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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ANÁLISIS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE INCIDENTES DEL ÁREA DE CONSULTORÍA,
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y SOPORTE TÉCNICO (CTI) QUE PERMITA
PROPONER HERRAMIENTAS QUE MEJOREN EL NIVEL DE SATISFACCIÓN Y
ATENCIÓN AL CLIENTE EN LA EMPRESA GRUPO MICROSISTEMAS JOVICHSA S.A –
GMS, EN EL PERÍODO 2016-2017
AUTORA:
PAULINA ALEJANDRA MOSQUERA PULLES
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DIRECTOR:
LIC. JOSÉ LUIS VINUEZA MORENO
QUITO, D.M. NOVIEMBRE 2016
ii
Mosquera Pulles, Paulina Alejandra. (2016). Análisis del proceso de
gestión de incidentes del área de consultoría, tecnología de información y
soporte técnico (CTI) que permita proponer herramientas que mejoren el
nivel de satisfacción y atención al cliente en la empresa grupo
microsistemas JOVICHSA S.A – GMS, en el período 2016-2017. Trabajo
de Investigación para optar por el grado de Ingeniera en Administración de
Empresa. Carrera de Administración de Empresa, Quito: UCE. 133 p.
iii
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a todas las personas que creyeron en mí,
especialmente a mis padres Piedad y Carlos quienes siempre
estuvieron pendientes y me brindaron todo su apoyo para que
pueda culminar con éxito mi trabajo de titulación.
A mi tía Yoly por siempre ofrecerme su calidez y comprensión en
todo momento.
A mi novio John quien ha sido compañero fiel y apoyo
incondicional a lo largo de todo este largo camino en la
Universidad.
A mi ñaña Yare, quien siempre esta dispuesta a ayudarme en lo
que necesite, sin importa la hora ni la circunstancia en la que se
encuentre.
A todas las personas que de una y otra manera aportaron para que
yo pueda salir adelante durante todos los obstáculos presentados.
Finalmente a mis abuelitos Carlos y Paquita, quienes yo se que
desde el cielo me cuidan y son mis ángeles protectores, para que yo
pueda librar con bien todas las batallas presentadas.
Para todos ellos es esta dedicatoria de tesis, pues es a ellos a
quienes se las debo por su apoyo incondicional y fé depositada en
mí.
Mosquera Pulles, Paulina Alejandra
iv
AGRADECIMIENTO
Le agradezco a Dios por permitirme lograr culminar la tesis. Gracias por
brindarme fé y confianza en mí para poder creer que terminaría con éxito
este trabajo que me parecía imposible terminar.
Muchas gracias a mi tutor Lic. José Luis Vinueza, ya que con su invaluable
conocimiento, paciencia y excelente predisposición, supo guiarme de
manera acertada durante todo este largo proceso.
Gracias infinitas a la empresa en donde laboro Grupo Microsistemas
Jovichsa (GMS) por ser la escuela en donde he logrado adquirir una
invaluable experiencia y he puesto en práctica todos los conocimientos
adquiridos a lo largo de mi vida universitaria, especialmente debo
agradecer a mis Jefes Roberto, Daniel y Eduardo por brindarme ese empuje
y apoyo que se necesita para iniciar este trabajo de investigación. Gracias
por facilitarme sin ningún inconveniente toda la información requerida
para esta tesis.
Gracias a mis maestros, amigos y familiares por siempre creer en mí.
Finalmente gracias a la Universidad Central del Ecuador por todos los
conocimientos y experiencias que he adquirido a lo largo de mi estadía en
sus aulas y que me han forjado como persona y profesional.
A todas las personas que colaboraron para que yo pueda presentar con
éxito este trabajo Gracias!
Mosquera Pulles, Paulina Alejandra
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Yo Paulina Alejandra Mosquera Pulles, con cédula de identidad 0401590948 -8, autora del trabajo
de investigación titulado: “ANÁLISIS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE INCIDENTES DEL
ÁREA DE CONSULTORÍA, TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y SOPORTE TÉCNICO
(CTI) QUE PERMITA PROPONER HERRAMIENTAS QUE MEJOREN EL NIVEL DE
SATISFACCIÓN Y ATENCIÓN AL CLIENTE EN LA EMPRESA GRUPO MICROSISTEMAS
JOVICHSA S.A – GMS, EN EL PERÍODO 2016-2017”, declaro que voluntariamente cedo a título
gratuito y de manera irrevocable a la Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias
Administrativas, los derechos de autor de contenido, que como autora del presente trabajo me
corresponden.
De acuerdo a lo expresado anteriormente, se otorga a la Universidad Central del Ecuador la
facultad de comunicar la obra, divulgarla y reproducirla, cuando la institución lo considere
necesario, de la misma manera la UCE deberá indicar que la autoría del presente trabajo
corresponde a mi persona y hará referencia al tutor y a las personas que hayan colaborado en la
realización del presente trabajo de investigación.
Atentamente,
MOSQUERA PULLES PAULINA ALEJANDRA
C.I: 0401590948-8
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
vii
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xv
ABSTRACT .................................................................................................................................... xvi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES................................................................................................................... 2
1.1. Historia del servicio al cliente. ................................................................................................... 2
1.1.1. Características del servicio al cliente. ................................................................................... 2
1.1.2. Herramientas que ayudan a mejorar el servicio al cliente. .................................................... 4
1.1.3. Estrategias para mejorar su servicio de atención al cliente. .................................................. 9
1.2. Historia de Grupo Microsistemas Jovichsa (GMS). ................................................................. 10
1.2.1. Valores de Grupo Microsistemas Jovichsa (GMS) ............................................................. 14
1.2.2. Portafolio de productos de Grupo Microsistemas Jovichsa (GMS) .................................. 16
1.2. Servicio al cliente en empresas proveedoras de servicios de tecnología. ................................. 23
1.3.1. Importancia del servicio al cliente.......................................................................................... 25
1.3. Objetivos .................................................................................................................................. 27
1.3.1. Objetivo general. ................................................................................................................. 27
1.3.2. Objetivos específicos. .......................................................................................................... 28
1.4. Problemática. ............................................................................................................................ 28
1.5. Justificación. ............................................................................................................................. 30
ix
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 32
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 32
2.1. Área de Consultoría de Tecnología de Información (CTI) ....................................................... 32
2.1.1. Organigrama general de Grupo Microsistemas Jovichsa S.A ............................................. 32
2.1.2. Organigrama General Departamento de Consultoría de Tecnología (CTI) ......................... 33
2.1.3. Perfiles de Ejecutivos de Calidad de Servicio. .................................................................... 36
2.2. Índice de satisfacción al cliente ................................................................................................ 46
2.3. ISO 9001. .................................................................................................................................. 47
2.3.1. Objeto y campo de aplicación. ............................................................................................ 48
2.3.2. Requisitos y Etapas. ............................................................................................................ 48
2.3.3. Liderazgo y compromiso para el sistema de gestión de calidad. ......................................... 50
2.3.4. Política de calidad. .............................................................................................................. 50
2.3.5. Planificación para el sistema de gestión de calidad. ............................................................ 50
2.3.6. Soporte, Recursos. ............................................................................................................... 51
2.3.7. Operación. ........................................................................................................................... 51
2.3.8. Evaluación del desempeño. ................................................................................................. 52
2.3.9. Mejora. ................................................................................................................................ 52
2.4. Definición de Gestión de Incidentes. ........................................................................................ 53
2.4.1. Ciclo de vida de una incidencia ........................................................................................... 54
2.5. Information Technology Infrastructure ITIL. ........................................................................... 55
2.5.1. Estrategia de Servicio. ......................................................................................................... 55
2.5.2. Las 4 Ps de la Estrategia. ..................................................................................................... 57
2.5.3. Diseño del Servicio. ............................................................................................................ 58
2.5.4. Transición del servicio. ....................................................................................................... 59
2.5.5. Operación del Servicio. ....................................................................................................... 60
2.5.6. Mejora del Servicio. ............................................................................................................ 62
2.7. Definición del Nivel de Madurez (Modelo de Madurez de la Capacidad Integrado) ............... 63
2.7.1. Representación por etapas CMMI Nivel de madurez. ......................................................... 63
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 67
x
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................................................................................... 67
3.1. Análisis y Descripción del Proceso de Gestión de Incidentes. ................................................. 67
3.1.1. Gestionar el Incidente .......................................................................................................... 73
3.1.2. Gestionar y solucionar el incidente en sitio ......................................................................... 75
3.1.3. Asegurar la calidad de Servicio. .......................................................................................... 76
3.1.4. Gestionar la Facturación de Incidentes................................................................................ 78
3.2. Análisis FODA del proceso de gestión de incidentes ............................................................... 94
3.2.1. Matriz FODA ...................................................................................................................... 95
3.2.2. Situación Actual del proceso de gestión de incidentes. ....................................................... 95
3.3. Situación Actual de la Satisfacción del Cliente. ....................................................................... 97
3.3.1. Número de casos atendidos por el consultor. ...................................................................... 97
3.3.2. Llamadas de control .......................................................................................................... 101
3.4 Términos y Definiciones del Proceso de Gestión de Incidentes. ........................................... 104
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 106
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS. ........................................................................................... 106
4.1. Análisis del nivel de satisfacción al cliente encontrado. ........................................................ 106
4.1.1. Comparación de la Norma ISO 9001 con la situación actual del proceso de gestión de
incidentes. ............................................................................................................................... 109
4.1.2. Comparación del ITIL con la situación actual del proceso de gestión de incidentes. ....... 110
4.2. Nivel de Madurez encontrado (Caso Práctico) ....................................................................... 111
4.3. Propuesta. ............................................................................................................................... 112
4.3.1. Sistema de quejas. ............................................................................................................. 112
4.3.2. Monitoreo de servicio ........................................................................................................ 115
4.3.3. Reestructuración del área de soporte técnico (CTI) .......................................................... 118
4.3.4. Diseño de un Portafolio, Catálogo de Servicios. ............................................................... 120
4.3.5. Aplicación a los consultores de una encuesta de mejora contínua. ................................... 120
4.3.6. Entrega de un SLA formal. ................................................................................................ 124
4.4. Ejecución de la propuesta. ...................................................................................................... 128
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 130
xi
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................... 130
5.1. Conclusiones .......................................................................................................................... 130
5.2. Recomendaciones. .................................................................................................................. 131
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 132
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. 1 Portafolio de productos ................................................................................................... 16
Tabla 1. 2 Portafolio de Productos (continuación) ........................................................................... 17
Tabla 2. 1 Consultores ..................................................................................................................... 34
Tabla 2. 3 Ejecutivo de Calidad de Servicio (Coordinador de Agenda) .......................................... 39
Tabla 3. 3 Casos Atendidos semana del 20-26 de Junio .................................................................. 97
Tabla 3. 4 Casos Atendidos semana del 25-31 de Julio ................................................................... 97
Tabla 3. 5 Casos atendidos semana del 15-21 de Agosto ................................................................ 98
Tabla 3. 6 Casos atendidos semana del 5-11 de Septiembre ........................................................... 98
Tabla 3. 7 Horas Ingresadas semana del 13-19 de Junio ................................................................ 99
Tabla 3. 8 Horas Ingresadas semana del 25-31 de Julio ................................................................. 99
Tabla 3. 9 Horas Ingresadas semana del 15-21 de Agosto .............................................................. 99
Tabla 3. 10 Horas Ingresadas semana del 5-31 de Agosto ........................................................... 100
Tabla 3. 11 Quejas de Clientes....................................................................................................... 103
Tabla 3. 12 Términos y Definiciones Proceso de Gestión de Incidentes ....................................... 104
Tabla 4. 1 Resultados de Encuestas ............................................................................................... 107
Tabla 4. 2 Cuadro Comparativo .................................................................................................... 109
Tabla 4. 3 Cuadro Comparativo ITIL CTI ..................................................................................... 110
Tabla 4. 4. Formato de Monitoreo ................................................................................................. 116
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2. 1 Organigrama GMS Actualizado .................................................................................... 32
Figura 2. 2 Organigrama CTI Actualizado ...................................................................................... 33
Figura 2. 3 Etapas de la Norma ISO 9001 ...................................................................................... 53
Figura 2. 4 Ciclo de Vida de un Incidente ....................................................................................... 54
Figura 2. 5 .Ciclo de Vida de un servicio ........................................................................................ 56
Figura 2. 6. Etapas del ciclo de vida de un servicio ........................................................................ 62
Figura 2. 7 Etapas del Nivel de Madurez ........................................................................................ 64
Figura 3. 1 Caracterización del Proceso .......................................................................................... 68
Figura 3. 2 Diagrama de Flujo ......................................................................................................... 73
Figura 3. 3 Diagrama de Flujo ......................................................................................................... 75
Figura 3. 5 Preguntas ....................................................................................................................... 77
Figura 3. 4 Diagrama de Flujo ......................................................................................................... 78
Figura 3. 7 Ingreso al sistema .......................................................................................................... 79
Figura 3. 8 Módulo contratos de soporte ......................................................................................... 80
Figura 3. 9 Prefacturación de Incidentes de Soporte ....................................................................... 81
Figura 3. 10 Gestionar contratos e incidentes .................................................................................. 82
Figura 3. 11 RUC del cliente ........................................................................................................... 83
Figura 3. 12 Detalle del cliente ........................................................................................................ 83
Figura 3. 13 Escenarios ................................................................................................................... 84
Figura 3. 14 Asociar a contratos ...................................................................................................... 85
Figura 3. 15 Confirmar acción ......................................................................................................... 85
Figura 3. 16 Confirmar .................................................................................................................... 86
Figura 3. 17 No contrató horas de soporte ....................................................................................... 86
Figura 3. 18 Sí contrató horas de soporte ........................................................................................ 87
Figura 3. 19 Pre facturar .................................................................................................................. 88
Figura 3. 20 Click en confirmar ....................................................................................................... 88
Figura 3. 21 Sistema procesa información seleccionada ................................................................. 89
Figura 3. 22 Enviar incidentes a CTI ............................................................................................... 89
Figura 3. 23 Enviar a DRE .............................................................................................................. 90
Figura 3. 24 Pantalla de confirmación ............................................................................................. 91
Figura 3. 25 Facturar incidentes ...................................................................................................... 91
Figura 3. 26 Categorizar el incidente de acuerdo al resultado ......................................................... 92
Figura 3. 27 Asociar incidentes a presupuesto ................................................................................ 92
xiv
Figura 3. 28 Horas de soporte Mes Mayo........................................................................................ 93
Figura 3. 6 Matriz FODA ................................................................................................................ 95
Figura 3. 30 Indicadores Satisfacción ............................................................................................ 102
Figura 4. 1 Porcentajes de Satisfacción ......................................................................................... 108
Figura 4. 2 Proceso Sistema de Quejas .......................................................................................... 113
Figura 4. 4 Estructura del Área ...................................................................................................... 119
xv
RESUMEN EJECUTIVO
ANÁLISIS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE INCIDENTES DEL ÁREA DE
CONSULTORÍA, TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y SOPORTE TÉCNICO (CTI)
QUE PERMITA PROPONER HERRAMIENTAS QUE MEJOREN EL NIVEL DE
SATISFACCIÓN Y ATENCIÓN AL CLIENTE EN LA EMPRESA GRUPO
MICROSISTEMAS JOVICHSA S.A – GMS, EN EL PERÍODO 2016-2017
El presenta trabajo trata sobre la necesidad del área de soporte técnico y consultoría (CTI) de la
empresa GMS, de mejorar el nivel de satisfacción y atención al cliente en los soportes brindados.
El principal problema que existe en la empresa es que los clientes no se encuentran satisfechos con
los resultados obtenidos al finalizar un soporte. Al percibir esta falencia como colaboradora de la
empresa se ha querido analizar cuales son las causas para que se esté dando esta apreciación con
los clientes y a partir de ahí poder proponer herramientas que ayuden a mejorar el nivel de atención
y satisfacción del mismo. En los primeros capítulos de esta investigación, se aborda
conceptualmente la historia del servicio al cliente y se explica la problemática que es encontrada en
la empresa, sin embargo es en el cuarto capítulo en donde se propone las herramientas necesarias,
para que la empresa, específicamente el área de soporte (CTI), mejore el nivel de atención y
satisfacción con el cliente. Finalmente en el quinto capítulo las exponen las conclusiones y
recomendaciones a las que se ha llegado con el presente análisis.
PALABRAS CLAVES: CLIENTES, HERRAMIENTAS, SATISFACCIÓN, SOPORTE,
SERVICIO, NIVEL
xvi
ABSTRACT
ANALYSIS OF THE INCIDENT MANAGEMENT PROCESS OF THE OFFICE OF
CONSULTING, INFORMATION TECHNOLOGY AND TECHNICAL SUPPORT (CTI)
THAT PROVIDES THE TOOLS TO IMPROVE THE SATISFACTION AND THE
SERVICE FOR THE CUSTOMERS OF THE COMPANY GRUPO MICROSISTEMAS
JOVICHSA S.A – GMS, IN THE PERIOD 2016-2017
This paper is based on the need of the area of technical support and consulting (CTI) of the
company to improve the level of satisfaction and customer services provided.
The main problem the company faces is that the customers are not satisfied with the results
obtained by the end of the support requested. Once this flaw has been detected, the idea is to
analyze which are the causes for such feedback from the customers, and therefore, propose the
tools that help improving the customer service. In the firsts chapters of this research there is a
conceptual narration of the history of customer service and it is explained the problem of the
company. However, it is in the fourth chapter when the necessary tools are proposed in order for
the company, specifically the CTI, to improve its performance regarding customer service. Lastly,
the fifth chapter provides the conclusions and recommendations obtained from this analysis.
KEY WORDS: CUSTOMERS, TOOLS, SATISFACTION, SUPPORT, SERVICE, LEVEL
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación trata sobre el principal problema que actualmente el área de
consultoría y soporte técnico CTI de la empresa Grupo Microsistemas Jovichsa S.A presenta, y es
la insatisfacción que los clientes muestran con los soportes atendidos, por esta razón a través de
este escrito se quiere evidenciar en que parte del Proceso de Gestión de Incidentes que se llevan a
cabo en la empresa se encuentran las oportunidades de mejora necesarias que permitan
perfeccionar sustancialmente dicho proceso. En el primer capítulo de esta investigación, se aborda
conceptualmente la historia del servicio al cliente y las características de la misma, se hace un
breve recorrido por la historia y trayectoria de la empresa, se explica a qué se dedica la misma, para
que de esta manera el lector conozca a la razón de ser de la organización y pueda darse cuenta a
que tipo de clientes se enfrenta la misma, Sin embargo también se explica la problemática que es
encontrada en la empresa específicamente en el área de consultoría CTI y se plantean los Objetivos
a los cuales se quiere llegar como resultado al finalizar la aplicación del presente trabajo.
En el segundo capítulo se expone y se analiza como está conformada la empresa y especialmente el
área de soporte técnico que es en donde se presenta la problemática, así mismo se detalla
conceptualmente todas las herramientas administrativas que se van a usar para cumplir los
objetivos de la investigación.
En el tercer capítulo se realiza un diagnóstico situacional del área en donde se presenta el
problema, todo eso se realiza para conocer en qué parte del proceso de Gestión de incidentes se
presenta la falencia y de esta manera determinar la causa con la cual los clientes se sienten
insatisfechos.
En el cuarto capítulo se realiza un comparativo de la situación actual del proceso de gestión de
incidentes con las herramientas administrativas y conceptuales que se analizaron en el segundo
capítulo, de esta manera se logra determinar y proponer las herramientas necesarias, para que la
empresa, específicamente el área de soporte (CTI), mejore el nivel de atención y satisfacción con el
cliente.
Finalmente en el quinto capítulo las exponen las conclusiones y recomendaciones a las que se ha
llegado con el presente análisis.
El principal objetivo de este trabajo de titulación el lograr que el área de consultoría CTI mejore su
calidad de servicio y que no existan clientes insatisfechos con el soporte y la atención brindadas.
2
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES.
1.1. Historia del servicio al cliente.
Desde la antigüedad, el hombre siempre ha buscado satisfacer sus necesidades, de acuerdo a las
actividades a las que se dedicaban, al medio en donde se desenvolvían o gracias a los elementos o
productos que les hacían falta obtener.
Inicialmente los agricultores debían desplazarse grandes distancias para poder obtener los
productos que necesitaban, sin embargo al pasar el tiempo esta costumbre cambió y fue necesario
crear los centros de abastecimiento o mercados, en donde los consumidores podían encontrar más
variedad de productos en un solo lugar.
Gracias a la gran acogida que tuvieron los mercados con la población en general, los agricultores
decidieron mejorar sus productos debido a la alta competitividad que existía, tanta era la
competencia que la calidad del producto ya no era suficiente, ya que se debía crear un elemento
diferenciador para que los consumidores elijan un puesto de otro, es por esto que surge un nuevo
enfoque en la venta del producto, en donde no solamente bastaba con manejar una buena calidad
en el producto, era importante sobresalir del resto de puestos que existían brindando una atención
de calidad, caso contrario el cliente simplemente se decidía por comprar en otro puesto, atención o
trato que en la actualidad recibe el nombre de servicio al cliente.
La palabra servicio proviene del término latino servitĭum, que significa acción y efecto de servir. A
nivel administrativo se suele entender por servicio a un conjunto de tareas desarrolladas por una
compañía para satisfacer las exigencias y necesidades de sus clientes. (Serna, 2006, pág. 64).
Con estos antecedentes se podría decir que el servicio de atención al consumidor, es el que ofrece
una empresa para relacionarse directamente con sus clientes y que es “el conjunto de estrategias
que una compañía diseña para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y
expectativas de sus clientes externos.” (Serna, 2006, pág. 64).
1.1.1. Características del servicio al cliente.
Es importante mencionar las características que el servicio al cliente debe tener dentro de una
empresa.
3
Como el servicio al cliente es intangible, es decir no se ve ni se puede tocar debe contener
características que hagan que el mismo resalte y sobresalga de los servicios que las empresas
competidoras ofrecen, estas características deben hacer que el servicio sea perecedero es decir que
la calidad del servicio ofrecido permanezca en la mente de los consumidores.
Por esta razón se considera que la fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía son las
principales características que un servicio debe tener dentro de una empresa.
Fiabilidad.
Ya que los clientes desean que las empresas realicen el servicio deseado de forma fiable, precisa,
consistente y confiable. Es decir que la información que la persona que brinda el servicio dé al
consumidor debe ser 100% confiable y creíble, así mismo es importante destacar que a los clientes
les gusta que la persona que les brinda el servicio cumpla con las promesas ofrecidas, se ha
detectado que una de las mayores causas de insatisfacción de los clientes son las promesas no
cumplidas.
Capacidad de respuesta. Las empresas deben mostrar una actitud de ayuda y el ofrecimiento de un
servicio rápido, es decir la atención que se vaya a brindar debe ser rápida y oportuna, al cliente no
le gusta esperar mucho tiempo para ser atendido.
Seguridad.
Los clientes sienten que los empleados deberían conocer todos los detalles de su trabajo, mostrarse
corteses y proyectar confianza en el servicio que ofrecen.
Empatía.
Los clientes desean empresas que les ofrezcan un servicio personalizado y que les escuchen. Las
personas quieren ser tratados como individuos. Esperan ser conocidos y reconocidos
El concepto tradicional que se tenía del servicio al cliente era la “satisfacción de las necesidades y
expectativas del comprador, fundamentalmente amabilidad y atención”. Sin embargo en la
actualidad, se tiene un nuevo concepto de servicio y dice que es “una estrategia empresarial
orientada hacia la anticipación de las necesidades y expectativas del valor agregado de los clientes,
buscando asegurar la lealtad y permanencia tanto de los clientes actuales como la atracción de
nuevos clientes, mediante la provisión de un servicio superior al de los competidores”. . (Serna,
2006, pág. 60)
4
Es decir en la actualidad el servicio se enfoca a generar valor agregado a los clientes, de esta
manera se logrará ganar la fidelidad y mantenimiento de los mismos, hoy en día existen algunas
herramientas que nos permiten lograr estos dos resultados ya que existe un fácil acceso a la
cantidad de datos estadísticos lo que nos permite estudiar y entender el comportamiento de los
clientes, de esta manera conoceremos sus gustos y que es lo que más les atrae del servicio que
como empresa se está ofreciendo.
Todo esto nos permitirá establecer una relación a largo plazo y de servicio integral con el cliente
para satisfacer la totalidad de sus necesidades y servicios, de esta manera disminuir la necesidad o
el deseo del cliente de contratar a varios proveedores para cubrir sus necesidades, sino que un solo
proveedor sea capaz de solventar todos sus inconvenientes y satisfaga todos sus deseos y
necesidades
Estos resultados son los que se quieren obtener con la presente investigación.
1.1.2. Herramientas que ayudan a mejorar el servicio al cliente.
En la actualidad existen herramientas muy útiles que nos permiten mejorar el nivel de satisfacción
al cliente dentro de los negocios en los cuales nos desenvolvemos, es importante que como
administradores del país sepamos usar y sacar provecho de los beneficios que las mismas nos traen,
por esta razón en esta presente investigación se abordaran algunas herramientas útiles para el
servicio al cliente.
Métricas Call Center:
Toda empresa que de servicio a sus clientes cuenta con un área de Contac Center, en el caso de
Grupo Microsistemas Jovichsa el área de CTI cuenta con un sub- área de Aseguramiento del
Servicio, ellos son las personas encargadas de realizar el papel del Contac center, es decir recibir
las llamadas de los clientes, escuchar su problema y transferirlos con el Consultor TI indicado para
resolver satisfactoriamente su inconvenientes.
El consumidor actual no tolera esperas, exige inmediatez y resolución. Por ello es importante contar con
un call center eficaz y productivo. Ahora bien ¿Cuáles son las métricas e indicadores fundamentales
para conseguir que un call center además de ser la imagen de tu empresa ofrezca un servicio eficiente y
de calidad?. (Planimedia, 2015)
A continuación se presenta algunas pautas importantes para el correcto funcionamiento de un call
center:
5
1. Resolución de la Primera llamada: Indica el porcentaje de llamadas que se resuelven en
ese primer contacto, es decir el porcentaje de soportes que se han resuelto con una sola
llamada, esto influye tanto en la satisfacción del consumidor como en la eficiencia de
costos del call center.
2. Tiempo de respuesta: Indica cuánto tiempo espera un consumidor para ser atendido,
cómo acceden los consumidores al call center y qué número de personas son necesarias
para lograr una correcta atención. Está relacionado con las tasas de abandono que en este
caso haría referencia a los soportes no atendidos y a la satisfacción del consumidor.
3. Satisfacción del cliente: Este factor es el que más influye en la fidelización del
consumidor y en la posibilidad de que el cliente se convierta en embajador de nuestra
marca y que atraiga a más clientes satisfechos con el servicio.
