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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS
PSICOLÓGICAS CARRERA DE
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
PORTADA
“Como el estilo de liderazgo influye en el clima laboral de los trabajadores de la empresa
Quito Motors S.A.C.I de la ciudad de Quito”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial
Autor: Mayra Alejandra Luna Flores Tutor: Dr. Jorge Wilfrido Herrán Peñafiel
Promoción: 2014 - 2015
Quito – 2017
ii
AGRADECIMIENTO
Primero Quiero agradecer a Dios por darme la fuerza, la guía y la motivación que necesito día a
día. Agradezco a la Universidad Central del Ecuador por darme la oportunidad de pertenecer a mi
querida Facultad de Ciencias Psicológicas, así como también a cada uno de los docentes que me
brindaron sus conocimientos, experiencias y valores que me serán útiles tanto en mi vida
personal como profesional.
A mi Tutor de Tesis el Doctor Jorge Herrán que con su paciencia y sabiduría ha sabido guiarme
durante el desarrollo de la misma y así he podido llegar hasta este punto.
Gracias a mis padres y familiares que han sido mi mayor motor e impulso en este
proceso.
Finalmente estoy muy agradecida con María Fernanda Miranda, Jefe de Recursos Humanos de
Quito Motors, quien me ha brindado su total apoyo y colaboración que he necesitado para alcanzar
mi meta profesional.
Atte.
Mayra Alejandra Luna Flores
iii
DEDICATORIA
Con mucho cariño y amor dedicado el presente trabajo primeramente a mis padres quienes con su
sacrificio y esfuerzo han sabido guiarme en cada paso de mi vida estudiantil y profesional.
A mi esposo e hijas por ser mi fuente de motivación por entregarme su amor y apoyo
incondicional.
A mis familiares que con sus palabras de aliento jamás me dejan decaer, especialmente a mi
hermana pues siempre que la necesito está a mi lado.
Además a pesar de ya no estar junto a nosotros quiero agradecer a mi abuelito, pues con su apoyo
inicie esta etapa tan importante en mi vida y con su bendición he logrado concluirla.
Simplemente Dios le pague a todos.
Atte.
Mayra Alejandra Luna Flores
iv
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo de Investigación sobre Psicología Industrial, específicamente Liderazgo y clima
organizacional. El objetivo fundamental Identificar cuáles son los estilos de liderazgo de los
gerentes de la empresa Quito Motors S.A.C.I de la ciudad de Quito y establecer su relación con
el clima laboral de toda la organización. La hipótesis: El estilo de liderazgo, influye en el clima
laboral de los trabajadores de la empresa Quito Motors S.A.C.I. de la ciudad de Quito. El estudio
toma como base los estilos de liderazgo citados por varios autores. La metodología:
investigación no experimental que se limita a describir, analizar, comparar los factores sujetos a
investigación. Se establece la conclusión general de que el clima organizacional se ve afectado
por los estilos de liderazgo predominantes. Con la recomendación de planificar y poner en
acción programas que permitan mejorar el clima laboral en los factores tomados en la presente
investigación.
CATEGORÍAS
TEMÁTICAS
PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
SECUNDARIA: LIDERAZGO Y CLIMA LABORAL
DESCRIPTOS ESTILOS DE LIDERAZGO SATISFACCIÓN, TRABAJO EN EQUIPO, COMUNICACIÓN QUITO MOTORS
S.A.C.I
DESCRIPTORES
GEOGRÁFICAS:
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
vii
DOCUMENTARY SUMMARY
viii
DOCUMENTARY SUMMARY
This is an investigation work on Industrial Psycbology, specifically leadership and
organizational atmosphere. The main purpose was identifying leadership styles of managers of
Quito Motors S.A.C.I of Quito city and establishes its relation with labor atmosphere of the
entire organization. The hypothesis: leadership style influences on the labor atmosphere of
workers of Quito Motors S.A.C.I. of Quito city. The study was based on leadership styles cited
by various authors. Metbodology: non-experimental investigation limited to describe, analyze,
and compare factors subject to investigation.
A general conclusion was established, the organizational atmosphere was indeed affected by
predominant leadership styles. It was recommended to plan and implement programs intended
to improve labor atmosphere regarding factors considered in the current investigation.
THEMATIC
CHARACTERISTICS:
PRJMARY: INDUSTRIAL
PSYCHOLOGY SECONDARY: LEADERSHIP AND LABOR ATMOSPHERE
DESCRlPTOR
S: LEADERSHIP
STYLES SATISFACTION, TEAM WORK, COMMUNICATION QUITO MOTORS
S.A.C.I.
GEOGRAPHIC
DESCRIPTORS: SIERRA, PICHINCHA, QUITO
ix
TABLA DE CONTENIDOS
A. PRELIMINAR
Portada................................................................................................................................................. 1
Dedicatoria ........................................................................................................................................ iii
Declaratoria de originalidad ...............................................................................................................iv
Autorización de la autoría intelectual .................................................................................................. v
Resumen documental .........................................................................................................................vi
Documentary summary .................................................................................................................... vii
Documentary summary ................................................................................................................... viii
Tabla de contenidos ............................................................................................................................ix
Tabla de cuadros .............................................................................................................................. xii
Tabla de figuras ............................................................................................................................... xiii
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ........................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 2
Objetivos .......................................................................................................................................... 3
General ......................................................................................................................................... 3
Especifico..................................................................................................................................... 3
Justificación e importancia del problema ..................................................................................... 3
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................ 5
TÍTULO I ............................................................................................................................................ 5
LIDERAZGO ...................................................................................................................................... 5
1.1 Definiciones de liderazgo .......................................................................................................... 5
1.2 ¿Qué es un líder? ....................................................................................................................... 5
1.3 Cualidades del liderazgo ........................................................................................................... 6
1.5 Conducta del liderazgo .............................................................................................................. 8
1.7 Estilos de liderazgo ................................................................................................................... 9
TÍTULO II ......................................................................................................................................... 11
CLIMA LABORAL .......................................................................................................................... 11
2.1 Definiciones de clima labora ................................................................................................... 11
2.2 Importancia del clima laboral .................................................................................................. 11
2.3 Factores que influyen en el clima laboral ................................................................................ 11
2.4 Satisfacción en el trabajo. ........................................................................................................ 12
2.4.1 Definiciones. ................................................................................................................. 12
2.5 Principales factores que determinan la satisfacción laboral .................................................... 13
2.5.1 Satisfacción con el trabajo en si – reto del trabajo ........................................................ 13
2.5.2 Sistemas de recompensas justas .................................................................................... 14
x
2.5.3 Satisfacción con el salario ............................................................................................. 14
2.5.4 Compatibilidad entre la personalidad y el puesto .......................................................... 14
2.6 El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo ............ 14
2.6.1 Satisfacción en el trabajo y el desempeño en éste: ........................................................ 14
2.6.3 La satisfacción en el trabajo y el ausentismo ................................................................ 15
2.6.4 La satisfacción en el trabajo y la rotación de empleados .............................................. 15
2.6.5 La satisfacción en el empleo y la desviación en el sitio de trabajo ............................... 15
2.6.6 Maneras en que los empleados manifiestan su insatisfacción ....................................... 15
2.7 Trabajo en equipo .................................................................................................................... 16
2.7.1 Definición ..................................................................................................................... 16
2.7.2 Ciclo de vida del grupo ................................................................................................. 16
2.7.3 Ingredientes de los equipos eficaces ............................................................................. 17
2.7.4 Problemas potenciales de los equipos ........................................................................... 18
2.7.5 Tipos de quipos ............................................................................................................. 19
2.8 Comunicación ......................................................................................................................... 20
2.8.1 Definiciones ..................................................................................................................... 20
2.8.2 La importancia de la comunicación .............................................................................. 21
2.8.3 Proceso de comunicación bidireccional ........................................................................ 22
2.8.4 Barreras de la comunicación ......................................................................................... 23
2.9 Tipos de comunicación............................................................................................................ 23
2.9.1 Comunicación descendente ........................................................................................... 23
2.9.1.1 Requisitos y problemas .............................................................................................. 23
2.9.2 Comunicación ascendente ............................................................................................. 24
2.9.2.1 Dificultades ................................................................................................................ 24
2.9.2.2 Prácticas de comunicación ascendente ...................................................................... 25
2.9.3 Comunicación lateral u horizontal ................................................................................ 26
MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................................... 27
HIPÓTESIS ....................................................................................................................................... 27
Definición conceptual .................................................................................................................... 27
Liderazgo ....................................................................................................................................... 27
Tipo De Investigación .................................................................................................................... 30
Diseño de la investigación ............................................................................................................. 30
Población y muestra ....................................................................................................................... 30
Población .................................................................................................................................... 30
Muestra ...................................................................................................................................... 30
Métodos, técnicas e instrumentos .................................................................................................. 30
Métodos: ........................................................................................................................................ 30
Técnicas ......................................................................................................................................... 31
xi
Análisis de validez y confiabilidad ................................................................................................ 31
Clima laboral .............................................................................................................................. 31
Liderazgo ................................................................................................................................... 31
Metodología ................................................................................................................................... 32
Validez ........................................................................................................................................... 32
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................... 34
Presentación (tablas y figuras) ....................................................................................................... 34
RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL POR FACTO ............................................... 34
Comprobación de hipótesis ............................................................................................................ 42
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................ 46
Conclusiones .................................................................................................................................. 46
Recomendaciones .......................................................................................................................... 46
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................... 47
ANEXOS .......................................................................................................................................... 49
Anexo A. Plan Aprobado ............................................................................................................... 49
Anexo B. Autorización de Uso ...................................................................................................... 59
Anexo C. Glosario ......................................................................................................................... 60
Anexo D. Instrumentos .................................................................................................................. 61
xii
TABLA DE CUADROS
Tabla 1 ............................................................................................................................................... 34
Tabla 2 ............................................................................................................................................... 35
Tabla 3 Comunicación ...................................................................................................................... 36
Tabla 4 Agencia ................................................................................................................................ 42
Tabla 5 Satisfacción .......................................................................................................................... 42
Tabla 6 Trabajo en equipo ................................................................................................................. 42
Tabla 7 Comunicación ...................................................................................................................... 42
Tabla 8 Liderazgo ............................................................................................................................. 43
Tabla 9 Contingencia Liderazgo * Clima Laboral ............................................................................ 44
Tabla 10 Pruebas de chi-cuadrado .................................................................................................... 44
xiii
TABLA DE FIGURAS
Figura 1 El proceso de Comunciación ............................................................................................... 22
Figura 2 Nivel de Confiabilidad y validez ......................................................................................... 32
Figura 3Satisfacción en el trabajo ..................................................................................................... 34
Figura 4 Trabajo en equipo ................................................................................................................ 35
Figura 5 Comunicación ..................................................................................................................... 36
Figura 6. Clima laboral general Quito MOTORS S.A.C.I. de la ciudad de Quito ............................. 37
Figura 7. Estilo de liderazgo gerente unidad de negocio de matriz ................................................... 38
Figura 8 Estilo de liderazgo gerente unidad de negocio de San Rafael ............................................. 39
Figura 9 Estilo de liderazgo gerente unidad de negocio de labrador ................................................. 40
Figura 10 Estilo de liderazgo gerente unidad de negocio de granados II ......................................... 41
Figura 11 Chi - cuadrado ................................................................................................................... 45
1
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN
En la actualidad en toda organización se habla acerca de crear un buen clima laboral, pues
este influye en el trabajador, para que pueda desarrollar sus competencias de manera óptima,
generando mayor productividad para la empresa, sin perder de vista el recurso humano.
