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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
Facultad de Ciencias Económicas
Carrera de Economía
Tesis previa a la obtención del
Título de Economista
TEMA: “Propuesta de un plan estratégico para la Unidad Educativa Ángel Polibio
Chaves, domiciliada en Alangasí, Distrito Metropolitano de Quito, período 2015 –
2019”.
Autora: Tania Lizeth Tulcán Obando.
Tutor: Econ. Ricardo Cornejo
2016
ii
DEDICATORIA
A mis abuelos Bertha+ y Gerardo+; Berenice y Raúl, que son el recuerdo más hermoso de
un pasado lleno de un amor puro, con ese toque sublime de ternura que transporta a ese
mundo mágico de mi infancia que solo ellos me podían contar y que recuerdo lo feliz que
fui junto a ellos que hoy son dos estrellas que me iluminan desde el cielo y lo feliz que soy
con quienes aún comparto.
A mis padres, a esos padres que son el roble del que siento que estoy revestida, ya que
comprendí que los grandes objetivos suelen durar muchos años para conquistarlos, pero
también comprendí que sin ese amor incondicional que recibí de ellos jamás lo hubiese
conseguido.
A Samy, mi hermana del alma, a quien miro y sé que es mi inspiración para no flaquear en
esos momentos difíciles que la vida nos pone a prueba, teniendo en ella la fortaleza para
levantarme y seguir adelante ante cualquier adversidad que se presente.
iii
AGRADECIMIENTO
La vida es como un viaje al infinito en el cual vamos encontrando muchos seres que van
forjando nuestro destino y haciendo realidad nuestros sueños, y en mí, uno de mis sueños
ha sido, culminar con éxito la tesis de mi grado que sin la bendición de mi Dios, hubiese
sido imposible lograrlo.
Él también me puso en este viaje académico, muchas personas, a las cuales quiero
agradecer: a mis abnegados padres; por su apoyo incondicional y constante.
A mi hermana que ha sido la inspiración para no rendirme jamás; a mis tías y a mis
abuelos; por estar pendientes de mí día tras día.
A mi Director de tesis Econ. Ricardo Cornejo por su paciencia y los conocimientos
impartidos.
Un eterno agradecimiento a la Dra. Martha Chaves por su noble corazón que me acogió y
me brindó la oportunidad de realizar mi tesis en la emblemática institución Educativa que
ella preside.
A todas las autoridades, docentes, personal administrativo y personal de apoyo del APCH
por ese enorme esfuerzo dedicado a mí y así poder culminar con éxito mi tesis.
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, TANIA LIZETH TULCÁN OBANDO, en calidad de autor de la tesis realizada sobre
una “Propuesta de un plan estratégico para la Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez
domiciliada en Alangasí distrito metropolitano de Quito período 2015 – 2019”. Por la
presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos
los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autora me corresponden con excepción de la siguiente autorización
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8 y 19
y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su reglamento.
Quito, a 23 de diciembre del 2015
___________________________
TANIA LIZETH TULCÁN OBANDO
C.I: 0401617345
Correo: [email protected]
v
INFORME DE FINALIZACIÓN DE TESIS
vi
CALIFICACIÓN 1
vii
viii
CALIFICACIÓN 2
ix
x
CALIFICACIÓN 3
xi
xii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA ............................................................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................... iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ............................................................. iv
INFORME DE FINALIZACIÓN DE TESIS ................................................................................ v
CALIFICACIÓN 1 ........................................................................................................................ vi
CALIFICACIÓN 2 ...................................................................................................................... viii
CALIFICACIÓN 3 ......................................................................................................................... x
ÍNDICE DE CONTENIDOS ........................................................................................................ xii
ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................... xvii
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................... xviii
ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................................. xix
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................. xx
ABSTRACT ................................................................................................................................. xxi
CAPÍTULO I .................................................................................................................................. 1
1. PLAN DE TESIS ........................................................................................................................ 1
1.1 TEMA .................................................................................................................................... 1
1.2 ANTECEDENTES ............................................................................................................... 1
1.3 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................. 2
1.4 IMPORTANCIA DEL TEMA ............................................................................................ 3
1.5 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................ 4
1.6 DELIMITACIÓN TEMPORAL ......................................................................................... 4
1.7 DELIMITACIÓN ESPACIAL ............................................................................................ 4
1.8 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS .............................................................................. 4
1.8.1 GENERAL ............................................................................................................. 4
1.8.2 ESPECÍFICOS ....................................................................................................... 5
1.9 DETERMINACIÓN DE LA HIPÓTESIS ......................................................................... 5
1.9.1 GENERAL ............................................................................................................. 5
1.9.2 ESPECÍFICAS ....................................................................................................... 5
1.10 MARCO REFERENCIAL ................................................................................................ 6
xiii
1.10.1 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ................................................................. 6
1.10.2 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................... 8
1.11 METODOLOGÍA ............................................................................................................. 12
1.12 TIPO DE ESTUDIO......................................................................................................... 14
1.13 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ......................................................................... 16
1.14 PLAN ANALÍTICO ......................................................................................................... 17
CAPÍTULO II ............................................................................................................................... 22
2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR BILINGÜE
ANGEL POLIBIO CHAVES ....................................................................................................... 22
2.1 MARCO LEGAL................................................................................................................ 22
2.1.1 NUEVO MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA ............................................. 22
2.1.1.1 LEY ORGÁNICA DE EDUCACIÓN INTERCULTURAL ......................... 24
2.1.1.2 COSTOS DE LA EDUCACIÓN ................................................................... 26
2.1.1.3 REGLAMENTO DE LA LOEI ..................................................................... 28
2.1.1.4 PLAN EDUCATIVO INSTITUCIONAL (PEI) ........................................... 28
2.1.1.5 CÓDIGO DE CONVIVENCIA ..................................................................... 30
2.1.1.6 CÓDIGO DE CONVIVENCIA DE LA UNIDAD EDUCATIVA
PARTICULAR BILINGÜE “ANGEL POLIBIO CHAVES”................................... 31
2.1.2 BREVE RESEÑA DE LA UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR BILINGÜE
ÁNGEL POLIBIO CHAVES ....................................................................................... 32
2.1.3 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS .................................................................... 40
2.1.4 RECURSOS HUMANOS .................................................................................... 43
2.1.5 ASPECTOS FINANCIERO – CONTABLES .................................................... 44
2.1.6 ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA APLICADA .................. 44
2.1.6.1 INTRODUCTORIO DE LA ENCUESTA .................................................... 45
2.1.6.2 PROPÓSITO DE LA ENCUESTA ............................................................... 45
2.1.6.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................ 45
2.1.6.4 INSTRUMENTO ........................................................................................... 45
2.1.6.5 PROPÓSITO .................................................................................................. 45
2.1.6.6 TÉCNICA ...................................................................................................... 45
2.1.6.7 POBLACIÓN ................................................................................................. 46
xiv
2.1.6.8 ASPECTOS QUE CONFORMAN LA INVESTIGACIÓN ......................... 46
2.2. ANÁLISIS FODA ............................................................................................................. 64
2.2.1 ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................... 65
2.2.1.1 FORTALEZAS .............................................................................................. 65
2.2.1.2 DEBILIDADES ............................................................................................. 65
2.2.2 ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................ 65
2.2.2.1 OPORTUNIDADES ...................................................................................... 65
2.2.2.2 AMENAZAS ................................................................................................. 66
2.3 ANÁLISIS FINANCIEROS ............................................................................................. 66
2.3.1. ÍNDICES FINANCIEROS ................................................................................. 68
CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 72
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA UNIDAD ........................................... 72
EDUCATIVA PARTICULAR ÁNGEL POLIBIO CHAVES ..................................................... 72
3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 72
3.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................................. 73
3.2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................. 73
3.2.2 ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................. 75
3.2.3 GESTIÓN ADMINISTRATIVA ......................................................................... 76
3.2.4 CONTROL DE GESTIÓN ................................................................................. 76
3.2.4.1 CONTROL ADMINISTRATIVO ................................................................. 78
3.2.4.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................ 78
3.2.5 LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN ............................................... 79
3.2.6 EL PLAN FINANCIERO .................................................................................... 80
3.2.7 ANÁLISIS COMPETITIVO ............................................................................... 81
3.2.7.1 CADENA DE VALOR .................................................................................. 85
3.2.8 MAPA ESTRATÉGICO Y BALANCE SCORECARD ..................................... 86
3.2.8.1 PAPEL DE LOS INTANGIBLES EN EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL ............................................................................................................... 89
3.2.8.2 ESTRATEGIAS OFENSIVAS: (FO) ............................................................ 94
3.3.8.3 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: (FA) ........................................................ 95
3.3.8.4 ESTRATEGIAS ADAPTIVAS: (DO) .......................................................... 95
xv
3.3.8.5 ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA: (DA)..................................... 95
3.2.9 IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................... 96
3.2.10 TIPOS DE CMI ................................................................................................. 97
3.2.11 BENEFICIOS .................................................................................................... 98
3.2.12 OBJETIVOS TÍPICOS DE UN BSC ............................................................... 98
CAPITULO IV ............................................................................................................................. 99
4. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI) .................................................................. 99
4.1 PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI), DE LA
UNIDAD EDUCATIVA ANGEL POLIBIO CHAVES ...................................................... 99
4.1.1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS GENERAL FO, FA, DO Y DA....................... 100
4.1.2. ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) ................................................................ 103
4.1.3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA) ............................................................. 103
4.1.4. ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (DO) ......................................................... 103
4.1.5. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIAS (DA) ............................................. 104
4.1.6 MISIÓN DE LA UNIDAD EDUCATIVA ....................................................... 104
4.1.7 VISIÓN DE LA UNIDAD EDUCATIVA ........................................................ 105
4.1.8 PRINCIPIOS ...................................................................................................... 105
4.1.9 VALORES ......................................................................................................... 105
4.2 POLÍTICAS DE LA UNIDAD EDUCATIVA ............................................................ 106
4.3 ÁREAS DE RESULTADOS CLAVE ......................................................................... 107
4.4 ANÁLISIS DE INDICADORES CLAVE.................................................................... 110
4.5 PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ............................................ 121
4.6 MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD EDUCATIVA A.P.C.H. ....................... 122
4.6.1 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO .............................................................. 124
4.6.2 ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD ........................................................ 125
4.6.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................... 125
4.7 PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL .................................................................... 127
4.7.1 OBJETIVO NO. 1: REFORZAR EL RECONOCIMIENTO DE SUS
CLIENTES COMO LÍDERES NACIONALES DE LA EDUCACIÓN BILINGÜE
PARA MANTENER SU COMPETITIVIDAD. ........................................................ 127
4.7.1.1 META INSTITUCIONAL 1.1 .................................................................... 128
4.7.1.2 META INSTITUCIONAL 1.2 .................................................................... 129
xvi
4.7.1.3 META INSTITUCIONAL 1.3 .................................................................... 130
4.7.2 OBJETIVO NO. 2: FORTALECER LA EFICIENCIA EN EL MODELO DE
GESTIÓN DE LA UNIDAD EDUCATIVA CON EL USO ÓPTIMO DE SUS
RECURSOS. ............................................................................................................... 131
4.7.2.1 META INSTITUCIONAL 2.1 .................................................................... 132
4.7.2.2 META INSTITUCIONAL 2.2 .................................................................... 133
4.7.2.3 META INSTITUCIONAL 2.3 .................................................................... 135
4.7.3 OBJETIVO NO. 3: ALINEAR EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
CON EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL MEE Y EL MODELO DE
EXCELENCIA EUROPEO QUE SE LLAMA EFQM PARA LOGRAR MAYOR
COMPETITIVIDAD Y FINANCIAMIENTO ........................................................... 136
4.7.3.1 META INSTITUCIONAL 3.1 .................................................................... 137
4.8 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................................................ 138
4.9 FLUJO DE CAJA ............................................................................................................. 140
4.9.1 VALOR ACTUALIZADO NETO (VAN) ........................................................ 141
4.9.2 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) .......................................................... 142
4.10 PLAN OPERATIVO ANUAL .......................................................................... 143
CAPITULO V ............................................................................................................................. 149
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 149
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 149
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................. 151
VI BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 152
VII ANEXOS .............................................................................................................................. 155
xvii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Encuesta…..………………………………………………….……………….. 155
Anexo 2 Tabla 30 Cantidad de Unidades Educativa del Distrito 8 ….…………….. 158
xviii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Portal de la Unidad Educativa ........................................................................................ 34
Tabla 2 Ranking de los Colegios de la Región Sierra .................................................................. 39
Tabla 3 Recursos humanos de la Unidad Educativa, 2015 .......................................................... 43
Tabla 4 Pregunta 1 ......................................................................................................................... 47
Tabla 5 Pregunta 2 ......................................................................................................................... 48
Tabla 6 Pregunta 3 ......................................................................................................................... 49
Tabla 7 Pregunta 4 ......................................................................................................................... 50
Tabla 8 Pregunta 5 ......................................................................................................................... 51
Tabla 9 Pregunta 6 ......................................................................................................................... 52
Tabla 10 Pregunta 7 ....................................................................................................................... 53
Tabla 11 Pregunta 8 ....................................................................................................................... 54
Tabla 12 Pregunta 9 ....................................................................................................................... 55
Tabla 13 Pregunta 10 ..................................................................................................................... 56
Tabla 14 Pregunta 11 ..................................................................................................................... 57
Tabla 15 Pregunta 12 ..................................................................................................................... 58
Tabla 16 Pregunta 13 ..................................................................................................................... 59
Tabla 17 Pregunta 14 ..................................................................................................................... 60
Tabla 18 Pregunta 15 ..................................................................................................................... 61
Tabla 19 Pregunta 16 ..................................................................................................................... 62
Tabla 20 Pregunta 17 ..................................................................................................................... 63
Tabla 21 Tabla Matriz FODA Unidad Educativa A.P.CH ......................................................... 64
Tabla 22 Balance General de la Unidad Educativa A.P.CH, ...................................................... 66
Tabla 23 Balance de Pérdidas y Ganancias de la Unidad Educativa A.P.CH, .......................... 67
Tabla 24 Estructura de la matriz FODA ................................................................................... 100
Tabla 25 Indicadores Claves ....................................................................................................... 110
Tabla 26 Flujo de caja con recursos propios proyectado, 2015-2019 ....................................... 140
Tabla 27 Plan Objetivo 1 ............................................................................................................. 144
Tabla 28 Plan Objetivo 2 ............................................................................................................. 145
Tabla 29 Plan Objetivo 3 ............................................................................................................. 146
Tabla 30 Anexos 2 Cantidad de Unidades Educativa del Distrito 8 ........................................ 158
xix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Nuevo Modelo de Gestión Educativa ........................................................................... 23
Gráfico 2 El logotipo de la Unidad Educativa es el siguiente: .................................................... 34
Gráfico 3 Ubicación geográfica de la Unidad Educativa ............................................................. 35
Gráfico 4 Entrada de la Unidad Educativa .................................................................................. 36
Gráfico 5 Área formativa de la Unidad Educativa ...................................................................... 36
Gráfico 6 Autoridades de la Unidad Educativa APCH ............................................................... 37
Gráfico 7 Organigrama de la Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves .................................... 42
Gráfico 8 Pregunta 1 ..................................................................................................................... 47
Gráfico 9 Pregunta 2 ...................................................................................................................... 48
Gráfico 10 Pregunta 3 .................................................................................................................... 49
Gráfico 11 Pregunta 4 .................................................................................................................... 50
Gráfico 12 Pregunta 5 .................................................................................................................... 51
Gráfico 13 Pregunta 6 .................................................................................................................... 52
Gráfico 14 Pregunta 7 .................................................................................................................... 53
Gráfico 15 Pregunta 8 .................................................................................................................... 54
Gráfico 16 Pregunta 9 .................................................................................................................... 55
Gráfico 17 Pregunta 10 .................................................................................................................. 56
Gráfico 18 Pregunta 11 .................................................................................................................. 57
Gráfico 19 Pregunta 12 .................................................................................................................. 58
Gráfico 20 Pregunta 13 .................................................................................................................. 59
Gráfico 21 Pregunta 14 .................................................................................................................. 60
Gráfico 22 Pregunta 15 .................................................................................................................. 61
Gráfico 23 Pregunta 16 .................................................................................................................. 62
Gráfico 24 Pregunta 17 .................................................................................................................. 63
Gráfico 25 Funciones de la administración .................................................................................. 73
Gráfico 26 Esquema general del proceso de cambio estratégico ................................................ 79
Gráfico 27 Modelo de las 5 fuerzas competitivas. ........................................................................ 82
Gráfico 28 Elementos que integran el Mapa Estratégico ............................................................ 87
Gráfico 29 Cuatro Perspectivas .................................................................................................... 89
Gráfico 30 Organigrama Institucional de la Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez .......... 121
Gráfico 31 Mapa estratégico de la Unidad Educativa ............................................................... 123
Gráfico 32 Cuadro de Mando Integral ....................................................................................... 138
Gráfico 33 Flujo de caja con recursos propios proyectado, 2015-2019 .................................... 141
xx
“Propuesta de un plan estratégico para la Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves
domiciliada en Alangasí, Distrito Metropolitano de Quito, período 2015 – 2019”.
“Domestic strategic plan for Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves of the Alangasí,
Metropolitan District of Quito, term 2015 – 2019
RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis “PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA UNIDAD
EDUCATIVA ÁNGEL POLIBIO CHAVES DOMICILIADA EN ALANGASÍ,
DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, PERÍODO 2015 – 2019” surge por la
necesidad de diseñar un modelo de gestión que le permita fortalecer los procesos de mejora
continua para cumplir con los indicadores de calidad en la Ley de Educación Intercultural,
este trabajo contiene la metodología y marco teórico que sirve de soporte para determinar
la situación actual de la Unidad Educativa de forma que nos permita conocer las
particularidades de este tipo de centro para poder realizar el planteamiento estratégico, así
mismo se formula la estrategia institucional para una adecuada utilización de los recursos
disponibles para cumplir con los programas que sustentan las metas establecidas en el plan
estratégico, finalmente se evalúa el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas en el
plan mediante el cálculo de indicadores financieros, utilizando la metodología del flujo
neto de fondos y las correspondientes conclusiones y recomendaciones recopiladas a lo
largo del desarrollo de esta investigación.
PALABRAS CLAVES: PLAN ESTRATÉGICO / MODELO / MEJORA CONTINUA /
PROCESO / DOCENTE / CALIDAD
xxi
ABSTRACT
The following thesis: STRATEGIC PLAN PROPOSAL FOR “UNIDAD EDUCATIVA
ANGEL POLIBIO CHAVES,” addressed in Alangasí, Metropolitan District, 2015 – 2019
appears from the necessity of designing a management model which allows sustained
improvement processes to achieve “Ley de Educación Intercultural” quality indicators.
This work has as its parts methodology and theoretical framework which are the basis to
determine present school situation, and allows to recognize special characteristics for this
kind of institutions in order to set strategic planning. Additionally, this work designs the
institutional strategy for financial management which aim is to use available income to
fulfill supporting strategic goal programs. Finally, Their objectives and goals achievement
are assessed applying financial indicators, and net inflow technique, including conclusions
and recommendations gathered while researching.
KEY WORDS: STRATEGIC PLAN / MODEL / SUSTAINED IMPROVEMENT /
PROCESS / TEACHING / QUALITY.
1
CAPÍTULO I
1. PLAN DE TESIS
1.1 TEMA
“Propuesta de un plan estratégico para la Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves
domiciliada en Alangasí distrito metropolitano de Quito período 2015 – 2019”.
1.2 ANTECEDENTES
La Unidad Educativa Particular “Ángel Polibio Chaves” es una institución particular
laica bilingüe experimental y autónoma, constituida sobre la base de instrumentos oficiales:
Acuerdo No. 074 de julio de 1979, emitido por la Dirección Provincial de Educación de
Pichincha, por el cual se autoriza el funcionamiento de las secciones de Jardín de Infantes y
Escuela Primaria completa.
A partir del año lectivo 1979-1980, ampliada el funcionamiento sucesivo de los ciclos
básico, por acuerdo ministerial No. 1230 de julio de 1979 mediante acuerdo provincial
número 9482 de 1 de septiembre de 1980 y No. 4536 de julio de 1981.
Por acuerdos ministeriales números 2159 de 4 de agosto de 1982; 1334 de 22 de julio de
1983; 1145 de 3 de marzo de 1984; 1788 de 1 de octubre de 1985; y, 375 de 20 de agosto
de 1986.
Mediante acuerdo ministerial No.2766 de 19 de junio de 1993, la Unidad Educativa
Particular “Ángel Polibio Chaves”, que funciona en la jurisdicción de la parroquia
Alangasí, cantón metropolitano de Quito, fue reconocido como PLANTEL
EXPERIMENTAL.
2
A través del acuerdo ministerial No. 3282 del 21 de junio de 1992, se le otorga
AUTONOMÍA PEDAGÓGICA Y ADMINISTRATIVA: A partir del año lectivo 1992-
1993.
La Dirección Provincial de Educación de Pichincha, por acuerdo No. 79, de 22 de julio
de 1999, aprueba el proyecto de “REORDENAMIENTO CURRICULAR DEL
BACHILLERATO EN CIENCIAS” con tres especialidades.
Con el acuerdo 1036 del 9 de Febrero de 2005 se aprueba el funcionamiento de los
bachilleratos dentro de la reforma del bachillerato bajo los lineamientos del decreto 1786.
Mediante resolución No. 30 del 18 de agosto de 2005 se aprueba el PEI “Mejorando a
los procesos”.
Actualmente la Unidad educativa cuenta con Educación Inicial, Básica Elemental,
Básica Superior, y la nueva implementación decretada por el Ministerio de Educación el
Bachillerato General Unificado.
Es así como, la Unidad Educativa evidencia su afán de innovar los instrumentos básicos
del currículo para mejorar los procesos pedagógicos, metodológicos y didácticos tendientes
a lograr excelencia educativa.
1.3 JUSTIFICACIÓN
Toda institución debe tener definidos sus metas, objetivos, planes y actividades sean
estos a corto, mediano o largo plazo. Para lograr los mismos es necesario diseñar un plan
estratégico como herramienta de gestión.
La elaboración del plan estratégico nos permite prepararnos para los cambios que
ocurren en el entorno sobre la base del monitoreo constante de las variables que se mueven
en él y que pudieran afectar a la institución.
3
Esta anticipación se sustentará en la aplicación de métodos y procedimientos adecuados
que verdaderamente ayuden a la institución a desarrollar una actitud proactiva ante los
cambios externos e internos.
La Unidad Educativa Particular “Ángel Polibio Chaves” se ha ido ganando un espacio
dentro del mercado educativo fundamentalmente en la localidad donde se encuentra
ubicado, de ahí que con la realización de este plan estratégico estará en mejores
condiciones técnico organizativas y podrá hacer una mejor utilización de todos los recursos
que posee.
Por lo antes mencionado la presente tesis será de gran utilidad para Unidad Educativa,
ya que se cuenta con la participación activa de los directivos quiénes plantearán estrategias
tendientes a la solución de los problemas que se detecten mediante el diagnóstico de la
situación actual de la institución, en tal sentido se utilizarán métodos y técnicas relevantes y
de actualidad como: encuestas, entrevistas, diseño de cuestionarios, que apunten a generar
un plan estratégico innovador para asumir los nuevos retos.
1.4 IMPORTANCIA DEL TEMA
Las organizaciones requieren para anticiparse a los cambios del medio en que se
desenvuelven de la utilización adecuada de instrumentos de gestión que les permita fijar
prioridades para poder aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno con la
maximización de sus fuerzas internas.
Cuando las instituciones hacen uso de estas herramientas estratégicas marcan una
diferencia con el resto de sus competidores, ya que están en condiciones de tomar mejores
decisiones y desarrollan un potencial de crecimiento constante a través de la renovación
sistemática de sus metas y objetivos que le dé mejor orientación a sus actividades porque
son mucho más sensibles a los cambios del medio en que se desenvuelven.
4
1.5 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves presenta los siguientes problemas relacionado
con los aspectos económicos financieros:
1. No se evalúa periódicamente la ejecución del presupuesto.
2. No se utilizan los estados financieros como herramientas, para mejorar, el proceso
de toma de decisiones.
3. La no observancia de las normas de control interno.
4. Deficiente control y monitoreo del presupuesto.
5. No se analizan los indicadores financieros.
6. No se aplican correctamente las normas de control interno
1.6 DELIMITACIÓN TEMPORAL
Para la determinación temporal de la investigación se toma en cuenta el período 2013-
2014.
1.7 DELIMITACIÓN ESPACIAL
El presente trabajo de investigación se ejecuta en la unidad educativa Ángel Polibio
Chaves domiciliada en Alangasí, Distrito Metropolitano de Quito.
1.8 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
1.8.1 GENERAL
Diseñar una propuesta de plan estratégico de desarrollo institucional, para el período 2015
– 2019 que le permita a la Unidad Educativa Particular Bilingüe Ángel Polibio Chaves,
domiciliada en Alangasí, Distrito Metropolitano de Quito, fortalecer los procesos de mejora
continua para cumplir con los indicadores de calidad en la Ley de Educación Intercultural.
5
1.8.2 ESPECÍFICOS
Determinar la situación actual de la Unidad Educativa Particular Bilingüe que nos
permita conocer las particularidades de este tipo de centro para poder realizar el
planteamiento estratégico.
Formular estrategias institucionales para una adecuada utilización de los recursos
disponibles para cumplir con los programas que sustentan las metas establecidas en
el plan estratégico.
Proyectar los objetivos y metas propuestas en el plan mediante el cálculo de
indicadores de gestión, utilizando la metodología del flujo neto de fondos.
1.9 DETERMINACIÓN DE LA HIPÓTESIS
1.9.1 GENERAL
Una vez diseñado el plan estratégico de desarrollo institucional, para el período 2015 –
2019 le permitirá a la Unidad Educativa Particular Bilingüe Ángel Polibio Chaves,
domiciliada en Alangasí, Distrito Metropolitano de Quito, fortalecer los procesos de mejora
continua para cumplir con los indicadores de calidad en la Ley de Educación Intercultural.
1.9.2 ESPECÍFICAS
Con el diagnóstico situacional de la Unidad Educativa Particular Bilingüe Ángel
Polibio Chaves, como una guía de valoración se logrará conocer el nivel de
eficiencia y eficacia con la que se está operando.
Formuladas las estrategias económicas y financieras con una adecuada asignación
de recursos le permitirá cumplir con los programas que sustentan las metas
establecidas en el plan estratégico.
Realizada la evaluación económico financiera proyectada de la Unidad Educativa
permitirá el cumplimiento de los objetivos planteados a largo plazo y las metas
operativas anuales.
6
1.10 MARCO REFERENCIAL
1.10.1 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
Para lograr entender mejor lo que es la planificación estratégica se debe partir de qué es
una estrategia.
Una estrategia es la decisión de realizar acciones que se han planificado durante un
tiempo determinado para alcanzar un objetivo o una misión. La estrategia es el arte
de identificar las opciones más favorables que tiene una organización social para
llegar a una meta planteada.
La planificación estratégica es un proceso de análisis, definiciones y llamado a la
acción, realizado al interior de la organización de manera consensuada con la
participación de la dirección y todo su equipo de coordinación, en el que se
construye lo que se conoce como plan estratégico y que se refiere a un documento
en el que se plasman las metas y objetivos de la organización junto con las
directrices del camino a seguir para alcanzarlas.
Un plan estratégico debe definirse para un período de entre tres y cinco años, pues
se trata más de una visión a futuro y no algo puntual a corto plazo. Entre las
ventajas que la planificación estratégica brinda a una organización están:
Descubrir lo mejor de la organización, en cuanto a capacidades, fortalezas y
acciones;
Identificar los cambios que se deben realizar o que quieren alcanzarse;
Mejorar la coordinación y la comunicación en la organización, al trabajar de
manera colaborativa en su diseño;
Anticiparse a lo que vendrá, planteando temas y acciones de manera proactiva;
Reducir los conflictos, al alinear a toda la organización en torno a metas y
objetivos comunes. (Planificación Estratégica, 2013)
Philip Kotler lo define de la siguiente manera:
“Proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear
las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo”.
(Kotler, Dirección de Marketing, 2006)
Para George Steiner el plan estratégico es:
7
“Proceso de determinar los objetivos principales de una organización así como las
políticas y estrategias que van a gobernar la adquisición, uso y disposición para alcanzar
dichos objetivos”
Para Martínez Pedrós y Milla Gutiérre (2005) un plan estratégico es un documento que
sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual
y futuro de la empresa y cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de
nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en
función de nuestro posicionamiento actual y del deseado.