4. Llamadas entrantes: Muestra el éxito de una campaña de marketing y el número de
agentes necesarios para esa campaña o call center. En el caso de Grupo Microsistemas
Jovichsa, mostraría la cantidad de problemas reportados por los clientes
5. Llamadas atendidas. También indica el éxito de una campaña de marketing y la
efectividad de los agentes del call center. En el caso de Grupo Microsistemas Jovichsa nos
muestra el número de soportes atendidos.
6. Tasa de abandono: El porcentaje de llamadas que no llegan a atenderse debe ser cero ya
que supone una gran oportunidad perdida.
7. Eficacia. Hay que ser consciente de que el porcentaje de llamadas atendidas sobre las
entrantes es un indicador que no tiene en cuenta la calidad del servicio, es decir se puede
atender todas las llamadas entrantes, pero eso no quiere decir que todos los clientes estén
satisfechos con el servicio entregado.
8. Tiempo improductivo: El tiempo que pasan inactivos los agentes del call center debería
ser siempre cero. Para ello hay que ajustar muy bien las necesidades de personal según
franjas horarias, días o campañas o temporadas del año de acuerdo a tendencias en donde
se muestre el aumento de soportes.
9. Tiempo promedio de conversación: El tiempo que dura la llamada es uno de los
indicadores más comunes para controlar que cada tele operador atienda el mayor número
de llamadas posible. (Planimedia, 2015)
Todas estas métricas son necesarias para dar un servicio al cliente con calidad, si se cumple y se
pone en práctica lo mencionado anteriormente el cliente sentirá que está trabajando con una
empresa seria, prestigiosa que se preocupa por el bienestar y satisfacción de los mismos.
Otra herramienta fundamental para el correcto desenvolvimiento de un servicio con calidad es el
empleado, ya que el es la imagen y primera impresión que el cliente recibe de la empresa.
6
El empleado es una pieza clave en la prestación del servicio. Sin embargo, muchas veces las
deficiencias en el servicio se presentan por no brindarle al empleado la capacitación necesaria para
hacer bien su trabajo, es decir, ofrecer un buen servicio al cliente. (Pizzo, 2013)
La dirección puede utilizar cuatro herramientas claves para suministrar descripciones claras de las
funciones que deben realizar los empleados: comunicación, retroalimentación, confianza y
capacidad”. (Calidad total en la gestión de servicios. Zeithaml, Parasuraman, Berry). (Pizzo, 2013)
Comunicación.
Se trata de transmitir con claridad y precisión lo que los directivos esperan que el empleado haga.
Hay varias instancias en las que es necesario hacerlo.
Primero, durante la búsqueda de personal para el puesto. Un aviso confuso, o una entrevista de
trabajo en la que no se transmitió con claridad de qué se trata el puesto, pueden atraer a las
personas equivocadas, y de este modo no contarán con el personal adecuado para desarrollar bien
su trabajo.
Luego, al ingresar al puesto de trabajo, es necesaria una buena inducción. Es decir, tomarse el
tiempo de informar correctamente al empleado las tareas que debe realizar y cómo debe hacerlo.
Aquí puede contarse con el apoyo de compañeros de trabajo que ya estén realizando esas mismas
tareas, y puedan transmitirle la realidad de su trabajo cotidiano.
Los puestos de trabajo y las exigencias por parte de los directivos son dinámicos, y es necesario ir
comunicando los cambios que se van requiriendo, con frecuencia a los empleados.
Retroalimentación.
Además de que el empleado sepa lo que se espera de él, es necesario que, al hacerlo, pueda
verificar que lo está haciendo bien. Es decir, necesita sentirse apoyado por sus logros.
Esto puede lograrse mediante la evaluación que realiza su superior. La mirada de su jefe le dirá si
lo está haciendo bien o debe corregirse.
También la retroalimentación puede realizarla él mismo, si se le facilitan los medios para hacerlo.
Estos medios pueden ser, por ejemplo, las evaluaciones de los mismos clientes sobre la atención
recibida.
7
Es importante que el empleado pueda palpar el resultado del servicio prestado, desde el punto de
vista de los clientes.
Confianza.
Un empleado adquiere confianza para realizar sus tareas cuando tiene los medios físicos y los
conocimientos que le permiten hacerlo. Así, un empleado sentirá confianza de prestar un buen
servicio si sabe qué servicio debe prestar, cómo hacerlo, qué hacer si algo sale mal, y cómo se lo va
a evaluar por su trabajo. Un empleado obtiene confianza cuando se siente suficientemente
capacitado para desempeñar el cargo que está ocupando, cuando se siente seguro de sus
conocimientos.
Capacidad.
Es lo opuesto de la confianza. Si bien la confianza es el sentimiento del empleado respecto a sus
propias capacidades para prestar el servicio, la capacidad es juzgar objetivamente que cuenta con
las herramientas necesarias para hacerlo.
Debería trabajarse en las diferentes áreas que necesita todo prestador de un servicio: formación
técnica, formación sobre técnicas de relaciones interpersonales, conocimientos sobre los clientes y
sobre todo brindarle el conocimiento necesario para que el empleado explote a fondo toda su
capacidad.
Otras herramientas importantes que ayudan a brindar un buen servicio al cliente, son las
herramientas tecnológicas como es el CRM
CRM. (Customer Relationship Management) que en español quiere decir Gestión de relaciones
con los clientes, “es un término de la industria de la información que se aplica a metodologías,
software y, en general, a las capacidades de Internet que ayudan a una empresa a gestionar las
relaciones con sus clientes de una manera organizada”. (Rouse M. , 2006)
Beneficios del CRM.
Ayudar a una empresa a que sus departamentos de marketing puedan identificar y
seleccionar a sus mejores clientes, gestionar campañas de marketing y generar
oportunidades de calidad para el equipo de ventas.
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Ayudar a la organización a mejorar la televenta y la gestión de cuentas y ventas mediante
la optimización de la información compartida por varios empleados y la racionalización de
los procesos existentes (por ejemplo, tomar pedidos empleando dispositivos móviles).
Permitir la formación de relaciones personalizadas con los clientes, con el objetivo de
mejorar la satisfacción del cliente y maximizar los beneficios; identificar a los clientes más
rentables y ofrecerles el más alto nivel de servicio.
Proporcionar a los empleados la información y los procesos necesarios para conocer a los
clientes, comprender e identificar las necesidades de éstos y forjar relaciones entre la
empresa, su base de clientes y los socios de distribución. (Rouse M. , 2006)
La empresa Grupo Microsistemas Jovichsa cuenta con un CRM y se lo utiliza como una
herramienta en donde se evidencia toda la información de los clientes, es decir los asesores
comerciales ingresan todo lo relacionado con clientes.
El CRM ayuda a realizar los pedidos de los clientes, es decir a través de este sistema se procesa las
compras que los clientes han hecho con GMS, aquí se encuentra detallada la información de todos
los productos que el cliente ha adquirido a lo largo de permanencia en la empresa.
Este sistema es importante para el servicio al cliente, ya que nos muestra un historial del mismo y
gracias a él se puede brindar información acertada a los clientes de acuerdo a sus necesidades.
Figura 1. 1 CRM Grupo Microsistemas Jovichsa S.A
En: crm.gms.com.ec
9
1.1.3. Estrategias para mejorar su servicio de atención al cliente.
Para posicionarse en la mente de los usuarios, un método eficaz es emplear el servicio de atención
al cliente como mecanismo diferenciador, hoy por hoy este es uno de los puntos más delicados en
las empresas, a continuación se presentan estrategias que son de mucha utilidad al momento de
brindar una atención adecuada y oportuna.
En tal sentido (Borrego, 2009) determina las siguientes estrategias:
1. Responda rápidamente las solicitudes de información.
Trata de responder las preguntas de sus clientes de ser posible en menos de 24 horas de haberlas
recibido, la rapidez de su respuesta no solo es muy bien valorada, sino que además con ello les
demuestra que usted es un auténtico profesional de su sector.
2. Responda rápidamente las quejas de sus clientes.
Si su cliente le presenta una queja o tiene un problema con el producto o servicio que su empresa
ofrece, trate de responderle con la mayor rapidez que le sea posible a fin de solucionar su solicitud,
esta es su mejor oportunidad de transformar un problema en una oportunidad para conseguir un
cliente fiel y satisfecho
Pídale disculpas y de ser necesario devuelva el dinero, cambie el producto o servicio, pero haga
todo lo necesario para corregir el error en caso de haberlo, su cliente debe sentirse bien atendido, el
tiempo que tarde en responder las quejas juegan en su contra y generan mala voluntad de parte de
sus clientes.
3. Cumpla lo que promete.
Si no quiere hundir su reputación y la de su empresa, entonces no trate a sus clientes como
discapacitados mentales, no genere ventas a través de engaños, cumpla siempre lo que promete.
Su producto o servicio no solo debe resolver o satisfacer al completo el deseo que tenga su cliente
sino que además debe entregarle más valor de lo que él espera recibir.
4. Solicite ayuda a sus clientes.
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Pida la opinión de sus clientes sobre el producto o servicio que le ha comprado de ser posible haga
que le cubran un cuestionario corto para que les resulte rápido de responder, hágales saber que el
objetivo del cuestionario es mejorar su producto o servicio a fin de atenderlos mejor.
Su encuesta es además un referente positivo como recordatorio del buen servicio de atención al
cliente que su negocio ofrece.
5. Nunca diga “No” a sus clientes.
Trate siempre por todos los medios de satisfacer las necesidades de sus clientes, elimine las
palabras oscuras o negativas del vocabulario suyo y de su personal, estas generan rechazo a nivel
subconsciente en la mente de sus clientes:
No lo creo
No se preocupe
¿No le importa, verdad?
Eso no es posible
No, de ningún modo
6. Entrega rápida.
No prometa entregas demasiado rápidas si usted realmente no puede cumplir, solo por que su
cliente quiere escucharle decirle que si, este el camino mas corto para conseguir problemas y
arruinar la reputación de su empresa.
Incluya siempre un pequeño margen de tiempo adicional a su servicio de entrega, de esta manera su
servicio será percibido como una entrega anticipada, como un esfuerzo adicional y positivo de su
parte.
1.2. Historia de Grupo Microsistemas Jovichsa (GMS).
“Fundada en 1978, Grupo Microsistemas Jovichsa es una de las empresas de consultoría
informática de mayor trayectoria en la región. Actualmente mantiene dentro de su cartera de
clientes más de 2000 empresas e instituciones”. (GSM-Seguridad de la informacion, 2016)
Nota: El acta de fundación de la empresa se encuentra en manos de uno de los fundadores de la
empresa Chris Lubensky, razón por la cual no se pudo anexar a la presente investigación
11
Arranca sus operaciones en 1978 siendo el primer proveedor de microcomputadores en el Ecuador.
Se consolida con una base de 70 clientes, que incluye las empresas e instituciones más grandes del
país.
Año 1985.
Grupo Microsistemas Jovichsa S.A introduce el concepto de redes LAN y WAN en el Ecuador con
la instalación de la primera red Novell, mientras esta tecnología es aún una novedad a nivel
internacional.
Lan.
Son las siglas de Local Área Network, Red de área local. Una LAN es una red que conecta los
ordenadores en un área relativamente pequeña y predeterminada (como una habitación, un edificio,
o un conjunto de edificios). Las redes LAN se pueden conectar entre ellas a través de líneas
telefónicas y ondas de radio. (Seguridad de Información , 2012)
Wan.
“Son las siglas de Wide Área Network, red de área amplia, una red de ordenadores que abarca un
área geográfica relativamente grande. Normalmente, un WAN consiste en dos o más redes de área
local (LANs)”. (Seguridad de Información , 2012)
Red Novell.
“Novell Netware es un sistema operativo de red, una de las plataformas de servicio para ofrecer
acceso a la red y los recursos de información, sobre todo en cuanto a servidores de archivos”.
(Castellanos, 2015)
Años 1986-1989.
“Pioneros en sistemas administrativos, Grupo Microsistemas Jovichsa consolida una base de 400
clientes con su propia aplicación para el manejo de contabilidad, producción, inventario y ventas”.
(GSM-Seguridad de la informacion, 2016)
Año 1990.
12
Se completa la primera instalación en el Ecuador de un sistema totalmente integrado para el manejo
de hospitales.
Año 1991.
Al asumir la representación del producto BPCS (Sistema de Planeación de Negocio y Control),
Grupo Microsistemas Jovichsa se convierte en el primer proveedor en el Ecuador de un sistema
ERP (Planificación de Recursos Empresariales) internacional.
Años 1992-2000.
Con BPCS, se logran las primeras automatizaciones completas de fábricas como de alimentos, (The
Bizz, 2015)consumos masivos, farmacéuticos, cementeros y madereros.
Año 2001.
En respuesta a las necesidades de sus clientes, Grupo Microsistemas Jovichsa inicia su servicio de
Internet corporativo, primero en el Ecuador con manejo centralizado de seguridades.
Adicionalmente, asume la distribución de GeneXus.
Año 2003.
Grupo Microsistemas Jovichsa (GMS) lanza una nueva versión de seguridades avanzadas para
Internet. Es la primera vez que se ofrece en el Ecuador funcionalidades centralizadas de firewall,
filtro de correo y filtro web.
Año 2005.
Grupo Microsistemas Jovichsa es pionero en soluciones de seguridades para ISP’s al atender
múltiples operaciones.
Año 2006.
Para fortalecer su creciente especialización en seguridad informática, GMS asume la representación
de Kaspersky Lab (Empresa proveedora de Antivirus reconocido internacionalmente) en el
Ecuador. Adicionalmente, enfoca su portafolio de Aplicaciones Empresariales en la suite de
13
productos de GeneXus (Desarrollo de aplicaciones empresariales) y en sus propios servicios de
desarrollo.
Año 2008.
Grupo Microsistemas Jovichsa abre oficinas en Guayaquil a inicios de año. En octubre cumple 30
años y celebra el hito con el prestigioso reconocimiento internacional de “TheBizzAwards” como
la mejor empresa de consultoría informática del Ecuador.
TheBizzAwards: “Es uno de los premios empresariales más importante del mundo, que reúne y
reconoce a aquellos empresarios líderes en sus rubros, que día a día cooperan con el crecimiento de
la economía de su país y del mundo”. (The Bizz, 2015)
Año 2010.
Astaro Corporation reconoce a Grupo Microsistemas Jovichsa como su partner del año para la
región Sudamérica Hispana, mientras que Kaspersky Lab lo hace para toda Latinoamérica por
tercera vez en los últimos cuatro años.
Año 2011.
Grupo Microsistemas Jovichsa continúa su expansión geográfica con la apertura de oficinas en
Cuenca y el inicio de operaciones de Grupo Microsistemas Jovichsa Colombia. Amplía su
portafolio de seguridad informática al formalizar relaciones con los fabricantes DigitalStakeout,
Qualys, Safend y Transecq.
Año 2012.
Con la primera conferencia anual “GMS 2012”, se realiza el evento de seguridad TI de mayor
convocatoria en el Ecuador, con más de 700 asistentes entre Quito y Guayaquil. Adicionalmente,
Grupo Microsistemas Jovichsa recibe el reconocimiento de "TheBizzAwards" por quinto año
consecutivo.
Año 2013.
Grupo Microsistemas Jovichsa cumple 35 años de trayectoria brindando servicios de consultoría y
seguridad de la información, con más 2000 clientes que confían a la empresa, uno de sus activos
más importantes.
14
Años 2014- 2016.
Grupo Microsistemas Jovichsa con su matriz en la ciudad de Quito estrena nueva casa y con esto
marca el inicio de una nueva etapa para la empresa. La innovación, el enfoque en seguridad de la
información y el desarrollo de productos in house (en casa) son los protagonistas para los nuevos
retos que enfrentamos. (GSM-Seguridad de la informacion, 2016)
1.2.1. Valores de Grupo Microsistemas Jovichsa (GMS)
Los Valores se GMS se fusionan en una sola palabra INTEMPING, que significan:
• Integridad
• Empatía
• Ingenio.
Integridad.
• Una persona con integridad es alguien que siempre hace lo correcto sin afectar los intereses
de los demás.
• Es honrada, honesta, respeta a los demás, es directa y apropiada, es responsable, tiene un
adecuado control emocional, es respetuosa consigo mismo, es puntual, leal, pulcra,
disciplinada y firme en sus acciones. En general es alguien en quien se puede confiar.
La empresa ha tomado ese valor porque las personas que laboramos en GMS debemos mantener
integridad en todos los actos que llevamos a cabo, tanto con los clientes como con nuestros
compañeros de trabajo
Empatía.
• Una persona con empatía es alguien que tiene una actitud sabia de apertura; es receptiva, lo
que le permite reconocer las diferencias y los puntos que la unen con los demás.
• Es capaz de percibir correctamente lo que experimenta otra persona y comunicar ésta
percepción en un lenguaje acomodado a los sentimientos de ésta.
• Tiene la disposición de ponerse en la situación existencial de otra persona, comprende su
estado emocional, toma conciencia íntima de sus sentimientos, se involucra en su
experiencia y asume su situación. Trata de ser receptiva y comprensiva con los estados
emotivos de los demás y es tolerante.
15
• Tiene habilidades como escucha activa y respuesta comprensiva.
Tener empatía, es uno de los valores que se cumplen en GMS, especialmente en el área de
consultoría de la información CTI, ya que al trabajar diariamente con los clientes que presentan
problemas informáticos en sus respectivos trabajos, debemos mantener la calma y ponernos en el
lugar del cliente para ayudarle a resolver el problema acertadamente.
Ingenio.
• Una persona ingeniosa tiene la capacidad de imaginar o crear cosas, combinando con
inteligencia y habilidad los conocimientos que posee y los recursos que dispone. Sabe
solucionar inconvenientes con facilidad, presenta una mayor predisposición a superar
obstáculos.
• Es un miembro que presenta contribuciones y respuestas originales para la capitalización
de oportunidades o la solución de problemas, diseña soluciones permanentes, implanta
mejoras junto con su equipo de trabajo en la organización. Cuestiona sus propias
soluciones, métodos y procesos.
• Encuentra alternativas donde otros ven problemas.
• Tiene una actitud proactiva. (GSM-Seguridad de la informacion, 2016)
Tener ingenio dentro de GMS es útil para poder resolver los diferentes inconvenientes de los
clientes de una manera creativa y poder tener diferentes alternativas de solución con un mismo
cliente y un mismo problema.
Estos tres valores se juntan de la siguiente manera para entregar un servicio de calidad al cliente
final:
• Integridad para respetar y ser honesto con el cliente desenvolviéndose en el trabajo sin
afectar los intereses de los compañeros.
• Empatía para ponerse en los zapatos de los clientes y entender sus problemas.
• Ingenio para resolver de manera adecuada, oportuna e innovadora los problemas reportados
por los clientes.
16
1.2.2. Portafolio de productos de Grupo Microsistemas Jovichsa (GMS)
La empresa ha dividido su portafolio de productos y entrega de servicios en 4 partes:
1. Seguridad Endpoint.
2. Seguridad Perimetral.
3. Seguridad Avanzada.
4. Otros servicios.
Tabla 1. 1 Portafolio de productos
Portafolio de Productos
Seguridad
Endpoint
Seguridad
Perimetral
Seguridad Avanzada Otros Servicios
Que se
refiere a la
protección
ante
amenazas
en la red,
Corresponde a la
integración de
elementos y sistemas
que ayudan a proteger
la red del cliente, es
decir protegen
perímetros físicos,
ayudan a la detección
de agentes intrusos
dentro de la red del
cliente
Dentro de esta categoría se
encuentran productos que
ayudan a proteger a la red
del cliente, previniendo
ataques por
ciberdelincuentes, fugas de
información o intrusión en
sus redes.
Dentro de esta categoría
se encuentran diseñados
servicios que la empresa
brinda de acuerdo a los
productos que
mantienen, así mismo al
contar con un área de
desarrollo dentro de la
empresa la misma crea e
innova en nuevas
soluciones informáticas,
Portafolio de Productos
Seguridad Endpoint Seguridad Perimetral Seguridad Avanzada Otros Servicios
Dentro de esta categoría GMS
Kaspersky Antivirus del
proveedor Kasperksy Lab
Dentro de esta categoría
GMS ofrece el producto
Sophos, con el
proveedor Sophos.
En esta categoría tenemos
los siguientes productos: Consultoría:
Fire Eye: Desarrollo de
Software:
Alien Vault Facturación
Electrónica:
Imperva:
Kaspersky Fraud
Prevention
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Tabla 1. 2 Portafolio de Productos (continuación)
1. KasperskyAntivirus:
Figura 1. 2 Kaspersky Antivirus
En: Seguridad de la Información., 2016
Como su nombre lo indica es un antivirus que administra y protege los movimientos y la
información que el cliente opera desde la red de internet a través de:
Una única consola.
Desde una misma pantalla, el administrador puede ver y manejar todo el esquema de seguridad en
máquinas virtuales, dispositivos físicos y móviles.
Una única plataforma.
Kaspersky Lab desarrolló su consola, módulos de seguridad y herramientas internamente y no los
adquirió de otras compañías. Significa que los mismos programadores que trabajan desde el mismo
código base desarrollaron tecnologías que dialogan y funcionan en conjunto. El resultado es
estabilidad, políticas integradas, reportes útiles y herramientas intuitivas.
18
Un único costo.
Todas las herramientas se entregan en una misma instalación, de tal manera que no tiene que
solicitar un nuevo presupuesto, ni proceso de justificación para que sus riesgos de seguridad se
encuentren alienados con los objetivos de su negocio.
Sophos:
Figura 1. 3 Sophos UTM
En: Seguridad de la Información, 2016
Funciones Principales:
Essential Firewall (GRATUITO).
Ofrece funciones de seguridad básicas para ayudar a proteger una red corporativa, con funciones,
VPN para acceso remoto reportes y administración 100% gráfica vía web.
Network Protection.
Protección y administración avanzada de red, con IPS para prevenir más de 18.000 ataques, sistema
avanzado contra Protección de Amenazas Persistentes
Mail Protection.
Filtra el correo electrónico desde y hacia la red contra spam, virus y phishing. Adicionalmente
permite manejar cifrado sistema de prevención de fugas de información DLP e incluye un portal de
usuario para facilitar la autogestión sin sobrecargar al administrador.
19
Spam: “Se llama spam o correo basura a los mensajes no solicitados, no deseados o de
remitente desconocido y que son sumamente molestosos”. (Seguridadpc.net, 2014)
Phishing: El termino Phishing es utilizado para referirse a uno de los métodos más utilizados
por delincuentes cibernéticos para estafar y obtener información confidencial de forma
fraudulenta como puede ser una contraseña o información detallada sobre tarjetas de crédito
u otra información bancaria de la víctima. (Rivero, 2011)
DLP: La prevención de pérdida de datos (DLP) es una estrategia para asegurarse de que los
usuarios finales no envían información sensible o crítica fuera de la red corporativa. El
término también se utiliza para describir productos de software que ayudan a un
administrador de red a controlar qué datos pueden transferir los usuarios finales. (Rouse M. ,
2013)
Web Protection.
Optimiza el tráfico web con filtrado y categorización URL, control de aplicaciones
Permite la creación de reglas por usuarios, grupos y horarios, y se integra con el directorio activo.
Web Server Protection.
Protege servidores de aplicaciones publicados en la web contra ataques avanzados.
Facilita la configuración con descubrimiento automático y reglas preestablecidas.
Wireless Protection.
Provee administración centralizada y verdadera seguridad a redes inalámbricas.
Ninguna solución ofrece la flexibilidad de Sophos UTM en el momento de configurar una
implementación. Además de poder combinar los módulos según los requerimientos de la empresa,
Sophos UTM ofrece sus soluciones en modalidad de Hardware, Software y equipos virtuales (sobre
todas las principales plataformas disponibles). La escalabilidad también es una gran ventaja, con
soporte transparente de fabricante.
20
Fire Eye:
Figura 1. 1 Fire Eye
En: Seguridad de la Información, 2016
Producto especializado en detectar nuevas amenazas en la red.
En la actualidad los ciberdelincuentes emplean ataques selectivos avanzados y sus objetivos son los
activos de propiedad intelectual y otros activos de la red. Estos ataques avanzados son
personalizados y persistentes.
Malware: Es la abreviatura de “Malicious software”, término que engloba a todo tipo de
programa o código informático malicioso cuya función es dañar un sistema o causar un mal
funcionamiento. Dentro de este grupo podemos encontrar términos como: Virus, Troyanos
(Trojans), Gusanos (Worm). (Marcelo, 2011)
Alien Vault.
Figura 1. 2 Alien Vanult
En: Seguridad de la Información., 2016
Producto especializado en la gestión de seguridad, protección de amenazas en la red.
En la actualidad las empresas, sean grandes o pequeñas, requieren tener una visibilidad completa
que les permita identificar las amenazas emergentes en todos sus entornos, Alien Vault ofrece esa
21
visión y ayuda a responder rápidamente a los incidentes y llevar a cabo investigaciones
exhaustivas.
El sistema de gestión de seguridad unificada de Alien Vault, ofrece 5 funcionalidades esenciales de
seguridad desde una única consola: descubrimiento de activos, evaluación de vulnerabilidades,
detección de amenazas, monitoreo de comportamiento e inteligencia de seguridad, esta
combinación le permitirá tener una visibilidad completa referente a posibles amenazas a los
servicios críticos de la organización.
Imperva:
Figura 1. 3 Imperva
En: GMS - Seguridad de la Información, 2016
Producto que ofrece seguridad en la web
Las aplicaciones web son el blanco principal de ataque, ya que son de fácil acceso y ofrecen un
punto de entrada rentable a datos valiosos.
Para combatir los ataques complejos y distribuidos, se necesita proteger sus sitios web de las
amenazas nuevas y emergentes
Kaspersky Fraud Prevention:
Figura 1. 4 Kaspersky Fraud Prevention
En: Seguridad de la Información, 2016
22
Producto especializado en proteger y detectar fraudes y amenazas financieras.
Kaspersky Fraud Prevention proporciona una protección rigurosa a los diferentes niveles de
intercambio de información en línea, sea estos por portales web, dispositivos móviles, o generando
un análisis de comportamiento de los usuarios de los diferentes sistemas.
Consultoría:
GMS pone a su disposición los conocimientos acumulados a lo largo de más de 30 años de
trayectoria en consultoría informática, con servicios orientados a mejorar el control, la gestión
administrativa y la cultura organizacional en relación al uso de la tecnología. Se pretende conocer
claramente la brecha entre la situación actual y la deseada.
Es un Servicio de Asesoramiento orientado a mejorar el uso de la tecnología alineándose con los
procesos de negocio y cultura organizacional para alcanzar los objetivos empresariales esperados.
Desarrollo de Software:
Sea que requiera servicios o herramientas, GMS puede aportar mucho a los proyectos de desarrollo
de aplicaciones en su empresa o institución.
Con un equipo humano con estándares elevados, metodologías formales en las fases de análisis,
diseño, programación, pruebas e implementación, y el uso de herramientas avanzadas.