El clima organizacional es el ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente,
puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En
definitiva, es la “percepción” que los trabajadores y directivos se forman de la empresa a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño, por lo tanto es responsabilidad en un inicio
de gerentes y jefes hacer que sus subalternos logren adaptarse al clima laboral existente y hacer todo
lo posible para que este mejore constantemente. Sin embargo hay que recordar que para crear un
buen clima laboral depende del apoyo de todas las áreas dentro de la organización.
Otro punto importante que se maneja en las organizaciones es el liderazgo, se lo concibe
como aquella persona que es capaz de administrar y potencializar el talento humano de la
organización, permite influir de manera positiva en la forma de ser de las personas o en un grupo
determinado, logrando que los equipos trabajen alineados, enfocados en el logro de metas. No
obstante considero que el liderazgo va más allá de la dirección de una sola persona, el liderazgo se
da cuando los subordinados permiten que el líder sea quien los guie y le permitan cumplir con su
posición de manera eficiente.
Entonces los dos factores son importantes para sacar adelante una empresa u organización,
ya que si el liderazgo que se maneja es el correcto, este ayuda a mejorar, desarrollar y a alcanzar los
objetivos establecidos, al contrario si el tipo de liderazgo que se practica no está sujeto a las
expectativas que tiene el trabajador y el equipo de trabajo, esto afectará el progreso y alcance de los
objetivos que pretende alcanzar la organización, generando un mal clima laboral y altos niveles de
insatisfacción en el trabajo.
Es así como el presente trabajo de investigación tiene como propósito conocer si el estilo de
liderazgo influye en el clima organizacional de los trabajadores de la empresa Quito Motors., factor
fundamental para el cumplimiento de objetivos institucionales.
2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
De acuerdo a la publicación “How to be No. 1: facing future challenges in the automotive
industry” de PwC sobre la industria del automóvil se ha podido evidenciar un crecimiento
importante, en la industria, como ejemplo tenemos el caso de China, que su producción y ventas
aumentaron ampliamente, o el caso de los Estados Unidos quienes lograron una recuperación
considerable en este último tiempo.
Pero junto con el crecimiento récord, la industria también está enfrentando desafíos sin
precedentes como por ejemplo cambios demográficos y económicos a nivel mundial, los
consumidores esperan algo nuevo, se vuelve más complejo complacer al cliente, ciclos tecnológicos
más cortos, presión creciente para innovar y redes de suministro globales.
Es asi que los líderes responsables de conducir las empresas automotrices tienen
importantes decisiones que tomar, necesitan crear una estrategia coherente, definir metas y encontrar
formas y las personas adecuadas para satisfacerlas.
En América Latina el liderazgo de los empresarios debe ser enfocado al logro de objetivos,
deberán estar muy atentos para crear estrategias que les permitan manejar y mejorar los procesos
internos de trabajo, demostrar su liderazgo efectivo para conducir las empresas, contar con las
personas correctas en los puestos correctos, descubrir los talentos de las mismas y mantenerlas
satisfechas en un clima laboral adecuado.
Para el caso de Ecuador el liderazgo dependerá del estilo de empresa, ya que siendo empresas de la
competencia, cada una tiene una cultura definida, y el líder deberá tener claro el enfoque para lograr
ser a la empresa más rentable, ser creativos, brindar un servicio de excelencia, y esto solo se podrá
lograr con personal motivado, con talento, comprometido y alineado con la empresa y sus
necesidades
Es por todo esto que actualmente en Quito Motors se realiza la presente investigación que
nos permita identificar el estilo de liderazgo de cada uno de los gerentes, para así relacionarlo al
clima laboral existe en la empresa, el cual en la actualidad es uno de los mayores factores que
influyen en el éxito o fracaso de un organización. Para así tener una visión clara de la problemática
actual y poder desarrollar planes correctivos y preventivos que beneficien a la empresa.
3
PREGUNTAS
➢ ¿Cuáles son los estilos de liderazgo de gerentes de la empresa Quito Motors S.A. C.I
de la ciudad de Quito?
➢ ¿Cuál es clima laboral existente en la empresa Quito Motors S.A. C.I de la ciudad
de Quito?
➢ ¿Cómo el estilo de liderazgo influye en el clima laboral?
Objetivos
General
Identificar cuáles son los estilos de liderazgo de los gerentes de la empresa Quito Motors
S.A.C.I de la ciudad de Quito y establecer su relación con el clima laboral de toda la
organización.
Especifico
o Identificar cuáles son los estilos de liderazgo de gerentes de la empresa Quito Motors
S.A.C.I. de la ciudad de Quito
o Determinar el clima laboral existente en la empresa Quito Motors S.A.C.I de la ciudad de
Quito
Justificación e importancia del problema
El liderazgo y el clima laboral son dos factores fundamentales para el adecuado desarrollo
de las organizaciones, sin embargo se aprecia que los diversos estilos de liderazgo que se presentan
en
Quito Motors, está afectando el clima laboral de los trabajadores de las áreas de ventas y servicio.
La Falta de un liderazgo adecuado repercute en los trabajadores ya que disminuyen su
rendimiento laboral, aumenta los índices de rotación, se presentan problemas en los procesos y no se
pueden cumplir con las metas que tiene cada trabajador, afectando así a la empresa en su
productividad y retrasando el tiempo para alcanzar los objetivos institucionales.
Esta investigación ayudará a definir el estilo de liderazgo y el nivel en el que se encuentra el
clima laboral, para así poder desarrollar planes que permitan a los trabajadores y líderes establecer un
4
compromiso laboral de responsabilidad y fidelidad con la empresa, lo que se verá reflejado en los
resultados positivos alcanzados.
La presenta investigación es posible llevar a cabo ya que se cuenta con la colaboración de
cada uno de los gentes de la empresa, así como también con la de los trabajadores quienes se
beneficiarán de los resultados obtenidos. Además que se tienen las herramientas adecuadas y el
presupuesto requerido que nos permitirán identificar el liderazgo y el clima laboral existente en la
empresa
5
MARCO TEÓRICO
TÍTULO I
LIDERAZGO
1.1 Definiciones de liderazgo
Son varias los conceptos que se han desarrollado para definir al liderazgo por ser un factor
importante para el éxito de toda organización, por lo cual citaremos algunas a continuación:
“El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con
entusiasmo para alcanzar ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un
individuo o a un grupo a identificar sus metas, y luego los motiva y auxilia para
lograrlas.” (Newstrom J. W., Comportamiento humano en el trabajo,)
“El liderazgo es un proceso de influencia reciproco entre los líderes y sus
seguidores para lograr los objetivos de una organización a través del
cambio.”(Bibiana Rubio Saavedra Liderazgo en las organizaciones pág. 7)
Desde una perspectiva de la psicología social, Chemers definió el liderazgo como
un proceso de influencia social a través del cual un individuo recluta y moviliza la
ayuda de otros para alcanzar un objetivo colectivo. (Hogg, 2010, p.6).
Todas estas definiciones exponen una misma idea del concepto de liderazgo, por lo que
personalmente concluyo que el liderazgo es la capacidad que posee el ser humano para influir en
otros de manera positiva, y hacer que estos voluntariamente a través del manejo eficaz de sus
competencias alcancen el objetivo determinado de manera exitosa.
1.2 ¿Qué es un líder?
Es la persona capaz de influir, motivar y orientar a los demás de su entorno para que trabajen
conjuntamente y puedan alcanzar un bien común.
En todo tipo de grupo social ya sea estas empresas, escuelas, familia u otras, se puede
distinguir al líder ya que este se caracterizará por ser una referencia para el resto.
Se debe tener en claro que un líder no es necesariamente quien ocupa un rango superior en
una organización, o quien inicia un proyecto o actividad. El liderazgo no tiene que ver con el nivel
jerárquico que ocupa. Una persona puede ser jefe pero no necesariamente ser líder y, al contrario,
puede ser el líder sin ser el jefe.
6
1.3 Cualidades del liderazgo
No se tiene determinadas que características específicas debe poseer una persona para que
sea considerada como un líder, ya que estas cualidades son difíciles de definir pues surgirán en la
persona de acuerdo a las circunstancias y situaciones que se presenten.
Es decir, los líderes nacen de acuerdo a las condiciones del entorno o la necesidad que se
presente, pues aquella persona que posea las cualidades adecuadas para el momento adecuado será
quien asumirá el papel de líder.
Armstrong (1990) sin embargo, el experto británico John Adair, cita la siguiente lista de 12
atributos calificados como los más valiosos a nivel de alta gerencia.
Decisión
Liderazgo
Integridad
Entusiasmo
Imaginación
Disposición a trabajar duro
Capacidad analítica
Comprensión de los demás
Capacidad de captar las oportunidades
Capacidad de responder a situaciones desagradables
Capacidad de adaptarse rápidamente al cambio
Disposición a asumir riesgos. (pág. 90)
1.4 Capacidades del liderazgo
Si usted quiere ser un líder efectivo, tiene que hacer 6 cosas:
Conocerse usted mismo
Conocer su situación
Seleccionar los estilos de liderazgo apropiados para la situación
Satisfacer la necesidad de la tarea
Satisfacer las necesidades del equipo
Satisfacer las necesidades individuales (Armstrong, 1990, págs. 102-103)
Conózcase usted mismo. Dentro del liderazgo es necesario poner en práctica algunas
habilidades que ya poseemos y otras que las vamos desarrollando de acuerdo a la necesidad.
7
Para ejercer un liderazgo adecuado es importante realizar un autoanálisis, que nos permitirá
tener un conocimiento más exacto de nosotros mismos, de nuestros conocimientos, habilidades y
destrezas.
