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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL
CONTROL INTERNO PARA EMPRESAS DEDICADAS A LA
PRESTACIÓN DE SERVICIO DE TRANSPORTE REGULAR DE
CARGA PESADA, CASO: MAQUIFOUR 4X4 S.A. UBICADA EN LA
CIUDAD DE QUITO, PARROQUIA DE CUMBAYÁ
AUTORA: MÓNICA JUDITH SILVA AYALA
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA
PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTORA: DRA. ALBA PAQUITA SALAZAR ERAZO
QUITO, DM. SEPTIEMBRE 2014
ii
Silva Ayala, Mónica Judith (2014). Evaluación y propuesta de mejoramiento
del control interno para empresas dedicadas a la prestación de
servicio de transporte regular de carga pesada, caso: Maquifour 4x4
S.A. ubicada en la ciudad de Quito, parroquia Cumbayá. Trabajo de
investigación para optar por el título de Ingeniera en Contabilidad y
Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Facultad de Ciencias
Administrativas. Quito: UCE. 212p.
iii
DEDICATORIA
A Dios por ser la luz que guía mi camino y haber despertado en mí las ganas de
superarme, dándome fuerza de voluntad para perseguir mis sueños.
A mi madre por estar junto a mí en todo momento brindándome su ayuda incondicional y
animándome para culminar mi carrera.
A mis hijos Jaquelín y Sebastián a quienes les privé de mi tiempo con el fin de superarme.
A Roberto, que llegó a mi vida en el momento en que más necesite amor y apoyo moral.
iv
AGRADECIMIENTOS
A Dios por acompañarme en este proceso de superación.
A todos los profesores del Instituto de Educación a Distancia de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Central del Ecuador por la transmisión de sus
conocimientos.
A la Dra. Albita Erazo, Directora de Tesis, por su valiosa orientación para el desarrollo
de la presente investigación.
A la señora Doris Carrillo, Gerente General de la empresa Maquifour 4x4 S.A. por
haberme dado todas las facilidades y acceso a la información necesaria para aplicar mis
conocimientos.
A mis familiares y amigos que de una o de otra manera siempre me motivaron y estuvieron
pendientes de la culminación de mi carrera.
A los profesionales que con su conocimiento y experiencia me guiaron en el desarrollo y
culminación de este trabajo.
v
AUTORIZACIÓN DEL AUTOR
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Yo, Mónica Judith Silva Ayala en calidad de autora del trabajo de investigación realizada
sobre “EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CONTROL INTERNO
PARA EMPRESAS DEDICADAS A LA PRESTACIÓN DE SERVICIO DE TRANSPORTE
REGULAR DE CARGA PESADA, CASO: MAQUIFOUR 4X4 S.A. UBICADA EN LA
CIUDAD DE QUITO, PARROQUIA DE CUMBAYÁ”, por la presente autorizo a la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me
pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de
investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente investigación,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás
pertinentes a la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 30 de Septiembre de 2014
Mónica Judith Silva Ayala
171414683-2
vi
HOJA DE APROBACIÓN
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por la
señorita Mónica Judith Silva Ayala para optar por el título profesional cuyo tema es:
“EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CONTROL INTERNO PARA
EMPRESAS DEDICADAS A LA PRESTACIÓN DE SERVICIO DE TRANSPORTE REGULAR
DE CARGA PESADA, CASO: MAQUIFOUR 4X4 S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE
QUITO, PARROQUIA DE CUMBAYÁ” la misma que reúne los requerimientos, y los méritos
suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito, a los 30 días del mes de septiembre de 2014.
Dra. Alba Paquita Salazar Albán
1703684355-5
vii
LUGAR DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN
viii
CONTENIDO
Pág.
DEDICATORIA ................................................................................................................. iii
AUTORIZACIÓN DEL AUTOR ...................................................................................... v
HOJA DE APROBACIÓN ................................................................................................ vi
LUGAR DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN .............................................. vii
CONTENIDO ................................................................................................................... viii
ÍNDICE DE ANEXOS ...................................................................................................... xv
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................ xvi
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. xxiii
ABSTRACT .................................................................................................................... xxiv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1 ........................................................................................................................ 3
1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ....................................................................... 3
1.1 Antecedentes .......................................................................................................... 3
1.1.1 Reseña Histórica ................................................................................................ 3
1.1.2 Base Legal ......................................................................................................... 7
1.1.3 Servicios que ofrece la empresa ........................................................................ 9
1.2 Direccionamiento Estratégico .............................................................................. 10
1.2.1 Misión .............................................................................................................. 10
1.2.2 Visión ................................................................................................................. 11
1.2.3 Valores Corporativos .......................................................................................... 12
1.2.4 Políticas Institucionales ...................................................................................... 12
ix
1.2.5 Objetivos Organizacionales ................................................................................ 13
1.3 Estructura Organizacional .................................................................................... 14
1.3.1 Organigrama Estructural ................................................................................. 14
1.3.2 Organigrama Funcional ................................................................................... 15
1.3.3 Organigrama Posicional .................................................................................. 19
1.4 Planteamiento y enunciación del problema .......................................................... 20
1.5 Justificación del Problema ................................................................................... 20
1.6 Objetivos de la investigación ............................................................................... 21
1.6.1 Objetivo General ............................................................................................. 21
1.6.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 21
1.7 Hipótesis ............................................................................................................... 21
1.7.1 Hipótesis General ............................................................................................ 21
CAPÍTULO 2 ...................................................................................................................... 22
2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA ............................................... 22
2.1 Análisis Externo ................................................................................................... 22
2.1.1 Análisis del Macroambiente ............................................................................ 22
2.1.1.1 Aspecto Político ....................................................................................... 23
2.1.1.2 Aspecto Económico .................................................................................. 25
2.1.1.3 Aspecto Tecnológico ................................................................................ 29
2.1.1.4 Aspecto Cultural ....................................................................................... 30
2.2 Análisis Interno .................................................................................................... 31
2.2.1 Análisis del Microambiente ............................................................................. 31
2.2.1.1 Clientes ..................................................................................................... 32
x
2.2.1.2 Proveedores .............................................................................................. 41
2.2.1.3 Competencia ............................................................................................. 47
2.2.1.4 Agencias Reguladoras .............................................................................. 48
2.3 Análisis de Capacidades ....................................................................................... 52
2.3.1 Análisis de la Capacidad Administrativa ........................................................ 52
2.3.2 Análisis de la Capacidad de Servicios ............................................................. 54
2.3.3 Análisis de la Capacidad de Tecnológica ........................................................ 57
2.3.4 Análisis de la Capacidad de Talento Humano ................................................. 60
2.3.5 Análisis de la Capacidad Financiera ................................................................ 63
2.4 Matrices ................................................................................................................ 66
2.4.1 Matriz EFE ...................................................................................................... 66
2.4.2 Matriz EFI ....................................................................................................... 68
2.4.3 Matriz de Aprovechabilidad ............................................................................ 70
2.4.4 Matriz de Vulnerabilidad ................................................................................. 75
2.4.5 Matriz FODA .................................................................................................. 79
CAPÍTULO 3 ...................................................................................................................... 81
3 MARCO TEÓRICO: CONTROL INTERNO ............................................................. 81
3.1 Control Interno ..................................................................................................... 81
3.1.1 Antecedentes ................................................................................................... 81
3.1.2 Concepto .......................................................................................................... 81
3.1.3 Importancia ...................................................................................................... 81
3.1.4 Características ................................................................................................. 82
3.1.5 Objetivos ......................................................................................................... 82
xi
3.1.6 Tipos de Control Interno ................................................................................. 83
3.1.6.1 Control Interno Administrativo ................................................................ 83
3.1.6.2 Control Interno Financiero ....................................................................... 83
3.1.6.3 Control Interno Previo .............................................................................. 84
3.1.6.4 Control Interno Concurrente ..................................................................... 84
3.1.6.5 Control Interno Posterior .......................................................................... 84
3.1.7 Componentes del Control Interno ................................................................... 84
3.1.7.1 Entorno de control .................................................................................... 85
3.1.7.2 Evaluación de Riesgos .............................................................................. 86
3.1.7.3 Actividades de Control ............................................................................. 86
3.1.7.4 Información y Comunicación ................................................................... 87
3.1.7.5 Supervisión ............................................................................................... 87
3.1.8 Métodos de Evaluación del Control Interno .................................................... 88
3.1.8.1 Método descriptivo ................................................................................... 88
3.1.8.2 Método de Cuestionario ........................................................................... 88
3.1.8.3 Método Gráfico ........................................................................................ 89
3.1.8.4 Método combinado de cuestionario del flujo de las transacciones ........... 89
3.1.9 Informes........................................................................................................... 89
3.1.9.1 Coso .......................................................................................................... 89
3.1.9.2 Coso I ....................................................................................................... 90
3.1.9.3 Coso II ...................................................................................................... 93
3.1.9.4 MICIL ....................................................................................................... 96
3.1.9.5 CORRE ..................................................................................................... 99
xii
CAPÍTULO 4 .................................................................................................................... 102
4 DESARROLLO DEL CASO PROPUESTO ............................................................. 102
4.1 Ambiente de Control .......................................................................................... 102
4.2 Evaluación del Riesgo ........................................................................................ 112
4.3 Actividades de Control ....................................................................................... 150
4.4 Información Comunicación ................................................................................ 152
4.4.1 Introducción ................................................................................................... 152
4.4.2 Alcance .......................................................................................................... 152
4.4.3 Análisis de resultados .................................................................................... 153
CAPÍTULO 5 .................................................................................................................... 159
5 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ...................................................................... 159
5.1 Propuesta de rediseño de organigramas ............................................................. 159
5.1.1 Organigrama Estructural ............................................................................... 159
5.1.2 Organigrama Funcional ................................................................................. 160
5.1.3 Organigrama Posicional ................................................................................ 161
5.2 Propuesta de manual de funciones para cada cargo de área y sección ............... 162
5.2.1 Manual de funciones: Junta General de Accionistas ..................................... 162
5.2.2 Manual de funciones: Presidente ................................................................... 163
5.2.3 Manual de funciones: Gerente General ......................................................... 164
5.2.4 Manual de funciones: Asistente de gerencia ................................................. 165
5.2.5 Manual de funciones: Secretaria de Recepcionista ....................................... 166
5.2.6 Manual de funciones: Gerente Financiero ..................................................... 167
5.2.7 Manual de funciones: Contador General ...................................................... 168
xiii
5.2.8 Manual de funciones: Asistente Contable ..................................................... 169
5.2.9 Manual de funciones: Tesorero ..................................................................... 170
5.2.10 Manual de funciones: Facturador (a) ........................................................... 171
5.2.11 Manual de funciones: Cobrador .................................................................. 172
5.2.12 Manual de funciones: Gerente de Talento Humano .................................... 173
5.2.13 Manual de funciones: Coordinador de talento humano ............................... 174
5.2.14 Manual de funciones: Gerente operativo ..................................................... 175
5.2.15 Manual de funciones: Coordinador de transporte y alquiler de maquinaria 176
5.2.16 Manual de funciones: Jefe de bodega .......................................................... 177
5.2.17 Manual de funciones: Jefe de taller ............................................................. 178
5.2.18 Manual de funciones: Conductores/Operadores .......................................... 179
5.2.19 Manual de funciones: Gerente de seguridad industrial ............................... 180
5.3 Propuesta de Manual de Procedimientos y Políticas .......................................... 181
5.3.1 Proceso: Elaboración y emisión estados financieros ..................................... 181
5.3.2 Proceso: Pago a proveedores ......................................................................... 183
5.3.3 Proceso: Facturación de los servicios ............................................................ 185
5.3.4 Proceso: Cobro de facturas vencidas ............................................................. 187
5.3.5 Proceso: Reclutamiento, selección y contratación de personal ..................... 189
5.3.6 Proceso: Capacitación del talento humano .................................................... 191
5.3.7 Proceso: Venta del servicio ........................................................................... 193
5.3.8 Proceso: Mantenimiento preventivo de vehículos grúa ................................. 195
5.3.9 Proceso: Adquisición de bienes y servicios ................................................... 197
5.3.10 Proceso: Operación segura de los equipos .................................................. 199
xiv
5.4 Propuesta de Indicadores para el Seguimiento y Monitoreo .............................. 201
5.4.1 Indicadores propuestos para el seguimiento y monitoreo de las actividades 201
CAPÍTULO 6 .................................................................................................................... 203
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 203
6.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 203
6.2 RECOMENDACIONES .................................................................................... 204
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 206
ANEXOS ........................................................................................................................... 210
xv
ÍNDICE DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A: Modelo de cuestionario aplicado a los clientes de Maquifour 4x4 S.A................ 21010
ANEXO B: Modelo de cuestionario aplicado a los proveedores de Maquifour 4x4 S.A. ....... 21212
xvi
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 2-1: Inflación anual (abril 2014-abril 2013) .......................................................................... 26
Tabla 2-2: Valor agregado bruto por industria/producto interno bruto (PIB) miles de dólares. ..... 28
Tabla 2-3: Clientes más representativos de Maquifour según historial de facturación 2009-2013 32
Tabla 2-4: Clientes año 2013 y su porcentaje de aportación al total de ventas del mismo año ...... 33
Tabla 2-5: Opinión de calidad del servicio ..................................................................................... 33
Tabla 2-6: Opinión respecto a la atención ....................................................................................... 34
Tabla 2-7: Opinión respecto a los precios del servicio ................................................................... 35
Tabla 2-8: Opinión respecto a la ubicación de la empresa .............................................................. 36
Tabla 2-9: Cumplimento en entrega de servicios ............................................................................ 37
Tabla 2-10: Recomendación del servicio ........................................................................................ 38
Tabla 2-11: Cumplimiento de requisitos del personal que opera el equipo .................................... 39
Tabla 2-12: Cumplimiento de requisitos de la maquinaria ............................................................. 40
Tabla 2-13: Proveedores más representativos de la empresa Maquifour 4x4 S.A. ......................... 42
Tabla 2-14 Cumplimiento de pagos: ............................................................................................... 43
Tabla 2-15: Capacidad de respuesta de requerimientos .................................................................. 43
Tabla 2-16: Proveedores que cuentan con certificación ISO .......................................................... 44
Tabla 2-17: Precios con respecto al mercado .................................................................................. 45
Tabla 2-18: Opinión respecto a la atención para cobros ................................................................. 46
Tabla 2-19: Cuestionario de evaluación de la capacidad administrativa ........................................ 52
Tabla 2-20: Cuestionario de evaluación de la capacidad de servicios ............................................ 55
Tabla 2-21: Cuestionario de evaluación de la capacidad tecnológica ............................................. 58
xvii
Tabla 2-22: Cuestionario de evaluación de la capacidad de talento humano .................................. 60
Tabla 2-23: Cuestionario de evaluación de la capacidad financiera ............................................... 64
Tabla 2-24: Matriz del factor externo (EFE) ................................................................................... 67
Tabla 2-25: Matriz del Factor Interno (EFI) ................................................................................... 68
Tabla 2-26: Matriz de Aprovechabilidad de la empresa Maquifour 4x4 S.A ................................. 71
Tabla 2-27: Clasificación de las Fortalezas de Maquifour 4x4 S.A. ............................................... 72
Tabla 2-28: Clasificación de las oportunidades de Maquifour 4x4 S.A. ........................................ 74
Tabla 2-29: Matriz de vulnerabilidad de Maquifour 4x4 S.A. ........................................................ 76
Tabla 2-30: Clasificación de las debilidades de Maquifour 4x4 S.A. ............................................. 77
Tabla 2-31: Clasificación de las Amenazas de Maquifour 4x4 S.A. .............................................. 79
Tabla 4-1: Cuestionario de evaluación al ambiente de control ..................................................... 105
Tabla 4-2: Análisis de resultados de la evaluación ambiente de control ....................................... 106
Tabla 4-3: Ponderación de los factores evaluados del ambiente de control .................................. 107
Tabla 4-4: Matriz de ponderación del ambiente de control.......................................................... 109
Tabla 4-5: Hoja de Hallazgos del ambiente de control ................................................................. 110
Tabla 4-6: Cuestionario de control componente: Proveedores ..................................................... 112
Tabla 4-7: Análisis de resultados componente: Proveedores ....................................................... 113
Tabla 4-8: Ponderación de los factores evaluados componente: Proveedores .............................. 114
Tabla 4-9: Matriz de ponderación del componente: Proveedores ................................................ 116
Tabla 4-10: Hoja de Hallazgos del componente: Proveedores ...................................................... 117
Tabla 4-11: Cuestionario de control componente: Clientes .......................................................... 118
Tabla 4-12: Análisis de resultados componente: Clientes............................................................. 119
Tabla 4-13: Ponderación de los factores evaluados componente: Clientes ................................... 120
xviii
Tabla 4-14: Matriz de ponderación del componente: Clientes...................................................... 122
Tabla 4-15: Hoja de Hallazgos componente: Clientes .................................................................. 123
Tabla 4-16: Cuestionario de control componente: Compras ......................................................... 124
Tabla 4-17: Análisis de resultados componente: Compras ........................................................... 125
Tabla 4-18: Ponderación de factores evaluados componente: Compras ....................................... 126
Tabla 4-19: Matriz de ponderación componente: Compras .......................................................... 128
Tabla 4-20: Hoja de Hallazgos del componente: Compras ........................................................... 129
Tabla 4-21: Cuestionario de control componente: Contabilidad................................................... 130
Tabla 4-22: Análisis de resultados componente: Contabilidad ..................................................... 131
Tabla 4-23: Ponderación de factores evaluados componente: Contabilidad ................................. 132
Tabla 4-24: Matriz de ponderación de factores evaluados componente: Contabilidad ................. 134
Tabla 4-25: Hoja de Hallazgos del componente: Contabilidad ..................................................... 136
Tabla 4-26: Cuestionario de control componente: Recursos Humanos ........................................ 137
Tabla 4-27: Análisis de resultados componente: Recursos Humanos ........................................... 138
Tabla 4-28: Ponderación de factores evaluados componente: Recursos Humanos ...................... 139
Tabla 4-29: Matriz de ponderación componente: Recursos Humanos .......................................... 141
Tabla 4-30: Hoja de Hallazgos del componente: Recursos Humanos .......................................... 142
Tabla 4-31: Cuestionario de control componente: Operaciones ................................................... 143
Tabla 4-32: Análisis de resultados componente: Operaciones ...................................................... 144
Tabla 4-33: Ponderación de factores evaluados componente: Operaciones ................................. 145
Tabla 4-34: Matriz de ponderación componente: Operaciones..................................................... 147
Tabla 4-35: Hoja de Hallazgos del componente: Operaciones ..................................................... 149
Tabla 4-36: Cuestionario de evaluación actividades de control .................................................... 150
xix
Tabla 4-37: Análisis de resultados de la evaluación actividades de control ................................. 151
xx
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1-1: Camión grúa RENAULT .............................................................................................. 4
Figura 1-2: Camión grúa MACK R690 ........................................................................................... 4
Figura 1-3: Ubicación geográfica de oficina- Francisco de Orellana .............................................. 5
Figura 1-4: Ubicación geográfica de oficina- Quito ........................................................................ 5
Figura 1-5: Instalaciones administrativas ........................................................................................ 6
Figura 1-6: Instalaciones operativas ................................................................................................ 6
Figura 1-7: Organigrama estructural de Maquifour 4x4 S.A. ........................................................ 15
Figura 1-8: Organigrama funcional de Maquifour 4x4 S.A. .......................................................... 16
Figura 1-9: Organigrama posicional de Maquifour 4x4 S.A. ........................................................ 19
Figura 2-1 Inflación últimos dos años ............................................................................................ 27
Figura 2-2 Opinión de la calidad del servicio ................................................................................ 34
Figura 2-3 Opinión respecto a la atención ..................................................................................... 35
Figura 2-4 Opinión respecto a los precios del servicio .................................................................. 36
Figura 2-5 Opinión respecto a la ubicación de la empresa............................................................. 37
Figura 2-6 Cumplimento en entrega de servicios ........................................................................... 38
Figura 2-7 Recomendación del servicio ......................................................................................... 39
Figura 2-8 Cumplimiento de requisitos del personal que opera el equipo ..................................... 40
Figura 2-9 Cumplimiento de requisitos de la maquinaria .............................................................. 41
Figura 2-10 Cumplimiento de pagos .............................................................................................. 43
Figura 2-11 Capacidad de respuesta de requerimientos ................................................................. 44
Figura 2-12 Proveedores que cuentan con certificación ISO ........................................................ 45
xxi
Figura 2-13 Precios con respecto al mercado ................................................................................ 46
Figura 2-14 Opinión respecto a la atención para cobros ............................................................... 47
Figura 2-15 Evaluación de la capacidad administrativa ................................................................. 53
Figura 2-16 Evaluación de la capacidad de servicio ...................................................................... 57
Figura 2-17 Evaluación de la capacidad tecnológica ..................................................................... 60
Figura 2-18 Evaluación de la capacidad del talento humano ......................................................... 63
Figura 2-19 Evaluación de la capacidad financiera ....................................................................... 65
Figura 2-20 Fortalezas vs debilidades en la empresa Maquifour 4x4 S.A. .................................... 69
Figura 2-21 Ubicación de las fortalezas de Maquifour 4x4 S.A. ................................................... 73
Figura 2-22 Ubicación de las oportunidades de Maquifour 4x4 S.A. ............................................ 75
Figura 2-23 Ubicación de las debilidades de Maquifour 4x4 S.A. ................................................ 78
Figura 2-24 Ubicación de las amenazas de Maquifour 4x4 S.A .................................................... 79
Figura 3-1: Interrelación de los componentes del control interno ................................................. 85
Figura 3-2 Cambios que se presentan en el cubo original de Coso I tras su actualización ............ 90
Figura 3-3: Estructura del E.R.M (COSO II) ................................................................................. 94
Figura 3-4: Pirámide del MICIL .................................................................................................... 97
Figura 3-5: Informes en los que se basa el CORRE ..................................................................... 100
Figura 4-1: Organigrama estructural de Maquifour 4x4 S.A. ...................................................... 103
Figura 4-2 Ponderación de los factores evaluados del ambiente de control................................. 108
Figura 4-3 Ponderación de los factores evaluados componente: Proveedores ............................. 115
Figura 4-4 Ponderación de los factores evaluados componente: Clientes ................................... 121
Figura 4-5 Ponderación factores evaluados componente: Compras ........................................... 127
Figura 4-6 Ponderación factores evaluados componente: Contabilidad ...................................... 133
xxii
Figura 4-7 Ponderación factores evaluados componente: Recursos Humanos ............................ 140
Figura 4-8 Ponderación factores evaluados componente: Operaciones ....................................... 146
Figura 4-9: Eficiencia e ineficiencia de las actividades de control .............................................. 152
Figura 5-1: Propuesta de organigrama estructural ....................................................................... 159
Figura 5-2: Propuesta de organigrama funcional ......................................................................... 160
Figura 5-3: Propuesta de organigrama posicional ........................................................................ 161
Figura 5-4: Flujograma del proceso: Elaboración y emisión de estados financieros mensuales . 182
Figura 5-5: Flujograma del proceso: Pago a proveedores ............................................................ 184
Figura 5-6: Flujograma del proceso: Facturación de Servicios ................................................... 186
Figura 5-7: Flujograma del proceso: Cobro de facturas vencidas ................................................ 188
Figura 5-8: Flujograma del proceso: Reclutamiento, selección y contratación de personal ........ 190
Figura 5-9: Flujograma del proceso: Capacitación del talento humano ...................................... 192
Figura 5-10: Flujograma del proceso: Venta del servicio ............................................................ 194
Figura 5-11: Flujograma del proceso: Mantenimiento preventivo de vehículos y grúas ............. 196
Figura 5-12: Flujograma a del proceso: Adquisición de bienes y suministros ............................ 198
Figura 5-13: Flujograma a del proceso: Operación segura de los equipos .................................. 200
xxiii
RESUMEN EJECUTIVO
Evaluación y propuesta de mejoramiento del control interno para empresas dedicadas a la
prestación de servicio de transporte regular de carga pesada, caso: Maquifour 4x4 S.A.
ubicada en la ciudad de Quito, parroquia Cumbayá.
El estudio planteado propone la evaluación del sistema de control interno en la empresa Maquifour
4x4 S.A. con la finalidad de determinar posibles falencias que limitan su desempeño. La evaluación
se realiza bajo la metodología del marco integrado COSO I; aplicando cuestionarios a los actores
claves de la empresa, donde se observa una limitada actividad de control en las áreas:
administrativa, financiera y de operaciones.
En cuanto a la propuesta de mejoramiento del sistema de control interno se plantea una nueva
estructura organizacional que toma en cuenta el crecimiento de la empresa y la optimización de las
funciones del talento humano; además de un conjunto de procedimientos y políticas para un
correcto desarrollo de los procesos claves relacionados a la facturación de servicios, cobro de
facturas vencidas, capacitación de personal, generación de estados e información financiera, etc.,
así como también indicadores de eficiencia y eficacia.
Palabras clave:
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
CONTROL INTERNO – PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
CONTROL INTERNO - EVALUACIÓN
MÉTODO COSO
INDICADORES DE EFICIENCIA
xxiv
ABSTRACT
Evaluation and proposal for the Internal control improvement of heavy-duty transport
regular companies. Case: Maquifour 4X4 S.A., located in Quito City, Cumbayá District.
The programmed study proposes the Maquifour 4X4 S.A. company s evaluation of the internal
control system in order to identify possible shortcomings limiting its performance. The evaluation
is executed under the COSOI integrated framework methodology; applying questionnaires to the
key actors from the departments where a limited control activity is observed: Administrative,
Financial and Operational.
As to the internal control improvement, proposal, a new organizational structure is suggested,
which considers the company growth and the human talent functions optimization; plus of a set of
policies and procedures for a correct develop of the key processes related to billing services,
collection of overdue bills, staff training, financial statements generation, as well as effectiveness
and efficiency indicators.
Key words:
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
INTERNAL CONTROL- PROCEDURES
RISK MANAGEMENT
INTERNAL CONTROL- EVALUATION
COSO METHOD
EFFICIENCY INDICATORS.
1
INTRODUCCIÓN
Conforme aumentan los niveles, tanto de producción como de servicio, las actividades de una
entidad se incrementan, lo que resulta muy difícil de revisar, evaluar y corregir; ante estas
obligaciones el propietario o administradores del negocio tienen que delegar funciones e incorporar
sistemas manuales o automáticos para implantar un sistema de control que permita la visualización
del estado de la situación actual de la empresa y estar seguros de la utilización óptima de los
recursos.
Bajo este contexto el control interno toma un mayor realce e importancia porque el número de
transacciones aumenta, lo que puede conllevar al riesgo a fraudes o amenazas del entorno externo e
interno de las empresas; adicionalmente el flujo de información se hace muy amplio, muy extenso
de tal manera que cada vez va perdiendo la calidad de información en el sentido de que ya no es
inmediata y confiable lo cual conlleva a que ni la alta dirección; ni el equipo colaborador este
completamente enterado o al menos informado de las actividades que la empresa realiza.
Un control interno eficiente ayudará a lograr las metas trazadas por la administración, la eficiencia
y eficacia de las operaciones, cumplir con los requerimientos de la legislación relevante, contar con
información veraz y oportuna, evitar desfalcos, robos desperdicio de recursos, además lograr que
los procesos administrativos sean realizados de forma sistemática y ordenada; de tal forma que se
puedan detectar irregularidades y actuar de forma inmediata y prevenir riesgos internos y externos
a los que se ve expuesta una organización mediante alternativas de acción.
Ante estas circunstancias organizaciones como el Committee of Sponsoring Organization of the
Treadway Commission (COSO) propone una metodología de estructura y evaluación del control
interno, el mismo que se basa en cinco componentes esenciales: ambiente de control, evaluación
del riesgo, actividades de control, información y comunicación y supervisión y monitoreo; los
cuales se interrelacionan entre si y se constituyen en un medio para obtener control en aspectos
como: las operaciones y la información; esta metodología ha evolucionado y se ha modificado
conforme a las necesidades específicas del sistema económico financiero, con la finalidad de ser
capaz de mejorar las operaciones que actualmente son más automatizadas por el avance de la
tecnología lo que influye directamente en la producción de la información de toda índole en
especial contable y financiera
El presente estudio consiste en la evaluación y mejora del actual sistema de control interno en la
empresa Maquifour 4x4 S.A., con la finalidad de establecer los procedimientos que la alta
dirección y la empresa aplica para mantener un control interno en las actividades para el
2
cumplimiento de metas y objetivos planteados; esta evaluación toma el marco conceptual y teórico
de la metodología planteado por COSO I.
Con la evaluación realizada se propone la implementación de manuales de funciones,
procedimientos y políticas; los mismos que constituyen un elemento prioritario que debe existir
para el mejoramiento del sistema de control interno actual, con lo cual se establece los lineamientos
al talento humano de la empresa de tal manera que las actividades realizadas logren alinearse con el
propósito organizacional y no exista un divorcio entre lo que se hace y con el direccionamiento
estratégico. Las variaciones se pueden medir mediante los indicadores planteados en este estudio,
como son indicadores de eficiencia y eficacia para monitorear el desempeño real con lo proyectado.
El alcance del estudio consiste en el planteamiento de manual de funciones, la misma que se
respalda en la nueva estructura organizacional propuesta, procedimientos y políticas específicas
para procesos claves como, emisión de estado financieros mensuales, la facturación del servicio,
ingreso del cobro o facturas vencidas, entre otros. Además se incluye una serie de indicadores de
eficacia y eficiencia en determinadas operaciones como son clientes, mantenimiento de vehículos,
cuentas por cobrar, capacitación de talento humano, etc.
La limitación de lo propuesto es la dependencia política de la alta dirección en el sentido de llevar a
cabo la aplicación del estudio; desde el punto de vista económico se puede contar con presupuestos
limitados, sin embargo es necesario realizar esta cuantificación previamente a ser instaurado el
modelo propuesto.
Seguidamente se da a conocer el marco conceptual y teórico estableciendo la adopción de lo que
plantea el informe COSO I y su metodología de aplicación en base a los cinco componentes
principales. Con estos criterios adoptados se evalúa el sistema de control interno actual de la
empresa y se establece la deficiencia y en función de éstas plantear el mejoramiento respectivo.
Luego se establecen las propuestas que consisten en rediseño de la estructura organizacional,
manuales de funciones, manuales de procedimientos y políticas de proceso claves, además de
indicadores de eficiencia y eficacia.
El estudio trae consigo la importancia y necesidad de contar con un sistema de control interno y
que éste sea aplicado necesariamente desde la alta dirección y en todos los niveles que conforma la
empresa para lograr los objetivos institucionales así como también los objetivos del personal;
creando un estado de sinergia en el ámbito de control con un sustento teórico y operacional como
se plantea en este documento.
3
CAPÍTULO 1
1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Antecedentes
1.1.1 Reseña Histórica
En el año 2001 con el inicio de la Construcción del Oleoducto de Crudos Pesados (OCP) en el
Ecuador, surge una gran demanda del servicio de transporte pesado con la finalidad de trasladar
maquinarias, equipos, herramientas e insumos para ejecutar el proyecto OCP. Por tal razón la
señora Doris Carrillo de nacionalidad colombiana y con amplia experiencia en el ámbito de
servicio de transporte pesado ve la oportunidad de trasladar equipo especializado que disponía en
su empresa ubicada en Colombia, ya que en ese entonces en el Ecuador no existía suficientes
empresas que brinden el servicio de transporte con la tecnología requerida para este tipo de
proyectos.
Maquifour 4x4 S.A. se constituyó como sociedad anónima con escritura pública el 21 de agosto del
2001, mediante Resolución de la Superintendencia de Compañías No. 01.Q.IJ.4175, la inscripción
en el Registro Mercantil lo hace bajo el No 028964 el 22 de octubre del mismo año. El objeto
social es: Proporcionar servicios de todo tipo de transporte a nivel nacional, incluyendo transporte
de carga, transporte de materiales, de equipos, dar servicios de alquiler de equipo, de maquinaria y
todo lo demás relacionado, la importación, exportación y en general la comercialización de toda
clase de productos relacionados con su objeto principal.
Para inicios del año 2002, la compañía logra la firma de sus primeros contratos con las empresas:
TECHINT y PETROSUD PETRORIVA; que eran contratistas de la OCP. Con la finalidad de dar
cumplimiento con los contratos se inicia la importación desde Colombia de los equipos y vehículos
necesarios (3 unidades de vehículos con sus respectivas grúas y 1 unidad de grúa telescópica, como
se observa en las Figura 1-1 y Figura 1-2), bajo el “Régimen Aduanero de Importación Temporal
con Reexportación en el mismo Estado”.
Para el año 2005 los ingresos de la empresa iban en ascenso y su situación era próspera, se había
ganado ya un prestigio en el área petrolera y contaba con contratos de alquiler de maquinaria con
duraciones de hasta un año y con opción de renovación, entre sus clientes estaban a más los citados
anteriormente: TRIPETROL HOLDING, CONDUTO, CITY ORIENTE, SKANSKA, URAZUL,
entre otros. A partir de este año la empresa ya estaba en capacidad de adquirir sus propios equipos
y unidades de vehículos, es así, que adquiere 3 unidades de vehículos con su respectiva grúa
4
hidráulica; de tal forma que estos equipos le permiten cubrir los sitios de trabajo donde se estaba
operando con los equipos traídos en un inicio desde de Colombia y que estaban próximos a
cumplir el tiempo de permiso de permanencia legal en el Ecuador.
Figura 1-2: Camión grúa MACK R690
En: Archivo documental de la empresa Maquifour 4x4 S.A.
Del periodo 2007 al 2010, Maquifour sigue prestando los servicios, especializándose básicamente
en el área petrolera, y se ve en la necesidad de ubicar su centro de operaciones en la provincia de
Francisco de Orellana, siendo este un sitio estratégico para movilizar al equipo y personal operativo
a los sitios de trabajo; dejando la oficina administrativa y principal en la ciudad Quito.
Figura 1-1: Camión grúa RENAULT
En: Archivo documental de la empresa Maquifour 4x4 S.A.
5
Figura 1-3: Ubicación geográfica de oficina- Francisco de Orellana
En: Google Map (2014).
Figura 1-4: Ubicación geográfica de oficina- Quito
En: Google Map (2014
OFICINA
OPERATIVA
AÉROPUERTO
OFICINA
ADMINISTRATIVA
6
Figura 1-5: Instalaciones administrativas
En el año 2010, debido a la renegociación de los contratos petroleros entre el Estado y las
Multinacionales, los contratos que Maquifour estaba ejecutando en ese momento se suspenden,
lo cual fue perjudicial para la empresa, ya que sus unidades se paralizan dejando de producir por un
largo periodo de tiempo. Como la empresa se había especializado básicamente en el área petrolera
le fue casi imposible licitar y competir en otras áreas; ante esta dificultad sus propietarias deciden
exportar los equipos a Colombia para mitigar en algo la situación. El traslado del equipo se lo
Figura 1-6: Instalaciones operativas
7
realiza para contratos de dos años y dejan en el país un equipo para que produzca y no perder el
contacto con los clientes que solicitaban el servicio por periodos cortos.
Para finales del 2012 e inicio del 2013 los equipos reingresan al Ecuador y se inicia la recuperación
del espacio en el mercado; lamentablemente se hace complicado debido a que el equipo y la
maquinaria tiene ya algunos años de uso y actualmente las empresas petroleras, de construcción,
etc. exigen equipos con un máximo de 2 años de antigüedad; sin embargo la empresa se mantiene y
desarrolla sus actividades de acuerdo a su capacidad.
Actualmente la compañía no cuenta con contratos a largo plazo, la prestación servicios se lo realiza
de forma periódica lo cual permite cubrir costos y gastos operativos, la administración se encuentra
realizando una planificación enfocada a recuperar segmentos del mercado.
1.1.2 Base Legal
En el Ecuador toda actividad económica para que sea reconocida como legal debe cumplir con
ciertos requisitos establecidos por los entes de control. La Superintendencia de Compañías
establece que:
La compañía anónima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, está formado
por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus acciones. Las
sociedades o compañías civiles anónimas están sujetas a todas las reglas de las sociedades o
compañías mercantiles anónimas”. Tomando en cuenta esta disposición la Sra. Doris Carrillo tomó
la decisión de dar forma legal a su actividad a través de la conformación de una compañía anónima
que se ajustaba a sus necesidades. (Superintendencia de Compañías, 2014).
De acuerdo a la Superintendencia de Compañías, la responsabilidad de la administración y de
denominación de una compañía anónima es:
Administrada por mandatarios amovibles, socios o no. La denominación de esta compañía deberá
contener la indicación de "compañía anónima" o "sociedad anónima", o las correspondientes siglas.
No podrá adoptar una denominación que pueda confundirse con la de una compañía preexistente.
Los términos comunes y aquellos con los cuales se determine la clase de empresa, como
"comercial", "industrial", "agrícola", "constructora", etc., no serán de uso exclusive e irán
acompañadas de una expresión peculiar”. (Superintendencia de Compañias, 2014)
Luego de un profundo análisis por parte de los socios de la compañía se toma la decisión respecto a
su denominación quedando de la siguiente manera: “MAQUIFOUR 4X4 S.A.”, donde MAQUI,
significa maquinaria; FOUR que viene del inglés que significa cuatro y 4x4 que es un modelo de
vehículos todo terreno; como se puede apreciar el nombre engloba a todo tipo de maquinaria y
vehículos que utiliza la empresa. El documento que legaliza la creación de una compañía es la
Escritura Pública, la Superintendencia de Compañías señala que:
8
La compañía se constituirá mediante escritura pública que, previo mandato de la Superintendencia
de Compañías, será inscrita en el Registro Mercantil. La compañía se tendrá como existente y con
personería jurídica desde el momento de dicha inscripción. Todo pacto social que se mantenga
reservado será nulo. (Superintendencia de Compañias, 2014)
De acuerdo a lo citado anteriormente se extrae parte sustancial de la escritura pública de la empresa
MAQUIFOUR 4X4 S.A.:
EN LA CIUDAD DE QUITO, DISTRITO METROPOLITANO, CAPITAL DE LA REPÚBLICA
DEL ECUADOR, HOY DÍA MIÉRCOLES CUATRO DE JULIO DEL DOS MIL UNO, ANTE
MI DOCTOR JAIME ANDRES ACOSTA HOLGUIN, NOTARIO VIGESIMO OCTAVO DEL
CANTON, COMPARECEN A LA CELEBRACION DE LA PRESNETE ESCRITURA LA
SEÑORA DORIS ROSALBA CARRILLO GIL Y LA SEÑORITA ERLENIS MARIA
CARDENAS LUNA POR SUS PROPIOS Y PERSONALES DERECHOS.LAS
COMPARECIENTES SON DE NACIONALIDAD COLOMBIANA, DE ESTADO CIVIL
CASADA LA PRIMERA Y SOLTERA LA SEGUNDA, DOMICILIADAS EN LA CUIDAD DE
QUITO, MAYORES DE EDAD, HÁBILES EN DERECHO PARA CONTRATAR Y
CONTRAER OBLIGACIONES A QUIENES DE CONOCER DOY FE Y ME SOLICITAN
QUE ELEVE A ESCRITURA PÚBLICA LA MINUTA QUE TRANSCRIBO A
CONTINUACION: SEÑOR NOTARIO SIRVASE: INSERTAR EN EL REGISTRO DE
ESCRITURAS PÚBLICAS A SU CARGO , UNA DE LA CUAL CONSTE EL CONTRATO DE
CONSTITUCION DE LA COMPAÑÍA ANONIMA QUE SE DENOMINARA MAQUIFOUR
4X4 S.A.
Una compañía requiere la aportación de capital por parte de sus accionistas para que dé inicio con
sus actividades, la Superintendencia de Compañías señala que:
La compañía podrá establecerse con el capital autorizado que determine la escritura de constitución.
La compañía podrá aceptar suscripciones y emitir acciones hasta el monto de ese capital. Al
momento de constituirse la compañía, el capital suscrito y pagado mínimos serán los establecidos
por la resolución de carácter general que expida la Superintendencia de Compañías.
(Superintendencia de Compañias, 2014)
El capital suscrito y pagado de la empresa Maquifour 4x4 S.A. se encuentra conformado de la
siguiente manera:
Integración de capital de la empresa Maquifour 4x4 S.A.:
Accionistas Capital suscrito Capital pagado No. de acciones
Doris Carrillo G. USD$792.00 USD$792.00 792
Erlenis Cárdenas USDS$ 8.00 USD$ 8.00 8
TOTAL USD$800.00 USD$800.00 800
9
1.1.3 Servicios que ofrece la empresa
Un servicio es un conjunto de actividades desarrolladas en forma secuencial y lógica cuyo objetivo
primordial es satisfacer las necesidades de un cliente. MAQUIFOUR 4X4 S.A. presta el servicio de
alquiler de maquinaria especializada para izar, cargar, transportar y descargar; cualquier clase de
elemento que se emplea en las actividades petroleras o de construcción. A continuación se citan
algunos de los productos e insumos que se transportan con los equipos de Maquifour:
Carretos de 5 tn, hasta 12tn.
Canastas, contenedores de 20 y 40 pies
Tubería petrolera de 4 hasta 42 pulgadas.
Silos para cementación de pozo.
Canones y herramientas, para canoneo
Bunker con explosivos.
Tanques de 500 barriles.
Separadores, compresores, válvulas, moto soldadores
Sistemas de alumbrado móvil
Sacos de arena y química para fractura
Herramientas para registro, motores
Herramientas para taladros
Montacargas, mini cargadores
Llantas, herramientas de presión
Formaletas, varillas, láminas, estructuras, ángulos, cerchas, estibas, variadores.
Transformadores
Equipos de sólidos
Bombas electro sumergibles, brocas.
Tuberías; etc...
Las empresas contratantes del servicio que ofrece la empresa MAQUIFOUR 4X4 S.A., obtienen
las siguientes ventajas:
10
No requieren de escoltas, plataformas, cama bajas, montacargas, cargadores para realizar la
maniobra, con un solo equipo se trabaja.
No se maltrata la carga, ya que es levantada con aparejos adecuados.
Ahorro en tiempo y utilización de equipos lo cual representa ahorro de dinero; el servicio
se realiza de inmediato tanto en el sitio de cargue como de descargue.
Cuenta con dispositivos de seguridad para proteger: el equipo, la carga y a los operadores;
quienes reportan cuando está sobrecargando el equipo y cuando se está alejando del área
requerida, etc.
A diferencia del brazo telescópico rígido, las grúas de la compañía cuenta con un brazo
articulado, este le permite maniobrar a diferentes distancias, alturas, ángulos, y en sitios
incómodos; donde solo él, por estas características puede entrar y cargar.
Evita que las personas realicen los cargues al hombro de: herramientas, tuberías y
demás; exponiéndose a un daño de: columna, hombro, espalda, etc., Exponiendo a la
empresa a una posible demanda, ya actualmente no está permitido que una persona levante
más de 20 kilos.
