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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
MODELO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA JUNTA
PARROQUIAL DE QUIROGA EN EL CANTÓN COTACACHI, LA
PROVINCIA IMBABURA, EN EL AÑO 2014
AUTORA: CAROLINA DEL ROCÍO PUENTE PINEDA
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR: ING. PABLO DÁVILA PINTO MSC.
QUITO, DM, SEPTIEMBRE 2015
ii
Puente Pineda, Carolina del Rocío (2015). Modelo de
auditoría de gestión aplicada a la Junta Parroquial de Quiroga
en el cantón Cotacachi, la provincia Imbabura, en el año
2014. Trabajo de investigación para optar por el grado de
Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora Publica
Autorizada. Facultad de Ciencias Administrativas. Quito:
UCE. 125 p.
iii
DEDICATORIA
Primero dedico este trabajo a Dios porque en cada paso que he dado siempre me ha estado
protegiendo, ayudándome, iluminándome y siempre dándome su infinito amor.
A mis padres: Byron, porque siempre he tenido su apoyo, por siempre estar preocupado de
mí; a mi mami Hilda porque nunca me falto una palabra de aliento, un abrazo y una
oración para mí, sin ellos ningún paso en mi vida hubiera sido posible, a todas las
personas que me han apoyada a lo largo de esta carrera y a las cuales siempre voy a tener
presente.
iv
AGRADECIMIENTO
En primer lugar, mi infinito y sincero agradecimiento a Dios por darme la vida y la oportunidad de
cumplir esta meta.
A la Universidad Central del Ecuador en especial a la Facultad de Ciencias Administrativas por
todos los conocimientos adquiridos y en especial a mi director de tesis, al Ingeniero Pablo Dávila
Pinto, por su esfuerzo y dedicación al ayudarme a culminar este trabajo.
De igual manera, gracias a todos quienes integran La Junta Parroquial de Quiroga, en especial al
señor Presidente de la institución porque siempre tuvo la buena disposición de ayudarme, y a todos
los demás integrantes por facilitarme toda la información que necesitaba.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
vii
z
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................... v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ............................... ¡Error! Marcador no definido.
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... xi
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xii
ABSTRACT .................................................................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
CAPITULO I ....................................................................................................................................... 2
1. TEMA .................................................................................................................................. 2
1.1. PROBLEMA ........................................................................................................................ 2
1.1.1. Antecedentes ........................................................................................................................ 2
1.1.2. Planteamiento ...................................................................................................................... 3
1.1.3. Formulación ......................................................................................................................... 3
1.1.4. Sistematización .................................................................................................................... 4
1.2. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 4
1.2.1. Objetivo general ................................................................................................................... 4
1.2.2. Objetivos específicos ........................................................................................................... 4
1.3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 5
1.4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................... 6
1.4.1. Marco Teórico ..................................................................................................................... 6
1.4.1.1. Teorías de aplicación de Auditoría de Gestión .................................................................... 6
1.4.1.2. Modelos de Control Interno ................................................................................................. 7
1.4.2. Marco Legal Gobiernos Autónomos Descentralizados ..................................................... 36
1.5. Hipótesis ............................................................................................................................ 38
CAPITULO II ................................................................................................................................... 39
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 39
2.1. PLAN ESTRATÉGICO ..................................................................................................... 39
2.1.1. Misión ................................................................................................................................ 39
2.1.2. Visión ................................................................................................................................. 39
2.1.3. Objetivos y Metas .............................................................................................................. 39
2.1.4. Políticas (Vaca, 2013) ........................................................................................................ 41
2.2. PLAN OPERATIVO (Junta Parroquial de Quiroga, 2012) ............................................... 42
ix
2.2.1. Programas .......................................................................................................................... 42
2.2.2. Proyectos............................................................................................................................ 42
2.2.3. Actividades ........................................................................................................................ 43
2.3. ANÁLISIS FODA ............................................................................................................. 46
2.4. ASPECTOS DE LA METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ...................................... 49
CAPITULO III .................................................................................................................................. 51
3. Diseño del Modelo Estándar de Control Interno (MECI) de la Junta Parroquial de
Quiroga .............................................................................................................................. 51
3.1. PROPUESTA DE CONTROL INTERNO ........................................................................ 51
3.2. SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL SECTOR GUBERNAMENTAL ............ 52
3.3. ALCANCE EN EL SECTOR PÚBLICO .......................................................................... 61
3.4. METODOLOGÍA .............................................................................................................. 62
3.4.1. Evaluación Módulo de Control de Planeación y Gestión .................................................. 62
3.4.1.1. Componente Talento Humano ........................................................................................... 63
3.4.1.2. Componente Direccionamiento Estratégico ...................................................................... 65
3.4.1.3. Componente Administración del Riesgo ........................................................................... 71
3.5. EVALUACIÓN MÓDULO DE CONTROL DE EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO ................................................................................................................ 74
3.5.1. Componente Autoevaluación Institucional ........................................................................ 75
3.5.1.1. Componente Planes de Mejoramiento ............................................................................... 76
3.5.2. Evaluación eje transversal información y comunicación ................................................... 77
3.5.2.1. Información y comunicación externa................................................................................. 77
3.5.2.2. Información y comunicación interna ................................................................................. 78
3.5.2.3. Sistemas de información y comunicación.......................................................................... 79
3.5.3. Resultados de la evaluación del control interno ................................................................ 83
3.5.3.1. Módulo de control de planeación y gestión ....................................................................... 83
3.5.3.1.1. Componente talento humano ............................................................................................. 83
3.5.3.2. Componente direccionamiento estratégico ........................................................................ 84
3.5.3.3. Componente administración del riesgo .............................................................................. 86
CAPITULO IV .................................................................................................................................. 88
4. MÓDULO CONTROL DE EVALUACIÓN DE MONITOREO Y
SEGUIMIENTO ................................................................................................................ 88
4.1. COMPONENTE DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL .................................... 88
4.2. COMPONENTE PLANES DE MEJORAMIENTO ......................................................... 89
4.2.1. Eje transversal información y comunicación ..................................................................... 90
4.3. MEDICIÓN DEL RIESGO DE CONTROL INTERNO. .................................................. 92
4.3.1. Módulo de control de planeación y gestión ....................................................................... 92
x
4.3.2. Módulo control de evaluación y seguimiento .................................................................... 92
4.3.3. Eje transversal información y comunicación ..................................................................... 93
4.3.4. Informe de propuesta de modelo estándar de control interno (meci) ................................ 93
4.3.5. Módulo de control de planeación y gestión ....................................................................... 96
4.3.5.1. Acuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos .................................................................... 96
4.3.5.2. Desarrollo Del Talento Humano ........................................................................................ 96
4.3.5.3. Planes, Programas y Proyectos .......................................................................................... 97
4.3.5.4. Modelo De Operación Por Procesos .................................................................................. 98
4.3.5.5. Estructura Organizacional.................................................................................................. 98
4.3.5.6. Indicadores de Gestión....................................................................................................... 99
4.3.5.7. Políticas de Operación. .................................................................................................... 101
4.3.5.8. Políticas de Administración del Riesgo. .......................................................................... 105
4.3.6. Módulo control de evaluación y seguimiento .................................................................. 106
4.3.6.1. Autoevaluación Institucional. .......................................................................................... 106
4.3.6.2. Planes de Mejoramiento................................................................................................... 107
4.3.7. Eje transversal información y comunicación ................................................................... 107
4.3.7.1. Información y comunicación externa............................................................................... 107
4.3.7.2. Información y comunicación interna. .............................................................................. 108
4.3.7.3. Sistemas de Información y Comunicación. ..................................................................... 108
4.4. SEGUIMIENTO CONTINUO DE MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL
INTERNO (MECI) .......................................................................................................... 108
El seguimiento continuo nos permite la frecuente verificación de la eficacia del sistema de
gestión de la prevención y su adaptación a las modificaciones legales; anticipan
posibles desviaciones, y fomentan la mejora continua. ................................................... 108
El seguimiento constituye un aspecto de vital de importancia, por cuanto significa la
comprobación y seguridad de que éstas se hayan realizado cumpliendo con los
principios y normas establecidos para el ejercicio de la Auditoria y permiten
evaluar la correspondencia del dictamen emitido por el grupo de auditores con la
situación real de la Junta Parroquial del Ecuador. ........................................................... 108
4.4.1. Módulo de control de planeación y gestión ..................................................................... 109
4.4.1.1. Componente talento humano ........................................................................................... 110
4.4.1.2. Componente direccionamiento estratégico ...................................................................... 111
4.4.1.3. Componente administración del riesgo ............................................................................ 114
4.4.2. Módulo control de evaluación y seguimiento .................................................................. 115
4.4.2.1. Componente autoevaluación institucional ....................................................................... 115
4.4.2.2. Componente planes de mejoramiento .............................................................................. 116
4.4.3. Evaluación eje transversal información y comunicación ................................................. 116
xi
4.4.3.1. Información y comunicación externa............................................................................... 116
4.4.3.2. Información y comunicación interna ............................................................................... 117
4.4.3.3. Sistemas de información y comunicación........................................................................ 118
4.4.4. Eje transversal información y comunicación ................................................................... 118
4.4.4.1. Información y comunicación externa............................................................................... 118
4.4.4.2. Información y comunicación interna ............................................................................... 119
4.4.4.3. Sistemas de información y comunicación........................................................................ 120
CAPÍTULO V ................................................................................................................................. 121
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 121
5.1. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 121
5.2. RECOMENDACIONES .................................................................................................. 122
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 123
ANEXOS......................................................................................................................................... 126
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1. Estrategias FODA ............................................................................................................ 48
Tabla 3.1. Simbología ....................................................................................................................... 56
Tabla 3.2. Combinación de métodos ................................................................................................. 58
Tabla 3.3. Resumen de Control ......................................................................................................... 81
Tabla 4.1. Ficha Técnica de Indicadores ......................................................................................... 100
xii
RESUMEN EJECUTIVO
“MODELO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA JUNTA PARROQUIAL DE
QUIROGA EN EL CANTÓN COTACACHI, LA PROVINCIA IMBABURA, EN EL AÑO
2014”
La presente investigación tiene como objetivo demostrar que la Auditoría de Gestión es
herramienta fundamental en la evaluación de los procesos administrativos y operacionales de La
Junta Parroquial de Quiroga.
Mediante la misma podemos realizar un diagnóstico institucional de la Junta para conocer los
factores internos y externos que afectan a la organización, con el fin de mejorar su efectividad en el
cumplimiento de objetivos institucionales. Esto nos permitirá difundir el modelo que se adapta a la
gestión de la Organización para que su acción sea efectiva y eficaz. Aplicando del modelo de
control en la Junta Parroquial.
PALABRAS CABLES
Modelo estándar
Auditoría de Gestión
Examen
Verificación
Normativa Pública
xiii
ABSTRACT
TOPIC:
“MANAGEMENT SCRUTINY MODEL APPLIED TO THE PAROCHIAL COUNSEL
OF QUIROGA IN COTACACHI, IN THE IMBABURA PROVINCE IN THE YEAR
2014”
SUMMARY:
This research has as objective to demonstrate that the Management Scrutiny is a
fundamental tool in the assessment of the administrative and operational processes of the
parochial council of Quiroga.
Through it, an institutional diagnosis of the council can be performend to identify the
internal and external factors that affect the organization, in order to better its effectiveness
in the accomplishment of institutional objectives. This will allow us to propagate the model
that adapts to the organization such for is actions to be effective and efficient; applying the
controlling model to the parochial council.
KEY WORDS
Standard Model
Management Scrutiny
Test
Verification
Public Policy
1
INTRODUCCIÓN
La Auditoría de Gestión es el examen sistemático y profesional, con el propósito de evaluar la
eficacia de la gestión de una entidad, programa, proyecto u operación, en relación a sus objetivos y
metas; de determinar el grado de economía y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; y, de
medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos, y, el impacto socioeconómico derivado
de sus actividades.
El presente trabajo se realizó durante el año 2014-2015, en la Junta Parroquial de Quiroga. Esta es
una institución pública dedicada a velar por el desarrollo parroquial, brindando servicios y con la
finalidad de cubrir las necesidades de los barrios y comunidades de Quiroga.
En primer lugar se realizó un diagnóstico para determinar la situación actual de la entidad,
determinar sus fortalezas y debilidades, aprovechar las oportunidades existentes y eliminar las
amenazas.
Esta investigación se realizó con la información obtenida del personal de la junta parroquial
permitió tener un conocimiento más profundo de su funcionamiento.
Se investigó todo lo relacionado con el desarrollo organizacional para poder formular el modelo de
auditoría basado en el Modelo Estándar de Control Interno (MECI).
Este trabajo se estructuro de la siguiente manera:
El primer capítulo detalla el problema, el cual implica puntualizar: antecedentes, planteamiento,
formulación y sistematización. Se establecerán los objetivos e hipótesis para el desarrollo del
modelo y se abordara el marco referencial respectivo.
El segundo capítulo abarca el direccionamiento estratégico, el cual incluye el plan estratégico, el
plan operativo, el análisis FODA y la metodología de investigación a usarse.
El tercer capítulo es la propuesta del Modelo de Control Interno (MECI) de la Junta Parroquial de
Quiroga.
El cuarto capítulo módulo control de evaluación de monitoreo y seguimiento e informe de la
auditoría. El quinto capítulo conclusiones y recomendaciones.
2
CAPITULO I
1. TEMA
“MODELO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA JUNTA PARROQUIAL DE
QUIROGA EN EL CANTÓN COTACACHI, LA PROVINCIA IMBABURA, EN EL AÑO 2014”
1.1. PROBLEMA
1.1.1. Antecedentes
El Desarrollo Organizacional es una herramienta que, mediante del análisis interno de la
organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar un
camino, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito de la
organización. Esto se requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los
elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual.
Es por esto que nos basamos en el plan estratégico que es una herramienta de gestión que consiste
en una guía de lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta
programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones
que van a orientar al cumplimiento de metas y objetivos de la institución.
Para esta investigación es indispensable conocer que es la auditoría y que beneficios va a
proporcionar a ese estudio.
El vocablo auditoría es sinónimo de “examinar, verificar, investigar, consultar, revisar, comprobar y
obtener evidencias sobre informaciones, registros, procesos, etc. Hoy en día, la palabra auditoría se
encuentra relacionada con diversos procesos de revisión o verificación que, aunque todos ellos
tienen en común el estar de una u otra forma vinculados a la empresa, pueden diferenciarse en
función de su finalidad económica inmediata. (De la Peña Gutirrez, 2009, pág. 5)
La diferencia entre la auditoría en su comienzo y la auditoría hoy, reside en la mente del auditor.
Antes, el auditor concentraba sus esfuerzos en la verificación y protección; y ahora, su examen
está enfocado de modo que tenga en cuenta todas las actividades del negocio. Sus
recomendaciones están orientadas a que las operaciones de la empresa sean más beneficiosas. Y
por eso podemos mencionar algunas clases de auditorías que son:
“La Auditoría Administrativa tiene el propósito de servir, como marco de actuación para
que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan, en forma programada y
3
sistemática, se unifiquen criterios y se delimite la profundidad con que se revisarán a
aplicarán los enfoques de análisis administrativo para garantizar el manejo oportuno y
objetivo de los resultados” (Torres, 2015, pág. 1)
Auditoría interna es aquella actividad que llevan a cabo profesionales que ejercen su actividad en el
seno de su empresa, normalmente en un departamento, bajo la dependencia de la máxima autoridad
de la misma, pudiéndose definir ésta como una función de valoración independiente establecida en
el seno de una organización dirigida a examinar y evaluar sus actividades, así como el sistema de
control interno, con la finalidad de garantizar la integridad de su patrimonio, la veracidad de la
información suministrada por los distintos sistemas existentes en la misma y la eficacia de sus
sistemas de gestión.” (Gutierrez, 2007, pág. 5)
La Auditoría Externa es el examen o verificación de las transacciones, cuentas, informaciones, o
estados financieros, correspondientes a un periodo, evaluando la conformidad o cumplimiento de
las disposiciones legales o internas vigentes en el sistema de control interno contable. Se practica
por profesionales facultados, que no son empleados de la organización cuyas afirmaciones o
declaraciones auditan. Además, examina y evalúa la planificación, organización, dirección y control
interno administrativo, la economía y eficiencia con que se han empleado los recursos humanos,
materiales y financieros, así como el resultado de las operaciones previstas a fin de determinar si se
han alcanzado las metas propuestas. (Gorocica J. M., 2004, pág. 54)
“La auditoría de Gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional
externo e independiente, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión en relación
con los objetivos generales; su eficiencia como organización y su actuación y
posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el propósito de emitir un informe
sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección.”(Nuñez, 2015, pág. 14)
1.1.2. Planteamiento
La Junta Parroquial de Quiroga, durante la actual administración, privilegia la participación
ciudadana, bajo el principio de que la verdadera democracia tiene una base fundamental de la
intervención activa y consensuada de gobernantes y gobernados.
Un inadecuado manejo del control de las actividades, que realiza La Junta Parroquial Rural de
Quiroga ubicada en el Cantón Cotacachi y la escasa asignación de los recursos económicos por
parte del gobierno a dado como resultado que la JPQ no cuente con una infraestructura adecuada,
así mismo por sus escaso personal encargado del cumplimiento de las actividades propuestas por la
organización y por lo tanto que no se cumplan los objetivos institucionales y el desarrollo de
proyectos. Este es un ente que busca descentralizar las funciones del Municipio, en las actividades
que se le han asignado de acuerdo al funcionamiento de las GAD´s, permitiendo con este una
mayor participación ciudadana; lastimosamente el retraso en las actividades y tareas de control,
verificación y constatación con lleva a una deficiente ejecución de obras para la parroquia.
1.1.3. Formulación
4
¿De qué manera contribuye el desarrollo de un modelo de auditoría de gestión aplicada a la Junta
Parroquial Rural de Quiroga, a un mejor cumplimiento de los procesos y eficacia de los recursos
en este nivel de Gobierno?
1.1.4. Sistematización
¿Al realizarse un control de la gestión de la Junta Parroquial de Quiroga en base a
normativa vigente, tendrá mayor funcionalidad la misma?
¿El establecimiento de las leyes, reglamentos y base legal nos ayudaran a un lineamiento
con los planes cantonales y esto es un mecanismo para establecer un modelo de control de
auditoría?
¿Al realizar un diagnóstico en la Junta Parroquial de Quiroga que nos facilita el
conocimiento de la entidad y nos permita evidenciar un modelo de control?
¿El realizar una propuesta de un modelo de control interno, que ayude al manejo de las
actividades de la Junta Parroquial de Quiroga y el cumplimiento de los objetivos de la
Junta: nos permita buscar la eficiencia y eficacia de los mismos?
¿Al proponer la aplicación se logrará medir cual es el grado de eficiencia y eficacia de las
actividades que realiza la Junta Parroquial de Quiroga?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo general
Diseñar un Modelo de Auditoría de Gestión a la Junta Parroquial de Quiroga para determinar el
cumplimiento de los objetivos institucionales y mejorar su eficiencia en el accionar público.
1.2.2. Objetivos específicos
Sustentar teóricamente la normativa legal, en el cual se desenvuelve la Junta Parroquial de
Quiroga y su acción en el Sector Público.
Diagnostico institucional de la Junta Parroquial de Quiroga para conocer los factores
internos y externos que afectan a la organización, con el fin de mejorar su efectividad en el
cumplimiento de objetivos.
Determinar el modelo de control aplicado al sector público de la Junta Parroquial de
Quiroga, para proponer cambios en el modelo de gestión y lograr mejoras en la
coordinación institucional.
5
Difundir el modelo que se adapta a la gestión de la Junta Parroquial de Quiroga para que
su acción sea efectiva y eficaz. Aplicando del modelo de gestión en la Junta.
1.3. JUSTIFICACIÓN
Al ser esta una institución pública que se debe hacer énfasis en el desarrollo organizacional, pues
este factor aparece como en elemento estratégico de la administración moderna para dirigir y
potenciar el desarrollo de las competencias de las personas, a través del trabajo cotidiano, aplicando
líneas de acción dirigidas a fortalecer la eficiencia y eficacia.
Esta investigación es beneficioso para los ciudadanos por que permitirá un mejor cumplimiento de
los objetivos y que les permitirá tener una mejor administración a si mismo le permitirá a la
institución obtener desafíos para alcanzar la eficiencia.
El estudio permitirá el reconocimiento de sus debilidades competitivas, establecer riesgos
potenciales a los cuales se enfrentan la administración, buscando conocer, valorar, establecer la
toma de decisiones que le permitan cumplir con el trabajo y lograr las metas planteadas.
Es importante realizar la Auditoría de Gestión en la Parroquial de Quiroga porque nos permite
sustentar teóricamente la normativa legal, en el cual se desenvuelve la institución y su acción en el
Sector Público. Podemos mediante la misma realizar un diagnóstico institucional de la Junta para
conocer los factores internos y externos que afectan a la organización, con el fin de mejorar su
efectividad en el cumplimiento de objetivos institucionales. Esto nos permitirá difundir el modelo
que se adapta a la gestión de la Organización para que su acción sea efectiva y eficaz. Aplicando
del modelo de control en la Junta Parroquial.
6
1.4. MARCO REFERENCIAL
1.4.1. Marco Teórico
1.4.1.1. Teorías de aplicación de Auditoría de Gestión
Indica que “la auditoría en su concepción moderna nació en Inglaterra, la fecha exacta se
desconoce, aunque se han hallado datos que permiten asegurar que a fines del siglo XIII y
principios del XIV ya se auditaban las operaciones de algunas actividades privadas y las
gestiones de algunos funcionarios públicos”. (Fernández, 2001)
“Según (Johasen, 2012) manifiesta “se ha podido precisar que alrededor del año 254 a.c se
inspeccionaban y comprobaban las cuentas para verificar la actividad desarrollada por los tesoreros
de los ricos terratenientes.”
No obstante la auditoria fue progresando como resultado de la evolución de la contabilidad,
consecuentemente con el desarrollo de la gran empresa.
Desde el mismo momento en que existió el comercio se llevaron a cabo auditorías de algún tipo.
Las primeras auditorías fueron revisiones meticulosas y detalladas de los registros para determinar
si cada operación había sido asentada en la cuenta apropiada y por el importe correcto, el propósito
fundamental de estas primeras auditorías era detectar desfalcos y determinar si las personas en
posición de confianza estaban actuando e informando de manera responsable.
Con el desarrollo vertiginoso de las empresas que empleaban cientos y miles de trabajadores se
hizo necesaria una organización empresarial que garantizara el registro y control eficiente. Se
desarrollaron los principios de control interno en las grandes corporaciones.
La auditoría actual se divide en cuatro etapas fundamentales:
Conocimiento del negocio del cliente
Evaluación y revisión del sistema de control interno.
Obtención de evidencias.
El dictamen o informe de los resultados que se pone a consideración de los directivos para
que de ser del caso tomen los correctivos necesarios.
(Johasen, 2012), considera que “no es hasta el siglo XX donde la auditoría alcanza su actual
desarrollo, siendo uno de los principales progresos de este siglo el cambio de método de la
7
auditoria pasando del examen detallado de las transacciones, al uso de técnicas de muestreo,
incluyendo el muestreo estadístico, el reconocimiento de la necesidad de evaluar el control
interno como base para determinar la oportunidad y la extensión de las pruebas de auditoría.”
Auditoría, según (Thomson, 2010) plantea que: en su acepción más amplia significa verificar la
información financiera, operacional y administrativa que se presenta es confiable, veraz y oportuna. Es
revisar que los hechos, fenómenos y operaciones se den en la forma como fueron planeados; que las
políticas y lineamientos establecidos han sido observados y respetados; que se cumplen con obligaciones
fiscales, jurídicas y reglamentarias en general. Es evaluar la forma como se administra y opera tendiendo
al máximo el aprovechamiento de sus recursos.
Según (López, 2012) en la introducción de su texto, manifiesta que la importancia de tener un buen
sistema de control interno en las organizaciones y empresas, se ha incrementado en los últimos años,
esto debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de
implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen
para mantenerse en el mercado.
Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a
conocer la situación real de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación que
sea capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.
“En (Mantilla, 2009), plantea que el Control Administrativo se involucran el plan de
organización y los procedimientos y registros relativos a los procedimientos decisorios que
orientan la autorización de transacciones por parte de la gerencia. Implica todas aquellas
medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la observación de políticas
establecidas en todas las áreas de la organización.”
1.4.1.2. Modelos de Control Interno
MECI 2014 ( Departamento Administrativo de Función Pública, 2014)
El Modelo Estándar de Control Interno MECI proporciona la estructura básica para evaluar
la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de evaluación del proceso administrativo,
y aunque promueve una estructura uniforme, puede ser adaptada a las necesidades
específicas de cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamaño, procesos y servicios que
suministran.
El MECI concibe el Control Interno como un conjunto de elementos interrelacionados,
donde intervienen todos los servidores de la entidad, como responsables del control en el
ejercicio de sus actividades; busca garantizar razonablemente el cumplimiento de los
objetivos institucionales y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado; a su
vez, persigue la coordinación de las acciones, la fluidez de la información y comunicación,
anticipando y corrigiendo, de manera oportuna, las debilidades que se presentan en el
quehacer institucional.
