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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ELABORACIÓN DEL MANUAL DESCRIPCIÓN, VALORACIÓN Y CLASIFICACIÓN
DE CARGOS PARA LA EMPRESA EQUISERSON CIA. LTDA.
AUTOR:
DANILO ANDRÉS RÍOS VERGARA
INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DIRECTOR:
ING. GUIDO ALBERTO SOTO, MBA
QUITO DM, JULIO DE 2015
ii
Ríos Vergara, Danilo Andrés (2015). Elaboración del
manual descripción, valoración y clasificación de cargos
para la empresa EQUISERSON Cía. Ltda.
Trabajo de investigación para optar por el título
de ingeniero en Administración de Empresas. Facultad
de Ciencias Administrativas Carrera de Administración
de Empresas. Quito: UCE. 126 p
iii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo al único ser que siempre pudo regalarme la más grande fuerza para nunca
desfallecer y que a pesar de las penas y momentos amargos que viví, sé que siempre estuvo para
darme su mano y nunca dejarme, mi Dios.
Dedico también a mi hijo, Joel Danilo, a quién quiero siempre llenar de orgullo y mucha
satisfacción, este logro es nuestro mi enano.
También está dedicado a cada uno de los jóvenes del Ecuador, quienes con mucho esfuerzo y
dedicación entregan su tiempo al estudio logrando superarse a sí mismos a diario.
Danilo Ríos
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por regalarme las bendiciones necesarias para siempre tener mi mente con las directrices
necesarias para cumplir mis metas y objetivos.
A mis padres y hermanos (Danilo, Lorena, Cristian y Arianna) quienes siempre estuvieron
conmigo brindándome su más grande apoyo durante este trayecto universitario.
A mis familiares, quienes siempre estuvieron pendientes de mi carrera y quienes compartirán
conmigo un logro más para nuestra familia.
A mis profesores, quienes con sus consejos, experiencias y vivencias pudieron transmitir en mí el
reflejo de su lucha constante y de los resultados que implica el siempre prepararse y nunca rendirse.
A mis amigos, los que siempre estuvieron dándome un consejo enorme, me ayudaron con mis
dudas y supieron guiarme para conseguir mis metas.
A mi ángel, que siempre estuvo conmigo en persona o a través de una llamada telefónica, fue la
voz de mi conciencia, la persona que dijo lo que tuvo que decirme para darme valor, mi mayor apoyo
y la persona que se desveló noche tras noche, quien con sus enojos y sonrisas supo siempre enseñarme
a crecer como persona. SM
A la Facultad de Ciencias de Ciencias Administrativas a través de la Universidad Central del
Ecuador, mi casa, mi hogar, mi alma mater a quién con mucho cariño, orgullo y respeto represento
y representaré en todo lugar a donde mi labor vaya.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
AUTORIZACIÓN DEL DIRECTOR
vii
UTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA .......................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................. iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ............................................................. v
AUTORIZACIÓN DEL DIRECTOR .......................................................................................... vi
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................................... vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS ..................................................................................................... viii
LISTA DE TABLAS ................................................................................................................... xi
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................. xii
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... xiv
ABSTRACT ................................................................................................................................ xv
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... xvi
CAPÍTULO I................................................................................................................................. 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 1
1.1.1 Pronóstico. .................................................................................................................... 1
1.1.2 Control del pronóstico. ................................................................................................. 1
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 2
1.2.1 General. ........................................................................................................................ 2
1.2.2 Específicos. .................................................................................................................. 2
1.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 3
1.3.1 Desde el punto de vista personal. ................................................................................. 3
1.3.2 Desde el punto de vista de la empresa.......................................................................... 3
CAPÍTULO II. .............................................................................................................................. 4
2.1 MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................. 4
2.1.1 Marco teórico. .............................................................................................................. 4
2.1.2 Marco conceptual. ...................................................................................................... 21
2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN................................................................. 26
2.2.1 Método a utilizar. ....................................................................................................... 26
2.2.2 Población. ................................................................................................................... 27
2.2.3 Muestra....................................................................................................................... 27
ix
2.2.4 Técnicas e instrumentos. ............................................................................................ 27
2.3 PRESUPUESTO ............................................................................................................... 28
CAPÍTULO III. ........................................................................................................................... 29
3.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................... 29
3.1.1 Misión. ....................................................................................................................... 29
3.1.2 Visión. ........................................................................................................................ 30
3.1.3 Políticas. ..................................................................................................................... 30
3.1.4 Mercado objetivo. ...................................................................................................... 33
3.1.5 Cartera de productos. ................................................................................................. 33
3.1.6 Estructura orgánica..................................................................................................... 35
3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESCRIPTIVA ................................................. 36
3.2.1 Gerencia General. ....................................................................................................... 36
3.2.2 Unidad Contable – Financiera. ................................................................................... 36
3.2.3 Departamento de Talento Humano. ........................................................................... 37
3.2.4 Área de Campamento. ................................................................................................ 37
3.2.5 Administración de recursos humanos. ....................................................................... 43
3.2.6 Análisis de encuestas realizadas. ................................................................................ 57
CAPÍTULO IV. ........................................................................................................................... 67
4.1 PERFILES POR COMPETENCIAS ................................................................................ 67
4.1.1 Manual de actividades. ............................................................................................... 67
4.2 VALORACIÓN DE PUESTOS ........................................................................................ 67
4.2.1 Métodos de Valoración de Puestos. ........................................................................... 68
4.2.2 Método de Gradación Previa o Clasificación. ............................................................ 68
4.2.3 Método de Alineamiento o Valuación por Series. ..................................................... 68
4.2.4 Método por Puntos. .................................................................................................... 69
4.2.5 ¿Qué método utilizar y por qué?. ............................................................................... 69
4.2.6 Resumen. .................................................................................................................... 69
4.3 ESTRUCTURA DE SERIES Y PUESTOS ...................................................................... 70
4.3.1 Serie: Gerencia General ............................................................................................. 70
4.3.2 Serie: Administración Campamento .......................................................................... 70
4.3.3 Factores para la valoración de cargos. ....................................................................... 70
4.3.4 Cuadro de factores y subfactores. .............................................................................. 71
4.3.5 Descripción de los subfactores de valoración y puntaje de los mismos. .................... 72
4.3.6 Cuadro de valoración de cargos de cada uno de los puestos. ..................................... 76
x
CAPÍTULO V ............................................................................................................................. 77
5.1 AJUSTES DE ESCALAS SALARIALES A TRAVÉS DEL MÉTODO DE LA
ECUACIÓN DE LA RECTA ...................................................................................................... 77
5.2 GRÁFICAS REALIZADAS EN BASE A LA REGULACIÓN DE SUELDOS
PRODUCTO DEL MÉTODO DE LA ECUACIÓN DE LA RECTA......................................... 79
5.3 AJUSTES DE ESCALAS SALARIALES A TRAVÉS DEL MÉTODO DEL VALOR DEL
PUNTO ........................................................................................................................................ 81
5.4 GRÁFICAS REALIZADAS EN BASE A LA REGULACIÓN DE SUELDOS
PRODUCTO DEL MÉTODO DEL VALOR DEL PUNTO ....................................................... 83
5.5 ESTRUCTURA DEL MANUAL DE DESCRIPCIÓN, VALORACIÓN Y
CLASIFICACIÓN DE CARGOS ................................................................................................ 85
5.6 CONCLUSIONES .......................................................................................................... 102
5.7 RECOMENDACIONES ................................................................................................. 103
CAPÍTULO VI .......................................................................................................................... 104
6.1 ANEXOS ........................................................................................................................ 105
6.1.1 Modelo de encuesta. ................................................................................................. 105
6.1.2 Fotos de actividades. ................................................................................................ 106
6.1.3 Mantenimiento de plataformas. ................................................................................ 119
6.2 Bibliografía ..................................................................................................................... 124
xi
LISTA DE TABLAS
CAPÍTULO II ..................................................................................................................................... 4
Tabla 2.1 Comparación entre el modelo clásico y el nuevo modelo de contratación ................ 5
Tabla 2.2 Tasa de desempleo a diciembre 31-2012 ................................................................. 14
Tabla 2.3 Competidores ubicados alrededor del sector de Tarapoa y Kupi para la empresa
EQUISERCON Cía. Ltda. ....................................................................................................... 20
Tabla 2.4 Lista de proveedores de la empresa EQUISERCON Cía. Ltda. ............................. 21
Tabla 2.5 Presupuesto del proyecto de Tesis .......................................................................... 29
CAPÍTULO III .................................................................................................................................. 30
Tabla 3.1 Pregunta 1: ¿Le gusta trabajar en este tipo de empresa? .......................................... 57
Tabla 3.2 Pregunta 2: ¿El sueldo que usted percibe satisface sus necesidades? ..................... 58
Tabla 3.3 Pregunta 3: ¿Cree usted que tiene una oportunidad de crecer dentro de esta empresa?
.................................................................................................................................................. 59
Tabla 3.4 Pregunta 4: ¿Conoce usted la misión y visión de la empresa? ................................. 60
Tabla 3.5 Pregunta 5: ¿Qué factor cree usted que influye mucho al momento de evaluar a un
profesional? .............................................................................................................................. 61
Tabla 3.6 Pregunta 6: ¿Está usted de acuerdo con que se evalúe su desempeño dentro de la
empresa? ................................................................................................................................... 62
Tabla 3.7 Pregunta 7: ¿Confía usted en que los planes de carrera de esta empresa le permitirán
a usted alcanzar puestos más altos? .......................................................................................... 63
Tabla 3.8 Pregunta 8: ¿Cree que el proceso de selección de personal es objetivo considerando
el personal que labora en la empresa? ...................................................................................... 64
Tabla 3.9 Pregunta 9: ¿Cree usted que tuvo la capacitación necesaria para el cumplimiento de
sus actividades? ........................................................................................................................ 65
Tabla 3.10 Pregunta 10: ¿Considera que el clima laboral es el mejor para el desempeño de sus
funciones? ................................................................................................................................ 66
CAPÍTULO IV .................................................................................................................................. 67
Tabla 4.1 Remuneraciones que actualmente maneja la empresa EQUISERCON Cía. Ltda. .. 69
Tabla 4.2 Cuadro explicativo de los factores y subfactores de acuerdo a su ponderación ....... 71
xii
LISTA DE FIGURAS
CAPÍTULO II ..................................................................................................................................... 4
Figura 2.1 Desempleo Nacional Urbano .................................................................................. 14
Figura 2.2 Estructura de la población económicamente activa nacional – urbana (Porcentajes,
2008 – 2011) ............................................................................................................................ 16
CAPÍTULO III .................................................................................................................................. 30
Figura 3.1. Gráfico de la pregunta 1 de la encuesta ................................................................ 57
Figura 3.2 Gráfico de la pregunta 2 de la encuesta .................................................................. 58
Figura 3.3 Gráfico de la pregunta 3 de la encuesta .................................................................. 59
Figura 3.4 Gráfico de la pregunta 4 de la encuesta .................................................................. 60
Figura 3.5 Gráfico de la pregunta 5 de la encuesta .................................................................. 61
Figura 3.6 Gráfico de la pregunta 6 de la encuesta .................................................................. 62
Figura 3.7 Gráfico de la pregunta 7 de la encuesta .................................................................. 63
Figura 3.8 Gráfico de la pregunta 8 de la encuesta .................................................................. 64
Figura 3.9 Gráfico de la pregunta 9 de la encuesta .................................................................. 65
Figura 3.10 Gráfico de la pregunta 10 de la encuesta .............................................................. 66
CAPÍTULO V ................................................................................................................................... 77
Figura 5.1 Escala salarial con vigencia anterior ....................................................................... 79
Figura 5.2 Gráfico de la ecuación de la recta con vigencia anterior ........................................ 79
Figura 5.3 Sueldo después de la ecuación de la recta .............................................................. 80
Figura 5.4 Comparación sueldo actual vs. Sueldo después de ajuste ....................................... 80
Figura 5.5 Gráfica de la ecuación de la recta ........................................................................... 81
Figura 5.6 Sueldo después del método del punto ..................................................................... 83
Figura 5.7 Sueldo actual vs. Sueldo ajustado ........................................................................... 83
Figura 5.8 Gráfico del método del punto ................................................................................. 84
CAPÍTULO VI……………………………………………………………………………………108
Figura 6.1 Mantenimiento de cunetas en las vías que conducen al campamento………......107
Figura 6.2 Motoniveladora realizando trabajos de mantenimiento…………………………107
Figura 6.3 Mantenimiento vial ingreso campamento Kupi…………………………………108
Figura 6.4 Mantenimiento con rodillo ingreso a plataformas petroleras………….…….......108
Figura 6.5 Labores de mantenimiento con tanquero de agua……………………………….109
Figura 6.6 Uso del respectivo equipo de seguridad por parte de un empleado...…………...109
Figura 6.7 Riego en mantenimiento vial................................................................................110
Figura 6.8 Vías intervenidas sector Kupi...............................................................................110
xiii
Figura 6.9 Entrega de obra del día…………………………………………………………..111
Figura 6.10 Paso de la motoniveladora……………………………………………………..111
Figura 6.11 Motoniveladora.................................................................................................. 112
Figura 6.12 Motoniveladora abriendo camino previo al mantenimiento…………………...112
Figura 6.13 Mantenimiento en terreno de lastre……………………….………….…………113
Figura 6.14 Mantenimiento de motoniveladora en terreno de lastre…………..........…….....113
Figura 6.15 Vías de acceso a campamento petroler……………………...…….……………114
Figura 6.16 Bacheo en terrenos de lastre………………………………………..…………..114
Figura 6.17 Mantenimiento vial con rodillo compactador……………………….…………115
Figura 6.18 Paso de motoniveladora y rodillo compactador por la vial….…………………115
Figura 6.19 Rodillo compactador……………………………………………………….…..116
Figura 6.20 Tanquero de agua…………………….………………………………………....116
Figura 6.21 Tanquero de agua…………………….………………………………………....117
Figura 6.22 Empleados usando desmalezadoras en terrenos aledaños a la vía……………...117
Figura 6.23 Maleza lista para ser retirada…………………………………………………...118
Figura 6.24 Limpieza de maleza de terrenos aledaños a plataformas……………………….119
Figura 6.25 Limpieza de API’s en plataformas petroleras……………..……………………119
Figura 6.26 Limpieza interna de API’s………………………………………….…………..120
Figura 6.27 API’s en plataformas petroleras………………………………………….……..120
Figura 6.28 Terrenos aledaños a plataformas…………………………………….………….121
Figura 6.29 Plataformas petroleras……………………………………..……………………121
Figura 6.30 Plataforma de reserva de diésel………………………………………………....122
Figura 6.31 Terreno a ser intervenido…………………………………….……………........122
Figura 6.32 Obra final de mantenimiento……………………………………….…………...123
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA: “ELABORACIÓN DEL MANUAL DESCRIPCIÓN, VALORACIÓN Y
CLASIFICACIÓN DE CARGOS PARA LA EMPRESA EQUISERSON CIA. LTDA.”
EQUISERCON Cía. Ltda. es una importante compañía consolidada con más de 15 años de
experiencia en el mercado dedicada a ofrecer servicios de mantenimiento vial y de plataformas
petroleras, a pesar de su recorrido la empresa no cuenta con un correcto manejo de la escala salarial
y salarios justos para el personal. La siguiente investigación consiste en la elaboración del manual
de clasificación de cargos para departamento de Talento Humano de la empresa EQUISERCON Cía.
Ltda. el cual busca dar a conocer el método y el modelo para determinar los salarios de los empleados
de la empresa.
La ventaja competitiva que tiene la empresa es la adaptarse rápidamente a la implementación de
nuevos procesos los cuales con justicia y equidad determinan los sueldos dentro de la organización,
basándose en el mercado y en las competencias a medir.
Palabras claves:
Desarrollar
Investigar
Formación
Experiencia
Ventaja Competitiva
xv
xvi
INTRODUCCIÓN
En época actual de la globalización y de adelantos tecnológicos en los organigramas, es
indispensable diseñar procedimientos técnicos que contribuyan al logro de los objetivos establecidos.
Los nuevos modelos de gestión empresarial permiten a la organización llevar un mejor
control de cada una de las funciones que realizan cada uno de sus empleados. Es así que la empresa
se desarrolla y alcanza las metas trazadas, así como también logra la expansión e internacionalización
de sus actividades, creando marcadas reconocidas fácilmente por las personas.
El trabajo constante y el esfuerzo de cada uno de sus empleados son reconocidos mediante
méritos, ya puede ser mediante reconocimientos o mediante su salario, motivo principal por el cual
cada uno de los empleados realiza sus labores.
Para efectos de evaluación de las funciones que se realiza, las empresas establecen las
llamadas Competencias Laborales, las cuales determinan si un empleado está apto o no para cumplir
dichas funciones.
En esta tesis encontraremos que la empresa EQUISERCON Cía. Ltda., empresa mediana que
trabaja en el sector del oriente ecuatoriano, cuenta con una fuerza laboral necesaria para cumplir sus
labores, nos enfocaremos principalmente en la calidad con la que éstas personas realizan su trabajo,
ya que en el campo de la Ingeniería Civil es necesario contar con mucha precisión para realizar las
obras.
Luego de identificar las Competencias, estableceremos una muy necesaria Escala Salarial, la
cual nos permite identificar si el sueldo que perciben los trabajadores de la empresa EQUISERCON
Cía. Ltda. cumplen con las leyes establecidas por la República del Ecuador, así como también
motivan al trabajador a cumplir sus labores con la calidad necesaria.
1
CAPÍTULO I
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Al momento la empresa EQUISERCON Cía. Ltda. no cuenta con manuales instructivos que
regulen la gestión administrativa, se practica procesos tradicionales y empíricos sin criterio técnico
científico.
Existen quejas por parte de los empleados de acuerdo al sueldo que perciben contra las
actividades que realizan día a día, las cuales no se apegan a la tabla sectorial establecida por el Gobierno
de la República del Ecuador.
También no existe una Escala Salarial que establezca el crecimiento de los salarios de acuerdo
a los años de servicio y al rango que van alcanzando con el pasar del tiempo.
1.1.1 Pronóstico.
Si es que se aplica el Sistema de Valoración de Cargos por Competencias en la empresa se
obtendría la Escala Salarial cumpliendo con el principio de igual trabajo – igual remuneración para el
personal lo cual evitaría la constante rotación de personal debido a la desmotivación e inestabilidad que
crea el no contar con un sistema remunerativo adecuado, así mismo crear en el empleado una conciencia
de identificación y compromiso con la empresa y la realización de sus objetivos.
De no llegarse a aplicar este plan ocasionará una falta de compromiso de parte de los
trabajadores, en especial la gente de las zonas rurales a los campamentos, quienes no creen posible a
oportunidad de crecer debido a un sueldo que no se ajusta a las funciones y las escasas oportunidades
de formación.
1.1.2 Control del pronóstico.
EQUISERCON Cía. Ltda. siempre reconoce la importancia de realizar con calidad todos sus
trabajos, es por este motivo que el personal es un constante muy importante, ya que al representar la
fuerza principal de trabajo se debe contratar una base de empleados calificados para lo cual es
2
importante resolver problemas derivados de la inestabilidad y remuneraciones a las posiciones que
ocupan.
La empresa considerando esencial un Sistema de Valoración de Cargos por Competencia y a
falta de uno que se adapte de manera correcta a la empresa, considera construir un plan adecuado y una
correcta Escala Salarial la cual se basará en una valoración justa de cada puesto para el mejoramiento
continuo de acuerdo a las investigaciones de mercado, para establecer estándares competitivos y
beneficiosos para el personal y la empresa.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 General.
Elaboración del Manual de Descripción, Valoración y Clasificación de cargos para la empresa
EQUISERCON Cía. Ltda. con la finalidad de determinar la importancia de cada puesto ya sea por nivel
de responsabilidad, complejidad de sus funciones o por la exigencia de requisitos en cuanto a
competencias, pero principalmente para lograr tener una escala salarial con salarios justos y
motivadores.
1.2.2 Específicos.
- Identificar las funciones y actividades de cada puesto para que en base a esa información
establecer los parámetros en los cuales se basarán los perfiles de puestos por competencias.
- Diseñar los perfiles de Competencias de cada puesto.
- Identificar los factores principales en los cuales se basa el Sistema de Valoración de Cargos
para poder aplicarlo.
- Investigar los sueldos y salarios que se manejen en el mercado de las construcciones y
mantenimiento de las empresas petroleras para tener una referencia de sus escalas salariales.
- Establecer la Estructura Salarial en base a la Valoración de Cargos.
3
1.3 JUSTIFICACIÓN
1.3.1 Desde el punto de vista personal.
Siendo parte del equipo administrativo de la empresa EQUISERCON Cía. Ltda. he identificado
que la empresa no cuenta con Manual de Descripción, Valoración y Clasificación de Cargos ni una
Escala Salarial Técnica, para lo cual quiero contribuir e implementar este proceso dentro de la empresa
y poder así cumplir con el desarrollo administrativo de una manera justa y de acuerdo a lo que estipula
las leyes y procedimientos modernos.
1.3.2 Desde el punto de vista de la empresa.
Es de vital importancia para EQUISERCON Cía. Ltda. el hecho de establecer un Manual de
Descripción, Valoración y Clasificación de Cargos orientados a la consecución de los objetivos de la
empresa y del personal, para ello la evaluación del personal estará a cargo de la gestión de Recursos
Humanos mediante la Misión, Visión y Objetivos de la empresa.
Así mismo EQUISERCON Cía. Ltda. tiende a capacitar al personal para así poder trabajar con
altos estándares de calidad, comprometidos con PetroOriental S.A. a quienes principalmente se les
brinda servicios.
4
CAPÍTULO II.
2.1 MARCO DE REFERENCIA
2.1.1 Marco teórico.
2.1.1.1 Gestión humana basada en competencias.
En la actualidad ya no es considerado al “Recurso Humano” como una parte de la empresa, sino
se reconoce al “Talento Humano” como la principal fuerza de la empresa, la razón por la cual se llegan
a cumplir los objetivos de la organización. En este proceso de evolución de las empresas, el método
tradicional de selección de personal era el de captar en gran masa la mayor cantidad de personal para
llenar todas las plazas. Al actualizar los conocimientos y la aplicación de estos en los procesos, la
palabra competencia ejerce un cambio el cual ya no solo identifica a las personas para ocupar el cargo,
sino ahora ya se cuenta con un proceso de valoración de habilidades, aptitudes, conocimiento y
experiencia para la persona que ocupe el cargo. Es por eso que han quedado muy por detrás las
distinciones por género o edad.