Optimiza la logística de sus operaciones dando un mayor cumplimiento, evitando
desgastes, ahorrando dinero, y evitando exponer el personal a una lesión.
1.2 Direccionamiento Estratégico
El direccionamiento estratégico o dirección estratégica expresa los lineamientos a seguir para
conseguir los objetivos organizacionales, para esto se debe formular la misión, visión y valores
corporativos; mismos que brindan una guía tanto a propietarios, ejecutivos y colaboradores para
desarrollar sus actividades en función de un fin en común, Medina (2009) indica que:
La dirección estratégica tiene la responsabilidad de integrar todos los elementos del quehacer diario,
las experiencia, buenas y malas, innovaciones, decisiones, información, en un esquema conceptual y
lógico, que explique el éxito o fracaso de la empresa, sus posibilidades futuras, las áreas de
preocupación, las oportunidades que se le presentan, lo que permitirá conceptualizar la empresa bajo
la forma de pensamiento estratégico de la empresa y los escenarios de incertidumbre en los que está
presente y que define la orientación general de la empresa en términos de misión y objetivos. (pág.
20)
1.2.1 Misión
De acuerdo a Chiavenato (2002, pág. 248) “La misión en una organización es la razón de su
existencia. Es la finalidad o motivo de creación de la organización, y a la que debe servir.” Por lo
tanto la misión constituye básicamente la razón de ser de una empresa u organización, es decir por
qué motivo existe, cuál es su fin dentro de la sociedad y cómo va a poner al servicio del
consumidor un bien o servicio para satisfacer las necesidades de este.
11
Cabe indicar que la formulación de la misión no puede ser realizada de manera improvisada al
contrario se debe tomar en cuenta las recomendaciones realizadas por los autores, es así que
Chiavenato (2002) manifiesta que:
La definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿Quiénes
somos? ¿Qué hacemos? ¿Por qué hacemos lo que hacemos? En el fondo, la misión incluye los
objetivos esenciales del negocio y se enfoca generalmente hacia fuera de la empresa, es decir, hacia
la atención de las demandas de la sociedad, del mercado o del cliente. (pág. 248)
Tomando en cuenta lo citado, a continuación se expone el contenido de la Misión de la compañía
MAQUIFOUR 4X4 S.A.:
1.2.2 Visión
La visión constituye el norte de una organización, es decir hacia dónde quiere llegar la empresa en
el transcurso del tiempo desde el punto de vista de crecimiento en el mercado, desarrollo
económico y financiero; es de vital importancia que una empresa u organización tenga formulada
su visión caso contrario esta no podrá desarrollarse en el mercado ya que no tiene un norte que
seguir.
La visión es la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 5
ó 10 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que la
organización es y quiere ser en el futuro. La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la
cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro. (Vásquez, 2007, pág. 115)
Por lo citado se puede concluir que la visión constituye hacia donde la organización o empresa
desea llegar en un determinado lapso de tiempo que por lo general se encuentra en 5 a 10 años. A
continuación se cita la visión de la empresa “MAQUIFOUR 4X4 S.A.”
Fuente: Maquifour 4x4 S.A.
MAQUIFOUR 4X4 S.A., está orientada a ofrecer servicios de alquiler
de maquinaria pesada, con equipos especializados, con un equipo
humano entrenado y capacitado, dando cumplimiento a normas de
seguridad nacionales e internacionales que garantizan los movimientos e
izajes desde su inicio hasta su destino final
Ser una empresa líder y en continuo crecimiento en el servicio de
movimiento de cargas, con posicionamiento a nivel nacional y que se
distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus
clientes.
12
1.2.3 Valores Corporativos
Los valores corporativos son propios de cada empresa y dependen de la actividad y del entorno en
el que ejerce su actividad comercial; por lo tanto los valores corporativos al igual que los valores
que posee una empresa constituyen la base moral sobre la cual realiza su actividad comercial, lo
cual le permite desarrollarse en su medio con respeto y responsabilidad social, Vásquez (2007)
indica que los valores son:
Son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización,
constituyen la filosofía empresarial y el soporte de la cultura organizacional. Es definir un marco de
referencia que inspire y regule la vida de la organización. Mediante el liderazgo efectivo, los valores
se vuelven contagiosos, afectan los hábitos de pensamiento de la gente. (pág. 116)
A continuación se indica los valores corporativos de la compañía “MAQUIFOUR 4X4 S.A.”
Respeto: Mantener un trato educado y digno entre los trabajadores y con nuestros clientes,
sin discriminar a nadie y aceptando las opiniones de los demás.
Honestidad: Se aplica en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la
empresa; demostrando una conducta recta y honorable.
Orientación al cliente: Se aplica al escuchar y entender a los clientes, buscando soluciones
que satisfagan sus necesidades con un servicio eficiente que genere fidelidad y confianza.
Profesionalismo: Se aplica en el cumplimiento a cabalidad de las tareas y responsabilidades
asignadas, con esfuerzo, optimismo, habilidad y capacidad.
Trabajo en equipo: Se aplica al incentivar al personal a colaborar y que forme parte de los
proyectos, para aprovechar al máximo las diferentes capacidades y conocimientos
existentes en la empresa.
Seguridad, calidad y medio ambiente: Se aplica al brindar un servicio de calidad y sin
perjuicio al medio ambiente y con la implementación de medidas de seguridad que
resguarden la integridad física de las personas.
1.2.4 Políticas Institucionales
Las políticas constituyen una decisión por escrito y representan una herramienta administrativa que
contribuyen a la ejecución de actividades específicas, Chiavenato (2002, pág. 232) señala que “Las
políticas constituyen planes tácticos que sirven de guías generales de acción y orientación en la
toma de decisiones. Reflejan un objetivo y orientan a las personas hacia esos objetivos, en
situaciones que requieren tomar alguna determinación”
La política contribuye a la toma de decisiones eficientes por parte de las personas que laboran en la
organización, Chiavenato (2002, pág. 232) indica que “las políticas sirven para que las personas
hagan elecciones semejantes al enfrentarse a situaciones semejantes. Las políticas constituyen
13
afirmaciones genéricas basadas en los objetivos organizacionales y buscan señalar rumbos a las
personas de la organización”.
Las políticas institucionales de MAQUIFOUR 4X4 S.A.”, son las siguientes:
Proporcionar a todos los clientes un servicio de excelente calidad y a precios competitivos
Formar y capacitar en forma continua al personal que colabora en la empresa.
Cumplir con las leyes, reglamentos y disposiciones vigentes.
Seleccionar proveedores que ofrezcan productos y servicios de buena calidad y a precios
competitivos.
Promover la preservación del medio ambiente
Promover la riqueza de los accionistas
1.2.5 Objetivos Organizacionales
Ackoff, citado en (Chiavenato, 2002, pág. 257) señala que: “un objetivo es un estado futuro
esperado que se intenta hacer realidad”. Por lo que Chiavenato (2002) define al objetivo
organizacional como:
Un estado deseado que la organización pretende alcanzar y que orienta su comportamiento frente al
futuro. Todo objetivo organizacional funciona como una imagen. Cuando se alcanza un objetivo,
deja de ser la imagen orientadora de la organización, para incorporarse a ella como algo real y
actual. Un objetivo alcanzado deja de ser objetivo y se convierte en parte de la realidad”. (pág. 258)
De acuerdo a lo definido anteriormente un objetivo organizacional representa una situación de
futuro hacia donde la compañía u organización desea llegar tomando en cuenta sus recursos
disponibles; pudiendo ser los objetivos de varia índole, como objetivos: financieros, de mercado,
de ventas, rentabilidad entre otros.
Los objetivos organizacionales de “MAQUIFOUR 4X4 S.A.” se detallan a continuación:
Objetivos de Rentabilidad
Incrementar el volumen de las ventas en un 7% en los próximos 2 años
Aumentar la participación en el mercado nacional en los próximos 2 años
Alcanzar una rentabilidad del 20% anual
Objetivos Operativos:
Disminuir los costos y gastos en un 2% mensual
Renovar las unidades de vehículos y grúas en los próximos 3 años
14
1.3 Estructura Organizacional
La estructura organización muestra la líneas de jerarquía de una organización y permite asignar
funciones y responsabilidades al personal que colabora en la empresa u organización. La forma
más adecuada de representar gráficamente la estructura de una organización es a través de un
organigrama, Vásquez (2007, pág. 232) señala que “el organigrama es esencialmente una
representación gráfica de la estructura de una empresa con sus servicios, órganos y puestos de
trabajo y de sus distintas relaciones de autoridad y responsabilidad”.
Existe varias clasificaciones de los organigramas dependiendo del giro de negocio o actividad
principal de la compañía, tomando en cuenta las necesidades y objetivos que la empresa
MAQUIFOUR 4X4 S.A.”, desea satisfacer y lograr respectivamente; se emplea la siguiente
clasificación:
Organigrama Estructural
Organigrama Funcional
Organigrama Posicional
1.3.1 Organigrama Estructural
El organigrama estructural es una representación gráfica de la estructura organizacional de la
compañía, en este se muestran los diferentes departamentos, áreas y secciones; con sus respectivas
líneas de jerarquía y autoridad; Vásquez (2007, pág. 262) indica que: “El organigrama estructural
representa el esquema básico de una organización, lo cual permite conocer de una manera objetiva
sus partes integrantes, es decir, sus unidades administrativas y la relación de dependencia que
existe entre ellas”
MAQUIFOUR 4X4 S.A., actualmente presenta el siguiente organigrama estructural:
15
1.3.2 Organigrama Funcional
El organigrama funcional constituye una variante del organigrama estructural; ya que este se basa
en la información que contiene el organigrama estructural, es decir a más de la
departamentalización se incluyen las principales funciones y responsabilidad por cada cargo.
Un organigrama funcional es parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad
administrativa se detalla las funcione principales básicas. Al detallar las funciones se inicia por las
más importantes y luego se registran aquellas de menor trascendencia. En este tipo de organigrama
se determina que es lo que se hace, pero no como se hace” (Vásquez, 2007, pág. 263)
La empresa MAQUIFOUR 4X4 S.A., cuenta con el siguiente organigrama funcional:
JORGE RODRIGUEZ DORIS CARRILLO 20/04/2004
Realizado por: Revisado por: Fecha de Elaboración
MAQUIFOUR 4x4 S.AORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
PRESIDENCIA
GERENCIA GENERAL
ÀREA
FINANCIERA
ÀREA DE
OPERACIONES
ÀREA
ADMINISTRATIVA
COMPRAS
CLIENTES
LOGISTICA
RECURSOS
HUMANOS
PROVEEDORES
CONTABILIDAD
TALLER
Figura 1-7: Organigrama estructural de Maquifour 4x4 S.A.
En: Archivo documental de la empresa Maquifour 4x4 S.A
16
1. Funciones de la Junta General de Accionistas
Designar al presidente, vicepresidente y al gerente general y comisario
Resolver la distribución de beneficios sociales
Aprobar reformas a la constitución
Resolver la fusión, transformación, disolución y liquidación
Resolver sobre aumento o disminución del capital
Aprobar las cuentas y balances que presenten los Administradores y Gerente General.
2. Funciones de la Presidencia
Presidir la Junta General de Accionistas
JORGE RODRIGUEZ DORIS CARRILLO 20/04/2004
Realizado por: Revisado por: Fecha de Elaboración
MAQUIFOUR 4x4 S.AORGANIGRAMA FUNCIONAL
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS (1)
PRESIDENCIA (2)
GERENCIA GENERAL (3)
ÀREA FINANCIERA (5)
ÀREA DE OPERACIONES (6)
ÀREA ADMINISTRATIVA (4)
COMPRAS (4.1)
CLIENTES (5.2)
LOGISTICA (6.1)
RECURSOS HUMANOS (4.2)
PROVEEDORES (5.3)
CONTABILIDAD (5.1)
TALLER (6.2)
Figura 1-8: Organigrama funcional de Maquifour 4x4 S.A.
En: Archivo documental de la empresa Maquifour 4x4 S.A
17
Reemplazar al Gerente en caso de ausencia o falta temporal o definitiva; ejerciendo en este
caso la representación legal de la empresa
Cumplir y hacer cumplir las decisiones de la Junta General de Accionistas
3. Funciones de la Gerencia General
Representar legal, judicial y extrajudicial a la empresa
Suscribir a nombre de la compañía toda clase de actos y contratos
Contratar a los empleados de la compañía
Presentar el informe sobre la marcha de la compañía junto con los documentos contables
Velar por la buena marcha de la caja, contabilidad, depósitos, libros y archivos de la
compañía
Administrar todos los negocios de la empresa
Presentar estados financieros, su informe y el del comisario de forma anual
Cumplir y hacer cumplir los estatutos de la compañía, leyes y decisiones de la Junta
General de Accionistas.
4. Funciones del Área Administrativa
Diseñar y supervisar el diseño, modificación e implementación de procedimientos
utilizados en las actividades de la empresa
Administrar los recursos humanos de la empresa
Asistir a todos los departamentos de la empresa
4.1 Funciones de Compras
Realizar las adquisiciones de acuerdo a las necesidades de la compañía
Programar conjuntamente con la Gerencia y Área Financiera las compras y contrataciones
anuales
4.2 Recursos Humanos
Reclutar y seleccionar los recursos humanos de la compañía
Mantener actualizados los archivos y documentación relacionados con el personal
Calcular, registrar y pagar al personal que colabora en la empresa
Establecer y organizar las capacitaciones para el personal
5. Funciones del Área Financiera
Elaborar conjuntamente con los otros departamentos el presupuesto anual de la empresa
18
Dirigir, coordinar y supervisar las actividades financieras de la empresa, cuidando el
cumplimiento de la normativa legal vigente
Realizar las operaciones contables de la empresa
Mantener actualizados los registros contables de la empresa
Informar oportunamente sobre disponibilidades y compromisos financieros adquiridos
5.1 Funciones de Contabilidad
Preparar y presentar los estados financieros de forma mensual y presentarlos al Gerente
General para su revisión y aprobación
Elaborar las conciliaciones bancarias de forma mensual
Registrar diariamente las transacciones contables de la empresa
Preparar las declaraciones de impuestos y anexos transaccionales para el SRI
5.2 Clientes
Mantener actualizadas las cuentas pendientes de cobro
Gestionar y cobrar las ventas al contado y a crédito
Realizar reportes diarios de los cobros realizados
5.3 Proveedores
Recibir las facturas de los proveedores
Coordinar los pagos a los proveedores de acuerdo a las fechas de pago de la empresa y al
crédito otorgado por parte del proveedor
Elaborar reportes diarios de los pagos vencidos y por vencer
6. Departamento de Operaciones
Atender a los clientes respecto a los servicios y precios de los mismos
Negociar con el cliente respecto a las condiciones de la venta
Facturar los servicios
Coordinar la logística del servicio, desde su inicio hasta el final
Supervisar el buen desempeño de los choferes y operadores.
6.1 Logística
Organizar, coordinar y supervisar las actividades de entrega el servicio
Garantizar soluciones integrales para el cliente
Desarrollar y aplicar planes logísticos
19
6.2 Taller
Mantener las unidades y maquinaria en buen estado de funcionamiento
Realizar mantenimientos preventivos y correctivos en las unidades y maquinaria
1.3.3 Organigrama Posicional
El organigrama posicional es el complemento del organigrama estructural y funcional; en este se
recoge los nombres de las personas que pertenecen a cada uno de los niveles; Vásquez manifiesta
que:
El organigrama posicional constituye una variación del organigrama estructural y sirve para
representar, en forma objetiva, la distribución del personal en las diferentes unidades
administrativas. Se indica el número de cargos, la denominación del puesto y la clasificación en el
caso de haberla. En algunos casos se puede incluir la numeración de cada puesto y aún el nombre
del funcionario que lo desempeña. (Vásquez, 2007, pág. 265)
MAQUIFOUR 4X4 S.A., cuenta con el siguiente organigrama posicional:
JORGE RODRIGUEZ DORIS CARRILLO 20/04/2004
Realizado por: Revisado por: Fecha de Elaboración
MAQUIFOUR 4x4 S.A.ORGANIGRAMA POSICIONAL
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
Sra. Doris Rosalba Carrillo Gil
Sra. Erlenis Cárdenas
PRESIDENCIA Sra. Martha Rojas
GERENCIA GENERAL Sra. Doris Rosalba Carrillo Gil
ÀREA FINANCIERA Sr. Leonardo Alvarado
ÀREA DE OPERACIONES
Sr. Anelio Robles
ÀREA ADMINISTRATIVA
Sr. Jorge Rodriguez
Figura 1-9: Organigrama posicional de Maquifour 4x4 S.A.
En: Archivo documental de la empresa Maquifour 4x4 S.A
20
1.4 Planteamiento y enunciación del problema
Los controles implementados por parte de la Gerencia para salvaguardar los activos y brindar
seguridad y confianza de la información que se refleja en los Estados Financieros son mínimos,
dado que se presta mayor atención a otras áreas de la compañía restando importancia a la Gestión
Administrativa.
La falta de manuales, políticas, procedimientos y una estructura organizacional eficientes ha
ocasionado problemas críticos en la administración de cartera, comercialización del servicio,
custodia y administración de activos fijos y la falta de credibilidad de la información contable-
financiera.
En lo referente a Cartera existen cuentas pendientes de cobro con una antigüedad de 3 años como
consecuencia de una falta de políticas de crédito y la falta de seguimiento en la gestión de cobro.
La comercialización del servicio es ineficiente dado que no se cuenta con las debidas
certificaciones tanto del equipo como del personal operante de la maquinaria, ya que no se cuenta
con políticas para capacitar al personal y brindar mantenimiento preventivo al equipo.
En cuanto a la Administración de Activos Fijos no existe políticas, procedimientos y presupuestos
para adquirir, mantener y renovar, generando activos fijos obsoletos y que no contribuyen a la
prestación de un servicio eficiente.
La Información Contable Financiera no goza de credibilidad ya que el personal responsable al no
tener supervisión por parte de la Gerencia se limita al cumplimiento ante los organismos de control
pero no constituye una herramienta para la toma de decisiones.
1.5 Justificación del Problema
La presente investigación sirve para evaluar el Sistema de Control Interno de la empresa Maquifour
4x4 S.A.; debido a que estas deficiencias podrían estar afectando la gestión de la empresa.
Adicionalmente se propondrá mejoras y/o implementación de nuevos controles encaminados a
proporcionar una seguridad razonable de la información que la empresa genera y mejorar la
gestión de la empresa.
En lo social pretende servir como referente para otras empresas de servicio de transporte que no
poseen o quieran mejorar su Sistema de Control Interno a fin de optimizar sus recursos financieros,
económicos y humanos.
La presente investigación se enfoca a resolver los problemas prácticos como son: la eficiencia y
eficacia de las operaciones; así como también generar mayor conocimiento sobre la importancia
21
que tiene la aplicación de un Sistema de Control Interno dentro de las organizaciones; y que su
implementación no siempre es costosa, ya que el personal de la misma organización (autoridades,
personal administrativo, contable, operativo, etc.) puede desarrollar controles claves que
contribuyan al logro de los objetivos de la empresa. Aportará la investigación con la metodología
de cómo aplicar el marco teórico y conceptual a un caso real.
1.6 Objetivos de la investigación
1.6.1 Objetivo General
Evaluar y proponer un mejoramiento del Sistema de Control Interno en la empresa Maquifour 4x4
S.A.
1.6.2 Objetivos Específicos
1. Dar a conocer los aspectos generales de la conformación y el funcionamiento de la
empresa, además del problema principal que afecta a su desempeño.
2. Conocer a la empresa a nivel interno, externo y de capacidades para determinar su
situación actual.
3. Seleccionar el marco teórico y conceptual del control interno para dar un sustento a la
aplicación de este sistema en la empresa
4. Formular la propuesta de mejoramiento de control interno considerando la metodología
planteada del marco teórico en la empresa.
1.7 Hipótesis
1.7.1 Hipótesis General
La evaluación y propuesta de mejora al Sistema de Control Interno de la empresa Maquifour 4x4
S.A. permitirá confiabilidad y seguridad razonable de la información contable financiera, la
efectividad y eficiencia en las operaciones, además del cumplimiento con los entes de control.
Variable independiente: Componentes del Sistema de Control Interno
Variable dependiente: Eficiencia y efectividad, confiabilidad y cumplimiento.
Variable interviniente: Políticas Internas de la Alta Dirección.
22
CAPÍTULO 2
2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
Para conocer la realidad de una empresa es necesario realizar un diagnóstico situacional, el cual
permite evaluar y analizar en qué circunstancias ambientales se encuentra actualmente la empresa
desarrollando sus actividades, estas circunstancias ambientales se las evalúa mediante dos tipos de
análisis: análisis externo y análisis interno.
2.1 Análisis Externo
El análisis externo constituye una herramienta administrativa eficaz para la toma de decisiones
gerenciales, ya que a través de éste se puede identificar aspectos: legales, económicos,
socioculturales entre otros; que afectan a las operaciones de la compañía.
Los gerentes hacen un análisis externo, de manera que saben por ejemplo, qué hace la competencia, cuál
legislación pendiente podría afectar a la organización, qué forma tiene la oferta laboral en los lugares
donde opera. En un análisis externo, los gerentes deben examinar tanto entornos generales como
específicos para revisar las tendencias y cambios (Robbins & Coulter, 2010, pág. 165).
2.1.1 Análisis del Macroambiente
El análisis del macroambiente permite identificar los aspectos externos que están influyendo a las
actividades de la organización, si bien su afectación es indirecta, es importante conocerlas y
establecer estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas que se
presentan en el entorno.
Las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas,
tecnológicas y globales que afectan a una organización se incluyen en el entorno general.
Aunque estos factores externos no afectan a las organizaciones hasta el grado en lo que hacen los
cambios en su entorno específico, los gerente deben considerarlos cuando planean, organizan,
dirigen y controlan (Robbins & Coulter, 2010, pág. 58).
Cabe indicar que para la presente investigación se tomarán en cuenta los siguientes aspectos:
Aspecto Político
Aspecto Económico
Aspecto Tecnológico
Aspecto Cultural
Los aspectos anteriormente citados son los que mayor incidencia tiene sobre las actividades de la
empresa Maquifour 4x4 S.A.
23
2.1.1.1 Aspecto Político
Los aspectos políticos, están representados por la política y normativa de estado, ya que a través de
ésta se establecen leyes, que en ciertos casos benefician a ciertos sectores empresariales y en otros
representa una oportunidad para desarrollarse en el mercado; Thompson, Gamble, Pateraf, y
Strickland (2012, pág. 52) manifiestan al respecto “Estos factores son las políticas y
procedimientos políticos, así como la normatividad y leyes que las compañías deben cumplir.
Algunos ejemplos son leyes laborales, normas antimonopolios, política fiscal, política regulatoria,
clima político y fuerza de las instituciones como el sistema judicial”.
A continuación se realiza un análisis de los aspectos políticos de mayor relevancia que afecta de
forma directa a la actividad operativa de la empresa Maquifour 4x4 S.A.
Ley Orgánica de Transporte Terrestre Tránsito y Seguridad Vial
En el Ecuador existen nuevas disposiciones para el ámbito del transporte como es el caso de la Ley
Orgánica de Transporte Terrestre Tránsito y Seguridad Vial, donde existe una clasificación para el
servicio de transporte terrestre, (Ley Organica de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Víal,
2008, pág. 97) Para fines de aplicación de la presente Ley, se establecen las siguientes clases de
transporte terrestre:
a) Público
b) Comercial
c) Por cuenta propia,
d) Particular
La empresa Maquifour4x4 S.A. se encuentra dentro del literal b: Comercial, ya que presta
servicios a terceros a cambio de una contraprestación económica, para efectuar este servicio de
transporte se debe obtener un permiso de operación; el mismo que es otorgado solo a cooperativas
y compañías autorizadas para tal objeto.
Se denomina servicio de transporte comercial el que se presta a terceras personas a cambio de una
contraprestación económica, siempre que no sea servicio de transporte colectivo o masivo. Para
operar un servicio comercial de transporte se requerirá de un permiso de operación, en los términos
establecidos en la presente Ley y su reglamento (Ley Organica de Transporte Terrestre, Tránsito y
Seguridad Víal, pág. 102).
Conclusión: Bajo este contexto esta Ley se presenta como una oportunidad para que Maquifour,
regularice su actividad cumpliendo todo lo estipulado por esta Ley y su Reglamento sin tener que
suspender sus actividades, lo cual le permitirá que a futuro no tenga inconvenientes legales con los
organismos que regulan el transporte, pudiendo trabajar con toda seguridad a lo largo y ancho del
Ecuador.
24
Ley de Fomento Ambiental y Optimizacion de los Ingresos del Estado
Con el permiso de operación se beneficiaría también con la eliminación de impuestos tributarios,
como es el caso del Impuesto a la Contaminación Vehicular (Servicio de Rentas Internas, 2011),
“Los vehículos motorizados de transporte terrestre que estén directamente relacionados con la
actividad productiva del contribuyente, conforme lo disponga el correspondiente Reglamento.”
Conclusión: Por consiguiente esta Ley tributaria se presenta como una oportunidad para que
Maquifour disminuya los costos de matriculación considerando que los mismos son elevados
debido a su cilindraje y antigüedad de uso.
Plan Renova
Las empresas de transporte actualmente pueden beneficiarse de un programa impulsado por el
Gobierno Nacional para renovar los vehículos que ya tienen algunos años de antigüedad, esto a fin
de mejorar la calidad del servicio de transporte público y comercial. El programa se denomina Plan
Renova que consiste en: (Agencia Nacional de Tránsito, 2012) “someter a un proceso de
chatarrización, a los vehículos con algunos años de uso y por lo que reciben un incentivo
económico que permite acceder a vehículos nuevos de producción nacional a precio preferencial y
mediante la exoneración de aranceles para vehículos importados.”
Conclusión: Este programa se presenta como una oportunidad para que Maquifour analice la
posibilidad de renovar su flota vehicular y se beneficie de este incentivo económico.
Código de la Producción y su Reglamento al Título de la Facilitación Aduanera para el
Comercio.
Por otro lado la empresa Maquifour cuenta con experiencia en exportación de sus servicios, ya que
en años anteriores (2010-2011) debido a una baja de actividad petrolera se vio en la necesidad de
exportar su maquinaria hacia Colombia, lo cual implicaba cumplir con algunos requisitos como la
emisión de Garantías o Pólizas Aduaneras; las mismas que debían ser renovadas anualmente
mientras los equipos e encuentren fuera del país.
En el 2011 entra en vigencia el Código de Producción; y en el Reglamento a este Código en lo
referente a la Facilitación Aduanera para el Comercio ya no está contemplado en ninguno de los
casos, que una exportación temporal con reimportación en el mismo estado requiera de una
garantía específica para afianzar el plazo del régimen. (Servicio de Aduanas del Ecuador, 2011).
Conclusión: Por lo expuesto esta Ley brinda una oportunidad para que la empresa Maquifour
expanda sus actividades fuera de las fronteras del Ecuador en países vecinos como Colombia o
25
Perú, sin la necesidad de emisión de Garantías Aduaneras a favor de la Secretaria Nacional de
Aduana (SENAE), lo cual conlleva a reducir los costos y trámites aduaneros para la exportaciones
bajo el Régimen Aduanero mencionado.
Explotación del Yasuni-ITT
Otra de las resoluciones adoptadas en el Gobierno del Eco. Rafael Correa es la explotación del
Yasuni-ITT debido a la falta de apoyo internacional a esta iniciativa que consistía en dejar bajo
tierra el petróleo a cambio de una compensación económica de al menos el 50%de los recursos que
el Estado dejaría de percibir con su explotación. El Eco. Rafael Correa comunicó a la ciudadanía el
15 de agosto del 2013 que se explotará este campo petrolero para seguir financiando las obras
planificadas.
Conclusión: Este proyecto estará a cargo de Petroamazonas y para su inicio se requerirá de
maquinaria pesada para brindar apoyo a las operaciones de logística, construcción de
campamentos, estructuras, etc., lo que representa una oportunidad para que Maquifour oferte sus
servicios a las empresas Contratistas de Petroamazonas que le permitirían contar con contratos a
largo plazo.
2.1.1.2 Aspecto Económico
Los factores económicos en los que se desenvuelven las empresas son de vital importancia ya que
de acuerdo al comportamiento de éstos se espera la reacción de los consumidores
La situación económica en la que se encuentre una sociedad afectará al resultado de la actividad
empresarial. En un momento de crisis económica, lo habitual es que la demanda de muchos
productos disminuya. De igual forma en un momento de bonanza económica, la demanda de estos
productos aumentará. Ambas situaciones deben ser tenidas en cuenta por toda empresa en el
momento de planificar su actividad (Caballero & Freijeiro, 2010, pág. 22).
Los siguientes factores son lo que se analizarán para la empresa Maquifour 4x4 S.A.:
Inflación
Producto interno bruto
Tasa de interés
Inflación
Tucker (2002, pág. 282). “La inflación es un aumento del nivel general (promedio) de precios de
los bienes y servicios en la economía”.
26
(Banco Central del Ecuador, 2011) “La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de
Precios al Consumidor del Área Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios
demandados por los consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta
de hogares.”
Considerando que la actividad del transporte forma parte de la economía nacional, Maquifour 4x4
S.A, debe observar de cerca la inflación, ya que su análisis hará que tome las mejores decisiones
de inversión o endeudamiento.
Tabla 2-1: Inflación anual (abril 2014-abril 2013)
Inflación anual (abril 2014-abril 2013)
FECHA VALOR
Abril-30-2014 3.23 %
Marzo-31-2014
3.11 %
Febrero-28-2014 2.85 %
Enero-31-2014 2.92 %
Diciembre-31-2013 2.70 %
Noviembre-30-2013 2.30 %
Octubre-31-2013 2.04 %
Septiembre-30-2013 1.71 %
Agosto-31-2013 2.27 %
Julio-31-2013 2.39 %
Junio-30-2013 2.68 %
Mayo-31-2013 3.01 %
Abril-30-2013 3.03 %
Marzo-31-2013 3.01 %
Febrero-28-2013 3.48 %
Enero-31-2013 4.10 %
Diciembre-31-2012 4.16 %
Noviembre-30-2012 4.77 %
Octubre-31-2012 4.94 %
27
Tabla 2-1:
Inflación anual (abril 2014-abril 2013) (continuación)
Septiembre-30-2012 5.22 %
Agosto-31-2012 4.88 %
Julio-31-2012 5.09 %
Junio-30-2012 5.00 %
Mayo-31-2012 4.85 %
Nota: Inflación anual (abril 2014-abril 2013) Adaptado de BCE
Como se puede observar la inflación en el Ecuador a mayo 2012 se presenta con un 4.85%,
mientras que para el mismo periodo a mayo 2013 se observa una inflación del 3.01%, para abril
2014 está en un 3.23%. Para el año 2013 la inflación cerró en el 2.70%, presentándose como una
desaceleración con respecto al 2012 que fue de 4.16%. Para el año 2014 el gobierno del Eco.
Correa prevé una inflación anual del 3.20%.
Este índice repercute en los costos de los diferentes insumos y servicios como: repuestos,
accesorios, lubricantes, arreglos eléctricos, mecánicos, hidráulicos, etc… que Maquifour emplea
para realizar reparaciones y/o mantenimientos a sus equipos y vehículos; pudiéndole afectar cuando
la inflación se eleve lo que podría ocasionar que sus tarifas de alquiler también tengan que variar.
Conclusión: De mantenerse la tendencia a la alza de la inflación para los próximos meses del año
2014, sería considerada como una amenaza
Figura 2-1 Inflación últimos dos años
En: BCE
28
Producto Interno Bruto
La medida más común para medir el desempeño económico de una nación es el producto interno
bruto PIB, que es el valor de mercado de todo lo bienes y servicios finales producidos en una nación
durante un periodo, generalmente es un año. Por tanto el PIB excluye la producción de empresas en
el extranjero (Tucker, 2002, pág. 236)
De acuerdo a este concepto, el PIB es un indicador que sirve para analizar el comportamiento de la
producción de bienes y servicios finales que ha tenido un país en un determinado periodo, lo cual
permite tener una visión en general de que tan competentes son las empresas para generar
productos y servicios:
Tabla 2-2: Valor agregado bruto por industria/producto interno bruto (PIB) miles de dólares.
Valor agregado bruto por industria/producto interno bruto (PIB) miles de dólares.
Industrias 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Agricultura 4.174.664 4.813.457 5.572.376 6.113.908 6.753.377 6.985.341
Acuicultura y pesca
de camarón
223.019 282.850 240.031 314.168 391.331 438.335
Pesca (excepto
camarón)
374.429 441.135 385.758 424.334 475.807 515.618
Petróleo y minas 5.970.124 8.928.498 5.120.757 6.735.202 8.546.382 9.309.986
Refinación de
Petróleo
926.818 1.017.222 978.055 699.637 520.744 246.969
Manufactura
(excepto refinación
de petróleo)
6.077.119 7.447.386 7.699.188 8.271.976 9.226.067 9.871.412
Suministro de
electricidad y agua
585.603 632.532 541.609 393.605 625.270 672.769
Construcción 4.016.663 5.394.324 5.927.782 6.312.270 8.104.555 9.547.291
Comercio 5.356.038 6.742.797 6.523.543 7.436.838 8.423.095
Alojamiento y
servicios de comida
864.979 947.086 1.182.399 1.289.808 1.549.470 1.820.243
Transporte 3.231.203 3.520.805 3.548.360 3.662.435 4.017.499 4.538.750
Correo y
Comunicaciones
1.241.421 1.425.183 1.553.783 1.582.293 1.731.824 1.846.984
Actividades de
servicios
financieros
1.303.028 1.441.430 1.713.975 1.813.705 2.159.135 2.381.653
Actividades
profesionales,
técnicas y
administrativas
3.241.469 3.642.474 3.726.649 4.060.646 4.423.934 4.888.438
29
Tabla 2-2:
Valor agregado bruto por industria/producto interno bruto (PIB) miles de dólares. (continuación)
Administración
pública, defensa;
planes de seguridad
social obligatoria
2.784.183 3.528.729 4.236.961 4.481.405 4.904.865
Enseñanza y
Servicios sociales y
de salud
3.932.127 4.726.952 5.184.997 5.411.217 5.962.797 6.747.790
Servicio doméstico 148.562 201.269 276.479 309.656 322.352 312.037
Otros Servicios * 4.059.454 4.416.773 4.600.573 4.893.853 5.285.296 5.732.035
TOTAL VAB 48.510.903 59.550.902 59.013.275 64.206.956 73.423.800 80.438.922
Otros elementos del
PIB
2.496.874 2.211.733 3.506.411 3.306.742 3.345.929 3.600.934
TOTAL PIB 51.007.777 61.762.635 62.519.686 67.513.698 76.769.729 84.039.856
NOTA: Valor agregado bruto por industria/producto interno bruto (PIB) miles de dólares .Adaptado de BCE
Como se puede observar el porcentaje de aportación del sector del transporte al total del Producto
Interno Bruto (PIB) para el periodo 2007-2012 ha presentado leves variaciones, pero se ha
mantenido, es así que en el año 2007 hace su mayor aporte con el 6.33%, 2008 tiene una baja con
un 5.70 %, para el 2009 su aporte es del 5.68% para el 2010 aporta con el 5.42%, en el 2011
presenta un 5.23% de aportación y para el 2012 presenta un 5.40%.
Conclusión: El Producto Interno Bruto (PIB) del Ecuador muestra una dinámica de crecimiento a
lo largo del periodo 2007-2012, el sector petrolero y minero es el que presenta mayor desarrollo, lo
cual crea oportunidades para que el sector transportista también se incremente.
Por consiguiente Maquifour debe aprovechar esta oportunidad de crecimiento económico del
Producto Interno Bruto en el área petrolera a fin de incrementar sus operaciones en esta área.
2.1.1.3 Aspecto Tecnológico
Este aspecto se refiere a todo lo relacionado a cambios e innovaciones en la tecnología y su
impacto en las empresas variará de acuerdo a la actividad que ésta desarrolle. Griffin (2011, pág.
68) manifiesta que “la dimensión tecnológica del entorno general se refiere a los métodos
disponibles para convertir los recursos en bienes o servicios. Aunque la tecnología es aplicada
dentro de la organización, las formas y la disponibilidad de esa tecnología provienen del entorno
general.”
30
Dentro de la actividad del transporte y específicamente para el servicio que desarrolla Maquifour
4X4 S.A. (izajes y movimiento de carga pesada) existe nueva tecnología en brazos hidráulicos
que bien aprovechada permitiría que la empresa tenga mayor competitividad en el mercado, estos
equipos actualmente cuentan con tecnificación para: mejorar el rendimiento de sus capacidades de
cargas, brindar seguridad física a los operadores y a la carga, debido a que su operación se la
puede realizar desde un radio mando o control remoto, la estructura del brazo hidráulico y en
conjunto del equipo es más liviana y amigable con el medio ambiente. En lo que respecta a
vehículos existen nuevos modelos con tecnologías orientadas al cuidado del medio ambiente, a
brindar confort y mayores espacios en la cabina del conductor
Así mismo para el mejor desenvolvimiento de las actividades administrativas y operativas de la
empresa existen nuevos sistemas de comunicación como son: internet, teleconferencias, teléfonos
inteligentes, hardware, software, etc.… lo cual permitiría optimizar el rendimiento de los
trabajadores y lógicamente tener mayor satisfacción por parte de los clientes.
Conclusión: La tecnología existente para la actividad del transporte es una oportunidad que se
presenta a Maquifour para diferenciarse de la competencia. Por otra parte para aprovechar el
recurso tecnológico es necesario que haya capacitación y una política de política de innovación y
mejora continua caso contrario se puede convertir en una Amenaza ya que existe la posibilidad que
la competencia cuente con mejor recursos tecnológico lo cual le permita mejorar su estructura
administrativa, financiera y operativa.
2.1.1.4 Aspecto Cultural
Caballero Gonzalo (2010, pág. 22) manifiesta que la cultura “hace referencia a las características
sociales y culturales de los compradores que acuden al mercado en donde se venden los productos
de la empresa. Los hábitos sociales y culturales determinan el tipo de bienes y servicios que
demandan los compradores.”
De acuerdo a este concepto podemos decir que Maquifour al prestar su servicio en el sector del
Oriente ecuatoriano y específicamente dentro de la selva ecuatoriana donde se encuentra la
actividad petrolera esta propensa a socializar con la población de dicho sector; es así que debe
adecuar el proceso de ejecución y entrega de los servicios para no afectar a las poblaciones
cercanas, ya que como es sabido las culturas y etnias de esta región son muy susceptibles y
defienden su territorio y cultura cuando perciben que posiblemente alguna actividad económica
podría afectar su convivencia con la naturaleza.
31
Conclusión: El aspecto cultural de este sitio geográfico se presenta como una amenaza para
desempeñar las actividades de una forma normal ya que podría darse paralizaciones de la
maquinaria ante cualquier requerimiento de estas poblaciones.
Una vez finalizado el análisis del macroambiente, se determinó las siguientes oportunidades y
amenazas: oportunidades y amenazas de la empresa Maquifour 4x4 S.A.
Resumen de oportunidades y amenazas de la empresa Maquifour 4x4 S.A.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Obtención de permiso de operación sin
suspender actividades
Tendencia de incremento de la Tasa de Inflación.
Exención de Impuestos
Renovación de flota vehicular Oposición de la comunidad para explotar nuevas
áreas petroleras
Eliminación de garantías aduaneras
Nuevas áreas de explotación petrolera Competencia con mejor estructura
administrativa, financiera y tecnológica
Innovación Tecnológica
Crecimiento de la actividad de transporte en
la conformación del PIB
2.2 Análisis Interno
El análisis interno permite conocer cuáles son los recursos y capacidades con los que dispone la
empresa para desarrollar sus actividades. Una vez analizado el ambiente interno se puede
identificar fortalezas y debilidades de la organización para determinar las estrategias que permitan
aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades para lograr mayor competitividad. Al
respecto se cita la siguiente definición:
El análisis interno proporciona información importante sobre los recursos y capacidades específicas
de una organización. Los recursos de una organización son los activos (financieros, físicos, humanos
e intangibles) que utiliza para desarrollar, manufacturar, y entregar los productos a los clientes. Son
los “que” la organización tiene. Por otro lado, las capacidades, son las aptitudes y habilidades para
realizar las actividades necesarias de un negocio (“cómo” se realiza un trabajo). Tanto los recursos
como las habilidades clave determinan las armas competitivas de la organización. (Robbins &
Coulter, 2010).
2.2.1 Análisis del Microambiente
El microambiente de las organizaciones está dado por factores que están próximos a la empresa y
que podrían afectar el buen desarrollo de sus actividades, al respecto se cita la siguiente definición:
32
El entorno específico incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones de
los gerentes y tiene importancia directa para el logro de los objetivos de la organización. El entorno
específico de una organización es único. Las principales fuerzas que conforman el ambiente son los
clientes, proveedores competidores y grupos depresión. (Robbins & Coulter, 2010, pág. 58)
2.2.1.1 Clientes
Los clientes son las personas u organizaciones a quienes van dirigidos todos los esfuerzos de la
empresa a fin de entregarles un buen producto o servicio; al respecto Robbins & Coulter (2010,
pág. 58) manifiestan que “una organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes
que utilizan un producto. Los clientes representan cierta incertidumbre para una organización
debido a que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con los productos o
servicios de la organización.”
En los últimos 5 años la empresa Maquifour 4x4 S.A. ha contado con una variedad de clientes,
siendo los siguientes los más representativos de acuerdo a los montos facturados:
Tabla 2-3: Clientes más representativos de Maquifour según historial de facturación 2009-2013
Clientes más representativos de Maquifour según historial de facturación 2009-2013
NOTA: Clientes más representativos de Maquifour según historial de facturación periodo 2009- 2013
Adaptado de archivo Maquifour 4x4 S.A.
Para el año 2013 Maquifour 4x4 S.A. presenta los siguientes clientes y su porcentaje de
aportación a las ventas totales del mismo año:
RAZÓN SOCIAL
DIRECCIÓN
RUC
HISTORIAL
DE MONTO
FACTURADO
Proyectos Integrales del Ecuador
S.A.
Av. Amazonas 4600 y
Pereira
1791847776001 24.120,00
Servicios Misceláneos E González Finlandia 192 Y Suecia 1792229324001 136.392,07
Rómulo Genaro Quezada Cabrera Sergio Sáenz s/n y Antonio
Llori
1711315729001 3.476,79
Grupo Azul Av. de los Granados E12-
02 y Colimes
179195725300 254.270,00
Santos CMI Av. Eloy Alfaro No 30-
341 y Av. Amazonas
1791280733001 61.167,56
Ecuatoriana de servicios y
Suministros Petroleros
Av. Alejandro Labaka S/N
y Antonio Cabrera
2290312852001 577,86
Orienco S.A. Av. Eloy Alfaro 266 y
Berlín
1790072266001 92.704,09
Servicios de Instrumentación y
Control de procesos S.A.
Av. República del
Salvador 491 y Av.