Con el propósito de seguir afianzando este objetivo en la administración pública se
presenta la actualización del MECI que continúa sustentándose en los tres aspectos
filosóficos esenciales en los que se ha venido fundamentando el Modelo, a saber:
8
Autocontrol, Autogestión y Autorregulación; pilares que siguen siendo la base para un
control efectivo en la administración pública.
Entre las principales novedades que trae la actualización del modelo, se encuentra que los tres
subsistemas de control:
Control de la Planeación y Gestión: Este módulo busca agrupar los parámetros de control que
orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión, objetivos, principios, metas y
políticas al igual que los aspectos que permiten el desarrollo de la gestión dentro de los que se
encuentran: Talento Humano, planes, programas, procesos, indicadores, procedimientos, recursos,
y administración de los riesgos.
Control de Evaluación y Seguimiento: Agrupa los parámetros que garantizan la valoración
permanente de los resultados de la entidad, a través de sus diferentes mecanismos de verificación,
evaluación y seguimiento.
Eje transversal: Información y Comunicación
COBIT 2012
COBIT es un marco de gobierno de las tecnologías de información que proporciona
una serie de herramientas para que la gerencia pueda conectar los requerimientos de
control con los aspectos técnicos y los riesgos del negocio
COBIT permite el desarrollo de las políticas y buenas prácticas para el control de las
tecnologías en toda la organización
COBIT enfatiza el cumplimiento regulatorio, ayuda a las organizaciones a incrementar
su valor a través de las tecnologías, y permite su alineamiento con los objetivos del
negocio.” (ISACA, 2015, pág. 14)
Independientemente de la realidad tecnológica de cada caso concreto, COBIT determina, con el
respaldo de las principales normas técnicas internacionales, un conjunto de mejores prácticas para
la seguridad, la calidad, la eficacia y la eficiencia en TI que son necesarias para alinear TI con el
negocio, identificar riesgos, entregar valor al negocio, gestionar recursos y medir el desempeño, el
cumplimiento de metas y el nivel de madurez de los procesos de la organización.
Proporciona a gerentes, interventores, y usuarios TI con un juego de medidas generalmente
aceptadas, indicadores, procesos y las mejores prácticas para ayudar a ellos en el maximizar las
9
ventajas sacadas por el empleo de tecnología de información y desarrollo de la gobernación
apropiada TI y el control en una empresa.
Proporciona ventajas a gerentes, TI usuarios, e interventores. Los gerentes se benefician de COBIT
porque esto provee de ellos de una fundación sobre cual TI las decisiones relacionadas
e inversiones pueden estar basadas. La toma de decisiones es más eficaz porque COBIT ayuda la
dirección en la definición de un plan de TI estratégico, la definición de la arquitectura de la
información, la adquisición del hardware necesario TI y el software para ejecutar una estrategia TI,
la aseguración del servicio continuo, y la supervisión del funcionamiento del sistema TI. TI
usuarios se benefician de COBIT debido al aseguramiento proporcionado a ellos si los usos que
ayudan en la reunión, el tratamiento, y el reportaje de información cumplen con COBIT ya que esto
implica mandos y la seguridad es en el lugar para gobernar los procesos. COBIT beneficia a
interventores porque esto les ayuda a identificar cuestiones de control de TI dentro de la
infraestructura TI de una empresa. Esto también les ayuda a corroborar sus conclusiones de
auditoría.
Los componentes del COBIT son:
Resumen (Sumario) Ejecutivo
Las decisiones de negocio están basadas en la información oportuna, relevante y concisa.
Expresamente diseñado para directores ejecutivos embutidos de tiempo y gerentes, el Resumen
(Sumario) COBIT Ejecutivo, consiste en una descripción ejecutiva que proporciona
una conciencia cuidadosa y el entendimiento de los conceptos claves del COBIT y principios.
También incluido es un resumen del Marco, que proporciona un entendimiento más detallado de
estos conceptos y principios, identificando los cuatro dominios del COBIT (la Planificación y la
Organización, la Adquisición y la Puesta en práctica, la Entrega y el Apoyo, la Supervisión) y 34
procesos de TI.
Marco
Una organización acertada es construida sobre un marco sólido de datos e información. El Marco
explica como los procesos de TI entregan la información que el negocio tiene que alcanzar sus
objetivos. Esta entrega es controlada por 34 objetivos de control de alto nivel, un para
cada proceso de TI, contenida en los cuatro dominios. El Marco se identifica cuál de los siete
criterios de la información (la eficacia, la eficacia, la confidencialidad, la integridad, la
disponibilidad, el cumplimiento y la fiabilidad), así como que recursos TI (la gente, usos,
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tecnología, instalaciones y datos) son importantes para los procesos de TI para totalmente apoyar
el objetivo de negocio.
Objetivos de Control
La llave al mantenimiento de la rentabilidad en un ambiente que se cambia tecnológicamente es
como bien usted mantiene el control. Los Objetivos de Control del COBIT proveen la perspicacia
(idea) crítica tuvo que delinear una práctica clara de política y buena para mandos de TI. Incluido
son las declaraciones de resultados deseados u objetivos para ser alcanzados por poniendo en
práctica los 215 objetivos de control específicos, detallados en todas partes de los 34 procesos de
TI.
Directrices De auditoria
Analice, evalúa, haga de intérprete, reaccione, el instrumento. Para alcanzar sus objetivos deseados
y objetivos usted y coherentemente constantemente debe revisar sus procedimientos. Directrices de
auditoría perfilan y aconsejan actividades reales ser realizadas correspondiente a cada uno de los 34
objetivos de control de TI de alto nivel, justificando el riesgo de objetivos de control no siendo
encontrados. Directrices de auditoría son un instrumento inestimable para interventores de sistemas
de información en el aseguramiento de dirección que provee y/o el consejo para la mejora.
Ventajas del COBIT
La toma de decisiones para niveles gerenciales es más eficaz, porque COBIT ayuda la
dirección en la definición de un plan de TI estratégico, la definición de la arquitectura de la
información, la adquisición del hardware necesario TI y el software para ejecutar una
estrategia TI, la aseguración del servicio continuo, y la supervisión del funcionamiento del
sistema TI
Los usuarios se benefician de COBIT debido al aseguramiento proporcionado a ellos si los
usos que ayudan en la reunión, el tratamiento, y el reportaje de información cumplen con
COBIT ya que esto implica mandos y la seguridad es en el lugar para gobernar los
procesos.
A interventores porque esto les ayuda a identificar cuestiones de control de TI dentro de la
infraestructura TI de una empresa. Esto también les ayuda a corroborar sus conclusiones
de auditoria.
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Desventajas
Las buenas prácticas de COBIT están enfocadas fuertemente en el control y de menor forma en la
ejecución. El marco de referencia mejora las áreas de TI desde el punto de vista solamente del
gobierno corporativo. COBIT es un modelo ambicioso que requiere de un profundo estudio para
realizar la implementación dentro de la organización.
Los estándares no cubren todos los temas en detalle.
No existe un estándar que abarque todos los temas (gestión, seguridad, calidad, desarrollo,
continuidad, etc.).
Se requiere de un esfuerzo de la organización, para adoptar los estándares.
Evolución Gestión aceptado internacionalmente que se adopta por las empresas y se
Contemple en el día a día por los gerentes de negocio.
Enfatiza el cumplimiento regulatorio, ayuda a las organizaciones a incrementar su valor a
través de las tecnologías, y permite su alineamiento con los objetivos del negocio
Los dominios son Planear y Organizar, Adquirir e Implementar, Entregar y Dar Soporte y
Monitorear y Evaluar.
A veces proporciona un modelo de procesos de referencia y un lenguaje común para todos
los implicados en los trabajos de la organización.
Se pueden tomar decisiones de TI e inversión de las infraestructuras de TI.
COSO II
“Hace más de una década el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, conocido como COSO, publicó el Internal Control - Integrated Framework
(COSO I) para facilitar a las empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno.
Desde entonces ésta metodología se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha
sido utilizada por muchas compañías para mejorar sus actividades de control hacia el logro
de sus objetivos.
Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e
irregularidades que provocaron pérdidas importante a inversionistas, empleados y otros
grupos de interés, nuevamente el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, publicó el Enterprise Risk Management - Integrated Framework (COSO II) y
sus Aplicaciones técnicas asociadas, el cual amplía el concepto de control interno,
proporcionando un foco más robusto y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión
integral de riesgo.
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Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora como
parte de él, permitiendo a las compañías mejorar sus prácticas de control interno o decidir
encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de riesgo.
A nivel organizacional, este documento destaca la necesidad de que la alta dirección y el
resto de la organización comprendan cabalmente la trascendencia del control interno, la
incidencia del mismo sobre los resultados de la gestión, el papel estratégico a conceder a la
auditoría y esencialmente la consideración del control como un proceso integrado a los
procesos operativos de la empresa y no como un conjunto pesado, compuesto por
mecanismos burocráticos.
A nivel regulatorio o normativo, el Informe COSO ha pretendido que cuando se plantee
cualquier discusión o problema de control interno, tanto a nivel práctico de las empresas,
como a nivel de auditoría interna o externa, o en los ámbitos académicos o legislativos, los
interlocutores tengan una referencia conceptual común, lo cual hasta ahora resultaba
complejo, dada la multiplicidad de definiciones y conceptos divergentes que han existido
sobre control interno. (Guamán, 2015, págs. 1-17)
Estructura del COSO II
Los 8 componentes del coso II están interrelacionados entre sí. Estos procesos deben ser efectuados
por el director, la gerencia y los demás miembros del personal de la empresa a lo largo de su
organización
Los 8 componentes están alineados con los 4 objetivos.
Donde se consideran las actividades en todos los niveles de la organización
La administración de riesgos de la empresa (ERM) COSO describe en su marco basado en
principios tales como:
La definición de administración de riesgos de la empresa
Los principios críticos y componentes de un proceso de administración de riesgo
corporativo efectivo.
Pautas para las empresas, para que ellas sean capaces de administrar sus riesgos.
Criterios para determinar si la administración de riesgo de la empresa es efectiva
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Descripción de Componente del COSO II.
Ambiente interno
Sirve como la base fundamental para los otros componentes del ERM, dándole disciplina y
estructura.
Dentro de la empresa sirve para que los empleados creen conciencia de los riesgos que se
pueden presentar en la empresa
Establecimientos de objetivos.
Es importante para que la empresa prevenga el riesgo, tenga una identificación de los
eventos, una evaluación del riesgo y una clara respuesta a los riesgos en la empresa.
La empresa debe tener una meta clara que se alineen y sustenten con su visión y misión,
pero siempre teniendo en cuenta que cada decisión con lleva un riesgo que debe ser
previsto por la empresa
Identificación de eventos
Se debe identificar los eventos que afectan los objetivos de la organización aunque estos
sean positivos, negativos o ambos, para que la empresa los pueda enfrentar y proveer de la
mejor forma posible.
La empresa debe identificar los eventos y debe diagnosticarlos como oportunidades o
riesgos. Para que pueda hacer frente a los riesgos y aprovechar las oportunidades.
Actividades de control
Son las políticas y procedimientos para asegurar que la respuesta al riesgo se lleve de
manera adecuada y oportuna.
Tipo de actividades de control:
Preventiva, defectivas, manuales, computarizadas o controles gerenciales
Respuesta al riesgo
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Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evalúa posibles repuestas al riesgo en
relación al las necesidades de la empresa.
Las respuestas al riesgo pueden ser:
Evitarlo: se discontinúan las actividades que generan riesgo.
Reducirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas
Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o compartir
una porción del riesgo.
Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del
riesgo.
Información y comunicación
La información es necesaria en todos los niveles de la organización para hacer frente a los
riesgos identificando, evaluando y dando respuesta a los riesgos.
La comunicación se debe realizar en sentido amplio y fluir por toda la organización en
todos los sentidos.
Debe existir una buena comunicación con los clientes, proveedores, reguladores y
accionistas.
Monitoreo.
Sirve para monitorear que el proceso de administración de los riesgos sea efectivo a lo
largo del tiempo y que todos los componentes del marco ERM funcionen adecuadamente.
El monitoreo se puede medir a través de:
Actividades de monitoreo continuo
Evaluaciones puntuales
Una combinación de ambas formas
COSO II “ERM” toma muchos aspectos importantes que el coso I no considera, como por ejemplo
El establecimiento de objetivos
Identificación de riesgo
Respuesta a los riesgos
Se puede decir que estos componentes son claves para definir las metas de la empresa.
Si los objetivos son claros se puede decidir que riegos tomar para hacer realidad las metas de la
organización.
15
De esta manera se puede hacer una clara identificación, evaluación, mitigación y respuesta para los
riesgos
Informe COSO es una herramienta utilizada por la Auditoría para realizar el control interno de
la empresa.
(Guamán, 2015, págs. 1-17)
Auditoría Interna
Es aquella actividad que llevan a cabo profesionales que ejercen su actividad en el seno de su
empresa, normalmente en un departamento, bajo la dependencia de la máxima autoridad de la
misma, pudiéndose definir ésta como una función de valoración independiente establecida en el seno
de una organización dirigida a examinar y evaluar sus actividades, así como el sistema de control
interno, con la finalidad de garantizar la integridad de su patrimonio, la veracidad de la información
suministrada por los distintos sistemas existentes en la misma y la eficacia de sus sistemas de
gestión. (de la Peña G., 2009)
Auditoría Externa
“Es el examen o verificación de las transacciones, cuentas, informaciones, o estados financieros,
correspondientes a un periodo, evaluando la conformidad o cumplimiento de las disposiciones
legales o internas vigentes en el sistema de control interno contable.” (Gorocica J. M., 2004)
Auditoría Financiera
El objetivo de una auditoría a los estados financieros es permitir al auditor expresar una opinión si
los estados financieros están preparados, en todos los aspectos importantes, de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados por la profesión contable o por una autoridad
competente. (Contraloría General del Estado Ecuador, 2007)
Auditoría De Gestión
Es el examen sistemático y profesional, efectuado por un equipo multidisciplinario, con el propósito
de evaluar la eficacia de la gestión de una entidad, programa, proyecto u operación, en relación a sus
objetivos y metas; de determinar el grado de economía y eficiencia en el uso de los recursos
disponibles; y, de medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos, y, el impacto
socioeconómico derivado de sus actividades. (Contraloría General del Estado Ecuador, 2007)
Exámenes especiales
Comprende la revisión y análisis de una parte de las operaciones o transacciones efectuadas con
posterioridad a su ejecución, con el objeto de verificar aspectos presupuestales o de gestión, el
cumplimiento de los dispositivos legales y reglamentarios aplicables y elaborar el correspondiente
informe que incluya observaciones, conclusiones y recomendaciones. El Examen Especial puede
incluir una combinación de objetivos financieros y operativos, o restringirse a sólo uno de ellos,
dentro de un área limitada o asunto específico de las operaciones. (Buenas tareas, 2015, pág. 8)
16
1.5.2 MARCO CONCEPTUAL
Definición de Auditoría
“La auditoría es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la
exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.” (Holmes,
2011)
El vocablo auditoría es sinónimo de “examinar, verificar, investigar, consultar, revisar, comprobar y
obtener evidencias sobre informaciones, registros, procesos, etc. Hoy en día, la palabra auditoría se
encuentra relacionada con diversos procesos de revisión o verificación que, aunque todos ellos
tienen en común el estar de una u otra forma vinculados a la empresa, pueden diferenciarse en
función de su finalidad económica inmediata. (De la Peña Gutirrez, 2009, pág. 5)
Importancia de la auditoría
Su importancia es reconocida desde los tiempos más remotos, teniéndose conocimientos de su
existencia en épocas de la civilización sumeria, conforme lo relata (Porter , Tomas ; Williams,
2013), apareció a finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I. En diversos
países de Europa, durante la edad media, muchas eran las asociaciones profesionales, que se
encargaban de ejecutar funciones de auditorías, destacándose entre ellas los consejos Londineses
(Inglaterra), en 1.310, el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia), 1.581. (Ortega & Paheco,
2015, pág. 31)
La Auditoría de Gestión ayuda a la administración a reducir los costos y aumentar utilidades,
aprovechar mejor los recursos humanos y materiales, acelerar el desarrollo de las entidades hacia la
eficiencia, buscando siempre un perfeccionamiento continuo, de los planes de acción y
procedimientos, para lograrlos objetivos para los que fue creada la empresa.
Clasificación de la Auditoría
Auditoría interna
Es aquella actividad que llevan a cabo profesionales que ejercen su actividad en el seno de su
empresa, normalmente en un departamento, bajo la dependencia de la máxima autoridad de la
misma, pudiéndose definir ésta como una función de valoración independiente establecida en el seno
de una organización dirigida a examinar y evaluar sus actividades, así como el sistema de control
interno, con la finalidad de garantizar la integridad de su patrimonio, la veracidad de la información
suministrada por los distintos sistemas existentes en la misma y la eficacia de sus sistemas de
gestión. (c, 2000, pág. 5)
Auditoría Externa
La Auditoría Externa es el examen o verificación de las transacciones, cuentas, informaciones, o
estados financieros, correspondientes a un periodo, evaluando la conformidad o cumplimiento de
17
las disposiciones legales o internas vigentes en el sistema de control interno contable. Se practica
por profesionales facultados, que no son empleados de la organización cuyas afirmaciones o
declaraciones auditan. Además, examina y evalúa la planificación, organización, dirección y control
interno administrativo, la economía y eficiencia con que se han empleado los recursos humanos,
materiales y financieros, así como el resultado de las operaciones previstas a fin de determinar si se
han alcanzado las metas propuestas. (Gorocica M. , 2004, pág. 18).
“Según El Manual de Auditoría de Gestión de la Contraloría General del Estado, el
objetivo de una auditoría a los estados financieros es permitir al auditor expresar una
opinión si los estados financieros están preparados, en todos los aspectos importantes, de
acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados por la profesión
contable o por una autoridad competente. (Contraloría General del Estado Ecuador, 2007,
pág. 15)
Auditoría Administrativa
La Auditoría Administrativa, evalúa el adecuado cumplimiento de las funciones, operaciones y
actividades de la empresa principalmente en el aspecto administrativo. Es la revisión sistemática y
exhaustiva que se realiza en la actividad administrativa de una empresa, en cuanto a su organización,
las relaciones entre sus integrantes y el cumplimiento de las funciones y actividades que regulan sus
operaciones. (Contraloría General del Estado Ecuador, 2007, pág. 15)
Auditoría de Gestión
Auditoría de Gestión es el examen sistemático y profesional, efectuado por un equipo
multidisciplinario, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión de una entidad, programa,
proyecto u operación, en relación a sus objetivos y metas; de determinar el grado de economía y
eficiencia en el uso de los recursos disponibles; y, de medir la calidad de los servicios, obras o
bienes ofrecidos, y, el impacto socioeconómico derivado de sus actividades. (Contraloría General
del Estado Ecuador, 2007, pág. 36)
Riesgos de la Auditoría de Gestión
“Al ejecutarse la Auditoría de Gestión, no estará exenta de errores y omisiones importantes
que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo tanto, deberá
planificarse la auditoría de tal modo que se presenten expectativas razonables de detectar
aquellos errores que tenga importancia relativa”. (Estupiñan, 2006)
Esto se determinará a partir de:
Criterio profesional del auditor.
Regulaciones legales y profesionales.
Identificar errores con efectos significativos.
La auditoría de gestión no escapa de errores y omisiones importantes que afecten los resultados del
auditor expresados en su informe, siendo necesario planificar la auditoria presentando expectativas
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razonables de detectar errores recurriendo al criterio profesional, regulaciones leales y
profesionales, identificación de errores con efecto significativos. Se deben tomar en cuenta los
riesgos inherentes a la entidad u organismo, riesgo de control de que el sistema de control interno
prevenga o corrija tales errores. Riesgo de detección de errores no identificados, sean reconocidos
por el auditor.
Por lo expuesto se hace indispensable evaluar la existencia de riesgos de auditoría de gestión,
conocer los riesgos propios de la actividad, si es adecuado el diseño del sistema de control y probar
la eficacia de procedimientos, determinar procesos sustantivos del programa, extensión de las
pruebas sustantivas aplicables a la empresa.
La auditoria en si con lleva riesgos como son:
Se debe precisar la confianza que tiene la Dirección respecto del funcionamiento del sistema de
control interno en el supuesto que no se den: incumplimiento de los procesos normalizados,
detección tardía de errores o desvíos, poca experiencia en el personal, sistemas de información no
confiable.
Evaluar los riesgos propios a la protección de bienes, activos o imagen pública adversa, por las
probabilidades de ocurrencia, quejas del público, errores en la toma de decisiones y barreras
externas.
Conocer de los cambios inesperados o reiterativos en el nivel organizacional y sistemas
relacionados a rotación de personal cambios por reorganización de trabajadores, crecimiento o
reducción de personal, implementación de nuevos sistemas.
Posibilidad de errores inadvertidos debido a la complejidad, sea por la naturaleza de actividades,
automatización, ubicación geográfica.
Por el tamaño de la auditoria en cuanto al número de personas de la organización y de auditores
empleados, volumen físico de la documentación e impacto social. A mayor tamaño, mayor riesgo.
Delegación de autoridad a los auditores y su equipo.
Posibilidad de cometer errores y no detectarlos por el tiempo de reparación y ejecución de las
auditorias y la realización de la misma.
Se debe realizar un muestreo de auditoria ya que el auditor con su examen obtiene evidencia
confiable y suficiente para sustentar una base razonable para emitir un informe, estos
procedimientos, no son aplicables a la totalidad de procedimientos, no es aplicable a la totalidad de
operaciones, sino que se restringen a algunos, por lo que se constituyen la muestra.
El muestreo permite encontrar hallazgos en el universo de operaciones y obtener una muestra
representativa, que permitirá inferir en el comportamiento del universo. El muestreo aplicable a
menos del 100% de las partidas para evaluar las características del grupo y obtener evidencia de
cumplimiento de los procedimientos de control, evidencia directa sobre la veracidad de las
operaciones que constan en los registros. El auditor al considerar los factores de riesgo, determinará
el método para selección de la muestra y su tamaño.
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En la fase de conocimiento preliminar en la planificación, se requiere de investigaciones
exhaustivas para conocer las causas, que permitan determinar en la ejecución del trabajo las
pruebas a realizar y la aplicación o no de muestreos. El tamaño de la muestra condicionada al grado
de seguridad para obtener resultados de muestreo, con un enfoque de apreciación no estadístico y el
estadístico.
En la apreciación de carácter subjetivo de tipo personal es más fácil que ocurran desviaciones, en el
estadístico con técnicas estadísticas para el diseño, selección y evaluación de la muestra, se
obtendrá una mediación cuantitativa del riesgo, este método debe llegar a conclusiones sobre el
universo, sin embargo los dos métodos se apoyan significativamente. La diferencia radica en la
formalidad y estructura del tamaño, selección y evaluación de la muestra y sus resultados.
La selección de la muestra no debe alejarse de los objetivos, ventajas o no de cada método.
Seleccionada la muestra, controlar si las operaciones elegidas tienen relación con la misión de la
entidad, objetivos y métodos programados, el manejo eficiente y económico de los recursos, la
calidad, la normativa legal.
Objetivos de la auditoría
Los objetivos fundamentales de la auditoria según (Arens, 2009)son:
Evaluar el control de la actividad administrativa y sus resultados.
Examinar las operaciones contables y financieras y la aplicación de las correspondientes
disposiciones legales.
Prevenir el uso indebido de los recursos de todo tipo y propender a su correcta protección.
Fortalecer la disciplina administrativa y económica financiera de las entidades, mediante la
evaluación e información de los resultados a quien corresponda.
Coadyuvar al mantenimiento de la honestidad en la gestión administrativa y a la
preservación de la integridad moral de los trabajadores.
Auditoría de Gestión Operacional
“La Auditoría de Gestión es un examen integral y constructivo de la estructura orgánica de
la empresa y de sus componentes, de sus planes y políticas y de sus controles financieros y
operativos, de sus modos de operación y del aprovechamiento de sus recursos físicos y
humanos.” (Cepeda, 2012)
La metodología de la Auditoría Administrativa tiene el propósito de servir, como marco de
actuación para que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan, en forma
programada y sistemática, se unifiquen criterios y se delimite la profundidad con que se revisarán a
aplicarán los enfoques de análisis administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de
los resultados. (Franklin, 2007, pág. 75)
Propósitos Fundamentales de la Auditoría de Gestión
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Medir y comparar logros alcanzados por las entidades en relación con las metas y objetivos
previstos, lo cual permitirá promover la aplicación de las recomendaciones necesarias, al
amparo de los principios de Económicos,
Eficiencia y Eficacia.
Control Interno Eficaz.
Enfatizar la importancia de poseer un sistema de control interno que promueva el logro de
los objetivos y metas de la entidad, la detección temprana de desviaciones o áreas
susceptibles de mejoras en los procesos productivos, administrativos y de servicios, y la
aplicación de las medidas que sean necesarias de manera oportuna.
Cultura de la Responsabilidad y mejoramiento de la planificación.