Según el autor Sainz De Vicuña (2012), al hablar del plan estratégico de la organización,
nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones
estratégicas corporativas que ha adaptado “hoy” en referencia a lo que hará en los tres
próximos años (horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una organización
más competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de
intereses (stakeholders).
El tema de investigación fue seleccionado por la falta de una estrategia financiera, donde
se evalúe periódicamente el comportamiento de los indicadores económicos y todo el
sistema de control interno, que permita a la unidad educativa bilingüe Ángel Polibio
Chaves mantenerse en la preferencia de padres y estudiantes además de la competencia
existente en la zona donde está ubicada la institución educativa, para el logro de este
proyecto se aplicará el Balance Scorecard, basado en la idea fundamental Robert Kaplan y
David Norton
El Balanced Scorecard en español literalmente, sería "Hoja de resultados
equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre
los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos
prefieren mantener el nombre en inglés.
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño
financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía
su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la
posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero. El Balance
Scorecard mide cuatro perspectivas: financiera, del cliente, interna y de
innovación y mejora (Campos Castilla, 2012).
8
1.10.2 MARCO CONCEPTUAL
Es importante para poder realizar la investigación tener la claridad de este elemento
conceptual, el cual se conoce como las cinco fuerzas competitivas: como clave para el éxito
de un negocio, definidas de la siguiente forma:
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio
del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que
sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente
elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que
hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de
supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro de
una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste. (Porter,
www.5fuerzasdeporter.com)
En esta investigación se utilizará la siguiente terminología:
ANÁLISIS FINANCIERO: Técnica de evaluación del comportamiento operativo
de una empresa, diagnóstico de la situación actual y predicción de eventos futuros
y que, en consecuencia, se orienta hacia la obtención de objetivos previamente
definidos (Pinto López, 2006).
COMPETITIVIDAD: Se define como la capacidad de generar mayor
satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea, con producción al menor
costo posible (Kotler & Armstrong, Fundamentos de Marketing, 2013).
CULTURA ORGANIZACIONAL: Incluye los valores, creencias y
comportamientos que se consolidan durante la vida empresarial (Duffus, 2007).
DESEMPEÑO O RENDIMIENTO: La mayor parte de las organizaciones
consideran su desempeño en términos de “eficacia” en el cumplimiento de sus
objetivos (Duffus, 2007).
9
DIAGNÓSTICO: Identificación y explicación de las variables directas e
indirectas inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos
que se producen en su medio ambiente (Duffus, 2007).
EFICACIA: La eficacia está relacionada con el logro de los objetivos/resultados
propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las
metas establecidas. La eficacia es la medida en que se alcanza el objetivo o
resultado (Duffus, 2007).
EFICIENCIA: Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para
conseguir un efecto determinado (Duffus, 2007).
ESTRATEGIAS: Plan diseñado para dirigir un tema determinado y para elaborar
las normas que logren una acertada decisión en cada momento (Johnson, 2006).
ESTUDIO FINANCIERO.- Señala las necesidades totales de capital para las
inversiones, las mismas que deben estar desglosadas en Inversiones Fijas y de
Capital de Trabajo (Pinto López, 2006).
FODA: Técnica de valoración de potencialidades y riesgos organizacionales y
personales, respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta. Significa:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Johnson, 2006).
INDICADORES FINANCIEROS: Aquellos que permitirán evaluar la empresa
en términos monetarios, bajo el cumplimiento de normas fiscales, sirviendo como
instrumentos para la toma de decisiones y cumplimientos de metas a corto plazo
(un año). Las bases para determinar estos indicadores son el balance general y el
Estado de Resultados, sumándose a estos los presupuestos respectivos y el análisis
de costos con una visión estrictamente financiera. Algunos de estos indicadores
10
son la razón de liquidez, el índice de solvencia, de endeudamiento, de autonomía,
capital de trabajo, entre otros (La gran Enciclopedia de Economía, 2011).
MEJORAMIENTO CONTINUO: El Proceso de mejora continua es un concepto
que pretende el desarrollo de los productos, servicios y procesos de una empresa
determinada, a través del uso de herramientas de gestión de la calidad, acciones de
carácter correctivo, entre otros (Johnson, 2006).
POSICIONAMIENTO: Manera en la que las organizaciones definen un producto
o servicio a partir de sus atributos importantes. La necesidad actual de
posicionamiento de las organizaciones en el Ecuador y Latinoamérica es una
carrera contra muchos y variados factores, a continuación se señalan tres factores
que hacen competitivas a un negocio, que son: conceptos, competencia y
conexiones.
Conceptos: Ideas e innovaciones, formas creativas de abordar a los
clientes, nuevas maneras de proporcionar valor. Poder creativo e
imaginación.
Competencia: Destrezas y habilidades usadas para proporcionar el más
elevado valor a clientes cada vez más exigentes, que con el tiempo,
serán progresivamente menos dependientes de un proveedor
determinado. Los clientes tendrán cada vez más oportunidades de
escoger lo mejor.
Conexiones: Vínculos y asociaciones cercanas con clientes y
proveedores, que van desde el sector público, las redes de socios
comerciales nacionales o internacionales, que permitan extender el
alcance de una compañía (Porter, Ventaja Competitiva de la Naciones,
2007).
11
PROCESOS: Conjunto de operaciones necesarias para llevar a cabo la
producción de un bien o servicio, que ocurren de forma planificada, y producen un
cambio o transformación de materiales, objetos o sistemas (Johnson, 2006).
PRODUCTIVIDAD: Relación entre la producción obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Relación entre
los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea este último,
más productivo es el sistema. Indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de
producto utilizado con la cantidad de producción obtenida (Johnson, 2006).
PROYECCIÓN: Responde a un análisis histórico, que predice lo que ocurrirá en
el futuro, de mantenerse la situación actual (Pinto López, 2006).
RENTABILIDAD: Relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria
para lograrla. Mide la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por
las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la utilización de las inversiones,
su categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades (Pinto López, 2006).
RENTABILIDAD ECONÓMICA: Mide la tasa de devolución producida por un
beneficio económico (anterior a los intereses y los impuestos) respecto al capital
total, incluyendo todas las cantidades prestadas y el patrimonio neto (que sumados
forma el activo total). Es además totalmente independiente de la estructura
financiera de la empresa (Pinto López, 2006).
RENTABILIDAD FINANCIERA: En economía, la rentabilidad financiera
relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtener ese
lucro. A nivel empresarial, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que
son los únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos (Pinto López,
2006).
12
VENTAJA COMPETITIVA: Consiste en una o más características distintivas de
la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Puede derivarse tanto
de una buena imagen, de un servicio adicional de un producto, de una ubicación
privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales (Porter,
Ventaja Competitiva de la Naciones, 2007).
1.11 METODOLOGÍA
En la realización de este Plan Estratégico, vamos a hacer uso del método de
investigación analítico descriptivo, ya que este nos permitirá ver a la Unidad educativa
como un todo y luego profundizar en sus diferentes partes hasta describir sus procesos
fundamentales e identificar todas aquellas cuestiones positivas y negativas que existen en
el plantel, para sobre esa base y atendiendo a los factores del entorno poder proyectar los
mejores caminos donde la institución puede hacer un uso óptimo de sus recursos en
general.
Para la concreción de la presente investigación también se ha previsto utilizar la
investigación campo, a fin de utilizar la información que existe en la fuente y
complementarla con encuestas, en casos relacionados con el costo y la rentabilidad.
Adicionalmente se utilizará también los métodos:
ANALÍTICO DESCRIPTIVO
Analítico:
Con el método analítico se partirá de un todo y luego se descompondrá en sus partes o
elementos que lo integran de forma que permita indagar en las causas, naturaleza y efectos
que lo provocan. Se hace necesario conocer la naturaleza educativa para llegar hasta la
esencia de la prestación de los servicios docentes en la Unidad Educativa Particular “Ángel
Polibio Chaves”, es decir el método nos permitirá conocer el objeto de estudio y permitirá
explicar mejor su comportamiento y tendencias.
13
Descriptivo:
Se conoce también como método narrativo ya que consiste en hacer una descripción de
las características de las actividades, operaciones, procesos y relaciones que realizan las
personas, departamentos y diferentes estructuras de una organización en la consecución de
sus metas y objetivos.
Técnicas de recolección de datos
Ley de educación intercultural, modelos curriculares del ministerio.
Fuentes primarias
Son las encuestas y los estudios que permitirán conocer con claridad cómo funciona el
proceso administrativo en la actualidad de la institución educativa.
Fuentes secundarias
Fuentes de Información Secundaria: Son aquellos contenidos en libros, revistas,
publicaciones, blogs y tesis relacionados con el tema.
Procesamiento de datos
Se emplearán herramientas y funciones estadísticas disponibles en el aplicativo Excel,
así como también se utilizarán gráficas, tablas, y cuadros resúmenes con la finalidad de
transmitir las conclusiones a las cuales se arribe de acuerdo a los datos procesados.
Para la metodología implícita en el desarrollo de la presente investigación, se tuvieron
en cuenta los referentes principalmente del Dr. Roberto Hernández Sampieri, recogidos en
sus cinco ediciones de Metodología de la Investigación. A partir de su estudio, se define
que el alcance del trabajo comprende la elaboración de una propuesta que ha de partir del
previo análisis de datos obtenidos mediante una serie de pasos descritos en su metodología.
En las investigaciones existen dos paradigmas fundamentales: el cualitativo y el
cuantitativo. El primero se encarga de hacer estudios más conceptuales y teóricos del
objeto, mientras que el segundo se ocupa de describirlo desde visiones más experimentales
y prácticas. En el caso específico de esta investigación, se utilizó entonces, del modelo
14
Cuanti-cualitativo, pues la propuesta fue elaborada, primero, desde el punto de vista
teórico-conceptual, pero también se emplearon elementos de la modalidad cuantitativa, ya
que a la hora de implementar dicha metodología, se realizaron encuestas, observaciones,
que necesitaron de sus elementos más prácticos a la hora de interpretar los resultados.
1.12 TIPO DE ESTUDIO
En sentido general los tipos de investigación se agrupan en relación con el parámetro
que se analice, existiendo diferentes clasificaciones, entre las que se pueden citar aquellas
que responden a los propósitos del presente estudio:
Investigación de Campo: Es la investigación aplicada a la realidad para
interpretar y solucionar una situación determinada, un problema o una necesidad
en un momento determinado. Este tipo de investigaciones son trabajadas en un
ambiente natural en el que están presentes las personas, grupos y organizaciones
científicas, que pueden servir de fuente de datos para ser analizados.
Investigación documental o bibliográfica: La investigación bibliográfica es una
etapa de la investigación científica donde se intenta estudiar qué se ha escrito en la
comunidad científica acerca de una situación o tema específico. Esta búsqueda
permite apoyar la investigación y evitar emprender estudios ya realizados, además
es posible analizar el conocimiento de experimentos ya practicados para repetirlos
si resulta necesario, y obviamente continuar investigaciones interrumpidas o
incompletas, además de buscar información sugerente, seleccionar un marco
teórico, entre otros. Es preciso consultar diferentes niveles de bibliografía, para
que la investigación implique los ámbitos macro, medio y micro en la sociedad
(Hernández Sampieri, 1991).
En el caso de la presente investigación específicamente, en la fase de la investigación
bibliográfica se pretendió acceder y estudiar la bibliografía existente, en los formatos
impresos o digital, con respecto a los planes estratégicos y modelos de gestión. Pero el
mayor peso de la investigación se le otorgó al estudio de campo, pretendiendo contrastar
los conocimientos obtenidos en un ámbito práctico, analizando la información de la Unidad
Educativa, sus estados de resultados, balances, entre otros documentos y planteamientos del
personal administrativo.
15
En esta investigación, luego de proponer un plan estratégico e implementarlo en la
Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves, se espera generalizar los resultados para otros
casos similares.
16
1.13 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Nº Actividad
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Revisión del perfil del proyecto
2 Revisión Bibliográfica
3 Recolección de la Información
4 Comprobación de resultados
5 Revisión por parte del Tutor
6 Redacción del Informe final
7 Transcripción del Informe final
8 Revisión del Informe final
9 Presentación del informe final
10 Defensa del Informe final
17
1.14 PLAN ANALÍTICO
CAPÍTULO I
1. Plan de tesis
1.1. Tema
1.2. Antecedentes
1.3. Justificación
1.4. Importancia del tema
1.5. Identificación del problema
1.6. Delimitación temporal
1.7. Delimitación espacial
1.8. Determinación de objetivos
1.8.1. General
1.8.2. Específicos
1.9. Determinación de la hipótesis
1.9.1. General
1.9.2. Específicas
1.10. Marco referencial
1.10.1. Marco teórico
1.10.2. Marco conceptual
1.11. Metodología
1.12. Tipo de estudio
1.13. Cronograma de actividades
1.14. Plan analítico
CAPÍTULO II
2. Situación actual de la unidad educativa
2.1. marco legal
2.1.1. Nuevo modelo de gestión educativa
2.1.1.1. Ley orgánica de educación intercultural
18
2.1.1.2. Costos de la educación
2.1.1.3. Reglamento de la loei
2.1.1.4. Plan educativo institucional (pei)
2.1.1.5. Código de convivencia
2.1.1.6. Código de convivencia de la unidad educativa particular bilingüe
“angel polibio chaves”
2.1.2. Breve reseña de la unidad educativa particular bilingüe ángel polibio chaves
2.1.3. Aspectos administrativos
2.1.4. Recursos humanos
2.1.5. Aspectos financiero – contables
2.1.6. Análisis de resultados de la encuesta aplicada
2.1.6.1. Introductorio de la encuesta
2.1.6.2. Propósito de la encuesta
2.1.6.3. Tipo de investigación
2.1.6.4. Instrumento
2.1.6.5. Propósito
2.1.6.6. Técnica
2.1.6.7. Población
2.1.6.8. Aspectos que conforman la investigación
2.2. Análisis foda
2.2.1. Análisis interno
2.2.1.1. Fortalezas
2.2.1.2. Debilidades
2.2.2. Análisis externo
2.2.2.1. Oportunidades
2.2.2.2. Amenazas
2.3. Análisis financieros
2.3.1. Índices financieros
CAPÍTULO III
3. Direccionamiento estratégico para la unidad educativa particular ángel polibio chaves
19
3.1. Direccionamiento estratégico
3.2. Funciones de la administración
3.2.1. Planificación estratégica
3.2.2. Organización estratégica
3.2.3. Gestión administrativa
3.2.4. Control de gestión
3.2.4.1. Control administrativo
3.2.4.2. Planificación estratégica
3.2.5. Los sistemas de control de gestión
3.2.6. El plan financiero
3.2.7. Análisis competitivo
3.2.7.1. Cadena de valor
3.2.8. Mapa estratégico y balance scocerard
3.2.8.1. Papel de los intangibles en el cuadro de mando integral
3.2.8.2. Estrategias ofensivas: (fo)
3.2.8.3. Estrategias defensivas: (fa)
3.2.8.4. Estrategias adaptivas: (do)
3.2.8.5. Estrategias de supervivencia: (da)
3.2.9. implementación del cuadro de mando integral
3.2.10. Tipos de cmi
3.2.11. Beneficios
3.2.12. Objetivos típicos de un bsc
CAPITULO IV
4. Plan estratégico institucional (pei)
4.1. Propuesta de plan estratégico, pei, de la unidad educativa
4.1.1. Matriz de estrategias general fo, fa, do y da
4.1.2. Estrategias ofensivas (fo)
4.1.3. Estrategias defensivas (fa)
4.1.4. estrategias adaptativas (do)
4.1.5. estrategias de supervivencias (da)
20
4.1.6. misión de la unidad educativa
4.1.7. Visión de la unidad educativa
4.1.8. principios
4.1.9. Valores
4.2. Políticas de la unidad educativa
4.3. Áreas de resultados clave
4.4. Análisis de indicadores clave
4.5. Propuesta de estructura organizativa
4.6. Mapa estratégico de la unidad educativa a.p.c.h.
4.6.1. Estrategias de crecimiento
4.6.2. Estrategias de productividad
4.6.3. Objetivos estratégicos
4.7. Plan de mejora institucional
4.7.1. Objetivo no. 1: reforzar el reconocimiento de sus clientes como líderes
nacionales de la educación bilingüe para mantener su competitividad.
4.7.1.1. Meta institucional 1.1
4.7.1.2. Meta institucional 1.2
4.7.1.3. Meta institucional 1.3
4.7.2. Objetivo no. 2: Alcanzar la eficiencia en el modelo de gestión de la unidad
educativa con el uso óptimo de sus recursos.
4.7.2.1. Meta institucional 2.1
4.7.2.2. Meta institucional 2.2
4.7.2.3. Meta institucional 2.3
4.7.3. Objetivo no. 3: Alinear el plan estratégico institucional con el sistema de
evaluación del mee y el modelo de excelencia europeo que se llama efqm para
lograr mayor competitividad y financiamiento
4.7.3.1. Meta institucional 3.1
4.8. Cuadro de mando integral
4.9. Flujo de caja
4.9.1. Valor actualizado neto (van)
4.9.2. Tasa interna de retorno (tir)
21
4.10. Plan operativo anual
CAPITULO V
5. Conclusiones y recomendaciones
5.1. Conclusiones
5.2. Recomendaciones
6. BIBLIOGRAFÍA
7. ANEXOS
22
CAPÍTULO II
2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR
BILINGÜE ANGEL POLIBIO CHAVES
2.1 MARCO LEGAL
Art. 1.- Ámbito.- La presente Ley garantiza el derecho a la educación, determina los
principios y fines generales que orientan la educación ecuatoriana en el marco del Buen
Vivir, la interculturalidad y la plurinacionalidad; así como las relaciones entre sus
actores. Desarrolla y profundiza los derechos, obligaciones y garantías constitucionales
en el ámbito educativo y establece las regulaciones básicas para la estructura, los niveles
y modalidades, modelo de gestión, el financiamiento y la participación de los actores del
Sistema Nacional de Educación. (Asamblea Nacional, 2011)
El Ministerio de Educación con sus respectivas estructuras estimula el desarrollo
progresivo del Nuevo Modelo de Gestión en todo el territorio ecuatoriano, que incluye las 9
Zonas Educativas (Subsecretarías de Quito y Guayaquil), los 140 distritos educativos y
1.117 circuitos educativos. Quedando de la siguiente forma:
2.1.1 NUEVO MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA
23
Gráfico 1 Nuevo Modelo de Gestión Educativa
Fuente: (educacion.gog.ec, 2015)
Este Nuevo Modelo de Gestión Educativa (NMGE) es un proyecto que inicio su gestión
en enero de 2010, y proyecta la reestructuración del Ministerio de Educación para avalar y
certificar el cumplimiento del derecho a la educación. Busca ser capaz de asegurar de
manera directa el acceso universal y con equidad a una educación de calidad y calidez, lo
que involucra ejecutar procesos de desconcentración desde la Planta Central hacia las
zonas, distritos y circuitos, para fortificar los servicios educativos y aproximarlos hacia la
ciudadanía, atendiendo las realidades culturales y locales.
En ese marco se persigue la desconcentración de la Autoridad Educativa Nacional, a su
vez lograr una nueva y mejor práctica de realización del servicio público, es decir mejor
distribución de personal capacitado e idóneo; así como la racionalidad de los recursos,
distribución de competencias y de responsabilidades. (educacion.gog.ec, 2015)
24
Tiene como objetivo general el siguiente:
Implementar un Nuevo Modelo de Gestión Educativa que garantice la rectoría del
sistema mediante el fortalecimiento institucional de la autoridad educativa nacional
y potencie la articulación entre niveles e instituciones desconcentrados del sistema.
Objetivos específicos:
Implementar el nuevo orgánico funcional del Ministerio de Educación.
Implementar el Modelamiento Territorial a nivel nacional, para la definición de
distritos y circuitos educativos.
Conformar las Coordinaciones Regionales, Direcciones Distritales y
Administraciones Circuitales de Educación incluyendo adecuaciones de
infraestructura y dotación de equipamientos.
Implementar los sistemas de información que consideren los componentes de
capacitación, gestión, régimen escolar, acompañamiento pedagógico, regulación.
Conformar los Gobiernos Escolares Ciudadanos en los Circuitos Educativos.
La Autoridad Nacional Educativa se articula hacia las zonas, como lo muestra el
mapa a continuación, hasta llegar a los distritos y circuitos educativos
2.1.1.1 Ley Orgánica de Educación Intercultural
La Unidad Educativa se rige por lo regulado en la Ley Orgánica de Educación Intercultural,
la cual señala que tiene siguientes los tipos de establecimientos educativos:
Art. 53.-Tipos de instituciones.- Las instituciones educativas pueden ser públicas,
municipales, fiscomisionales y particulares, sean éstas nacionales o binacionales, cuya
finalidad es impartir educación escolarizada a las niñas, niños, adolescentes, jóvenes y
adultos según sea el caso.
La Autoridad Educativa Nacional es la responsable de autorizar la constitución y
funcionamiento de todas las instituciones educativas y ejercer, de conformidad con la
Constitución de la República y la Ley, la supervisión y control de las mismas, que
tendrán un carácter inclusivo y cumplirán con las normas de accesibilidad para las
personas con discapacidad, ofreciendo adecuadas condiciones arquitectónicas,
tecnológicas y comunicacionales para tal efecto. (Asamblea Nacional, 2011)
25
Por su parte en el régimen escolar de las instituciones educativas es definido en el
reglamento a la presente Ley de la siguiente manera:
Las instituciones educativas cumplen una función social, son espacios articulados a sus
respectivas comunidades y, tanto las públicas como las privadas y fiscomisionales, se
articulan entre sí como parte del Sistema Nacional de Educación, debiendo cumplir los
fines, principios y disposiciones de la presente Ley. Los centros educativos, incluidos los
privados si así lo deciden, son espacios públicos. (Asamblea Nacional, 2011)
De igual forma en la ley se recoge:
Art. 56.- Instituciones educativas particulares.- Las instituciones educativas
particulares están constituidas y administradas por personas naturales o jurídicas de
derecho privado podrán impartir educación en todas las modalidades, previa
autorización de la Autoridad Educativa Nacional y bajo su control y supervisión. La
educación en estas instituciones puede ser confesional o laica. La autorización será
específica para cada plan de estudios. Para impartir nuevos estudios se requerirá, según
el caso, la autorización o el reconocimiento respectivos. Las instituciones educativas
particulares están autorizadas a cobrar pensiones y matrículas, de conformidad con la
Ley y los reglamentos que, para el efecto, dicte la Autoridad Educativa Nacional. Todo
cobro de rubros no autorizados por la Autoridad Educativa Nacional deberá ser
reembolsado a quien lo hubiere efectuado, sin perjuicio de las sanciones que por tal
motivo pueda establecer la Autoridad Educativa Nacional. (Asamblea Nacional, 2011)
El objetivo de las instituciones educativas privadas no será con fines de lucro, sino de
mejorar la calidad educativa.
En la citada ley se reconocen los siguientes principios:
Art. 57.- Derechos de las instituciones educativas particulares.- Son derechos de las
instituciones educativas particulares, los siguientes:
a. Cobrar las pensiones y matrículas de conformidad con el reglamento que emita la
Autoridad Educativa Nacional;
b. Organizarse de acuerdo con sus estatutos y reglamentos, legalmente aprobados por la
Autoridad Educativa Nacional;
c. Ser atendidos y escuchados en sus requerimientos por la Autoridad Educativa
Nacional o local;
d. Ser evaluados de manera integral, de conformidad con la Ley, los reglamentos y
disposiciones emanadas de la autoridad educativa correspondiente;
e. Garantizar el debido proceso en todo procedimiento que la autoridad correspondiente
iniciare en su contra;
f. Asociarse para potenciar y apoyar sus funciones pedagógicas y/o administrativas;
26
g. Elegir a sus directivos y autoridades, de conformidad con sus estatutos y reglamentos
internos legalmente aprobados por la autoridad competente;
h. Articularse con otros centros educativos públicos o privados entre sí como parte del
Sistema Nacional de Educación; e,
i. Acceder a convenios de cooperación interinstitucional con el sector público o
privado para proyectos específicos que sean relevantes para el desarrollo educativo.
(Asamblea Nacional, 2011)
2.1.1.2 Costos de la educación
Los establecimientos educativos tienen autonomía para la determinación de sus costos,
siempre y cuando se rija por los parámetros generales que establece el reglamento para el
cobro de las matrículas, es decir la suma de los siguientes costos: de la gestión educativa,
costos administrativos, costos de consejería estudiantil, costos financieros, provisión para
reservas y excedente.
Por su parte los costos de la gestión educativa son aquellos que se incurren en el desarrollo
de la gestión de autoridades, de la docencia, en el fortalecimiento del talento docente, así
como en aquellos aspecto que permitan crear un ambiente de aprendizaje adecuado,
relacionados con las tecnologías de la informatización y las comunicaciones, bibliografías,
entre otros que responden a la calidad del proceso docente.
Los costos administrativos son aquellos que abarcan los procesos de apoyo a la actividad
fundamental.
En el caso de los costos de conserjería estudiantil lo conforman los servicios que reciben
los estudiantes por medio de los departamentos de consejería estudiantil.
Por su parte los costos financieros tienen que ver con los pagos que se generan por
intereses, comisiones y gastos vinculados con el financiamiento de los recursos, además los
componentes a los impuestos prediales y a las tasas municipales que corresponden a
inmuebles destinados para el funcionamiento docente.
27
Los costos para la provisión y reservas son aquellas provisiones financieras cuyo porcentaje
se halla determinado de beneplácito con la legislación tributaria y que la institución
educativa realiza con el fin de contar con recursos para responder la oferta del servicio
educativo con la calidad y la estabilidad en el futuro, además para el rendimiento de la
inversión ejecutada.
En el caso de las instituciones educativas particulares y fiscomisionales, establecen el costo
de la educación, mediante la suma de los componentes detallados anteriormente, que son
presupuestados desde el primer día del año lectivo hasta el día anterior inmediato al inicio
del año lectivo sucesivo.
De igual manera las instituciones educativas aplicarán los porcentajes mínimos y máximos,
como sigue:
Costo de la gestión educativa corresponderá al menos al 50% del total de costos.
En el caso de las instituciones educativas con modalidad semipresencial o a
distancia, en la sumatoria correspondiente al menos al 35% de la gestión educativa
del costo de actividad docente.
Para los costos administrativos el 35% en relación al costo de la educación.
Los costos de provisión para reservas no excederán del 5% del costo de la
educación.
En relación al excedente, en caso de que exista, no será mayor al 10% del costo de
la educación.
En la determinación del costo por estudiante se obtendrá del cálculo del costo total de la
educación que corresponda a un período lectivo fraccionado por el número promedio de
estudiantes que resultaron matriculados, en los últimos tres períodos escolares.
De igual forma la institución podrá instituir una función de costo por nivel y diferenciar el
cobro entre educación inicial, educación general básica y bachillerato. Esta diferencia de
costo de la educación en sus diferentes niveles no podrá ser mayor al 10%.
28
Además para realizar el cobro de pensiones y matrículas, las instituciones deben cumplir
con estándares de calidad educativa establecidos por parte de la Autoridad Educativa
Nacional en la categoría de gestión escolar, en las siguientes dimensiones: Planificación
Estratégica, Gestión Administrativa, Pedagógica Curricular, Convivencia Escolar e
Infraestructura Escolar; y, en la categoría de desempeño profesional, mediante el
Desarrollo Profesional y de Aprendizaje.
2.1.1.3 Reglamento de la LOEI
Según el reglamento de la LOEI clasifica a los establecimientos, de acuerdo a su tamaño,
correspondiendo la calidad de UNIDAD EDUCATIVA, a la que es objeto de estudio, con
las siguientes características:
Fuente: Reglamento LOEI
Elaborado por: Ministerio de Educación 2014
2.1.1.4 Plan Educativo Institucional (PEI)
El reglamento exige la elaboración de un Proyecto Educativo Institucional (PEI),
instrumento a través del cual la Institución debe cumplir con las dimensiones e indicadores
de calidad, con lo que se pretende lograr una transformación educativa fundamental que
29
beneficiará a todos quienes hacemos la Unidad Educativa un lugar valioso para la
formación de las futuras generaciones del Ecuador.
El mismo abarca aspectos fundamentales como: la Identidad de la Institución, sus
Informes de la Autoevaluación, los Planes de Mejora, Monitoreo y Evaluación, los
Programa de Participación Estudiantil, su Malla Curricular, el Código para la Convivencia
y el Plan de Gestión de Riesgos.