Naciones Unidas
1791825640001 5.525,00
Sudamérica Energy Sudamer S.A. Brasil N1127 y Mariano
Echeverría
1791998960001 15.206,79
Transnevada Cía. Ltda. Colombia 830.514.557-8 87.600,00
33
Tabla 2-4: Clientes año 2013 y su porcentaje de aportación al total de ventas del mismo año
Clientes año 2013 y su porcentaje de aportación al total de ventas del mismo año
NOTA: Clientes año 2013 y su porcentaje de aportación al total de ventas del mismo año Adaptado de
archivo Maquifour 4x4 S.A.
Para conocer las opiniones respecto al servicio que ofrece la empresa Maquifour se ha realizado
una encuesta a los clientes, para luego proceder a analizar sus respuestas y establecer las
fortalezas y debilidades respecto al servicio y atención a los clientes.
Análisis y tabulación de resultados:
Tabla 2-5: Opinión de calidad del servicio
Opinión de calidad del servicio
PREGUNTA RESPUESTA No de
RESPUESTAS
PORCENTAJE
¿Cuál es su opinión respecto a la calidad
del servicio prestado por Maquifour 4x4
S.A.?
Excelente 3 30%
Muy buena 4 40%
Buena 3 30%
Regular 0 0%
Pésima 0 0%
Total 10 100%
RAZÓN SOCIAL
DIRECCIÓN
MONTO
FACTURADO
2013
% DE LAS
VENTAS
TOTALES
Proyectos Integrales del
Ecuador S.A.
Av. Amazonas 4600 y
Pereira
24.120,00 30.94%
Servicios Misceláneos E
González
Finlandia 192 y Suecia 34.570,84 44.36%
Rómulo Genaro Quezada
Cabrera
Sergio Sáenz s/n y
Antonio Llori
2.276,79 2.92%
Santos CMI Av. Eloy Alfaro No 30-
341 y Av. Amazonas
11.167,58 14.34%
Ecuatoriana de servicios y
Suministros Petroleros
Av. Alejandro Labaka
S/N y Antonio Cabrera
5.800,16 7.44%
TOTAL VENTAS 77.935,37 100%
34
Observación:
El 30% de los clientes encuestados consideran que la calidad del servicio prestado es excelente,
mientras que el 40% opina que la calidad es muy buena y un 30% opinó que su calidad es buena.
Conclusión:
La calidad del servicio que presta la empresa Maquifour 4x4se presenta como una fortaleza.
Tabla 2-6: Opinión respecto a la atención
Opinión respecto a la atención
PREGUNTA RESPUESTA No de
RESPUESTAS
PORCENTAJE
¿Cuál es su opinión respecto a la atención
brindada por el personal de ventas?
Excelente 2 20%
Muy buena 3 30%
Buena 5 50%
Regular 0 0%
Pésima 0 0%
Total 10 100%
Figura 2-2 Opinión de la calidad del servicio
35
Observación:
El 20% de los encuestados consideran que la atención brindada por el personal de ventas es
excelente, el 30% piensa que es muy buena y un 50% dice que es buena
Conclusión:
La atención que brinda el personal de ventas a los clientes se presenta como una debilidad en la
empresa Maquifour 4x4 S.A.
Tabla 2-7: Opinión respecto a los precios del servicio
Opinión respecto a los precios del servicio
PREGUNTA RESPUESTA No de
RESPUESTAS
PORCENTAJE
¿Los precios o tarifas de los servicios
que ofrece Maquifour son competitivos?
SI 9 90%
NO 1 10%
Total 10 100%
Figura 2-3 Opinión respecto a la atención
36
Observación:
Un 90% de los clientes encuetados consideran que los precios de Maquifour 4x4 son competitivos
y un 10% dice que no son competitivos.
Conclusión:
Los precios y tarifas de los servicios que ofrece Maquifour 4x4 S.A. son considerados competitivos
por lo cual los precios de sus servicios se presentan como una fortaleza.
Tabla 2-8: Opinión respecto a la ubicación de la empresa
Opinión respecto a la ubicación de la empresa
PREGUNTA RESPUESTA No de
RESPUESTAS
PORCENTAJE
¿Considera usted que la oficina operativa de
Maquifour está ubicada estratégicamente?
SI 9 90%
NO 1 10%
Total 10 100%
Figura 2-4 Opinión respecto a los precios del servicio
37
Observación:
El 90% de los clientes encuestados consideran que la oficina operativa de Maquifour se encuentra
ubicada estratégicamente y un 10% piensa que no está ubicada estratégicamente su oficina
operativa.
Conclusión:
La oficina operativa de la empresa Maquifour 4x4 S.A. se encuentra ubicada estratégicamente para
atender los requerimientos de los clientes, por lo tanto su ubicación se presenta como una fortaleza.
Tabla 2-9: Cumplimento en entrega de servicios
Cumplimento en entrega de servicios
PREGUNTA RESPUESTA No de
RESPUESTAS
PORCENTAJE
¿Los servicios son proporcionados a
tiempo y cumplen con sus
expectativas?
SI 8 80%
NO 2 20%
Total 10 100%
Figura 2-5 Opinión respecto a la ubicación de la empresa
38
Observación:
El 80% de clientes encuestados consideran que los servicios son proporcionados a tiempo y que
cumplen con sus expectativas, mientras que un 20% considera que no son entregados a tiempo y
que no cumplen con sus expectativas.
Conclusión:
El servicio se está entregando dentro del tiempo convenido y cumple con la expectativa del cliente,
lo que representa una fortaleza para Maquifour 4x4 S.A.
Tabla 2-10: Recomendación del servicio
Recomendación del servicio
PREGUNTA RESPUESTA No de
RESPUESTAS
PORCENTAJE
¿Recomendaría a otras empresas
nuestros servicios?
SI 10 100%
NO 0 0%
Total 10 100%
Figura 2-6 Cumplimento en entrega de servicios
39
Observación:
El 100% de clientes encuestados recomendaría a otras empresas los servicios que presta la
Maquifour 4x4 S.A.
Conclusión:
Las recomendaciones por parte de los clientes para que otras empresas utilicen el servicio que
ofrece Maquifour 4x4 S.A. se presenta como una fortaleza.
Tabla 2-11: Cumplimiento de requisitos del personal que opera el equipo
Cumplimiento de requisitos del personal que opera el equipo
PREGUNTA RESPUESTA No de
RESPUESTAS
PORCENTAJE
¿Considera que el personal que opera la
maquinaria (grúa y camión) ha cumplido con
los requisitos exigidos por parte de seguridad
industrial(certificaciones, vacunas,
inducciones, cursos de conducción, defensivo,
etc.)
SI 4 40%
NO 1 10%
A VECES 5 50%
Total
10
100%
Figura 2-7 Recomendación del servicio
40
Observación:
El 40% de clientes encuestados consideran que el personal operativo de la maquinaria si cumple
con los requisitos, el 10% considera que no cumple y un 50% considera que a veces lo cumple.
Conclusión:
Existe incumplimiento de los requisitos exigidos a los operadores de maquinaria por parte del
departamento de seguridad industrial de los clientes, presentándose este factor como una
debilidad para Maquifour 4x4 S.A
Tabla 2-12: Cumplimiento de requisitos de la maquinaria
Cumplimiento de requisitos de la maquinaria
PREGUNTA RESPUESTA No de RESPUESTAS PORCENTAJE
¿Considera que la maquinaria (grúa y
camión) cumple con las certificaciones y
permisos necesarios para operar en un
ambiente de seguridad?
SI 4 40%
NO 5 50%
A VECES 1 10%
Total 10 100%
Figura 2-8 Cumplimiento de requisitos del personal que opera el equipo
41
Observación:
El 40% de clientes encuestados consideran que la maquinaria cumple con las certificaciones
necesarias para operar en un ambiente de seguridad; mientras que un50% dice que no y el 10%
considera que a veces cumple.
Conclusión:
El cumplimiento de las exigencias de certificaciones y permisos de la maquinaria a fin de operar en
un ambiente seguro, se presenta como una debilidad en la empresa Maquifour 4x4 S.A.
2.2.1.2 Proveedores
Robbins & Coulter (2010, pág. 66) definen a los proveedores como “un eslabón importante del
sistema global de entrega de valor a los clientes de la empresa. Proporcionan los recursos que la
empresa necesita para producir sus bienes y servicios.” Partiendo de esta definición podemos decir
que los proveedores son una parte integral de los negocios; ya que ellos proveen de los insumos
necesarios para producir o entregar servicios de calidad a los clientes; por consiguiente se hace
necesario seleccionar proveedores que cuenten con amplia experiencia, brinden facilidades de
crédito y pago, puntualidad en la entrega y calidad en los productos y/o servicios requeridos.
Maquifour 4x4 S.A. cuenta con una amplia gama de proveedores que le abastecen de productos y
servicios como: repuestos y accesorios, llantas, aceites y lubricantes, plataformas, vehículos y
brazos hidráulicos, ropa de trabajo y seguridad industrial, materiales para ajustar y levantar la
carga, útiles de oficina, mantenimiento y limpieza de vehículos, arreglos eléctricos, mecánicos e
Figura 2-9 Cumplimiento de requisitos de la maquinaria
42
hidráulicos, certificaciones de grúas, vehículos y operadores, internet, telefonía celular, seguros de
vehículos y maquinarias ,etc. A continuación presentamos algunos de sus proveedores principales
de Maquifour 4x4 S.A.
Tabla 2-13: Proveedores más representativos de la empresa Maquifour 4x4 S.A.
Proveedores más representativos de la empresa Maquifour 4x4 S.A.
NOMBRE
PROVEDOR
SERVICIOS Y/O
PRODUCTOS
DIRECCIÓN TELËFONO RUC
PRADI Repuestos para
vehículos Marca:
Mercedes Benz
Av. 10 de
Agosto No
7613
2408-799 1791284313001
PROBRISA Eslingas, cadenas,
trinquetes,
Av.10 de
Agosto No 65-
49 y Bellavista
3463-600 0990567999001
AUTOMEKANO Chasis, cabezales,
repuestos de
vehículos marca
Nissan
Av. 10 de
Agosto 10-814
y Tufiño
2480-999 1891715664001
VERIPET CIA
LTDA
Certificaciones
de camiones
y grúas
Veintimilla E9-
26 y Leónidas
Plaza
2225-554 1791361040001
CHIRIBOGA Y
JARA
Mangueras
Hidráulicas
Av. Alejandro
Labaka y
Naranjos
062861-141 0913209789001
Impresiones
Graficas T&B
Servicio
de imprenta
Estados Unidos
No16-49 y Rio
de Janeiro
3214-227 0601870769001
NOTA: Proveedores más representativos de la empresa Maquifour 4x4 S.A. Adaptado de archivo Maquifour
4x4 S.A.
Para realizar el análisis de los principales proveedores actuales de la empresa Maquifour 4x4 S.A.
se ha realizado una encuesta, para luego proceder al analices y tabulación de sus respuestas.
Análisis y tabulación de resultados:
43
Tabla 2-14 Cumplimiento de pagos:
Cumplimiento de pagos
PREGUNTA RESPUESTA No de
RESPUESTAS
PORCENTAJE
¿La empresa Maquifour cumple con el
pago puntual de sus facturas?
SI 4 80%
NO 1 20%
A VECES 0 0%
Total 5 100%
Observación:
El 80% de los proveedores encuestados dicen que Maquifour 4x4 S.A. realiza el pago de sus
facturas de forma puntual.
Conclusión:
El pago puntual de facturas a los proveedores de la empresa Maquifour 4x4 S.A. se presenta como
una fortaleza.
Tabla 2-15: Capacidad de respuesta de requerimientos
Capacidad de respuesta de requerimientos
PREGUNTA RESPUESTA No de
RESPUESTAS
PORCENTAJE
¿Su capacidad de respuesta ante los
requerimientos realizados por Maquifour
es?
Buena 3 60%
Regular 2 40%
Deficiente 0 0%
Total 5 100%
Figura 2-10 Cumplimiento de pagos
44
Observación:
El 60% de los proveedores encuestados tienen una buena respuesta ante los requerimientos de
Maquifour y un 40% consideran que su respuesta es regular.
Conclusión:
La respuesta de los proveedores ante los requerimientos de la empresa Maquifour se presenta como
una fortaleza.
Tabla 2-16: Proveedores que cuentan con certificación ISO
Proveedores que cuentan con certificación ISO
PREGUNTA RESPUESTA No de
RESPUESTAS
PORCENTAJE
¿Sus productos y/o servicios cuentan
con certificaciones ISO?
SI 1 20%
NO 4 80%
En proceso 0 0%
Total 5 100%
Figura 2-11 Capacidad de respuesta de requerimientos
45
Observación:
El 20% de los proveedores encuestados cuenta con certificación ISO en sus productos y/o
servicios, mientras que el 80% de proveedores dicen no contar con certificaciones ISO
Conclusión:
La mayoría de los proveedores no cuentan con certificaciones ISO en los productos y/o servicios
que expenden a la empresa, lo cual representa una debilidad para la empresa Maquifour 4x4
S.A.
Tabla 2-17: Precios con respecto al mercado
Precios con respecto al mercado
PREGUNTA RESPUESTA No de
RESPUESTAS
PORCENTAJE
¿Considera que los precios de sus
servicios/productos en relación al
mercado son?
Altos 2 40%
Medios 3 60%
Bajos 0 0%
Total 5 100%
Figura 2-12 Proveedores que cuentan con certificación ISO
46
Observación:
Un 60% de los proveedores encuestados consideran que sus precios son medios con relación al
mercado y un 40% considera que son altos en relación al mercado.
Conclusión:
Los precios de venta de productos y servicios de los proveedores de Maquifour tienen precios
razonables con relación al mercado lo cual representa una fortaleza para Maquifour 4x4 S.A.
Tabla 2-18: Opinión respecto a la atención para cobros
Opinión respecto a la atención para cobros
PREGUNTA RESPUESTA No de
RESPUESTAS
PORCENTAJE
¿Cuál es su opinión respecto a la atención
brindada por el personal de Maquifour
cuando usted realiza la gestión de cobro
de facturas
Excelente 1 20%
Muy buena 3 60%
Buena 1 20%
Regular 0 0%
Pésima 0 0%
Total 5 100%
Figura 2-13 Precios con respecto al mercado
47
Observación:
El 20% de los proveedores encuestados opina que la atención es excelente al momento de efectuar
la gestión de cobro, un 60% opina que es muy bueno y una 20% opina que es buena.
Conclusión:
La atención que se da a los proveedores se presenta como una fortaleza para Maquifour 4x4 S.A.
2.2.1.3 Competencia
Las empresas deben conocer de cerca a sus competidores para analizar las diferencias del servicio o
producto que ofrecen, los precios, los gastos y costos en que incurren en sus operaciones, ya que
esta información es de vital importancia para elaborar las estrategias que le permitirán a la empresa
seguir compitiendo en el mercado, ser más eficiente en sus actividades y lograr mayor rentabilidad.
Griffin (2011, pág. 71) señala al respecto que “los competidores de una organización son otras
organizaciones que compiten con ella por los recursos. El recurso más evidente por el que se
enfrentan los competidores es el dinero de los clientes”.
Bajo este contexto podemos mencionar que dentro de los principales competidores directos de la
empresa Maquifour 4x4 S.A. se encuentran las siguientes empresas: Bagant, Grúas Omega y Grúas
Atlas; las cuales ofrecen el mismo servicio de transporte y alquiler de maquinaria pesada al área
petrolera y se encuentran ubicadas estratégicamente en las provincias de Francisco de Orellana y
Pichincha.
Figura 2-14 Opinión respecto a la atención para cobros
48
2.2.1.4 Agencias Reguladoras
Las Agencias Reguladoras, son aquellas instituciones encargadas de la supervisión, control y
vigilancia de las actividades empresariales mediante Leyes, Reglamentos, Directrices, Políticas,
etc., con el propósito de que las mismas sean realizadas en un marco Legal y de ordenamiento.
La empresa Maquifour 4x4 S.A. es regulada por los siguientes organismos:
Servicio de Rentas Internas
El Servicio de Rentas Internas (SRI) es una entidad técnica y autónoma que tiene la responsabilidad
de recaudar los tributos internos establecidos por Ley mediante la aplicación de la normativa
vigente. Su finalidad es la de consolidar la cultura tributaria en el país a efectos de incrementar
sostenidamente el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los
contribuyentes. (Servicio de Rentas Internas, 2014)
Obligaciones con este Organismo:
Anexo Transaccional
Anexo Relación de dependencia
Anexo de Accionistas, Participes, Socios, Miembros de Directorio y Administradores
Declaración mensual IVA
Declaraciones Retenciones en la fuente
Declaración impuesto a la renta sociedades.
Superintendencia de Compañías
“La Superintendencia de Compañías es el organismo técnico con autonomía administrativa y
económica, que vigila y controla la organización, actividades, funcionamiento, disolución y
liquidación de las compañías y otras entidades en las circunstancias y condiciones establecidas por
Ley.” (Superintendencia de Compañias, 2014)
49
Obligaciones con esta Institución:
Las compañías constituidas en el Ecuador, sujetas a la vigilancia y control de la
Superintendencia de Compañías, según la Ley de Compañías, artículo 20, en concordancia
con el Reglamento expedido por la Superintendencia de Compañías mediante Resolución
No. SC.SG.DRS.G.11.02 del 18 de febrero de 2011, deberán presentar hasta el 30 de abril
de cada año, la siguiente documentación:
Presentación de Estados Financieros, bajo normas NIIF
Informe presentado por el representante legal a la Junta de Accionistas o Socios.
Informe de Comisario.
Nómina de Administradores y personal ocupado (La información que se presente en la
nómina deberá estar acorde con la información que consta en el sistema de la
Superintendencia de Compañías. Adjuntar copia de cédula y certificado de votación de
los administradores)
Presentar información trimestral de las ventas a crédito
Organismos del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial
a) Ministerio de Transporte y Obras Públicas (MTOP) tiene como función:
Emitir políticas de Transporte y Obras Públicas
Aplicar políticas de Transporte y Obras Públicas
“Estas políticas impulsan el desarrollo articulado de los diferentes modos de transporte,
infraestructura, optimización y modernización de la conectividad tanto interna como externa de la
Nación.” (Ministerio de Transporte y Obras Públicas, 2014)
b) La Comisión Nacional de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial (ANT)
50
“Es el ente encargado de la regulación y control del transporte terrestre, tránsito y seguridad vial en
el país con sujeción a las políticas emanadas del Ministerio del sector.” (Ley Orgánica de
Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial, 2008, pág. 22)
c) La Dirección Nacional de Control del Tránsito y Seguridad Vial
“Es un grupo especializado de la Policía Nacional, encargado del control del tránsito y la seguridad
vial a nivel nacional, depende orgánica y administrativamente del Ministerio de Gobierno y
operativamente de la Comisión Nacional de Transporte Terrestre, Tránsito Seguridad Vial” (Ley
Organica de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Víal, 2008, pág. 79)
Obligaciones con estos organismos:
Los servicios de transporte que ofrece Maquifour 4x4 S.A. corresponden al servicio de transporte
comercial y para ejercer de forma regular esta clase de servicio debe cumplir con los siguientes
requisitos ante los organismos citados:
Solicitar y renovar cada dos años el certificado de operación regular; documento
necesario para la circulación de vehículos de carga pesada por la red vial estatal, que
detalla las especificaciones, dimensiones y capacidad del vehículo.
Acreditar el permiso de operación del servicio de transporte comercial
Matriculas anuales de los vehículos
Los conductores y operadores de la maquinaria deben tener licencias tipo G y E
Dar cumplimento con todas las normas y reglamentos de la Ley Orgánica de
Transporte Tránsito y Seguridad Vial
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y funcionamiento se
fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia,
subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que
forma parte del sistema nacional de Seguridad Social (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social,
2014)
Obligaciones con esta Institución:
51
Inscripción del trabajador con relación de dependencia
El empleador está obligado a registrar al trabajador, a través de la página web del IESS y
mediante el aviso de entrada, desde el primer día de labor y dentro de los 15 días siguientes
al inicio de la relación laboral o prestación de servicios, según corresponda.
Novedades
El empleador informará a través del Sistema de Historia Laboral (Internet) la modificación
de sueldos, contingencias de enfermedad, separación del trabajador (aviso de salida) u otra
novedad, dentro del término de 3 días posteriores a la ocurrencia del hecho.
Pago de aportes
Para el cálculo del aporte de los trabajadores con relación de dependencia, se entiende
como materia gravada a todo ingreso regular y susceptible de apreciación pecuniaria,
percibido por el trabajador, que en ningún caso será inferior a la establecida por el IESS.
Ministerio de relaciones Laborales
Tiene como misión ejercer la rectoría de las políticas laborales, fomentar la vinculación entre oferta
y demanda laboral, proteger los derechos fundamentales del trabajador y trabajadora, y ser el ente
rector de la administración del desarrollo institucional, de la gestión de talento humano y de las
remuneraciones del Sector Publico. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2014)
Obligaciones con esta Institución:
Registrar ante este organismo la siguiente documentación dentro de las fechas y plazos estipulados:
Contratos de trabajo
Actas de finiquito
Informe sobre pago de décimo tercer sueldo
Informe sobre pago de décimo cuarto sueldo
Informe sobre participación de utilidades
Reporte de Informe de la compensación económica de salario digno
Registro y aprobación del reglamento interno de trabajo
52
2.3 Análisis de Capacidades
2.3.1 Análisis de la Capacidad Administrativa
El análisis de la capacidad administrativa consiste en evaluar cómo se lleva a cabo el proceso de
administrativo de planificar organizar, dirigir y controlar a nivel general en la empresa. Mediante el
siguiente cuestionario se realizará el análisis de la capacidad administrativa de la empresa
Maquifour 4x4 S.A.
Tabla 2-19: Cuestionario de evaluación de la capacidad administrativa
Cuestionario de evaluación de la capacidad administrativa
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
Realizado
a:
Doris Carrillo Fecha de
Realización:
20/07/2014
Cargo: Gerente General Realizado por: Mónica Silva
Objetivo: Evaluar la eficiencia y eficacia de la capacidad administrativa
N° PREGUNTA RESPUESTA EVALUACIÓN
SI NO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
MÁXIMA
1 ¿La misión y visión está
correctamente formulada y es
aplicada por propietarios,
directivos y colaboradores?
X 6 10
2 ¿Los objetivos propuestos
son: realizables, medibles y
cuantificable?
X 5 10
3 ¿Existen políticas claramente
definidas y son cumplidas
por parte del personal?
X 6 10
4 ¿Existen valores corporativos
y son practicados por todos
los miembros de la empresa?
X 6 10
5 ¿Existen estrategias que
contribuyan alcanzar los
objetivos propuestos?
X 4 10
6 ¿Existen programas y planes
de acción?
X 4 10
53
Tabla 2.20:
Cuestionario de evaluación de la capacidad administrativa (continuación)
7 ¿Existe una adecuada
distribución de la carga
laboral?
X 6 10
8 ¿Se respeta las líneas de
autoridad y jerarquías?
X 7 10
9 ¿Existe organigramas:
estructural, funcional y
posicional; actualizados?
X 5 10
10 ¿Existe un liderazgo
participativo?
X 4 10
TOTAL 10 0 53 100
RANGOS DE EFICIENCIA
Desde Hasta Interpretación
0% 75% Ineficiente Debilidad
75% 100% Eficiente Fortaleza
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
Eficiencia 53 53%
Ineficiencia 47 47%
TOTALES 100 100%
Figura 2-15 Evaluación de la capacidad administrativa
54
Observación:
La capacidad administrativa de la empresa Maquifour 4x4 S.A. presenta un 53% de eficiencia y un
47% de ineficiencia.
Conclusión:
La capacidad administrativa es ineficiente, por lo cual representa una debilidad para la empresa
Maquifour 4x4 S.A.
2.3.2 Análisis de la Capacidad de Servicios
Este análisis se refiere a la capacidad con la que dispone la empresa para dar respuesta a los
clientes que demandan el servicio, la capacitación de las personas encargadas de ofrecer el servicio
y la tecnológica utilizada para prestar los servicios. Para el análisis de la capacidad de servicios de
la empresa Maquifour 4x4 S.A. se aplica el siguiente cuestionario a fin de conocer la eficiencia y
la eficacia respecto a su capacidad de servicios.
55
Tabla 2-20: Cuestionario de evaluación de la capacidad de servicios
Cuestionario de evaluación de la capacidad de servicios
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO
Realizado
a:
Anelio Robles Fecha de
Realización:
20/07/2014
Cargo: Jefe de Operaciones Realizado por: Mónica
Silva
Objetivo: Evaluar la eficiencia y eficacia de la capacidad de servicio
N° PREGUNTA RESPUESTA EVALUACIÓN
SI NO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
MÁXIMA
1 ¿El servicio de alquiler de
maquinaria se realiza
siempre conforme a lo
acordado con el cliente?
X 8 10
2 ¿Cuándo el o los equipos
sufren daños en el campo de
trabajo; la empresa tiene la
capacidad de realizar el
cambio inmediato del
equipo?
X 5 10
3 ¿Se aplican encuestas para
conocer el nivel de
satisfacción de los clientes?
X 5 10
4 ¿Existe un manual de
funciones para eta área? X 0 10
5 ¿Existe un manual de
procedimientos para esta
área
X 0 10
6 ¿Existen políticas claramente
establecidas para esta área? X 0 10
56
Tabla 2-20:
Cuestionario de evaluación de la capacidad de servicios (continuación)
7 ¿Se realizan inspecciones
sorpresivas en los campos
de trabajo para observar
cómo se ejecuta el servicio
y recabar información por
parte del cliente?
X 7 10
8 ¿Existen tarifas o precios
establecidos para cada tipo
de servicio que ofrece la
empresa?
X 8 10
9 ¿Cuenta la empresa con
unidades suficientes para
dar respuesta a la solicitud
de los servicios por parte de
clientes actuales y/o
potenciales?
X 7 10
10 ¿Se capacita continuamente
al personal operativo para
ejecutar de mejor forma el
servicio?
X 6 10
TOTAL 5 5 46 100
RANGOS DE EFICIENCIA
Desde Hasta Interpretación
0% 75% Ineficiente Debilidad
75% 100% Eficiente Fortaleza
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO
Eficiencia 46 46%
Ineficiencia 54 54%
TOTALES 100 100%
57
Observación:
La capacidad de servicios de la empresa Maquifour 4x4 S.A. presenta un 46% de eficiencia y un
54% de ineficiencia.
Conclusión:
La capacidad de servicios es ineficiente por lo cual representa una debilidad para la empresa
Maquifour 4x4 S.A.
2.3.3 Análisis de la Capacidad de Tecnológica
La tecnología evoluciona constantemente y las empresas deben ajustarse a estos cambios, ya que
éste podría ser este un factor determinante para su crecimiento y permanencia en el mercado.
Al respecto (Fuel, 2008, pág. 34) nos dice:
Aquí se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de producción en las empresas
industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicios. Por tanto incluye
entre otras: infraestructura tecnológica (hardware), exclusividad de los procesos de producción,
normalización de los procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas,
intensidad en el uso de mano de obra, patente, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción,
disponibilidad de software procedimientos administrativos procedimientos técnicos etc.
Figura 2-16 Evaluación de la capacidad de servicio
58
Tabla 2-21: Cuestionario de evaluación de la capacidad tecnológica
Cuestionario de evaluación de la capacidad tecnológica
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA
Realizado a: Jorge Rodríguez Fecha de Realización: 20/07/2014
Cargo: Administrador Realizado por: Mónica Silva
Objetivo: Evaluar la eficiencia y eficacia de la capacidad tecnológica
N° PREGUNTA RESPUESTA EVALUACIÓN
SI NO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
MÁXIMA
1 ¿Existe un manual
de funciones para
esta área?
X 0 10
2 ¿Existe un manual
de procedimientos
para esta área?
X 0 10
3 ¿Existen políticas
claramente
definidas para esta
área?
X 0 10
4 ¿Existe monitoreo
del equipo por
medio de un GPS?
X 5 10
5 ¿Existe
disponibilidad de
software para el
registro
administrativo,
contable y
financiero de la
empresa?
X
5 10
59
Tabla 2-22:
Cuestionario de evaluación de la capacidad tecnológica (Continuación)
6 ¿Cuenta la
empresa con
acceso a internet y
equipos de
comunicación
interna, como:
telefax, teléfonos
fijos, celulares y
motorolas?
X 2 10
7 ¿Existe un
presupuesto para la
adquisición y/o
renovación de la
tecnología de uso
administrativo y
operativo?
X 3 10
8 ¿Existe una
planeación de
mantenimiento
preventivo para el
software y
hardware que
utiliza la empresa?
X 9 10
TOTAL 3 5 24 80
RANGOS DE EFICIENCIA
Desde Hasta
Interpretación
0% 75% Ineficiente Debilidad
75% 100% Eficiente Fortaleza
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA
Eficiencia 24 30%
Ineficiencia 56 70%
TOTALES 80 100%
60
Observación:
La capacidad tecnológica de la empresa Maquifour 4x4 S.A. presenta un 30% de eficiencia y un
70% de ineficiencia.
Conclusión:
La capacidad tecnológica es ineficiente por lo cual representa una debilidad para la empresa
Maquifour 4x4 S.A.
2.3.4 Análisis de la Capacidad de Talento Humano
(Fuel, 2008, pág. 35) “se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso
humano e incluye, nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de
remuneración, capacitación programa de desarrollo, motivación, pertenencia etc.” Para conocer la
capacidad de Talento Humano de Maquifour 4x4 S.A. se aplica el siguiente cuestionario:
Tabla 2-22: Cuestionario de evaluación de la capacidad de talento humano
Figura 2-17 Evaluación de la capacidad tecnológica
61
Cuestionario de evaluación de la capacidad de talento humano
1.
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
Realizado
a:
Jorge Rodríguez Fecha de
Realización:
20/07/2014
Cargo: Administrador Realizado por: Mónica Silva
Objetivo: Evaluar la eficiencia y eficacia de la capacidad del Talento Humano
N° PREGUNTA RESPUESTA EVALUACIÓN
SI NO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
MÁXIMA
1 ¿Existe un manual de
funciones para esta área? X 0 10
2 ¿Existe un manual de
procedimientos para esta
área?
X 0 10
3 ¿Existen políticas
claramente definidas para
esta área?
X 0 10
4 ¿Se realiza evaluaciones de
desempeño de los
trabajadores de todas las
aéreas?
X 4 10
5 ¿Existe una base de datos
del Talento Humano de la
empresa
X 6 10
6 ¿Se realizan estudios y
evaluación del clima laboral
dentro de la empresa
X 5 10
62
Tabla 2-23:
Cuestionario de evaluación de la capacidad de talento humano (Continuación)
7 ¿Se promueve en la
empresa el desarrollo
profesional de los
trabajadores?
X 5 10
8 ¿Existe motivación hacia
los colaboradores para que
presenten sus sugerencias e
ideas en pro de mejorar
cualquier área de la
empresa?
X 4 10
9 ¿Existe competencias
básicas que deben tener los
trabajadores para ser
contratados?
X 7 10
TOTAL 5 4 31 90
RANGOS DE EFICIENCIA
Desde Hasta Interpretación
0% 75% Ineficiente Debilidad
75% 100% Eficiente Fortaleza
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO
Eficiencia 31 34%
Ineficiencia 59 66%
TOTALES 90 100%
63
Observación:
La capacidad del talento humano de la empresa Maquifour 4x4 S.A. presenta un 34% de eficiencia
y un 66% de ineficiencia.
Conclusión:
La capacidad de talento humano es ineficiente por lo cual representa una debilidad para la
empresa Maquifour 4x4 S.A.
2.3.5 Análisis de la Capacidad Financiera
Este análisis comprende la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a deudas y/o pagos de
corto y largo plazo; es decir que tan eficiente es para contar con liquidez y solvencia para responder
a todas las obligaciones contraídas; así como también a su capacidad de realizar inversiones de sus
recursos a fin de que le generen rendimientos atractivos que le permitan mantenerse y seguir
desarrollando sus actividades en el tiempo.
Para realizar el análisis de la capacidad financiera de la empresa Maquifour 4x4 S.A. se aplicó el
siguiente cuestionario:
Figura 2-18 Evaluación de la capacidad del talento humano
64
Tabla 2-23: Cuestionario de evaluación de la capacidad financiera
Cuestionario de evaluación de la capacidad financiera
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD FINANCIERA
Realizado
a:
Leonardo Alvarado Fecha de
Realización:
20/07/2014
Cargo: Contador General Realizado por: Mónica Silva
Objetivo: Evaluar la eficiencia y eficacia de la capacidad de la capacidad Financiera
N° PREGUNTA RESPUESTA EVALUACIÓN
SI NO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
MÁXIMA
1 ¿Existe un manual de
funciones para esta área? X 0 10
2 ¿Existe un manual de
procedimientos para esta
área?
X 0 10
3 ¿Existen políticas
claramente definidas para
esta área?
X 0 10
4 ¿Se realiza anualmente
un presupuesto de
ingresos y gastos?
x 6 10
5 ¿Se cumple con los pagos
a proveedores,
acreedores y personal en
los plazos establecidos?
X 7 10
6 ¿La administración de
cartera es eficiente? X 4 10
7 ¿El personal de esta área
tiene aptitudes,
conocimiento y
experiencia en el manejo
financiero y contable?
X 5 10
65
Tabla 2-24:
Cuestionario de evaluación de la capacidad financiera (Continuación)
8 ¿Se realizan análisis de
las razones financieras
periódicamente para
medir la economía de la
empresa?
X 0 10
9 ¿El nivel de
endeudamiento de la
empresa es manejable?
X 10 10
10 ¿Se realizan inversiones
en activos fijos? X 0 10
TOTAL 5 5 32 100
RANGOS DE EFICIENCIA
Desde Hasta Interpretación
0% 75% Ineficiente Debilidad
75% 100% Eficiente Fortaleza
Observación:
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD FINANCIERA
Eficiencia 32 32%
Ineficiencia 68 68%
TOTALES 100 100%
Figura 2-19 Evaluación de la capacidad financiera
66
La capacidad financiera de la empresa Maquifour 4x4 S.A. presenta un 32% de eficiencia y un 68%
de ineficiencia.
Conclusión:
La capacidad financiera es ineficiente por lo cual representa una debilidad para la empresa
Maquifour 4x4 S.A.
Una vez finalizado el análisis del microambiente se llegó a determinar y resumir las siguientes
fortalezas y debilidades de la empresa Maquifour 4x4 S.A.:
FORTALEZAS DEBILIDADES
Calidad en el servicio prestado Ineficiencia de la capacidad: administrativa,
servicios, tecnológica, financiera y de talento
humano
Precio competitivos Deficiente atención del personal de ventas
Ubicación estratégica Ausencia de procedimientos y funciones
Servicio dentro del tiempo convenido Incumplimiento de las exigencias de
certificaciones y permisos de la maquinaria y
operadores
Excelente imagen corporativa Proveedores sin certificaciones ISO
Pago puntual de facturas a los proveedores Insuficientes unidades de transporte para ofrecer el
servicio
Proveedores con alta capacidad de
respuesta
Bajo niveles de inversión en maquinaria y
vehículo
Precios competitivos de proveedores Bajo nivel de cobertura de mercado
Eficiente atención a proveedores Limitado portafolio de servicio
2.4 Matrices
2.4.1 Matriz EFE
Es una valiosa herramienta para evaluar las principales oportunidades y amenazas que rodean el
entorno de la organización; Fred (2008, pág. 110) define a la matriz EFE como “Una matriz de
67
evaluación de factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva.”
Tabla 2-24: Matriz del factor externo (EFE)
Matriz del factor externo (EFE)
MATRIZ DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
FACTORES INTERNOS CLAVE VALOR CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Obtención de permiso de operación sin
suspender actividades
0,13
3
0,39
Exención de Impuestos en matriculación
0,09
4
0,36
Renovación de flota vehicular
0,08
2
0,16
Eliminación de garantías aduaneras para
exportación flota vehicular bajo el régimen de
exportación temporal con reimportación al
mismo estado
0,07
2
0,14
Nuevas áreas de explotación petrolera,
incrementa la demanda del servicio que ofrece
la empresa
0,15
3
0,45
Innovación Tecnológica en la maquinaria y
equipo
0,10
2
0,20
Crecimiento de la actividad de transporte en la
conformación del PIB, origina mayor demanda
del servicio
0,12
2
0,24
AMENAZAS
Tendencia de incremento de la Tasa de
Inflación a los precios de insumos
0,04
1
0,04
Oposición de la comunidad para explotar
nuevas áreas petroleras
0,13
2
0,26
Competencia con mejor estructura
administrativa, financiera y operativa
0,09
2
0.18
TOTALES
1,00 1,98
Tabla 2.24:
Matriz del factor externo (EFE) (Continuación)
CALIFICACIÓN:
1 Respuesta mala 3 Repuesta superior a la media
2 Respuesta media 4 Respuesta superior
68
CONCLUSIÓN:
La calificación de 1,98 indica que la organización no está respondiendo de manera excelente a
las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa no están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas.
2.4.2 Matriz EFI
La matriz de evaluación de Factores Internos, es una matriz donde se detalla tanto fortalezas como
debilidades de la empresa para su análisis, con el propósito de buscar estrategias que aprovechen
las primeras y minimicen las segundas.
Se trata de una herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y
debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para
identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere tener juicios
intuitivos para que su apariencia de enfoque científico no implique que se le interprete como una
técnica todopoderosa. Es más importante comprender bien los factores incluidos que las cifras.
(Fred, 2008, pág. 157)
Tabla 2-25: Matriz del Factor Interno (EFI)
Matriz del Factor Interno (EFI)
MATRIZ DEL FACTOR INTERNO (EFI)
FACTORES INTERNOS CLAVE VALOR CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
FORTALEZAS INTERNAS
Calidad en el servicio prestado 0,08 4 0,32
Precios competitivos 0,06 4 0,24
Ubicación estratégica 0,05 4 0,20
Servicio dentro del tiempo convenido 0,05 4 0,20
Excelente imagen corporativa 0,05 4 0,20
Tabla 2-25
Matriz del Factor Interno (EFI) (Continuación)
Pago puntual de facturas a los proveedores 0,05 4 0,20
Proveedores con alta capacidad de respuesta 0,05 3 0,15
Precios competitivos de proveedores 0,04 3 0,12
69
Eficiente atención a proveedores 0,04 3 0,12
DEBILIDADES INTERNAS
Ineficiencia de la capacidad: administrativa, servicios,
tecnológica, financiera y de talento humano
0,10 1 0,10
Deficiente atención del personal de ventas 0,04 1 0,04
Ausencia de procedimientos, funciones y políticas 0,12 1 0,12
Incumplimiento de las exigencias de certificaciones y
permisos de la maquinaria y operadores
0,05 1 0,05
Proveedores sin certificaciones ISO 0,04 2 0,08
Insuficientes unidades de transporte para ofrecer el
servicio
0,05 1 0,05
Bajo niveles de inversión en maquinaria y vehículo 0,05 1 0,05
Bajo nivel de cobertura de mercado 0,05 1 0,05
Limitado portafolio de servicio 0,03 2 0,06
TOTAL 1 2,35
CALIFICACIÓN:
1 Debilidad Mayor 3 Fuerza Menor
2 Debilidad Menor 4 Fuerza Mayor
CONCLUSIÓN:
La calificación de 2,35 indica que la organización se encuentra por debajo del promedio y que
se caracteriza por tener una débil posición interna
.
70
2.4.3 Matriz de Aprovechabilidad
Esta matriz permite relacionar las fortalezas y oportunidades que se presentan en el ambiente de la
organización con el fin de aprovecharlas en la definición de las estrategias.
71
Tabla 2-26: Matriz de Aprovechabilidad de la empresa Maquifour 4x4 S.A
Matriz de aprovechabilidad de la empresa Maquifour 4x4 S.A
Obtención de permiso de
operación sin suspender
actividades
Exención de Impuestos
en matriculación
Renovación
de flota
vehicular
Eliminación de
garantías aduaneras
para exportación
flota vehicular bajo
el regimen de
exportación
temporal con
reimpotación al
mismo estado
Nuevas áreas de
explotación
petrolera,
incrementa la
demanda del
servcio que
ofrece la
empresa
Innovación
Tecnológica
en la
maquinaria y
equipo
Crecimiento de la
actividad de
transporte en la
conformación del
PIB, origina
mayor demanada
del servicio
TOTALES CLASIFICACIÓN
Calidad en el servicio prestado 5 3 3 3 3 3 3 23 1°
Precios competitivos 3 3 3 3 5 1 3 21 2°
Ubicación estratégica 1 1 1 3 5 1 3 15 4°
Servicio dentro del tiempo convenido 1 1 3 1 5 3 5 19 3°
Excelente imagen corporativa 3 1 3 1 3 3 5 19 3°
Pago puntual de facturas a los
proveedores 1 1 1 1 1 1 1 7 6°
Proveedores con alta capacidad de
respuesta 1 1 1 1 3 1 3 11 5°
Precios competitivos de proveedores 1 1 1 1 3 1 3 11 5°
Eficiente atención a proveedores 1 1 1 1 1 1 1 7 6°
TOTALES 17 13 17 15 29 15 27
CLASIFICACIÓN 3° 5° 3° 4° 1° 4° 2°
MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
OPORTUNIDADES
FORTALEZA
72
Tabla 2-27: Clasificación de las Fortalezas de Maquifour 4x4 S.A.
Clasificación de las fortalezas de Maquifour 4x4 S.A.
FORTALEZA TOTALES CLASIFICACIÓN
Calidad en el servicio prestado 23 1°
Precios competitivos 21 2°
Servicio dentro del tiempo
convenido
19 3°
Excelente imagen corporativa 19 3°
Ubicación estratégica 15 4°
Proveedores con alta capacidad de
respuesta
11 5°
Precios competitivos de
proveedores
11 5°
Pago puntual de facturas a los
proveedores
7 6°
Eficiente atención a proveedores 7 6°
73
Figura 2-21 Ubicación de las fortalezas de Maquifour 4x4 S.A.
74
Tabla 2-28: Clasificación de las oportunidades de Maquifour 4x4 S.A.
Clasificación de las oportunidades de Maquifour 4x4 S.A.
OPORTUNIDADES TOTALES CLASIFICACIÓN
Nuevas áreas de explotación
petrolera, incrementa la demanda
del servicio que ofrece la empresa
29 1°
Crecimiento de la actividad de
transporte en la conformación del
PIB, origina mayor demanda del
servicio
27 2°
Obtención de permiso de
operación sin suspender
actividades
17 3°
Renovación de flota vehicular 17 3°
Innovación Tecnológica en la
maquinaria y equipo
15 4°
Eliminación de garantías
aduaneras para exportación flota
vehicular bajo el régimen de
exportación temporal con
reimportación al mismo estado
15 4°
Exención de Impuestos en
matriculación
13 5°
75
2.4.4 Matriz de Vulnerabilidad
Esta matriz confronta las debilidades y amenazas que se presentan en el ambiente de la
organización a fin de establecer su impacto negativo en el desarrollo normal de las actividades de
las organizaciones.