Esto lo podemos realizar a través de la evaluación objetiva de nuestras fortalezas y
debilidades.
Las fortalezas son aquellos puntos fuertes o positivos que nos ayudan a aumentar la eficiencia
en el desempeño de nuestras actividades, por otra parte, las debilidades son aquellos puntos débiles
o negativos que pueden ponernos en desventaja o nos limitan para alcanzar nuestros objetivos.
Una vez identificados estos dos importantes aspectos, pondremos saber cuáles los vamos a
poner en práctica dentro de nuestro proceso de liderazgo.
Conozca su situación. - Realizaremos un análisis que nos permita entender el contexto en
el que se va a ejercer el liderazgo, de manera que este nos permita poner en práctica nuestras
fortalezas y minimizar nuestras debilidades.
Seleccione un estilo apropiado de liderazgo. - No siempre se puede mantener un solo estilo
de liderazgo, este va a variar de acuerdo al contexto, situación, tarea, persona o grupos con los que
se esté trabajando. Un excelente líder es aquel que sabe adoptar el estilo de liderazgo más adecuado
a la necesidad existente.
Satisfaga las necesidades de la tarea. - Aunque a usted lo hayan designado para esa tarea y la
hayan dado la autoridad y el rango para desempeñarla, de todos modos, tiene que ganarse el respeto
y el entusiasmo de su grupo para poder cumplirla satisfactoriamente. Esto lo hace demostrándole a
su equipo que:
Sabe para dónde va: trasmite su visión de lo que quiere y su entusiasmo por ello. Define con
precisión los objetivos del trabajo.
Sabe cómo va a llegar ahí: estructura a su equipo acertadamente y hace y comunica planes
claros para alcanzar sus objetivos.
Sabe lo que espera que realice cada miembro del equipo, asegurando que los programas de
trabajo, las metas y los estándares de desempeño se entiendan y definan claramente por todos
los interesados.
Sabe lo que está haciendo: enfrenta los problemas con decisión apenas se presentan, avanza
en el cumplimiento de la tarea de acuerdo con el programa, adapta la tarea siempre que sea
8
necesario y ofrece la habilidad y guía que necesitan los miembros menos experimentados del
equipo. (Armstrong, 1990, pág. 105)
Satisfaga las necesidades del equipo. - Para satisfacer las necesidades de la tarea, habrá
establecido la estructura dentro de la cual el equipo pueda trabajar bien. Para asegurar que así sea,
necesita crear espíritu de equipo y mantener alta la moral del grupo. Tiene que infundirle a su equipo
el sentimiento de responsabilidad compartida por el logro de resultados. Tiene que mantener y
establecer la confianza y la fe mutuas y crear sentimientos de interdependencia. Esto lo logra:
❖ Haciendo participar al grupo en el acuerdo de objetivos y la revisión de resultados.
❖ Asegurando que las comunicaciones fluyan libremente entre todos los miembros del equipo.
❖ Fomentando las reuniones y contactos informales entre los miembros del equipo.
❖ Tomando medidas para resolver los conflictos innecesarios, pero reconociendo que las
diferencias de opinión, siempre que se debatan con sensatez, pueden ser productivas.
❖ Siendo accesible, pero manteniendo una distancia suficiente para poder utilizar su autoridad
cuando la ocasión lo exija. (Armstrong, 1990, pág. 105)
Satisfacer las necesidades individuales. - Para satisfacer las necesidades individuales debe asegurar
que cada miembro de su equipo:
➢ Experimente la sensación de logro personal en el trabajo que esté haciendo.
➢ Reciba un reconocimiento adecuado por sus logros.
➢ Sienta que el trabajo es desafiante, que le exige lo mejor de él y que le da la oportunidad de
usar sus habilidades.
➢ Sepa que está avanzando en experiencia y conocimiento, pero al mismo tiempo dese cuenta
de lo que tiene que hacer para mejorar su desempeño.
➢ Entienda que retribuciones tendrá por el buen desempeño y qué sucederá si no cumple. Esto
implica dar una retroalimentación positiva por el éxito, por ejemplo; un elogio o una
retribución económica. Y también una retroalimentación negativa por el fracaso; por
ejemplo, una crítica constructiva o una sanción disciplinaria. (Armstrong, 1990, págs. 105-
106)
1.5 Conducta del liderazgo
El liderazgo generalmente se lo relaciona con la personalidad de un individuo, sin embargo
en este punto analizaremos que el liderazgo está definido principalmente como una habilidad, como
una destreza que desarrolla una persona para realizar algunas actividades o tareas.
A continuación, se detallan 3 tipos de habilidades que los líderes generalmente utilizan:
9
HABILIDAD TÉCNICA: Hace referencia al conocimiento formal que se necesita para
realizar actividades que debe seguir un proceso o procedimiento, generalmente lo realizan las
personas que se desempeñan en cargos operativos.
HABILIDAD HUMANA: Se refiere a la capacidad del líder para trabajar o de interactuar
con su personal, utilizando valores y adecuadas relaciones humanas.
HABILIDAD CONCEPTUAL: Es la capacidad que tiene un líder de ver a la organización
como un todo, de entender que cada uno de los departamentos dependen unos de los otros.
Las habilidades conceptuales se refieren a la capacidad del ser humano para analizar, razonar
y crear opciones que nos permitan solucionar problemas. (Newstrum, 1994, pág. 161)
1.6 Líderes positivos y negativos
Líderes positivos: se refiere a aquellos líderes que utilizan la motivación para que sus
trabajadores cumplan con las metas establecidas, los líderes positivos se preocupan por que el
trabajador tenga todos los recursos necesarios para desarrollar sus funciones, generalmente se utiliza
recompensas que pueden ser o no económicas para incentivar a su personal.
Líderes negativos: se refiere a aquellos líderes que actúan de manera preponderante ante
sus subalternos, utilizan las amenazas para que los trabajadores cumplan con sus funciones. Este tipo
de liderazgo puede funcionar por un corto tiempo, sin embargo él trabajador al sentir que no hay
buen trato asi el, buscará mejores oportunidad laborales, perdiendo asi personal que pudo ser de gran
valor para la empresa. (Newstrum, 1994, pág. 164)
1.7 Estilos de liderazgo
Liderazgo Directivo: el líder da indicaciones claras y directas de que es lo que sus
subordinados tienen que hacer y cómo deben hacerlo para luego supervisar que estas se estén
cumpliendo de acuerdo a lo solicitado.
Liderazgo Participativo o Democrático: el líder promueve la participación de sus
trabajadores, es decir toma en cuenta las sugerencias y comentarios del personal, sin embargo
el líder es quien toma la decisión final.
Liderazgo Delegativo: el líder tiende a ceder la autoridad a sus subordinados para que estos
puedan tomar las decisiones finales, sin embargo este interviene solo cuando sea
estrictamente necesarios. (DefinicionABC, 2017)
10
Liderazgo Transformacional: el líder mediante la comunicación y motivación estimula a sus
trabajadores a desarrollar sus competencias, los reta a ir más alto de sus propias capacidades,
para asi alcanzar sus objetivos.
Liderazgo Transaccional: el líder utiliza los premios o castigos para motivar a su personal,
está basado en un proceso de intercambio entre trabajador y empleador en el cual, si el
trabajador cumple con los solicitado, será premiado caso contario será sancionado.
11
TÍTULO II
CLIMA LABORAL
2.1 Definiciones de clima labora
Una definición clásica es la de Forehand y Gilmer (1964) “El clima es un conjunto de
características que describen una organización, las cuales: a) distinguen una organización de
otras organizaciones; b) son relativamente duraderas en el tiempo, y c) influyen la conducta
de la gente en las organizaciones. (p.173)
El clima organizacional es la calidad o la suma de características ambientales percibidas o
experimentadas por los miembros de la organización, e influye poderosamente en su
comportamiento. El concepto de clima organizacional abarca una amplia gama de factores
ambientales que influyen en la motivación. (Chiavenato I., 2009).
2.2 Importancia del clima laboral
En la actualidad es muy importante que el trabajador se desempeñe en un ambiente óptimo,
que le facilite y ayude al cumplimiento de sus funciones de manera más rápida y eficaz.
El tener un buen clima laboral favorece para que la empresa mejore sus procesos y aumente
su productividad. El mantener a los trabajadores satisfechos en sus puestos evita tener altos niveles
de ausentismo y rotación que generan altos costos a la compañía, además un trabajador satisfecho
generara siempre un cliente satisfecho.
2.3 Factores que influyen en el clima laboral
LIDERAZGO: Se conoce como liderazgo a la capacidad de una persona para orientar o
guiar a otros a alcanzar sus metas a través del uso de herramientas adecuadas.
Al liderar a un grupo se desarrolla relaciones que pueden influir positiva o negativamente en
los trabajadores, es por eso que el líder debe ser una persona que se ajuste a los cambios o se mantenga
constantemente actualizado.
RELACIONES: Este factor hace referencia al vínculo que existe entre el personal de una
empresa, es importante tratar de desarrollar y generar relaciones de cordialidad y compañerismo entre
el personal y asi evitar mal entendidos que pueden afectar a los procesos de la organización.
12
IMPLICACIÓN: Se denomina implicación a la fidelidad que tiene el empleado con la
empresa, esto se alcanzará a través de la generación de un adecuado bienestar laboral, al lograr la
fidelización del empleado se obtendrá mayor productividad, mejores resultados, satisfacción del
cliente externo entre otros.
ORGANIZACIÓN: Se refiere a la estructura que tiene la organización en relación
planificación estratégica, puestos, funciones, recursos materiales y humanos, que hacen que la
empresa se dirija a alcanzar la visión establecida.
RECONOCIMIENTO: Hace referencia a la manera de “agradecer” el buen trabajo de las
personas, un trabajador al sentir que es gratificado por un trabajo bien realizado mejorar su eficiencia
y esto influirá en la productividad de la organización.
REMUNERACIONES: Al recibir una remuneración fija todo el tiempo, el trabajador
desarrolla la idea de que no importa el nivel de esfuerzo con el que realice sus funciones, siempre va
a tener el mismo reconocimiento, generando así bajo desempeño.
Es por eso que las empresas deberían desarrollar un esquema salarial variable en donde se
establezca el sueldo fijo y una comisión pagable por los objetivos cumplidos o los indicadores
alcanzados, que se aplique a todos los puestos de la empresa y no solo se enfoque a ventas.
