UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS – FINANCIEROS PARA LA PANIFICADORA "DIPAN" UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO., ... Procedimiento de

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS – FINANCIEROS PARA LA

PANIFICADORA "DIPAN" UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO.

TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE

INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN

CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PUBLICA AUTORIZADA

AUTORA: MÓNICA ALEXANDRA GARCÍA PILLIZA

TUTOR: ECON. JULIO MAURO PILOZO LUCAS

QUITO, D.M. DICIEMBRE DE 2016

REFERENCIAS DEL AUTOR: Mónica Alexandra García Pilliza

[email protected]

REFERENCIAS DEL TUTOR: Econ. Julio Mauro Pilozo Lucas

[email protected]

García Pilliza, Mónica Alexandra (2016). Procedimientos

Administrativos – Financieros para la Panificadora "Dipan"

Ubicada en la Ciudad de Quito. Trabajo de Titulación, modalidad

proyecto de investigación para la obtención del Título de Ingeniera

en Contabilidad y Auditoría. Contadora Pública Autorizada. Carrera

de Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 180 p.

iii

DERECHOS DE AUTOR

Yo, Mónica Alexandra García Pilliza, con C.C. 172438502-4 en calidad de autora del

trabajo de investigación: PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS –

FINANCIEROS PARA LA PANIFICADORA "DIPAN" UBICADA EN LA CIUDAD

DE QUITO. Autorizo a la Universidad Central del Ecuador a hacer uso de todos los

contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines

estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su

Reglamento.

Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de

conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la ley Orgánica de Educación Superior.

En la ciudad de Quito, a los 14 días del mes de Diciembre de 2016

Mónica Alexandra García Pilliza

C.C. 172438502-4

[email protected]

iv

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

Yo Econ. Julio Mauro Pilozo Lucas, en calidad de tutor del trabajo de titulación,


PANIFICADORA "DIPAN" UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO., elaborado por

la estudiante Mónica Alexandra García Pilliza, de la Carrera de Contabilidad y

Auditoría, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador,

APRUEBO, en consideración que el trabajo de titulación reúne los requisitos y méritos

necesarios en el campo metodológico y epistemológico, para ser sometido al jurado

examinador que se designe en virtud de continuar con el proceso de titulación

determinado por la Universidad Central del Ecuador.

En la ciudad de Quito, a los 14 días del mes de Diciembre de 2016

Econ. Julio Mauro Pilozo Lucas

C.C. 130170235-1

v

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

vi

DEDICATORIA

A Dios por ser mi guía y dotarme de la sabiduría del cielo, porque ha puesto personas

sabias que han sido un soporte de ánimo en mi vida espiritual.

A mí amado Esposo Edgar porque siempre creyó en mí, estuvo impulsándome en los

momentos más difícil para culminar mi carrera, por su apoyo incondicional, por su

paciencia, por su amor, porque ha estado en los buenos y malos momentos de mi vida,

ha sido y será mi ayuda para seguir y no desmayarme ante los problemas.

A mis Padres Luis y Marlene por su amor, por su cuidado, sacrificio, por los valores que

sembraron en mí; porque en gran parte ellos me ayudaron durante mi vida estudiantil y

con sus consejos me guiaron a ser una buena hija, hermana, amiga, mujer. Que Dios los

bendiga siempre.

A mis hermanos, tíos y familiares por cada palabra de ánimo, inculcándome que con

perseverancia y fe en Dios todo sueño es posible alcanzarlo.


vii

AGRADECIMIENTO

Primeramente doy gracias a Dios por haberme permitido cumplir con esta meta y por

guiarme al camino del bien.

A la Universidad Central del Ecuador por abrirme las puertas y permitirme formarme en

esta prestigiosa institución.

A mi Director de Tesis Econ. Julio Mauro Pilozo Lucas, por brindarme su apoyo, por su

paciencia y por impartirme sus conocimientos para desarrollar este trabajo.

A mis profesores que con su paciencia impartieron sus conocimientos para formarme

profesionalmente.

A mis amigas por su apoyo, amistad y consejos, por darme una mano generosa en los

buenos y malos momentos, por compartir experiencias agradables dentro y fuera del

salón de clases.

A los propietarios de la Panificadora “DIPAN” por permitirme realizar este trabajo y

por darme las facilidades para la obtención de información, esto hizo posible que este

trabajo sea realizado de forma exitosa.


viii

CONTENIDO

DERECHOS DE AUTOR ............................................................................................... iii

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ............................ iv

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................ v

DEDICATORIA .............................................................................................................. vi

AGRADECIMIENTO .................................................................................................... vii

CONTENIDO ................................................................................................................ viii

LISTA DE TABLAS ...................................................................................................... xii

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... xiv

ANEXOS ...................................................................................................................... xvii

RESUMEN .................................................................................................................. xviii

ABSTRACT .................................................................................................................. xix

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1

1. ASPECTOS GENERALES .................................................................................. 2

1.1. Antecedentes .................................................................................................... 2

1.2. Reseña histórica ............................................................................................... 2

1.3. Base legal ......................................................................................................... 3

1.3.1. Requisitos para el cumplimiento legal administrativo ..................................... 4

1.4. Giro del negocio ............................................................................................... 7

1.5. Ubicación geográfica ....................................................................................... 8

1.5.1. Macrolocalización ............................................................................................ 8

1.5.2. Microlocalización............................................................................................. 9

1.6. Productos que ofrece ...................................................................................... 10

1.7. Direccionamiento estratégico ......................................................................... 11

1.8. Estructura organizacional ............................................................................... 13

1.8.1. Organigrama estructural ................................................................................. 13

1.8.2. Organigrama funcional .................................................................................. 14

2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................. 15

2.1. Descripción de procesos existentes ................................................................ 15

2.1.1. Descripción de procesos administrativos existentes ...................................... 15

2.1.2. Descripción de procesos financieros existentes ............................................. 17

ix

2.2. Ambiente externo ........................................................................................... 17

2.2.1. Macroambiente .............................................................................................. 18

2.2.1.1. Económico ...................................................................................................... 18

2.2.1.2. Político ............................................................................................................ 22

2.2.1.3. Social ............................................................................................................... 23

2.2.1.4. Tecnológico ..................................................................................................... 24

2.2.2. Microambiente ............................................................................................... 24

2.2.2.1. Cliente ............................................................................................................. 24

2.2.2.2. Proveedores ..................................................................................................... 35

2.2.2.3. Competencia ................................................................................................... 46

2.3. Ambiente interno ........................................................................................... 46

2.3.1. Hoja resumen FODA ..................................................................................... 62

2.3.1.1. Matriz FODA .................................................................................................. 63

2.3.1.2. Análisis de las Estrategias FODA ................................................................... 64

3. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 65

3.1. Administración ............................................................................................... 65

3.1.1. Definición ...................................................................................................... 65

3.2. Procedimientos ............................................................................................... 66

3.3. Proceso administrativos ................................................................................. 67

3.3.1. Etapas del proceso administrativo ................................................................. 69

3.3.1.1. Planificación ................................................................................................... 70

3.3.1.2. Organización ................................................................................................... 74

3.3.1.3. Dirección ......................................................................................................... 84

3.3.1.4. Control ............................................................................................................ 86

3.4. Procedimientos financieros ............................................................................ 87

3.4.1. Contabilidad ................................................................................................... 88

3.4.1.1. Importancia de la Contabilidad ....................................................................... 88

3.4.2. Plan de cuentas ............................................................................................... 89

3.4.2.1. Codificación de cuentas .................................................................................. 92

3.4.3. Instructivo del Plan de Cuentas ...................................................................... 92

3.4.4. Proceso contable ............................................................................................ 92

3.4.4.1. Documentos fuente ......................................................................................... 93

x

3.4.4.2. Jornalización ................................................................................................... 94

3.4.4.3. Mayorización .................................................................................................. 95

3.4.4.4. Balance de Comprobación .............................................................................. 96

3.4.5. Estados financieros ........................................................................................ 96

3.4.5.1. Clasificación de los Estados Financieros ........................................................ 97

3.4.5.2. Estado de Situación Financiera ....................................................................... 97

3.4.5.2.1. Estado de Resultados ..................................................................................... 97

3.4.5.2.2. Estado de Flujo del efectivo ........................................................................... 98

3.4.5.2.3. Estados de Cambios en el Patrimonio ............................................................ 98

4. DISEÑO DE LA PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS ........................................................ 99

