N° 5 ¿Recomendaría los servicios de JV ASCENSORES a otras personas?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI 10 100%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Figura 2.12 Clientes Recomendación Servicios
Análisis
El 100 % de los clientes encuestados si recomendaría nuestros servicios convirtiendo esto en una
Oportunidad de la empresa para sobresalir en el mercado.
100%
0%
RECOMENDARIA NUESTROS SERVICIOS
SI NO
28
2.2.2 Proveedores
Proveedor es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa o a una comunidad. El
término procede del verbo proveer, que hace referencia a suministrar lo necesario para un fin.
Los proveedores deben cumplir con los plazos y las condiciones de entrega de sus productos o
servicios para evitar conflictos con la empresa a la que abastecen. En muchos casos, estas
compañías tienen que tener un departamento de soporte o atención técnica, ya que las
interrupciones del servicio causan grandes problemas al cliente.
Son aquellas personas que nos proporcionan aquellos recursos que necesita la empresa para la
prestación de servicios.
Para JV ASCENSORES es primordial contar con proveedores eficientes, puesto a que ellos son los
que nos ayudan a poner en marcha el desarrollo de los proyectos que se mantiene.
Los principales proveedores a los que se aplica la encuesta son:
Hubschmann Rhein
Blt Brillant,
Ecs Parts,
Nova Elevator Company,
Sunny Elevators Cia Ltda,
Elevator Parts Company,
Koyo,
Famac Srl,
Sodica
Converta
A continuación se detalla los resultados obtenidos;
29
PREGUNTA N° 1 ¿Qué clase de proveedor es para JV ASCENSORES?
Opciones Frecuencia Porcentaje
CONCURRENTE 8 80%
OCASIONAL 2 20%
TOTAL 10 100%
Figura 2.13 Proveedores tipo
Análisis
El 80% de proveedores mantienen una relación concurrente con JV ASCENSORES para la
prestación de servicios, o adquisición de bienes que necesita, siendo así una Oportunidad para la
empresa ya que no existen intermediarios.
80%
20%
TIPO DE PROVEEDOR
CONCURRENTE OCASIONAL
30
PREGUNTA N° 2 ¿Los bienes o servicios solicitados por JV ASCENSORES son proformados
con anterioridad a la compra?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI 100 100%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Figura 2.14 Proveedores Proforma B/S
Análisis
El 100% de los proveedores asegura que JV ASCENSORES siempre proforma sus productos antes
de realizar la compra convirtiéndose en una Oportunidad para la empresa.
100%
0%
PROFORMA BIENES / SERVICIOS
SI NO
31
PREGUNTA N° 3 ¿Ud. Brinda facilidades de pago a JV ASCENSORES?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI 9 90%
NO 1 10%
TOTAL 10 100%
Figura 2.15 Proveedores Facilidades de Pago
Análisis
El 90 % de los proveedores si proporcionan facilidades de pago, esto genera una relación más
estrecha con JV ASCENSORES al momento de adquirir un bien o servicio, generándose así una
Oportunidad que tiene la empresa en adquirir la confianza de sus proveedores.
90%
10%
FACILIDADES DE PAGO
SI NO
32
PREGUNTA N°4 ¿Los productos solicitados son entregados en un tiempo?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Adecuado 7 70%
Casi adecuado 3 30%
Inadecuado 0 0%
TOTAL 10 100%
Figura 2.16 Proveedores Tiempo de Entrega
Análisis
El 70 % de los proveedores indica que sus productos son entregados en un tiempo adecuado lo que
da mayor confiabilidad a JV ASCENSORES para adquirir sus productos o servicios, el otro 30%
de proveedores lo entrega en un tiempo casi adecuado lo que dificulta la relación comercial, lo que
es una Amenaza para la empresa.
70%
30%
0%
TIEMPO DE ENTREGA
Adecuado Casi adecuado Inadecuado
33
PREGUNTA N° 5 ¿Mantiene garantías por sus bienes o servicios prestados hacia JV
ASCENSORES?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Siempre 8 80%
Rara vez 2 20%
Nunca 0 0%
TOTAL 10 100%
Figura 2.17 Proveedores Garantías
Análisis
El 80% de los proveedores de JV ASCENSORES siempre mantiene garantías al momento de
adquirir sus bienes o servicios aprovechando a medida sus posibilidades se convierte en una
Oportunidad ya que se garantiza la adquisición de los bienes o servicios.
80%
20%
0%
GARANTIAS
SIEMPRE RARA VEZ NUNCA
34
2.2.3 Competencia
El concepto de competencia es multidimensional e incluye distintos niveles como saber (datos,
conceptos, conocimientos), saber hacer (habilidades, destrezas, métodos de actuación), saber ser
(actitudes y valores que guían el comportamiento) y saber estar (capacidades relacionada con la
comunicación interpersonal y el trabajo cooperativo). En otras palabras, la competencia es la
capacidad de un buen desempeño en contextos complejos y auténticos. Se basa en la integración y
activación de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores.
Chomsky en Aspects of Theory of Syntax (1985) por ejemplo, a partir de las teorías del lenguaje,
estableció el concepto y define competencias como la capacidad y disposición para el desempeño y
para la interpretación.
En el mercado es normal encontrar muchas empresas dedicadas a la misma actividad esto se llama
competencia, es muy importante definir claramente las competencias y así mejorar nuestra calidad
del servicio.
A partir de esta comprensión, JV ASCENSORES se esfuerza por gestionar su recurso humano con
un criterio justamente humano, mediante prácticas que forman parte de su cultura empresarial, que
integran lo laboral y lo personal, como una sola expresión.
El proceso empieza con su diseño organizacional, que está orientado al servicio, según postulan la
Misión y Visión de la empresa. A partir de ello, los perfiles y competencias de los candidatos a
ocupar una plaza de trabajo quedan adecuadamente definidos.
Sus principales competidores son:
Coheco s.a
Ascensores Otis
Ascensores Eleving
Ecuascensores
Eleval cia. Ltda
Ecuasure elevadores
Elevaco
Keyco
35
2.3 Ambiente interno
2.3.1 Planificación
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los
objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de ¿qué
trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los necesarios componentes del
trabajo, las contribuciones y cómo lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando
predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del
propósito de ver hacia delante. (Abercrombie, 2011, pág. 241).
Actividades importantes de planificación
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros, enfatizando la creatividad para encontrar medios
nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
La empresa actualmente cuenta con 12 trabajadores incluidos técnicos y administrativos, a los
cuales se les aplico la encuesta reflejando los siguientes resultados:
36
PREGUNTA N° 1 ¿Qué valores están claramente definidos?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Respeto 3 25%
Puntualidad 2 17%
Honestidad 1 8%
Ninguno 6 50%
TOTAL 12 100%
Figura 2.18 Planificación Valores, Principios
Análisis
El 50% de los trabajadores encuestados no tiene definidos los valores de la organización siendo una
Debilidad, para la empresa.
25%
17%
8%
50%
VALORES DEFINIDOS
Respeto
Puntualidad
Honestidad
Ninguno
37
PREGUNTA N° 2 ¿Conoce Ud. Sobre la misión y visión de la empresa?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Totalmente 0 0%
Medianamente 0 0%
No conozco 12 100%
TOTAL 12 100%
Figura 2.19 Planificación Herramienta de Planificación
Análisis
El 100% de los trabajadores no conoce la misión y visión de la empresa siendo una Debilidad para
la empresa.
0% 0%
100%
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION
Totlamente
Medianamente
No conozco
38
PREGUNTA N° 3 ¿De qué manera está documentado el organigrama y la descripción de puestos?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Manual de Procedimientos 0 0%
Descripción de puestos de trabajos 4 44%
Manual de funciones 0 0%
Ninguna 8 56%
TOTAL 12 100%
Figura 2.20 Planificación Organigrama y Descripción de Puestos
Análisis
EL 56% de los trabajadores encuestados no conoce documento alguno sobre las funciones a sus
puestos, provocando varios cambios en sus actividades lo que es una Debilidad para la empresa.
0%
44%
0%
56%
DOCUMENTADO EL ORGANIGRAMA Y DESCRIPCION DE PUESTOS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJOS
MANUAL DE FUNCIONES NINGUNA
39
PREGUNTA N° 4 ¿Qué medio utiliza para definir el mercado y el segmento del mismo?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Informe de estudio del mercado 0 0%
Informe de asociaciones y del sector 2 17%
Estudios comparativos 0 0%
Ninguna de las anteriores 10 83%
TOTAL 12 100%
Figura 2.21 Planificación Mercado y Segmentación del mismo
Análisis
El 83% de los trabajadores encuestados asegura que no utilizan ningún medio para definir el
mercado lo que se convierte en una Debilidad para el progreso de la empresa.
0% 0%
17%
83%
DEFINIR MERCADO Y SEGMENTACION DEL MISMO
INFORME DE ESTUDIO DELMERCADO
INFORME DE ASOCIACIONES Y DELSECTOR
ESTUDIOS COMPARATIVOS
NINGUNA DE LAS ANTERIORES
40
PREGUNTA N°5 ¿Existe un clima de confianza entre los integrantes de la organización?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI 3 25%
NO 9 75%
TOTAL 12 100%
Figura 2.22 Planificación Clima de confianza
Análisis
El 75% de los trabajadores encuestados informan que no existe un clima de confianza en la
organización, lo que es una Debilidad para su crecimiento.
25%
75%
CLIMA DE CONFIANZA
SI
NO
41
2.3.2 Organización
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras hayan sido determinadas, el paso
siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo
entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta
distribución del trabajo está guiada por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. (Simon
Andrade, 2010)
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o
un máximo de satisfacción de los empleados se logren o que se alcance algún objetivo similar, si el
grupo es deficiente ya sea en el número o en la calidad de los miembros administrativos se
procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se
enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. (Simon
Andrade, 2010)
Actividades importantes de organización.
Subdividir el trabajo en unidades operativas.
Agrupar las obligaciones operativas en puestos
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
42
PREGUNTA Nº 1 ¿Se establece la división de trabajo para cada área?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI 2 17%
NO 10 83%
TOTAL 12 100%
Figura 2.23 Organización División del trabajo
Análisis
El 83 % de los encuestados indica que no existe una división de trabajo siendo esta una Debilidad
17%
83%
DIVISIÓN DE TRABAJO
SI
NO
43
PREGUNTA Nº 2 ¿Existe niveles de autoridad y responsabilidad en cada área?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI 3 25%
NO 9 75%
TOTAL 12 100%
Figura 2.24 Organización Niveles de Autoridad
Análisis
El 75% de los encuestados indica que no existe niveles de autoridad es decir los empleados se
desempeñan de acuerdo a sus conocimientos en sus actividades determinando así una Debilidad
más para la empresa.
25%
75%
NIVELES DE AUTORIDAD
SI
NO
44
PREGUNTA Nº3 ¿Existen funciones y deberes en cada área de trabajo?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI 1 8%
NO 11 92%
TOTAL 12 100%
Figura 2.25 Organización Funciones de Trabajo
Análisis
El 92% de los trabajadores no dispone de funciones establecidas para su desempeño siendo una
Debilidad para la empresa.
8%
92%
FUNCIONES DE TRABAJO
SI
NO
45
PREGUNTA N º 4 ¿Se provee de elementos necesarios para el funcionamiento de la organización
(funciones, técnicas, financieras, contables, administrativas)?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 1 8%
AVECES 7 59%
NUNCA 4 33%
TOTAL 12 100%
Figura 2.26 Organización Elementos para el Funcionamiento de la Organización
Análisis
El 59% de los trabajadores indica que a veces reciben los elementos para el eficaz desempeño
laboral, generando una Debilidad para la empresa.
8%
59%
33%
ELEMENTOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
SIEMPRE
AVECES
NUNCA
46
PREGUNTA Nº 5 ¿La organización resulta sencilla de comprender?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI 3 25%
NO 9 75%
TOTAL 12 100%
Figura 2.27 Organización Comprender la misma
Análisis
Al 75 % de los encuestados no les resulta sencillo comprender la organización, por lo que es
necesario aplicar un método para la integración de sus trabajadores considerando una Debilidad.
25%
75%
RESULTA SENCILLO COMPRENDER LA ORGANIZACIÓN
SI
NO
47
2.3.3 Dirección
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planificación y
organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones
requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas
por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le
llama ejecución. (Lopez Mesa, 2011)
Actividades importantes de la ejecución.
Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
48
PREGUNTA N° 1 ¿Cuántos años se encuentra laborando en JV ASCENSORES?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Menor a 1 año 1 8%
De 1 a 3 años 7 59%
De 3 años en adelante 4 33%
TOTAL 12 100%
Figura 2.28 Dirección Tiempo de Trabajo
Análisis
El 59% de empleados ha laborado en la empresa de 1 a 3 años en adelanta, se considera una
Fortaleza al mantener a sus trabajadores.
8%
59%
33%
TIEMPO DE TRABAJO
Menor a 1 año De 1 a 3 años De 3 años en adelante
49
PREGUNTA N° 2 ¿Conoce Ud. las actividades que debe realizar de acuerdo al cargo que tiene en
la empresa?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Totalmente 1 8%
Medianamente 5 42%
Parcialmente 6 50%
TOTAL 12 100%
Figura 2.29 Dirección Actividades de la empresa
Análisis
El 50% de los empleados conocen sus actividades parcialmente lo cual es una Debilidad.
8%
42%
50%
ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
Totalmente Medianamente Parcialmente
50
PREGUNTA N° 3 ¿Obtiene información actualizada de acuerdo a su departamento?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI 3 25%
NO 9 75%
TOTAL 12 100%
Figura 2.30 Dirección Información Actualizada
Análisis
El 75% los empleados no reciben información actualizada lo que dificulta su desempeño laboral
provocando una Debilidad en la organización.
25%
75%
INFORMACION ACTUALIZADA
SI NO
51
PREGUNTA N° 4 ¿El ambiente de trabajo lo motiva a desempeñar sus funciones?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 12 100%
TOTAL 12 100%
Figura 2.31 Dirección Desempeño Laboral
Análisis
El 100% de los trabajadores encuestados dice que el ambiente de trabajo no es motivador para
desarrollar sus funciones, lo que dificulta en gran escala el crecimiento de la empresa considerando
una Debilidad.
0%
100%
DESEMPEÑO LABORAL
SI NO
52
PREGUNTA N°5 ¿Recibe algún tipo de incentivo para realizar su trabajo?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Siempre 0 0%
Rara vez 2 17%
Nunca 10 83%
TOTAL 12 100%
Figura 2.32 Dirección Incentivos de Trabajo
Análisis
El 83 % de los trabajadores encuestados nunca recibe incentivos para realizar su trabajo,
provocando lentitud en el desarrollo de sus actividades lo que es una Debilidad.
0%
17%
83%
INCENTIVOS DE TRABAJO
Siempre Rara vez Nunca
53
2.3.4 Control
El gerente siempre ha encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se está haciendo para
asegurar que el trabajo de la empresa esté progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo
predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades, componentes requeridos para
ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro, el gerente no asegura que la empresa será un
éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán
de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva. (Lopez
Mesa, 2011)
Actividades importantes de control
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medición.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
54
PREGUNTA N° 1 ¿Se establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI 7 58%
A veces 3 25%
Nunca 2 17%
TOTAL 12 100%
Figura 2.33 Control Establecer Medidas para corregir actividades
Análisis
El 58 % de los trabajadores indica que si aplican medidas para corregir las actividades erróneas,
pudiendo así mejorar la organización, siendo esto una Fortaleza.
58% 25%
17%
ESTABELCER MEDIADAS PARA COREGIR ACTIVIDADES
SI
AVECES
NUNCA
55
PREGUNTA N° 2 ¿Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Siempre 3 25%
A veces 6 50%
Nunca 3 25%
TOTAL 12 100%
Figura 2.34 Control Determinar Desviaciones
Análisis
El 50% de los trabajadores indica que de las causas que provocan desviaciones son determinadas a
veces de una manera rápida, lo que provoca una Debilidad para la organización
25%
50%
25%
DETERMINAR DESVIACIONES
SIEMPRE
AVECES
NUNCA
56
PREGUNTA N° 3 ¿Se evalúa los resultados obtenidos en relación con lo planificado?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI 3 25%
NO 9 75%
TOTAL 12 100%
Figura 2.35 Control Evaluación de Resultados
Análisis
El 75% de los trabajadores encuestados indica que no se evalúa los resultados siendo una
Debilidad en la organización al momento de realizar mejoras.
25%
75%
EVALUACION DE RESULTADOS
SI
NO
57
PREGUNTA N° 4 ¿Se analiza el comportamiento del trabajador y su función dentro de la
empresa?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Siempre 1 8%
A veces 7 59%
Nunca 4 33%
TOTAL 12 100%
Figura 2.36 Control Comportamiento del trabajador
Análisis
El 59 % de los resultados obtenidos el análisis de los comportamientos del trabajador es realizado a
veces provocando Debilidad en la realización de sus funciones.
8%
59%
33%
COMPORTAMIENTO DEL TRABAJADOR
SIEMPRE
AVECES
NUNCA
58
PREGUNTA N° 5 ¿Se sugiere acciones correctivas cuando es necesario?
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI 6 50%
NO 6 50%
TOTAL 12 100%
Figura 2.37 Control Acciones Correctivas
Análisis
El 50% de los encuestados si sugieren acciones correctivas permitiendo así avanzar en el desarrollo
de la organización lo cual es una Fortaleza.
50% 50%
ACCIONES CORRECTIVAS
SI
NO
59
2.4 FODA
El Análisis AODF es una variante de la clásica herramienta de negocio FODA. AODF y FODA
son distintas siglas para las mismas palabras: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
Mediante el análisis del ambiente externo (oportunidades y amenazas), y del ambiente interno
(debilidades y fortalezas), se puede utilizar estas técnicas para pensar en la estrategia de toda la
organización, un departamento o un equipo. También puede utilizarse a pensar en un proceso, una
campaña de marketing, o incluso sus propias habilidades y experiencia.
OPORTUNIDADES: Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
AMENAZAS: Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearlas.
FORTALEZAS: Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
DEBILIDADES: Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organización. También se puede clasificar: aspectos del servicio que se brinda,
aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control. Las
debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse.
60
2.4.1 Matriz FODA
Tabla 2.2 Hoja de Trabajo FODA
HOJA DE TRABAJO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Estabilidad del personal Servicios de calidad
Se aplica medidas para corregir actividades
erróneas
Fidelidad de nuestros clientes
Se mantiene acciones correctivas cuando es
necesario
Experiencia en el trabajo
Prestación optimo del servicio
Servicio recomendable
Abastecimiento concurrente de bienes o
servicios por parte de proveedores
Seguridad en la compra anticipando con
proformas.
Facilidad de pago otorgado por los proveedores
Garantías ante los bienes adquiridos o la
prestación de servicios solicitados
DEBILIDADES AMENAZAS
Valores no definidos Entrega tardía de productos por parte de
proveedores
Desconocen de la Vision, Misión Inestabilidad política y económica
No se planifica con anticipación
Los procesos que desarrolla la empresa no se
encuentran documentados
No se define el mercado ni la segmentación del
mismo.
Falta de confianza entre los integrantes de la
organización
No hay división de trabajo para cada área
Bajos niveles de autoridad
No se dispone de un manual de funciones para
cada área.
Falta de elementos para el funcionamiento de la
organización funciones, técnicas, financieras,
61
contables, administrativas
Difícil de comprender la organización
Falta de conocimiento del desarrollo de
actividades
Falta de información actualizada de la empresa
hacia los trabajadores
Falta de motivación laboral
Falta de evaluación de resultados
Las funciones que realizan los trabajadores son
en forma empírica
Tabla 2.3 Hoja FODA
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O.1 Servicios de calidad A.1 . Entrega tardía de productos por parte de
proveedores
O.2 Fidelidad de nuestros clientes
O.3 Experiencia en el trabajo
O.4 Prestación optimo del servicio
O.5 Servicio recomendable
O.6 Abastecimiento directo de bienes o servicios
por parte de proveedores
O.7 Precavidos ante la adquisición de bienes o
prestación de servicios por parte de los
proveedores
O.8 Facilidad de pago otorgada por los
proveedores
O.9 Garantías ante los bienes adquiridos o la
prestación de servicios solicitados
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
F.1 Estabilidad del personal Se mantiene un servicio de calidad (F1, F2,
F3,O1, O2, O3
Obtener el abastecimiento directo de materias
primas a tiempo (A1)
F.2 Se aplica medidas para corregir actividades erróneas Abastecimiento directo de materias primas ( O6,
O7, O8, O9)
Mantener acciones correctivas con el material
adecuado para los proveedores (A1, F2, F3)
63
F.3 Se mantiene acciones correctivas cuando es necesario
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRTEGIAS DA
D.1 Valores no definidos Definir principios y policitas para la
organización y obtener una planificación
adecuada con resultados positivos (O1, O2, O3,
O4, O5, D1, D2)
A través de un programa de capacitación en
cada área de la empresa se logrará
contrarrestar la competencia (D11, D12, A1)
D.2 No se planifica con anticipación Creación de manual de funciones y procesos
para el desempeño de las actividades
empresariales evitando trabas en su realización (
D3,D6, D8, D9,D10, D11,)
Con la creación del manual se logrará obtener
mejores resultados en la
empresa.(D6,D7,D8,A1)
D.3 Los procesos que desarrolla la empresa no se
encuentran documentados
Brindar charlas informativas para los
trabajadores (D12,D13,D14)
D.4 No se define el mercado ni la segmentación del
mismo.
D.5 Falta de confianza entre los integrantes de la
organización
D.6 No hay división de trabajo para cada área
D.7 Bajos niveles de autoridad
D.8 No se dispone de un manual de funciones para cada
área.
D.9 Falta de elementos para el funcionamiento de la
organización funciones, técnicas, financieras,
64
contables, administrativas
D.10 Difícil de comprender la organización
D.11 Falta de conocimiento del desarrollo de
actividades
D.12 Falta de información actualizada de la empresa
hacia los trabajadores
D.13 Falta de motivación laboral
D.14 Falta de evaluación de resultados
Análisis FODA
En base al análisis de la información del reciente diagnóstico, y con la ayuda de la matriz FODA se llegó a establecer que uno de los importantes desalientos
que tiene JV ASCENSORES es que todo el personal de la empresa no tiene definido claramente cuáles son sus verdaderas funciones dentro de su área de
trabajo.
Por eso la importancia en la mejora con la creación de un manual de funciones en el área administrativa financiera de la empresa JV ASCENSORES , ya que
por medio de este manual no sólo se logrará definir las funciones en cada área de trabajo sino que ayudará a la empresa a tener un mejor desarrollo en los
procesos administrativos financieros dando como resultado una mayor confiabilidad a los clientes.
65
CAPITULO III
3 MARCO TEÓRICO
3.1 Área administrativa
El avance de este capítulo tiene como propósito dar a conocer nociones fundamentales acerca de
diferentes temas, lo que proveerá el desarrollo del trabajo investigativo.
Todas las materiales y métodos que se pueda aprovechar, proporcionarán resultados positivos; lo
que ayudará a asumir un conocimiento claro de las definiciones funcionales de JV ASCENSORES
3.1.1 Definición de la administración
Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales". (Chiavenato,
2009, pág. 12)
Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de trabajo
de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de
ellas". (Robbins, 2010)
Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un
entorno organizacional" (Hitt, 2009)
Para Koontz y Weihrich, la administración es "el proceso de diseñar y mantener un entorno
en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
específicos" ( Koontz, 2011, pág. 26)
Reinaldo O. Da Silva, define la administración como "un conjunto de actividades dirigido a
aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o
varios objetivos o metas de la organización" (Da Silva, 2008)
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y
las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de
manera eficiente y eficaz.
66
3.1.2 Importancia de la administración
La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que éstos dependen
directa o indirectamente de ésta, porque necesitan administrar debidamente los recursos
humanos y materiales que poseen.
Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de productividad.
La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta
situación proporciona previsión y creatividad.
Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.
La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier
organismo social.
En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando una
efectiva administración.
3.1.3 Objetivos de la administración
Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se
desarrolla.
Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
3.1.4 Características de la administración
Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social ya que dentro de éstos siempre tiene que existir una coordinación sistemática de
medios.
Especificidad: La administración siempre se encuentra acompañada de ciencias de
diferente índole como: la economía, la contaduría, la ingeniería entre otras, sin embargo
está mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relación en los diferentes procesos.
Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo esté compuesto por
diferentes etapas, es único, constante, lo que varía es su grado de aplicación en los
diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interacción
de sus elementos: planificación, ejecución, control, re direccionamiento.
67
Unidad jerárquica: Todas las personas que tienen carácter de jefes en un organismo social,
tienen un nivel de participación, éste lógicamente está dado en distintos grados y
modalidades, forman "un solo cuerpo administrativo.
3.2 Proceso Administrativo
La Administración es un proceso a través del cual se logran determinados objetivos previamente
establecidos, mediante la utilización racional de recursos humanos, materiales, técnicos y
financieros. El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las
cuales se efectúa la administración misma que se interrelacionan y forman un proceso integral.
(Administración una perspectiva Global y empresarial, 2008).
El proceso administrativo ha sido un modelo a seguir durante generaciones, el cual fue desarrollado
y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por Henry Fayol, y a partir de ese momento
se le ha identificado como la estructura básica de la práctica administrativa, otorgándole a ésta una
capacidad de abstracción más amplia y la posibilidad de generar conceptos teóricos cada vez más
particularizados a las necesidades de las organizaciones, siendo también un modelo con el cual se
estandariza la función del administrador.
Figura 3.1 Proceso Administrativo
68
3.2.1 Características del proceso administrativo
a) El proceso administrativo está formado por un conjunto de fases o pasos de manera cíclica,
es decir, el fin se convierte de nuevo en el principio de la tarea administrativa.
b) Una de las principales observaciones es que en cualquier modelo que analicemos del
proceso administrativo, las fases que invariablemente encontraremos son las de
planificación y control.
c) El principal objetivo es sistematizar el conocimiento y generar una estructura de eficiencia.
d) Estimula la innovación y el progreso.
e) Fomenta el desarrollo de una filosofía y cultura gerencial y empresarial.
3.2.2 Planificación
La planificación es la primera fase del proceso administrativo y consiste básicamente en
actividades que se realizarán en el futuro, a partir de decisiones tomadas en el presente y cuyos
resultados se verán u obtendrán también en el futuro.
Planificar es proyectar y generar escenarios. La proyección es la base de la percepción; tal como un
hombre piensa, así percibe. Esta fase de la práctica administrativa tiende por naturaleza a
desarrollar el aspecto intelectual de una organización, y quien lleva a cabo tal función es un
individuo o grupo de personas con un alto grado de abstracción de la realidad en que se
desenvuelve la institución. La planificación tiene por objeto conducir a la organización hacia el
estado que desea la dirección de la empresa, mediante la formulación de estrategias y toma de
decisiones. Desde un punto de vista sistémico, la planificación involucra a toda la organización y
las decisiones que se toman afectan a todo el sistema; por tal motivo, debe abordarse con un
enfoque integral.
Dentro de los propósitos de la planificación está el definir al objetivo o camino concreto,
siendo esto fundamental para determinar las directrices de una organización; la
racionalización de los planes es otro de los propósitos básicos, ya que permite un juicioso
consumo de recursos. Todo plan tiende a ser económico y la organización trabaja con
recursos humanos, económicos, técnicos y, sobre todo, con el tiempo siempre encima. Por
ello, el mejoramiento de sus bolsillos tiende a ser paralelo al mejoramiento de su cerebro
organizacional. Control sin planificación es, simplemente, imposible. Por último,
reconsideraremos varias definiciones de planificación. (Facultad de Contaduría y
Administración, 2012)
69
Según Terry y Franklin: “La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias a fin de realizar los objetivos
organizacionales”.
3.2.2.1 Planificación estratégica
Como puede apreciarse, la planificación estratégica es la base o fundamento de toda planificación.
3.2.2.2 Definición
Es una planificación corporativa a largo plazo, proporciona una guía y establece límites de acción y
responsabilidad para la dirección operacional. Hace algunos años se le daba mayor atención a lo
operacional, es decir, se atendía fundamentalmente a la manera como se usaban eficientemente los
recursos, sobre todo cuando éstos eran escasos. En la actualidad, se brinda mayor atención a la
dirección estratégica con el argumento de que lo importante, para que una organización pueda
desarrollarse sanamente en un medio dinámico, es el contar con posibilidades de acción que le
permitan adaptarse más rápidamente a dicho medio, es decir, tener estrategias que puedan
implantarse de manera eficiente. . (Torres, 2010)
¿Cuáles son las metas de la organización a largo plazo?
¿Qué estrategias son las mejores para lograr los objetivos establecidos?
¿Qué objetivos se deben de formular a corto plazo?
¿Quiénes deben de formular la planificación?
3.2.2.3 Importancia de la planificación estratégica
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia
de la planificación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha
demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán
en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente
de constante cambio. (Torres, 2010)
70
3.2.2.4 Características
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los
recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los
elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y
mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las
cuales operará la empresa.
Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
3.2.2.5 Proceso de la planificación estratégica
La Planificación estratégica integra la misión, los valores y las políticas generales, así como
objetivos, programas y proyectos en un todo coherentes contribuye a eliminar conflictos entre ellos.
71
Figura 3.2Proceso de la Planificación Estratégica
En: http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/importancia-de-la-planificacion-en-las-empresas.
3.2.3 Plan estratégico
3.2.3.1 Definición
El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos
conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un
documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar
nuestra marcha hacia la gestión excelente. (Cryterium, 2015)
3.2.3.2 Importancia
El Plan Estratégico ayuda a que los líderes de una organización plasmen la dirección que le
quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido hacia toda la organización, ésta
generará sinergias en todo el personal para la obtención de sus objetivos. Asimismo, este
plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia a dónde se quiere ir y se comprometa con ese
destino. (Cryterium, 2015)
DETERMINAR LA DIRECCIÓN: Es importante que la visión de la empresa plasmada
en el Plan Estratégico siempre sea motivadora y retadora; como la que tuvo Bill Gates, en
donde se puso como visión: que todos los hogares del mundo usen computadoras
personales y con ella trabajen un software de Microsoft. Por ello, estas visiones nutren a
72
todos los trabajadores, le da un rumbo a una organización y por eso es importante definirlas
para saber cómo se va a llegar al objetivo (los métodos), con que valores y con qué
conducta se va a trabajar.
DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL: Luego de saber hacia dónde
queremos llegar, se debe hacer un análisis para saber cuál es la situación actual de la
organización para saber cuáles son sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Algunas herramientas de gestión útiles para esto son las matrices como: MADE (Matriz de
análisis y diagnóstico externo), MADI (Matriz de análisis y diagnóstico interno), y
finalmente la Matriz FODA.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA: Posteriormente se debe de definir COMO
LLEGAR a las metas trazadas. Se empieza primero definiendo las metas intermedias,
porque no se puede ir directo a los objetivos finales, y a medida que se van llegando a estos
objetivos, se amplían hasta llegar a esa visión final, llevando siempre un control a través de
indicadores.
Todas las empresas deben contar con un Plan Estratégico, sean grandes o pequeñas, ONG’s e
incluso cada persona debe de contar con ello ya que este plan define la dirección hacia donde lleva
su vida. Cuando las empresas no tienen una planificación estratégica, cada miembro de la
organización va por su lado sin saber las metas que se quiere alcanzar como organización.
3.2.3.3 Misión
La misión define principalmente, cuál es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede
completar, haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad,
particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir la
misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas: (Cryterium,
2015)
¿Qué hacemos?,
¿Cuál es nuestro negocio?,
¿A qué nos dedicamos?,
¿Cuál es nuestra razón de ser?,
¿Quiénes son nuestro público objetivo?,
¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?,
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?,
73
¿Qué nos diferencia de nuestros competidores?
3.2.3.4 Visión
La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser
realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.
Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes
preguntas: (Cryterium, 2015)
¿Qué quiero lograr?,
¿Dónde quiero estar en el futuro?,
¿Para quién lo haré?,
¿Ampliaré mi zona de actuación?
3.2.3.5 Objetivos empresariales
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa
pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso de
los recursos con los que dispone o planea disponer. (Crece Negocios, 2014)
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues éstos establecen un curso a
seguir y sirven como fuente de motivación para los miembros de la misma.
Para plantear un objetivo se debe responder a las preguntas. ¿Qué? ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?
¿Para qué?
3.2.3.6 Características de los objetivos
Medibles
Claros
Alcanzables
Desafiantes
Realistas
Coherentes
74
3.2.3.7 Tipos de objetivos
Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser clasificados de acuerdo
a su naturaleza, jerarquía y alcance de tiempo.
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
Objetivos generales
También conocidos como objetivos genéricos, son objetivos basados en expresiones generales o
genéricas. Algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:
Ser la empresa líder del mercado.
Incrementar las ventas.
Aumentar los ingresos.
Generar mayores utilidades.
Obtener una mayor rentabilidad.
Lograr una mayor participación en el mercado.
Ser una marca líder en el mercado.
Objetivos específicos
Son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y tiempo. Los objetivos específicos
son necesarios para alcanzar los objetivos generales. Algunos ejemplos de objetivos específicos
son:
Incrementar las ventas mensuales en un 20%.
Vender 10 000 productos antes de finalizar el año.
Generar utilidades mayores a US$20 000 para el próximo periodo.
Obtener una rentabilidad anual del 25%.
Lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre del año.
Por el tiempo
Objetivos de largo plazo: periodo de cinco años y tres como mínimo.
Objetivos de mediano plazo: periodo de uno a tres años.
75
Objetivos de corto plazo: plazo no mayor de un año.
3.2.3.8 Principios
Los Principios Empresariales son un conjunto de valores y normas que guían el actuar de todos los
colaboradores de la empresa y que sirven de marco referencial para la toma de decisiones en los
distintos ámbitos del negocio.
3.2.3.9 Valores
Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos
sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en
realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus
miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la
fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. (Club Planeta Sa, 2014)
Características de los valores
* Se desarrollan en condiciones muy complejas.
* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
* No son ni pueden ser un simple enunciado.
3.2.3.10 Estrategias
La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución de una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la competencia, por
medio de la armonización entre los recursos y capacidades existentes en la empresa y su entorno,
con el fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la
organización empresarial. (Manene, 2013)
76
3.2.4 Organización
Son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos de la
gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que
cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito
específico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez
de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología. Este implica necesariamente:
a. Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual
funcionamiento.
b. Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta,
pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las
demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica.
"Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados".
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan alcanzar las metas de la
organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso
conocido como diseño organizacional. (Cruz Chimal, 2013)
La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones
estructuradas servirán para realizar los planes futuros.
a) La organización se refiere a estructurar quizás la parte más típica de los elementos que
corresponden a mecánica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades".
c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "están por
estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.
d) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el sentido de
qué puesto y no cuál persona.
77
3.2.4.1 Importancia
1. La organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente y llega
hasta sus últimos detalles todo lo que la planificación ha señalado respecto a cómo debe ser
una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han hecho
perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar
a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico,
y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos
que Urwiek llama mecánica administrativa, y los aspectos prácticos que el mismo autor
conoce bajo la denominación de dinámica: entre "lo que debe ser", y "lo que es". (Stoner,
1990)
3.2.4.2 Niveles administrativos
Figura 3.3 Niveles Administrativos
78
Nivel directivo
Las funciones principales son; legislar políticas, crear normas y procedimientos que debe seguir la
organización. Así como también realizar reglamentos, decretar resoluciones que permitan el mejor
desenvolvimiento administrativo y operacional de la empresa. Este organismo constituye el primer
Nivel jerárquico de la empresa, formado principalmente por la Junta General de Accionistas. (
Gavilanez, 2012)
Nivel ejecutivo
Es el segundo al mando de la organización, es el responsable del manejo de la organización, su
función consiste en hacer cumplir las políticas, normas, reglamentos, leyes y procedimientos que
disponga el nivel directivo. Así como también planificar, dirigir, organizar, orientar y controlar las
tareas administrativas de la empresa. ( Gavilanez, 2012)
Este nivel, se encarga de manejar planes, programas, métodos y otras técnicas administrativas
de alto nivel, en coordinación con el nivel operativo y auxiliares, para su ejecución. Velará por el
cumplimiento de las leyes y reglamento obligatorios y necesarios para el funcionamiento de la
organización.
El nivel ejecutivo o directivo es unipersonal, cuando exista un Director o Gerente.