También es importante tener en cuenta el Plan Operativo Anual (POA), la Constitución
Política de la República establece que el Sistema Nacional de Planificación (SNP) precise
las metas nacionales permanentes en materia económica y social, determine -en forma
descentralizada- las metas de desarrollo a corto, mediano y largo plazo, y oriente la
inversión con carácter obligatorio para el sector público y referencial para el sector privado.
Dando de esta forma la posibilidad de que las instituciones puedan desarrollarse a través de
inversiones en sus organizaciones.
En el capítulo V, del proyecto educativo institucional art. 88 del reglamento se dispone
de la siguiente normativa para la elaboración del PEI:
Art. 88.- Proyecto Educativo Institucional. El Proyecto Educativo Institucional de un
establecimiento educativo es el documento público de planificación estratégica
institucional en el que constan acciones estratégicas a mediano y largo plazo, dirigidas a
asegurar la calidad de los aprendizajes estudiantiles y una vinculación propositiva con el
entorno escolar. El proyecto educativo institucional debe explicitar las características
diferenciadoras de la oferta educativa que marquen la identidad institucional de cada
establecimiento. Se elabora de acuerdo a la normativa que expida el Nivel central de la
Autoridad Educativa Nacional, y no debe ser sometido a aprobación de instancias
externas a cada institución; sin embargo estas lo deben remitir al Nivel Distrital para su
registro. En las instituciones públicas, el Proyecto Educativo Institucional se debe
construir con la participación del Gobierno escolar: en las instituciones particulares y
fiscomisionales, se debe construir con la participación de los promotores y las
autoridades de los establecimientos. Las propuestas de innovación curricular que fueren
incluidas en el Proyecto Educativo Institucional deben ser aprobadas por el Nivel Zonal.
La Autoridad Educativa Nacional, a través de las autirodades educativos, deben hacer la
evaluación y cumplimiento del Proyecto Educativo Institucional. (Reglamento LOEI,
2012)
El modelo educativo exige realizar un Plan Educativo Institucional, (PEI) de la Unidad
Educativa, plantea lo siguiente:
30
Desarrollar planes de mejora, con la participación de las autoridades y el comité de
autoevaluación, a partir de los resultados de la evaluación institucional.
Desarrollar manuales de procedimientos de: a) Funciones: orgánico-estructural,
Funcional y posicional; b) Procedimientos operativos: seguridad, emergencia,
movilización de estudiantes, uso de espacios y recursos físicos, ausentismo
docente, ingreso y salida de estudiantes.
Gestionar los recursos financieros y realizar la rendición de cuentas.
Supervisar el uso óptimo de espacios físicos, de acuerdo a la planificación
institucional.
Mantener de forma permanente un sistema efectivo de información y
comunicación con la comunidad educativa (Unidad Educativa Particular “Angel
Polibio Chávez”, 2013).
Es decir, que dentro de los procedimientos de la institución, está contemplada la
necesidad de realizar posibles mejoras, gestionar de forma adecuada el área financiera y
comunicar los cambios deseados, la finalidad de lograr una mayor efectividad en el
funcionamiento general de la Unidad Educativa.
2.1.1.5 Código de convivencia
Otro instrumento fundamental para la buena organización y administración de la Unidad
Educativa es el Código de Convivencia, que se encuentra normado en el Capitulo VI del
codigo de convivencia en el art. 89 del Reglamento:
Art. 89.- Codigo de Convivencia. El Codigo de Convivencia es el documento publico
construido por los actores que conforman la comunidad educativa. En este de deben
detallar los principios, objetivos y politicas institucionales que regulen las relaciones
entre los miembros de la comunidad educativa; para ello se deben definir metodos y
procedimientos dirigidos a producir en el marco de un proceso democratico, las acciones
indispensable para lograr los fines propios de cada institucion.
Participan en la constitucion del Codigo de Convivencia los siguientes miembros de la
comunidad educativa:
1. El Rector, Director o líder del establecimiento; 2. Las demás autoridades de la institución educativa, si las hubiere;
3. Tres (3) docentes delegados por la Junta General de Directivos y Docentes;
4. Dos (2) delegados de los Padres y Madres de Familia; y,
31
5. El presidente del consejo estudiantil.
2.1.1.6 Código de convivencia de la Unidad Educativa Particular Bilingüe
“Angel Polibio Chaves”
La unidad educativa reconoce que:
El Código de Convivencia Armónica Institucional de la Unidad Educativa Particular
Bilingüe “Angel Polibio Chaves”, de acuerdo al Reglamento General a la Ley Orgánica
de Educación Intercultural artículo 89, “es el documento público construido por los
actores que conforman la comunidad educativa” que persigue como objetivo, regular las
relaciones entre los miembros de la comunidad educativa.
(…)
En la Unidad Educativa Particular Bilingüe “Ángel Polibio Chaves” se consideran como
principios rectores de convivencia escolar a los siguientes:
(…)
Trabajar con un propósito común de motivación, inspiración y coordinación para superar
los retos de la educación actual.
(…)
Dentro del ámbito y dimensiones de la Guía Metodológica del Ministerio de Educación,
la Unidad Educativa Particular Bilingüe “Ángel Polibio Chaves” invita a promover el
respeto y cuidado responsable de los recursos materiales y bienes de la institución
educativa a través de prácticas permanentes sobre el cuidado y uso de los recursos
materiales propios y de la institución; formas de utilización de los equipos e
implementos de la institución y acciones que apoyan al cuidado y uso de las
instalaciones físicas de la institución (Unidad Educativa Particular Bilingüe “Angel
Polibio Chávez”, 2013).
Desde el propio manual de convivencia de la Unidad Educativa, en algunos de sus
puntos, el trabajo conjunto para lograr el éxito, así como el cuidado y preservación de los
recursos, contribuyen al mejoramiento de la institución con el afán de brindar un mejor
servicio e imagen hacia los padres y miembros de la comunidad. En ello influye la
capacidad de gestión administrativa y financiera que logre emprender la Unidad Educativa
“Ángel Polibio Chaves”.
Esto quiere decir, que existe una permanente preocupación por parte de la Unidad
Educativa, en el mejoramiento continuo de sus operaciones, no solamente aquellas
relacionadas directamente con la enseñanza, sino también con el funcionamiento general de
la entidad, incluyendo el área financiera y administrativa. De ahí la importancia que recae
32
en el presente estudio, donde se pretende diagnosticar la situación actual de la institución
para proponer medidas de un plan estratégico que conlleve a su éxito y eficiencia.
2.1.2 BREVE RESEÑA DE LA UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR
BILINGÜE ÁNGEL POLIBIO CHAVES
La Unidad Educativa Particular “Ángel Polibio Chaves” es una institución particular
laica bilingüe experimental y autónoma, ubicada en Alangasí, Distrito Metropolitano de
Quito.
Su IDEARIO se fundamenta en:
* La Unidad Educativa A.P.CH., se fundamenta en los principios y valores de la cultura
ecuatoriana y está abierta a toda innovación educativa para ofrecer excelencia académica
general y del óptimo manejo del idioma inglés en la formación de la niñez y
adolescencia en todos sus niveles educativos.
* Fortalece el respeto a los derechos humanos y a la naturaleza, en un ambiente de
interculturalidad; con esta finalidad, promueve acciones en la familia y en la comunidad.
* Las niñas, niños y adolescentes constituyen el centro de la gestión escolar, sus
acciones buscan la calidad y la calidez educativa.
* Formamos personas equitativas, democráticas y socialmente participativas.
* Fomentamos el trabajo en equipo no solo como técnica de clase participativa, sino para
integrar a la comunidad educativa.
* Nuestro modelo pedagógico curricular busca optimizar destrezas que fortalezcan en
nuestros estudiantes: el saber ser, el saber conocer, el saber hacer y el saber emprender.
(Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez, 2015)
Asume su nombre por el Doctor y Coronel Ángel Polibio Chaves del Pozo, que se
considera como:
El Patrono de nuestra Unidad Educativa nació en la ciudad de Guaranda el 22 de febrero
de 1855. Sus padres fueron: el Doctor Benedicto Chaves y la señora Soledad del Pozo.
Obtuvo su bachillerato en el Colegio San Luis, de la ciudad de Quito, en donde conoció
a Federico González Suárez. Su preparación universitaria se interrumpió al ser
desterrado al Perú. Como poeta, escritor y periodista nos ha legado una abundante y
modeladora producción, con obras entre las que se destacan:
33
» El Pichincha (1876)
» El Ecuador en Colombia (1877)
» La voz del Sur (1882)
» El Telegrama (1889)
» La Voz de Guaranda (1905)
En 1883, como Diputado, alcanzó la creación de la Provincia de Bolívar, mediante
decreto del 17 de abril de 1884, sancionado el 23 del mismo mes por el Presidente José
María Plácido Caamaño.
Por ser su fundador fue el primer Gobernador de su provincia, con la responsabilidad de
organizarla e integrarla con los cantones Guaranda, San Miguel y Chimbo.
En la Convención de 1893, propuso por primera vez el voto para la mujer, siendo por
tanto el pionero en el país en reconocer los derechos ciudadanos de la mujer. (Unidad
Educativa Ángel Polibio Chávez, 2015)
El fundador doctor Ángel Polibio Chávez Ortiz
(…) nace en la ciudad de Riobamba, el 1 de junio de 1921. Sus primeros estudios los
realiza en la Escuela Municipal Simón Bolívar de su ciudad natal. Luego continuará su
formación en el Instituto Nacional Mejía de la ciudad de Quito, para posteriormente
ingresar a la Universidad Central del Ecuador en donde obtendrá los títulos de:
» Profesor de Educación Secundaria
» Licenciado en Ciencias Políticas y Sociales
» Abogado de los Tribunales de la República
» Doctor en Jurisprudencia. (Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez, 2015)
La presentación de su portal es la siguiente:
34
Tabla 1 Portal de la Unidad Educativa
Unidad Educativa Particular Mixta Bilingüe "Ángel Polibio Chaves"
Alumnos promedio por aula 25
Idiomas Inglés
Trayectoria 33 años
Extracurriculares Ajedrez, arte, baile, basket, bastoneras, fútbol,
música, Club de Naciones Unidas (ONU),
Taller de recuperación pedagógica.
Rango total alumnos 801 a 1000
Hora de Ingreso 7H35
Hora de Salida 13H45
Corriente, Metodologia y/o Propuesta Educativa
Somos una institución educativa al servicio de la niñez y juventud, que prepara
personas reflexivas, críticas, creativas, competentes, para un excelente desempeño
en su proyecto de vida, dispuestas a adquirir y compartir nuevos aprendizajes que
respondan a las exigencias del medio en el que se desenvuelven.
Reconocimientos / Acreditaciones
Ganadores de múltiples certámenes de arte, danza, inglés, música, teatro a nivel
interescolar.
Ubicación ver en mapa
Sitio web http://www.ueapch.edu.ec
Fuente: (www.portaldelcolegio.comp)
Gráfico 2 El logotipo de la Unidad Educativa es el siguiente:
Fuente: (www.portaldelcolegio.comp)
35
Su ubicación geográfica es:
Gráfico 3 Ubicación geográfica de la Unidad Educativa
Fuente: (http://www.nexdu.com/ec/es/Unidad-Educativa-Particular-Angel-Polibio-
Chaves-Quito, 2014)
36
Gráfico 4 Entrada de la Unidad Educativa
Fuente: (APCH)
Gráfico 5 Área formativa de la Unidad Educativa
Fuente: (APCH)
37
Gráfico 6 Autoridades de la Unidad Educativa APCH
Fuente: (APCH)
La Unidad Educativa tiene actualmente como misión la siguiente:
En la Unidad Educativa A.P.CH., educamos a la niñez y a la adolescencia con una
sólida formación integral, un excelente nivel académico, un óptimo nivel del
idioma inglés y un eficaz manejo de las tecnologías de la información y de la
comunicación; participando con la familia y la comunidad en el disfrute
compartido del proceso de enseñanza - aprendizaje. Su Gestión Escolar y
Desempeño Profesional se evidencian en los estándares de calidad educativa
(Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez, 2015).
Por su parte, posee la siguiente visión:
En el año 2017, la Unidad Educativa A.P.CH., se mantiene como una institución
reconocida en el Distrito Metropolitano de Quito, por ofrecer y brindar una sólida
formación en valores, un excelente nivel académico, un óptimo nivel de inglés,
manejo eficaz de las tecnologías de la información y la comunicación con
38
proyección al bachillerato internacional (Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez,
2015).
En la presente investigación, cuando se realice un estudio del direccionamiento
estratégico, se analizarán estos aspectos de la institución con el objetivo proponer algunos
cambios en cuanto a lo teórico y metodológico.
Otra información que resulta valiosa para el presente estudio, son los objetivos y
estrategias institucionales que confirman nuevamente la preocupación de la Unidad
Educativa en el mejoramiento continuo de su gestión docente, administrativa y financiera:
OBJETIVO INSTITUCIONAL GENERAL: Contribuir al mejoramiento de la
calidad de la educación, acorde a la realidad socioeconómica y cultural del país, a
los avances de la técnica, ciencia y cultura, con destrezas en el manejo del Inglés
como segunda lengua, mediante un proceso de transformación educativa, para
entregar personas debidamente preparadas en beneficio de la sociedad;
propendiendo al trabajo participativo dentro de las relaciones interpersonales y
sociales mediante una integración de la comunidad educativa.
ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES: La Unidad Educativa Particular Mixta
Bilingüe “Ángel Polibio Chaves” cree oportuno considerar, para su desarrollo y
logro del cumplimiento de la misión, visón y objetivos planteados, las estrategias
de: planificación, desarrollo, evaluación y ajuste.
ESTRATEGIA DE PLANIFICACIÓN
1) Promover la elaboración y desarrollo de proyectos orientados hacia el
mejoramiento de la educación en la Unidad Educativa, con el fin de alcanzar
la visión establecida.
2) Propiciar la aplicación de un MODELO EDUCATIVO de mejora continua
del Sistema de Gestión de Calidad.
ESTRATEGIA DE DESARROLLO
Propiciar la participación y colaboración de la comunidad educativa en el
logro de objetivos planteados. Estimular el compromiso con el trabajo bien realizado y de mejora continua.
Efectuar seminarios y talleres, de actualización y capacitación en diferentes
temas de educación.
39
ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN Y AJUSTE
1) Implementar procesos integrales de permanente monitoreo y evaluación del
desarrollo de la aplicación del proyecto establecido.
2) Realizar reuniones constantes de evaluación, coevaluación y auto evaluación
al proceso educativo.
Estos elementos deben ser revisados para realizar la elaboración de políticas concretas
en las diferentes áreas que respondan a las estrategias y objetivos y analizar la posibilidad
de ampliar los mismos con el fin de mejorar el direccionamiento general de la Unidad
Educativa.
En el Valle de los Chillos existe un total de 49 colegios e instituciones educativas
correspondiente al Distrito 8, que se encargan de la Educación General Básica, Básica
Superior y Bachillerato, que conforman la competencia. La Unidad Educativa Ángel
Polibio Chaves se sitúa en una de las mejores instituciones del sector: Ver Anexo No. 1
La Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves ha sido una institución en la cual se ha
impartido una educación de calidad, es por esto que es una de las mejores unidades a nivel
de la región sierra, situándose en el puesto Nro. 6.
Tabla 2 Ranking de los Colegios de la Región Sierra
RANKING 10 COLEGIOS REGION SIERRA
RANKING INSTITUCIÓN PROVINCIA PROMEDIO
1 LEV VYGOTSKY PICHINCHA 923,2
2 SEBASTIAN DE BENALCAZAR PICHINCHA 895,2
3 SAN GABRIEL PICHINCHA 889,8
4 JEZREEL PICHINCHA 884,4
5 SAN FRANCISCO IMBABURA 883,2
6 UNIDAD EDUCATIVA ANGEL POLIBIO
CHAVES PICHINCHA 882,2
7 MARTIM CERERE PICHINCHA 875,4
8 LICEO INTERNACIONAL PICHINCHA 874,5
40
9 HONTANAR PICHINCHA 871,3
10 PIO X TUNGURAHUA 871
Fuente: (SNNA, 2014)
Elaboración: La autora
2.1.3 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
Con respecto a la organización administrativa, la estructura orgánica de la Unidad
Educativa está considerada en los siguientes niveles: DIRECTIVO; TÉCNICO-
OPERATIVO; y AUXILIAR O DE APOYO.
NIVEL DIRECTIVO.- está integrado por los siguientes organismos y autoridades:
1. Consejo Directivo Académico;
2. Rectora General;
3. Vicerrectora;
4. Tutor General
5. Directora;
6. Directora Administrativa;
7. Consejo Técnico;
8. Coordinadores de nivel, modalidades y especializaciones.
NIVEL TÉCNICO OPERATIVO.- está integrado por:
1. Tutores.
2. Guías de Curso
3. DOBE
4. Personal docente;
5. Equipos de apoyo, seguimiento y control.
NIVEL AUXILIAR.- o nivel de apoyo está integrado por:
1. Secretaría General;
2. Secretaría sección primaria;
3. Biblioteca;
4. Videoteca;
41
5. Sistemas;
6. Centro de recursos para el aprendizaje;
7. Colecturía y Contabilidad;
8. Multimedios educativos; y,
9. Servicios Generales.
En cuanto al aspecto organizativo, la Unidad Educativa presenta el siguiente
organigrama:
42
Gráfico 7 Organigrama de la Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves
Fuente: (Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez, 2015).
Estudiantes
Conserjes Transporte Seguridad Bar Recepción
Servicios generales Talleres Tareas dirigidas
Secretaría
General
Dirección
Administrativa Vicerrectorado
RECTORADO
GENERAL
Consejo Directivo Contabilidad
Departamentos de
apoyo
Áreas académicas Primaria y pre escolar
Centro de recursos para el
aprendizaje
Dirección Primaria
Inspección General- Tutoría General
Áreas académicas
Secundaria
Colecturía
Biblioteca
Videoteca
Juntas de curso
Médico
Profesoras
auxiliares
Docentes Orientación
estudiantil
Comité Central de Padres
de Familia
Consejo
Estudiantil
Docentes Comisiones Comisiones
Gobierno
Estudiantil
Tutores de curso
43
Es necesario destacar que la relación determinada entre las diferentes áreas, no es la más
idónea, pues en varias de ellas, existen departamentos supeditados a otros, mientras que
estos podrían mantener cierta dependencia directa, pudiendo generar fluidez en las
actividades, para lo cual es necesario proponer una re-estructuración del mismo.
2.1.4 RECURSOS HUMANOS
La administración de los recursos humanos “es el proceso continuo por el cual un
individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas” (Waine,
Mondy, & Noe, 1997). Los Recursos Humanos son las personas que hacen que una
organización tenga éxito o fracase, por lo tanto, el objetivo principal de la administración
básica de personal es potencializar la concepción del recurso humano como función
directiva, facilitando a los interesados herramientas que permitan identificar dimensiones
de gestión en esta área. A continuación, se muestran los recursos humanos que posee la
Unidad Educativa.
Tabla 3 Recursos humanos de la Unidad Educativa, 2015
CARGO CANTIDAD
Estudiantes 918
Docentes 68
Personal Administrativo 17
Personal de Apoyo 12
TOTAL RECURSOS
HUMANOS 97
TOTAL PERSONAS 1015
Fuente: (Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez, 2015).
Elaborado por: La autora.
44
Es decir, que la Unidad Educativa cuenta con 97 trabajadores de los cuales 68 son
docentes, 17 son personal administrativo y 12 personal de apoyo.
2.1.5 ASPECTOS FINANCIERO – CONTABLES
De forma general, es en esta área donde los principales problemas han conllevado a
considerar una posible reestructuración y propuesta de un nuevo direccionamiento
estratégico de la institución. Entre las mayores dificultades se encuentran las siguientes:
Existe un deficiente control y monitoreo del presupuesto, de ahí que no se evalúe de
forma periódica.
No se analizan los indicadores de gestión y financieros, por lo que no se le otorga la
importancia que requieren los estados financieros en la toma de decisiones.
Al no existir un control periódico para las normas internas, se incurre
frecuentemente, en la no observancia de las mismas.
Debido a esta situación, se puede concluir que en la Unidad Educativa existe una
deficiente gestión financiera, por lo que se hace indispensable la propuesta de un plan
estratégico que contribuya a la mejora continua de la institución, velando siempre por su
objeto social y las áreas de apoyo que facilitan el progreso de todas las actividades.
2.1.6 ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA APLICADA
Para la presente investigación, se llevó a cabo una encuesta al personal administrativo de
la entidad, que en definitiva constituye la población que va a tener impacto en este estudio,
ya que esta va dirigida a diagnosticar los posibles problemas que acaecen en la planeación
estratégica de la Unidad Educativa. Como son un total de 17 trabajadores en esta área, la
población es perfectamente finita y no es necesario realizar cálculos de muestra, pues la
encuesta se realiza de forma proyectada e intencional a la totalidad de trabajadores del área
en cuestión. A continuación se muestra el modelo de encuesta aplicada, la tabulación de
45
resultados y sus respectivos análisis. Todas las interrogantes fueron diseñadas para un
grupo de personas, es decir, es una encuesta grupal.
2.1.6.1 Introductorio de la encuesta
Se procederá hacer una encuesta de tipo cuantitativa y cualitativa (entrevista) para saber
el nivel de conocimiento que tienen los empleados sobre el estado actual de la Unidad
Educativa Ángel Polibio Chaves. Los resultados de las siguientes encuestas nos ayudaran a
realizar un plan de mejoras para la institución. El contexto geográfico escogido ha sido el
personal administrativo de la unidad.
2.1.6.2 Propósito de la encuesta
Propósito general
Recopilar información sobre el conocimiento que tienen los empleados de la Unidad
Educativa obtenidos en el año lectivo 2015-2016
2.1.6.3 Tipo de investigación
La investigación será de tipo cuantitativa
Investigación Cuantitativa
2.1.6.4 Instrumento
Encuestas dirigidas al personal administrativo de la Unidad Educativa APCH
2.1.6.5 Propósito
Conseguir información del estado actual de la Unidad Educativa APCH.
2.1.6.6 Técnica
Encuesta, ya que es una forma certera para obtener la información requerida.
46
2.1.6.7 Población
Hombres y mujeres empleados del área administrativa de la Unidad Educativa APCH
Total: 17
2.1.6.8 Aspectos que conforman la investigación
Cuestionario (ENCUESTA)
Tabulación
Interpretación de resultados
47
Luego de aplicada la encuesta, se tabularon los resultados, con la ayuda de las
herramientas de Excel. Estos quedaron de la manera en que se muestra a continuación.
Tabla 4 Pregunta 1
Pregunta 1 Si No
¿Existe interés por la calidad en su
institución? 17 0
Gráfico 8 Pregunta 1
Interpretación:
En la interpretación de la tabla y el gráfico se puede entender que el 100 % de los
encuestados está de acuerdo de que la institución tiene interés por la calidad, es decir que
existe la preocupación de que los procesos que tiene lugar en la institución se realicen con
los niveles de calidad requeridos.
100%
0% 0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
¿Existe interés por la calidad en su institución?
Existe interés por la calidaden su institución
48
Tabla 5 Pregunta 2
Pregunta 2 Si No
Existe un Sistema de Gestión de la calidad
en su institución 12 5
Gráfico 9 Pregunta 2
Interpretación:
La interpretación del gráfico nos permite comprender que el 70.59% de los encuestados
afirman que existe un sistema de gestión de calidad en la institución. Sin reconocer la
existencia del mismo en la organización se manifestó el restante 29,41%. Los sistemas de
gestión de la calidad proporcionan valor añadido a la organización, esencialmente
permitiendo hacer las cosas mejor, de forma más barata o más rápida, a medida que el
sistema se desarrolla, es decir se pone énfasis en la mejora continua.
70.59%
29,41%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
Existe un Sistema de Gestión de la calidad en su institución
Existe un Sistema deGestión de la calidad en suinstitución
49
Tabla 6 Pregunta 3
Pregunta 3 Si No
La alta dirección investiga cuáles son las
necesidades de los estudiantes y
trabajadores 7 10
Gráfico 10 Pregunta 3
Interpretación:
En el gráfico el 41,18 % de los encuestados manifiesta que la alta dirección investiga
cuáles son las necesidades de los estudiantes y trabajadores. Negando que la alta dirección
investigue cuáles son las necesidades de los estudiantes y trabajadores se ubicó el restante
58.82%. Es negativo este resultado ya que se pueden alejar los objetivos de la alta dirección
de los de los estudiantes. Partiendo de que la base de las motivaciones de las personas son
sus necesidades.
41.18%
58,82%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
La alta dirección investiga cuáles son las necesidades de los estudiantes y trabajadores
La alta dirección investigacuáles son las necesidadesde los estudiantes ytrabajadores
50
Tabla 7 Pregunta 4
Pregunta 4 Verbalmente Por escrito
Las 2
(Verbalment
e y por
escrito)
De qué forma se comunican las
instrucciones de trabajo 0 4 13
Gráfico 11 Pregunta 4
Interpretación:
El gráfico refleja que 13 personas que representa el 76,46% de los encuestados manifiestan
que la forma en que se comunican las instrucciones de trabajo es de las dos formas, es decir
por escrito y verbal, esto se considera positivo ya que no sólo facilita la comprensión de las
instrucciones sino que además deja evidencias de lo planteado.
0%
23.53%
76,46%
02468
1012141618
Verbalmente Por escrito Las 2(Verbalmente y
por escrito)
De qué forma se comunican las instrucciones de trabajo
De qué forma secomunican lasinstrucciones de trabajo
51
Tabla 8 Pregunta 5
Pregunta 5
Confusión en
la
interpretació
n de la
información
Retraso en la
información
requerida
Ningún
inconvenient
e
Se le ha presentado alguno de los
siguientes casos al comunicar una
instrucción 5 11 1
Gráfico 12 Pregunta 5
Interpretación:
El gráfico representa que el 64,71% considera que se ha presentado retraso en la
información al comunicar una instrucción, el 29,41% señala que ha habido confusión en la
interpretación de la información, y sólo el 5,88% considera que no ha habido
inconvenientes. La comunicación es un proceso clave para lograr el entendimiento en las
personas, las organizaciones deben tomar medidas para eliminar las barreras que puedan
obstaculizar dicho proceso.
29,41%
64,71%
5,88%
02468
1012141618
Confusión en lainterpretaciòn
de lainformación
Retraso en lainformación
requerida
Ninguninconveniente
Se le ha presentado alguno de los siguientes casos al comunicar una instrucción
Se le ha presentado algunode los siguientes casos alcomunicar una instrucción
52
Tabla 9 Pregunta 6
Pregunta 6 Si No
Están los perfiles del personal claramente
definidos y acordes al trabajo a desarrollar 4 13
Gráfico 13 Pregunta 6
Interpretación:
El gráfico refleja que la mayoría de los encuestados (13) que representa el 76,47%
considera que no existen los perfiles del personal claramente definidos, las restantes 5
personas plantean que si existen los perfiles claramente definidos y acordes al trabajo a
desarrollar desacuerdo. Los perfiles del personal se han convertido en una poderosa
herramienta útil en la administración y en la labor exitosa de los recursos humanos de una
Instituciones en cualquier nivel.
23,53%
76,47%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
Están los perfiles del personal claramente definidos y acordes al trabajo a desarrollar
Están los perfiles delpersonal claramentedefinidos y acordes altrabajo a desarrollar
53
Tabla 10 Pregunta 7
Pregunta 7 Si No
Se brinda la capacitación necesaria, para el
desarrollo de las actividades al personal
administrativo de la institución 4 13
Gráfico 14 Pregunta 7
Interpretación:
Como se refleja en el cuadro, 13 de los encuestados, que representa el 76,47% manifiestan
que no se brinda la capacitación necesaria para el desarrollo de las actividades al personal
administrativo de la institución, mientras el 23,53%, es decir 4 personas consideran que se
brinda la capacitación necesaria, para el desarrollo de las actividades al personal
administrativo de la institución. Esto es muy preocupante por el importante papel que juega
la capacitación en la adquisición de habilidades, destrezas y en la formación de valores
humanos.