4.1. Introducción ................................................................................................... 99

4.2. Procedimientos administrativos ..................................................................... 99

4.2.1. Planificación estratégica propuesta ................................................................ 99

4.2.1.1. Principios y valores ....................................................................................... 102

4.2.2. Políticas ........................................................................................................ 104

4.2.2.1. Políticas administrativas ............................................................................... 104

4.2.2.2. Políticas financieras ...................................................................................... 105

4.2.2.3. Políticas de producción ................................................................................. 105

4.2.2.4. Políticas de compras ..................................................................................... 105

4.2.2.5. Políticas de ventas ......................................................................................... 106

4.2.3. Estructura administrativa ............................................................................. 106

4.2.3.1. Organigrama estructural ................................................................................ 106

4.2.3.2. Organigrama posicional ................................................................................ 107

4.2.3.3. Funciones y responsabilidades ...................................................................... 108

4.3. Desarrollo de procedimientos administrativos ............................................. 115

4.3.1. Área de recursos humanos ........................................................................... 116

4.3.1.1. Reclutamiento y Selección del personal ....................................................... 116

4.3.1.2. Contratación del personal ............................................................................. 123

4.3.1.3. Inducción del personal .................................................................................. 127

4.3.1.4. Procedimiento de control de asistencias del personal ................................... 130

4.3.1.5. Capacitación del personal ............................................................................. 133

xi

4.3.2. Área de compras........................................................................................... 138

4.3.2.1. Adquisición de mercadería............................................................................ 138

4.3.2.2. Procedimiento de ingreso de mercadería a bodega ....................................... 143

4.3.3. Área de ventas .............................................................................................. 149

4.3.3.1. Procedimiento de ventas al contado .............................................................. 149

4.3.3.2. Procedimiento de ventas a crédito ................................................................ 152

4.4. Desarrollo de procedimientos financieros.................................................... 156

4.4.1. Procedimiento de manejo de caja chica ....................................................... 156

4.4.2. Procedimiento del control de caja ................................................................ 162

4.4.3. Procedimiento para la cuenta bancos ........................................................... 167

4.4.4. Procedimiento para cuentas por cobrar ........................................................ 170

4.4.5. Procedimiento cuentas por pagar ................................................................. 173

4.5. Plan de acción .............................................................................................. 177

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 178

Conclusiones ................................................................................................................. 178

Recomendaciones ......................................................................................................... 179

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 180

ANEXOS ...................................................................................................................... 182

xii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Grado de satisfacción del cliente ....................................................................... 25

Tabla 2 Preferencia al escoger la Panadería ................................................................... 26

Tabla 3 Productos que consume con frecuencia ............................................................. 27

Tabla 4 Porque razón consume el producto.................................................................... 28

Tabla 5 Compra siempre en el mismo establecimiento .................................................. 29

Tabla 6 Calidad del producto.......................................................................................... 30

Tabla 7 Precio del Producto............................................................................................ 31

Tabla 8 Importancia del precio ....................................................................................... 32

Tabla 9 Calificación de la atención y servicio ................................................................ 33

Tabla 10 Eficiencia del producto .................................................................................... 34

Tabla 11 Es atendido de manera adecuada ..................................................................... 36

Tabla 12 El personal está dispuesto para atender todos los requerimientos ................... 37

Tabla 13 Recibe todas las respuestas a sus dudas .......................................................... 38

Tabla 14 Grado de satisfacción en los pagos .................................................................. 39

Tabla 15 Presenta soluciones a los problemas................................................................ 40

Tabla 16 Usted recomendaría la Panificadora DIPAN ................................................... 41

Tabla 17 Está de acuerdo en mejorar su servicio ........................................................... 42

Tabla 18 Busca otras empresas para ofrecer su servicio ................................................ 43

Tabla 19 Proporciona garantía en los productos ............................................................ 44

Tabla 20 Usted está dispuesto a doblar la producción de ser necesario ......................... 45

Tabla 21 Conoce la misión y visión de la empresa ........................................................ 47

Tabla 22 Cuenta la panadería con cursos de capacitación.............................................. 48

Tabla 23 La forma de comunicación con los superiores es ............................................ 49

Tabla 24 Forma de controlar el ingreso y salida de los empleados ................................ 50

Tabla 25 La información sobre acontecimientos de la empresa es actualizada ............ 51

Tabla 26 Sus opiniones son tomadas en cuenta para la toma de decisiones .................. 52

Tabla 27 Se siente satisfecho de pertenecer a esta empresa ........................................... 53

Tabla 28 Recibe incentivos por su trabajo...................................................................... 54

Tabla 29 La empresa se preocupa por el bienestar del personal .................................... 55

Tabla 30 Su jefe es accesible frente a los problemas ..................................................... 56

xiii

Tabla 31 Es evaluado el desempeño laboral ................................................................... 57

Tabla 32 Recibe alimentación y transporte en la empresa ............................................. 58

Tabla 33 Recibió todos los implementos por parte de la empresa ................................. 59

Tabla 34 La comunicación entre empleados es amable ................................................. 60

Tabla 35 La empresa se basa en los resultados para tomar decisiones........................... 61

xiv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Macrolocalización Ecuador ................................................................................ 8

Figura 2 Microlocalización Dipan .................................................................................... 9

Figura 3 Productos Panificadora Dipan .......................................................................... 10

Figura 4 Productos Complementario Panificadora Dipan .............................................. 11

Figura 5 Organigrama Estructural DIPAN ..................................................................... 13

Figura 6 Organigrama Funcional DIPAN ...................................................................... 14

Figura 7 Evolución de la inflación por BCE .................................................................. 19

Figura 8 Tasa de Interés Activa por BCE ....................................................................... 20

Figura 9 Tasa de Interés Pasiva por BCE ....................................................................... 21

Figura 10 Índices de precios al consumidor por INEC .................................................. 22

Figura 11 Grado de satisfacción del cliente ................................................................... 25

Figura 12 Preferencia al escoger la Panadería ................................................................ 26

Figura 13 Productos que consume con frecuencia ......................................................... 27

Figura 14 Porque razón consume el producto ................................................................ 28

Figura 15 Compra siempre en el mismo establecimiento............................................... 29

Figura 16 Calidad del producto ...................................................................................... 30

Figura 17 Precio del producto ........................................................................................ 31

Figura 18 Importancia del precio ................................................................................... 32

Figura 19 Calificación de la atención y servicio ............................................................ 33

Figura 20 Eficiencia del producto .................................................................................. 34

Figura 21 Es atendido de manera adecuada.................................................................... 36

Figura 22 El personal está dispuesto para atender todos los requerimientos ................. 37

Figura 23 Recibe todas las respuestas a sus dudas ......................................................... 38

Figura 24 Grado de satisfacción en los pagos ................................................................ 39

Figura 25 Presenta soluciones a los problemas .............................................................. 40

Figura 26 Usted recomendaría la Panificadora DIPAN ................................................. 41

Figura 27 Está de acuerdo en mejorar su servicio .......................................................... 42

Figura 28 Busca otras empresas para ofrecer su servicio ............................................... 43

Figura 29 Proporciona garantía en los productos ........................................................... 44

Figura 30 Usted está dispuesto a doblar la producción de ser necesario ........................ 45

xv

Figura 31 Conoce la misión y visión de la empresa ....................................................... 47

Figura 32 Cuenta la panadería con cursos de capacitación ............................................ 48

Figura 33 La forma de comunicación con los superiores es........................................... 49

Figura 34 Forma de controlar el ingreso y salida de los empleados............................... 50

Figura 35 La información sobre acontecimientos de la empresa es actualizada ............ 51

Figura 36 Sus opiniones son tomadas en cuenta para la toma de decisiones ................. 52

Figura 37 Se siente satisfecho de pertenecer a esta empresa .......................................... 53

Figura 38 Recibe incentivos por su trabajo .................................................................... 54

Figura 39 La empresa se preocupa por el bienestar del personal ................................... 55

Figura 40 Su jefe es accesible frente a los problemas .................................................... 56

Figura 41 Es evaluado el desempeño laboral ................................................................. 57

Figura 42 Recibe alimentación y transporte en la empresa ............................................ 58

Figura 43 Recibió todos los implementos por parte de la empresa ................................ 59

Figura 44 La comunicación entre empleados es amable ................................................ 60

Figura 45 La empresa se basa en los resultados para tomar decisiones ......................... 61

Figura 46 Proceso Administrativo por Chiavenato ........................................................ 69

Figura 47 Proceso de la Planeación por Harold, Koontzy Heinz Weihrick ................... 71