IGUALDAD: Dar a todos los trabajadores las mismas oportunidades laborales, es decir dar
a todos los empleados un acceso equitativo a los beneficios empresariales como el seguro,
compensación, ascensos y responsabilidades laborales. (Logistica, 2011)
2.4 Satisfacción en el trabajo.
2.4.1 Definiciones.
laboral.
La satisfacción en el trabajo es la actitud que tiene el trabajador en relación a su entorno
13
También puede definirse como el grado de conformidad que tiene el trabajador en
relación a su entorno laboral.
La satisfacción laboral se relaciona estrechamente con la actitud del trabajador frente a
sus obligaciones, es decir que la satisfacción surge a partir de las expectativas que tiene el
trabajador en relación al trabajo en sí.
Cuando el individuo presenta altos niveles de satisfacción laboral, este se reflejará en su
compromiso con el cumplimiento de tareas, por otro lado, si la satisfacción laboral es baja el
trabajador disminuirá sus niveles de responsabilidad sobre sus funciones.
A continuación, detallaremos algunas definiciones de satisfacción laboral que nos ayude
a tener un concepto más amplio:
Se define como “una sensación positiva sobre el trabajo propio, que surge de la
evaluación de sus características” (Robbins & Judge, 2009, pág. 79).
Robbins (1998) “la define como el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su
trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está
insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas”. (pág. 78)
2.5 Principales factores que determinan la satisfacción laboral
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins,
1998)
consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:
Reto del trabajo
Sistema de recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo
2.5.1 Satisfacción con el trabajo en si – reto del trabajo
Las personas tienden a buscar trabajados en donde pueden demostrar y desarrollar sus
competencias, una empresa debe motivarlos a dar más de lo que son capaces y preocuparse de
brindar el entrenamiento, educación y retroalimentación que la persona necesita para alcanzar un
alto desarrollo laboral.
14
Sin embargo debe tomar en cuenta que se debe exigir a los trabajadores hasta donde de
su potencial, ya que se exige demasiado el trabajador puede generar sentimientos de frustración e
insatisfacción.
2.5.2 Sistemas de recompensas justas
Las empresas deben generar una política salarial equitativa que beneficio a todo el
personal, las remuneraciones se deben establecer de acuerdo al nivel jerárquico, a la
responsabilidad del cargo y la carga laboral, sin dejar a un lado la experiencia y el nivel de
educación y la antigüedad en el
cargo.
2.5.3 Satisfacción con el salario
El trabajador debe sentir que su trabajo es valorado en relación al salario recibido, se
puede presentar que al trabajar se le exige que cumpla ciertos objetivos, sin embargo la
remuneración que recibe no es proporcional al esfuerzo que la persona hizo por alcanzar lo
establecido.
2.5.4 Compatibilidad entre la personalidad y el puesto
Es importante que las personas realicen el trabajo que más les gusta, es decir hay
personas que tiene ciertas habilidades o características que les permitan desempeñarse mejor en un
puesto que en otro, es importante que las empresas a prendan a identificar estas características y
colocar a las persona en el lugar de trabajo que mayor se ajuste al trabajador asi se podrá
alcanzar un mejor desempeño y productividad. (Mora, 2011)
2.6 El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo
Cuando a los empleados les gusta su trabajo hay consecuencias, y también cuando les
disgusta. A continuación, se estudian los resultados más específicos de la satisfacción e
insatisfacción en el lugar de trabajo:
2.6.1 Satisfacción en el trabajo y el desempeño en éste:
Las empresas que tiene altos niveles de satisfacción en el trabajo, tiene trabajadores que
son más eficaces en sus funciones. Esta relación se presenta debido a que el trabajador siente
mayor responsabilidad es sus funciones cuando la empresa se preocupa por satisfacer las
necesidades y expectativas del trabajador.
15
2.6.2 Satisfacción en el trabajo y satisfacción del cliente
Cuando se tiene trabajadores satisfechos, estos lo demuestran mediante su actuar con los
clientes, es decir los empleados brindan un servicio de calidad a través de un trato cordial,
amable, respetuoso que genere en el cliente un vínculo de fidelidad hacia la empresa.
2.6.3 La satisfacción en el trabajo y el ausentismo
Es lógico que sean los trabajadores poco satisfechos los que generalmente se ausentan de
sus puestos de trabajo, sin embargo el ausentismo laboral se presenta en cualquiera de las dos
condiciones, debido a que las causas que lo generan por ejemplo son enfermedad, motivos de
fuerza mayor o problemas familiares a los cuales ningún trabajador puede estar exento.
2.6.4 La satisfacción en el trabajo y la rotación de empleados
|Un empleado que tenga mayor tiempo laborando o que tenga un alto nivel de
desempeño, va a ser el que generalmente se trate de “cuidar” en la empresa a través de diversos
tipos de reconocimientos. Por el contrario el personal que su nivel de desempeño no es el más
óptimo la empresa no va a esforzarse por retenerlos, es más tratan de influir en el para
que renuncie voluntariamente.
2.6.5 La satisfacción en el empleo y la desviación en el sitio de trabajo
La clave es que si a los trabajadores no les gusta su ambiente de trabajo, responderán de
algún modo, y no siempre es fácil predecir con exactitud cómo lo harán. La respuesta de uno
talvez sea renunciar, mientas que la de otro será perder el tiempo navegando en Internet, tomar
insumos del trabajo para llevarlos a casa y usarlos para fines personales, etc. (Robbins & Judge,
2009, pág. 91)
2.6.6 Maneras en que los empleados manifiestan su insatisfacción
Por lo general la manera en que los empleados de las organizaciones demuestran
su insatisfacción son las siguientes:
• Salida: El empleado abandona su lugar de trabajo, ya sea porque tiene una mejor
oportunidad o por renuncia voluntaria.
• Voz: El empleado a través de sugerencias, reuniones o planes de acción, trata de mejorar
las actuales condiciones.
• Lealtad: El trabajador está puesto la camiseta de la organización, va a esperar con
paciencia que las cosas mejoren.
16
• Negligencia: El trabajador comienza a tener un mal desempeño laboral, disminuye el
nivel de responsabilidad sobre sus funciones e incumplimiento de obligaciones laborales.
(Robbins & Judge, 2009, pág. 87)
2.7 Trabajo en equipo
2.7.1 Definición
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adoptar
las siguientes:
“Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con
un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad
mutua compartida". (Katzenbach y K. Smith.)
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".
(Fainstein Héctor.).
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías
que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.” (Toro Suarez, 2015)
De las definiciones antes mencionadas podemos establecer que el trabajo en equipo es un
grupo de personas organizadas que poseen diversas capacidades, conocimientos, comp etencias
que trabajan de manera conjunta para alcanzar un objetivo común.
Los éxitos en las empresas dependen en buena parte de la afinidad o relación que
establezcan los miembros de la organización, cuando estos trabajan en quipo las actividades
y proces os se desarrollan de manera más rápida y eficiente generando resultados superiores a lo
que se obtendría si se realizarían de manera individual.
2.7.2 Ciclo de vida del grupo
Habitualmente se dirigen y ejecutan proyectos en los que es necesario configurar equipos
de trabajo ad hoc y por lo tanto el gestor de proyecto ve repetirse habitualmente un
comportamiento evolutivo repetitivo. Es muy interesante conocer esto, ya que facilita la solución
de conflictos, permitiendo la anticipación a los previsibles contextos complejos y favoreciendo y
potenciando los momentos más positivos.
17
Kowitz, A.C. y T.J. Knuston (1980): Decision Making in Small Groups: The search
for alternatives (Boston; Allyn and Bacon), distingue cinco etapas:
Etapa de formación: los miembros empiezan a conocerse y establecer relaciones.
Etapa tempestuosa: conflictos inevitables, los miembros se ponen a prueba y
van desarrollando confianza y percepción de los límites.
Etapa normativa: se fijan reglas y pautas de comportamiento.
Etapa de actuación: el equipo está listo para funcionar.
Etapa de clausura: final de la relación y despedida con la conclusión del proyecto.
(Sanz,
2017)
2.7.3 Ingredientes de los equipos eficaces
Lograr equipos efectivos de trabajo es una dura tarea, sin embargo, a continuación, se
presentan algunos aspectos que ayudaran a formar equipos eficaces:
Tener objetivos claros
Se debe establecer hacia donde queremos llegar como equipo, es decir se debe establecer
cuál es el objetivo que motivara al equipo. Los objetivos deben ser reales y alcanzables, no
demasiado ambiciosos, ya que si no se llegasen a cumplir se el equipo puede llegar a sentirse
frustrado.
Recursos adecuados
Proporcionar al equipo de trabajo con las herramientas y recursos que se necesita para
alcanzar el objetivo, las organizaciones deben estar preparadas para proveer al equipo del
material que requiera.
Roles definidos
Cada persona dentro del equipo posee cualidades únicas, por lo que se deberá definir las
actividades a realizar de acuerdo a las competencias de la persona.
18
Liderazgo fuerte
En cada equipo es primordial seleccionar a aquella persona que sea capaz de sacar lo
mejor de cada individuo y del equipo. Los buenos líderes motivaran y desarrollaran confianza y
lealtad en su equipo para que las ideas fluyan.
Busca el consenso
Se refiere a llegar a un acuerdo en donde todos los miembros del equipo se encuentren
satisfechos con las decisiones tomadas o con las reglas impuestas. El consenso ayuda a asegurar
el compromiso del grupo, este requiere de tiempo, esfuerzo, comunicación sincera y escucha
atenta.
Alimenta el intercambio de ideas
Motiva a que cada miembro del equipo proporcione ideas, sugerencias o
recomendaciones, que ayuden a tomar las mejores decisiones.
Mantén tu palabra
Es importante generar confianza en los miembros del equipo, al prometer algo se debe
asegurar que este se pueda cumplir, así generaras en los demás la misma actitud.
Ofrece feedback y reconoce los logros
Retroalimentar a los miembros del equipo, a través de la evaluación de sus fortalezas y
debilidades, los puntos positivos y negativos, de la labor que se encuentran realizando con el fin
de corregirla, modificarla o mejorarla. Cuando se reconoce que una persona está realizando bien
sus funciones, se está reforzando aquellos comportamientos y acciones que están bien y que la
empresa quiere que sigan realizándose, esta es una herramienta que ayuda a mejorar la relación
entre la empresa y trabajadores, creando cambios positivos en la organización. (Gamelearn,
2016)
2.7.4 Problemas potenciales de los equipos
1) Necesidades desparejas: Se presenta cuando los miembros del equipo no tienen
una idea claro de lo que desean.