GMS es su socio ideal para enfrentar su próximo proyecto en:
El desarrollo de su nuevo sistema back-office
La creación de un portal de reportes
Simplemente un servicio de acompañamiento
Facturación Electrónica.
Servicio para emisión, almacenamiento y notificación de comprobantes de venta, documentos
complementarios y comprobantes de retención, mediante mensajes de datos, acorde a la resolución
No. NAC-DGERCGC12-00105, publicada en el Registro Oficial 666 de 21 de marzo de 2012. (
GMS - Seguridad de la Información., 2016)
Con este amplio portafolio de productos que la empresa ofrece es necesario generar una cultura de
atención al cliente adecuada, ya que los clientes llaman constantemente a pedir soporte sobre las
23
diferentes herramientas que adquieren y el área de soporte de la empresa debe estar en la capacidad
de entregar todos los servicios que el cliente requiera de una manera oportuna y eficiente, de tal
manera que el cliente quede satisfecho con la calidad del servicio entregado.
Cabe recalcar que el área de soporte técnico CTI de la empresa Grupo Microsistemas Jovichsa S.A
(GMS), es la encargada de dar el soporte técnico de los productos que se explicaron anteriormente,
el departamento comercial de la empresa se encarga de vender el portafolio de productos
conjuntamente con las horas de soporte necesarias para brindar los soportes, en caso de que el
cliente no desea adquirir las horas por servicios, el soporte como tal será facturado de ser el caso.
Los sla`s o tiempos de atención son los mismos para todos los productos y no se consideran como
soportes facturados a todas las atenciones, únicamente se lo hace con los casos que ameriten ser
facturados o descontados de las horas de soporte adquiridas, por ejemplo en caso de que el cliente
realiza únicamente una consulta que no tome más de 5 minutos, ese incidente no deberá ser
facturado ni descontado de sus horas de soportes
1.2. Servicio al cliente en empresas proveedoras de servicios de tecnología.
Debido a que Grupo Microsistemas Jovichsa es una empresa que proporciona servicios de
tecnología es muy importante mantener un elevado nivel en la calidad de servicio y atención al
cliente, para poder atender de una manera oportuna y adecuada las necesidades que el cliente
presenta día a día.
En GMS se atienden problemas relacionados con cortes de servicios, problemas en sus redes,
problemas con envío y recepción de correos, en fin inconvenientes que afectan el correcto
desenvolvimiento de las labores de cada empresa, lo que hace que la atención al cliente deba ser
eficaz y oportuna.
“Para mejorar el nivel de atención y satisfacción al cliente se deben tomar en cuenta los siguientes
elementos: el personal de contacto, el cliente, el soporte físico o local y el servicio mismo”. (Serna,
2006)
El personal de contacto.
Es quien se enfrenta a las diferentes situaciones con el cliente es decir el personal encargado de
atender y resolver los problemas del usuario final, en el caso de GMS, el personal de contacto son
los consultores del área de soporte (CTI), ya que ellos son las personas capacitadas en el portafolio
de productos que la empresa ofrece y se encargan de solucionar los inconvenientes reportados por
los clientes.
24
El personal de contacto es el primer filtro que la empresa GMS tiene con el cliente, por esa razón
deben estar lo suficientemente capacitados para poder atender todas las necesidades e incidentes
que el cliente presentara.
El cliente.
Es el consumidor objetivo del servicio. Es el elemento primordial, ya que si no hay cliente no hay
servicio; es decir; no hay problema que atender y resolver, la presencia del cliente es indispensable
para llevar a cabo el proceso de gestión de incidentes dentro de GMS.
Dentro de la empresa GMS el cliente es el, o los usuarios de los diferentes productos que la
empresa oferta, el cliente es quien llama o reporta el problema al personal de contacto.
Existen diversos tipos de clientes y especialmente cuando se brindan servicios de tecnología como
es el caos de la empresa GMS, los clientes suelen reportar el problema de una manera poco
calmada, casi siempre están molestos ya que el problema afecta gravemente al correcto
funcionamiento de sus labores, por esa razón el persona de contacto debe estar en la capacidad de
calmarlo y brindarle una solución oportuna de manera que el cliente quede satisfecho con el
servicio y la solución indicada.
El soporte físico.
Se refiere al soporte material necesario para la prestación del servicio, es decir la maquinaria y el
material preciso para llevar a cabo la ejecución del servicio.
De este soporte físico se sirven, el personal de contacto y el cliente.
Dentro de la empresa GMS el soporte físico son los diferentes recursos y herramientas como las
computadoras, los diferentes softwares de los productos, internet entre otros recursos que los
consultores del área (CTI) manejan para brindar una adecuada atención y solución a los problemas
reportados por los clientes.
El servicio mismo.
Que depende de la estrategia y plan de acción trazados por el personal de contacto.
En nuestro caso el servicio es el soporte o asistencia técnica que los consultores emplean para
brindar solución y atención a los diferentes problemas reportados.
25
Dentro de la empresa GMS el servicio mismo es la atención brindada por los consultores del área
de consultoría técnica CTI al incidente reportado por el cliente.
El servicio debe ser efectivo, eficaz y oportuno de esta manera el cliente quedará satisfecho con la
solución indicada.
1.3.1. Importancia del servicio al cliente.
En el mundo globalizado en el cual nos encontramos, la competencia de las empresas es cada vez
mayor. Por eso, “las compañías además de enfocarse en sus productos se ven en la necesidad de
dirigir sus estrategias en el mejoramiento del servicio al cliente”. (Núñez, 2003, pág. 28)
A continuación se detallarán los factores importantes que los clientes requieren en una buena
atención al cliente.
• Actitud proactiva y reactiva para atender y resolver las necesidades de los clientes.
El personal encargado de atender al cliente deberá tener una actitud reactiva para solucionar los
problemas reportados por el consumidor, pero al mismo tiempo deberá ser proactivo para
adelantarse a los hechos y ofrecer alternativas de solución al problema, es decir brindarle un valor
agregado al cliente.
Valor agregado que puede ir desde brindar consejos o sugerencias a los clientes para la correcta
administración de las herramientas, hasta ayudar al usuario con un instructivo que le permita
resolver el problema por sí solo, de esta manera el consultor podrá ofrecer diferentes alternativas de
solución al problema reportado.
Si atiende al cliente proactivamente el quedará satisfecho con nuestra solución y nos recomendará
en el mercado, de esta manera el valor agregado aportara al crecimiento de la empresa generando
prestigio entre la competencia.
• Calidad de Servicio.
Se ha demostrado que en la actualidad los clientes valoran la calidad del servicio, más que el
producto entregado.
26
Esto quiere decir que los usuarios evalúan la calidad de un servicio entregado, para a través de esa
experiencia adquirir el producto, hoy en día gracias a la gran competencia que existe entre
empresas y lo amplio del mercado, el cliente puede elegir la empresa de su preferencia es por esto
que el servicio entregado se convierte en el elemento diferenciador una empresa con relación a otra.
Con esto se quiere decir que la calidad de servicio es primordial para que un cliente elija una
empresa de la otra, si brindamos un servicio eficiente el cliente nos elegirá y resaltaremos sobre las
otras empresas, de lo contrario si brindamos un servicio deficiente el cliente preferirá irse con otra
empresa que brinde el mismo producto pero un mejor servicio.
• Todo empleado representa a la empresa.
A los ojos del cliente todo empleado representa a la empresa, es por eso que el personal encargado
de atender al cliente debe estar en la capacidad de resolver el inconveniente, ya que no hacerlo
causará un desprestigio para toda la empresa.
En el caso de Grupo Microsistemas Jovichsa, el área de soporte (CTI) con su consultores se
convierten en la cara de la empresa, al brindar un mala atención o hacer que el cliente quede
insatisfecho se muestra que la empresa no funciona, que los productos que brinda son malos,
mostrando así una imagen errónea de GMS .
De lo contrario si el consultor está capacitado sobre el producto, si es capaz de resolver y atender
todas las dudas y problemas del cliente, estará representando de una manera correcta a la empresa,
mostrando así que su personal es capacitado y de calidad.
• Malas experiencias.
Las malas experiencias que los clientes llegan a tener con el servicio brindado por la empresa, hace
que ellos se sientan insatisfechos, que no se cumpla con sus expectativas y queden decepcionados y
molestos del servicio entregado, muchas veces todos estos elementos ocasionan que el cliente
sienta la necesidad de contar su mala experiencia a sus colegas, se dice que en promedio un cliente
cuenta su mala experiencia a 9 personas, es decir cada cliente insatisfecho representa en realidad 10
clientes molestos con el servicio que la empresa brinda.
Es por esta razón que los consultores deben mantener un alto nivel de servicio, ya que la mayoría
de ventas nuevas dentro de una empresa se produce gracias a la lealtad de sus clientes y el buen
prestigio que esto conlleva.
27
Se debe evitar a toda costa que los clientes tengan una mala experiencia con el servicio brindado.
Si se lleva a cabo una buena práctica de estas cuatro premisas descritas anteriormente se logrará
desarrollar las siguientes metas dentro de la empresa:
1. Satisfacer a los clientes.
Lograr que los clientes de Grupo Microsistemas Jovichsa se encuentren contentos y satisfechos con
el servicio entregado.
2. Conseguir destacarse del servicio de la competencia.
Triunfar ante la competencia, es decir sobresalir de las demás empresas proveedoras de servicios de
tecnología para que de esta manera la cartera de clientes de GMS aumente.
3. Conservar a los clientes en el largo plazo.
A través de la ejecución de un buen servicio se logrará como resultado que la empresa mantengan
la lealtad y fidelidad de sus clientes a largo plazo, lo que hará que los usuarios decidan quedarse
con los productos de GMS durante años, es decir renovarán constantemente los productos y a su
vez los servicios que GMS brinda.
4. Abrir nuevas oportunidades de negocio, extender el mercado.
Gracias al buen servicio brindado y a tener una gran cantidad de clientes satisfechos, se logrará
llegar a más empresas gracias a las buenas referencias que los clientes darán de GMS.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general.
El principal objetivo al desarrollar esta investigación es:
Analizar y proponer herramientas que permitan mejorar el nivel de satisfacción y atención al
cliente en la empresa Grupo Microsistemas Jovichsa S.A.
Es decir a través de esta investigación se quiere proponer planes o herramientas que permitan
analizar el actual proceso de gestión de incidentes que se está llevando a cabo dentro de la empresa,
28
comparar el proceso con las normas de calidad ISO e ITIL, para a partir de ahí proponer
herramientas que ayuden a mejorar el nivel de atención y satisfacción del cliente, logrando así que
el servicio brindado por GMS sea su principal diferenciador con relación a la competencia.
1.3.2. Objetivos específicos.
• Conocer cuál es la situación actual del proceso de atención de incidentes.
Identificar como se está manejando y llevando a cabo el proceso de gestión de incidentes, para a
través de él ver oportunidades de mejora.
• Determinar cuáles son los estándares de satisfacción al cliente.
Estudiar e investigar cuáles con los estándares mundialmente conocidos para la satisfacción al
cliente y a través de ellos aplicar mejoras que sirvan al área de consultoría, tecnología de la
información y soporte técnico (CTI) de la empresa GMS
• Definir en qué nivel de satisfacción al cliente se encuentra el proceso de gestión de
incidentes.
De acuerdo a los estándares estudiados e investigados definir cuál es la situación actual del proceso
de gestión de incidentes
• Proponer herramientas que permitan mejorar el nivel de atención al cliente en GMS.
Una vez establecidas y encontradas todas las oportunidades de mejorar el proceso, establecer y
recomendar herramientas que sirvan para mejorar el nivel de atención y de satisfacción del cliente
del área de consultoría, tecnología de la información y soporte técnico (CTI) de la empresa GMS.
1.4. Problemática.
“GMS es una empresa con oficinas en Quito, Guayaquil y Cuenca, gracias a la amplia cartera de
productos y clientes que mantiene recibe diariamente alrededor de 70 casos o problemas
reportados por los clientes entre llamadas y correos electrónicos”. (SD, 2016)
Cada una de estas ciudades cuenta con su respectiva área de consultoría, tecnología de la
información y soporte técnico (CTI) que es el área responsable de atender y solucionar los
29
problemas reportados por los clientes, sin embargo Quito al ser la matriz de la empresa es en donde
se atienden la mayor cantidad de soportes. (Reporte Gerencial)
En el área de soporte técnico llamado (CTI) se maneja un proceso de atención de incidentes en
donde se describe paso a paso como se genera la atención de los problemas reportados por los
clientes, desde que el mismo se comunica con la empresa, hasta que se soluciona el problema,
todos estos inconvenientes reportados por el cliente se centralizan a través del Service Desk que es
una herramienta que la empresa maneja para atender y dar solución oportunamente a los problemas
reportados, la misma que brinda estadísticas sobre cuantos soportes ingresan diariamente, alrededor
de 70.
La cantidad de soportes que cada consultor atendió 8 o 9 casos por consultor.
El tiempo invertido en cada atención, existe un promedio de 30 min mínimos para la atención de un
soporte.
La cantidad de casos solucionados, alrededor de 50 diarios.
La cantidad de casos críticos 10 a 20 casos mensuales entre otras estadísticas que son importantes
para llevar a cabo el presente análisis.
Con todos estos antecedentes y estadísticas se ha encontrado falencias en el servicio de atención al
cliente que el área de soporte de GMS brinda.
Los problemas reportados por los clientes son atendidos por Consultores TI, personal que se
encuentra debidamente capacitado en la cartera de productos que la empresa mantiene, estos
consultores se encuentran divididos por niveles de conocimiento, en la actualidad se cuenta con 5
consultores de primer nivel, 4 consultores de segundo nivel y 13 consultores de tercer nivel y
campo.
Los consultores se encuentran categorizados de acuerdo al nivel de conocimiento que mantienen en
las diferentes herramientas.
Debido a la estructura del área se ha decidido que sean los consultores de primer nivel los que sean
el primer filtro para atender los casos y solucionar los mismos, si no cuentan con el suficiente
conocimiento para resolver el problema deberán escalar el incidente a su compañero del nivel
superior, sin embargo se ha podido observar que no siempre es así o que los consultores esperan
30
demasiado tiempo para escalar el caso, lo que ocasiona demora en la atención o una solución
incorrecta que a su vez genera descontento e insatisfacción en los clientes.
La Gerencia TI ha determinado que cada consultor de primer nivel deba atender de 1 a 9 casos
diariamente, sin embargo no todos atienden el mismo número de casos lo que ocasiona que unos
consultores se carguen de trabajo mientras otros mantienen demasiado tiempo libre.
El hecho de que los consultores se encuentran con una carga de trabajo diferente o mayor a la de
sus compañeros ocasiona que los clientes deban esperar más para ser atendidos lo que genera un
malestar e insatisfacción en ellos, es por eso que a través del análisis del proceso de gestión de
incidentes se quiere determinar que causa que los consultores no atiendan el mismo número de
clientes.
Sin embargo los clientes que han podido ser atendidos a la brevedad posible no siempre terminan
satisfechos del trabajo realizado por el consultor, se ha determinado que de cada 5 casos
solucionados, 2 mantienen algún tipo de reclamo o insatisfacción en la atención y solución del
mismo ya que los clientes consideran que los consultores no los atendieron de una manera
adecuada o indican que la solución no fue efectiva.
Este y otros hechos anotados anteriormente causan que se genere un problema de insatisfacción con
el cliente, lo que genera a su vez quejas y reclamos por parte de los mismos, trayendo como
consecuencia que el cliente no desee renovar con los productos que la empresa ofrece, que las
ventas de productos nuevos decaigan, ya que si se brinda un mal servicio no se atraerá la atención
de nuevos clientes, por consiguiente la empresa no se desarrollará ni crecerá en los próximos años.
Es por esta razón que se ha decidido realizar el análisis del proceso de atención de incidentes para a
través de él, resolver esta problemática y generar herramientas o proyectos que ayuden a mejorar
el nivel de satisfacción del cliente, trayendo así resultados positivos como fidelización del cliente,
aumento en la cartera de clientes, conseguir que el área de soporte se convierta en el principal
diferenciador y referente para contratar los productos de GMS, logrando así el crecimiento y
desarrollo de la empresa en el mercado en el cual se desenvuelve.
1.5. Justificación.
La Presente Investigación es de mucha importancia y actualidad por cuanto el Servicio al Cliente es
uno de los factores a través del cual un consumidor o cliente toma la decisión de comprar un
determinado producto o adquirir un servicio en relación al que le ofrece la competencia. Una de las
31
razones para la realización del presente trabajo, es la insatisfacción que se ha evidenciado por parte
de los clientes que son atendidos por el área de soporte de GMS.
Si bien es cierto en los últimos años el tema se ha ido desarrollando considerablemente, gracias a
todas las investigaciones que existen referente al tema, es necesario ejecutar herramientas que
ayuden a mejorar la calidad del servicio entregado.
La investigación se desarrollará en la empresa GMS, debido que en la actualidad la misma tiene
algunas falencias en la atención y solución de casos reportados por los clientes.
Los beneficios serán dirigidos para los trabajadores y clientes de la empresa ya que una atención de
calidad genera fidelización del cliente hacia la empresa y una oportuna y eficaz atención para el
cliente.
Relevancia Social.
La principal motivación para la realización de esta investigación son los beneficios que la misma
traerá para los trabajadores GMS, ya que se pretende mostrar la importancia que tiene una atención
con calidad, de esta manera la empresa podrá soportar las épocas de crisis, generando trabajo
seguro para todos los colaboradores de la misma.
Implicaciones prácticas.
Con la realización de esta investigación sin duda se responderán los problemas prácticos que la
empresa enfrenta debido a una deficiente atención al cliente, permitiendo así poner en práctica
todas las herramientas que se recomienden con la realización de este trabajo.
Valor Teórico.
Con los resultados de la investigación se propondrá herramientas que ayuden a mejorar el nivel de
satisfacción y atención al cliente dentro de la empresa GMS.
Utilidad Metodológica.
La investigación contribuirá principalmente con la empresa, además de ayudar a fortalecer y
desarrollar herramientas que mejoren los procesos implementados dentro de la empresa.
32
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Área de Consultoría de Tecnología de Información (CTI)
Como su nombre lo indica CTI es el área de consultoría de tecnología de la información de la
empresa Grupo Microsistemas Jovichsa (GMS), es decir es el área en donde se brinda soporte
técnico de todo el portafolio de productos que la empresa ofrece.
Para poder entender mejor su estructura a continuación se presenta el organigrama general de GMS
y del área CTI, para a partir de ahí poder analizar y comprender de mejor manera todo lo que esta
área representa.
2.1.1. Organigrama general de Grupo Microsistemas Jovichsa S.A
Gerencia
general
Presidencia
ejecutiva
Departamento
de Relaciones
Empresariales
Departamento
de Relaciones
Empresariales
Departament
o de
Innovación y
Desarrollo
Departament
o de
Consultoría
TI
Figura 2. 1 Organigrama GMS Actualizado
33
2.1.2. Organigrama General Departamento de Consultoría de Tecnología (CTI)
Consultores TIConsultores TIEjecutivos Nivel de
Servicio
Ejecutivos Nivel de
Servicio
Consultores Nivel 1Consultores Nivel 1
Consultores Nivel 3Consultores Nivel 3
Consultores Nivel 2
Gerencia CTIGerencia CTI
Jefes de Servicios
Figura 2. 2 Organigrama CTI Actualizado
De acuerdo a esta estructura, el área de consultoría (CTI), está liderada por su Gerente Roberto
Aguilar, a su vez existen Jefes de Servicio para las líneas más representativas de los productos que
la empresa maneja, teniendo así 6 Jefes de Servicio divididos de la siguiente manera.
Quito:
• Jefe de Servicio Kaspersky: Jaime Guañuna.
• Jefe de Servicio Sophos, Imperva y Telecomunicaciones: Eduardo Freire.
• Jefe de Servicio Fire Eye, Alien Vault y Consultoría: Daniel Mora.
• Coordinador de Calidad de Servicio: Daniel Racines.
Guayaquil:
• Jefe de Servicio Kaspersky: Freddy Ortíz.
• Jefe de Servicio Sophos: Braulio Ruíz.
Los Consultores TI se encuentran divididos por Niveles de Conocimiento teniendo entre Quito y
Guayaquil un total de 19 consultores, categorizados de acuerdo al siguiente cuadro.
34
Consultores TI Nivel 1.
Son los consultores encargados de atender y solucionar los incidentes ingresados por los clientes
diariamente, por estos consultores pasan todos los problemas reportados por el cliente, en caso de
carecer de conocimiento para atender los incidentes, deben escalar el soporte a sus compañeros de
Segundo Nivel.
Consultores TI Nivel 2.
Son los consultores que atienden los casos escalados por sus compañeros de primer nivel, así como
también se encargan de atender clientes VIP.
Consultores TI Nivel 3.
Son los consultores que atienden los casos escalados por sus compañeros de segundo nivel,
también se encargan de atender casos emergentes de clientes VIP.
Consultores de Sitio.
Son los consultores que atienden únicamente soportes en sitio, dentro de esta categoría se
encuentran consultores de todos los niveles.
Tabla 2. 1 Consultores
CONSULTORES TI
CONSULTORES NIVEL 1
Daniel Tenorio
Santiago Huilcamaigua
Jennyfer Andrade
Pablo Plaza
Eduardo Gutiérrez
Isaac Baldeón
CONSULTORES NIVEL 2
John Muñoz
Franklin Ordoñez
Stefany Villagómez
José Banchón
CONSULTORES NIVEL 3
Jaime Tituaña
Juan Carlos Robayo
35
Tabla 2. 1 Consultores (continuación)
CONSULTORES TI
CONSULTORES DE SITIO
Edison Guanoluisa
Luis Canchiña
Yanara Simbaña
Erick Gaston
Ricardo Villa
Gabriel Daza Nota: Adaptado de: Proceso de Gestión de Incidentes
Los Ejecutivos de Calidad de Servicio son el personal encargado de receptar o recibir las llamadas
y/o correos electrónicos de los clientes, es decir son el primer contacto que el cliente realiza con la
empresa, los mismos se encuentran liderados por su Coordinador Daniel Racines.
En la actualidad existen 3 ejecutivos de Calidad de Servicio, los mismos que realizan diferentes
funciones cada uno y se encuentran divididos de la siguiente manera:
Ejecutivo de Calidad de Servicio (Gestor de Incidentes)
Es la persona encargada de recibir y atender las llamadas y/correos electrónicos con las solicitudes
de soporte de clientes, es el responsable de verificar el problema reportado, asignar el incidente en
la mesa de servicio que el área maneja al consultor de Nivel 1 disponible, es el responsable de
asegurar que el consultor brinde una atención oportuna al cliente, actualmente este puesto lo ocupa
Andrés Calvopiña.
Ejecutiva de Calidad de Servicio (Coordinadora de Agenda): Es la persona encargada de coordinar
la agenda de los consultores con los clientes que requieren soporte en sitio, actualmente este puesto
lo ocupa Yojaira Lucio.
Ejecutiva de Calidad de Servicio (Entrega de Servicios): Es la persona encargada de gestionar y
procesar los pedidos que los asesores comerciales ingresan al sistema, para de esta manera poder
entregar al cliente los productos y servicios que adquirieron de una manera oportuna, también se
encarga de procesar la facturación de incidentes cobrados, además de asignar en la mesa de servicio
los requerimientos de Instalaciones o Demos. Actualmente este puesto lo ocupa Paulina Mosquera.
Como podemos observar todas las personas que forman parte del área de (CTI) ocupan un papel
fundamental en el desempeño de atención al cliente y en el proceso de Gestión de incidentes que se
va a analizar en el capítulo tres de este trabajo de investigación.
36
2.1.3. Perfiles de Ejecutivos de Calidad de Servicio.
Como se ha mencionado en páginas anteriores, los ejecutivos de calidad de servicio son las
personas que realizan el primer contacto con el cliente, por eso es importante describir las
principales funciones que cada uno tiene a su cargo, para de esa manera poder entender la
estructura del área y las funciones y responsabilidades que cada ejecutivo realiza.
Ejecutivo de Calidad de Servicio (Gestor de Incidentes)
Datos de Identificación
Localización Consultoria de Tecnologia de la Información
Nivel de reporte inmediato Coordinador Calidad de Servicio
Nivel de reporte jerárquico Gerente CTI
Misión del Cargo
Responder y direccionar a los Consultores TI las consultas o problemas que los clientes tengan
sobre los productos y servicios que GMS ofrece. Responsable de comunicar y asegurar la
atención de los incidentes reportados por el cliente. El Ejecutivo de Calidad de Servicio (Gestor
de Incidentes) debe cumplir con los estándares y acuerdos de servicio que se manejan en GMS.
Colaboradores directos Contactos Internos Contactos externos
N/A
Consultor TI.
Asesores Comerciales.
Jefaturas de Servicio
Clientes
37
Per
fil
Formación
Académica
Conocimientos
adicionales
Idiomas
necesarios
Nivel de
Experiencia
Cursando últimos
semestres de carreras
administrativas,
comunicaciones,
sistemas,
telecomunicaciones o
afines
TÉCNICOS
Ofimática
Windows
Word, Excel
DESEABLE
Gestión de la mesa de
servicio
Cursos de servicio al
cliente
Inglés oral y
escrito nivel
medio
Al menos un año en
posiciones o
funciones similares.
Responsabilidades del cargo
1. Gestionar llamadas y solicitudes reportadas por los clientes
2. Coordinar y direccionar sus incidentes al Consultor TI
3. Elaborar reportes de gestión.
4. Realizar llamadas de seguimiento a los clientes.
5. Digitalizar y archivar las actas de atenciones brindadas a clientes VIP.
6. Manejar herramientas internas de la empresa para la atención de las solicitudes de los
clientes
7. Cumplir indicadores internos.
38
Funciones/Tareas del cargo
1. Responder las llamadas, que entran a GMS tanto solicitudes de clientes, así como las
llamadas internas de todo el personal general
2. Generar Tickets de atención de soporte que ingresan por teléfono.
3. Ingresar al CRM para confirmar y autenticar clientes con números de pedidos, razón
social.
4. Ingresar al SPC para verificar clientes con horas de soporte o sin horas de soporte
5. Justificar la posible negociación con clientes que no disponen de horas de soporte para
su atención.
6. Ingresar a la mesa de servicio y actualizar la Base de datos de ingresados según orden
de llegada, e interactuar con los mismos.
7. Modificar los incidentes ingresados, crear, verificar, relacionar, coordinar según
disponibilidad de consultores para su atención.
8. Comunicar al cliente momento para recibir la atención
9. Responder a correos, leer los correos, estar pendiente de solicitudes ingresadas por
correos
10. Crear tickets para la atención de incidentes escalados
11. Llevar buena comunicación con consultores
12. Buscar la disponibilidad para la atención de los soportes y asignar incidentes
13. Realizar seguimiento de casos asignados y los distintos estados de los tickets.
Expectativas
Asegurar una efectiva comunicación con los clientes y consultores
Controlar y organizar eficientemente la agenda de los consultores
Asegurar una gestión proactiva en el cumplimiento de los indicadores de atención y
respuesta establecidos en los acuerdos de servicio.