Figura 48 Clasificación de los Organigramas por Enrique B. Franklin ......................... 77

Figura 49 Organización de Empresas por Enrique B. Franklin ...................................... 79





Figura 54 Estructura del Plan de Cuentas nivel 1 por Pedro Zapata .............................. 90

Figura 55 Estructura del Plan De Cuentas nivel 2 por Pedro Zapata ............................. 91

Figura 56 Proceso Contable por Pedro Zapata ............................................................... 93

Figura 57 Organigrama estructural panificadora "Dipan" ............................................ 106

Figura 58 Organigrama Posicional Panificadora "DIPAN" ......................................... 107

Figura 59 Flujograma reclutamiento y selección del personal ..................................... 122

Figura 60 Flujograma de contratación del personal ..................................................... 126

Figura 61 Flujograma de inducción del personal ......................................................... 129

Figura 62 Flujograma de control de asistencias del personal ....................................... 132

xvi

Figura 63 Flujograma de capacitación del personal ..................................................... 137

Figura 64 Flujograma de adquisición de mercadería.................................................... 142

Figura 65 Flujograma de ingreso de mercaderia a bodega ........................................... 148

Figura 66 Flujograma de ventas al contado .................................................................. 151

Figura 67 Flujograma de ventas a crédito .................................................................... 155

Figura 68 Flujograma de manejo de caja chica ............................................................ 161

Figura 69 Flujograma de control de caja ...................................................................... 166

Figura 70 Flujograma para la cuenta bancos ................................................................ 169

Figura 71 Flujograma para cuentas por cobrar ............................................................. 172

Figura 72 Flujograma para cuentas por pagar .............................................................. 176

xvii

ANEXOS

Anexo A Fotografías de la Panificadora Dipan ............................................................ 182

Anexo B Vitrinas y Anaqueles ..................................................................................... 183

Anexo C Interiores de la Panificadora ......................................................................... 184

Anexo D Vitrinas del área de la Pastelería ................................................................... 185

Anexo E Área de producción....................................................................................... 186

Anexo F Producto Procesado ....................................................................................... 187

Anexo G Encuesta Clientes .......................................................................................... 188

Anexo H Encuesta Proveedores ................................................................................... 189

Anexo I Encuesta Cliente Interno ................................................................................. 190

xviii


PANIFICADORA "DIPAN" UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO.

RESUMEN

Esta investigación fue desarrollada con el fin de detectar el problema principal de la

Panificadora “DIPAN” que radica en no tener definido la estructura administrativa-

financiera que hoy en día son fundamentales en toda organización, además la falta de

procedimientos impiden la continuidad de las actividades y hace deficiente los controles

de las mismas para la toma de decisiones. Para dar solución a estos problemas nace la

Propuesta de este tema, basándose en la necesidad que tiene la Panificadora de mejorar

y generar así una solución eficaz mediante un análisis basado en herramientas como la

matriz FODA, procedimientos y cuestionarios que reflejan el desempeño

administrativo-financiero, logrando así cumplir los objetivos y metas de manera

oportuna y confiable.

PALABRAS CLAVE: PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS /

PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS / PLAN DE NEGOCIO / CONTROL

ADMINISTRATIVOS / TOMA DE DECISIONES

xix

ADMINISTRATIVE PROCEDURES - FINANCIAL FOR THE BAKER

"DIPAN" LOCATED IN THE CITY OF QUITO.

ABSTRACT

This research was developed in order to detect the main problem of the Bakery

“DIPAN” which is based on not having defined the administrative-financial structure

that are fundamental in every organization today. In addition, the lack of procedures

prevents the continuity of activities and makes their controls deficient for decision-

making. In order to solve these problems, the proposal of this theme is made, based on

the need of the Baker to improve and generate an effective solution through an analysis

based on tools such as the SWOT matrix, procedures and questionnaires that reflect the

administrative and financial performance, thus achieving the objectives and goals in a

timely and reliable manner.

KEYWORDS: ADMINISTRATIVE PROCEDURES / FINANCIAL PROCEDURES /

BUSINESS PLAN / ADMINISTRATIVE CONTROL / DECISION-MAKING

1

INTRODUCCIÓN

La propuesta de procedimientos administrativos y financieros hace que este sea una

herramienta fundamental para la Panificadora “DIPAN”, le permitirá mejorar el

desarrollo de sus actividades en el área administrativa y financiera.

Además aportará para tomar decisiones en la gerencia y mejorar así los ingresos y

ganancias de la panificadora siempre reflejando datos reales y confiables que permitan

el desarrollo adecuado de la empresa, manifestando los antecedentes de la panificadora,

su base legal de acuerdo a su actividad económica, los productos que ofrece, su

direccionamiento estratégico y como está estructurado la organización.

Además se indicara el análisis situacional actual de la panificadora en el área

administrativa y financiera, así como un análisis interno y externo.

Se describe la parte teórica que interviene en los procedimientos administrativos y

financieros, definiciones, objetivos, características, importancia y clasificación; siendo

necesarios para una mejor comprensión de la investigación.

La Propuesta de Procedimientos Administrativos y Financieros para la panificadora,

primero está desarrollado una restructuración de la planificación estratégica de empresa,

así como sus organigramas respectivos de acuerdo a su autoridad y necesidad de la

panificadora. Además se describen los procedimientos administrativos enfocándose

principalmente en el área de recursos humanos, compras y ventas; así también se

describen los procedimientos financieros para caja chica, caja general, bancos, cuentas

por cobrar y cuentas por pagar.

Por último se establece las conclusiones y recomendaciones de como los

Procedimientos Administrativo y Financieros generará resultados eficientes para el

correcto funcionamiento de la panificadora.

2

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. Antecedentes

Hoy en día las panaderías son muy tradicionales y necesarias para las personas porque

ofrecen productos necesarios para la alimentación diaria de las personas; lo que indica

que es un negocio rentable y apto para emprenderlo.

DIPAN surgió como una oportunidad en el mercado, debido a que los competidores del

sector ofrecen básicamente el mismo producto y servicio, y carecen de posicionamiento

en la mente del consumidor.

Panificadora “DIPAN” es una empresa de producción de productos derivados de la

harina, que busca liderar en el mercado, mediante la prestación de un servicio de

calidad, esta panificadora comenzó con un pequeño proyecto de emprendimiento

familiar que al pasar los años en base a la experiencia y acogida del producto ha

incrementado favorablemente su producción así como sus clientes.

Los productos que ofrecen actualmente están seleccionados de acuerdo a la necesidad

de las personas, y sus procesos de producción son muy cuidadosos, pero carecen de una

estructura adecuada, lo que disminuye su eficiencia y eficacia al elaborar el producto.

Es una empresa en crecimiento que busca fortalecer sus operaciones y liderar en el

mercado competitivo con un producto que guste a los consumidores pretendiendo lograr

aumentar el nivel de ventas en el sector.

1.2. Reseña histórica

Panadería DIPAN está ubicada en la ciudad de Quito, en el sector de Las Palmeras

(antigua vía Conocoto); tiene sus inicios en el año 2007; con la iniciativa del proyecto

de Diego Armas y su esposa Cristina Duque, ambos con altos conocimientos en las

áreas de marketing, economía, administración, publicidad y sicología, además con

3

experiencia en consultoría de pequeñas y medianas empresas, juntos elaboraron el plan

de marketing y administrativo, para sentar las bases del crecimiento del proyecto.

DIPAN, con sus 9 años de trayectoria ha sido capaz de forjar clientes leales por la

calidad del producto y el servicio cercano que ofrece al cliente. DIPAN busca mantener

e intensificar esa percepción del cliente al implementar un servicio que destaque por su

originalidad, comodidad, calidad y atención al cliente, con el objetivo de incrementar la

participación en el mercado e implementar el posicionamiento necesario para expandir

el negocio.

El negocio consiste en la producción y comercialización de panes, pasteles, tortas,

postres y otros productos alimenticios, destacando la producción de panes tradicionales

de la región. El negocio cuenta con un área de producción, bodega de materia prima e

insumos, venta y cobranzas.

Además el negocio ofrece el servicio de cafetería express, un área del local en donde los

consumidores tienen la posibilidad de degustar los productos de la panadería en un

ambiente cómodo y atractivo.

La producción de productos de panadería es una actividad diaria. Por ello, se debe tener

en cuenta que en este negocio no hay días de descanso y se debe seguir horarios

estrictos en la producción y en la comercialización, sobre todo de los panes, que forman

parte de los alimentos básicos de la canasta de consumo de las familias.