2) Metas confusas, objetivos atropellados: los miembros del equipo desconocen
el motivo para el cual se formó el equipo, es decir todos sus miembros desconocen
cuáles son sus propósitos y metas como equipo.
19
3) Roles poco claros: Si no hay una meta clara, no puedo definir cuáles son las
actividades o funciones que cada miembro debe realizar.
4) Conflictos de personalidad: los miembros del equipo no se llevan bien, pueden que
no todos en el quipo tengan buena afinidad entre ellos, pero es importante que el
líder fomente la tolerancia a las diferentes personalidades de su grupo y se enfoquen
en las competencias que cada uno puede aportar para trabajar en conjunto.
5) Visión borrosa: No toda la persona tiene la capacidad de poder liderar a un equipo,
por eso es importante que se seleccione a la persona que posea todas las
características que se necesitan para ejercer un buen liderazgo.
6) Cultura antiequipos: Aquí la falla no es del equipo sino del entorno. En
muchas empresas o instituciones (generalmente en el sector público), la
organización no está preparada para un trabajo cooperativo e intersectorial. Solución:
No use equipos (y evita maltratar a la gente obligándola a integrar una modalidad de
trabajo que la organización no respeta ni valora)
7) Feedback e información insuficiente: Esta es una falla mixta. El trabajo del equipo
no está siendo evaluado y/o el equipo no recibe del resto de la organización la
información que requiere para su tarea. El responsable de la organización debe
formular mecanismos de control para el equipo y/o el líder del equipo debe conseguir
el apoyo del responsable de la organización, para obtener la información y el
apoyo necesarios en su tarea.
(Chauvin, 2002)
2.7.5 Tipos de quipos
A continuación de detallaran los quipos más comunes que se pueden encontrar en una
organización.
1. Equipos para resolver problemas: Estos equipos se forman con el objetivo de que
los miembros los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias acerca de cómo
mejorar los procesos y métodos de trabajo, aunque rara vez tienen la autoridad para
implementar en forma unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan
2. Equipos de trabajo autodirigidos: son grupos de empleados (lo común es que tengan de 10
a
15 miembros) que llevan a cabo trabajos relacionados o inter-dependientes, y que
asumen muchas de las responsabilidades de sus supervisores. Lo común es que esta labor
incluya la planeación y programación del trabajo, asignar tareas a sus miembros, ejercer
el control colectivo del ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, enfrentar
problemas y trabajar con los proveedores y clientes. Los equipos de trabajo autodirigidos
por completo incluso seleccionan a sus miembros y evalúan entre sí su desempeño
20
3. Equipos transfuncionales: son un medio eficaz que permite que las personas de distintas
áreas de una organización (o incluso de otras organizaciones) int er-cambien
información, desarrollen ideas nuevas y resuelvan problemas, además de que coordinen
proyectos complejos. Por supuesto, los equipos transnacionales no son fáciles de
administrar, pues es frecuente que sus primeras etapas de desarrollo consuman mucho
tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad.
Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo en equipo, en especial entre personas que
proceden de distintos campos y que tienen experiencias y puntos de vista diferentes
4. Los equipos virtuales usan tecnología de computación para reunir a miembros que están
dispersos físicamente con objeto de alcanzar una meta común.
Los equipos virtuales enfrentan dificultades especiales. Es fácil que padezcan por el
hecho de que tiene menos compenetración social e interacción directa entre sus
miembros, los equipos virtuales tienden a estar más orientados a la tarea y a compartir
menos información social y emocional que los equipos cara a cara
Para que los equipos virtuales sean eficaces, los gerentes deben asegurarse de
que:
a. se establezca confianza entre sus miembros
b. el avance del equipo se vigile de cerca (de modo que éste no pierda de vista
sus metas)
c. Los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la organización (de
manera que el equipo no se vuelva invisible). (Robbins & Judge, 2009, pág. 324)
2.8 Comunicación
2.8.1 Definiciones
La comunicación suele definirse de muchas maneras, por lo cual citaremos algunas
a continuación:
“La comunicación se refiere a la transmisión de información mediante símbolos
comunes y a su comprensión. Los símbolos comunes pueden ser verbales o no
verbales. Así, comunicación es la transferencia de información y de significados
de una persona a otra. Es el flujo de información entre dos o más personas y
su compresión, o la relación entre personas por medio de ideas, hechos,
pensamientos, valores y mensajes” Chiavenato, 2009)
21
Para John Newstrom “la comunicación es la transferencia y el entendimiento de una
persona con otra. Es una forma de llegar a los demás transmitiéndoles ideas, hechos, pensamientos,
sentimientos y valores.” (Newstrom, 2011, pág. 49)
“El proceso a través del cual una persona o personas y transmiten a otra u otras, y por
cualquier procedimiento, mensajes de contenido diverso, utilizando intencionadamente signos
dotados de sentido para ambas partes, y por el que se establece una relación que produce unos
efectos” (Hervás, 1998, pág. 12)
La comunicación es la función vital dentro de las organizaciones, es la transmisión de
información entre las personas a través de la cual se expresan necesidades, emociones, acciones
o situaciones.
En el campo organizacional la comunicación es la transmisión de información entre
todos los miembros de la compañía, es vital que esta comunicación sea eficaz y se le dé la
importancia que amerita. Cuando el trabajador se siente escuchado, sus niveles de desempeño
aumentan y así los objetivos institucionales se cumplirán en corto tiempo. Este tipo de
comunicación puede ser interno es decir entre las personas que pertenecen a la empresa o externo
entre diferentes compañías.
Toda organización debe poner énfasis principal en desarrollar planes y sistemas de
comunicación que dinamice los procesos, mejore los tiempos de respuesta y promuevan la
participación, la integración y la convivencia organizacional. La comunicación en las
organizaciones representa la más poderosa herramienta para orientar todas las prácticas
individuales y de quipo hacia
el logro de una visión y objetivos comunes. (Valencia, 2008)
2.8.2 La importancia de la comunicación
Las organizaciones no existen sin comunicación. Si no hay comunicación, los empleados
no saben lo que hacen sus compañeros, la administración no puede recibir informes y los
supervisores y líderes de equipos no pueden dar instrucciones. La coordinación del trabajo es
imposible, porque la gente no comunica sus necesidades y sentimientos a los demás.
La comunicación ayuda a alcanzar todas las funciones básicas de la administración:
planeación, organización, dirección y control, de modo que las organizaciones logren sus
metas y superen sus retos. Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor
22
desempeño y satisfacción en el trabajo. Las personas entienden mejor sus puestos y se sienten más
comprometidas con ellos. (Davis & Newstrom, 1990, pág. 50)
2.8.3 Proceso de comunicación bidireccional
La comunicación bidireccional, es el proceso en el cual el emisor envía un mensaje al
receptor esperando su retroalimentación.
Figura 1 El proceso de Comunciación
Fuente: (Davis & Newstrom, 1990, pág.
51)
1. Desarrolle la idea: Preparar el tema a tratar en la comunicación
2. Codifique: Transformar y organizar de manera adecuada palabras, símbolos o imágenes
para transmitir la idea, con el fin de trasmitirlo de modo que el interlocutor quede sin
dudas.
3. Transmita: Establecer un canal para enviar el mensaje por ejemplo cartas, sesiones,
fax, chats, entre otros.
4. Recibe: El receptor prepara o adapta sus sentidos de acuerdo al canal por el que se envía
el mensaje.
5. Decodifica: Interpretar o comprender el mensaje que ha sido enviado por el Emisor.
6. Aceptar: El receptar decide si aceptar o rechazar todo el mensaje o una parte de este.
7. Usa: El receptor puede ejecutar, guardar o eliminar el mensaje enviado.
8. Retroalimentación: El receptor envía una respuesta al mensaje del emisor. (Davis
& Newstrom, 1990, pág. 52)
23
2.8.4 Barreras de la comunicación
Una vez que el emisor envía el mensaje pueden existir algunas interferencias que impiden que
el receptor comprenda lo enviado.
BARRERAS PERSONALES: son interferencias en la comunicación que surgen de
las emociones humanas, valores y malos hábitos de escucha. Las causas también se encuentran
en diferencias de educación, raza, sexo, estatus socioeconómico y otros factores.
Las barreras personales a menudo se refieren a una distancia psicológica.
Nuestras emociones actúan como filtros perceptivos en todas nuestras comunicaciones. Vemos
y escuchamos lo que estamos emocionalmente sintonizados para ver y escuchar. (Davis &
Newstrom,
1990, pág. 54)
BARRERAS FÍSICAS: son interferencias en la comunicación relacionadas al lugar o
sitio donde se desarrolla la comunicación, por ejemplo: distancia, paredes, radio, ruidos.
BARRERAS SEMÁNTICAS: se refiere al significado de las palabras.
Las palabras pueden tener diferentes interpretaciones, por lo que el receptor puede no comprender
el mensaje enviado por el emisor.
2.9 Tipos de comunicación
2.9.1 Comunicación descendente
Este tipo de comunicación consiste en enviar información desde el nivel jerárquico
superior hasta los niveles inferiores de la organización.
A través de este tipo de comunicación se envía la información necesaria para que los
colaboradores sepan que es lo que deben hacer y hacia donde deben llegar, es decir permite a los
jefes, gerentes y directivos delegar tareas, dirigir, coordinar y verificar el desempeño de
los trabajadores de los niveles más bajos de la organización. Es uno de los tipos de
comunicación más
comunes en las organizaciones. (Davis & Newstrom, 1990, pág. 59)
2.9.1.1 Requisitos y problemas
Uno de los problemas que surgen en la comunicación organizacional, es que no se
preparan
(planifican y organizan) para proporcionar una comunicación eficaz.
24
Es así como a continuación de detallaran 4 aspectos que ayudaran a desarrollar la eficacia de
la comunicación:
1. Los administradores deben entender que la comunicación juega un papel vital en
la organización por lo que deben desarrollar una actitud positiva hacia esta.
2. Los administradores deben continuamente mantenerse informados, deben buscar
información de interés para los empleados, encargarse de transmitirla para generar en
ellos un sentimiento de pertenencia
3. Los administradores necesitan realizar planes para transmitir la información.
4. Los administradores deben generar confianza a sus empleados, si los subordinados
no confían en sus superiores, no es probable que escuchen o crean en los mensajes
de la administración.
Por último, es importante señalar, que la información que se dirige de forma descendente
debe ser enviada con claridad, en el tiempo oportuno y en la cantidad adecuada, pues suele
suceder que los empleados que tiene más información de la que necesitan, tienden a descartarla,
ignorarla o aplazarla haciendo que la comunicación sea menos eficaz. (Davis & Newstrom, 1990,
pág. 60)
2.9.2 Comunicación ascendente
A diferencia de la comunicación descendente, este tipo de comunicación se presenta
cuando los empleados envían información hacia los niveles jerárquicos superiores.