23,53%
76,47%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
Se brinda la capacitación necesaria, para el desarrollo de las actividades al personal administrativo de la institución
Se brinda la capacitaciónnecesaria, para eldesarrollo de lasactividades al personaladministrativo de lainstitución
54
Tabla 11 Pregunta 8
Pregunta 8 Si No
Se han definido claramente los requisitos
de los estudiantes con relación a la
enseñanza y los objetivos de la institución 13 4
Gráfico 15 Pregunta 8
Interpretación:
En este gráfico se muestra que la mayoría de los encuestados (13) expresan estar muy de
que se han definido claramente los requisitos de los estudiantes con relación a la enseñanza
y los objetivos de la institución, con lo cual se evidencia que existe conjugación entre los
intereses individuales y los institucionales.
76,47%
23,53%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
Se han definido claramente los requisitos de los estudiantes con relación a la enseñanza y los objetivos de
la institución
Se han definido claramentelos requisitos de losestudiantes con relación ala enseñanza y los objetivosde la institución
55
Tabla 12 Pregunta 9
Pregunta 9 Si No
Se da seguimiento a las quejas y denuncias
presentadas por los estudiantes y/o padres
de familia 12 5
Gráfico 16 Pregunta 9
Interpretación:
12 de los encuestados, que representan el 70,59%, ante esta interrogante como se puede
observar en el gráfico muestran que se da seguimiento a las quejas y denuncias presentadas
por los estudiantes y/o padres de familia. Es importante atender estos temas porque dentro
de los grupos humanos existe la posibilidad de que alguno de los trabajadores cometa algún
acto deshonesto, ilegalidad de cualquier índole, desde tratar de defraudar a la institución o
incluso tratar de hostigar a los estudiantes.
70,59%
29,41%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
Se da seguimiento a las quejas y denuncias presentadas por los estudiantes y/o padres de familia
Se da seguimiento a lasquejas y denunciaspresentadas por losestudiantes y/o padres defamilia
56
Tabla 13 Pregunta 10
Pregunta 10 Si No
Existe algún medio para medir la
satisfacción del estudiante respecto a los
servicios de la Unidad Educativa 2 15
Gráfico 17 Pregunta 10
Interpretación:
La observación del gráfico nos permite comprender que 15 de los encuestados están de
acuerdo de que existe algún medio para evaluar la satisfacción del estudiante respecto a los
servicios de la Unidad Educativa, mientras que 2 muestran estar en desacuerdo, con esas
afirmaciones. Es importante que existan indicadores que puedan medir el nivel de
satisfacción de los estudiantes.
11,76%
88,24%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
Existe algún medio para medir la satisfacción del estudiante respecto a los servicios de la Unidad Educativa
Existe algún medio paramedir la satisfacción delestudiante respecto a losservicios de la UnidadEducativa
57
Tabla 14 Pregunta 11
Pregunta 11 Si No
Ha oído hablar de la gestión financiera 3 14
Gráfico 18 Pregunta 11
Interpretación:
El gráfico refleja que la mayoría de los encuestados (14) que representa el 82,35%
considera que no ha oído hablar de la gestión financiera, sólo tres personas que representa
el 17,65% ha oído hablar del tema. Esta situación es muy preocupante porque la gestión
financiera asegura la utilización efectiva y eficiente de todos los recursos con que cuenta la
institución.
17,65
82,35%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
Ha oído hablar de la gestión financiera
Ha oído hablar de lagestión financiera
58
Tabla 15 Pregunta 12
Pregunta 12 Si No
Ha oído hablar de la planificación
estratégica 7 10
Gráfico 19 Pregunta 12
Interpretación:
El gráfico representa que la mayoría de los encuestados (10) que representa el 58,82%
considera que no ha oído hablar de la planificación estratégica, sólo 7 personas que
representa el 41,18% ha oído hablar del tema. Esta situación es muy preocupante porque la
planificación estratégica nos muestra el mejor camino a seguir, es decir donde se optimizan
todos los recursos con que cuenta la institución.
41,18%
58,82%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
Ha oído hablar de la planificación estratégica
Ha oído hablar de laplanificación estratégica
59
Tabla 16 Pregunta 13
Pregunta 13 Si No
Los directivos de la empresa poseen un
sistema de indicadores para medir la
calidad del servicio prestado 2 15
Gráfico 20 Pregunta 13
Interpretación:
El gráfico representa que la mayoría de los encuestados (15) que representa el 88,24%
considera que los directivos de la empresa no poseen un sistema de indicadores para medir
la calidad del servicio prestado. Esta situación es muy preocupante porque los directivos
son los encargados de implementar los sistemas y si no tienen indicadores cómo pueden
medir la calidad.
11,76%
88,24%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
Los directivos de la empresa poseen un sistema de indicadores para medir la calidad del servicio
prestado
Los directivos de laempresa poseen unsistema de indicadorespara medir la calidad delservicio prestado
60
Tabla 17 Pregunta 14
Pregunta 14 Si No
¿Conoce usted a que se refiere el control
interno? 3 14
Gráfico 21 Pregunta 14
Interpretación:
El gráfico representa que la mayoría de los encuestados (14) que representa el 82,35%
considera que no conocen a qué se refiere el control interno, sólo 3 personas saben del
tema. Esta situación es muy preocupante porque el sistema de control interno nos permite
garantizar que las actividades se realicen de conformidad a las normas legales, también
asegura la protección de los recursos, la exactitud y veracidad en la información financiera
y administrativa y en general la eficiencia en las operaciones de la institución.
17,65%
82,35%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
Conoce usted a que se refiere el control interno?
Conoce usted a que serefiere el control interno?
61
Tabla 18 Pregunta 15
Pregunta 15 Directivos Administrativos Docentes Apoyo Todas las
Áreas
¿A qué área cree usted que le sea de
mayor utilidad el sistema de control
interno? 2 3
12
Gráfico 22 Pregunta 15
Interpretación:
La observación del gráfico nos permite comprender que 12 de los encuestados, que
representa el 70,59% señala que la mayor utilidad el sistema de control interno le
corresponde a todas las áreas, lo cual es muy positivo porque la institución es un sistema
concatenado, y todas sus partes afectan al resto.
11,76% 17,65%
70,59%
02468
1012141618
¿A qué área cree usted que le sea de mayor utilidad el sistema de control interno?
¿A qué área cree usted que lesea de mayor utilidad el sistemade control interno?
62
Tabla 19 Pregunta 16
Pregunta 16 Si No
¿Cree usted que sería de utilidad la
implementación de un sistema de gestión
financiero que facilite el control interno en
la Unidad Educativa? 17 0
Gráfico 23 Pregunta 16
Interpretación:
En la interpretación de la tabla y el gráfico se puede entender que el 100 % de los
encuestados está de acuerdo de que sería de utilidad la implementación de un sistema de
gestión financiero que facilite el control interno en la Unidad Educativa. Esto es muy bueno
porque crearía las pautas para su correcta implementación.
100%
0% 0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
¿Cree usted que sería de utilidad la implementación de un sistema de gestión financiero que facilite el control
interno en la Unidad Educativa?
¿Cree usted que sería deutilidad laimplementación de unsistema de gestiónfinanciero que facilite elcontrol interno en laUnidad Educativa?
63
Tabla 20 Pregunta 17
Pregunta 17 Si No
¿Piensa que con el implemento de un Plan
estratégico financiero mejoraría y ayudaría
a que la Unidad Educativa a cumplir sus
objetivos? 16 1
Gráfico 24 Pregunta 17
Interpretación:
En la interpretación del gráfico se puede comprender que el 94,12% de los encuestados
está de acuerdo de que con el implemento de un Plan estratégico financiero mejoraría y
ayudaría a que la Unidad Educativa a cumplir sus objetivos, lo cual es muy positivo.
94,12%
5,88%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
¿Piensa que con el implemento de un Plan estratégico financiero mejoraría y ayudaría a que la Unidad
Educativa a cumplir sus objetivos?
¿Piensa que con elimplemento de un Planestratégico financieromejoraría y ayudaría aque la Unidad Educativa acumplir sus objetivos?
64
2.2. ANÁLISIS FODA
Dentro de esta matriz FODA se identifican las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que se relacionan con la Unidad Educativa. Este análisis sintetiza y ayuda al
equipo directivo a comprender importante elementos a tener en cuenta en la formulación de
su estrategia.
Tabla 21 Tabla Matriz FODA Unidad Educativa A.P.CH
INTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Personal docente debidamente calificado y comprometido.
Unidad educativa recocida en el Distrito metropolitano de Quito,
por ofrecer y brindar una sólida
formación en valores, un
excelente nivel académico y un
óptimo nivel de inglés.
Disponibilidad de una tecnología
adecuada que facilita la
automatización de la
programación educativa, el
seguimiento y control de las
mallas curriculares.
Experiencia acumulada en el personal directivo, docente,
administrativo y de servicios.
Constar con una infraestructura adecuada y funcional.
Implementación de Sistema de evaluación del MEE, cuyos
resultados permiten consolidar a la
institución a través del
mejoramiento de la competitividad.
Acceso a plataformas informáticas que optimizan las comunicaciones,
tecnologías, entre otros, de la
comunidad educativa.
Implementación del modelo de
gestión EFQM para instituciones
educativas, que permiten su
acreditación internacional.
Demanda creciente de los servicios bilingüe por ser comunicador
internacional por excelencia en una
sociedad globalizada.
Nivel educacional y cultural de las familias residentes en la zona donde
está ubicada la unidad educativa.
EXTERNO
DEBILIDADES AMENAZAS
Deficiente sistema de control y
monitoreo del presupuesto.
No existe oportunidad en la
presentación y análisis de los
estados financieros, por tanto
estos instrumentos no se utilizan
para la toma de decisiones.
No existen instrumentos que permitan una adecuada
proyección presupuestaria.
Riesgos de sanciones tributarias
debido a la inadecuada gestión financiera.
Niveles de pensiones inadecuados
que permitan satisfacer las
exigencias salariales de los docentes
con niveles altos de titulación.
Riesgos de pérdida de apoyo para la implementación de un modelo de
excelencia Europeo EFQM por la
65
Insuficiente uso de medios informáticos en las clases.
Deterioro del mobiliario escolar y
docente.
inadecuada gestión financiera.
Riesgos de pérdidas de clientes por afectación en los servicios que
brinda la Unidad Educativa A.P.CH
por mal manejo de los recursos de
que dispone.
Reformas educativas que ponen en
riesgo la autonomía institucional y
que presentan poca claridad.
Fuente: La investigación
Elaborado por: La autora
2.2.1 ANÁLISIS INTERNO
2.2.1.1 Fortalezas
Se evidencia que el recurso humano de la Unidad Educativa, en especial su personal
docente, se encuentra altamente calificado y comprometido, con experiencia acumulada,
cuestión muy positiva ya que capitaliza a la organización y crea una imagen y fidelidad de
sus clientes por la calidad del servicio docente que brindan.
2.2.1.2 Debilidades
La Unidad Educativa carece de un sistema de control y monitoreo del presupuesto generado
por la no utilización de los balances financieros para la toma de decisiones, de instrumentos
que le permitan una adecuada proyección presupuestaria, cuestiones que se agudizan con el
insuficiente uso de los medios informáticos y el deterioro del mobiliario escolar y docente.
La realización de la estrategia le permitirá contrarrestar todas esas debilidades.
2.2.2 ANÁLISIS EXTERNO
2.2.2.1 Oportunidades
La Unidad Educativa puede aprovechar la implementación de Sistema de evaluación del
Ministerio de Educación, cuyos resultados permiten consolidar a la institución a través del
66
mejoramiento de la competitividad que le permita satisfacer la demanda de sus clientes
siempre y cuando haga uso de la tecnología existente para que optimice los procesos y
pueda acreditarse a nivel internacional por el empleo del modelo de gestión EFQM para
instituciones educativas.
2.2.2.2 Amenazas
La unidad educativa tiene riesgos externos de recibir sanción tributaria por el mal manejo
de sus finanzas, de afectar los niveles de pensiones que permitan satisfacer las exigencias
salariales de los docentes con niveles altos de titulación, de perder apoyo para la
implementación del modelo de excelencia Europeo EFQM y perder su autonomía
institucional, todo lo anterior puede traer consigo la pérdida de clientes por afectación en
los servicios que brinda la Unidad Educativa A.P.CH.
2.3 ANÁLISIS FINANCIEROS
A continuación se muestra el Balance General resumido de la Unidad Educativa en los años
2012-2014.
Tabla 22 Balance General de la Unidad Educativa A.P.CH,
2012-2014
UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR ÁNGEL POLIBIO CHAVES
Balance General 2012-2014
ACTIVOS 2012 2013 2014
ACTIVOS CORRIENTES 361084,93 376609 313158,6
ACTIVOS FIJO 395083,59 361242 476421,4
TOTAL DE ACTIVOS 756168,52 737851 789580
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES 175314,4 166322 171470,8
PASIVOS A LARGO PLAZO 382490,3 368248 397015,6
67
TOTAL DE PASIVOS 557804,7 534570 568486,4
PATRIMONIO
CUENTAS PATRIMONIALES 83706,25 157248,7 188356
UTILIDADES DEL PERÍODO 114657,59 46031,78 32737,7
TOTAL DE PATRIMONIO 198363,84 203280,5 221093,7
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 756168,54 737850,5 789580,1
Fuente: Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves.
Elaborado por: La autora.
Seguidamente se plantea el Estado de Resultado de la Unidad Educativa, correspondiente al
período 2012-2014.
Tabla 23 Balance de Pérdidas y Ganancias de la Unidad Educativa A.P.CH,
2012-2014
UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR ÁNGEL POLIBIO CHAVES
ESTADO DE RESULTADO, 2012-2014
INGRESOS 2012 2013 2014
INGRESOS OPERACIONALES 1827845 1938431 2079180
INGRESOS NO OPERACIONALES 67167,34 45454,6 33431,81
TOTAL DE INGRESOS 1895012,34 1983885,6 2112611,81
COSTOS Y GASTOS
COSTOS OPERATIVOS 946279,9 1065785 1286943,6
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 834073,12 872069 792930,38
TOTAL DE COSTOS Y GASTOS 1780353,02 1937854 2079873,98
RESULTADO 114659,32 46031,6 32737,83
Fuente: Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves.
Elaborado por: La autora.
68
2.3.1. ÍNDICES FINANCIEROS
Los índices financieros son aquellos que nos permiten evaluar a la institución en
términos monetarios, bajo el cumplimiento de normas fiscales, sirviendo como
instrumentos para la toma de decisiones y cumplimientos de metas a corto plazo. Las bases
para determinar estos indicadores son el Balance General y el Estado de Resultados,
sumándose a estos los presupuestos respectivos y el análisis de costos con una visión
estrictamente financiera. De acuerdo a la información obtenida de los balances de la
UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR ÁNGEL POLIBIO CHAVES, se han podido
obtener los principales indicadores, con sus respectivas cifras.
Razón de Liquidez:
La razón de liquidez consiste en determinar la posibilidad que se tiene de responder a las
deudas a corto plazo, sin depender de las ventas de sus inventarios o existencias. Como se
puede apreciar existe liquidez en el período ejecutado de 2012-2014, aunque se observa una
disminución en el último año presentado, lo que significa que se dispondrán de $1,82 para
hacerle frente a las deudas con los proveedores, cuestión que es totalmente positiva.
Índice de Solvencia
69
La Solvencia consiste en determinar en qué grado los acreedores forman parte del
financiamiento de la empresa, permitiendo saber el riesgo al que se enfrentan los acreedores
y accionistas de la entidad, y la factibilidad o no de un financiamiento. En el
endeudamiento en todo el período oscila entre 0,74 y 0,72 de participación de los
acreedores en el financiamiento de todos los recursos existentes. Esto no considera como
posibilidad de nuevos financiamientos por el grado de dependencia mayor frente a sus
acreedores. Esta situación también pudiera afectar la imagen a la UNIDAD EDUCATIVA
PARTICULAR ÁNGEL POLIBIO CHAVES, ya que mantiene niveles de deudas muy
altos.
Índice de Endeudamiento
El endeudamiento mide el grado de compromiso del patrimonio para con los acreedores
del negocio, aclaramos que no se trata de intentar que dé respuesta a las deudas con
patrimonio, ya que ambos representan una obligación para la Institución, el primero con los
acreedores y el segundo con los accionistas. Sirve también para identificar quiénes
financian mayormente las operaciones del negocio, identificando de esta manera el origen
de los fondos.
70
Por lo anterior se deduce que en el período analizado por cada dólar invertido por los
accionistas los acreedores aportan o financian entre 2,81 y 2,57 centavos de dólares, se
muestra una insuficiencia de capital y una mayor dependencia de la Institución para con
terceros.
Índice de Autonomía
Este coeficiente determina la cantidad de unidades monetarias que se tiene por cada
dólar invertido en activos fijos, teniendo que si el coeficiente resultante es mayor a 1,
significa que la adquisición del activo pudo ser adquirido con el patrimonio de la empresa,
sin necesidad de financiamiento de terceros.
En los años ejecutados la autonomía se colocó entre 0,56 y 0,46, se observa en todos los
casos la suficiencia de la escuela para adquirir los activos sin la necesidad de
financiamiento.
Capital de Trabajo
Este permite determinar los recursos que necesita la empresa para desarrollar sus
operaciones económicas, permitiéndole protegerse de posibles problemas de iliquidez.
71
Luego de los cálculos realizados se muestra una suficiencia de capital de trabajo hasta el
2014, la institución no tiene ni proyecta problemas de liquidez. Lo que asegura su
estabilidad económica, en lo que respecta a la liquidez de la misma. Existen deudas a largo
plazo, por lo que la institución debe monitorear para que no comprometan su gestión y
afecte su imagen ante los acreedores.
Rendimiento sobre la inversión total
Esta razón permite determinar la capacidad que tiene la organización para generar
utilidades por cada $ de Activo Total que dispone.
La Unidad Educativa ha ido perdiendo su capacidad de generar utilidades por cada $ dolar
de activo que dispone, de 0,15 que logró alcanzar en el 2012, sólo logra 0,04 en el 2014,
elemento que demuestra la necesidad inmediata de realizar una proyección estratégica que
le ayude a solucionar este problema.
72
CAPÍTULO III
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA UNIDAD
EDUCATIVA PARTICULAR ÁNGEL POLIBIO CHAVES
3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Se entiende por direccionamiento estratégico lo siguiente:
El Direccionamiento Estratégico es una disciplina que, a través de un proceso
denominado “Planeación Estratégica”, compila la “Estrategia de Mercadeo”, que
define la orientación de los productos y servicios hacia el mercado, la “Estrategia
Corporativa “que con esta base y a la luz de los recursos, de las oportunidades y
amenazas del entorno y de los principios corporativos, define acciones para
determinar la “Estrategia Operativa”, con el futuro objetivo de satisfacer, oportuna
y adecuadamente, las necesidades de clientes y accionistas (Johnson, 2006).
Generalmente para direccionar un proceso estratégico se realiza mediante el empleo de
modelos de gestión, sobre este concepto se señala:
Cassini (Cassini, 2008) plantea que un modelo de gestión constituye un esquema o un
marco de referencia para la administración de una empresa. Estos pueden ser aplicados en
el sector privado o público, de producción de bienes o servicios.
Específicamente los modelos de gestión financiera han sido conceptualizados por Pablo
de Llano Monelos (De Llano Monelos, 2007) quien plantea que son considerados como
parámetros de esta área a la hora de manejar los estados de una empresa, los que
mayormente se han presentado de forma empírica, de ahí que no siempre exista una
constancia física en las entidades de estos modelos. No obstante, constituyen una
herramienta gerencial que contribuye al buen manejo del negocio y a la toma de decisiones.
A pesar de que los modelos de gestión poseen una metodología común, han ido
evolucionando de acuerdo con las necesidades y contexto de cada empresa.
A la hora de establecer pautas teóricas alrededor de los modelos de gestión, resulta
imprescindible tener en cuenta la gestión administrativa, sus propósitos, el control de
73
gestión, sus objetivos, factores y limitaciones, la planificación estratégica y sus
definiciones, los planes financieros, entre otros. A continuación se irán detallando cada uno
de estos elementos.
3.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Se reconocen como funciones generales de la administración las siguientes:
Gráfico 25 Funciones de la administración
Planificación ¿Qué hacer?
Organización ¿Cómo hacerlo?
La administración Dirección o Mando ¿Lograr que se haga?
Control ¿Verificar lo que hizo?
Fuente: (Chiavenato, 2007)
Elaborado por: La autora.
Dentro de la política administrativa el control ocupa un papel muy importante y muchas
veces olvidado, es la fase que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita, es un proceso esencialmente regulador muy útil. Relacionado con esta
función el Sistema Educativo Nacional de Ecuador ha definido lo siguiente:
3.2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica es una herramienta fundamental para la construcción e
implementación de la política pública moderna, a pesar de ser un recurso nacido en el
mundo privado, ha alcanzado un desarrollo tanto en ambos ámbitos existentes en la
actualidad.
No obstante, la planificación estratégica es un medio para alcanzar los objetivos de la
organización, es decir que no constituye un fin en sí misma, considera la visión de largo
74
plazo como una observación anticipada del contexto en el que se desarrolla la organización
en este caso una institución educativa.
La Planeación estratégica es para cualquier organizaciones de vital importancia, ya que
en sus propósitos, objetivos, metas, se define el rumbo, el camino que la organización debe
alcanzar, teniendo como meta final, el seguir los objetivos fijados, mismas que se traducen
en crecimiento humano, tecnológico o económico.
Para fijar los propósitos y objetivos se identifican las deficiencias que existen en
cualquier proceso y cómo se pueden solucionar. Es necesario identificar las falencias que se
pueden enfrentar con el plan estratégico y discernir los objetivos que se alcanzarán con
dichos planes. No es lo mismo un problema que un propósito. Un propósito puede ser
resolver el problema, pero otro puede ser agravar más el problema, depende de los intereses
del que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier sector: militar, negocios, política,
académico, social, entre otros, puede considerarse como el conjunto sistemático de acciones
orientadas a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es la carencia entre
lo que es y lo que debe ser, siempre un problema es generado o resuelto por uno o varios
actores.
Generalmente las personas, tienen varios propósitos a la vez, esto hace necesario de
su jerarquía, que se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen metas a
corto, mediano y largo plazo. Las metas en el corto plazo son bastante sencillas de
alcanzar, se sitúan justo por encima de nuestras posibilidades. No obstante, los propósitos a
largo plazo son más difíciles, en muchos casos muy arduos de lograr. A pesar de lo anterior
es importante señalar lo útil que resulta realizar los ejercicios estratégicos porque fomenta
una cultura proactiva ante los posibles cambios del entorno de la institución.
La correcta estrategia debe:
Alcanzar el objetivo deseado.
75
Conectar el entorno con los recursos de la organización, de su competencia y ser
factible y adecuada.
Proporcionar ventaja competitiva, única y sostenible en el tiempo, a la organización.
Ser dinámica, flexible, capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes exógenas.
Ser medible en términos de su efectividad
De este modo, el diagnóstico inicial que implica el proceso, que considera tanto factores
internos (de la organización) como externos (ambiente en el que se desenvuelve la
institución); con las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que cada uno
involucra, permite generar un plan acorde con los objetivos que se persiguen de acuerdo
con el esquema que el diagnóstico plantea. Sin embargo, y como ya se ha señalado, a pesar
que el diagnóstico involucra variados factores.
3.2.2 ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA
Cuando se define cualquier tipo de objetivo se requiere de un despliegue de los distintos
recursos. De igual manera la estrategia de una unidad educativa también se podría definir
como el patrón de acciones que se realizan para poder responder a la competencia. Los
directivos no sólo tienen que planear, sino también actuar. Así es, que ya desde los tiempos
de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes de planeación
como de organización, de toma de decisiones o acciones conjuntamente, todos estos
conceptos constituyen el origen para el desarrollo de una estrategia.
También se definen como organizaciones estratégicas a aquellas que facilitan, mediante
financiamiento y/o de apoyo político, el impulso con proyectos específicos de mejora
sistémica o específica, para que se desarrollen, amplifiquen y diseminen a través de toda la
Región. Su beneficio radica en que mejoran la relación costo-beneficio y costo-efectividad
de los proyectos que normalmente apoyan en la Región, de sus inversiones o de sus
acciones. Entre estas organizaciones estratégicas podemos señalar:
Organización no Gubernamentales
Banco Interamericano de Desarrollo
Ministerios de Educación de países latinoamericanos
76
Fundaciones
Hasta este momento, existe la intención de aplicar en la Unidad educativa el modelo de
excelencia Europeo que se llama EFQM para lograr mayor competitividad y
financiamiento, auspiciado por una organización no gubernamental, el modelo EFQM
consiste en la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del
sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.
3.2.3 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
De acuerdo con (Muñiz González, 2003) la gestión administrativa “consiste en brindar
un soporte administrativo a los procesos empresariales de las diferentes áreas funcionales
de una entidad, a fin de lograr resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva
revelada en los estados financieros”. Es decir, que toda empresa debe manejar estos
procesos con el objetivo de establecer una mayor eficiencia en su desempeño y obtener así
mejores resultados. Según este autor, el propósito de la gestión administrativa se resume en:
Dar soporte en la planificación y control de las actividades empresariales,
gestionar el sistema de información contable (contabilidad financiera y analítica),
detectar y anticipar las necesidades de financiación de la empresa y a su vez
seleccionar la combinación de fuentes de financiación que permitan satisfacer las
mismas de la forma más eficiente, analizar desde el punto de vista administrativo
las decisiones de la empresa en cuanto a: inversiones, políticas comerciales,
precios de los productos, presupuestos, entre otros. (Muñiz González, 2003)
O sea, según estos propósitos, la gestión administrativa se convierte para el empresario
en un eficaz instrumento a la hora de analizar la situación general de la entidad, conocer si
se encuentra cumpliendo sus objetivos y poder tomar decisiones acertadas para el desarrollo
de la organización.
3.2.4 CONTROL DE GESTIÓN
Los autores (Anthony & Govindarajan, 2003) definen al control de gestión como un:
77
Proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la
organización, es decir, el control debe servir de modelo para alcanzar eficazmente
los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos,
humanos, financieros). Por ello se define como un proceso de retroalimentación de
información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa a fin de
lograr los objetivos planteados. (Anthony & Govindarajan, 2003)
Por tanto, cuando se controla la gestión, se obtienen los mejores resultados para la
entidad y se logra el éxito de la misma. Para lograr establecer un adecuado control de
gestión, se deben seguir los siguientes objetivos:
Atribuir responsabilidades a los diferentes empleados mediante el establecimiento
de objetivos y su posterior cumplimiento, Controlar la evolución de la empresa
desde un punto de vista de valores económicos e indicadores de gestión,
Establecer un sistema de planificación estratégica en la empresa a largo plazo,
Optimizar el funcionamiento interno del sistema de información de la
organización, Desarrollar el sistema de control mediante una evaluación del
control de gestión que permita medir los aspectos clave del negocio, Medir la
eficacia en la gestión de las estructuras jerárquicas y funcionales de la empresa.
(Anthony & Govindarajan, 2003)
Resulta importante destacar además que existen algunos factores internos y externos que
influyen directamente en el proceso de control de gestión. Los primeros tienen que ver con
el sistema jerárquico organizativo de la empresa (organigrama estructural), la manera de
dirigir la entidad y el sistema de información que se maneje en la misma. Por su parte, los
factores externos se relacionan con la competencia, la legislación vigente y el empleo de
nuevas tecnologías para poder promocionar los productos.
También se deben tener en cuenta factores como el entorno (estable, dinámico, variable
cíclicamente, atípico) al cual debe ajustarse la entidad; los objetivos empresariales, los
cuales condicionan al control de gestión de acuerdo a su naturaleza: rentabilidad,
crecimiento, medioambientales, sociales; el tamaño del negocio, que se relaciona
directamente con la centralización y la cultura empresarial, que influye en las relaciones
entre los trabajadores, su motivación y sistemas de comunicación.
78
Si bien el control de gestión resulta imprescindible para un exitoso manejo de los
negocios, también se necesita conocer algunas limitaciones que presenta este proceso. Al
respecto, el autor Luis Muñiz plantea los siguientes elementos:
La forma o el tipo de objetivos plasmados en la planificación estratégica, lo cual
condiciona el control de gestión; la estructura de la empresa, sus áreas,
responsables, funciones; el tipo de empresa según su tamaño y volumen, lo que
implica que el control de gestión sea más riguroso según exista mayor necesidad
de control; la formación y capacitación del factor humano que hace que el control
de gestión sea altamente desarrollado. (Muñiz González, 2003)
3.2.4.1 Control administrativo
A nivel institucional, el control administrativo lo realiza el director o rector de la escuela
o colegio, respectivamente y los supervisores de zona. En los colegios, este control
también es ejercido por el inspector general y los inspectores de curso. A nivel del
sistema, el control administrativo es ejercido por las instancias ministeriales. A nivel de
provincia, dicho control es ejercido por la respectiva dirección provincial de educación.