1.3. Base legal

La Panificadora “DIPAN” está representada por su propietario el Ing. Diego Javier

Armas Carpio, una persona emprendedora que busca el crecimiento de su negocio en

base a un control adecuado de sus operaciones.

Se trata de una sociedad de hecho, sus dueños administran el negocio.

El Ing. Diego Armas inicia sus actividades con la apertura de su RUC 1717557001001.

4

1.3.1. Requisitos para el cumplimiento legal administrativo

Para que una empresa pueda funcionar de manera legal en el territorio Nacional deben

llevar permisos de funcionamiento que son los siguientes:

PATENTE MUNICIPAL

La patente municipal es un valor que debe ser cancelado por personas naturales,

jurídicas, sociedades nacionales o extranjeras domiciliadas o con establecimientos en el

Distrito Metropolitano de Quito que ejercen actividades económicas comerciales,

industriales, financieras, inmobiliarias y profesionales; está vigente esta ordenanzas

desde el 19 de Octubre del 2010.

REQUISITOS PARA OBTENER LA PATENTE MUNICIPAL

Llenar el formulario de la declaración de Patente Municipal (se obtiene en la

página www.quito.gob.ec

Copias de la cédula y certificado de votación del último proceso electoral

Copia del RUC (si lo posee)

Correo electrónico personal y número telefónico del contribuyente o

representante legal en el caso de ser persona jurídica

REQUISITOS ADICIONALES:

Copia de la licencia de conducir en el caso de efectuar actividades de transporte

Original y copia del carnet del CONADIS si posee discapacidad

Copia de la calificación artesanal vigente en el caso de ser artesano

REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES (RUC)

El primer paso para identificar a los ciudadanos frente a la Administración Tributaria es

mediante el RUC, que se determina en base a un número de 13 dígitos que permite

http://www.quito.gob.ec/

5

identificar a los contribuyentes que realizan una actividad económica en el Ecuador, por

los cuales deben pagar impuestos.

El RUC posee información referente al contribuyente como: la razón social, la dirección

donde realiza la actividad económica, descripción de la actividad que realiza, entre

otros.

Las personas naturales y jurídicas deben adquirir su RUC en el plazo de 30 días una vez

iniciada sus actividades económicas.

REQUISITOS PARA OBTENER EL RUC

PERSONAS NATURALES:

Presentar original y copia de la cedula de ciudadanía

Certificado de votación del últimas elecciones

Copia de factura de un servicio básico que certifique la dirección del domicilio

PERSONAS JURÍDICAS

Formulario 01A y 01B (se obtiene en la página del SRI: www.sri.gob.ec)

Escritura del nombramiento del Representante Legal de la empresa

Original y copia de la cedula de identidad del Representante Legal

Certificado de votación del Representante Legal de las últimas elecciones

Copias servicio básico que certifique la dirección del domicilio a nombre del

Representante Legal

INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL

El IESS es una entidad que cuya organización se fundamenta en la solidaridad, equidad,

eficiencia de brindar seguridad social a la población urbana y rural en dependencia

laboral o no.

http://www.sri.gob.ec/

6

Los empleadores para afiliar a sus trabajadores deben realizar el trámite previo

determinado por la ley.

Para poder obtener el número patronal debe seguir los siguientes pasos:

Ingresar al sistema www.sri.gob.ec , categoría Empleadores

Click en Actualización de Datos del Registro Patronal

Escoger el sector que pertenece (público, privado o domestico)

Ingresar número de RUC

Seleccionar tipo de empleador (y llenar los datos que tengan asterisco)

Una vez concluido el llenado del formulario se observara imprimir solicitud de

clave

Juntamente con el formulario impreso se adjunta los documentos necesarios

acercarse a las oficinas del Historial Laboral del IESS

DOCUMENTOS NECESARIOS:

Solicitud de entrega de Clave

Copia del RUC

Copia a color de la cedula de identidad del representante legal y su delegado en

caso de autorizar retirar la clave a otra persona

Copias de las papeletas de votación de las ultimas elecciones del representante

legal y su delegado

Copia de pago de una planilla de servicios básicos

Original cedula identidad

Certificado Artesana en el caso de ser Artesano

INGRESO AL SISTEMA DE LOS EMPLEADOS

Ingresar al sistema www.sri.gob.ec, categoría Empleadores

Digitar cedula y clave del empleador

Seleccionar Aviso de Entrada

Ingresar cedula del afiliado



7

Click validar y enviar

Apertura formulario llenar datos

INFORMACIÓN QUE SOLICITA EL SISTEMA

Nombres completos del afiliado

Fecha de ingreso a la empresa y fecha de registro en el sistema (indicara el día

de pago de los aportes)

Relación del trabajo

Modalidad de contratación

Código actividad sectorial

Denominación del cargo que desempeña

Sueldo o remuneración

Dirección del empleado

1.4. Giro del negocio

La Panificadora “DIPAN” se dedica a la producción y comercialización de productos

derivados de la harina, destacando la producción de panes tradicionales de la región. Su

producción está dividida por un área de producción, bodega de materia prima e

insumos, venta y cobro de panes y otros productos complementarios. Además ofrece un

servicio de cafetería donde los clientes tienen la posibilidad de degustar los productos

que ofrece la panadería acompañado de un ambiente cómodo y atractivo.

“DIPAN” está constituido tanto de productos como de servicios que son el

complemento para brindar satisfacción al cliente y diferenciarla de la competencia.

El propietario busca cumplir sus objetivos incrementando una gestión administrativa –

financiera acorde a las necesidades del negocio, que le proporcione una eficiente gestión

empresarial para la toma de decisiones.

8

1.5. Ubicación geográfica

1.5.1. Macrolocalización

La Macrolocalización tiene el propósito de decidir la ubicación de la empresa o negocio.

Panificadora “DIPAN” busca cubrir las necesidades y exigencias del cliente,

considerando los aspectos que serán ventajosos para su ubicación.

La ubicación de la Panificadora “DIPAN” se detalla a continuación:

País: Ecuador

Provincia: Pichincha

Cantón: Quito

Figura 1 Macrolocalización Ecuador

9

1.5.2. Microlocalización

La Microlocalización es el sitio preciso que se elige dentro de la macrolocalización, es

decir donde estará ubicada definitivamente la empresa.

Panificadora “DIPAN” está ubicada en la Ciudad de Quito, en el sector Sur, en el barrio

Las Palmeras (antigua vía a Conocoto), calle Miguel Ángel Zambrano

Figura 2 Microlocalización Dipan

Panificadora “DIPAN” como se puede visualizar se encuentra en un sitio rentable por la

cantidad de habitantes que existe en Conocoto, considerando que el cliente consume pan

diariamente es un mercado potencial para la comercialización.

10

1.6. Productos que ofrece

Los productos que principalmente elaboran son:

Figura 3 Productos Panificadora Dipan

ITEM PRODUCTO IMÁGENES

1 ALFAJOR CHOCOLATE

2 ALFAJOR COCO

3 GALLETA ESTRELLA

4 GALLETA COCO

5 GALLETA OSITO

6 GALLETA CARITA

7 GALLETA MAICENA BLANCA

8 MELVA

9 MELVA LAPIZ MANJAR

10 MELVA ROSCA

11 MONCAIBA

12 MONCAIBA CHOCOLATE

13 SUSPIRO PEQUEÑO

14 SUSPIRO MEDIANO

15 BOEMIO

16 FLAN (recipiente)

17 GELATINA (recipiente)

18 MUSK CHOCOLATE (recipiente)

19 MUSK FRUTILLA (recipiente)

20 MUSK MARACUYA (recipiente)

21 MUSK DURAZNO (recipiente)

22 MUSK MORA (recipiente)

23 PAN CON CREMA PASTELERA

24 PAN DE LECHE

25 MINI PONCKEY

26 SELVA ALEGRE

27 TORTA DE NARANJA

28 TRES LECHES (recipiente)

PANIFICADORA DIPAN

LISTADO DE PRODUCTOS

PASTELERIA

GALLETERIA

29 APLANCHADOS PEQUEÑOS

30 APLANCHADOS MEDIANOS

31 BOCADITOS DE HOJALDRE DULCE

32 BOCADITOS DE HOJALDRE DE SAL

33 MINI BASTONES

34 MIL HOJAS

35 OREJAS

36 BAGUETTE

37 MINI EMPANADA

38 MINI EMPANADA DE CEBOLLA

39 CACHO

40 DULCE

41 EMPANADAS DE QUESO

42 ENRROLLADOS

43 GUSANITOS

44 GUSANITO GRANDE

45 INJERTO

46 INTEGRAL

47 MOLDE DE QUESO

48 MOLDE INTEGRAL

49 PAN DE CEBOLLA

50 PAN DE MAIZ

51 REVENTADO

52 YEMA

OJALDRE

PAN

11

La preparación se destaca por las siguientes características:

Son productos alimenticios de tipo artesanal

Son preparados para el momento de la venta

Tienen buen sabor, olor, color y tamaño

Se elaborar con estándares de calidad e higiene

Se elabora pedidos para todo tipo de evento

Además se comercializan otros productos alimenticios complementarios:

Figura 4 Productos Complementario Panificadora Dipan

1.7. Direccionamiento estratégico

Misión

Dar a los clientes una experiencia única en el mercado de panaderías, ofreciendo un

servicio que destaque por su comodidad y eficiencia, así como productos diferenciados

de alta calidad y sabor para asegurar la rentabilidad a largo plazo.