Figura 2-22 Ubicación de las oportunidades de Maquifour 4x4 S.A.
76
Tabla 2-29: Matriz de vulnerabilidad de Maquifour 4x4 S.A.
Matriz de Vulnerabilidad de Maquifour 4x4 S.A.
Ineficiencia de la capacidad: administrativa, servicios,
tecnológica, financiera y de talento humano1 5 5 11 1°
Deficiente atención del personal de ventas 1 3 3 7 3°
Ausencia de procedimientos, funciones y políticas 1 3 5 9 2º
Incumplimiento de las exigencias de certificaciones y permisos
de la maquinaria y operadores3 3 3 9 2º
Proveedores sin certificaciones ISO 1 1 3 5 4°
Insuficientes unidades de transporte para ofrecer el servicio 3 1 3 7 3°
Bajo niveles de inversión en maquinaria y vehículo 1 1 3 5 4°
Bajo nivel de cobertura de mercado 1 1 3 5 4°
Limitado portafolio de servicio 1 1 1 3 5°
TOTALES 13 19 29 61
CLASIFICACIÓN 3° 2° 1°
Tendencia de incremento de
la Tasa de Inflación a los
precios de inusmos
DEBILIDADES
AMENAZAS
Competencia con mejor
estructura admnistrativa,
financiera y operativa
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
Oposición de la comunidad
para explotar nuevas áreas
petroleras
TOTALES CLASIFICACIÓN
77
Tabla 2-30: Clasificación de las debilidades de Maquifour 4x4 S.A.
Clasificación de las debilidades de Maquifour 4x4 S.A.
DEBILIDAD TOTALES CLASIFICACIÓN
Ineficiencia de la capacidad: administrativa,
servicios, tecnológica, financiera y de
talento humano
11 1º
Ausencia de procedimientos, funciones y
políticas
9 2°
Incumplimiento de las exigencias de
certificaciones y permisos de la maquinaria
y operadores
9 2°
Deficiente atención del personal de ventas 7 3°
Insuficientes unidades de transporte para
ofrecer el servicio
7 3°
Proveedores sin certificaciones ISO 5 4°
Bajo nivel de cobertura de mercado 5 4°
Limitado portafolio de servicio 3 5°
78
Figura 2-23 Ubicación de las debilidades de Maquifour 4x4 S.A.
79
Tabla 2-31: Clasificación de las Amenazas de Maquifour 4x4 S.A.
Clasificación de las Amenazas de Maquifour 4x4 S.A.
AMENAZAS TOTALES CLASIFICACIÓN
Competencia con mejor estructura
administrativa, financiera y operativa
29 1º
Oposición de la comunidad para explotar
nuevas áreas petroleras
19 2º
Tendencia de incremento de la Tasa de
Inflación a los precios de insumos
13 3°
2.4.5 Matriz FODA
Una herramienta que facilita el análisis de las situación actual de la empresa es el FODA
(acrónimo de las palabra Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), en esta
matriz se visualiza tanto factores internos (fortalezas y debilidades) como externos
(oportunidades y amenazas) de la empresa, con el fin de diseñar estrategias que respondan
al mejoramiento de la organización.
Para la elaboración del FODA de la empresa Maquifour 4x4 S.A. se ha considerado los
factores de mayor impacto dentro de la investigación que se ha efectuado a fin de establecer
estrategias que la empresa pueda mejorar para mejorar la situación actual.
Figura 2-24 Ubicación de las amenazas de Maquifour 4x4 S.A
80
Matriz FODA de Maquifour 4x4 S.A.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. Calidad en el servicio prestado O1. Nuevas áreas de explotación petrolera,
incrementa la demanda del servicio que ofrece
la empresa
F2. Precios competitivos O2.Crecimiento de la actividad de transporte
en la conformación del PIB, origina mayor
demanda del servicio
F3. Servicio dentro del tiempo
convenido
O3.Obtención del permiso de operación
F4. Excelente imagen corporativa O4 Renovación de flota vehicular
F5. Ubicación estratégica O5. Innovación tecnológica
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. Ineficiencia de la capacidad:
administrativa, servicios, tecnológica,
financiera y de talento humano
A1.Competencia con mejor estructura
administrativa, financiera y operativa D2. Ausencia de procedimientos,
funciones y políticas
D3 Incumplimiento de certificaciones
y permisos exigidos a los operadores y
maquinaria
A2. Oposición de la comunidad para explotar
nuevas áreas petroleras
D4, Deficiente atención del personal de
ventas
A3. Tendencia de incremento de la Tasa de
Inflación a los precios de insumos
D5 Insuficiente unidades de transporte
para brindar el servicio
81
CAPÍTULO 3
3 MARCO TEÓRICO: CONTROL INTERNO
3.1 Control Interno
3.1.1 Antecedentes
La palabra control es sinónimo de vigilancia, inspección, revisión, regulación o
verificación; lo cual da una idea general de su significado y para qué se aplica a las diversas
actividades que realizan las personas. De forma más específica el control que se aplica a las
actividades empresariales tiene como fin proporcionar las herramientas necesarias para que
el personal de la empresa ejecute y coordine sus actividades de acuerdo a criterios
señalados por el propietario o directivo en procura de dar cumplimiento a las metas u
objetivos planificados.
Las empresas con poco personal y administradas por su propietario cuentan con controles,
que formalizados o no se aplican de forma consciente o inconsciente en el desarrollo de las
diferentes actividades realizadas por el personal colaborador. Conforme las empresas
crecen requieren de mayores y eficientes controles, es ahí cuando la supervisión por parte
del propietario ya no es suficiente y se requiere analizar y evaluar que controles deben
implementarse, mantenerse, eliminarse o mejorar; para enfrentar factores internos o
externos y promover la sostenibilidad de la empresa en el mercado.
3.1.2 Concepto
Las actividades empresariales necesitan de controles para garantizar que los resultados se
cumplan de acuerdo a lo planificado. Partiendo de esta premisa, se puede definir al control
interno como las acciones que los directivos de una organización promueven para prevenir
o detectar cualquier desvío o anomalía que dificulte el cumplimiento de los objetivos
planificados. Estupiñán (2006, pág. 1) conceptualiza al control interno como “Las políticas,
procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales diseñadas para proporcionar
razonable confianza en que los objetivos de los negocios serán alcanzados y que los
eventos indeseados serán prevenidos y corregidos”.
3.1.3 Importancia
El control interno es importante para que las organizaciones grandes o pequeñas, públicas o
privadas, con fines o no de lucro; realicen su gestión de una forma eficiente y eficaz. Un
82
buen sistema de control interno ayudará a que las empresas puedan reducir posibles
riesgos1 asociados a sus actividades económicas y operacionales, a evitar el desperdicio de
recursos, a proteger sus activos, a dar cumplimiento a las normativas y leyes y a contar
con información más confiable para la toma de decisiones.
El control interno puede ayudar a una entidad a conseguir su meta de desempeño y
rentabilidad, y prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a asegurar información
financiera confiable, y asegurar que la empresa cumpla con las leyes y regulaciones,
evitando perdida de reputación y otra consecuencia. En suma, puede ayudar a una entidad a
cumplir una meta, evitando peligro no reconocido y sorpresas a lo largo del camino.
(Mantilla, 2005, pág. 7)
Por consiguiente se hace necesario que las organizaciones que deseen mantenerse en el
mercado fortalezcan sus controles y los adapten a sus necesidades, para que sirvan de
apoyo en el alcance de metas y objetivos propuestos; de tal forma que pueden hacerle
frente a cualquier evento positivo o negativo que se les pueda presentar en el desarrollo de
sus actividades, y que éstas cumplan las leyes y regulaciones dictaminadas por entes de
control externo a la empresa o por las políticas internas de control.
3.1.4 Características
El control interno se caracteriza fundamentalmente por ser un proceso que está inmerso en
las actividades de la empresa y forma parte de la administración; Mantilla (2005, pág. 15)
señala que “El control interno no es un evento o una circunstancia, sino una serie de
acciones que penetran las actividades de una entidad (…)” y estas acciones son las que
contribuyen a la consecución de los objetivos de la empresa. El control interno, lo realizan
o ejecutan las personas que forman parte de la entidad en todos sus niveles y áreas;
proporciona una seguridad razonable y no absoluta de que se lograrán los objetivos
empresariales, lo cual significa que el control interno no es inmune a errores; pues presenta
limitaciones relacionadas a fallas humanas, decisiones equivocadas o complicidad entre dos
o más personas para evadir los controles.
3.1.5 Objetivos
Los objetivos del control interno dentro de la organización son:
Salvaguardar los activos de la empresa.
1Riesgo probabilidad de ocurrencia de algún evento negativo
83
Proporcionar información administrativa, contable y financiera confiable
para la toma de decisiones.
Ejecutar las operaciones de forma eficiente, eficaz y económica
Definir las medidas necesarias para corregir las desviaciones
Evitar fraudes, pérdidas, robos y desperdicios de recursos
Cumplimiento de leyes y reglamentos vigentes
3.1.6 Tipos de Control Interno
El control interno se puede clasificar de acuerdo a la función que realiza dentro de la
organización como: control interno administrativo y control interno financiero/contable; y
por el momento de su aplicación: control interno preventivo, concurrente y posterior; estos
controles son aplicados para prevenir y detectar los riesgos a los que están expuestas las
actividades básicas de las empresas.
3.1.6.1 Control Interno Administrativo
Comprende el plan de organización, los métodos y procedimientos, así como también las
políticas de la organización; enfocados a mejorar la eficiencia de las operaciones. Este
control se caracteriza por no estar relacionado directamente a los estados financieros de la
entidad. Como ejemplo de este control se puede citar al proceso de autorización de crédito
a los clientes o el proceso para otorgar un préstamo al personal de la empresa.
Existe un solo sistema de control interno, el administrativo, que es el plan de organización
que adopta cada empresa, con sus correspondientes procedimientos y métodos
operacionales y contables, para ayudar, mediante el establecimiento de un medio adecuado,
al logro del objetivo administrativo de: mantenerse informado de la situación de la empresa,
coordinar sus funciones, asegurarse de que están lográndose los objetivos establecidos,
mantener una ejecutoría eficiente, determinar si la empresa está operando conforme a la
política establecida (Estupiñán, 2006, pág. 7).
3.1.6.2 Control Interno Financiero
El control interno financiero /contable comprende el plan de organización, los métodos y
procedimientos enfocados a la protección o salvaguardia de los activos de la empresa y a la
confiabilidad en la información financiera que se genera en la misma; controla que las
actividades se realicen bajo autorizaciones generales y específicas de la administración; así
como también su registro oportuno y correcto.; este control se caracteriza por estar
directamente relacionado a los registros financieros de la empresa. Como ejemplo de este
control están los procesos para realizar y registrar ajustes contables al cierre del periodo
contable.
84
3.1.6.3 Control Interno Previo
Como su nombre lo indica este control se refiere a las acciones que la dirección ha
establecido previamente para ejecutar las actividades o procesos dentro la organización.
Estas acciones están recogidas dentro de los manuales, reglamentos, procedimientos o
normativas de la institución y son las que guiaran el desarrollo de las actividades
operacionales, administrativas o financieras del personal en general.
3.1.6.4 Control Interno Concurrente
Este tipo de control se refiere a la supervisión directa y permanente por parte de jefes,
supervisores, gerentes, etc. de todas las actividades que realiza el personal de la empresa en
el día a día; con el fin de aislar, registrar, corregir o detener las causas que pudieran
dificultar la continuidad satisfactoria del proceso o actividad que se está desarrollando y
que probablemente ocasionaría incumplimiento de lo planificado.
3.1.6.5 Control Interno Posterior
Este control se enfoca en evaluar las actividades ya realizadas por el personal, a fin de
determinar si fueron ejecutadas conforme a lo planificado y si se cumplieron con los
niveles de eficiencia y eficacia; una vez que se haya llevado a cabo este proceso de
evaluación, las autoridades pueden utilizar los resultados obtenidas como
“retroalimentación” para realizar correcciones mejoras o ajustes a los procesos y controles.
3.1.7 Componentes del Control Interno
El control interno está conformado de cinco elementos funcionales que se interrelacionan
entre sí y que están inmersos al proceso administrativo; estos componentes son: Entorno de
control, Evaluación de riesgos, Actividades de control, Información y comunicación, y
Supervisión. Los componentes representan para la empresa el medio para alcanzar los
objetivos; y son diseñados e implementados de acuerdo a la estructura y complejidad de la
empresa para brindar una seguridad razonable de que los objetivos de control se cumplan.
85
3.1.7.1 Entorno de control
El entorno de control es la base para el resto de componentes porque proporciona disciplina
y estructura; tiene que ver con el ambiente en el que se desarrollan las actividades de la
entidad y cómo éste influye para que las personas realicen sus tareas de forma ética,
integra y competente; Estupiñán (2006, pág. 27) señala que el entorno de control “Consiste
en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad del personal con
respecto al control de sus actividades”. Son las autoridades de la empresa quienes propician
el ambiente de control; pues ellos con su ejemplo y compromiso hacia el control influyen y
estimulan al resto de personal para que cumplan sus funciones bajo un marco íntegro y
ético y con atención a los controles.
Los aspectos fundamentales que incluye este componente son:
Integridad y valores éticos
Compromiso por la competencia
Filosofía de la administración y estilo de operación
Estructura organizacional
Asignación de autoridad y responsabilidad
Políticas y prácticas sobre recursos humanos.
Figura 3-1: Interrelación de los componentes del control interno
86
3.1.7.2 Evaluación de Riesgos
Estupiñán (2006, pág. 6) define a la evaluación de riesgos como “la identificación y análisis
de los riesgos que se relacionan con el logro de los objetivos; la administración debe
cuantificar su magnitud, proyectar su probabilidad y sus posibles consecuencias”. Todas las
organizaciones enfrentan riesgos provenientes de su ambiente externo e interno, lo cual
podría afectar la consecución de los objetivos de la entidad; por tal razón es importante que
la administración aplique mecanismos para identificar, evaluar y administrar riesgos.
Para tal efecto es indispensable que previamente se hayan establecido los objetivos
generales y específicos dentro de la empresa los cuales generalmente están relacionados a
categorías de objetivos operacionales, financieras y de cumplimiento; ya con los objetivos
formulados la administración podrá aplicar procesos o mecanismos que le permitan
identificar y evaluar los factores críticos de éxito más relevantes que amenacen a su
cumplimiento.
La fijación de objetivos es el camino adecuado para identificar factores críticos de éxito.
Una vez que tales factores han sido identificados, la gerencia tiene la responsabilidad de
establecer criterios para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a través de mecanismos
de control e información, a fin de estar enfocando permanentemente tales factores críticos
de éxito (Estupiñan, 2006, pág. 30).
Los aspectos fundamentales que incluye este componente son: objetivos globales de la
entidad, objetivos a nivel de actividad, identificación, valoración y consecuencia de riesgos
y manejo del cambio. Como se puede observar la evaluación de riesgos se fundamenta en la
identificación del propósito organizacional, riesgos y cambios que se gestionan en la
organización; estos insumos se pueden obtener mediante un análisis FODA.
3.1.7.3 Actividades de Control
Es el conjunto de procedimientos y políticas que las autoridades implementan en la
organización para direccionar el desarrollo de las actividades para que sean realizadas de
la forma correcta y así poder lograr los objetivos financieros, operacionales o de
cumplimiento; estas actividades de control están orientadas a prevenir o minimizar los
riesgos. Estupiñán (2006, pág. 32) señala que son “Políticas y procedimientos que se
desarrollan a través de toda la organización y garantizan que las directrices de la gerencia
se lleven a cabo y los riesgos se administren de manera que se cumplan los objetivos”.
Las actividades de control pueden ser: preventivas, detectivas, correctivas, manuales o
computarizadas; e incluyen procesos de: aprobaciones y autorizaciones, reconciliaciones,
separación de funciones, indicadores de rendimiento, la salvaguarda de recursos, controles
87
sobre procesamiento de información, actividades de desempeño, verificaciones, análisis de
registros de información, etc..
3.1.7.4 Información y Comunicación
Los sistemas de información son los mecanismos que se llevan a cabo en la entidad para
generar y trasmitir información en todos los niveles; esta información se debe caracterizar
por ser confiable, oportuna y útil; de tal forma que al ser trasmitida el personal pueda
cumplir con sus responsabilidades y las autoridades puedan tomar las mejores decisiones en
base a informes operativos o financieros. Estupiñán (2006, pág. 34) señala que la
información es necesaria “Para poder controlar una entidad y tomar decisiones correctas
respeto a la obtención, uso y aplicación de los recursos, es necesario disponer de
información adecuada y oportuna”
En cuanto a la comunicación ésta se refiere a la utilización de los canales adecuados para
comunicar internamente y en todas las direcciones de la empresa asuntos relacionados al
control interno, información para la gerencia, hechos críticos .etc.; la comunicación hacia el
exterior de la empresa también necesita de canales eficientes porque le permiten a la
empresa obtener y entregar información de clientes, proveedores, competencia, así como
también a entes de regulación y de vigilancia que requieren información de las operaciones
de la empresa.
3.1.7.5 Supervisión
El sistema de control interno requiere ser supervisado permanente para comprobar su
funcionamiento a lo largo del tiempo; de tal forma que se pueda establecer qué controles
siguen respondiendo de forma efectiva, cuáles perdieron vigencia, y que nuevos controles
se deberían implementar para responder a las necesidades de la entidad. Esta supervisión se
la puede realizar de forma continuada, con evaluaciones periódicas o una combinación de
ambas. Estupiñán (2006, pág. 39) se refiere a la supervisión como el “Proceso diseñado
para verificar la vigencia, calidad y efectividad del sistema de control interno de la entidad,
(…)”.
La evaluación continua está integrada a los procesos y actividades e informan
oportunamente cualquier desviación; mientras que las independientes se llevan a cabo
dependiendo de la evaluación de riesgos y de que tan efectivas son las evaluaciones
continuas; una vez obtenidos los resultados éstos se contrastan con lo planificado;
debiéndose informar cualquier anomalía a las autoridades superiores para que tomen las
acciones pertinentes.
88
3.1.8 Métodos de Evaluación del Control Interno
Para realizar la evaluación del sistema de control interno, se puede aplicar los siguientes
métodos: descriptivo, cuestionario, gráfico y método combinado de cuestionario de flujo de
las transacciones. No se puede inferir cuál método es el mejor, ya que la aplicación de uno
u otro método dependerán del tamaño o complejidad de la entidad; así como también de la
índole de su control interno.
3.1.8.1 Método descriptivo
El método descriptivo o narrativo consiste en describir los procedimientos que se llevan a
cabo en el ciclo de las transacciones y actividades de la entidad; así como también la
identificación del funcionario y personal responsable de la tarea y de todo documento o
formulario que haya intervenido en el proceso. La descripción debe ser realizada
considerando las diversas áreas por donde fluye la transacción; lo cual dará objetividad a la
evaluación de los controles que se aplican
3.1.8.2 Método de Cuestionario
Este método consiste en aplicar un cuestionario con preguntas elaboradas previamente, a
fin de tener un mayor conocimiento del sistema de control de la organización y poder
efectuar su evaluación en base a las respuestas obtenidas. Las preguntas se las realizan a los
funcionarios y personal responsable de un área o departamento de la organización; éstas
pueden contener una opción de respuesta afirmativa que representa la existencia de un
adecuado control; esta opción de respuesta requerirá de documentación para comprobar
tales afirmaciones. Otra opción de respuesta es la negativa, misma que constituye una
debilidad o un control poco confiable; podría darse también que alguna respuesta necesite
ser analizada o comentada por el evaluador; así como también que alguna pregunta no sea
aplicable a la empresa.
Las ventajas de aplicar un cuestionario son: bajos costos, fácil evaluación y determinación
de la áreas críticas; distinción de debilidades mayores y menores del control e inclusión de
comentarios que explican la deficiencia del control; dentro de sus desventajas se puede
mencionar la inflexibilidad ya que alguna veces contiene demasiadas preguntas no
aplicables lo cual deja entrever que no se consideró la naturaleza de las operaciones de la
entidad, sobre todo cuando se aplican cuestionarios estandarizados.
89
3.1.8.3 Método Gráfico
Este método consiste en la utilización de símbolos para describir de forma gráfica y
secuencial los procedimientos que se llevan a cabo en las diversas áreas de la empresa; para
muchos expertos este método representa de mejor forma los ciclos transaccionales y las
actividades relacionadas al control interno. Whittington y Kurt (2005, pág. 227) señalan al
respecto “Al lector experto le da una imagen clara del sistema: muestra la naturaleza y la
secuencia de procedimientos, la división de responsabilidades, la fuente y distribución de
documentos, los tipos y ubicación de los registros y archivos contables”
Dentro de sus ventajas podemos mencionar que el método gráfico brinda un panorama más
amplio sobre el sistema de control, utilización de símbolos y no de palabras, es de fácil
actualización para evaluaciones posteriores y la identificación de rutinas de trabajo; dentro
de sus desventajas están: las debilidades del control no se detectan con facilidad, requiere
entrenamiento para la utilización de los símbolos, limitación para su uso a personal experto.
3.1.8.4 Método combinado de cuestionario del flujo de las transacciones
Una combinación del método del cuestionario con el método gráfico resulta beneficiosa
para describir al control interno, ya que el primero describe gráficamente al control
facilitando una determinada respuesta del cuestionario; mientras que el segundo propone o
indica los controles que deberían existir en la organización; así mismo si por alguna razón
el sistema de control es complejo y la respuesta a la pregunta del cuestionario a criterio del
evaluador es muy ambigua, con la diagramación del proceso se puede evaluar los
controles que se aplican.
3.1.9 Informes
3.1.9.1 Coso
COSO son las siglas del Committee of Sponsoring Organization of the Treadway
Commission, esta comisión con sede en Estados Unidos es privada, patrocinada y
financiada por los siguientes gremios: American Accounting Association (AAA), American
Institute of Certified Public Accounting (AICPA), Financial Executives International (FEI),
Institute of Management Accounting (IMA), The Institute of Internal Auditors (IIA) y
tiene como objetivo orientar sobre la gestión del riesgo empresarial, el control interno y
disuasión de fraudes para mejorar el desempeño, supervisión y reducción del grado de
fraude en las organizaciones.
90
3.1.9.2 Coso I
En el año de 1992 el Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission
publica por primera vez el Marco Integrado de Control Interno (COSO I), cuyos objetivos
fueron el dar un concepto común al control interno para responder a las necesidades de las
distintas partes; así como el proporcionar un modelo que sirva de referencia para que las
empresas en general evalúen a sus sistemas de control. A partir de su publicación este
Marco se ha convertido en el principal referente para que las organizaciones grandes,
medianas y pequeñas, con fines o no de lucro diseñen, implementen y evalúen sus sistemas
de control interno; a fin de que éste les proporcione las herramientas necesarias para
mejorar la gestión y lograr sus objetivos organizacionales.
Debido a los diversos cambios que se han dado en los últimos años en el ámbito de los
negocios; COSO decide a finales del 2010 actualizar el Marco original; esta actualización
incluye 3 aspectos: 1) la relevancia de establecer los objetivos organizacionales, previo a
los objetivos de control; 2) para el objetivo de la confiabilidad de la información financiera
se establece una ampliación a reportes de información financiera y no financiera para
contribuir a la transparencia de la información, 3) una formalización de los principios que
contienen los componentes del control interno, los cuales ya estaban contemplados en el
Marco original, pero no formalizados; estos principios dan mayor entendimiento a la hora
de diseñar e implementar el sistema de control en las organizaciones.
Figura 3-2 Cambios que se presentan en el cubo original de Coso I tras su actualización
En: Abella, Guerola, & Cendón (2012). Actualización Coso
I.www.centrogobiernocorporativo.ie.edu
91
Los conceptos básicos respecto al control se mantienen invariables; como son los aspectos
relacionados a la definición del control interno, a los cinco componentes del control interno
y a la metodología de la evaluación al sistema de control interno; y es en estos conceptos
principales que brinda el Informe de Coso I y su actualización en que se basará la presente
recopilación de información. La definición que COSO (2013) da al control interno es la
siguiente:
Control Internos es un proceso llevado a cabo por el consejo de administración, la dirección
y el resto de personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos relacionados con las
operaciones, la información y el cumplimiento (pág. 3).
De acuerdo a lo citado, se desprenden las siguientes afirmaciones con respecto al control:
se define que es un proceso, porque está integrado de actividades y tareas continuas; es
realizado por personas; pues éstas son quienes aplican las acciones y llevan a cabo el
control; se adapta a cualquier estructura organizacional y cumple con proporcionar una
seguridad razonable sobre diferentes categorías de objetivos.
Las tres categorías de objetivos que el Informe Coso propone son:
Objetivos operativos: Relacionados a la efectividad y eficiencia de
operaciones, objetivos de rendimiento y protección de activos.
Objetivos de Información: Relacionados a la confiabilidad de la
información financiera y no financiera; externa e interna.
Objetivos de cumplimiento: relacionados al cumplimento de regulaciones y
normativas que rigen a la entidad.
El Marco Integrado de Control Interno propone una estructura del control interno
basándose en cinco componentes integrados e interrelacionados, los cuales representan el
medio para que la organización logre sus objetivos de control; estos componentes son: 1)
entorno de control, 2) evaluación de riesgos, 3) actividades de control, 4) información y
comunicación y 5) actividades de supervisión; estos componentes contienen principios que
al aplicarlos a las tres categorías de objetivos se logra un control interno efectivo.
El control interno efectivo proporciona una seguridad razonable respecto a logro de los
objetivos, lo cual se consigue cuando los cinco componentes y principios que se señalan a
continuación existen y funcionan de forma conjunta e interrelacionada en el sistema de
control. Si por alguna razón los componentes y sus respectivos principios presentan alguna
deficiencia o no están funcionando de forma conjunta; la entidad no podrá concluir que su
sistema de control es efectivo.
92
Componentes y Principios del Marco Integrado de Control Interno -Coso I:
COMPONENTE: PRINCIPIOS:
Entrono de Control
Compromiso con la integridad y valores éticos
Supervisión del desempeño por parte del consejo de
Administración
Establecimiento por parte de la Dirección , de las
responsabilidades y los niveles de autoridad
Compromiso de las autoridades por reclutar y retener
personal componente y profesional
Definición por parte de la dirección de los niveles de
autoridad sobre el control interno para el logro de objetivos
Evaluación de riesgos: Establecimiento de objetivos claros para identificar y evaluar
los riesgos asociados a los mismos.
Analices de los objetivos planteados en todos los niveles de
la organización para gestionar los riesgos.
Considerar la probabilidad de fraude sobre la evaluación de
riesgos
La administración debe analizar y evaluar los cambios
provenientes del ambiente y que podrían afectar al control
interno.
Actividades de Control: Definición y desarrollo de actividades de control que
reduzcan las posibilidades de riesgos
Definición y desarrollo de actividades de control sobre la
tecnología
Actividades de control a través de políticas de control
Información y
comunicación:
Identificación de información relevante que apoye al
control interno
Comunicar la información a nivel interno a todo el personal
para apoyar al control interno
Comunicación externa a grupos de interés sobre control
interno.
Actividades de
Supervisión:
Desarrollo de evaluaciones continuas o independientes
para determinar cómo está funcionando el control interno
Comunicación oportuna a las autoridades sobre las fallas
encontradas en el funcionamiento del control interno
NOTA: Componentes y Principios del Marco Integrado de Control Interno -Coso I Adaptado de
COSO, PWC, Instituto de Auditores Internos de España (2013). Control Interno - Marco Integrado.
El Informe Coso I señala que un control interno efectivo también tiene sus limitaciones; es
decir puede presentar fallas ocasionadas por malas decisiones, deficiencia de criterios
profesionales o por situaciones externas a la organización; estas limitaciones hacen que las
autoridades de la entidad no tengan la absoluta seguridad de la consecución de los objetivos
planificados; COSO (2013) señala las posibles causas que limitan al control interno
efectivo:
93
La falta de adecuación de los objetivos establecidos como condición previa para el control
interno, el criterio profesional de las personas en la toma de decisiones puedes ser erróneo y
estar sujeto a errores, fallos humanos como puede ser la omisión de un simple error, la
capacidad de la administración de anular al control interno, la capacidad de la dirección y
demás miembros de personal y/o terceros para eludir los controles mediante connivencia
entre ellos, acontecimientos externos que escapan al control de la organización (pág. 9).
3.1.9.3 Coso II
Debido a los escándalos y problemas financieros que se dieron en los sonados casos:
Enrom, Xerox, Parmalat, entre otros que ocasionaron significativas pérdidas a
inversionistas, empleados y demás grupos de interés; el Gobierno de los Estados Unidos en
el año 2002 se vio en la necesidad de promulgar la Ley Sarbanes-Osley; la cual en su
sección 404 establece que los administradores de las empresas evalúen e informen sobre la
efectividad de su control interno; así como también que el auditor externo verifique y se
pronuncie con un informe sobre dicha evaluación realizada por la administración.
A fin de proporcionar a las organizaciones un modelo o referente que apoye a la
administración a dar cumplimiento a las disposiciones de la referida ley; el Committee of
Sponsoring Organization of the Treadway Commission, (COSO) publica en el año 2005 el
informe Enterprise Risk Managament- Integrated Framework o Coso II; en adelante
E.R.M; el cual da un enfoque más profundo sobre el concepto del control interno y sobre
la identificación, evaluación y gestión de riesgos.
A la administración de riesgos (E.RM) se la define como el proceso permanente que realiza
la alta directiva y personal en general en todos los niveles de la entidad para identificar y
evaluar distintas clases de riesgos a los que está expuesta la organización en el
desenvolvimiento de sus actividades y que podrían obstaculizar la consecución de los
objetivos planeados. (Estupiñan, 2006) menciona la siguiente definición del Informe E.R.M
o Coso II:
Es un proceso efectuado por la junta de directores, la administración y otro personal de la
entidad, aplicando en la definición de la estrategia y a través del emprendimiento, diseñado
para identificar los eventos potenciales que pueden afectar la entidad, y para administrar los
riegos que se encuentran dentro de su apetito por el riesgo, para proveer seguridad
razonable en relación del objetivo de la entidad. (pág. 66)
La estructura de E.R.M. ha establecido ocho componentes que se interrelacionan entre sí y
que son esenciales para la gestión del riesgo en la organizaciones; estos son: 1) Análisis del
entorno interno, 2) Definición de objetivos, 3) Identificación de eventos, 4) Valoración de
riesgos, 5) Respuesta al riesgo, 6) Actividades de control, 7) Información y comunicación y
8) y Monitoreo. Estos componentes representan el medio para lograr los objetivos de la
organización en la siguientes categorías: 1) Estratégicas: metas basadas en su misión y
94
visión; 2) Operaciones: uso racional de sus recursos, 3) Información: confiabilidad de sus
reportes y 4) Cumplimento: observación y cumplimento de las regulaciones y leyes
aplicables.
La aplicación de la metodología de E.R.M. les permite a las organizaciones a estar
preparadas y que adquieran los conocimientos suficientes sobre los posibles riesgos ya sean
de mercado, de crédito, de imagen corporativa entre otros y poder responder a cualquier
evento que se le pudiera presentar; lo cual se traduce en mantener una estructura sólida a
largo plazo, a atraer nuevos inversionistas y a generar valor para los dueños de la
empresa; Estupiñán (2006, pág. 67)señala que “E.R.M es una metodología orientada a
lograr benchmarkin o generación de valor para los dueños o accionistas y hacia la
permanencia de la organización o empresa y de su imagen en el largo plazo.”
A continuación se presenta la metodología de E.R.M basada en sus ocho componentes, se
los ha agrupado en tres fases e incluye aspectos relevantes de cada uno de ellos y que son
necesarios tomarlos en cuenta en procura de administrar de forma efectiva a los riesgos.
Figura 3-3: Estructura del E.R.M (COSO II)
En: Coso (2005). Informe Enterprise Risk Managament- Integrated Framework o Coso II
95
Metodología de Enterprise Risk Managament- Integrated Framework:
METODOLOGÍA DE E.R.M
1.- PREPARACIÓN DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
Componentes Aspectos a considerar:
Análisis del entorno interno Filosofía de administración de riesgo
Cultura de riesgo
Responsabilidad de la Junta Directiva
Integridad y valores éticos
Compromiso por la competencia
Definición de Objetivos Objetivos estratégicos
Objetivos relacionados
Objetivos seleccionados
Apetito del riesgo
Tolerancia al riesgo
2.- EVALUACIÓN DE RIESGOS
Identificación de Eventos Inventario de eventos o factores que influyen
en la estrategia y en los objetivos
Metodologías y técnicas
Interdependencia entre los eventos
Categoría de eventos
Riesgo y oportunidades
Valoración de riesgos Riesgo inherente y residual
Probabilidad e impacto
Metodología y técnica de correlación
Respuesta al riesgo Identificación de las respuestas al riego
Evaluación de la posible respuesta al riesgo
Elección de respuesta
Punto de vista de mapeo o portafolio
96
3. CONTROL Y MONITOREO
Actividades del control Integración con la respuesta al riesgo
Tipos de actividades de control
Controles generales
Controles de aplicación
Controles específicos de la actividad
Información y comunicación Información
Sistemas estratégicos e integrados
Comunicación
Monitoreo Evaluaciones separadas
Evaluaciones Ongoing
Nota: Metodología de Enterprise Risk Managament- Integrated Framework Adaptado de Estupiñán
R. (2006). Administración o gestión de riesgo E.R.M. y la auditoría interna.
3.1.9.4 MICIL
El Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL); es un documento de
investigación sobre temas relacionados al control interno; este documento fue realizado por
la Asociación Interamericana de Contabilidad Comisión Técnica del Sector Gobierno
(COTASEG-AIC) y la Federación Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI);
basándose en los criterios y conceptos de control interno que proporciona COSO I, su
objetivo es referirse al control interno en termino más sencillos y adaptarlo a situaciones y
requerimientos específicos de las instituciones públicas y privadas de América Latina.
El diseño del Marco Integrado de Control Interno debe partir de una autoevaluación de las
actividades por parte del mismo personal de la entidad; esta metodología permite actualizar
el control interno integrado de la organización de forma continua y hará que las personas
sientan su participación y compromiso en el logro de los objetivos de la organización.
MICIL se fundamenta principalmente en la integridad y la ética de cada una de las personas
que conforman la institución (Ambiente de control y trabajo); y señala que su
funcionamiento y efectividad dependerá de la participación mayoritaria del personal que
conforma la misma; FLAI-USAID (2004, pág. 12)“La apropiación de los objetivos
institucionales por el personal en todos los niveles asegura y quizá garantiza el
funcionamiento del control interno y por tanto apoya y fomenta el cumplimiento de los
objetivos institucionales”
97
Los componentes que MICIL incluye en su estructura son los mismos que proporciona la
estructura de COSO I y son requisitos esenciales para el diseño del sistema de control
interno; estos son: 1) Ambiente de control y trabajo, 2) Evaluación de riesgos, 3)
Actividades de control; 4) Información y comunicación, y 5) Supervisión; los cuales son de
aplicación general para la autoevaluación o evaluaciones externas de su funcionamiento, y
de aplicación específica para el diseño del sistema control interno. En la pirámide del
marco integrado de control interno (MICIL) se puede observar que estos componentes
representan la solidez del sistema de control en la empresa y su fundamento para llevar a
cabo un trabajo organizado y coordinado por todo el personal de la organización a fin de
conseguir los objetivos trazados.
En la base de la pirámide se encuentra el entorno de control, que representa el soporte para
el funcionamiento de los otros cuatro componentes; si uno de ellos presenta una debilidad
todo el sistema deja de funcionar. El componente de información y comunicación es el más
dinámico y se encarga de trasmitir información hacia la cúspide de la pirámide donde se
encuentra el componente de supervisión pasando por los componentes de evaluación de
riesgos y actividades de control, de la cúspide se comunica hacia abajo las decisiones
pasando nuevamente por los componentes de actividades de control y evaluación de
riesgos para dar cumplimiento a los objetivos de la organización.
Cada componente contiene factores relevantes; los mismos que pueden ser implementados
de acuerdo a la realidad y actividad que desarrolla cada empresa. Estos factores son de
mucha importancia para diseñar, implementar y evaluar un marco de control interno. A
Figura 3-4: Pirámide del MICIL
En: (FLAI-USAID, 2004). Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) –
Borrador
98
continuación se conceptualiza de forma general a los componentes y factores claves de
cada componente de MICIL
Componentes y factores del Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano:
Componente Factores que considera MICIL
Entorno o ambiente de control interno
institucional: Sustenta las acciones dirigidas
al diseño y aplicación del control interno
Integridad y valores éticos
Estructura organizativa
Autoridad asignada y responsabilidad
asumida
Administración de los recursos
humanos
Competencia profesional y evaluación
del desempeño individual
Filosofía y estilo de gestión de la
dirección
Consejo de administración y comités.
Rendición de cuentas y transparencia
Evaluación de los riesgos para obtener los
objetivos: Después del establecimiento de
objetivos; se analizaran los riesgos que se
generan tanto al interior como al exterior de
la entidad que podrían entorpecer la
consecución de los mismos.
Objetivos de las organizaciones
Riesgos potenciales para la
organización
Gestiones dirigidas al cambio
Actividades de control: Son los
procedimientos y normativas que contienen
las instrucciones de las autoridades para dar
cumplimiento a los objetivos.
Análisis de la dirección
Proceso de la información.
Indicadores de rendimiento
Disposiciones legales puntuales
Criterios técnicos de control interno
Estándares específicos
Información generada
Rendimientos esperados
Otros criterios de control
99
Información y comunicación para fomentar
la transparencia: Identificar, recoger y
comunicar la información relevante en
forma y en plazo que permita a cada
funcionario y empleado asumir sus
responsabilidades.
Información en todos los niveles
Datos fundamentales en los estados
financieros
Herramienta para la supervisión
Información adicional y detallada
Comunicando por los objetivos de
la organización
Comunicación interna y externa
Supervisión interna continua y externa
periódica: Evaluar si el control interno
continúa funcionando de manera
adecuada o es necesario introducir
cambios; comprende la evaluación, por
los niveles adecuados, sobre el diseño,
funcionamiento y manera como se
adoptan las medidas para actualizarlo o
corregirlo.
Monitoreo continuo por la administración
Seguimiento interno
Evaluaciones externas
Nota: Componentes y factores del Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano Adaptado
de (FLAI-USAID, 2004). Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) – Borrador
El marco integrado de control interno (MICIL) proporciona las herramientas necesarias
para su diseño y buen funcionamiento; sin embargo, sólo provee una seguridad razonable
respecto a la obtención de los objetivos de la organización; como se sabe el sistema de
control interno tiene limitaciones debido a diversos factores como: las malas decisiones o
juicios errados por parte de las autoridades máximas de la entidad, por omisión de los
controles por parte de sus autoridades, por colusión o encubrimiento de actos por parte del
personal de la empresa o por el factor costo-beneficio de los sistemas de control instalados.
En todo caso todo el personal de la entidad posee autoridad y responsabilidad respecto
a las actividades que le fueron asignadas; por lo cual es responsable de emplear los
controles internos instalados en la ejecución de sus actividades y de detectar cualquier
anomalía o falla en los mismos; es su obligación y responsabilidad comunicar
inmediatamente a las autoridades.
3.1.9.5 CORRE
El Marco Integrado de Control de los Recursos y los Riesgos-Ecuador (CORRE) es un
estudio investigativo llevado a cabo por el Proyecto Anticorrupción ¡Si se Puede!, este
estudio está basado en los informes COSO 1, COSO 2 y en el Marco integrado MICIL;
100
pero se fundamenta principalmente en COSO 2. Tiene por objeto el actualizar e integrar a
los tres Marcos Integrados de Control referidos anteriormente en un solo documento, a fin
de adaptarlos a la realidad ecuatoriana presentando los conceptos sobre el control interno de
manera sencilla, entendible, y de fácil comprensión para su aplicación en las
organizaciones. La definición sobre el control interno que CORRE (2006), propone es la
siguiente:
Un proceso, efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto de personal
de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en
cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías: Honestidad y
responsabilidad, Eficacia y eficiencia en las operaciones, Fiabilidad de la información,
Salvaguarda de los recursos; y, Cumplimiento de las leyes y normas. (pág. 14)
Como se puede observar esta conceptualización del control interno coincide con la
mencionada en COSO 1; refiriéndose al control interno como un proceso que está inmerso
en las actividades que realizan las personas dentro de la organización y que requiere de las
autoridades una actitud ejemplar en su aplicación; de tal forma que se fomente la
honestidad y responsabilidad en el resto de personal para que la empresa en su conjunto
apoye al cumplimento de los objetivos proyectados.
CORRE presenta a ocho componentes para llevar a cabo su metodología los mismos que
han sido tomados de la estructura de COSO 2; estos componentes están interrelacionados y
deben funcionar de forma integral dentro de toda la organización; para tal efecto es
necesario contar con la respectiva dirección de las máximas autoridades como responsables
de su diseño, aplicación y supervisión; a fin de que la entidad logre una eficiente
Figura 3-5: Informes en los que se basa el CORRE
En: Proyecto Anticorrupción Si se puede. (2006). Marco Integrado Control de los Recursos y
Riesgos Ecuador (CORRE
101
administración que le conlleve a lograr sus objetivos. Estos componentes son: 1) Ambiente
Interno de Control, 2) Establecimiento de Objetivos, 3) Identificación de Eventos, 4)
Evaluación de Riesgos, 5) Respuesta a los Riesgos, 6) Actividades de Control,
7)Información y Comunicación, 8) Supervisión y Monitoreo.
Cada uno de los componentes citados incluye elementos o criterios mínimos para llevar a
cabo la evaluación de los controles internos; y todos estos componentes de CORRE están
soportados en el ambiente de control interno; así como también en la integridad y valores
éticos, elementos indispensables para que autoridades y personal en general de la
organización realicen sus actividades de forma honesta y bajo los preceptos y principios de
la organización; lo cual se traduce en un compromiso conjunto por alcanzar los objetivos
planeados.
102
CAPÍTULO 4
4 DESARROLLO DEL CASO PROPUESTO
4.1 Ambiente de Control
Objetivos de la evaluación:
1.- Evaluar el control interno de la empresa a fin de determinar el grado de confiabilidad; a
través de cuestionarios de control interno
2.- Detectar posibles falencias y debilidades a fin de sugerir los correctivos necesarios
Visión de la empresa Maquifour 4x4 S.A.
Ser una empresa líder y en continuo crecimiento en el servicio de movimiento de cargas,
con posicionamiento a nivel nacional y que se distinga por proporcionar una calidad de
servicio excelente a sus clientes.
Misión de la empresa Maquifour 4x4 S.A.
MAQUIFOUR 4X4 S.A., está orientada a ofrecer servicios de alquiler de maquinaria
pesada, con equipos especializados, con un equipo humano entrenado y capacitado, dando
cumplimiento a normas de seguridad nacionales e internacionales que garantizan los
movimientos e izajes desde su inicio hasta su destino final.