Control económico
Este control es ejercido por la Auditoría Interna del Ministerio de Educación y Cultura,
en primera instancia, y por la Contraloría General del Estado, en última instancia. A
nivel de los colegios, ese control es ejercido por el colector y el rector respectivo, puesto
que todos tienen un presupuesto general de operaciones y algunos, inclusive, poseen
fondos patrimoniales.
Control pedagógico
Este control es ejercido por los departamentos de supervisión nacional de las respectivas
direcciones nacionales del nivel central; y, a nivel provincial, por el Departamento de
supervisión de cada dirección provincial de educación. A nivel institucional, en pre-
primaria y primaria, ese control es ejercido por el respectivo director. En los
establecimientos del nivel medio el control es ejercido por el vicerrector. (OEI, 2015)
3.2.4.2 Planificación Estratégica
Como se expresó anteriormente, uno de los principales objetivos del control de gestión
es establecer un sistema de planificación estratégica, pues esta abarca un conjunto de
elementos (medidas, normas, procesos y sistemas de trabajo) que son los que permiten la
obtención de los objetivos y metas propuestas por la empresa: “La planificación estratégica
permite marcar directrices y formas de actuación dentro de un período largo de tiempo.”
(Anthony & Govindarajan, 2003)
79
Para llevar a cabo una exitosa planificación estratégica en una organización, resulta
importante tener en cuenta sus componentes. Al respecto, los autores Anthony y
Govindarajan proponen una serie de elementos que no deben ser omitidos durante un
proceso de este indole: “Misión de la Empresa, fijación de Objetivos a largo plazo,
describir las estrategias para conseguir los objetivos, realización del Plan Financiero”.
(Anthony & Govindarajan, 2003)
Un proyecto estratégico siempre debe considerar elementos claves que ayudan a
establecer las guías generales de su diseño, a continuación mostramos un esquema donde se
visualizan los mismos:
Gráfico 26 Esquema general del proceso de cambio estratégico
Fuente: (Anthony & Govindarajan, 2003)
3.2.5 LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN
Conocida ya la definición del control de gestión y sus características y elementos
fundamentales, se pueden conceptualizar los sistemas de control de gestión, los cuales:
80
Cuentan con el diagnóstico o análisis para entender las causas o raíces que
condicionan el comportamiento de los sistemas, permiten también establecer los
vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el
resultado económico de la empresa, y son el punto de partida para la mejora de los
estándares. Mediante la planificación orientan las acciones en correspondencia con
las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y finalmente cuentan con el
control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados. (Anthony &
Govindarajan, 2003)
Estos sistemas de control persiguen los siguientes fines:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la
toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de gran importancia para la
consecución de los objetivos. (Anthony & Govindarajan, 2003)
El sistema de control de gestión de una unidad educativa debe contar con dos
herramientas básicas: la planificación y el presupuesto. La primera se basa en adelantarse al
futuro, descartando el nivel de riesgo e incertidumbre y se relaciona con el largo plazo y la
obtención de información externa. Esta planificación se materializa en programas. Por su
parte, el presupuesto se encuentra más relacionado al corto plazo. Fundamentalmente se
apoya en determinar los objetivos de una forma más exacta, a la vez que concreta
responsables y cuantías. Cuando el presupuesto se aplica para el futuro más inmediato, es
conocido como planificación operativa, la cual se realiza para un corto plazo de días o
semanas, haciendo uso de variables cuantitativas e implicando a la mayoría del personal.
3.2.6 EL PLAN FINANCIERO
Un elemento que resulta indispensable a la hora de establecer un modelo de gestión para
una organización es el desarrollo de un plan financiero, el cual contribuye al éxito operativo
de la entidad. Este plan define específicamente cómo será el funcionamiento del negocio y
los detalles acerca de la capitalización, dirección y publicidad de la entidad. Según el autor
81
Luis Muñoz, existen unos pasos básicos para implementar un plan financiero en
determinada empresa:
Descripción del negocio: Describir los productos, servicios y mercado. La descripción del negocio debe identificar en forma clara las metas y objetivos,
definiendo los beneficios de sus productos y servicios desde la perspectiva del
cliente. Los empresarios que tienen éxito entienden las necesidades y
expectativas de los clientes, tomando en consideración que entender al cliente es
lo más importante para ganarse la aceptación de los mismos y para obtener
ganancias.
Ventas y mercadeo: Una de las claves para obtener altos niveles de venta es
conocer a sus clientes, sus necesidades y expectativas. Una vez identificados
estos factores se puede desarrollar una estrategia de ventas que permitirá
entender y satisfacer sus necesidades, estableciendo una política, ya sea con
precios más caros o más baratos que su competencia, para después poder
controlar los precios y costos y hacer los ajustes necesarios para garantizar una
ganancia.
Requisitos de Pre-operación: Explica la forma en cómo se maneja la empresa día
a día, establece políticas de contratación y de personal, acuerdos de
arrendamiento, requisitos legales y operativos que se deben cumplir para hacer
funcionar la empresa.
Administración Financiera: Una de las mejores formas para que el negocio se mantenga solvente y lucrativo es con una administración financiera sólida. Para
administrar las finanzas en forma efectiva, se debe desarrollar un presupuesto
sólido y realista, determinando la cantidad de dinero real que va a necesitar el
negocio (costos iniciales) y la cantidad necesaria para mantenerlo abierto (costos
de operación). Adicionalmente se debe preparar una proyección de ventas, de
flujo de efectivo, declaración de ingresos, análisis de punto de equilibrio y una
hoja de balance y control que permita medir los avances obtenidos, de manera
que se compare y analice posibles desviaciones entre los datos reales y los datos
presupuestados (Muñiz González, 2003).
3.2.7 ANÁLISIS COMPETITIVO
Para realizar el análisis competitivo del sector educativo lo haremos a través de la
utilización del Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter que reconoce
las siguientes:
82
Gráfico 27 Modelo de las 5 fuerzas competitivas.
Fuente: (Porter, www.5fuerzasdeporter.com)
Este modelo es uno de los más famosos que ha elaborado Porter, que dio a conocer en
1979 y en el año 2008 publicó este artículo en Harvard Business Review. Se basa en
utilizar como modelo una completa gestión, es decir es un completo análisis de la
organización por medio de un estudio de la situación en ese momento, con el objetivo de
saber dónde está colocada una organización con base en otra en ese momento.
La amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas
más famosas además se usa para detectar las organizaciones con las mismas
características económicas o con productos/servicios similares en el mercado.
Las amenazas pueden depender de las múltiples barreras de entrada: la economía de
escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución o
las ventajas de los costos independientes.
83
El poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los
proveedores de la organización, las herramientas requeridas para poder alcanzar una
meta.
El poder de negociación de los compradores. Aquí se tienen problemas
cuando los clientes tienen con un producto que cuenta con varios sustitutos en el
mercado o que puede llegar a tener un costo más elevado que otros similares en el
mercado. Cuando los compradores están correctamente organizados, esto hace que
sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan una disminución notable de
precios.
La amenaza en los ingresos por productos sustitutos. Una organización
comienza a tener graves problemas cuando los sustitutos de los productos/servicios
comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la organización
inicial. Esto hace que tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción de
ingresos en la organización
.
Michael Porter, en su libro dijo, que las seis barreras de entrada antes nombradas serían
muy útiles si se aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro-
(Porter, Estrategia competitiva, 2000):
1. La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que
los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en
el mercado.
2. La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los
ojos de los compradores, buscando al producto al verlo de mejor calidad y buscar
una mejor calidad en sus productos.
3. Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede
mejorar su posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede
hacer que sobreviva ante empresas más pequeñas similares.
84
4. Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden desafiar el precio de nuestros productos por que cuentan con
costos más elevados.
5. Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con
varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer competidores y
sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las
empresas tener que compartir costos de promoción de distribución y reducción de
precios en general.
6. Política gubernamental. Este punto puede jugar a favor, ya que en muchos
puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos
competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.
7. Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir
directamente con otras empresas de la industria que dan el mismo producto.
El resultado de esta rivalidad ofrece que:
1. Existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén
equilibrados.
2. El crecimiento del negocio sea mucho más lento.
3. Los costos y el almacenamiento sean más elevados.
4. El producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
5. Se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
6. El mercado se sature
7. Existan competidores muy diversos.
Esta rivalidad caracteriza por que los competidores se estén enfrentando y que ambos
utilicen grandes estrategias de negocios. También, caracteriza la intensidad para llevar a
cabo sus proyectos y la manera en la que emplea su imaginación, su creatividad, para poder
superar lo que hacen las demás organizaciones a su alrededor, con sus productos/servicios
que se ubiquen por encima de las demás.
85
Cada una de estas fuerzas competitivas puede ejercer una influencia en el negocio, por lo
que resulta muy conveniente su identificación y saber en cada situación como se puede
actuar para atenuar su efecto negativo. En esta matriz debemos tener claridad que las
estrategias competitivas deben ser de atraer clientes y proveedores todo lo más cercano que
se pueda y disminuir los efectos de nuevos entrantes y sustitutos que pueden quitar la
clientela.
Proponer e implementar un plan estratégico en una unidad educativa, requiere de una
metodología en la cual se debe obtener información tanto teórica como datos de la
institución a la cual se desea enfocar el estudio. De ahí que, en primera instancia se
presenten algunos antecedentes teóricos sobre estos temas y luego se lleve a cabo un
análisis interno y externo del objeto de estudio para profundizar en sus amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas.
3.2.7.1 Cadena de valor
En la identificación de los procesos fundamentales que ocurren en la Unidad Educativa,
se procederá a mencionar solo las actividades generadoras de valor, los procesos primarios;
cada una de estas categorías son determinantes e interdependientes para obtener una ventaja
competitiva dentro del sector educativo..
Así que, las actividades de valor pueden ser asignadas a aquellas categorías que mejor
representen su contribución a la ventaja competitiva de la Unidad Educativa. Cada uno de
estos procesos, irán ordenados en eslabones que permitirán dos principales motivos para la
realización de la Cadena de Valor, que es la: optimización y coordinación de sus procesos.
Primeramente a la realización de la misma, en necesario entender el análisis en relación,
presentado por Michael Porter, al respecto señaló:
“La adecuación estratégica entre muchas actividades es fundamental no solo para la
ventaja competitiva sino también para la sostenibilidad de esa ventaja. Para un rival es
86
más difícil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que simplemente imitar
un enfoque determinado (…). (Kaplan, 1992)
En el Gráfico No.28, se presentan todos los principales procesos generadores de valor,
los mismos que en este caso, se encuentran alineadas en eslabones horizontales. Cada una
de estos, son indispensables, ya que la realización de todas las etapas de las actividades
permitirá la culminación el proceso. Dichos procesos se han enmarcado en diversas
especialidades que se desarrollan en la empresa, las cuales, han sido objeto de una previa
ordenación. Con la adecuada aplicación de esta Cadena de Valor, se puede enfocar a
competir en un mercado más atractivo con gran demanda por parte de los clientes, pocos
competidores, sin sustitutos importantes y con proveedores adecuados a las necesidades de
la empresa, como lo menciona Michael Porter en su Teoría de las 5 fuerzas competitivas.
En el caso de la Innovación, se la considera primordial y de gran relevancia a la
participación y opinión de todos los elementos que integran la empresa, pues se debe
aprovechar el conocimiento y experiencias del mayor número de trabajadores, para así,
lograr tomar una mejor decisión, utilizando como herramientas a todos los canales
necesarios para una inserción adecuada en el mercado y la determinación acertada de las
operaciones a realizarse. Es importante en este punto, identificar y cultivar los nuevos
mercados/clientes para luego, poder diseñar los nuevos productos, como se muestra en el
siguiente gráfico.
3.2.8 MAPA ESTRATÉGICO Y BALANCE SCORECARD
El Mapa Estratégico o balance Scorecard (BSC) según Robert Kaplan y David Norton
consiste en:
(…) es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a
través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados
por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balance Scorecard debe “contar la
historia de sus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. (Kaplan,
1992)
Dicho de otro modo el Mapa estratégico o BSC debe integrar los siguientes elementos:
87
Gráfico 28 Elementos que integran el Mapa Estratégico
Fuente: Robert Kaplan y David Norton
Este BSC no es una lista de indicadores cualquiera, sino que se establece con una
interrelación entre los mismos atendiendo a lo siguiente:
Componentes básicos de un BSC para (Kaplan y Norton):
Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de
la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de
desempeño.
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a
través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje
y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que
conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores
que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el
objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el
88
logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia
la estrategia del negocio.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los
resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos
esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a
la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los objetivos
estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente
con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado
a través de sus indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el
resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia. (Kaplan, 1992)
Según (Kaplan, 1992), en otros términos, el mapa estratégico proporciona “una arquitectura
para integrar las estrategias y operaciones de las diversas unidades dispersas en toda la
organización”. Es así que, los mapas estratégicos se consideran como una manera de
proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, que proporciona una
manera uniforme y coherente de representar la estrategia, siendo tan característico tanto
para los directivos como para la elaboración del Cuadro de Mando Integral.
Estos mapas estratégicos se forman a partir de temas estratégicos, los mismos que, se los
definen como “combinaciones verticales de objetivos que se originan en la perspectiva de
los procesos, donde se ejecuta la estrategia” según, (Kaplan, 1992). De esta manera, el tema
estratégico fundado en el proceso interno, podrá vincularse hacia arriba con el cliente y con
los aspectos financieros y hacia abajo, con las metas de la perspectiva del aprendizaje y del
crecimiento.
89
Gráfico 29 Cuatro Perspectivas
Fuente: (kaplan, 2015)
3.2.8.1 Papel de los intangibles en el Cuadro de Mando Integral
En el Cuadro de Mando Integral se insiste en la importancia de invertir hacia el futuro, es
decir no sólo en las áreas acostumbradas de inversión, como son los nuevos equipos, las
investigaciones y el desarrollo de los productos nuevos. También la organización debe ser
capaz de invertir en la mejora de sus procesos en el largo plazo, esto se logra invirtiendo en
su capital humano, sistemas y procedimientos, para de esta manera lograr alcanzar los
objetivos a largo plazo no financieros.
Atendiendo a las experiencias de Kaplan y Norton con la aplicación de Cuadro de Mando
Integrales en las organizaciones, se toman tres categorías a estas variables que operan en
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, como son:
Capacidades de los empleados.
Capacidad de los sistemas de información.
90
Motivación, delegación de autoridad y coherencia en los objetivos.
Capacidad de los empleados
Como consecuencia de la globalización se están provocando cambios que están afectando
el mundo de los negocios, por lo que se demanda que las organizaciones tengan un proceso
de adaptación y reacción muy rápida ante estos cambios. Lo que se logra teniendo personal
calificado y preparado para cumplir con esta nueva forma de desarrollar a los negocios.
Estas ideas de mejoramiento de los procesos y de la actuación de cara a los clientes deben
proceder cada vez más, de los propios empleados que están cerca de estos procesos
exclusivos y de los clientes del negocio de que se trate.
Todo ello exige de una gran recalificación de los empleados, para que sus pensamientos y
sus capacidades creativas puedan ser movidos en favor de la consecución de las metas de
la organización propiamente dicha.
Indicadores claves sobre los empleados
En la mayoría de las organizaciones se utilizan los objetivos de empleados procedidos de
un eje común de tres criterios de medidas. Las tres dimensiones primordiales de los
empleados de una organización son los siguientes, según (Kaplan, 1992):
La satisfacción del empleado: La medición de satisfacción del empleado reconoce
que la moral y la satisfacción general que el empleado siente respecto a su trabajo
son de máxima importancia para la mayoría de las organizaciones. Los empleados
satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la
rapidez de reacción, calidad y servicio al cliente. Es típico que las empresas midan
la satisfacción de los empleados por medio de la aplicación de una encuesta anual.
La medición de la retención de los empleados: Representa un objetivo de retener
a aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo. La
teoría que subyace en esta medida es que, la organización está haciendo inversiones
a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no deseada representa
una pérdida en el capital intelectual del negocio. La retención de los empleados se
acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotación del personal clave.
91
Medición de la productividad de los empleados: La productividad de los
empleados es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado
las capacitaciones y moral de los empleados así como la innovación y mejora de los
procesos internos y de la satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el
resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para
producir ese resultado. Existen varias formas de medirlo, ya sea con el uso de los
ingresos totales entre el número de empleados o toneladas mensuales, etc. Es
importante que este indicador sea apoyado con indicadores internos que permitan
tener un conocimiento más profundo del resultado del indicador y permita que se
tomen las decisiones eficaces.
Capacidad de los sistemas de información
Para que los empleados puedan ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitan de
información excelente sobre sus clientes, procesos internos y consecuencias financieras de
la toma de sus decisiones. Los empleados que están en contacto directo con el cliente,
requieren disponer de información oportuna y fiable sobre la correspondencia completa de
cada cliente con su organización. El personal del área de operaciones de la organización
requiere de un feedback (realimentación) vertiginoso, pertinente e íntegro sobre el
producto/servicio que acaban de producir o de prestar.
Ante una organización que logra tener un excelente sistema de información, se produce una
alta productividad y un mejor enfoque en el logro de las metas, sin entretener a los
empleados de los objetivos estratégicos del negocio.
Motivación, delegación de autoridad y coherencia de objetivos
Resulta importante que el personal esté motivado y se sienta partícipe de las decisiones que
se toman en los diferentes ámbitos de la organización, para salvaguardar un nivel apropiado
e insuperable de la productividad y de la satisfacción al trabajo.
Indicadores de sugerencias que se han hecho y se han puesto en práctica en las distintas
organizaciones, como vía de mantener información sobre los niveles motivacionales de los
empleados.
92
Se usa con el propósito de hacer que los empleados participen en la mejora de los procesos
de la organización. Se puede medir como: número sugerencias emitidas, número de
sugerencias implementadas, entre otros.
Resulta muy importante divulgar las sugerencias de los empleados, destacando las mejores
del período evaluado, así como la entrega de los reconocimientos a los más significativos.
Con esta iniciativa se aumenta la motivación y la productividad del personal, así como
también se logran reservas importantes dentro de la organización que pueden ser empleadas
en su propio beneficio.
Estas sugerencias no sólo pueden agruparse en buscar ahorros, sino también se pueden
evaluar en cláusulas de calidad, productividad, reducción de accidentes, mejoras de
ergonomía, entre otras.
Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organización.
También resulta importante demostrar si los departamentos y los individuos tienen sus
metas cotejadas con los objetivos de la organización y articulados en su Cuadro de Mando
Integral.
De acuerdo a lo expuesto por Kaplan y Norton, la organización debe medir:
De qué forma se alinean con el cuadro de mano integral las principales actividades
de las unidades de negocios.
Desarrollo de medidas para que estas actividades puedan indicar el éxito.
La alineación de los objetivos de la actuación individual con el cuadro de mando
(Kaplan, 1992).
93
Las organizaciones pueden calcular no solamente los resultados de su adecuación en el
cuadro de mando, sino además en indicadores intermedios a corto plazo en sus intentos
para notificar y ordenar los objetivos de la organización con los individuales.
Indicadores de actuación de equipo.
En los tiempos actuales se ha llegado a la convicción de que el trabajo en equipo es la
forma más eficaz para lograr las metas organizacionales. Debido a eso es muy significativo
que se precisen indicadores que consientan medir el desempeño del equipo, así como
también sus niveles de motivación, grado de integración entre sus miembros, entre otros.
En esta perspectiva de crecimiento y formación, se desarrollaron algunos indicadores de
formación y desempeño de los equipos de trabajo, entre los cuales se encuentran los
siguientes:
Las encuestas internas sobre el tema de los equipos: Para determinar si las unidades
de negocios están apoyando y creado oportunidades las unas para las otras.
El número de compromisos integrados. Cantidad de proyectos en que participaron
más de una unidad de negocio de la organización.
El porcentaje de planes de negocios desplegados por equipos, etc.
Mediante estos indicadores se puede comunicar de forma clara el propósito de la
organización y de los individuales para que trabajen de forma eficaz en equipos, además
para que los equipos de las distintas porciones de la organización se suministren asistencia
y mutuo apoyo.
En resumen el CMI, se puede señalar que:
Para la elaboración de un CMI coherente es importante desplegar la estrategia
mostrando las cadenas causales que nos ayudarán a lograr los objetivos que nos
hemos propuesto. De esta manera la concepción del CMI parte del análisis de la
estrategia de las organizaciones y de las relaciones causa/efecto de cada paso para
obtener los resultados estratégicos deseados.
94
El valor fundamental del mapa estratégico es que servirá para que la organización
pueda ver su estrategia de forma integrada y sistemática donde toda acción tiene una
causa y resultado- El CMI fomenta una visión integral, proactiva, articulada e
interconectada en los empleados de entidades de la organización, lo que ayuda a
adoptar estas actitudes en forma general en todos los ámbitos organizacionales.
Quizás el aspecto más relevante del concepto propuesto por Kaplan y Norton, en
cuanto a la proposición de valor y que complementa el trabajo de Porter, es por el
carácter holístico que en el que analizan la cadena de valor, donde cada actividad
realizada es analizada desde cada una de las perspectivas del CMI con el objetivo de
lograr la secuencia de actividades creadoras de valor que estratégicamente sean
mejores para la empresa.
El trabajo con el Cuadro de Mando Integral ofrece a las organizaciones actuales
muchas posibilidades, aunque su implementación no sea tan sencilla como aparenta.
Las ventajas que se derivan del trabajo con esta herramienta quizás es lo que
determina que se haya convertido en uno de los instrumentos más populares de los
últimos años para gerentes y consultores. (Diplomado de Finanzas de Valencia,
2013)
3.2.8.2 Estrategias ofensivas: (FO)
Se basa en el uso de fortalezas internas de la estructura con el propósito de aprovechar las
oportunidades externas. Este tipo de estrategia es muy recomendada, porque la
organización se apoyará en sus fortalezas y mediante de la utilización de sus capacidades
positivas para aprovechar la demanda del mercado existentes con el ofrecimiento de sus
servicios docentes bilingüe.
La Unidad Educativa debe acoger una estrategia de crecimiento. En la medida que sus
fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para
sobresaltar las ventajas propias buscando siempre en forma permanente nuevos servicios
para el segmento adecuado de clientes y así, proyectarse a un nivel mayor, tratando de
cubrir aquellas líneas de mercado no trabajadas aún por la competencia. Esto se dará
siempre y cuando, se fortifiquen aquellos efectos sinérgicos con otras actividades y se
aproveche de toda la innovación tecnológica que el medio le proporciona.
95
3.3.8.3 Estrategias defensivas: (FA)
Estas estrategias se tratan de reducir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
apoyándose en las fortalezas. Lo que no implica que siempre se deba oponer las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar para la institución
mucho más problemático.
La Unidad Educativa se prepara para enfrentar las amenazas, se fortalece su imagen, a
través, de la propagación del valor agregado que generan sus actividades docentes. Trata de
fortalecer la fidelidad de sus clientes de forma que le que le resulten más rentables y
protegerlos, busca optimizar los recursos humanos y materiales que posee, es decir, para
darle el uso apropiado a los mismos sin pérdidas por conceptos de tiempo y material
necesario para lograr el desarrollo adecuado de la institución.
3.3.8.4 Estrategias adaptivas: (DO)
Mediante estas estrategias, se corrigen las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, en muchas ocasiones no las puede aprovechar por sus debilidades,
es decir que hay que invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder
aprovechar las bondades del medio.
Siempre existen oportunidades que se pueden aprovechar, por lo que será necesario
cambiar de políticas en la utilización de los recursos, en su control, así como en el rescate
de toda su infraestructura, de la proyección de sus presupuestos una adecuada proyección a
largo plazo y el sistema económicos financieros adecuados para la toma de decisiones
oportunas. Dentro de la parte estructural, se ha planteado la necesidad de potenciamiento
del desarrollo tecnológico, material y financiero del centro docente, entre otros aspectos
que serán profundizados en el capítulo siguiente.
3.3.8.5 Estrategias de supervivencia: (DA)
96
Este tipo de estrategias, se plantea con el propósito de que se disminuyan las debilidades y
se neutralicen las amenazas, mediante acciones un poco más drásticas. La Unidad
Educativa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar
contra su competencia, es así que la organización podrá despojar fuerzas por medio del
desarrollo de la investigación de su personal docente para buscar soluciones a las
problemáticas existentes en los diversos procesos que intervienen en sus actividades.
3.2.9 IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Los pasos que cómo una organización debe seguir para la implementación de un CMI son,
según (Kaplan, 1992):
Diseño de una estrategia empresarial consistente y transparente: debemos tener
presentes de dónde partimos y hacia dónde queremos ir. Lo primero es conocernos a
nosotros mismos, realizando un análisis FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas
y Oportunidades)
Establecer una clara diferenciación entre los objetivos estructurales respecto de los
organizacionales.
Comunicación de la estrategia: una vez concluida la hoja de ruta tras el análisis
preliminar, debe ser comunicada a la organización, con el objetivo de que todo el
barco pueda remar en la misma dirección. La forma de comunicar es similar a la de
cualquier otra decisión corporativa, de arriba hacia abajo, es decir, desde el comité
de dirección hasta el personal técnico y administrativo.
Coordinación de objetivos: relacionado con el punto anterior, los objetivos
departamentales deben alinearse, para así evitar los indeseados conflictos de
intereses que resten fortaleza a los esfuerzos de la organización.
Trasladar los objetivos a presupuestos, esto significa trasladar la importancia
cualitativa de los planes a importancia cuantitativa dentro de los presupuestos de la
compañía.
97
Establecer métricas e indicadores con el objetivo de detectar desviaciones respecto a
la planificación, y poder realizar a tiempo los distintos planes correctivos para
cumplir en tiempo y forma con los objetivos propuestos
3.2.10 TIPOS DE CMI
El Cuadro de Mando se puede elaborar en base a múltiples criterios, en función de la
organización, del sector económico en el que lleva a cabo su actividad, de la duración del
ejercicio fiscal, entre otras. Los más usuales son:
En función del horizonte de tiempo.
Los niveles de responsabilidad y/o delegación de la autoridad.
Departamentos o de su estructura técnico organizativa.
Ciclo económico o de servicio.
Sector de actividad que desarrolla
Sistemas de información y comunicación.
Actualmente los Cuadros de Mandos que se desarrollan no se encuentra una traspuesta
completa del CMI de Kaplan y Norton, pero sí se consideran alguno de los rasgos que
recalcaron por su carácter descriptivo e innovador.
El CMI se considera como una poderosa herramienta de gestión, donde cada organización
ha conseguido adaptarlo a sus necesidades concretas, consiguiendo aglutinar en un solo
documento la información necesaria para la gestión, lo que le permite evaluar
sintéticamente su evolución, e ilustrar en la toma de decisiones. Es por ello, es capital
considerar dos características adicionales: la suficiencia y la relevancia, para salvar que una
estructura demasiado grande pueda dilapidar las bondades que se destacan con el mismo.
98
3.2.11 BENEFICIOS
El Balanced Scorecard estimula una serie de resultados que favorecen la administración de
la organización, pero para lograrlo es inevitable implementar la metodología y la aplicación
para monitorear y considerar los indicadores obtenidos del análisis. Se puede considerar
las siguientes ventajas:
La alineación de los trabajadores hacia la visión de la organización.
La comunicación hacia todo el personal de los objetivos y la evaluación de
su cumplimiento.
La redefinición de la estrategia en base a sus resultados.
La traducción de la visión y estrategias en acción concretas.
Se favorece en el presente la creación del valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de resultados claves.
La capacidad de análisis de los procesos y actividades.
La mejoría en los indicadores económicos y financieros.
El desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
3.2.12 OBJETIVOS TÍPICOS DE UN BSC
El BSC persigue los siguientes objetivos, según se plantea en (www.infoviews.com.mx,
2015):
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.
Alcanzar enfoque.
Desarrollar liderazgo.
Intervención estratégica.
Educar a la organización.
Fijar metas estratégicas.
Alinear programas e inversiones.
Para enlazarlo al sistema de incentivos.
Mejorar el sistema de indicadores actuales.
Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.