Promover en las entidades el mejoramiento de la formulación de sus presupuestos, con
miras a lograr una mayor economía, eficiencia y eficacia en su ejecución.
Difundir la necesidad de poseer sistema integral de información que faciliten la medición
del desempeño de la entidad, tanto desde el punto de vista administrativo como
organizacional, y sirvan de apoyo a los administradores en la toma de decisiones
adecuadas. (Cepada, 2001, pág. 112)
Ventajas y desventajas de la Auditoría de Gestión
Ventajas
Facilita una ayuda primordial a la dirección al evaluar de forma relativamente
independiente los sistemas de organización y de administración.
Facilita una evaluación global y objetiva de los problemas de la empresa, que generalmente
suelen ser interpretados de una manera parcial por los departamentos afectados.
Pone a disposición de la dirección un profundo conocimiento de las operaciones de la
empresa, proporcionado por el trabajo de verificación de los datos contables y financieros.
Contribuye eficazmente a evitar las actividades rutinarias y la inercia burocrática que
generalmente se desarrollan en las grandes empresas.
Favorece la protección de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros. (Landazuri,
2015, pág. 1)
Desventajas
La primer dificultad planteada es la de saber cómo medir o en base a qué medir, si en base
a la productividad o a la eficacia. Hay que plantear una serie de indicadores e instrucciones
21
para medir todos en base al mismo indicador ya que, de lo contrario, no se podrán tener
datos válidos.
Otro problema es el de interpretar la información con objetividad y de forma adecuada. Eso
requiere tiempo así como mantener el registro de esos datos (más si tienes que meterlos en
el ordenador, y a veces el tiempo que dedicas a eso no te lo pagan.
Uno de las principales desventajas que se da es el descontento por parte de los trabajadores
ya que piensan que su puesto de trabajo puede peligrar. (Calintz, 2015, pág. 1)
Alcance de la Auditoría de Gestión
La auditoría de gestión debe determinar su área de influencia, su forma de actuación, y los aspectos
en los que se desarrollará durante el examen, entre ellos tenemos:
Satisfacción de los objetivos institucionales.
Eficiencia y economía en los procesos
Naturaleza jurídica
Criterios de funcionamiento
Estilo de administración
Proceso administrativo
Sector de actividad
Ámbito de operación
Alcance de la Auditoría Sector Público
“El alcance de la auditoría al sector público abarcan los principales aspectos que deben ser
revisados, tales como organización de las áreas, planeación de los recursos y actividades,
observancia de las medidas de austeridad, la oportunidad y confiabilidad del registro de las
operaciones, la eficiencia con que se logran las metas y objetivos, así como el
cumplimiento de las disponibilidades legales.” (Franklin, 2007, pág. 601)
Alcance de la Auditoría Sector Privado
En alcance de la auditoría en el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica,
objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación y relación comercial de las empresas, sobre la
base de las siguientes características:
1. Tamaño de la empresa
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2. Sector de actividad
3. Naturaleza de sus operaciones (Yolanda, 2015, pág. 10)
Alcance de la Auditoría Sector Social
“En alcance de la auditoría en el Sector Social, se entiende como el compromiso que asume una
organización para emprender acciones sustentadas por criterios, políticas y normas para proteger y
mejorar el bienestar de la sociedad.” (Franklin, 2007, pág. 555)
Índices
Para aplicar los índices es indispensable que haya implementado el control interno de gestión como
concepto clave y herramienta de trabajo en la evaluación institucional. Las actividades realizadas se
deben cuantificar, medir y determinar en qué grado las actividades se ejecutan y conocer los
resultados.
La medición se dirige a: qué, dónde y cuánto medir el grado de operación o resultados de la misión
gestión con la aplicación de estrategias o planes para aplicar la misión.
El uso de índices, permite medir la eficiencia y economía en el manejo de recursos, las cualidades y
características de los bienes producidos o servicios prestados, el grado de satisfacción de los
usuarios.
Construcción de Índices para el Sector Público (Gómez Vaca, Manual de Desarrollo
Organizacional Para la Junta Parroquial de Quirroga, 2013)
Se debe iniciar en el proceso integral de planificación estratégica, en la que participen todos los
funcionarios implicados en la producción de un servicio o bien, porque sus beneficios son para
productores y destinatarios.
Las estrategias de gestión propias del sector privado financiero e industrial, se le puede aplicar a los
servicios públicos en donde hay clientes y productos, que aportan un conjunto de obligaciones y
derechos, mirando como ventaja tenemos la participación en la responsabilidad de prestación de un
servicio o bien, adecuar los procesos internos detectando inconsistencia entre los objetivos, de esta
forma se eliminan tareas innecesarias o repetitivas. Es un apoyo para el proceso de planificación y de
formación de políticas de mediano y largo plazo. Mejorar la información respecto del uso de los
recursos públicos.
23
Integrar como elemento motivador del trabajo al personal y profesionales introduciendo sistemas de
reconocimiento al buen desempeño.
Para obtener una medición adecuada, se debe aumentar el número de indicadores para lograr una
estimación precisa y disminuir el riesgo de error.
Los indicadores alertan la ocurrencia o agravamiento de deficiencias en un área determinada. Los
indicadores son instrumentos que permiten medir, evaluar, comparar cuantitativamente y
oblicuamente las variables asociadas a las metas, en el tiempo, su comportamiento y su posición
relativa respecto a sus similares de otras realidades.
Para construir indicadores de gestión de responsabilidad de la máxima autoridad, se debe seguir la
siguiente metodología:
Definición de la entidad, área, rubro que se quiere medir, es necesario tener claro que es lo que se
va a medir y si ello está ubicado en el nivel político estratégico, nivel estratégico operativo, nivel
de políticas y planes, programas o proyectos.
Definición del objetivo, como aplicar cualquier medida correctiva, recurriendo a las ya conocidas
interrogantes, ¿para qué se necesita el indicador?, ¿qué personas lo obtendrán?, ¿qué pretende
medir?, ¿quién lo utilizará?, ¿cuál es el propósito de la medición?, etc.
Determinación de las fuentes de datos, de donde se obtendrá la información que permita obtener el
indicador: sistema de información contable, de datos estadísticos, de registros, etc. Cualquiera que
sea la fuente, deben cumplir con los requisitos de calidad, como veracidad, pertinencia,
oportunidad.
Análisis de la información, debe ser válida y autorizada por los responsables de la emisión.
Determinación de la prioridad de medidas, cada qué tiempo se debe cotejar la realidad con el
indicador, para conocimiento del evaluador y del evaluado.
Identificación del receptor del informe de gestión, quienes son los usuarios de este informe, sea que
pertenezcan al nivel de gestión estratégica, logística o táctica, para la toma de decisiones.
Registro de indicadores para ser evaluados permanentemente con el propósito de readecuarlos a la
realidad cambiante de la institución.
Según (Contraloría General del Estado Ecuador, 2007, pág. 112)
24
Economía
“Uso oportuno de los recursos idóneos en cantidad y calidad correctas en el momento previsto, en
el lugar indicado, y al precio convenido; es decir, adquisición o producción al menor costo posible,
con relación a los programas de la organización y a las condiciones y opciones que presenta el
mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad.”
Los índices de economía son insumos a menor costo, adquisición de recursos en cantidad y
calidad correcta en el momento previsto, en el lugar indicado y al precio convenido, de
acuerdo a las condiciones del mercado, tratando de evitar desperdicios. Las autoridades
tienen la responsabilidad de manejar los recursos en función de su rentabilidad y con
criterio de economía en su administración.
El uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad adecuadas y al menor costo posible
con relación a los programas y a las condiciones que presenta el mercado, el indicador
economía se relaciona con evaluar la capacidad de generar y movilizar adecuadamente los
recursos financieros en el logro de la misión institucional. Algunos de los indicadores de
economía son por ejemplo: porcentajes de recuperación de crédito a corto plazo,
cobranzas, facturación, ingresos propios, ingresos totales, aportes de beneficiarios al
financiamiento de vivienda social, ingresos de operación, gastos de operación, etc.
El indicador que mide el recurso humano, lo puede establecer la entidad en los diferentes
procesos, relacionando sueldos, prestación de servicio a la comunidad.
Eficiencia
“Su grado viene dado de la relación entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados,
con el manejo de los recursos humanos, económicos y tecnológicos para su obtención; incluye la
relación de los recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las
actividades.”
Son los insumos que producen los mejores resultados o la utilización provechosa de los recursos, es
la relación entre recursos consumidos con la producción de bienes y servicios; donde se relaciona
insumos-producción, obteniendo un porcentaje con una estándar aceptable. La eficiencia aumenta
conforme un mayor número de unidades se produce con la cantidad de insumos dado. El grado de
eficiencia se da por la relación entre bienes adquiridos, producidos o servicios prestados con el
25
manejo de recursos humanos, económicos y tecnológicos; incluye la relación de recursos
programados con recursos utilizados para el cumplimiento de las actividades.
Eficiencia es lograr que las normas de consumo y trabajo sean correctas y que la producción de
servicios se ajuste a esas normas, aprovechando al máximo la capacidad instalada, cumpliendo con
parámetros técnicos-productivos que garanticen calidad con desperdicios mínimos y que todos los
funcionarios y empleados conozcan el trabajo a realizarse.
Es la utilización racional de los recursos disponibles a un mismo costo para obtener el máximo de
resultado en igualdad de condiciones de calidad u oportunidad. Este indicador mide los costos
unitarios, productividad de los recursos utilizados. Los indicadores de eficiencia miden la relación
entre dos magnitudes: producción física de un bien y los insumos que se utilizaron para alcanzar
ese producto de manera óptima.
En los servicios públicos se pueden obtener mediciones de productividad física relacionando el
nivel de actividad como número de acciones realizadas o beneficios entregados con el nivel de
recurso utilizado. Otro tipo de indicadores de eficiencia es el relacionado con el volumen de bienes
y servicios, con los gastos administrativos incurridos. El análisis de la eficiencia agrupa la
evaluación de los procesos administrativos y operativos en función de la contribución de la
sociedad.
El indicador de rentabilidad pública permite medir la eficiencia operativa determinando el
rendimiento de los activos dentro de la operación. Define el rendimiento de un administrador
público considerando el patrimonio con relación a las variables: superávit del ejercicio (estado de
resultados) y activos fijos revalorizados (estado de situación financiera). Las entidades
administrativas que prestan servicios sociales que se financian con el presupuesto del Estado
obtienen información de los censos de población, vivienda, etc.
Eficacia
“La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, por lo tanto su medición se
expresa en un porcentaje de cumplimiento, se puede medir de dos maneras; por hechos o por
resultados.”
Son los resultados deseados, es la relación entre servicios o productos generados y los objetivos y
metas programadas o relación entre resultados esperados y resultados reales de los proyectos,
programas o actividades.
26
Eficacia es el grado en que una actividad logra los objetivos propuestos verificando que el servicio
se haya cumplido en calidad y cantidad esperada, y que sea útil a la sociedad. Para medir la eficacia
se debe analizar las necesidades de los clientes, el desempeño de los competidores, la relación con
los clientes, grado de satisfacción y respuesta a sus reclamos y sugerencias.
Es la relación entre servicios o productos generados y los objetivos y metas programadas. Existe
eficacia cuando se obtiene resultados esperados, independientemente de los recursos utilizados. La
eficiencia de una institución se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y su
medición se expresa en porcentaje de cumplimiento al medir los hechos y la medición de
resultados. Es posible obtener medidas de eficiencia en tanto exista claridad respecto de los
objetivos de la entidad.
Ética
“Aunque no se han encontrado métodos cuantitativos para medir la ética, este un elemento
básico, expresada en la moral y conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de
una entidad, basada en sus deberes, en su código de ética, las leyes, en las normas constitucionales,
legales y consuetudinarias vigentes en una sociedad.”
Se expresa en lo moral y conducta individual y grupal de los funcionarios y empleados de una
entidad basada en sus deberes, código de ética, leyes, normas legales vigentes en la sociedad.
No se han desarrollado indicadores cuantitativos para medir este elemento, no obstante se requiere
el aporte ético y valores morales con el código de ética, en donde los empleados públicos deben
respetar y demostrar su actuación con transparencia y sin ir en contra de las leyes y buenas
costumbres. Ejm: cumplimiento de Leyes, Reglamentos, Disposiciones, Acuerdos, Normas, etc.
Ecología
“Se puede definir básicamente como una medida que ayuda a describir cuantitativamente la calidad
ambiental y permite así su monitoreo.”
Son condiciones, operaciones y prácticas relativas al medio ambiente y su impacto, que debe ser
reconocido y evaluado en la gestión institucional de un proyecto, programa o actividad.
Los indicadores ambientales miden la ejecución de procesos que ayudan a describir
cuantitativamente la cualidad ambiental y permiten el monitoreo del progreso. Los indicadores
ambientales se pueden dividir en ambientales de calidad y ambientales de ejecución.
27
Los indicadores ambientales de calidad miden las condiciones de las características ambientales
claves.
Los indicadores ambientales de ejecución miden la influencia de las actividades humanas en el
medio ambiente.
Los indicadores ambientales se implementan cuando identifican las metas sociales, que aseguran la
viabilidad de los ecosistemas, la protección de recursos naturales y la protección de la salud y su
bienestar, del ser humano.
Idear una estructura donde operen los indicadores. Identificar criterios de selección. Consultar a
personas que poseen información como expertos.
Verificar que se envíen o comuniquen mensajes eficaces.
Ejemplos de estos indicadores pueden ser el nivel de actividad económica, la opinión pública, el
número de áreas protegidas, cantidad de energía generada.
Hallazgos De Auditoría
La palabra hallazgo en la Auditoría de Gestión se lo emplea para referirse a cualquier situación
deficiente y relevante que se determine por medio de la aplicación de los diferentes componentes de
auditoría en los diferentes componentes, debiendo ser estructurado de acuerdo a sus atributos
(condición, criterio, causa, efecto) y obviamente según el interés para la organización auditada.
(Fernández E. , 2003)
Los hallazgos de auditoría fundamentan las conclusiones y recomendaciones, y son comunicadas a
los funcionarios responsables y otras personas interesadas.
Los hallazgos son una recopilación y síntesis de la información específica sobre una operación,
actividad, organización, condición u otro asunto que se haya analizado y evaluado, que se
considere de utilidad para la entidad. Se refiere a deficiencias o debilidades presentadas a través del
informe de auditoría. No abarca conclusiones del auditor ni las recomendaciones resultantes.
Los hallazgos se incluyen en el informe dentro de los comentarios que el auditor redacta en forma
narrativa sobre deficiencias o aspectos positivos encontrados durante el examen.
Los requisitos básicos de cualquier hallazgo de auditoría son:
Importancia relativa que merezca su comunicación.
Este basado en hechos y evidencias precisas de los papeles de trabajo.
Objetivo
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Está basado en una labor suficiente para respaldar las conclusiones y recomendaciones.
Convincente a una persona que no ha participado en la auditoria.
Es importante determinar que la presentación de un hallazgo no conduce a conclusiones erróneas y
que su contenido este justificado. Los auditores gubernamentales deben estar capacitados en
técnicas para desarrollar hallazgos en forma objetiva y deben tener un punto de vista realista para
llegar a conclusiones justas y reales.
Los factores a considerar para el desarrollo de los hallazgos son:
Condiciones y circunstancias que existan al momento que ocurrió el hecho, no durante el
examen.
Índole, complejidad y magnitud cuantitativa y financiera de las operaciones que se está
evaluando.
Necesidad de someter el hallazgo a un análisis honesto y crítico para encontrar fallas y un
razonamiento ilógico al relacionar hechos y situaciones.
La auditoria debe ser completa para presentar conclusiones y recomendaciones que
demuestren propiedad y racionalidad en forma convincente, para no asumir lo que indica
el auditor por lo que dice.
Autoridad legal y diferencias de opinión.
Los pasos a seguir en el desarrollo de hallazgos son:
Identificación de la condición o asuntos deficientes, defectuosos, etc.
Identificación de líneas de autoridad y responsabilidad de la entidad.
Verificación de las causas de la deficiencia.
Determinación de que si la deficiencia es aislada o muy difundida.
Identificación y solución de asuntos legales
Determinación de efectos e importancia de la deficiencia.
Obtener comentarios de personas u organismos interesados, afectados en forma adversa por
el hallazgo.
Determinación de las conclusiones en base a la evidencia reunida.
Determinación de posibles acciones correctivas o recomendaciones para mejorar.
La información obtenida y las conclusiones alcanzadas en el desarrollo del hallazgo deben
estar respaldadas y documentadas en los papeles de trabajo.
29
Índices De Auditoría
“Se denomina índices a aquellos símbolos utilizados en los papeles de trabajo para que,
ordenados de manera lógica, faciliten su manejo y su archivo. Estos índices se escriben en
la esquina superior derecha de los papeles de trabajo con el objeto de facilitar su
identificación individual, suelen ser una combinación de letras y números para referenciar
los papeles de un archivo por áreas.” (Aguirre, 2005)
Riesgos De Auditoría
Según (Contraloría General del Estado Ecuador, 2007, pág. 61) nos dice:
Al ejecutarse la Auditoría de Gestión, no estará exenta de errores y omisiones importantes que
afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo tanto deberá planificarse la
auditoría de modo tal que se presenten expectativas razonables de detectar aquellos errores que
tenga importancia relativa; a partir de:
Criterio profesional del auditor.
Regulaciones legales y profesionales.
Identificar errores con efectos significativos.
Riesgo Inherente
El riesgo inherente es la tendencia de que ocurran errores importantes en un área que se da por las
características de la entidad.
Riesgo de Control
Es el riesgo por el que un error, que podría cometerse en un área de auditoría, no pueda ser evitado
o detectado y corregido oportunamente por el sistema de control interno.
Riesgo de Detección
De que los errores no identificados por los errores de Control Interno tampoco sean reconocidos
por el auditor,
Control Interno
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Es aquel que comprende el plan de la organización y todos los métodos que se adoptan en un
negocio para salvaguardar sus activos, verificar la exactitud de sus datos contables, promover la
eficiencia operacional y fomentar la adherencia a las políticas prescritas”. Rodrigo Estupiñán
Gaitán (2011).
Objetivos Organizacionales
“Son la causa de su creación. Los objetivos organizacionales son los que influyen directamente
sobre la actividad de la propia organización”. Miquel PorretGelabert (2010)
Funciones administrativas (Mosquera, 2010, pág. 222)
“La planeación es la primera y la más importante de las funciones administrativas. A través
de ella es posible determinar hacia donde se quiere llegar y la manera de hacerlo. Toda
institución, sea cual fuera su naturaleza de trabajo, o su tamaño, debe decidir de antemano
sus objetivos y la forma de lograrlo.
La organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización
racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación
y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del
grupo social.
Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía
de los esfuerzos del grupo social, a través de la motivación, la comunicación y la
supervisión para alcanzar las metas de la organización.
El control es una etapa es una etapa primordial de la administración, pues, aunque la
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, no se podrá verificar cual es la situación real de la organización si no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos, están acordes con los planes.”
Diferencias de la auditoría de gestión y la auditoría financiera
Auditoría de gestión
Sistemática. El sistema o procedimiento utilizado por los auditores marcan el resultado y el
grado de calidad del trabajo realizado. Un análisis fiable, minucioso, ordenado y
planificado.
Independiente. El auditor es una persona independiente, y anónima la devenir de la
actividad laboral de la empresa. De ahí, que el análisis realizado por el auditor sea
totalmente objetivo.
31
Analiza resultados. El especialista analiza cada uno de los departamentos de la empresa y
el trabajo realizado por cada uno de los empleados, la utilización de los recursos
económicos, técnicos y humanos con los que se cuenta, y si éstos son, eficientes y eficaces,
y todo ello, analizando los resultados obtenidos y los objetivos planteados. Además, cuenta
con la colaboración y beneplácito de los máximos responsables de la sociedad. (Alfredo,
2915, pág. 1)
Auditoría financiera
La existencia de un control financiero elimina el riesgo de irregularidades.
Es un examen sistemático de los libros y registros de un organismo social; con el fin de
determinar o verificar los hechos relativos a las operaciones financieras y los resultados de
éstas para poder informar sobre los mismos.
La auditoría financiera mira el pasado, o sea, versa sobre las transacciones que ya se han
efectuado. Por ejemplo: los informes de auditoría de estados financieros son medios para
satisfacer a bancos, proveedores, accionistas, etc., a esta técnica le interesan los
desperdicios, errores, fraudes pasados, etc., y se enfocan a la mera situación financiera.
(Ricardo, 2015, pág. 1)
Evidencias en Auditoria (Gómez Vaca, Manual de Desarrollo Organizacional Para la Junta
Parroquial de Quirroga, 2013)
En auditoria se deben presentar evidencias suficientes y competentes, ya que las evidencias son el
elemento de prueba y constituye respaldo del informe. La evidencia suficiente o cuantitativa y la
evidencia competente o características de calidad, determinan la implementación de la base objetiva
del examen como evidencias suficientes en cantidad obtenidas en cuanto al límite del tiempo y costo
razonable, evidencias competentes o de calidades válidas y relevantes.
Existen ciertas clases de evidencia como: física de observación directa, testimonial obtenida en
entrevistas, documental, analítica resultado de cálculos, comparaciones con disposiciones legales y
su análisis. La muestra debe ser creíble y confiable. Dentro de las técnicas más utilizadas esta el
criterio personal que es fundamental para la determinación y utilización de la evidencia,
combinación de técnicas y prácticas más adecuadas para la obtención de evidencia suficiente,
competente y pertinente, que constituye la base objetiva que fundamentan el informe de
conclusiones y recomendaciones.
Las técnicas usadas son la comparación, observación, rastreo, indagación, entrevista, encuesta,
análisis, conciliación, confirmación, tabulación, comprobación, cálculo, revisión selectiva,
inspección, a estas debemos sumar la verificación, investigación y evaluación.
Los papeles de trabajo constituyen el conjunto de células y documentos elaborados u obtenidos en
la aplicación de técnicas, procedimientos y prácticas de auditoría, que sirven de evidencia de los
resultados, se pueden considerar programas de trabajo, analíticas, anotaciones, documentos de la
32
entidad u otros, cartas, extractos de documentos, planillas y comentarios. El propósito de los
papeles de trabajo, son la construcción del informe, fuente de comprobación, y evidencia
documental. Los documentos deben tener ciertas características como la claridad y precisión con
referencias lógicas, el contenido solo comprenderá datos necesarios, sin enmendaduras.
El objetivo principal de los papeles de trabajo es respaldar el informe y los objetivos secundarios
son los que sustentan el desarrollo del trabajo, aumentan evidencias, facilitan la supervisión,
sustentan la programación de exámenes posteriores, detectan deficiencias, constituyen una defensa
en posibles litigios.
Los papeles deben ir al archivo activo por 5 años y al archivo pasivo hasta por
25 años y únicamente pueden ser exhibidos por mandato judicial. El archivo permanente contiene
información de mucho interés posterior y constituyen la memoria por su contenido vigente, a más
que puede proporcionar una fuente de información. En los archivos corrientes se guardan papeles
de trabajo de un período específico.
La anotación de índices en los papeles de trabajo es indispensable, para lo que se debe definir los
códigos a emplear que deben ser iguales a los ya utilizados.
Es necesario que los papeles de trabajo contengan referencias cruzadas cuando estén relacionadas
entre sí. La codificación de índices y referencias pueden ser de tres formas:
Alfabéticas
Numéricas
Alfanuméricas
Fases del Proceso de Auditoría de Gestión (Gómez Vaca, Manual de Desarrollo Organizacional
Para la Junta Parroquial de Quirroga, 2013)
1. Conocimientos preliminares:
Objetivos.- Obtener un conocimiento integral de la entidad, dando mayor énfasis a su actividad
principal, lo que permitirá una adecuada planificación, ejecución y consecución de resultados de
auditoría a un costo y tiempo razonables.
Actividades: Visitas a instalaciones revisión de archivos para la recopilación de información que
provea un conocimiento y comprensión cabal sobre: la misión, objetivos, planes y estrategias, cual
33
es la actividad principal, la situación financiera, estructura organizativa, ambiente, organización y
liderazgo, detectar las fuerzas y debilidades, evaluación de las estructura de control interno.
2. Planificación:
Planificar es orientar la revisión hacia objetivos establecidos, para lo que hay que determinar los
pasos a seguir y las actividades a desarrollar, tomando en cuenta los parámetros e indicadores de la
gestión de la organización, procedimientos de auditoría, los responsables, fecha de ejecución del
examen, debe preverse de los recursos necesarios tanto en número como en calidad del equipo de
trabajo, con especial atención en el presupuesto de tiempo y costos estimados, los resultados
esperados de la auditoria conociendo las fortalezas y debilidades y de las oportunidades y amenazas
de la entidad, cuantificando en lo posible los ahorros y logros esperados.
La planificación es un proceso que comienza por la identificación de los objetivos, define
metas, estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos. Establece una
organización para la instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del
desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de
planificación. (Weihrich & Weihrich Koontz, 2006)
3.- Ejecución:
En esta etapa se ejecuta la auditoria y se desarrollan los hallazgos y se obtiene toda la evidencia
necesaria en cantidad y calidad apropiada, basarla en criterios de auditoría y procedimientos
definidos en cada programa, para sustentar las conclusiones y recomendaciones de los informes.