Objetivos de la empresa Maquifour 4x4 S.A.
Objetivos de Rentabilidad
Incrementar el volumen de las ventas en un 7% en los próximos 2 años
Aumentar la participación en el mercado nacional en los próximos 2 años
Alcanzar una rentabilidad del 20% anual
Objetivos Operativos:
Disminuir los costos y gastos en un 2% mensual
Aumentar la eficiencia en la productividad en un 25% anual
Renovar las unidades de vehículos y grúas en los próximos 3 años
Actividad principal:
Transporte regular de carga pesada
103
Estructura Organizativa:
Fuentes de financiamiento
100% Capital propio.
Detección de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
JORGE RODRIGUEZ DORIS CARRILLO 20/04/2004
Realizado por: Revisado por: Fecha de Elaboración
MAQUIFOUR 4x4 S.AORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
PRESIDENCIA
GERENCIA GENERAL
ÀREA
FINANCIERA
ÀREA DE
OPERACIONES
ÀREA
ADMINISTRATIVA
COMPRAS
CLIENTES
LOGISTICA
RECURSOS
HUMANOS
PROVEEDORES
CONTABILIDAD
TALLER
Figura 4-1: Organigrama estructural de Maquifour 4x4 S.A.
En: Archivo documental de la empresa Maquifour 4x4 S.A
104
Matriz FODA Maquifour 4x4 S.A.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. Calidad en el servicio prestado O1. Nuevas áreas de explotación petrolera,
incrementa la demanda del servicio que ofrece
la empresa
F2. Precios competitivos O2.Crecimiento de la actividad de transporte
en la conformación del PIB, origina mayor
demanda del servicio
F3. Servicio dentro del tiempo
convenido
O3.Obtención del permiso de operación
F4. Excelente imagen corporativa O4 Renovación de flota vehicular
F5. Ubicación estratégica O5. Innovación tecnológica
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. Ineficiencia de la capacidad:
administrativa, servicios,
tecnológica, financiera y de talento
humano
A1.Competencia con mejor estructura
administrativa, financiera y operativa
D2. Ausencia de procedimientos,
funciones y políticas
D3. Incumplimiento de
certificaciones y permisos exigidos a
los operadores y maquinaria
A2. Oposición de la comunidad para explotar
nuevas áreas petroleras
D4. Deficiente atención del personal
de ventas
A3. Tendencia de incremento de la Tasa de
Inflación a los precios de insumos
D5. Insuficiente unidades de
transporte para brindar el servicio
105
Tabla 4-1: Cuestionario de evaluación al ambiente de control
Cuestionario de evaluación al ambiente de control
Cargo que desempeña: Gerente General
SI NO N/A ALTAMEDIABAJA
1¿ Los objetivos fijados por la Gerencia son
medibles, realizables y cuantificables?x x
2
¿La Gerencia de la empresa realiza un análisis
cuidadoso del efecto potencial de asumir riesgos
de negocio antes de aceptarlos?
x x
3
¿La Gerencia de la empresa realiza visitas
frecuentes a las divisiones que operan
geográficamente distanciadas de la oficina
principal?
x x
4
¿Tiene la empresa un organigrama actualizado
donde se muestren claramente las lìneas de
autoridad y responsabilidad?
x x
5
¿Esta la empresa definida claramente en lo
relacionado a línea de autoridad y de
responsabilidad?
x x
6
¿Existen políticas y procedimientos adecuados
para la autorización y aprobación por parte del
nivel jerárquico sobre las operaciones, actividades
y transacciones que desarrolla la entidad?
x x
7
¿Existen políticas y procedimientos para
describir claramente los puestos de trabajo, su
autoridad y responsabilidad dentro de la
organizaciòn ?
x x
8
¿La Gerencia de la empresa comunica de forma
oral o escrita la importancia de un
comportamiento ético y moral por parte de todo el
personal que colabora en la empresa? x
x
9
¿Existen sanciones claras contra las conductas
que infringen principios éticos que son
promulgados en la entidad?
x x
10
¿La Gerencia mantiene alto grado de integridad y
ética en las relaciones con: proveedores, clientes,
personal y agentes de regulación de la empresa?
x x
11
¿Están claramente definidas las habilidades y
conocimientos necesarios para realizar las
actividades básicas o esenciales dentro de la
empresa?
x x
12
¿Existen políticas y procedimientos formalizados
para contratar, capacitar, motivar, evaluar,
promover, remunerar, y dar por terminada la
relación laboral con el personal
x x
Revisado por:
Filosofía y estilo operativo de la administración
Estructura organizacional
Asignación de autoridad y responsabilidad
Integridad y valores éticos; compromiso con la competencia
Política y pràctica de recursos humanos
PreguntasNº
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
DEBILIDAD
EVALUACIÓN AL AMBIENTE DE CONTROL
ComentarioRESPUESTAS
CUESTIONARIO CONTROL INTERNO
Realizado a: Doris Carrillo G.
01/08/2014MSMS
Realizado por: Fecha de Elaboración:
106
Tabla 4-2: Análisis de resultados de la evaluación ambiente de control
Análisis de resultados de la evaluación ambiente de control
Nº
SI NO SI NO
1¿Los objetivos fijados por la Gerencia son
medibles, realizables y cuantificables?x 60% 40%
2
¿La Gerencia de la empresa realiza un análisis
cuidadoso del efecto potencial de asumir riesgos
de negocio antes de aceptarlos?
x 40% 60%
3
¿La Gerencia de la empresa realiza visitas
frecuentes a las divisiones que operan
geográficamente distanciadas de la oficina
principal?
x 40% 60%
4
¿Cuenta la empresa con un organigrama
actualizado donde se muestren claramente las
lìneas de autoridad y responsabilidad?
x 40% 60%
5
¿Esta la empresa definida claramente en lo
relacionado a línea de autoridad y de
responsabilidad?
x 40% 60%
6
¿Existen políticas y procedimientos adecuados
para la autorización y aprobación por parte del
nivel jerárquico sobre las operaciones, actividades
y transacciones que desarrolla la entidad?
x 20% 80%
7
¿Existen políticas y procedimientos para
describir claramente los puestos de trabajo, su
autoridad y responsabilidad dentro de la
organizaciòn ?
x 10% 90%
8
¿La Gerencia de la empresa comunica de forma
oral o escrita la importancia de un
comportamiento ético y moral por parte de todo el
personal que colabora en la empresa?
x 50% 50%
9
¿Existen sanciones claras contra las conductas
que infringen principios éticos que son
promulgados en la entidad?
x 60% 40%
10
¿La Gerencia mantiene alto grado de integridad y
ética en las relaciones con: proveedores, clientes,
personal y agentes de regulación de la empresa?
x 80% 20%
11
¿Están claramente definidas las habilidades y
conocimientos necesarios para realizar las
actividades básicas o esenciales dentro de la
empresa?
x 40% 60%
12
¿Existen políticas y procedimientos formalizados
para contratar, capacitar, motivar, evaluar,
promover, remunerar, y dar por terminada la
relación laboral con el personal
x 10% 80%
Fecha de Elaboración:
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
PreguntasRESPUESTAS PONDERACIÓN
Realizado por:
MS 01/08/2014MS
ANÀLISIS DE RESULTADOS
Revisado por:
107
Tabla 4-3: Ponderación de los factores evaluados del ambiente de control
Ponderación de los factores evaluados del ambiente de control
SI NO
1 Fijación de objetivos medibles,realizables y cuantificables 60% 40%
2 Análisis de riesgos que efectan al negocio 40% 60%
3Controles periódicos a divisiones ubicadas fuera de la oficina
principal40% 60%
4 Estructura organizativa actualizada 40% 60%
5 Definición clara de autoridad y responsabilidad 40% 60%
6Manual de procedimientos para autorizar y aprobar
actividades y transacciones 20% 80%
7
Manual de Politicas y procedimientos para describir las
funciones de los puestos de trabajo, niveles de autoridad y
de responsabilidad
10% 90%
8 Transmisiòn de Integridad y valores éticos 50% 50%
9 Sanciones por infringir la integridad y valores èticos 60% 40%
10Aplicación de la integridad y ética en las relaciones con el
personal, clientes, proveedores y agentes reguladores80% 20%
11Compromiso por la competencia profesional de los
colaboradores40% 60%
12
Manuales de Polìticas y procedimientos para contratar,
capacitar, motivar, evaluar, promover, remunerar, y
terminación de personal?
10% 90%
Realizado por:
MS 01/08/2014
Nº FACTOR DE EVALUACIÓN.PONDERACIÓN
Fecha de Elaboración:
108
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
10 0 %
Objet
ivos
…
Análi
sis d
e rie
sgos
que
…
Contro
les pe
riódic
os a
…
Estru
ctura
organ
izativ
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Defin
ición
clar
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…
Manu
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Politi
cas y
…
Sancio
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…
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…
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…
Manu
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e Po
lìtica
s y
…
E V A L U A C I Ó N D E L A M B I E N T E C O N T R O L
NO
SI
Figura 4-2 Ponderación de los factores evaluados del ambiente de control
109
Tabla 4-4: Matriz de ponderación del ambiente de control
Matriz de ponderación del ambiente de control
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN TOTAL
1¿Los objetivos fijados por la Gerencia son medibles, realizables y
cuantificables?6 10
2
¿La Gerencia de la empresa realiza un análisis cuidadoso del
efecto potencial de asumir riesgos de negocio antes de
aceptarlos?
4 10
3
¿La Gerencia de la empresa realiza visitas frecuentes a las
divisiones que operan geográficamente distanciadas de la oficina
principal?
4 10
4¿Cuenta la empresa con un organigrama actualizado donde se
muestren claramente las lìneas de autoridad y responsabilidad?4 10
5¿Esta la empresa definida claramente en lo relacionado a línea
de autoridad y de responsabilidad?2 10
6
¿Existen políticas y procedimientos adecuados para la
autorización y aprobación por parte del nivel jerárquico sobre las
operaciones, actividades y transacciones que desarrolla la
entidad?
1 10
7
¿Existen políticas y procedimientos para describir claramente
los puestos de trabajo, su autoridad y responsabilidad dentro de
la organizaciòn ?
5 10
8
¿La Gerencia de la empresa comunica de forma oral o escrita
la importancia de un comportamiento ético y moral por parte de
todo el personal que colabora en la empresa?
6 10
9¿Existen sanciones claras contra las conductas que infringen
principios éticos que son promulgados en la entidad?8 10
10¿La Gerencia mantiene alto grado de integridad y ética en las
relaciones con: proveedores, clientes, personal y agentes de
regulación de la empresa?
4 10
11
¿Están claramente definidas las habilidades y conocimientos
necesarios para realizar las actividades básicas o esenciales
dentro de la empresa?
7 10
12
¿Existen políticas y procedimientos formalizados para contratar,
capacitar, motivar, evaluar, promover, remunerar, y dar por
terminada la relación laboral con el personal
1 10
52,00 120,00TOTALES
Nº Preguntas
PONDERACIÓN
Confianza
Ponderada = Calificación Total X 100
Ponderación Total
Confianza
Ponderada =
52,00 x 100
120,00
110
Confianza
Ponderada =
0,43 x 100
Confianza
Ponderada =
0,43
NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA EVALUACIÓN DEL
AMBIENTE CONTROL
CONFIANZA BAJO MODERADO ALTO
INTERVALOS 15% a 50% 51% a 75% 76% a 100%
RIESGO ALTO MODERADO BAJO
DETERMINACIÓN DEL NIVEL
DE CONFIANZA Y RIESGO DE
AUDITORIA
Confianza
Ponderada 43%
Nivel de Confianza BAJO
Riesgo de Auditoria ALTO
Tabla 4-5: Hoja de Hallazgos del ambiente de control
111
Hoja de Hallazgos del ambiente de control
REF.
PREGUNT
A
CONDICIÓN CAUSA EFECTO RECOMENDACIÓN
7 No existe un Manual de
Funciones debidamente
formalizado y aprobado
por la Gerencia
La gerencia no se ha
preocupado por establecer
procedimientos para
realizar una descripción
general y especifica de las
actividades que se deben
ejecutar en cada puesto de
trabajo; así como su nivel
de autoridad y
responsabilidad de dichas
actividades
Desconocimiento por
parte del personal de las
labores que debe realizar;
la autoridad que posee y
su responsabilidad en
cuanto a sus decisiones;
lo que contribuye a una
descoordinación de las
actividades de la empresa.
Implementar un Manual de Funciones que
contenga las responsabilidades y
obligaciones especificas de cada puesto de
trabajo lo cual contribuirá a que el
personal tenga la información necesaria
para desempeñar su trabajo de forma
eficiente y conozca claramente sus
atribuciones, limitaciones y
responsabilidades
12 No existe un Manual de
políticas y procedimientos
formalizado para:
contratar, capacitar,
motivar, evaluar,
promover, y terminación
de la relación laboral con
el personal
La gerencia no ha prestado
atención a la importancia
del manejo del Talento
Humano
Contratación de personal
no calificado, bajo
desempeño de labores, no
contar con indicadores de
eficiencia y eficacia de las
labores ejecutadas,
posibles juicios laborables.
Implementar un manual de procedimientos
donde se detalle las normas y políticas por
escrito para contratar, capacitar, motivar,
evaluar, promover y culminar la relación
laboral tomando en cuenta las necesidades
de la entidad y la legislación actual; este
manual debe ser autorizado por la
Gerencia.
6 No existen políticas y
procedimientos para
autorizar y aprobar
actividades y
transacciones
La Gerencia es la única
encargada de autorizar y
aprobar todas la actividades
y transacciones en la
entidad
Que las actividades se
paralicen por esperar una
aprobación o autorización
por parte de la gerencia;
lo cual conlleva a demoras
o atrasos de la entrega de
información o servicios.
Definir políticas y procedimientos para que
el personal tenga iniciativa individual
dentro de sus limites y para actividades o
transacciones especificas; de tal forma
que la Gerencia se focalice o resuelva
transacciones y operaciones relevantes
para la compañía, lo cual ayudará a que las
actividad fluyan de forma normal y sin
mayores retrasos.
2 Ausencia de un análisis
cuidadoso de riesgos que
afectan al negocio
La Gerencia centraliza sus
decisiones sobre los
negocio que se deben llevar
a cabo
Incumplimiento de los
objetivos que se ha
propuesto la empresa
Realizar un análisis participativo y
cuidadoso de los beneficios y riesgos que
conllevan a decidir sobre los negocios a
aceptar. La colaboración conjunta de la
Gerencia y cada director de área de la
empresa propicia a tomar las mejores
decisiones en beneficio de la compañía.
3 Ausencia de superación
permanente a la oficina
de operaciones ubicada
fuera de la oficina
principal.
La gerencia General no se
ha preocupado programar
una supervisión continua a
la oficina de operaciones
ubicada en la ciudad del
Coca.
Realización de actividades
sin atender a los controles
o mandatos de la oficina
principal.
La Gerencia debe programar visitas de
supervisión de forma más frecuente a la
oficina operativa ubicada en la ciudad del
Coca; más aún considerando que en esta
área se mantienen los activos fijos de la
empresa para la entrega del servicio a sus
clientes.
11 Falta de especificación
de niveles de
competencia como
requisito para ocupar el
puesto de trabajo
La Gerencia no ha
establecido requisitos de
conocimiento y habilidades
necesarios para ocupar un
cargo dentro de la empresa
Juicio errado en un trabajo
especifico por no contar
con los conocimientos
necesarios o experiencia
en el área
Especificar formalmente los
conocimientos y experiencia necesaria que
debe poseer un funcionario para ocupar
un puesto; de igual forma realizar
entrenamientos continuos al personal a fin
de que adquieran destrezas y habilidades
para dar cumplimiento a la tarea de forma
satisfactoria.
4 Estructura Organizativa
desactualizada
No se ha definido una
estructura organizacional
basada en la realidad actual
de la empresa
Duplicación de
actividades, pérdida de
tiempo y de recursos, no
se puede establecer
responsables
Actualizar la estructura organizacional de
acuerdo a los cambios que han surgido de
tal forma que se pueda distribuir las
actividades y funciones y designar los
niveles jerárquicos de acuerdo a la realidad
actual de la compañía
HOJA DE HALLAZGOS
112
4.2 Evaluación del Riesgo
Tabla 4-6: Cuestionario de control componente: Proveedores
Cuestionario de control componente: Proveedores
SI NO N/A ALTAMEDIABAJA
1¿Existe un manual de procedimientos y/o políticas
para el manejo de Proveedores?x x
2¿La empresa cuenta con un procedimiento para
calificar a proveedores?x x
Su selección se basa en
solicitar cotizaciones
3
¿Si se recibe una factura de un proveedor no
frecuente; se toman las medidas necesarias para
asegurarse de que el proveedor no sea ficticio?
x x
Se realiza la verificación de la
adquisición en el dpto. de
compras y con la persona que
solicito el bien o servicio
4¿Las cuentas por pagar están respaldadas con
documentación soporte?x x
5
¿Se registra oportunamente en el diario auxiliar
de cuentas por pagar todas las adquisidores
realizadas?
x x
6
¿Existen procedimientos para asegurar que
solamente se paguen facturas aprobadas por la
recepción de bienes o servicios autorizados
x x
7
¿Se solicita estados de cuenta a los proveedores
más importantes, se concilian, y se solicitan
aclaraciones y de ser necesario se realizan los
ajustes correspondientes?
x x
8¿Existe un control efectivo y constante de
vencimientos por proveedor?x x
PreguntasNº
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
DEBILIDADComentario
RESPUESTAS
CUESTIONARIO CONTROL INTERNO
Componente: Proveedores
Área: Financiera Realizado a: Leonardo Alvarado
Cargo: Contador General
04/08/2014
Revisado por:
MS
Realizado por:
MS
Fecha de Elaboración:
113
Tabla 4-7: Análisis de resultados componente: Proveedores
Análisis de resultados componente: Proveedores
Nº
SI NO SI NO
1¿Existe un manual de procedimientos y/o políticas
para el manejo de Proveedores?x 0% 100%
2¿La empresa cuenta con un procedimiento para
calificar a proveedores?x 40% 60%
3
¿Si se recibe una factura de un proveedor no
frecuente, se toman las medidas necesarias para
asegurarse de que el proveedor no sea ficticio?
x 90% 20%
4¿Las cuentas por pagar están respaldadas con
documentación soporte?x 80% 20%
5
¿Se registra oportunamente en el diario auxiliar
de cuentas por pagar todas las adquisidores
realizadas?
x 90% 10%
6
¿Existen procedimientos para asegurar que
solamente se paguen facturas aprobadas por la
recepción de bienes o servicios autorizados
x 60% 40%
7
¿Se solicita estados de cuenta a los proveedores
más importantes, se concilian, y se solicitan
aclaraciones y de ser necesario se realizan los
ajustes correspondientes?
x 30% 70%
8¿Existe un control efectivo y constante de
vencimientos por proveedor?x 30% 70%
Revisado por: Fecha de Elaboración:
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
PreguntasRESPUESTAS PONDERACIÓN
Realizado por:
MS 05/08/2014MS
ANÀLISIS DE RESULTADOS
114
Tabla 4-8: Ponderación de los factores evaluados componente: Proveedores
Ponderación de los factores evaluados componente: Proveedores
SI NO
1 Políticas y/o Procedimientos 0% 100%
2 Procesos de calificación a proveedores 40% 60%
3 Control de nuevos proveedores 80% 20%
4 Documentación de respaldo 80% 20%
5 Registro oportuno de las cuentas por pagar 80% 20%
6 Pagos de facturas aprobadas y autorizadas 60% 40%
7Conciliación de estados de cuenta de
proveedores30% 70%
8 Control de vencimientos 30% 70%
Realizado por:
MS 05/08/2014
Nº FACTOR DE EVALUACIÓNPONDERACIÓN
Fecha de Elaboración:
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
PONDERACIÓN DE LOS FACTORES EVALUADOS
115
Figura 4-3 Ponderación de los factores evaluados componente: Proveedores
116
Tabla 4-9: Matriz de ponderación del componente: Proveedores
Matriz de ponderación del componente: Proveedores
CALIFICACIÓNPONDERACIÓN
TOTAL
1¿Existe un manual de procedimientos y/o políticas para el
manejo de Proveedores?0 10
2¿La empresa cuenta con un procedimiento para calificar a
proveedores?4 10
3
¿Si se recibe una factura de un proveedor no frecuente, se
toman las medidas necesarias para asegurarse de que el
proveedor no sea ficticio?
8 10
4¿Las cuentas por pagar están respaldadas con documentación
soporte?8 10
5¿Se registra oportunamente en el diario auxiliar de cuentas por
pagar todas las adquisiciones realizadas?8 10
6
¿Existen procedimientos para asegurar que solamente se
paguen facturas aprobadas por la recepción de bienes o
servicios autorizados
6 10
7
¿Se solicita estados de cuenta a los proveedores más
importantes, se concilian, y se solicitan aclaraciones y de ser
necesario se realizan los ajustes correspondientes?
3 10
8¿Existe un control efectivo y constante de vencimientos por
proveedor?3 10
40,00 80,00TOTALES
MATRIZ DE PONDERACIÓN
Nº Preguntas
PONDERACIÓN
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
Confianza
Ponderada = Calificación Total x 100
Ponderación Total
Confianza
Ponderada =
40,00 x 100
80,00
Confianza
Ponderada =
0,50 x 100
Confianza
Ponderada =
0,50
117
NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA EVALUACIÓN DEL
AMBIENTE CONTROL
CONFIANZA BAJO MODERADO ALTO
INTERVALOS 15% a 50% 51% a 75% 76% a 100%
RIESGO ALTO MODERADO BAJO
DETERMINACIÓN DEL NIVEL
DE CONFIANZA Y RIESGO DE
AUDITORIA
Confianza
Ponderada 50%
Nivel de Confianza MODERADO
Riesgo de Auditoria MODERADO
Tabla 4-10: Hoja de Hallazgos del componente: Proveedores
Hoja de Hallazgos del componente: Proveedores
REF.
PREGUNTACONDICIÖN CAUSA EFECTO RECOMENDACIÓN
1
No existe Política y/o
Procedimientos
La Gerencia no ha
considerado importante
formalizar los
procedimientos y
funciones por tratarse de
una empresa pequeña.
Desperdicio de
recursos,
responsabilidades no
asumidas y
desempeño deficiente.
Implementar un manual de procedimientos que
facilite y guie el desarrollo de las actividades y
responsabilidades de este departamento
7
No se concilia los estados de
cuenta del proveedor vs los
registros de la empresa
No se solicita a los
proveedores el saldo que
les adeuda la empresa
Posibles errores en
los saldos pendientes
de pago
Solicitar a los proveedores un corte del estado
de cuenta en periodos trimestrales a fin de
conciliar, verificar o ajustar los saldos
adeudados de forma oportuna
8
No existe controles de los
vencimientos de las facturas
Inadecuadas políticas
de pago a proveedores;
sin tomar en cuenta el
crédito que le otorgan a
la empresa
Retiro del crédito,
desconfianza de los
proveedores, mala
imagen de la empresa
Establecer una política de pago para los
proveedores y negociar con el proveedor el
tiempo de pago y vigilar su cumplimiento.
2
No existe una metodología
apropiada para seleccionar a
proveedores
La Gerencia no ha
considerado la necesidad
de calificar a los
proveedores actuales y
potenciales
Falta de calidad en los
servicios y/o bienes
adquiridos
La Administración debe establecer requisitos
mínimos que deben cumplir los proveedores
respecto a sus productos, bienes o servicios así
como su capacidad económica para responder
eficazmente a las necesidades de la empresa.
HOJA DE HALLAZGOS
118
Tabla 4-11: Cuestionario de control componente: Clientes
Cuestionario de control componente: Clientes
SI NO N/A ALTAMEDIABAJA
1¿Existe un manual de procedimientos y/o políticas
para el manejo de Clientes?x x
2¿Se mantienen actualizados los datos
informativos de los clientes? x x
3¿Se prepara periódicamente informes de cuentas
por cobrar por antigüedad de saldos?x x
Solo a fin de año se
prepara el reporte
4
¿El informe es revisado por un funcionario
autorizado a tomar decisiones sobre las cuentas
que presentan atrasos?
x x
5¿Se envía periódicamente extractos de cuenta a
los clientes?x x
6
¿La respuesta de los clientes referente a
diferencias de cualquier orden, son investigadas
por personal distinto a este departamento?
x x
7
¿Se cuenta con procedimientos para el registro de
estimaciones de cuentas difíciles o de dudosa
recuperación?
x x
8
¿ Se continua las gestiones de cobro después de
que las cuentas incobrables son canceladas en la
contabilidad?
x x
04/08/2014
Revisado por:
MS
Realizado por:
MS
Fecha de Elaboración:
PreguntasNº
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
DEBILIDADComentario
RESPUESTAS
CUESTIONARIO CONTROL INTERNO
Componente: Clientes
Área: Financiera Realizado a: Leonardo Alvarado
Cargo: Contador General
119
Tabla 4-12: Análisis de resultados componente: Clientes
Análisis de resultados componente: Clientes
Nº
SI NO SI NO
1¿Existe un manual de procedimientos y/o políticas
para el manejo de Clientes?x 0% 100%
2¿Se mantienen actualizados los datos
informativos de los clientes? x 80% 20%
3¿Se prepara periódicamente informes de cuentas
por cobrar por antigüedad de saldos?x 40% 60%
4
¿El informe es revisado por un funcionario
autorizado a tomar decisiones sobre las cuentas
que presentan atrasos?
x 40% 60%
5¿Se envía periódicamente extractos de cuenta a
los clientes?x 0% 100%
6
¿La respuesta de los clientes referente a
diferencias de cualquier orden, son investigadas
por personal distinto a este departamento?
x 70% 30%
7
¿Se cuenta con procedimientos para el registro de
estimaciones de cuentas difíciles o de dudosa
recuperación?
x 60% 40%
8
¿ Se continua las gestiones de cobro después de
que las cuentas incobrables son canceladas en la
contabilidad?
x 80% 20%
Revisado por: Fecha de Elaboración:
MS 05/08/2014MS
ANÀLISIS DE RESULTADOS
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
PreguntasRESPUESTAS PONDERACIÓN
Realizado por:
120
Tabla 4-13: Ponderación de los factores evaluados componente: Clientes
Ponderación de los factores evaluados componente: Clientes
SI NO
1 Políticas y/o Procedimientos 0% 100%
2 Información actualizada de los clientes 80% 20%
3Informes de antigüedad de las cuentas por
cobrar40% 60%
4Análisis de las cuentas atrasadas y toma de
decisiones40% 60%
5 Envío de extractos de la cuentas a los clientes 0% 100%
6Análisis de las diferencias reportadas por el
cliente por personal distinto70% 30%
7Procedimientos para estimar las cuentas
incobrables60% 40%
8Gestión de cobro a cuentas canceladas por
contabilidad80% 20%
PONDERACIÓN DE LOS FACTORES EVALUADOS
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
Realizado por:
MS 05/08/2014
Nº FACTOR DE EVALUACIÓNPONDERACIÓN
Fecha de Elaboración:
121
Figura 4-4 Ponderación de los factores evaluados componente: Clientes
122
Tabla 4-14: Matriz de ponderación del componente: Clientes
Matriz de ponderación del componente: Clientes
CALIFICACIÓNPONDERACIÓN
TOTAL
1¿Existe un manual de procedimientos y/o políticas para el
manejo de Clientes?0 10
2¿Se mantienen actualizados los datos informativos de los
clientes? 8 10
3¿Se prepara periódicamente informes de cuentas por cobrar por
antigüedad de saldos?4 10
4¿El informe es revisado por un funcionario autorizado a tomar
decisiones sobre las cuentas que presentan atrasos?4 10
5 ¿Se envía periódicamente extractos de cuenta a los clientes? 0 10
6
¿La respuesta de los clientes referente a diferencias de
cualquier orden, son investigadas por personal distinto a este
departamento?
7 10
7¿Se cuenta con procedimientos para el registro de estimaciones
de cuentas difíciles o de dudosa recuperación?6 10
8 Gestión de cobro a cuentas canceladas en contabilidad 8 10
37,00 80,00
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
MATRIZ DE PONDERACIÓN
TOTALES
Nº Preguntas
PONDERACIÓN
Confianza
Ponderada = Calificación Total x 100
Ponderación Total
Confianza
Ponderada =
37,00 x 100
80,00
Confianza
Ponderada =
0,46 x 100
Confianza
Ponderada =
0,46
123
NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA EVALUACIÓN
COMPONENTE: CLIENTES
CONFIANZA BAJO MODERADO ALTO
INTERVALOS 15% a 50% 51% a 75% 76% a 100%
RIESGO ALTO MODERADO BAJO
DETERMINACIÓN DEL NIVEL
DE CONFIANZA Y RIESGO DE
AUDITORIA
Confianza
Ponderada 46%
Nivel de Confianza BAJO
Riesgo de Auditoria ALTO
Tabla 4-15: Hoja de Hallazgos componente: Clientes
Hoja de Hallazgos componente: Clientes
REF.
PREGUNTACONDICION CAUSA EFECTO RECOMENDACIÓN
1
No existe Políticas y/o
Procedimientos
La Gerencia no ha
considerado importante
formalizar los
procedimientos y
funciones por tratarse de
una empresa pequeña.
Desperdicio de
recursos,
responsabilidades
no asumidas y
desempeño
deficiente.
Implementar un manual de
procedimientos que facilite y guie el
desarrollo de las actividades y
responsabilidades de este departamento
5
No se envían
periódicamente extractos de
cuenta a los clientes
El contador realiza el
envio de estados de
cuenta al finalizar el
periodo contable
Cuentas vencidas,
errores en los
registros
Enviar mensualmente a cada cliente un
estado de cuenta para recordarles el
vencimiento y el total que adeudan a la
empresa, lo cual mantendra un control
adecuado de los registros de las
cuentas por cobrar
3
Ausencia de información
sobre la antigüedad de las
cuentas por cobrar
El personal no mantiene
al dìa un anàlisis de las
cuentas
Seguir otorgando
créditos a clientes
morosos
Realizar informes mensuales sobre la
antigüedad de las cuentas por cobrar ya
que esto permitirá analizar y aplicar las
mejores estrategìas o polìticas de
cobro de saldos vencidos
4
No hay desiciones concretas
sobre las cuentas que tienen
vencimientos mayores al
credito otorgado
No hay generación de
información respecto a
cuentas vencidas; ni la
Gerencia solicita detalle
de las cuentas pendientes
de cobro
Dificil recuperación
de cartera
La Gerencia debe solicitar un detalle de
las cuentas vencidas para tomar
desiciones respecto a su recuperación.
HOJA DE HALLAZGOS
124
Tabla 4-16: Cuestionario de control componente: Compras
Cuestionario de control componente: Compras
Área: Administrativa
Componentes: Compras
SI NO N/A ALTAMEDIABAJA
1¿Se realizan las compras en base a un
presupuesto de compras anuales?x x
2
¿Las adquisiciones deben hacerse siempre
mediante órdenes de compra y con base en
cotizaciones?
x x
*En caso afirmativo. ¿Cuántas cotizaciones se
requieren?mínimo 2
3
¿Las funciones de la persona encargada de
compras se encuentra separada del registro y
recepción del bien o servicio?
x x
La misma persona
recibe el bien o
servicio
4
¿Se revisan periódicamente los precios de compra
por un empleado que no tenga conexión alguna
con compras, para cerciorarse de que tales
precios son los mas convenientes para la
empresa?
x x
La Gerente revisa
frecuentemente
los precios de
bienes y servicios
5¿Se realiza un informe de los bienes y/o servicios
recibidos de forma: mensual, trimestral u otros?x x
6Una copia de este informe se envía directamente
a contabilidad?x x
PreguntasNº
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
DEBILIDADComentario
RESPUESTAS
CUESTIONARIO CONTROL INTERNO
Realizado a: Jorge Rodríguez
Cargo: Administrador
04/08/2014
Revisado por:
MS
Realizado por:
MS
Fecha de Elaboración:
125
Tabla 4-17: Análisis de resultados componente: Compras
Análisis de resultados componente: Compras
Nº
SI NO SI NO
1¿Se realizan las compras en base a un
presupuesto de compras anuales?x 0% 100%
2
¿Las adquisiciones deben hacerse siempre
mediante órdenes de compra y con base en
cotizaciones?
x 40% 60%
*En caso afirmativo. ¿Cuántas cotizaciones se
requieren?
3
¿Las funciones de la persona encargada de
compras se encuentra separada del registro y
recepción del bien o servicio?
x 0% 100%
4
¿Se revisan periódicamente los precios de compra
por un empleado que no tenga conexión alguna
con compras, para cerciorarse de que tales
precios son los mas convenientes para la
empresa?
x 100% 0%
5¿Se realiza un informe de los bienes y/o servicios
recibidos de forma: mensual, trimestral u otros?x 80% 20%
6Una copia de este informe se envía directamente
a contabilidad o a otro departamento?x 0% 100%
Revisado por: Fecha de Elaboración:
ANÀLISIS DE RESULTADOS
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
Realizado por:
MS 04/08/2014MS
PreguntasRESPUESTAS PONDERACIÓN
126
Tabla 4-18: Ponderación de factores evaluados componente: Compras
Ponderación de factores evaluados componente: Compras
SI NO
1 Realización de compras en base a un presupuesto 0% 100%
2 Elaboración de ordenes de compra y solicitud de cotizaciones 40% 60%
3 Separación de funciones 0% 100%
4Controles de precios por personas ajenas a las actividades
de compras100% 0%
5Informes mensuales, trimestrales u otros de bienes y servicios
adquiridos 80% 20%
6 Transmisión de información a otros departamentos 0% 100%
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
PONDERACIÓN DE FACTORES DE EVALUACIÓN
Realizado por:
MS 04/08/2014
Nº FACTOR DE EVALUACIÓN.PONDERACIÓN
Fecha de Elaboración:
127
Figura 4-5 Ponderación factores evaluados componente: Compras
128
Tabla 4-19: Matriz de ponderación componente: Compras
Matriz de ponderación componente: Compras
CALIFICACIÓNPONDERACIÓN
TOTAL
1¿Se realizan las compras en base a un presupuesto de compras
anuales?0 10
2¿Las adquisiciones deben hacerse siempre mediante órdenes de
compra y con base en cotizaciones?4 10
*En caso afirmativo. ¿Cuántas cotizaciones se requieren?
3¿Las funciones de la persona encargada de compras se
encuentra separada del registro y recepción del bien o servicio?0 10
4
¿Se revisan periódicamente los precios de compra por un
empleado que no tenga conexión alguna con compras, para
cerciorarse de que tales precios son los mas convenientes para la
empresa?
10 10
5¿Se realiza un informe de los bienes y/o servicios recibidos de
forma: mensual, trimestral u otros?8 10
6¿Una copia de este informe se envía directamente a
contabilidad?0 10
22,00 60,00TOTALES
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
MATRIZ DE PONDERACIÓN DE FACTORES DE EVALUACIÓN
Nº Preguntas
PONDERACIÓN
Confianza
Ponderada = Calificación Total x 100
Ponderación Total
Confianza
Ponderada =
22,00 x 100
60,00
Confianza
Ponderada =
0,37 x 100
Confianza
Ponderada =
0,37
129
NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA EVALUACIÓN DEL
COMPONENTE COMPRAS
CONFIANZA BAJO MODERADO ALTO
INTERVALOS 15% a 50% 51% a 75% 76% a 100%
RIESGO ALTO MODERADO BAJO
DETERMINACIÓN DEL NIVEL
DE CONFIANZA Y RIESGO DE
AUDITORIA
Confianza
Ponderada 37%
Nivel de Confianza BAJO
Riesgo de Auditoria ALTO
Tabla 4-20: Hoja de Hallazgos del componente: Compras
Hoja de Hallazgos del componente: Compras
REF.
PREGUNTACONDICIÓN CAUSA EFECTO RECOMENDACIÓN
1
No existe un presupuesto
para compras anuales
La Gerencia y ninguna
área de la empresa
realiza una estimación de
las compras que se deben
llevar a cabo en el año
Compras
innecesarias, costos y
gastos mayores
Efectuar un presupuesto de compras de acuerdo
a las necesidades de la empresa a fin de
detectar en forma oportuna las causas de
variaciones entre lo real y presupuestado y
corregir los desfases a tiempo
3
No existe separación de
funciones
La distribución de las
labores no es la adecuada
Bajos controles Se sugiere que la persona que realiza la compra
no sea quien reciba y confirme los bienes o
servicios recibidos.
6
Falta de comunicación y
trasmisión de información
entre áreas
No hay mecanismos de
comunicación definidas
Posibles errores en
los registros
Establecer mecanismos de comunicación
adecuados entre el departamento de compras y
de contabilidad
2
Incumplimiento de
emisión de órdenes de
compra y solicitud del
mínimo de cotizaciones
Compras emergentes
realizadas directamente
por los jefes de área o
Gerencia
Recepción de bienes
o servicios sin
controlar que las
cantidades,
características y
precios hayan sido los
acordados
Establecer políticas para compras generales y
emergentes
HOJA DE HALLAZGOS
130
Tabla 4-21: Cuestionario de control componente: Contabilidad
Cuestionario de control componente: Contabilidad
SI NO N/A ALTAMEDIABAJA
1
¿Existe un manual de procedimientos y funciones
para llevar a cabo la actividades de este
departamento?
x x
2
¿El personal responsable de esta área cuenta con
el suficiente conocimiento, experiencia y
preparación académica?
x x
3
¿Se ha implementado una política o mecanismo de
actualización permanente para el personal
involucrado en el proceso contable?
x xSolo se actualiza en
el ámbito tributario
4
¿Se elaboran y entregan oportunamente los
estados, informes y reportes contables necesarios
para la toma de decisiones?
x x
5¿ Se cumple con los plazos establecidos para la
entrega de información a los entes de control?x x
6
¿Se realizan conciliaciones fiscales-contables para
las declaraciones de Renta, IVA y Retenciones
en la Fuente?
x x
7¿Se cuenta con un adecuado sistema de archivo
de la documentación contable?x
8
¿El sistema contable que utiliza la empresa para
registrar y procesar la información es el más
adecuado?
x x
PreguntasNº
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
DEBILIDADComentario
RESPUESTAS
CUESTIONARIO CONTROL INTERNO
Componente: Contabilidad
Área: Financiera Realizado a: Leonardo Alvarado
Cargo: Contador General
04/08/2014
Revisado por:
MS
Realizado por:
MS
Fecha de Elaboración:
131
Tabla 4-22: Análisis de resultados componente: Contabilidad
Análisis de resultados componente: Contabilidad
Nº
SI NO SI NO
1
¿Existe un manual de procedimientos y funciones
para llevar a cabo la actividades de este
departamento?
x 0% 100%
2
¿El personal responsable de esta àrea cuenta con
el suficiente conocimiento, experiencia y
prepraciòn acadèmica?
x 60% 40%
3
¿Se ha implementado una politica o mecanismo de
actualizacion permanente para el personal
involucrado en el proceso contable?
x 60% 50%
4
¿Se elaboran y entregan oportunamente los
estados, informes y reportes contables necesarios
para la toma de decisiones?
x 40% 60%
5¿ Se cumple con los plazos establecidos para la
entrega de informaciòn a los entes de control?x 40% 60%
6
¿Se realizan conciliaciones fiscales-contables para
las declaraciones de Renta, IVA y Retenciones
en la Fuente?
x 50% 50%
7¿Se cuenta con un adecuado sistema de archivo
de la documentación contable?x 40% 60%
8
¿El sistema contable que utiliz ala empresa para
registrar y procesar la informaciòn es el màs
adecuado?
x 80% 20%
Revisado por: Fecha de Elaboración:
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
PreguntasRESPUESTAS PONDERACIÓN
Realizado por:
MS 05/08/2014MS
ANÀLISIS DE RESULTADOS
132
Tabla 4-23: Ponderación de factores evaluados componente: Contabilidad
Ponderación de factores evaluados componente: Contabilidad
SI NO
1 Manual de Procedimientos y funciones 0% 100%
2 Conocimiento y experiencia 60% 40%
3 Capacitación 60% 40%
4Entrega de información financiera como apoyo a la
gestión40% 60%
5 Cumplimiento con los entes de control 40% 60%
6 Conciliaciones fiscales-contables 50% 50%
7 Archivo contable adecuado 40% 40%
8 Adecuado sistema contable 80% 20%
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
PONDERACIÓN DE FACTORES DE EVALUACIÓN
Realizado por:
MS 05/08/2014
Nº FACTOR DE EVALUACIÓN.PONDERACIÓN
Fecha de Elaboración:
133
Figura 4-6 Ponderación factores evaluados componente: Contabilidad
134
Tabla 4-24: Matriz de ponderación de factores evaluados componente: Contabilidad
Matriz de ponderación de factores evaluados componente: Contabilidad
CALIFICACIÓNPONDERACIÓN
TOTAL
1¿Existe un manual de procedimientos y funciones para llevar a
cabo la actividades de este departamento?0 10
2¿El personal responsable de esta área cuenta con el suficiente
conocimiento, experiencia y preparación académica?6 10
3
¿Se ha implementado una política o mecanismo de actualización
permanente para el personal involucrado en el proceso
contable?
6 10
4¿Se elaboran y entregan oportunamente los estados, informes y
reportes contables necesarios para la toma de decisiones? 4 10
5¿ Se cumple con los plazos establecidos para la entrega de
información a los entes de control?4 10
6¿Se realizan conciliaciones fiscales-contables para las
declaraciones de Renta, IVA y Retenciones en la Fuente?5 10
7¿Se cuenta con un adecuado sistema de archivo de la
documentación contable?4 10
8¿El sistema contable que utiliza ala empresa para registrar y
procesar la información es el más adecuado?8 10
37,00 80,00TOTALES
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
MATRIZ DE PONDERACIÓN DE FACTORES DE EVALUACIÓN
Nº Preguntas
PONDERACIÓN
Confianza
Ponderada = Calificación Total x 100
Ponderación Total
Confianza
Ponderada =
37,00 x 100
80,00
Confianza
Ponderada =
0,46 x 100
Confianza
Ponderada =
0,46
135
NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA EVALUACIÓN DEL COMPONENTE
CONTABILIDAD
CONFIANZA BAJO MODERADO ALTO
INTERVALOS 15% a 50% 51% a 75% 76% a 100%
RIESGO ALTO MODERADO BAJO
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE
CONFIANZA Y RIESGO DE
AUDITORIA
Confianza Ponderada 46%
Nivel de Confianza BAJO
Riesgo de Auditoria ALTO
136
Tabla 4-25: Hoja de Hallazgos del componente: Contabilidad
Hoja de Hallazgos del componente: Contabilidad
REF.
PREGUNTACONDICION CAUSA EFECTO RECOMENDACIÓN
1
No existe Manuales de
Funciones y Procedimientos
formalizados
La Gerencia no ha
considerado importante
formalizar los
procedimientos y
funciones por tratarse de
una empresa pequeña.
Desperdicio de
recursos,
responsabilidades no
asumidas y
desempeño deficiente.