2.1.1.1.1 Formación y desarrollo.
En cuanto a la formación y desarrollo, tradicionalmente no se utilizaba ningún recurso para la
formación del personal, las personas generaban su experiencia de acuerdo a sus vivencias diarias,
mientras que en la actualidad se crean programas para capacitar al personal, modelos de gestión para el
crecimiento de las personas y la promoción interna,
2.1.1.1.2 Evaluación de desempeño.
Es una forma precoz de identificar la eficiencia, productividad y competencias establecidas a
los empleados. Esta es una comunicación directa que tienen las jefaturas y gerencias directamente con
5
sus subordinados. Para ello se establece un cuestionario que mide distintos parámetros de calidad siendo
su resultado un proceso en un giro 360, ya que permite la retroalimentación hacia las personas
encargadas de la medición. Cabe recalcar que esto no es parte de la selección de personal, sino más bien
de una medición de conocimientos y calidad del trabajo.
2.1.1.1.3 Compensación.
Tradicionalmente una de las formas más comunes de remunerar al personal era la medición de
su antigüedad en la empresa, sin tomar en cuenta otros factores.
Actualmente esto se ha tratado de minimizar mediante el enfoque de la medición de las
competencias y habilidades, de acuerdo a las funciones del cargo y el alcance que tienen en la
consecución de los objetivos.
Como podemos observar en la siguiente tabla de la web: www.rrhh-
web.com/competencias.html
Tabla 2.1 Comparación entre el modelo clásico y el nuevo modelo de contratación
Modelo Clásico Nuevo Modelo
Rigidez
Retribución por estatus y permanencia.
Incrementos salariales garantizados
Crecimiento vegetativo de la masa
salarial
Evaluación subjetiva de la actuación
individual.
Flexibilidad
Retribución por mérito/desempeño
Incrementos salariales personalizados
Establecimiento de la masa salarial en
función de la rentabilidad de la empresa.
Desarrollo de sistemas de evaluación
participativos.
Nota: Como podemos observar el nuevo modelo de contratación de personal se enfoca en
alcanzar los objetivos organizacionales y no solo en desarrollar el mejor personal.
2.1.1.1.4 Plan de carrera.
6
El plan de carrera en la empresa permite alinear los perfiles que indican el camino principal
desde el puesto de más bajo rango hasta los más altos dentro de una empresa. Una persona que toma un
plan de carrera deberá entender que existe una exigencia superior en cuanto a conocimientos y
habilidades las cuales se irán captando durante el trayecto. Las personas encargadas del Departamento
de Talento Humano podrán desarrollar los diferentes planes de carrera que ayuden a conseguir puestos
claves de manera profesional en la empresa. Cabe recalcar que las competencias deberán prevalecer
siempre al momento de crear los planes.
2.1.1.1.5 Plan de sucesión.
Cabe considerar que dentro de los planes de carrera existen los planes de sucesión, los cuales
nos permiten reconocer los puntos críticos dentro de la empresa, los cuales deberán ser cubiertos con
personas preparadas para dicho cargo, así como también el momento ideal para hacer el reemplazo de
una persona, para ellos se aplican evaluaciones continuas las cuales nos indican las competencias que
persigue el cargo y cuales cumple el empleado. En caso de no localizar una persona tanto interna como
externa algunas empresas buscan cubrir estas plazas con personas extranjeras o formadas en el exterior.
También permite identificar a las personas promocionables y no promocionables.
2.1.1.2 ¿Qué es una competencia?
- Según Perrenaud, se trata de una capacidad de movilizar diversos recursos cognitivos para
enfrentar un tipo de situaciones (Perrenaud, 2000).
- Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo
eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de
competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas
(skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que
los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para
tener una competencia puede ser necesario, tal vez, solo un tipo de conocimientos, o una
destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de
todos ellos (Marelli, 2000).
7
- Rodríguez y Feliú (1996) las definen como “conjuntos de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una
actividad”.
- En palabras de Le Boterf (1997) las competencias no son ellas mismas recursos en la forma de
saber actuar, saber hacer o actitudes, más bien movilizan, integran y orquestan tales recursos.
Esa movilización solo es pertinente en una situación, y cada situación es singular.
- Boyatzis (1982) define la competencia laboral como una característica subyacente de una
persona, la cual puede ser un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto de su imagen personal
o de su papel social o un cuerpo de conocimientos que él o ella usa.
2.1.1.2.1 Tipos de competencias
- Competencias transversales
Las competencias transversales son:
1. La adaptación es la capacidad de aceptar los cambios del entorno y mantenerse siempre flexible
y dispuesto a una total apertura a nuevos escenarios y requerimientos.}
2. El compromiso permite que el empleado haga suyos los objetivos de la empresa para lo cual
trabaja con responsabilidad.
3. Las empatías permiten que las personas puedan interactuar con otras y pueda responder
adecuadamente a las necesidades de los otros.
4. La proactividad que es la iniciativa de los empleados a anticiparse a situaciones diarios, siempre
planificando sus actividades a mediano y largo plazo.
5. La tolerancia a la frustración la cual permite que las personas se muestren siempre funcionales
ante las circunstancias adversas, esto es una capacidad que le permite continuar con sus labores
diarias.
6. La ética permite al empleador sentir de acuerdo a valores morales, buenas costumbres y
prácticas profesionales respetando a su vez las políticas organizacionales.
7. La responsabilidad que es la preocupación que tienen los empleados por realizar todas las
actividades con mucha precisión siempre orientados a la obtención de resultados y estrategias.
8. Y por último la conciencia organizacional que recalca en el empleador como el reconocimiento
de las jerarquías, organización y visualiza las situaciones que no afectan a los demás
compañeros de la empresa.
8
- Competencias específicas por cargo
Al igual que las anteriores, estas también son 8, y son:
1. El liderazgo que es la capacidad de influencia que ejerce por sobre los demás, procurando que
todos trabajen por un bien común.
2. La comunicación efectiva es la capacidad de escuchar y de expresarse de manera clara y
correcta, para que todo sea coordinado adecuadamente con el resto de compañeros.
3. El empowerment que es la capacidad de dar poder a las actividades que realizan los diferentes
miembros de la organización, aprovechando sus individualidades para construir un grupo solido
que trabaje cumpliendo objetivos y responsabilidades previamente asignadas.
4. La negociación busca la materialización de acuerdos efectivos, centrándose en el problema y
no en las personas involucradas.
5. La planificación es el uso de acciones, plazos y recursos para conseguir los objetivos planteados
por la empresa.
6. La gestión que es la cadena de actividades que permiten concretar un proyecto o un objetivo.
7. La iniciativa y autonomía que funcionará con una capacidad proactiva, evitando así los
problemas a futuro. Toma decisiones de manera independiente sin contar con la opinión de
otros.
8. El autocuidado es parte de la responsabilidad que tiene el empleado frente a sí mismo en
aspectos como su propia salud, evitando así trastornos por estrés o depresión, etc.
- Competencias específicas por área
1. El trabajo en equipo es parte de la cooperación interna y juntarse entre grupos de personas en
la consecución de objetivos en común.
2. La actualización del conocimiento acto constante que permite aplicar los nuevos métodos al
quehacer diario.
3. Las relaciones públicas permiten una mayor fluidez de la comunicación inter departamental
logrando así que las distintas áreas se junten con otras.
4. El pensamiento analítico que comprende una situación, identifica las partes que la componen y
organiza sus soluciones.
5. Los conocimientos del área y mercado los cuales muestran a la empresa el campo en el cual se
está desarrollando, para ello debe conocer su competencia, fortalezas y debilidades; siempre
con un enfoque en alcanzar la satisfacción del cliente.
9
6. El manejo de tecnologías que permite conocer el uso de distintas herramientas tecnológicas
para facilitar el desempeño de las funciones diarias.
7. El dinamismo y energía que son características del empleado para trabajar en situaciones tan
adversas en las cuales no puede tener control, es también la capacidad de comunicarse con
diferentes personas, enfrentar retos y largas jornadas de trabajo sin afectar la productividad.
8. Y la orientación al cliente externo e interno que es la capacidad de identificar las necesidades
tanto del cliente interno como externo y generar soluciones efectivas para sus requerimientos.
2.1.1.2.2 Desarrollo de las competencias
Las empresas siempre buscan que sus empleados cuenten con la mayor preparación posible
para ejercer los diferentes cargos, esta preparación se consigue a través de la experiencia y las
habilidades que sean adquiridas por el empleado; muchos de ellos adquieren esta experiencia en
anteriores trabajos y son contratados por su trayecto para poder aplicar sus conocimientos en la empresa,
en tanto que las habilidades pueden ser o no innatas pero dotan de una particularidad a empleado.
El propósito de añadir las competencias es el de identificar si estas experiencias y habilidades
le permiten al empleado desarrollar las actividades que exige el cargo a que aplica.
Para ello es necesario crear un perfil con actitudes, aptitudes, habilidades necesarias para ejercer
dichas labores. Luego de crear estos perfiles el encargado de Talento Humano debe hacer una selección
considerando los detalles del perfil para la posterior contratación.
Esto en cuanto a las empresas grandes, pero las empresas pequeñas no cuenta con mucha
división de áreas o departamentos, ya que todo lo que hagan cada uno de ellos afectará al producto o
servicio que ofrezcan, no existe una división sino más bien encargados de diferentes funciones básicas
de la empresa.
La competencia se concibe con una combinación de cuatro factores: educación, formación,
habilidades y experiencia adecuada. No siempre será necesario contar con los cuatro factores ya que el
empleado deberá considerar cuales le servirán para el desempeño de las funciones. Probablemente la
persona podrá identificar que la formación le permitirá adquirir más habilidades para aplicarlas en sus
actividades.
10
2.1.1.3 Remuneraciones y estructuras salariales.
Partimos del concepto de remuneración que no es más que la contraprestación de dinero y las
adicionales en especies cuantificadas en dinero que percibe el empleador por parte del empleador de
acuerdo al Código del Trabajo.
Esto permite que el empleado pueda cambiar esta remuneración por bienes o servicios que
apoyen a la subsistencia de su diario vivir.
De acuerdo al sector donde pertenezcan las funciones de la empresa, el empleador deberá
considerar la tabla sectorial como base para establecer el salario que perciba el empleado de acuerdo al
perfil establecido. Las competencias podrán identificar el plus que llevará el cargo y que el empleado
deberá también cumplir para considerar un aumento, ya que las tablas sectoriales no son una ley sino
más bien una base donde considerar los salarios.
Luego de considerar las remuneraciones, las empresas crean las escalas salariales, las cuales
permiten que el empleado a medida que desarrolla su carrera o crecimiento en la empresa aumentará su
salario, esto aparte que clarifica que el empleado va alcanzando un mayor rango dentro de las empresas,
motiva a que sus nuevas funciones sean realizadas con mayor optimismo.
Esta escala será una herramienta que se analizará con el departamento de Talento Humano con
conocimiento de cada uno de los puestos, bajo la revisión posterior del Departamento Financiero para
luego ser aprobado por el Gerente de la Empresa.
2.1.1.3.1 Principales factores para obtener una estructura salarial.
Los factores que influyen en la creación de una Escala Salarial son los siguientes:
- Para conocer los salarios que otras empresas pagan a sus empleados por cargos similares.
- Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valoración de cargos.
- Agrupar puestos similares de acuerdo a su remuneración.
- Asignar un valor a cada grupo de remuneración mediante la aplicación de la curva salarial.
- Ajustar los niveles de sueldo.
Estos factores influyen en la creación de una Escala Salarial, ya que el gerente de la empresa,
debe conocer el costo que tendría la contratación o promoción de alguno de sus empleaos y lo que esto
causaría como impacto en la liquidez que tenga la empresa.
11
2.1.1.4 Escala salarial.
Es un gráfico o una tabla en donde se identifican los salarios que percibe el empleador desde
que ingresa a una empresa. Las empresas más grandes siempre identifican el salario que percibe el
empleado, los incrementos que recibirá al año, los décimos por concepto de elaboración de estados
financieros para un cálculo aproximado del presupuesto que manejarán.
2.1.1.5 Análisis externo.
“El análisis externo, también conocido como análisis del entorno, evaluación externa o auditoría
externa, consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos, cambios y tendencias que
suceden en el entorno de una empresa y que están más allá de su control.” (Arturo E. , 2014)
El análisis externo comprende dos ambientes como son el macro y microambiente los cuales
influyen a la empresa en el desempeño de las funciones, estos se identifican a través de factores los
cuales siendo positivos o negativos se determinan como oportunidades y amenazas.
Dentro de este estudio se involucra a diferentes factores económicos como son las políticas de
restricciones, sueldo básico, importaciones; los culturales que tienen que ver con las ideologías y
creencias que tengan las personas; la demografía y el incremento o disminución de la demanda que
tienen los servicios de la empresa; los avances tecnológicos, la necesidad y aplicación de nuevos
instrumentos o programas que aporten una mayor fluidez de comunicación, uso de información,
capacitación y realización de tareas básicas de las funciones del trabajo; y los factores climáticos como
inundaciones, desbordamientos, sequías, tormentas que afecten a las labores diarias de la empresa.
Cabe recalcar que todos estos factores no son estáticos o definitivos, ni tampoco son controlados
por la empresa.
2.1.1.5.1 Factor económico.
12
“Hace referencia a las fuerzas que afectan la situación macroeconómica del país o de los países
en donde opera la empresa. Las principales fuerzas económicas son la tasa de crecimiento del producto
nacional bruto, la tasa de inflación, la tasa de interés, el ingreso per cápita, el índice de desempleo, la
devaluación de la moneda, la balanza comercial, el déficit fiscal, etc.” (Arturo E. , 2014)
“Es evidente que la situación y las tendencias generales de la economía son críticas para el éxito
de la organización. Los salarios, los precios que cobran los proveedores y los competidores, así como
las políticas fiscales del Gobierno afectan, tanto los costos de producir bienes o de ofrecer servicios,
como las condiciones del mercado en las que se venden. Cada uno de ellos es una variable económica.
Los indicadores económicos más comunes miden el ingreso, el producto, el ahorro, la inversión, los
precios, los salarios, la productividad, el empleo, las actividades del Gobierno y las transacciones
internacionales de un país. Todos estos factores varían con el tiempo y recursos de sus organizaciones
para pronosticar la economía y anticipar los cambios. Como ahora los cambios de la economía son la
norma y no la excepción, ésta se ha ido complicando.” (Stoner, 1996)
Los factores económicos que influyen en la empresa EQUISERCON Cía. Ltda. comprenden el
sueldo básico que es establecido por el Gobierno de la República del Ecuador, luego transcienden los
costos de inversión que la empresa compromete en materiales y equipos, así como el mantenimiento de
los mismos y la renovación de los materiales; otro de los factores que influyen son los precios de la
competencia, las empresas que realizan mantenimiento, alquiler de equipos y construcciones en la
región del oriente son muchas y las empresas petroleras consideran siempre buscar al mejor postor en
calidad y precio. Es por eso que EQUISERCON Cía. Ltda. busca consolidar una base de precios de
acorde al medio.
2.1.1.5.2 Factor social.
“Hace referencia a las fuerzas que afectan la manera en que viven, trabajan o consumen las
personas del país en donde opera la empresa. Algunas de estas fuerzas son las tasas de fecundidad, las
tasas de mortalidad, el envejecimiento de la población, la estructura de edades, las migraciones, los
estilos de vida, la actitud hacia el trabajo, la responsabilidad social, etc.” (Arturo E. , 2014)
“Los factores sociales, son aquellas cosas que afectan a los seres humanos en su conjunto, sea
en el lugar y en el espacio en el que se encuentren.” (Pazmiño, 2014)
13
La empresa EQUISERCON Cía. Ltda. se encuentra establecida en el oriente ecuatoriano, dentro
de los sectores de Tarapoa y Kupi los cuales cuentan con pequeños poblados desde los cuales la empresa
ha sabido abastecer su nómina de obreros, la empresa también pertenece a la Red Socio Empleo, sistema
de contratación del Gobierno de la República del Ecuador, Las creencias ideológicas y el sector donde
se desarrollan sus actividades son en sectores selváticos, muchas veces se pueden localizar personas
analfabetas y/o tribus no contactadas, las cuales pueden crear dificultades al momento de realizar los
trabajos. La empresa debe contar siempre con que las petroleras estén dispuestas al diálogo con las
tribus y lleguen a acuerdos de trabajo.
2.1.1.5.3 El desempleo.
“Desempleo, desocupación, cesantía o paro, en el mercado de trabajo, hace referencia a la
situación del trabajador que carece de empleo y, por lo tanto, de salario. Por extensión es la parte de
la población que estando en edad, condiciones y disposición de trabajar -población activa- carece de un
puesto de trabajo.” (Wikipedia/Desempleo, 2014)
EQUISERCON Cía. Ltda. se ha visto afectada por el desempleo debido a la constante variación
del precio del petróleo, siendo una empresa como AndesPetroleum la principal contratista de la
compañía, el precio del petróleo debe estar a la alza ya que con esto se podría cubrir los precios que el
servicio de EQUISERCON Cía. Ltda. genere, si el precio se encuentra a la baja EQUISERCON Cía.
Ltda. se ve en la obligación de reducir su personal y de mermar sus actividades hasta que el servicio
pueda ser cancelado.
Tabla 2.2 Tasa de desempleo a diciembre 31-2012
FECHA VALOR
Diciembre-31-2012 5.00 %
Septiembre-30-2012 4.60 %
Junio-30-2012 5.19 %
Marzo-31-2012 4.88 %
Diciembre-31-2011 5.07 %
Septiembre-30-2011 5.52 %
Junio-30-2011 6.36 %
14
Marzo-31-2011 7.04 %
Diciembre-31-2010 6.11 %
Septiembre-30-2010 7.44 %
Junio-30-2010 7.71 %
Marzo-31-2010 9.09 %
En: Desempleo en el Ecuador. Autor: Banco Central del Ecuador. Año: 2012. Web: www.bce.com.ec
“El desempleo bajó a niveles históricos en Ecuador al 5% en diciembre del 2012, esto es 0,07
puntos menos que lo registrado en el mismo trimestre del año anterior, cuando llegó a 5,07%, según la
última Encuesta de Empleo y Desempleo (ENEMDU) del Instituto Nacional de Estadística y Censos.”
(INEC, 2012)
“La participación de la Población en Edad de Trabajar (PET) en la población total del mes de
marzo de 2012, registró una disminución de 0.6 puntos porcentuales con respecto a marzo de 2011,
alcanzando el 83.9%. La Población en Edad de Trabajar está conformada en mayor porcentaje por la
Población Económicamente Activa (PEA) en 57.2% y en un 42.8% por la Población Económicamente
Inactiva (PEI).” (INEC, 2012)
“Disminuye la desocupación, aumenta la ocupación plena y se reduce el subempleo. Los
indicadores más destacados en el 2012 han sido la reducción a niveles más bajos que ha tenido el país
en su historia en cuanto a desempleo, con 4,6% y un subempleo del 42% de su población según datos
del INEC; esto tomando en cuenta que la mayoría de la población ecuatoriana esta en edad de trabajar.
Figura 2.1 Desempleo Nacional Urbano
15
Le sigue un 16.3% de pobreza por ingreso. Y una estimación de crecimiento económico por encima de
la media latinoamericana del 5,4% según la CEPAL, centrado mayormente en el sector no petrolero.”
(INEC, 2012)
2.1.1.5.4 Población económicamente activa.
“Conjunto de personas de 12 años y más que tienen una ocupación, ya sea remunerada o no,
dentro o fuera del hogar, que en el período de referencia han trabajado por lo menos una hora semanal,
así como las personas que no trabajan debido a que están gozando de vacación, están enfermas o no
laboran a causa de huelga o mal tiempo, y las personas que no trabajan pero buscan trabajo habiendo
laborado antes (cesantes) o buscan un empleo por primera vez.” (INEC, Análisis y Proyección de la
Población Económicamente Activa (PEA) del Ecuador, 2012)
“Llámese así a la parte de la población total que participa en la producción económica. En la
práctica, para fines estadísticos, se contabiliza en la PEA a todas las personas mayores de una cierta
edad (15 años, por ejemplo) que tienen Empleo o que, no teniéndolo, están buscándolo o a la espera de
alguno. Ello excluye a los pensionados y jubilados, a las amas de casa, estudiantes y rentistas así como,
por supuesto, a los menores de edad.” (Pazmiño, 2014)
EQUISERCON Cía. Ltda. intenta captar a este índice de PEA de los sectores de Tarapoa y Kupi
para que puedan permanecer dentro de la nómina de la empresa, es vital que el personal obrero siempre
esté abastecido al máximo, es necesario cumplir con este tipo de reglamentos para que la empresa no
sea multada a futuro.
16
Variación del Clima Natural
“Para las empresas es muy común tener algún tipo de impacto provocado por el cambio de
clima, comúnmente la temporada de lluvia es la que más afecta a empresas dedicadas a la
comercialización de productos, al transporte y otras actividades que se desarrollan en el exterior o en el
campo abierto de las organizaciones.” (Pazmiño, 2014)
“Las lluvias han sido factores naturales que en los últimos años han afectado a todo tipo de
empresas sean grandes o pequeñas, es por ello que se considera como una AMENAZA ALTA al
momento de transportar sus productos. Razones como el transporte del vidrio en la lluvia genera riesgos
como daños en el vidrio por la humedad y difícil manipulación por el contacto del agua hacia el vidrio
(se torna resbaloso). Creando así pérdidas económicas y posteriormente a la no entregar de pedidos a
tiempo.” (Pazmiño, 2014)
Los sectores de Tarapoa y Kupi se encuentran rodeados de bosques húmedos y ríos, según el
reporte climático del sector cada 3 días se generan nubosidades y muchas veces lluvia, esto causa que
las operaciones de la empresa sean demoradas y la culminación de las obras sean retrasadas entre 1 a 2
días, lo que demora la generación de las planillas de costo que permiten el cobro de EQUISERCON
Cía. Ltda. a las contratistas.
Figura 2.2 Estructura de la población económicamente activa nacional – urbana (Porcentajes, 2008-2011).