99
CAPITULO IV
4. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)
4.1 PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI), DE LA UNIDAD
EDUCATIVA ANGEL POLIBIO CHAVES
A partir del análisis de los aspectos fuertes y débiles que inciden en la Unidad Educativa,
tanto desde el punto de vista interno como externo, se procede a elaborar la Matriz de
impactos FODA, donde se evalúa la intensidad de la interrelación de los elementos internos
y externos, de forma que nos permita realizar el planteamiento estratégico que le genere un
adecuado ajuste entre su capacidad interna y la posición competitiva que logra esta
institución.
100
4.1.1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS GENERAL FO, FA, DO Y DA
Tabla 24 Estructura de la matriz FODA
INTERNO
EXTERNO
FORTALEZAS
F1. Personal docente debidamente calificado y
comprometido.
F2. La unidad educativa recocida en el Distrito
metropolitano de Quito, por ofrecer y brindar una
sólida formación en valores, un excelente nivel
académico y un óptimo nivel de inglés.
F3. Disponibilidad de una tecnología
adecuada que facilita la automatización de la
programación educativa, el seguimiento y control
de las mallas curriculares.
F4. Experiencia acumulada en el personal
directivo, docente, administrativo y de
servicios.
F5. Constar con una infraestructura adecuada y
funcional.
DEBILIDADES
D1. Deficiente sistema de control y
monitoreo del presupuesto.
D2. No existe oportunidad en la presentación
y análisis de los estados financieros, por tanto
estos instrumentos no se utilizan para la toma
de decisiones.
D3. No existen instrumentos que permitan
una adecuada proyección presupuestaria.
D4. Insuficiente uso de medios informáticos
en las clases.
D5. Deterioro del mobiliario escolar y
docente.
OPORTUNIDADES
O1. Implementación de
Sistema de evaluación del
MEE, cuyos resultados
permiten consolidar a la
institución a través del
mejoramiento de la
FO
Aplicación de sistema de capacitación
continua del personal docente, para
alcanzar ventaja competitiva. (F1,F4, O2,
O5)
DO
Potenciamiento del desarrollo
tecnológico, material y financiero del
centro docente.
(D1,D2,D3,D4,D5,O1,O2;O3, O4)
101
competitividad.
O2. Acceso a plataformas
informáticas que optimizan
las comunicaciones,
tecnologías, entre otros, de
la comunidad educativa.
O3. Implementación del
modelo de gestión EFQM
para instituciones
educativas, que permiten su
acreditación internacional.
O4. Demanda creciente de
los servicios bilingüe por
ser comunicador
internacional por excelencia
en una sociedad
globalizada.
O5. Nivel educacional y
cultural de las familias
residentes en la zona donde
está ubicada la unidad
educativa.
Incremento la matrícula en los diferentes
niveles de enseñanza.(F1, F2,F3,F4,F5,
O1, O4)
Implementación modelo de gestión que
eleve la competitividad y pueda alcanzar
acreditación nacional e
internacional.(F1,F3,F4,F5,O1,O3,O4,O5)
Utilización los Estados Financieros
en la toma de decisiones de la Unidad
Educativa.(D2,D3,O1,O2,O3,O4
Realización de proyección
presupuestaria anual de forma que
permita tener una posición proactiva
ante los cambios
externos.(D1,D3,O1,O2,O3,O4,O5)
AMENAZAS
A1. Riesgos de sanciones
tributarias debido a la
inadecuada gestión
financiera.
A2. Niveles de pensiones
inadecuados que permitan
FA
Utilización las herramientas de gestión
financiera para asegurar eficiencia e
imagen en general(F2,F3,F4,
A1,A2,A3,A4)
DA
Inclusión dentro de la proyección
presupuestaria el cumplimiento con
las obligaciones tributarias y niveles
de pensiones para evitar sanciones y
102
satisfacer las exigencias
salariales de los docentes
con niveles altos de
titulación.
A3. Riesgos de pérdida de
apoyo para la
implementación de un
modelo de excelencia
Europeo EFQM por la
inadecuada gestión
financiera.
A4. Riesgos de pérdidas de
clientes por afectación en
los servicios que brinda la
Unidad Educativa A.P.CH
por mal manejo de los
recursos que dispone.
A5. Reformas educativas
que ponen en riesgo la
autonomía institucional y
que presentan poca
claridad.
Implementación el control interno de la
Unidad Educativa para lograr una
seguridad razonable de sus
procesos.(F1,F2,F4, A1, A2,A3,A4, A5)
Promocionar acciones con la familia y en la
comunidad para fortalecer el respeto a los
derechos humanos y a la naturaleza, en un
ambiente de
interculturalidad.(F1,F2,F3,F4,F5,A4,A5)
éxodo de
docentes(D1,D2,D3,A1,A2,A3,A4)
Mejoramiento de las condiciones
materiales de la Unidad Educativa
para dar mayor confort y satisfacción
a los clientes. (D1,D2,D3,D4,D5,
A4,A5)
Fuente: La investigación
Elaborado por: La autora
103
4.1.2. ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO)
La Unidad Educativa ha planteado la posibilidad de utilizar sus fuerzas internas para
aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno. Este tipo de estrategias es muy
recomendable ya que se apoya en sus potencialidades internas por el potencial humano que
posee y demás condiciones materiales para aprovechar los nuevos sistemas de gestión y
elevar el nivel de satisfacción de sus clientes.
Bajo estas condiciones la Unidad Educativa debe adoptar una estrategia de crecimiento en
busca de ponerse a la ofensiva para atraer un mayor número de clientes apoyado en la
calificación y experiencia del personal docente que posee como su principal ventaja
competitiva. Lo anterior le permitirá elevar sus ingresos para el mejoramiento a su vez, de
sus condiciones materiales.
4.1.3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)
Este tipo de estrategias permite atenuar el impacto que tienen las amenazas a través del
empleo de las fortalezas de la Unidad Educativa. No se trata de tratar de eliminar las
amenazas porque ellas ocurren quiera o no la institución, de lo que se trata es de evitar o
contrarrestar su efecto.
La Unidad Educativa se encuentra en condiciones de enfrentar el impacto de las amenazas
con la calificación, compromiso, experiencia de su personal, con la imagen y
reconocimiento que genera nueva valor agregado que asegure protección a los clientes para
ganar su fidelidad y mediante el cumplimiento de sus obligaciones ante la sociedad y el uso
adecuado de sus recursos.
4.1.4. ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (DO)
Mediante estas estrategias permite que se resuelvan las debilidades internas que posee la
Unidad Educativa para que pueda aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno, en
104
muchas ocasiones los problemas internos impiden que podamos obtener beneficios del
entorno, como pudiera ser la obtención de financiamiento para el desarrollo.
Ante la Unidad Educativa aparece la oportunidad de obtener acreditación internacional, un
importante financiamiento para el desarrollo, por lo que está obligado a resolver su
deficiente control de los recursos, el insuficiente uso de la tecnología y de los recursos
materiales, así como la no elaboración de su presupuesto que hace que su actitud sea de
reacción ante los cambios. Es por ello que se plantea la necesidad de que potencie su
desarrollo tecnológico, material y financiero, de que realice las proyecciones
presupuestarias cada año y que utilice sus estados financieros para la toma de decisiones.
4.1.5. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIAS (DA)
Estas estrategias se utilizaran disminuir el impacto de las debilidades que posee la Unidad
Educativa y atenuar el efecto que producen las amenazas. Los emprendimientos deben estar
relacionados a la previsión en el presupuesto de las obligaciones al estado, y a través del
mejoramiento de las condiciones de vida y docente que facilite más confort satisfacción a
los clientes para garantizar la satisfacción de sus necesidades y su fidelidad a la institución.
4.1.6 MISIÓN DE LA UNIDAD EDUCATIVA
Igualmente, se proponen algunos cambios en cuanto a lo teórico y metodológico de la
misión de la entidad, la cual se plantea que quede de la siguiente manera:
Somos una institución que brinda un servicio integral a través de la enseñanza y el
aprendizaje bilingüe y bajo este precepto trabajamos en equipo, cumplimos con las
leyes que rigen a la unidad y nos esforzamos por que los procesos internos se realicen
con calidad y sean mejorados continuamente para satisfacción de nuestros estudiantes
y padres de familia.
105
4.1.7 VISIÓN DE LA UNIDAD EDUCATIVA
Teniendo en cuenta la filosofía que se desprende de la visión, se plantea la reforma de la
misma para el 2019, como sigue a continuación:
En el año 2019 convertirse en líderes nacionales de la educación bilingüe, a través
de un crecimiento sostenido en la oferta, el logro del modelo de excelencia en los
servicios y por tanto, el establecimiento de una filosofía en el estudiante y padres de
familia, acerca de los altos estándares de calidad de la institución dentro del más
moderno complejo educativo de Latinoamérica.
4.1.8 PRINCIPIOS
Garantizar la excelencia académica de la unidad educativa.
Garantizar que los procesos docentes, administrativos y financieros se lleven a cabo
con ética y transparencia.
Mantenerse actualizados de la información que generan los procesos docentes,
administrativos y financieros.
Buscar fuentes de financiamiento confiables.
Asegurar la redistribución de los excedentes en nuevas inversiones que promuevan
el desarrollo institucional.
Cumplir con la responsabilidad social en la formación de excelencia académica
general y del óptimo manejo del idioma inglés en la formación de la niñez y
adolescencia en todos sus niveles educativos.
4.1.9 VALORES
Actitud innovadora: para desarrollarlas potencialidades de los/as estudiantes,
creando espacios de convivencia acordes con el cambio e innovación, lo cual
supone aprender cosas nuevas por métodos nuevos.
Buen vivir: Para el fortalecimiento de las relaciones sociales, ambientales,
emocionales y desarrollo integral entre todos los sujetos que conforman la
106
comunidad escolar para el logro de objetivos comunes y el disfrute, la felicidad y el
gozo de cada uno de ellos.
Confianza: para realizar un trabajo dentro de un ambiente de compañerismo.
Creatividad: para encontrar soluciones a los nuevos problemas sociales y para la
generación de ideas innovadoras para aportar al desarrollo sustentable de la
sociedad ecuatoriana.
Compromiso: Para desplegar un trabajo acorde a la misión, visión, metas, políticas
y objetivos institucionales bajo un compromiso decisivo con la Institución y
sociedad en general
Hermandad: para un desempeño dentro de un ambiente de camaradería.
Honestidad: para realizar las actividades y tareas con probidad, integridad y
transparencia.
Responsabilidad: Para conducirse con diligencia y certeza en todas las actividades, a
fin de aprovechar el tiempo al máximo; y, para actuar, ejecutar a tiempo y con
pertinencia, los trabajos encomendados, con el nivel más alto de compromiso,
profesionalidad y ética.
Respeto: A la diversidad para considerarse a sí mismo y a construir con los y las
otras aceptando sus diferencias, aportando a objetivos comunes para mejorar las
relaciones interpersonales con un fin integrador que permita un eficiente
desenvolvimiento en las labores institucionales.
Solidaridad: para una convivencia cordial mediante la participación activa,
respetuosa y desempeño positivo en el trabajo eficaz de grupo y equipo en la
sociedad.
4.2 POLÍTICAS DE LA UNIDAD EDUCATIVA
POLÍTICAS DE EXCELENCIA ACADÉMICA.- Compromiso de alcanzar
niveles de excelencia para obtener logros cada vez importantes en los procesos
académicos de calidad y de pertinencia social.
POLÍTICAS DEL PERSONAL.- Garantizar estabilidad y seguridad
ocupacional del personal en cada una de las actividades que desarrolle en la
107
institución, a través del cumplimiento oportuno y puntual del salario y los demás
beneficios sociales por ley, con el propósito de ofrecerle tranquilidad y un
ambiente adecuado de trabajo.
POLÍTICAS DE LA CALIDAD.- Brindar servicios con estándares de calidad
con sus respectivos certificados internacionales, lo que asegura satisfacción total
y confianza de clientes.
POLÍTICAS AMBIENTALES.- Asegurar un desarrollo sostenible en las
diferentes etapas de nuestro proceso educativo, con la debida responsabilidad y
el compromiso social, con el objetivo de tener una actitud responsable ante el
medioambiente.
POLÍTICAS PARA LA SEGURIDAD.- Será primordial la integridad física de
nuestros empleados, trabajadores, estudiantes y clientes por lo que se
implementarán procedimientos de seguridad y salud ocupacional, además de
garantizar todos los implementos necesarios para evitar posibles accidentes
laborales.
POLÍTICA ECONÓMICO-FINANCIERA.- Garantizar el uso adecuado de
todos los recursos con que cuenta el plan para lograr un balance financieros
adecuados con índices que así lo demuestren.
4.3 ÁREAS DE RESULTADOS CLAVE
El funcionamiento de la Unidad establecerá áreas de resultado claves donde la
intervención permita fomentar una cultura en donde se prioricen las situaciones para la
toma de decisiones, para manejar conflictos, para liderar y orientar a la comunidad
educativa, para trabajar en equipo, para reflexionar desde la práctica propia incorporando la
opinión de los demás, que permita alcanzar acuerdos y establecer acciones y planes de
mejora.
108
ÁREA DE PRESUPUESTO FINANCIERO: La institución realizará una
proyección de los recursos financieros para evaluar de forma constante su ejecución
y que además le sirva de guía para buscar un balance económico adecuado de los
recursos que se disponen en la instalación y que pueda prever el consumo de los
materiales de escritorio, de aseo y demás requerimientos materiales e infraestructura
necesarios.
ÁREA DE APRENDIZAJE: Robustecer en los estudiantes destrezas con
criterio de desempeño para cumplir con los dominios de conocimiento en cada una
de las áreas curriculares de los cinco niveles establecidos en el Currículo Nacional,
para que cumplan con los estándares de aprendizaje.
El Currículo Nacional contiene las herramientas necesarias para que en un proceso de
construcción permita a los estudiantes, en el transcurso de cada año lectivo, aproximarse a
los estándares de aprendizaje a partir de la comprensión y aplicación de los conocimientos
esenciales.
ÁREA DE DESEMPEÑO PROFESIONAL: Impulsar la mejora continua
de la labor profesional de docentes, directivos y personal de apoyo, que permita
alcanzar la necesaria correlación institucional para la formación integral de los
estudiantes.
La planificación de la mejora continua permitirá a la comunidad educativa desarrollar
competencias que les convierta en verdaderos guías, con capacidades para la reflexión, para
su autoevaluación, para la participación efectiva en los diferentes escenarios educativos que
le corresponda actuar y para la evaluación transparente de su población objetivo.
ÁREA DE LA INFRAESTRUCTURA: Garantizar que las condiciones de
infraestructura y la distribución de espacios escolares, de áreas de servicios, de áreas
administrativas, de espacios deportivos y recreativos contribuyan al mejoramiento
de la calidad de los procesos de enseñanza-aprendizaje, en armonía con la
naturaleza y su comunidad.
109
El cumplimiento de los criterios normativos para la construcción y para la distribución
de los espacios institucionales sirve para calificar en los procesos de evaluación y
validación de la infraestructura, para estructural los ambientes escolares y para planificar la
implementación de nuevos proyectos contemplados en el Plan de Mejora.
ÁREA DE GESTIÓN ESCOLAR: Fortalecer el modelo de gestión
institucional para garantizar la calidad de los aprendizajes de los estudiantes, para
contribuir en el desarrollo profesional de los agentes educativos, mediante procesos
de comunicación y participación efectiva con la comunidad educativa.
El funcionamiento de la Unidad establecerá una cultura en donde se analicen las
situaciones para la toma de decisiones, para manejar conflictos, para liderar y orientar a la
comunidad educativa, para trabajar en equipo, para reflexionar desde la práctica propia
incorporando la opinión de los demás, que permita alcanzar acuerdos y establecer acciones
y planes de mejora.
Seguidamente de muestra el análisis de los indicadores claves de la Unidad Educativa
realizada durante la investigación, el mismo servirá de base para la construcción de la
Matriz Estratégica General que resume los factores internos y externos conjuntamente con
sus diferentes dimensiones.
110
4.4 ANÁLISIS DE INDICADORES CLAVE
Se encontró necesario realizar el análisis del comportamiento de cada indicador clave de la Unidad Educativa; contemplado en
el año lectivo 2014-2015, tomando en cuenta las estrategias de mejorar que se pueden implementar para ir mejorando en calidad
y calidez y sobretodo cumpliendo la meta de la Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves.
Con la matriz presentada se quiere demostrar la situación real que atraviesa la institución con indicadores cuantitativos, también
nos ha servido para comparar con años anteriores y ver la proyección para el futuro.
Las encuestas de las familias se las realizara al finalizar el año lectivo para conocer cuál fue su nivel de satisfacción de la Unidad
Educativa
Tabla 25 Indicadores Claves
Nº Nivel Ámbito Indicadores Valor Análisis de situación del
Indicador
Estrategias de mejora
1 N1
Académico
Porcentaje de estudiantes que
dominan los aprendizajes
requeridos (DAR)
27%
Existe un porcentaje aceptable
de estudiantes que dominan
los aprendizajes requeridos.
Incentivar a la excelencia
académica por medio de
reconocimientos públicos
quimestrales.
2 N1
Porcentaje de estudiantes que
obtienen Nivel B2 en la
segunda lengua impartida.
62%
Un alto porcentaje de los
estudiantes que toman el
examen obtienen un nivel B2
en la certificación FCE.
Preparar más a los
estudiantes que van a tomar
el examen para que todos
puedan obtener el nivel B2.
3 N1
Puntaje alcanzado por los
estudiantes en las pruebas
SER Estudiante
796
El porcentaje de los exámenes
SER Estudiante es
relativamente alto, más aún se
puede mejorar.
Hacer un seguimiento y
refuerzo en la asignatura de
Ciencias Naturales.
111
4 N1
Puntaje alcanzado por los
estudiantes en las pruebas
SER Bachiller
929
El porcentaje de los exámenes
ser Bachiller es alto, pero se
puede mejorar para que sea
excelente.
Incentivar a la excelencia
académica por medio de
reconocimientos.
5 N1
Porcentaje de estudiantes que
se presentaron a la
certificación MOST (
MICROSOFT OFICCE
SPECIALIST)
100%
El porcentaje de estudiantes
que se presentan a rendir este
examen es muy bajo.
Taller para que padres,
madres y estudiantes
conozcan la importancia de
aplicar a esta certificación.
6 N2
Porcentaje de estudiantes que
al finalizar el periodo lectivo
rinden exámenes de gracia
0.67%
Este es un indicador
demuestra el trabajo
permanente de docentes y
estudiantes que lleva al
camino de la excelencia.
Trabajar los planes de
mejoramiento con los pocos
estudiantes que presentan
dificultades.
7 N2 Porcentaje de estudiantes que
no aprueban el año lectivo 0,11%
Existe un caso excepcional de
no aprobación, también es un
indicador de la excelencia
educativa de la institución.
Realizar seguimiento
bloque a bloque con los
planes de mejoramiento de
los pocos estudiantes que
presentan dificultades.
8 N2
Porcentaje de estudiantes que
alcanzan los aprendizajes
requeridos (AAR)
73,47%
Existe un alto número de
estudiantes que alcanzan los
aprendizajes requeridos.
Implementar estrategias que
permitan que los estudiantes
se mantengan o superen los
aprendizajes requeridos.
9 N2
Porcentaje de estudiantes que
superan los aprendizajes
requeridos (SAR)
65%
El porcentaje de estudiantes
que superan los aprendizajes
requeridos es alto, lo que
evidencia un buen nivel de
desempeño tanto de maestros
y estudiantes
Crear un programa de
reconocimientos para
estudiantes por sus logros y
altos desempeños.
Publicación en la página
web.
112
10 N2
Porcentaje de estudiantes que
obtienen Nivel A1 en la
segunda lengua impartida
85%
La Meta de la institución es
alcanzar la excelencia en la
enseñanza de inglés como
segunda lengua.
Implementar materiales,
técnicas, y herramientas que
apoyen al proceso de
Certificación Young
Learners.
11 N2
Porcentaje de estudiantes que
obtienen Nivel A2 en la
segunda lengua impartida
55%
La Meta de la institución es
alcanzar la excelencia en la
enseñanza de inglés como
segunda lengua.
Implementar materiales,
técnicas, y herramientas que
apoyen al proceso de
Certificación Young
Learners o PET.
12 N2
Porcentaje de estudiantes que
obtienen Nivel B1 en la
segunda lengua impartida
56,70%
La Meta de la institución es
alcanzar la excelencia en la
enseñanza de inglés como
segunda lengua.
Implementar materiales,
técnicas, y herramientas que
apoyen al proceso de
Certificación PET o FCE.
13 N1
Estudiantes
Porcentaje de satisfacción de
estudiantes con el Nivel
académico de ingles
76%
El nivel de satisfacción de
básica elemental y media es
mayor que en la básica
superior y el bachillerato.
Crear un sistema de
inducción que permita a los
docentes mantenerse y crear
vínculos con los
estudiantes.
14 N1
Porcentaje de satisfacción de
estudiantes con el Nivel
académico de español
79.5%
Existe un nivel alto de
satisfacción por parte de todos
los estudiantes ya que se
denota compromiso por parte
de los docentes y vínculos.
Crear vínculos de
cooperación entre docentes
de español e inglés para
solventar con ideas y
trabajo colaborativo
experiencias para crear
empatías y pertenencia.
113
15 N1
Porcentaje de satisfacción de
estudiantes con la Unidad
Educativa Particular Bilingüe
Ángel Polibio Chaves en
forma global (infraestructura,
servicios generales, utilidad
de las instalaciones)
84.25%
El porcentaje de satisfacción
es superior a la media y está
relacionado con las mejoras
realizadas a nivel de
infraestructura y servicios.
Poner en marcha planes de
mejora planificados como la
reposición de juegos
infantiles, pupitres, etc.
16 N1
Porcentaje de satisfacción de
estudiantes con los servicio
del bar.
23%
El nivel de insatisfacción que
se evidencia en los estudiantes
es comprobable sobre todo en
básica superior y bachillerato.
El Departamento Médico
debe realizar visitas
periódicas para verificar
que se cumpla con la
relación calidad precio y
buscar otro proveedor.
Crear un espacio funcional
para el bar del campus 2.
17 N1
Porcentaje de estudiantes que
participan en campañas
solidarias
89%
Los estudiantes logran
conjugar la práctica solidaria
con actividades formales e
informales en la institución.
Extender, formalizar y
socializar los proyectos
desarrollados con éxito de
la institución.
18 N1
Porcentaje de estudiantes que
participan en actividades
encaminadas a la protección
del medio ambiente.
22%
El porcentaje de estudiantes
que participan en actividades
de protección del medio
ambiente es bajo debido a:
Falta de cultura ambiental por
parte de la comunidad
educativa.
Falta de iniciativa
Falta de conciencia.
Crear un taller denominado
“Reforestemos nuestro
colegio”
Para luego involucrarnos
con la comunidad.
Ayudar a las organizaciones
sin fines de lucro sobre el
cuidado del medio ambiente
Fomentar campañas de las
tres R. en la comunidad
educativa.
114
19 N1 Apariciones en prensa y
medios de comunicación 13
El porcentaje es bajo. Se debe
a que no contamos con
personal encargado de difundir
los logros y actividades
desarrolladas en la institución.
Designar a un grupo de
trabajadores de la
institución para que se haga
cargo de la difusión de las
actividades en la que
participa la comunidad
educativa.
20 N2
Porcentaje de satisfacción de
estudiantes de actividades
extracurriculares.
0%
No contamos con datos
actuales
21 N2
Porcentaje de satisfacción de
estudiantes con respecto al
papel que cumplen los tutores
de curso/grado.
66,5%
En básica elemental, media se
evidencia un alto nivel de
vinculación afectiva de
estudiantes con tutores.
Intercambio de docentes de
básica elemental y media
con básica superior y
bachillerato para fomentar
vínculos con los
estudiantes.
22 N2
Porcentaje de satisfacción de
estudiantes con el estado de
conservación, limpieza y
orden de las aulas de la
institución.
38,5%
El porcentaje de
insatisfacción es
relativamente elevado y está
relacionado con el
mejoramiento general de las
instalaciones y su
modernización.
Destinar el presupuesto
necesario, no solo para el
mantenimiento de las
instalaciones de la
Institución, sino para su
modernización.
23 N2
Porcentaje de satisfacción de
estudiantes con la atención
recibida en el Departamento
Médico
67,5%
Un alto porcentaje de
estudiantes está satisfecho con
la atención del Departamento
Médico; su inconformidad se
refleja en la falta de
Dotar al Departamento
Médico, de medicinas e
insumos necesarios para su
óptimo funcionamiento.
Encuestar el nivel de
115
medicamentos más
específicos.
satisfacción de las personas
atendidas.
24 N1
Familias
Porcentaje de satisfacción de
las familias con el Nivel
Académico alcanzado por sus
hijos, tanto en asignaturas en
español, como en inglés, en
la Unidad Educativa
Particular Bilingüe Ángel
Polibio Chaves
0
25 N1
Porcentaje de satisfacción de
las familias con la atención
recibida en la Unidad
Educativa Particular Bilingüe
Ángel Polibio Chaves
0
26 N1
Porcentaje de representantes
de los estudiantes que asisten
a reuniones, entrevistas o
programas académicos y/o
sociales establecidos por la
Unidad Educativa Particular
Bilingüe Ángel Polibio
Chaves
0
116
27 N1
Porcentaje de satisfacción de
las familias con la formación
humana y en valores que se
imparte en la Unidad
Educativa Particular Bilingüe
Ángel Polibio Chaves.
0
28 N2
Promedio general de
entrevistas formales de
padres y madres de familia
con los docentes de sus
hijos/as
80%
El porcentaje de atención es
muy alto, pues la
comunicación con Padres de
Familia es uno de los
parámetros más importantes
dentro de las políticas
institucionales, la misma que
debe ser lo más oportuna
posible, con el fin de
mantenerlos informados del
desarrollo integral de sus
hijos.
Implementación de la
plataforma APCH Mentor,
la misma que permite el
flujo efectivo de
información académica con
los Padres de Familia, así
como la concreción de citas
bidireccionales.
29 N2
Porcentaje de participación
global de las familias en las
encuestas (satisfacción)
0
30 N2
Porcentaje de satisfacción
global de las familias con la
Unidad Educativa Particular
Bilingüe Ángel Polibio
Chávez
0
31 N1 Personal
Porcentaje de satisfacción de
todo el personal con relación
a la comunicación en la
Unidad Educativa Particular
Bilingüe Ángel Polibio
49%
En este apartado se aprecia un
bajo nivel de satisfacción, esto
se debe principalmente a que
la coordinación con otras áreas
de trabajo no es óptima.
Crear a través del personal
encargado de inspección y
de secretaria canales
efectivos de comunicación
organizacional.
117
Chaves. Existe una sobrecarga de
comunicados escritos, que
hacen que se pierda u olvide
su relevancia.
32 N1
Porcentaje de satisfacción de
todo el personal con las
instalaciones y recursos
disponibles para el trabajo.
56%
Este indicador evidencia el
requerimiento de una mejora
en la infraestructura e
instalaciones en general de la
Unidad Educativa, así como a
los recursos disponibles para
el desempeño laboral.
Destinar el presupuesto
necesario, no solo para el
mantenimiento de las
instalaciones de la
Institución, sino para su
modernización y
adecuación de
infraestructura.
33 N1
Porcentaje de satisfacción del
personal con su trabajo en la
Unidad Educativa Particular
Bilingüe Ángel Polibio
Chaves.
89%
El nivel de satisfacción del
personal con su trabajo es
bastante alto. No existe
personal insatisfecho, sino
más bien se puede apreciar
deseos de mejora en los ítems
antes señalados, como
comunicación, infraestructura,
reconocimientos, etc.
Dar apertura a los
requerimientos por medio
de mesas de trabajo.
34 N1 Porcentaje de Bajas
voluntarias de personal 18%
Motivos personales,
jubilación, negocios, etc.
Crear un plan de incentivos
por cumplimiento:
-Día del cumpleaños libre.
- Antigüedad del
colaborador.
- Motivación constante.
Diplomas o palabras de
aliento.
118
35 N1 Porcentaje de Estabilidad de
personal 79%
Existe un porcentaje alto de
rotación de docentes sobre
todo en el área de inglés.
Establecer y aplicar un
programa de inducción.
36 N1
Porcentaje de Personal que
cumple con la debida entrega
de documentos curriculares y
pedagógicos establecidos por
la institución
95%
El porcentaje de profesores
que cumplen con la entrega de
documentos curriculares es
alto, más aún se puede
mejorar.
Incentivos escritos de
reconocimiento.
1. publicar la nómina de
docentes que no entregan
los documentos a tiempo.