Implementar un manual de
procedimientos y funciones que facilite
y guie el desarrollo de las actividades y
responsabilidades de este departamento
4
La información financiera
no se genera de forma
oportuna para apoyar la
gestión de la Gerencia
Atraso en el registro
contable
No contar con
información suficiente
para la toma de
decisiones
Analizar, registrar y procesar la
información contable conforme se
presentan los hechos económicos a fin
de que las autoridades cuenten con
información suficiente, relevante y a
tiempo.
5
No se presenta la
información requerida a los
entes de control en las
fechas establecidas
Registros contables no
realizados
Sanciones y multas La gerencia debe revisar los
procedimientos que aplica el
departamento contable a fin de conocer
las actividades que generan atrasos
para mejorarlos y evitar las sanciones y
multas
7
Archivos contable
inadecuado
Descuido por parte del
personal contable
Desorganización y
pérdida de los
documentos que
sirven de soporte de
las transacciones
Organizar el archivo contable de
acuerdo a las necesidades de
información de la empresa y de entrega
de la misma a los entes de control
6
No existen conciliaciones
fiscales-contables
El contador no ha
establecido un
procedimiento para la
declaración y pago de
impuestos
Descuadres entre las
declaraciones y los
registros contables
Efectuar en forma permanente y antes
de definir los valores a pagar en las
declaraciones de impuestos una
conciliación entre la base contable y los
registros respectivos
HOJA DE HALLAZGOS
137
Tabla 4-26: Cuestionario de control componente: Recursos Humanos
Cuestionario de control componente: Recursos Humanos
SI NO N/A ALTAMEDIABAJA
1
Existe un manual de procedimientos y funciones
formalizados para llevar a cabo la actividade de
este departamento?
x x
2¿Se realiza selección de personal para ser
contratado?x x
3¿Existe un archivo con la información de cada
trabajador debidamente actualizado?x x
Existe el archivo pero
no esta actualizado
4¿Se registran oportunamente los ingresos y salidas
del personal al IESS?x x
5
¿Se encuentran los contratos de trabajo
debidamente legalizados en el Ministerio de
Relaciones Laborales?
x x
6
¿La preparación de información para realizar las
nóminas son llevadas a cabo por personal que no
interviene en la elaboración y pago de las
mismas?
x x
7¿Se realizan actividades para motivar a los
trabajadores de la empresa?x x
8¿Se capacita continuamente al personal de este
departamento?x x
PreguntasNº
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
DEBILIDADComentario
RESPUESTAS
CUESTIONARIO CONTROL INTERNO
Componente: Recursos Humanos
Area: Administrativa Realizado a: Jorge Rodríguez
Cargo: Jefe del área Administrativa
04/08/2014
Revisado por:
MS
Realizado por:
MS
Fecha de Elaboración:
138
Tabla 4-27: Análisis de resultados componente: Recursos Humanos
Análisis de resultados componente: Recursos Humanos
Nº
SI NO SI NO
1Existe un manual de procedimientos y funciones
formalizados para este departamento?x 0% 100%
2¿Se realiza selección de personal para ser
contratado?x 60% 40%
3¿Existe un archivo con la información de cada
trabajador debidamente actualizado?x 70% 30%
4¿Se registran oportunamente los ingresos y salidas
del personal al IESS?x 80% 20%
5
¿Se encuentran los contratos de trabajo
debidamente legalizados en el Ministerio de
Relaciones Laborales?
x 50% 50%
6
¿La preparación de información para realizar las
nóminas son llevadas a cabo por personal que no
interviene en la elaboración y pago de las
mismas?
x 20% 80%
7¿Se realizan actividades para motivar a los
trabajadores de la empresa?x 0% 100%
8¿Se capacita continuamente al personal de este
departamento?x 40% 60%
Revisado por: Fecha de Elaboración:
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
PreguntasRESPUESTAS PONDERACIÓN
Realizado por:
MS 04/08/2014MS
ANÀLISIS DE RESULTADOS
139
Tabla 4-28: Ponderación de factores evaluados componente: Recursos Humanos
Ponderación de factores evaluados componente: Recursos Humanos
SI NO
1 Manual de Procedimientos y funciones 0% 100%
2 Selección de personal 60% 40%
3 Archivos individuales de trabajadores actualizados 70% 30%
4 Registro oportuno de novedades al IESS 80% 20%
5 Registro de contratos de Trabajo en el MRL 50% 50%
6 Separación de funciones 20% 80%
7 Actividades para motivar al personal 0% 100%
8 Capacitación permanente al personal 40% 60%
Realizado por:
MS 04/08/2014
Nº FACTOR DE EVALUACIÓN.PONDERACIÓN
Fecha de Elaboración:
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
PONDERACIÓN DE LOS FACTORES EVALUADOS
140
Figura 4-7 Ponderación factores evaluados componente: Recursos Humanos
141
Tabla 4-29: Matriz de ponderación componente: Recursos Humanos
Matriz de ponderación componente: Recursos Humanos
CALIFICACIÓNPONDERACIÓN
TOTAL
1Existe un manual de procedimientos y funciones formalizados
para este departamento?0 10
2 ¿Se realiza selección de personal para ser contratado? 6 10
3¿Existe un archivo con la información de cada trabajador
debidamente actualizado?7 10
4¿Se registran oportunamente los ingresos y salidas del personal
al IESS?8 10
5¿Se encuentran los contratos de trabajo debidamente legalizados
en el Ministerio de Relaciones Laborales?5 10
6
¿La preparación de información para realizar las nóminas son
llevadas a cabo por personal que no interviene en la elaboración
y pago de las mismas?
2 10
7¿Se realizan actividades para motivar a los trabajadores de la
empresa?0 10
¿Se capacita continuamente al personal de este departamento? 4 10
32,00 80,00TOTALES
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
MATRIZ DE PONDERACIÓN
Nº Preguntas
PONDERACIÓN
8
Confianza
Ponderada = Calificación Total x 100
Ponderación Total
Confianza
Ponderada =
32,00 x 100
80,00
Confianza
Ponderada =
0,40 x 100
Confianza
Ponderada =
0,40
NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA COMPONENTE DE
RECURSOS HUMANOS
142
CONFIANZA BAJO MODERADO ALTO
INTERVALOS 15% a 50% 51% a 75% 76% a 100%
RIESGO ALTO MODERADO BAJO
DETERMINACIÓN DEL NIVEL
DE CONFIANZA Y RIESGO DE
AUDITORIA
Confianza
Ponderada 40%
Nivel de Confianza BAJO
Riesgo de Auditoria ALTO
Tabla 4-30: Hoja de Hallazgos del componente: Recursos Humanos
Hoja de Hallazgos del componente: Recursos Humanos
REF.
PREGUNTACONDICION CAUSA EFECTO RECOMENDACIÓN
1
No existe Manuales de
Funciones y Procedimientos
formalizados
La Gerencia no ha considerado
importante formalizar los
procedimientos y funciones por
tratarse de una empresa
pequeña.
Desperdicio de
recursos,
responsabilidades no
asumidas y
desempeño
deficiente.
Implementar un manual de
procedimientos y funciones que facilite
y guie el desarrollo de las actividades y
responsabilidades de este departamento
7
Falta de actividades para
motivar a los colaboradores
de la empresa
La Gerencia no se ha
preocupado por conocer las
necesidades del personal
Ejecución de
actividades de forma
ineficiente, bajo
desempeño en las
labores
Brindar mayor atención a las
necesidades de los empleados
realizando actividades como: charlas de
motivación, cursos o prácticas para
desarrollar las habilidades de los
empleados y hacer reconocimientos al
trabajo bien realizado.
6
No existe separación de
funciones
La misma persona que elabora
la nómina es quien efectúa las
novedades para su elaboración
Inadecuado control
de los valores
registrados
Definir procedimientos y funciones
específicas del personal que recibe y
elabora las nóminas
5
Contratos de trabajo no
legalizados en el MRL
La Gerente de la empresa se
ausenta por periodos largos y
no se dispone de su presencia
para la firma de los contratos.
Incumplimiento de
normativa laboral
vigente
Realizar un poder especial para que la
Gerente autorice a un funcionario de
nivel ejecutivo a firmar los contratos en
su ausencia.
8
Falta de capacitación
permanente al personal del
departamento RRHH
No se dispone de recursos
económicos
Incumplimiento de
normativa laboral
vigente
Programar capacitaciones del personal
de RRHH por lo menos una vez al año
en las Entidades donde la empresa
cuenta con afiliaciones.
HOJA DE HALLAZGOS
143
Tabla 4-31: Cuestionario de control componente: Operaciones
Cuestionario de control componente: Operaciones
SI NO N/A ALTA MEDIA BAJA
1¿Existe un manual de funciones y procedimientos para
llevar a cabo las actividades de esta área?x x
2¿Para proporcionar el servicio al cliente se requiere de
una orden de trabajo o servicio?x x
3
¿Existen formatos o formularios para registrar los
servicios entregados y que cuenten con la firma del cliente
para que sirva de soporte de la facturación?
x
4
Los sistemas de comunicación que existen en esta área
son los más adecuados para mantener una fluida y
eficientes comunicación con la oficina principal de la
empresa?
x
5¿Existe una política para el limite de pagos con caja menor
(efectivo)por adquisiciones o gastos de esta área?x
6¿El personal de esta área cuenta con herramienta y
equipo necesario para desarrollar su trabajo?x
7¿Se realizan supervisiones sorpresivas en los sitios de
trabajo para verificar el desempeño de los trabajadores?x
8
¿Existe una programación mensual, trimestral o anual
respecto a los mantenimientos preventivos que se realizan
a los equipos?
x
9
¿El personal técnico del taller esta debidamente
capacitado, de forma que otorgue seguridad de las
reparaciones y mantenimientos llevados a cabo en los
equipos?
x
10¿Los equipos cuentan con seguros contra robo, pérdida y
daños a terceros?x
Solo cuenta con seguros
de daños a terceros
11¿Se cumple con la jornada de trabajo establecida para el
personal operativo?x
06/08/2014
Revisado por:
MS
Realizado por:
MS
Fecha de Elaboración:
PreguntasNº
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
DEBILIDADComentario
RESPUESTAS
CUESTIONARIO CONTROL INTERNO
Componentes: Logística y Taller
Área: Operaciones Realizado a: Anelio Robles
Cargo: Supervisor de Operaciones
144
Tabla 4-32: Análisis de resultados componente: Operaciones
Análisis de resultados componente: Operaciones
Nº
SI NO SI NO
1
¿Existe un manual de funciones y procedimientos
para llevar a cabo las actividades de esta área?
x 0% 100%
2¿Para proporcionar el servicio al cliente se
requiere de una orden de trabajo o servicio?x 100% 0%
3
¿Existen formatos o formularios para registrar los
servicios entregados y que cuenten con la firma
del cliente para que sirva de soporte de la
facturación?
x 100% 0%
4
Los sistemas de comunicación que existen en esta
área son los más adecuados para mantener una
fluida y eficientes comunicación con la oficina
principal de la empresa?
x 40% 60%
5¿Existe una política para el limite de pagos con
caja menor (efectivo)por adquisiciones o gastos
de esta área?
x 0% 100%
6¿El personal de esta área cuenta con herramienta
y equipo necesario para desarrollar su trabajo?x 70% 30%
7
¿Se realizan supervisiones sorpresivas en los sitios
de trabajo para verificar el desempeño de los
trabajadores?
x 80% 20%
8
¿Existe una programación mensual, trimestral o
anual respecto a los mantenimientos preventivos
que se realizan a los equipos?
x 0% 100%
9
¿El personal técnico del taller esta debidamente
capacitado, de forma que otorgue seguridad de las
reparaciones y mantenimientos llevados a cabo en
los equipos?
x 60% 40%
10¿Los equipos cuentan con seguros contra robo,
pérdida y daños a terceros?x 40% 60%
11¿Se cumple con la jornada de trabajo establecida
para el personal operativo?x 0% 100%
Revisado por: Fecha de Elaboración:Realizado por:
MS 06/08/2014MS
ANÀLISIS DE RESULTADOS
PreguntasRESPUESTAS PONDERACIÓN
145
Tabla 4-33: Ponderación de factores evaluados componente: Operaciones
Ponderación de factores evaluados componente: Operaciones
SI NO
1 Políticas y/o Procedimientos 0% 100%
2Requisito de orden de trabajo para iniciar el
servicio10% 0%
3 Registro adecuado del servicio 10% 0%
4 Comunicación 40% 60%
5 Limite de pagos en efectivo 0% 100%
6 Herramienta necesaria para trabajar 70% 30%
7Supervisiones sorpresivas en el campo de
trabajo80% 20%
8 Programación de mantenimientos 0% 100%
9 Capacitación del personal 60% 40%
10 Pólizas de seguros al equipo 40% 60%
11 Cumplimiento de la jornada laboral 0% 60%
PONDERACIÓN DE FACTORES DE EVALUACIÓN
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
Realizado por:
MS 06/08/2014
Nº FACTOR DE EVALUACIÓNPONDERACIÓN
Fecha de Elaboración:
146
Figura 4-8 Ponderación factores evaluados componente: Operaciones
147
Tabla 4-34: Matriz de ponderación componente: Operaciones
Matriz de ponderación componente: Operaciones
CALIFICACIÓNPONDERACIÓN
TOTAL
1¿Existe un manual de funciones y procedimientos para llevar a
cabo las actividades de esta área?0 10
2¿Para proporcionar el servicio al cliente se requiere de una
orden de trabajo o servicio?10 10
3
¿Existen formatos o formularios para registrar los servicios
entregados y que cuenten con la firma del cliente para que sirva
de soporte de la facturación?
10 10
4
Los sistemas de comunicación que existen en esta área son los
más adecuados para mantener una fluida y eficientes
comunicación con la oficina principal de la empresa?
4 10
5¿Existe una política para el limite de pagos con caja menor
(efectivo)por adquisiciones o gastos de esta área?0 10
6¿El personal de esta área cuenta con herramienta y equipo
necesario para desarrollar su trabajo?7 10
7¿Se realizan superviciones sorpresivas en los sitios de trabajo
para verificar el desempeño de los trabajadores?8 10
8¿Existe una programación mensual, trimestral o anual respecto a
los mantenimientos preventivos que se realizan a los equipos?0 10
9
¿El personal técnico del taller esta debidamente capacitado, de
forma que otorgue seguridad de las repraciones y
mantenimientos llevados a cabo en los equipos?
6 10
10¿Los equipos cuentan con seguros contra robo, pérdida y daños
a terceros?4 10
11¿Se cumple con la jornada de trabajo establecida para el
personal operativo?0 10
49,00 110,00TOTALES
Nº Preguntas
PONDERACIÓN
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
MATRIZ DE PONDERACIÓN DE FACTORES DE EVALUACIÓN
Confianza
Ponderada = Calificación Total x 100
Ponderación Total
148
Confianza
Ponderada =
49,00 x 100
110,00
Confianza
Ponderada =
0,45 x 100
Confianza
Ponderada =
0,45
NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA EVALUACIÓN
COMPONENTE OPERACIONES
CONFIANZA BAJO MODERADO ALTO
INTERVALOS 15% a 50% 51% a 75% 76% a 100%
RIESGO ALTO MODERADO BAJO
DETERMINACIÓN DEL NIVEL
DE CONFIANZA Y RIESGO DE
AUDITORIA
Confianza
Ponderada 45%
Nivel de Confianza BAJO
Riesgo de Auditoria ALTO
149
Tabla 4-35: Hoja de Hallazgos del componente: Operaciones
Hoja de Hallazgos del componente: Operaciones
REF.
PREGUNTACONDICIÖN CAUSA EFECTO RECOMENDACIÓN
1
No existe Política y/o
Procedimientos
La Gerencia no ha
considerado importante
formalizar los procedimientos
y funciones por tratarse de
una empresa pequeña.
Desperdicio de recursos,
responsabilidades no
asumidas y desempeño
deficiente.
Implementar un manual de procedimientos
que facilite y guie el desarrollo de las
actividades y responsabilidades de este
departamento
5
No existe una política
definida para el límite de
pagos en efectivo por
gastos de esta área
Las autoridades no han
establecido políticas de uso
de la caja menor
Mal manejo del efectivo de
la empresa
Limitar los pagos en efectivo y determinar
cuantías límite mediante políticas de caja
menor a fin de garantizar el buen manejo
de efectivo de la empresa
8
Falta de planes de
mantenimiento del equipo
Los planes de mantenimiento
que se han realizado en años
anteriores no eran ejecutados
ni controlados por tal razón
se dejó de elaborarlos
Servicios ineficientes, de
baja calidad y con alto
grado de inseguridad para el
que opera el equipo y para
el cliente
Diseñar e implementar un programa de
mantenimiento al equipo y controlar su
ejecución lo cual optimizará el desempeño
del equipo y prolongará la vida útil del
mismo
11
No se respeta la jornada de
trabajo de los operadores
El supervisor de esta área
manifiesta que a veces no se
dispone de personal
suficiente para cubrir a un
empleado que sale a
descanso
Trabajadores expuestos a la
fatiga, estrés y cansancio lo
cual podría reflejar en
accidentes al momento de
ejecutar los servicios
Contratar el suficiente personal operativo
(operadores de maquinaria) de tal forma
que se respete la jornada de trabajo del
operador
4
Bajos niveles de
comunicación con la oficina
principal
No existen estrategias de
comunicación
Descoordinación de
actividades por falta de una
comunicación que genere
información eficiente y
oportuna
Establecer procesos de comunicación para
mantener una correcta coordinación de
actividades entre el área operativa y la
oficina principal
10
El equipo no esta
debidamente asegurado
La gerencia no considera
importante asegurar bajo todo
riesgo al equipo
Que en el momento que se
presente una eventualidad la
empresa no cuente con
recursos para enfrentarla
Es importante considerar la necesidad de
asegurar al equipo bajo todo riesgo debido
al alto riego que representa trabajar en el
Oriente ecuatoriano
HOJA DE HALLAZGOS
150
4.3 Actividades de Control
Tabla 4-36: Cuestionario de evaluación actividades de control
Cuestionario de evaluación actividades de control
Cargo que desempeña: Gerente General
SI NO N/A ALTA MEDIA BAJA
1¿Existen procedimientos por escrito
para todas las áreas de la empresa?X X
2
¿Existen políticas claramente definidas
y por escrito para cada una de las
áreas que forman la estructura
organizacional de la empresa?
X X
3¿Existen actividades de control
preventivas?X X
4¿Existen actividades de control
detectivas?X X
5¿Existen actividades de control
correctivas?X X
6 ¿Existen actividades de aprobación? X X
7 ¿Existen actividades de autorización? X X
8¿Existen formulados indicadores para
evaluar el rendimiento?X X
9¿Existen actividades cuya finalidad sea
salvaguardar los recursos?X X
EVALUACIÓN ACTIVIDADES DE CONTROL
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
CUESTIONARIO CONTROL INTERNO
EVALUACIÓN ACTIVIDADES DE CONTROL
Realizado a: Doris Carrillo G.
"MAQUIFOUR 4X4 S.A."
MS
Fecha de Elaboración:
06/08/2014
Revisado por:Realizado por:
MS
PreguntasNºDEBILIDAD
ComentarioRESPUESTAS
151
Tabla 4-37: Análisis de resultados de la evaluación actividades de control
Análisis de resultados de la evaluación actividades de control
SI NO SI NO TOTAL
1
¿Existen procedimientos por
escrito para todas las áreas de la
empresa?
0 X 0 100% 100%
2
¿Existen políticas claramente
definidas y por escrito para cada
una de las áreas que forman la
estructura organizacional de la
empresa?
0 X 0 100% 100%
3¿Existen actividades de control
preventivas?0 X 0 100% 100%
4¿Existen actividades de control
detectivas?0 X 0 100% 100%
5¿Existen actividades de control
correctivas?X 0 70% 30% 100%
6¿Existen actividades de
aprobación?X 0 70% 30% 100%
7¿Existen actividades de
autorización?0 X 0 100% 100%
8¿Existen formulados indicadores
para evaluar el rendimiento?0 X 0 100% 100%
9
¿Existen actividades cuya
finalidad sea salvaguardar los
recursos?
X 0 70% 30% 100%
Realizado por:
MS MS
Nº
Fecha de Elaboración:Revisado por:
06/08/2014
ANALISIS DE RESULTADOS DE EVALUACIÓN A ACTIVIDADES DE CONTROL
PreguntasRESPUESTAS PONDERACIÓN
152
Observación: Las actividades de control que actualmente están implementadas en la
empresa Maquifour 4x4 S.A. presentan un 23% de eficiencia y un 77% de ineficiencia.
4.4 Información Comunicación
4.4.1 Introducción
La evaluación realizada a la empresa Maquifour 4x4 S.A. por el año 2013; se ha efectuado
con el propósito de determinar las falencias que presenta el Sistema de Control Interno y en
base a los resultados obtenidos proponer las recomendaciones necesarias para mejorar el
sistema de control existente. A continuación se detalla las situaciones detectadas en las
áreas que forman parte de la empresa con su respectiva recomendación para mitigar o
eliminar las debilidades detectadas.
4.4.2 Alcance
La evaluación del Sistema de Control Interno en la empresa Maquifour 4x4 S.A, se aplicó a
las siguientes áreas:
Área Financiera
Proveedores
Clientes
Contabilidad
Figura 4-9: Eficiencia e ineficiencia de las actividades de control
153
Área Administrativa
Compras
Recursos Humanos
Área de Operaciones:
Logística y Taller
4.4.3 Análisis de resultados
Evaluación del Ambiente de Control
Conclusiones:
No existe un Manual de Funciones debidamente formalizado y aprobado por
la Gerencia.
No existe un Manual de políticas y procedimientos formalizado para: contratar,
capacitar, motivar, evaluar, promover, y terminación de la relación laboral con
el personal.
Ausencia de un análisis cuidadoso de riesgos que afectan al negocio.
Ausencia de supervisión permanente a la oficina de operaciones que se
encuentra ubicada fuera de la oficina principal.
Falta de especificación de niveles de competencia como requisito para ocupar
el puesto de trabajo.
Estructura Organizativa desactualizada.
Recomendaciones:
Implementar un Manual de Funciones que contenga las responsabilidades y
obligaciones específicas de cada puesto de trabajo, lo cual contribuirá a que el
personal tenga la información necesaria para desempeñar su trabajo de forma
eficiente y conozca claramente sus atribuciones, limitaciones y
responsabilidades.
Implementar un manual de procedimientos donde se detalle las normas y
políticas por escrito para contratar, capacitar, motivar, evaluar, promover y
culminar la relación laboral tomando en cuenta las necesidades de la entidad y
la legislación actual; este manual debe ser autorizado por la Gerencia.
Definir políticas y procedimientos para que el personal tenga iniciativa
individual dentro de sus límites y para actividades o transacciones especificas;
de tal forma que la Gerencia se focalice o resuelva transacciones y
154
operaciones relevantes para la compañía, lo cual ayudará a que las actividades
fluyan de forma normal y sin mayores retrasos.
Realizar un análisis participativo y cuidadoso de los beneficios y riesgos que
conllevan a decidir sobre los negocios a aceptar. La colaboración conjunta de la
Gerencia y cada director de área de la empresa propicia a tomar las mejores
decisiones en beneficio de la compañía.
La Gerencia debe programar visitas de supervisión de forma más frecuente a la
oficina operativa ubicada en la ciudad del Coca; más aun considerando que en
esta área se mantienen los activos fijos de la empresa para la entrega del
servicio a sus clientes.
Especificar formalmente los conocimientos y experiencia necesaria que debe
poseer un funcionario para ocupar un puesto; de igual forma realizar
entrenamientos continuos al personal a fin de que adquieran destrezas y
habilidades para dar cumplimiento a la tarea de forma satisfactoria.
Actualizar la estructura organizacional de acuerdo a los cambios que han
surgido; de tal forma que se pueda distribuir las actividades y funciones y
designar los niveles jerárquicos de acuerdo a la realidad actual de la compañía
Evaluación del Sistema de Control Interno de Área Financiera
Proveedores
Conclusiones:
No existen Políticas y/o Procedimientos
No se concilia los estados de cuenta del proveedor vs los registros de la
empresa
No existen controles de los vencimientos de las facturas
No existe una metodología apropiada para seleccionar a proveedores
Recomendaciones:
Implementar un manual de procedimientos que facilite y guie el desarrollo de
las actividades y responsabilidades de este departamento
Solicitar a los proveedores un corte del estado de cuenta en periodos
trimestrales a fin de conciliar, verificar o ajustar los saldos adeudados de forma
oportuna
Establecer una política de pago para los proveedores y negociar con el
proveedor el tiempo de pago y vigilar su cumplimiento.
155
La Administración debe establecer requisitos mínimos que deben cumplir los
proveedores respecto a sus productos, bienes o servicios así como su capacidad
económica para responder eficazmente a las necesidades de la empresa.
Clientes
Conclusiones:
No existe Políticas y/o Procedimientos.
No se envían periódicamente extractos de cuenta a los clientes.
Ausencia de información sobre la antigüedad de las cuentas por cobrar.
No hay decisiones concretas sobre las cuentas que tienen vencimientos
mayores al crédito otorgado.
Recomendaciones:
Implementar un manual de procedimientos que facilite y guie el desarrollo de
las actividades y responsabilidades de este departamento.
Enviar mensualmente a cada cliente un estado de cuenta para recordarles el
vencimiento y el total que adeudan a la empresa, lo cual mantendrá un control
adecuado de los registros de las cuentas por cobrar.
Realizar informes mensuales sobre la antigüedad de las cuentas por cobrar ya
que esto permitirá analizar y aplicar las mejores estrategias o políticas de cobro
de saldos vencidos.
La Gerencia debe solicitar un detalle de las cuentas vencidas para tomar
decisiones respecto a su recuperación.
Contabilidad
Conclusiones:
No existe Manuales de Funciones y Procedimientos formalizados
La información financiera no se genera de forma oportuna para apoyar la
gestión de la Gerencia
No se presenta la información requerida a los entes de control en las fechas
establecidas
Archivo contable inadecuado
No existen conciliaciones fiscales-contables
Recomendaciones:
156
Implementar un manual de procedimientos y funciones que facilite y guie el
desarrollo de las actividades y responsabilidades de este departamento.
Analizar, registrar y procesar la información contable conforme se presentan
los hechos económicos a fin de que las autoridades cuenten con información
suficiente, relevante y a tiempo.
La gerencia debe revisar los procedimientos que aplica el departamento
contable a fin de conocer las actividades que generan atrasos para mejorarlos y
evitar las sanciones y multas.
Organizar el archivo contable de acuerdo a las necesidades de información de
la empresa y de entrega de la misma a los entes de control.
Efectuar en forma permanente y antes de definir los valores a pagar en las
declaraciones de impuestos una conciliación entre la base contable y los
registros respectivos.
Evaluación del Sistema de Control Interno de Área Administrativa
Compras
Conclusiones:
No existe un presupuesto para compras anuales.
No existe separación de funciones.
Falta de comunicación y trasmisión de información entre áreas.
Incumplimiento de emisión de órdenes de compra y solicitud del mínimo de
cotizaciones.
Recomendaciones:
Efectuar un presupuesto de compras de acuerdo a las necesidades de la empresa
a fin de detectar en forma oportuna las causas de variaciones entre lo real y
presupuestado y corregir los desfases a tiempo.
Se sugiere que la persona que realiza la compra no sea quien reciba y confirme
los bienes o servicios recibidos.
Establecer mecanismos de comunicación adecuados entre el departamento de
compras y de contabilidad.
Establecer políticas para compras generales y emergentes.
Recursos Humanos
Conclusiones:
157
No existe Manuales de Funciones y Procedimientos formalizados.
Falta de actividades para motivar a los colaboradores de la empresa.
No existe separación de funciones.
Contratos de trabajo no legalizados en el MRL.
Falta de capacitación permanente al personal del departamento RRHH.
Recomendaciones:
Implementar un manual de procedimientos y funciones que facilite y guie el
desarrollo de las actividades y responsabilidades de este departamento.
Brindar mayor atención a las necesidades de los empleados realizando
actividades como: charlas de motivación, cursos o prácticas para desarrollar las
habilidades de los empleados y hacer reconocimientos al trabajo bien realizado.
Definir procedimientos y funciones específicas del personal que recibe y
elabora las nóminas.
Realizar un poder especial para que la Gerente autorice a un funcionario de
nivel ejecutivo a firmar los contratos de trabajo; en su ausencia.
Programar capacitaciones del personal de RRHH por lo menos una vez al año
en las Entidades donde la empresa cuenta con afiliaciones.
Evaluación del Sistema de Control Interno Área Operaciones
Logística y taller
Conclusiones:
No existe una política definida para el límite de pagos en efectivo por gastos de
esta área.
Falta de planes de mantenimiento del equipo.
No se respeta la jornada de trabajo de los operadores.
Bajos niveles de comunicación con la oficina principal.
El equipo no está debidamente asegurado.
Recomendaciones:
Implementar un manual de procedimientos que facilite y guie el desarrollo de
las actividades y responsabilidades de este departamento.
Limitar los pagos en efectivo y determinar cuantías límite mediante políticas de
caja menor a fin de garantizar el buen manejo de efectivo de la empresa.
158
Diseñar e implementar un programa de mantenimiento al equipo y controlar su
ejecución lo cual optimizará el desempeño del equipo y prolongará la vida útil
del mismo.
Contratar el suficiente personal operativo (operadores de maquinaria) de tal
forma que se respete la jornada de trabajo del operador.
Establecer procesos de comunicación para mantener una correcta coordinación
de actividades entre el área operativa y la oficina principal.
Es importante considerar la necesidad de asegurar al equipo bajo todo riesgo
debido al alto riesgo que representa trabajar en el Oriente ecuatoriano
159
CAPÍTULO 5
5 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
5.1 Propuesta de rediseño de organigramas
5.1.1 Organigrama Estructural
MAQUIFOUR 4x4 S.A.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
PRESIDENCIA
GERENCIA
GENERAL
ASISTENTE DE
GERENCIA
ASESORÍA
LEGAL
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
RECEPCIÓN
DEPARTAMENTO
TALENTO HUMANO
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
DEPARTAMENTO
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
CONTABILIDAD
TESORERIA
FACTURACIÓN
COBRANZAS
COORDINACIÓN DEL
TALENTO HUMANO
TRANSPORTE Y
ALQUILER DE
MAQUINARIA
BODEGA
TALLER
OPERACIONES
Figura 5-1: Propuesta de organigrama estructural
160
5.1.2 Organigrama Funcional
MAQUIFOUR 4x4 S.A.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
Dirige la empresa hacia el logro de objetivos
mediante estrategias.
PRESIDENCIA
Vigila el cumplimiento de las directrices emanadas
por la Junta Directiva para el buen funcionamiento
de la Empresa
GERENCIA GENERAL
Planifica, organiza, dirige, coordina y controla las
acciones de las áreas de la empresa hacia el logro
de los objetivos.
ASISTENTE DE GERENCIA
Asiste a la Gerencia en el
desarrollo de sus actividades
ASESORIA LEGAL
Brinda asesoria legal en
temas relacionados a lo
laboral, tributario y
societario
DEPARTAMENTO FINANCIEROPlanifica, organiza, dirige y controla el uso de
los recursos materiales, económicos, y
financieros necesarios para ejecutar la
actividades de la empresa.
RECEPCIÓN
Brinda apoyo a los
departamentos y secciones de la
empresa
DEPARTAMENTO
TALENTO HUMANO
Planifica las acciones necesarias
para reclutar, retener y desarrollar
al personal de la Empresa
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
Planifica, organiza, dirige, coordina
y controla las acciones de
presentación y venta del servicio.
DEPARTAMENTO
SEGURIDAD INDUSTRIAL
Planifica las actividades de
prevención de incidentes que afecten
a los trabajadores de la Empresa
CONTABILIDAD
Ejecuta las actividades contables con
observancia a principios y políticas contables
TESORERIA
Gestiona los recursos financieros de la
Empresa coordinando, supervisando y
controlando ingresos y egresos
FACTURACIÓN
Elabora, controla y custodia las facturas que
se generan por la prestación del servicio
COBRANZAS
Recupera la cartera pendiente de cobro por
las ventas que la empresa realiza a crédito
COORDINACIÓN DE TALENTO
HUMANO
Realiza actividades de apoyo en la
selección, contratación,
capacitación y evaluación del
personal; según las necesidades y
políticas de la Empresa
TRANSPORTE Y ALQUILER DE
MAQUINARIA
Apoya en la venta y comercialización
del servicio
BODEGA
Custodia y entrega materiales y
repuestos necesarios para el
normal desarrollo de las actividades
TALLER
Planifica actividades de
mantenimiento preventivos y correctivos
OPERACIONES
Ejecuta el servicio de forma segura
y eficiente
Figura 5-2: Propuesta de organigrama funcional
161
5.1.3 Organigrama Posicional
MAQUIFOUR 4x4 S.A.
ORGANIGRAMA POSICIONAL
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
PRESIDENCIA
1 Presidente
GERENCIA GENERAL
1 GerenteASISTENTE DE
GERENCIA
1 Secretaria de Gerencia
ASESORIA
LEGAL
1 Abogado
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
1 Gerente Financiero
RECEPCIÓN
1 Secretaria
Recepcionista
DEPARTAMENTO
TALENTO HUMANO
1 Gerente de Talento
Humano
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
1 Gerente de
Operaciones
DEPARTAMENTO
SEGURIDAD INDUSTRIAL
1 Gerente de Seguridad
Industrial
CONTABILIDAD
1 Contador General
1 Asistente Contable
TESORERIA
1 Tesorero
FACTURACIÓN1 Facturador
COBRANZAS
1 Cobrador
COORDINACIÓN DE
TALENTO HUMANO
1 Coordinador de Talento
Humano
TRANSPORTE Y ALQUILER
DE MAQUINARIA
1 Coordinador de Transporte y
alquiler de maquinaria
BODEGA
1 Jefe de Bodega
1 Ayudante de bodega
TALLER
1 Jefe de Taller
1 Ayudante de taller
OPERACIONES
5 Conductores/operadores
Figura 5-3: Propuesta de organigrama posicional
162
5.2 Propuesta de manual de funciones para cada cargo de área y
sección
5.2.1 Manual de funciones: Junta General de Accionistas
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 1
Vigente
desde:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Vigila las actividades administrativas y económicas de la compañía
Vela por el cumplimiento de las resoluciones adoptadas
Realiza otras funciones enmarcadas en la Constitución de la empresa
Resuelve acerca de la fusión, transformación, disolución y liquidación de la compañía
Resuelve sobre el aumento o disminución del capital suscrito
Resuelve sobre cualquier asunto que sea puesto en conocimiento por el Presidente o Gerente General
Fija el porcentaje de utilidades que debe destinarse a la formación de Reserva Legal y Facultativa
Expide los reglamentos necesarios para la buena marcha de la compañía
Direcciona la empresa de acuerdo a su misión y visión
Designa al Presidente y al Gerente General, removerlos de sus funciones y fijar sus retribuciones
Conoce y aprueba los balances y sus anexos; así como los informes del Gerente General y Comisario
Resuelve acerca de la distribución de beneficios sociales
Aprueba las reformas del Contrato Social
Formula estrategias para dar cumplimiento a objetivos y metas de la Empresa
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
Dirigir la empresa hacia el logro de objetivos mediante estrategias que maximicen la rentabilidad y aseguren la
permanencia de la empresa en el mercado.
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Denominación:
Área:
Cargo de las personas
que le reportan:
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
Directiva
Cargo al cual reporta: Ninguno
Presidente y Gerente General
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
163
5.2.2 Manual de funciones: Presidente
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 2
Vigente
desde:
1
2
3
4
5
6
7
8
Suscribe conjuntamente con el Gerente General cualquier acto o contrato que supere los tres mil dólares
norteamericanos
Presenta un informe de las actividades realizadas a la Junta General de Accionistas
Realiza otras funciones encargadas por la Junta General de Accionistas y que son de su competencia.
Preside la Junta General de Accionistas
Vigila el cumplimiento de disposiciones y decisiones tomadas por la Junta General de Accionistas.
Reemplaza al Gerente General en caso de ausencia o falta temporal o definitiva, ejerciendo la
representación legal de la compañía
Suscribe conjuntamente con el Gerente General las escrituras públicas de aumento de capital, reforma de
estatutos, compra y venta o gravamen de los inmuebles de la compañía o de cualquier contrato que debe
celebrarse por escritura pública
Suscribe conjuntamente con el Gerente General los certificados nominativos provisionales y las acciones
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Denominación del cargo:
Área:
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
que le reportan:
PRESIDENTE (a)
Directiva
Junta General de Accionistas
Gerente General
Vigilar el cumplimiento de las directrices emanadas por la Junta Directiva para el buen funcionamiento de la Empresa
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
164
5.2.3 Manual de funciones: Gerente General
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 3
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
PERFIL:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Planifica, organiza, dirige, coordina y controla las acciones de las áreas de la empresa hacia el logro de los objetivos en
concordancia con los planes estratégico y operativos de Maquifour 4X4 S.A.
Suscribe actos y contratos de la compañía hasta por la suma de tres mil dólares
Vela por la buena marcha de la caja, contabilidad, depósitos, libros y archivos de la compañía
Llevar el libro de actas de la Junta General de Accionistas
Cursos y/o seminarios en: gestión empresarial, control interno, seguridad y
salud ocupacional, medio ambiente, ventas, relaciones humanas, finanzas,
contabilidad e informática básica y avanzada.
Mínima de 3 años en cargos similares
Liderar, motivar, trabajar en equipo, comunicar, capacidad para negociar,
analizar y de tomar de decisiones
Suscribe conjuntamente con el Presidente los certificados nominativos provisionales y acciones
Otorga poderes generales o especiales para acto que faculte la Ley ; siempre que fuere autorizado por la
Junta de Accionistas
Convoca a Junta de accionistas para dar a conocer los estados financieros, su informe y el del comisario,
por lo menos con quince días de anticipación
Lidera el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando factores de riesgo,
estableciendo objetivos y metas a alcanzar por la compañía
Fomenta un ambiente en el cual se pueda lograr metas y objetivos con la menor cantidad de recursos
disponibles
Aprueba Presupuestos y Estados Financieros
Implementa una estructura administrativa que posibilite desarrollar los planes de acción
Realiza un autocontrol y control de gestión mediante la medición continua de la ejecución, comparando
los resultados reales con lo planificado.
Vela por el correcto uso de lo bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Supervisa permanentemente a la Gerencia Operativa para que disponga de lo necesario a fin de que la
maquinaria y equipo estén en perfecto estado de funcionamiento
Autoriza los pagos con cheques y/o transferencias a proveedores, acreedores y personal
Autoriza las cargas de transferencias bancarias para pagar a proveedores y nomina del personal
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Realiza otras funciones enmarcadas en la Constitución y/o encargadas por la Presidencia y que son de su
competencia.
Denominación del cargo:
Área:
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
que le reportan:
GERENTE GENERAL
Directiva
Presidencia
Asistente de Gerencia, Secretaria Recepcionista, Asesor Legal, Gerente
Financiero, Gerente de Talento Humano, Gerente Operativo, Gerente de
Seguridad Industrial
Educación:
Formación:
Experiencia:
Habilidades:
Ingeniero (a) Administración de empresas o afines, Economista
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
165
5.2.4 Manual de funciones: Asistente de gerencia
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 3.1Vigente
desde:
Sexo: Mujer
1
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13
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
Realiza otras funciones encargadas por la Gerencia General y que son de su competencia.
Denominación del cargo:
Área:
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
que le reportan:
ASISTENTE DE GERENCIA
Administrativo
Gerencia General
Ninguno
Educación:
Formación:
Experiencia:
Habilidades:
Secretariado Ejecutivo o Afines
Cursos de secretariado, redacción y ortografía, relaciones humanas,
informática avanzada, atención al cliente
Mínima de 2 años en cargos similares
Amabilidad, servicio, orden, proactiva, comunicativa.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Apoya en reuniones que mantiene la Gerencia General con otras dependencias de la empresa
Vela por el correcto uso de lo bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Realizar actividades administrativas tales como el control de la documentación, redacción de comunicaciones externa
e interna, asistir a la Gerencia General y otras actividades que permitan lograr un eficaz y eficiente desempeño
acorde con los objetivos planificados.
Realiza actividades relacionadas al trámite documentario solicitado por la Gerencia General.
Efectúa el registro de la documentación interna de acuerdo al método establecido para la Gerencia
General.
Coordina y controla la agenda diaria de la Gerencia General
Recibe y envía la correspondencia interna y externa a través de los servicios de Courier, llevando los
controles pertinentes y verificando su oportuna recepción por el destinatario.
Atiende a visitantes y funcionarios que desean entrevistarse con el Gerente General
Redacta cartas, informes y documentos internos de la Gerencia General
Archiva los documentos emitidos y recibidos por la Gerencia General.
Realiza y atiende las llamadas telefónicas locales, nacionales e internacionales de la Gerencia General
Actúa como secretaria de la Junta General de Accionistas
PERFIL:
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO:
166
5.2.5 Manual de funciones: Secretaria de Recepcionista
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 3.2
Vigente
desde:
Femenino
1
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REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: SECRETARIA RECEPCIONISTA
Recibe y envía la correspondencia interna y externa a través de los servicios de Courier, llevando los
controles pertinentes y verificando su oportuna recepción por el destinatario.
Apoyar a los procesos que se realizan en los departamentos y secciones de la empresa con diligencia y adecuado
control y brindar información a clientes internos y externos
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Educación:
Formación:
Experiencia:
Habilidades:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Realiza actividades relacionadas al trámite documentario solicitado por los departamentos y áreas de la
empresa
Sexo
Administración y Finanzas
Gerente General
Ninguno
Coordina y controla la agenda diaria de las Gerencias Departamentales de la Empresa
PERFIL:
Bachiller Contable u otros
Cursos de redacción y ortografía, relaciones humanas, informática avanzada,
atención al cliente
Mínima de 1 año en cargos similares
Amabilidad, servicio, orden, proactiva, comunicativa.
Área:
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
que le reportan:
Redacta cartas, informes, documentos y memorándums
Archiva los documentos emitidos y recibidos por los departamentos
Realiza y atiende las llamadas telefónicas locales, nacionales e internacionales proporcionando la debida
información.
Revisa el correo electrónico de la empresa, y le da la prioridad del caso, dependiendo de la urgencia e
importancia; canalizándola a las dependencias correspondientes
Vela por el correcto uso de lo bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Realiza otras funciones encargadas por la Gerencia General y que son de su competencia.
Atiende a visitantes y funcionarios que desean entrevistarse con el Gerente General y/o Gerentes
Departamentales
Apoya en reuniones que mantiene la Gerencia General con otras dependencias de la Empresa.
Efectúa labores de apoyo secretarial en general a las dependencias que le soliciten
Manejo y custodia de valores de la caja chica
Custodia, distribuye y controla suministros y útiles de aseo y cafetería de las dependencias
167
5.2.6 Manual de funciones: Gerente Financiero
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 4
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
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REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
Realiza otras funciones encargadas por la Gerencia General y que son de su competencia.