Perfil de Competencias
Planificación y organización
Comunicación oral y escrita de forma asertiva
Trabajo en equipo
Proactividad y auto-supervisión
Eficiencia
Trabajo bajo presión
Inteligencia emocional
Identificación de problemas y alternativas de solución
Toma de decisiones
39
Perfil de Valores
Integridad
Ingenio
Empatía
Compromiso
Respeto
Responsabilidad
Tabla 2. 2 Ejecutivo de Calidad de Servicio (Coordinador de Agenda)
Datos de Identificación
Localización Consultoria de Tecnologia de la Información
Nivel de reporte inmediato Coordinador Calidad de Servicio
Nivel de reporte jerárquico Gerente CTI
Misión del Cargo
Coordinar y controlar la agenda de los consultores en sitio, debe tener la capacidad de organizar
y planificar eventos. Es el responsable de realizar acciones administrativas dentro del área y de
asegurar el cumplimiento de los estándares y acuerdos de servicio que se manejan con los
clientes de GMS. Es el encargado de mantener una comunicación efectiva tanto con los
consultores como con los clientes. Debe tener iniciativa, liderazgo, manejo de personal y
capacidad para controlar situaciones bajo presión.
Colaboradores directos Contactos Internos Contactos externos
N/A Todos los departamentos Clientes
40
Per
fil
Formación
Académica
Conocimientos
adicionales
Idiomas
necesarios
Nivel de
Experiencia
Cursando últimos
semestres de carreras
administrativas, de
comunicación o
afines
Deseable si cuenta
con cursos de
atención al cliente
TECNICOS
Ofimática
Nivel intermedio
Sistemas Operativos
Windows
Word, Excel
Nivel Intermedio
DESEABLE
Ideal si cuenta con
conocimientos de
herramientas de
agendamiento
Inglés oral y
escrito nivel
básico
Al menos dos años
en posiciones o
funciones
similares.
Responsabilidades del cargo
1. Manejar y controlar la agenda de los consultores.
2. Crear, clasificar y dar seguimiento a los incidentes reportados por los clientes.
3. Llevar una comunicación efectiva y oportuna con los clientes, para coordinar y
confirmar agenda de los consultores.
4. Realizar llamadas de seguimiento y asegurar la satisfacción del cliente con nuestro
servicio.
5. Elaborar reportes de indicadores y reportes relacionados con las herramientas que se
manejan en la empresa.
6. Llevar archivo de las hojas de atención utilizadas en las visitas.
7. Digitalizar y archivar de las actas de entrega recepción, instalación y movilización de
los productos de GMS.
8. Realizar solicitudes de anticipo de gastos para viajes y organizar logística del mismo
9. Realizar llamadas a los clientes para llevar a cabo la facturación de incidentes
10. Cumplir con las demás funciones y responsabilidades compatibles con su actividad y
que le sean asignadas por el Coordinador de Calidad de Servicio o por la Gerencia de
área.
41
Funciones/Tareas del cargo
1. Crear, clasificar y dar seguimiento de Incidentes y requerimientos
2. Crear requerimientos relacionados
3. Manejar agendas de Consultores
4. Ingresar de Agenda de consultores
5. Mantener reuniones de coordinación con los jefes de servicio.
6. Coordinar el consultor/a que estará de backup los fines de semana.
7. Coordinar el reemplazo de soporte de 06:00 pm a 08:00 pm
8. Generar reportes del sistema de agenda sobre la distribución del tiempo de los
consultores CTI.
9. Gestionar movilización y viáticos del personal de CTI (Quito y Guayaquil)
10. Solicitar Pasajes aéreos del Personal de CTI.
11. Escanear y archivar actas de entrega recepción, instalación y movilización de los
productos de GMS.
12. Recibir llamadas y crear tickets para la atención de soporte.
13. Archivar las Hojas de atención de lo consultores CTI
14. Solicitar las actas de entrega recepción a los asesores comerciales de los productos
Kaspersky y Sophos.
15. Registrar y gestionar firmas de las movilizaciones, viáticos, reposiciones y servicio de
Internet.
16. Revisar correos de las solicitudes de los clientes.
17. Confirmar disponibilidad de equipos para Poc e Instalaciones.
Expectativas
Asegurar una efectiva comunicación con los clientes y consultores
Controlar y organizar eficientemente la agenda de los consultores
Asegurar una gestión proactiva en el cumplimiento de los indicadores de atención y
respuesta establecidos en los acuerdos de servicio.
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Perfil de Competencias y atributos
Enfoque a resultados
Adaptabilidad al cambio
Manejo óptimo de los recursos de la empresa
Proactividad
Dominio en comunicación oral y escrita
Identificación de problemas y alternativas de solución
Comunicación asertiva
Toma de decisiones
Comunicación oportuna
Trabajo bajo presión
Integridad
Ingenio
Empatía
Ética profesional
Compromiso
Respeto
Capacidad analítica
Trabajo en equipo
Liderazgo
Capacidad de aprendizaje
Planificación y organización
Manejo de información estadística
Ejecutivo de Calidad de Servicio (Entrega de Servicios)
Datos de Identificación
Localización Consultoria de Tecnologia de la Información
Nivel de reporte inmediato Coordinador Calidad de Servicio
Nivel de reporte jerárquico Gerente CTI
43
Misión del Cargo
Procesar los pedidos ingresados con el área comercial de la empresa, debe manejar una
comunicación efectiva con proveedores y con el área contable de la empresa, se encarga
de ingresar los costos de ventas y crear las facturas en el sistema.
Es la persona responsable de realizar informes y reportes solicitados por Jefaturas,
además de manejar la creación de compañías de la mesa de servicio, se encarga de re
direccionar los requerimientos ingresados a la mesa de servicio. Es el responsable de
realizar acciones administrativas dentro del área. Debe tener iniciativa, liderazgo, manejo
de personal y capacidad para controlar situaciones bajo presión.
Colaboradores directos Contactos Internos Contactos externos
N/A
Consultor TI.
Asesores Comerciales.
Jefaturas de Servicio
Departamento Administrativo
Clientes
Per
fil
Formación
Académica
Conocimientos
adicionales
Idiomas
necesarios
Nivel de
Experiencia
Cursando últimos
semestres de carreras
administrativas,
comunicaciones,
sistemas,
telecomunicaciones o
afines
TECNICOS
Ofimática
Windows
Word, Excel
DESEABLE
Gestión de la mesa de
servicio
Cursos de servicio al
cliente
Inglés oral y
escrito nivel
medio
Al menos un año
en posiciones o
funciones
similares.
44
Responsabilidades del cargo
1. Gestionar pedidos ingresados por los asesores comerciales
2. Realizar órdenes de compra a los proveedores
3. Asignar y cruzar incidencias de v-tiger con requerimientos del SD
4. Revisar Requerimientos Ingresados (CNT, Vialynk)
5. Facturar Pedidos
6. Realizar reportes solicitados por diferentes áreas de la empresa
7. Elaborar reportes e indicadores solicitados por Jefaturas
8. Mantener una comunicación efectiva y oportuna con los asesores y demás
departamentos de la empresa para coordinar y revisar información a ingresar en el
sistema
9. Manejar Caja chica y control de movilización de Consultores
10. Realizar actas de instalación de licencias Sophos y kl
11. Ingresar oportunidad, presupuesto y pedido de horas de soporte vendidas por CTI
12. Gestionar y manejar el sistema de contrato de horas en el sistema de horas de soporte
13. Elaborar oportunidades presupuestos y facturas de incidentes pre facturables
14. Verificar y crear de compañías del Service Desk
15. Dar Seguimiento a cobranzas para verificar facturas no canceladas de horas de soporte
16. Manejar herramientas internas de la empresa para la atención de las solicitudes de los
clientes internos
17. Cumplir indicadores internos.
Funciones/Tareas del cargo
1. Revisar de Incidencias en V-tiger
2. Verificar el correcto ingreso de la información en pedidos
3. Realizar Orden de compra a proveedor para pedir licencias Kaspersky
4. Realizar orden de compra para pedir licenciamiento Sophos
5. Dar seguimiento de pedidos pendientes de GMS, DRE,CTI
6. Revisar correo electrónico para verificar pendientes y revisar novedades
7. Realizar el Reporte 60
8. Realización de Reporte 1 er Nivel
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Funciones/Tareas del cargo
11. Gestionar incidentes pre facturables en el sistema de horas de soporte
12. Enviar reporte de incidentes pre facturables a Jefes de Servicio para elaboración de
informes técnicos
13. Realizar oportunidad presupuesto y factura de incidentes pre facturables en el CRM
14. Actualizar y dar seguimiento de horas no aceptadas por clientes
15. Dar seguimiento y controlar los contratos de soporte que están por vencer
16. Realizar cambios de fecha de facturas anuladas
17. Realizar órdenes de compra para ajustar costos de la línea ISP
18. Realizar órdenes de compra manuales para proveedores diferentes a Sophos y
Kaspersky
19. Realizar reporte de Facturación de Incidentes
20. Manejar Caja chica y controlar de movilización de Consultores
21. Enviar reporte de vouchers utilizados
22. Enviar reporte de órdenes de compra enviado a Finanzas
23. Dar Seguimiento a cobranzas para verificar facturas no canceladas de horas de soporte
24. Controlar incidentes ingresados y descontados a Vialynk
25. Elaborar CD´S con manuales y licencias de los diferentes productos
26. Realizar reporte de horas facturadas para CNT
27. Crear requerimientos relacionados por cambio de mes
28. Crear compañías nuevas de CNT y Vialynk en el Service Desk
29. Recibir llamadas y creación de tickets para la atención de soporte.
30. Enviar licencias a clientes
31. Verificar descuentos otorgados por fabricante
Expectativas
Asegurar una efectiva comunicación con los clientes internos de la empresa
Controlar y asegurar el correcto funcionamiento del sistema de horas de soporte
Controlar la información ingresada en los pedidos, para asegurar que la facturación se
realice correctamente
Asegurar una gestión proactiva en el cumplimiento de los indicadores de gestión del
área
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Perfil de Competencias
Planificación y organización
Comunicación oral y escrita de forma asertiva
Trabajo en equipo
Proactividad y auto-supervisión
Eficiencia
Trabajo bajo presión
Inteligencia emocional
Identificación de problemas y alternativas de solución
Toma de decisiones
Perfil de Valores
Integridad
Ingenio
Empatía
Compromiso
Respeto
Responsabilidad
2.2. Índice de satisfacción al cliente
“Los índices de satisfacción al cliente, son la forma de medición que utilizan las empresas para
cuantificar la calidad de servicio que ofrecen a sus clientes” (Serna, 2006, pág. 59)
La organización debe determinar los métodos para realizar el seguimiento de la satisfacción del
cliente, tiene que determinar QUÉ, CÓMO, QUIÉN y CUÁNDO se obtiene y se utiliza la
información.
La satisfacción del cliente se define en la Norma ISO 9000:00, en donde se muestra que las quejas
de los clientes son un indicador que muestra un bajo nivel satisfacción del cliente, pero la ausencia
de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfacción del consumidor, esto quiere
decir que el hecho de que los clientes no se quejen del servicio no indica que estén 100%
satisfechos con el servicio, en nuestro caso soporte entregado.
47
Para sacar este índice o indicador se debe verificar el rendimiento percibido por el cliente del
servicio que fue entregado, menos las expectativas que el cliente tenía al momento de pedir un
soporte, este resultado nos dará el nivel de satisfacción en el que el cliente se encuentra.
Rendimiento Percibido – Expectativas = Nivel de Satisfacción
El resultado del nivel de satisfacción del cliente se encuentra dividido de acuerdo a la siguiente
escala:
8 a 10: El cliente se encuentra complacido con el servicio brindado
5 a 7: El cliente se encuentra satisfecho con el servicio entregado
Igual o menor a 4: El cliente se encuentra insatisfecho con el servicio entregado.
Dentro del Área de Consultoría y Tecnología de la información (CTI), se deberá realizar una
medición y evaluación de la percepción real de los diferentes tipos de clientes frente a las
expectativas, esta medición nos permita conocer los siguientes aspectos:
Nivel de satisfacción por el servicio recibido
Deficiencias existentes en la prestación de servicio.
Se pueden utilizar diferentes mecanismos para llevar a cabo la medición del nivel de satisfacción
de los clientes, entre los más conocidos tenemos:
Sistema de quejas
Buzón o portal de sugerencias
Encuestas
Todos estos mecanismos o herramientas permitirán conocer si se esta llevando a cabo un correcto
manejo y relación con los clientes, de no ser así a partir de los resultados el área podrá conocer sus
puntos débiles para trabajar en ellos y mejorarlos.
2.3. ISO 9001.
La ISO 9001:2015 es la base del sistema de gestión de la calidad ya que es una norma internacional
que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe
contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios. (Normas 9001, 2011)
48
La norma más usada en la actualidad para medir la satisfacción al cliente es la NORMA ISO 9001,
la cual, mediante una serie de procedimientos estandarizados evalúa el nivel de satisfacción de
cualquier empresa. La norma establece que como medidas del desempeño del sistema de gestión de
la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción
del cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización y determinar los
métodos para obtener y utilizar dicha información.
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se
desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos
2.3.1. Objeto y campo de aplicación.
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando
una organización:
a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan
los requisitos del cliente
b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema.
En el caso de la empresa GMS lo que se quiere aumentar es el nivel de satisfacción al cliente, por
esta razón se ha elegido esta norma para que a través de todas sus herramientas y requisitos se logre
una mejora continua dentro del proceso de gestión de incidentes.
2.3.2. Requisitos y Etapas.
A continuación se detallan algunos requisitos y etapas por las que la organización deberá pasar para
lograr elevar el nivel de satisfacción al cliente.
Contexto de la organización.
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de calidad.
b) Un manual de calidad,
49
c) Los procedimientos deberán estar documentados y la empresa tendrá registros requeridos
por esta Norma Internacional, y
d) Los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios
para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.
Manual de la calidad.
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
a) El alcance del sistema de gestión de calidad
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de calidad, o
referencia a los mismos, y
c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Control de los documentos.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:
a) Aprobar los documentos en cuanto a su ajuste antes de su emisión,
b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente,
c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los
documentos,
d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran
disponibles en los puntos de uso.
Control de los registros.
La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles
necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención y
la disposición de los registros.
“Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables”. (Normas 9001,
2011)
La norma también nos indica que la alta dirección debe mantener un Liderazgo y compromiso para
el Sistema de Gestión de Calidad, se deberá implementar una política de calidad que sea adecuada
al propósito de la organización.
50
En este caso la política deberá estar redireccionada a la mejora del nivel de satisfacción del servicio
al cliente.
2.3.3. Liderazgo y compromiso para el sistema de gestión de calidad.
La alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de
calidad para:
a) Tomar la responsabilidad de la eficacia del sistema de gestión de calidad.
b) Asegurarse de que los objetivos y política de calidad que se establecen para el sistema de
gestión de calidad son compatibles con la dirección estratégica y el contexto de la
organización.
c) Garantizar que la política de calidad es comunicada, entendida y aplicada dentro de la
organización.
2.3.4. Política de calidad.
La alta dirección debe establecer, revisar y mantener una política que:
a) Sea adecuada al propósito y contexto de la organización
b) Proporcione un marco para establecer y revisar los objetivos de calidad.
c) Incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de calidad.
2.3.5. Planificación para el sistema de gestión de calidad.
Cuando se realiza la planificación del sistema de gestión de calidad, la organización debe
considerar las cuestiones mencionadas en los requisitos anteriormente descritos, de esta manera se
determinará los riesgos y oportunidades a los cuales deben afrontarse, para:
a) Dar garantía de que el sistema de gestión de calidad pueda lograr su resultado previsto.
b) Prevenir o reducir los efectos no deseados.
c) Lograr la mejora continua.
51
2.3.6. Soporte, Recursos.
Para logar elevar el nivel de satisfacción al cliente y brindar un soporte de calidad la Norma nos
indica que:
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento,
implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de calidad.
La organización debe tener en cuenta:
a) La capacidad y las limitaciones en recursos internos existentes.
b) Las necesidades que se cubren con proveedores externos.
Personas
Para asegurar que la organización pueda cumplir a cabalidad con los requisitos del cliente, la
organización debe proporcionar las personas necesarias para el funcionamiento eficaz del sistema
de gestión de calidad, incluyendo el funcionamiento de los procesos necesarios.
Infraestructura.
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para el
funcionamiento de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios. NOTA:
La infraestructura puede incluir:
a. “Los edificios y servicios asociados.
b. Equipos incluyendo hardware y software.
c. El transporte.
d. La información y las comunicaciones”. (Normas 9001, 2011)
2.3.7. Operación.
La organización debe planificar, ejecutar y controlar los procesos, necesarios para cumplir con los
requisitos de sus productos y servicios, implementar las acciones determinadas, y así:
52
Determinar los recursos necesarios para lograr la conformidad con los requisitos del producto y del
servicio.
El resultado de esta planificación debe ser adecuada a las operaciones de la organización. La
organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los cambios no
deseados, así como la adopción de medidas para mitigar los efectos adversos, cuando sea necesario.
2.3.8. Evaluación del desempeño.
La organización debe determinar:
a. Qué elementos necesitan seguimiento y medición.
b. Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación, según corresponda,
para asegurar resultados válidos.
c. En qué momento deben ser ejecutados el seguimiento y la medición.
d. En qué momento deben ser analizados y evaluados los resultados del seguimiento
y la medición.
La organización debe asegurar que se implementen las actividades de seguimiento y medición, de
acuerdo con los requisitos determinados y debe conservar la información documentada apropiada
como evidencia de los resultados. La organización debe evaluar el desempeño de la calidad y la
eficacia del sistema de gestión de calidad.
Satisfacción del cliente.
La organización debe hacer el seguimiento de la percepción de los clientes sobre el grado en que se
cumplen sus requisitos.
La organización debe obtener información relacionada con el punto de visita de los clientes y sus
opiniones acerca de la empresa así como los productos y servicios que la misma ofrece.
2.3.9. Mejora.
La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar las
acciones necesarias para cumplir con los requisitos del cliente y mejorar la satisfacción del mismo.
53
Mejora
Contexto de la organización
Liderazgo
Planificación
Soporte o Recursos
Operación
Evaluación de
Desempeño
Esto debe incluir:
a) La mejora de los procesos para prevenir, no conformidades.
b) La mejora de productos y servicios para satisfacer los requisitos actuales y
previstos.
c) La mejora de resultados del sistema de gestión de calidad.
Figura 2. 3 Etapas de la Norma ISO 9001
Este gráfico nos indica todas las etapas por las cuales la organización debe pasar para llegar a
cumplir con satisfacción el resultado de Mejora que la norma ISO espera.
Dentro del área de soporte técnico (CTI), es necesario realizar un análisis para determinar si estas
etapas existen o se cumplen dentro del área, de no ser así en el presente trabajo se propondrá
herramientas que permitan implementar estas etapas.
2.4. Definición de Gestión de Incidentes.
Por gestión de incidentes se entiende al conjunto de pasos que se necesitan cumplir para dar
atención y soporte a un problema reportado por un cliente externo.
La Gestión de Incidencias tiene como objetivo resolver, de la manera más rápida y eficaz posible,
cualquier incidente que cause una interrupción en el servicio. (ITIL Foundation, 2016)
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La Gestión de Incidencias no debe confundirse con la Gestión de Problemas, pues a diferencia de
esta última, la gestión de incidencias no se preocupa de encontrar y analizar las causas de un
determinado incidente sino exclusivamente a restaurar el servicio. Sin embargo, existe una fuerte
interrelación entre ambas.
2.4.1. Ciclo de vida de una incidencia
Figura 2. 4 Ciclo de Vida de un Incidente
En: Itil Foundation, 2016
En este gráfico se puede observar cual es el ciclo de vida de un incidente desde el momento de su
origen, hasta que el incidente es solucionado satisfactoriamente.
Incidencia: Entrada de este ciclo, es el problema reportado por el cliente.
Service Desk: Responsable directo de la gestión de incidencias, ya que es la herramienta en
la cual se ingresa toda la información del incidente.
Registro, Clasificación: Etapa donde se categoriza y se asigna al consultor la incidencia de
acuerdo a la información proporcionada por el cliente.
KDB: Es el análisis y diagnóstico que realiza el consultor antes de resolver el incidente.
Resuelto: Si con el previo análisis logra resolver el incidente, el ticket generado en el
service desk para a ser cerrado, de lo contrario se escala el incidente.
Escalado: Al no contar con el suficiente conocimiento el consultor asignado, escala a su
compañero de nivel superior para que el proceda con la resolución del caso.
Resolución y Cierre: Es la salida del incidente una vez el mismo se encuentra resuelto.
55
2.5. Information Technology Infrastructure ITIL.
El acrónimo de ITIL significa Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de
Infraestructura de Tecnologías de Información), es un marco de referencia que emplea las mejores
prácticas de la industria para la administración de los procesos de TI, ha sido probado con éxito
tanto en el sector público como en el privado. Permite a las áreas de TI mejorar la calidad en la
entrega de los servicios de TI, mejorar la administración de los mismos, reducir sus costos de
operación y alinear los servicios de TI con las necesidades actuales y futuras del negocio. (Guapas,
2013)
ITIL se conforma de 5 libros, basados en el ciclo de vida de los servicios, los cuales contienen
procesos fundamentales para la gestión de los servicios de TI.
En cada libro se representa una etapa del ciclo de vida de los servicios, que se describen a
continuación.
1. Estrategia del Servicio.
2. Diseño del Servicio.
3. Transición del Servicio.
4. Operación del Servicio.
5. Mejora Continua del Servicio.
2.5.1. Estrategia de Servicio.
“La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como
principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico” (ITIL Foundation,
2016).
Para poder entender este concepto es necesario que conozcamos cuál es el ciclo de vida de un
servicio y que es la gestión del servicio.
Ciclo de Vida del Servicio.
Período que indica todos los estados por los cuales pasa un servicio en la empresa.
56
Figura 2. 5 .Ciclo de Vida de un servicio
En: Itil Foundation, 2016
Un servicio pasa por todos estos ciclos, para finalmente poder llegar a establecer una mejora
continua del servicio, cabe recalcar que las normas de ITIL se enfocan en todo el ciclo de vida del
servicio, es decir estudia cada una de las etapas de este ciclo.
Gestión del Servicio: “Un servicio es un medio para entregar valor a los clientes facilitándoles un
resultado deseado sin la necesidad de que estos asuman los costes y riesgos específicos asociados”.
(ITIL Foundation, 2016)
En otras palabras, el objetivo de la gestión del servicio es satisfacer una necesidad sin que el cliente
asuma directamente las capacidades y recursos necesarios para ello.
Para conseguir implementar esta fase del ciclo es importante determinar qué servicios deben ser
prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado.
Una correcta Estrategia del Servicio debe:
• Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.
• Conocer el mercado y los servicios de la competencia.
• Armonizar la oferta con la demanda de servicios.
• Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente.
57
• Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos
teniendo en cuenta los costos y riesgos asociados.
• Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.
• Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible.
• Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas.
Para poder implementar esta estrategia es necesario que la empresa tenga en cuenta que el valor
para el cliente está asociado con el resultado del servicio y con el impacto que este tenga en su
negocio, es decir la empresa debe crear una estrategia que proponga valor al servicio que se está
ofreciendo.
2.5.2. Las 4 Ps de la Estrategia.
Las 4 Ps de Mintzberg ofrecen un punto de partida adecuado para definir la Estrategia del Servicio:
(Tecnología)
1. Perspectiva: Disponer de metas y valores bien definidos y asumibles.
2. Posición: Definir y diferenciar nuestros servicios.
3. Planificación: Establecer criterios claros de desarrollo futuro.
4. Patrón: Mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones adoptadas.
Es decir en esta etapa del ciclo de vida del servicio se debe implementar estrategias que cumplan
con estas 4 Ps y que brinden un valor agregado al cliente final.
Una adecuada estrategia del servicio requiere de una Perspectiva que determine claramente los
objetivos y las decisiones que se deben adoptar para su obtención. Debe establecer las reglas
generales del juego tanto dentro de la organización TI como en la relación con sus clientes. (ITIL
Foundation, 2016)
La Posición debe definir qué servicios se prestarán, cómo serán prestados y a quién serán prestados
diferenciándolos de los de su competencia.
La Planificación es esencial en un entorno en constante desarrollo que obligará a la empresa a
evolucionar constantemente su estrategia del servicio.
Los planes deben de formar una hoja de ruta para alcanzar los objetivos generales establecidos.
El Patrón asegura la coherencia en las actividades realizadas y establece reglas procedimentales
que aseguran que las actividades necesarias sean realizadas dentro del plazo acordado.
58
Los patrones delinean el perfil de la organización TI frente al cliente y facilitan la asignación de
recursos y priorización de actividades.
2.5.3. Diseño del Servicio.
“La principal misión de la fase de Diseño del Servicio es la de diseñar nuevos servicios o modificar
los ya existentes para su incorporación al catálogo de servicios y su paso al entorno de
producción”. (ITIL Foundation, 2016)
El diseño del servicio debe seguir las normas establecidas en la fase de Estrategia y debe a su vez
colaborar con ella para que los servicios diseñados:
• Se adecuen a las necesidades del mercado.
• Sean eficientes en costos y rentables.
• Cumplan los estándares de calidad adoptados.
• Aporten valor a clientes y usuarios.
El diseño del servicio debe tener en cuenta tanto los requisitos del servicio como los recursos y
capacidades disponibles en la organización TI. Un desequilibrio entre ambos lados de la balanza
puede resultar en servicios donde se vean comprometidas bien la funcionalidad o bien la garantía.
El proceso de diseño del servicio no es cerrado y debe tener en cuenta que los procesos y
actividades involucrados incumben a todas las fases del ciclo de vida.
Una correcta implementación del Diseño del Servicio debe ayudar a responder cuestionarios:
• ¿Cuáles son los requisitos y necesidades de nuestros clientes?
• ¿Cuáles son los recursos y capacidades necesarias para prestar los servicios propuestos?
• ¿Los servicios son seguros, ofrecen la disponibilidad necesaria y se garantiza la
continuidad del servicio?
• ¿Son necesarias nuevas inversiones para prestar los servicios con los niveles de calidad
propuestos?
• ¿Están todos los agentes involucrados correctamente informados sobre los objetivos y
alcance de los nuevos servicios o de las modificaciones a realizar en los ya existentes?
• ¿Se necesita la colaboración de proveedores externos?
Es decir en esta etapa se podrá llevar a cabo el diseño de un portafolio de servicios.