Esta comunicación en importante en las organizaciones ya que así los jefes y superiores
van a conocer cuáles son las necesidades de sus subalternos y así poderlas resolver, para generar un
mejor desempeño y cumplir las metas empresariales establecidas, promoviendo así la
participación de los empleados.
2.9.2.1 Dificultades
1. El retraso en el envío de información, generalmente se da cuando se presentan
problemas en áreas inferiores de la organización y la persona a cargo decide cómo
resolverlos.
2. Filtración, se presenta cuando los empleados proporcionan información incompleta a sus
superiores.
25
3. Necesidad de respuesta, los empleados comunican a sus superiores aspectos que
necesitan ser resueltos de manera rápida, sin embargo, cuando no se presenta una
respuesta oportuna o no se da la atención que requiere el caso, se suprime futuras
comunicaciones hacia arriba
4. Distorsión que se refiere a la deformación o a la alteración de un mensaje para
conseguir objetivos personales. (Davis & Newstrom, 1990, pág. 63)
2.9.2.2 Prácticas de comunicación ascendente
A continuación, se presentarán prácticas que permiten que los empleados aporten con
sus ideas en la toma de decisiones y la resolución de problemas en las organizaciones:
Preguntar: lo administradores deben realizar preguntas adecuadas y buenas para obtener
la información que necesitan, esto mostrara a los empleados que el superior se interesa
en sus opiniones y aprecia sus puntos de vista. las preguntas comúnmente utilizadas son
preguntas de repuestas abiertas y preguntas de respuestas cerradas.
o Preguntas de respuestas abiertas: permiten obtener información más amplia de uno
o varios temas, permiten al empleado responder con sus propias palabras.
o Preguntas con respuestas cerradas: se enfocan a obtener información de un tema
en particular.
Escucha activa: los administradores deben desarrollar la habilidad de escuchar no sólo lo
que la persona está expresando, sino también de entender los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.
Reuniones con los empleados: Se estimula a los empleados a que hablen de los
problemas, necesidades y prácticas de la administración en el trabajo que ayudan o que
interfieren con el desempeño. (Davis & Newstrom, 1990, pág. 65)
Políticas de puertas abiertas: Los administradores deben hacer sentir a los trabajadores
que siempre son atendidos y escuchados por la empresa es decir debe existir una
interacción directa jefe empleado.
Participación en los grupos sociales: Al compartir información en forma espontánea
se revelan las condiciones reales mejor que en la mayoría de las comunicaciones
formales. Las fiestas departamentales, práctica de deportes, grupos de boliche, grupos de
pasatiempos, días de campo y otras actividades patrocinadas por la organización son
todas útiles. (Davis & Newstrom, 1990, pág. 65)
26
2.9.3 Comunicación lateral u horizontal
Consiste en enviar información entre áreas de la compañía que se encuentran dentro
del mismo nivel jerárquico.
Los empleados que desempeñan un papel importante en la comunicación lateral se conocen
como puentes fronterizos. Tienen fuertes vínculos de comunicación dentro de su departamento,
con gente de otras unidades y a menudo con la comunidad externa. Estas conexiones permiten a
quienes operan como puentes fronterizos reunir grandes cantidades de información, que pueden
filtrar o transferir a
otros. Esto les da una fuente de estatus y poder potencial. (Davis & Newstrom, 1990, pág. 6)
27
MARCO METODOLÓGICO
HIPÓTESIS
H1.- El estilo de liderazgo, influye en el clima laboral de los trabajadores de la empresa Quito
Motors
S.A.C.I. de la ciudad de Quito.
Ho: “El estilo de liderazgo NO influye en el clima laboral de los trabajadores de la empresa Quito
Motors S.A.C.I. de la ciudad de Quito.
Definición conceptual
Liderazgo
“Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente
de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de un rango
gerencial en una organización”. (Robbins S. P., Comportamiento Organizacional, 1999).
Clima laboral
Clima organizacional es el “resultado del proceso de relaciones formales e informales
de la estructura de los sistemas de control, reglas, normas y relaciones interpersonales
existentes en la organización” (Chiavenato, Introducción a la teoría general de la
administración, 1999)
28
Definición operacional
VARIABLES
V: CONCEPTUAL
DIMENSIÓN
CONCEPTO
INDICADOR
ÍTEMS
Independiente
Estilos de liderazgo
(GENLÍDER)
“Liderazgo es la capacidad de
influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de
esta influencia podría ser
formal, tal como la proporcionada por la posesión
de un rango gerencial en una
organización”. (Robbins S. P., Comportamiento
Organizacional, 1999).
Liderazgo Directivo
El líder establece la manera de cómo llevar a cabo cada
una de las actividades a
través de instrucciones claras, sencillas y directas.
Capacidad de
comunicación, Inteligencia emocional
Toma de decisiones,
Orientación a resultados. Habilidades de
negociación
Capacidad de mando,
Capacidad de planeación Conciencia de sus
fortalezas
Desarrollo personal y de su equipo,
Carisma y Habilidades sociales,
Conciencia social, Creatividad e
innovación, Responsabilidad
Habilidad de información
Adaptación al cambio.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Poco de acuerdo
Liderazgo Transformacional
El líder se enfoca en “transformar” a cada uno de
los miembros de su equipo
de trabajo en el área laboral y personal, mediante la
potencializaciones de sus
capacidades.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Poco de acuerdo
Liderazgo participativo o
democrático
El líder permite la
participación de sus
subordinados a través de comentarios, sugerencias o
recomendaciones, antes de
tomar la decisión final.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Poco de acuerdo
Liderazgo delegativo
El líder establece las directrices a su equipo de
trabajo, y son estos los que toman la decisión final.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Poco de acuerdo
Liderazgo Transaccional
El líder promueve el
cumplimiento de objetivos
motivando a sus subordinados con premios
o castigos
Muy de acuerdo
De acuerdo
Poco de acuerdo
29
VARIABLES
V: CONCEPTUAL
DIMENSIÓN
CONCEPTO
INDICADOR
ÍTEMS
Dependiente
Clima
organizacional (Cuestionario De
clima laboral
elaborado por la
investigadora)
Clima organizacional es el “resultado del proceso de relaciones
formales e informales
de la estructura de los
sistemas de control,
reglas, normas y
relaciones
interpersonales
existentes en la
organización”
(Chiavenato,
Introducción a la teoría
general de la
administración, 1999)
Satisfacción en el
trabajo
Estado emocional
positivo o placentero
de la percepción
subjetiva de las
experiencias laborales
del sujeto" Locke
(1976)
Involucramiento en
el puesto
Ambiente de trabajo Autonomía
Completamente
satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Completamente
insatisfecho
Trabajo en Equipo
Es la interacción entre
un grupo de personas
que colaboran entre sí
para alcanzar un
objetivo en común.
Cohesión
Confianza
Talentos Y
capacidades
Convergencia de
esfuerzos
Completamente satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Completamente
insatisfecho
Comunicación
“Es la trasferencia de
información y el
entendimiento de una
persona con otra. Su
meta es que el receptor
entienda el mensaje
como se pretendió que
lo hiciera” John W.
Newstrom,
Asertividad
Eficacia de la
comunicación
ser oportuno
Completamente
satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Completamente
insatisfecho
30
Tipo De Investigación
La presente investigación será de tipo relacional ya que los datos obtenidos sobre los estilos
de liderazgo serán puestos a consideración con los datos obtenidos sobre clima laboral del personal
de la empresa Quito Motors S.A.C.I
Diseño de la investigación
La Investigación a realizarse será un estudio no experimental ya que se desarrollará sin
manejar deliberadamente las variables, es decir en esta investigación lo que haremos es observar las
variables tal y como se dan en su contexto natural, para después relacionarlas y analizarlas.
Población y muestra
Población
La población establecida en la presente investigación corresponde a 37 trabajadores que
desempeñan sus funciones en las áreas administrativas de la Empresa Quito Motors S.A.C.I de la
ciudad de Quito.
Muestra
Para la presente Investigación se tomará el 77% de los trabajadores que se encuentran
laborando en la empresa Quito Motors S.A.C.I de la ciudad de Quito, los mismos que se despeñan
en los departamentos de ventas y servicio.
El 77% se calculó en relación a 48 trabajadores que es el total de empleados que trabajan en
la ciudad de Quito
Métodos, técnicas e instrumentos
Métodos:
➢ Método deductivo.- Nos permitirá obtener conclusiones finales a partir de las
premisas estipuladas.
➢ Método Inductivo.- Este método nos permite conocer el impacto de los estilos de
liderazgo en el clima organizacional, a través de un análisis particular de cada
trabajador, lo cual nos permite obtener una visión general.
➢ Método Estadístico.- Este método nos permitirá tabular los instrumentos tanto de
liderazgo como del clima organizacional para la obtención de datos.
31
Técnicas
➢ Cuestionario: En la presente investigación este instrumento fue diseñado por el
investigador, cuenta con una serie de preguntas que nos ayudó a recopilar datos acerca
de clima laboral.
➢ Psicometría: en la presente investigación se utilizó la prueba psicométrica de
Genlíder, con las cual se pudo detectar el estilo de Liderazgo que posee cada uno de
los Gerentes Unidades de Negocio de la empresa Quito Motors de la ciudad de Quito.
Análisis de validez y confiabilidad
Clima laboral
El instrumento utilizado para determinar el clima organizacional, antes de su aplicación por
ser una creación particular, fue revisada y aprobada por la Jefatura de RRHH de la compañía Quito
Motors, así como también por la Gerencia de RRHH del grupo automotriz al que pertenecemos, los
mismos que observaron que cada una de las preguntas planteadas estén elaboradas de acuerdo a
determinados características, que efectivamente nos permitan medir el clima organizacional de la
empresa.
Liderazgo
Genlíder
Antecedentes
La prueba psicométrica GENLIDER fue desarrollada con base a las teorías de liderazgo
existentes y encontramos que se presentan diversas habilidades directivas con las cuales el líder
puede desenvolverse y desarrollarse dentro de su ámbito laboral, las cuales son: Capacidad de
comunicación , Inteligencia emocional , Toma de decisiones, Orientación a resultados , Habilidades
de negociación, Capacidad de mando, Capacidad de planeación, Conciencia de sus fortalezas,
Desarrollo personal y de su equipo, Carisma y Habilidades sociales, Conciencia social, Creatividad
e innovación, Responsabilidad, Habilidad de información y Adaptación al cambio.