17
2.1.1.5.5 Factor tecnológico.
“Probablemente las fuerzas más influyentes hoy en día (basta con recordar el número de
empresas que funcionaban hace unos años y que dejaron de funcionar debido a la aparición de nuevas
tecnologías). Hace referencia a las fuerzas relacionadas con el uso de la tecnología. Entre estas fuerzas
podemos encontrar las nuevas maquinarias, los nuevos equipos, los nuevos procesos productivos, los
nuevos sistemas de comunicación, el nivel tecnológico, las tecnologías de información, el comercio
electrónico, etc.” (Arturo E. , 2014)
“El desarrollo de productos o procesos nuevos, así como los adelantos científicos, que pueden
afectar las actividades de la organización.” (Stoner, 1996). El entorno tecnológico permite a la
organización confiar su información en base de datos y permite que el trabajo sea fluido generando una
comunicación efectiva entre los campamentos y las oficinas administrativas de Quito, el entorno
tecnológico también aporta nuevos conocimientos creando un valor interior de información.
Cruz Jorge (2006). Uno de los factores más sobresalientes que actualmente determinan el
destino de las empresas en nuestro país es, sin duda, la Tecnología. El entorno de las organizaciones
presenta día a día nuevas tecnologías que reemplazan las anteriores, a la vez que crean nuevos mercados
y oportunidades de comercialización. Los cambios en la tecnología pueden afectar seriamente las clases
de productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados para producir esos
productos. En ambos casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo en las empresas puede ser enorme.
(Pazmiño, 2014)
La empresa EQUISERCON Cía. Ltda. Cuenta con el transcurso de los años ha hecho la
adquisición de maquinarias que ayudan a ofrecer servicios de calidad, esta máquina llamada
troqueladora manual ha permitido tener muchas ventajas como, ahorro de energía, reducción de
personal, optimización de tiempo, reducción de ruido, polvo y sobre todo precisión en los destajes de
los perfiles de aluminio. Gracias a ello y otras herramientas que a través de la necesidad se ha ido
adquiriendo, la microempresa ha logrado un mejoramiento, permitiéndole competir en el mercado, los
avances tecnológicos en maquinaria son la mejor inversión, le permite crecer y diferenciar a sus
productos de aluminio y vidrio, y servicios.
18
2.1.1.5.6 Microambiente.
El Micro ambiente, es lo más cercano que existe del entorno en la Organización. Los grupos
que se relacionan son: Clientes, competencia y mercado.
“El análisis del microambiente o análisis interno es el nivel del entorno externo empresarial
relacionado con las implicaciones específicas e inmediatas de la organización”. (David, 2003).
Cada uno de los grupos comprende lo siguiente:
Los clientes
“Clientes son elementos que compran o adquieren los productos o servicios, es decir, absorben
las salidas y los resultados de la organización. Los clientes se pueden llamar usuario, consumidores,
contribuyentes o incluso patrocinadores. El componente consumidor es el segmento del ambiente de
trabajo compuesto de los factores relacionados con aquellos que compran productos y servicios
ofrecidos por la organización. Servir a los clientes y, sobre todo, atraerlos es la más importante tarea de
la organización.” (Chiavenato, 2001)
“Cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera
(dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor.
Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona. Los clientes son considerados
la parte motora de una empresa, su actuación da las garantías necesarias para que se mantenga en el
mercado, y a la vez tenga un crecimiento rápido y sostenido, lo cual todas las empresas aspiran tener.
Se expresaría que los clientes son la razón de ser por los que una empresa existe, todos los esfuerzos
están orientados a la satisfacción de sus necesidades y lograr superar sus expectativas.” (Pazmiño, 2014)
La cartera de clientes de EQUISERCON Cía. Ltda. son empresas de construcción y
mantenimiento de plataformas, el contrato de mantenimiento vial le pertenece enteramente a
EQUISERCON por tal motivo se considera cliente para este servicio a la empresa AndesPetroleum S.A.
La competencia
19
“El significado de la palabra competencia (del latín competentia) tiene dos grandes vertientes:
por un lado, hace referencia al enfrentamiento o a la contienda que llevan a cabo dos o más sujetos
respecto a algo. En el mismo sentido, se refiere a la rivalidad entre aquellos que pretenden acceder a lo
mismo, a la realidad que viven las empresas se enfrentan en un determinado sector del mercado al
vender o demandar un mismo bien o servicio” (Wikipedia/Competencia, 2014)
“La organización para, incrementar su participación en el mercado, debe aprovechar una de
dos oportunidades, debe conseguir más clientes, sea abarcando una parte más grande del mercado o
debe ganarle a sus competidores entrando y cubriendo un mercado en expansión. En cualquiera de los
dos casos, la organización debe analizar a la competencia y establecer una estrategia de mercadotecnia,
claramente definida, a efecto de satisfacer a los clientes en forma excelente.” (Stoner, 1996)
“Una de las preocupaciones centrales de toda empresa es el hecho de enfrentarse a la
competencia, la cual se ha visto fortalecida por el fenómeno de la globalización y las exigencias cada
vez más fuertes por parte de los consumidores por comprar productos de mayor calidad y precio
competitivo, todo ello ha permitido que las empresas nacionales no solo compitan entre ellas sino que
ahora lo hacen con mayor intensidad con empresas extranjeras. La mayoría de los fabricantes de
productos elaborados de aluminio y vidrio son empresas de características artesanales, ya que el
producto se fabrica a la medida, con equipos simples y pieza por pieza.” (Pazmiño, 2014)
Dentro de los sectores tanto de Tarapoa como de Kupi, EQUISERCON Cía. Ltda. ha sabido
ganarse una posición firme en el mercado, la empresa cuenta no solo con maquinaria y equipo propios
sino también con campamentos en donde establecen sus funciones para que así la empresa pueda asistir
de manera rápida y pronta con su personal y equipos a todos los contratos para los que fuere solicitado
su servicio.
Tabla 2.3 Competidores ubicados alrededor del sector de Tarapoa y Kupi para la empresa
EQUISERCON Cía. Ltda.
COMPETIDORES
CPECC
20
Santos-García Construcciones
CVA
RAPIVISA
Cyfoil S.A.
IISAPETROL
PIVALTEC
INTERTEK
ADING
INCRECORP
Nota: En el estudio de campo se pudo comprobar que en el Distrito Metropolitano de Quito
existen algunas empresas grandes y pequeñas que ofrece productos o servicios sustitutos, que a más de
ser reconocidas mantiene sistemas estratégicos como facilidades de pago, pago con tarjetas de crédito
para todo tipo de personas ya sea de posición social media y alta. También se puede decir que los precios
son competitivos, cada uno busca ofrecer un producto al precio más bajo. Esto se debe a que la mayor
parte de la competencia emplean materiales de baja calidad, ya sea en al aluminio o en el vidrio.
Proveedores
“Son elementos que proporcionan entradas o insumos en forma de recursos, energía, servicios
e información a la organización. Los proveedores ofrecen recursos, como capital, materias primas,
máquinas y equipos, tecnología, conocimientos, publicidad, servicios jurídicos, contables, etc. Ante el
auge de la tercerización, el trabajo interno que no es esencial para la misión de la organización se está
transfiriendo cada vez más a proveedores externos, transformando costos fijos en costos variables y, al
mismo tiempo, aumentando la dependencia de la organización frente a esos elementos ambientales. El
componente proveedor es el segmento del ambiente de trabajo que incluye todas las variables
relacionadas con individuos y Agencias que proporcionan los recursos necesarios para que las
organizaciones puedan producir bienes y servicios.” (Chiavenato, 2001)
Para EQUISERCON Cía. Ltda. es indispensable que el talento humano cuente con el mejor
material que aporte a sus actividades para así poder añadirle al servicio un valor agregado, ya que la
calidad con la que EQUISERCON Cía. Ltda. realiza sus trabajos depende muchos de los proveedores
y sus materiales. Es por este motivo que la empresa cuenta con un muy selecto grupo de proveedores
los cuales suministran materiales, equipos de calidad y repuestos a sus maquinarias ofreciendo el
servicio de mantenimiento necesario.
21
La principal característica con la que debe contar los materiales a ser usados es que deben ser
aprobados luego de la revisión del Ingeniero de Seguridad Industrial de la empresa y luego por la
Seguridad Industrial de la petrolera, ya que si no se cuenta con la aprobación de la revisión y aún así se
trabaja con estos materiales, la empresa podría ser multada hasta con la terminación del contrato de
trabajo.
Tabla 2.4 Lista de proveedores de la empresa EQUISERCON Cía. Ltda.
LISTADO DE PROVEEDORES DE LA EMPRESA EQUISERCON CIA. LTDA.
NOMBRE PRODUCTOS
Román Hermanos Materiales ferreteros
IIASA Repuestos Caterpillar
Julio Ordóñez Camionetas
ABRACOL Botas de trabajo
Distribuidora Garcés Combustible Diesel
Uniformes Universitarios Indumentaria de trabajo
Disensa Cemento y material ferretero
Super Paco Suministros de Oficina
Ing. Darío Herrera Sistemas informáticos
Nota: Listado otorgado por la empresa EQUISERCON Cía. Ltda. el cual nos permite conocer todos
los proveedores que permiten abastecer materiales y herramientas a la compañía.
2.1.2 Marco conceptual.
- Actividad.- Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un
programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos o tareas
(mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros asignados
a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de
nivel intermedio o bajo. Es una categoría programática cuya producción es intermedia, y por
tanto, es condición de uno o varios productos terminales. La actividad es la acción
presupuestaria de mínimo nivel e indivisible a los propósitos de la asignación formal de
recursos. Conjunto de operaciones o tareas que son ejecutadas por una persona o unidad
administrativa como parte de una función asignada. (Definición.org/Actividad, 2015)
- Análisis.- Distinción y separación completa de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus
principios o elementos. Descomposición. Examen detallado de los hechos para conocer sus
22
elementos constitutivos, sus características representativas, así como sus interrelaciones y la
relación de cada elemento con él. (Definición.org/Analisis, 2015)
- Cálculo.- Cuenta que se hace con operaciones matemáticas. El cálculo es la capacidad de las
personas de razonar con conceptos numéricos y matemáticos. (Definición.org/Cálculo, 2015)
- Cargo.- Acción y efecto de asentar un débito en una cuenta determinada. Implica un costo o
gasto adjudicado a una cuenta específica. Acción de cargar. Pesorga. fig. Dignidad,
empleo. Falta que se imputa. Obligación de hacer algo. En las cuentasntidad que se debe
satisfacer. (Definición.org/Cargo, 2015)
- Compañía Limitada.- Una sociedad de responsabilidad limitada (SRL) o sociedad
limitada (SL) es un tipo de sociedad mercantil en la cual la responsabilidad está limitada
al capital aportado, y por lo tanto, en el caso de que se contraigan deudas, no se responde con
el patrimonio personal de los socios. Las participaciones sociales no son equivalentes a
las acciones de las sociedades anónimas, dado que existen obstáculos legales a su transmisión.
Además, no tienen carácter de «valor» y no puede estar representada por medio de títulos o
anotaciones en cuenta, siendo obligatoria su transmisión por medio del documento público que
se inscribirá en el libro registro de socios. Se constituye en escritura pública y posterior
inscripción en el registro mercantil, momento en el que adquiere personalidad jurídica.
(Compañías, 2012)
- Construcción.- Se designa con el término de Construcción a aquel proceso que supone el
armado de cualquier cosa, desde cosas consideradas más básicas como ser una casa, edificios,
hasta algo más grandilocuente como es el caso de un rascacielos, un camino y hasta un puente.
(DefinicionABC/Construcción, 2014)
- Desarrollo Profesional.- El desarrollo profesional es una fase del crecimiento personal que
obedece a las necesidades de auto-superación que experimenta cada individuo; asimismo, el
desarrollo profesional del personal de una organización hace parte de los procesos de desarrollo
de recursos humanos y es fruto de la inversión que hacen las empresas en las personas que las
conforman y que, a través de su trabajo, las engrandecen. (Champagnat, 2014)
- Equidad.- Otorgar compensaciones justas y equitativas es el propósito fundamental de las
tablas de grado de pago. Equidad interna quiere decir pagar a los empleados dentro de la
organización de manera justa y equitativa, lo cual provee protección en contra de la
discriminación real o percibida. El pago debería estar en linea con los antecedentes. El lograr
la equidad externa tiene que ver con la comparación de la escala de pagos de una compañía con
la de otras compañías en la misma industria. Una compañía necesita una escala de pagos
competitiva que atraiga a los mejores talentos y evite una rotación frecuente del personal.
(Kokemuller, 2015)
- Equipamiento.- El equipamiento industrial es la recopilación de materiales, suministros,
aparatos o amueblado necesario para la creación de un sistema hombre-máquina eficaz.
23
Determinadas las necesidades y el análisis de operaciones del proceso, se definen las
características del equipo, en función de los factores operarios, de producción, tiempo y
seguridad. (Wikipedia/Equipamiento, 2014)
- Escala Salarial.- Un pago por grado o escala salarial por grados es un formato de estructura de
pagos en el que los nuevos empleados se sitúan en un nivel de pago con base en su nivel
educativo y experiencia de trabajo relativos a su puesto. Cada trabajo dentro de la organización
se sitúa en un grado de pago específico en un esfuerzo por alcanzar tanto la equidad interna
como la externa. (Kokemuller, 2015)
- Estrategia.- Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para
alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo una institución
pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano
y largo plazos según el horizonte temporal. Término utilizado para identificar las operaciones
fundamentales tácticas del aparato económico. Su adaptación a esquemas de planeación
obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los agentes económicos, en
situaciones diferentes y hasta opuestas. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las
grandes líneas de acción contenidas en las políticas nacionales para alcanzar los propósitos,
objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo plazos. (Definición.org/Estrategia,
2015)
- Experiencia Profesional.- La experiencia es un grado en cualquier ámbito de la vida tanto en
el plano personal como en el ámbito profesional. Desde el punto de vista laboral, la experiencia
profesional es un requisito solicitado por muchas empresas cuando publican una oferta de
empleo. Por ejemplo, entre los requisitos de una oferta de empleo, se puede solicitar que el
candidato tenga una experiencia de cinco años en un área determinada. (Profesional, 2014)
- Línea de Tendencia.- Una línea trazada a lo largo de las barras de precios en un gráfico. Los
técnicos utilizan estas líneas de tendencia para identificar tendencias, marcar los límites de los
patrones del cuadro, para medir el grado y el ritmo de cambio de los movimientos de precios,
y para formular hipótesis sobre futuros movimientos de precios. (Tendencia, 2013)
- Mantenimiento.- En términos generales por mantenimiento se designa al conjunto de acciones
que tienen como objetivo mantener un artículo o restaurarlo a un estado en el cual el mismo
pueda desplegar la función requerida o las que venía desplegando hasta el momento en que se
dañó, en caso que haya sufrido alguna rotura que hizo que necesite del pertinente
mantenimiento y arreglo. (ABC/Mantenimiento, 2014)
- Maquinaria Pesada.- Bajo el nombre de maquinaria de construcción se incluyen un grupo
de máquinas utilizadas en actividades de construcción con la finalidad de:1remover parte de la
capa del suelo, de forma de modificar el perfil de la tierra según los requerimientos del proyecto
de ingeniería específico. Transportar materiales (áridos, agua, hormigón, elementos a
incorporar en la construcción. Cargar y descargar materiales de construcción. Conformar el
24
terreno. Se utilizan máquinas de excavación para remover el terreno donde se asentarán las
fundaciones y bases deedificios, torres, puentes. También para desplazar suelos y conformar el
terreno en la realización de caminos, para excavar túneles, para armar presas y trabajos
de minería. (Wikipedia/Maquinaria, 2014)
- Método.- Proceso o camino sistemático establecido para realizar una tarea o trabajo con el fin
de alcanzar un objetivo predeterminado. Modo de decir o hacer algo con orden. Procedimiento
científico seguido en la ciencia para hallar la verdad. Un procedimiento que se usa para realizar
una tarea específica en la clase o módulo. Procedimiento para alcanzar algo que se adopta para
enseñar o educar. (Definiciónm.org/Método, 2015)
- Microempresa.- Las microempresas surgen de un proyecto emprendedor por parte del dueño
del mismo, quien a su vez suele ser el administrador de su propia empresa. Son negocios que
venden sus productos en pequeñas cantidades y no requieren de gran inversión para su
funcionamiento. Estas pequeñas empresas tienen la posibilidad de crecer y generar
competitividad con sus similares. (Contreras, 2014)
- Operador.- Un operador es un profesional que puede desempeñarse en diversas industrias y
ámbitos, entre ellos, radio, televisión, informática, atención al consumidor, construcción, física
y muchas otras. El operador suele ser el encargado de mediar funcionalmente entre una
tecnología o dispositivo tecnológico y otra instancia que puede ser, otro operador u otro
profesional o el público general. (DefinicionABC/Operador, 2013)
- Perfil Profesional.- Conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación de
una persona para asumir en condiciones óptimas las responsabilidades propias del desarrollo
de funciones y tareas de una determinada profesión. (Bozu, 2012)
- Planilla de Pago.- Planilla es un término frecuente en América Latina. Se trata del diminutivo
de plana y puede utilizarse como sinónimo de nómina (una lista de nombres de personas o
cosas). Otro uso de planilla está vinculado al estado de cuentas o la liquidación de gastos. Las
planillas también son formularios impresos con espacios en blanco para rellenar. Es habitual
que las planillas se utilicen para hacer declaraciones ante la administración pública o para
entregar peticiones. Un ejemplo de planilla es el documento que se usa para reunir firmas y
elevar un pedido a una autoridad. (Definicion.de/Planilla, 2014)
- Productividad.- Relación entre el producto obtenido y los insumos empleados, medidos en
términos reales; en un sentido, la productividad mide la frecuencia del trabajo humano en
distintas circunstancias; en otro, calcula la eficiencia con que se emplean en la producción los
recursos de capital y de mano de obra. Valor económico agregado en una unidad de tiempo de
trabajo. (Definición.org/Productividad, 2015)
- Proyecto.- Un proyecto (del latín proiectus) es una planificación que consiste en un conjunto
de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas.1 La razón de un proyecto es
alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades
25
establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. La gestión de proyectos es
la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Consiste en reunir varias ideas para llevarlas
a cabo, y es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a
lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la
organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando
se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad
inicial o se agotan los recursos disponibles. (Wikipedia/Proyecto, 2014)
- Profesiograma.- El profesiograma consiste en un documento que organiza las conexiones
técnico-organizativas por medio de una gráfica en la que se resumen las aptitudes y capacidades
de los puestos de trabajo que existen y las que cumplen los trabajadores.Por eso mismo, debe
recoger obligatoriamente con respecto a los puestos de trabajo: la denominación del puesto de
trabajo, su descripción profesional, su descripción técnica, su descripción orgánica y otras
características y necesidades que se pudieran requerir. (Soto, 2014)
- Punto de Equilibrio.- El punto de equilibrio, en términos de contabilidad de costos, es aquel
punto de actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir,
es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni pérdida. Hallar el punto de equilibrio es
hallar dicho punto de actividad en donde las ventas son iguales a los costos. Mientras que
analizar el punto de equilibrio es analizar dicha información para que en base a ella podamos
tomar decisiones. (Arturo, 2013)
- Remuneración.- Cantidad de dinero o cosa que se da a una persona como pago por un trabajo
o un servicio. Percepción de un trabajador o retribución monetaria que se da en pago por un
servicio prestado o actividad desarrollada. (Definición.org/Remuneración, 2015)
- Remunerar.- Recompensar, premiar, galardonar. Retribuir (recompensar o pagar). Dicho de
una actividad: Producir ganancia. (Lengua, 2015)
- Rol de pagos.- Rol de pagos es un concepto que se emplea en varios países como sinónimo
de nómina. Se trata del vínculo nominal de las personas que, en una determinada dependencia
u oficina, reciben un salario y firman para justificar que lo han recibido. El rol de pagos, por lo
tanto, es el registro que lleva una compañía para detallar los pagos y los descuentos que tiene
que hacer cada mes a sus empleados. Lo habitual es que se registren dos columnas: por un lado
se mencionan los diferentes conceptos que forman los ingresos del trabajador (el salario, las
comisiones, etc.) y, por el otro, se indican los descuentos (aportes jubilatorios, obra social,
eventuales anticipos). (Definicion.de/RoldePagos, 2014)
- Salario Básico Unificado (SUB).- Luego de un par de intentos del Consejo Nacional de
Salarios por fijar el porcentaje de incremento del salario básico unificado para el 2015, el
ministro de trabajo, Carlos Marx Carrasco, anunció este martes un alza de $ 14, es decir, subirá
a $ 354. El ministro justificó su decisión de incrementar solo el 4,11% porque "con la
26
apreciación del dólar y las enormes diferencias entre nuestras remuneraciones con las de los
países vecinos, tenemos que hacer de todo para mantener los niveles de empleo", dijo. Además,
dijo que lo que está haciendo el Gobierno es por responsabilidad. "Tenemos que ser
absolutamente responsables para no poner en riesgo ni un puesto de trabajo, pero también
tenemos que esperar la reacción recíproca del sector productor y cuidado con comenzar a
desprenderse de talento humano, de trabajadores, lo que hacemos es en aras de la sostenibilidad
de la economía, dolarización y fuentes de trabajo". (Informe, 2014)
- Seguridad Industrial.- La seguridad industrial es un área multidisciplinaria que se encarga
de minimizar los riesgos en la industria. Parte del supuesto de que toda actividad industrial tiene
peligros inherentes que necesitan de una correcta gestión. Los principales riesgos en la industria
están vinculados a los accidentes, que pueden tener un importante impacto ambiental y
perjudicar a regiones enteras, aún más allá de la empresa donde ocurre el siniestro. (Wordpress,
2014)
- Tendencia.- El concepto de tendencia es absolutamente esencial para el enfoque técnico del
análisis de mercados. Todas las herramientas usadas por el analista técnico tienen un solo
propósito: detectar y medir las tendencias del precio para establecer y manejar operaciones de
compra-venta dentro de un cierto mercado. El concepto de tendencia no es privativo de
los mercados financieros. En un sentido general, es un patrón de comportamiento de los
elementos de un entorno particular durante un período. En términos del análisis técnico, la
tendencia es simplemente la dirección o rumbo del mercado. Pero es preciso tener una
definición más precisa para poder trabajar. Es importante entender que los mercados no se
mueven en línea recta en ninguna dirección. Los movimientos en los precios se caracterizan
por un movimiento zigzagueante. Estos impulsos tienen el aspecto de olas sucesivas con sus
respectivas crestas y valles. La dirección de estas crestas y valles es lo que constituye la
tendencia del mercado, ya sea que estos picos y valles vayan a la alza, a la baja o tengan un
movimiento lateral.