Los hallazgos deben ser: suficiente, competente y relevante.
Las tareas físicas de esta fase son:
Aplicación de programas detallados y específicos para cada componente, que comprende
aplicación de tácticas de auditoría tradicional: inspección física, observación, cálculos,
indagación, análisis, etc., recurriendo a estadísticas de las operaciones como base para
detectar tendencias, variaciones extraordinarias.
Preparación de papeles de trabajo y documentación relativa a la planificación y aplicación
de programas, que contengan la evidencia suficiente.
34
Elaboración de hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente.
Definir la estructura del informe. El trabajo de los profesionales especialistas en otras
áreas, no especializados en auditoria, deben ejecutar su actividad conforme a los objetivos
de la planificación.
El desarrollo del trabajo debe ser supervisado adecuadamente.
4.- Estructura del informe:
Carátula, índice, siglas y abreviaturas, carta de presentación.
Capítulo I Enfoque de la Auditoria: motivo, objetivo, alcance, enfoque, componentes
auditados, indicadores utilizados.
Capítulo II. Información de la Entidad: misión, visión, fortaleza, oportunidades,
debilidades y amenazas, base legal, estructura orgánica, objetivo, financiamiento,
funcionarios principales.
Capítulo III. Resultados Generales: comentarios, conclusiones, recomendaciones sobre la
entidad, relacionados con la evaluación de la estructura de control interno, cumplimiento
de objetivos y metas institucionales,
etc. Las conclusiones se harán sobre aspectos positivos de la gestión gerencial operativa y
sus resultados. Sobre los efectos económicos y sociales producidos por los perjuicios y
daños materiales ocasionados por las ineficiencias, prácticas antieconómicas,
incumplimiento y deficiencias. Las recomendaciones deberán ser constructivas y prácticas,
proponiendo mejoras relacionados con la gestión de la entidad auditada, para que empleen
sus recursos en forma eficiente y económica, se realicen con eficiencia las actividades o
funciones, ofrezca bienes, obras o servicios de calidad con la oportunidad y a un costo
accesible al usuario, y que permita obtener resultados favorables en su impacto.
Capítulo IV. Resultados Específicos por Componente. Comentarios sobre aspectos
positivos de la gestión gerencial-operativa y de resultados tomando en cuenta: condiciones,
criterios, causa - efecto. Sobre las deficiencias determinando la condición, criterio, efecto y
causa, cuantificando los perjuicios económicos ocasionados, desperdicios existentes, daños
materiales producidos.
Capítulo V. Anexos y Apéndices: los anexos son detalles e información de ser necesarios,
resumen de la eficiencia, eficacia y economía y la comparación de parámetros e
indicadores de gestión, cronograma acordado con los funcionarios de la entidad. Los
apéndices son: el memorando de antecedentes con resumen de las deficiencias por daños
materiales y perjuicios económicos por no cumplimiento de objetivos y metas,
identificación del tipo de responsabilidades.
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El informe es el documento escrito mediante el cual la comisión auditoría expone el resultado final
de su trabajo, a través de juicios fundamentados en las evidencias obtenidas durante la fase de
ejecución, con la finalidad de brindar suficiente información a los funcionarios de la entidad
auditada y estamentos pertinentes, sobre las deficiencias o desviaciones más significativas, e incluir
las recomendaciones que permitan promover mejoras en la conducción de las actividades u
operaciones del área o áreas examinadas
Los informes que se emitan deben caracterizarse por su alta calidad, para lo cual se deberá tener
especial cuidado en la redacción, así como en la concisión, exactitud y objetividad al exponer los
hechos. El informe debe redactarse en forma narrativa, de manera ordenada, sistemática y lógica,
empleando un tono constructivo; cuidando de utilizar un lenguaje sencillo y fácilmente entendible a
fin de permitir su comprensión incluso por los usuarios que no tengan conocimientos detallados
sobre los temas incluidos en el mismo. De considerarse pertinente, se incluirán gráficos, fotos y/ o
cuadros que apoyen a la exposición.
Los asuntos se deberán tratar en forma concreta y concisa, los que deben coincidir de manera
exacta y objetiva con los hechos observados. Para que un informe sea conciso no debe ser más
extenso de lo necesario para transmitir su mensaje, por tanto requiere:
a. Un adecuado uso de las palabras, en especial de los adjetivos; evitando las innecesarias;
b. La inclusión de detalles específicos cuando fuese necesario a juicio del auditor.
La concisión en el informe, no implica el omitir asuntos importantes, sino el evitar utilizar
palabras o conceptos superfluos que lleven a interpretaciones erradas. Es importante que el auditor
tenga en cuenta que un exceso de detalles puede confundir al usuario e incluso minimizar el
objetivo principal del informe.
La exactitud requiere que la evidencia presentada fluya de los papeles de trabajó y que las
observaciones sean correctamente expuestas. Se basa en la necesidad de asegurarse que la
información que se presenta sea confiable a fin de evitar errores en la presentación de los hechos o
en el significado de los mismos, que podrían restar credibilidad y generar cuestionamiento a la
validez sustancial del informe
36
1.4.2. Marco Legal Gobiernos Autónomos Descentralizados
La Constitución de la República del Ecuador 2008
Según ( Asamblea Nacional de Ecuador , 2010)
…Art. 238. Los gobiernos autónomos descentralizados gozarán de autonomía
política, administrativa y financiera, y se regirán por los principios de solidaridad,
subsidiariedad, equidad interterritorial, integración y participación ciudadana. En ningún
caso el ejercicio de la autonomía permitirá la secesión del territorio nacional. Constituyen
gobiernos autónomos descentralizados las juntas parroquiales rurales, los concejos
municipales, los concejos metropolitanos, los consejos provinciales y los consejos
regionales…
Dado una nueva reforma las entidades del Gobierno Central adquirieron el nombre de
Gobiernos Autónomos Descentralizados, debido a que se les asignó nuevas competencias y
hoy gozan de autonomía.
…Art. 255. Cada parroquia rural tendrá una junta parroquial conformada por
vocales de elección popular, cuyo vocal más votado la presidirá. La conformación, las
atribuciones y responsabilidades de las juntas parroquiales estarán determinadas en la ley…
Los Gobiernos Parroquiales rurales serán integrados por los miembros elegidos por la
votación de los ciudadanos, ya que son ellos quienes deciden quien administra este nivel de
Gobierno.
…Art. 267. Los gobiernos parroquiales rurales ejercerán las siguientes
competencias exclusivas, sin perjuicio de las adicionales que determine la ley:
1. Planificar el desarrollo parroquial y su correspondiente ordenamiento territorial, en
coordinación con el gobierno cantonal y provincial.
2. Planificar, construir y mantener la infraestructura física, los equipamientos y los espacios
públicos de la parroquia, contenidos en los planes de desarrollo e incluidos en los
presupuestos participativos anuales.
3. Planificar y mantener, en coordinación con los gobiernos provinciales, la vialidad
parroquial rural.
4. Incentivar el desarrollo de actividades productivas comunitarias, la preservación de la
biodiversidad y la protección del ambiente.
5. Gestionar, coordinar y administrar los servicios públicos que le sean delegados o
descentralizados por otros niveles de gobierno.
6. Promover la organización de los ciudadanos de las comunas, recintos y demás
asentamientos rurales, con el carácter de organizaciones territoriales de base.
7. Gestionar la cooperación internacional para el cumplimiento de sus competencias.
8. Vigilar la ejecución de obras y la calidad de los servicios públicos.
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En el ámbito de sus competencias y territorio, y en uso de sus facultades, emitirán acuerdos y
resoluciones… (pag.9).
Ley Orgánica De Las Juntas Parroquiales Rurales
Según (Asamblea Nacional del Ecuador, 2001)
…Art.3. La Junta Parroquial Rural será persona jurídica de derecho público, con
atribuciones y limitaciones establecidas en la Constitución y demás leyes vigentes, con
autonomía administrativa, económica y financiera para el cumplimiento de sus objetivos…
Art…5.COMPETENCIAS.- Supervisar y exigir que las obras que realicen los
organismos públicos y entidades no gubernamentales dentro de su circunscripción
territorial, cumplan con las especificaciones técnicas de calidad y cantidad, así como el
cumplimiento de los plazos establecidos en los respectivos contratos, con el fin de evitar
irregularidades en la contratación pública. Para el efecto podrán solicitar copias de dichos
contratos y de ser necesaria la intervención inmediata de la Contraloría General del Estado
y demás órganos de control…
…Art.7. La junta parroquial rural estará integrada por cinco miembros principales
y por sus respectivos suplentes, elegidos mediante votación popular y directa, en la forma
que señala la ley. Durarán cuatro años en sus funciones y podrán ser reelegidos. Para la
designación de Presidente, Vicepresidente, Primero, Segundo y Tercer Vocal, se respetará
y adjudicará de forma obligatoria, según la mayoría de votación alcanzada en el proceso
electoral respectivo por cada uno de los integrantes de la junta parroquial. Así, el de mayor
votación será designado Presidente, el segundo en votación será designado Vicepresidente
y así sucesivamente.
En forma excepcional y sólo por unanimidad de los cinco miembros de la junta parroquial,
mediante resolución debidamente firmada por sus integrantes y certificada en actas, podrán
convenir en aras de su mejor y armónico funcionamiento en una forma de integración
diferente a la que establece la regla anterior, en cuanto a la designación de sus
dignidades…
…Art 15.ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA.- La
conformación técnica, administrativa y operativa de la junta parroquial, se resolverá según
los requerimientos de cada parroquia y en ningún caso se comprometerá para ello más del
diez por ciento (10%) de la disponibilidad financiera de la misma…
…Art. 18. LA ASAMBLEA PARROQUIAL.- La Asamblea Parroquial constituye
el espacio de consulta, control y participación ciudadana de los habitantes de la parroquia
con la junta parroquial, sin discriminación por razón de sexo, edad, raza, opción sexual,
creencia religiosa o tendencia política…
…Art.19.CONFORMACION DE LA ASAMBLEA PARROQUIAL.- La
Asamblea Parroquial es el máximo órgano de consulta y control de la junta parroquial y de
participación de las organizaciones y habitantes de la parroquia, sin distingos de ninguna
naturaleza.
38
La Asamblea se reunirá por lo menos dos veces al año y será convocada y presidida por el
Presidente de la junta parroquial, o por quien le subrogue legalmente. La convocatoria se
hará con ocho días de anticipación a la fecha de su realización por los medios de
comunicación locales o por carteles que se exhibirán en los sitios más concurridos de la
población…
…Art. 23. INGRESOS TRIBUTARIOS.- Los ingresos de la junta parroquial son
tributarios y no tributarios.
Son ingresos tributarios aquellos que le correspondan legalmente en la participación de
impuestos provinciales, municipales o fiscales o en la participación de tasas por servicios.
Cuando exista transferencia de recursos públicos a favor de las juntas parroquiales por
efecto de la expedición de ordenanzas de concejos municipales o consejos provinciales,
estos recursos deben ser recaudados y administrados directamente por la junta parroquial
respectiva…
…Art. 24. INGRESOS NO TRIBUTARIOS.- Son ingresos no tributarios:
a) Las asignaciones que consten en el Presupuesto General del Estado;
b) Las herencias, legados y donaciones; y,
c) Los demás bienes y recursos que puedan obtener por autogestión…”
El artículo 286 de la Constitución de la República dispone que las finanzas públicas, en
todos los niveles de gobierno, se conduzcan de forma sostenible, responsable y
transparente, y procurarán la estabilidad económica. (págs. 3-15)
Código Orgánico De Planificación Y Finanzas Públicas
Según el Art. 20 (SENPLADES, 2011) Objetivos del Sistema que nos habla sobre los objetivos del
Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa que son:
1. Contribuir, a través de las políticas públicas, al cumplimiento progresivo de los
derechos constitucionales, los objetivos del régimen de desarrollo y disposiciones del
régimen del buen vivir, de conformidad con lo establecido en la Constitución de la
República;
2. Generar los mecanismos e instancias de coordinación de la planificación y de la
política pública en todos los niveles de gobierno; y,
3. Orientar la gestión pública hacia el logro de resultados, que contemple los impactos
tangibles e intangibles. (pág. 6)
1.5. Hipótesis
La realización de un Modelo de Auditoría de Gestión aplicada en la Juna Parroquial de Quiroga
permitirá que la dirección tenga un profundo conocimiento de las operaciones de la empresa,
ayudara y facilitara el mejor cumplimiento de los objetivos institucionales de la Junta.
39
CAPITULO II
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. PLAN ESTRATÉGICO
2.1.1. Misión
Liderará participativamente la gestión y ejecución de acciones que conduzcan al Buen Vivir-
Sumak Kawsay especialmente de los grupos prioritarios en concordancia con sus competencias y
en coordinación con otros Gobiernos Autónomos GADs y Ministerios Sectoriales teniendo como
instrumento principal el PDOT y promoviendo el control social. (Junta Parroquial de Quiroga,
2012, pág. 202)
2.1.2. Visión
Quiroga, parroquia del Cantón Cotacachi, espera en unos años ser el principal destino turístico
parroquial de Imbabura protegiendo la laguna de Cuicocha y el nevado Cotacachi partes de la
Reserva Cotacachi- Cayapas, articulado a las iniciativas comunitarias, con alta seguridad para su
población y visitantes, conservando el paseo del Chagra Quirogeño y prácticas de interculturalidad
vivas.
Con alternativas de producción agropecuarias industrializadas y artesanías de calidad con identidad,
comercializadas en el recinto ferial, dando un destino adecuado a los recursos económicos que
permitan concretar el Buen Vivir. Sumak Kawsay especialmente de la niñez-adolescencia, juventud
y adultos mayores.
Con una educación Integral que forme hombres y mujeres profesionales con alta calidad humana en
una infra estructura adecuada y con tecnologías modernas instaladas tanto en la ciudadela educativa
como en las comunidades. Con ciudadanos/as que promuevan la prevención de la violencia
intrafamiliar y gestión de riesgos naturales provocados por el volcán Cuicocha y minas de arena.
Con servicios básicos particularmente de agua y alcantarillado de amplia cobertura y de calidad.
El Gobierno Parroquial, las instituciones y organizaciones garantizarán el involucramiento activo de
la población en la toma de decisiones sin exclusión de género, generación, etnia o dogma religioso,
principalmente en tareas de control social para la descontaminación de los ríos y lago, de la
conexión vial entre lo urbano y lo rural y la armonización de la medicina ancestral indígena con la
occidental. (Junta Parroquial de Quiroga, 2012, pág. 9)
2.1.3. Objetivos y Metas
Objetivos (Junta Parroquial de Quiroga, 2012)
1. Promover la protección y conservación de los recursos naturales que permitan vivir a las
presentes y futuras generaciones especialmente grupos prioritarios tanto hombres y mujeres
en un ambiente sano, con una población consiente y educada que previene los riesgos
40
naturales y los provocados por el ser humano, lo cual permite el mejoramiento de la calidad
de vida.
2. Potenciar la diversificación de actividades económicas productivas, solidarias y rentables
dando énfasis a la agropecuaria con su transformación y la turística respetando la
naturaleza especialmente el agua, comercializando en la propia parroquia y fuera de ella,
involucrando a hombres y mujeres con o sin discapacidad, las cuales mejorarán si nivel de
vida.
3. Consolidad las capacidades y potencialidades de la población con organización, identidad y
autonomía que promueven la interculturalidad tanto en la educación, salud, deportes y
justicia, orientados especialmente a la niñez, juventud, mujeres, adultos mayores y
personas con discapacidad, las cuales accederán al seguro social y campesino en función
del mejoramiento de la seguridad ciudadana y de la calidad de vida.
4. Promover comunidades y barrios que respeten el suelo destinado a las actividades
económicas especialmente de la agricultura y de la construcción de viviendas, dotado de
infraestructura básica de calidad y equipamientos, adecuados a las realidades de la niñez-
adolescencia, juventud, mujeres, personas con discapacidad y adultos mayores
considerando el crecimiento poblacional de forma organizada social y físicamente en áreas
del Sumak Kawsay- Buen Vivir.
5. Ampliar y mejorar la calidad y cobertura de los sistemas viales de energía y
telecomunicaciones favoreciendo a la niñez-adolescencia, juventud, personas con
discapacidad y adultos mayores tanto hombres como mujeres de la cabecera parroquial y
particularmente de las comunidades, promoviendo la integración parroquial y la calidad de
vida.
6. Diseñar y aplicar resoluciones, ordenanzas y leyes relacionadas particularmente a la
planificación y presupuesto con el involucramiento de la población sean hombres, mujeres,
niñez- adolescencia, juventud, mujeres, personas con discapacidad, por medio de
organizaciones e instituciones fortalecidas que promueven el control social y el Buen
Vivir-Sumak Kawsay. (pág. 11).
Metas (Vaca, 2013)
1. Conservación y protección de las fuentes hídricas y recursos naturales.
2. Aprovechamiento de materiales pétreos en una sola zona específica, alejada de las fuentes
de agua y de los centros poblados.
3. Incorporación de la prevención de riesgos en los proyectos y en la educación formal.
4. Fomento de la economía solidaria apoyando a la producción agropecuaria y su valor
agregado en la asociatividad.
5. Promoción del turismo comunitario y privado con rutas.
41
6. Erradicación del trabajo infantil respetando las tareas de formación para la vida, propias de
la cosmovisión andina.
7. Armonización de la medicina ancestral indígena y mestiza con la moderna.
8. Fomento de una alimentación sana, nutritivas con productos del medio.
9. Prevención y lucha contra la violencia intrafamiliar.
10. Impulso al funcionamiento de los circuitos educativos.
11. Potenciación de la interculturalidad existente para disminuir la discriminación.
12. Priorización del uso del suelo destinado a la agricultura sustentable orientada al
abastecimiento de alimentos.
13. Concentración de la infraestructura educativa de los diferentes niveles en un solo sector.
14. Construcción y uso de los espacios públicos.
15. Declaración de patrimonio arquitectónico los bienes materiales que ameriten.
16. Instalación de energía eléctrica trifásica para las industrias.
17. Ampliación del acceso a las nuevas tecnologías de comunicación e información de calidad
a los centros educativos y comunidades.
18. Articulación del sistema vial y de transporte entre la cabecera parroquial y las
comunidades.
19. Fomento de la participación.
20. Priorización de proyectos correspondiente al 10% destinado a los grupos de atención
prioritaria con los propios actores.
21. Garantizarán del control social por parte de la población en la planificación, presupuesto y
ejecución de obras, de forma participativa. (pág. 119).
2.1.4. Políticas (Vaca, 2013)
Cumplir y hacer cumplir la Constitución, leyes, ordenanzas, instructivos y reglamentos
de la República, así como los acuerdos y resoluciones emitidas de conformidad con la
ley por la junta parroquial dentro de su circunscripción territorial
Convocar en el transcurso de treinta días, a partir de su posesión, a la conformación de
la Asamblea Parroquial que será el espacio que garantice la participación ciudadana;
Dictar, aprobar y reformar los reglamentos internos y el Reglamento Orgánico
Funcional;
Gestionar ante los organismos del Estado la transferencia oportuna de los recursos
económicos que por ley le corresponde a la parroquia, para la ejecución de obras
públicas y prestación de servicios presupuestados en coordinación con los consejos
provinciales y los concejos municipales de la respectiva circunscripción territorial y
demandar de éstos la ejecución oportuna de las obras constantes en el Plan Anual de
Desarrollo Parroquial debidamente presupuestado;
Coordinar con los concejos municipales, consejos provinciales y demás organismos del
Estado, la planificación, presupuesto y ejecución de políticas, programas y proyectos
42
de desarrollo de la parroquia, promoviendo y protegiendo la participación ciudadana en
actividades que se emprenda para el progreso de su circunscripción territorial, en todas
las áreas de su competencia;
Coordinar con los consejos provinciales, concejos municipales y demás entidades
estatales y organizaciones no gubernamentales todo lo relacionado con el medio
ambiente, los recursos naturales, el desarrollo turístico y la cultura popular de la
parroquia y los problemas sociales de sus habitantes. (pág. 195)
2.2. PLAN OPERATIVO (Junta Parroquial de Quiroga, 2012)
2.2.1. Programas
Ambiental
Económico
Socio Cultural
Asentamientos humanos
Movilidad, Energía y Conectividad
Político Institucional
2.2.2. Proyectos
1. Ambiental
a. Protección, manejo e investigación sostenible de los recursos naturales.
b. Educación, ambiental, valores ciudadanos y prevención de riesgos.
2. Económico
a. Circuito productivo agropecuario, artesanal, turístico y crédito.
b. Comercialización y agroindustrias con identificación.
3. Socio Cultural
a. Formación y educación,
b. Sistema parroquial de educación para la salud integral.
c. Propuesta para la vivencia integral de la interculturalidad y seguridad ciudadana.
d. Programa integral de fomento del deporte y capacitación.
4. Asentamientos humanos
a. Saneamiento ambiental y vivienda.
b. Adecentamientos.
c. Infraestructura de educación formal, informal, salud, deportiva y seguridad.
5. Movilidad, Energía y Conectividad
a. Movilidad y transporte.
43
b. Seguridad vial.
c. Conectividad y telecomunicaciones
d. Generación de energía y alumbrado público.
6. Político Institucional
a. Participación ciudadana y control social.
b. Fortalecimiento institucional y organizativo.
2.2.3. Actividades
1. Ambiental
a. Protección, manejo e investigación sostenible de los recursos naturales.
i. Reforestación productiva y de conservación con especies frutales y
nativas.
ii. Plan de manejo ambiental de microcuencas de Pichavi y Pitzambiche.
iii. Conservación y manejo de páramos
iv. Estudio para la ubicación de las minas de arena en un solo sitio.
v. Adquisición de terrenos de Condor Loma para protección de fuentes de
agua del Pichavi.
vi. Adquisición de terrenos de Condor Loma para protección de fuentes de
agua del Pichavi.
b. Educación, ambiental, valores ciudadanos y prevención de riesgos.
i. Educación ambiental para jóvenes y adultos y campañas contra caza de
especies animales.
2. Económico
a. Circuito productivo agropecuario, artesanal, turístico y crédito.
i. Construcción de reservorios para agua lluvia y sistemas de riesgo.
ii. Manejo de animales menores a través del mejoramiento de razas para el
incremento de sus rendimientos como gallinas criollas.
iii. Capitalización de las cooperativas de ahorro y crédito María Auxiliadora.
b. Comercialización y agroindustrias con identificación.
i. Implementación de una Unidad Economía popular para la distribución de
productos agropecuarios.
ii. Mejoramiento y ampliación de la microempresa de Quesos Cuicocha der la
comunidad de San Nicolás.
iii. Manejo de pasto para ganados.
iv. Fábrica de cárnicos.
44
v. Cuarto frío para almacenamiento de leche.
3. Socio Cultural
a. Formación y educación.
i. Capacitación en violencia intrafamiliar y género para padres y madres de
familia de las instituciones educativas.
ii. Capacitación en ciudadanía y valores para adolecentes, jóvenes y niños de
las instituciones educativas,
iii. Atención a grupos prioritarios.
iv. Apertura de nuevas especialidades técnicas, turísticas, contabilidad en el
colegio Plutarco Cevallos Y ventro Artesanal Eloy Proaño.
b. Sistema parroquial de educación para la salud integral.
i. Campaña permanente de prevención de enfermedades respiratorias para
padres y madres de familia.
ii. Educación para una buena nutrición y manejo de alimentos.
c. Propuesta para la vivencia integral de la interculturalidad y seguridad ciudadana.
i. Plan de seguridad ciudadana.
ii. Alarmas comunitarias en los barrios
iii. Socialización y fortalecimiento del sistema de justicia ancestral de las
comunidades.
d. Programa integral de fomento del deporte y capacitación.
i. Escuelas infantiles deportivas interculturales
ii. Torneos intercolegiales del cantón.
iii. Campeonatos intercomunales de la parroquia de vóley nacional y fútbol.
4. Asentamientos humanos
a. Saneamiento ambiental y vivienda.
i. Estudio y aplicación del sistema de agua de consumo humano de Cuicocha
Pana y Centro, San Bartolo, Cóndor Loma, Cumbas Conde, San Antonio
de Punge.
ii. Aplicación del alcantarillado
iii. Construcción de viviendas populares.
b. Adecentamientos.
i. Aceras y bordillos de calles Juan Montalvo.
ii. Rehabilitación de calles y aceras de la cabecera parroquial.
iii. Construcción de un parque en la comunidad de Cumbas Conde.
c. Infraestructura de educación formal, informal, salud, deportiva y seguridad.
45
i. Cerramiento escuela San Nicolás.
ii. Construcción de aulas en el colegio Plutarco Cevallos y compras de un
terreno en la escuela Alzamora y Peñaherrera
iii. Construcción de guarderías en Cumbas Conde.
iv. Construcción de baños y pavimentación del patio del Centro Artesanal
Eloy Proaño.
v. Parque infantil cabecera parroquial.
vi. Construcción retén policial.