37 N1
Porcentaje de Personal que
cumple con el horario de
trabajo establecido por la
institución
95%
El porcentaje es alto de
profesores que cumplen con el
horario diario de clases.
Incentivos no económicos,
entradas al cine, cena, etc.
38 N2
Porcentaje de satisfacción del
personal con las
capacitaciones
55,75%
La mitad de los profesores no
están satisfechos con las
capacitaciones a ellos
impartidas.
-Encuesta con temas que les
interese a los docentes.
-Capacitaciones específicas
por área
39 N2
Porcentaje de satisfacción del
personal con los
reconocimientos y valoración
de su labor en la Institución
36,25%
El porcentaje es bajo, los
colaboradores se muestran
renuentes a estar
comprometidos y solo hacen
las tareas por obligación.
Crear un proyecto que
genere cultura de
compromiso entre
colaboradores, para que este
indicador alcance el 100%,
que sea constante y que
dure todo el tiempo que se
trabaje en la Unidad
Educativa Ángel Polibio
Chaves.
119
40 N2
Porcentaje de satisfacción del
personal con la atención de
las autoridades a sus
requerimientos.
54,25%
El tiempo de espera para ser
atendidas las inquietudes es
muy largo, lo cual
despersonaliza el lazo de
compromiso entre autoridades
y colaboradores. No se
evidencia los logros
alcanzados.
Responsabilizar a una
persona exclusiva para
atención de requerimientos,
que se disminuya al
máximo el tiempo de
espera, reconocimientos
escritos y/o económicos. Se
necesita Crear el
Departamento de Recursos
Humanos.
41 N1
Económico
Costo operativo de la
educación por estudiante de
la básica
2213
El costo operativo por
estudiante de la básica
equivale a USD 2.213,00
Aumentar el costo por cada
estudiante en un 10% para
optimizar el servicio
educativo
42 N1
Costo operativo de la
educación por estudiante de
bachillerato
2340
El costo operativo por
estudiante de la bachillerato
equivale a USD 2.340,00
Aumentar el costo por cada
estudiante en un 10% para
optimizar el servicio
educativo
43 N1
Porcentaje de Bajas
voluntarias que se producen
en la Unidad Educativa
Particular Bilingüe Ángel
Polibio Chaves
1%
El porcentaje de bajas
voluntarias de los estudiantes
que se produce en la UEAPCH
es bajo.
Dar seguimiento para
conocer los motivos de la
deserción.
44 N1 Porcentaje de impagos sobre
volumen total de facturación 13%
El porcentaje de impagos
sobre el volumen de
facturación es del 13%
Darles facilidad de pago
como: transferencias
bancarias, débito
automático en algunos
bancos, Y proporcionar
incentivos para los padres y
madres que pagan a tiempo.
120
45 N1 Liquidez Corriente 1,83
Este Indicador demuestra que
la unidad educativa A.P.CH.
Cuenta con recursos
suficientes para desarrollar sus
actividades con normalidad, a
pesar de los gastos
excepcionales que tuvo que
incurrir por situaciones
legales.
Una vez terminada la
situación legal la unidad
puede obtener un
incremento en su liquidez
corriente es decir, puede
hacer frente a las deudas
con los proveedores sin
problemas, cuestión que es
totalmente positiva.
46 N1 Tasa de ocupación 25
Por cada aula que hay en la
UEAPCH existe un promedio
de 25 estudiantes
Unificar a las aulas con el
mismo número de
estudiante por nivel
47 N2 Ratio Demanda 50%
Del total de las solicitudes de
inscripción recibidas se ha
otorgado el 50% para
conceder matriculas.
Priorizar las solicitudes de
estudiantes con
Un buen rendimiento
académico y solvencia de
pago.
48 N2
Endeudamiento del Activo 0,72
Por cada dólar que la unidad
tiene en el activo debe 0,72
centavos , es decir que ésta es
la participación de los
acreedores sobre los activos de
la UEAPCH
Incrementar el valor
monetario en la
participación de los
acreedores sobre los activos
de la UEAPCH
49 N2
Porcentaje del presupuesto
destinado a la gestión
educativa
66% Se ha destinado el 66% del
presupuesto general a la
gestión educativa
Incrementar la inversión en
gestión financiera.
Fuente: (Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves, 2015)
Elaborado: La Autora
121
4.5 PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Gráfico 30 Organigrama Institucional de la Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez
Fuente: Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves 2015
Elaboración: La Autora
122
4.6 MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD EDUCATIVA A.P.C.H.
La elaboración del Mapa Estratégico de la Unidad Educativa le brinda una poderosa
herramienta que le permite ordenar a todos los miembros de la institución hacia la
consecución de los objetivos relatados en su Plan Estratégico, a notificarlos y a puntualizar
que es lo que tiene que hacer cada una de las personas para alcanzarlos las metas
establecidas.
A la Unidad Educativa este Mapa Estratégico le sirve para concentrar en un sólo pliego,
en forma de itinerario, lo que se debe hacer la unidad para alcanzar los objetivos planteados
en el Plan Estratégico, para facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por
tanto, el impulso de sus estrategias en forma precisa, clara y medible en virtud de sus
objetivos.
En este diseño del Mapa Estratégico se filtra la cadena lógica de los objetivos de la
unidad, construida en sus cuatro niveles:
1. Perspectiva Financiera: cuya esencia es diseñar los objetivos financieros que
sean cuantificados y medibles en un período determinado.
2. Perspectiva del Cliente: cuya finalidad es identificar lo que tenemos que hacer
para conseguir los objetivos financieros a partir de la satisfacción de nuestros
clientes.
3. Perspectiva Interna: cuyo fin es precisar qué tenemos en lo interno de la
institución para logar satisfacer la perspectiva que tienen clientes y de esa forma
poder alcanzar la perspectiva financiera.
4. Perspectiva de Aprendizaje: con el propósito de definir cuál es el
conocimiento y/o capacidades a desarrollar para poder cumplir con la
Perspectiva Interna que tiene la Unidad Educativa.
Se refleja de la siguiente forma:
123
Gráfico 31 Mapa estratégico de la Unidad Educativa
Estudiantes
dominan los
planes de estudio
Estudiantes
competentes en
instituciones de
educación superior
El clima escolar es
seguro y
enriquecedor
Los padres
participan y están
satisfechos
La comunidad
participa y tiene
percepción
positiva
El aprendizaje es
efectivo
El transporte es
seguro y eficiente
Las instalaciones
son seguras y
están bien
mantenidas
Los espacios y
recursos
didácticos están
bien equipados
Los alumnos
disponen de
Habitat confortable
Los docentes son
competentes
El personal está
satisfecho
Buena gestión
presupuestaria
Participación y
satisfacción de
la comunidad educativa
Procesos de
instrucción y
administración
eficientes y eficaces
Aprendizaje y
crecimiento
Desempeño
económico
Estándares de
calidad educativa
Estándares de
Gestión Educativa
Estándares de
Desempeño
Profesional
Estándares de
AprendizajeEstándares de
Infraestructura
MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD EDUCATIVA A.P.CH.
Impacto social
Logros de los estudiantes
Fuente: Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves, 2015
Elaborado por: La Autora
El gráfico ilustra los ejes estratégicos claves que comprometen el actuar de la Unidad
Educativa, que se obtienen de la relación causa efecto de cada una de sus dimensiones, es
así que si se logran estándares de gestión educativa, de desempeño profesional, de
aprendizaje y en la estructura provocará estándares de la calidad educativa en general.
124
En la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se señala la competencia de los docentes
y su satisfacción al constar con instalaciones seguras y bien mantenidas, con los equipos
didácticos, con transporte seguro y eficiente, con aprendizaje efectivo, entre otros aspectos,
todo lo cual conlleva a un clima escolar, seguro y enriquecedor que satisface a sus padres y
a la comunidad que reciben un personal preparado y competente, listo para aportar a la
sociedad.
Teniendo en cuenta la anterior perspectiva, se señala como fundamental la “Estrategia de
Crecimiento” que se centra en lograr estándares de calidad educativa en general que hagan
más competente el centro de estudio para que pueda acceder a fuentes de financiamiento
interno y externo, mediante el incremento de la matrícula escolar y a través de créditos
internacionales. Además con la “Estrategia de Productividad” que consiste en tener una
mejor eficiencia en los diferentes procesos de la Unidad Educativa mediante su adecuada
gestión financiera.
4.6.1 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
La Unidad Educativa se encuentra en condiciones de utilizar estrategias de crecimiento
para alcanzar estándares superiores en los servicios educativos que brinda basado
fundamentalmente en la calificación, compromiso y experiencia del personal que permite
mayor nivel de satisfacción de las necesidades educativas y de servicios de los clientes
existentes y poder atraer nuevos clientes para incrementar los niveles de ingresos y para
realizar emprendimientos de mejora de sus procesos internos de gestión financiera y
administrativa.
Es importante dar seguimiento al nivel de satisfacción de los clientes para que permita
fortalecer los lazos de los estudiantes con la Unidad Educativa, comprobar las clases que se
imparten, el uso de los medios audiovisuales, las tareas extracurriculares y el nexo con la
familia y la comunidad donde está ubicada la unidad. También que se garantice una
estancia agradable con un clima seguro y enriquecedor. Es importante mantener una
relación adecuada con los estudiantes y que cada vez se acerque más a sus necesidades para
mejorar su rendimiento académico y niveles de motivación hacia la institución.
125
4.6.2 ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD
Esta estrategia está enfocada al mejoramiento de los procesos internos de la Unidad
Educativa, de forma tal que se aprovechen de una mejor manera todos los recursos que
cuenta: humanos, materiales, financieros, tecnológicos, haciendo así más productiva y
eficiente su gestión.
4.6.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos son considerados como los cambios más importantes que la
Unidad Educativa debe hacer en el mediano y largo plazo, como apoyos de la misión y la
visión, es por esta razón que debe contestar la siguiente interrogante ¿Qué es necesario
cambiar del escenario interno y externo de la Unidad Educativa actual? La formulación de
estos objetivos se realiza para un período de tres a cinco años de manera general y
constituyen las guías para la formulación de los indicadores y planes de acciones
operativos.
Los objetivos se consideran como categorías rectoras porque indican la dirección,
prioridad y ayudan a la coordinación del resto de las categorías y actividades.
En su formulación deben cumplir, entre otras, las siguientes características:
Retadores.
Medibles
Alcanzables
Precisos
Consistentes
El establecimiento de los objetivos estratégicos en la Unidad Educativa sirve de guía de
acción y de fuente de motivación para los trabajadores, directivos, estudiantes, familiares y
demás entes vinculados a la unidad. Fueron identificados los siguientes:
126
Objetivo No.1: Reforzar el reconocimiento de sus clientes como líderes
nacionales de la educación bilingüe para mantener su competitividad.
Objetivo No. 2: Fortalecer la eficiencia en el modelo de gestión Unidad
Educativa con el uso óptimo de sus recursos.
Objetivo No. 3: Alinear el plan estratégico institucional con el Sistema de
evaluación del MEE y el modelo de excelencia Europeo que se llama EFQM para
lograr mayor competitividad y financiamiento.
Estos objetivos son el resultado de los análisis obtenidos de la Matriz FODA y de la
información brindada por el Mapa Estratégico, como resultado de la aplicación de
cuestionarios y por la revisión de la información aportada por la Unidad Educativa, que
permitió adentrarnos en sus procesos internos.
Para el Objetivo No.1 de reforzar el reconocimiento de sus clientes como líderes
nacionales de la educación bilingüe para mantener su competitividad se centra en el ya
reconocimiento social que existe de la institución por la calificación, compromiso y
experiencia del personal, así como por la posibilidad real de implementar un modelo de
gestión que eleve la competitividad y pueda alcanzar acreditación nacional e internacional,
reconocido en las siguientes estrategias (F1,F3,F4,F5,O1,O3,O4,O5)
En el caso del Objetivo No. 2 de fortalecer la eficiencia en el modelo de gestión
educativa para el uso óptimo de sus recursos, se define por de la necesidad que tiene la
Unidad Educativa de implementar un nuevo modelo de gestión educativa que le permita
hacer un adecuado uso de los recursos financieros, materiales y humanos sobre la base de
una adecuada proyección de los mismos de manera que pueda anticiparse a los cambios del
entorno y obtener de él los recursos que necesite para alcanzar sus metas futuras. Obtenido
en lo fundamental como resultado de la combinación de las siguientes estrategias
(D1,D2,D3,D4,D5,O1,O2;O3,O4)
El Objetivo No. 3 de alinear el plan estratégico institucional con el Sistema de
evaluación del MEE y el modelo de excelencia Europeo EFQM para lograr mayor
competitividad y financiamiento se centra en la necesidad de que la Unidad Educativa
127
articule como un sistema integrado donde todos sus elementos converjan en una misma
orientación para que pueda logara la sinergia necesaria en el afán de escalar a planos
superiores de gestión y competitividad. Se obtuvo a partir la combinación, en lo esencial,
de las siguientes estrategias (F1,F3,F4,F5,O1,O3,O4,O5)
4.7 PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL
El plan de mejora de la Unidad Educativa se formula con el afán de buscar la forma de
fortalecer los objetivos estratégicos que fueron definidos por la institución.
4.7.1 OBJETIVO NO. 1: REFORZAR EL RECONOCIMIENTO DE SUS
CLIENTES COMO LÍDERES NACIONALES DE LA EDUCACIÓN BILINGÜE
PARA MANTENER SU COMPETITIVIDAD.
Justificación:
En la actualidad la mayoría de las organizaciones desean alcanzar el liderazgo, unas en
costos, otras en calidad, otras en innovación, etc. Claro que no todas pueden lograr esas
metas, y mucho menos todo en tiempo, sólo aquellas que sostienen esas aspiraciones sobre
la base de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Una de las ventajas que tiene
mayor duración es la que se logra con el capital humano, como es el caso de la Unidad
Educativa, donde su personal además de experiencia posee calificación y tiene compromiso
con la institución.
Para lograr este objetivo la Unidad Educativa tendrá que mejorar sus relaciones con los
clientes, elevar el nivel académico de sus clases, incentivar la creación de una cultura del
aprendizaje, para que se mantenga de forma continua y sistemática.
Este objetivo determina también llegar hasta un nivel de gestión que asegure la mejora
continua de la Unidad Educativa, que le permita perfeccionar todos sus procesos internos
para que genere un resultado cualitativo y cuantitativo superior mantenido en el tiempo. El
término de liderazgo significa ser el mejor por tanto requiere de una innovación permanente
para lograr mantenerse en esa posición.
128
Este objetivo es una herramienta de apoyo a la gerencia y al mejor desenvolvimiento de
los restantes entes generadores del proceso educativo (actividad fundamental), mediante la
generación periódica de informes para conocer lo que está pasando en las distintas áreas de
la Unidad Educativa. Es necesario disponer de los mecanismos necesarios para lograr la
coordinación e integración de sus procesos y actividades internos y poder adaptarse a los
cambios externos.
El planteamiento de este objetivo se fundamentará en lo siguiente:
Implementar la investigación y desarrollo de la Unidad Educativa.
Cumplir las expectativas con los clientes actuales y potenciales.
Potenciar el estudio del idioma inglés como producto/servicio distintivo de la
Unidad Educativa.
4.7.1.1 Meta Institucional 1.1
Implementar la investigación y desarrollo de la Unidad Educativa.
INDICADORES LINEA BASE FUENTE META
2015-2019
No. trabajos a
investigar
2014 Junta académica Crecimiento del
10% anual
No. trabajos de
tutorías
2014 Junta académica Crecimiento del
10%anual
DESCRIPCIÓN CONTENIDO
Contenido Vincular la investigación al ámbito de la
Unidad Educativa, mediante el desarrollo de
trabajos que investiguen las necesidades de
los clientes y sus posibles variantes de
satisfacción.
Estrategias Satisfacción de las necesidades de los
129
estudiantes
Población Objetivo Estudiantes
Línea Base Soporte informático: equipos de cómputo,
impresoras, discos duro, etc.
Productos Sistemas Operativos, Anti plagio
Actividades Desarrollo de temas de investigación
Asignación de temas a los investigadores y
conformación de equipos de trabajo.
Unidades Responsables Junta académica
Unidades Vinculadas Biblioteca, Información Comunicación
Unidades articuladas Dirección administrativa
Vigencia 5 años
Presupuesto $ 87.042
4.7.1.2 Meta Institucional 1.2
Cumplir las expectativas de ingresos con los clientes actuales y potenciales.
INDICADORES LINEA BASE FUENTE META
2015-2019
Ingresos
provenientes de los
nuevos estudiantes
2014 Colecturía Crecimiento del 5%
anual
Ingresos
provenientes de los
estudiantes actuales
2014 Colecturía Crecimiento del
5%anual
DESCRIPCIÓN CONTENIDO
Contenido Divulgar el valor agregado de nuestro
producto/servicio para mantener los clientes
y atraer nuevos
Estrategias Satisfacción de las necesidades de los
130
estudiantes
Población Objetivo Estudiantes
Línea Base Soporte informático: equipos de cómputo,
impresoras, discos duro, etc.
Productos Sistemas Operativos y demás medios de
soporte.
Actividades Difundir los logros de la Unidad Educativa
Realizar entrevistas a los padres de familia
para provocar mayor acercamiento y se
conviertan en los principales divulgadores.
Unidades Responsables Junta académica
Unidades Vinculadas Biblioteca, Información Comunicación
Unidades articuladas Dirección administrativa
Vigencia 5 años
Presupuesto $ 28.056,35
4.7.1.3 Meta Institucional 1.3
Potenciar el estudio del idioma inglés como producto/servicio distintivo de la Unidad
Educativa
INDICADORES LINEA BASE FUENTE META
2015-2019
No. de horas clases
de idioma inglés
2014 Dirección
administrativa
Crecimiento del
15% anual
DESCRIPCIÓN CONTENIDO
Contenido Incrementar las horas clases de idioma
inglés
Estrategias Incentivo del estudio del idioma inglés en
los estudiantes
Población Objetivo Estudiantes
131
Línea Base Soporte informático: equipos de cómputo,
impresoras, discos duro, etc.
Productos Sistemas Operativos y demás medios de
soporte.
Actividades Difundir las bondades del estudio del
idioma inglés.
Unidades Responsables Junta académica
Unidades Vinculadas Biblioteca, Información Comunicación
Unidades articuladas Dirección administrativa
Vigencia 5 años
Presupuesto $ 37.408,5
4.7.2 OBJETIVO NO. 2: FORTALECER LA EFICIENCIA EN EL MODELO DE
GESTIÓN DE LA UNIDAD EDUCATIVA CON EL USO ÓPTIMO DE SUS
RECURSOS.
Justificación
Es innegable la necesidad que tienen todas las organizaciones de fortalecer los niveles de
eficiencia en el uso de sus recursos, para lo cual es muy frecuente la aplicación de modelos
de gestión que le ayuden a mitigar los problemas y a encontrar las soluciones pertinentes.
Es indispensable en esta era de globalización de todos procesos mantener procesos de
retroalimentación sistemáticos con los clientes, para conocer sus niveles de satisfacción,
también sus problemáticas y realizar los cambios necesarios para ir acercando el
producto/servicio que brinda la institución educativa a las necesidades de los estudiantes.
También resulta preciso establecer mecanismos que impulsen a las personas a mejorar
su desempeño individual y a aportar lo mejor de sí en su desenvolvimiento, mediante
sistemas de evaluación.
132
El planteamiento de este objetivo se fundamentará en lo siguiente:
Generar la retroalimentación sistemática con los estudiantes
Crear las bases para la aplicación de un sistema de gestión que asegure la
eficiencia en la Unidad Educativa mediante el uso óptimo de sus
recursos.
Perfeccionar el sistema de evaluación del personal de la Unidad
Educativa.
4.7.2.1 Meta Institucional 2.1
Generar la retroalimentación sistemática con los estudiantes.
DESCRIPCIÓN CONTENIDO
Contenido Incrementar el número de actividades de
retroalimentación.
Estrategias Intercambio de opiniones, ideas,
necesidades de los estudiantes.
Población Objetivo Estudiantes
Línea Base -
Productos Medios y vías de comunicaciones existentes
INDICADORES LINEA BASE FUENTE META
2015-2019
No. de Actividades
de retroalimentación
con los estudiantes
2014 Junta académica Crecimiento del
25% anual
No. de sugerencias
de los estudiantes
2014 Junta académica Crecimiento del
15% anual
% de sugerencias
que son adoptadas
en el modelo de
gestión docente
2014 Junta académica Crecimiento del
10% anual
133
Actividades Planificación de espacios para el
intercambio con los estudiantes.
Unidades Responsables Junta académica
Unidades Vinculadas Información Comunicación
Unidades articuladas Dirección administrativa
Vigencia 5 años
Presupuesto $ 13.740,85
4.7.2.2 Meta Institucional 2.2
Crear las bases para la aplicación de un sistema de gestión económico-financiero que
garantice eficiencia en la Unidad Educativa mediante el uso óptimo de sus recursos.
INDICADORES LINEA BASE FUENTE META
2015-2019
Implantación de
nuevo software
2014 Dirección de
Sistemas
100% año 2015
Utilización análisis
financieros en la
toma de decisiones
2014 Dirección Financiera Crecimiento del
15% anual
Incremento de los
ingresos anuales
2014 Colecturía Crecimiento del 5%
anual
Disminución de los
gastos de
Administración
2014 Dirección
Administrativa
Disminución 5%
anual
Determinación de
stock mínimo de
consumo material
para garantizar
reaprovisionamiento
2014 Dirección
Administrativa
10% del consumo
histórico material.
134
Adquisición de medios
informáticos
2014 Dirección
Administrativa
Crecimiento 15%
anual
Mantener índices en
parámetros adecuados:
Liquidez
Solvencia
Capital de trabajo
Utilidad
Autonomía
2014 Dirección
Administrativa
$1,50
$0,75
Inc. 5%
anual
5% anual
$0,50
Alcanzar los estándares de
calidad internacional
2014 Rectorado Crecimiento de
25% anual
DESCRIPCIÓN CONTENIDO
Contenido Aplicación del sistema de gestión
económico financiera
Estrategias Implementación del sistema de gestión
económico-financiera.
Población Objetivo Área contable
Línea Base Soporte informático: equipos de cómputo,
impresoras, discos duro, software, etc.
Productos Sistema de gestión diseñado, manuales y
procedimientos, capacitación
Actividades Planificación de actividades de capacitación
para conocer el sistema, estudios de
manuales, procedimientos.
Instalación del software y su puesta en
práctica.
Ajuste a las características de la Unidad
135
4.7.2.3 Meta Institucional 2.3
Perfeccionar el sistema de evaluación del personal de la Unidad Educativa.
INDICADORES LINEA BASE FUENTE META
2015-2019
Realización de la
Evaluación
profesoral anual
2014 Junta Académica 100% de los
trabajadores
Modelo Perfil del
docente deseado
2014 Junta Académica Una vez cada año
DESCRIPCIÓN CONTENIDO
Contenido Perfeccionamiento del sistema de
evaluación docente
Estrategias Adecuación de la evaluación del personal
docente atendiendo a los cambios del
modelo de gestión.
Población Objetivo Docentes
Línea Base -
Productos Evaluación Profesoral
Actividades Determinación de los parámetros
evaluativos al personal docente y su
Educativa.
Unidades Responsables Dirección de Administración, Colecturía y
Contabilidad
Unidades Vinculadas Información Comunicación
Unidades articuladas Junta académica
Vigencia 2 años
Presupuesto $153.546.4
136
socialización.
Planificación y desarrollo del proceso de
evaluación docente
Unidades Responsables Junta académica
Unidades Vinculadas Rectorado, Información Comunicación
Unidades articuladas Dirección administrativa
Vigencia 5 años
Presupuesto $37.408,55
4.7.3 OBJETIVO NO. 3: ALINEAR EL PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL CON EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL MEE Y EL
MODELO DE EXCELENCIA EUROPEO QUE SE LLAMA EFQM PARA
LOGRAR MAYOR COMPETITIVIDAD Y FINANCIAMIENTO
Justificación
La articulación del plan estratégico con el sistema de evaluación del MEE y el Modelo
de Excelencia Europeo denominado EFQM es una necesidad para la Unidad Educativa, de
lo contrario tendría que llevar tres planes uno para cada uno de los entes implicados, en la
práctica algunos de ellos se dejaría de ejecutar y supervisar. Por el contrario ocurría si en un
solo plan de vuelcan todos las exigencias de los demás, esto como es lógico optimiza los
esfuerzos y hace que todos los involucrados concentren sus metas y objetivos.
Para la Unidad Educativa resultaría de mucha utilidad acercarse al modelo europeo ya
que ganaría un aval internacional muy importante y le permitiría obtener un financiamiento
para la adquisición de los medios necesarios para elevar su nivel tecnológico y mejorar las
condiciones de trabajo y de vida.
De la misma manera que el estar integrado al sistema de evaluación del MEE le va a ir
creando las condiciones para acercarse a los estándares internacionales.
137
Por su parte el plan estratégico le permitirá concentrar sus esfuerzos en aquellas
cuestiones que le podrán dar el salto positivo de la Unidad Educativa en su relación con el
medio y le permitirá tomar de este los recursos que necesita para materializar su desarrollo.
Esta alineación se realizará mediante la utilización se software y demás soportes
tecnológicos para optimizar el procesamiento de la información obtenido de las diversas
fuentes que generan los procesos que tienen lugar en la Unidad Educativa, de esta manera
no sólo se logra eficiencia sino además la transparencia necesaria. Por lo que la preparación
y capacitación del personal juega un roll fundamental para poder articular todos los
sistemas.
4.7.3.1 Meta Institucional 3.1
Preparación y capacitación del personal
INDICADORES LÍNEA BASE FUENTE META
2015-2019
Plan de capacitación
al personal
2014 Rectorado Cumplir al 100%
cada año
DESCRIPCIÓN CONTENIDO
Contenido Plan de capacitación al personal de la
Unidad Educativa
Estrategias Elaboración de una estrategia de
preparación al personal
Población Objetivo Todos los trabajadores
Línea Base -
Productos Plan de Capacitación
Actividades Determinación de las necesidades de
aprendizaje
Planificación y desarrollo del proceso de
capacitación
138
Unidades Responsables Rectorado
Unidades Vinculadas Junta Académica, Información
Comunicación, Biblioteca, Auditoría
Unidades articuladas Dirección administrativa
Vigencia 5 años
Presupuesto $16.883,83
4.8 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
A continuación se presenta el Cuadro de Mando Integral de la Unidad Educativa
Particular Ángel Polibio Chaves, teniendo en cuenta las perspectivas financiera, de cliente,
interna y de aprendizaje y crecimiento.
Gráfico 32 Cuadro de Mando Integral
139
Fuente: La investigación
Elaboración: La autora.
Perspectiva Financiera
Meta Indicador Porcentaje
Incrementar
matrículas
Ingresos
provenientes
nuevas matriculas
5% anual
Reducir
costos admon
Costos en
actividades de
apoyo
5%
Alcanzar
índices
Liquidez ; Solv;
Capital de trab,
Autonomía
$1.50; $0,75;
Inc.5%,
$0,50 Perspectiva Interna
Meta Indicador Porcentaje
Aplicar
sistema de
calidad
Cumplir
Estándares de
calidad
25% cada año
Fortalecer el
estudio de
Idioma
Inglés
No. de horas
clases
15%
Sistema de
evaluación
Evaluación del
personal
100%
Perspectiva del Cliente
Meta Indicador Porcentaje
Retroalimentación
con los estudiantes
No de actividades
de
retroalimentación.
25%
No de
sugerencias
recibidas
15%
% de sugerencias
incorporadas
10% Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Meta Indicador Porcentaje
Plan de
capacitación
al personal
Cumplir Plan de
capacitación
100%
Incrementar
investigación
y desarrollo
No de trabajos de
investigación
No. tutorías
10%
140
4.9 FLUJO DE CAJA
El objetivo de este estado de flujo de caja con recursos propios es brindar información
estimada sobre los ingresos y egresos de efectivo de la escuela durante el período de 2015-
2019. Donde se observa las variaciones de entradas y salidas de caja o efectivo en ese
período, como se aprecia se estiman que los ingresos sean mayores que los egresos que
demuestra el capital de trabajo con que cuenta la institución. Según se ilustra a través de la
siguiente tabla y gráfico.