- Valoración.- Técnica analítica para determinar cual es la cantidad de sustancia presente en una
muestra de agua por adición de otra sustancia y midiendo que cantidad de esa sustancia debe
ser añadida para producir la reacción. (Definición.org/Valoración, 2015)
2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
2.2.1 Método a utilizar.
27
Por medio de la obtención de datos, extraídos directamente desde las fuentes de información,
podremos obtener una más objetiva apreciación acerca de este Sistema que vamos a implementar.
Por este motivo encontramos la necesidad de realizar la siguiente investigación aplicando los
métodos de observación directa e indirecta.
2.2.2 Población.
EQUISERCON Cía. Ltda. cuenta con un personal en campos de 180 personas en dos frentes
que son: Kupi y Tarapoa. Adicional se cuenta con 9 personas trabajando en la oficina de Quito, quienes
representan el personal de Gestión de Talento Humano, Administración Financiera, Contabilidad,
Recepción, Gerencial General y Presidencia.
2.2.3 Muestra.
Del total del personal antes nombrado se tomará tan solo 3 personas de acuerdo a los diferentes
cargos que ocupan, para poder realizar el muestreo, es decir del total de personal tan solo 18 personas
equivalen al 9.57% del total.
𝑛 =𝑁𝜎²𝑍²
(𝑁 − 1)𝑒2 + 𝜎²𝑍²
2.2.4 Técnicas e instrumentos.
2.2.4.1 Técnicas.
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2.2.4.1.1 Observación.
Para la observación de campo tomaremos en cuenta aspectos como en el desempeño del
personal en los frentes, responsabilidad en el cumplimiento de objetivos, uso de recursos. Para ello se
debe evaluar la forma de realizar las actividades de cada una de las personas incluidas en el proceso del
muestreo.
2.2.4.1.2 Encuestas.
Luego de la investigación de campo se realizará la encuesta al personal que ha sido parte de
nuestra muestra, este personal nos ayudará identificando las ventajas y desventajas de establecer una
evaluación de desempeño para adaptar nuestro Sistema de Valoración de Cargos por Competencias.
Esto nos permitirá trabajar de manera objetiva en la Escala Salarial.
2.2.4.2 Instrumentos,
2.2.4.2.1 Cuestionario.
Esta herramienta nos permitirá considerar los criterios que forman parte del Departamento de
Gestión de Recursos Humanos, identificando algunas directrices y alcances que puedan determinar el
procedimiento de aplicación del Sistema de Valoración de Cargos por Competencias.
2.3 PRESUPUESTO
De acuerdo a lo planteado, el presupuesto para investigación, presentación y aplicación de este
proyecto será el siguiente:
29
Tabla 2.5 Presupuesto del proyecto de Tesis
RUBRO COSTO
Utilización de computadora $ 200.00
Utilización de impresora $ 80.00
Suministros de oficina $ 50.00
Adquisición de bibliografía $ 70.00
Elaboración de encuestas $ 35.00
Gastos de transporte $ 50.00
Investigación de campo $ 20.00
Imprevistos $ 100.00
TOTAL $ 605.00
Nota: Este es el presupuesto que se estima se necesitará en el proyecto de tesis que estoy
desarrollando.
CAPÍTULO III.
3.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
3.1.1 Misión.
Proveer servicios y soluciones integrales de excelencia para la industria petrolera.
30
3.1.2 Visión.
Ser líderes en la provisión de servicios integrales de excelencia en la construcción de obras
civiles, eléctricas, mecánicas y viales para el sector petrolero, integrando en nuestros procesos un equipo
humano profesional y comprometido con los altos estándares de seguridad industrial, cuidando del
medio ambiente, la sociedad y las comunidades en las que opera.
3.1.3 Políticas.
3.1.3.1 De Seguridad.
1. Reconocer que la seguridad y salud en el trabajo forman parte integrante de la estructura general
de la organización.
2. Prevenir accidentes y enfermedades profesionales y otros efectos perjudiciales para la salud
relacionados con el trabajo.
3. Promocionar la salud a través de campañas periódicas dirigidas a todos los miembros de la
organización.
4. Cumplir con los mandatos legales vigentes en materia de seguridad y salud en el trabajo.
5. Generar una cultura socio laboral en la gestión de riesgos.
6. “Prevención y seguridad en toda actividad y servicio para lograr cero accidentes y
enfermedades en el trabajo”.
7. Asignar deberes, responsabilidades y obligaciones de seguridad y salud en el trabajo a un jefe
de Unidad, quién reportará directamente a la Gerencia General.
8. Asignar los recursos económicos y humanos para lograr los objetivos planteados en materia de
seguridad y salud en el trabajo y conseguir su mejora continua.
3.1.3.2 De Calidad.
1. Procurar una alta participación de todo el personal en los programas del Sistema de Gestión de
Calidad
31
2. Formar, motivar y aprovechar las capacidades del personal.
3. Identificar los procesos necesarios para la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad y
asegurar la eficacia de su funcionamiento y control.
4. Establecer acciones y programas como parte de la mejora continua, la prevención y disminución
de fallos, y no tan solo la de detección de errores.
5. Mantener siempre un contacto constante con los clientes para así comprender sus necesidades
actuales y futuras, colaborando a la mejora del resultado final cumpliendo sus requisitos,
satisfaciendo sus expectativas.
6. Alcanzar una relación mutua con los proveedores a fin de crear valor conjuntamente.
7. Mantener una posición de liderazgo frente al ofrecimiento del servicio e imagen de la empresa.
3.1.3.3 De Investigación, Desarrollo e Innovación.
1. Mejora Continua de los procesos, buscando la máxima eficiencia de los mismos y de esta forma
intervenir directamente en factores como la calidad, medio ambiente y coste del servicio.
2. Implantar una metodología para gestionar, difundir y aprovechar el conocimiento de la
organización con el propósito de crear sinergias comunes entre empleados, proveedores y
clientes para el desarrollo de actividades.
3. Establecer objetivos anuales cuantificados y revisados periódicamente para mejorar el
comportamiento innovador de la empresa y las actividades.
4. Identificar todas las fuentes de información y valorar las amenazas y las oportunidades de
evolución tecnológica.
5. Identificar y valorar las actividades que sean objeto del sistema de gestión y definir los objetos
básicos de estas actividades.
6. Fomentar la creatividad del personal e involucrar a los stakeholders analizando y valorando las
ideas aportadas.
7. Seleccionar y gestionar una adecuada cartera de proyectos, bajo criterios de innovación
ambiental y social.
8. Garantizar la formación adecuada para asegurar que la organización dispone de personal
suficientemente capacitado para llevar a cabo sus actividades.
32
3.1.3.4 De protección del medio ambiente.
El compromiso que tiene EQUISERCON Cía. Ltda. con el medio ambiente se adapta a las
políticas establecidas del Gobierno de la República del Ecuador. Cabe recalcar que la empresa Andes
Petroleum – PetrOriental S.A. establecen fuertes políticas ambientales, la cuales al no acatarse aplican
multas que incluirían hasta la culminación del contrato con la empresa.
Como el terreno en donde EQUISERCON Cía. Ltda. es puramente selvático, existen tanto fauna
y flora que son protegidos por los nativos del lugar, así como tribus.
Así es vital el compromiso de cuidar el medio ambiente, el agua y no afectar a ninguna especie
tanto de flora y fauna. Por ello la empresa cuida mucho que los operadores de máquina no dañen el
medio ambiente, que el agua no se contamine de ningún químico; por eso parte de esto es vital que al
momento de operar la maquinaria no se dañe la tubería que transporta el crudo, ya que al causar un
derrame del mismo es muy posible que se afecte todo lo contiguo al lugar de la fuga.
Por tal motivo EQUISERCON Cía. Ltda. ha establecido las siguientes políticas como parte de
su compromiso ambiental:
- Formar a los empleados y a las personas que trabajen en nombre de la organización para
fomentar su sentido de responsabilidad en la repercusión de su actividad sobre el medio
ambiente y su participación activa en el desarrollo del Sistema de Gestión Ambiental,
asegurando la mejora continua del mismo.
- Identificar, divulgar y asegurar el cumplimiento de la legislación y de la reglamentación
ambiental vigente que afecte a sus actividades, así como otros requisitos que la empresa
suscriba al efecto.
- Fomentar el uso racional de los recursos naturales y promover la sostenibilidad de las
actividades realizadas.
- Establecer estrategias frente al cambio climático.
- Encaminar la gestión ambiental de sus campamentos de trabajo hacia la prevención de la
contaminación, los aspectos relativos al control del consumo de recursos naturales, la correcta
gestión de residuos, la reutilización de los materiales y la protección de la vegetación, así como
disponer los medios y establecer las medidas necesarias para la prevención de accidentes
ambientales en los mismos.
- Implantar cauces de comunicación con sus empleados, clientes, proveedores y otros grupos de
interés acerca de la repercusión de su actividad sobre el entorno.
33
3.1.4 Mercado objetivo.
EQUISERCON Cía. Ltda. ofrece una cartera de soluciones integrales, orientadas
principalmente al campo petrolero y de las construcciones, se ha fijado a empresas como Andes
Petroleum – PetrOriental S.A. que es la principal empresa que contrata los servicios de EQUISERCON
Cía. Ltda.
Puesto que el campo de acción está ubicado en las provincias del oriente ecuatoriano,
básicamente en poblados muy apartados de la ciudad, ya que las petroleras principalmente ejercen sus
labores en estos sectores del país.
3.1.5 Cartera de productos.
- Construcción.- Fundición de lozas, construcción de bordillos, instalación de todo tipo de obras
civiles en hormigón.
- Diseño.- Contamos con un staff de profesionales los cuales pueden ofrecer el mejor
asesoramiento en cuanto a diseño de obras civiles.
- Gypsum.- Construcciones y remodelaciones de baños, cocinas, techos y paredes curvas;
también se realizan trabajos de revestimiento de paredes e instalaciones de cielos rasos.
- Fiscalización.- Para optimizar los resultados, la empresa participa en los diferentes concursos
de obras siempre presentando costos de mano de obra, materiales y el uso de equipos, para lo
cual se toman en consideración el tiempo de entrega, normas de seguridad establecidas por la
empresa contratista así como también las normas de higiene e impacto ambiental.
- Movimientos de tierra.- Con el equipo que se cuenta la empresa realiza trabajos de remoción
de taludes, excavación de fosas, rellenos, desalojos y compactación de terrenos.
- Estructuras metálicas.- Diseño, montaje y dimensionamiento de estructuras y cubiertas
metálicas. Somos expertos en estructuras siempre trabajando con el mejor equipo y los mejores
materiales.
- Suelda.- También tenemos un equipo experto en el trabajo con suelda, ya sea para tuberías o
para el montaje de estructuras metálicas.
- Mantenimiento.- Para las distintas obras civiles y obras viales que mantiene Andes Petroleum
– PetrOriental S.A. por los sectores de Kupi y Tarapoa es necesario que realizar mantenimientos
periódicos de acuerdo al calendario (obras civiles) y de acuerdo al uso y desgaste (obra vial).
34
35
3.1.6 Estructura orgánica.
Organigrama estructural de EQUISERCON Cía. Ltda.
36
3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESCRIPTIVA
3.2.1 Gerencia General.
Atribuciones y Responsabilidades:
- Liderar la gestión estratégica.
- Liderar la formulación y aplicación del plan de negocios.
- Organizar y alinear a las diferentes áreas funcionales de la compañía.
- Definir las políticas institucionales.
- Dirigir y controlar la aplicación de las políticas institucionales.
- Presentar a la Junat General de Accionistas los estados financieros de la compañía, también
establecer el presupuesto anual.
- Ser el representante de la empresa.
3.2.2 Unidad Contable – Financiera.
Atribuciones y Responsabilidades:
- Analizar todos los aspectos financieros importantes e influyentes en la toma de decisiones.
- Analizar la cantidad de inversión necesaria para alcanzar los objetivos de la empresa.
- Ayudar a elaborar los estados financieros, su respectiva interpretación y buscar alternativas y
soluciones a posibles problemas.
- Analizar las cuentas del estado de resultados: ingresos y costos.
- Controlar los costos que representen las actividades diarias del personal y de la empresa.
- Realizar la proyección de ganancias, obtener y utilizar los fondos necesarios para que estas sean
alcanzadas.
- Elaborar el presupuesto anual para ser aplicado en la empresa.
37
3.2.3 Departamento de Talento Humano.
Atribuciones y Responsabilidades:
- Garantizar una buena comunicación entre todos los niveles de la organización, procurando que
se mantenga siempre incluido al personal dentro de la cultura organizacional.
- Elaborar y controlar todo el proceso de selección de personal, tomando en cuenta como dato
fundamental que las personas que ejerzan los puestos deben ser las más idóneas y quienes
puedan aportar positivamente a la compañía.
- Proyectar y coordinar los programas de entrenamiento y capacitación, a fin de desarrollar,
actualizar y mantener muy bien informado al personal acerca de las diferentes actividades en
beneficio de la empresa.
- Supervisar los pasivos laborales del personal como vacaciones, anticipos los cuales se ofrecen
como beneficios para el personal.
- Revisar y garantizar los depósitos oportunos de los sueldos de los empleados.
- Planificar y supervisar el plan de formación del personal.
- Anticiparse a la necesidad de los empleados con el fin de solventar cualquier inquietud o
insuficiencia que padezcan.
- Cumplir con las normas de seguridad y salud ocupacionales.
3.2.4 Área de Campamento.
3.2.4.1 Área de Obreros.
Atribuciones y Responsabilidades:
- Se adapta a las normas de seguridad establecidas por la empresa de acuerdo a los trabajos
establecidos.
- Ejecuta las tareas asignadas con esmero
- Cuida y preserva los materiales y equipos de trabajo que la empresa le encargue para el
desempeño de sus funciones.
- Respeto hacia sus autoridades con cortesía y de forma satisfactoria dentro de su labor.
- Realiza eficientemente las tareas asignadas por sus superiores.
38
- Estar dispuesto siempre a colaborar con sus compañeros en caso de que existe alguna ausencia
justificada.
- Crear un ambiente de armonía laboral entre sus compañeros y superiores.
- Buscar siempre posibles soluciones a diferentes circunstancias que se presenten durante el
trabajo diario.
- Debe siempre controlar el buen funcionamiento y la correcta entrega de las obras y trabajos
realizados.
3.2.4.2 Área de Albañilería.
Atribuciones y Responsabilidades:
- Interpretación de planos y diseños para así ayudar con decisiones específicas así como el cálculo
de los materiales necesarios.
- Realizar mediciones de distancias entre puntos de referencia y marca las directrices de trabajos.
- Cálculos en direcciones horizontales y verticales de las obras a realizar.
- Utilizando el trazo del albañil colocar bloques y ladrillos en serie.
- Uso de herramientas para romper ladrillos y otros materiales de acuerdo a las medidas
establecidas en el proceso de construcción.
- Realizar mixturas de materiales como arcillas, arena, cemento, mortero o ripio para el
levantamiento de las obras.
- Aplicar las diferentes mixturas para establecer la base sobre la cual realizará la obra.
3.2.4.3 Área de Supervisión y Control.
Atribuciones y Responsabilidades:
- Programar o planificar el trabajo del día mediante el establecimiento de prioridades y orden,
tomando siempre en cuenta el uso de recursos y el tiempo estimado de ejecución, así como
39
también el porcentaje de efectividad que tendrán sus obreros y/o albañiles, así como también la
formas específica con la que desarrollarán el trabajo en dichas obras.
- Debe delegar autoridad y toma de decisiones, para ello debe hacer uso de buenas relaciones
humanas, dando instrucciones claras y concisas sin olvidar el nivel de habilidades de sus
obreros y/o albañiles.
- Tiene la responsabilidad de mejorar las habilidades y aptitudes del personal, analizando siempre
nuevos métodos de trabajo y estableciendo programas de capacitación constantes para el
personal nuevo y antiguo, así podrá elevar la confianza entre sus subordinados, la satisfacción
dentro de los diferentes cargos y se alcanzarán resultaos óptimos dentro del trabajo.
- Se debe crear conciencia en los subordinados para que cada uno de ellos puedan controlar su
gestión, para que sea el supervisor solo un controlador de los objetivos alcanzados. También
implica la evaluación constante del grado en el que se cumplen los planes que él o la empresa
se planteen.
3.2.4.4 Área de Mecánicos.
Atribuciones y Responsabilidades:
- Realizar chequeos periódicos de los vehículos para determinar posibles daños y el costo de
reparación de los mismos.
- Identificar con los proveedores los problemas que tengan los vehículos, también pactar las
reparaciones que éstos harán y las posibles a llevarse a futuro.
- Realizar las inspecciones de los vehículos garantizando el funcionamiento óptimo de las partes
principales como cinturones de seguridad, canales de fluidos, sistema de dirección, bujías,
frenos y sistema de combustión.
- Realizar pruebas a los motores haciendo uso de las diferentes herramientas eléctricas provistas
por la empresa.
- Establecer el uso de una bitácora con planificación de trabajos, mediante el uso de gráficos, uso
de recursos y el criterio experimentado del diagnóstico de cada vehículo.
- Reparación, reemplazo y ajuste de partes gastadas o defectuosas, previa autorización del
proveedor del vehículo si fuese necesario.
- Realizar el cambio periódico de aceite, lubricantes y otros ajustes posibles.
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3.2.4.5 Área de Operadores de Maquinaria Pesada.
Atribuciones y Responsabilidades:
- Operar maquinaria pesada.
- Mantener siempre las condiciones de la máquina de manera óptima, para que siempre se pueda
contar con uso.
- Llevar a cabo labores extendidas de trabajo de acuerdo a los requerimientos y estipulaciones
que especifique el contrato de servicios.
- Trabajar en campo, siempre contando con una cuadrilla de elementos que permitan el correcto
y seguro desempeño de las tareas a realizar.
- Mantener siempre los kardex de entradas y salidas de material actualizados, así como el
inventario digital y contar con registros de las personas que no hicieron devolución de las
herramientas, no aplica para materiales consumibles.
- Efectuar siempre un mantenimiento constante de la maquinaria a su cargo.
- Detectar cualquier malfunción reportando inmediatamente al mecánico para su respectiva
reparación.
- Contar con habilidades para trabajo en terrenos peligrosos.
3.2.4.6 Área de Conducción.
Atribuciones y Responsabilidades:
- Transportar únicamente al personal de la empresa o autoridades asignadas, no transportar a
personas particulares.
- Mantener siempre el velocímetro funcionando y bajo el control de velocidad adecuado.
- Realizar periódicamente revisiones del estado del vehículo, reportar cualquier
malfuncionamiento y también asearlo constantemente.
- Acatar de manera estricta las instrucciones brindadas por la empresa frente a normas de
velocidad, control de velocidades, etc.
- Portar siempre sus documentos como licencia y en el vehículo matrícula y permiso para rodar
a nombre de la empresa.
41
- Cumplir con los horarios establecidos para el transporte del personal hacia el campamento.
- Cumplir estrictamente con todas las normas de velocidad establecidas para el sector y el tipo
de terreno por el cual se transite.
- Estar siempre dispuesto a acatar los cambios de ruta o de pasajeros para los cuales fuere
solicitado.
3.2.4.7 Área de Bodega.
Atribuciones y Responsabilidades:
- Realizar un archivo de los pedidos de materiales y herramientas que diariamente salen de
bodega.
- Realización de guías de salida de insumos utilizados por cada uno de los trabajadores de
acuerdo a las actividades realizadas en el día.
- Tener en cuenta las obras que se realizarán para considerar la distribución de herramientas y
materiales.
- Adecuar la bodega de manera que se pueda encontrar cada material considerando un orden por
tipo o código.
- Mantener siempre limpia la bodega (perchas, insumo y herramientas).
- Considerar siempre fumigar o controlar plagas o roedores que destruyan las herramientas o
materiales.
- Siempre hacer revisión de las firmas en las guías de salida de herramientas para el correcto
control de la devolución de las mismas.
- Conteo constante del inventario y control de mínimos para luego hacer pedido de
abastecimiento.
42
3.2.4.8 Área de Administración.
Atribuciones y Responsabilidades:
- Supervisar el mantenimiento del campamento tanto en las habitaciones como de las oficinas,
con el fin de otorgar las condiciones adecuadas de las mismas al personal.
- Supervisar la alimentación del personal, así como también que llegue a los distintos puntos de
trabajo.
- Coordinar el personal que será enviado a las diferentes obras tanto viales como civiles, así como
también los recursos a utilizarse.
- Coordinar el correcto alojamiento del personal en campamento, así como también brindarles
un ambiento cómodo.
3.2.4.9 Área de Superintendencia.
Atribuciones y Responsabilidades:
- Elaborar y supervisar el cumplimiento estricto del cronograma de trabajo y entrega de obras.
- Será responsable del cumplimiento del presupuesto asignado a la obra vigente.
- Organizar y liderar la ejecución de las actividades a realizar por los supervisores de cada una
de las obras.
- Mantener una relación con los clientes de la empresa y subcontratistas.
- Considerar alternativas y tomar decisiones en base a aspecto técnicos de las obras vigentes.
- Coordinación del personal que se requerirá en cada una de las obras.
- En el aspecto técnico, realizar la lectura de planos y coordinar la ejecución de obra.
- Controlar diariamente los avances de cada una de las obras.
- Informar a diario a cerca de avances, posibles riesgos y la gestión realizada con contratistas y
subcontratistas.
43
3.2.5 Administración de recursos humanos.
3.2.5.1 La planeación de recursos humanos.
Dentro del departamento de Recursos Humanos se toman en cuenta los siguientes aspectos:
- Desarrollo y uso de la inteligencia de todos los empleados.
- Primero está el entrenamiento y seguridad del operario antes que las máquinas a utilizarse.
- Es vital la capacitación en cada uno de los diferentes cargos, mediante planes de capacitación
periódicos.
- Motivar al empleado a que despierte su interés por el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.
La tarea de los Recursos Humanos también será el de aplicar las políticas orientadas hacia el
personal, siempre considerando las tareas de: selección, entrenamiento, remuneración, contratación,
promoción, seguridad ocupacional, relaciones dentro de la empresa y vías de comunicación.
3.2.5.2 La selección de recursos humanos.
El proceso de selección personal sigue los siguientes pasos:
- Vacante.- En primera instancia se espera la creación de una vacante o que alguno de los
empleados renuncie a la empresa.
- Requisición.- Se presenta a la Gerencia General la necesidad de solicitar una persona en el
cargo vacante y se especifica cual es el perfil de la persona a contratar.