Nivel asesor
No tiene autoridad de mando, únicamente aconseja, informa, prepara proyectos en materia
jurídica, económica, financiera, contable, industrial y demás áreas que tengan que ver con la
empresa. ( Gavilanez, 2012)
Nivel auxiliar o de apoyo
Apoya a los otros niveles administrativos, en la prestación de servicios, en forma oportuna y
eficiente. ( Gavilanez, 2012)
Nivel operativo
Constituye el nivel más importante de la empresa y es el responsable directo de la ejecución de las
actividades básicas de la empresa, siendo el pilar de la producción y comercialización.
79
Tiene el segundo grado de autoridad y es responsable del cumplimiento de las actividades
encomendadas a la unidad, bajo su mando puede delegar autoridad, más no responsabilidad. (
Gavilanez, 2012)
Coordinaciones
Tiene autoridad sólo hacia sus dependientes y puede delegar autoridad, más no responsabilidad.
Consiste en integrar las actividades de departamentos independientes para perseguir las metas de la
organización con eficacia. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interacción entre departamentos o secciones.
Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es
rutinario ni pronosticable. ( Gavilanez, 2012)
Puestos operativos
Es la parte fundamental en la producción o realización de tareas primarias. No tiene autoridad ni
delega responsabilidad. ( Gavilanez, 2012)
3.2.4.3 Organigramas
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra
organización, incluyen las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las
dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.
3.2.4.4 Definición
El organigrama es una "representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad,
(cadena de mando), relaciones de personal, comités permanentes y líneas de comunicación" (Ferrel
& Flores, 2004).
80
3.2.4.5 Clasificación de los Organigramas:
POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Micro administrativo: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en
forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
Macro administrativos: Involucran a más de una organización.
Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de
actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde
a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede
utilizarse en el sector privado. (Jack, 2000, pág. 246)
POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo
de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a
personas no especializadas. Por ello, sólo deben expresar las partes o unidades del modelo
y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se
trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos
del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que
presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma,
tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal,
de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus
aplicaciones.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o
formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por
ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo
haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta
todavía con el instrumento escrito de su aprobación. (Jack, 2000, pág. 246)
81
POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado
nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar
hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado
suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
(Jack, 2000, pág. 246)
POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una
organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes.
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las
unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar
al personal y presentar a la organización en forma general.
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de
plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas. (Jack, 2000, pág. 246)
POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos
de organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de
uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización
recomiendan su empleo.
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que
las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
82
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un
mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se
ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa
un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último
círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades
de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están
indicadas por las líneas que unen las figuras. (Jack, 2000, pág. 246)
3.2.5 Dirección
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización
de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la
supervisión y la motivación.
3.2.5.1 Definición
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una
función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección
son una misma cosa.
Elemento del Concepto.
Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivación.
Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicación.
Supervisión.
Alcanzar las metas de la organización.
83
3.2.5.2 Importancia
La dirección es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planificación y la
organización.
A través de ella se logra las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente,
en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
3.2.5.3 Capacitación
Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo
del individuos en el desempeño de una actividad Se puedo señalar, entonces, que el concepto
capacitación es mucho más abarcador.
La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios más
efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones
laborales que debe desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan.
Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se garantiza el
correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que enseña,
desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo
este marco, la capacitación busca básicamente:
Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la
organización.
Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las
actividades laborales.
84
3.2.5.4 Comunicación
La comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a
otra, alterando el estado de conocimiento de la entidad receptora. La entidad emisora se considera
única, aunque simultáneamente pueden existir diversas entidades emisores transmitiendo la misma
información o mensaje. Por otra parte puede haber más de una entidad receptora. En el proceso de
comunicación unilateral la entidad emisora no altera su estado de conocimiento, a diferencia del de
las entidades receptoras.
3.2.5.5 Liderazgo
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se
dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o
actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.
Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero quizás
no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un subordinado podría obedecer a su jefe,
pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga. Las instrucciones de
un líder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor
para la mayoría.
3.2.5.6 Importancia del liderazgo
Es importante por ser la capacidad para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planificación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planificación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
Unificar habilidades de los miembros del grupo.
3.2.5.7 Tipos de liderazgo
EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en
el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones
85
para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la
obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices. (Simple Organization, 2012)
Figura 3.4 Tipos de Lideres: Líder Autócrata
EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que le
incumbe. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en
sus manos. (Simple Organization, 2012)
Figura 3.5 Tipos de Lideres: Líder Democrático
86
EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un resultado final satisfactorio. (Simple Organization, 2012)
Figura 3.6 Tipos de Lideres: Líder Liberal
3.2.6 Control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo
no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
3.2.6.1 Control preventivo
Se basa en la correcta formación de administradores que apliquen todos sus conocimientos,
técnicas y conceptos capaces de eliminar todos aquellos problemas y resultados que el Control
Directo espera a que sucedan.
87
Este se aplica antes de que se desempeñe una actividad. Su objetivo es prevenir los problemas que
genera una desviación de los parámetros del desempeño. Por lo general los controles preventivos
son los que muestran costos más eficientes.
3.2.6.2 Importancia
La importancia del Control Preventivo se basa en tres supuestos que son:
Los administradores calificados cometen un mínimo de errores, es una mentira el creer que
los mejores administradores no cometen ningún error, lo que sí sucede es que cometen
errores mínimos que no son comparables con errores de un mal administrador.
Actualmente las características de un buen administrador radican en su capacidad de
cometer errores que no comprometan el futuro de la organización además de su capacidad
de prevenir variables fuera de su alcance con un grado razonable de exactitud.
Los fundamentos de la administración pueden ser útiles para medir el desempeño,
indudablemente la aplicación de los conceptos y teorías administrativas nos facilitarán en
gran medida la manera en que nos desempeños a favor o en contra de las normas de la
organización.
Es posible evaluar la aplicación de los fundamentos de la administración, la mejor manera
de evaluar a nuestros administradores es mediante los objetivos verificables, que son los
logros individuales que cada administrador ha hecho durante toda su existencia en la
organización.
3.2.7 Manuales
3.2.7.1 Definición
Los Manuales son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación para
registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática tanto la información de una organización,
como las instrucciones y lineamientos necesarios para que desempeñe mejor sus tareas. Son
documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y
transmitir en forma ordenada y sistemática, información de una organización (antecedentes,
legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, etc.). Así como las
instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas.
(Benjamin, 2009, pág. 244).
88
3.2.7.2 Objetivos de los manuales
Presentar una visión de conjunto de la organización.
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles
jerárquicos.
Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal.
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo.
Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.
Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios,
usuarios y clientes.
3.2.7.3 Tipos de manuales
Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, puede
clasificarse a los manuales como un cuerpo sistemático que contiene la descripción de las
actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de la empresa y los procedimientos a
través de los cuales esas actividades son cumplidas.
Nos basaremos en la clasificación de los manuales por su contenido, existen tres tipos de manuales:
de Organización, de Normas y Procedimientos y de Puestos y Funciones.
De organización
Esto manuales contiene información detallada referente a los antecedentes legislación, atribuciones
estructura orgánica funciones organigramas nivele jerárquicos grados autoridad y responsabilidades
así como canales de comunicación y coordinación de una organización También incluye un
descripción de puesto cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular.
De procedimientos
Constituye un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y
secuencia de operaciones concatenada entre sí que se constituyen en una unidad para la realización
de una función actividad o tarea específica en una organización. Todo procedimiento puede incluir
la determinación de tiempo de ejecución, el uso recursos materiales y tecnológicos y la aplicación
de métodos de trabajo y control para obtener el oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones.
89
Contar con una descripción de los procedimientos permite comprender mejor el desarrollo de las
actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos lo que propicia la disminución d fallas u
omisiones y el incremento de la productividad.
De Funciones
Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes puestos que
integran la estructura organizacional, a través de la descripción de las funciones rutinarias de
trabajo para cada uno de ellos. Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de
manera funcional, es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que
tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las características de cada puesto de trabajo,
delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las relaciones entre cada
función de la organización.
3.2.8 Elaboración de manuales
Para elaborar un manual administrativo, cualquiera que sea, se deben desarrollar una serie de fases.
Estas fases o etapas se explican brevemente a continuación: ( Ortega Vindas Jorge, 2010)
3.2.8.1 Planificación del Trabajo.
En esta etapa se conforma un grupo de trabajo encargado de la elaboración de los manuales, éste
puede ser conformado por un representante de cada una de las unidades administrativas de la
institución o por un grupo de funcionarios determinado por el gerente. Se deberá nombrar un
coordinador o responsable quién conducirá el trabajo del grupo con el fin de mantener
homogeneidad en el contenido y la presentación de la información.
También en esta fase se establece cuáles serán las herramientas metodológicas que se utilizará para
obtener la información para elaborar los manuales, así como el tipo de información que se va a
requerir y el cronograma de las actividades a desarrollar para la elaboración de los manuales. (
Ortega Vindas Jorge, 2010)
3.2.8.2 Búsqueda de la Información.
Una vez que se tiene la planificación del trabajo, se comienza a recabar la información necesaria
para la elaboración de los manuales, según las herramientas metodológicas establecidas
90
previamente y las técnicas investigativas seleccionadas. La búsqueda de esta información se puede
realizar mediante:
Investigación documental: trata de buscar todos aquellos documentos impresos o electrónicos en
los cuales se obtenga información relevante para la elaboración del manual respectivo, ya sea
normativa, estudios técnicos que respalden un proceso de reorganización administrativa, manuales
anteriores de procedimientos, informes de labores, manuales de servicio, memorias institucionales,
entre otros.
Investigación monumental: trata de toda aquella información que no se encuentra escrita en algún
documento y ante lo cual se debe recurrir a entrevistas, encuestas, observaciones, test, entre otros,
para obtener dicha información por parte de los funcionarios que la conocen. ( Ortega Vindas
Jorge, 2010)
3.2.8.3 Análisis de la Información.
Una vez que se haya obtenido la información necesaria para la elaboración del manual, con la
aplicación de encuestas esta deberá ser organizada y analizada de manera que presente un orden
lógico para el desarrollo del manual. Para guiar el proceso de ordenar la información, pueden ser
utilizadas las siguientes preguntas:
¿Qué trabajo o actividad se hace?
¿Quién es el responsable realizarlo? O en determinado caso si no se posee el dato del
responsable ¿Quién lo hace?
¿Cuáles son los medios que posee para hacer el trabajo?
¿Para qué se realiza el trabajo?
¿Cómo se ejecuta o realiza el trabajo?
¿Cuándo o en qué momento se hace?
¿Por qué se hace?
Estas preguntan facilitan el trabajo de análisis de la información y permiten conocer las
actividades de la institución, explicar su comportamiento, identificar las relaciones que se
presentan entre cada hecho, comprender el funcionamiento de la institución y mantener la
secuencia y lógica de la información. ( Ortega Vindas Jorge, 2010)
91
3.2.8.4 Elaboración del Manual.
Se establece, en esta fase, el diseño y la presentación que se utilizará para elaborar el manual
administrativo, para ello se debe considerar:
La redacción del documento, analizar a quienes va dirigido el manual, para manejar un vocabulario
claro, preciso y comprensible para todos los usuarios del mismo.
La elaboración de diagramas, ya sea diagramas de flujo, de distribución de espacio físico,
estructura organizacional, mapa de procesos, entre otros.
El formato, asegurándose de que la información presentada guarde una secuencia lógica, que haya
uniformidad de letra, y que su redacción sea comprensible, entre otros aspectos de forma. ( Ortega
Vindas Jorge, 2010)
3.2.8.5 Validación del Manual.
Una vez que se tiene elaborado el manual administrativo, el mismo se debe presentar al gerente y a
los responsables de cada unidad administrativa a que corresponda el manual, para que procedan a
validar si la información presentada corresponde con las responsabilidades, atribuciones, funciones
y actividades que le corresponde realizar tanto a la empresa; como a la o las unidades
administrativas a las que va dirigido el manual.
3.2.8.6 Autorización del Manual.
Cuando se cuente con la validación del manual se debe formalizar el mismo. En este punto, el
Gerente Institucional o el responsable de la unidad administrativa correspondiente, deberá autorizar
la publicación del manual, de manera que se pueda comenzar con la reproducción, difusión y
distribución del mismo a nivel institucional en general o de las unidades administrativas
correspondientes.