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
que le reportan:
GERENTE FINANCIERO
Financiera
Gerencia General
Contador General, Tesorero, Facturador y Cobrador
Área:
Formación:
Experiencia:
Habilidades:
Ingeniero (a) Finanzas, Administración o Contabilidad y Auditoria o
afines
Cursos: Tributación, Laboral, Finanzas, Seguros, normativa contable, NIIF´S,
manejo de sistemas contables, informática avanzada,
Mínima de 3 años en cargos similares
Comunicación, liderazgo, motivación, trabajo en equipo, análisis, trabajo a
Detecta necesidades de capacitación para el personal de su departamento y comunica al Departamento
Humano
Aprueba la Facturación a los clientes
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO:
Denominación del cargo:
PERFIL:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Educación:
Analiza los aspectos financieros de los negocios que toma la compañía
Negociación con proveedores y clientes en cuanto a descuentos, precios, crédito y forma de pago
Aprueba los pagos a proveedores y las cargas para pagos a proveedores y personal en el sistema
bancario
Analiza y administra los seguros que toma la empresa para los activos fijos.
Administra y autoriza los préstamos a funcionarios y personal en general de la empresa
Revisa, analiza e interpreta los Estados Financieros de la Empresa.
Planifica, organiza, dirige y controla el uso de los recursos humanos, materiales, económicos, contables y financieros
necesarios para ejecutar la actividades operativas de la empresa.
Planifica conjuntamente con la Gerencia General las actividades del Departamento Financiero
Aprueba las compras de bienes y servicios de los Departamentos
Planifica, elabora y controla el presupuesto de la Empresa
Supervisa la contabilidad de la empresa y el cumplimiento de aspectos tributarios
Vigila que el personal del Departamento Financiero cumpla con sus obligaciones y funciones de acuerdo
al cargo que desempeña.
168
5.2.7 Manual de funciones: Contador General
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 4.1
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
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11
MS
Realiza otras funciones encargadas por la Gerencia Financiera y que son de su competencia.
Organiza y supervisa la toma de inventario físico de los activos fijos; así como su correcto registro
contable y permanente actualización de su valor.
Organiza, supervisa y coordina con otras áreas los arqueos de caja general, caja chica y fondos rotativos
asignados a áreas que se encuentran fuera de la oficina principal.
Registra roles de pago y beneficios sociales mensuales del personal de la Empresa
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
Realiza el cierre anual y mensual de la contabilidad; así como también la elaboración de correcciones y
ajuste contables
Preparar y presentar mensualmente informes: Balance general, estado de resultado y otros que sea
requeridos por la Gerencia General
Elabora los estados financieros, de acuerdo a principios y normas generalmente aceptadas, suscribiendo
y supervisando su presentación a las autoridades internas y entidades externas dentro de plazos y fechas
establecidas
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Aprueba la reposición de caja chica y fondos rotativos
Área:
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
que le reportan:
CONTADOR GENERAL
Financiera
Gerente Financiero
Asistente Contable
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo:
PERFIL:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Planificar, dirigir y controlar que las diferentes actividades y registros contables se lleven a cabo de acuerdo a
procedimientos y/o políticas internas; a fin de proporcionar estados financieros razonables, fiables y oportunos y
dando cumplimiento a la normativa legal vigente.
Educación:
Formación:
Experiencia:
Habilidades:
Ing. en Contabilidad y Auditoria o cursando los últimos años de la carrera
Cursos: Tributación, Laboral, Finanzas, Seguros, NIIF´S, manejo de sistemas
contables, informática avanzada
Mínima de 2 años en cargos similares
Comunicación, liderazgo, motivación, trabajo en equipo, análisis, trabajo a
presión, capacidad para tomar decisiones.
Diseña, difunde y supervisa los procedimientos y políticas contables para llevar a cabo un adecuado y
eficiente registro contable de la operaciones que se generan en la Empresa.
Diseña y supervisa el buen funcionamiento del sistema contable; cuidando que sea el óptimo para la
necesidades de información de la Empresa.
169
5.2.8 Manual de funciones: Asistente Contable
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 4.1.1
Vigente
desde:
Sexo: Mujer
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REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
Realiza el Aneo Transaccional y de Relación de Dependencia y demás anexos solicitados por el SRI
Vela por el correcto uso de lo bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Realiza otras funciones encargadas por el Contador General y que son de su competencia
Experiencia:
Habilidades:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Apoyar al Contador General en el analisis,clasificacion y registro contable de la transacciones y actividades contables.
Realiza el proceso y registro contable con aplicación de los Principios y Normas vigentes de
Contabilidad
Revisa, analiza, clasifica y registra los asientos contable de la Empresa.
Depura de forma permanente los saldos contables acumulados de años anteriores
Recopila, analiza y determina el pago de los impuestos en general de la Empresa.
Mantiene el archivo de los registros contables con su respectivo respaldo e información sustentatoria.
Elabora comprobante de ingreso y egreso
Elabora y registra las retenciones en la Fuente.
1 año en cargos similares
Comunicación, trabajo en equipo, análisis, trabajo a presión, orden
PERFIL:
Educación:
Formación:
Elabora cheques
Realiza conciliaciones bancarias
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: ASISTENTE CONTABLE
Área:
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
Administración y Finanzas
Contador General
Ninguno
Bachiller Contable o Egresada de la carrera de Contabilidad y Auditoria
Cursos: Tributación, Laboral, Finanzas,NIIF´S, contabilidad computarizada
170
5.2.9 Manual de funciones: Tesorero
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 4.2
Vigente
desde:
Sexo
1
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11
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
Cargo de las personas
que le reportan:
Denominación del cargo: TESORERO (a)
Área: Financiera
Cargo al cual reporta: Gerencia Financiera
Ninguno
PERFIL:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Educación:
Formación:
Experiencia:
Ingeniero (a) Finanzas, Economista o cursando últimos años de carrera
Cursos: Tributación, Finanzas, Seguros, normativa contable, NIIF´S,
Informática avanzada
Mínima de 2 años en cargos similares
Planificar los recursos financieros coordinando, supervisando y controlando ingresos y egresos para conocer la
situación financiera de la Empresa.
Habilidades:Comunicación, liderazgo, motivación, trabajo en equipo, análisis, trabajo a
presión, capacidad para tomar decisiones, pensamiento estratégico
Indistinto
Maneja y controla las cuentas por pagar a proveedores
Realiza la entrega de cheques y retenciones a los clientes en los horarios establecidos por la empresa
Revisa y controla los ingresos diarios efectuados a las cuentas bancarias de la empresa
Elabora Informe de ingresos y gastos y presenta al Gerente Financiero y General
Supervisa y autoriza las compras de suministros de oficina e insumos necesarios para ejecutar los
servicios
Vela por el correcto uso de lo bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Realiza otras funciones encargadas por la Gerencia Financiera y que son de su competencia.
Gestiona conjuntamente con el Gerente General y Gerente Financiero la adquisición de vehículos y
equipos nuevos
Analiza la ejecución presupuestaria de ingresos, costos y gastos conjuntamente con el Gerente Financiero
para informar a la Gerencia General
Realiza la carga de transferencias bancarias para pago a proveedores y nóminas
171
5.2.10 Manual de funciones: Facturador (a)
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 4.3
Vigente
desde:
Sexo. Indistinto
1
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10
11
REALIZADO POR
MS
REVISADO POR AUTORIZADO POR
Bachiller contable o estudios superiores en contabilidad
Cursos: Tributación, NIIF´S, manejo de sistemas contables, informática
básica
2 años en cargos similares
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Experiencia:
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Mantiene la lista de precios y tarifas debidamente actualizadas
Verifica la retenciones que el cliente ha emitido por la factura
Elabora y entrega a contabilidad los últimos 5 días del mes el informe de registro y emisión de factura
Habilidades:
Realiza otras funciones encargadas por la Gerencia Financiera y que son de su competencia.
Archiva la copia de factura, con sus respectivos respaldos de forma cronológica
Vela por el correcto uso de los bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Cargo de las personas
que le reportan:
FACTURADOR (a)
Financiera
Gerente Financiero
Ninguno
Recepta, revisa y archiva la documentación soporte para elaborar la factura
Elabora la facturación; Nota de Crédito y/o Débito de acuerdo a procedimientos y políticas de la
empresa
Elabora la factura de acuerdo a tarifas y precios establecidos por la Empresa
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Elaborar, controlar y custodiar las facturas que se generan por la prestación del servicio y sus respectivos soportes.
PERFIL:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Comunicación, trabajo en equipo, análisis, trabajo a presión.
Educación:
Formación:
Denominación del cargo:
Área:
Cargo al cual reporta:
172
5.2.11 Manual de funciones: Cobrador
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 4.4
Vigente
desde:
Sexo Hombre
1
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12
REVISADO PORREALIZADO POR AUTORIZADO POR
MS
Efectuar los depósitos diariamente en las cuentas bancarias de la empresa de los valores y cheques
cobrados.
Llevar las facturas y documentación a los clientes
Vela por el correcto uso de los bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Realiza otras funciones encargadas por la Gerencia Financiera y que son de su competencia.
Educación:
Formación:
Experiencia:
Bachiller contable o estudios superiores en contabilidad
Cursos: Tributación, manejo de sistemas contables, informática avanzada
2 años en cargos similares
PERFIL:
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo:
Área:
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
que le reportan:
COBRADOR
Financiera
Gerente Financiera
Ninguno
Realizar un reporte mensual para la Gerencia Financiera para su analisis
Aplicar la política de cobranza establecida en la empresa para las cuentas que se han retrasado
demasiado y que están presentando problemas para su recuperación.
Habilidades: Comunicación, trabajo en equipo, análisis, trabajo a presión.
Coordina con Facturación la verificación y clasificación oportuna de las cuentas pendientes de cobro
Coordina con el Contador General reuniones de trabajo para informar y registrar las cuentas incobrables
Informar diariamente a facturación y Tesorería sobre los cobros que se han realizado
Receptar la lista de cuentas y documentos por cobrar actualizado por Contabilidad
Llamar al cliente y coordinar la fecha y horarios de cobros
Recuperar la cartera pendiente de cobro por las ventas que la empresa realiza a crédito
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
173
5.2.12 Manual de funciones: Gerente de Talento Humano
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 5
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
1
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12
MS
Planifica evaluaciones permanentes de desempeño al personal de la Empresa.
Planifica y coordina conjuntamente con el Gerente General programas de motivación y recreación para el
personal en procura de mejorar el clima organizacional de la empresa
Administra la nómina del personal
Planifica y controla los turnos de trabajo, permisos y vacaciones del personal
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
Administrador, Ingeniero Industrial, o afines
PERFIL:
Planifica, coordina y elabora conjuntamente con todos los Departamentos los programas de capacitación
del personal de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Realiza la contratación del personal informando deberes y atribuciones.
Cursos: Legislación laboral, gestión y administración de Talento Humano,
Informática
Mínima de 3 años en cargos similares
Comunicación, liderazgo, motivación, trabajo en equipo, análisis, trabajo a
presión, capacidad para tomar decisiones.
Realiza la implementación y/o actualización de manuales de funciones de cada puesto de trabajo y
controla su cumplimiento.
Establece las políticas y lineamientos para reclutar, seleccionar, entrenar, ascender y desvincular al
personal
FUNCIÓN PRINCIPAL:
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
GERENTE DE TALENTO HUMANO
Talento Humano
Cargo al cual reporta: Gerente General
Jefe de selección y contratación, Jefe de capacitación y evaluación
Proporciona información sobre gastos de personal
Vela por el correcto uso de lo bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Realiza otras funciones encargadas por la Gerencia General y que son de su competencia
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Realizar las acciones necesarias para reclutar, retener y desarrollar al personal de la Empresa
Educación:
Formación:
Experiencia:
Habilidades:
Denominación del cargo:
Área:
Cargo de las personas
que le reportan:
174
5.2.13 Manual de funciones: Coordinador de talento humano
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 5.1
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
1
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15
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
Apoya en el diagnostico de necesidades de personal en los diferentes departamentos y secciones de la
empresa
Recopila toda la información concerniente a novedades del personal para realizar el pago de la nómina
Elabora los contratos de trabajo del personal y registra las novedades en la página del IESS
Comunica oportunamente al personal y funcionarios sobre: los sitios, fechas, horarios y temas de
capacitación
Aplica los instrumentos de evaluación de desempeño al personal
Vela por el correcto uso de lo bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Realiza otras funciones encargadas por la Gerencia de Talento Humano y que son de su competencia
Realiza y registra oportunamente los informes y contratos en el MRL
Actualiza el archivo personal de cada empleado
Contacta a instructores y expertos para brindar las capacitaciones al personal; según las necesidades
detectadas.
Archiva y custodia toda la información concerniente a capacitaciones y evaluaciones al personal
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Realizar actividades de apoyo en la selección, contratación, capacitación y evaluación del personal de la Empresa
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Realiza los procesos de selección y contratación, capacitación y evaluación del personal
Elabora conjuntamente con el Gerente de Talento Humano los estandares para la evaluación al personal
Formación:Cursos: Legislación laboral, gestión y administración de Talento Humano,
Informática
Experiencia: Mínima 2 años en cargos similares
Habilidades: Comunicación, organización, trabajo en equipo.
Realiza la inducción al puesto de trabajo del personal contratado
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: Coordinador (a) de Talento Humano
Área: Talento Humano
Cargo al cual reporta: Gerente de Talento Humano
Cargo de las personas Ninguno
PERFIL:
Educación: Administración o estudios superiores en el área admnistrativa
175
5.2.14 Manual de funciones: Gerente operativo
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 6
Vigente
desde:
Sexo Masculino
1
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5
6
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8
9
10
11
12
13
14
15
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
Habilidades:
Mantiene un constante contacto con los clientes actuales y potenciales
Autoriza la compra de suministros, ropa de trabajo, accesorios y repuestos necesarios del equipo y
vehículos
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las acciones de presentación y venta del servicio; así como la
planificación, coordinación y supervisión de que el equipo y maquinaria este óptimo para entrega del servicio al cliente.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Motiva al personal de su área
Vigila que la instalaciones de la oficina operativa y campamento de descanso ubicado en la ciudad del
Coca brinde seguridad y confort a las personas que ahí laboran
Vela por el correcto uso de lo bienes y suministros asignados a su área de trabajo
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
PERFIL:
GERENTE OPERATIVO
Comercialización y Ventas
Gerente General
Coordinador de Transporte y Alquiler de Equipo, Jefe de Bodega, Jefe de
Taller, Conductores y Operadores
Denominación del cargo:
Área:
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
que le reportan:
Realiza otras funciones encargadas por la el Contador General u otra dependencia y que estén dentro de
su competencia.
Ingeniero Mecánico o Industrial
Cursos: Ventas, Negocios, Administración, seguridad industrial y ocupacional,
mantenimiento vehicular y/o de maquinaria.
Mínimo 3 años en cargos similares
Liderazgo, planeación, organización, motivación, trabajo a presión.
Realiza y controla el presupuesto de su área
Educación:
Formación:
Experiencia:
Coordina con el Gerente General las actividades de venta
Planifica, coordina y supervisa que las certificaciones de maquinaria, vehículos y operadores estén
actualizadas.
Coordina cursos de manejo defensivos y otros relacionados con Talento Humano.
Supervisa y controla que el servicio sea entregado conforme a lo solicitado por el cliente
Planifica, coordina y supervisa el mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos y maquinarias
Aprueba gastos del fondo rotativo del Departamento.
Oferta el servicio y negocia con el cliente de acuerdo a tarifas, precios y condiciones establecidas por la
Gerencia General.
176
5.2.15 Manual de funciones: Coordinador de transporte y alquiler de maquinaria
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 6.1
Vigente
desde:
Sexo: Masculino
1
2
3
4
5
6
7
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9
10
11
12
13
14
15
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: COORDINADOR DE TRANSPORTE Y ALQUILER DE
MAQUINARIA
PERFIL:
Área:
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
Comercialización y Ventas
Gerente de Operaciones
Ninguno
Realiza cotizaciones de acuerdo a especificaciones del cliente
Mantiene un informe detallado de la maquinaria y vehículo que se encuentra trabajando y del disponible
para brindar el servicio
Gestiona todo lo referente a seguros, certificaciones y otro permiso de vehículos, maquinaria y personal
que opera la misma
Realiza los tramites para matriculas y permisos de operación de los vehículos y maquinarias
Bachiller técnico en mecánica, electricidad o afines
Cursos: mecánica, ventas, informática básica
2 años en cargos similares
Comunicación, organización, trabajo a presión, servicio al cliente.
Realiza y recibe llamadas de clientes o personas que requieren información del servicio
Educación:
Formación:
Experiencia:
Habilidades:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Apoyar a la Gerencia Operativa en la venta y comercialización del servicio que brinda la Empresa
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Realiza otras funciones encargadas por el Gerente Operativo y que estén dentro de su competencia.
Lleva el control e informa a facturación sobre los reporte de trabajos realizados
Realiza la logística del servicio desde su inicio hasta su final
Asiste al operador del equipo ante cualquier solicitud o anomalía que se le presente durante la prestación
del servicio.
Controla que se realicen los mantenimientos preventivos planificados y archiva la información.
Mantiene un adecuado archivo de la documentación generada por el deparatamento
Coordina la supervisión en campo del servicio prestado conjuntamente con el Gerente Operativo
Vela por el correcto uso de los bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Maneja el fondo rotativo asignado al Departamento
177
5.2.16 Manual de funciones: Jefe de bodega
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 6.2
Vigente
desde:
Sexo: Hombre
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
Realiza otras funciones encargadas por el Gerente Operativo y que estén dentro de su competencia.
Administra el inventario de suministros, repuestos, accesorios y lubricantes de la empresa.
Controla el ingreso y salida de cualquier bien o suministro que se encuentra en la bodega de la empresa
Mantiene y custodia el adecuado archivo de las copias de la documentación relacionada a compras,
ingresos y salidas de bienes y suministros
Vela por el correcto uso de los bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Mantiene actualizado el listado de proveedores
Realiza cotizaciones
PERFIL:
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Procesa la compra, Recibir, entregar y custodiar materiales, suministros, repuestos, lubricantes y accesorios necesarios
para el normal desarrollo de las actividades internas y entrega del servicio al cliente.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Educación:
Formación:
Experiencia:
Bachiller en ciencias contables
Cursos: Informática básica, inventarios
2 años en cargos similares
Comunicación, organización, trabajo a presión
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONESIDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: JEFE DE BODEGA
Área:
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
que le reportan:
Comercialización y Ventas
Gerente de Operaciones
Ninguno
Coordina y actúa conjuntamente con cada una de las Gerencias departamentales en la solicitud de
suministros, materiales, repuestos u otros
Coordina y actúa conjuntamente con el Gerente operativo para determinar lo niveles de inventarios en
repuestos, accesorios y lubricantes para el equipo y vehículos
Coordina y actúa conjuntamente con el Gerente de seguridad Industrial para determinar y supervisar el
nivel de dotación y accesorios de seguridad para el personal que opera y repara vehículos y maquinarias.
Realiza el proceso de compra de cualquier suministro o repuesto solicitado.
Habilidades:
178
5.2.17 Manual de funciones: Jefe de taller
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 6.3
Vigente
desde:
Sexo: Masculino
1
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4
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6
7
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9
10
11
12
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONESIDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de mantenimientos preventivos y correctivos, así como
reparaciones de vehículos y maquinarias de la empresa bajo las mejores condiciones y a bajo costo para la empresa;
preservando la seguridad y salud ocupacional del personal y el medio ambiente.
FUNCIÓN PRINCIPAL:
PERFIL:
Técnico mecánico automotriz
Cursos: mantenimientos mecánicos e hidráulicos, seguridad industrial y
ocupacional, medio ambiente, Licencia profesional tipo A, Manejo defensivo
Denominación del cargo:
Área:
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
que le reportan:
JEFE DE TALLER
Técnica
Gerente de Operaciones
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
3 años en cargos similares
Organización, comunicación, motivación, manejo de herramienta y equipo
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Realiza otras funciones encargadas por el Gerente Operativo y que estén dentro de su competencia.
Coordina y actúa conjuntamente con el Gerente de seguridad Industrial para determinar y supervisar el
nivel de dotación y accesorios de seguridad para el personal que opera y repara vehículos y maquinarias.
Vela por el correcto uso de los bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Planificar el trabajo diario, dando prioridad a la emergencia, tomando en cuenta los recursos y el tiempo
disponible para hacerlo
Vela porque las actividades de mantenimiento no paralicen la operación y prestación del servicio,
informando al Gerente Operacional cualquier situación relevante que pudiera afectar a la prestación del
Supervisa que los mantenimientos preventivos a vehículos y equipos sean realizados de acuerdo a lo
programado
Realiza mantenimientos correctivos a vehículos y equipos garantizando su conservación y la seguridad del
personal que opera la misma.
Evalúa fallas, daños y deficiencias para identificar problemas y solucionarlos.
Actúa conjuntamente con el Gerente Operativo para seleccionar al mecánico, electricista u otro servicio
técnico ajeno a la empresa para reparar los vehículo o equipos.
Coordina y actúa conjuntamente con el Gerente operativo para determinar lo niveles de inventarios en
repuestos, accesorios y lubricantes para el equipo y vehículos
Coordina con el Jefe de Bodega la adquisición de repuestos, lubricantes, insumos y otros materiales
necesarios para realizar su trabajo.
Conductores/Operadores
Educación:
Formación:
Experiencia:
Habilidades:
179
5.2.18 Manual de funciones: Conductores/Operadores
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 6.4
Vigente
desde:
Ninguno
Educación:
Formación:
Experiencia:
Habilidades:
Sexo: Masculino
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
PERFIL:
Conduce vehículos y opera los equipos asignados.
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Ejecutar el servicio de forma segura y eficiente, manteniendo el vehículo y equipo asignado en perfecto estado de
funcionamiento
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Cursos: Manejo defensivo, primeros auxilios, Licencia profesional tipo A y
Licencia tipo E para operar maquinaria, Seguridad Industrial y Medio
Ambiente, mantenimiento vehicular en general, certificación teórica y práctica
Mínimo 3 años
Responsabilidad, prudencia, atención al cliente, organización
Bachiller o estudios secundarios
Área:
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
que le reportan:
Operativa
Gerente de Operaciones
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: CONDUCTOR /OPERADOR DE EQUIPO
Cumple normas de seguridad y de ambiente establecidas por la empresa y por el cliente.
Vela por el correcto uso de los bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Realiza otras funciones encargadas por el Gerente Operativo y que estén dentro de su competencia.
Realiza mantenimientos preventivos a vehículos y equipos
Revisa diariamente los niveles de aceite y combustible del vehículo y maquinaria antes de iniciar el servicio
Llena el formulario de reporte diario de trabajo realizado al cliente y hace firmar a la persona autorizada por
el mismo
Transporta al personal de la empresa con la autorización del Gerente operativo para la realización de
actividades laborales.
Informa de los gastos realizados con el dinero entregado para viáticos, alimentación, combustibles, peajes u
otros, dentro de los plazos establecidos
Informa de forma oportuna al Coordinador del Servicio de cualquier anomalía que se le presente al vehículo,
maquinaria o a él mismo y que dificulte la prestación del servicio
180
5.2.19 Manual de funciones: Gerente de seguridad industrial
Fecha: 22/08/2014
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 7
Vigente
desde:
Sexo: Masculino
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Dicta la capacitación al personal operativo para operación segura del equipo y maquinaria
Vela por el correcto uso de los bienes y suministros asignados a su área de trabajo
Difunde mediante reuniones, comunicaciones, carteleras u otros medios el Reglamento de Seguridad e
Higiene ocupacional de la Empresa
Supervisa que el Reglamento de Seguridad e Higiene Ocupacional sea cumplido por todo el personal.
Identifica los peligros asociados al trabajo que desarrolla el personal de cada área de la Empresa, a fin
de implementar las medidas necesarias para prevenir incidentes y/o enfermedades profesionales.
Elabora normas y procedimientos relacionados con la adquisición de dotación de equipos de protección
personal
Coordina con Talento Humano capacitación en primeros auxilios y prevención de siniestros en la
Empresa.
Planifica, coordina, ejecuta y supervisa las actividades de prevención de incidentes que afecten a los trabajadores de
Maquifour 4x4 S.A. y a todas la personas involucradas en el proceso de ejecución de los servicios.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Elabora y/o actualiza el Reglamento de Seguridad e Higiene Ocupacional de la Empresa y se encarga de
su aprobación ante las Instituciones correspondientes.
Cursos: Seguridad Industrial, Medio ambiente, primeros auxilios, Salud
5 años
Liderazgo, comunicación, toma de decisiones.
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE FUNCIONESIDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
PERFIL:
Realiza su gestión con la aplicación y vigilancia a las prácticas sanas de control interno, así como los
principios que rigen a la Empresa
Realiza otras funciones encargadas por el Gerente Operativo y que estén dentro de su competencia.
Denominación del cargo:
Área:
Cargo al cual reporta:
Cargo de las personas
que le reportan:
GERENTE DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
Seguridad Industrial
Gerente General
Ninguno
Educación:
Formación:
Experiencia:
Habilidades:
Ingeniero (a) en Seguridad Industrial
FUNCIÓN PRINCIPAL:
REALIZADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR
MS
181
5.3 Propuesta de Manual de Procedimientos y Políticas
5.3.1 Proceso: Elaboración y emisión estados financieros
NOMBRE DEL PROCESO:
1
2
3
4
AUTORIZADO PORREVISADO PORREALIZADO POR
MS
POLITICAS
Los estados y/o reportes financieros se emiten de forma mensual y contendrá como mínimo: Estado de Situación
Financiera, Estado de Resultados , Flujo de Efectivo, Balance de Comprobación, Informes de antigüedad de saldos
y todos los anexos que la Gerencia requiera para análisis y toma d decisiones
Los Estados y/o reportes financieros deben ser entregados al Gerente Financiero con fecha máxima el día 5 de
cada mes.
El cierre de los libros contables solo será realizado por el Contador General
Los Estados y/o reportes deben mensuales deben contener las firmas de responsabilidad y aprobación previo a la
entrega definitiva a la Gerencia General
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO
RESPONSABLES ACTIVIDADES
Asistente Contable1. Realiza la solicitud del corte mensual de la información a las secciones involucradas en el
ciclo contable.
8. Recibe los estados los para revisión, análisis y aprobación y envia al Gerenet General
Secciones del Departamento2. Reciben la solicitud y proceden a generar la información con corte a la fecha solicitada
(mensual/anual) y envían a Contabilidad
Asistente Contable 9. Archiva el tercer juego de los estados y o reportes financieros y sus anexos
Gerente Financiero
5. Realiza los anexos solicitados y entrega al ContadorAsistente Contable
6. El Contador verifica que las cifras del reporte coincidan con la información registrada en
el sistema contable; de no coincidir solicita la corrección a la Asistente Contable
Contador7. Genera 3 juegos de los estados financieros y/o reportes, registra su firma, adjunta los
anexos y entrega a la Gerencia Financiera 2 juegos hasta el día 5 del mes subsiguiente.
3. Revisa que toda la información proporcionada este orrecta y corresponda a la registrada
y actualizada en el sistema contable de la empresa; si tiene errores solicita aclaraciones o
correcciones de la información a las secciones del Departamento.
4. Solicita a la Asistente Contable el reporte de antigüedad de saldos de cuentas pendientes
de cobro y todos los anexos de información adicional a los estados y/o reportes financieros.
Contador
Inicio: Cuando se solicitan cortes de información a las áreas involucradas en la generación
de información para los informes o estados financierosALCANCE:
MAQUIFOUR 4X4 S.A. Fecha: 22/08/2014
MANUAL DE POLÍTICA Y
PROCEDIMIENTOSPagina 1
OBJETIVO:
Establecer los lineamientos y actividades necesarias de preparación y emisión de estados
y/o reportes financieros mensuales a fin de que sirvan de apoyo a la Gerencia General en
la toma de decisiones
DEPARTAMENTO:
Fin: Cuando se han entregado los Estados/Informes financieros para el análisis y toma de
desiciones
SECCIÓN:FINANCIERO CONTABILIDAD
ELABORACIÓN Y EMISIÓN MENSUAL DE ESTADOS Y/O REPORTES
FINANCIEROS
182
MAQUIFOUR 4X4 S.A.DEPARTAMENTO: FINANCIERO SECCIÓN: CONTABILIDADPROCESO: ELABORACIÓN Y EMISIÓN MENSUAL DE ESTADOS Y/O REPORTES FINANCIEROS
SECCIONES DEPARTAMENTALES
ASISTENTE CONTABLE CONTADOR GERENTE FINANCIERO GERENTE GENERAL
SI
Fa
se
INICIO
Realiza la solicitud del corte mensual de la información a las secciones involucradas en el ciclo contable.
SOLICITUD
Reciben la solicitud y proceden a generar la información con corte a la fecha solicitada y envían a Contabilidad
INFORMES
Revisa que la información proporcionada este correcta y corresponda a la registrada y actualizada en el sistema contable de la empresa
NO Recibe los estados para revisión, análisis y aprobación y envía 1 juego a Gerencia General.
¿Es correcta la información?
Genera 3 juegos de los estados financieros y/o reportes, registra su firma, adjunta los anexos y entrega a la Gerencia Financiera 2 juegos hasta el día 5 del mes siguiente.
Realiza los anexos solicitados y entrega al
Contador
ANEXOS DE ESTADOS Y/O REPORTES
Solicita a la Asistente Contable el reporte de antigüedad de saldos de cuentas pendientes de cobro y todos los anexos de información adicional a los estados y/o reportes financieros
¿Es correcta la información de los anexos?
El Contador verifica que las cifras del reporte coincidan con los estados y/o reportes financieros emitidos; de no coincidir solicita la corrección a la Asistente Contable
1
NO5
FIN
Archiva el tercer juego de los estados y o reportes financieros y sus anexos
Estado /reporte Financiero
SI
SI
Figura 5-4: Flujograma del proceso: Elaboración y emisión de estados financieros mensuales
183
5.3.2 Proceso: Pago a proveedores
NOMBRE DEL PROCESO:
1
2
3
4
5
AUTORIZADO POR
MS
Los pagos serán confirmados al proveedor los días viernes de 8 am a 11am; y se hará le entrega los días lunes de
3pm a 5pm.
POLITICAS
Los pagos serán realizados de acuerdo al presupuesto de la Empresa.
Los cheques serán emitidos a favor de la persona juridica o natural que consta en la factura de venta; bajo ningún
motivo los cheques salen al portador ni a favor de otra persona que no sea la que consta en la factura.
Los cheques de pago que no han sido retirados quedan en custodia del Tesorero hasta por 30 días; luego de ese
periodo se devuelve a contabilidad para la anulación del cheque y egreso; se vuelve a emitir a solicitud del
proveedor ; quien debe solicitar por escrito a Tesorería el pago nuevamente.
REALIZADO POR REVISADO POR
OBJETIVO:Establecer los lineamientos y actividades necesarias para realizar los pagos a los
proveedores
Fin: Con la entrega del cheque de pago al proveedor
DEPARTAMENTO: FINANCIERO SECCIÓN: TESORERÍA
PAGO A PROVEEDORES
ALCANCE:Inicio: Con la generación de valores a pagar vencidos
MAQUIFOUR 4X4 S.A. Fecha: 22/08/2014
MANUAL DE POLÍTICA Y
PROCEDIMIENTOSPagina 1
ACTIVIDADES
Asistente Contable1. Los días miércoles envía el reporte de valores por pagar con sus respectivos
vencimientos a Tesorería.
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO
RESPONSABLES
Tesorero
Asistente Contable
Gerente General
Tesorero
6. El Gerente General revisa y verifica los documentos; si no hay observaciones autoriza los
pagos y firma, envía a Tesorería para la entrega al proveedor.
7. El Tesorero recibe los documentos y cheques de los pagos autorizados y confirma el
pago a proveedores los días lunes de 3 a 5pm; para lo cual solicitará que se selle y firme
los documentos de pago.
8. Concluido el horario de pago organiza los documentos y envía a Contabilidad la
documentación de los pagos que fueron entregados; los cheques no han sido retirados por el
proveedor son resguardados por él hasta el próximo día de pago.
2. El Tesorero revisa el reporte de los valores pendientes de pago y conforme a sus
registros y el presupuesto de pagos da prioridad a las cuentas con vencimientos mayores a
8 días.
3. Realiza el reporte de las cuentas que se van a cancelar y envía al Gerente Financiero
para su aprobación.
4. Revisa el reporte y si no hay observaciones aprueba los pagos y envía a Contabilidad
para que se emitan los cheques y egresos.
5. Adjunta toda la información del pago y emite el cheque y comprobante de egreso y envía
a Gerencia Financiera para registrar la firma de cheques.
Gerente Financiero
Gerente Financiero6. Firma cheques y envía a Gerente General para registro de firma conjunta y autorización
del pago
Todos los cheques de pago tienen firmas conjuntas
Asistente de Contabilidad 9. Archiva la documentación.
184
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
DEPARTAMENTO: FINANCIERO SECCIÓN: TESORERIA
PROCESO: PAGO A PROVEEDORES
TesoreroAsistente Contable Gerente Financiero Gerente General
Fa
se
INICIO
Los días miércoles envía
el reporte de valores por
pagar con sus respectivos
vencimientos a Tesorería.
REPORTE DE VALORES
POR PAGAR
El Tesorero revisa el reporte
de los valores pendientes de
pago y conforme a sus
registros y el presupuesto de
pagos da prioridad a las
cuentas con vencimientos
mayores a 8 días.
REPORTE DE CUENTAS A PAGAR
Revisa el reporte
¿Existen
observaciones?
EGRESOS Y CHEQUES
Realiza el reporte de las
cuentas que se van a cancelar
y envía al Gerente Financiero
para su aprobación.
Aprueba los pagos y envía
a Contabilidad para que se
emitan los cheques y
egresos.
REPORTE DE PAGOS APROBADOS
Revisa y verifica los
documentos, Egresos y
Cheques
FIN
2
NO
Adjunta toda la información
del pago y emite el cheque y
comprobante de egreso y
envía a Gerencia Financiera
para registrar las firma de
cheques.
EGRESOS Y CHEQUES
AUTORIZADOS PARA EL
PAGO
¿Existe observaciones?
5
NO
Autoriza los pagos y registra la
2da. firma en los cheques y
envía a Tesorería para entrega
al proveedor
Recibe los documentos y cheques de
los pagos autorizados y confirma el
pago a proveedores los días lunes de 3
a 5pm.
Entrega los pagos a los proveedores y
hace firmar y sellar los documentos de
pago
EGRESOS DE PAGOS ENTREGADOS
Organiza los documentos y envía a
Contabilidad la documentación de los
pagos que fueron entregados; los
cheques no han sido retirados por el
proveedor son resguardados por él
hasta el próximo día de pago.
Archiva la documentación
SI
SI
RECIBE CHEQUES Y ANEXOS, REGISTRA PRIMERA FIRMA EN CHEQUES Y ENVIA
AL GERENTE GENERAL
Figura 5-5: Flujograma del proceso: Pago a proveedores
185
5.3.3 Proceso: Facturación de los servicios
NOMBRE DEL PROCESO:
1
2
3
4
5
6
AUTORIZADO POR
MS
Los valores a facturar deben regirse a las tarifas establecidas por la Gerencia General y solo se hará descuentos con
autorización de la misma.
A las facturas se debe adjuntar siempre la Orden de servicio, los reportes de trabajo elaborados por el operador y el
resumen elaborado por el Coordinador de Transporte y Maquinaria.
Las facturas deben contar siempre con las firmas de elaborado, revisado y autorizado.
REALIZADO POR REVISADO POR
Todos los reportes de facturación deben ser entregados para el control: llenos de información, anulados y/o en
blanco
Fin: Con la entrega de la factura al cliente y su debida aceptación.
11. Distribuye la primera copia de la factura a Contabilidad y la segunda copia con sus
respaldos archiva de forma cronológica.
6. Ingresa al módulo de Facturas/Ventas del Sistema Contable la información y emite la
factura.
4. Revisa la información, si esta conforme aprueba y envía a Facturación; si tiene
observaciones regresa al Coordinador de Transporte y Maquinaria.
5. Revisa que todos los documentos de respaldo estén correctos y aprobados conforme a las
tarifas establecidas por la Empresa.
7. Anexa los respaldos a la factura y envía Gerencia Financiera para aprobar la factura
Facturador
Gerente Financiero
Gerente Operativo
8. Verifica las tarifas, cálculos matemáticos y si no hay observaciones aprueba y devuelve a
Facturación.
9. Recibe y procede a enviar al cobrador
ALCANCE:
MAQUIFOUR 4X4 S.A. Fecha: 22/08/2014
MANUAL DE POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOSPagina 1
FINANCIERO
Coordinador de transporte y
alquiler de maquinaria
RESPONSABLES ACTIVIDADES
Conductor/Operador1. Recopila los reportes de trabajo firmados por él y por el funcionario autorizado por el
cliente y envía al Coordinador de Transporte y Maquinaria
2. Revisa y digita cada reporte en el formato de resumen de trabajo; colocando el tiempo de
inicio y fin de la actividad, cambios del horómetro y horarios de trabajo en diurnos y
nocturnos, si existen observaciones consulta al Conductor/Operador
3. Anexa al resumen los reportes de trabajo y una copia de la orden de servicio y envía al
Gerente Operativo para su aprobación.
DEPARTAMENTO: SECCIÓN: FACTURACIÓN
FACTURACIÓN DE LOS SERVICIOS
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO
OBJETIVO:Establecer actividades y tareas encaminadas a emitir la factura de forma correcta y
oportuna.
Facturador
10. Entrega original al cliente
Cobrador
Todas las facturas emitidas deben cumplir con la reglamentación de facturación vigente
Inicio: Con el envío de reportes de trabajo realizados por el operador en un periodo de tiempo
POLITICAS
Los reportes de trabajo serán entregados al Coordinador de Transporte y Maquinaria inmediatamente de concluir el
servicio; si se trata de contratos mayores a un mes se debe recopilar la información al concluir el mes de trabajo y
enviar para proceder a facturar al cliente
186
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
DEPARTAMENTO: FINANCIERO, SECCIÓN: FACTURACIÓN
PROCESO: FACTURACIÓN DE LOS SERVICIOS
COORDINADOR DE TRANSPORTE Y ALQUILER DE MAQUINARIA
CONDUCTOR/OPERADOR GERENTE OPERATIVO FACTURADOR GERENTE FINANCIERO COBRADOR
Fa
se
Recopila y revisa los reportes
de trabajo firmados por él y por
el funcionario autorizado por el
cliente y envía al Coordinador
de Transporte y Maquinaria
INICIO
REPORTES DE TRABAJO
Revisa y digita cada reporte en el
formato de resumen de trabajo;
colocando el tiempo de inicio y
fin de la actividad, cambios del
horómetro y horarios de trabajo
en diurnos y nocturnos,
¿Existen observaciones?
Reportes
Recibe y Revisa la
información
¿Existe observaciones?
Reportes
Aprueba el resumen y los
anexos y envía a Facturación
Anexos
Revisa que todos los documentos
de respaldo estén correctos y
aprobados conforme a las tarifas
establecidas por la Empresa.
Verifica las tarifas,
cálculos matemáticos y si
no hay observaciones
aprueba y devuelve a
Facturación.
Factura
Anexa al resumen los reportes de
trabajo y una copia de la orden de
servicio y envía al Gerente
Operativo para su aprobación.
O/T
1
SI
NO
O/TResumen
2
Resumen
Ingresa al módulo de Facturas/
Ventas del Sistema Contable la
información y emite la factura.
SI
NO
Anexos
Factura
Recibe y procede a enviar al
cobrador para entrega al cliente
Distribuye la primera copia de
la factura a Contabilidad y la
segunda copia con sus respaldos
archiva de forma cronológica.
FIN
Recibe y entrega al cliente la factura
original
Figura 5-6: Flujograma del proceso: Facturación de Servicios
187
5.3.4 Proceso: Cobro de facturas vencidas
NOMBRE DEL PROCESO:
1
2
3
4
5
AUTORIZADO POR
MS
Se debe gestionar de forma inmediata valores que presentan morosidad mayor a 60 días.
Los cobros efectuados a los clientes deben ser depositados en su integridad como máximo dentro de las 24
horas siguientes de realizado el cobro.
Se debe llevar un control adecuado y permanente de los movimientos del cliente y de la antigüedad de las
cuentas.
REALIZADO POR REVISADO POR
OBJETIVO:Establecer las actividades necesarias para la administración y recuperación de cartera
por la venta del servicio.
ALCANCE Fin: Con la emisión del comprobante de ingreso de los valores cancelados por el cliente.
2. Recibe el reporte y se contacta con los clientes telefónicamente y les comunica los
saldos pendientes de su estado de cuenta.
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO
RESPONSABLES ACTIVIDADES
Asistente Contable 1. Emite un reporte semanal de las facturas vencidas y envía a Cobranzas
Inicio: Con el envío del reporte semanal de facturas vencidas
DEPARTAMENTO: FINANCIERO SECCIÓN: COBRANZAS
COBRO DE FACTURAS VENCIDAS
MAQUIFOUR 4X4 S.A. Fecha: 22/08/2014
MANUAL DE POLÍTICA Y
PROCEDIMIENTOSPagina 1
Asistente Contable
Las papeletas de ingresos serán preimpresas y numeradas
4. Reporta al Gerente Financiero el listado de clientes que tienen morosidad mayor a
60 días.
Cobrador
Cobrador
9. Abona a la cuenta por cobrar del cliente en sus registros; y envía a Contabilidad
para registro contable
3. Confirma los pagos
Gerente Financiero
6. Realiza los cobros el día y hora señalada por el cliente y deposita en la cuenta de la
Empresa
7. Elabora informe de Ingresos y envía conjuntamente con depósitos a Tesorería
Tesorero
POLITICAS
Supervisar constantemente el cumplimiento de los pagos de acuerdo a los plazos y cláusulas de los contratos
de prestación de servicios correspondientes.
5. Envía una carta de cobro al cliente y le notifica que la cuenta tiene más de 60 días.
8. Recibe el informe y papeletas de depósito y verifica los depósitos en la cuenta; si
existen observaciones consulta al Cobrador.
10. Emite el comprobante de ingreso adjunta la papeleta de depósito y archiva
188
MAQUIFOUR 4X4 S.A.DEPARTAMENTO: FINANCIERO, SECCIÓN: COBRANZASPROCESO: COBRO DE FACTURAS VENCIDAS
COBRADORASISTENTE CONTABLE GERENTE FINANCIERO TESORERO
Fa
se
INICIO
Reporte Confirma los pagos
Recibe las papeletas de depósito e
informe y verifica los depósito en
la cuenta.
Informe
Emite un reporte
semanal de las facturas
vencidas y envía a
CobranzasRecibe el reporte y se contacta con
los clientes telefónicamente y les
comunica los saldos pendientes de
su estado de cuenta.
Reporta al Gerente Financiero el
listado de clientes que tienen
morosidad mayor a 60 días y que
no confirmaron el pago.