5. Movilidad, Energía y Conectividad
a. Movilidad y transporte.
i. Mantenimiento de las vías de ingreso a Quiroga
ii. Incremento de frecuencias de los Coop. De transportes para el acceso a las
comunidades. Especialmente en horas de los estudiantes.
b. Seguridad vial.
i. Implementación de un plan de seguridad vial que incluya personal policial
y señalética
ii. Conformación de un consejo Interinstitucional públicos para promover
mejor trato a los usuarios.
iii. Capacitación a los conductores de transportes públicos para mejorar el
trato a los usuarios.
c. Conectividad y telecomunicaciones
i. Instalación de internet en todas las escuelas y capacitación a estudiantes y
mejoramiento del existente en el colegio Plutarco Cevallos.
ii. Aplicación del servicio de telefonía fija e inalámbrica en el sector rural.
d. Generación de energía y alumbrado público.
i. Aplicación el alumbrado público en la cabecera parroquial y en las
comunidades.
ii. Mejoramiento de la calidad de servicios de energía eléctrica.
6. Político Institucional
a. Participación ciudadana y control social.
i. Creación y funcionamiento de veedurías cuidadanas al presupuesto
municipal y a las minas de arena.
ii. Conformación del sistema de participación parroquial.
iii. Reglamento para la ocupación de las sillas vacías.
b. Fortalecimiento institucional y organizativo.
46
i. Consultoría Asesoría e Investigación Especializada.
ii. Elaboración de la metodología de las comunidades que están cerca y
pertenecen a San Francisco además del barrio Húmedo.
iii. Escuela de formación a la población.
iv. Definición de límites comunales y parroquiales. (pág. 19)
2.3. ANÁLISIS FODA
Fortalezas (Gómez Vaca, Manual de Desarrollo Organizacional para la Junta Parroquial de
Quiroga, 2013)
Deseos de mejorar de quienes integran el Gobierno parroquial de Quiroga.
Personal administrativo dispuesto a comprometerse con la institución.
Personal suficiente en la institución para desarrollar las tareas actuales.
Predisposición para aplicar cambios en esta institución.
Se conocen todos los integrantes del Gobierno parroquial.
Proyección y deseos de cambio del presidente de la Junta y sus vocales. (pág. 13)
Oportunidades (Gómez Vaca, Manual de Desarrollo Organizacional para la Junta Parroquial de
Quiroga, 2013)
Recursos Humanos
Apoyo de otras organizaciones
Contar con la ayuda de ciertos medios de comunicación para la comunicación de
actividades realizadas
Difusión de nuevas Leyes
Aprovechar la buena relación que existe con cierta parte de la población para difundir las
obras realizadas
Solicitar apoyo del Gobierno Cantonal
Auto gestionar recursos (pág. 13)
Debilidades (Gómez Vaca, Manual de Desarrollo Organizacional para la Junta Parroquial de
Quiroga, 2013)
La institución no cuenta con una debida planificación
No se cuenta con la infraestructura adecuada
47
Recursos insuficientes para poder desarrollar de mejor manera las obras
Los procedimientos administrativo financiero son centralizados y de pocos resultados (pág.
13).
Amenazas (Gómez Vaca, Manual de Desarrollo Organizacional para la Junta Parroquial de
Quiroga, 2013)
Falta de interacción con la ciudadanía
Menor atención del Gobierno Cantonal al Gobierno Parroquial
Criterios sin conocimientos de la realidad parroquial
Falta de trabajo mancomunado entre entidades públicas
Estar expuesto a más y peores críticas
Seguir mostrando la mala relación existente entre los miembros del GAD parroquial a los
habitantes de la parroquia (pág. 13).
48
Tabla 2.1. Estrategias FODA
ESTRATEGIA FORTALEZAS DEBILIDADES
AMENAZAS Estrategias FA
Comunicar a los
ciudadanos sobre los
avances de las obras
Realizar
capacitaciones
constantes.
Mejorar el ambiente
de trabajo,
Estrategias DA
Pedir más apoyo del
gobierno provincial o
otras entidades públicas.
para mejorar las
condiciones de la junta,
Realizar documentos
que permitan delegar
funciones.
OPORTUNIDADES Estrategias FO
Mediante las
capacitaciones
mejorar las
actividades de los
miembros de la Junta.
Mediante la difusión
de los proyectos, estar
abiertos a los
cambios.
Mejorar el ambiente
de trabajo mediante
charlas y
motivaciones por la
realización del buen
trabajo.
Estrategias DO
Mediante el apoyo del
gobierno provincial o
otras entidades públicas
mejorar las condiciones
de infraestructura de la
junta.
El delegar funciones
permite mejorar la
capacidad de trabajo.
No pensar en el bien
individual, al contrario
mejorar toda la Junta
para el bien de la
comunidad.
En: Investigación primarias y secundaria.
49
2.4. ASPECTOS DE LA METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Cuantitativo
Se aplicará el método cuantitativo a través del uso de cuestionarios de evaluación de las metas de
la empresa, cuya estructuración implicará el uso de preguntas aplicables de cumplimiento de
objetivos y metas de producción, a través de la aplicación y análisis de la información y de las
entrevistas al personal de la Junta Parroquial de Quiroga.
Tipos de investigación
Descriptiva
Mediante este tipo de investigación, se utilizará el método de análisis, y se espera obtener
caracterización de los objetos de estudio o una situación concreta; señalando sus características y
propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificación que sirvió para ordenar, agrupar y
sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio. Este tipo de investigación se lo
utilizará para los análisis administrativos y su respectiva evaluación.
Investigación Bibliográfica
Se utilizará para obtener toda la información proveniente de fuentes documentales, como: leyes,
reglamentos, normas, informes de auditoría externa, documentos relacionados con la
programación, ejecución y control de las actividades administrativas, productivas y operativas,
libros, tesis e internet, estimándose que este banco de datos representará el sustento de esta
investigación.
Investigación de campo
Verificaré la participación de los Directivos, Empleados y Trabajadores de la Junta Parroquial de
Quiroga y si emplea procedimientos de control y seguimiento, que les permita determinar el grado
de cumplimiento de sus objetivos, metas y visión empresarial, propuestos con la finalidad de
cumplir sus retos productivos conforme las demandas del mercado actual.
50
Métodos, Técnicas e Instrumentos
Inductivo-Deductivo
Requerirá un estudio de hechos particulares con incidencia tal que constituyen un principio, ley,
norma, teoría, es decir parte de lo particular y va hacia lo universal, para el desarrollo del modelo
de control administrativo - organizacional, se consideró el estudio de partes mínimas o particulares
y luego mediante un proceso de síntesis se volvió a un todo y se emitió una opinión sobre el
sistema tomado en conjunto, el método inductivo permitió derivar de aspectos particulares a lo
general, leyes, principios, teorías, normas etc. es así que estos dos métodos se combinan en forma
armónica no son excluyentes, por ser complementarios.
Fuentes De Información
Primarias
- Investigaciones profesionales en el área.
- Encuestas
- Entrevistas
Secundarias
- Uso de libros
- Revistas
- Periódico
51
CAPITULO III
3. Diseño del Modelo Estándar de Control Interno (MECI) de la Junta Parroquial de
Quiroga
3.1. PROPUESTA DE CONTROL INTERNO
Control Interno (Gómez Vaca, Manual de Desarrollo Organizacional Para la Junta Parroquial de
Quirroga, 2013)
Es un proceso realizado por los administradores, la dirección y el personal de la entidad, con el
objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuento a la ejecución de objetivos
dentro de las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia en las operaciones.
Fiabilidad de la información Financiera.
Cumplimiento de leyes y normas especiales
De esta definición, obtenemos que el control interno sea un proceso y medio para el logro de su fin,
no es un fin. Por lo tanto el control interno se realiza en base a:
El control interno, se ejecutan en cada nivel de la organización por los que establecen los
objetivos de la entidad y determinan los mecanismos de control y no es solo establecer
manuales, políticas y otras normativas.
El control interno aporta un grado de seguridad razonable a la dirección, la administración
no ofrece seguridad total.
El control interno procura la consecución de objetivos.
La infraestructura del control interno de una organización contiene políticas,
procedimientos para proporcionar una seguridad razonable para lograr los objetivos
específicos, como:
1. Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y otros activos.
2. Promover la eficacia del personal, minimizar los errores humanos, detectar
rápidamente los que se produzcan.
3. Dificultar la ejecución de irregularidades y detectarlos a tiempo.
4. Garantizar la confiabilidad de la información y administración.
52
La estructura del Control Interno es el conjunto de planes, métodos y procedimientos, actitud de la
dirección para ofrecer una seguridad razonable para lograr los objetivos de control interno.
Los sistemas de control interno operan y funcionan con distintos niveles de eficacia que para
alcanzar su estándar se los califica como un sistema eficaz, para lo que se requiere que la alta
dirección tenga seguridad razonable de lo siguiente:
Que disponga de información oportuna, adecuada en el cumplimiento de los objetivos
operacionales.
Que se elaboren informes oportunos de la gestión operativa, fiable y completa.
Que se cumpla con leyes y reglamentos.
Para la determinación de un sistema de control eficaz es necesario considerar:
Que el control interno sea parte del proceso de gestión.
Las partes a definirse puedan ser útiles a otra entidad, aunque distintas al tratarse de
entidades pequeñas o medianas.
Los componentes del sistema de control interno, es un conjunto de normas para evaluar el
control interno y determinar la efectividad.
3.2. SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL SECTOR GUBERNAMENTAL
(Gómez Vaca, Manual de Desarrollo Organizacional Para la Junta Parroquial de Quirroga, 2013)
Tiene cinco componentes relacionados entre sí, de ellos se deriva el estilo de dirección de una
entidad y están integrados en el proceso de gestión, y son:
Entorno de control
Evaluación de los riesgos
Actividades de control
Información y comunicación
Supervisión.
Entorno de Control.- El personal es la esencia de una entidad y sus atributos individuales son el
motor que lo guía, son la base de la misma. En el ambiente de control, de gran influencia en el
desarrollo de las operaciones, se establecen los objetivos y estiman riesgos y tienen relación con el
comportamiento de los sistemas de información y con las actividades de monitoreo. El entorno
marca las pautas de comportamiento con influencia en la concientización del personal, aporta
53
disciplina, estructura e influye en la macro estructura, en el establecimiento de objetivos y
evaluación de riesgos.
Evaluación de Riesgos.- Debe ser una práctica de la Dirección conocedora de los riesgos, debe
fijar objetivos, integrar las actividades de venta, producción y comercialización, etc., a más de
establecer los mecanismos de identificación, análisis y tratamiento de los riesgos correspondientes.
Toda organización tiene riesgos, sea de origen interno a los que debe evaluar, pero lo que es
necesario determinar objetivos para cada nivel de la organización.
Actividades de Control.- son las políticas y procedimientos para asegurar el cumplimiento de
directrices de la Dirección, para afrontar los riesgos, con el fin de cumplir con los objetivos. Estas
regulaciones emitidas para todos los niveles y funciones comprenden una serie de actividades como
aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, análisis de resultados de las
operaciones, salvaguarda los activos y la segregación de funciones.
Se refieren a las acciones que realiza la organización para cumplir las funciones asignadas. Las
actividades de protección y conservación de activos, controles de acceso a programas
computarizados y archivo de datos. Los elementos de la actividad de control gerencial son:
Políticas para el logro de objetivos
Coordinación entre dependencias
Diseño de las actividades de control
Información y Comunicación.- Las entidades deben contar con información relevante de tipo
operacional, financiera, para que posibiliten a la Dirección el control de la entidad. A esta
información deben tener acceso las personas que la necesiten en la forma y plazo que permita la
realización de sus responsabilidades de control y de sus funciones en particular.
La información y comunicación debe estar constituida por métodos y registros para procesar,
resumir e informar sobre las operaciones financieras. En el sector público el sistema integrado de
gestión financiera debe pretender el uso de una base de datos central y única, soportada por
tecnología informática y telecomunicaciones y de acceso para todos los usuarios de las áreas de
presupuesto, tesorería, crédito público y contabilidad. La calidad de información de la organización
permite a la Dirección la toma de decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades, en
la actualidad los sistemas modernos incorpora una opción de consulta en línea. Esta calidad se
refiera lo siguiente:
Contenido de toda la información
54
Oportunidad
Actualidad
Exactitud
Accesibilidad
La información es inherente a los sistemas de información, para las personas interesadas en cumplir
con responsabilidades operacionales porque proporcionan conocimiento sobre roles,
responsabilidades individuales involucradas con el control interno de la información financiera,
esta información está contenida en manuales de políticas, memorias, avisos, carteleras, anuncios,
mensajes en video o verbales, etc.
La comunicación interna proporciona datos al personal y directivos con responsabilidad operativa o
financiera. La comunicación externa debe disponer de líneas abiertas donde los usuarios de bienes,
servicios u otros puedan aportar con información de valor sobre la calidad. La evaluación del
componente de información y comunicación, debe considerar los siguientes puntos.
La información obtenida y suministrada, debe ser en forma detallada y oportuna.
La comunicación debe ser con eficacia, sobre actividades de control, establecimiento de líneas de
denuncia, adecuada comunicación horizontal entre unidades administrativas, y el seguimiento de la
dirección sobre las informaciones recibidas de los usuarios.
Supervisión.- La supervisión de los sistemas de control interno es evaluar la calidad de su
rendimiento, mediante el seguimiento de actividades de supervisión continua, evaluaciones
periódicas o en forma combinada. Los sistemas de control interno en su aplicación evolucionan,
por lo que es necesario determinar si el sistema de control es adecuado y con capacidad de asimilar
los nuevos riesgos.
La supervisión asegura que el control interno continúe funcionando adecuadamente en el tiempo, lo
que le permita al sistema reaccionar en forma dinámica. Debe preocuparse por los controles débiles
para enmendarlos o reforzarlos. El monitoreo tiene los siguientes elementos:
Monitoreo del rendimiento
Revisión de supuestos que soportan los objetivos de control interno
Aplicación de procedimientos de seguimiento
Evaluación de la calidad del control interno.
55
En la supervisión continua, los directores de operación comprueban si el sistema sigue
funcionando, si existe problemas en la información recibida, que cuenten con una estructura
adecuada para identificar las ineficiencias, que los datos registrados por los sistemas de
información se comparen con los activos físicos, que los auditores internos y externos elaboren
recomendaciones para su aplicación, que los seminarios de formación y planificación permitan la
obtención de información, que el personal de cumplimiento con el código de ética.
La evaluación de la supervisión debe tomar en cuenta: la continuidad, si detecta problemas, debe
realizar comparaciones periódicas y la receptibilidad de recomendaciones de los auditores. En la
evaluación puntual se debe determinar el alcance y frecuencia de estos, la idoneidad del proceso, si
la metodología es adecuada y lógica, y un adecuado volumen y calidad de la documentación. La
comunicación de las deficiencias, con un mecanismo para recoger y comunicar deficiencias
detectadas. (pág. 19-23)
INSTRUMENTOS DE AUDITORÍA
Según (Contraloría General del Estado Ecuador, 2007) nos dice:
Cuestionarios
Consiste en diseñar cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los
funcionarios y personal responsable, de las distintas áreas de la empresa bajo examen, en las
entrevistas que expresamente se mantienen con este propósito.
Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto óptimo en
la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una debilidad y un aspecto no
muy confiable; algunas preguntas probablemente no resulten aplicables, en ese caso, se utiliza las
letras NA “no aplicable”. De ser necesario a más de poner las respuestas, se puede completar las
mismas con explicaciones adicionales en la columna de observaciones del cuestionario o en hojas
adicionales.
En las entrevistas, no solo se procura obtener un Si, No, o NA, sino que se trata de obtener el
mayor número de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe validarse las respuestas
y respaldarlas con documentación probatoria.
Flujogramas (Diagramas De Flujo)
56
Consiste en relevar y describir objetivamente la estructura orgánica de las áreas relacionadas con la
auditoría, así como, los procedimientos a través de sus distintos departamentos y actividades.
Este método es más técnico y remediable para la evaluación, tiene ventaja frente a otros métodos
porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lógica y ordenada, permite ver de
un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la identificación o ausencia de controles.
(págs. 55-56)
Para la preparación, se debe seguir los siguientes pasos:
1. Determinar la simbología.
2. Diseñar el flujograma
3. Explicar cada proceso junto al flujo o en hojas adicionales
Tabla 3.1. Simbología
Simbología Descripción
Proceso
Punto de Decisión
Documento
Documento Prenumerado
Registro (libros, tarjetas, etc)
Tarjeta Perforada
Papel perforado
______
__No.
57
Simbología(Continuación)
Archivo
Desplaza un documento para
explicar desviaciones del sistema
Actualizar la información
Se toma información
Conector
Inicio o Fin
En: (Contraloría General del Estado Ecuador, 2007, págs. 55-60)
Descriptivo o Narrativo
Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del
sistema que se está evaluando; estas explicaciones se refieren a funciones, procedimientos,
registros, formularios, archivo, empleados y departamentos que intervienen en el sistema.
(Contraloría General del Estado Ecuador, 2007, pág. 58)
Matrices
El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localización de debilidades de
control interno. Para su elaboración, debe llevarse a cabo los siguientes procedimientos previos:
(Contraloría General del Estado Ecuador, 2007, pág. 58)
Completar un cuestionario segregado por áreas básicas, indicando el nombre de los
funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempeñan.
Evaluación colateral de control interno.
58
Combinación de Métodos
Ninguno de los métodos por si solos, permiten la evaluación eficiente de la estructura de control
interno, pues se requiere la aplicación combinada de métodos. Ejemplo: El descriptivo con
cuestionarios, los flujogramas con cuestionarios, etc.
Para la selección del método o métodos es necesario considerar las ventajas y desventajas que
tienen cada uno de ellos, las mismas que constan en la tabla que se presenta a continuación:
Tabla 3.2. Combinación de métodos
VENTAJAS DESVENTAJAS
CUESTIONARIOS:
Guía para evaluar y determinar áreas
críticas.
Disminución de costos.
Facilita administración del trabajo
sistematizando los exámenes.
Pronta detección de deficiencias.
Entrenamiento de personal inexperto.
Siempre busca una respuesta.
- Permite preelaborar y estandarizar su
utilización.
No prevé naturaleza de las operaciones
Limita inclusión de otras preguntas.
No permite una visión de conjunto.
Las preguntas no siempre abordan todas las
deficiencias.
Que lo tome como fin y no como medio.
Iniciativa puede limitarse.
Podría su aplicación originar malestar en la
entidad.
FLUJOGRAMAS:
Evalúa siguiendo una secuencia lógica y
ordenada.
Observación del circuito en conjunto
Identifica existencia o ausencia de
controles.
Localiza desviaciones de procedimientos
o rutinas de trabajo.
Permite detectar hechos, controles y
debilidades.
Facilita formulación de
recomendaciones a la gerencia.
Necesita de conocimientos sólidos de
control interno.
Requiere entrenamiento en la utilización
y simbología de los diagrama se flujo.
Limitado el uso a personal inexperto.
Por su diseño específico, resulta un
método más costoso.
59
Combinación de métodos (Continuación)
NARRATIVAS O DESCRIPTIVAS:
Aplicación en pequeñas entidades.
Facilidad en su uso.
Deja abierta la iniciativa del auditor.
Descripción en función de observación
directa.
No todas las personas expresan sus ideas
por escrito en forma clara, concisa y
sintética.
Auditor con experiencia evalúa.
Limitado a empresas grandes.
No permite visión en conjunto.
Difícil detectar áreas críticas por
comparación.
Eventual uso de palabras incorrectas
origina
resultados inadecuados
MATRICES:
Permite una mejor localización de
debilidades de control interno.
Identifica a empleados relacionados con
las tareas de registro, custodia y control
No permite una visión de conjunto, sino
parcial por sectores.
Campos de evaluación en función de la
experiencia y criterio del auditor
En: (Contraloría General del Estado Ecuador, 2007, págs. 55-60)
DOCUMENTACIÓN DEL CONOCIMIENTO DEL CONTROL INTERNO.
El Libro Principio de Auditoría, (Whittington, 2005, págs. 225-227) determina que:
Al obtener los auditores independientes un conocimiento funcional del control interno, han de
incluirlo en sus documentos de trabajo. El tipo y el alcance de la documentación se ven afectados
por el tamaño y la complejidad del cliente, lo mismo que por la índole de su control interno. Casi
siempre se presenta en forma de cuestionarios, relaciones escritas o diagramas de flujo.
Cuestionario de Control Interno.
El método tradicional de descripción consiste en llenar un cuestionario estandariza de control
interno. Muchos despachos contables han diseñado su propio cuestionario para ello. Generalmente
contiene una sección para cada ciclo importante de transacciones; esto permite dividir el llenado
del cuestionario entre varios miembros del personal de la auditoría.
60
Relaciones escritas del control interno.
Las narraciones escritas de control interno son memorandos que describen el flujo de los ciclos de
transacciones: identifican a los empleados que realizan diversas tareas, los documentos preparados,
los registros y la división de funciones.
Diagramas de flujo del control interno.
Muchos despachos contables consideran que los diagramas de flujo de sistemas reflejan mejor que
los cuestionarios o las narraciones descriptivas su conocimiento del sistema de información
contable del cliente y las actividades relacionadas con el control. El diagrama de flujo de sistemas
es un diagrama, una representación simbólica de un sistema o serie de procedimientos en que éstos
se muestran en secuencia. Al lector experto le da una imagen clara del sistema: muestra la
naturaleza y la secuencia de procedimientos, la división de responsabilidades, las fuentes y
distribución de documentos, los tipos y ubicación de los registros y archivo contables. (pp. 225-
227)
Técnicas de recolección.
La manera de no incurrir en errores es recopilar información enfocándose en hallazgos y evidencias
que genere una evaluación del control interno objetiva; esto se puede obtener aplicando; así, el
libro Auditoría Administrativa. Gestión Estratégica del Cambio, define lo siguiente:
Para recabar información requerida en forma ágil y ordenada se puede emplear alguna o una
combinación de las siguientes técnicas:
Investigación documental.
Este aspecto de la auditoría implica localizar, seleccionar y estudiar la documentación que puede
aportar elementos de juicio a los auditores. Las fuentes documentales básicas a las que se puede
acudir son:
Normativa
Administrativa
Mercado
Ubicación geográfica
61
Estudios financieros
Situación económica
Comportamiento del consumidor
Observación directa
Este recurso que puede ser empleado por los auditores consiste en la revisión del área física donde
se desarrolla el trabajo de la organización, para conocer las condiciones laborales y el clima
organizacional imperante.
Acceso a redes de información.
El acceso a redes, entre otras, intranet, extranet o query, permite detectar información operativa o
normativa de clientes, socios, proveedores, empleados, organizaciones del sector o ramo, lo que, a
su vez, facilita el intercambio electrónico de datos y mantener una relación interactiva con el
entorno.
Entrevista.
Esta técnica consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas para obtener
información. Este medio es posiblemente el más empleado y uno de los que puede brindar
información más completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto directo con el
entrevistado, además de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.
Cédulas.
Estas herramientas se utilizan para captar la información requerida de acuerdo con el alcance y
objeto de la auditoría. Están integradas por formularios cuyo diseño incluye casillas, bloques y
columnas que facilitan la agrupación y división de su contenido para su revisión y análisis, amén de
que abren la posibilidad de ampliar el rango de respuesta. (Franklin, 2007, p. 83-86)
3.3. ALCANCE EN EL SECTOR PÚBLICO
El alcance de la auditoría al sector público abarcan los principales aspectos que deben ser revisados,
tales como organización de las áreas, planeación de los recursos y actividades, observancia de las
medidas de austeridad, la oportunidad y confiabilidad del registro de las operaciones, la eficiencia
con que se logran las metas y objetivos, así como el cumplimiento de las disponibilidades legales.
(Franklin, 2007, pág. 601)
62
3.4. METODOLOGÍA
3.4.1. Evaluación Módulo de Control de Planeación y Gestión
Cuadro 1. Papel de trabajo
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA X
RESUMEN EVALUACIÓN C.P.
AL 2014 18/06/2015
Procedimientos Clasif. Autorizado Aprobado Observación
Elemento Acuerdo,
compromisos y protocolos
éticos
A
A-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
Desarrollo del Talento
Humano
B
B-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
Planes, Programas y
Proyectos
C
C-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
Modelo de Operación por
procesos
D
D-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
Estructura Organizacional
E
E-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
Indicadores de Gestión
F
F-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
Políticas de Operación
G
G-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
Políticas de
Administración del
Riesgo
H
H-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
63
Identificación del riesgo
I
I-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
Análisis y valoración del
riesgo
J
J-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
3.4.1.1. Componente Talento Humano
ELEMENTO ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ETICOS.
Cuadro 2 Cuestionario de elemento Acuerdo, compromisos y protocolos éticos
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA A
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Documento con los principios
y valores de la entidad,
construido participativamente
X 20/30
Plan de Trabajo
Acto administrativo que
adopta el documento con los
principios y valores de la
entidad.
X
10/30
Resolución de
concejo
Socialización de los principios
y valores de la organización a
todos los servidores.