- Búsqueda de candidatos.- A través de la página web de EQUISERCON Cía. Ltda. o través de
la comunicación de un diario local se publica el anuncio de la solicitud de personal nuevo.
- Internos o Externos.- Se hace el anuncio de carácter formal al personal interno informando
que existe la vacante, y también la requisición de personal externo.
- Candidatos Reclutados.- Se receptan todas las carpetas y perfiles de las personas aspirantes.
- Revisión de solicitud y currículum.- Se evalúan las carpetas y perfiles, identificando los
puntos a favor orientados al perfil solicitado y se cita a los aspirantes a las entrevistas.
- Entrevista preliminar.- Se realizan las respectivas entrevistas para conocer el perfil
profesional, desenvolvimiento y datos personales de los aspirantes, aquí se descartan otros
perfiles.
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- Prueba de selección.- Se evalúa al personal ya sea por medio de computadora o de forma
escrita para conocer el conocimiento y evaluar la experiencia que tiene relacionado al cargo
requerido.
- Entrevista de selección.- Luego de conocer los resultados de la prueba, quienes mejor puntaje
obtuvieron pasan a la entrevista con la persona jefe o gerente del área o departamento al que
aplica para constatar que los conocimientos y la experiencia serán de aporte para la empresa.
- Verificación de referencia y antecedentes.- Luego la persona encargada de Recursos
Humanos tendrá la labor de verificar las referencias y recomendaciones laborales y personales,
así como también sus antecedentes penales y confirmar su trabajo en las diferentes empresas
donde haya trabajado anteriormente.
- Decisión de selección.- Ya con todos los datos constatados se confirma la persona quién está
seleccionada, una persona de Recursos Humanos se contactará con la persona y le citará para
que se someta a exámenes médicos ocupacionales, para que se constate que no tiene
impedimento físico para trabajar en el cargo.
- Examen físico.- Este examen tiene como finalidad la de conocer los impedimentos fisiológicos
que tendría un trabajador para no poder laborar en el cargo al que aplicó. Estos resultados
influyen en su selección.
- Individuo contratado.- Por último se le entregará al trabajador su uniforme, se le indicará
desde cuándo podrá ser parte ya del equipo de trabajo, así mismo se realizan los ingresos al
IESS y la creación de su perfil en nómina.
3.2.5.3 Descripción, valoración y clasificación de puestos.
3.2.5.3.1 Necesidad Legal y Técnico.
De acuerdo a lo que establece el Código del Trabajo en su artículo 2: “Obligatoriedad del
trabajo.- El trabajo es un derecho y un deber social. El trabajo es obligatorio, en la forma y con las
limitaciones prescritas en la Constitución y las leyes”. (Código Laboral, 2011)
Según la Ley de Gestión Ambiental en su Art. 144 nos dice que: “Art. 40.- Toda persona natural
o jurídica que, en el curso de sus actividades empresariales o industriales estableciere que las mismas
pueden producir o están produciendo daños ambientales a los ecosistemas, está obligada a informar
sobre ello al Ministerio del ramo o a las instituciones del régimen seccional autónomo. La información
se presentará a la brevedad posible y las autoridades competentes deberán adoptar las medidas
45
necesarias para solucionar los problemas detectados. En caso de incumplimiento de la presente
disposición, el infractor será sancionado con una multa de veinte a doscientos salarios mínimos vitales
generales.” (Ley de Gestión Ambiental, 2014)
DE LA COMPAÑIA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
DISPOSICIONES GENERALES
Art. 92.- La compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre dos o más personas,
que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales
y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva, a la que se añadirán, en todo caso,
las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura.
Art. 93.- La compañía de responsabilidad limitada es siempre mercantil, pero sus integrantes,
por el hecho de constituirla, no adquieren la calidad de comerciantes. La compañía se constituirá de
conformidad a las disposiciones de la presente Sección. Concordancias: CODIGO CIVIL (TITULO
PRELIMINAR), Arts. 4 CODIGO CIVIL (LIBRO IV), Arts. 1702, 1736, 1957 LEY DE COMPAÑIAS,
Arts. 423
Art. 94.- La compañía de responsabilidad limitada podrá tener como finalidad la realización de
toda clase de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles permitida por la Ley, excepción
hecha de operaciones de banco, segura, capitalización y ahorro.
Art. 95.- La compañía de responsabilidad limitada no podrá funcionar como tal si sus socios
exceden del número de quince; si excediere de este máximo, deberá transformarse en otra clase de
compañía o disolverse.
Art. 96.- El principio de existencia de esta especie de compañía es la fecha de inscripción del
contrato social en el Registro Mercantil.
Art. 97.- Para los efectos fiscales y tributarios las compañías de responsabilidad limitada son
sociedades de capital.
46
DE LAS PERSONAS QUE PUEDEN ASOCIARSE
Art. 98.- Para intervenir en la constitución de una compañía de responsabilidad limitada se
requiere de capacidad civil para contratar. El menor emancipado, autorizado para comerciar, no
necesitará autorización especial para participar en la formación de esta especie de compañías.
99.- No obstante las amplias facultades que esta Ley concede a las personas para constituir
compañías de responsabilidad limitada, no podrán hacerlo entre padres e hijos no emancipados ni entre
cónyuges.
Art. 100.- Las personas jurídicas, con excepción de los bancos, compañías de seguro,
capitalización y ahorro y de las compañías anónimas extranjeras, pueden ser socios de las compañías
de responsabilidad limitada, en cuyo caso se hará constar, en la nómina de los socios, la denominación
o razón social de la persona jurídica asociada. En todo caso, sin perjuicio de la antedicha excepción
respecto de las compañías anónimas extranjeras, podrán ser socias de una compañía de responsabilidad
limitada las sociedades extranjeras cuyos capitales estuvieren representados únicamente por
participaciones o partes sociales nominativas, es decir, expedidas o emitidas a favor o a nombre de sus
socios o miembros, y LEY DE COMPAÑIAS.
Art. 101.- Las personas comprendidas en el Art. 7 del Código de Comercio no podrán asociarse
en esta clase de compañías.
DEL CAPITAL
Art. 102.- El capital de la compañía estará formado por las aportaciones de los socios y no será
inferior al monto fijado por el Superintendente de Compañías. Estará dividido en participaciones
expresadas en la forma que señale el Superintendente de Compañías. Al constituirse la compañía, el
capital estará íntegramente suscrito, y pagado por lo menos en el cincuenta por ciento de cada
participación. Las aportaciones pueden ser en numerario o en especie y, en este último caso, consistir
en bienes muebles o inmuebles que correspondan a la actividad de la compañía.
Art. 104.- Si la aportación fuere en especie, en la escritura respectiva se hará constar el bien en
que consista, su valor, la transferencia de dominio en favor de la compañía y las participaciones que
correspondan a los socios a cambio de las especies aportadas.
Art. 105.- La constitución del capital o su aumento no podrá llevarse a cabo mediante
suscripción pública.
47
Art. 106.- Las participaciones que comprenden los aportes de capital de esta compañía serán
iguales, acumulativas e indivisibles. No se admitirá la cláusula de interés fijo. La compañía entregará a
cada socio un certificado de aportación en el que constará, necesariamente, su carácter de no negociable
y el número de las participaciones que por su aporte le correspondan.
Art. 107.- La participación de cada socio es transmisible por herencia. Si los herederos fueren
varios, estarán representados en la compañía por la persona que designaren. Igualmente, las partes
sociales son indivisibles.
Art. 108.- No se admitirán prestaciones accesorias ni aportaciones suplementarias, sino en el
caso y en la proporción que lo establezca el contrato social.
Art. 109.- La compañía formará un fondo de reserva hasta que éste alcance por lo menos al
veinte por ciento del capital social. En cada anualidad la compañía segregará, de las utilidades líquidas
y realizadas, un cinco por ciento para este objeto.
Art. 110.- Si se acordare el aumento del capital social, los socios tendrán derecho de preferencia
para suscribirlo en proporción a sus aportes sociales, a no ser que conste lo contrario del contrato social
o de las resoluciones adoptadas para aumentar el capital.
Art. 111.- En esta compañía no se tomarán resoluciones encaminadas a reducir el capital social
si ello implicara la devolución a los socios de parte de las aportaciones hechas y pagadas, excepto en el
caso de exclusión del socio previa la liquidación de su aporte.
Art. 112.- La amortización de las partes sociales será permitida solamente en la forma que se
establezca en el contrato social, siempre que, para el efecto, se cuente con utilidades líquidas disponibles
para el pago de dividendos.
Art. 113.- La participación que tiene el socio en la compañía de responsabilidad limitada es
transferible por acto entre vivos, en beneficio de otro u otros socios de la compañía o de terceros, si se
obtuviere el consentimiento unánime del capital social. La cesión se hará por escritura pública.
Art. 114.- El contrato social establecerá los derechos de los socios en los actos de la compañía,
especialmente en cuanto a la administración, como también a la forma de ejercerlos, siempre que no se
opongan a las disposiciones legales.
Art. 115.- Son obligaciones de los socios:
- Pagar a la compañía la participación suscrita. Si no lo hicieren dentro del plazo estipulado en
el contrato, o en su defecto del previsto en la Ley, la compañía podrá, según los casos y atendida
la naturaleza de la aportación no efectuada, deducir las acciones establecidas en el Art. 219 de
esta Ley;
48
- Cumplir los deberes que a los socios impusiere el contrato social;
- Abstenerse de la realización de todo acto que implique injerencia en la administración;
- Responder solidariamente de la exactitud de las declaraciones contenidas en el contrato de
constitución de la compañía y, de modo especial, de las declaraciones relativas al pago de las
aportaciones y al valor de los bienes aportados;
- Cumplir las prestaciones accesorias y las aportaciones suplementarias previstas en el contrato
social. Queda prohibido pactar prestaciones accesorias consistentes en trabajo o en servicio
personal de los socios;
- Responder solidaria e ilimitadamente ante terceros por la falta de publicación e inscripción del
contrato social; y,
- Responder ante la compañía y terceros, si fueren excluidos, por las pérdidas que sufrieren por
la falta de capital suscrito y no pagado o por la suma de aportes reclamados con posterioridad,
sobre la participación social.
- En caso de que el socio fuere una sociedad extranjera, según lo previsto en el inciso final del
Art. 100, deberá presentar a la compañía, durante el mes de diciembre de cada año, una
certificación extendida por la autoridad competente del país de origen en la que se acredite que
la sociedad en cuestión se encuentra legalmente existente en dicho país, y una lista completa de
todos sus socios o miembros, con indicación de sus nombres, apellidos y estados civiles, si
fueren personas naturales, o la denominación o razón social, si fueren personas jurídicas y, en
ambos casos, sus nacionalidades y domicilios, suscrita y certificada ante Notario Público por el
secretario, administrador o funcionario de la prenombrada sociedad, que estuviere autorizado
al respecto, o por un apoderado legalmente constituido.
Art. 116.- La junta general, formada por los socios legalmente convocados y reunidos, es el
órgano supremo de la compañía. La junta general no podrá considerarse válidamente constituida para
deliberar, en primera convocatoria, si los concurrentes a ella no representan más de la mitad del capital
social. La junta general se reunirá, en segunda convocatoria, con el número de socios presentes,
debiendo expresarse así en la referida convocatoria.
Art. 117.- Salvo disposición en contrario de la Ley o del contrato, las resoluciones se tomarán
por mayoría absoluta de los socios presentes. Los votos en blanco y las abstenciones se sumarán a la
mayoría. Nota: Incluida Fe de Erratas, publicada en Registro Oficial No. 326 de 25 de Noviembre de
1999.
Art. 118.- Son atribuciones de la junta general:
- Designar y remover administradores y gerentes;
- Designar el consejo de vigilancia, en el caso de que el contrato social hubiere previsto la
existencia de este organismo;
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- Aprobar las cuentas y los balances que presenten los administradores y gerentes;
- Resolver acerca de la forma de reparto de utilidades;
- Resolver acerca de la amortización de las partes sociales;
- Consentir en la cesión de las partes sociales y en la admisión de nuevos socios;
- Decidir acerca del aumento o disminución del capital y la prórroga del contrato social;
- Resolver, si en el contrato social no se establece otra cosa, el gravamen o la enajenación de
inmuebles propios de la compañía;
- Resolver acerca de la disolución anticipada de la compañía;
- Acordar la exclusión del socio por las causales previstas en el Art. 82 de esta Ley;
- Disponer que se entablen las acciones correspondientes en contra de los administradores o
gerentes. En caso de negativa de la junta general, una minoría representativa de por lo menos
un veinte por ciento del capital social, podrá recurrir al juez para entablar las acciones indicadas
en esta letra; y,
- Las demás que no estuvieren otorgadas en esta Ley o en el contrato social a los gerentes,
administradores u otro organismo.
Art. 119.- Las juntas generales son ordinarias y extraordinarias y se reunirán en el domicilio
principal de la compañía, previa convocatoria del administrador o del gerente. Las ordinarias se reunirán
por lo menos una vez al año, dentro de los tres meses posteriores a la finalización del ejercicio
económico de la compañía; las extraordinarias, en cualquier época en que fueren convocadas. En las
juntas generales sólo podrán tratarse los asuntos puntualizados en la convocatoria, bajo pena de nulidad.
Art. 120.- El o los socios que representen por lo menos el diez por ciento del capital social
podrán ejercer ante el Superintendente de Compañías el derecho concedido en el Art. 213. Si el contrato
social estableciese un consejo de vigilancia, éste podrá convocar a reuniones de junta general en
ausencia o por omisión del gerente o administrador, y en caso de urgencia.
Art. 121.- A las juntas generales concurrirán los socios personalmente o por medio de
representante, en cuyo caso la representación se conferirá por escrito y con carácter especial para cada
junta, a no ser que el representante ostente poder general, legalmente conferido.
Art. 122.- El acta de las deliberaciones y acuerdos de las juntas generales llevará las firmas del
presidente y del secretario de la junta. Se formará un expediente de cada junta. El expediente contendrá
la copia del acta y de los documentos que justifiquen que las convocatorias han sido hechas en la forma
señalada en la ley y en los estatutos. Se incorporarán también a dicho expediente todos aquellos
documentos que hubieren sido conocidos por la junta. Las actas podrán extenderse a máquina, en hojas
debidamente foliadas, o ser asentadas en un libro destinado para el efecto.
50
Art. 123.- Los administradores o gerentes se sujetarán en su gestión a las facultades que les
otorgue el contrato social y, en caso de no señalárseles, a las resoluciones de los socios tomadas en junta
general. A falta de estipulación contractual o de resolución de la junta general, se entenderá que se
hallan facultados para representar a la compañía judicial y extrajudicialmente y para realizar toda clase
de gestiones, actos y contratos, con excepción de aquellos que fueren extraños al contrato social, de
aquellos que pudieren impedir que posteriormente la compañía cumpla sus fines y de todo lo que
implique reforma del contrato social.
Art. 124.- Los administradores o gerentes estarán obligados a presentar el balance anual y la
cuenta de pérdidas y ganancias, así como la propuesta de distribución de beneficios, en el plazo de
sesenta días a contarse de la terminación del respectivo ejercicio económico; deberán también cuidar
de que se lleve debidamente la contabilidad y correspondencia de la compañía y cumplir y hacer cumplir
la Ley, el contrato social y las resoluciones de la junta general.
Art. 125.- Los administradores o gerentes, estarán obligados a proceder con la diligencia que
exige una administración mercantil ordinaria y prudente. Los que faltaren a sus obligaciones son
responsables, solidariamente si fueren varios, ante la compañía y terceros por el perjuicio causado. Su
responsabilidad cesará cuando hubieren procedido conforme a una resolución tomada por la junta
general, siempre que oportunamente hubieren observado a la junta sobre la resolución tomada.
Art. 126.- Los administradores o gerentes que incurrieren en las siguientes faltas responderán
civilmente por ellas, sin perjuicio de la responsabilidad penal que pudieren tener:
- Consignar, a sabiendas, datos inexactos en los documentos de la compañía que, conforme a la
ley, deban inscribirse en el Registro Mercantil; o dar datos falsos respecto al pago de las
aportaciones sociales y al capital de la compañía;
- Proporcionar datos falsos relativos al pago de las garantías sociales, para alcanzar la inscripción
en el Registro Mercantil de las escrituras de disminución del capital, aún cuando la inscripción
hubiere sido autorizada por el Superintendente de Compañías;
- Formar y presentar balances e inventarios falsos; y,
- Ocultar o permitir la ocultación de bienes de la compañía.
Art. 127.- La responsabilidad de los socios administradores de la compañía se extinguirá en
conformidad con las disposiciones contenidas en los Arts. 264 y 265 y en la Sección VI de esta Ley.
Art. 128.- Sin perjuicio de la responsabilidad penal a que hubiere lugar, los administradores o
LEY DE COMPAÑIAS
Art. 129.- Si hubiere más de dos gerentes o administradores, las resoluciones de éstos se
tomarán por mayoría de votos, a no ser que en el contrato social se establezca obligatoriedad de obrar
conjuntamente, en cuyo caso se requerirá unanimidad para las resoluciones.
51
Art. 130.- Los administradores o gerentes no podrán dedicarse, por cuenta propia o ajena, al
mismo género de comercio que constituye el objeto de la compañía, salvo autorización expresa de la
junta general. Se aplicará a los administradores de estas compañías, la prohibición contenida en el inciso
Segundo del Art. 261.
Art. 131.- Sin perjuicio de lo dispuesto en el literal b) del Art. 20, es obligación del
representante legal de la compañía de responsabilidad limitada presentar en el mes de enero de cada
año a la Superintendencia de Compañías la nómina de las compañías extranjeras que figuraren como
socias suyas, con indicación de los nombres, nacionalidades y domicilios correspondientes, junto con
xerocopias notariadas de las certificaciones y de las listas mencionadas en el literal h) del Art. 115, que
hubieren recibido de tales socias según dicho literal.
Art. 132.- Son aplicables a los gerentes o administradores las disposiciones constantes en los
Arts. 129 al 133, inclusive, del Código de Comercio.
Art. 133.- El administrador no podrá separarse de sus funciones mientras no sea legalmente
reemplazado. La renuncia que de su cargo presentare el administrador, surte efectos, sin necesidad de
aceptación, desde la fecha en que es conocida por la junta general de socios.
Art. 134.- Toda acción contra los gerentes o administradores prescribirá en el plazo de tres
meses cuando se trate de solicitar la remoción de dicho funcionario.
Art. 135.- En las compañías en las que el número de socios exceda de diez podrá designarse
una comisión de vigilancia, cuyas obligaciones fundamentales serán velar por el cumplimiento, por
parte de los administradores o gerentes, del contrato social y la recta gestión de los negocios.
Art. 136.- La escritura pública de la formación de una compañía de responsabilidad limitada
será aprobada por el Superintendente de Compañías, el que ordenará la publicación, por una sola vez,
de un extracto de la escritura, conferido por la Superintendencia, en uno de los periódicos de mayor
circulación en el domicilio de la compañía y dispondrá la inscripción de ella en el Registro Mercantil.
Art. 137.- La escritura de constitución será otorgada por todos los socios, por si o por medio de
apoderado. En la escritura se expresará:
- El nombre, nacionalidad y domicilio de las personas naturales o jurídicas que constituyan la
compañía y su voluntad de fundarla.
- La denominación objetiva o la razón social de la compañía;
- El objeto social, debidamente concretado;
- La duración de la compañía;
- El domicilio de la compañía;
52
- El importe del capital social con la expresión del número de las participaciones en que estuviere
dividido y el valor nominal de las mismas;
- La indicación de las participaciones que cada socio suscriba y pague en numerario o en especie,
el valor atribuido a éstas y la parte del capital no pagado, la forma y el plazo para integrarlo;
- La forma en que se organizará la administración y fiscalización de la compañía, si se hubiere
acordado el establecimiento de un órgano de fiscalización, y la indicación de los funcionarios
que tengan la representación legal;
- La forma de deliberar y tomar resoluciones en la junta general y el modo de convocarla y
constituirla; y,
- Los demás pactos lícitos y condiciones especiales que los socios juzguen conveniente
establecer, siempre que no se opongan a lo dispuesto en esta Ley. En caso de que una sociedad
extranjera interviniere en la constitución de una compañía de responsabilidad limitada, en la
escritura pública respectiva se agregarán una certificación que acredite la existencia legal de
dicha sociedad en su país de origen y una lista completa de todos sus miembros o socios, con
indicación de sus nombres, apellidos y estados civiles, si fueren personas naturales, o la
denominación o razón social, si fueren personas jurídicas y, en ambos casos, sus nacionalidades
y domicilios.
Art. 138.- La aprobación de la escritura de constitución de la compañía será pedida al
Superintendente de Compañías por los administradores o gerentes o por la persona en ella designada.
Si éstos no lo hicieren dentro de los treinta días de suscrito el contrato, lo hará cualquiera de los socios
a costa del responsable de la omisión.
Art. 139.- Los administradores o los gerentes podrán ser designados en el contrato constitutivo
o por resolución de la junta general. Esta designación podrá recaer en cualquier persona, socio o no, de
la compañía. En caso de remoción del administrador o del gerente designado en el contrato constitutivo
o posteriormente, para que surta efecto la remoción bastará la inscripción del documento respectivo en
el Registro Mercantil. LEY DE COMPAÑIAS.
Art. 140.- El pago de las aportaciones por la suscripción de nuevas participaciones podrá
realizarse:
- En numerario;
- En especie, si la junta general hubiere resuelto aceptarla y se hubiere realizado el avalúo por
los socios, o los peritos, conforme lo dispuesto en el Art. 104 de esta Ley;
- Por compensación de créditos;
- Por capitalización de reservas o de utilidades; y,
- Por la reserva o superávit proveniente de revalorización de activos, con arreglo al reglamento
que expedirá la Superintendencia de Compañías. La junta general que acordare el aumento de
53
capital establecerá las bases de las operaciones que quedan enumeradas. En cuanto a la forma
de pago del aumento de capital, se estará a lo dispuesto en el segundo inciso del Art. 102 de
esta Ley.
Art. 141.- Cuando por disposición contractual se designen funcionarios de fiscalización en esta
especie de compañía, se aplicarán las disposiciones del Capítulo 9, Sección VI.
Art. 142.- En lo no previsto por esta Sección, se aplicarán las disposiciones contenidas en la
Sección VI, en cuanto no se opongan a la naturaleza de la compañía de responsabilidad limitada.