59
El portafolio de servicios es una de las principales herramientas para la gestión del servicio. Debe
incluir información sobre todos los servicios ofrecidos, los servicios en fase de desarrollo y los
servicios retirados en términos de valor para el negocio.
Dentro de esta etapa también se podrá diseñar la arquitectura del servicio, un diseño de procesos y
un diseño de métricas y sistemas de monitorización.
Toda la ejecución de estos diseños ayudarán a cumplir satisfactoriamente con la normas
establecidas dentro de esta etapa, así como permitirá establecer y darnos cuenta cuáles son las
falencias que actualmente se están presentando en el área de soporte (CTI)
2.5.4. Transición del servicio.
La misión de la fase de Transición del Servicio es hacer que los productos y servicios definidos en
la fase de Diseño del Servicio se integren en el entorno de producción y sean accesibles a los
clientes y usuarios autorizados.
Sus principales objetivos se resumen en:
• Supervisar y dar soporte a todo el proceso de cambio del nuevo (o modificado) servicio.
• Garantizar que los nuevos servicios cumplen los requisitos y estándares de calidad
estipulados en las fases de Estrategia y la de Diseño.
• Minimizar los riesgos asociados al cambio reduciendo el posible impacto sobre los
servicios ya existentes.
• Mejorar la satisfacción del cliente respecto a los servicios prestados.
• Comunicar el cambio a todos los agentes implicados.
Para cumplir adecuadamente estos objetivos es necesario que durante la fase de Transición del
Servicio:
• Se planifique todo el proceso de cambio.
• Se creen los entornos de pruebas y preproducción necesarios.
• Se realicen todas las pruebas necesarias para asegurar la adecuación del nuevo servicio a
los requisitos predefinidos.
• Se cierre el proceso de cambio con una detallada revisión post-implementación.
Como resultado de una correcta Transición del Servicio:
60
• Los clientes disponen de servicios mejor alineados con sus necesidades de negocio.
• La implementación de nuevos servicios es más eficiente.
• Los servicios responden mejor a los cambios del mercado y a los requisitos de los clientes.
• Se controlan los riesgos y se dispone de planes de contingencia que eviten una degradación
prolongada del servicio.
• Se mantienen correctamente actualizadas las bases de datos de configuración y activos del
servicio.
• Se dispone de una Base de Conocimiento actualizada a disposición del personal
responsable de la operación del servicio y sus usuarios.
Es decir en esta fase se debe de poner en marcha todos los cambios que diseñaron en las etapas
pasadas.
Es evidente que es imprescindible dimensionar correctamente toda la estructura organizativa
asociada y en el caso de pequeñas organizaciones TI, aunque no sea la solución óptima, asumir que
diferentes roles puedan recaer en la misma persona o equipo.
Para que la implementación sea un éxito:
• Se deben analizar los problemas surgidos en el pasado debidos a una deficiente
implementación de los cambios.
• Se debe comunicar adecuadamente a clientes y miembros de la organización TI las
ventajas asociadas y como una correcta gestión de la Transición podría haber evitado estas
situaciones.
Se deben evaluar cuidadosamente en cada caso las ventajas e inconvenientes asociados y planificar
consecuentemente el proceso de introducción de la fase de transición.
2.5.5. Operación del Servicio.
La fase de Operación del Servicio es, sin duda, la más crítica entre todas. La percepción que los
clientes y usuarios tengan de la calidad de los servicios prestados depende en última instancia de
una correcta organización y coordinación de todos los agentes involucrados.
Todas las otras fases del Ciclo de Vida del Servicio tienen como objetivo último que los servicios
sean correctamente prestados aportando el valor y la utilidad requerida por el cliente con los
61
niveles de calidad acordados. Es evidente que de nada sirve una correcta estrategia, diseño y
transición del servicio si falla la “entrega”.
“Por otro lado es prácticamente imposible que la fase de Mejora Continua del Servicio sea capaz de
ofrecer soluciones y cambios sin toda la información recopilada durante la fase de operación”.
(ITIL Foundation, 2016).
Los principales objetivos de la fase de Operación del Servicio incluyen:
• Coordinar e implementar todos los procesos, actividades y funciones necesarias para la
prestación de los servicios acordados con los niveles de calidad aprobados.
• Dar soporte a todos los usuarios del servicio.
• Gestionar la infraestructura tecnológica necesaria para la prestación del servicio.
Uno de los aspectos esenciales en la Operación del Servicio es la búsqueda de armonía entre
estabilidad y capacidad de respuesta.
La estabilidad es necesaria pues los clientes requieren disponibilidad y muestran resistencias al
cambio. Por otro lado las necesidades de negocio cambian rápidamente y eso requiere
habitualmente rapidez en las respuestas.
Normalmente los cambios correctamente planificados no tienen que afectar a la estabilidad del
servicio pero esto requiere la colaboración de todos los agentes implicados en la Operación del
Servicio que deben aportar el feedback necesario.
Para evitar los problemas de inestabilidad es conveniente adoptar una actitud proactiva que permita
dar respuestas a las nuevas necesidades de negocio de una forma progresiva. La actitud reactiva
provoca que los cambios sólo se implementen cuando la organización TI se ve obligada a
responder a estímulos externos lo que usualmente provoca un estado de “urgencia” que no es
conducente a una correcta planificación del cambio.
Es también esencial encontrar un correcto equilibrio entre los procesos de gestión internos
orientados a gestionar y mantener la tecnología y recursos humanos necesarios para la prestación
del servicio y las demandas externas de los clientes.
La organización TI no debe comprometerse en la prestación de servicios si carece de capacidad
tecnológica o si le hacen falta los recursos humanos necesarios para brindar el soporte.
62
Tampoco debe caer en el error de engordar en exceso la infraestructura TI encareciendo
innecesariamente los costos de los servicios prestados.
2.5.6. Mejora del Servicio.
Como vimos anteriormente con la aplicación de las normas ISO, la ejecución y aplicación de todas
las fases del ciclo de vida del servicio de acuerdo a las normas ITIL, nos llevan a tener como
resultado la mejora del servicio.
Figura 2. 6. Etapas del ciclo de vida de un servicio
Los tiempos modernos nos exigen continuos cambios y éstos deben tener un solo objetivo en el
campo de la gestión de servicios TI: ofrecer mejores servicios adaptados a las siempre cambiantes
necesidades de nuestros clientes y todo ello mediante procesos internos optimizados que permitan
mayores retornos a la inversión y mayor satisfacción del cliente. (ITIL Foundation, 2016)
Pero este objetivo de mejora sólo se puede alcanzar mediante la continua monitorización y
medición de todas las actividades y procesos involucrados en la prestación de los servicios TI:
1. Conformidad: los procesos se adecúan a los nuevos modelos y protocolos.
2. Calidad: se cumplen los objetivos preestablecidos en plazo y forma.
3. Rendimiento: los procesos son eficientes y rentables para la organización TI.
4. Valor: los servicios ofrecen el valor esperado y se diferencian de los de la competencia.
Mejora
Estrategia
Diseño
Transición
Operación
63
Los principales objetivos de la fase de Mejora Continua del servicio se resumen en:
Recomendar mejoras para todos los procesos y actividades involucrados en la gestión y
prestación de los servicios TI.
Monitorizar y analizar los parámetros de seguimiento de Niveles de Servicio y
contrastarlos con los SLAS. (Acuerdos de Nivel de Servicio)
Los resultados de esta fase del ciclo de vida han de verse reflejados en Planes de Mejora del
Servicio que incorporen toda la información necesaria para:
Mejorar la calidad de los servicios prestados.
Incorporar nuevos servicios que se adapten mejor a los requisitos de los clientes y el
mercado.
Mejorar y hacer más eficientes los procesos internos de la organización TI.
2.7. Definición del Nivel de Madurez (Modelo de Madurez de la Capacidad Integrado)
Es un modelo de procesos que contiene las mejores prácticas de la industria para el desarrollo,
mantenimiento, adquisición y operación de productos y servicios.
Los modelos CMMI con representación por etapas, tienen cinco niveles de madurez designado por
los números del 1 al 5. Estos son:
Inicial.
Gestionado.
Definido.
Gestionado Cuantitativamente.
Optimización.
2.7.1. Representación por etapas CMMI Nivel de madurez.
La siguiente imagen muestra los niveles de madurez de CMMI representación por etapas.
64
Figura 2. 7 Etapas del Nivel de Madurez
En: tutorialespoint.com
Nivel de madurez 1: Inicial.
Los procesos suelen ser desorganizados y confusos. La organización normalmente no proporciona
un entorno estable. El éxito de estas organizaciones depende de la competencia y de la disposición
de las personas de la organización y no en el uso de procesos probados.
Las organizaciones con un nivel de madurez 1 a menudo se producen los productos y servicios que
funcionan; sin embargo, frecuentemente exceden el presupuesto y el calendario de sus proyectos.
Las organizaciones con un nivel de madurez 1 se caracterizan por una tendencia a abandonar los
procesos en el momento de la crisis, y no ser capaz de repetir sus éxitos pasados.
Nivel de madurez 2: Gestionado.
La organización ha logrado todos los objetivos genéricos y específicos del nivel de madurez 1 .En
otras palabras, los proyectos de la organización han asegurado que los requisitos son gestionados y
de que los procesos se planifican, realizan, son medidos y controlados.
65
La disciplina de los procesos reflejados por nivel de madurez 2 ayuda a garantizar que se conserven
las prácticas existentes en los momentos de estrés. Cuando estas prácticas están en su lugar, los
proyectos se realizan y administran conforme a sus planes documentados correspondientes.
Nivel de madurez 3: Definido.
La organización ha alcanzado todos los objetivos específicos y de las áreas de proceso asignadas a
los niveles de madurez 1 y 2.
En el nivel de madurez 3, los procesos están bien caracterizados y entendidos, y se describen en las
normas, procedimientos, herramientas y métodos.
Una diferencia fundamental es que en el nivel de madurez 3, los procesos normalmente se
describen con más detalle que en el nivel de madurez 2. En el nivel de madurez 3, los procesos son
gestionados de manera más proactiva, usando la comprensión de las relaciones de las actividades
del proceso y las medidas detalladas del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios.
Nivel de madurez 4: Gestionado Cuantitativamente.
Una organización ha logrado todos los objetivos específicos de las áreas de proceso asignadas a los
niveles de madurez 1, 2 y 3.
En el nivel de madurez 4, se seleccionan los que contribuyen de forma significativa al rendimiento
del proceso en general. Estos sub-procesos están controlados mediante técnicas estadísticas y otras
técnicas cuantitativas.
Objetivos cuantitativos de calidad y rendimiento de los procesos se establecen y se utilizan como
criterios para la gestión de procesos. Los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades del
cliente, los usuarios finales, la organización, y los responsables de la implementación de los
procesos.
Calidad y rendimiento de los procesos se entienden en términos estadísticos y se administran a lo
largo de la vida de los procesos.
Para estos procesos, las medidas detalladas del rendimiento de los procesos son recogidas y
analizadas estadísticamente.
66
Una diferencia fundamental entre el nivel de madurez 3 y el nivel de madurez 4 es el grado de
previsibilidad del rendimiento de los procesos. En el nivel de madurez 4, el rendimiento de los
procesos se controla mediante técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas, por lo que es
previsible cuantitativamente hablando. En el nivel de madurez 3, los procesos son sólo
cualitativamente predecibles.
Nivel de madurez 5: Optimización.
Una organización ha logrado todos los objetivos asignadas a los niveles de madurez 1, 2, 3 y 4.
Este nivel se centra en mejora continua del rendimiento de los procesos a través de los aumentos y
mejoras tecnológicas innovadoras.
Los efectos de las mejoras implementadas en los procesos se miden y evalúan en relación con los
objetivos cuantitativos de mejora de procesos.
La optimización de los procesos ágiles e innovadores, depende de la participación de un personal
capacitado y alineado con los valores y objetivos empresariales de la organización. La capacidad de
la organización para responder con rapidez a los cambios y oportunidades se mejora mediante la
búsqueda de formas para compartir y fomentar el aprendizaje. Mejora de los procesos es,
inherentemente, un papel que todo el mundo tiene que jugar, lo que se traduce en un ciclo de
mejora continua.
En el área de CTI se va a analizar todos los niveles de madurez de acuerdo a este método y se
determinará en cuál nivel de madurez se encuentra el área en la actualidad, todo este análisis se
verá reflejado en el cuarto capítulo de este trabajo.
67
CAPÍTULO III
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Para el desarrollo del presente trabajo se ha decidido analizar la situación actual del área de soporte
técnico CTI, a partir de los resultados que se obtengan del presente análisis se podrá proponer
herramientas que mejoren el nivel de satisfacción del cliente.
Es por esta razón que en este capítulo abordaremos la situación actual del proceso de gestión de
incidentes y analizaremos cual es el nivel de satisfacción en el cual los clientes de Grupo
Microsistemas Jovichsa S.A se encuentran en la actualidad.
3.1. Análisis y Descripción del Proceso de Gestión de Incidentes.
En el proceso de Gestión de Incidentes se resumen todos los pasos por las cuales un incidente debe
pasar desde el momento de la entrada del mismo, hasta que el ticket generado para el soporte ha
sido solucionado.
Este proceso se divide en 4 actividades principales:
Gestionar el incidente.
Solucionar el incidente.
Asegurar la calidad de servicio.
Gestionar la facturación y descargo de horas de soporte.
68
A continuación observaremos un gráfico en donde se encuentra la caracterización del proceso que
en la actualidad se lleva a cabo:
Figura 3. 1 Caracterización del Proceso
En: Proceso de Gestión de Incidentes
En el gráfico podemos observar cuales son todos los recursos, las actividades principales, los
proveedores y clientes del proceso, cuales son las entradas, el objetivo que se cumple cada vez que
se realiza el proceso y cuáles son los controles que se ejecutan.
Así tenemos como recursos todos los objetos y herramientas que los consultores y Ejecutivos de
Calidad de Servicio utilizan para llegar a cumplir el objetivo del proceso.
Los recursos se dividen en físicos, técnicos, económicos y talento humano.
Con proveedores y clientes nos referimos a las personas a las que GMS va a proveer y brindar el
servicio, a los cuales se los llama clientes externos e internos.
Clientes Externos: Son los cliente en general de GMS
Clientes Internos: Nos referimos a los Asesores Comerciales de la empresa que en
ocasiones suelen escalar el incidente al área de soporte.
PROVEEDORES CLIENTES
Cliente externo
Cliente externo
Cliente interno
Cliente interno
3, Asegurar la calidad del servicio
ENTRADAS SALIDAS
-Correo electrónico de -Hoja de atención para las de cliente externo e interno visitas en sitio
-Llamada telefónica de cliente -Correo de confirmación de
cliente externo e interno aprobación de cierre de caso
-Solución del incidente
Brindar soluciones a los incidentes reportados por los clientes externos e internos, de
acuerdo a los nveles de servicio establecidos, cumpliendo sus expectativas, asegurando la
calidad del servicio y generando ingresos al área a través de la
Llamadas telefónicas y correos electrónicos de seguimiento al cliente externo
SPC Contrato de Soporte
facturación y descuento de horas de soporte.
1. Gestionar el incidente
4, Gestionar la facturación y descarga de las horas de soporte
OBJETIVO
CONTROLES
Service Desk
RECURSOS
2, Solucionar el incidente
FÍSICOS: Celular, hojas de atención, laptops, puestos de trabajo, teléfono IP.
TÉCNICOS: Service Desk, V-tiger, SPC Contrato de Soporte, correo electrónico
corporativo.
TTHH: Consultor TI, Ejecutivo de Calidad de Servicio, Coordinador Calidad de
Servicio, Jefe de Servicio.
ECONÓMICOS: Voucher, viáticos, pasajes aéreos, pasajes terrestres.
ACTIVIDADES PRINCIPALES
69
Dentro del proceso se llaman entradas a los medios a través de los cuales los incidentes ingresan al
proceso y salidas a los medios por los cuales se finaliza el proceso.
El objetivo principal del proceso es el siguiente:
Brindar soluciones a los incidentes reportados por los clientes externos e internos de acuerdo a los
niveles de servicio establecidos cumpliendo sus expectativas, asegurando la calidad de servicio y
generando ingresos al área a través de la facturación y descuento de horas de soporte. (Freire, Peña,
& Mosquera, 2016)
Finalmente los controles que se realizan dentro del proceso son las llamadas telefónicas y correos
de seguimiento al cliente y los reportes de las herramientas SPC y Service Desk que se utilizan
dentro del área de soporte.
SPC- Contratos de Soporte.
“Sistema en el cual se verifican si el cliente externo mantiene contratadas horas de soporte”.
(Freire, Peña, & Mosquera, 2016)
Service Desk (SD)
“Es un conjunto de recursos tecnológicos y humanos, para prestar servicios con la posibilidad de
gestionar y solucionar todos los posibles incidentes de manera integral relacionados con las
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)”. (Freire, Peña, & Mosquera, 2016)
El SPC y SD son herramientas que los consultores y Ejecutivos de Calidad de Servicio usan para
llevar a cabo el correcto funcionamiento del proceso.
Políticas Generales del Proceso de Gestión de Incidentes.
1. El horario de atención a clientes es 24/7, es decir, 24 horas al día, los 7 días a la semana. El
soporte de 18:00 a 20:00 y Soporte 24 los realiza únicamente el Consultor TI de turno.
2. Los clientes externos que tienen horas de soporte contratadas tienen prioridad en ser
atendidos. El tiempo de atención será de 2 horas y el de respuesta de 4 horas.
3. Los clientes externos que no mantienen horas de soporte contratadas, pasan a una cola de
espera para ser atendidos. El tiempo de atención será de 4 horas y la respuesta de 8 horas.
70
4. El valor de facturación para la atención de clientes que no poseen horas de soporte será de
$80,00 la hora o fracción.
5. El Consultor TI únicamente deberá atender incidentes de clientes externos cuando exista un
ticket asignado a su nombre en el SD.
6. El tiempo de atención que tiene el Ejecutivo de Calidad de Servicio (Gestor de Incidentes)
en asignar un incidente será de 2 horas exceptuando fines de semana y feriados. Nota: Si
los incidentes ingresan los fines de semana y feriados, el Ejecutivo de Calidad de Servicio
(Gestor de Incidentes) deberá asignar los incidentes el primer día laboral dentro de las 2
horas de atención.
7. El tiempo de atención que tiene el Consultor TI para la atención y respuesta del incidente
depende de la categoría y servicio al que corresponda el ticket.
8. El Ejecutivo de Calidad de Servicio (Gestor de Incidentes) será el único responsable de
clasificar y asignar el incidente del cliente externo e interno al Consultor TI.
9. El Ejecutivo de Calidad de Servicio (Gestor de Incidentes) será el responsable de revisar
los tickets ingresados en el SD y registrar la siguiente información: Compañía, cliente,
categoría, servicio, criticidad, tipo de registro, grupo de especialistas, especialistas, ANS-
SLA. Al momento de asignar un incidente al consultor, deberá seleccionar 8 horas como
tiempo máximo para la atención y solución del incidente.
10. La bonificación de los Consultores de TI se asignará de acuerdo al cumplimiento de los
indicadores de gestión, la cual se controla a través de los tickets atendidos en la mesa de
servicio.
11. El Consultor TI Nivel 1 deberá solucionar los incidentes en un tiempo máximo de 8 horas
para los clientes con horas de soporte y 16 horas para los que no poseen horas de soporte.
En caso de carecer de conocimientos avanzados y de pasarse los tiempos anteriormente
mencionados, el Consultor TI Nivel 1 debe escalar inmediatamente a Nivel 2. Se aplica el
mismo caso para escalamiento a Nivel 3.
12. Para solicitar escalamientos se debe enviar la solicitud mediante correo electrónico a
[email protected] con copia al Jefe de Servicio TI responsable. Se deberá enviar en
el correo electrónico un resumen de todas las actividades realizadas respecto al caso, como
pruebas y trabajos realizados, toda la información deberá estar respaldada en los campos
adicionales. Nota: En caso de que la información no se encuentre debidamente respaldada
o se encuentre incompleta, no se aprobará el escalamiento.
13. En caso de que el Consultor TI Nivel 3 carezca de conocimientos avanzados deberá escalar
al fabricante.
14. Los incidentes deberán ser solucionados telefónicamente o de manera remota como
primera opción. En caso de que el cliente requiera visita, se deberá coordinar con el
Ejecutivo de Calidad de Servicio responsable de la coordinación de agenda.
71
15. En caso de reinstalaciones o migraciones remotas el Ejecutivo de Calidad de Servicio
(Gestor de Incidentes), deberá escalar al Ejecutivo de Calidad de Servicio (Coordinador de
Agenda) para que en un lapso máximo de 2 horas después de haber recibido el incidente,
proceda a contactarse con el cliente y agende la asistencia. En el caso de reinstalaciones o
migraciones en sitio, el Ejecutivo Calidad de Servicio (Coordinador de Agenda), deberá
agendar la visita en 24 horas.
16. La prioridad del Consultor TI Nivel 1 que atiende a los clientes que no tienen horas de
soporte serán las migraciones y reinstalaciones reportadas a soporte.
17. Para visitas, el tiempo para coordinación de agenda será de 48 horas a partir de la solicitud
realizada por el cliente externo o interno y dependiendo de la disponibilidad de agenda del
Consultor TI (No aplica para fines de semana y feriados).
18. Todo Consultor TI que se encuentre en sitio, deberá respaldar el soporte realizado con la
hoja de atención; la misma que deberá estar firmada tanto por el cliente y el Consultor TI.
Así mismo deberá marcar en los campos adicionales del incidente la casilla “Atención en
sitio”
19. Ningún consultor podrá atender soportes escalados verbalmente por el Asesor Comercial,
el Asesor Comercial deberá enviar un correo a la cuenta de [email protected] para
la generación de un incidente.
20. Los asesores comerciales al momento de vender un plan de horas de soporte deberán
registrar los campos “vigencia desde”, “vigencia hasta” y “número de horas” en el
presupuesto de V-tiger, ya que si no consta esta información, el sistema de saldos del SPC
no podrá extraer estos datos, por lo tanto, los clientes serán atendidos bajo las políticas de
clientes que no cuentan con las horas de soporte.
21. En caso de que el incidente sea validado como facturable y el tiempo invertido por el
Consultor TI no supere los 15 minutos, no se procederá con la facturación del incidente ya
que será considerado como consulta.
22. Todo incidente categorizado como: mala configuración, falla de producto o consulta de no
más de 15 minutos, será considerado como incidente no facturable; y deberá estar
justificado con un código de atención.
23. Las horas de soporte que sean consideradas como facturables por los Consultores TI y
Jefes de Servicio TI, serán enviadas a revisión de los Jefes de Línea del DRE
(Departamento de relaciones comerciales) y en caso de que ellos consideren que esas
horas no deban ser facturadas, estas horas se cargarán a la categorías “Horas facturadas al
DRE (Departamento de relaciones comerciales” en el sistema de saldos del SPC.
24. Toda entidad pública y clientes VIP serán atendidos en la modalidad de clientes que
mantienen contratadas horas de soporte.
72
25. Si el cliente no mantiene horas de soporte contratadas, el Ejecutivo de Calidad de Servicio
y el Consultor TI asignado deberán indicar al cliente que el caso podría ser facturado de
acuerdo al script establecido.
26. Cuando el soporte haya sido ejecutado dentro del horario de 18:00 a 20:00 o Soporte 24
(fines de semana y feriados), el Consultor TI, deberá registrar con un check los campos
adicionales que se presentan en el incidente del SD de acuerdo al horario atendido; con el
fin de respaldar su gestión. Nota: El Soporte 24 es considerado desde las 20:00 hasta las
08:00, fines de semana y feriados.
27. Los diferentes estados por los cuales cumplen el ciclo de vida los incidentes se detalla en el
siguiente anexo.
28. Dentro del módulo de contratos de soporte SPC, los incidentes pasan por diferentes estados
de acuerdo al proceso.
29. La atención de incidentes se las realizará a través de los Consultores TI, los mismos que
están clasificados por niveles de acuerdo a su conocimiento.
30. Al momento de atender el incidente, el Consultor TI deberá realizar el primer contacto con
el cliente a través de una llamada telefónica. El correo electrónico únicamente es una
herramienta para respaldar lo tratado telefónicamente.
31. En toda atención telefónica se deberá utilizar el script de Calidad de Servicio. Se realizará
monitoreo de las llamadas telefónicas por parte de Calidad de Servicio para verificar la
correcta aplicación de los scripts.
32. Cuando el Consultor TI requiera la creación de casos relacionados porque se quedó sin
campos adicionales en el incidente del SD, debe enviar un correo electrónico a la cuenta de
[email protected] con la información descrita en el siguiente anexo. Cuando el
consultor requiera la creación de casos relacionados por cambio de mes debe enviar un
correo electrónico a la cuenta de [email protected] con la información descrita en
el siguiente anexo. Nota: El Ejecutivo de Calidad de Servicio (Gestor de Incidentes) no
puede crear un caso relacionado si no existe un ticket Padre en el SD.
33. Los consultores no podrán crearse tickets relacionados, únicamente el Ejecutivo de Calidad
de Servicio (Gestor de Incidentes) se encargará de esta gestión.
34. Todo incumplimiento de las políticas y procedimiento descritos serán considerados como
una falta grave a la gestión del colaborador.
73
3.1.1. Gestionar el Incidente
GESTIONAR EL INCIDENTE
Func
ión
CLIENTE EXTERNO/CLIENTE INTERNO
CONSULTOR TI NIVEL 1 CONSULTOR TI NIVEL 2 CONSULTOR TI NIVEL 3EJECUTIVO CALIDAD DE SERVICIO (GESTOR DE INCIDENTES)
INICIO
Gestione el Incidente generado
¿El incidente amerita
escalamiento?
Analice el incidente
Cree el incidente en el
Service Desk
¿El cliente tiene horas de
soporte disponibles?
Asigne a consultor Nivel 1 encargado
e ingrese check (cliente sin horas de soporte) en el incidente del SD
Asigne aConsultor Nivel
1 encargado
Envíe un correo al Ejecutivo de
Calidad de Servicio
indicando que se necesita
escalamiento
Escale el incidente al Consultor TI
Nivel 2
Gestione el incidente
Solucione el
incidenteNo
¿El incidente amerita
escalamiento?
Envíe correo a Ejecutivo de Calidad de
Servicio indicando que
se necesita escalamiento
Si
Escale el incidente al Consultor TI
Nivel 3
Solucione el
incidente
Gestione el
incidente
Reporte el incidente a través de correo
electrónico o llamada telefónica
¿El incidente ingresa vía telefónica?
NO
SI
No
¿El incidente amerita
escalamiento?
Solucione el
incidenteNo
Escale a fabricante
Si
1
1
FIN
Cierre del incidente
¿Está de acuerdo con
la solución del caso?
No
1
1
Espere solución
del fabricante
Asegure la calidad del servicio
¿El incidente amerita
soporte en sitio?