X
10/40
Nota: respuestas de cuestionario por el presidente de la Junta 40/100
64
Cuadro 3 Descripción del componente de Talento Humano
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA A-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento 1: Acuerdos, compromisos y protocolos éticos
Se entrevista al Presidente, Contadora-Tesorera de la Junta Parroquial de Quiroga, con la
finalidad de establecer un estándar de conducta de los servidores dentro de la institución
quienes indican lo siguiente:
Los acuerdos, compromisos y principios éticos constan en el Plan de Trabajo que se lo
presenta para participar en la campaña electoral, este se difunde por medio de afiches o
por medio perifoneo fuera de la Junta; se recomienda verbalmente se observen valores
morales y éticos; sobre todo, se actúe con vocación de servicio Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con varios empleados de la institución
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.
Cuadro 4. Cuestionario de elemento Desarrollo del Talento Humano
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA B
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Manual de funciones y
competencias laborales X 20/20
Órgano Funcional
Plan Institucional de
Formación y Capacitación X
00/15
Llega invitación y
asisten
Programa de Inducción y
reinducción X
00/5
Programa de Salud
Ocupacional X
00/10
Plan de incentivos X 00/10
Proceso Selección de personal X 00/20
Mecanismos de evaluación del
desempeño acorde a la
normatividad vigente
X
00/20
20/100
Nota: respuestas de cuestionario por los por el presidente de la Junta.
65
Cuadro 5. Descripción del componente de Talento Humano
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA B-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento 2: Desarrollo del Talento Humano
Se entrevista al Presidente de la Junta Parroquial de Quiroga, con la finalidad de establecer un
estándar de conducta de los servidores dentro de la institución quien indica lo siguiente:
No contamos con una área de talento humano que aplique las normas establecidas para tales
finalidades, por tal motivo no se han generado ninguno de los requisitos mínimos de este
componente. Las personas que laboran en la institución tienen formación diferente a la
administración de talento humano, por tal motivo no se puede cumplir estos aspectos. Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con el Presidente de la institución
3.4.1.2. Componente Direccionamiento Estratégico
ELEMENTO PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS.
Cuadro 6. Cuestionario de elemento Planes, programas y proyectos
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA C
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Misión, Visión y Objetivos
Institucionales adoptados y
divulgados.
X 10/20
Plan de Desarrollo
y Ordenamiento
Territorial
Documentos que soporten la
revisión sobre necesidades de los
usuarios, legales y de presupuesto
X
00/20
Planes operativos con
cronogramas y responsables X 20/20
Extracto del Plan
de Desarrollo
Fichas de indicadores para medir
el avance en la planeación.
X
00/20
No hay evaluación
permanente, solo
al final del año y
no por indicadores
Procesos de seguimiento y
evaluación que incluya la
satisfacción del cliente y partes
interesadas
X 00/20
Documento formal
de evaluación no
se encuentra, se
realiza bajo pedido
de autoridad
30/100
Nota: respuestas de cuestionario por el presidente de la Junta.
66
Cuadro 7. Descripción del componente Direccionamiento Estratégico
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA C-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento
3: Planes, programas y proyectos
Se entrevista al Presidente de la Junta Parroquial, con la finalidad de establecer un
estándar del conocimiento del direccionamiento estratégico dentro de la institución,
quienes indican lo siguiente:
La Misión, Visión y Objetivos Institucionales están documentados en el Plan de
Desarrollo y Ordenamiento Territorial de la Parroquia Quiroga (PDOT), se han
divulgado por medio de libros-afiches y reuniones con los miembros de la institución
A pesar de existir planificación con sus respectivos responsables y cronograma de
cumplimiento, no existe documentos formales que establezcan los periodos de
evaluación, que ayuden a determinar oportunamente desviaciones y realizar
correcciones, no se basan el indicadores solo por medio del cumplimiento o no de un
proyecto mediante la rendición de cuentas. Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con los empleados de la institución
ELEMENTO MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS.
Cuadro 8. Cuestionario de elemento Modelo de Operación por procesos
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA D
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Caracterizaciones de proceso
elaboradas y divulgadas a
todos los funcionarios de la
entidad.
X
10/20
Mediante
afiches o
Mapa de procesos X 5/10
Sólo existe
cadena de valor
Indicadores por proceso para
realizar la medición
correspondiente
X
00/10
Actas de reuniones u otro
soporte para revisiones o
ajustes a los procesos
X 10/10
Mediante
convocatoria
67
Procedimientos diseñados de
acuerdo a las actividades que
desarrollan los procesos
X 00/15
Actas u otro documento que
soporte la divulgación de los
procedimientos a todos los
funcionarios
X 15/15
Actas de
Reuniones
Documentos u otros soportes
que evidencian el seguimiento
a los controles
X 00/20
40/100
Nota: respuestas de cuestionario por los responsable del proceso
Cuadro 9. Descripción del componente Direccionamiento Estratégico
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA D-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento 4: Modelo de operación por procesos
Se entrevista al Presidente de la Junta Parroquial de Quiroga, con la finalidad de
establecer un estándar de conocimiento y aplicación de la operación de procesos al
interior de la institución, quienes indican lo siguiente:
Si se realizan divulgaciones sobre los procesos que re realizan en la Junta mediante
Actas o afiches. Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con varios empleados de la institución
ELEMENTO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Cuadro 10. Cuestionario de elemento Estructura Organizacional
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA E
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Estructura organizacional de la
entidad que facilite la gestión
por procesos
X 30/50
Organigrama
estructural. Área
jurídica no consta
en estructura
Manual de Funciones y
Competencias laborales X 40/50
Plan de Trabajo
70/100
Nota: respuestas de cuestionario por los responsable del proceso
68
Cuadro 11. Descripción del componente Direccionamiento Estratégico
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA E-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento
5: Estructura Organizacional
Se entrevista al Presidente de la Junta Parroquial de Quiroga, con la finalidad de
establecer un estándar del elemento estructura organizacional, mencionan que:
Los procesos fueron propuestos conforme la estructura orgánica; que se propuso en el
Plan de Trabajo el momento de presentar sus propuestas, y están contemplada en el
orgánico funcional. También cuentan con un manual de funciones que se encuentra en
el plan de Trabajo. Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con miembros de la institución
ELEMENTO INDICADORES DE GESTIÓN.
Cuadro 12. Cuestionario de elemento Indicadores de Gestión
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA F
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Definición de indicadores de
eficiencia y efectividad, que
permiten medir y evaluar el
avance en la ejecución de los
planes, programas y proyectos
X
00/50
No se manejan con
indicadores
Seguimiento de los
indicadores X
00/20
Solo por
Rendición de
Cuentas
Revisión de la pertinencia y
utilidad de los indicadores X 00/30
00/100 Nota: respuestas de cuestionario por los responsable del proceso
69
Cuadro 13. Descripción del componente Direccionamiento Estratégico
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA F-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento
6: Indicadores de Gestión
Se entrevista al Presidente de la Junta Parroquial de Quiroga, con la finalidad de
establecer un estándar, se manifiesta que:
La Junta Parroquial no se maneja con indicadores, solo hacen una constancia de el
cumplimiento o no de sus obras y cuando tiene que hacer la rendición de Cuentas al
Estado. Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con varios empleados de la institución
ELEMENTO POLÍTICAS DE OPERACIÓN.
Cuadro 14. Cuestionario de elemento Políticas de Operación
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA G
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Establecimiento y divulgación
de las políticas de operación:
Separación de funciones X 00/5
Servidores con
más de una
función clave
Supervisión de los procesos y
operaciones, para asegurar su
cumplimiento
X 00/10
Informalmente se
solicita saldos y
avance de
objetivos
Procedimientos de control de
durante el ciclo
presupuestario; medición de
objetivos en la programación
de ingresos y gastos
X 5/5
Mediante Excel
Manejo de especies valoradas X NO APLICA
Conciliaciones bancarias, de
activos y auxiliares de
ingresos y gastos
X 10/10
Un sistema
Contable mediante
pagos
Control previo al pago X 00/10
No emiten
comprobantes de
pago
70
Ejecución presupuestaria anual
en función de disponibilidades X 00/5
Gastos realizados
conforme existe la
necesidad
Control adecuado y
permanente de las garantías
con el fin de conservarlas y
protegerlas, en los siguientes
aspectos: custodia y
organización, control de
vencimiento
X 3/5
La Tesorera
Contadora se base
en base a las
Fechas de Ley
El uso y acceso de claves es
restringido y permitido
solamente por las personas
autorizadas
X 10/10
La Contadora usa
solo su clave por
el momento
Manejo de inventarios. Bienes
de larga duración y aquellos
sujetos a control
administrativo
X 5/5
Mediante facturas
o escrituras.
Integración contable de las
operaciones financieras X 00/10
Contabilidad
maneja proveedor
de sistema
informático
Documentación respaldo y
archivos X 00/10
Formularios y documentos X 00/5 Comp. De pago
Plan anual de contratación,
concuerda con PDOT y POA
institucional
X 5/5
Presupuesto
parroquial 2015
Contrataciones realizadas a
través del Sistema Nacional de
Contratación Pública.
X 5/5
Ley Orgánica del
Sistema Nacional
de Contratación
Pública
43/100
Nota: respuestas de cuestionario por los responsable del proceso
Cuadro 15. Descripción del componente Direccionamiento Estratégico
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA G-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento
7: Políticas de Operación
Se entrevista al Presidente y Contadora-Tesorera de la Junta Parroquial de Quiroga, con
la finalidad de establecer un estándar de aplicación de las políticas de operación de la
institución, quienes indican lo siguiente:
No se han definido manuales que dirijan el accionar de los servidores dentro de la
institución, tanto el manual de procesos como un manual de servicio de calidad. Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con varios empleados de la institución
71
3.4.1.3. Componente Administración del Riesgo
ELEMENTO POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO.
Cuadro 16. Cuestionario de elemento Políticas de Administración del riesgo
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA H
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Definición por parte de la alta
Dirección de políticas para el
manejo de los riesgos
X
00/20
Divulgación del mapa de
riesgos institucional y sus
políticas
X
00/20
Mapas de riesgos por proceso X 00/20
Mapa Institucional de Riesgos X 00/20
Documentos u otros soportes
que evidencian el seguimiento
a los controles establecidos
para los riesgos
X 00/20
00/100
Nota: respuestas de cuestionario por los responsable del proceso
Cuadro 17. Descripción del componente Administración del Riesgo
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA H-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento
8: Políticas de Administración del Riesgo
Se entrevista al Presidente de la Junta Parroquial de Quiroga, con la finalidad de
establecer un estándar de conducta de los servidores dentro de la institución quien indica
lo siguiente:
No existe una política que realice el manejo de riesgos de los objetivos no alcanzados, ni
las estrategias para corregir acciones en el logro de metas, con la finalidad de detectar los
riesgos más importantes y quiénes serán los encargados de solucionar las diferencias o
deficiencias halladas. No hay seguimiento de riesgos encontrados en auditorías
realizadas. Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con varios empleados de la institución
72
ELEMENTO IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO.
Cuadro 18. Cuestionario de elemento Identificación del riesgo
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA I
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Identificación de los factores
internos y externos de riesgo X
00/50
Riesgos identificados por
procesos que puedan afectar el
cumplimiento de objetivos de
la entidad
X
00/50
00/100
Nota: respuestas de cuestionario por los responsable del proceso
Cuadro 19. Descripción del componente Administración del Riesgo
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA I-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento
9: Identificación del Riesgo
Se entrevista al Presidente de la Junta Parroquial de Quiroga, con la finalidad de
establecer un estándar de conducta de los servidores dentro de la institución quien indica
lo siguiente:
De acuerdo al conocimiento y la experiencia de los funcionarios se evalúan las
actividades y se detectan los riesgos, sin embargo no se considera aspectos técnicos y
manuales para enfrentar los riesgos que afectan directamente las metas y objetivos de la
institución.
No se cuenta con procesos y procedimientos definidos para identificar oportunamente
los posibles riesgos. Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con varios empleados de la institución
73
ELEMENTO ANÁLISIS Y VALORACIÓN DEL RIESGO.
Cuadro 20. Cuestionario de elemento Análisis y valoración del riesgo
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA J
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Análisis del riesgo X
00/20
Evaluación de controles
existentes X
00/20
Valoración del riesgo X 00/20
Controles X 00/20
Mapa de riesgos de proceso X 00/10
Mapa de riesgos institucional X 00/10
00/100
Nota: respuestas de cuestionario por los responsable del proceso
Cuadro 21. Descripción del componente Administración del Riesgo
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA J-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento
10: Análisis y valoración del Riesgo
Se entrevista al Presidente y Contadora-Tesorera de la Junta Parroquial de Quiroga, con
la finalidad de establecer un estándar del análisis y valoración del riesgo:
Es difícil analizar el riesgo y poder anticiparse a su ocurrencia, ya que cuando sucede
algún inconveniente administrativo y contable, se actúa dependiendo de la capacidad de
cada funcionario para manejar riesgos. No podemos definir las actividades que puedan
convertirse en potenciales desviaciones, como se había mencionado, las evaluaciones de
proyectos y programas presupuestarios se realizar al finalizar el año o al finalizar un
proyecto. . Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con varios empleados de la institución
74
3.5. EVALUACIÓN MÓDULO DE CONTROL DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA Y
RESUMEN EVALUACIÓN C.P.
AL 2014 18/06/2015
Procedimientos Clasif. Autorizado Aprobado Observación
Control y Gestión
K
K-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
Plan de Mejoramiento
L
L-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
Información y
Comunicación externa
M
M-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
Información y
Comunicación interna
N
N-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
Sistemas de Información
y Comunicación
O
O-1
Presidente de la
JPQ Iván
Lozano
Ing. Pablo
Dávila
75
3.5.1. Componente Autoevaluación Institucional
ELEMENTO DEL CONTROL Y GESTIÓN.
Cuadro 22. Cuestionario de elemento del Control y Gestión
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA K
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado/
Revisado
Documentos soporte sobre aplicación
de encuestas de autoevaluación de los
procesos
X
00/20
Documentos soporte sobre realización
de talleres de autoevaluación X
00/20
Informes u otros soportes de informes
de autoevaluación realizados. X
00/20
Informes sobre análisis de los
indicadores por proceso X
00/20
Informes de gestión por procesos. X 00/20
00/100
Nota: respuestas de cuestionario por los responsable del proceso
Cuadro 23. Descripción del componente Autoevaluación Institucional
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA K-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento
11: Del control y gestión
Se entrevista al Presidente y Contadora-Tesorera con la finalidad de establecer un
estándar sobre la autoevaluación realizada por los servidores, quienes indican lo
siguiente:
No se considera como una actividad formal con su respectivo cronograma de aplicación,
pero los servidores actúan respetando todas las regulaciones presentes en sus actividades
diarias. Al no contar con resultados parciales de evaluación, es difícil medir el avance de
los diferentes programas. Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con varios empleados de la institución
76
3.5.1.1. Componente Planes de Mejoramiento
ELEMENTO DE PLAN DE MEJORAMIENTO.
Cuadro 24. Cuestionario de elemento de Plan de Mejoramiento
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA L
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuent
ra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Herramienta definida para la
construcción del plan de
mejoramiento
X 50/50
Informe de
auditoría
Evidencia del seguimiento a los
planes de mejoramiento X
10/50
Cumplimiento de
observaciones de
forma verbal
Nota: respuestas de cuestionario por los responsable del proceso 60/100
Cuadro 25. Descripción del componente Planes de mejoramiento
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA L-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento
13: Plan de mejoramiento
Se entrevista al Presidente y Contadora-Tesorera de la Junta Parroquial de Quiroga con
la finalidad de establecer un estándar de aplicación y cumplimiento del plan de
mejoramiento:
Contamos con un informe de auditoría realizado por la Contraloría General del Estado,
el cual contiene un cronograma de cumplimiento de las observaciones encontradas
dentro del análisis efectuado, pero no se ha propuesto un documento que reglamente la
obligatoriedad de su aplicación de forma permanente en la institución, donde se
establezca responsables para cumplimiento de acciones presentes en un plan. Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con varios empleados de la institución
77
3.5.2. Evaluación eje transversal información y comunicación
3.5.2.1. Información y comunicación externa
Cuadro 26. Cuestionario de Información y Comunicación externa
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA M
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado/
Revisado
Mecanismos para recepción,
registro y atención de
sugerencias, peticiones,
recomendaciones, quejas o
reclamos por parte de la
ciudadanía
X
05/15
Sugerencias
verbales
Mecanismos de consulta para
la obtención de información
requerida para la gestión de
la entidad.
X 15/15
Publicación web de la
información relacionada con
la planeación institucional
X
10/10
No hay página
Web
Publicación en página web
de los formularios oficiales
relacionados con trámites de
los ciudadanos.
X
00/10
Lineamientos de planeación
establecidos para llevar a
cabo el proceso de rendición
de cuentas.
X 10/10
Ley Orgánica de
Participación
Ciudadana y
Control Social
Documentos que soporten la
realización de procesos de
rendición de cuentas.
X 15/15
Publicación en página web
de los resultados de la última
rendición de cuentas
realizada
X 00/15
No cuentan con
Página Web
Actas u otros documentos
que evidencien la realización
de otro tipo de contacto con
la ciudadanía (diferente a la
rendición de cuentas).
X 00/10
50/100
Nota: respuestas de cuestionario por los responsable del proceso
78
Cuadro 27. Descripción del eje transversal Información y comunicación
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA M-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento
14: Información y comunicación externa
Se entrevista al Presidente y la Contadora-Tesorera de la Junta Parroquial de Quiroga
con la finalidad de establecer un estándar sobre el manejo de información y
comunicación externa, a lo que se manifiesta:
No contamos con página Web, la anterior administración contaba con una pero nunca la
habilitaron, lo que si tenemos es un Facebook donde se comunica cualquier información
de la Junta.
Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con varios empleados de la institución
3.5.2.2. Información y comunicación interna
Cuadro 28. Cuestionario de Información y Comunicación interna
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA N
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Mecanismo para recibir
sugerencias o solicitudes de
los funcionarios
X
15/20
Utilizan
comunicación
verbal
Normas para la Retención
Documental X
00/20
Falta capacitación
Fuentes internas de
información: Manuales, actas,
Actos administrativos u otros
documentos necesarios para la
gestión de los procesos, de
fácil acceso y sistematizados
X 20/20
Política y Plan de
Comunicaciones establecido y
divulgado a todos los
funcionarios
X
00/20
Matriz de Responsabilidades X 15/20
Reglamento
Interno
50/100
Nota: respuestas de cuestionario por los responsable del proceso
79
Cuadro 29. Descripción del eje transversal Información y comunicación
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA N-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento
15: Información y comunicación interna
Se entrevista al Presidente y la Contadora-Tesorera de la Junta Parroquial de Quiroga,
con la finalidad de establecer un estándar sobre la información y comunicación interna,
se manifiesta que:
Existe la apertura suficiente para exponer ideas y realizar sugerencias para mejorar las
actividades diarias, contamos con la confianza del señor Presidente, pero no se ha
generado un documento o manual que permanezca a lo largo del tiempo como una regla
obligatoria, con responsables de su aplicación. Las resoluciones tomadas, los
reglamentos y demás documentos importantes se comunican conforme se los requiere en
los trámites administrativos. Existe una matriz de responsables, pero muchas veces mas
de una perdonas realiza una misma función. Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con varios empleados de la institución
3.5.2.3. Sistemas de información y comunicación
Cuadro 30. Cuestionario de Sistemas de Información y Comunicación
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA O
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluad
o/Revisa
do
Sistema de información para el
proceso documental institucional
X
10/15
No existe
problemas en flujo
de información
Sistema de información para la
atención de las peticiones, quejas,
reclamaciones o recursos de los
ciudadanos
X
10/15
Presidente atiende
directamente a
usuarios
Sistemas de información para el
manejo de los recursos humanos,
físicos, tecnológicos y financieros
X
5/15
Surge la necesidad
y se atiende la
misma
Página web X
00/20
Punto de atención al usuario X 15/20 Atención directa
Otros medios de comunicación
Virtual X 10/15
Rendición de
cuentas, Facebook
50/100
Nota: respuestas de cuestionario por los responsable del proceso
80
Cuadro 31. Descripción del eje transversal Información y comunicación
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA O-1
CUESTIONARIO C.P.
AL 2014 18/06/2015
Elemento
16: Sistemas Información y comunicación
Se entrevista al Presidente y la Contadora-Tesorera de la Junta Parroquial de Quiroga ,
con la finalidad de establecer un estándar sobre el sistema de información y
comunicación de la institución, quienes indican lo siguiente:
Por el flujo de información que manejamos no se ha pensado en implementar un sistema
que abarque el manejo de documentación, cuando un usuario necesita información, se
resuelve directamente con el Presidente. No contamos con un método para obtener
información oportuna de las actividades que realizamos, no podemos obtener datos
específicos del manejo de nuestros recursos. Uno de los medios de comunicación e
información es el proceso de rendición de cuentas que lo hacemos anualmente. Nota: se describe el proceso, mediante entrevista con varios empleados de la institución
81
Tabla 3.3. Resumen de Control
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA Z
HOJA RESUMEN C.P.
AL 2014 18/06/2015
ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS
Hallazgo Condición
No se comunica formalmente el
contenido del Órgano Funcional o los
acuerdos que pretenda hacer la Junta
Parroquial
Existe exceso de confianza y falta de
políticas de comunicación
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Hallazgo Condición
No existe políticas de administración de
talento humano
No existe un plan de talento humano que
fortalezca las capacidades del personal,
las hacen solo por invitaciones de otras
instituciones
No se realizan evaluaciones del
desempeño,
No existen los procedimientos para talento
humano
PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS
Hallazgo Condición
No hay seguimiento ni evaluación
periódica al PDOT, POA, PAC y
presupuesto anual
Se evalúan los planes y programas solo al
finalizar
MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS
Hallazgo Condición
No se cumple el manual de funciones Se realizan funciones empíricamente
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Hallazgo Condición
Existe un manual de funciones pero
muchas veces más de un empleado
realiza mas de las funciones descritas,
Existe un manual de funciones pero
muchas veces más de un empleado
realiza mas de las funciones descritas,
No existe un responsable ya que muchos
realizan las mismas funciones
INDICADORES DE GESTIÓN
Hallazgo Condición
La Junta Parroquial no cuenta con
indicadores para medir la efectividad de
los proyectos y programas
No hay seguimiento permanente de planes y
proyectos
82
POLÍTICAS DE OPERACIÓN
Hallazgo Condición
La contadora está a cargo de más de dos
funciones clave (contabilidad y tesorería)
No se realiza evaluaciones periódicas de
las fases del ciclo presupuestario
Para la custodia, administración y control
de garantías, no se realiza control según
normativa vigente
Los bienes de propiedad de institución
no están asegurados
No se determina indicadores de seguimiento
y cumplimiento
POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
Hallazgo Condición
Los servidores no valoran los riesgos ni
pueden decidir adecuadamente su
manejo
No existe método para administrar riesgos
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
Hallazgo Condición
No existe la identificación No se identifican actividades con altas
posibilidades de riesgo
ANÁLISIS Y VALORACIÓN DEL RIESGO
Hallazgo Condición
No existe evaluaciones ni controles
relacionadas
No se ha identificado los riesgos
AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
Hallazgo Condición
Ausencia de análisis de indicadores de
gestión en cumplimiento o avance de
proyectos
Se realiza la evaluación al final del ejercicio
fiscal
PLANES DE MEJORAMIENTO
Hallazgo Condición
No se cumplieron las recomendaciones
sugeridas por la Contraloría General del
Estado, luego del examen especial realizado
No se socializó resultado final de auditoría
En: Información recopilada
83
3.5.3. Resultados de la evaluación del control interno
3.5.3.1. Módulo de control de planeación y gestión
3.5.3.1.1. Componente talento humano
Cuadro 32. Determinación del Nivel de Riesgo - Componente Talento humano
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA 1
HOJA RESULTADOS C.P.
AL 2014 18/06/2015
Confianza Mala Buena Muy buena Excelente
Rango 0%-30% 31%-60% 61%-80% 81%-100%
Acuerdos, compromisos y
protocolos éticos 40%
Desarrollo del Talento Humano 20%
Riesgo Alto Moderado
Alto Moderado Bajo
Nota: calificación obtenida, luego de evaluación en cuestionarios y entrevistas
Comentario.
El componente de Talento Humano, en el elemento Acuerdo Compromisos y Valores Éticos
alcanzó una puntuación del 60%, ubicado en un rango de confianza buena, siendo equivalente a un
riesgo de control moderado alto; y, el elemento de Desarrollo de Talento Humano obtuvo una
puntuación del 20%, ubicado en un rango de confianza mala, con un riesgo de control alto. Con
estos resultados podemos mencionar que es necesario fortalecer la socialización de los
instrumentos internos que determinan los valores éticos y principios que rige la Junta Parroquial de
Quiroga; y, es urgente tomar en consideración la normativa emitida por el Ministerio de Relaciones
Laborales que regule las decisiones administrativas en materia de talento humano.
Resultados de la Evaluación.
1. Principios y valores éticos de la entidad
Se encuentran dentro del Plan de Trabajo, fueron construidos de forma participativa; este se
difunde por medio de afiches o por medio perifoneo fuera de la Junta.