Los resultados de la prueba nos reflejan el nivel en que se encuentra cada una de las
habilidades directivas, bajo condiciones normales y en condiciones bajo presión.
Dentro de las teorías de liderazgo existentes, se detectaron que las personas tienden a
comportarse de acuerdo a cinco tipos de liderazgo, los cuales son presentados a continuación:
1. Liderazgo directivo
2. Liderazgo transformacional
32
3. Liderazgo participativo o democrático
4. Liderazgo delegativo
5. Liderazgo transaccional
La prueba GENLIDER busca reflejar como el candidato distribuye sus decisiones, utilizando
los diversos tipos de liderazgo, y muestra los porcentajes con base a la toma de decisiones elegidas
ante los ítems.
Metodología
En esta prueba psicométrica las habilidades directivas se evalúan bajo condiciones normales
y en condiciones bajo presión, desde una perspectiva proyectiva con una serie de imágenes, antes las
cuales se les proporcionan dos opciones que pueden describir a la imagen, el candidato debe dar una
puntuación a cada descripción, siendo la sumatoria de 11, con base a esto los resultados nos podrán
brindar información más detallada sobre el comportamiento del candidato en la empresa de acuerdo
al puesto que se solicita. Para obtener el tipo de liderazgo que presenta un candidato, se les presenta
una serie de ítems con escenarios distintos, y para cada escenario hay diversas opciones de respuestas
basadas en los 5 tipos de liderazgo, el candidato tendrá que elegir con cual se asemeja más de acuerdo
a su toma de decisiones.
Validez
Se utilizó una muestra de 2249 candidatos, de los cuales 1400 eran hombres y 849 mujeres
con un rango de edad de 25 a 65 años, actualmente laborando con distintos niveles de puestos como:
director general, director ejecutivo, gerentes, jefe de línea, jefe de operaciones, jefe de departamento,
entre otros puestos con al menos 3 personas a su cargo.
Figura 2 Nivel de Confiabilidad y validez
Fuente.-Genlíder Habilidades Gerenciales y de Liderazgo
33
Para minimizar el margen de error en la elaboración de esta prueba psicométrica GENLIDER
involucramos la selección de reactivos de acuerdo a su contenido, nivel de dificultad y poder de
discriminación.
Para la escala de habilidades directivas elegimos los reactivos más deseables que son los que
poseen un nivel mayor de discriminación. Y el nivel de dificultad por su parte, se ajusta de acuerdo
a: 1. El propósito de la prueba, que en este caso es el liderazgo y las habilidades directivas y; 2. El
criterio preestablecido para el grupo al cual se aplicará la prueba, siendo este los puestos de trabajo
en que se requiere ser un líder, puesto que tendrá personal a su cargo.
Los ítems fueron revisados por un conjunto de expertos en el tema, se dictamino y aprobó
que cada ítem evaluaba lo que se esperaba.
Esta prueba psicométrica fue validada con el alfa de Cronbach usando la fórmula:
Obteniendo un alfa de: 0.99 lo cual nos indica un nivel de confiabilidad y validez del 99%
para esta prueba psicométrica.
Para obtener la varianza muestral utilizamos la siguiente formula:
Y para obtener el margen de error utilizamos la desviación estándar:
Lo que nos dio por resultado una varianza de .86 y un margen de error de ± 1%
En resumen esta prueba psicométrica de acuerdo a los datos estadísticos y con base a las
fórmulas anteriormente descritas, tenemos un nivel de confianza y validez del 99% y de acuerdo a
los cálculos realizados deducimos que la muestra tomada es representativa y válida para la población
de candidatos en edad laboral para América Latina considerando la tropicalización de los ítems para
cada país en el que se aplique.
34
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Presentación (tablas y figuras)
“Los estilos de liderazgo influyen en el clima laboral de los trabajadores de la empresa Quito Motors S.A.C.I. de la ciudad de Quito”
Tabla 1
RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL POR FACTO
Satisfacción en el trabajo
Elaborado por: Autora de la Investigación
Figura 3 Satisfacción en el trabajo
Elaborado por: Autora de la Investigación
Interpretación: Mediante los datos estadísticos obtenidos se determina que del total de la población
encuestada, 7 personas que corresponden al 19% están completamente satisfechos con su ambiente
de trabajo, al igual que 26 trabajadores que corresponden al 70% está satisfechos con el ambiente
laboral, por el contrario se evidencia un 11% de personal que está insatisfecho en su lugar de trabajo,
al cual se debe realizar un seguimiento para poder mejorar las condiciones que actualmente le están
causando malestar.
COMPLETAMENTE
SATISFECHO SATISFECHO INSATISFECHO
COMPLETAMENTE
INSATISFECHO TOTAL
MATRIZ 1 8 1 0 10
GRANADOS 2 6 2 0 10
SAN RAFAEL 1 7 1 0 9
LABRADOR 3 5 0 0 8
TOTAL 7 26 4 0 37
PORCENTAJE 19% 70% 11% 0% 100%
35
Tabla 2
Trabajo en equipo
TOTAL
COMPLETAMENTE
SATISFECHO SATISFECHO INSATISFECHO
COMPLETAMENTE
INSATISFECHO TOTAL
MATRIZ 1 8 1 0 10
GRANADOS 3 4 3 0 10
SAN RAFAEL 0 8 1 0 9
LABRADOR 2 5 1 0 8
TOTAL 6 25 6 0 37
PORCENTAJE 16% 68% 16% 0% 100%
Elaborado por: Autora de la Investigación
Figura 4 Trabajo en equipo
Elaborado por: Autora de la Investigación
Interpretación: Mediante los datos estadísticos obtenidos se determina que de manera general los
trabajadores están completamente satisfechos (16%) y satisfechos (68%) con el trabajo en equipo
que se mantiene en Quito Motors de la ciudad de Quito, sin embargo, hay un pequeño porcentaje del
16% que nos muestra que hay trabajadores que tienen un nivel de insatisfacción en este factor ya sea
porque no se siente parte del grupo o no siente que es apoyado por el resto de personal.
36
Tabla 3 Comunicación
COMPLETAMENTE
SATISFECHO
SATISFECHO INSATISFECHO COMPLETAMENTE
INSATISFECHO
TOTAL
MATRIZ 1 5 4 0 10
GRANADOS 2 5 3 0 10
SAN RAFAEL 0 5 4 0 9
LABRADOR 2 5 1 0 8
TOTAL 5 20 12 0 37
PORCENTAJE 14% 54% 32% 0% 100%
Elaborado por: Autora de la Investigación
Figura 5 Comunicación
Elaborado por: Autora de la Investigación
Interpretación: Mediante los datos estadísticos obtenidos se evidencia que hay un porcentaje
alto del personal que están completamente satisfechos (14%) y satisfechos (54%) con la
comunicación que se genera en la empresa, por otro lado hay un valor del 14% de personal que
no está de acuerdo con esta afirmación, para los cuales se debe investigar en que parte del
proceso de comunicación existe alguna falla que impida al personal tener la información
correcta y a tiempo.
37
A continuación, presentamos un resumen general de los diferentes factores del clima organizacional
estudiados en Quito Motors S.A.C.I. de la ciudad de Quito.
Figura 6. Clima laboral general Quito MOTORS S.A.C.I. de la ciudad de Quito
Elaborado por: Autora de la Investigación
Interpretación: En el presente Figura general de los factores estudiados en el clima organizacional,
podemos evidenciar que existe un adecuado clima laboral en la empresa Quito Motors S.A.C.I. de la
ciudad de Quito, los trabajadores se sienten a gusto en sus puestos de trabajo, lo que hace que su
desempeño vaya mejorando, aumentando asi la productividad de la empresa. Por otro lado se puede
observar que hay porcentaje importante en desacuerdo, sobre los cuales habrá que trabajar para lograr
un adecuado equilibrio que ayude a que todos estén satisfechos en la organización.
38
Fuente.-Genlíder Habilidades Gerenciales y de Liderazgo
Responsable.- Mayra Luna
RESULTADOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO POR SUCURSAL
Factor de
Liderazgo:
38%
Figura 7. Estilo de liderazgo gerente unidad de negocio de matriz
Elaborado por: Autora de la Investigación
Liderazgo Participativo o Democrático
El líder acostumbra pedir su opinión a los subordinados, además de información y
recomendaciones, pero, al final es el líder quien toma la decisión final y sabe lo que se debe hacer.
Este estilo de liderazgo es óptimo en líderes que desarrollan actividades que les permiten dedicar
tiempo para la consulta de opiniones o en equipos de trabajo en donde la experiencia de los
subordinados aporta en buena medida ideas y soluciones para las actividades realizadas. Con este
liderazgo se tiende a crear un espíritu de equipo fuerte, y este, a su vez, alienta la consecución de los
objetivos ya que la motivación que se consigue en el equipo de trabajo es muy alta y esto ayuda al
equipo en su conjunto.
39
Fuente.-Genlíder Habilidades Gerenciales y de Liderazgo
Responsable.- Mayra Luna
Factor de
Liderazgo:
76%
Figura 8 Estilo de liderazgo gerente unidad de negocio de San Rafael
Elaborado por: Autora de la Investigación
Liderazgo Participativo o Democrático
El líder acostumbra pedir su opinión a los subordinados, además de información y
recomendaciones, pero, al final es el líder quien toma la decisión final y sabe lo que se debe hacer.
Este estilo de liderazgo es óptimo en líderes que desarrollan actividades que les permiten dedicar
tiempo para la consulta de opiniones o en equipos de trabajo en donde la experiencia de los
subordinados aporta en buena medida ideas y soluciones para las actividades realizadas. Con este
liderazgo se tiende a crear un espíritu de equipo fuerte, y este, a su vez, alienta la consecución de los
objetivos ya que la motivación que se consigue en el equipo de trabajo es muy alta y esto ayuda al
equipo en su conjunto.
37
40
Fuente.-Genlíder Habilidades Gerenciales y de Liderazgo
Responsable.- Mayra Luna
Factor de
Liderazgo:
90%
Figura 9 Estilo de liderazgo gerente unidad de negocio de labrador
Elaborado por: Autora de la Investigación
Liderazgo Transformacional
Tiende a buscar en los subordinados una "transformación" mediante este estilo de
liderazgo, esto se consigue retándolos a elevarse por encima de sus propias necesidades e
intereses inmediatos. Busca el crecimiento individual de los miembros del equipo tanto en la
escala profesional como en la personal y desea que la organización desarrolle y reconozca
todo su potencial. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos
de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una
misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una
crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los
subordinados son inexpertos.