Tabla 26 Flujo de caja con recursos propios proyectado, 2015-2019
UNIDAD EDUCATIVA PRIVADA BILINGÜE ANGEL POLIBIO CHAVES
FLUJO DE CAJA
ESTIMADO 2015-2019
DETALLES 2015 2016 2017 2018 2019
INGRESOS
Ingresos Operacionales 2045909,6 2148205,08 2255615,33 2368396,1 2486815,91
Ingresos No Operacionales 51118,81 53674,75 56358,49 59176,42 62135,24
Total de Ingresos 2097028,41 2201879,83 2311973,82 2427572,52 2548951,14
COSTOS Y GASTOS
Costos Operacionales 1154652,98 1212385,62 1273004,9 1336655,15 1403487,91
Gastos Administrativos 874675,375 918409,144 964329,601 1012546,08 1063173,39
Total de Costos y Gastos 2029328,35 2130794,77 2237334,51 2349201,23 2466661,29
Flujo Neto 67700,06 71085,07 74639,32 78371,28 82289,85
Fuente: Investigación
Elaborado por: La autora
141
Gráfico 33 Flujo de caja con recursos propios proyectado, 2015-2019
Fuente: Investigación
Elaborado por: La autora
4.9.1 VALOR ACTUALIZADO NETO (VAN)
El VAN representa el máximo valor que la escuela puede pagar por la opción a invertir
con sus recursos propios, sin acudir a créditos bancarios. Es el valor actualizado de todos
los flujos de caja esperados, la duración de la estimación(n) y la inversión inicial (Io) que
corresponde al capital de trabajo del 2014, es decir el año con el que inicia la proyección.
El VAN será calculado entonces por la siguiente fórmula:
∑ ( )
Representa el VAN la rentabilidad en términos absolutos de un proyecto de inversión.
Según este criterio la decisión de inversión se apoya en el siguiente razonamiento:
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
2015 2016 2017 2018 2019
Total deIngresos
Total deCostos yGastos
Flujo Neto
142
Si VAN >0, la inversión con recursos propios debe llevarse a cabo ya que es
rentable para la escuela.
Si VAN<0, la inversión no debe realizarse porque no es rentable para la
escuela.
Si VAN=0, es igual que la inversión se realice o no ya que no modifica el
patrimonio de la escuela.
Con la ayuda de las fórmulas financieras de Excel, este cálculo queda como sigue:
Se asumió que los ingresos aumentarían un 5% anualmente, al igual que los costos
operacionales y no operacionales, es decir los gastos de administración y venta de la
escuela.
De ahí que el resultado del VAN sea $ 139.307,45. Como es mayor que cero, se
concluye que la inversión debe llevarse a cabo ya que es rentable para la escuela.
4.9.2 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
La tasa de retorno de la inversión o TIR es el tipo de descuento que hace al igualar a
cero el VAN de dicho proyecto, es decir:
∑ ( )
Inversión inicial $374.085,58
En activos fijos 476.421,36
En capital de trabajo 141.687,84
143
Donde r sería la TIR del proyecto. Es la rentabilidad obtenida sobre el capital mientras
esté invertido. La decisión sobre el proyecto teniendo en cuenta el criterio de la TIR se
plantea así:
Si TIR > r, la inversión puede realizarse porque la rentabilidad que ofrece el
proyecto es mayor que la que ofrece el mercado.
Si TIR < r, no interesa llevar a cabo la inversión porque la rentabilidad que
ofrece el proyecto es menor que la que ofrece el mercado.
Si TIR = r, la situación es de indiferencia, por lo que con decidores con
aversión al riesgo tampoco se realizaría.
El presente proyecto se aceptará si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de
descuento, que en este caso se tomó como 25% de acuerdo con los datos proporcionados
por el Banco Central del Ecuador.
Según las herramientas financieras de Excel, la TIR del proyecto dio 42% lo que
significa que la tasa de interés puede aumentar hasta el 42% que el proyecto sigue siendo
aceptable.
4.10 PLAN OPERATIVO ANUAL
Con la formulación del plan operativo anual la Unidad Educativa puede articular y
coordinar de forma adecuada las diferentes tareas de cada una de sus áreas de para que
pueda alcanzar sus diferentes propósitos, proyectos y programas asociados, así como le
permite hacer una distribución de los recursos financieros existentes.
144
Tabla 27 Plan Objetivo 1
ÁREASOBJETIVO
ESTRATÉGICOOBJETIVOS OPERATIVOS ACTIVIDADES METAS INDICADORES
TIEMPO
SEMANA
COSTO
ANUAL
T I T II T III T IV
Brindar capacitación al personal sobre
temas de investigación.
Curso de entrenamiento
sobre metodología de la
investigación
En el mes de diciembre realizar la
medición del No. Acciones de
capacitación realizadas
No. De acciones de
capacitación realizadas44 7.000 X X
Incrementar los ingresos de la Unidad
Educativa
Reorganización de locales
por estudiantes
En el mes de enero realizar
reorganización de aulas y estudiantes
hasta el completamiento de los
grupos a 25 estudiantes
No de aulas por estudiantes. 5 3.000 X
Adecuación de espacios físicos como
aulasReorganizaciones de locales
Acondicionamiento de locales como
aulas
No. De locales convertidos en
aulas26 25.056 X X
Incrementar los trabajos investigativos Desarrollo de investigaciones Realizar una investigación por docente No.Investigaciones por docente 44 80.042 X X X X
Incrementar horas clases de idioma
inglés Horas clases de idioma inglés Incrementar un 15% las horas clases Horas clases 44 20.000 X X X X
Elevar el nivel de las evaluaciones
académica
Perfeccionameinto de
evalución
Desarrollo de habilidades
comunicativas Evaluación práctica 44 17.408 X X X X
DOCENCIA-
ADMINISTRATIVA
REFORZAR EL
RECONOCIMIENTO DE
SUS CLIENTES COMO
LÍDERES NACIONALES
DE LA EDUCACIÓN
BILINGÜE PARA
MANTENER SU
COMPETITIVIDAD
CRONOGRAMA
145
Tabla 28 Plan Objetivo 2
ÁREAS OBJETIVO ESTRATÉGICOOBJETIVOS
OPERATIVOSACTIVIDADES METAS
INDICAD
ORES
TIEMPO
SEMANA
COSTO
ANUAL
T I T II T III T IV
Generar la retroalimentación
sistemática con los
estudiantes.
Monitoreo del nivel de satisfacción
de los estudiantes
Al concluir cada semestre
realizar encuesta para medir
nivel de satisfacción de los
estudiantes
No. De
sugerencias
emitidas
2 3.740 X X
Incrementar el No. De
intercambio de opiniones
con los estudiantes
Planificación y organización de
intercambios con los estudiantes.
En cada mes realizar
planificación de
retroalimentación con los
estudiantes
No
Actividades
de
retroalimenta
ción.
44 2.000 X X X X
Evaluar la efectividad de la
retroalimentación
Revisión del número de sugerencias
incorporadas
Incrementar un 10% la cantidad
de sugerencias incorporadas
No. De
sugerenciasin
corporadas
2 8.000 X X
Implementar estandares de
calidad
Establecimiento de indicadores de
calidad
Incorporar durante todo el año
los indicadores de calidad
No.Investiga
ciones por
docente 44 25.000 X X X X
Lograr los índices financieros
adecuados
Fijación de parámetros para cada
índice financiero
Liquedéz $1,50; Solvencia $0,75;
Capital de trabajo Inc. 5%;
Utilidad 5% y Autonomía $0,50
Indicadores
eficiencia 44 1.000 X X X X
Adquisición de los medios,
equipos y software
necesarios
Cotización y Compra de los medios,
equipos y sotfware Crecer un 15% cada año
Evaluación
práctica 44 100.000 X X X X
Determinar un stock mínimo
para el reaprovisionamiento
Cálculo del stock sobre la base del
consumo hiostórico y de las metas
Incrementar un 10% en la
compra de del consumo material Stock mínimo 44 7.000 X X X X
Disminuir los gastos
Administrativos Análisis de los gastos administrativos Disminuir en un 5% anual
Gastos
Administrativ
os 44 20.546 X X X X
Perfeccionar la evaluación
del docente
Establecimiento de indicadores de
evaluación docentes
Evaluar a todos los docentes al
concuir cada semestre
Evaluación
docente 2 31.908 X X
Rstablecer un perfil del
profesor deseado
Elaboración del Modelo del profesor
deseado
Alcanzar el modelo del profesor
deseado
Perfil
deseado 44 5.500 X X X X
ALCANZAR LA EFICIENCIA EN
EL MODELO DE GESTIÓN DE LA
UNIDAD EDUCATIVA CON EL
USO ÓPTIMO DE SUS
RECURSOS.
DOCENTE-
ADMINISTRATIVA
CRONOGRAMA
146
Tabla 29 Plan Objetivo 3
ÁREAS OBJETIVO ESTRATÉGICOOBJETIVOS
OPERATIVOSACTIVIDADES METAS
INDICAD
ORES
TIEMPO
SEMANA
COSTO
ANUAL
T I T II T III T IVCAPACITAR A LOS
DOCENTES EN
METODOLOGÍAS DE LA
ENSEÑANZA PARA EL
DESARROLLO DE LA LÓGICA
MATEMÁTICA EN LOS
ESTUDIANTES REUNIONES DE SEGUIMIENTO DE LA
JUNTA DE DOCENTES QUE
ESTABLEZCAN MEJORAS EN LA
ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE DE LA
ASIGNATURA DE MATEMÁTICAS Y
EVALUACIÓN A DOCENTES
PROYECTO DE
CAPACITACIÓN:
Capacitación en el área de
Matemática
ACCIONES: Análisis de los
resultados de la autoevaluación
institucional. Priorización de
temas para talleres.
Organización de pacitaciones.
Monitoreo y seguimiento a los
docentes en el aula.
RECURSOS
ADICIONALES: capacitación
de treinta horas en dos módulos
Plan de
capacitación
Docente
1 1.180 X
CAPACITAR A LOS
DOCENTES EN
METODOLOGÍAS DE LA
ENSEÑANZA PARA EL
DESARROLLO SEMIÓTICO E
INSTRUMENTAL DE LOS
ESTUDIANTES DE LENGUA Y
LITERATURA
REUNIONES DE SEGUIMIENTO DE LA
JUNTA DE DOCENTES QUE
ESTABLEZCAN MEJORAS EN LA
ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE DE LA
ASIGNATURA DE LENGUA Y
MATEMÁTICA Y EVALUACIÓN A
DOCENTES
PROYECTO: Capacitación en
el área de Lengua Literatura.
ACCIONES: Análisis de los
resultados de la autoevaluación
institucional. Priorización de
temas para talleres.
Organización de
capacitaciones. Monitoreo y
seguimiento a los docentes en el
aula.
RECURSOS
ADICIONALES: capacitación
de treinta horas en dos módulos
Plan de
capacitación
Docente
1 1.180 X
CAPACITAR A LOS
DOCENTES EN LA
ELABORACIÓN DE
MONOGRAFIAS
REUNIONES DE SEGUIMIENTO DE LA
JUNTA DE DOCENTES QUE
ESTABLEZCAN MEJORAS EN EL
ACOMPAÑAMIENTO Y
ASEORAMIENTO EN EL DESARROLLO
DE MONOGRAFÍAS
PROYECTO: Capacitación en
el desarrollo de monografías
ACCIONES: Priorización de
temas para talleres.
Organización de pacitaciones.
Monitoreo y seguimiento a los
docentes en el aula.
RECURSOS
ADICIONALES: contrato de
capacitadores
LOS
ESTUDIANTE
S CUMPLEN
CON LOS
ESTÁNDARE
S DE
CALIDAD EN
EL
DESARROLL
O DE SUS
MONOGRAFÍ
AS
2 Convenio X
CRONOGRAMA
DOCENTE-
ADMINISTRATIVA
ALINEAR EL PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL CON EL SISTEMA
DE EVALUACIÓN DEL MEE Y EL
MODELO DE EXCELENCIA
EUROPEO QUE SE LLAMA EFQM
PARA LOGRAR MAYOR
COMPETITIVIDAD Y
FINANCIAMIENTO
147
ÁREAS OBJETIVO ESTRATÉGICOOBJETIVOS
OPERATIVOSACTIVIDADES METAS
INDICAD
ORES
TIEMPO
SEMANA
COSTO
ANUAL
T I T II T III T IV
Capacitar a los docentes en
técnicas para el manejo del
estrés
REUNIONES DE SEGUIMIENTO DE LA
JUNTA DE DOCENTES QUE
ESTABLEZCAN MEJORAS EN LA
ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE DE LA
ASIGNATURA DE MATEMÁTICAS Y
EVALUACIÓN A DOCENTES
PROYECTO: Capacitación en
estrategias para el manejo del
estrés
ACCIONES: Priorización de
temas para talleres.
Organización de
capacitaciones. Monitoreo y
seguimiento a los docentes
RECURSOS
ADICIONALES: contrato de
capacitadores
Plan de
capacitación
del personal
1 2.180 X
Capacitar a los docentes en
la normativa sobre Salud
Ocupacional
REUNIONES DE SEGUIMIENTO DE LA
JUNTA DE DOCENTES QUE
ESTABLEZCAN MEJORAS EN LA
ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE DE LA
ASIGNATURA DE LENGUA Y
MATEMÁTICA Y EVALUACIÓN A
DOCENTES
PROYECTO: Capacitación
acerca de la normativa de salud
ocupacional
ACCIONES: Priorización de
temas para talleres.
Organización de
capacitaciones. Monitoreo y
seguimiento a los docentes
RECURSOS
ADICIONALES: contrato de
capacitadores
Plan de
capacitación
del personal
1 2.180 X
Capacitar a los docentes en
habilidades blandas de
motivación y comunicación
REUNIONES DE SEGUIMIENTO DE LA
JUNTA DE DOCENTES QUE
ESTABLEZCAN MEJORAS EN EL
ACOMPAÑAMIENTO Y
ASEORAMIENTO EN EL DESARROLLO
DE MONOGRAFÍAS
PROYECTO: Capacitación al
personal en habilidades blandas
ACCIONES: Priorización de
temas para talleres.
Organización de
capacitaciones. Monitoreo y
seguimiento a los docentes
RECURSOS
ADICIONALES: contrato de
capacitadores
Plan de
capacitación
del personal
2 4.360 X
CRONOGRAMA
DOCENTE-
ADMINISTRATIVA
ALINEAR EL PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL CON EL SISTEMA
DE EVALUACIÓN DEL MEE Y EL
MODELO DE EXCELENCIA
EUROPEO QUE SE LLAMA EFQM
PARA LOGRAR MAYOR
COMPETITIVIDAD Y
FINANCIAMIENTO
148
ÁREAS OBJETIVO ESTRATÉGICOOBJETIVOS
OPERATIVOSACTIVIDADES METAS
INDICAD
ORES
TIEMPO
SEMANA
COSTO
ANUAL
T I T II T III T IV
Motivar a docentes, personal
administarttivo y de apoyo en
cumplimiento de sus
responsabilidades a través de
un programa de incentivos no
económicos que fomente un
ambiente laboral de calidad y
calidez que cumpla con el
100% de los estándares de
calidad
Informes de desempeño profesional
emtidos por el departamento de
Talento Humano. Reuniones con
Rectorado.
PROYECTO DE DESEMPEÑO:
Incentivos no económicos
ACCIONES: Elaboración de un
programa de incentivos. Obtención
de presupuesto. Seguimiento del
desempeño del personal.
Asginación de reconocimientos.
RECURSOS: Contratos con
empresas de servicios como
restaurantes, cines, spas entre
otras.
Plan de
capacitación
Personal
1 1.180 X
Contar con una plataforma
administrativa que favorezca
el desarrollo de procesos
administrativos de manera
eficaz y eficiente
Reunión de seguimiento del personal
para evidenciar la utilización adecuada
de la plataforma administrativa
PROYECTO: Plataforma
administrativa
ACCIONES: Reuniones con
provedores de plataformas
administrativs. Análisis de
opciones existentes en el mecado.
Adquisición de plataforma
administrativa.
RECURSOS ADICIONALES:
contrato de servicios
Plan de
capacitación
Personal
3 4.623 X
CRONOGRAMA
DOCENTE-
ADMINISTRATIVA
ALINEAR EL PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL CON EL SISTEMA
DE EVALUACIÓN DEL MEE Y EL
MODELO DE EXCELENCIA
EUROPEO QUE SE LLAMA EFQM
PARA LOGRAR MAYOR
COMPETITIVIDAD Y
FINANCIAMIENTO
149
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
La investigación demuestra la necesidad que tiene la Unidad Educativa de diseñar una
estrategia que le permita encontrar el camino más adecuado donde optimice sus procesos y
recursos, de forma que le permita alcanzar la visión formulada y compartida por los
estudiantes y trabajadores de la Unidad Educativa.
El análisis causa efecto, identifica las siguientes causas fundamentales que provocan la
deficiente gestión financiera de la Unidad Educativa: no se evalúa la ejecución del
presupuesto, no se utilizan los estados financieros como herramientas para mejorar el
proceso de toma de decisiones, no se observan las normas de control interno, deficiente
control y monitoreo del presupuesto, no se analizan los indicadores y no se aplican
correctamente las normas de control interno.
En la formulación de la estrategia se aplicaron instrumentos que brindaron el diagnóstico
situacional de la institución docente, aportando fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas mediante la identificación del comportamiento de los diferentes factores internos
y externos que influyen en la Unidad Educativa. Se destaca como fortalezas la calificación,
compromiso y experiencia del personal, la infraestructura existente y el prestigio
reconocido de la institución; como debilidades la deficiente gestión financiera, no
utilización de los estados financieros para la toma de decisiones, no proyección
presupuestaria y el deterioro en el mobiliario escolar. También se reconocen oportunidades
como la implantación del sistema de evaluación MEE que permite elevar la competitividad,
el modelo de gestión europeo EFQM que permite acreditación internacional, la demanda de
los servicios docente bilingüe y el nivel educacional y cultural de las familias. Por su parte
150
entre las amenazas se identificaron los riesgos de sanción tributaria, de pérdidas de
pensiones a docentes y perdidas de clientes, entre otras.
El mapa estratégico le permite visualizar de manera sintetizada la estrategia institucional
sustentada en su perspectiva financiera, de clientes, interna y de aprendizaje que orientan
las metas a seguir y la sinergia que se desea que cada una de ellas provoque en la otra.
El análisis del flujo de caja proyectado y el cálculo del VAN y el TIR demuestran la
factibilidad de la compra de equipos, software, mobiliario y demás activos, medios, con
sus recursos propios, lo que permitiría a la Unidad Educativa mejorar sus servicios
docentes, ya que optimizaría los procesos docentes y de apoyo a la actividad docente, lo
cual se revertirá en mayor satisfacción de los estudiantes y esto a su vez en mayores
ingresos para la institución.
151
5.2 RECOMENDACIONES
1. Implementar el plan estratégico diseñado para la Unidad Educativa que le permita
mejorar los procesos financieros, docentes, logísticos, informativo, de control y de
vinculación con la comunidad estudiantil y de sus familias.
2. Involucrar a todos los entes relacionados con la Unidad Educativa en la consecución
de la estrategia diseñada: directivos, docentes, administrativos, de apoyo,
estudiantes, familiares y factores comunitarios.
3. Realizar el monitoreo de la evolución y comportamiento de los diferentes factores
que inciden en la Unidad Educativa de forma que permita hacer los ajustes
necesarios en su implementación.
4. Controlar de forma sistemática la evolución y consecución de la aplicación del plan
estratégico formulado, mediante informes, rendiciones de cuentas de los implicados
en la ejecución.
5. Mantener capacitación sistemática en todo el proceso de implementación para que
no sólo cree las condiciones cognitivas necesarias, sino para contribuya al fomento
de una cultura de aprendizaje que sirva a su vez como ventaja competitiva.
152
VI BIBLIOGRAFÍA
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155
VII ANEXOS
Anexo 1 ENCUESTA
Estimado trabajador:
La presente encuesta se está realizando con el objetivo de recopilar información para el
diseño e implementación de una planeación estratégica para la Unidad Educativa. De
antemano muchas gracias por el tiempo dedicado.
INDICACIONES: marque con una X la respuesta correcta y complete los espacios en
blanco cuando se le solicite.
1. ¿Existe interés por la calidad en su institución?
Sí __ No __
2. ¿Existe un Sistema de Gestión de la Calidad en su institución?
Sí__ No __
3. ¿La alta dirección investiga cuáles son las necesidades de los estudiantes y trabajadores?
Sí __ No __
4. ¿De qué forma se comunican las instrucciones de trabajo?
Verbalmente __ Por escrito__
5. ¿Se le ha presentado alguno de los siguientes casos al comunicar una instrucción?
Confusión en la interpretación de la información __
Retraso en la información requerida __
Ningún inconveniente __
156
6. ¿Están los perfiles del personal claramente definidos y acordes al trabajo a desarrollar?
No __ Sí __
7. ¿Se brinda la capacitación necesaria, para el desarrollo de las actividades, al personal
administrativo de la institución?
Sí __ No __
8. ¿Se han definido claramente los requisitos de los estudiantes con relación a la enseñanza
y los objetivos de la institución?
No __ Sí __
9. ¿Se da seguimiento a las quejas y denuncias presentadas por los estudiantes y/o padres
de familia?
Sí __ No _
10. ¿Existe algún medio para medir la satisfacción del estudiante respecto a los servicios
de la Unidad Educativa?
No __ Sí _ especifique______________
11. ¿Ha oído hablar de la gestión financiera?
No __ Sí __
12. ¿Ha oído hablar de la planificación estratégica?
No __ Sí __
13. ¿Los directivos de la empresa poseen un manual de políticas y normas dentro de la
unidad educativa para medir la eficiencia y calidad del servicio prestado?
Sí ___ No___
157
14. Conoce usted a que se refiere el control interno?
Sí___ No ___
15. ¿A qué área cree usted que le sea de mayor utilidad el sistema de control interno?
Administrativa___
Docente___
Directiva___
Apoyo____
Todas las áreas___
16. ¿Cree usted que sería de utilidad la implementación de un sistema de gestión financiero
que facilite el control interno en la Unidad Educativa?
Sí ___ No ___
17. ¿Piensa que con el implemento de un Plan estratégico financiero mejoraría y ayudaría a
que la Unidad Educativa a cumplir sus objetivos?
Sí ___ No___
158
Tabla 30 Anexos 2 Cantidad de Unidades Educativa del Distrito 8
159
CÓDIGO
AMIE INSTITUCIÓN
INICIAL
GENERAL
BÁSICA (1ero a
7mo)
BÁSICA
SUPERIOR
(8avo a 10mo)
BACHILLERAT
O
PENS
IÓN
MATRÍ
CULA
PENS
IÓN
MATRÍ
CULA
PENS
IÓN
MATRÍ
CULA
PENS
IÓN
MATRÍ
CULA
17H01684 UNIDAD EDUCATIVA SAN LUIS GONZAGA - - 187 116,88 187 116,88 187 116,88
17H01686 JJ MARTI DEL VALLE 63,3 39,56 - - - - - -
17H01696 MERCEDES DE JESUS MOLINA N02 53,36 33,35 53,36 33,35 53,36 33,35 - -
17H01697 UNIDAD EDUCATIVA BORJA MONTSERRAT 94,06 58,79 94,06 58,79 94,06 58,79 98,46 61,54
17H01706
ESCUELA DE EDUCACION BASICA SANTA
TERESITA DEL VALLE DE FE Y ALEGRIA - - 17,6 11 17,6 11 - -
17H01707 PLANTEL EDUCATIVO GIORDANO BRUNO 2 85 53,12 85 53,12 - - - -
17H01708 LICEO CRISTIANO HENRY DAVIS - - 78 48,75 78 48,75 80,4 50,25
17H01711
UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR SAN VICENTE
DE PAUL - - 101,87 63,67 - - 106,24 66,4
17H01716 UNIDAD EDUCATIVA SAINT DOMINIC SCHOOL 235,01 146,88 235,01 146,88 235,01 146,88 238 148,75
17H01721 COLEGIO THOMAS JEFFERSON 150 93,75 177,6 111 177,6 111 183,6 114,75
17H01722
CENTRO EDUCATIVO GONZALO RUALES
BENALCAZAR - - 86,94 54,34 86,94 54,34 90,72 56,7
17H01723 FRANZ SCHUBERT - - 147,42 92,14 147,42 92,14 149,94 93,71
17H01725 ESCUELA PADRE JOSE LEON TORRES 61,6 38,5 61,6 38,5 - - -
-
17H01730 UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR LA SALLE 127,78 79,86 160,08 100,05 160,08 100,05 172,28 107,68
17H01733 COLEGIO PARTICULAR ROSARIO DEL ALCAZAR 62,5 39,06 62,5 39,06 62,5 39,06 - -
17H01734 LEONIDAS PROAÑO 137,21 85,76 137,21 85,76 - - - -
17H01735 ACADEMIA MILITAR DEL VALLE - - 139,86 87,41 153,9 96,19 153,9 96,19
17H02443 UNIDAD EDUCATIVA ADVENTISTA GEDEON - - 89,82 56,13 89,82 56,13 92,81 58
17H02447 GUTENBERG SCHULE - - 172,14 107,59 172,14 107,59 172,14 107,59
17H02718 COLEGIO PARTICULAR ANDREW - - - - - - 90 56,25
160
17H02761 MOISES ALBANY 132 82,5 132 82,5 - - - -
17H02837 CENTRO EDUCATIVO DINAMICO PICHINCHA 44,35 27,72 - - - - - -
17H02943 COLEGIO PARTICULAR JOHN OSTEEN 170,1 106,31 170,1 106,31 170,1 106,31 183,71 114,82
17H02947 AMERICAN BASIC - - 60 37,5 60 37,5 - -
17H02964 FREDERICH SKINNER 72,6 45,38 90,2 56,38 90,2 56,38 - -
17H03275 COLEGIO PARTICULAR PICHINCHA DE CONOCOTO - - - - 40,01 25,01 40,01 25,01
17H01719 UNIDAD EDUCATIVA LAS AMERICAS DEL VALLE - - 121,97 76,23 121,97 76,23 129,59 80,99
17H01926 COLEGIO TECNICO FRATERNIDAD Y SERVICIO - - - - 7,7 4,81 - -
17H01957 ESCUELA GLEND SIDE - - 9,9 6,19 - - - -
17H02925 ANNA ELEANOR ROOSEVELT 145,2 90,75 114,34 71,47 - - - -
17H01487 SANTA MARIA DEL ROSARIO 62,32 38,95 38,11 23,82 - - - -
17H01490
ESCUELA PARTICULAR JACINTO JIJON Y
CAAMAÑO - - 72,07 45,04 72,07 45,04 - -
17H01493 EDUARDO MANRIQUE 46,44 29,02 54 33,75 - - - -
17H02724 NINA PACHA - - 74,08 46,3 - - - -
17H01443 UNIDAD EDUCATIVA MARIA EDGEWORTH 88 55 84,55 52,84 84,55 52,84 - -
17H01446
COLEGIO PARTICULAR LOS ILINIZAS SOCIEDAD
CIVIL Y COMERCIAL - - 173,42 108,38 173,42 108,38 176,36 110,23
17H01451 CRECER ALANGASI 59,29 37,06 59,29 37,06 - - - -
17H01456 UNIDAD EDUCATIVA ANGEL POLIBIO CHAVES - - 226,03 141,27 229,02 143,14 229,02 143,14
17H01459 ESCUELA PARTICULAR AZRIEL 48,51 30,32 48,51 30,32 - - - -
17H01460 UNIDAD EDUCATIVA ANTARES 334,8 209,25 334,8 209,25 - - 334,8 209,25
17H01471 SAN ESTEBAN DEL VALLE 113,4 70,88 113,4 70,88 - - 118,8 74,25
17H01818 ESCUELA PARTICULAR ANGELICO DE FIESOLE17 - - 66,55 41,59 - - - -
17H01821 ESCUELA AFRASER FE Y ALEGRIA - - 7,71 4,82 - - - -
17H02801 UNIDAD EDUCATIVA EMILE JAQUES DALCROZE 216,92 135,58 231,46 144,66 - - 254,1 158,81
17H02850 ESCUELAMERCEDES DE JESUS MOLINA - - 14,52 9,08 - - - -
161
17H02956 LEON N COOPER 106,72 66,7 106,72 66,7 106,72 66,7 117,39 73,37
17H03511 CENTRO EDUCATIVO EL PUENTE DE STEINER - - 104,78 65,49 - - - -
17H03603 INTIYACHAY 44 27,5 47,3 29,56 - - - -
17H03085 RUEDA ALBU MARIA KARINA 432,15 270,09 543,78 339,86 543,78 339,86 558,47 349,04