3.2.8.7 Difusión y distribución del Manual.
Una vez validado y autorizado un manual, es muy importante que se distribuya el mismo entre las
unidades administrativas correspondientes, con el propósito que los funcionarios lo tengan a su
disposición, conozcan el documento, y lo utilicen en la práctica. Así también, la versión electrónica
92
del documento podrá ser incorporada al portal electrónico de la institución, con el fin de proveer a
los trabajadores al libre acceso a la información organizacional de la institución.
3.2.8.8 Revisión y Actualización del Manual.
Los Manuales son objeto de revisiones periódicas, y por lo tanto, deben ser flexibles a los cambios
que se produzcan en la institución, para ello, se debo mantener un registro de las modificaciones y
actualizaciones de los mismos, con el fin de que se mantengan apegados a la realidad institucional.
Es importante dejar claro, que no existe un único modelo establecido para realizar un Manual
Administrativo. ( Ortega Vindas Jorge, 2010)
3.3 Área financiera
3.3.1 Presupuesto
3.3.1.1 Definición
Se llama presupuesto (Budget en inglés) al cálculo y negociación anticipada de los ingresos y
egresos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un
gobierno) durante un período, por lo general en forma anual. Es un plan de acción dirigido a
cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las
empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las
familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines,
puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario,
puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos
superan a los gastos).
3.3.1.2 Funciones del presupuesto:
La principal función del presupuesto se relaciona con el Control financiero de la
organización.
93
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo,
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los
logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la
organización.
3.3.1.3 Importancia
Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: utilitaristas (compañías de negocios), no-
utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas
empresas
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos
límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una
vez que se haya completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades
totales de las compañías, y a dedicarse a planificar de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel
y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtra hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento
en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del
presupuesto. (Lozano, 2002)
94
3.3.1.4 Clases de presupuestos
Según la flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elabora para un único nivel de
actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la
realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este
tipo de presupuestos se utilizaba anteriormente en el sector público.
Flexibles o variables: Son los que se elabora para diferentes niveles de actividad y se
pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el
campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos y adaptativos, pero complicados y
costosos.
Según el periodo de tiempo
A corto plazo: Son los que se realiza para cubrir la planificación de la organización en el
ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías
inflacionarias.
A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
Según el campo de aplicación en la empresa
De operación o económicos: Tienen en cuenta la planificación detallada de las actividades
que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume
en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se puede destacar:
o Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas
geográficas y productos.
o Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresa en unidades físicas. La
información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades
de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.
95
o Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias
primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se
hacen en unidades y costos.
o Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el
presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de
venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.
o Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser
preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El
presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de
capital de trabajo.
o Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la
empresa. Junta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede
ser concebido como el “presupuesto de presupuestos”.
Financieros
En estos presupuestos se incluye los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1)
el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
o Presupuesto de Tesorería. Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos
disponibles en caja, bancos y valores fáciles de realizar. Se puede llamar también
presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos
monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se
formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
o Presupuesto de erogaciones capitalizables. Es el que controla, básicamente todas
las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de
inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
Según el sector de la economía en el cual se utiliza
Presupuestos del Sector Público: son los que involucran los planes, políticas, programas,
proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del
gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos
para gastos e inversiones.
96
Presupuestos del Sector Privado: Son los utilizados por las empresas particulares,. Se
conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades
de una empresa.
(Saemiento Euclides, 1989)
97
3.3.1.5 Fases del presupuesto
En el cuadro siguiente, se menciona las fases del proceso presupuestario y se describe someramente: (Caballero Reyes, 2013)
Tabla 3.1 Fases del Presupuesto
Fases Descripción
Programación
Las entidades establecen las metas a alcanzar en un ejercicio anual, estas metas están relacionadas con el Plan Operativo
Institucional y éste con el Plan Estratégico Institucional; proyectan los ingresos a recaudar en el mismo periodo y estiman la
demanda de gastos para el cumplimiento de dichas metas.
Formulación Se determina la estructura del presupuesto, en base a las funciones, a las categorías presupuestarias y al clasificador de
ingresos y gastos establecidos.
Aprobación Se desarrolla las acciones para la aprobación de la Ley Anual de Presupuesto.
Ejecución
Se percibe los ingresos y se atiende las obligaciones de gasto de conformidad con los créditos presupuestarios aprobados en el
presupuesto anual. Durante esta fase se realiza el control de la ejecución, analizando las desviaciones que puedan presentarse
en el cumplimiento de las metas y el presupuesto aprobado y aplicando las acciones correctivas necesarias.
Evaluación Se realiza la medición de los resultados obtenidos y el análisis de las variaciones físicas y financieras observadas, en
relación a lo aprobado en el presupuesto.
98
3.3.2 Tesorería
La tesorería es el área de la empresa que tiene por objetivo el conjunto de operaciones relacionadas
con las operaciones de flujo monetario o flujo de caja (“cash flow”), es decir todas las operaciones
que incluyen el cobro por las ventas o los servicios ofrecidos por la empresa, el pago por todos los
gastos ocasionados, así como la gestión de la caja y de todas las gestiones relacionadas con las
instituciones financieras.
La tesorería es la que se encarga más directamente de los movimientos reales del dinero
que entra y sale de la empresa, y aglutina todas esas gestiones necesarias para conseguir
dinero, fuentes de financiación como los descuentos comerciales, factoring, préstamos
bancarios, etc. Además, se encarga de almacenar todos los soportes de las transacciones,
incluyendo la emisión diaria de la información sobre los fondos de la empresa, y es el área
encargada de aplicar todo ese conjunto de medidas y los procesos administrativos que
permiten prevenir los errores en cuanto al manejo de efectivo, la caja y bancos. (Tena
Rodriguez Vicente , 2015)
3.3.2.1 Ingresos
Los ingresos, en términos económicos, hacen referencia a todas las entradas económicas que recibe
una persona, una familia, una empresa, una organización, un gobierno, etc.
“El tipo de ingreso que recibe una persona o una empresa u organización depende del tipo de
actividad que realice (un trabajo, un negocio, una venta, etc.). El ingreso es una remuneración que
se obtiene por realizar dicha actividad”. (Conell, 1997)
3.3.2.2 Egresos
Los gastos son erogaciones de dinero que devengan las personas, sean físicas o jurídicas, para
afrontar sus obligaciones y funcionamiento operativo. El gasto se define como expiración de
elementos del activo en la que se han incurrido voluntariamente para producir ingresos. También
podemos definir el gasto como la inversión necesaria para administrar la empresa o negocio, ya que
sin eso sería imposible que funcione cualquier ente económico. El gasto es una salida de dinero que
se recupera al calcular el precio de venta del bien o servicio, ya que se debe tener en cuenta en este
cálculo los costos de fabricación (gastos operativos, sueldos a los trabajadores, costos de
amortización, fondos de financiación obtenidos, obligaciones fiscales entre otros) sumados al
99
beneficio o ganancia que se quiere obtener, resultado que determina el precio de venta de un
producto o servicio.
“Para un consumidor, el gasto es un egreso o salida de dinero que se debe pagar para adquirir un
artículo o un servicio”. (Fundacion Wikimedia Inc, 2014)
3.3.3 Manejos de caja chica
3.3.3.1 Definición
El fondo de caja chica es un fondo especial en efectivo que se crea y repone constantemente para
hacer pagos menores o de cuantía pequeña, que si se los hiciéramos con una emisión de cheques,
no tendrían la funcionabilidad adecuada para efectos operativos.
En toda empresa, pública o privada se asigna recursos económicos para afrontar los gastos diarios
no previstos en el presupuesto habitual, con el fin de resolver situaciones cotidianas urgentes, que
no permiten seguir trámites habituales de autorización de gastos; y que por ser de poco monto,
deben resolverse de inmediato evitando perjuicios mayores, y para hacer más ágil ciertas gestiones.
En general los fondos disponibles en Caja Chica son reducidos, y cada institución determinará su
monto máximo.
3.3.3.2 Objetivo
El fondo de Caja chica, está destinado a cubrir gastos menores, no frecuentes y urgentes, de la
organización que no requieren uso de un cheque.
3.3.3.3 Constitución
El fondo debe ser creado con un valor que sea el adecuado, dependiendo de la necesidad y
magnitud de las operaciones, tratando de darle congruencia y dinamismo a cada departamento
donde sea creado.
3.3.3.4 Reposición
El reembolso es adecuado efectuarlo cuando se ha consumido un 50% a 60% del total del fondo
asignado, se hace de esta manera porque mientras se tramita el reembolso del fondo, el encargado
100
todavía tiene un monto con el cual puede estar pendiente de solventar algún requerimiento de
efectivo. (Arlina Desing, 2010)
3.3.4 Contabilidad
3.3.4.1 Definición
La contabilidad se basa en principios y en leyes para lograr un objetivo que está directamente
ligado con la toma de decisiones de los ejecutivos de la empresa basada en las informaciones
financieras al cierre del año fiscal de la empresa.
Utiliza como base las transacciones económicas de la empresa como son facturas, recibos,
cheques, nota de débito y de crédito, etc, para comenzar a registrarla en los “libros de la
empresa”, para luego comenzar el proceso contable que se inicia con el registro de las
transacciones en las entradas de diario, luego el pase al mayor general, para entonces hacer
el balance de comprobación y luego los estados financieros (estado de resultado, estado de
flujo de efectivo y balance general). ( Arias Duverge, 2004)
3.3.4.2 Obligados a llevar contabilidad
Son todas las personas, nacionales o extranjeras, que realizan actividades económicas lícitas.
Las personas naturales que realizan alguna actividad económica están obligadas a inscribirse en el
RUC; emitir y entregar comprobantes de venta autorizados por el SRI por todas sus transacciones
y presentar declaraciones de impuestos de acuerdo a su actividad económica.
Las personas naturales se clasifican en obligadas a llevar contabilidad y no obligadas a llevar
contabilidad. Se encuentran obligadas a llevar contabilidad todas las personas nacionales y
extranjeras que realizan actividades económicas y que cumplen con las siguientes condiciones: que
operen con un capital propio que al inicio de sus actividades económicas o al 1o. de enero de cada
ejercicio impositivo hayan superado 9 fracciones básicas desgravadas del impuesto a la renta o
cuyos ingresos brutos anuales de esas actividades, del ejercicio fiscal inmediato anterior, hayan
sido superiores a 15 fracciones básicas desgravadas o cuyos costos y gastos anuales, imputables a
la actividad empresarial, del ejercicio fiscal inmediato anterior hayan sido superiores a 12
fracciones básicas desgravadas.
101
En estos casos, están obligadas a llevar contabilidad, bajo la responsabilidad y con la firma de un
contador público legalmente autorizado e inscrito en el Registro Único de Contribuyentes (RUC),
por el sistema de partida doble, en idioma castellano y en dólares de los Estados Unidos.
Las personas que no cumplan con lo anterior, así como los profesionales, comisionistas,
artesanos, y demás trabajadores autónomos (sin título profesional y no empresarios), no
están obligados a llevar contabilidad, sin embargo deberán llevar un registro de sus
ingresos y egresos. (Servicios de Rentas Internas, 2015)
3.3.4.3 Importancia de la contabilidad
La contabilidad es de gran importancia porque todas las empresas tienen la necesidad de llevar un
control de sus negociaciones mercantiles y financieras. Así obtendrá mayor productividad y
aprovechamiento de su patrimonio. Por otra parte, los servicios aportados por la contabilidad son
imprescindibles para obtener información de carácter legal.
3.3.4.4 Objetivos de la contabilidad
Proporcionar información a: Dueños, accionistas, bancos y gerentes, con relación a la naturaleza
del valor de las cosas que el negocio deba a terceros, la cosas poseídas por los negocios. Sin
embargo, su primordial objetivo es suministrar información razonada, con base en registros
técnicos, de las operaciones realizadas por un ente privado o público. Para ello deberá realizar:
Registros con base en sistemas y procedimientos técnicos adaptados a la diversidad de operaciones
que pueda realizar un determinado ente.
Clasificar operaciones registradas como medio para obtener objetivos propuestos.
Interpretar los resultados con el fin de dar información detallada y razonada.
Con relación a la información suministrada, ésta deberá cumplir con un objetivo administrativo y
uno financiero:
Administrativo: ofrecer información a los usuarios internos para suministrar y facilitar a la
administración, intrínseca la planificación, toma de decisiones y control de operaciones.
Para ello, comprende información histórica presente y futura de cada departamento en que
se subdivida la organización de la empresa.