41
Fuente.-Genlíder Habilidades Gerenciales y de Liderazgo
Responsable.- Mayra Luna
Factor de
Liderazgo
:
90%
Figura 10 Estilo de liderazgo gerente unidad de negocio de granados II
Elaborado por: Autora de la Investigación
Liderazgo Directivo
Dar instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde se debe llevar a cabo una tarea y
luego examinar muy de cerca su ejecución, por lo general este tipo de líder no solicita la
opinión de sus subordinados ya que siempre tiene muy claro lo que hay que hacer. Este estilo
de liderazgo es muy adecuado cuando la presión del tiempo no permite entrar en detalle con las
explicaciones de las actividades a realizar. Cuando el clima entre líder y subordinados es de
confianza estos últimos sabrán que lo impositivo de su líder es producto de que las
circunstancias así lo requieren. Este estilo
de liderazgo es muy efectivo para áreas o actividades de misión crítica.
42
Comprobación de hipótesis
Tabla 4 Agencia
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos GRANADOS II 10 27,0 27,0 27,0
LABRADOR 8 21,6 21,6 48,6
MATRIZ 10 27,0 27,0 75,7
SAN RAFAEL 9 24,3 24,3 100,0
Total 37 100,0 100,0
Tabla 5 Satisfacción
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos CS 7 18,9 18,9 18,9
I 4 10,8 10,8 29,7
S 26 70,3 70,3 100,0
Total 37 100,0 100,0
Tabla 6 Trabajo en equipo
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos CS 6 16,2 16,2 16,2
I 6 16,2 16,2 32,4
S 25 67,6 67,6 100,0
Total 37 100,0 100,0
Tabla 7 Comunicación
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos CS 5 13,5 13,5 13,5
I 12 32,4 32,4 45,9
S 20 54,1 54,1 100,0
Total 37 100,0 100,0
43
Tabla 8 Liderazgo
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos Liderazgo Directivo 10 27,0 27,0 27,0
Liderazgo Participativo o Democrático 19 51,4 51,4 78,4
Liderazgo Transformacional 8 21,6 21,6 100,0
Total 37 100,0 100,0
1) Planteamiento de Hipótesis
Hi: “El estilo de liderazgo, influye en el clima laboral de los trabajadores de la empresa Quito Motors
S.A.C.I. de la ciudad de Quito”
Ho: “El estilo de liderazgo NO influye en el clima laboral de los trabajadores de la empresa Quito
Motors S.A.C.I. de la ciudad de Quito.
2) Nivel de significación
α=0,05
3) Criterio
Grados de Libertad Gl
= (c-1) * (f-1) CLIMA
LABORAL = 3
LIDERAZGO = 3
Gl = 4
Chi Teórico 9.487
Rechace la Hi: si 2
≥ 9.487 2
≤ - 9.487 a dos colas
44
Tabla 9 Contingencia Liderazgo * Clima Laboral
CLIMA LABORAL
TOTAL CS I S
LIDERAZGO
Liderazgo Directivo
Recuento 2 3 5 10
% de LIDERAZGO
20,0% 30,0% 50,0% 100,0%
Liderazgo
Participativo o
Democrático
Recuento 1 2 16 19
% de
LIDERAZGO
5,3% 10,5%
84,2% 100,0%
Liderazgo
Transformacional
Recuento 2 0 6 8
% de LIDERAZGO
25,0% ,0% 75,0% 100,0%
TOTAL Recuento 5 5 27 37
% de LIDERAZGO
13,5% 13,5% 73,0% 100,0%
Tabla 10 Pruebas de chi-cuadrado
Valor
gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 6,324(a) 4 ,0176 Razón de verosimilitudes
7,060
4
,133
N de casos válidos 37
a 6 casillas (66,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es
1,08.
El valor Chi-cuadrado de Pearson 6.32 y se encuentra dentro de la zona de aceptación o dentro de
los valores – 9.487 y 9.487 por lo que se comprueba la Hipótesis de investigación Hi: “El estilo
de liderazgo, influye en el clima laboral de los trabajadores de la empresa Quito Motors S.A.C.I. de
la ciudad de Quito”
45
Figura 11 Chi - cuadrado
Elaborado por: Autora de la Investigación
En la figura se puede observar que el valor Chi-cuadrado de Pearson es 6.32 y se encuentra
dentro de la región de aceptación o dentro de los valores -9.47 y 9.47
46
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1. De acuerdo con los datos estadísticos obtenidos se puede afirmar que el estilo de liderazgo
influye directamente en el clima laboral de la empresa Quito Motors S.A.C.I. de la ciudad
de Quito.
2. El estilo de liderazgo predominante en Quito Motors S.A.C.I. de la ciudad de Quito es el
Participativo o Democrático, y con un menor porcentaje el estilo Directivo y
Transformacional, descartando por completo el estilo Transaccional y Delegativo.
3. De acuerdo a los resultados el nivel de clima laboral en la empresa es satisfactorio,
evidenciando que es el estilo de liderazgo Participativo o Democrático es el que incide en
esta valoración, sin embargo no hay que desconocer el porcentaje minoritario de
trabajadores que se ubica en un mal clima laboral.
4. Dentro de los factores del clima laboral, la comunicación presenta un porcentaje menor
(54%) de personas satisfechas, en relación a Satisfacción laboral (70%) y trabajo en equipo
(67,6%) que tienen porcentajes altos de satisfacción.
Recomendaciones
1. Los gerentes de Quito Motors de la ciudad de Quito deben participar en programas de
liderazgo que les ayude a potenciar sus capacidades y a asumir el liderazgo de estilo
Participativo o Democrático que como se demuestra en la investigación es el que mejor
resultados ha obtenido.
2. Los gerentes deben formar a aquellas personas que puedan tener las competencias que
se requieren para asumir su cargo en caso de su ausencia, para que poco a poco puedan
irse identificando y asumiendo el rol de líder Participativo o Democrático.
3. Tanto el departamento de recursos humanos como los líderes principales deben trabajar
para mantener o mejorar el alto porcentaje de personas que consideran tener un buen
clima laboral.
4. Realizar una investigación similar que tome otros factores relacionados al clima laboral,
para así tener una visión general de la organización y conocer que puntos débiles se
debe mejorar.
5. Realizar talleres en el que sea el trabajador el que proponga alternativas de mejoramiento
para la comunicación en la empresa, realizar actividades recreativas en grupo permitan
desarrollar lazos de confianza y compañerismo y afianzar la comunicación entre laS
personas.
47
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48
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49
ANEXOS
Anexo A. Plan Aprobado
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
Anexo B. Autorización de Uso
60
Anexo C. Glosario
Autoanálisis: Análisis de los propios sentimientos, acciones, personalidad, etc.
Capacidad Analítica: forma que la persona organiza cognitivamente el trabajo
Conducta: Manera con que los hombres se comportan en su vida y acciones
Entusiasmo: Sentimiento intenso de exaltación del ánimo producido por la admiración apasionada
de alguien o algo, que se manifiesta en la manera de hablar o de actuar.
Fidelizar: Conseguir, de diferentes modos, que los empleados y clientes de una empresa permanezcan
fieles a ella.
Infundir: Causar en el ánimo un impulso moral o afectivo.
Jerarquía: Gradación de personas, valores o dignidades
Planificación Estratégica: es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes
operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas
planteadas.
Perspectiva: juicio personal o la visión subjetiva de un sujeto:
Productividad: Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra,
materiales, energía.
Subalterno: Empleado de categoría inferior
61
Anexo D. Instrumentos
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS
PSICOLÓGICAS
PSICOLOGÍA
INDUSTRIAL
EMPRESA QUITO MOTORS
S.A.C.I ENCUESTA DE CLIMA
LABORAL
DATOS DE IDENTIFICACIÓN
SUCURSAL: ……………………….. AREA A LA QUE
PERTENECE:…………………… FECHA:…………………………………
EDAD:………………………………..
INSTRUCCIONES:
Lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una X la alternativa que más se
acerque a la realidad de la empresa.
Sus respuestas serán tratadas en forma confidencial y anónima, lo cual no implicara ninguna
acción en su puesto de trabajo.
FACTOR
PREGUNTA
Completa
mente
Satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Completa
mente
Insatisfecho
Satisfacción en el
trabajo
En la empresa me brindan la oportunidad de aplicar para desarrollo de carrera.
En mi puesto de trabajo se me permite desarrollar mis competencias (conocimientos, habilidades y destrezas).
Considero que mi empresa es el mejor lugar para trabajar.
Me siento a gusto con las funciones que debo realizar en mi puesto de trabajo.
62
Tengo el tiempo suficiente para realizar mi trabajo habitual.
Mi lugar de trabajo es óptimo para
realizar las funciones asignadas.
FACTOR
PREGUNTA
Completamente
Satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Completamente
Insatisfecho
Trabajo en equipo
Me siento parte del equipo de trabajo. Mi jefe motiva el trabajo en equipo dentro del grupo.
Mi jefe solicita los aportes del equipo para que se puedan dar soluciones a situaciones complejas que se presentan.
Mi jefe reconoce frente a sus superiores, que los logros alcanzados fueron por medio del trabajo en equipo.
Recurro a mi jefe para comunicarle problemas que se presentan en mi área y asi podamos encontrar soluciones en conjunto.
Considero que es más fácil lograr un objetivo si se trabaja en conjunto.
MI jefe asume como propios los objetivos y metas del equipo de trabajo.
FACTOR
PREGUNTA
Completa
mente
Satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Completamente
Insatisfecho
Comunicación
Mi jefe se comunica de manera adecuada con cada miembro del grupo.
En los últimos meses he recibido retroalimentación de parte de mi jefe para
ayudarme a mejorar mi rendimiento.
Mi jefe me ha dado la información que se requiere sobre las responsabilidades y funciones de mi puesto.
La empresa comunica de manera oportuna los objetivos, cambios, logros y/o actividades.
Existe adecuada comunicación en la empresa.
63
En la empresa la información, es comunicada de diferentes maneras hasta asegurarse que sea correctamente transmitida.
Considero que la primera fuente de información
dentro de la empresa son los rumores.
![UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJAMariela Idrovo Vallejo [V] DEDICATORIA Quiero agradecer primeramente al ser más maravilloso que es Dios, por darme la oportunidad de vivir día a día,](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/5e68a5594232e744e26cf4e1/universidad-nacional-de-loja-mariela-idrovo-vallejo-v-dedicatoria-quiero-agradecer.jpg)