ITEM PRODUCTO IMÁGENES

1

Lácteos: leche, queso,

mantequilla, yogurt

2Diferentes tipos de jamón

3Bebidas Calientes: café, te

4Jugos

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

PANIFICADORA DIPAN

LISTADO DE PRODUCTOS

12

Visión

Ser parte de la cadena de panaderías líderes en el sector de Conocoto por su reputación

y accesibilidad, alcanzando un alto nivel de desarrollo que satisfagan las expectativas

del cliente.

Políticas

Políticas de la empresa (trabajadores)

Respetar el horario establecido acorde al turno que se le asigne (8 horas diarias)

Portar el uniforme de manera adecuada que consta (delantal, gorro, guantes,

tapabocas)

Brindar la mejor atención al cliente

Mantener limpio y ordenado el establecimiento

Dar el servicio con puntualidad y seriedad

Cumplir con las responsabilidades asignadas de manera eficiente

Cuidar de los equipos

No desperdiciar materiales

Respetar a todos los miembros de la panadería y trabajar en equipo

Política de calidad

Satisfacer las necesidades del cliente de forma adecuada brindando productos y

servicios de alta calidad, buscando la innovación para cumplir con las

expectativas del cliente.

Políticas de Productos

Los productos de panadería deben ser elaborados por personas calificadas

Utilizar materia prima de calidad para su elaboración

Exhibir en perchas y en vitrinas apropiadas para cada producto

13

Deben ser entregados en fundas, servilletas o cajas dependiendo del producto

panadero

Llevar los productos del cliente a la mesa

Minimizar el tiempo de elaboración de los productos de cafetería

Procurar ofrecer la mejor calidad de productos para generar lealtad del cliente

Poner atención a las necesidades y cobro de los clientes

1.8. Estructura organizacional

1.8.1. Organigrama estructural

Figura 5 Organigrama Estructural DIPAN

FUENTE: Panificadora "DIPAN"

GERENTE GENERAL

GERENTE DE

ÁREAS

AREA CONTABLE Y

FINANICIERAÁREA DE PRODUCCIÓN

ÁREA DE ATENCIÓN AL

CLIENTE

14

1.8.2. Organigrama funcional

Figura 6 Organigrama Funcional DIPAN

La estructura que maneja actualmente la Panificadora DIPAN en base a sus

organigramas no genera valor a la empresa, puesto que no permite el correcto

funcionamiento de las actividades, no existe una coordinación de actividades claras para

cada empleado, es por esta razón que no ayuda al desenvolvimiento eficiente y eficaz de

la empresa.

La forma en la que fue elaborado los organigramas muestra una descoordinación, lo

cual genera problemas y entorpece el desempeño de las actividades en la panificadora.

Los presentes Organigramas estructural y funcional son los que posee actualmente la

empresa, pero como se puede visualizar no se encuentran estructurados de forma

adecuada es por eso que en la Propuesta que consta en el Capítulo IV indicaremos el

adecuado organigrama en base al funcionamiento y necesidades de la Panificadora.

FUENTE: Panificadora "DIPAN"

ÁREA CONTABLE Y

FINANICIERA

-Control adecuado de los

fondos de la Panadería

-Asignación eficiente de

los fondos

ÁREA DE PRODUCCIÓN

-Es el encargado de realizar

y controlar la producción

es decir, la elaboración del

producto

ÁREA DE ATENCIÓN AL

CLIENTE

-es el encargado de cumplir

las expectativas del cliente,

logrando un resultado

favorable para la empresa

GERENTE GENERAL

Es el encargado de revisar

los reportes diarios y del

período de las diferentes

áreas de la empresa, para

el control, planeación y

toma de decisiones.

GERENTE DE ÁREAS

Está encargado del

Control y Supervisión de

las diferentes áreas,

interactua con las áreas

y da ordenes a los

encargados de las

diferentes áreas.

15

2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Para conocer la situación real de la Panificadora “DIPAN” es importante enfocarse en

herramientas que permitan conocer la información administrativa y financiera existente.

2.1. Descripción de procesos existentes

2.1.1. Descripción de procesos administrativos existentes

Los procesos administrativos son el pilar para que una empresa pueda funcionar de

forma adecuada en su gestión y manejo de operaciones.

A continuación detallamos los procesos administrativos existentes:

PROCEDIMIENTO DE VENTAS

Se realizar capacitaciones constantes para mejorar las técnicas d ventas

Se procede a entregar un producto de calidad al cliente

Se realizar ofertas y descuentos a los productos designados

Los precios son cómodos y accesibles al sector para lograr la fidelidad de los

clientes.

PROCEDIMIENTOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Se realiza capacitaciones constantes al personal de atención al cliente

Brindar un servicio acorde a las necesidades del cliente

Satisfacer las necesidades de los clientes

Ser amables con los clientes

16

PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

Se publica las ofertas laborales por medio de: periódicos, internet, agencia de

empleo o referencias personales.

PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

Llenar la solicitud de empleo correspondiente

Dejar en las instalaciones o enviar la hoja de vida

Se procede a evaluar las hojas de vida por parte de RRHH

Entrevista inicial con el personal escogido

Prueba de actitud de conocimientos

Se procede a verificar la información adquirida del postulante

Se realiza pruebas de salud del postulante

Se realiza una entrevista final para conocer las expectativas del trabajador

Finalmente con mutuo acuerdo se contrata al personal

PROCESO DE COMUNICACIÓN

Para informar al personal de forma escrita se lo realiza por medio de:

Memos

Reportes de producción

Informes escritos

Para dar información de forma verbal: (deberá ser sustentada con

documentos escritos)

Juntas

Conferencias

Reuniones personales

17

PROCESO DE SUPERVISIÓN

El personal deberá registrar la hora de entrada y salida respectivamente

Los jefes de cada área están encargados de supervisar las actividades que

desempeñan el personal de forma correcta

Existirá un control especial en cuanto al proceso de producción

La panificadora “DIPAN” actualmente no posee un control adecuado de sus procesos

para cada área, razón por la cual en el Capítulo IV se desarrollara la Propuesta de

Procedimientos Administrativos dirigiéndose principalmente en las necesidades de la

empresa.

2.1.2. Descripción de procesos financieros existentes

Los procesos financieros son de gran importancia para el correcto funcionamiento de las

operaciones de la empresa por lo que su realización genera eficiencia en los resultados.

Panificadora “DIPAN” no realiza sus procesos financieros de manera eficiente, ya que

por la falta de control ejecutan sus procesos a medias y no logran satisfacer las

necesidades de la empresa.

La empresa tiene un control de documentos subjetivo, la información financiera no

ingresa diariamente al contrario ingresan al finalizar el periodo, es decir no contabilizan

simplemente tienen un registro personal, razón por la cual en el Capítulo IV se

desarrollara la Propuesta de Procedimientos Financieros.

2.2. Ambiente externo

Al realizar un análisis externo de la empresa se debe tomar en cuenta de que forma

impacta los acontecimientos generados en el entorno. Se puede evaluar desde un punto

de vista por áreas que conforman la empresa y por acontecimientos externos que están

fuera del control de la misma.

18

Al hablar de las áreas nos referimos todos los departamentos que conforma la empresa:

administrativo, contable, producción, ventas, marketing, etc., es decir cómo se recopila

la información de un departamento a otro, puede existir un nivel bajo o alto de

eficiencia en cuanto a la consolidación de información.