84
2. Desarrollo de Talento Humano.
No existe un área específica que desarrolle estas funciones, lo cual encarece sustancialmente el
desempeño interno de la institución, la ausencia de herramientas tales como: y competencias
laborales, selección de personal, plan de desarrollo de talento humano, capacitación, incentivos,
salud ocupacional y evaluación del desempeño; no permite el desarrollo del personal, ni tampoco
ha permitido contar con el personal adecuado para el cumplimiento de las responsabilidades
administrativas, generando retrasos en el ámbito contable y financiero, consecuentemente no
permite una actuación oportuna y adecuada en la toma decisiones.
3.5.3.2. Componente direccionamiento estratégico
Cuadro 33. Determinación del Nivel de Riesgo - Componente Direccionamiento Estratégico
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA 2
HOJA RESULTADOS C.P.
AL 2014 18/06/2015
Confianza Mala Buena Muy buena Excelente
Rango 0%-30% 31%-60% 61%-80% 81%-100%
Planes, programas y proyectos 30%
Modelo de operación por
procesos 40%
Estructura organizacional 70%
Indicadores de gestión 00%
Políticas de operación 43%
Riesgo Alto Moderado
Alto Moderado Bajo
Nota: calificación obtenida, luego de evaluación en cuestionarios y entrevistas
Comentario.
El componente Direccionamiento Estratégico, en el elemento Planes, programas y proyectos e
indicadores de gestión alcanzó una puntuación del 30% y 00% respectivamente ubicado en un
rango de confianza malo, siendo equivalente a un riesgo de control alto; los elementos Modelo de
operación por procesos y Políticas de operación, obtuvieron una puntuación del 40% y 43%
respectivamente, ubicados en un rango de confianza buena, con un riesgo de control moderado alto;
y, el elemento Estructura Organizacional obtuvo una puntuación del 70%, ubicado en un rango de
confianza muy bueno, con un riesgo de control moderado.
85
Resultado de la Evaluación.
1. Planes, programas y proyectos
El Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial, Planes operativos anuales y el Plan Anual de
Compras, y demás actividades relacionadas con la planificación estratégica, fueron elaborados de
forma participativa; pero no se cuenta con un plan de seguimiento permanente y periódico, donde
se evalúe la satisfacción de los clientes.
La Junta no Cuenta con indicadores de Gestión que le permitan medir el cumplimiento o no de las
actividades de la Institución, lo que no le permite hacer un seguimiento de si las actividades que se
han planificado se van a cumplir o no en el tiempo estimado.
2. Modelo de operación por procesos
Dentro del Organigrama Estructural está definido el Mapa de procesos, los que no han sido
divulgados, no se han definido los indicadores para evaluar el funcionamiento de cada proceso,
consecuentemente no se los ha actualizado. Los procedimientos de cada procesos no existen, las
actividades se desarrollan por costumbre y conforme la necesidad. Se desconoce la utilización de
procedimientos para la ejecución de tareas típicas claves de la institución.
3. Estructura organizacional
Existe la Estructura Organizacional aprobada, que cuenta con las funciones establecidas, cuentan
con un Manual de funciones; pero muchas veces dos personas realizan las mismas funciones, lo
que se recomienda es no duplicar las mismas.
4. Indicadores de gestión
No cuentan con indicadores de gestión para la institución.
5. Políticas de operación
No existe una adecuada separación de funciones, el presupuesto, la contabilidad y la tesorería es
responsabilidad de una sola persona. La supervisión de saldos y avances de tareas se efectúan se
realizan de forma verbal y solo cuando es necesario, más no como una tarea típica de control. No se
considera la evaluación de las fases del ciclo presupuestario de forma periódica. La realización de
86
conciliaciones bancarias y de saldos presupuestarios versus auxiliares de ingresos y/o gastos se
realizan pero para verificar su control. La emisión de comprobantes de pago no es política para
controlar los gastos realizados, la ejecución del presupuesto se programa, pero existen casos en los
que los planes cambian de acuerdo a las necesidades de la parroquia y los desembolsos son
diferentes a los acordados.
El uso de claves del Banco Central del Ecuador, es exclusivos de la Contadora-Tesorera, pero nos
supieron informar que piensa contrata otra persona para que les ayude con estas funciones. Los
activos son controlados por medio de facturas en sus compras, escrituras si hablamos del edificio y
en caso de donaciones constancia mediante un acta de donaciones. Mediante el último informe de
contraloría pudimos observar que hay algunos activos que no están registrados por descuido, el
cual esta en proceso El registro, manejo contable, análisis y elaboración de estados financieros no
se realiza por la Contadora, estas actividades clave son realizadas por el proveedor del sistema
contable.
3.5.3.3. Componente administración del riesgo
Cuadro 34. Determinación del Nivel de Riesgo - Componente Administración del Riesgo
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA 3
HOJA RESULTADOS C.P.
AL 2014 18/06/2015
Confianza Mala Buena Muy buena Excelente
Rango 0%-30% 31%-60% 61%-80% 81%-100%
Políticas de administración del
riesgo 0%
Identificación del Riesgo 0%
Análisis y valoración del
Riesgo 0%
Riesgo Alto Moderado
Alto Moderado Bajo
Nota: calificación obtenida, luego de evaluación en cuestionarios y entrevistas
Comentario.
Los elementos Políticas de administración del riesgo, Identificación del Riesgo y Análisis y
valoración del Riesgo, obtuvieron una puntuación del 0%, ubicados en un rango de confianza mala,
con un riesgo de control alto.
87
Estos resultados dan muestra de la ausencia de políticas para administrar, identificar y evaluar al
riesgo.
Resultado de la Evaluación.
1. Políticas de administración del riesgo
El nivel ejecutivo no ha propuesto una política que ayude a manejar los riesgos presentes en las
funciones institucionales, no cuentan con un mapa de riesgos que puedan detectarse en los
procedimientos, ni tampoco cuentan con tareas de seguimiento y verificación de los procesos.
2. Identificación del Riesgo
Factores internos y externos no se identifican adecuadamente ni de oportunamente, los objetivos de
la entidad corren el riesgo de no ser alcanzados, por parte de la presidencia no se detecta políticas
para mejorar la identificación de potenciales problemas administrativos. La identificación del
riesgo depende de la experiencia de cada servidor, siendo que su preparación es diferente a la del
manejo de control.
3. Análisis y valoración del Riesgo
Anticiparse a la ocurrencia de un riesgo, no es posible, si sucede algún inconveniente
administrativo y contable, se actúa dependiendo de la capacidad de cada funcionario para manejar
riesgos. Los procesos no están definidos ni los puntos de control clave.
88
CAPITULO IV
4. MÓDULO CONTROL DE EVALUACIÓN DE MONITOREO Y SEGUIMIENTO
4.1. COMPONENTE DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
Cuadro 35. Determinación del Nivel de Riesgo - Componente Autoevaluación Institucional
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA 4
HOJA RESULTADOS C.P.
AL 2014 18/06/2015
Confianza Mala Buena Muy buena Excelente
Rango 0%-30% 31%-60% 61%-80% 81%-100%
Del control y gestión 0%
Riesgo Alto Moderado
Alto Moderado Bajo
Nota: calificación obtenida, luego de evaluación en cuestionarios y entrevistas
Comentario.
El elemento del Control y Gestión obtuvo una puntuación del 0%, ubicados en un rango de
confianza mala, con un riesgo de control alto. Este resultado da muestra de la ausencia de políticas
para la autoevaluación de la institución.
Resultado de la Evaluación.
1. Del Control y Gestión
No se ha definido tareas de autoevaluación periódica, si es necesario evaluar un programa, las
reuniones son informales y se toman las correcciones conforme la experiencia de los servidores, no
existe una política que controle el avance de los procesos internos y medir la gestión de cada
servidor.
89
4.2. COMPONENTE PLANES DE MEJORAMIENTO
Cuadro 36. Determinación del Nivel de Riesgo - Componente Planes de Mejoramiento
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA 5
HOJA RESULTADOS C.P.
AL 2014 18/06/2015
Confianza Mala Buena Muy buena Excelente
Rango 0%-30% 31%-60% 61%-80% 81%-100%
Plan de Mejoramiento 60%
Riesgo Alto Moderado
Alto Moderado Bajo
Nota: calificación obtenida, luego de evaluación en cuestionarios y entrevistas
Comentario.
El elemento Plan de Mejoramiento obtuvo una puntuación del 50%, ubicado en un rango de
confianza buena, con un riesgo de control moderado alto. Mostrando la falta una política para
definir estrategias para dar seguimiento a las tareas de mejoramiento del control. Están en proceso
todas las recomendaciones de la Contraloría General del Estado propuestas en su última
evaluación, ya que semanas antes de mi entrevista con os miembros de la Junta tuvieron la visita de
la Contraloría
Resultado de la Evaluación.
1. Plan de Mejoramiento
Existe un informe final de Auditoría, pero no se evalúa para dar seguimiento. Esta en proceso por
su reciente visita de la Contraloría General del Estado
90
4.2.1. Eje transversal información y comunicación
Cuadro 37. Determinación del Nivel de Riesgo - Eje Transversal de Información y
Comunicación
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA 6
HOJA RESULTADOS C.P.
AL 2014 18/06/2015
Confianza Mala Buena Muy buena Excelente
Rango 0%-30% 31%-60% 61%-80% 81%-100%
Información y comunicación
externa 50%
Información y comunicación
interna 50%
Sistemas Información y
comunicación 50%
Riesgo Alto Moderado
Alto Moderado Bajo
Nota: calificación obtenida, luego de evaluación en cuestionarios y entrevistas
Comentario.
El elemento Información y Comunicación Externa, Información y Comunicación Interna y
Sistemas de Información y Comunicación obtuvieron una puntuación de 50% cada uno,
encontrándose dentro de un rango de confianza buena y un riesgo de control moderado alto. Se
muestra un alto grado de comunicación interna y externa de las operaciones realizadas por la
institución parroquial.
Resultado de la Evaluación.
1. Información y Comunicación Externa
No se ha generado mecanismos para la recepción y atención de sugerencias y reclamos por parte de
la ciudadanía y los métodos para dar seguimiento a los mismos solo cuentan son sugerencias
verbales, nos supieron manifestar que siempre se atienden a las parroquianos por si tienen alguna
sugerencia. No cuentan con una página Web para difundir su información, la realizan mediante
perifoneo y también con una página de facebook con la que cuenta la Junta.
91
2. Información y Comunicación Interna
Las sugerencias internas se realizan verbalmente, además cuentan con una reunión mediante
convocatoria cada 15 días o cuando amerite la Junta para resolver las actividades del día a día.
3. Sistemas de Información y Comunicación.
No existe un sistema para la atención de sugerencias y quejas ciudadanas. El sistema de
Contabilidad que tiene la Junta es administrado únicamente por la Contadora-Tesorera.
Cuadro 38. Determinación del Nivel de Riesgo y Rango de Confianza PROMEDIO
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA 7
HOJA RESULTADOS C.P.
AL 2014 18/06/2015
ELEMENTOS Puntaje
ÓPTIMO
Puntaje
OBTENIDO Riesgo
Acuerdos, compromisos y protocolos
éticos 100 40 Moderado Alto
Desarrollo del Talento Humano 100 20 Alto
Planes, programas y proyectos 100 60 Moderado Alto
Modelo de operación por procesos 100 30 Alto
Estructura organizacional 100 40 Moderado Alto
Indicadores de gestión 100 70 Moderado
Políticas de operación 100 0 Alto
Políticas de administración del riesgo 100 43 Moderado Alto
Identificación del Riesgo 100 0 Alto
Análisis y valoración del Riesgo 100 0 Alto
Del control y gestión 100 0 Alto
Plan de Mejoramiento 100 60 Moderado Alto
Información y comunicación externa 100 50 Moderado Alto
Información y comunicación interna 100 50 Moderado Alto
Sistemas Información y comunicación 100 50 Moderado Alto
RIESGO TOTAL PROMEDIO 100 34 MODERADO
ALTO
RANGO DE CONFIANZA
PROMEDIO
(31% -
60%) BUENA
Nota: calificación obtenida, luego de la consolidación de los tres componentes MECI.
92
4.3. MEDICIÓN DEL RIESGO DE CONTROL INTERNO.
4.3.1. Módulo de control de planeación y gestión
Cuadro 39. Medición del Riesgo de Control Módulo de Control de Planeación y Gestión
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA 8
HOJA RESULTADOS C.P.
AL 2014 18/06/2015
ELEMENTOS Puntaje
ÓPTIMO
Puntaje
OBTENIDO Riesgo de Control
Acuerdos, compromisos y protocolos
éticos 100% 40% 60%
Desarrollo del Talento Humano 100% 20% 80%
Planes, programas y proyectos 100% 60% 40%
Modelo de operación por procesos 100% 30% 70%
Estructura organizacional 100% 40% 60%
Indicadores de gestión 100% 70% 30%
Políticas de operación 100% 0% 100%
Políticas de administración del riesgo 100% 43% 57%
Identificación del Riesgo 100% 0% 100%
Análisis y valoración del Riesgo 100% 0% 100%
Nota: calificación obtenida, luego de restar el Puntaje Obtenido del Puntaje Óptimo
4.3.2. Módulo control de evaluación y seguimiento
Cuadro 40. Medición del Riesgo de Control Módulo de Control de Evaluación y Seguimiento
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA 9
HOJA RESULTADOS C.P.
AL 2014 18/06/2015
ELEMENTOS Puntaje
ÓPTIMO
Puntaje
OBTENIDO Riesgo de Control
Del control y gestión 100% 0% 100%
Plan de Mejoramiento 100% 60% 40%
Nota: calificación obtenida, luego de restar el Puntaje Obtenido del Puntaje Óptimo
93
4.3.3. Eje transversal información y comunicación
Cuadro 41. Medición del Riesgo de Control Eje Transversal Información y Comunicación
PAPEL DE TRABAJO
JUNTA PARROQUIAL DE QUIROGA 10
HOJA RESULTADOS C.P.
AL 2014 18/06/2015
ELEMENTOS Puntaje
ÓPTIMO
Puntaje
OBTENIDO Riesgo de Control
Información y comunicación externa 100% 50% 50%
Información y comunicación interna 100% 50% 50%
Sistemas Información y comunicación 100% 50% 50%
Nota: calificación obtenida, luego de restar el Puntaje Obtenido del Puntaje Óptimo
4.3.4. Informe de propuesta de modelo estándar de control interno (meci)
“Al ser un modelo creado para controlar la estrategia, la gestión y la evaluación en las instituciones,
con el propósito de orientar y garantizar razonablemente el cumplimiento de objetivos, sobre todo
fortalecer continuamente el sistema de control interno”. ( Departamento Administrativo de Función
Pública, 2014, págs. 9-36)
MECI se fundamenta y toma como pilares básicos tres principios que garantizan la efectividad del
Sistema de Control Interno, los cuales deben ser aplicados en forma permanente en sus dos
componentes y eje transversal. Los cuales son:
Autocontrol capacidad para evaluar y controlar su trabajo, detectar desviaciones y
realizar correctivos oportunamente.
Autorregulación capacidad para aplicar internamente métodos, normas y procedimientos
que permita el fortalecimiento del control interno.
Autogestión capacidad de una institución para interpretar, coordinar, aplicar y evaluar
de manera efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa.
El Modelo Estándar de Control Interno MECI, permite ser adaptado a una institución, de acuerdo
con la naturaleza de la misma, organización, tamaño y particularidades, con el fin de identificar
claramente los roles y responsabilidades de quienes liderarán y participarán activamente en el
proceso de control.
94
INSTANCIAS DE PARTICIPACIÓN.
Para la aplicación en el fortalecimiento del control interno, en MECI se consideran instancias de
participación que cumplirán responsabilidades específicas para alcanzar la razonabilidad en el
cumplimiento de la planificación institucional, las mismas que no deberán ser contrarias a las
establecidas en la legislación ecuatoriana en materia de control interno; los cuales se detallan a
continuación:
Compromiso de la Alta Dirección
Estará conformada por el Nivel Ejecutivo o su delegado y el órgano Legislativo de La Junta
Parroquial de Quiroga, quienes tendrán las siguientes responsabilidades:
1. Contar con la voluntad administrativa y estar plenamente comprometidos para adoptar,
implementar y fortalecer este modelo de control, que permita alcanzar los objetivos de los
planes, programas y presupuestos institucionales, en concordancia con la legislación vigente en
materia de control y administración pública.
2. Habiendo alcanzado la implementación del modelo, determinarán las políticas de operación y
comunicación, asegurando su operatividad, el fortalecimiento continuo y seguimiento periódico.
3. Motivar la participación activa de los servidores de la institución para que identifiquen, diseñen
y actualicen permanente los procesos a su cargo; y, evalúen la gestión de los riesgos a su cargo.
4. Participar en los procesos de Autoevaluación y Auditoría que se realicen, para definir los planes
de mejoramiento, conforme los objetivos de cada proceso.
5. Elaborar informes de los avances en la implementación y fortalecimiento continuo del Modelo,
en base a la información proporcionada por el Comité de Coordinación de Control Interno.
6. Trabajar en coordinación con el líder del proceso en aquellas actividades requeridas para la
implementación y fortalecimiento continuo del Modelo.
95
Comité de Coordinación de Control Interno
Lo conforman el nivel Ejecutivo o su delegado, un representante del Legislativo y el líder del
proceso de La Junta Parroquial de Quiroga; los que cumplirá los siguientes roles y
responsabilidades:
1. Proponer políticas para el mejoramiento continuo del Control Interno.
2. Analizar la evaluación del Control Interno y proponer acciones de mejora para la eficiencia,
eficacia y efectividad del Modelo
3. Elaborar y aprobar el plan de acción para la implementación y fortalecimiento del Modelo.
Representantes de las Unidades Administrativas.
El líder del proceso de La Junta Parroquial de Quiroga designados para la implementación y
fortalecimiento continuo del Modelo Estándar de Control Interno debe cumplir con los siguientes
roles y responsabilidades:
1. Administrar y dirigir el proceso de diseño, implementación, fortalecimiento continuo y
actualización permanente de MECI de la respectiva entidad administrativa
2. Actuar bajo las directrices establecidas por el Comité de Coordinación de Control Interno y el
representante legal.
3. Implementar y fortalecer permanentemente el Modelo de acuerdo a lo dispuesto por el Comité
de Coordinación de Control Interno y el Representante Legal.
4. Aplicar integralmente las políticas previstas para el fortalecimiento continuo del Modelo en la
entidad.
5. Informar a la alta dirección sobre la planificación y avances de la etapa implementación y
fortalecimiento continuo del Modelo.
6. Sugerir correctivos para el fortalecimiento de MECI y someter a consideración del Comité de
Coordinación de Control Interno.
96
Servidores públicos.
1. Son responsables por la operatividad eficiente de los procesos, actividades y tareas a su cargo, y
por la supervisión continua a la eficacia de los controles integrados.
2. Desarrollar la autoevaluación permanente a los resultados de su labor.
3. Realizar el ejercicio del autocontrol en sus puestos de trabajo, con el fin de detectar las
desviaciones que puedan entorpecer el desarrollo de sus funciones.
4.3.5. Módulo de control de planeación y gestión
4.3.5.1. Acuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos
( Departamento Administrativo de Función Pública, 2014, pág. 16)
Comunicación de Reglamentación Interna.
Políticas Propuestas.
1. Toda resolución, acuerdo o decisión administrativa deberá ser oficialmente comunicada a los
servidores de la institución, en un plazo no mayor a 48 horas.
2. Se verificará el avance y cumplimiento de la resolución, acuerdo o decisión administrativa,
comunicada por escrito; en forma periódica y sorpresiva.
3. El resultado de la verificación del avance y cumplimiento de las disposiciones emanadas por la
alta dirección, se constituirá en un estándar para la medición de la gestión de los servidores
públicos de La Junta Parroquial de Quiroga
4.3.5.2. Desarrollo Del Talento Humano
De la Administración de Talento Humano ( Departamento Administrativo de Función Pública,
2014, pág. 17)
Políticas Propuestas.
97
1. Delegar la función de Planificación de Talento Humano y programa de evaluación del
desempeño, a la unidad encargada de la Planificación. Para lo cual, se considerará la Normativa
establecida por Ministerio de Relaciones Laborales, la Ley Orgánica de Servicio Público y su
Reglamento.
2. Definir indicadores de gestión, para la evaluación del desempeño, considerando factores
cualitativos y cuantitativos de cada puesto.
3. Realizar la evaluación del desempeño en al menos dos ocasiones al año,
4. Solicitar a cada líder de los procesos institucionales, elaborar un listado de competencias
laborales de cada una de sus unidades, como insumo para los Planes de Talento Humano y
Capacitación.
5. La selección del personal se realizará conforme la experiencia en funciones relacionadas al
puesto y las establecidas en el Orgánico Funcional, considerando la publicación del proceso de
contratación en la red socio empleo.
6. El Manual Clasificador de Puestos y la actualización del Orgánico Funcional y Estructural, se
gestionará ante el CONAGOPE y CONGOPAS el asesoramiento para fortalecer la
administración del Talento Humano.
4.3.5.3. Planes, Programas y Proyectos
Seguimiento de Planes, Programas y Proyectos. ( Departamento Administrativo de Función
Pública, 2014, pág. 36)
Políticas Propuestas
1. Determinar cronograma de revisión, análisis y evaluación periódica de los planes, programas,
proyectos y presupuesto, antes, durante y después de su ejecución.
2. Los resultados de la evaluación de los planes, programas, proyectos y presupuesto, sus
desviaciones y actualización y pertinencia de indicadores, serán comunicados a los servidores
responsables de cada proceso para la aplicación inmediata de medidas correctivas.
98
3. Se definirán dentro de los planes, programas, proyectos y presupuesto, los procesos en los
cuales exista la mayor posibilidad de que ocurra un riesgo, centrando su atención y control a las
funciones y actividades clave.
4. Los responsables de cada proceso, de forma directa, informarán si la planificación tiene el
avance previsto o es necesaria alguna corrección o ajuste de uno o varios componentes de
dichos planes.
4.3.5.4. Modelo De Operación Por Procesos
Manual de Procesos y Procedimientos. ( Departamento Administrativo de Función Pública, 2014,
pág. 37)
Políticas propuestas.
1. El Manual de Procesos y Procedimientos, se gestionará ante el CONAGOPE y CONGOPAS el
asesoramiento para fortalecer la administración por procesos.
2. Definir los procedimientos relevantes clave y detallar las actividades que intervienen en los
mismos, para identificar las tareas en las cuales se encuentra la posibilidad de la presencia de un
riesgo.
4.3.5.5. Estructura Organizacional
Relación, entre Orgánico Funcional y Estructura ( Departamento Administrativo de Función
Pública, 2014, pág. 39)
Políticas propuestas.
1. Verificar en el Orgánico Funcional, que las unidades, funciones y organigrama guarden unidad
y coherencia con el presupuesto institucional.
2. Las novedades encontradas en los análisis del Orgánico Funcional, serán comunicados a los
niveles Ejecutivo y Legislativo, quienes realizarán la modificación reglamentaria.
99
3. Los líderes de cada proceso, verificarán permanentemente que sus funciones coincidan con las
establecidas en el Orgánico Funcional, e informen de manera oportuna la pertinencia de este
instrumento administrativo.
4.3.5.6. Indicadores de Gestión
Actualización y utilidad de indicadores de gestión ( Departamento Administrativo de Función
Pública, 2014, pág. 54)
Políticas propuestas.
1. Elaborar los indicadores cualitativos y cuantitativos, en base a una ficha técnica, que contendrá
la información suficiente para realizar el análisis respectivo sobre la utilidad y pertinencia de los
indicadores.
2. Cada líder de los procesos de la institución, permanentemente, vigilará, analizará, comunicará y
actualizará la utilidad de los indicadores.
3. Todo cambio referentes a la aplicación y utilidad de los indicadores de gestión, serán
informados al nivel Ejecutivo, quienes evaluarán la información y definirán los cambios a
realizarse.
4. Los indicadores elaborados para evaluar la gestión de cada servidor, serán aplicados y
evaluados al menos dos veces al año.
5. Elaborar cronograma para evaluar y dar seguimiento a los procesos institucionales y sus
servidores, de tal forma, que los resultados respondan a la realidad institucional
100
Tabla 4.1. Ficha Técnica de Indicadores
Nombre del
indicador
Factores críticos
de éxito
Fórmula de
cálculo
(INDICADOR)
Unidad Frecuencia Estándar Fuente de
información
Interpretación
(ÍNDICE) Brecha
Porcentaje de
recomendaciones
cumplidas, del
examen especial,
durante el año
2015
Recomendaciones
informadas
oportunamente.
Recomendaciones
que generen valor
agregado a la
institución
Número de
Recomendaciones:
Cumplidas
Formuladas
% Mensual
Alcanzar el
50% en el
2015
Examen
Especial a los
ingresos y
gastos en
remuneración
y gastos de
inversión
DR8-DPS-AE-
0012-2011
x 100
100% - índice
% Mayor –
Menor que
50%
Nota: se puede analizar los indicadores con esta matriz, permanentemente. Contraloría General del Estado (2011). Guía metodológica para Auditoría de Gestión. p. 38
101
4.3.5.7. Políticas de Operación.
Funciones clave realizadas por una sola persona, Seguimiento de las fases del Ciclo
Presupuestario y Controles sorpresivos de saldos. ( Departamento Administrativo de Función
Pública, 2014, pág. 66)
Políticas propuestas.