102
Financiero: proporcionar información a usuarios externos de las operaciones realizadas por
un ente, fundamentalmente en el pasado por lo que también se le denomina contabilidad
histórica.
3.3.5 Sistema contable
3.3.5.1 Definición
Son todos aquellos elementos de información contable y financiera que se relacionan entre sí, con
el fin de apoyar la toma de decisiones gerenciales de una empresa, de manera eficiente y oportuna;
pero esta información debe ser analizada, clasificada, registrada (Libros correspondientes: Diario,
Mayor, Auxiliares, etc.) y resumida (Estados financieros), para que pueda llegar a un sin número de
usuarios finales que se vinculan con el negocio, desde los inversionistas o dueños del negocio,
hasta los clientes y el gobierno.
3.3.5.2 Importancia
Es muy importante sistematizar y simplificar las operaciones contables realizadas en una empresa,
por tal motivo, debemos utilizar un sistema contable el cual nos permita registrar todas las
transacciones, como las compras, ventas, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, etc., y el sistema
realizará todos los cálculos necesarios y deberá dar como resultado informes para la toma de
decisiones en un corto tiempo.
Considerando que el sistema es un conjunto de elementos que coordinados entre si permiten
conseguir un objetivo.
Se cita a continuación los siguientes elementos:
Elementos de Guía
Políticas.- Las políticas contables de una organización se refieren a los principios, bases,
convenciones, reglas y prácticas específicas adoptados por la misma para los efectos de la
preparación y presentación de sus estados financieros.
Normas.- Son un conjunto de técnicas que se emite para que exista uniformidad,
homogeneidad y secuencia adecuada para lograr un buen desarrollo a efecto de solucionar
oportunamente problemas técnicos, financieros y contables. Son reglas para mejorar las
103
relaciones en el campo económico y administrativo para lograr la calidad total. Entre ellas
se encuentran las NIIF, NIC, NIAS etc.
Principios.- Son un conjunto de reglas generales y normas que sirven de guía contable para
formular criterios referidos a la medición del patrimonio y a la información de los
elementos patrimoniales y económicos de un ente. Su clasificación nos permite identificar
y delimitar al ente económico que realiza actividades de negocios y que tiene que hacer uso
de la contabilidad. Saber porque y cuando se han de registrar las operaciones o
transacciones realizadas y los eventos económicos identificables y cuantificables que la
afectan. (Shuguli, 2012)
Elementos del trabajo
Plan de Cuentas.- Es un listado ordenado de cuentas, las mismas que van jerarquizadas en
cuentas de mayor general y sub-cuentas en el que debe constar la clasificación,
denominación y su utilización.
Instructivo al Plan de Cuentas.- Es un instrumento que explica detalladamente el concepto
y significado de cada cuenta, los motivos de sus débitos y de sus créditos, qué representa su
saldo, y otros datos que sirvan para enriquecer el funcionamiento del sistema de
información contable del ente.
Libros y Registros.-Son aquellos en los que se efectúa los registros o asientos contables por
las distintas operaciones realizadas por las organizaciones o entes económicos. Los libros
principales se clasifican en: Diario, Mayor, y del Inventario y Balances.
Informes.- Documento preparado por un contador público en donde se expresa la opinión
de un profesional independiente sobre el contenido razonable y confiable de los estados
financieros de una entidad. . (Shuguli, 2012)
Elementos de Apoyo
Control Interno.- es el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos
adoptados por la gerencia de una entidad tendiente a: Proteger los activos, obtener
información oportuna y confiable, lograr la eficiencia de las operaciones y el cumplimiento
de políticas establecidas.
Personal.- es considerado como el recurso más valioso de las organizaciones, ya que de
ellos depende el cumplimiento de los objetivos y las metas propuestas por los altos
mandos.
104
CAPITULO IV
4 PROPUESTA DE MEJORA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
FINANCIERAS.
4.1 Descripción
Una vez avanzado y cumplido el respectivo diagnóstico de JV ASCENSORES, se pudo determinar
que no existen manuales en donde se detalle las funciones y procesos que se debe desarrollar en
cada área de trabajo. Los presentes manuales técnicos tienen como principal finalidad la
organización de actividades dentro de la empresa. Adicionalmente ayudará a mejorar la eficiencia y
eficacia en los diferentes departamentos de la organización para obtener buenos resultados.
En este capítulo se desarrollará un manual de funciones y un manual de procedimientos para el área
financiera los cuales se convertirán en instrumentos importantes para que cada área conozca las
funciones que realiza en cada una de los puestos de trabajo de JV ASCENSORES.
4.2 Finalidad
El manual de funciones constituye un instrumento de apoyo al proceso de modernización
organizacional de JV ASCENSORES, al proporcionar información sobre la estructura orgánica,
atribuciones, objetivos y funciones que realizan cada uno de los órganos administrativos que la
integran.
Se elabora para proporcionar, en forma ordenada, la información básica de la organización y
funcionamiento de la unidad responsable como una referencia obligada para lograr el
aprovechamiento de los recursos y el desarrollo de las funciones encomendadas.
4.3 Objetivos
4.3.1 General
Proporcionar la información necesaria en las áreas Administrativas financieras, con el fin
de dar a conocer la forma de organización, los objetivos, funciones y niveles de
responsabilidad.
105
4.3.2 Específicos
Contribuir al desarrollo de la misión y visión de la empresa
Lograr que JV ASCENSORES tenga un crecimiento empresarial
Dar a conocer a los trabajadores cada una de sus funciones a realizar en sus puestos de
trabajo.
4.4 Ámbito de aplicación
Los manuales a desarrollarse serán de uso exclusivo de la empresa JV ASCENSORES.
4.5 Manual de funciones administrativas – financieras de la empresa JV Ascensores
4.5.1 Políticas generales de la empresa
Compromiso de cumplir los requisitos (legales y del Sistema de Gestión de Calidad) y los
compromisos fijados por la organización.
Mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
La Administración deberá rediseñar y posteriormente mantener la estructura orgánica de la
compañía enfocada hacia el cliente, orientada a satisfacer sus necesidades y al desarrollo de
productos y servicios innovadores, acordes con los avances tecnológicos.
Mantener informados a sus colaboradores sobre las Políticas, Reglamentos, Normas,
Procesos, Estructura y Procedimientos, de manera que todo el personal tenga plenamente
identificado cuál es su rol dentro de la organización, su relación con todas las áreas, y
como ejecutar sus funciones de acuerdo a los procesos y procedimientos en vigencia.
Los programas de capacitación deben estar dirigidos para mejorar los conocimientos,
habilidades y destrezas.
Que los beneficios y remuneraciones estén dentro de las normas legales y lo establecido
por la empresa.
Que el personal de todas las áreas que labore en la empresa debe estar permanentemente
motivado.
Los servidores en el cumplimiento de sus labores tienen que sujetarse a los procedimientos
establecidos por la empresa.
106
4.5.2 Valores
Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de la empresa dada a las
características competitivas, las condiciones de su entorno y la expectativa de los clientes y
propietarios, es importante que cada trabajador los conozca y los ponga en práctica, para tener un
mejor crecimiento empresarial e individual, por lo cual se ha destacado los siguientes:
Trabajo en equipo: Con el aporte de todos los que intervienen en las diferentes
actividades de JV ASCENSORES buscamos el logro de los objetivos organizacionales.
Responsabilidad: Hacer las cosas de la mejor manera, de tal forma que nunca se
perjudique al otro; Asumir las consecuencias de nuestras, acciones, decisiones y
compromisos contraídos.
Respeto.- Brindar a las personas un trato digno y sin discriminaciones, que permita
mantener la decisión auténtica de no transgredir los derechos de los individuos y de la
sociedad.
Puntualidad: Disciplina de cumplir a tiempo los compromisos adquiridos.
Lealtad: Actuar con respeto, fidelidad, rectitud y sentido de pertenencia, sin que nuestro
comportamiento ocasione perjuicio a nuestros compañeros de trabajo ni a la empresa.
Honestidad: Actuar con la verdad, honradez y total transparencia. Buscar, aceptar y decir
la verdad, respetando los derechos y bienes de las personas.
Equidad: Brindar bienestar a las personas de acuerdo a sus necesidades y capacidades.
Compromiso: Surge de la convicción en torno a los beneficios que trae el desempeño
responsable de las tareas. El compromiso permite pasar de las promesas a los hechos,
generando resultados y beneficio. Asumir el reto permanente de atender los requerimientos
internos y externos de manera oportuna y eficaz.
Reconocimiento a las personas.- Valorar con objetividad las capacidades propias y las de
los demás para la realización de sus actividades.
107
4.5.3 Niveles jerárquicos
Nivel directivo
Nivel auxiliar
Nivel ejecutivo
Nivel asesor
En la actualidad no existe un organigrama estructural ni funcional en vigencia, por esta razón a
continuación sugiero el siguiente organigrama estructural con sus respectivas funciones.
4.5.3.1 Organigrama estructural
Representa el esquema básico de J.V. Ascensores el cual permite conocer de una manera objetiva
sus partes integrantes, es decir sus unidades administrativas y la relación que existe entre ellas.
108
Figura 4.1 Organigrama Estructural
ELABORADO POR APROBADO POR FECHA
VMPQ JAVIER VIZUETE 15/04/2015
GERENCIA
GENERAL
Departamento
Financiero
Departamento
Administrativo
Departamento de
Ventas
Departamento
Técnico
Adquisiciones
Supervisor Vendedor
Contabilidad
Técnico 2 Técnico 1
Serv. Generales Tesorería
Secretaria
Recursos
humanos
109
4.5.4 Manual de funciones
Nivel directivo
Este organismo constituye el primer Nivel Directivo de la empresa, formado principalmente por el
Gerente General. Las funciones principales son; legislar políticas, crear y normar procedimientos
que debe seguir la organización que permitan el mejor desenvolvimiento administrativo y
operacional de la empresa.
Cargo 4.5.4.1 Gerente General
Nivel de reporte NINGUNA
Unidades dependientes NIVEL EJECUTIVO
Naturaleza del puesto:
Responsable de la dirección, coordinación, control de las
actividades desarrolladas en la empresa y la toma de decisiones
inteligentes.
Funciones:
Planificar estratégicamente las actividades de la empresa, fijar las políticas y los objetivos de la
organización para el largo y mediano plazo.
Liderar la gestión estratégica, dirigiendo y coordinando a las distintas áreas para asegurar la
rentabilidad, competitividad, continuidad y sustentabilidad de la empresa, cumpliendo con los
lineamientos estratégicos del directorio y las normativas y reglamentos vigentes.
Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como también de las funciones y los
cargos.
Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de ésta.
Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y detectar las
desviaciones o diferencias.
Coordinar con el Vendedor y la Secretaria las reuniones, aumentar el número y calidad de
clientes, realizar las compras de materiales, resolver sobre las reparaciones o desperfectos en la
empresa.
Definir políticas generales de administración
Dirigir y controlar el desempeño de las áreas
Ser el representante de la empresa
Velar por el respecto de las normativas y reglamentos vigentes
Actuar en coherencia con los valores organizacionales
Controla el desempeño de las personas, verifica los logros de la organización, evalúa la
producción y la productividad, mide las ventas, la rentabilidad y las utilidades alcanzadas y
establece las medidas correctivas en caso de que no se estén alcanzando dichas metas.
110
Nivel auxiliar
Cargo 4.5.4.2 Secretaria
Nivel de reporte GERENCIA GENERAL
Unidades dependientes NINGUNA
Naturaleza del puesto: Ejecución de actividades técnico-administrativas de asistencia
especializada a la Gerencia General.
Funciones:
Preparar, tramitar, y controlar la documentación generada en la empresa, tal como facturas,
órdenes de cheques, etc.
Preparación de cartas, escritos, informes, contratos, acuerdos, actas, informes, facturas, y
documentos en general.
Convocar a sesiones o reuniones.
Llevar el control de la agenda del gerente.
Mantener discreción sobre los asuntos confidenciales de la empresa.
Preparar los informes que se le soliciten.
Llevar controles administrativos vía expedientes, archivos, catálogos, computador u otros
similares.
Colaborar con otras funciones afines en los demás departamentos.
Recibir, clasificar, tramitar y controlar la correspondencia y documentación diversa
recibida, tanto interna como externa.