(Compañías, 2012)
3.2.5.3.2 Necesidad Social.
Considerando que el ser humano puede pasar 8 horas diarias en su respectivo lugar de trabajo
y que esto representa el 50% del tiempo que pasa despierto y en actividad, se encuentra en la necesidad
de localizar un trabajo este no cambia su forma de pensar, sentir, vivir, etc. Sino más bien estimula a la
realización de sus potencialidades. A pesar de que las labores diarias causan ansiedad, monotonía y
llegan en muchos casos a disgustarle, el trabajo se define como un componente de su máquina
productiva.
3.2.5.4 Capacitación.
Siendo el propósito principal el de impulsar la eficiencia y eficacia de la empresa, se lleva a
cabo un plan de capacitación estructurado bajo los siguientes fines:
- Elevar el nivel de rendimiento de los trabajadores, así como también el nivel productividad y
eficacia de la empresa.
- Mejorar la interacción entre los colaboradores de la organización para así enfocar sus esfuerzos
en el aseguramiento del nivel de calidad del servicio brindado.
- Basándose en el departamento de recursos humanos, se satisfacerá más rápidamente los
requerimientos en materia de personal.
- Elevar la moral de trabajo a través de conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo y la
productividad.
54
- La empresa cuenta con una compensación indirecta, ya que la capacitación se genera desde el
interior de la misma, logrando reducir gastos administrativos.
- Ayuda a mantener la salud física y mental de los trabajadores, previniendo los accidentes
laborales y creando un ambiente seguro que ayude al desarrollo de las actividades.
- Se mantiene al trabajador actualizado frente a las diferentes actividades, para así identificar el
trabajo obsoleto.
3.2.5.5 Evaluación de desempeño.
Cuando ya el trabajador ejerce sus funciones laborales, es necesario considerar diferentes
aspectos de cumplimiento de objetivos, para esto EQUISERCON Cía. Ltda. estableció la siguiente
evaluación de desempeño que se entrega a los supervisores para que califique las labores de sus
subordinados.
Evaluación de Desempeño aplicada a los empleados de EQUISERCON Cía. Ltda.
55
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Apellidos y Nombres
Puesto
Fecha
Evaluador
Evalúe del 1 al 5 las siguientes métricas
1. Malo 2. Regular 3. Bueno 4.Muy Bueno 5. Excelente
Desempeño Laboral
1 Responsabilidad
2 Exactitud y calidad de trabajo
3 Cumplimiento de fechas estimadas / pautadas
4 Productividad - Volumen y cantidad de trabajo
5 Orden y claridad del trabajo
6 Planificación del trabajo
7 Documentación que genera
8 Reporta avances de tareas
9 Capacidad de delegar tareas
10 Capacidad de realización
11 Comprensión de situaciones
12 Sentido común
13 Cumplimiento de los procedimientos existentes
14 Grado de conocimiento funcional
15 Grado de conocimiento técnico
Factor Humano/Actitudinal
16 Actitud hacia la empresa
17 Actitud hacia superior/es
18 Actitud hacia los compañeros
19 Actitud hacia el cliente
20 Cooperación con el equipo
21 Cooperación con pares
22 Capacidad de aceptar críticas
23 Capacidad de generar sugerencias constructivas
24 Presentación personal
56
25 Predisposición
26 Puntualidad
Habilidades
27 Iniciativa
28 Creatividad
29 Adaptabilidad (temas, grupos, financieros)
30 Respuesta bajo presión
31 Capacidad de manejar múltiples tareas
32 Coordinación y liderazgo
33 Potencialidad - Capacidad de aprendizaje
34 Carisma
35 Compromiso hacia el equipo
36 Manejo de conflictos
37 Manejo y optimización del grupo
38 Relación con el cliente
39 Planificación – Coordinación
40 Toma de decisiones
41 Comercial
Comentarios:
Esta es la evaluación de la cual los supervisores, administradores, superintendentes y gerentes
podrán evaluar al personal bajo su cargo.
57
3.2.6 Análisis de encuestas realizadas.
Tabla 3.1 Pregunta 1: ¿Le gusta trabajar en este tipo de empresa?
1 Si No
Superintendente 3 0
Supervisor 2 1
Operador 0 3
Chofer 2 1
Albañil 3 0
Obrero 0 3
Total 10 8 18
Nota: Tabulación de la primera pregunta de la encuesta
Análisis: De acuerdo a la tabulación de los datos podemos observar que las personas
encuestadas el 56% se inclinan más por el Sí, aunque existen casos como el de los operadores y obreros
quienes en su totalidad no están de acuerdo con el trabajo que realizan.
Figura 3.1 Gráfico de la pregunta 1 de la encuesta
58
Tabla 3.2 Pregunta 2: ¿El sueldo que usted percibe satisface sus necesidades?
2 Si No
Superintendente 2 1
Supervisor 1 2
Operador 0 3
Chofer 0 3
Albañil 1 2
Obrero 1 2
Total 5 13 18
Nota: Tabulación de la segunda pregunta de la encuesta
Análisis: Podemos observar que el 72% del personal encuestado no está de acuerdo con el
sueldo percibido, muchos de ellos opinan que las funciones que realizan no compensan el sueldo
percibido, sabiendo que el sector al cual están ofreciendo servicios es el petrolero.
Figura 3.2 Gráfico de la pregunta 2 de la encuesta
59
Tabla 3.3 Pregunta 3: ¿Cree usted que tiene una oportunidad de crecer dentro de esta empresa?
3 Si No
Superintendente 1 2
Supervisor 3 0
Operador 0 3
Chofer 2 1
Albañil 3 0
Obrero 3 0
Total 12 6 18
Nota: Tabulación de datos de la tercera pregunta de la encuesta aplicada.
Análisis: Consideramos que los trabajadores encuestados comprenden que hay oportunidades
de crecimiento y para ello se deben considerar los planes de carrera, incentivos por cumplimiento de
objetivos, aumento de salario y generar nuevos cargos de importante relevancia que puedan ser
ocupados por los trabajadores con mayor experiencia.
Figura 3.3 Gráfico de la pregunta 3 de la encuesta
60
Tabla 3.4 Pregunta 4: ¿Conoce usted la misión y visión de la empresa?
4 Si No
Superintendente 3 0
Supervisor 0 3
Operador 1 2
Chofer 1 2
Albañil 0 3
Obrero 0 3
Total 5 13 18
Nota: Tabulación de datos de la cuarta pregunta de la encuesta aplicada
Análisis: En muchos de los casos no se toma en cuenta la misión y visión de la empresa, esto
causa que los trabajadores no se comprometan completamente con los objetivos y las metas que se ha
trazado la empresa. Aunque al ingresar a la empresa se les entrega un manual en donde se toma en
cuenta la misión y visión de la compañía.
Figura 3.4 Gráfico de la pregunta 4 de la encuesta
61
Tabla 3.5 Pregunta 5: ¿Qué factor cree usted que influye mucho al momento de evaluar a un
profesional?
5 Experienci
a
Conocimient
o
Actitu
d
Aptitu
d
Responsabilidad
Superintendente 2 1 0 0 0
Supervisor 1 0 1 0 1
Operador 1 1 1 0 0
Chofer 0 0 0 2 1
Albañil 1 1 0 0 1
Obrero 2 0 0 1 0
Total 7 3 2 3 3 1
8
Nota: Tabulación de datos de la quinta pregunta de la encuesta aplicada.
Análisis: En el sector privado empresarial es muy necesario la experiencia, la cual es
considerada por nuestro personal como el factor principal a evaluar para tomar en cuenta al profesional,
consideramos que nuestros trabajadores tienen experiencia no solo en esta empresa sino en más
relacionadas al sector.
Figura 3.5 Gráfico de la pregunta 5 de la encuesta
62
Tabla 3.6 Pregunta 6: ¿Está usted de acuerdo con que se evalúe su desempeño dentro de la empresa?
6 Si No
Superintendente 3 0
Supervisor 3 0
Operador 2 1
Chofer 1 2
Albañil 1 2
Obrero 0 3
Total 10 8 18
Nota: Tabulación de datos de la sexta pregunta de la encuesta aplicada
Análisis: Aunque la opinión es un tanto dividida, muchos de lo empleados consideran que sus
labores son muy bien cumplidas, y confían en su desempeño individual. Es por eso que acceden a que
el inmediato superior o las personas de Talento Humano evalúen su desempeño y desenvolvimiento
dentro de la empresa.
Figura 3.6 Gráfico de la pregunta 6 de la encuesta
63
Tabla 3.7 Pregunta 7: ¿Confía usted en que los planes de carrera de esta empresa le permitirán a usted
alcanzar puestos más altos?
7 Si No
Superintendente 1 2
Supervisor 2 1
Operador 0 3
Chofer 2 1
Albañil 3 0
Obrero 0 3
Total 8 10 18
Nota: Tabulación de datos de la séptima pregunta de la encuesta aplicada
Análisis: Los empleados de la empresa consideran que los planes de carrera no permiten un
crecimiento en la compañía, cabe recalcar que los puestos altos son ocupados con gente de mucha
experiencia, y el tiempo ayuda a la evaluación del personal, muchas personas no toman en cuenta el
hecho de tomarse el tiempo para demostrar las destrezas y habilidades sino más bien desean que su
crecimiento sea inmediato, por ello existe desilusión y muchas veces esto recae en que el personal
renuncie.
Figura 3.7 Gráfico de la pregunta 7 de la encuesta
64
Tabla 3.8 Pregunta 8: ¿Cree que el proceso de selección de personal es objetivo considerando el personal
que labora en la empresa?
8 Si No
Superintendente 1 2
Supervisor 1 2
Operador 0 3
Chofer 0 3
Albañil 2 1
Obrero 1 2
Total 5 13 18
Nota: Tabulación de datos de la octava pregunta de la encuesta aplicada
Análisis: Nuestros empleados no consideran objetivo la selección ya que muchas personas
deben ser contratas de los sectores aledaños a los campamentos, esto obliga a cubrir plazas sin una
previa evaluación de Talento Humano, es por ello que muchas de estas personas no se adecuan al trabajo
y terminan costando tiempo y dinero a la compañía.
Figura 3.8 Gráfico de la pregunta 8 de la encuesta
65
Tabla 3.9 Pregunta 9: ¿Cree usted que tuvo la capacitación necesaria para el cumplimiento de sus
actividades?
9 Si No
Superintendente 3 0
Supervisor 2 1
Operador 2 1
Chofer 2 1
Albañil 0 3
Obrero 0 3
Total 9 9 18
Nota: Tabulación de datos de la novena pregunta de la encuesta aplicada
Análisis: La opinión de los empleados es totalmente dividida, ya que como podemos conocer
muchos de ellos ya contaban con experiencia previa, mientras que otros no recibieron una capacitación
dentro de la empresa, ni tampoco contaban con experiencias previas.
Figura 3.9 Gráfico de la pregunta 9 de la encuesta
66
Tabla 3.10 Pregunta 10: ¿Considera que el clima laboral es el mejor para el desempeño de sus
funciones?
10 Si No
Superintendente 1 2
Supervisor 2 1
Operador 3 0
Chofer 3 0
Albañil 1 2
Obrero 3 0
Total 13 5 18
Nota: Tabulación de datos de la décima pregunta de la encuesta aplicada
Análisis: Muchos de nuestros empleados consideran que el clima laboral es el mejor, ya que
ellos pueden convivir y trabajar en armonía, cumpliendo con sus actividades recurrentes.
Figura 3.10 Gráfico de la pregunta 10 de la encuesta
67
CAPÍTULO IV.
4.1 PERFILES POR COMPETENCIAS
La Gestión de Recursos Humanos, identifica cuales son los perfiles profesionales con los cuales
debe contar la persona que trabajará en el cargo para el cual fue contratado. De acuerdo a la visión,
misión y objetivos de la empresa, es necesario establecer los perfiles adecuados, ya que el profesional
debe cumplir ciertas características en torno a su cargo.
4.1.1 Manual de actividades.
Este manual nos permite conocer de manera más profunda y formal los procesos que deben
desarrollar cada uno de los cargos establecidos en la empresa, por ello es de vital importancia determinar
de manera correcta cuales y como son los pasos a seguir para desarrollar sus labores diarias.
El manual será entregado a cada uno de los trabajadores, este deberá ser acatado, ya que en él
también se indicarán las formas en las que se procederá en caso de que se considere sancionar o multar
a un empleado.
4.2 VALORACIÓN DE PUESTOS
“Para garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administración salarial utiliza la
valoración y clasificación de los puestos, que representan esquemas tradicionales para comparar los
puestos y perfilarlos en la estructura de salarios de la organización.
La valoración de puestos: es el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparación
de puestos, para conseguir una valoración relativa interna de los salarios de los diversos puestos.
La clasificación de puestos es el proceso de comparación del valor relativo de los cargos,
para situarlos en una jerarquía de clases utilizando como base para la estructura salarial.
Mientras la valoración de puestos busca fijar el valor relativo de cada cargo en la
organización, la clasificación agrupa los salarios de los cargos en una estructura integrada y
cohesionada; cuyas respectivas franjas salariales, están en orden gradual de valores. La idea subyacente
68
es proporcionar una distribución equitativa de los salarios de la organización para eliminar cualquier
tipo de arbitrariedad.” (Chiavenato, 2013)
Con el mencionado análisis, descripción y valoración de puestos, se establecerá el valor que
tiene cada cargo en la empresa de acuerdo a las funciones que desempeña para así descubrir las
diferencias entre los cargos bajo factores cualitativos y cuantitativos.
4.2.1 Métodos de Valoración de Puestos.
Existen tres métodos de Valoración de Puestos, los cuales son el Método de Gradación Previa
o Clasificación, el Método de Alineamiento o Valuación por Series y el Método por Puntos.
A continuación realizaré una breve descripción de cada uno de ellos:
4.2.2 Método de Gradación Previa o Clasificación.
Consiste en la elaboración de una escala a base de grados, que sea muy sencilla de interpretar
por el personal. Se aplica generalmente en empresas que no cuentan con una gran cantidad de personal.
Estos grados son divididos de acuerdo a las responsabilidades o nivel jerárquico. Se debe identificar
mediante nombres fáciles de reconocer y una breve descripción del cargo.
4.2.3 Método de Alineamiento o Valuación por Series.
A diferencia del anterior método este utiliza un sistema de valoración por puntaje, logrando así
que se pueda promediar y mediante la obtención del resultado final poder establecer los salarios del
personal de la empresa. Aunque este método resulta ser preciso no analiza del todo factores como la
habilidad, experiencia, responsabilidad bajo el cargo o el esfuerzo, ya que se ejecuta un análisis
subjetivo muy a profundidad.
69
4.2.4 Método por Puntos.
Es el método más utilizado ya que compone una valoración más detallada de cada cargo. Este
consiste en asignar valores de punto a cada uno de los factores y subfactores que influyen en los cargos
de trabajo. Este método es mucho más completo ya que evalúa detalladamente el perfil de puesto y el
salario promedio a ser cancelado al empleado.
4.2.5 ¿Qué método utilizar y por qué?.
El método a utilizar será el método por puntos. Ya que este método comprende una mayor
amplitud de análisis de cada uno de los puestos y así definir de manera correcta la escala salarial que se
aplicará en la empresa.
4.2.6 Resumen.
Tabla 4.1 Remuneraciones que actualmente maneja la empresa EQUISERCON Cía. Ltda.
NUMERO NOMBRE DEL PUESTO SALARIO ACTUAL
1 Gerente General 1800
2 Gerente Financiero 1400
3 Gerente de Recursos Humanos 1400
4 Superintendente 1500
5 Administrador de Campamento 1200
6 Supervisor 900
7 Operador de maquinaria pesada 650
8 Chofer 550
9 Bodeguero 700
10 Albañil 450
11 Obrero 340
TOTAL 10890
Nota: El estudio de este proyecto parte en base a los salarios indicados en esta tabla.
70
4.3 ESTRUCTURA DE SERIES Y PUESTOS
4.3.1 Serie: Gerencia General
- Gerente General
- Gerente Financiero
- Gerente de Recursos Humanos
4.3.2 Serie: Administración Campamento
- Superintendente
- Administrador de Campamento
- Supervisor
- Operador de maquinaria pesada
- Chofer
- Bodeguero
- Albañil
- Obrero
4.3.3 Factores para la valoración de cargos.
Los factores se toman en cuenta en este proceso son:
4.3.3.1 Habilidad.
Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza. (Diccionario Real
Academia de la Lengua, 2014)
71
4.3.3.2 Experiencia.
Práctica prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para hacer algo. (Diccionario
Real Academia de la Lengua, 2014)
4.3.3.3 Responsabilidad.
Cargo u obligación moral que resulta para alguien del posible yerro en cosa o asunto
determinado. (Diccionario Real Academia de la Lengua, 2014)
4.3.3.4 Condiciones de trabajo.
Circunstancias que afectan a un proceso o al estado de una persona o cosa. (Diccionario Real
Academia de la Lengua, 2014)
4.3.4 Cuadro de factores y subfactores.
Tabla 4.2 Cuadro explicativo de los factores y subfactores de acuerdo a su ponderación
FACTOR PESO EN % PARA
FACTORES
SUBFACTOR CARGOS I II III IV V
PUNTOS
HABILIDAD 40% 1. Experiencia 44 66 88 110 132
2. Conocimiento 28 42 56 70 84
3. Criterio e iniciativa
8 12 16 20 24
ESFUERZO 20% 4. Físico 14 21 28 35 42
5. Mental 26 39 52 65 78
RESPONSABILIDAD 30% 6. En resultados 28 42 56 70 84
7. Supervisión 22 33 44 55 66
8. Datos Confidenciales
10 15 20 25 30
CONDICIONES DE TRABAJO
10% 9. Ambiente y riesgo
20 30 40 50 60
72
TOTAL (EN %) 100% Totales (En puntos)
200 300 400 500 600
Nota: Se explica claramente los pesos que tienen cada uno de los factores y subfactores, de
acuerdo a este peso se evaluarán los puestos
4.3.5 Descripción de los subfactores de valoración y puntaje de los mismos.
4.3.5.1 Subfactor 1. Experiencia.
Tiempo que una persona ha realizado una actividad específica para desempeñar las funciones
de un puesto.
Grados:
- Primer grado: Menos de un año
- Segundo grado: De un año a dos años
- Tercer grado: De dos a tres años
- Cuarto grado: De tres a cuatro años
- Quinto grado: De cuatro años en adelante
4.3.5.2 Subfactor 2. Conocimientos.
Considera los conocimientos tanto generales como específicos que puedan aportar en el cargo
ocupado en la empresa.
- Primer grado: Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros.
- Segundo grado: Haber terminado su instrucción primaria y secundaria o equivalente.
- Tercer grado: Conocimientos de secundaria más conocimientos aprendidos en algún curso o
trabajo anterior.
- Cuarto grado: Conocimientos universitarios o de carrera sin concluir aplicables al cargo.
- Quinto grado: Conocimientos profesionales o de postgrado que desarrollen las funciones del
cargo.
73
4.3.5.3 Subfactor 3. Criterio e iniciativa
Categoría de amplitud para modificar ciertas situaciones o ejercitar el campo suficiente para
generar propias decisiones.
- Primer grado: Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las órdenes recibidas.
- Segundo grado: Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al aplicarlas, e iniciativa
para resolver eventualmente.
- Tercer grado: Requiere criterio e iniciativa para resolver (25% a 50%) problemas sencillos que
se presentan.
- Cuarto grado: Requiere criterio e iniciativa para resolver (50% o más) problemas sencillos que
se presenten.
- Quinto grado: Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difíciles y
de transcendencia.
4.3.5.4 Subfactor 4. Esfuerzo físico
Se refiere al esfuerzo físico generado por la actividad diaria las cuales pueden causar lesiones
o tensiones físicas.
- Primer grado: Esfuerzo mínimo o desarrollado por el trabajo especializado en que se operan
materiales y equipos orientados a cumplir con el trabajo operativo.
- Segundo grado: Más del 20% del tiempo en posición fatigosa y/o movimientos continuos de
materiales, operación, de maquinaria pesada, etc.
- Tercer grado: Esfuerzo frecuente de manejar equipo pesado de 5 a 10 kg en más del 40% del
tiempo en posición fatigosa.
- Cuarto grado: Actividad con materiales pesados, labores que demandan energía muscular
considerable.
- Quinto grado: Movimientos que requieren gran esfuerzo muscular; transportación de materiales
pesados (más de 20kg) durante el 50% del tiempo de trabajo.
74
4.3.5.5 Subfactor 5. Esfuerzo mental
Se refiere al grado de atención mental que necesita la persona tanto cuantitativa como
cualitativamente y que se desarrollan de manera constante.
- Primer grado: Atención normal que debe ponerse en el trabajo sobre letreros, avisos notas
sencillas.
- Segundo grado: Atención sostenida solo durante periodos cortos.
- Tercer grado: Esfuerzo mental continuó durante el 30 al 40% del periodo de trabajo.
- Cuarto grado: Concentración mental considerable durante el 40 al 60% del tiempo trabajado.
- Quinto grado: Atención intensa o continúa durante su jornada de trabajo.
4.3.5.6 Subfactor 6. Responsabilidad en resultados
Se refiere al grado de impacto que tienen las actividades frente al alcance de los objetivos
propuestos por la compañía, para ello se toman en cuenta factores como la generación de negocios,
alquiler de equipos, etc.
- Primer grado: Está sujeto a supervisión directa y detallada, realiza labores de registro.
- Segundo grado: Recibe instrucciones precisas y supervisión estrecha, realiza labores de
interpretación de ayuda y de consulta.
- Tercer grado: Ejecuta procedimientos y practicas estandarizadas, supervisión de progresos y
resultados; realiza labores de interpretación o asesoría para que otras personas tomen
decisiones importantes.
- Cuarto grado: Está regido por políticas específicas y supervisadas en forma periódica; hace
labores de participación con otras personas para tomar decisiones.
- Quinto grado: Sus políticas y objetivos son generales y son supervisadas por gerentes de
departamento. Participa directamente en el manejo de situaciones y en la toma de decisiones.
75
4.3.5.7 Subfactor 7. Responsabilidad en supervisión
Toma en cuenta la actitud de dirigir a grupos de trabajo y motivarlos conscientemente buscando
siempre un alta moral dentro del grupo.
- Primer grado: Es responsable solo de su propio trabajo.
- Segundo grado: Dirige el trabajo de una o dos personas.
- Tercer grado: Dirige el trabajo de tres a seis personas.
- Cuarto grado: Supervisa grupos con más de seis personas.
- Quinto grado: Dirige jefes de sección.