1. De forma escrita, quincenalmente y cuando así lo requiera la administración, se presentarán los
saldos bancarios, donde se incluyan detalladamente con documentos, los ingresos y gastos
realizados.
2. De forma escrita, quincenalmente y cuando así lo requiera la administración, se presentarán
conciliaciones bancarias, cédulas de ingresos y gastos, y los respectivos saldos de auxiliares.
3. Hasta el 15 de cada mes, elaborará y presentará los estados financieros ante la administración,
previo ingreso en el Ministerio de Economía con una copia del reporte emitido vía electrónica.
4. Hasta el 15 de cada mes, presentará ante la administración, la disponibilidad presupuestaria y
las novedades encontradas.
5. Realizar arqueos sorpresivos de saldos contables y bancarios.
6. Se elaborará un cronograma de presentación de informes, de estricto cumplimiento
7. Los resultados de estas actividades se considerarán como indicadores, para la evaluación del
servidor encargado, y el seguimiento continuo.
Documentación, su respaldo y archivo.
Políticas propuestas
1. Cronológicamente se verificará que la documentación contable y financiera, esté archivada de
forma secuencial y bajo medidas adecuadas que aseguren su custodia e integridad.
2. Contar con un archivo magnético de los movimientos económicos realizados y del archivo
documental que asegure la existencia y procedencia de procesos.
102
3. El manejo de documentos del área financiera, fuera de la institución, será autorizada por el
Presidente de La Junta Parroquial de Quiroga, para lo cual se suscribirá una acta de entrega
recepción, donde se detallará las causas para movilizar los archivos, considerando que solo se
realizará para fines institucionales.
4. Las operaciones financieras están respaldadas con la documentación de soporte suficiente y
pertinente, de tal forma, que permita la identificación de la transacción ejecutada y facilita su
verificación, comprobación y análisis.
Registro contable e información financiera.
Políticas propuestas
1. El registro de hechos económicos se realizarán en el momento que ocurren, antes de autorizar
un pago, se verificará la emisión del respectivo comprobante de pago en el cual constará el
registro contable, firmas de responsabilidad y demás documentos de respaldo, en el formato que
emita el sistema.
2. El registro de transacciones contables y emisión de estados financieros corresponderá única y
exclusivamente al líder del proceso de contabilidad.
Protección de bienes, fondos y valores.
Políticas propuestas
1. Anualmente, dentro del presupuesto incluir una partida de gastos que sea utilizada para la
adquisición de una póliza de seguros que cubra riesgos fortuitos que pudieren ocurrir a los
bienes; así también como la caución respectiva a los servidores que desempeñen funciones
de recepción, inversión, control, administración y custodia de recursos públicos.
103
Protección de bienes, fondos y valores.
Políticas propuestas
1. En los contratos que celebran las entidades del sector público, para asegurar el cumplimiento su,
se exige a los oferentes o contratistas la presentación de las garantías en las condiciones y
montos señalados en la Ley
2. Previa la entrega de anticipo, se solicitará la entrega de una garantía, en las condiciones y
montos señalados en la Ley, para la adquisición o arrendamiento de bienes, ejecución de obras y
prestación de servicios, incluidos los de consultoría.
3. Elaborar un cronograma para las garantías con el fin de conservarlas y protegerlas, garantizado
la custodia, organización y control de vencimiento
4. Todo pago a contratistas y proveedores sujetos a entrega posterior de bienes o servicios, solo se
realizará previa la presentación de garantías exigibles legalmente.
5. Informar oportunamente al nivel ejecutivo, según cronograma, sobre el vencimiento de
garantías a fin que se tomen decisiones adecuadas, en cuanto a requerir su renovación o
ejecución
Uso y acceso de claves.
Políticas propuestas
1. Los procesos de pago electrónico, cumplirá con el registro y la autorización que deberá ser
manejados independientemente, sin opción alguna a realizar las dos acciones una sola persona.
2. Todo egreso económico se planificará con la anterioridad debida, evitando la improvisación el
manejo de transacciones financieras.
3. Capacitar al administrador de la tarjeta coordenadas de clave de autorización y/o delegar esta
responsabilidad a otro servidor que cumpla funciones distintas a las de registro.
4. Todo egreso económico se realizará previa la presentación de planilla de pago y formato
emitido por el Sistema de Pago Interbancario, con las firmas de respaldo del caso.
104
Inventarios.
Políticas propuestas
1. Los bienes adquiridos ingresarán físicamente a la institución y se verificará que sus
características y cantidades correspondan a las contratadas, antes de ser utilizados. De
encontrarse novedades en la recepción de bienes, se notificará al nivel ejecutivo para tomar las
medidas correctivas del caso.
2. Se definirán códigos, utilizando el Catálogo General de Cuentas del Sector Público, para
controlar, identificar, destino y ubicación de las existencias y los bienes de larga duración, este
código se ubicará en una parte visible.
3. Al menos, una vez al año, se actualiza, concilia y verifica físicamente los saldos de auxiliares
y mayores de bienes
4. Se mantendrá registros actualizados, individualizados, numerados, debidamente organizados y
archivados, para que sirvan de base para el control.
5. Los bienes que sean utilizados por los servidores para el desempeño de sus funciones, serán
entregados mediante una acta de entrega recepción, designando así el custodio pertinente, para
garantizar su conservación, seguridad y mantenimiento
6. Los bienes de larga duración se utilizan únicamente en las labores institucionales y por ningún
motivo para fines personales, políticos, electorales, religiosos u otras actividades particulares.
7. El daño, pérdida o destrucción del bien por negligencia comprobada o mal uso, no imputable
al deterioro normal de las cosas, se responsabiliza al servidor que lo tiene a su cargo.
8. El control de los vehículos se lo realizará por medio de un reglamento de interno, coherente
con el Reglamento General para el Manejo y Administración de Bienes y las demás
disposiciones emitidas por la Contraloría General del Estado, para facilitar su cuidado y
conservación
9. Se realizará un registro diario de la movilización de cada vehículo, donde debe constar: la
fecha, motivo de la movilización, hora de salida, hora de regreso, nombre del chofer que lo
conduce y actividad cumplida.
105
10. Por necesidades de servicio, durante o fuera de los días y horas laborables, para movilizar los
vehículos, autoriza la máxima autoridad y se cuenta con la autorización on-line de la
Contraloría General del Estado
11. La orden de movilización tendrá una vigencia no mayor de cinco días laborables. Por ningún
concepto la máxima autoridad emitirá salvo conductos que tengan el carácter de indefinidos.
12. Los vehículos deberán ser guardados dentro de la institución, llevarán placas oficiales y el
logotipo de la institución.
13. Los bienes que por diversas causas han perdido utilidad para la entidad o hayan sido motivo de
pérdida, robo o hurto, son dados de baja de manera oportuna.
14. Si la baja procediere de una pérdida o destrucción injustificada, al servidor responsable se le
aplicará la sanción administrativa que corresponda y cuando el caso lo amerite, se le exigirá
además la restitución del bien con otro de igual naturaleza o la reposición de su valor a precio
de mercado.
4.3.5.8. Políticas de Administración del Riesgo.
Administración, identificación, análisis y valoración del riesgo. ( Departamento Administrativo
de Función Pública, 2014, pág. 55)
Políticas propuestas.
1. Identificar los riesgos que puedan afectar el logro de los objetivos institucionales y emprender
las medidas pertinentes para afrontar exitosamente tales riesgos.
2. Evaluar el riesgos identificando el cambio de condiciones gubernamentales, económicas,
industriales, regulatorias y operativas, para tomar las acciones que sean necesarias.
3. Los riesgos y controles relacionados serán continuamente revisados para asegurar que el mapa
del riesgo siga siendo válido y que los controles para mitigarlos sigan siendo efectivos en la
medida en que los riesgos cambien con el tiempo.
106
4. Realizarán el plan de mitigación de riesgos desarrollando y documentando una estrategia
clara, organizada e interactiva para identificar y valorar los riesgos que puedan impactar en la
entidad impidiendo el logro de sus objetivos.
5. Se definirán objetivos y metas, asignando responsabilidades para áreas específicas,
identificando conocimientos técnicos, describiendo el proceso de evaluación de riesgos y las
áreas a considerar.
6. Se contará con la información acerca de las situaciones de riesgo para estimar su probabilidad
de ocurrencia, este análisis le permitirá a las servidoras y servidores reflexionar sobre cómo
los riesgos pueden afectar el logro de sus objetivos, realizando un estudio detallado de los
temas puntuales sobre riesgos que se hayan decidido evaluar.
7. Se consideran factores de alto riesgo potencial las actividades que incluyan el manejo de
dinero
8. Evitar el riesgo previniendo las actividades que los originan.
4.3.6. Módulo control de evaluación y seguimiento
4.3.6.1. Autoevaluación Institucional.
( Departamento Administrativo de Función Pública, 2014, pág. 125)
Seguimiento y evaluación periódica.
Políticas propuestas.
1. Evaluar permanentemente la calidad del funcionamiento del control interno, identificando los
controles débiles o insuficientes para promover su reforzamiento.
2. El seguimiento continuo se aplicará en el transcurso normal de las operaciones, en las
actividades habituales de gestión y supervisión, así como en otras acciones que efectúa el
personal al realizar sus tareas encaminadas a evaluar los resultados del sistema de control
interno.
107
3. Observar y evaluar el funcionamiento de los diversos controles, con el fin de determinar la
vigencia y la calidad del control interno y emprender las modificaciones que sean pertinentes
para mantener su efectividad.
4. Promover y establecer una autoevaluación periódica de la gestión y el control interno de la
entidad, sobre la base de los planes organizacionales y las disposiciones normativas vigentes,
para prevenir y corregir cualquier eventual desviación que ponga en riesgo el cumplimiento de
los objetivos institucionales.
4.3.6.2. Planes de Mejoramiento.
Recomendaciones de Auditoría. ( Departamento Administrativo de Función Pública, 2014, pág.
121)
Políticas
1. Los hallazgos de auditoría y los resultados de otras revisiones, se atenderán de manera efectiva
y con prontitud. La unidad a la cual éstas son dirigidas emprenderá de manera efectiva las
acciones pertinentes dentro de los plazos establecidos, considerando que éstas son de
cumplimiento obligatorio.
2. Determinar las acciones preventivas o correctivas que conduzcan a solucionar los problemas
detectados e implantarán las recomendaciones de las revisiones y acciones de control realizadas.
4.3.7. Eje transversal información y comunicación
4.3.7.1. Información y comunicación externa.
( Departamento Administrativo de Función Pública, 2014, pág. 95)
Políticas propuestas.
1. Se informará y comunicará los planes estratégicos y operativos, debiendo ajustarse a sus
características y necesidades y al ordenamiento jurídico vigente.
2. Se suministrará la información a los usuarios, con detalle suficiente y en el momento preciso,
acorde con la legislación vigente.
108
3. Se solicitará al Ministerio de Relaciones Laborales, la provisión de formularios de evaluación
ciudadana a los servicios que reciben de la institución.
4.3.7.2. Información y comunicación interna.
Políticas propuestas.
1. Existirá la comunicación formal entre las autoridades y las servidoras y servidores, con la
finalidad que puedan cumplir sus responsabilidades de operación, información financiera y de
cumplimiento.
2. Se identificará capturará y comunicará la información pertinente y con la oportunidad que
facilite a las servidoras y servidores cumplir sus responsabilidades
4.3.7.3. Sistemas de Información y Comunicación.
Políticas propuestas.
La calidad de la información que brinda el sistema contable que facilitará a la máxima autoridad
adoptar decisiones adecuadas, deberán ser administradas por la persona encargada de este proceso.
4.4. SEGUIMIENTO CONTINUO DE MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL
INTERNO (MECI)
El seguimiento continuo nos permite la frecuente verificación de la eficacia del sistema de gestión
de la prevención y su adaptación a las modificaciones legales; anticipan posibles desviaciones, y
fomentan la mejora continua.
El seguimiento constituye un aspecto de vital de importancia, por cuanto significa la comprobación
y seguridad de que éstas se hayan realizado cumpliendo con los principios y normas establecidos
para el ejercicio de la Auditoria y permiten evaluar la correspondencia del dictamen emitido por el
grupo de auditores con la situación real de la Junta Parroquial del Ecuador.
109
4.4.1. Módulo de control de planeación y gestión
Módulo que agrupa parámetros de control que orientan a la Junta Parroquial al cumplimiento de su
misión, visión, objetivos institucionales, políticas y reglamentos, mediante el fortalecimiento de la
cultura de control y prevención.
Así mismo, permite el desarrollo de la gestión a través del control de los procesos estratégicos,
misionales, apoyo y de evaluación.
Lo integran tres componentes:
Talento Humano:
o Acuerdos Compromisos o protocolos éticos
o Desarrollo del talento Humano.
Direccionamiento Estratégico:
o Planes, programas y proyectos
o Modelo de operación
o Estructura organizacional.
o Indicadores de gestión
o Políticas de operación
Administración de riesgos:
o Políticas de administración de riesgos.
o Identificación de riesgos,
o Análisis y valoración de los riesgos
110
4.4.1.1. Componente talento humano
ELEMENTO ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ETICOS.
Cuadro 42. Cuestionario de Seguimiento Continuo.
Productos mínimos
ESTADO Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Documento con los principios
y valores de la entidad,
construido participativamente
/30
Acto administrativo que
adopta el documento con los
principios y valores de la
entidad.
/30
Socialización de los principios
y valores de la organización a
todos los servidores.
/40
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.
Cuadro 43. Cuestionario de Seguimiento Continuo.
Productos mínimos
ESTADO Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Manual de funciones y
competencias laborales
00/20
Plan Institucional de
Formación y Capacitación
00/15
Programa de Inducción y re
inducción
00/5
Programa de Salud
Ocupacional
00/10
Plan de incentivos 00/10
Proceso Selección de personal 00/20
Mecanismos de evaluación del
desempeño acorde a la
normatividad vigente
00/20
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
111
4.4.1.2. Componente direccionamiento estratégico
ELEMENTO PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS.
Cuadro 44. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Misión, Visión y Objetivos
Institucionales adoptados y
divulgados.
00/20
Documentos que soporten la revisión
sobre necesidades de los usuarios,
legales y de presupuesto
00/20
Planes operativos con cronogramas y
responsables 00/20
Fichas de indicadores para medir el
avance en la planeación. 00/20
Procesos de seguimiento y evaluación
que incluya la satisfacción del cliente
y partes interesadas
00/20
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
ELEMENTO MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS.
Cuadro 45. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Caracterizaciones de proceso elaboradas
y divulgadas a todos los funcionarios
de la entidad.
00/20
Mapa de procesos 00/10
Indicadores por proceso para realizar la
medición correspondiente 00/10
Actas de reuniones u otro soporte para
revisiones o ajustes a los procesos 00/10
Procedimientos diseñados de acuerdo a
las actividades que desarrollan los
procesos
00/15
Actas u otro documento que soporte la
divulgación de los procedimientos a
todos los funcionarios
00/15
Documentos u otros soportes que
evidencian el seguimiento a los
controles
00/20
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
112
ELEMENTO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Cuadro 46. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Estructura organizacional de la
entidad que facilite la gestión
por procesos
00/50
Manual de Funciones y
Competencias laborales 00/50
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
ELEMENTO INDICADORES DE GESTIÓN.
Cuadro 47. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Definición de indicadores de
eficiencia y efectividad, que
permiten medir y evaluar el
avance en la ejecución de los
planes, programas y proyectos
00/50
Seguimiento de los
indicadores 00/20
Revisión de la pertinencia y
utilidad de los indicadores 00/30
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
ELEMENTO POLÍTICAS DE OPERACIÓN.
Cuadro 48. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Establecimiento y divulgación
de las políticas de operación:
Separación de funciones 00/5
Supervisión de los procesos y
operaciones, para asegurar su
cumplimiento
00/10
Procedimientos de control de
durante el ciclo 00/5
113
presupuestario; medición de
objetivos en la programación
de ingresos y gastos
Manejo de especies valoradas
Conciliaciones bancarias, de
activos y auxiliares de
ingresos y gastos
00/10
Control previo al pago 00/10
Ejecución presupuestaria anual
en función de disponibilidades 00/5
Control adecuado y
permanente de las garantías
con el fin de conservarlas y
protegerlas, en los siguientes
aspectos: custodia y
organización, control de
vencimiento
00/5
El uso y acceso de claves es
restringido y permitido
solamente por las personas
autorizadas
00/10
Manejo de inventarios. Bienes
de larga duración y aquellos
sujetos a control
administrativo
00/5
Integración contable de las
operaciones financieras 00/10
Documentación respaldo y
archivos 00/10
Formularios y documentos 00/5
Plan anual de contratación,
concuerda con PDOT y POA
institucional
00/5
Contrataciones realizadas a
través del Sistema Nacional de
Contratación Pública.
00/5
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
114
4.4.1.3. Componente administración del riesgo
ELEMENTO POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO.
Cuadro 49. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Definición por parte de la alta
Dirección de políticas para el
manejo de los riesgos
00/20
Divulgación del mapa de
riesgos institucional y sus
políticas
00/20
Mapas de riesgos por proceso 00/20
Mapa Institucional de Riesgos 00/20
Documentos u otros soportes
que evidencian el seguimiento
a los controles establecidos
para los riesgos
00/20
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
ELEMENTO IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO.
Cuadro 50. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Identificación de los factores
internos y externos de riesgo
00/50
Riesgos identificados por
procesos que puedan afectar el
cumplimiento de objetivos de
la entidad
00/50
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
115
ELEMENTO ANÁLISIS Y VALORACIÓN DEL RIESGO.
Cuadro 51.
Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Análisis del riesgo
00/20
Evalúan controles existentes
00/20
Valoración del riesgo 00/20
Controles 00/20
Mapa de riesgos de proceso 00/10
Mapa de riesgos institucional 00/10
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
4.4.2. Módulo control de evaluación y seguimiento
4.4.2.1. Componente autoevaluación institucional
ELEMENTO DEL CONTROL Y GESTIÓN.
Cuadro 52. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado/
Revisado
Documentos soporte sobre aplicación
de encuestas de autoevaluación de los
procesos
00/20
Documentos soporte sobre realización
de talleres de autoevaluación
00/20
Informes u otros soportes de informes
de autoevaluación realizados.
00/20
Informes sobre análisis de los
indicadores por proceso
00/20
Informes de gestión por procesos. 00/20
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
116
4.4.2.2. Componente planes de mejoramiento
ELEMENTO DE PLAN DE MEJORAMIENTO.
Cuadro 53. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuent
ra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Herramienta definida para la
construcción del plan de
mejoramiento
00/50
Evidencia del seguimiento a los
planes de mejoramiento 00/50
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
4.4.3. Evaluación eje transversal información y comunicación
4.4.3.1. Información y comunicación externa
Cuadro 54. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado/
Revisado
Mecanismos para recepción,
registro y atención de
sugerencias, peticiones,
recomendaciones, quejas o
reclamos por parte de la
ciudadanía
00/15
Mecanismos de consulta para
la obtención de información
requerida para la gestión de
la entidad.
00/15
Publicación web de la
información relacionada con
la planeación institucional
00/10
Publicación en página web
de los formularios oficiales
relacionados con trámites de
los ciudadanos.
00/10
Lineamientos de planeación
establecidos para llevar a
cabo el proceso de rendición
de cuentas.
00/10
117
Documentos que soporten la
realización de procesos de
rendición de cuentas.
00/15
Publicación en página web
de los resultados de la última
rendición de cuentas
realizada
00/15
Actas u otros documentos
que evidencien la realización
de otro tipo de contacto con
la ciudadanía (diferente a la
rendición de cuentas).
00/10
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
4.4.3.2. Información y comunicación interna
Cuadro 55. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Mecanismo para recibir
sugerencias o solicitudes de
los funcionarios
00/20
Normas para la Retención
Documental 00/20
Fuentes internas de
información: Manuales, actas,
Actos administrativos u otros
documentos necesarios para la
gestión de los procesos, de
fácil acceso y sistematizados
00/20
Política y Plan de
Comunicaciones establecido y
divulgado a todos los
funcionarios
00/20
Matriz de Responsabilidades 00/20
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
118
4.4.3.3. Sistemas de información y comunicación
Cuadro 56. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Sistema de información para el
proceso documental institucional 00/15
Sistema de información para la
atención de las peticiones, quejas,
reclamaciones o recursos de los
ciudadanos
00/15
Sistemas de información para el
manejo de los recursos humanos,
físicos, tecnológicos y financieros
00/15
Página web 00/20
Punto de atención al usuario 00/20
Otros medios de comunicación
Virtual 00/15
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
4.4.4. Eje transversal información y comunicación
4.4.4.1. Información y comunicación externa
Cuadro 57. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado/
Revisado
Mecanismos para recepción,
registro y atención de
sugerencias, peticiones,
recomendaciones, quejas o
reclamos por parte de la
ciudadanía
00/15
Mecanismos de consulta para
la obtención de información
requerida para la gestión de
la entidad.
00/15
Publicación web de la
información relacionada con
la planeación institucional
00/10
Publicación en página web
de los formularios oficiales
relacionados con trámites de
los ciudadanos.
00/10
Lineamientos de planeación 00/10
119
establecidos para llevar a
cabo el proceso de rendición
de cuentas.
Documentos que soporten la
realización de procesos de
rendición de cuentas.
00/15
Publicación en página web
de los resultados de la última
rendición de cuentas
realizada
00/15
Actas u otros documentos
que evidencien la realización
de otro tipo de contacto con
la ciudadanía (diferente a la
rendición de cuentas).
00/10
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
4.4.4.2. Información y comunicación interna
Cuadro 58. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO
Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Mecanismo para recibir
sugerencias o solicitudes de
los funcionarios
00/20
Normas para la Retención
Documental 00/20
Fuentes internas de
información: Manuales, actas,
Actos administrativos u otros
documentos necesarios para la
gestión de los procesos, de
fácil acceso y sistematizados
00/20
Política y Plan de
Comunicaciones establecido y
divulgado a todos los
funcionarios
00/20
Matriz de Responsabilidades 00/20
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
120
4.4.4.3. Sistemas de información y comunicación
Cuadro 59. Cuestionario de Seguimiento Continuo
Productos mínimos
ESTADO Evidencia
encontrada No se
encuentra
En
proceso Doc
Evaluado
/Revisado
Sistema de información para el
proceso documental
institucional
00/15
Sistema de información para la
atención de las peticiones,
quejas, reclamaciones o
recursos de los ciudadanos
00/15
Sistemas de información para
el manejo de los recursos
humanos, físicos, tecnológicos
y financieros
00/15
Página web 00/20
Punto de atención al usuario 00/20
Otros medios de comunicación
Virtual 00/15
Nota: cuestionario para realizar seguimiento continuo 00/100
121
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Todas la normativa relacionada, debe ser comunicada por escrito, de tal forma que se
pueda medir su aplicación
Contar con un estudio técnico que contenga los procesos de talento humano y Elaborar
manual de funciones para poder delegar a personal existente esta función
Elabora un plan de talento humano que fortalezca competencias laborales
Elaborar un cronograma de capacitación con enfoque a competencias laborales
Determinar indicadores de gestión y definir cronograma de evaluación
Según plan, programa o presupuesto elaborar cronograma de seguimiento y evaluación
Elabora manual de procesos y procedimientos calve
Suprimir unidades que no cuentan con financiamiento y no responden a la realidad
institucional
Dentro del seguimiento de planes, determinar políticas sobre la pertinencia y utilidad de
indicadores
Implementar políticas permanentes y periódicas para realizar conciliaciones y arqueos de
caja sorpresivos, política para manejo de archivo y documentación
La responsabilidad de la información contable y financiera tiene que ser asumida por la
contadora, creando políticas de control en el acceso y uso de claves
Aplicar cronograma de cumplimiento y vencimiento de garantías
Aplicar normativa emitida por la Contraloría General del Estado, en materia de bienes.
122
5.2. RECOMENDACIONES
Establecer indicadores y evaluar según normativa de Relaciones Laborales
Se debe elaborar un manual de competencias de los todos los puestos de la institución
Análisis de puestos para detectar capacidades y necesidades institucionales de acuerdo a las
necesidades institucionales se debe definir la selección de personal
Se debe determinar políticas que detecten los puntos de control, políticas de control
permanente, para la salvaguarda y custodia de documentación y archivo que ayuden a
realizar seguimientos periódicos
Se debe determinar periódicamente el avance de cada plan, programa o presupuesto
Se debe implementar normas para salvaguardar la administración de recursos, para
identificar y administrar el riesgo y políticas para identificar las actividades con mayor
posibilidad de riesgos.
Luego de identificados los riesgos, se los debe clasificar por su importancia y nivel de
riesgo
Se debe aplicar políticas de seguimiento y evaluación de proyectos y utilidad de
indicadores
123
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ANEXOS
Anexo A Organigrama
Anexo B Acta de Sesión
Anexo C Convocatoria
Anexo D Reglamento Orgánico Funcional
Anexo E Fotos de la Junta Parroquial de Quiroga