Atender el teléfono de acuerdo a las normas de cortesía establecidas y dar a todas las
llamadas el debido curso
Recoger y canalizar los mensajes dirigidos al personal de la dependencia o enviados por
ésta.
Verificar con el recibo correspondiente, el pago de agua, electricidad, teléfono, contratos y
otros pagos menores.
Enviar comunicaciones internas y documentos relacionados a los diferentes departamentos
administrativos.
111
Nivel Ejecutivo
Es el segundo al mando de la organización, es el responsable del manejo de la organización, su
función consistente en hacer cumplir las políticas, normas, reglamentos, leyes y procedimientos
que disponga el nivel directivo. Así como también planificar, dirigir, organizar, orientar y controlar
las tareas administrativas de la empresa.
Cargo 4.5.4.3 Jefe del Departamento
Financiero
Nivel de reporte GERENCIA GENERAL, DEPARTAMENTO
CONTABILIDAD
Unidades dependientes CONTABILIDAD, TESORERIA
Naturaleza del puesto:
Planear, supervisar y controlar permanentemente la implementación
de políticas financieras que garanticen el óptimo funcionamiento de
la Empresa.
Funciones:
La función principal del jefe del departamento Financiero es la administración general de los
recursos económicos de la empresa. Para ello tendrá que tomar decisiones de como asignar los
recursos disponibles en las diferentes áreas funcionales de la empresa mediante proyectos de
inversión, con el objetivo económico de maximizar los beneficios.
Mantener un criterio de largo plazo aprovechando oportunidades existentes en el corto plazo
que se adecuen a las condiciones propias de cada unidad empresarial.
Maximizar el valor de la empresa, para garantizar la permanencia en el largo plazo.
Velar por el crecimiento, satisfaciendo los inversionistas y los grupos relacionados con la
empresa como trabajadores, clientes, proveedores, instituciones financieras, gobierno y
comunidad.
Utilización de diferentes técnicas de análisis que permitan dar claridad acerca del
comportamiento financiero y faciliten la toma de decisiones.
112
Cargo 4.5.4.4 Responsable de Contabilidad
Nivel de reporte
GERENTE GENERAL,
DEPARTAMENTO CONTABLE,
DEPARTAMENTO FINANCIERO
Unidades dependientes NINGUNA
Naturaleza del puesto:
Tener capacidad de liderazgo, iniciativa y responsabilidad para el
desempeño del cargo, así como criterio y sentido común para realizar
un análisis contable que incidirá en el mejoramiento continuo en la
empresa.
Funciones:
Construir y operar las medidas necesarias para garantizar que el sistema de contabilidad
esté diseñado para que su operación facilite la fiscalización de los activos, pasivos,
ingresos, costos, gastos.
Realizar las acciones necesarias para garantizar que el sistema contable del organismo, así
como las reformas que se creen por motivos de su reajuste, cuenten con las autorizaciones
legales para su funcionamiento y operación.
Mantener actualizado el catálogo de cuentas y guía contabilizadora, de manera que éstos
satisfagan las necesidades institucionales.
Elaborar, analizar y consolidar los Estados Financieros.
Efectuar un control adecuado de los recursos económicos financiero.
Realizar informes sobre el aprovechamiento de los recursos.
Realizar facturación.
Conciliaciones Bancarias.
Mantener un control adecuado de los ingresos y gastos que efectúa la compañía.
Declaración mensual del IVA.
113
Cargo 4.5.4.5 Tesorero
Nivel de reporte GERENTE GENERAL ,
DEPARTAMENTO CONTABLE
Unidades dependientes NINGUNA
Naturaleza del puesto:
Realizar por medio de la Gerencia Financiera y Administrativa, la
gestión de los recursos Financieros, las actividades relacionadas con
el pago de los compromisos institucionales, así como mantener
actualizados los auxiliares respectivos que se requieran durante el
Proceso Administrativo Financiero.
Funciones:
Realizar la desagregación de funciones y responsabilidades de cada persona que trabaja
en el área del manejo de efectivo, bancario y de pagos.
Adquirir, verificar y hacer seguimiento de las pólizas de manejo.
Almacenar los soportes de todas las transacciones.
Realizar boletines diarios de los fondos de la empresa.
Aplicar las medidas necesarias para la prevención de errores en cuanto al manejo del
efectivo, la caja y los bancos.
Brindar la información oportuna sobre la liquidez y de todas las transacciones
comerciales y financieras.
114
Cargo
4.5.4.6 Jefe del Departamento
Administrativo
Nivel de reporte GERENTE GENERAL
Unidades dependientes ADQUISICIONES, RECURSOS HUMANOS,
SERV. GENERALES.
Naturaleza del puesto: Tiene como responsabilidad principal organizar y dirigir las
actividades administrativas y de logística de la empresa.
Funciones:
Organizar, dirigir y supervisar las actividades relacionadas con las actividades propias de la
empresa a fin de ayudar a la consecución de sus objetivos.
Supervisar las actividades realizadas por las demás dependencias de la empresa en pro del
cumplimiento de los objetivos organizacionales
Planificar , ejecutar y dirigir la gestión administrativa y operativa de la empresa para el
manejo de las relaciones con los clientes
Desarrollar estrategias para el cumplimiento de las metas y proyecciones de la
organización
Analizar todos los aspectos financieros para la toma de decisiones.
Controlar administrativa y disciplinariamente a todo el personal.
Evaluar el rendimiento de todos los procesos de la empresa y del personal involucrado en
cada uno de ellos.
115
Cargo 4.5.4.7 Responsable de Adquisiciones
Nivel de reporte DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Unidades dependientes NINGUNA
Naturaleza del puesto: Es el responsable en todas las actividades relacionadas con la
gestión de adquisiciones de bienes y servicios.
Funciones:
Elaborar un plan de adquisiciones.
Mantener y actualizar la lista de proveedores de suministros, materiales y bienes.
Mantener actualizado el registro de permisos de importación y presentar mensualmente un
informe sobre su ejecución y fechas de vencimiento.
Realizar la adquisición de suministros, materiales y bienes muebles en función de las normas
vigentes.
Supervisar las actividades de mantenimiento, conserjería, imprenta y reproducción de
documentos.
Elaborar y ejecutar el programa de mantenimiento y seguridad del edificio, instalaciones,
mobiliario y vehículos de la empresa.
116
Cargo 4.5.4.8 Responsable de Recursos
Humanos
Nivel de reporte DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Unidades dependientes NINGUNA
Naturaleza del puesto:
Son responsabilidades principales de este puesto el planificar y
coordinar las actividades relacionadas con el desarrollo de los
recursos humanos de la empresa, proponiendo políticas, objetivos
acordes al del personal.
Funciones:
Organización de planilla de trabajadores.
Descripción de los puestos.
Definición del perfil profesional.
Selección del personal.
Formación del personal.
Inserción del nuevo personal.
Tramitación de despidos.
Elección y formalización de los contratos.
Gestión de nóminas y seguros sociales.
Gestión de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad.
Control de ausentismo.
Régimen disciplinario.
117
Cargo 4.5.4.9 Responsable de Servicios
Generales
Nivel de reporte DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Unidades dependientes NINGUNA
Naturaleza del puesto:
Realizar las labores de aseo, limpieza y cafetería, para brindar
comodidad a los trabajadores en los sitios de labor del área a la cual
está prestando el servicio.
Funciones:
Información y recepción de la documentación de la empresa
Atención al público.
Reparto de correo.
Publicación de anuncios y notificaciones de interés.
Control de hora de ingreso y salida del personal de mantenimiento.
Apoyo en la organización de eventos de la empresa.
Bajo supervisión inmediata realiza labores rutinarias de organización y limpieza de
oficinas, mobiliarios y equipos en la empresa.
118
Cargo 4.5.4.10 Jefe del Departamento Técnico
Nivel de reporte GERENTE GENERAL, DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
Unidades dependientes SUPERVISOR, TECNICOS
Naturaleza del puesto:
Encargado de vigilar el cumplimiento a cabalidad de los técnicos con
respecto a las actividades a ellos designadas, además de prestar
asesoría en la solución de daños de los equipos solucionando de
manera inmediata los inconvenientes técnicos.
Funciones:
Ejercer las funciones técnicas que le sean asignadas por el Gerente General.
Proponer la organización de los servicios de su dependencia y las áreas que deban
ejecutarlas efectuando la supervisión respectiva.
Preparar y someter al Gerente General los planes de trabajo y justificarlos con los
estudios necesarios, supervisando y proveyendo a su cumplimiento, una vez aprobados.
Asesorar al Gerente General en las cuestiones técnicas que éste le someta.
Presentar informes de los trabajos realizados.
119
Cargo 4.5.4.11 Supervisor
Nivel de reporte DEPARTAMENTO TECNICO
Unidades dependientes TECNICOS
Naturaleza del puesto:
Coordinación, programación, asignación, ejecución, supervisión y
control de las labores propias del proceso de mantenimiento a su
cargo.
Funciones:
Comprender a sus empleados y trabajar eficazmente con ellos y con las personas con quienes
está en contacto determinará, en gran medida, su éxito o su fracaso. Uno de los factores más
importantes qué contribuirán al éxito del supervisor en todo cuanto haga es poseer y saber
usar sus cualidades de orientador y guía.
Supervisar las actividades.
Capacitar a los técnicos.
Asesorar a los técnicos en la solución de problemas técnicos en los diversos tipos de
modelos y marcas de ascensores.
120
Cargo 4.5.4.12 Técnicos
Nivel de reporte SUPERVISOR
Unidades dependientes NINGUNA
Naturaleza del puesto: Realizar labores de carácter técnico para el montaje, mantenimiento
y reparación de los ascensores.
Funciones:
Efectuar el mantenimiento de forma mensual en cada uno de los edificios.
Realizar limpieza, lubricación reajuste de parte y todos los trabajos estipulados en los
contratos de mantenimiento que cada edificio tiene con J.V. Ascensores.
Revisar el estado operativo del ascensor y llevar la bitácora correspondiente.
Revisar y mantener en óptimas condiciones los equipos.
Revisar periódicamente el sistema de control, suministro de energía para su operación en las
mejores condiciones de funcionamiento.
Participar en la elaboración y cumplimento del programa de mantenimiento
Desempeñar todas aquellas funciones que le asigne el supervisor o jefe técnico
121
Cargo 4.5.4.13 Jefe del Departamento de
ventas
Nivel de reporte GERENTE GENERAL
Unidades dependientes VENDEDOR
Naturaleza del puesto:
Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe
planificar sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta
los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos
planes.
Funciones:
Respetar los circuitos o itinerarios previamente trazados en su zona.
Visitar a todos los clientes (activos y/o potenciales) de acuerdo a la zona cartera
establecida.
Mantener un control adecuado de los clientes.
Mantener una lista de precios actualizada.
Mantener una comunicación abierta con los proveedores.
Atención al cliente en el sitio de instalación del elevador.
Redactar informes técnicos y cotizaciones, etc.
122
Cargo 4.5.4.14 Vendedor
Nivel de reporte DEPARTAMENTO DE VENTAS
Unidades dependientes NINGUNA
Naturaleza del puesto:
realiza tareas relacionadas a la venta de ascensores, o servicios de
mantenimiento modernización , actualiza catálogos
o documentos donde presenta sus productos. Reporta ventas diarias.
Realiza otras tareas relacionadas con las funciones de la unidad.
Funciones:
Programar el trabajo en su área, anticipando los objetivos de cada gestión.
Ventas y cobranzas.
Vender todos los productos que la empresa determine, en el orden de prioridades por ella
establecidos.
Cerrar las operaciones de venta a los precios y condiciones determinados por la
microempresa.
Realizar tareas para activar la cobranza en función de cumplir con las metas fijadas en
los presupuestos mensuales.
Mantener a los clientes informados sobre novedades, posibles demoras de entrega y
cualquier otro tipo de cambio significativo.
Concurrir a las reuniones de trabajo a que fuera convocado.
123
4.5.5 Manual de procedimientos
4.5.5.1 Introducción
La Empresa JV Ascensores de la ciudad de Quito, tiene muchas oportunidades de crecer, tanto en
su aspecto de infraestructura física, como en el ámbito de control administrativo y financiero pero,
al momento, por no contar con una guía que norme y sistematice los procesos, limita la posibilidad
de acceder a un mayor incremento y mejoramiento de la empresa.
Es evidente que la elaboración y aplicación del manual, posibilitará una mejora en la calidad en
atención al cliente, se obtendrá una mayor eficiencia, eficacia y agilidad en los procesos.