4.3.5.8 Subfactor 8. Responsabilidad en datos confidenciales
Comprende todos los datos interdepartamentales a los cuales tienen acceso las personas de
acuerdo a la naturaleza de cargos. Y también se encuentran los datos e información que no se puede
divulgar debido a que pueden causar problemas o conflictos dentro y fuera de la empresa.
- Primer grado: El puesto no incluye datos confidenciales.
- Segundo grado: La poca información confidencial que se maneja en el puesto, al ser divulgada
causa inquietudes, disgustos y desajustes dentro de la empresa.
- Tercer grado: Los datos e información de carácter confidencial que son limitados y que se
manejan en el puesto, al ser divulgados originarían serios problemas fuera de la empresa.
- Cuarto grado: Maneja constantemente información confidencial.
- Quinto grado: La naturaleza del puesto demanda absoluto sigilo y discreción.
4.3.5.9 Subfactor 9. Ambiente y riesgo
Ambiente de relación con alto riesgo de accidentes, en los cuales deban tomarse medidas
preventivas extremas.
- Primer grado: Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un accidente es
eventual.
76
- Segundo grado: A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de menor importancia, que
pueden producir incapacidades temporales no mayores a tres días.
- Tercer grado: Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o incapacidades
temporales mayores a tres días.
- Cuarto grado: Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir incapacidades
parciales permanentes.
- Quinto grado: Constantemente expuesto a accidentes que puede producir incapacidad
totalmente permanente.
4.3.6 Cuadro de valoración de cargos de cada uno de los puestos.
Cuadro de valoración de cargos de los puestos de EQUISERCON Cía. Ltda
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Grados V V V V V V V V V
Puntos 132 84 24 42 78 84 66 30 60
Grados V V V III IV V III V V
Puntos 132 84 24 28 52 84 44 30 60
Grados V V V III IV V III V V
Puntos 132 84 24 28 52 84 44 30 60
Grados V V V II IV V III V III
Puntos 132 84 24 21 65 84 44 30 40
Grados IV V III II II IV IV III III
Puntos 110 84 16 21 39 70 55 20 40
Grados III III III IV II IV III II IV
Puntos 88 56 16 35 39 70 44 15 50
Grados III III I IV II IV IV II III
Puntos 88 56 8 35 39 70 55 15 40
Grados IV I I II II I I III IV
Puntos 110 28 8 21 39 28 22 20 50
Grados III V III IV I I I II III
Puntos 88 84 16 35 26 28 22 15 40
Grados IV III III IV I IV II I II
Puntos 110 56 16 35 26 70 33 10 30
Grados III I I IV I I I I III
Puntos 88 28 8 35 26 28 22 10 40
4825TOTAL
354
386
28511
Bodeguero
Albañil
524
455
413
406
Obrero
4
5
6
7
8
9
10
Chofer 326
Superintendente
Administrador de
Campos
Supervisor
Operador de
maquinaria
538
PUESTOSSUBFACTORES
No.TOTAL DE
PUNTOS
1 Gerente General
2Gerente
Financiero
3Gerente de
Recursos Humanos
600
538
77
CAPÍTULO V
5.1 AJUSTES DE ESCALAS SALARIALES A TRAVÉS DEL MÉTODO DE LA ECUACIÓN
DE LA RECTA
Este método se aplica en dos componentes importantes para el desarrollo de la valoración de
cargos por puntos y realizar la estructura salarial más adecuada para Equisercon Cía. Ltda., los
componentes son:
- Los sueldos actuales que tiene la empresa.
- El número de puntos por cada uno de los puestos de la valoración de cargos realizada.
- Para ello se utiliza la siguiente fórmula:
𝑆𝑢𝑒𝑙𝑑𝑜 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 (𝑌′) = 𝑎𝑥 + 𝑏
Basándonos en los sueldos actuales encontramos que los factores de la ecuación de la recta son
los siguientes:
𝑦 = 4.6892𝑥 − 1066.8
Aplicaremos esta ecuación en el cálculo de los sueldos ajustados, como se refleja en la siguiente
tabla:
78
Cálculo de la Estructura Salarial por el Método de la Ecuación de la Recta
Determinaremos los salarios a través del método de la ecuación de la recta.
Análisis: Como podemos observar en la tabla, los sueldos se ajustan de acuerdo a los factores
y la valoración por puntaje que los mismos puedan tener, para ello nuestra ecuación de la recta nos
arrojó un resultado muy diferente ya que en algunos de los casos aumentó su valor mientras que en
otros los minimiza.
No CARGOPUNTOS
(X)
SUELDO
ACTUAL
(Y)
SUELDO DESPUÉS
DE LA ECUACIÓN
DE LA RECTA (Y`)
COSTO ACTUAL
ANUAL
COSTO ANUAL
DESPUÉS DE LA
ECUACIÓN DE
LA RECTA
1 Gerente General (Grado 1) 600 1800,00 1746,72 21600,00 20960,64
2 Gerente Financiero (Grado 2) 538 1400,00 1455,99 16800,00 17471,88
3 Gerente de Recursos Humanos (Grado 2) 538 1400,00 1455,99 16800,00 17471,88
4 Superintendente (Grado 3) 524 1500,00 1390,34 18000,00 16684,09
5 Administrador de Campo (Grado 4) 455 1200,00 1066,79 14400,00 12801,43
6 Supervisor (Grado 5) 413 900,00 869,84 10800,00 10438,08
7 Operador de maquinaria (Grado 6) 406 650,00 837,02 7800,00 10044,18
8 Chofer (Grado 6) 326 550,00 461,88 6600,00 5542,55
9 Bodeguero (Grado 6) 354 700,00 593,18 8400,00 7118,12
10 Albañil (Grado 7) 386 450,00 743,23 5400,00 8918,77
11 Obrero (Grado 7) 285 340,00 269,62 4080,00 3235,46
4825 10890,00 10890,59 130680,00 130687,08
ESTRUCTURA SALARIAL REGULADA POR EL MÉTODO DE LA ECUACIÓN DE LA RECTA
TOTAL
79
5.2 GRÁFICAS REALIZADAS EN BASE A LA REGULACIÓN DE SUELDOS PRODUCTO
DEL MÉTODO DE LA ECUACIÓN DE LA RECTA
Cálculo de la ecuación de la recta de acuerdo a los sueldos con vigencia anterior.
Escala de sueldos, podemos observar que en ocasiones es más bajo que un puesto con grado
mayor.
Figura 5.1 Escala salarial con vigencia anterior
Figura 5.2 Gráfico de la ecuación de la recta con vigencia anterior
80
El sueldo ajustado después de la valoración por la ecuación de la recta. Nos determina un salario
más justo de acuerdo a la experiencia y habilidades que comprenda el puesto.
Podemos observar que el sueldo anterior es más alto que el sueldo nuevo, podemos considerar
que el método normaliza los sueldos justamente.
Figura 5.3 Sueldo después de la ecuación de la recta
Figura 5.4 Comparación sueldo actual vs. Sueldo después de ajuste
81
La punta permite conocer de manera más precisa si el sueldo se ajusta a las necesidades,
experiencias y habilidades que el cargo requiere.
5.3 AJUSTES DE ESCALAS SALARIALES A TRAVÉS DEL MÉTODO DEL VALOR DEL
PUNTO
Este método se basa en los sueldos tanto mínimo como máximo que actualmente posee la
empresa para su respectivo análisis, así como también en el uso de los puntos máximo y mínimo de la
empresa producto de la Valoración de Cargos realizada.
Para la misma se aplicará la siguiente ecuación:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 =𝑆. 𝑀𝑎𝑥. −𝑆. 𝑀𝑖𝑛.
𝑃. 𝑀𝑎𝑥. −𝑃. 𝑀𝑖𝑛.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 =1800 − 340
600 − 285
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 = 1460
315
Figura 5.5 Gráfica de la ecuación de la recta
82
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 = 4.634920
Una vez obtenido el valor del punto procedemos a la regulación de los salarios aplicando la
siguiente ecuación:
(𝑃. 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑜 − 𝑃. 𝑀𝑖𝑛. ) ∗ 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 + 𝑆. 𝑀𝑖𝑛.
Para el efecto establecemos la siguiente tabla de sueldos ajustados mediante el método del
punto:
Determinar el salario por el método de valoración del punto.
Mediante el cálculo del punto procedemos a estructura nuestra tabla, para ello aplicamos la
ecuación del método del punto.
No CARGOPUNTOS
(X)
SUELDO
ACTUAL
(Y)
SUELDO DESPUÉS
DEL MÉTODO DEL
PUNTO (Y`)
COSTO ACTUAL
ANUAL
COSTO ANUAL
DESPUÉS DEL
MÉTODO DEL
PUNTO
1 Gerente General (Grado 1) 600 1800,00 1800,00 21600,00 21600,00
2 Gerente Financiero (Grado 2) 538 1400,00 1512,63 16800,00 18151,62
3 Gerente de Recursos Humanos (Grado 2) 538 1400,00 1512,63 16800,00 18151,62
4 Superintendente (Grado 3) 524 1500,00 1447,75 18000,00 17372,95
5 Administrador de Campo (grado 4) 455 1200,00 1127,94 14400,00 13535,24
6 Supervisor (Grado 5) 413 900,00 933,27 10800,00 11199,24
7 Operador de maquinaria (Grado 6) 406 650,00 900,83 7800,00 10809,90
8 Chofer (Grado 6) 326 550,00 530,03 6600,00 6360,38
9 Bodeguero (Grado 6) 354 700,00 659,81 8400,00 7917,71
10 Albañil (Grado 7) 386 450,00 808,13 5400,00 9697,52
11 Obrero (Grado 7) 285 340,00 340,00 4080,00 4080,00
4825 10890,00 11573,01 130680,00 138876,18TOTAL
ESTRUCTURA SALARIAL REGULADA POR EL MÉTODO DEL PUNTO
83
5.4 GRÁFICAS REALIZADAS EN BASE A LA REGULACIÓN DE SUELDOS PRODUCTO
DEL MÉTODO DEL VALOR DEL PUNTO
Podemos observar que al igual que en el método de la ecuación de la recta hay sueldos que
bajan aún si su grado es mayor que el de otro cargo.
Este gráfico nos indica la diferencia entre los sueldos actuales y los sueldos luego del método
del punto.
Figura 5.6 Sueldo después del método del punto
Figura 5.7 Sueldo actual vs. Sueldo ajustado
84
En la gráfica podemos observar claramente el impacto que causa en la empresa los nuevos
sueldos ajustados.
Figura 5.8 Gráfico del método del punto
85
5.5 ESTRUCTURA DEL MANUAL DE DESCRIPCIÓN, VALORACIÓN Y
CLASIFICACIÓN DE CARGOS
MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
86
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 1
NORMAS DE APLICACIÓN 2
OBJETIVOS 3
ESTRUCTURA DE PUESTOS O ÍNDICE OCUPACIONAL 4
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 5
GLOSARIO O TERMINOLOGÍA DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS 24
87
INTRODUCCIÓN
El presente Manual de Descripciones de Puestos y funciones de la empresa EQUISERCON
Cía. Ltda. describe todas aquellas actividades que cada uno de los puestos tiene asignados dentro de la
compañía, como parte de la división de labores que se le caracteriza.
Este manual tiene por propósito la descripción de funciones y características que corresponde
a cada uno de los puestos de EQUISERCON Cía. Ltda., indicando los conocimientos, experiencias y
características de su personalidad que necesita la persona para ejercer el cargo.
El capítulo I contiene los aspectos generales de la Normativa de Contrataciones y Adquisiciones
de EQUISERCON Cía. Ltda. describiendo su misión, visión y organigrama general.
En el capítulo II encontraremos los Objetivos de aplicación y las metas a las cuales se quiere
llegar con la aplicación adecuada de este Manual.
En el capítulo III encontraremos el índice general de los puestos que contiene este Manual.
El capítulo IV cuenta con la descripción detallada de todas las funciones, características que
detalladamente se identificarán para la evaluación del personal en el momento de su contratación.
El capítulo V tiene por finalidad la de demostrar toda la terminología que describa aquellas
palabras un poco complejas al momento de contratar al personal.
88
NORMAS DE APLICACIÓN
- El presente Manual es de carácter normativo y por lo tanto su aplicación es general y obligatoria
en todas las unidades administrativas de la entidad, tanto en Oficina Central en Quito como en
los campamentos ubicados en el sector del oriente ecuatoriano.
- Los procesos de reclutamiento y selección de personal de Oficina Central y Campamento,
deberán aplicar los criterios señalados en los perfiles para identificar a los candidatos idóneos
para cubrir cada puesto vacante o de nueva creación.
- Los programas de capacitación y desarrollo de EQUISERCON Cía. Ltda. deberán considerar,
entre otros factores, el fortalecimiento de las habilidades indicadas en los perfiles para cubrir
plenamente los requerimientos indicados en cada caso.
- Toda propuesta de promoción deberá estar sustentada, para fines de análisis, entre otros
documentos, por la descripción y perfil del puesto actual y el correspondiente a la posición de
ascenso.
- La valoración de puestos y el otorgamiento de estímulos y recompensas al personal de la
compañía deberán fundamentarse, entre otros factores, en la descripción y perfil de puestos
contenido en este Manual.
89
OBJETIVOS
Objetivo Principal:
- Suministrar a la empresa EQUISERCON Cía. Ltda., un instrumento que describa
detalladamente y de forma sistemática la Denominación, Unidad Administrativa, Objetivo
General, Funciones Específicas, Requerimientos, Recursos, Perfil y Condiciones de Trabajo
que debe conocer el personal para optar a los cargos que conforma la estructura organizativa
de la compañía.
Objetivos Específicos:
- Identificar la Denominación del Cargo y Unidad Administrativa dentro de la estructura
organizativa de la compañía.
- Especificar el Objetivo General, Funciones Específicas, Requisitos, Perfil, Recursos,
Condiciones de Trabajo y Riesgos Laborales relacionados a cada cargo.
90
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Matriz de Cargo: Gerente General
Grado 1
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Capacidad de conformar y dirigir equipos de trabajo.
Discrecionalidad.
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MISIÓN, FUNCIONES Y COORDINACIONES PRINCIPALES DEL PUESTO
II. PROPUESTA DE MISIÓN DEL PUESTO
III. FUNCIONES
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS
Competencias:
Don de mando (indispensable)
Conocimiento en programas de computación
Honorabilidad.
Carencia absoluta de conflicto de intereses de acuerdo al cargo a ocupar (indispensable)
Controla el contrato establecido con la empresa contratista, sus beneficios, precios y base legal.
Implementa nuevas estrategias que apoyen al desarrollo de negocios e inversiones que aporten a la aplicación de nuevos proyectos institucionales.
Vela por el correcto desempeño de los planes de trabajo de cada gerencia y campamento.
Dirige reuniones con las gerencias y campamentos constantemente para conocer acerca del cumplimiento de los objetivos, el cumplimiento del presupuesto, los problemas y su posible solución y también el rendimiento
de los equipos de trabajo.
Aprueba y controla la correcta aplicación del plan de trabajo estipulado por las gerencias y campamentos.
Resuelve cada uno de los problemas relacionados con sus funciones y atribuciones.
Otros requisitos:
Conocimiento comprobable en puestos de alta gerencia.
Amplia experiencia en generación de negocios
Leyes y reglamentos que se apliquen a la empresa.
Nombre Funcional del Puesto:
Ubicación Administrativa: Gerencia
Gerencia General
Dependencia jerárquica lineal:
Puestos que supervisa:
Trabajo profesional que consiste en la planificación, organización, dirección y control de las diferentes áreas de la empresa aplicando las técnicas y directrices que durante su experiencia haya adquirido, siempre
considerando los objetivos de la empresa y la consecución de resultados.
Obrero, Albañil, Supervisor, Chofer, Operador de Maquinaria, Bodeguero, Administrador de Campo, G. RRHH, G. Fin.
Junta General de Accionistas
Promueve las iniciativas adecuadas para buscar siempre que los costos reduzcan, en especial con la adquisición de herramientas y materiales mediante la asociación con proveedores de confianza.
Gestiona leyes, reglamentos, normas y negocios ante las empresas contratistas quienes deseen contar con los servicios de la compañía.
FUNCIONES DEL PUESTO
Forma parte en la adquisición o negación en la compra de equipos, herramientas, recursos o materiales los cuales serán adquiridos por la compañía o bajo orden adquiridos en la ciudad más cercana al campamento.
Vela por la aplicación de las leyes y reglamentos establecida por la compañía y por el control de los resultados a causa de la implementación de esta acción.
Educación y experiencia:
Título en Administración de Empresas
5 años de experiencia
91
Matriz de Cargo: Gerente Financiero
Grado: 2
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Manejo avanzado de programas de cálculo
Excelentes relaciones humanas.
COMPETENCIAS:
Iniciativa
Responsabilidad
Orden
Discreción
Honestidad
Creatividad
Capacidad para trabajar en equipo
EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:
Título en Ingeniería Comercial, Finanzas, Economía o carreras afines.
4 años de experiencia en cargos relacionados.
OTROS REQUISITOS:
Conocimiento en finanzas, finanzas públicas, manejo de inversiones, leyes tributarias.
Elabora y coordina proyectos financieros que aporten con resultados favorables para la empresa.
Coordina los presupuestos de los diferentes campamentos y áreas gerenciales para que sean manejados de manera correcta.
Elabora los estados financieros de la empresa de forma anual.
Resuelve y autoriza las sanciones propuestas por cada uno de los gerentes y administradores a sus subordinados.
Controla las compras de materiales, equipos y herramientas que serán distribuidas a los diferentes campamentos.
Nombre Funcional del Puesto:
Ubicación Administrativa:
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MISIÓN, FUNCIONES Y COORDINACIONES PRINCIPALES DEL PUESTO
Gerente Financiero
Gerencia
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Dependencia jerárquica lineal:
Puestos que supervisa:
Departamento Contable
Contador, Auditor
II. PROPUESTA DE MISIÓN DEL PUESTO
Contribuir con el correcto uso de los recursos financieros mediante la gestión de los mismos, procurando siempre que la empresa cuente con las mejores inversiones y nunca llegue al desfalco.
III. FUNCIONES
FUNCIONES DEL PUESTO
Elaborar el presupuesto anual de la empresa.
Identificar los posibles riesgos que pueden generar las inversiones, costos o gastos que genere la compañía.
Asesorar al gerente general con decisiones financieras acertadas, siempre velando por el control de las finanzas de la empresa.
Asesora al gerente general con la compra de maquinaria pesada y busca la mejor forma de financiamiento.
Diligencia los precios de los servicios basándose en un modelo estándar a nivel del mercado.
IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS
92
Matriz de Cargo: Gerente de Talento Humano
Grado: 2
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
4 años de experiencia en cargos relacionados
OTROS REQUISITOS:
Conocimiento en nómina, salidas e ingresos al IESS, análisis y descripción de puestos, desarrollo de planes de sucesión.
Manejo de Office.
COMPETENCIAS:
Pro actividad
Iniciativa
Creatividad
Honestidad
Establecer el perfil del puesto, reclutar y seleccionar mediante el análisis adecuado.
Velar siempre porque se cumplan todos los aspectos legales gubernamentales así como también los requisitos internos que la empresa destiñe en materia de contratación de personal.
Desarrollar e implementar el mejor plan de salarios para la empresa, tomando en cuenta la correcta implementación de nómina de pagos.
Desarrollo y correcta aplicación de los beneficios sociales que la empresa pueda ofrecer.
Controlar las vacaciones del personal que pueda acceder a este beneficio.
Nombre Fncional del Puesto:
Ubicación Administrativa:
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MISIÓN, FUNCIONES Y COORDINACIONES PRINCIPALES DEL PUESTO
Gerente de Talento Humano
Gerencia
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Dependencia jerárquica lineal:
Puestos que supervisa:
Gerencia General
Obrero, Albañil, Supervisor, Chofer, Operador de Maquinaria, Bodeguero, Administrador de Campo, Superintendente
II. PROPUESTA DE MISIÓN DEL PUESTO
Reclutar, seleccionar y proveer a la empresa con el personal mejor capacitado y con la aptitud ideal para que ocupe los diferentes puestos. También tiene la misión de ser inclusivo con el personal para que se identifique con la
cultura organizacional de la empresa.
III. FUNCIONES
FUNCIONES DEL PUESTO
Asesorar en base a la necesidad de la empresa con la elaboración de las normas y políticas empresariales.
Participar activamente con el personal transmitiendo y haciendo cumplir las políticas desarrolladas para la empresa.
Mantener una excelente relación con todo el personal de la empresa, creando un ambiente ideal y ameno para el desempeño de las actividades diarias.
Investigar a los candidatos dentro del proceso de selección y evaluación del personal que participe para el cargo.
IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS
EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:
Ingeniería Comercial, Recursos Humanos o carreras afines
93
Matriz de Cargo: Superintendente de Obras
Grado: 3
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Manejo de Office
Especializado en obra civil
Trabajo en equipo
Capacidad de negociación
EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:
Ingeniería Civil
3 años de experiencia en cargos similares
OTROS REQUISITOS:
Administración de Empresas
IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS
COMPETENCIAS:
Capacidad de evaluación de trabajo en terrenos difíciles
Trabajo en campo
Planificar y programar las actividades a llevarse a cargo en el campamento.
Dar seguimiento a las diferentes obras que estén en proceso de realización y siempre estar dispuesto a ofrecer cualquier sugerencia.
Evaluar las nuevas ofertas para participar por la obtención de un contrato de obra desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo.
Coordinar conjuntamente con el Administrador del campamento los recursos destinados para las diferentes obras.
Ser el representante principal de la empresa frente a los Directores y Gerentes de las diferentes empresas que contraten el servicio de EQUISERCON Cía. Ltda.
Confirmar que se cumplan las normativas desarrolladas por la compañía frente a las empresas que contraten los servicios de EQUISERCON Cía. Ltda.
Elaborar los presupuestos destinados para las diferentes obras a realizar.
Informar oportunamente cualquier actividad que realice la Superintendencia y la Administración dentro de los campamentos.
Considerar necesario su criterio y decisión al momento de realizar la contratación de personal que no haya sido enviado de Oficina Central.
Controlar que las obras solicitadas por las empresas contratistas sean entregadas con las especificaciones estipuladas en el contrato.