Si
No
No
SiSi
2
2
3
3
Gestione y soluciones inicidentes
en sitio
FIN
Gestione Facturación de
Incidentes
Figura 3. 2 Diagrama de Flujo
En: Proceso de Gestión de Incidentes
74
Esta actividad empieza con el cliente interno o externo que es la persona que reporta el incidente a
través de correo electrónico o por una llamada telefónica al área de soporte (CTI).
Inmediatamente el incidente es reportado el ejecutivo de calidad de Servicio Gestor de Incidentes
se encarga de: En el caso de llamada telefónica debe generar el ticket en el Service Desk, si es por
correo electrónico el ticket se genera automáticamente, una vez generado el ticket debe verificar si
tiene horas de soporte disponibles, categorizar el incidente de acuerdo a la línea del producto y
asignar el incidente al Consultor de Nivel 1.
Una vez el consultor de Nivel 1 reciba el incidente debe verificar el ticket asignado en su bandeja
del Service Desk, gestionar y solucionar el problema reportado, en caso de que el incidente amerite
escalamiento ya que el Consultor Ti Nivel 1 no cuenta con el conocimiento suficiente para atender
el caso, debe enviar un correo electrónico al Ejecutivo de Calidad de Servicio Gestor de Incidentes,
pidiendo escalamiento a un consultor de nivel superior que se encuentre disponible.
Cuando el Ejecutivo recibe el correo el incidente vuelve a su gestión y el Ejecutivo debe verificar
un nuevo consultor disponible del nivel superior y el proceso del incidente se repite hasta que el
mismo se encuentre solucionado.
75
3.1.2. Gestionar y solucionar el incidente en sitio
Gestionar y solucionar incidente en sitio
Fun
ció
n
EJECUTIVO DE CALIDAD DE SERVICIO (COORDINADOR DE AGENDA)
CONSULTOR TIJEFE DE SERVICIO
INICIO
Ingrese al correo corporativo, al SD y
al SPC
FIN
Envíe correo electrónico de
primer contacto al cliente
¿Necesita asesoramiento para
asignar un Consultor TI por parte del Jefe de
Servicio?
Valide si el Consultor TI
asignado es el idóneo para
brindar gestión al incidente
SI
Verifique la disponibilidad de los
Consultores TI
Coordine telefónicamente con el cliente la fecha y hora del soporte en
sitio
Ingrese al ShiftBoard y ubique la agenda
Envíe correo electrónico de
confirmación al cliente
¿El consultor requiere viáticos?
Solicite viáticos a
Administración
Asigne en incidente al Consultor TI
disponible
SI
NO
NO
Ingrese al SD y al Shiftboard para
verificar sus casos asignados
Asista a la visita de acuerdo a lo
indicado en agenda
Resuelva el inconveniente
Llene la hoja de atención y haga
firmar al cliente la misma
Ingrese al SD y complete los
campos adicionales del caso
Envíe un correo al cliente y al área de soporte indicando
que el caso se encuentra resuelto
Figura 3. 3 Diagrama de Flujo
En: Proceso de Gestión de Incidentes
76
En caso de que el incidente reportado inicialmente por el cliente interno o externo amerite soporte
en sitio, el Ejecutivo de Calidad de Servicio (Gestor de Incidentes), debe asignar el incidente al
Ejecutivo de Calidad de Servicio (Coordinador de Agenda) para que el mismo verifique en su
bandeja del Service Desk el ticket asignado, realice el primer contacto con el cliente, verifique la
disponibilidad de los consultores de campo de acuerdo a la línea de producto del problema
reportado.
Coordine telefónicamente con el cliente la fecha y hora de la visita y ubique en el Shiftboard la
agenda del consultor, para finalmente asignar el incidente al consultor y que el mismo se dirija al
lugar del problema y resuelva el incidente reportado.
En caso de que la visita sea fuera de la ciudad el Ejecutivo de Calidad de Servicio (Coordinador de
Agenda), debe realizar el proceso de generación de viáticos con el área administrativa de la
empresa.
Si el Ejecutivo de Calidad de Servicio (Coordinador de Agenda), no se encuentra seguro sobre si el
consultor disponible es el idóneo para realizar la visita debe consultar con el Jefe de Servicio del
Producto para poder agendar la visita con el consultor capacitado.
3.1.3. Asegurar la calidad de Servicio.
Dentro del proceso esta actividad no cuenta con un diagrama de Flujo porque es una actividad que
recién se está implementando dentro del área por esta razón las Jefaturas han decidido que se lleve
a cabo esta actividad de una manera temporal por 6 meses para verificar que resultados trae la
aplicación de la misma.
Al no tener un diagrama de flujo únicamente se analizará y describirá las acciones que se llevan a
cabo para cumplir con esa actividad.
El Ejecutivo de Calidad de Servicio, debe ingresar diariamente al Service Desk para generar un
reporte de los casos solucionados de los últimos tres meses, con ese reporte debe verificar si la
solución que se brindó del caso fue efectiva: Se realiza esta verificación de la siguiente manera:
a) De los casos solucionados extraídos del reporte diariamente debe realizar cinco llamadas
de seguimiento al cliente para verificar si el cliente se encuentra satisfecho con el caso
seleccionado, es decir si el cliente percibe que su caso fue solucionado correctamente.
77
b) Antes de llamar al cliente el Ejecutivo de Calidad de Servicio debe verificar que la
información ingresada en el ticket sea coherente y no genere confusiones al momento de
realizar la llamada con el cliente.
Personalmente considero necesario que esta actividad se amplíe y cuente con un diagrama de flujo,
para que toda la información que se obtenga de esta actividad se documente y de esta manera se
puedan obtener los resultados esperados que ayuden a la mejora del servicio al cliente.
A continuación se adjunta el script que el Ejecutivo debe utilizar en la llamada
SCRIPT – ENTRADA
Estimado cliente, GMS desea conocer su opinión acerca del nivel de satisfacción de la atención
brindada de parte de nuestros consultores con la finalidad de estandarizar la calidad de servicio
que usted recibe.
Solicitamos cordialmente nos conteste una breve encuesta teniendo en cuenta los siguientes
parámetros:
SCRIPT – SALIDA
Estimado cliente, GMS agradece su retroalimentación. Trabajaremos permanentemente para
cumplir sus expectativas. Es un placer servirle. Que tenga buen(a) día/tarde.
Adicional debe realizarle las siguientes preguntas
Figura 3. 4 Preguntas En: Proceso de gestión de incidente
PREGUNTAS 1 2 3 4 5
¿Cómo considera la amabilidad empleada por el consultor al atender su caso? Deficiente Regular Bueno Muy Bueno Excelente
¿Cómo considera la empatía empleada por el consultor al atender su caso?
¿La agilidad en la atanción empleada por el consultor al atender su caso cumple con sus expectativas?
¿Cómo considera la puntualidad empleada por el consultor al atender su caso?
¿Cómo considera el seguimiento realizado a su caso por parte del consultor?
¿Considera que se está cumpliendo con los ofrecimientos de servicio por parte del Consultor TI?
¿Cómo califica el cumplimiento de ofrecimientos por parte del consultor?
78
3.1.4. Gestionar la Facturación de Incidentes
GESTIONAR LA FACTURACIÓN DE INCIDENTES
Fun
ció
n EJECUTIVO DE CALIDAD DE SERVICIO (BACKUP DE
COORDINADOR CALIDAD DE SERVICIO)JEFES DE LÍNEA DRE
EJECUTIVO DE CALIDAD DE
SERVICIOJEFES DE SERVICIO CTI
INICIO
Descargue en el Sistema el tiempo
invertido en el incidente
¿El incidente amerita Ser facturado?
Revise los incidentes
prefacturables
¿El incidente amerita ser facturado?
Revise los incidentes a
facturar
Elabore reporte de los
incidentes y envié a
Jefaturas CTI
Categorice el incidente como No Facturar y explique la
razón
¿El cliente acepta la factura?
Elabore informes de incidentes a
facturar
Realice llamadas de
seguimiento al cliente
Ingrese al SPC y revise los incidentes pre facturables de la
lista
¿Tiene el cliente horas de soporte
disponibles?Envié reporte
con resultados
Revise los incidentes pre facturables y
envíe a revisión de Jefes de Línea (DRE)
Si
FIN
NO
Categorice el incidente como No Facturar y
explique la razón
NO
Envié los incidentes pre facturables a
revisión de Jefaturas CTI
Revise los incidentes Pre
facturables
NO
1
1
SI
Elabore factura en vtiger
NOCategorice las horas como no
aceptadas
2
2
FIN
FIN
FIN
¿Las horas disponibles son suficientes para
descontar el soporte?
SI
NO
SI
Figura 3. 5 Diagrama de Flujo
En: Proceso de Gestión de Incidente
Finalmente en esta actividad el Ejecutivo de Calidad de Servicio (Entrega de Servicio) es la
persona encargada de ingresar en el SPC y dar inicio a la facturación de cada incidente.
79
Diariamente el Ejecutivo de Calidad de Servicio (Entrega de Servicio) debe ingresar al SPC-
Contratos de Soporte y revisar todos los incidentes que se encuentren en su bandeja, si el cliente
que reportó el incidente tiene horas de soporte únicamente deberá descontar el tiempo de atención
del incidente del paquete disponible, pero si de lo contrario el cliente no cuenta con horas de
soporte disponibles deberá enviar a la revisión de los Jefes de Servicio del CTI todos estos
incidentes, para que ellos verifiquen si el incidente debe ser facturado, actualmente se considera
como facturado todos los casos que no sean bug (falla del producto) casos en los que se aplique la
garantía del producto o consultas menores a 15 minutos, una vez los jefes validen esa información
los incidentes regresan la bandeja del Ejecutivo de Calidad de Servicio (Entrega de Servicios) para
que se envíen esos incidentes a revisión de los Jefes Comerciales para que de igual manera ellos
verifiquen si el caso amerita ser facturado.
Una vez los incidentes hayan pasado todos esos filtros los que quedan para facturar regresan a la
bandeja del Ejecutivo para que genere un reporte de los incidentes que se deben facturar dentro del
mes, con este reporte se procede a realizar llamadas al cliente para indicarles que se emitirá una
factura por el servicio prestado, con la confirmación de aceptación del cliente finalmente se
procede a generar la factura.
A continuación se presenta gráficamente como se realiza diariamente dicha actividad, se realizó un
manual del módulo de contratos de soporte para que se pueda entender con facilidad el manejo de
esta actividad en este documento de investigación.
Ingresamos en el siguiente link http://spc.gms.com.ec/login.aspx, digitamos nuestro
usuario y clave y damos click en ingresar.
Figura 3. 6 Ingreso al sistema En: Sistema de Planificación y Control SPC
80
Nos dirigimos al módulo contratos de soporte y seleccionamos la opción Pre facturación de
incidentes.
Figura 3. 7 Módulo contratos de soporte
En: Sistema de Planificación y Control SPC
81
A continuación se nos desplegará la siguiente pantalla
Figura 3. 8 Prefacturación de Incidentes de Soporte
En: Sistema de Planificación y Control SPC
En donde se muestra paso a paso todas las etapas por las que pasa un incidente para que pueda ser
facturado.
También se indica la lista de clientes que tienen incidentes por facturar en ese momento, los
clientes se encuentran divididos en directos y terceros.
Clientes directos: Todos los clientes de GMS
Clientes Terceros: Clientes que se manejan en el proyecto de CNT
Clientes directos
Nos ubicamos en la pestaña Gestionar contratos e incidentes y de la lista de Clientes
directos elegimos en orden el cliente a procesar
82
Figura 3. 9 Gestionar contratos e incidentes
En: Sistema de Planificación y Control SPC
83
Damos click en el ruc del cliente
Figura 3. 10 RUC del cliente
En: Sistema de Planificación y Control SPC
Inmediatamente aparecerá la siguiente pantalla
Figura 3. 11 Detalle del cliente
En: Sistema de Planificación y Control SPC
En donde encontraremos la información del contrato de soporte adquirido por el cliente, las horas
contratadas, las horas consumidas y las horas que el cliente tiene disponible en ese momento, así
84
mismo se encontrará indicado si el cliente es recurrente o no, es decir si se le realiza una
facturación mensual.
También se encontrará la información del incidente a ser facturado, el tiempo que se uso en la
atención del cliente, las fechas de creación y solución, una breve descripción del ticket, la línea a la
que pertenece y el consultor que dio la atención.
En esta pantalla se pueden presentar 2 escenarios:
Cuando el cliente tenga horas de soporte contratadas, disponibles
Cuando el cliente no tenga horas de soporte.
Cuando el cliente tiene horas de soporte disponibles, nos aparecerá la siguiente pantalla en
donde se encuentra toda la información descrita anteriormente
Figura 3. 12 Escenarios
En: Sistema de Planificación y Control SPC
85
Seleccionamos el incidente, el contrato de horas de soporte del cual se va a descontar el
tiempo utilizado en la atención y damos click en asociar a contratos
Figura 3. 13 Asociar a contratos
En: Sistema de Planificación y Control SPC
Inmediatamente se desplegará la siguiente pantalla
Figura 3. 14 Confirmar acción
En: Sistema de Planificación y Control SPC
Damos click en confirmar, una vez el sistema procese la información aparecerá esta
pantalla
86
Figura 3. 15 Confirmar
En: Sistema de Planificación y Control SPC
En donde nos podremos dar cuenta que el incidente fue descontado correctamente del contrato de
soporte, una vez verificada esa información damos click en seleccionar cliente para volver a la
pantalla inicial en donde se encuentran los demás clientes a procesar.
Cuando el cliente no tenga horas de soporte.
En caso de que el cliente no tenga contratas horas de soporte nos pondrán aparecer estas 2
pantallas.
Figura 3. 16 No contrató horas de soporte
En: Sistema de Planificación y Control SPC
87
En este caso el cliente si contrato horas de soporte, sin embargo ya no cuenta con horas disponibles
en ese momento.
Figura 3. 17 Sí contrató horas de soporte
En: Sistema de Planificación y Control SPC
En este caso podemos observar que el cliente no ha contratado un plan de soporte, por tal motivo
no tiene horas de soporte disponibles.
En cualquiera de los casos presentados seleccionamos el incidente a facturar y damos click en la
opción Pre facturar, esto quiere decir que el incidente pasará a la bandeja del Jefe de Servicio de la
línea a la que corresponda el incidente, para que él lo revise y decida si se debe facturar o no el
incidente.
88
Figura 3. 18 Pre facturar
En: Sistema de Planificación y Control SPC
Una vez demos click en pre facturar se desplegará la siguiente pantalla.
Damos click en confirmar.
Figura 3. 19 Click en confirmar
En: Sistema de Planificación y Control SPC
Una vez el sistema procese la información seleccionada, se desplegará la siguiente pantalla, en
donde podremos verificar que la información se procesó correctamente, damos click en Seleccionar
Cliente para volver al listado principal de clientes y repetir el proceso con cada cliente hasta que
finalice el listado
89
Figura 3. 20 Sistema procesa información seleccionada
En: Sistema de Planificación y Control SPC
Cuando hayamos finalizado con todos los clientes de la lista, damos click en la segunda pestaña
Enviar incidentes a CTI
En esta pantalla nos aparecerán todos los clientes que revisamos y que no mantienen horas
disponibles.
Seleccionamos todos y damos click en Enviar incidentes a CTI
Figura 3. 21 Enviar incidentes a CTI En: Sistema de Planificación y Control SPC
Una vez demos click en Enviar a CTI, aparecerá la siguiente pantalla, damos click en confirmar-
.
90
Esto quiere decir que los incidentes desaparecerán de nuestra bandeja y aparecerán en la bandeja
del Jefe de Servicio encargado de cada línea a la cual pertenezca el incidente.
Una vez realizado este proceso se debe notificar por correo electrónico a los Jefes de Servicio para
que procedan con la revisión de los incidentes.
Cuando los jefes de servicio terminen con la revisión los incidentes que hayan sido seleccionados
para pre facturar aparecerán nuevamente en nuestra bandeja, en la tercera pestaña, Enviar
incidentes a DRE.
Los incidentes que los Jefes de servicio consideran que no son para facturar se categorizan dentro
del estado Error de CTI.
Para enviar los Incidentes a Revisión de los Jefes de Línea del DRE, nos dirigimos a la
tercera pestaña Enviar Incidentes a DRE.
En donde se nos desplegará la siguiente pantalla, la misma que mostrará los incidentes que vamos a
enviar para su revisión, repetimos el mismo proceso citado anteriormente, es decir seleccionamos
todos los incidentes y damos click en Enviar a DRE.
Figura 3. 22 Enviar a DRE
En: Sistema de Planificación y Control SPC
Una vez demos click en enviar a DRE, se desplegará la pantalla de confirmación, damos click en
confirmar e inmediatamente los incidentes aparecerán en la bandeja de cada Jefe de línea
encargado.
91
Figura 3. 23 Pantalla de confirmación
En: Sistema de Planificación y Control SPC
De igual manera se debe notificar por correo electrónico a los Jefes de línea que su bandeja se
encuentra con incidentes, para que nos ayuden con la revisión de los mismos.
Los incidentes que los Jefes de línea consideran que no deben de ser facturados se categorizan
dentro del estado Facturadas a DRE, esto quiere decir que ellos se hacen responsables de las horas
de soporte que no se van a facturar.
Los incidentes que si deben de ser facturados vuelven a nuestra bandeja, para revisar los mismos,
debemos dirigirnos a la última pestaña que se llama Facturar Incidentes.
Damos click en Facturar incidentes y nos aparecerá la lista con todos los clientes que
debemos facturar en ese mes.
Figura 3. 24 Facturar incidentes
En: Sistema de Planificación y Control SPC
Exportamos la lista y enviamos al Ejecutivo de Calidad de Servicio para que nos ayude con las
llamadas de aceptación de las facturas a los respectivos clientes.
92
Una vez tengamos los resultados de las llamadas, damos click en el ruc del cliente y categorizamos
el incidente de acuerdo al resultado.
Figura 3. 25 Categorizar el incidente de acuerdo al resultado
En: Sistema de Planificación y Control SPC
Si es que el cliente no acepta la factura que se va a emitir por el soporte realizado, damos click en
la opción Cliente no Acepta, para que las horas se categoricen dentro de ese estado.
Si luego de la revisión hay incidentes que no se deben facturar, damos click en Anular, de esta
manera las horas se categorizan dentro de ese estado.
Finalmente si el cliente acepta la factura por el soporte ejecutado, damos click en Facturar, y a
continuación nos aparecerá la siguiente pantalla.
Figura 3. 26 Asociar incidentes a presupuesto
En: Sistema de Planificación y Control SPC
93
Cuando se finaliza toda la actividad que se describe anteriormente se muestra que estadísticamente
se puede observar que todos los soportes atendidos mensualmente suman alrededor de 1177 horas
de las cuales, se consideran como facturables alrededor de 484 horas, sin embargo de estas horas
únicamente se logran facturar alrededor de 3 a 10 horas de soporte, ya que al momento de
realizarles la llamada de seguimiento para emitir la factura los clientes alegan que no van a aceptar
la factura porque el soporte no fue solucionado correctamente, o porque no se le informó
oportunamente que su incidente iba a ser facturado.
Figura 3. 27 Horas de soporte Mes Mayo
En: (SPC, 2016)
En el gráfico que se presenta anteriormente se muestran las horas que fueron atendidas, las que se
categorizaron como horas pre facturables, las horas descontadas y las horas que finalmente se
facturaron en el mes de Mayo.
Como podemos observar existe una gran brecha entre las horas que son atendidas y las horas que se
logran facturar.
De las 1177 horas que se atienden mensualmente, se categorizan como facturables 484 horas, es
decir que esas horas corresponden a soportes que han sido generados por un manejo inadecuado
del producto por parte del cliente.
De esas 484 horas atendidas se han logrado descontar 280 horas de aquellos clientes que tenían
horas de soporte para descontar y de las 204 horas restantes únicamente se han facturado 4 horas ya
que el cliente no ha a aceptado la factura por inconformidades con la atención brindada.
0
500
1000
1500
Horas
Atendidas
Horas pre
facturables
Horas
Descontadas
Horas
Facturadas
1177
484279,25
4
Series1
94
De las 1177 horas atendidas, 484 horas son pre facturables lo que quiere decir que 693 horas
reportadas por problemas del cliente se debe a un mal funcionamiento del producto o a errores de
configuraciones provocados por los consultores.
Este número de horas es muy grande considerando que es más de la mitad de los casos que se
atienden mensualmente, si se mejora el nivel de atención al cliente sin duda se logrará reducir este
número y a su vez se elevará el número de horas pre facturables y de horas descontadas.
Cada hora de soporte se factura en 80 dólares, lo cual quiere decir que en el mes de Mayo se ha
perdido alrededor de 16.320 dólares, dinero que pudo haber ingresado netamente al área de soporte,
por esta razón es que se quiere trabajar en herramientas que mejoren el nivel de satisfacción al
cliente, para que en futuros meses no exista una brecha tan grande entre las horas atendidas y las
facturadas.
3.2. Análisis FODA del proceso de gestión de incidentes
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.
A través de este análisis se quiere diagnosticar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que el proceso de gestión de incidentes y el área de soporte técnico presenta
95
3.2.1. Matriz FODA
-l producto y servicio
Figura 3. 28 Matriz FODA
3.2.2. Situación Actual del proceso de gestión de incidentes.
A través de la matriz FODA, podemos observar la situación actual del proceso, se puede evidenciar
de que a pesar de tener fortalezas y oportunidades muy buenas, las debilidades son las que más
persisten en el resultado final del proceso de gestión de incidentes, ya que existe un bajo nivel de
satisfacción de clientes, de todos los incidentes atendidos son muy pocos los que al final del mes se
llegan a facturar, una de las causas de estos debilidades puede ser la falta de seriedad y motivación
que existe dentro del personal.
Para mejorar las debilidades que se encontraron a través de este análisis y convertir las amenazas
en oportunidades se va a proponer en el cuarto capítulo de esta tesis herramientas que permitan
mejorar el nivel de satisfacción del cliente, lo que a su vez nos ayudará a incrementar el nivel de
facturación de soportes atendidos, lo que generará que exista más motivación por parte del personal
y a su vez más compromiso, ya que si ven que los ingresos del área aumentan ellos se
comprometerán con brindar un soporte adecuado al cliente.
A continuación se va a desarrollar cada una de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas expuestas en la matriz para su correcto entendimiento:
FORTALEZAS
-Técnicos Capacitados por Niveles
-Amplio Portafolio de Productos
-Buen Ambiente laboral
- Infraestructura Adecuada
DEBIDILIDADES
-Bajo Nivel de Satisfacción del Cliente
-Bajo Nivel de Facturación de Soportes
-Falta de seriedad del personal
-Falta de Motivación del Personal
OPORTUNIDADES
-Competencia Débil
-Amplio Mercado
-Experiencia
-Necsidad del producto y servicio
AMENAZAS
-Situación económica del Ecuador
-Introducción de nuevos productos en empresas de la competenicia
-Falta de pago por parte de los clientes
-Introdccuóin de un mayorista de nuestro portafolio del productos en el Ecuador
FODA
96
Fortalezas.
1. Existen técnicos capacitados en todas las herramientas del portafolio que GMS ofrece.
2. La empresa tiene un amplio portafolio de productos con diversas herramientas que ayudan
a solucionar los problemas de seguridad de la información que los clientes presenten.
3. El ambiente laboral es cordial, al contar con personal joven y capacitado se logra un
ambiente adecuado para el trabajo.
4. Existe una infraestructura óptima para la atención de los incidentes y problemas reportados
por los clientes.
Debilidades.
1. Los clientes reportan y se quejan de un bajo nivel de atención en los soportes, por lo tanto
existe un bajo nivel en la satisfacción de los mismos.
2. Al no tener una buena atención en los soportes, el nivel de facturación de los mismos es
bajo.
3. El personal no se encuentran suficientemente comprometido y existe falta de seriedad para
atender a los problemas reportados por los clientes.
4. Falta de motivación del personal.
Oportunidades.
1. La competencia que existe en cuánto a este tipo de soluciones es débil, teniendo así mayor
oportunidad para sobresalir en el mercado.
2. Existe un amplio mercado en cuanto a las empresas que requieren este tipo de soluciones
informáticas.
3. Al ser una empresa que fue fundada hace más de 35 años, GMS tiene una amplia
experiencia.
4. Todas las empresas tienen la necesidad de adquirir el tipo de productos de GMS ofrece y al
adquirir su producto inmediatamente está adquiriendo el servicio que la empresa brinda.
Amenazas.
1. En este momento la situación económica del país es complicada razón por la cual se ha
convertido en una amenaza para todas las empresas.
2. La competencia ha adquirido nuevas productos y ha introducido nuevas marcas al país.
97
3. GMS tiene una cartera que no ha sido posible cobrarla por hace más de un año, los clientes
no pagan a tiempo los productos y servicios adquiridos.
4. Recientemente al país ha llegado un nuevo mayorista de la solución Kaspersky y Sophos,
situación que amenaza la cartera de clientes de GMS.
3.3. Situación Actual de la Satisfacción del Cliente.
Actualmente el nivel de satisfacción del cliente se lo puede evidenciar a través de dos mecanismos.
Número de Casos atendidos por el consultor.
Llamadas de Control que se realizan a los clientes.
3.3.1. Número de casos atendidos por el consultor.
Diariamente se puede evidenciar que cada consultor atiendes alrededor de 1 a 10 casos, habiendo
consultores que en un mismo día atiendes 10 casos mientras otros atienden solamente uno.
Tabla 3. 1 Casos Atendidos semana del 20-26 de Junio
SEMANA 20-26 Junio
NIVELES NIVEL 1
Línea (Varios elementos)
FECHA FINAL (Varios elementos)
Etiquetas de fila Cuenta de Código
Daniel Tenorio 4,00
Eduardo Gutiérrez 7,00
Isaac Baldeon 23,00
Jennyfer Andrade 20,00
Pablo Plaza 26,00
Total general 80,00
Tabla 3. 2 Casos Atendidos semana del 25-31 de Julio
SEMANA 25-31 Julio
NIVELES NIVEL 1
Línea (Varios elementos)
FECHA FINAL (Varios elementos)
Etiquetas de fila N° de tickets
Daniel Tenorio 23,00
Eduardo Gutiérrez 3,00
Isaac Baldeon 12,00
Jennyfer Andrade 4,00
Pablo Plaza 33,00
Total general 75,00
98
Tabla 3. 3 Casos atendidos semana del 15-21 de Agosto
SEMANA 15-21 Agosto
NIVELES NIVEL 1
Línea (Varios elementos)
FECHA FINAL (Varios elementos)
Etiquetas de fila N° de tickets
Daniel Tenorio 18,00
Isaac Baldeon 32,00
Jennyfer Andrade 11,00
Pablo Plaza 31,00
Total general 92,00
Tabla 3. 4 Casos atendidos semana del 5-11 de Septiembre
SEMANA 15-21 Agosto
NIVELES NIVEL 1
Línea (Varios elementos)
FECHA FINAL (Varios elementos)
Etiquetas de fila N° de tickets
Daniel Tenorio 20,00
Isaac Baldeon 20,00
Jennyfer Andrade 30,00
Pablo Plaza 1,00
Total general 71,00
En las tablas que se muestra anteriormente se indica el número de casos que los consultores de
Primer Nivel atendieron en la última semana de Junio del 2016, la última semana de Julio 2016, la
tercera semana de Agosto y la segunda semana de Septiembre del 2016.