Al hacer este tipo de análisis el objetivo principal es detectar las oportunidades que

favorezcan a la empresa o las amenazas que podrían perjudicarla; siempre buscando el

mejoramiento continuo de la empresa.

En la Panificadora DIPAN sus departamentos realizan una adecuada consolidación de la

información, su personal está comprometido a realizar su trabajo en equipo siempre con

el objetivo de cumplir con las expectativas de los clientes y de todos los que conforman

la panificadora.

2.2.1. Macroambiente

2.2.1.1. Económico

El factor económico son los elementos que corresponde al funcionamiento adecuado del

desarrollo económico de las organizaciones.

Dentro de la panificadora el factor económico es fundamental ya que para cumplir todas

las actividades se debe cumplir con factores importantes que generaran un análisis para

determinar qué impacto dará a la panificadora.

Los factores que se deben considerar y que afectan a la Panificadora “DIPAN” son:

Inflación

Es el aumento de los precios en bienes y servicios en un período de tiempo, lo que

refleja la disminución del poder adquisitivo.

19

Figura 7 Evolución de la inflación por BCE

ANÁLISIS:

Al existir un nivel bajo en los precios hace que incremente el poder adquisitivo, por ser

una empresa que elabora pan, el consumo será elevado y a su vez los precios serán

convenientes tanto para la panadería como para los clientes; por lo tanto para la empresa

es una OPORTUNIDAD.

Tasa de Interés Activa

Es un porcentaje que cobran las instituciones financieras a las personas por los

diferentes préstamos recibidos, este porcentaje lo emite el Banco Central del

Ecuador.

El Banco Central presta al gobierno y no a personas particulares, la banca privada cobra

el 15% más comisiones.

20

Figura 8 Tasa de Interés Activa por BCE

ANÁLISIS:

La tasa de interés activa muestra una disminución lo que permite que la empresa pueda

optar por crédito, si los necesitara, es decir es una OPORTUNIDAD

Tasa de Interés Pasiva

Es un porcentaje que pagan las instituciones financieras a los depositantes o

ahorristas por el dinero recibido.

21

Figura 9 Tasa de Interés Pasiva por BCE

ANÁLISIS:

La tasa de interés pasiva muestra un incremento lo que permite que la empresa pueda

destinar sus fondos en una cuenta y permita generar intereses en el transcurso del

tiempo, es decir es una OPORTUNIDAD

Índice de Precios al Consumidor

Es un índice económico que mide la evolución de los precios de los productos de la

canasta familiar. Este índice determina la cantidad con la que se adquieren, el gasto

en las familias y los cambios en el nivel de los precios del país.

22

Figura 10 Índices de precios al consumidor por INEC

ANÁLISIS:

Esta tasa o porcentaje determina que los precios a los que hacen referencia tuvieron un

alza en marzo el índice es de 104.65, con una inflación mensual de 0.14; es decir tuvo

una variación significativa de precios que influyen en el consumo y en el poder de

adquisición del cliente; por lo tanto es una OPORTUNIDAD.

2.2.1.2. Político

El factor político determina el comportamiento y como se desempeña las organizaciones

en sus diferentes niveles, tomando en cuenta las leyes, normas y reglamentos vigentes.

La panificadora está rodeada de leyes, normas y reglamentos que repercute en su

funcionamiento.

23

Los Factores Políticos que influyen son:

Constitución Política del Ecuador

Leyes Constitucionales

Ley de Régimen Tributario Interno

Impuesto al Valor Agregado (IVA)

Impuesto a la Renta

Retenciones en la Fuente del IVA y del Impuesto a la Renta

Reglamento de comprobantes de Venta y Retención

Código Tributario

Código de Trabajo

ANÁLISIS:

El factor político influye en el funcionamiento de la panadería, puesto que si las leyes,

normas o reglamentos se modifican como es el caso del IVA, los precios sufrirán una

variación y para la empresa procederá a ser una AMENAZA.

2.2.1.3. Social

Son factores relativos a los aspectos culturales, gustos, actitudes de las personas, ya sea

por el lugar en el que se encuentren.

Se debe tomar en cuenta los siguientes factores:

Tamaño de la Población

Gustos y preferencias

Creencias

Cultura

Clase Social

24

ANÁLISIS:

El factor social involucra directamente al funcionamiento y desempeño de la

Panificadora, porque al tratarse de productos alimenticios como es el pan es un producto

muy demandado por la sociedad; por lo tanto para la empresa es una OPORTUNIDAD

2.2.1.4. Tecnológico

El factor tecnológico es un instrumento primordial derivado de avances tecnológicos

que permite competir y vincularlo a las operaciones de la empresa

Los elementos que influyen en la Panificadora son:

Los procesos para transformar las materias primas en productos;

Sistemas de facturación

Forma de distribuir y comercializar los productos y servicios

La manera de administrar el negocio.

ANÁLISIS:

El factor tecnológico influye positivamente en la Panificadora, aportando valor que

permite que las operaciones tanto administrativas y financieras sean realizadas de

manera ágil y eficiente, por lo tanto es una OPORTUNIDAD.

2.2.2. Microambiente

2.2.2.1. Cliente

Es aquella persona o empresa que adquiere productos o servicios, el principal objetivo

de la Panificadora “DIPAN” es conocer y entender las necesidades del cliente, para

determinar el producto a ofrecer.

25

A continuación se analizara los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los

clientes. Una vez identificada las respuestas de los clientes en cuanto al producto que

ofrece la panadería se encontraron los siguientes resultados:

1. ¿Qué grado de satisfacción tiene usted al finalizar la atención?

Tabla 1 Grado de satisfacción del cliente

PREG #1 PORCENTAJE RESPUESTAS

ALTA 73,3333333 11

MEDIA 26,6666667 4

BAJA 0 0

TOTAL 100 15

Figura 11 Grado de satisfacción del cliente

ANÁLISIS:

Puesto que el grado de satisfacción es del 73% se considera que para la empresa es una

OPORTUNIDAD.

73%

27%

0%

PREGUNTA #1

ALTA

MEDIA

BAJA

26

2. ¿Por qué escoge la Panadería “DIPAN”?

Tabla 2 Preferencia al escoger la Panadería


PRODUCTO 66,6666667 10

PRECIO 20 3

INSTALACIÓN 13,3333333 2

TOTAL 100 15

Figura 12 Preferencia al escoger la Panadería

ANÁLISIS:

La panadería DIPAN refleja q es escogida por el 67% por el producto, el 20% por su

precio y solo un 13% por sus instalaciones; se deberá tomar en cuenta estos datos para

mejorar tanto el precio como las instalaciones para una mejor acogida del cliente, por lo

tanto se considera una AMENAZA.

67%

20%

13%

PREGUNTA #2

PRODUCTO

PRECIO

INSTALACIÓN

27

3. ¿Qué producto consume con más frecuencia?

Tabla 3 Productos que consume con frecuencia


PAN 66,6666667 10

PASTELERÍA 20 3

CAFÉ/JUGO 13,3333333 2

TOTAL 100 15

Figura 13 Productos que consume con frecuencia

ANÁLISIS:

En cuanto al producto que es más demandado en la panadería reflejaron los resultados

que es el pan el de mayor preferencia con un 67%, por lo tanto es una

OPORTUNIDAD.

67%

20%

13%

PREGUNTA #3

PAN

PASTELERÍA

CAFÉ/JUGO

28

4. ¿Por qué usted consume este producto?

Tabla 4 Porque razón consume el producto


PRECIO 20 3

GUSTO 26,6666667 4

CALIDAD 53,3333333 8

TOTAL 100 15

Figura 14 Porque razón consume el producto

ANÁLISIS:

Los resultado reflejan que el producto es consumido por su calidad indicando que es un

53% quien lo prefiere, así también el precio y gustos están en una porcentaje aceptable

de consumo, por lo tanto es una OPORTUNIDAD.

20%

27%

53%

PREGUNTA #4

PRECIO

GUSTO

CALIDAD

29

5. ¿Compra siempre en el mismo establecimiento?

Tabla 5 Compra siempre en el mismo establecimiento


SIEMPRE 73,3333333 11

CASI SIEMPRE 20 3

NUNCA 6,66666667 1

TOTAL 100 15

Figura 15 Compra siempre en el mismo establecimiento

ANÁLISIS:

Puesto que el 73% indica que compra siempre en este establecimiento se considera una

OPORTUNIDAD.

73%

20%

7%

PREGUNTA #5

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

30

6. ¿La calidad del producto es?