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MISIÓN, FUNCIONES Y COORDINACIONES PRINCIPALES DEL PUESTO
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Superintendente de Obras
Administración
Gerencia General
Obrero, Albañil, Supervisor, Chofer, Operador de Maquinaria, Bodeguero, Administrador de Campo
II. PROPUESTA DE MISIÓN DEL PUESTO
Dar mantenimiento a las instalaciones de plataformas, vías de acceso a campamentos y el control de las diferentes obras civiles que se encuentren en construcción.
III. FUNCIONES
FUNCIONES DEL PUESTO
Dependencia jerárquica lineal:
Puestos que supervisa:
Nombre Funcional del Puesto:
Ubicación Administrativa:
94
Matriz de Cargo: Administrador de Campo
Grado: 4
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Trabajo en equipo
Desarrollo de nuevas técnicas
Ingenio
OTROS REQUISITOS:
Control de costos
Manejo de Office
Emisión de planillas
Nómina
Control de proveedores de vehículos, así como su respectiva revisión al momento de la entrega.
Control de la distribución de combustibe para los diferentes vehículos y maquinaria pesada que la empresa utilice diariamente.
Aprobación de solicitudes de materiales o herramientas emitidas desde bodega hacia Oficina Central.
IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS
EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:
Ingeniería Comercial o carreras afines
3 años en cargos afines
COMPETENCIAS:
Don de mando
Honestidad
Control de inventario de bodega.
Reporte de ingreso de personal en Oficina Central, así como la respectiva legalización del contrato en el Ministerio de Relaciones Laborales.
Reporte de actividades diarias tanto a contratista petrolera como a Gerencia General en Oficina Central.
Control de la distribución del personal en el campamento, así como también de habitaciones disponibles.
Planificar, organizar, direccionar y controlar todos los recursos que se encuentren en el campamento, desde el recurso material hasta el recurso humano, comprende también la adecuación efectiva del campamento, control
de asistencia, facturación de servicios y reporte en ingresos a Oficina Central.
III. FUNCIONES
FUNCIONES DEL PUESTO
Control del personal, asistencia del mismo al campamento y distribución de personal para obras.
Facturación de servicios e ingreso de planillas a contratista petrolera.
Adquisición y pago a proveedores por materiales y herramientas adquiridas para el uso del personal.
Nombre Funcional del Puesto:
Ubicación Administrativa:
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MISIÓN, FUNCIONES Y COORDINACIONES PRINCIPALES DEL PUESTO
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Administrador de Campo
Administración
Dependencia jerárquica lineal:
Puestos que supervisa:
Gerente General, Superintendente
Obrero, Albañil, Supervisor, Bodeguero, Chofer, Operador de Maquinaria
II. PROPUESTA DE MISIÓN DEL PUESTO
95
Matriz de Cargo: Supervisor de Obra
Grado: 5
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Conocimiento de control de calidad
COMPETENCIAS:
Don de mando
Ingenio
Trabajo en equipo
EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:
2 años en cargos similares
Título de bachiller en cualquier especialidad
OTROS REQUISITOS:
IV. COORDINACIONES PRINCIPALES
Velar por la entrega de obras terminadas con calidad y eficiencia.
Controlar el uso adecuado de herramientas y materiales designadas para la obra bajo su mando.
Controlar las actividades realizadas por el personal en los puntos de trabajo.
Velar por la seguridad del personal bajo su cargo y notificar en caso de que se incumpla el reglamento de seguridad industrial.
Control del uso adecuado y responsable de la maquinaria pesada
Control del combustible y de otros fluidos utilizados durante las actividades diarias.
Determinar e identificar que las condiciones del terreno donde se va a desarrollar la obra sea seguro para él y el personal a su cargo.
Participar en la elaboración de los planes de trabajo y proyectos.
Comprometerse con el tiempo estipulado de entrega de las obras a su cargo.
Recopilar siempre fotografías de los distintos avances para emisión de informes.
FUNCIONES DEL PUESTO
Dependencia jerárquica lineal:
Puestos que supervisa:
Superintendente de obra, Administrador de campo
Obrero, Albañil, Operador de Maquinaria
II. PROPUESTA DE MISIÓN DEL PUESTO
Controlar y organizar el trabajo en campo de las diferentes obras tanto civiles como de mantenimiento vial de la cual la contratista disponga bajo contrato, la ejecución y calidad de la obra a entregarse.
Control del personal, herramientas y materiales de la cual disponga al momento de realizar la actividad.
III. FUNCIONES
Nombre Funcional del Puesto:
Ubicación Administrativa:
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MISIÓN, FUNCIONES Y COORDINACIONES PRINCIPALES DEL PUESTO
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Supervisor de Obra
Obras
96
Matriz de Cargo: Supervisor Mecánico
Grado: 6
No.
1
2
3
4
5
6
Realizar informes periódicos de los trabajados de mantenimiento realizados a todos los vehículos, así como también su planificación semanal y mensual.
Supervisión y mantenimiento de los diferentes equipos pesados y vehículos livianos y pesados a cargo del campamento
III. FUNCIONES
FUNCIONES DEL PUESTO
Mantenimiento de vehículos livianos y pesados asignados por las empresa al campamento.
Mantenimiento de equipos pesados otorgados por la empresa al campamento.
Dependencia jerárquica lineal:
Puestos que supervisa:
Superintendente de Obra, Administrador de Campo
II. PROPUESTA DE MISIÓN DEL PUESTO
Nombre Funcional del Puesto:
Ubicación Administraiva:
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MISIÓN, FUNCIONES Y COORDINACIONES PRINCIPALES DEL PUESTO
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Supervisor Mecánico
Mantenimiento
Identificar con proveedores de vehículos los problemas que estos puedan tener así como también la revisión periódica de los vehículos
Realizar inspecciones periódicas del funcionamiento de partes del vehículo así como también del cambio de los repuestos
Realizar el cambio periódico de aceite, lubricantes y otros ajustes posibles
IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS
EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:
OTROS REQUISITOS:
Conocimiento en reparación de maquinaria pesada
Conocimiento de Microsoft Office
COMPETENCIAS:
Responsabilidad
Compromiso trabajo por obras
Control periódico de vehículos
Manejo de bitácora
Ingeniero o tecnólogo mecánico
2 años de experiencia en cargos similares
97
Matriz de Cargo: Operador de Maquinaria Pesada
Grado: 6
No.
1
2
3
4
5
Licencia Tipo G
OTROS REQUISITOS:
COMPETENCIAS:
Habilidad con la máquina a su cargo
Responsabilidad en el uso de la máquina
Realizar siempre mantenimiento báscio de la máquina.
Reportar siempre cualquier desperfecto detectado en el funcionameinto de la máquina.
IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS
Título de Bachiller
EXPERIENCIA Y EDUCACIÓN:
Nombre Funcional del Puesto:
Ubicación Administrativa:
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MISIÓN, FUNCIONES Y COORDINACIONES PRINCIPALES DEL PUESTO
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Operador de Maquinaria Pesada
Obras
Dependencia jerárquica lineal:
Puestos que supervisa:
Superintendente de Obra, Administrador de Campo, Supervisor de Obra
II. PROPUESTA DE MISIÓN DEL PUESTO
Conducir y operar maquinaria pesada de acuerdo a los requerimientos por obra se necesiten. Tener conocimiento de trabajo en campo o terrenos difíciles.
III. FUNCIONES
FUNCIONES DEL PUESTO
Operar maquinaria pesada.
Mantener la máquina funcionando óptimamente, realizando siempre para ello actividades de mantenimiento periódico, siempre controlando aceites y fluidos que utilice la máquina.
Llevar a cabo siempre las funciones estipuladas por sus superiores, cumpliendo siempre los tiempos de trabajo o entrega de la obra.
98
Matriz de Cargo: Conductor (Chofer)
Grado: 6
No.
1
2
3
4
5
Título de bachiller
Licencia Tipo D o E
1 años de experiencia en cargos similares.
COMPETENCIAS:
Responsabilidad con el vehículo
Conocimientos básicos de mecánica.
Transporte de materiales desde el campamento hasta el punto de la obra.
Transporte de personal desde sus domicilios hasta el campamento.
Brindar servicio de logística y entrega de mensajería
Notificar cualquier desperfecto que tenga el vehículo.
EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:
Nombre Funcional del Puesto:
Ubicación Administrativa:
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MISIÓN, FUNCIONES Y COORDINACIONES PRINCIPALES DEL PUESTO
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Conductor (Chofer)
Logística
Dependencia jerárquica lineal:
Puestos que supervisa:
Superintendente de Obra, Administrador de Campo, Supervisor de Obra
II. PROPUESTA DE MISIÓN DEL PUESTO
Velar por la seguridad e integridad al momento de transportar al personal, así como también del cuidado responsable de los diferentes vehículos de los cuales dispone la compañía.
III. FUNCIONES
FUNCIONES DEL PUESTO
IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS
Encargado del cuidado responsable del automotor a su cargo.
99
Matriz de Cargo: Albañil
Grado: 7
No.
1
2
3
4
5
Plomería
Electricidad
Encofrados
COMPETENCIAS:
Habilidad
Ingenio
EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:
Título de bachiller
1 año de experiencia en cargos similares.
OTROS REQUISITOS:
Obrero
II. PROPUESTA DE MISIÓN DEL PUESTO
Llevar a cabo el servicio de albañilería para la construcción y reparación de obras para las cuales sea contratada la empresa.
III. FUNCIONES
FUNCIONES DEL PUESTO
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MISIÓN, FUNCIONES Y COORDINACIONES PRINCIPALES DEL PUESTO
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Albañil
Obra
Supervisor de Obra, Superintendente de obra, Administrador de Campo
Hacer cimientos, repellados, tirar bardas, levantar bardas y otros.
Acarrear metal.
Reportar condiciones irregulares y peligrosas que observen bienes, instalaciones o equipo, durante el desarrollo de sus labores.
Colocar tubos de drenaje.
Colocar puertas, canceles, ventanas, azulejos, losetas y mosaicos.
IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS
Nombre Funcional del Puesto:
Ubicación Administrativa:
Dependencia jerárquica lineal:
Puestos que supervisa:
100
Matriz de Cargo: Obrero
Grado: 7
No.
1
2
3
4
5
Responsabilidad
Elimina maleza y desyerba zonas de cultivo.
Ayuda en la construcción de obras civiles.
Carga y descarga de materiales y herramientas.
Cumple con las normas de seguridad industrial estabecidads por la compañía.
Realiza cualquier otra tarea afin asignada a su cargo.
II. PROPUESTA DE MISIÓN DEL PUESTO
Participar en las tareas relacionadas con la atención y conservación de las diferentes obras civiles y de mantenimiento vial, utilizando los procedimientos, herramientas y materiales, para apoyar a las
funciones determinadas para los supervisores.
III. FUNCIONES
FUNCIONES DEL PUESTO
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MISIÓN, FUNCIONES Y COORDINACIONES PRINCIPALES DEL PUESTO
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Obrero
Obras
Supervisor de Obra, Superintendente de Obra, Administrador de Campo
IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS
EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:
No necesita experiencia laboral
No necesita nivel de estudios
OTROS REQUISITOS:
Conocimiento en uso de desmalezadora.
COMPETENCIAS:
Dependencia jerárquica lineal:
Puestos que supervisa:
Nombre Funcional del Puesto:
Ubicación Administrativa:
101
GLOSARIO O TERMINOLOGÍA DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
- Ambiente en el lugar de trabajo.- Se refiere a las condiciones físicas y ambientales en las
cuales se desarrolla el trabajo.
- Código.- Conjunto de letras y número que se utilizan para clasificar, ordenar e identificar los
puestos que ocupa el personal de una unidad administrativa.
- Competitividad en el mercado.- Se relaciona con el grado de dificultad con el que se pueden
localizar, en el mercado de trabajo, personas con el perfil adecuado para cubrir el puesto.
- Concentración mental.- Intensidad y tiempo de atención que requiere el ocupante de un puesto
para desarrollar adecuadamente el trabajo asignado.
- Conocimientos básicos.- Entendimiento o dominio de áreas específicas del conocimiento
teórico y/o técnico necesario para ocupar un puesto.
- Coordinación y supervisión.- Número de personas que dependen jerárquicamente del servidor
público que ocupa un puesto o enlaces que se establecen para desarrollar el trabajo.
- Criterio e iniciativa.- Capacidad del individuo para traducir las normas o ejecutar
instrucciones vinculadas al desempeño del puesto.
- Destreza y habilidad.- Se refiere a las capacidades requeridas por una persona para el
desempeño general de su trabajo y/o manejo de equipos, herramientas o materiales.
- Económica.- Identificación de los valores, fondos, equipo, mobiliario, materiales y artículos
bajo la responsabilidad y/o custodia del servidor público.
- Esfuerzo físico.- Es la intensidad y continuidad de la aplicación de fuerza física en el desarrollo
normal de actividades.
- Experiencia.- Tiempo mínimo que requiere haber desempeñado funciones similares para ser
considerado como idóneo para ocupar un puesto.
- Horario.- Es el número de horas diarias que demanda un puesto para desarrollar las funciones
asignadas, pueden ser continuos, alternos o por turnos, así como de los días de descanso que
con carácter fijo o variable que en cada caso correspondan y se consignarán en los
nombramientos que al efecto se expidan.
- Importancia de la función.- Diversidad y complejidad de asuntos y problemas a resolver en
el ejercicio del puesto. Define el grado de dificultad con el que puede suplirse la ausencia del
trabajador que ocupa el puesto.
- Información confidencial.- Se refiere a la necesidad de manejar con discreción la información
vinculada al puesto.
- Jornada de trabajo.- En oficinas y almacén central será de 40 horas a la semana, distribuidas
en cinco días, y en los demás casos será de 48 horas distribuidas de lunes a sábado.
102
- Nivel.- Se refiere al nivel salarial vigente registrado en la Unidad de Servicio Civil de la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
- Nivel de escolaridad.- Nivel mínimo de instrucción escolar, técnica o profesional que requiere
una persona para ocupar un puesto determinado.
- Perfil del puesto.- Características técnicas y personales que debe tener un candidato para cubrir
en forma idónea un puesto especifico en la entidad.
- Presión en el tiempo.- Grado que impone el cumplimiento de metas de trabajos específicos en
tiempos menores a los ordinarios
- Relaciones.- Habilidad que requiere la persona que ocupa un puesto para establecer y mantener
relaciones con personal de la entidad y/o externo.
- Riesgos.- Grado de daño físico al que está expuesto el trabajador en el desempeño de su trabajo.
- Seguridad de otros.- Grado en que el desarrollo normal del trabajo puede tener impacto en la
seguridad física de otras personas.
- Tramo de control.- Es la relación (jerarquía de autoridad) entre las unidades administrativas y
los puestos que integran una estructura orgánica. Se extiende linealmente desde el área del
Titular hasta el último nivel del área.
5.6 CONCLUSIONES
103
1. El plan de ejecución en la gestión del talento humano de la empresa EQUISERCON Cía. Ltda.
no contaba con suficiente orden y equidad, para lo cual se aplicará este trabajo investigativo en
fines de buscar que se gestione los salarios de una manera justa tanto como para el empleador
como para el empleado.
2. EQUISERCON Cía. Ltda. no contaba previamente con un modelo de establecimiento de
salarios por lo cual se debía proponer y negociar al empleado el valor de su salario,
considerando no se afecte el presupuesto con el que cuenta la empresa.
3. La metodología de investigación permitió identificar las razones por las cuales los empleados
de EQUISERCON Cía. Ltda. no se encontraban motivados y satisfechos en su lugar de trabajo,
bajo esta noción realizamos nuestra investigación y así pudimos determinar con éxito que el
método de valoración de punto es el más idóneo para ser implementado por la empresa.
4. De acuerdo a la investigación realizada se determinó el modelo de valoración de cargos, así
como también las técnicas de investigación, el modelo de gestión, la forma de recolectar
información para así desarrollar de manera eficiente la aplicación de nuestro proyecto.
5. Las encuestas aplicadas en la empresa permitieron conocer de manera detallada la situación que
viven los empleados de EQUISERCON Cía. Ltda. para así favorecer a la presente investigación
y desarrollo del modelo de valoración de cargos aplicado a la empresa.
6. Para basarnos en un correcto modelo de investigación recurrí a reconocer el diseño
organizacional que tiene la empresa, para eso se pudo identificar las necesidades que la empresa
tiene de adecuar un correcto modelo de valoración de cargos.
7. Los perfiles profesionales elaborados permitieron conocer las funciones principales, destrezas
y demás atributos que los puestos necesitan para su correcto desempeño.
8. La valoración de cargos refleja claramente la importancia que tienen ciertos cargos a los cuales
EQUISERCON Cía. Ltda. no les brindaba la debida importancia dentro de la organización.
9. Las nuevas estructuras salariales demuestran cuan defectuosa se encontraba la escala salarial
de EQUISERCON Cía. Ltda. en la actualidad, lo cual demuestra que no se contaba con una
base sobre la cual se puedan establecer los salarios.
10. La estructura salarial permite que la empresa ya no tenga que negociar los salarios de acuerdo
al cargo, sino sencillamente ofrecer el valor a pagarse por las funciones a realizar.
5.7 RECOMENDACIONES
104
1. Adoptar los perfiles profesionales realizados para que la empresa tenga claras las funciones y
responsabilidades que requiere cada uno de los puestos.
2. Implementar la valoración de cargos efectuada dentro de la organización para que así tanto los
trabajadores como las personas encargadas del departamento de Talento Humano tengan
conocimiento de la importancia de cada uno de los cargos.
3. Elegir e implementar uno de los 2 modelos de estructuras salariales desarrollados en esta
investigación para que así se asignen salarios justos y que motiven al personal a trabajar con
eficiencia.
4. Mantener actualizados los perfiles profesionales así como también la valoración de cargos
realizada y las escalas salariales a fin de lograr una buena gestión por parte del departamento
de Talento Humano hacia los trabajadores y la compañía.
5. Evaluar el impacto de la implementación de este trabajo dentro de los salarios de los
trabajadores.
6. Contar siempre con el modelo de valoración de cargos como una base para el desarrollo de
futuras escalas salariales, así como también para la creación de nuevos perfiles profesionales
de acuerdo a los cargos a crearse en la empresa.
7. Crear en la empresa una cultura organizativa con mucha equidad, ya que los salarios se ajustarán
de acuerdo al medio, las experiencias, las habilidades, los conocimientos que las personas que
apliquen al cargo posean.
8. Trabajar con proyectos institucionales que permitan a estudiantes o personal interno
implementar nuevas ideas en los diferentes departamentos para poder corregir, investigar o
innovar nuevos procedimientos dentro de la empresa.
9. Es necesario que cada nuevo empleado que ingrese a la empresa sea capacitado de manera que
conozco cual será su escala salarial, y cual es la proyección de sus ingresos a futuro.
10. El compromiso asumidos por las personas encargadas en Talento Humano, debe mantenerse
firme para la correcta ejecución de todas las actividades expuestas en el plan implementado.
CAPÍTULO VI
105
6.1 ANEXOS
6.1.1 Modelo de encuesta.
EQUISERCON Cía. Ltda.
Nota:
- Esta encuesta es informativa, ya que nos servirá para conocer la situación en la que se encuentra
la satisfacción de usted como empleado de esta empresa.
- Por favor llene los espacios de manera clara y tratando de contestar con la mayor veracidad
posible.
Nombre:
Edad: Cargo:
Género: M F
1. ¿Le gusta trabajar en este tipo de empresa?
Sí No
2. ¿El sueldo que usted percibe satisface sus necesidades?
Sí No
3. ¿Cree usted que tiene una oportunidad de crecer dentro de esta empresa?
Sí No
4. ¿Conoce usted la misión y visión de la empresa?
Sí No
106
5. ¿Qué factor cree usted que influye mucho al momento de evaluar a un profesional?
Experiencia Conocimiento Actitud Aptitud
Responsabilidad
6. ¿Está usted de acuerdo con qué se evalúe su desempeño dentro de la empresa?
Sí No
7. ¿Confía usted en que los planes de carrera de esta empresa le permitirán a usted alcanzar
puestos más altos?
Sí No
8. ¿Cree que el proceso de selección de personal es objetivo considerando el personal que
labora en la empresa?
Sí No
9. ¿Cree usted que tuvo la capacitación necesaria para el cumplimiento de sus actividades?
Sí No
10. ¿Considera que el clima laboral es el mejor para el desempeño de sus funciones?
Sí No
6.1.2 Fotos de actividades.
107
Mantenimiento vial.
Figura 6.1 Mantenimiento de cunetas en las vías que conducen al campamento
Figura 6.2 Motoniveladora realizando trabajos de mantenimiento
108
Figura 6.3 Mantenimiento vial ingreso campamento Kupi
Figura 6.4 Mantenimiento con rodillo ingreso a plataformas petroleras
109
Figura 6.5 Labores de mantenimiento con tanquero de agua
Figura 6.6 Uso del respectivo equipo de seguridad por parte de un empleado
110
Figura 6.7 Riego en mantenimiento vial
Figura 6.8 Vías intervenidas sector Kupi
111
Figura 6.9 Entrega de obra del día
Figura 6.10 Paso de la motoniveladora
112
Figura 6.11 Motoniveladora
Figura 6.12 Motoniveladora abriendo camino previo al mantenimiento
113
Figura 6.13 Mantenimiento en terreno de lastre
Figura 6.14 Mantenimiento de motoniveladora en terreno de lastre
114
Figura 6.15 Vías de acceso a campamento petrolero
Figura 6.16 Bacheo en terrenos de lastre
115
Figura 6.17 Mantenimiento vial con rodillo compactador
Figura 6.18 Paso de motoniveladora y rodillo compactador por la vía
116
Figura 6.19 Rodillo compactador
Figura 6.20 Tanquero de agua
117
Figura 6.21 Tanquero de agua
Figura 6.22 Empleados usando desmalezadoras en terrenos aledaños a la vía
118
Figura 6.23 Maleza lista para ser retirada
119
6.1.3 Mantenimiento de plataformas.
Figura 6.24 Limpieza de maleza de terrenos aledaños a plataformas
Figura 6.25 Limpieza de API’s en plataformas petroleras
120
Figura 6.26 Limpieza interna de API’s
Figura 6.27 API’s en plataformas petroleras
121
Figura 6.28 Terrenos aledaños a plataformas
Figura 6.29 Plataformas petroleras
122
Figura 6.30 Plataforma de reserva de diesel
Figura 6.31 Terreno a ser intervenido
123
Figura 6.32 Obra final de mantenimiento
124
6.2 BIBLIOGRAFÍA
ABC/Mantenimiento, D. (2014). DefinicionABC. Obtenido de
http://www.definicionabc.com/general/mantenimiento.php
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