Como se puede observar se ha realizado un análisis de los tickets atendidos en los últimos 4 meses,
y en todos se obtiene el mismo resultado.
Mientras hay consultores que atienden de 20 a 26 casos semanales como se puede evidenciar en la
primera tabla hay otros que únicamente atienden entre 4 y 7 casos, esto es porque los casos que
entran a la mesa de servicio no se asignan equitativamente entre los consultores esto ocasiona que
unos consultores se sobrecarguen mientras otros no.
Esta es una de las principales razones por las que el nivel de satisfacción al cliente se encuentra
bajo, debido a que el consultor que atiende 20 casos semanales se encuentra copado de trabajo lo
que genera que realice un trabajo inadecuado, además el tiempo de espera del cliente para poder ser
atendido es elevado lo que genera descontento e insatisfacción en el cliente y al final del mes se
99
niegan a recibir una factura por el soporte atendido, alegando que existió mucho tiempo de espera
para ser atendidos y que no se cumplió con el SLA (Service Level Agreement) o acuerdo de nivel
de servicio establecido entre el cliente y GMS.
De la misma manera se ha extraído información del Service Desk del número de horas que los
consultores ingresan en la herramienta al momento atender los casos que se asignan.
El Service Desk solicita que cuando los consultores atiendan el caso y el mismo se encuentre
solucionado se debe cerrar el caso, pero antes de cerrar deben de ingresar el tiempo en minutos que
utilizaron atendiendo ese caso, eso quiere decir que si el consultor trabaja 8 horas diarias, debería
tener ingresado 480 minutos en todos los casos que atendió en ese día o mínimo 420 minutos, al
analizar la información se obtiene lo siguiente.
Tabla 3. 5 Horas Ingresadas semana del 13-19 de Junio
SEMANA 13-19 Junio
NIVELES NIVEL 1
Línea (Varios elementos)
FECHA FINAL (Varios elementos)
Etiquetas de fila N° de tickets
Daniel Tenorio 0,00
Eduardo Gutiérrez 0,00
Isaac Baldeon 11,58
Jennyfer Andrade 15,92
Pablo Plaza 12,73
Total general 40,23
Tabla 3. 6 Horas Ingresadas semana del 25-31 de Julio
SEMANA 25-31 Julio
NIVELES NIVEL 1
Línea (Varios elementos)
FECHA FINAL (Varios elementos)
Etiquetas de fila N° de tickets
Daniel Tenorio 21,58
Eduardo Gutiérrez 11,00
Isaac Baldeon 10,50
Jennyfer Andrade 8,17
Pablo Plaza 32,08
Total general 83,33
Tabla 3. 7 Horas Ingresadas semana del 15-21 de Agosto
100
SEMANA 15-21 Agosto
NIVELES NIVEL 1
Línea (Varios elementos)
FECHA FINAL (Varios elementos)
Etiquetas de fila N° de tickets
Daniel Tenorio 14,00
Isaac Baldeon 38,50
Jennyfer Andrade 26,07
Pablo Plaza 19,97
Total general 98,53
Tabla 3. 8 Horas Ingresadas semana del 5-31 de Agosto
SEMANA 15-21 Agosto
NIVELES NIVEL 1
Línea (Varios elementos)
FECHA FINAL (Varios elementos)
Etiquetas de fila N° de tickets
Daniel Tenorio 18,42
Isaac Baldeon 28,00
Jennyfer Andrade 32,05
Pablo Plaza 4,50
Total general 82,97
En las tablas que se muestra anteriormente se indica el número de horas que los consultores de
Primer Nivel ingresan en sus casos atendidos por semana como se puede observar en la semana del
mes de Junio hay consultores que no ingresan nada de tiempo, mientras otros ingresan entre 15 y
12 horas a la semana, pero recordemos que cada consultor trabaja 8 horas diarias, no 12 a la
semana.
Resultados similares arrojan las tablas de los meses de Julio, Agosto y Septiembre.
Con esto se puede evidenciar que los consultores no están ingresando correctamente sus tiempos,
es decir no manejan correctamente la herramienta, o se encuentran con demasiado tiempo libre
durante el día.
Este análisis permite verificar que parte del proceso no se está llevando adecuadamente, es lógico
que si los consultores tienen pocos casos en su bandeja, también tengan pocas horas ingresadas,
pero se debería justificar al menos sus 8 horas laborables, ya que si ingresan 12 horas a la semana,
es decir que en promedio solo están ocupados atendiendo casos 2 horas al día y las 6 horas
restantes.
101
Es importante entonces verificar que es lo que está ocurriendo realmente con este manejo, ya que al
existir una distribución adecuada de tickets se llegaría también a un número de horas ingresadas
por los consultores cercanos entre todos, y el tiempo restante podrían usarlo para realizar
seguimientos a los clientes insatisfechos con el soporte o para capacitarse en general en las
herramientas.
3.3.2. Llamadas de control
Otro recurso que se utiliza para medir el nivel de satisfacción al cliente son las llamadas de control
que el Ejecutivo de Calidad de Servicio realiza al cliente para poder evidenciar si el soporte fue
atendido satisfactoriamente.
En las llamadas de control se le consulta sobre los siguientes parámetros al cliente.
Amabilidad.
Empatía.
Agilidad en la atención.
Puntualidad.
Seguimiento.
Cumplimiento de ofrecimientos.
En donde los clientes califican del 1 al 5 , tomando en cuenta al 1 como malo y 5 como excelente,
los parámetros mencionados anteriormente de acuerdo a su experiencia vivida en el soporte.
Escala de calificación.
1 = Malo
2 = Regular
3 = Bueno
4 =Muy Bueno
5 =Excelente
102
Figura 3. 29 Indicadores Satisfacción
En: Reporte Llamadas de Control
En el gráfico que se muestra anteriormente se presenta el promedio de calificaciones que los
consultores obtuvieron en las llamadas de control del mes de Junio, en el mismo podemos
evidenciar que los consultores están fallando en los últimos 4 ítems:
1. Agilidad en la atención
2. Puntualidad
3. Seguimiento
4. Cumplimiento de ofrecimientos
Obteniendo una calificación de 2.5 en agilidad en la atención, es decir que los clientes pasan mucho
tiempo esperando por ser atendidos.
Adicional de eso también obtienen una calificación baja en puntualidad, es decir que no empiezan
los soportes a la hora adecuada.
Seguimiento, obtiene una calificación de 2.5 en este parámetro esto quiere decir que el consultor no
realiza seguimiento al cliente para saber si su caso se encuentra solucionado satisfactoriamente.
Finalmente en el parámetro de cumplimiento de ofrecimientos obtienen una calificación de 3, esto
quiere decir que muchas veces el consultor ofrece devolverle la llamada al cliente o realizar alguna
otra configuración, sin embargo estas acciones no se realizan.
Estas son algunas de las quejas que los clientes mencionan en las llamadas de control.
012345
4,7 4,66
2,53,5
2,5 3
Series1
103
Tabla 3. 9 Quejas de Clientes
Cliente informa que no recibió atención adecuada, no existió seguimiento y
solucionó el incidente sin colaboración de GMS. Si
Cliente informa que le ofrecen devolver la llamada en cierto tiempo y no se
cumple. Si
Que no le devolvieron la llamada, no le respondieron los correos. Lunes a las
12:21 a Jonathan Chacón. No se le informó que debe escribir a la cuenta de
soporte.
Si
Se debe mejorar la puntualidad. Si
Pablo Plaza no brindó una correcta retroalimentación. Si
Cliente no está de acuerdo con el cierre del caso. Si
Se debe realizar seguimiento telefónico ya que se pierde tiempo cuando el
consultor solicita información y se lo puede agilitar mediante llamada. Si
El cliente solucionó el inconveniente (formateo el equipo). El consultor solo le
explico las razones por las que se presentó el inconveniente. Si
En: Reportes Indicadores Llamadas de Control
Con todos estos antecedentes se pueden evidenciar los puntos sobre los cuales los consultores
deben mejorar, para que el nivel de atención y satisfacción del cliente se eleve.
A partir de estos datos se trabajará para generar las propuestas que contengan herramientas que
ayuden a mejorar la atención de los soportes en GMS, específicamente en el área de soporte técnico
que es donde se lleva a cabo el proceso descrito en este capítulo.
104
3.4 Términos y Definiciones del Proceso de Gestión de Incidentes.
Tabla 3. 10 Términos y Definiciones Proceso de Gestión de Incidentes
Término Definición
Asesor Comercial
Persona capacitada para brindar soluciones a las
necesidades de los clientes con el objetivo de alcanzar
metas para el presupuesto de ventas de la empresa.
CTI Acrónimo de Consultores de Tecnología de la
información.
Documento de escalamiento
Documento en el cual los clientes tienen información
(correos electrónicos, números celulares, números
convencionales y extensiones) de los diferentes niveles de
atención en caso de que sea necesario escalar el incidente.
DRE Acrónimo de Departamento de Relaciones Empresariales.
Estado de los incidentes Ciclo de vida que cumple el ticket desde que se crea en el
Service Desk hasta que se cierra.
Fabricante Proveedor de software y hardware de las soluciones de
GMS.
Factura
Documento en el que se detallan los productos y
servicios, junto con su cantidad y su importe, y que se
entrega a quien debe pagarla.
Hoja de atención Documento en el cual se registran las actividades en sitio
de los consultores.
Incidentes Degradación o interrupción del servicio.
ITIL
Mejores prácticas de tecnologías de información que
permiten ayudar a las organizaciones a lograr calidad y
eficiencia en las operaciones de TI.
Pedido
Registro en el cual se detalla los servicios que GMS debe
entregar y los productos que se debe solicitar a los
proveedores con el objetivo de procesarlos y convertirlos
en factura.
Término Definición
Presupuesto
Primer registro de la oportunidad en V-tiger en donde se
detallan los productos o servicios ofertados. Los mismos
que deberán ser aprobados por el Gerente Comercial para
105
luego convertirse en pedido.
Service Desk
Sus siglas (SD). Es un conjunto de recursos tecnológicos
y humanos, para prestar servicios con la posibilidad de
gestionar y solucionar todos los posibles incidentes de
manera integral relacionados con las Tecnologías de la
Información y la Comunicación (TIC).
SHIFTBOARD
Sistema de información utilizado para organizar las
actividades de los consultores a través de agenda con el
objetivo de poder analizar la información y obtener
indicadores.
SLA (Acuerdos de Servicio)
Los acuerdos de nivel de servicio (SLA) son una manera
formal para establecer expectativas entre su departamento
de soporte y sus clientes con respecto al hardware y
software que admitirán y dentro de que periodo de
tiempo. Los SLA le dan a todos los involucrados una idea
de lo que hará el departamento de soporte al definir las
horas de operación, el período de tiempo normalmente
requerido para resolver los diversos problemas y la
calidad del servicio que los clientes pueden esperar.
SLA (Service Desk)
Tiempos del acuerdo de servicio parametrizados en la
herramienta para controlar el cumplimiento de los
mismos.
SPC – Contrato de Soporte Sistema en el cual se verifican si el cliente externo
mantiene contratadas horas de soporte.
Fuente: Proceso de Gestión de Incidentes.2015
106
CAPÍTULO IV
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS.
4.1. Análisis del nivel de satisfacción al cliente encontrado.
El nivel de satisfacción al cliente, se puede medir a través del siguiente indicador o índice:
Rendimiento Percibido – Expectativas = Nivel de Satisfacción
Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una encuesta, el rendimiento percibido y las
expectativas que tenía el cliente antes de la compra. Luego, se le asigna un valor a los resultados
obtenidos para finalmente sacar un valor el cual nos indique cual es el nivel de satisfacción en el
que se encuentra el cliente.
En este caso, para las expectativas se va a utilizar una calificación constante de 3, que en la escala
quiere decir, que el cliente mantenía expectativas elevadas al momento de adquirir el servicio con
GMS.
Para el rendimiento percibido se va a utilizar la siguiente escala:
Excelente = 10
Bueno = 7
Regular = 5
Malo = 1
Para el caso del nivel de satisfacción al cliente tenemos la siguiente escala, si el resultado final el
índice nos indica que salió una calificación de 8 a 10 quiere decir que el cliente se encuentra
complacido con el servicio que se brinda, si el resultado nos arroja una calificación de 5 a 7 quiere
decir que el cliente se encuentra satisfecho con el servicio ofrecido y finalmente si el resultado nos
arroja una igual o menor a 4 quiere decir que el cliente se encuentra insatisfecho con el servicio
ofrecido.
Para poder realizar las operaciones que nos indica el índice de satisfacción al cliente elegido, se ha
realizado en el mes de julio del 2016 una encuesta telefónica a una pequeña muestra de clientes de
107
GMS, los cuales permanentemente llaman para pedir servicio de soporte al área de CTI, ya que
tienen contratado servicio de internet con la empresa.
Las preguntas que se realizó fueron las siguientes:
1. La paciencia de los Consultores para atender las quejas y sugerencias de los Usuario es:
2. La disponibilidad del personal de GMS para ayudarle a solucionar sus requerimientos es:
3. La agilidad o rapidez para resolver las consultas o reclamos formulados por los Usuarios ha
sido:
4. El tiempo de espera para ser atendido al momento de comunicar un requerimiento es:
En todas estas preguntas se les ha pedido a los clientes que califiquen de acuerdo a la escala
indicada anteriormente, para al final realizar un promedio y poder sacar el nivel de satisfacción en
el cual se encuentra cada cliente.
La encuesta se la ha realizado a 26 clientes de GMS, los resultados son los siguientes.
Tabla 4. 1 Resultados de Encuestas
Clientes pregunt
a 1
preg
unta
2
pregu
nta 3
pregu
nta 4
Promedio
Rendimie
nto
percibido
Expectati
vas
Nivel de
satisfacc
ión
Endesa BOTROSA 10 5 7 7 7 3 4
Adecco QUITO 7 5 5 7 6 3 3
DYGOIL 7 7 7 7 7 3 4
DISEG 7 5 5 5 6 3 3
CLUB DE VOLUNTARIOS DE LAS
FFAA (POLICIA) 7 7 7 7 7 3 4
ERNST&YOUNG 10 7 7 7 8 3 5
IMCOSEG 10 10 7 7 9 3 6
ECUAVIA 7 10 10 10 9 3 6
Solipet 7 10 10 10 9 3 6
ABRUS 7 7 5 7 7 3 4
RADIO CENTRO 10 10 7 7 9 3 6
BLOQCIM 7 10 7 7 8 3 5
ALMEIDA Y GUZMÁN 1 10 6 3 3
ABPE (ASOCIACION DE BANCOS) 7 10 7 7 8 3 5
COPROBALAN 10 10 7 7 9 3 6
ECUAMOTORS 10 7 7 5 7 3 4
RAUL COKA BARRIGA 10 10 10 7 9 3 6
Corpinter Matriz 5 10 2 5 6 3 3
Colegio Espiritu Santo 10 10 5 7 8 3 5
TMF 7 10 5 7 7 3 4
BIS 1 5 1 1 2 3 -1
BENGALA PUBLICIDAD 10 10 7 10 9 3 6
Gutierrez Navas Protecin 10 7 7 7 8 3 5
FADESA 7 5 7 7 7 3 4
INFOMEDIA 1 1 1 1 1 3 -2
Ecuaexim 7 5 7 7 7 3 4
108
En la tabla que se presenta anteriormente, se encuentra un resumen de todas las calificaciones que
los clientes indicaron en la encuesta realizada, en la sexta columna se obtiene un promedio de todas
las calificaciones que los clientes indicaron, esto se lo realiza con el fin de obtener el rendimiento
recibido, en la siguientes columnas se ubican las expectativas, de acuerdo a lo indicado
anteriormente a todos los clientes se les ubica con una calificación de 3 que indica que mantienen
intereses elevados con su proveedor.
Finalmente en la última columna se realiza el cálculo de la fórmula de nivel de satisfacción al
cliente que se indica anteriormente, obteniendo los siguientes resultados.
De los 26 clientes se obtiene que:
14 Clientes se encuentran con una calificación igual o menor a 4, esto quiere decir que se
encuentran insatisfechos con el servicio brindado por el área de soporte técnico CTI.
12 Clientes se encuentra con una calificación de 5 a 7, esto quiere decir que se encuentran
satisfechos con el servicio brindado por el área de soporte técnico CTI.
Es decir tal como se muestra en el gráfico anterior del 100 % de los encuestados el 54 % se
encuentra insatisfecho con el nivel de atención mientras que un 46% se encuentra satisfecho con el
nivel de atención.
Figura 4. 1 Porcentajes de Satisfacción
Lo preocupante de estos resultados es que ningún cliente se encuentran con una calificación entre 8
y 10 es decir nadie se encuentra complacido con el servicio brindado por el área de soporte técnico
CTI, por esta razón a través de las propuestas que se van a indicar más adelante en este capítulo, se
54%
46%
Porcentajes de Satisfacción
1 2
109
quiere mejorar el nivel de satisfacción al cliente para que todos los clientes de GMS se encuentren
complacidos con el servicio que el CTI brinda.
4.1.1. Comparación de la Norma ISO 9001 con la situación actual del proceso de
gestión de incidentes.
De acuerdo a lo que se indicó en el segundo capítulo de este trabajo esta norma internacional
promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, es decir cuando se desarrolla,
implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. A continuación se realizará un
cuadro de comparación entre los requisitos que se indican en la norma
Tabla 4. 2 Cuadro Comparativo
NORMA ISO SITUACIÓN ACTUAL PROCESO DE GESTIÓN DE
INCIDENTES
Contexto de la organización El área de Soporte técnico CTI no cuenta con un manual de
calidad, el único proceso documentado que existe es el
“Proceso de gestión de incidentes”, sin embargo no existe
un control a fondo o una actualización constante de dicho
proceso Dentro de este punto la ISO indica que
se debe de contar con un manual de
calidad, control de los documentos y
control de registros
Liderazgo.
Se muestra liderazgo dentro del área, sin embargo no existe
una política de calidad
La alta dirección debe mostrar liderazgo
y compromiso con respecto a la gestión,
debe existir una política de calidad
Planificación.
No existe un sistema de gestión de calidad, por lo cual no se
pueda dar garantía para que se cumplan esos resultados La organización debe dar garantía de
que el sistema de gestión de calidad
pueda lograr los resultados previstos
Soporte o Recursos El área de soporte técnico CTI cuenta con los recursos
humanos e infraestructura adecuada para brindar un servicio
de calidad Personas e Infraestructura
Operación Si existe dentro del área una planificación de las
actividades, sin embargo individualmente no hay una
planificación para llevar a cabo la operación de cada uno
como trabajador
Planificar las operaciones que se llevan
a cabo dentro de la organización
Evaluación de desempeño. En el área se mide el desempeño por los tiempos que el
consultor labora, no existe una evaluación de desempeño
enfocada a la insatisfacción de los clientes
Medición de desempeño
Con este cuadro nos podemos dar cuenta de los requisitos que la Norma ISO 9001 pide para elevar
el nivel de satisfacción del cliente y que el área de soporte técnico CTI no mantiene en este
110
momento, si se logra proponer herramientas que trabajen en estas falencias identificadas se
obtendrá como resultado la satisfacción del cliente y se logrará mejorar los procesos que
actualmente se encuentran en el área, estas herramientas se encontrarán en la propuesta en este
mismo capítulo.
4.1.2. Comparación del ITIL con la situación actual del proceso de gestión de
incidentes.
Al igual que con la norma ISO 9001, se va a realizar un cuadro comparativo en donde se muestre
las fases que actualmente maneja Itil y lo que a través del análisis de la situación actual del proceso
de gestión de incidentes se logró evidenciar dentro del área de soporte CTI.
Tabla 4. 3 Cuadro Comparativo ITIL CTI
ITIL SITUACIÓN ACTUAL PROCESO DE GESTIÓN DE
INCIDENTES
Estrategia del Servicio El área de soporte técnico cti no cuenta con una estrategia
de servicio, no se elabora un plan para implementar los
servicios solicitados por el cliente, sin embargo si se conoce
el mercado y los servicios de la competencia
Proponer servicios diferenciados que
aporten valor al cliente
Elaborar planes
Diseño del Servicio
El área de soporte no cuenta con un catálogo o portafolio de
servicios, únicamente con uno de productos Diseñar nuevos servicios y modificar los
existentes
Catálogo de Servicios
Transición del Servicio Dentro del área si se supervisa el proceso de gestión de
incidentes, sin embargo nadie se hace responsable de
garantizar el funcionamiento del mismo ya que no hay
estándares a seguir
Supervisar y dar soporte a todo el
proceso, garantizar que los servicios
cumplan los requisitos y estándares de
calidad
Operación del Servicio
La percepción que los clientes tienen del proceso de gestión
de incidentes, es de insatisfacción, ya que muchas veces no
se da soporte a todos los usuarios que requieren el servicio
La percepción que los clientes y usuarios
tengan de la calidad del servicio prestado.
Dar soporte a todos los usuarios, gestionar
la infraestructura adecuada para brindar el
servicio, brindar estabilidad a los
empleados
Si se cumplen todas las fases que el ITIL presenta se va a tener como resultado una mejora dentro
del proceso de gestión de incidentes, lo que generará conformidad del cliente ya que tendrá sus
incidentes solucionados a tiempo, calidad en el servicio prestado, rendimiento en la eficiencia y
desempeño de los consultores y valor ya que al brindar un servicio diferenciado se generará un
valor agregado en el servicio que GMS está ofreciendo.
111
4.2. Nivel de Madurez encontrado (Caso Práctico)
En el capítulo anterior de este trabajo se presentaron los niveles de madurez que existen de acuerdo
al Modelo de Madurez de la capacidad integrado.
Son cinco niveles:
1. Inicial.
2. Gestionado.
3. Definido.
4. Gestionado Cuantitativamente.
5. Optimización.
De acuerdo al análisis realizado se ha encontrado que el área de soporte técnico CTI se encuentra
en el segundo nivel, es decir el nivel gestionado, ya que en la actualidad existen procesos que
ayudan a garantizar el correcto funcionamiento de todas las actividades del área, sin embargo
considero que no todos los procesos se encuentran entendidos y que no se llevan a cabo
correctamente.
En este nivel gestionado o administrado los procesos existen de la empresa con gestionados, es
decir se ejecutan diariamente son planificados, medidos y contralados, existen planes
documentados de todas las actividades que se deben seguir, sin embargo estos procesos no se
cumplen satisfactoriamente, por ejemplo en el área de soporte técnico CTI, existe el proceso de
gestión de incidentes, mismo que he analizado a lo largo de esta tesis, el mismo se ejecuta
diariamente sin embargo no se cumple o no se sigue todos sus pasos correctamente.
En este nivel existe el proceso documentado, el mismo que es controlado y medido por el jefe
correspondiente encargado del proceso, sin embargo hace falta que se realicen cambios en el
mismo que permitan controlar y mejorar la ejecución diaria del proceso, a través de las propuestas
que se van a describir a continuación se quiere llegar a que el área de soporte técnico CTI avance
hasta el tercer nivel que es el definido en donde el proceso se encuentre caracterizado y entendido,
en este nivel el proceso se deberá describir con más detalle para lograr que las personas que
ejecutan el mismo entiendan la importancia de llevar a cabo correctamente sus actividades, el
objetivo de este nivel es que el proceso sea gestionado de una manera más proactiva, que sus
ejecutores realicen el proceso de una manera adecuada y eficaz.
112
Gracias a los cambios y a las propuestas que se quieren aplicar en el área está será capaz de llegar
al último nivel de madurez llamado optimización en donde el proceso llegará a ser ágil e
innovador, el personal se encontrará capacitado y alineado a los valores y objetivos del área de
soporte técnico CTI, el objetivo de este nivel es que el proceso mejore continuamente, se centra en
la mejora continua y en el rendimiento de los procesos.
Como primer paso el objetivo de este trabajo de investigación es que el área de soporte técnico CTI
alcanza el tercer nivel esto traerá como consecuencia una mejora dentro de las funciones que cada
persona del área lleva a cabo lo que traerá como resultado que el rendimiento en el nivel de servicio
mejore, lo que a su vez representará clientes satisfechos con la atención y servicio brindado por el
CTI.
4.3. Propuesta.
4.3.1. Sistema de quejas.
Implementar dentro de la empresa un sistema de quejas y sugerencias, el mismo que podrá servir
tanto para clientes internos como externos.
Los clientes internos son los mismos empleados del área comercial de la empresa, para estos
clientes lo que se sugiere hacer es que se cree un buzón de quejas y sugerencias el mismos que
deberá ser ubicado dentro del área de soporte técnico CTI, en donde los asesores comerciales
escriban sus sugerencias y quejas que sus clientes les indican sobre la calidad de nuestro soporte.
Para los clientes externos lo que se sugiere realizar es crear una cuenta de correo con la siguiente
dirección quejas@gms,com.ec, en donde los clientes podrán escribir directamente acerca de las
malas experiencias que pudieran tener con el servicio de soporte, este correo deberá ser manejado
por un ejecutivo de calidad de servicio y un consultor que se dediquen únicamente a atender y dar
solución a las quejas que allí se recepten, para que de esta manera los clientes sientan que se les
quiere dar una solución adecuada a sus quejas.
Adicional al correo se deberá implementar en la página web de GMS un portal en donde también se
recepten las quejas y sugerencias de los clientes, es preferente que este portal sea privado es decir
que solamente el personal de GMS pueda leer las quejas de los clientes, esto es con el fin de no
correr el riesgo de que los demás consumidores puedan leer comentarios de los clientes
insatisfechos.
113
Este sistema funcionará de la siguiente manera:
1) Ingresará la queja a través del correo o del portal de la página web.
2) Un ejecutivo de calidad de servicio receptará la queja y asegurará con el cliente la solución
de su inconveniente, se encargará de que el cliente no quedé con una mala percepción de la
calidad de nuestro soporte.
3) El ejecutivo de calidad deberá crear un caso en la mesa de servicio, el mismo que deberá
ser categorizado como queja y que contendrá el nombre del consultor que lo atendió en
primera instancia, este ticket deberá ser asignado al consultor encargado de solucionar
todos los incidentes que entren a través de este sistema.
4) El consultor asignado deberá solucionar el inconveniente en un máximo de 3 horas
dependiendo la magnitud del problema reportado.
5) Al final del mes el consultor que tenga más tickets ingresados con su nombre dentro del SD
recibirá una afectación en la variable de su bonificación de ese mes.