Tabla 6 Calidad del producto


EXCELENTE 60 9

MUY BUENA 33,3333333 5

BUENA 6,66666667 1

TOTAL 100 15

Figura 16 Calidad del producto

ANÁLISIS:

En cuanto a la calidad del producto los datos reflejan que el 60% es excelente por tanto

se considera una OPORTUNIDAD.

60%

33%

7%

PREGUNTA #6

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

31

7. ¿El precio del producto usted lo considera?

Tabla 7 Precio del Producto


ALTO 6,66666667 1

ACCESIBLE 66,6666667 10

BAJO 26,6666667 4

TOTAL 100 15

Figura 17 Precio del producto

ANÁLISIS:

En cuanto al precio del producto los resultados indicaron que el 66% es accesible, por lo

tanto es una OPORTUNIDAD.

7%

66%

27%

PREGUNTA #7

ALTO

ACCESIBLE

BAJO

32

8. ¿Qué tan importante es el precio al momento de elegir el producto en las

diversas panaderías?

Tabla 8 Importancia del precio


MUY IMPORTANTE 20 3

POCO IMPORTANTE 53,3333333 8

NADA IMPORTANTE 26,6666667 4

TOTAL 100 15

Figura 18 Importancia del precio

ANÁLISIS:

En referencia al precio al momento de elegir los productos indicaron el 53% que es

poco importante que lo importante es la calidad del producto; observando los datos se

puede considerar una OPORTUNIDAD.

20%

53%

27%

PREGUNTA #8

MUY IMPORTANTE

POCO IMPORTANTE

NADA IMPORTANTE

33

9. ¿Cómo es la atención y servicio al cliente?

Tabla 9 Calificación de la atención y servicio


EXCELENTE 40 6

MUY BUENA 33,3333333 5

BUENA 26,6666667 4

TOTAL 100 15

Figura 19 Calificación de la atención y servicio

ANÁLISIS

En cuanto a lo que se refiere a la atención al cliente el 40% indica que es excelente, el

33% muy buena y el 27% buena, por lo que se debe tomar atención a los resultandos ya

que la atención al cliente es de gran importancia para todo negocio; por lo tanto es una

AMENAZA.

40%

33%

27%

PREGUNTA #9

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

34

10. ¿Con que nivel de rapidez y eficiencia le da el producto?

Tabla 10 Eficiencia del producto


ALTA 40 6

MEDIA 40 6

BAJA 20 3

TOTAL 100 15

Figura 20 Eficiencia del producto

ANÁLISIS:

En cuanto a la rapidez y eficiencia de entrega, el 40% de los encuestados indican que es

media, el 40% alta y un 20% baja; demostrando que puede existir una falta de control

del personal se considera una AMENAZA.

40%

40%

20%

PREGUNTA #10

ALTA

MEDIA

BAJA

35

2.2.2.2. Proveedores

Los proveedores son aquellas personas naturales o jurídicas que elaboran, fabrican,

producen, productos o servicios de cualquier naturaleza para los consumidores, y para la

Panificadora “DIPAN” los principales proveedores de materia prima son:

Molinos Industriales Quito: Azúcar

Industria Harinera: harina

LEVAPAN: levadura, productos pastelería,

DANEC: manteca y mantequilla

PACTITEL: premezcla para pastel

Industrias DUDAPAN: crema chantilly

Mónica Cobo: crema chantilly

Vicente Cornejo: huevos

DIPOR: sal

A continuación detallamos los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los

proveedores para determinar el grado de eficiencia y eficacia al momento de

entregarnos la materia prima.

Una vez identificada las respuestas de los proveedores en cuanto grado de eficiencia y

eficacia al momento de entregarnos la materia prima se encontraron los siguientes

resultados:

36

1. ¿Se le ha atendido de manera adecuada?

Tabla 11 Es atendido de manera adecuada


SIEMPRE 77,7777778 7

CASI SIEMPRE 22,2222222 2

NUNCA 0 0

TOTAL 100 9

Figura 21 Es atendido de manera adecuada

ANÁLISIS:

Los proveedores indican que el 78% han sido atendido siempre, el 22% casi siempre

esto por no existir una sola persona encargada que los atienda; se considera una

OPORTUNIDAD

78%

22% 0%

PREGUNTA #1

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

37

2. ¿Su personal se encuentra dispuesto para atender los requerimientos de los

usuarios?

Tabla 12 El personal está dispuesto para atender todos los requerimientos


SIEMPRE 88,8888889 8


NUNCA 0 0

TOTAL 100 9

Figura 22 El personal está dispuesto para atender todos los requerimientos

ANÁLISIS:

Puesto que el 89% de los proveedores indican que están dispuestos a atender todo

requerimiento de los usuarios es una OPORTUNIDAD.

89%

11%

0%

PREGUNTA #2

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

38

3. ¿Se le ha proporcionado respuestas a todas sus dudas o inquietudes?

Tabla 13 Recibe todas las respuestas a sus dudas


SIEMPRE 100 9

CASI SIEMPRE 0 0

NUNCA 0 0

TOTAL 100 9

Figura 23 Recibe todas las respuestas a sus dudas

ANÁLISIS:

En los resultados indican que el 100% son atendidas todas sus dudas o inquietudes, por

lo tanto es una OPORTUNIDAD.

100%

0% 0%

PREGUNTA #3

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

39

4. ¿Nivel de satisfacción de los pagos?

Tabla 14 Grado de satisfacción en los pagos


EXCELENTE 66,6666667 6

BUENO 22,2222222 2

REGULAR 11,1111111 1

TOTAL 100 9

Figura 24 Grado de satisfacción en los pagos

ANÁLISIS:

El nivel de satisfacción de los pagos indican que son aceptables, que los pagos lo

realizan el 67% de forma excelente, que existen circunstancias en las que no se cancelan

a tiempo, pero que es un tiempo prudente de espera, por lo tanto es una

OPORTUNIDAD.

67%

22%

11%

PREGUNTA #4

EXCELENTE

BUENO

REGULAR

40

5. ¿Cuándo ha existido algún problema con el producto usted ha presentado

las soluciones necesarias?

Tabla 15 Presenta soluciones a los problemas


SIEMPRE 77,7777778 7


NUNCA 0 0

TOTAL 100 9

Figura 25 Presenta soluciones a los problemas

ANÁLISIS:

Puesto que el 78% de los encuestados indican que siempre atienden cualquier problema

que pueda suceder y solo un 22% dice que casi siempre soluciona, por lo tanto es una

OPORTUNIDAD.

78%

22% 0%

PREGUNTA #5

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

41

6. Usted recomienda a terceros la compra en panificadora “DIPAN”

Tabla 16 Usted recomendaría la Panificadora DIPAN


SI 55,5555556 5

NO 22,2222222 2

DESCONOCE 22,2222222 2

TOTAL 100 9

Figura 26 Usted recomendaría la Panificadora DIPAN

ANÁLISIS:

En cuanto a recomendar a otra personas la compra en la panadería el 56% indicaron que

sí, y existe el 22% entre el no y desconoce, esto es porque la empresa nos les permite y

por la ética que poseen; por lo tanto es una AMENAZA.

56% 22%

22%

PREGUNTA #6

SI

NO

DESCONOCE

42

7. ¿En caso de requerirlo usted estaría de acuerdo en mejorar la calidad de

sus productos para seguir siendo proveedor de la panadería?

Tabla 17 Está de acuerdo en mejorar su servicio


DE ACUERDO 88,8888889 8

CASI DE ACUERDO 11,1111111 1

DESACUERDO 0 0

TOTAL 100 9

Figura 27 Está de acuerdo en mejorar su servicio

ANÁLISIS:

En lo que se refiere a mejorar la calidad de los productos si el usuario lo requiere el 89%

indicaron que están de acuerdo, pero el 11% indicaron que podrían hacerlo pero no

están seguros, esto depende de la empresa si posee los recursos necesarios con gusto

mejorarían la calidad para satisfacer las necesidades del cliente, por lo tanto es una

OPORTUNIDAD.

89%

11%

0%

PREGUNTA #7

DE ACUERDO

CASI DE ACUERDO

DESACUERDO

43

8. Basándose en su experiencia usted prefiere o busca otra empresa similar

para ofrecer sus productos

Tabla 18 Busca otras empresas para ofrecer su servicio


SIEMPRE 33,3333333 3


NUNCA 44,4444444 4

TOTAL 100 9

Figura 28 Busca otras empresas para ofrecer su servicio

ANÁLISIS:

Al observar los datos en cuanto a si prefiere buscar otras empresas similares, el 33%

indicaron que siempre, el 22% casi siempre y el 45% nunca, esto es depende la empresa,

por lo tanto es una AMENAZA.