La propuesta de este proyecto incluye el diseño y elaboración de un manual de procedimientos para
el control administrativo y financiero de la empresa.
“JV Ascensores”. La propuesta tiene, además , una parte operativa que consiste en la capacitación
al personal que labora en esta organización, con la finalidad de mejorar sustancialmente la calidad
en cuanto al servicio y atención al cliente, al mismo tiempo que llevar un control preciso de todos
los movimientos económicos y de procesos.
4.5.5.2 Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
o Diseñar un Manual de Procedimientos Administrativos y Financieros para la
empresa JV Ascensores.
Objetivos Específicos
o Levantar los procesos administrativos para la empresa JV Ascensores
o Levantar los procesos financieros dentro de la empresa JV Ascensores
o Establecer estrategias para lograr la optimización de recursos materiales,
económicos y talento humano.
124
4.5.5.3 Simbología a utilizar en los flujogramas.
GRÁFICO DESCRIPCIÓN
Indica el inicio y fin de las actividades del
procedimiento
Describe las actividades del procedimiento
Documento a archivar
Expone decisión de una actividad del
procedimiento
Documento a utilizarse en el procedimiento
Flechas que conectan pasos en el proceso.
125
4.5.6 Procedimientos Departamento Financiero
4.5.6.1 Procedimiento general para el Departamento Contabilidad
ACTIVIDADES
Departamento
contabilidad 1
Obtener del personal de las áreas operativas los
siguientes documentos:
Requisiciones;
Solicitud de cotizaciones;
Facturas de ventas;
Órdenes de compra o de servicio;
Informes de recepción;
Copia de instrumentos de pago;
Departamento
contabilidad 2
Registrar cada transacción en el diario general
conforme su naturaleza y las políticas que rigen la
materia.
Departamento
contabilidad 3 Las informaciones descritas en el paso
anterior constituyen el soporte de las operaciones.
Departamento
contabilidad 4 Registro a los mayores generales y/o auxiliares.
Departamento
contabilidad 5 Registrar ingresos, gastos, inversiones, otros.
Departamento
contabilidad 6
Elaborar los estados financieros básicos; situación
financiera, resultados, flujo de efectivo y estado de
cambios en el Patrimonio.
Departamento
contabilidad 7 Presentar los estados e informes financieros al:
Departamento Financiero – Gerente General
Departamento
contabilidad 8
Los estados e informes citados en los pasos 6 y
7, deberán ser firmados por el encargado del
Departamento Financiero y encargado del área de
contabilidad .
Departamento
contabilidad 9
Habilitar archivos en donde mantendrá copias
originales de los estados siguientes:
a) Estados de Situación Financiera;
b) Estados de Resultados;
c) Estados de Flujo de Efectivo.
d) Estado de Cambios en el Patrimonio.
10 Fin del procedimiento.
126
4.5.6.2 Flujograma general del Departamento de Contabilidad
Inicio
Reunir documentación
Requisiones Solicitud de cotizaciones
Facturas de venta Ordenes de compra Informes recepción
Copia de instrumentos de
pago.
Registrar transacción en el
diario general
Registro mayores generales y auxiliares
Registro de ingresos gastos e inversiones
Elaborar estados financieros
Estado de situación financiera, estado
de resultados, flujo de efectivo, estado
de cambios en el patrimonio
Aprueba
Firma los estados financieros
si
no
Devuelve al departamento de
contabilidad para su revisión
Presenta estados
financieros
Archiva Estado de situación financiera,
estado de resultados, flujo de efectivo, estado de
cambios en el patrimonio
fin
Figura 4.2 Flujograma General del Departamento de Contabilidad
SI
127
4.5.6.3 Procedimiento general para el Departamento de Tesorería
ACTIVIDADES
Departamento
tesorería 2 Ingreso de recursos
Departamento
tesorería 4 Control de pagos
Departamento
tesorería 5 Disponibilidad y conciliaciones financieras
Departamento
tesorería 6 Registro y manejo de ingresos
Departamento
tesorería 7 Pagos a personal
Departamento
tesorería 8 Corte de caja
Departamento
tesorería 9 Transferencias bancarias
Departamento
tesorería 10 Fondo fijo
11 Fin del procedimiento
128
4.5.6.4 Flujograma general del Departamento de Tesorería
INICIO
INGRESO DE
RECURSOS
CONTROL DE
PAGOS
DISPONIBILIDAD DE
FONDOS
VERIFICACIO
N DE
RECURSOS
ELABORACION
DE CHEQUES
REGISTRO DE
EGRESOS
ARCHIVO
CONCILIACION
ES BANCARIAS
PAGOS AL
PERSONAL
CIERRE DE
CAJA
TRANSFERENCIA
S BANCARIAS
FONDO FIJO
FIN
Figura 4.3 Flujograma general del Departamento de Tesorería
129
4.5.7 Procedimientos Departamento Administrativo
4.5.7.1 Procedimiento general Departamento de Adquisiciones.
ACTIVIDADES
Departamento de
Adquisiciones 1 Recibe oficio de solicitud y relación de necesidades.
Departamento de
Adquisiciones 2 Registra los datos de la solicitud en la libreta para efecto de control, y se
archiva.
Departamento de
Adquisiciones 3 Consulta y analiza disponibilidad de proveedores para efectos de
compra.
Departamento de
Adquisiciones 4 Envía relación de necesidades para cotizar.
Departamento de
Adquisiciones 5 Recibe y analiza cotización.
Departamento de
Adquisiciones 6 Verifica la disponibilidad del presupuesto
Departamento de
Adquisiciones 7 SI NO EXISTE DISPONIBILIDAD PRESUPUESTAL: Elabora oficio
notificando al depto. Solicitante
Departamento
financiero 8 SI EXISTE DISPONIBILIDAD PRESUPUESTAL: Elabora orden de
compra y ejercicio presupuestal
Departamento
financiero 9 Recaba firma de autorización departamento de adquisiciones, en el
ejercicio presupuestal y en la orden de compra.
Departamento de
Adquisiciones 10 Envía orden de compra y ejercicio presupuestal.
Departamento de
Adquisiciones 11 Recibe y autoriza ejercicio presupuestal.
Departamento de
Adquisiciones 12 Recibe y envía documentos
Departamento de
Adquisiciones 13 Recibe documentos (orden de compra y ejercicio presupuestal).
Departamento de
Adquisiciones 14 Turna orden de compra.
Departamento de
contabilidad 15 Recibe orden de compra y elabora factura.
Departamento de
Adquisiciones 16 Recibe factura y orden de compra.
Departamento de
Adquisiciones 17 Distribuye documentos según afectación presupuestal.
18 Fin del procedimiento
130
4.5.7.2 Flujograma general del Departamento de Adquisiciones
INICIO
RECIBE OFICIO DE
SOLICITUD Y
RELACION DE
NECESIDADES
ANALISA
DISPONIBILIDAD DE
PROVEEDORES
BUSQUEDA DE
NUEVO
PROVEEDOR
ANALIZA LA
COTIZACION
ENVIA
RELACION DE
NECESIDADES
A COTIZAR
REALIZA
LA
COMPRA
DISPONIBILIDAD
DEL PRESUPUESTO
OFICIO
NOTIFICANDO AL
DEPARTAMENTO
RECIBE
ORDEN DE
COMPRA
DISTRIBUYE
BIENES
ADQUIRIDOS FIN
si
no
si
no
Figura 4.4 Flujograma general del Departamento de Adquisiciones
131
4.5.7.3 Procedimiento General Departamento de Recursos Humanos
N°. ACTIVIDADES
Departamento
Recursos Humanos
1 Contratación del personal
Departamento
Recursos Humanos
2 Vacaciones del personal
Departamento
Recursos Humanos
3 Ascensos internos del personal
Departamento
Recursos Humanos
4 Elaboración de Contratos de trabajo
Departamento
Recursos Humanos
5 Elaboración de finiquitos y liquidaciones
Departamento
Recursos Humanos
6 Evaluación del desempeño del personal
Departamento
Recursos Humanos
7 Capacitación al personal
Departamento
Recursos Humanos
8 Otorga ayudas económicas
Departamento
Recursos Humanos
9 Seguridad higiene y protección laboral
Departamento
Recursos Humanos
10 Pago de pensiones alimenticias
11 Fin del procedimiento.
132
4.5.7.4 Flujograma general del Departamento de Recursos Humanos
INICIO
CONTRATACION
DEL PERSONAL
VACACIONES
DEL PERSONAL
ASCENSOS DEL
PERSONAL
CONTRATOS DE
TRABAJO
ACTAS DE FINIQUITO Y
LIQUIDACIONES
ARCHIVO
ARCHIVO
CAPACITACION
AYUDAS
ECONOMICAS
REGLAMENTO
SEGURIDAD
HIGIENE Y
PROTECCION
LABORAL
PAGO
PENSIONES
ALIMENTICIAS
FIN
Figura 4.5 Flujograma general del Departamento de Recursos Humanos
133
4.5.7.5 Actividades Generales Departamento de Servicios Generales
N°. ACTIVIDADES
Departamento de
Servicios Generales
1 Apoyo a secretaria
Departamento de
Servicios Generales
2 Mensajería
Departamento de
Servicios Generales
3 Recepción
Departamento de
Servicios Generales
4 Correspondencia
Departamento de
Servicios Generales
5 Mantenimiento físico de la organización
Departamento de
Servicios Generales
6 Verificación periódica de la operatividad de
los equipos.
7 Fin del procedimiento.
134
4.5.7.6 Flujograma general del Departamento de Servicios Generales
Figura 4.6 Flujograma general del Departamento de Servicios Generales
135
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Del diagnóstico situacional general efectuado se pudo representar la realidad administrativa y
financiera de JV ASCENSORES reconociendo proyectar la presente investigación hacia el
planteamiento del Manual de Funciones y Procedimientos, con el fin de mejorar los
procedimientos administrativos, financieros.
Del análisis realizado a la empresa JV ASCENSORES se desprende que su marco legal se basa
en la Constitución de la República del Ecuador, Código Civil, Código del Trabajo y las normas
secundarias.
La propuesta realizada se respalda en una base teórica y científica, por medio de una
investigación bibliográfica, documental, para lograr un marco teórico que sirvió de referencia
conceptual y técnica de todas las fases del estudio y diseño de la propuesta.
De la investigación se determinó que el manejo administrativo de la empresa en general es
adecuado, haciéndole falta herramientas técnicas para que sus procesos sean efectivos por
medios de normas secundarias.
Del estudio se desprende que a la empresa JV ASCENSORES para mejorar el proceso
administrativo y financiero de forma eficiente y efectiva le falta contar con el Manual de
Funciones y Procedimientos, lo que permitirá perfeccionar de mejor forma de desarrollo de la
organización.
Como resultado del estudio de la investigación se procedió a diseñar el manual de funciones y
procedimientos que consta en la propuesta, que servirán para mejorar el proceso administrativo
financiero de la entidad.
136
5.2 RECOMENDACIONES
Es urgente la implementación del manual indicado para mejorar el proceso administrativo y
financiero.
Diseñar el manual de funciones y procedimientos que permitan mejorar los conocimientos
administrativos y financieros para el manejo de la empresa.
El manual para que entre en vigencia de forma efectiva debe ser aprobado por la autoridad de
la empresa y difundido adecuadamente a sus servidores para que tengan un conocimiento claro
de la importancia de los mismos y la ayuda que les brindara en su trabajo como de sus
derechos.
Permanentemente deben revisarse y actualizarse el manual de funciones y procedimientos
administrativos y financieros, con el fin de lograr una mayor eficiencia. El directivo siempre
debe demostrar transparencia en el proceso administrativo para generar confianza, servidores,
clientes, proveedores lo que permitirá posicionarse en el mercado.
El éxito de JV ASCENSORES, dependerá de una aplicación correcta de las normas legales
vigentes, para de esta manera alcanzar un mayor crecimiento en un mercado competitivo no
solo de la empresa sino de sus servidores.
Es responsabilidad de la administración de la empresa mantener una dinámica de mejoramiento
permanente en todos los procesos administrativos y financieros para el manejo de la
organización para lograr soluciones inmediatas a los problemas que se presenten y de esta
forma evitar confrontaciones con sus servidores, cuya consecuencia es la paralización de
actividades y aumento de gastos.
137
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