Figura 4. 2 Proceso Sistema de Quejas
Ingresa la queja a través del correo o del portal de la página
web.
El Ejecutivo de calidad de servicio receptará la queja y asegurará con el cliente la
solución de su inconveniente
El ejecutivo de calidad deberá crear un caso en la mesa de
servicio, este ticket deberá ser asignado al consultor
encargado de solucionar todos los tickets que entren a través
de este sistema
El consultor asignado deberá solucionar el inconveniente en
un máximo de 3 horas dependiendo la magnitud del
problema reportado
Al final del mes el consultor que tenga más tickets
ingresados con su nombre dentro del SD recibirá una
afectación en la variable de su bonificación de ese mes..
114
Con la implementación de este sistema se obtendrá como resultado que los clientes se sientan
escuchados, que sientan que son importantes para nosotros como empresa y como área de CTI, se
logrará mantener empatía con el cliente lo que nos llevará como resultado a que los consumidores
insatisfechos cambien de estado a clientes satisfechos, es bastante importante que no se descuide la
atención de este sistema, ya que no va a servir de nada implementarlo si no se va a tener a gente
dedicada a la ejecución del mismo.
Debido a que GMS maneja sus propios dominio de correo no costará nada para la empresa crear y
administrar una cuenta de correo de electrónico.
Para la creación del portal dentro de la página web de GMS el costo es sumamente bajo, ya que
GMS ya cuenta con una página web, únicamente se deberá añadir este portal, el costo aproximado
es de 30 dólares por la mano de obra que el diseñador de la página realizará.
El único recurso que el área deberá prestar es el humano, ya que para la atención de este sistema es
necesario que se designe un consultor para la solución de estos inconvenientes. El ejecutivo de
calidad de servicio que debe manejar este sistema es el Gestor de Incidentes, ya que el lleva los
tickets que ingresan diariamente por los clientes, se estima que en los primeros meses no existirá
mayor movimiento con estos incidencias ya que los clientes no estarán al tanto de que exista ese
sistema, adicional lo primordial es que no ingresen muchos ticket de quejas.
Adicional al sistema de quejas se propone implementar dentro de la página web, un portal en donde
se ubiquen las preguntas frecuentes de los clientes, es decir un link que redireccione a una pantalla
en donde se encontrarán los soportes o las consultas que frecuentemente realizan los consumidores.
En el área de soporte se ha verificado que los clientes llaman continuamente a pedir instaladores
para realizar la activación de las licencias en sus equipos, esos instaladores se pueden colocar en la
pantalla, de manera que si un cliente tiene esa consulta en vez de llamar o enviar un correo a la
cuenta de soporte pueda ingresar en el portal y descargar el instalador que necesita, de esta manera
estamos ahorrando recursos operativos, ya que posiblemente un porcentaje de casos reduzca debido
a que el área de soporte ya no atenderá esos casos.
El objetivo de esto es que no entren a soportes casos innecesarios para la atención es decir,
incidentes fáciles y comunes de resolver no deberían entrar directamente al área de soporte, ya que
genera mala utilización de recursos en este caso humanos, ya que los consultores podrán
encontrarse casos que realmente necesiten su apoyo.
115
Estrategias.
Para el correcto funcionamiento del sistema de quejas es necesario que se tomen en cuenta las
siguientes estrategias.
Implementar políticas dentro del proceso de incidentes en donde se evidencen las quejas
reportadas por los clientes
Crear indicadores para conocer cuál es el consultor que ha recibido más quejas al mes.
Motivar al consultor que no haya recibido ninguna queja al mes.
Implementar métricas que se usan en un call center para disminuir el nivel de quejas
Asegurarse que el cliente quede completamente satisfecho con el soporte que se le brindó a
través del sistema de quejas.
Ofrecer promociones o descuentos en las horas de soporte a los clientes que hayan
ingresado quejas.
Analizar cuáles son los soportes más comunes para implementarlos dentro del portal de
preguntas frecuentes.
4.3.2. Monitoreo de servicio
Se propone realizar un monitoreo de las llamadas de servicio que los consultores ejecuten con los
clientes, de esta manera se verificará las falencias que los mismos tienen y se podrá recomendar
acciones para mejorar el nivel de servicio
Este monitoreo se lo realizará de la siguiente manera:
Se deberá designar un recurso humano que diariamente deberá monitorear en promedio 3 llamadas
de los consultores, deberá ingresar a la base de las llamadas, escuchar la llamada y llenar el
siguiente formato.
116
Tabla 4. 4. Formato de Monitoreo
En el formato descrito anteriormente se deberá calificar de acuerdo a lo escuchado cada uno de los
parámetros mencionados.
117
Cada parámetro tiene una ponderación dentro del formato, cuando se termine de calificar cada el
mismo arrojará una calificación sobre 100 %.
Todos los parámetros que se han elegido para la realización del formato son los básicos que un
servicio tiene es decir dentro de la llamada de atención debe existir un saludo, una despedida, se
debe solucionar el problema, debe existir amabilidad, paciencia, escucha activa, empatía con el
cliente, se le deberá ofrecer alternativas, evitar tiempos muertos y sobre todo brindar un servicio
con valor agregado.
Cabe recalcar que el área de soporte técnico CTI anteriormente ha venido trabajando en el
desarrollo de estos parámetros, por ejemplo dentro del proceso de gestión de incidentes existe un
script de saludo y despedida que los consultores deben usar por tal razón todos lo consultores
deberían tener una calificación sobresaliente en este monitoreo.
El principal objetivo de esta propuesta es verificar y detectar las falencias que los consultores
tienen al momento de ejecutar el servicio, para a partir de ahí recomendar mejoras que permitan
elevar el nivel de atención de soporte técnico.
El formato tiene un espacio para escribir un comentario acerca de la llamada, en el mismo la
persona encargada de realizar el monitoreo deberá escribir de acuerdo a la calificación sacada la
percepción que tuvo de la llamada, además de recomendar acciones que los consultores pueden
tomar en cuenta para mejorar en la atención.
Esta propuesta no tendrá ningún costo ya que la empresa cuenta con una base en donde se graban
todas las llamadas ingresadas, solo que hasta ahora no se le ha dado ningún uso, el recurso que la
empresa deberá facilitar es el humano, en este caso se podría designar a un ejecutivo de calidad de
servicio o al consultor que mejor maneje situaciones difíciles con los clientes
Actualmente el área de soporte técnico CTI cuenta con 18 consultores 6 de los cuales se
encuentran en sitio, por lo cual se deberá realizar el monitoreo de 12 consultores, es decir
semanalmente se deberán escuchar 12 llamadas.
Al final del mes el consultor que tenga en promedio la calificación más baja recibirá una afectación
en su porcentaje de bonificación, así mismo el que tenga la calificación más alta recibirá un
aumento del porcentaje que acuerden los jefes en su remuneración mensual.
118
Estrategias.
Para el correcto funcionamiento de monitoreo de servicios es necesario que se tomen en cuenta las
siguientes estrategias.
Realizar diariamente el monitoreo de llamadas.
Crear indicadores para los consultores que obtengan la calificación más bajo
Capacitar en servicio al cliente a los consultores para que mejoren el trato con los mismos.
Crear scripts que sean fáciles de entender de manera que el consultor pueda transmitir
correctamente la información al cliente
Incentivar a los consultores que obtengan la puntuación más alta.
4.3.3. Reestructuración del área de soporte técnico (CTI)
Se propone realizar una reestructuración del área conjuntamente con el proceso que actualmente se
ejecuta, ya que como se ha visto en el análisis de resultados mostrado anteriormente existen
consultores que atienden hasta 26 casos a la semana, mientras otros atienden únicamente 4 casos.
Esto muestra claramente que existe una mala redistribución de los tickets ingresados, el ejecutivo
de calidad de servicio debe asignar equitativamente los casos a los consultores.
Se ha verificado que los consultores de primer nivel pasan a tope mientras los de segundo y tercer
nivel pasan con más tiempo, mostrando desperdicio de recursos dentro del área, por tal razón se
propone que los consultores ya no se midan por niveles sino por disponibilidad es decir el
Ejecutivo de Calidad de servicio cuando verifica el incidente reportado deberá asignar al consultor
que en ese momento se encuentre disponible, si al momento todos se encuentran ocupados deberá
repartir equitativamente entre todos los casos reportados.
De esta manera todos los consultores atenderán el mismo número de tickets, el cliente no esperará
tanto para ser atendido y si existiera un caso de escalamiento el consultor asignado se podrá apoyar
en la resolución del inconveniente con el consultor que cuente con el conocimiento adecuado para
solucionar ese problema, de esta manera también se preparará a que todos los consultores sean
capaces de atender todo tipo de problemas, lo que sin duda ayudará a mejorar el tiempo de
atención.
Actualmente los consultores se encuentran divididos por niveles. Nivel 1, 2 y 3 estos consultores
deben estar capacitados en todos los productos del portafolio de GMS, sin embargo se propone que
119
los consultores ya no estén divididos por Niveles sino por disponibilidad, con esto quiero decir que
todos los consultores atiendan todo tipo de casos.
Conjuntamente con la reestruturación del área se recomienda aplicar las métricas del call center a
los consultores y ejecutivos de calidad de servicio, mismas que se encuentran descritas en el primer
capítulo de esta investigación
La estructura del área quedaría de esta manera:
Figura 4. 3 Estructura del Área
Estrategias.
Capacitar a los consultores en todo el portafolio de productos, de manera que sean capaces
de tender inconvenientes de todas las líneas.
Delegar como tutores a los consultores que tengan más experiencia en la empresa a
aquellos consultores que no la tienen de manera que ellos puedan ver un apoyo en los
consultores que se encuentran más capacitados.
Implementar la reestructuración poco a poco, de acuerdo a como los consultores avancen
con su capacitación.
Redefinir las políticas que se encuentran actualmente en el proceso de gestión de incidentes
Mantener actualizado el proceso de gestión de incidentes.
120
4.3.4. Diseño de un Portafolio, Catálogo de Servicios.
Actualmente en la empresa existe un portafolio de productos, pero es necesario diseñar un
portafolio o catálogo de servicios, en donde se describan todos los servicios que el área de soporte
técnico brindan con cada uno de los productos que la empresa maneja.
Se propone diseñar un portafolio básico en donde se especifique todos los servicios que el área
ofrece.
Sin embargo como sabemos cada cliente es diferente y tiene necesidades diferentes por esa razón
propongo que una vez cerrada la venta entre el asesor comercial y el cliente, se diseñe un portafolio
de servicios para ese cliente del producto que adquirió, por ejemplo si el cliente adquirió el
antivirus Kaspersky, se le expliqué al cliente mediante el catálogo todos los servicios que se le
puede ofrecer con ese producto.
El portafolio deberá contener 2 partes, la primera en donde a través de un gráfico se le va a mostrar
la estructura de su red antes de obtener nuestro producto y luego de obtenerlo, en la segunda parte
se deberá especificar los servicios que se van a ofrecer, por ejemplo con el antivirus, se ofrece el
servicio de instalación configuración y auditoría de políticas, el soporte que se brinda para este
producto abarca todas las reglas y configuraciones existentes en su consola.
El diseño y entrega de este portafolio al cliente final nos permitirá entregar un producto
diferenciado con respecto a la competencia, ya que el cliente va a tener claro como se maneja el
soporte dentro de GMS lo que nos traerá clientes satisfechos con nuestro servicio.
Estrategias.
Establecer un formato para el portafolio de servicios.
Mantener actualizado el portafolio.
Socializar el portafolio con el personal de la empresa
4.3.5. Aplicación a los consultores de una encuesta de mejora contínua.
Se propone aplicar a los consultores del área de Consultoría CTI una encuesta trimestral en donde a
través de sus resultados se pueda evidenciar si los consultores se encuentran motivados o no al
trabajar en la empresa.
121
La siguiente encuesta ayudará a la Gerencia del CTI para tomar decisiones en cuanto a las opciones
de mejora de los consultores, ya que se evidenciará si los consultores se sienten o no a gusto
trabajando en la empresa, de la misma manera permitirá evidenciar oportunidades de mejora
continua para un mejor desenvolvimiento en el trabajo de los consultores, lo cual mejorará sin duda
el nivel de satisfacción en los soportes atendidos.
A continuación se adjunta formato de la encuesta.
ENCUESTA DE MEJORA CONTINUA DIRIGIDA A LOS CONSULTORES DE TI
ESCALA DE LIKERT
Motivantes Afirmaciones
Logro -
Reconocimiento
Conocer si el consultor siente que ha crecido profesionalmente dentro
de la empresa.
Poder Conocer si el consultor siente agrado al adquirir empoderamiento
dentro de la empresa.
Afinidad Conocer si el consultor se siente cómodo con sus compañeros de
trabajo.
Económico Conocer si el consultor se siente satisfecho en elevar su desempeño
para recibir remuneración extra.
Conocimiento Conocer si el consultor siente que ha adquirido mayor conocimiento
desde que ingresó a la empresa
Pregunta 1
Categorice según su criterio que es lo que más le motiva dentro de su entorno laboral, siendo 1 lo
más importante y 4 lo menos importante para usted.
# Poder Le gusta dirigir a un grupo de personas, tomar decisiones, ser
líder del equipo.
# Afinidad
Sentirse relacionado en su entorno laboral, cómodo con sus
compañeros de trabajo, le gusta participar de eventos con sus
compañeros.
# Logro -
Reconocimiento
Alcanzar objetivos y por su cumplimiento de metas. Reconocer
su trabajo, saber que se está desenvolviendo bien en sus
actividades desempeñadas.
# Económico Le gusta realizar más actividades de trabajo y recibir
122
remuneración adicional por su buen desempeño.
# Conocimiento Desea alcanzar mayor conocimiento mientras se encuentre
laborando en la empresa
Responda a las siguientes preguntas de acuerdo a la escala que se presenta a continuación:
1 2 3 4 5
Totalmente
desacuerdo En desacuerdo
Medianamente
de acuerdo De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
Pregunta 2 1 2 3 4 5
¿Siente que ha recibido mayores conocimientos desde que
ingreso a la empresa?
Pregunta 3 1 2 3 4 5
¿Según su experiencia, está de acuerdo con la siguiente
expresión? "Me gusta sobresalir dentro de mi equipo de
trabajo, ser el diferenciador a través de la calidad y el
reconocimiento de mi trabajo?
Pregunta 4 1 2 3 4 5
¿Está de acuerdo en realizar actividades laborales fuera de
la jornada laboral para recibir una remuneración extra?
Pregunta 5 1 2 3 4 5
Considera que dentro de su entorno laboral se manejan
buenas
relaciones con sus compañeros
Des Motivantes Afirmaciones
Falta de progreso Conocer si el consultor siente que a lo largo de su trabajo en la empresa
no ha progresado
Ambiente laboral Conocer si el consultor se siente incómodo con su equipo de trabajo.
Inseguridad
laboral
Conocer si el consultor siente que la empresa le ofrece inestabilidad
laboral
Poco o nulo
Reconocimiento
Conocer si el consultor siente que la empresa no valora su trabajo
Económico Conocer si el consultor siente que su salario es bajo en relación al
trabajo que realiza.
123
Pregunta 1
Categorice según su criterio que es lo que más le desmotiva dentro de su entorno laboral, siendo 1
lo más importante y 5 lo menos importante para usted.
# Falta de progreso Le disgusta la falta de desarrollo continuo en cuanto a su
crecimiento laboral
# Ambiente laboral Le disgusta que su equipo de trabajo realice acciones que le
incomodan
# Inseguridad Laboral Siente que su trabajo puede llegar a no ser necesario dentro de
la empresa
# Poco o nulo
Reconocimiento
Siente que a pesar de alcanzar los objetivos propuestos la
empresa no reconoce su trabajo.
# Económico Considera que su remuneración es equitativa con sus labores
realizadas.
Responda a las siguientes preguntas de acuerdo a la escala que se presenta a continuación:
1 2 3 4 5
Totalmente
desacuerdo En desacuerdo
Medianamente
de acuerdo De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
Pregunta 2 1 2 3 4 5
¿Considera que no se desarrollado laboralmente dentro
de la empresa?
Pregunta 3 1 2 3 4 5
¿Le disgusta las acciones negativas que podrían presentarse
dentro de su equipo de trabajo?
Pregunta 4 1 2 3 4
5
¿Siente seguridad en su puesto de trabajo?
Pregunta 5 1 2 3 4 5
¿Le disgusta el no tener reconocimiento por sus logros
alcanzados?
124
Estrategias.
Realizar mensualmente la encuesta
Analizar los resultados que arroje la encuesta
Trabajar en las oportunidades de mejora que se presenten
Mantener motivado al personal
4.3.6. Entrega de un SLA formal.
Como se indicó anteriormente en los términos y definiciones un SLA es un acuerdo de servicio
entre el cliente y la empresa que brinda el servicio
Se propone entregar un documento formal a los clientes que adquieran un contrato de horas de
soporte con la empresa Grupo Microsistemas Jovichsa S.A GMS en donde se detalle los
consultores con los cuales el cliente se pueda comunicar en caso de que GMS incumpla con los
tiempos de atención establecidos en el contrato.
Actualmente cuando GMS firma el contrato con el cliente existe una cláusula en donde se
establecen los tiempos de atención, sin embargo lo importante sería entregarles un documento
formal para que el cliente se mantenga informado.
A continuación se adjunta un formato modelo de un SLA que se podría indicar al cliente.
El documento se lo debe realizar por producto, ya que los consultores TI cambian de acuerdo al
producto que el cliente haya adquirido, es decir en el documento se debe ubicar a los consultores
que tengan más experiencia en el producto adquirido.
Cabe recalcar que como se indicó anteriormente los sla en tiempo son los mismos para todos los
productos, es decir cuando el incidente entra a la cuenta de soporte debe estar resuelto en un tiempo
máximo de 8 horas laborables y el consultor debe establecer el primer contacto con el cliente
máximo a la hora de haber recibido ese ticket.
Si la solución tardará más de 8 horas y no se le ha comunicado al cliente el estado de su caso, el
mismo siente un malestar y va a recurrir al formato que se describe a continuación.
125
ESCALAMIENTO (Nombre del Producto)
Nombre de la empresa
Escalamiento Especializado en Producto
El presente documento tiene como objetivo describir los niveles de escalamiento en caso de
soportes de servicio brindados por GMS. Es importante recalcar que el soporte estándar o normal
está definido en un horario de oficina de 8X5 (Lunes a viernes de 09h00 a 18h00). Las horas de
atención a clientes que cuenten con un contrato de horas de soporte serán descontadas del plan caso
contrario los servicios entregados tendrán un recargo adicional.
Los soportes que serán considerados como garantía son aquellos que se determinen como defectos
de producto.
Todo soporte atendido fuera de horario de oficina y soportes que no se encuentre dentro del párrafo
anteriormente descrito podrán tener recargos adicionales.
Soporte de 1er Nivel
Se ingresa la solicitud de servicio o soporte a través del Service Desk por cualquiera de los
siguientes medios:
Correo Electrónico
Llamada Telefónica:
PBX: 593-2-3993000 / 593-4-2630400 / 0057-1744-3993
Atención 24 horas: 593-9-99839231
Este nivel se encargará de enrutar los requerimientos solicitados de Accesos y Permisos ingresados
por los medios antes descritos
Tiempo de Atención:
2 horas
Tiempo de Respuesta:
126
4 horas ó
5 Escalamiento a 2do Nivel
Soporte de 2do Nivel
Condiciones de Escalamiento
Después de 1 hora o
Requiere conocimientos especializados.
Daniel Tenorio / Consultor TI
593-2-3993000 Ext: 7571 / Extensión en horario de oficina (09h00-18h00)
593-9-97915990
Tiempo de Atención:
1 horas
Tiempo de Respuesta:
8 horas ó
Escalamiento a 3er Nivel
Soporte de 3er Nivel
Condiciones de Escalamiento
Después de 2 horas en 2do Nivel ó
Requiere conocimientos especializados.
Stefany Villagomez / Consultor TI
593-2-3993000 / Extensión en horario de oficina (09h00-18h00)
593-9-98599005
Tiempo de Atención:
1 horas
Tiempo de Respuesta:
Indefinido
Nota: Incidentes en este nivel pueden ser escalados al Fabricante de acuerdo al criterio del personal
especializado.
Escalamiento Funcional:
Responsable Service Desk:
Daniel Racines / Coordinador Service Desk
593-2-3993000 Ext: 7565 / Extensión en horario de oficina (09h00-18h00)
127
593-9-99304308
Responsable de Cliente
Jaime Tituaña / Consultor TI
593-2-3993000 Ext: 7570 / Extensión en horario de oficina (09h00-18h00)
593-9-97616096
Lorena Salazar / Asesor Comercial
593-2-3993000 Ext: 7534 / Extensión en horario de oficina (09h00-18h00)
593-9-95791188
Responsable del Servicio
Jaime Guañuna / Jefe de Servicio
593-2-3993000 Ext: 7569 / Extensión en horario de oficina (09h00-18h00)
593-9-94231354
Javier Almeida / Gerente de Área - DRE
593-2-3993000 Ext: 7520 / Extensión en horario de oficina (09h00-18h00)
593-9-84252022
Responsable General
Roberto Aguilar / Gerente de Área - CTI
593-2-3993000 Ext: 7545 / Extensión en horario de oficina (09h00-18h00)
593-9-95797400
Firma Responsable
Coordinador Calidad de Servicio
Redactado por la autora.
128
En el documento se explica todos los niveles por los que pueda pasar un soporte y de acuerdo a eso
ser escaldo, el objetivo del documento es que el cliente se mantenga informado de los consultores
que podrán atender el problema que el reporta y de esta manera de presentar alguna duda sobre su
caso reportado o si es que el consultor no se ha comunicado en el tiempo establecido, el podrá
comunicarse a su número celular o si el caso amerita y el cliente desea podrá comunicarse
directamente con las jefaturas.
Esta documento le da prestigio a la empresa y de la misma manera le brinda seguridad al cliente, ya
que al firmar y entregar el documento como departamento de consultoría técnica y soporte CTI nos
estamos comprometiendo a cumplir con los tiempos que se establecen en el contrato.
En este momento el documento se encuentra redactado por niveles ya que propone entregar este
documento a partir del mes de Enero del 2017, una vez se realice la reestructuración del área se
deberá actualizar dicho documento.
Estrategias.
Entregar conjuntamente con el contrato el documento del sla a los clientes.
Delegar a un ejecutivo de calidad para que realice este documento.
A través del documento brindar tranquilidad y apertura con el cliente.
4.4. Ejecución de la propuesta.
Se propone el siguiente cronograma para la ejecución de las propuestas descritas anteriormente.
Propuesta Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Monitoreo de Servicio
Sistema de Quejas
Reestructuración del área
Diseño de un portafolio de
servicios
Aplicación de la encuesta
Entrega del SLA
Considero que el monitoreo de servicio es el más fácil de aplicar ya que se cuentan con todas las
herramientas para ponerlo en marcha cuanto antes, en el cronograma se han tomado 6 meses de
plazo para desarrollar todas las propuestas sin embargo el monitoreo de servicio debería ser
constante, es decir una vez se lo empiece a ejecutar no se deberá dejar de hacerlo, de las misma
129
manera pasa con el sistema de quejas, considero que hasta que se implemente el correo electrónico
y el portal en la página web y se capacite al personal sobre cómo manejar este sistema tomará hasta
febrero una vez se empiece con la ejecución de este sistema, el mismo deberá ser constante o al
menos hasta que los clientes ingresen las quejas.
No ocurre lo mismo con la reestructuración, ya que una vez realizada esta reestructuración no se
volverá a hacer otra, la misma dará resultados de acuerdo al análisis que se realizó, de la misma
manera pasa con el portafolio de servicios se diseñará uno general pero a partir de ahí de acuerdo al
ingreso de clientes nuevos se deberá realizar constantemente los portafolios de servicios.
La aplicación de la encuestas se la podría realizar a partir del mes de Junio, y se realizaría de una
manera constante cada mes
El documento del SLA se lo podría entregar a clientes que adquieran un contrato de soporte a partir
del mes de enero.
130
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
1. No todos los consultores atienden el mismo número de tickets, lo que ocasiona que los
clientes tengan que esperar más para ser atendidos esto causa un malestar en el servicio
prestado.
2. Al existir niveles en los consultores no todos se encuentran con la misma capacidad de
atender los problemas reportados, lo que ocasiona re procesos en la atención de incidentes,
además se estanca el conocimiento y potencial de los consultores.
3. El nivel de facturación de soportes es bajo, los clientes no acepta las facturas de los
soportes ya que alegan una mala atención, es decir si se mejora el nivel en la atención se
mejorará el nivel en la facturación de soportes.
4. Al incrementar el nivel de facturación se lograrán más ingresos para el área, lo que nos
convierte en un área proactiva, que genera rendimiento y utilidad a la empresa, estos
ingresos se los puede utilizar para beneficio de los consultores, brindándoles cursos,
capacitaciones y motivaciones económicas por su buen desempeño.
5. Si se logra mejorar el nivel de atención y satisfacción del cliente se logrará incrementar las
ventas dentro de la empresa, ya que los clientes desearan renovar por el ofrecimiento de un
buen producto y un buen servicio, de la misma manera se atraerán clientes nuevos por la
entrega de un servicio diferenciado.
6. No existe un Contac Center dentro del área de soporte técnico, de manera que no se puede
establecer cuantas llamadas no son atendidas, lo que ocasiona malestar en los clientes,
adicional al no existir un Contac Center, no existe una cultura de atención al cliente.
131
5.2. Recomendaciones.
1. Realizar e implementar las propuestas descritas en el presente trabajo.
2. Elaborar una política de calidad que vaya acorde con el objetivo de la empresa y designar
los recursos necesarios para crear un manual de calidad.
3. Establecer objetivos y metas a cumplir en el área de soporte técnico CTI.
4. Documentar e implementar nuevos procesos para el correcto funcionamiento de las
actividades diarias que se llevan a cabo dentro del área de consultoría, tecnología de
información y soporte técnico CTI.
5. Realizar evaluaciones constantes para medir el desempeño de todos los trabajadores que
forman parte del área incluidos Jefes de Servicio.
6. Implementar dentro del área de soporte técnico métricas de Contac Center, de manera que
se pueda establecer indicadores que ayuden con la mejora del nivel de atención.
132
BIBLIOGRAFÍA
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Recuperado el 23 de Julio de 2016, de www.herramientasparapymes.com: Una forma
eficaz de posicionarse en la mente de sus usuarios es utilizar el servicio de atención al
cliente como elemento diferenciador, actualmente es este uno de los puntos más
vulnerables en las empresas, a continuación se presentan estrategias que son
Castellanos, L. (6 de Febrero de 2015). Sistemas Operativos para Servidores. Recuperado el 29 de
Mayo de 2016, de lcsistemasoperativos.wordpress.com:
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