Papeletas de Depósito
Envía una carta de cobro al
cliente y le notifica que la
cuenta tiene más de 60 días.
Realiza los cobros el día y hora
señalada por el cliente y deposita
en la cuenta de la Empresa
Elabora informe de Ingresos y
envía conjuntamente con
depósitos a Tesorería
¿Existen observaciones?
7
SI
NO
Abona a la cuenta por cobrar
del cliente en sus registros.
Envía a Contabilidad para su registro contable
FIN
Reporte de ctas vencidas mayor a 6o
días
Papeletas de Depósito
Emite el comprobante de ingreso adjunta la papeleta de depósito y archiva
Figura 5-7: Flujograma del proceso: Cobro de facturas vencidas
189
5.3.5 Proceso: Reclutamiento, selección y contratación de personal
SECCIÓN:
SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DE
PERSONAL
NOMBRE DEL PROCESO:
16. Legaliza el contrato de trabajo en el MRL
1
2
3
3
4
AUTORIZADO POR
Pagina 1
REALIZADO POR REVISADO POR
RESPONSABLES ACTIVIDADES
MAQUIFOUR 4X4 S.A. Fecha: 22/08/2014
MANUAL DE POLÍTICA Y
PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTO: TALENTO HUMANO
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL
OBJETIVO:
Coordinador (a) de Talento
Humano
MS
POLITICAS
Los postulantes a una plaza de trabajo a la Empresa deben ser mayores a 18 años
Todos los postulantes deben obligatoriamente presentar copias de documentos personales, académicos y
referencias de trabajo y personales.
La contratación de personal debe contar con un presupuesto aprobado.
La contratación debe realizarce en un plazo no mayor a 15 días laborables; luego de haber presentado el
requerimiento o necesidad del personal.
El reclutamiento de postulantes al cargo se lo realiza mediante un anuncio en el periódico que tenga mayor
circulación en el el país.
3. Recluta al personal requerido conforme al perfil espeficado en el requerimiento.
4. Revisa las referencias, documentos personales y académicos de los y las postulantes
pre seleccionados para el puesto.
5. Coordina los examenes médicos básicos y la evaluación de conocimientos del personal
pre seleccionados para el puesto.
2. Realiza la convocotaria en un anuncio de prensa
6. Obtiene los resultados médicos y adjunta a las evaluaciones para enviar al Gerente de
Talento Humano
Establecer el proceso para la reclutación, selección y contratación de personal con el fin de
contratar el personal idoneo y mejor capacitado para ejecutar las labores encargadas.
Fin: Con la legalización de la documentación de la contratación.
Solicitantes1. Emite y envía al Coordinador (a) de Selección y Contratación de personal una solicitud
del personal detallando el perfil del postulante
ALCANCE:Inicio: Con la solicitud de la necesidad de personal para una area determinada
7. Realiza la entrevista personal a cada postulante pre seleccionado.
9. Envía la información de la persona o personas seleccionadas al Gerente Departamental
para su aprobación si cumple con el perfil solicitado. Si no cumple vuelve al punto 3
8. Selecciona a a las o los candidatos más idoneos para el puestoGerente de Talento Humano
10. Aprueba la contratación de la persona o personas seleccionadas si cumple con el perfil
solicitado.
17. Archiva la documentación
Gerente Departamental
Coordinador (a) de Talento
Humano
11. Comunica al cadidato seleccionado de su contratación.
12. Realiza el contrato de trabajo y envia al Gerente General para su autorización y firma
correspondiente
14. Coordina la inducción del nuevo personal al puesto de trabajo
15.Ingresa al nuevo personal al IESS
13. Incluye al nuevo personal a la nómina
190
MAQUIFOUR 4X4 S.A.DEPARTAMENTO: TALENTO HUMANO SECCIÓN: SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE TALENTO HUMANOPROCESO: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE TALENTO HUMANO
COORDINADOR DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL
SOLICITANTESGERENTE DE TALENTO
HUMANOGERENTE DEPARTAMENTAL
Fa
se
INICIO
Emite y envía al Coordinador (a)
de Selección y Contratación de
personal una solicitud del
personal detallando el perfil del
postulante
Solicitud del personal
Realiza la convocatoria en un
anuncio de prensa
Recluta al personal requerido
conforme al perfil espeficado en
el requerimiento.
Revisa las referencias,
documentos personales y
académicos de los y las
postulantes pre seleccionados
para el puesto.
Coordina los exámenes médicos
básicos y la evaluación de
conocimientos del personal pre
seleccionados para el puesto.
Obtiene los resultados médicos y
adjunta a las evaluaciones para
enviar al Gerente de Talento
Humano
Evaluación médica
Evaluación de conocimientos
Carpeta Personal
Realiza la entrevista
personal a cada postulante
pre seleccionado.
Selecciona a las o los
candidatos más idoneos
para el puesto
Información del o los seleccionados
Recibe la información y
analiza la documentación
¿Cumple con el perfil
solicitado?
NO
3
Aprueba la
contratación de la
persona o personas
seleccionadas
SI
Información del o los seleccionados
Comunica al o los candidatos
seleccionado de su contratación.
Incluye al nuevo personal a la
nómina
Realiza el contrato de trabajo y
envía al Gerente General para su
autorización y firma
correspondiente
Coordina la inducción del nuevo
personal al puesto de trabajo
Ingresa al nuevo personal al IESS
Legaliza el contrato de trabajo en
el MRL
Archiva la documentación FIN
Figura 5-8: Flujograma del proceso: Reclutamiento, selección y contratación de personal
191
5.3.6 Proceso: Capacitación del talento humano
SECCIÓN:CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
NOMBRE DEL PROCESO:
1
2
3
4
AUTORIZADO POR
ALCANCE Fin: Cuando al información del cronograma y temas de de capacitación se distribuye al personal.
MAQUIFOUR 4X4 S.A. Fecha: 22/08/2014
MANUAL DE POLÍTICA Y
PROCEDIMIENTOSPagina 1
DEPARTAMENTO: TALENTO HUMANO
CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO
OBJETIVO:Establecer el proceso para la capacitación del personal en general a fin de proporcionarles
mayores conocimeintos y habilidades para un desempeñó óptimo de sus funciones.
Inicio: Con la solicitud de las capacitaciones conforme el Plan anual
3.Planifica los temas de capacitación que se desarrollarán con su respectivo cronograma.
5. Distribuye la información de la capacitación al personal de cada sección del Departamento a
su cargo.Gerentes Departamentales
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO
RESPONSABLES ACTIVIDADES
4. Entrega a cada Gerente Departamental los temas y cronogramas de capacitación
1. Realizan la solicitud de las capacitaciones para el personal a su cargo conforme al Plan
anual que fue aprobado por la Gerencia General
2.Recibe la solicitud y verifica que las capacitaciones cuenten con el presupuesto y sean las que
fueron aprobadas en el plan anual, si hay observaciones a las planificaciones se devuelve a los
Gerentes Departamentales para su corrección.
Coordinador de Talento
Humano
Gerentes Departamentales
Gerente General
MS
POLITICAS
La Gerencia de Talento Humano y su división de Capacitación y Evaluación son responsables de llevar a cabo las
capacitaciones anuales que han sido previamente requeridas por los Departamentos.
El departamento de Talento Humano debe informar mensualmente el avance de ejecución del plan de capacitaciones
en la Empresa.
El personal notificado para la capacitación tiene la obligación de asistir al curso dentro de los horarios establecidos.
Para el caso de las capacitaciones del personal administrativo-financiero, los cursos serán dictados dentro de las
instalaciones de la oficina principal de la Empresa; para el caso del personal operativo se lo efectuará en la oficina de
la ciudad del Coca; solo por casos excepcionales se dictaran las capacitaciones al personal operativo en la oficina
principal de la Empresa.
REALIZADO POR REVISADO POR
192
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
DEPARTAMENTO: TALENTO HUMANO
PROCESO: CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO
GERENTE GENERALGERENTES DEPARTAMENTALESCOORDINADOR DE TALENTO
HUMANO
Fa
se
Realizan la solicitud de las
capacitaciones para el personal a su
cargo conforme al Plan anual que fue
aprobado por la Gerencia General
Recibe la solicitud y verifica que
las capacitaciones cuenten con el
presupuesto y sean las que fueron
aprobadas en el plan anual
Distribuye la información de
la capacitación al personal de
cada sección del
Departamento a su cargo.
Planifica los temas de
capacitación que se
desarrollarán con su
respectivo cronograma.
INICIO
Solicitud
¿Corresponden al
plan anual y tienen
presupuesto?
Entrega a cada Gerente
Departamental los temas y
cronogramas de capacitación
Aprueba la solicitud y envía a la
Coordinación de Capacitación y
Evaluación.
SI
NO
1
Informe de temas y cronogramas de capacitación
FIN
Solicitud
Figura 5-9: Flujograma del proceso: Capacitación del talento humano
193
5.3.7 Proceso: Venta del servicio
SECCIÓN:TRANSPORTE Y ALQUILER
DE MAQUINARIA
NOMBRE DEL PROCESO:
Fin: Cuando se el conductor/operador se encuentra ejecutando el servicio.
1
2
3
AUTORIZADO POR
Las cotizaciones emitidas por el servicio deben estar siempre aprobadas por el Gerente Operativo
Los clientes nuevos que soliciten el servicio; previamente deberán calificarse
REALIZADO POR REVISADO POR
MS
POLITICAS
14. Archiva la Orden de Servicio y la copia del documento de autorización de salida del
equipo.
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE POLÍTICA Y
PROCEDIMIENTOS
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO
DEPARTAMENTO: OPERACIONES
VENTA DEL SERVICIO
OBJETIVO:Establecer actividades y tareas encaminadas a proporcionar un servicio eficiente e
inmediato a los clientes.
1. Atiende la solicitud o llamada del cliente y analiza de acuerdo a las especificaciones
dadas si el servicio puede ser proporcionado por la empresa.
3. Realiza la cotización de acuerdo a especificaciones y precios establecidos para el
servicio y envía al Gerente OperativoCoordinador de transporte y
alquiler de maquinaria
13.Notifica al Gerente Operativa que ya se esta ejecutando el servicio
12. Reporta al Coordinador de transporte y alquiler de maquinaria de su llegada al sitio de
trabajoCoordinador de transporte y
alquiler de maquinaria
El servicio será proporcionado solamente con una Orden de servicio o de trabajo emitido por el cliente
Fecha: 22/08/2014
Pagina 1
8. Informa al conductor/operador sobre el sitio de trabajo, tiempo y especificaciones del
servicio a ser ejecutado y le hace la entrega de los libretines y dinero para gastos
imprevistos
5. Concreta la venta solicitando una Orden de Servicio al cliente
11. Presenta la autorización de salida del equipo y se moviliza hasta el sitio designado de trabajo
2. Envía las especificaciones e información proporcionada por cliente al Coordinador de
Transporte y Alquiler de Maquinaria para que realice la cotización.
9. Recibe la información sobre el sitio de trabajo, tiempo y especificaciones del servicio a
ser ejecutado; así como también los libretines y dinero para gastos imprevistos
5. Contacta al cliente para enviarle la cotización y aclara cualquier duda sobre el servicio y
negocia cualquier detalle de la venta del servicio.
6. Recibe la Orden de Servicio debidamente autorizada por el Gerente Operativo
7. Prepara libretines de reportes de trabajo y dinero para gastos imprevistos del
conductor/Operador
4. Recibe y revisa la cotización
Gerente Operativo
Inicio: Con el requerimiento del servicio por parte del clienteALCANCE:
Gerente Operativo
Conductor/Operador10. Alista el equipo y todos los accesorios de izaje y seguridad personal.
Coordinador de transporte y
Alquiler de maquinaria
RESPONSABLES ACTIVIDADES
194
MAQUIFOUR 4X4 S.A.DEPARTAMENTO: OPERACIONES SECCIÓN: COORDINACIÓN DE TRANSPORTE Y ALQUILER DE MAQUINARIAPROCESO: VENTA DEL SERVICIO
COORDINADO DE TRANSPORTE Y ALQUILER DE MAQUINARIA
GERENTE OPERATIVO CONDUCTOR/OPERADOR
Fa
se
INICIO
Atiende la solicitud o llamada del
cliente y analiza de acuerdo a las
especificaciones dadas si el servicio
puede ser proporcionado por la
empresa.
Envía las especificaciones e
información proporcionada por cliente
al Coordinador de Transporte y
Alquiler de Maquinaria para que
realice la cotización.
Recibe y revisa la cotización
Realiza la cotización de acuerdo a
especificaciones y precios
establecidos para el servicio
Cotización
Concreta la venta solicitando una
Orden de Servicio al cliente
Recibe la Orden de Servicio
debidamente autorizada por el
Gerente Operativo Alista el equipo y todos los accesorios
de izaje y seguridad personal.
Informa al conductor/operador
sobre el sitio de trabajo, tiempo y
especificaciones del servicio a
ser ejecutado y le hace la entrega
de los libretines y dinero para
gastos imprevistos
Orden de servicio
Prepara libretines de reportes de
trabajo y dinero para gastos
imprevistos del conductor/
Operador
Recibe la información sobre el sitio de
trabajo, tiempo y especificaciones del
servicio a ser ejecutado; asi como
también los libretines y dinero para
gastos imprevistos
Contacta al cliente para enviarle la
cotización y aclara cualquier duda
sobre el servicio y negocia cualquier
detalle de la venta del servicio.
Presenta la autorización de salida del
equipo y se moviliza hasta el sitio
designado de trabajo
Reporta al Coordinador de
transporte y alquiler de
maquinaria de su llegada al
sitio de trabajo
Notifica al Gerente Operativa que
ya se esta ejecutando el servicio
FIN
Archiva la Orden de Servicio y la
copia del documento de
autorización de salida del equipo.
Figura 5-10: Flujograma del proceso: Venta del servicio
195
5.3.8 Proceso: Mantenimiento preventivo de vehículos grúa
SECCIÓN: TALLER
NOMBRE DEL PROCESO:
Fin: Cuando se ha ejecutado el mantenimiento en su totalidad y se archiva la documentación
1
2
AUTORIZADO POR
3. Inspecciona al equipo en su totalidad y determina si solo se trata de un mantenimiento
preventivo; de lo contrario reporta para planificar un mantenimiento correctivo del equipo al
Coordinador de Transporte y Alquiler de Maquinaria
11. Archiva los documentos correspondientes al mantenimiento preventivo
9. Llena en el Formulario de la Orden de Trabajo el mantenimiento realizado, firma y
entrega al Coordinador de Transporte y Maquinaria
4. Ajusta pernos, tornillos y parte mecánicas
6. Realiza el cambio de Filtros y lubricantes
7. Engrasa la grúa y coloca aerosol a la carrocería para evitar la corrosión del metal
8. Realiza una limpieza y lavado por dentro y fuera del equipo
10. Informa al Gerente Operativo que el mantenimiento se terminó y que el equipo esta
disponible.
REALIZADO POR REVISADO POR
MS
POLITICAS
Los mantenimientos preventivos serán planificados por todo el año calendario; de tal forma que se asegure y
controle su ejecución dentro de las fechas establecidas de acuerdo a kilometrajes recorridos u horas de trabajo de
las grúas.
El mantenimiento preventivo se lo realiza en el Taller ubicado en el campamento de la ciudad del Coca; solo en
casos excepcionales se lo realizará en los campos de trabajo; para lo cual el Jefe de Taller se trasladará con toda
logística necesaria para realizar el mismo.
RESPONSABLES ACTIVIDADES
Gerente Operativo 1.Realiza la planificación de los mantenimientos preventivos de los equipos
2. Revisa la planificación de los mantenimientos y procede a escoger los equipos que se
encuentran disponibles para ingresar al taller para mantenimiento; si no están disponibles
debe esperar su retorno e ingresarlos inmediatamente al taller.
Coordinador de Transporte y
Alquiler de Maquinaria
Inicio: Con la planeación de los mantenimientos preventivos a vehículos y grúasALCANCE
Fecha: 22/08/2014
Pagina 1
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
MANUAL DE POLÍTICA Y
PROCEDIMIENTOS
Jefe de Taller y Técnicos.
DEPARTAMENTO: OPERACIONES
MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE VEHICULOS Y GRÚAS
OBJETIVO:
Establecer las actividades necesarias para realizar mantenimientos preventivos al equipo
que presta el servicio; a fin de prolongar su vida útil y brindar seguridad al personal que
manipula el equipo.
5. Revisa el sistema eléctrico, mecánico e hidráulico.
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO
196
MAQUIFOUR 4X4 S.A.DEPARTAMENTO: OPERATIVO SECCIÓN: TALLERPROCESO: MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE VEHICULO Y GRÚA
JEFE DE TALLER Y AYUDANTES DE TALLERGERENTE OPERATIVO
COORDINADOR DE TRANSPORTE Y ALQUILER DE TRANSPORTE
Fa
se
INICIO
Realiza la planificación de los
mantenimientos preventivos
de los equipos
Planificación de Mantenimientos
Revisa la planificación de los
mantenimientos y procede a escoger
los equipos que se encuentran
disponibles para ingresar al taller
para mantenimiento
¿ Hay
disponibilidad del
equipo?
Esperar su retorno para
ingresarlos inmediatamente
al taller.
Inspecciona al equipo en su totalidad
y determina si solo se trata de un
mantenimiento preventivo
SI
¿Requiere solo
mantenimiento
preventivo?
Reporta para planificar
un Mantenimiento
correctivo NO
Ajusta pernos, tornillos y parte
mecánicas
SI
Revisa el sistema eléctrico, mecánico
e hidráulico
Realiza el cambio de filtros y
lubricantes.
Engrasa la grúa y coloca aerosol
anticorrosivo a la carrocería para
evitar la corrosión del metal
Realiza una limpieza y lavado por
dentro y fuera del equipo
Llena en el Formulario de la Orden de
Trabajo el mantenimiento realizado,
firma y entrega al Coordinador de
Transporte y Maquinaria
NO
Recibe la Orden de Trabajo y
elabora el informe del estado
del equipo y del mantenimiento
realizado y de los implementos
utilizados .
Orden e Trabajo
Informa al gerente Operativo
que el mantenimiento se
terminó y que el equipo esta
disponible.
Archiva los documentos
correspondientes al
mantenimiento preventivo
FIN
Figura 5-11: Flujograma del proceso: Mantenimiento preventivo de vehículos y grúas
197
5.3.9 Proceso: Adquisición de bienes y servicios
SECCIÓN: BODEGA
NOMBRE DEL PROCESO:
OBJETIVO:
Fin: Cuando se ha entregado el bien y se ha satisfecho la necesidad del bien
1
2
3
4
5
6
7
AUTORIZADO POR
3. Emite la orden de compra y adjunta las cotizaciones solicitadas
Inicio: Generación de la necesidad del bien en un área de la empresaALCANCE:
5. Contacta al proveedor seleccionado y concreta la compra del bien o servicio
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO
RESPONSABLES ACTIVIDADES
Solicitantes
4. Revisa la documentación y aprueba/o niega la compra de acuerdo a los montos que le
competen aprobar/autorizar y a la mejor oferta.
1. Emiten la solicitud de compra del bien o servicio requerido y envían a Bodega.
2. Solicita las cotizaciones para adquirir el bien o suministro al proveedor, si es menor o
igual a $100,00 no requiere de tres cotizaciones; solo de una.
Gerente Financiero
Secretaria Recepcionista
Jefe de Bodega
REALIZADO POR REVISADO POR
10. Verifica que la factura cumpla con los requisitos del SRI y que los respaldos estén
aprobados y autorizados y procede a emitir las retenciones respectivas.Asistente Contable
9. Recibe facturas, respaldos del proveedor y copia de acta de recepción entrega a
Contabilidad
8. Archiva la documentación
MS
Ingresa la factura al modulo de compras del sistema contable
Archiva la documentación
Las compras de bienes y suministros igual por un valor mayor a $1.500,00 son autorizadas por la Gerencia
General
Las selección de la oferta del bien será analizada no solo por su bajo precio, también se debe tomar en cuenta la
atención, tiempo de entrega y crédito otorgado por el proveedor.
Para adquirir un bien se debe cotizar como mínimo a tres proveedores
Las compras de bienes solicitadas por los departamentos y secciones de la Empresa se deben regir a un
presupuesto asignado
No se realiza anticipos a los clientes por la compras de bienes; su totalidad se cancela al vencimiento de la factura.
Pagina 1
POLITICAS
La compra de bienes y suministros por un valor menor o igual a $100,00 no requiere de 3 cotizaciones; solo de una.
Las compras de bienes y suministros hasta por un valor de $1.500,00 son autorizadas por la Gerencia Financiera
Establecer los lineamientos y actividades a seguir para adquirir bienes y suministros
7. Entrega el bien al solicitante y hace firmar el recibido.
DEPARTAMENTO: OPERACIONES
ADQUISICIÓN DE BIENES Y SUMINISTROS
MAQUIFOUR 4X4 S.A. Fecha: 22/08/2014
MANUAL DE POLÍTICA Y
PROCEDIMIENTOS
Jefe de Bodega
6. Recibe el bien y emite el acta de recepción
198
MAQUIFOUR 4X4 S.A.DEPARTAMENTO: OPERACIONES SECCIÓN: BODEGAPROCESO: ADQUISICIÓN DE BIENES Y SUMINISTROS
JEFE DE BODEGASOLICITANTES GERENTE FINANCIERO SECRETARIA RECEPCIONISTA ASISTENTE CONTABLE
Fa
se
INICIO
Emiten la solicitud de
compra del bien o servicio
requerido y envían a
Bodega.
Solicitud
Solicita las cotizaciones para adquirir el bien o
suministro al proveedor, si es menor o igual a
$100,00 no requiere de tres cotizaciones; solo
de una.
¿El valor es menor o igual a
$100,00
Solicita 3 cotizaciones
Solicita 1 cotización NOSI
Emite la orden de compra y adjunta las
cotizaciones solicitadas y solicita
aprobación
Cotizaciones
Orden de Compra
Revisa la documentación y
aprueba/o niega la compra
de acuerdo a los montos que
le competen aprobar/autorizar
y a la mejor oferta.
¿ Esta dentro de las
competencias el monto
de aprobación?
3
NO
Aprueba la orden de compra y selecciona
la mejor oferta
SI
Cotización
Orden de CompraContacta al proveedor seleccionado y
concreta la compra del bien o servicio
Recibe el bien y emite el acta de
recepción
Entrega el bien al solicitante y hace
firmar el recibido.
Recibe facturas, respaldos
del proveedor y copia de acta
de recepción entrega a
Contabilidad
Archiva la documentación
Acta de recepción respaldos
Factura
Verifica que la factura cumpla
con los requisitos del SRI y que
los respaldos estén aprobados y
autorizados y procede a emitir
las retenciones respectivas.
Ingresa la factura al modulo
de compras del sistema
contable
Archiva la documentación
FIN
Figura 5-12: Flujograma a del proceso: Adquisición de bienes y suministros
199
5.3.10 Proceso: Operación segura de los equipos
SECCIÓN: SEGURIDAD INDUSTRIAL
NOMBRE DEL PROCESO:
Fin: Cuando culmina las actividades del trabajo solicitado.
1
2
3
4
AUTORIZADO POR
MS
Página: 1
REALIZADO POR REVISADO POR
POLITICAS
Solo el personal autorizado por la Empresa opera y conduce el equipo y vehículo.
Todo el personal que esta ejecutando la labor de operación, señalamiento y supervisión del trabajo debe estar con
su equipo de protección.
Cada 6 meses se deben realizar las inducciones prácticas - teóricas de operación de equipos y accesorios de izajes;
así como las inducciones de prevención de riesgos laborales.
Todos los equipos deben estar provistos de un manual de seguridad, operación y mantenimiento del equipo de izaje.
DEPARTAMENTO: SEGURIDAD INDUSTRIAL
OPERACIÓN SEGURA DE LOS EQUIPOS DE IZAJE
OBJETIVO:Garantizar la seguridad de todas las personas que intervienen en la operación del equipo de
izaje; así como también de los bienes que se están elevando y trasladando.
Realiza el registro de la información requerida en el plan de izajes; previo al levantamiento
o movimientos planificados.
Verifica que las capacidades de carga e izaje de la grúa sea coherente con las
especificaciones de la bitácora
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO
RESPONSABLES ACTIVIDADES
Imparte la capacitación teórica practica sobre la operación y maniobra del equipo de izaje
de forma segura a los conductores/operadores
Conductor/Operador
Gerente de Seguridad Industrial
Revisa el funcionamiento del equipo y comprueba que éste se encuentre en perfectas
condiciones de uso y funcionamiento; si identifica riesgos suspende los trabajos e informa a
sus superiores.
Acata las señales del ayudante de forma visual a fin de maniobrar la carga de forma
segura.
Culminadas las labores apaga y asegura el equipo.
Levanta la carga de forma prudente para transportarla o ubicarla en el sitio previamente
determinado por un supervisor del cliente.
Asiste y participa en las capacitaciones
Solicita y utiliza los elementos de seguridad industrial para ejecutar la labor
Revisa la bitácora del trabajo planificado y los requisitos del izaje.
Revisa que los accesorios para el izaje sean los adecuados para la carga y estén en
perfecto estado.
Verifica ue el equipo este bien ubicado y despejado para operar la grúa de forma segura.
Inicio: Con la capacitación al personal que opera el equipoALCANCE
MAQUIFOUR 4X4 S.A. Fecha: 22/08/2014
MANUAL DE POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS
200
MAQUIFOUR 4x4 S.A.DEPARTAMENTO: SEGURIDAD INDUSTRIAL PROCESO: OPERACIÓN SEGURA DE LOS EQUIPOS DE IZAJE
CONDUCTOR/OPERADOR GERENTE DE SEGURIDAD
INDUSTRIALFa
se
INICIO
Imparte la capacitación teorica
practica sobre la operación y
maniobra del equipo de izaje de
forma segura a los conductores/
operadores
Solicita y utiliza los elementos de
seguridad industrial para ejecutar la
labor
Asiste y participa en las
capacitaciones
Revisa el funcionamiento del equipo y
comprueba que éste se encuentre en
perfectas condiciones de uso y
funcionamiento.
¿Se ha identificado
riesgos de operación?
suspende los trabajos e informa a sus superiores.
SI
NO
Revisa la vitacora del trabajo
planificado y los requisitos del izaje.
Verifica que las capacidades de carga e
izaje de la grúa sea coherente con las
especificaciones de la vitacora
Revisa que los accesorios para el izaje
sean los adecuados para la carga y
esten en perfecto estado.
Realiza el registro de la información
requerida en el plan de izajes; previo al
levantamiento o movimientos
planificados.
Verifica que el equipo este bien
ubicado y despejado para operar la
grúa de forma segura.
Levanta la carga de forma prudente
para transportarla o ubicarla en el sitio
previamente determinado por un
supervisor del cliente.
Culminadas las labores apaga y
asegura el equipo.
FIN
Figura 5-13: Flujograma a del proceso: Operación segura de los equipos
201
5.4 Propuesta de Indicadores para el Seguimiento y Monitoreo
5.4.1 Indicadores propuestos para el seguimiento y monitoreo de las actividades
Indicador Tipo Objetivo Fórmula Meta Frecuencia
Implementación de
manuales de
procedimientos
Eficacia
Evaluar el grado de
implementación de
procedimientos para el
desarrollo de las actividades
N° de procedimientos implementados / N°
de procedimientos propuestos y aprobados
X 100
100% Anual
Compromisos pagados al
vecimientoEficacia
Evaluar la eficacia de la
planificación de pagos
Total de compromisos pagados al
vencimiento/ Total de compromisos pagados
X 100
100% Mensual
Evaluación de saldos de
proveedoresEficacia
Mantener saldos reales de
obligaciones con proveedores
N° Conciliaciones realizadas / N° de
Conciliaciones programadas X 100100% Trimestral
Evaluación del
cumplimiento de política
de pago
EficaciaCumplir puntualmente con los
pagos acordado.
N° de Politicas cumplidas / N° de Políticas
formuladas X 100 100% Mensual
Evaluación de
cumplimiento de
Requisitos por parte del
proveedor
Eficacia
Medir el grado de
cumplimiento de requistos por
parte de proveedores.
N° Requisitos cumplidos / N° de Requisitos
solicitados X 100100% Semestral
Implementación de
manuales de
procedimientos
Eficacia
Evaluar el grado de
implementación de
procedimientos para el
desarrollo de las actividades
N° de procedimientos implementados / N°
de procedimientos propuestos y aprobados
X 100
100% Anual
Estados de cuenta de
clientes actualizadosEficacia
Control adecuado de cuentas
de clientes
N° de Estados de Cuenta Enviados / N° de
Estados de Programados X 100100% Trimestral
Evaluación del
cumplimiento de política
de cobro
Eficacia
Medir el cumplimiento de las
Políticas aplicadas al cobro de
facturas
N° de Políticas Aplicadas / N° de Políticas
Formuladas X 100100% Mensual
Análisis de de
antigüedad de saldosEficacia
Mejorar las estrategias de
cobro de cuentas vencidas
N° de Informes de antiguedad de saldos
recibidos / N° de Informes de antigüedad de
saldos programados100% Trimestral
INDICADORESPROVEEDORESResponsable
G
E
R
E
N
T
E
F
I
N
A
N
C
I
E
R
O
CLIENTES
G
E
R
E
N
T
E
F
I
N
A
N
C
I
E
R
O
202
Indicador Tipo Objetivo Fórmula Meta Frecuencia
Cumplimiento de
ejecución del
presupuesto de compras
Eficiencia
Medir la eficiencia en el
manejo de las compras que
realiza la empresa comparado
con el presupuesto anual
establecido para las compras
Total de compras realizadas / Presupuesto
de compras X 100100% Trimestral
Proceso óptimo de
comprasEfectividad
Cumplimiento del proceso de
compras
Total de Órdenes de compra Solicitadas /
Total Órdenes Finalizadas X 100 100% Mensual
Evaluación del
cumplimiento de política
compras
Eficiencia
Cumplir con las políticas
establecidas para el proceso de
compras
N° de Politicas cumplidas / N° de Políticas
formuladas X 100 100% Mensual
Cumplimiento de
reuniones de trabajo
para trasmitir y analizar
la información
Eficacia
Evaluar el grado de
cumplimiento de reuniones
entre las áreas para la
transmiten y analisis de
información
N° de Reuniones realizadas / N° de
Reuniones programadas X 100 100% Trimestral
Implementación de
manuales de
procedimientos
Eficacia
Evaluar el grado de
implementación de
procedimientos para el
desarrollo de las actividades
contables
N° de procedimientos implementados / N°
de procedimientos propuestos y aprobados
X 100
100% Anual
Cumplimiento del plan de
capacitaciónEficacia
Medir el grado de cumplimiento
del plan de capacitación.
N° de Capacitaciones Realizadas / N°
de Capacitaciones Planificadas X 100 80% Semestral
Cumplimiento de los
programas
motivacionales para el
personal
Eficacia
Medir el grado de
cumplimiento de los programas
motivacionales para el personal
N° de programas Ejecutados / N° de
Programas Planificados X 10080% Trimestral
Clima Organizacional Efectividad Medir el grado de satisfacción
del personal con la empresa
N° de Personal Insatisfecho / N° de
Personal Encuestado X 10080% Anual
Cumplimiento de la
Planificación de
Mantenimientos
Preventivos
Eficacia
Medir el grado de cumplimiento
del plan de mantenimientos
preventivos
N° de órdenes de mantenimiento preventivo
ejecutadas en las fechas establecidas /N° de
Órdenes Planificadas X 100
100% Trimestral
Disponibilidad Total del
EquipoEficiencia
Medir las horas totales en que
el equipo ha estado disponible
para producir
Horas Totales - Horas en Mantenimiento /
Horas Totales200 horas Mensual
Cumplimiento de
inspecciones de la
Gerencia General al
Departamento Operativo
ubicado en el Coca
Eficiencia
Evaluar el grado de
cumplimiento de las
inspecciones de la Gerencia
general al Departamento
Operativo
N° de Inspecciones realizadas / N° de
Inspecciones programadas X 100 100% Trimestral
Eficiencia
Tiempo invertido en la
preparación y
declaración de
impuestos
G
E
R
E
N
T
E
F
I
N
A
N
C
I
E
R
O
INDICADORESResponsable
COMPRAS
OPERACIONES
G
E
R
E
N
T
E
O
P
E
R
A
T
I
V
O
CONTABILIDAD
G
E
R
E
N
T
E
D
E
T
A
L
E
N
T
O
H
U
M
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M
A
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Porcentaje de los
documentos que son
contabilizados
oficialmente en menos
de 10 días desde su pago
o abono.
Efectvidad
Conocer el porcentaje de
docuementos que son
efectivamente contabilizados
hasta en 10 días luego de su
recepción
N° de Documentos conatbilizados hasta en
10 días de haber sido receptados / Total
Documentos Contabilizados
100% Mensual
Evaluar el tiempo invertido en
la preparación de las
declaraciones de impuestos
N° de Días de Retraso en la Declaración de
Impuestos /Total de Días Programados par
la Declaración de Impuestos0 días Mensual
TALENTO HUMANO
203
CAPÍTULO 6
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
La empresa cuenta con el direccionamiento estratégico; es decir, dispone de la misión,
visión, principios y valores sin embargo no tiene seguimiento. La empresa se define con
una estructura de organización vertical en donde se logra evidenciar que las tomas de
decisiones se realizan en forma centralizada, principalmente por la Gerente General.
Además con los antecedentes históricos se establece que el ámbito de acción principal de la
empresa es el sector petrolero.
El diagnóstico situacional evidencia que la empresa tiene como fortaleza la calidad en el
servicio que presta, esto de acuerdo a la percepción de sus clientes. Como debilidad
principal presenta ineficiencia en su capacidad administrativa, de servicio, tecnológica,
talento humano y financiera; debido a factores como: falta de procedimientos y funciones,
bajos niveles de inversión en maquinaria y vehículos, deficiente atención del personal entre
otros. En cuanto a la oportunidad principal que se le presenta es la aparición de nuevas
áreas de explotación petrolera lo que incrementa la demanda del servicio. Finalmente la
amenaza se constituye en el desacuerdo de las comunidades locales de la región amazónica
con respecto a potenciales explotaciones petroleras.
El fundamento teórico establece que el control interno es indispensable para la
optimización del uso de recursos, salvaguardar los activos de la empresa, contar con
información confiable y garantizar el cumplimiento de las leyes y normativas vigentes. El
sistema de control interno está conformado de cinco componentes interrelacionados y
representan para la empresa el medio para alcanzar los objetivos de control; estos
componentes son: Entorno de control, Evaluación de riesgos, Actividades de control,
Información y comunicación y Supervisión; siendo el componente de entorno de control el
más influyente en las personas para el desarrollo de sus actividades de una forma íntegra y
ética.
Mediante la aplicación del método de cuestionario se evaluó el ambiente de control
existente en la empresa para conocer el compromiso, las actitudes y acciones que la
administración mantiene a fin de estimular el control de las actividades; de esta evaluación
se obtuvo un riesgo de confianza al control existente de 43% , que se lo interpreta como
bajo; esto debido principalmente a la falta de acciones que permitan conocer la
204
descripción de tareas, niveles de autoridad y responsabilidad de cada puesto de trabajo; así
como también las políticas que rigen el desarrollo de las diferentes actividades.
Los cuestionarios de evaluación del control interno aplicados los componentes que forman
parte de los ciclos de las transacciones que se desarrollan en la empresa dieron los
siguientes resultados: Proveedores 51%, Clientes 46%, Compras 37%, Contabilidad 46%,
Recursos Humanos 40%, Operaciones 45%. Estos niveles de riesgo de confianza son
interpretados como niveles bajos obtenidos esencialmente a consecuencia de falta de
definición de procedimientos para efectuar las actividades asignadas.
En cuanto a la evaluación de las actividades de control que aplica la empresa; se pudo
determinar que el 77% se aplica de forma ineficiente; ya que no todos los aspectos
relacionados a este componente son aplicados; por ejemplo no existen políticas y
procedimientos adecuados que proporcionen lineamientos de actuación para prevenir los
posibles riesgos asociados a las actividades de la empresa.
El diseño de la propuesta parte de un rediseño a la estructura organizacional; ésta se
modifica bajo la concepción de delegar mayor responsabilidad a los departamentos de la
empresa en procura de optimizar el uso del talento humano y adaptar la estructura
organizacional a las necesidades actuales de la empresa.
No existe un documento formalizado y difundido que proporcione al personal el
conocimiento de sus funciones; por lo cual se concluye en la necesidad de proponer un
manual de funciones para cada puesto de trabajo; así como también un manual de
procedimientos y políticas aplicables a los principales procesos que se llevan a cabo en la
empresa.
No existe un mecanismo de medición para evaluar el desempeño de la organización y
verificar si se están logrando los objetivos o metas planteadas en la empresa; por lo cual se
concluye en la necesidad de proponer un instrumento que ayude a supervisar y monitorear
el desempeño en función de las metas u objetivos propuestos por las autoridades.
6.2 RECOMENDACIONES
Hacer un seguimiento y evaluación al direccionamiento estratégico que posee la empresa
por medio de la actualización de aspectos relacionados a objetivos y políticas; y difundir de
forma masiva la misión, visión, y valores que posee la empresa.
205
Aprovechar la fortaleza de proporcionar servicios de calidad, que significa continuar y
plantear una estrategia de mejora continua que vaya de acuerdo especialmente con los
avances de la tecnología relacionada con la maquinaria y equipo que ejecuta el servicio. Lo
que determina contar con una ventaja competitiva para el aprovechamiento de la aparición
de las nuevas oportunidades de brindar el servicio en el campo petrolero, y con respecto a
la desacuerdo de las comunidades locales es recomendable contar con la estrategias y
políticas de negociación.
Todo cambio relacionado con el sistema de control interno es recomendable fundamentar
con lo dispuesto en investigaciones tanto de fuentes primarias y fuentes secundarias. Y
respaldar el criterio técnico de tal manera que las propuestas y recomendaciones tengan el
sustento tanto conceptual como teórico del tema analizado y especialmente conocer la
metodología de aplicación práctica hacia una determinada empresa.
Para contar con la eficiencia y eficacia de las propuestas planteadas es necesario contar con
lineamientos que sean gestionadas en principio por la alta dirección, y especialmente sean
incorporadas, difundidas y evaluadas en todo el proceso de aplicación y con ello mejorar y
fomentar la cultura organizacional existente.
Para contar con un mayor alcance a las propuestas planteadas, es necesario su aplicación
para luego realizar la correspondiente evaluación y a partir de los resultados obtenidos,
hacer las correcciones necesarias y ampliar a otras secciones de la empresa para en primera
instancia ir definiendo los respectivos procedimientos que conlleven a un punto de partida
de mejora del control interno.
Al conocer que la empresa está creada para contar con un impacto tanto a nivel económico,
financiero, y social es necesario que esta organización se plantee en forma asertiva el
cumplimiento del propósito organizacional para ello se ha comprobado que el sistema de
control interno es un mecanismo que permite la optimización de los recursos que utiliza
para la creación de bienes y servicios que conlleva necesariamente a un impacto positivo
que se refleja especialmente en la forma de realizar las actividades y en resultados
obtenidos como son utilidades, participación de mercado, liquidez financiera,
aprovechamiento óptimo del talento humano, aportar al desarrollo social y económico de
los actores sociales relacionados con la empresa y con ello garantizar la sostenibilidad del
negocio.
206
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64c2d8dc1318/LEY+DE+COMPA%C3%91IAS+act.+Mayo+20+2014.pdf?MOD=
AJPERES&CACHEID=77091929-52ad-4c36-9b16-64c2d8dc1318
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64c2d8dc1318/LEY+DE+COMPA%C3%91IAS+act.+Mayo+20+2014.pdf?MOD=
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210
ANEXOS
ANEXO A: Modelo de cuestionario aplicado a los clientes de Maquifour 4x4 S.A.
289 1- 934 / 0993 382-575
Manabí 145 y Av. Interoceánica
Objetivo: Conocer las opiniones de los clientes respecto al servicio que brinda
Maquifour 4x4 S.A.
El siguiente cuestionario nos ayudará a evaluar cómo estamos actualmente brindándole
nuestros servicios; favor marque con una X en la respuesta que usted considere correcta.
Preguntas:
1. ¿Cuál es su opinión respecto a la calidad del servicio prestado por
Maquifour 4x4 S.A.?
EXCELENTE ………….
MUY BUENA …………..
BUENA …………..
REGULAR ...…………
PESIMA ……………
2. ¿Cuál es su opinión respecto a la atención brindada por el personal de
ventas?
EXCELENTE ……………
MUY BUENA ……………
BUENA ……………
REGULAR ……………
PÉSIMA ……………
3. ¿Los precios o tarifas de los servicios que ofrece la empresa Maquifour son
competitivos?
SI ……………
NO …………....
4. ¿Considera usted que la oficina operativa de Maquifour está ubicada
estratégicamente?
SI ……………..
NO ……………..
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
211
5. ¿Los servicios son proporcionados a tiempo y cumplen con sus expectativas?
SI ……………..
NO ……………..
6. ¿Recomendaría a otras empresas nuestros servicios?
SI ……………..
NO ……………..
7. ¿Considera que el personal que opera la maquinaria (grúa y camión) ha
cumplido con los requisitos exigidos por parte de seguridad industrial
(certificaciones, vacunas, inducciones, cursos de conducción defensivos
etc.…?
SI ……………..
NO ……………..
A VECES …………......
8. ¿Considera que la maquinaria (grúa y camión) cumple con las
certificaciones y permisos para operar en un ambiente de seguridad?
SI ……………
NO …………….
A VECES …………….
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÒN!
212
ANEXO B: Modelo de cuestionario aplicado a los proveedores de Maquifour 4x4 S.A.
2891-934 / 0993 382-575
Manabí 145 y Av. Interoceánica
Objetivo: Conocer las opiniones de los proveedores respecto a las relaciones
comerciales que mantiene con Maquifour 4x4 S.A
El siguiente cuestionario nos ayudará a evaluar nuestras relaciones comerciales, favor
marque con una X en la respuesta que usted considere correcta.
Preguntas:
1. ¿La empresa Maquifour cumple con el pago puntual de sus facturas?
SI ……………..
NO ……………..
A VECES ……………...
2. ¿Su capacidad de respuesta ante los requerimientos realizados por
Maquifour es?
BUENO ……………..
REGULAR ……………..
DEFICIENTE ...…………...
3. ¿Sus productos y/o servicios cuentan con certificaciones ISO?
SI ……………..
NO ……………..
EN PROCESO ………………
4. ¿Considera que los precios de sus servicios/ productos en relación al
mercado son?
ALTOS ………………
MEDIOS ………………
BAJOS ………………
5. ¿Cuál es su opinión respecto a la atención brindada por el personal de
Maquifour cuando usted realiza la gestión de cobro de facturas?
EXCELENTE ……………
MUY BUENO ……………
BUENO ……………
REGULAR ....…………
PÉSIMO ……………
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÒN!
MAQUIFOUR 4X4 S.A.
213