33%

22%

45%

PREGUNTA #8

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

44

9. ¿Usted proporciona garantía en sus productos al existir cierta dificultad?

Tabla 19 Proporciona garantía en los productos


SIEMPRE 100 9

CASI SIEMPRE 0 0

NUNCA 0 0

TOTAL 100 9

Figura 29 Proporciona garantía en los productos

ANÁLISIS:

En los resultados indican que el 100% proporciona garantía a los productos, por lo tanto

es una OPORTUNIDAD.

100%

0% 0%

PREGUNTA #9

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

45

10. ¿Usted estaría de acuerdo en doblar su producción en el caso de ser

necesario para proporcionar los productos necesarios?

Tabla 20 Usted está dispuesto a doblar la producción de ser necesario


DE ACUERDO 70 7

CASI DE ACUERDO 30 3

DESACUERDO 0 0

TOTAL 100 10

Figura 30 Usted está dispuesto a doblar la producción de ser necesario

ANÁLISIS:

En cuanto a si la empresa proveedora estaría de acuerdo en aumentar su producción, el

78% está de acuerdo y el 22% casi de acuerdo, este resultado depende de la capacidad

que tenga la empresa para poder entregar lo que le soliciten, por lo tanto es una

OPORTUNIDAD.

70%

30%

0%

PREGUNTA #10

DE ACUERDO

CASI DE ACUERDO

DESACUERDO

46

2.2.2.3. Competencia

La competencia se origina cuando las fuerzas tales como la oferta y la demanda se unen

y hay un consumidor que tiene el poder de decidir, a donde y a quien comprar lo que

este necesita, en bien o servicio.

Los principales competidores directos son:

Panadería JESÚS

BAKERY

Los competidores indirectos son:

Supermercados

tiendas

La competencia en el mercado de comercialización de pan son principalmente tiendas y

panaderías pequeñas. Las tiendas venden pocos tipos de pan a un precio accesible,

además de vender una alta gama de productos de consumo casero, las panaderías

pequeñas ofrecen más variedad de pan a precios accesibles y cuentan también con una

menor variedad de productos de consumo casero

DIPAN actualmente cuenta con una ventaja positiva sobre la competencia que es el

establecimiento de la marca, es la base para sentar los atributos diferenciadores de la

competencia y lograr el posicionamiento en la mente del consumidor; además maneja

una estrategia que la diferencia de todas que es la calidad del producto en cuanto: sabor,

tamaño, olor, calidad de servicio al cliente, su establecimiento; es decir el producto es

entregado en buenas condiciones siempre pensando en satisfacer al cliente.

2.3. Ambiente interno

El ambiente interno se considera como el clima organizacional que está compuesto por

elementos que influyen directamente con las actividades de la organización.

47

En este caso evaluaremos al recurso humano de la panadería para conocer la situación

actual de la empresa.

A continuación detallamos el resultado de la encuesta a ser realizada a los empleados de

la panadería DIPAN para determinar las fortalezas y debilidades que posee la empresa,

además para evaluar el comportamiento del empleado.

Una vez identificada las respuestas de los empleados de la Panificadora en cuanto a su

comportamiento y conocimiento de la empresa se encontraron los siguientes resultados:

1. ¿Conoce usted la misión y visión de la empresa?

Tabla 21 Conoce la misión y visión de la empresa


SI 20 2

NO 60 6

DESCONOCE 20 2

TOTAL 100 10

Figura 31 Conoce la misión y visión de la empresa

ANÁLISIS:

Los resultados indican que el 60% de los empleados no conocen la misión y visión de la

empresa por lo que se considera una DEBILIDAD.

20%

60%

20%

PREGUNTA #1

SI

NO

DESCONOCE

48

2. ¿La panadería cuenta con cursos de capacitación?

Tabla 22 Cuenta la panadería con cursos de capacitación


SI 60 6

NO 20 2

DESCONOCE 20 2

TOTAL 100 10

Figura 32 Cuenta la panadería con cursos de capacitación

ANÁLISIS:

Puesto que el 60% de los empleados indican que si cuenta la panadería con cursos de

capacitación, se considera una FORTALEZA.

60% 20%

20%

PREGUNTA #2

SI

NO

DESCONOCE

49

3. La comunicación con sus superiores es:

Tabla 23 La forma de comunicación con los superiores es


VERBAL 60 6

ESCRITA 20 2

EMAIL 20 2

TOTAL 100 10

Figura 33 La forma de comunicación con los superiores es

ANÁLISIS:

La comunicación que existe con los superiores indica que el 60% es verbal, dando a

notar que la información es expresada de forma directa para que no exista mal

entendidos, por lo tanto es una FORTALEZA.

60% 20%

20%

PREGUNTA #3

VERBAL

ESCRITA

EMAIL

50

4. Para controlar la hora de ingreso y salida de los empleados lo realizan por

medio de:

Tabla 24 Forma de controlar el ingreso y salida de los empleados


REGISTRO ESCRITO 100 10

LECTOR DE HUELLAS 0 0

TARJETA 0 0

TOTAL 100 10

Figura 34 Forma de controlar el ingreso y salida de los empleados

ANÁLISIS:

Para el control de la hora de entrada y salida del personal los resultados indicaron que la

empresa solamente cuenta con un registro escrito para controlar este asunto, por lo tanto

se considera una DEBILIDAD.

100%

0% 0%

PREGUNTA #4

REGISTRO ESCRITO

LECTOR DE HUELLAS

TARJETA

51

5. ¿Existe información actualizada sobre los acontecimientos de la empresa?

Tabla 25 La información sobre acontecimientos de la empresa es actualizada


SI 30 3

NO 50 5

DESCONOCE 20 2

TOTAL 100 10

Figura 35 La información sobre acontecimientos de la empresa es actualizada

ANÁLISIS:

Puesto que el 30% indica que la información es actualizada se considera una

DEBILIDAD.

30%

50%

20%

PREGUNTA #5

SI

NO

DESCONOCE

52

6. ¿Sus opiniones cuentan para la toma de decisiones?

Tabla 26 Sus opiniones son tomadas en cuenta para la toma de decisiones


SI 70 7

NO 30 3

A VECES 0 0

TOTAL 100 10

Figura 36 Sus opiniones son tomadas en cuenta para la toma de decisiones

ANÁLISIS:

Los resultados indican que el 70% dice que si cuentan sus opiniones para las decisiones

de la empresa, por lo tanto es una FORTALEZA.

70%

30%

0%

PREGUNTA #6

SI

NO

A VECES

53

7. ¿Qué tan satisfechos se encuentra de pertenecer a esta empresa?

Tabla 27 Se siente satisfecho de pertenecer a esta empresa


MUY SATISFECHO 80 8

SATISFECHO 20 2

INSATISFECHO 0 0

TOTAL 100 10

Figura 37 Se siente satisfecho de pertenecer a esta empresa

ANÁLISIS:

Puesto que el 80% de los empleados se encuentran muy satisfechos de pertenecer a la

empresa, por lo tanto es una FORTALEZA.

80%

20% 0%

PREGUNTA #7

MUY SATISFECHO

SATISFECHO

INSATISFECHO

54

8. ¿Recibe incentivos por realizar su trabajo?

Tabla 28 Recibe incentivos por su trabajo


SI 70 7

NO 30 3

A VECES 0 0

TOTAL 100 10

Figura 38 Recibe incentivos por su trabajo

ANÁLISIS:

El 70% de los empleados indicaron que si reciben incentivos por su trabajo, por lo tanto

es una FORTALEZA.

70%

30%

0%

PREGUNTA #8

SI

NO

A VECES

55

9. ¿La empresa se preocupa por el bienestar del personal?

Tabla 29 La empresa se preocupa por el bienestar del personal


SI 70 7

NO 30 3

A VECES 0 0

TOTAL 100 10

Figura 39 La empresa se preocupa por el bienestar del personal

ANÁLISIS:

Puesto que el 70% de los empleados indican que la empresa si se preocupa por el

bienestar de cada uno de ellos, es una FORTALEZA.

70%

30% 0%

PREGUNTA #9

SI

NO

A VECES

56

10. ¿Cuándo existe problemas personales su jefe es accesible?

Tabla 30 Su jefe es accesible frente a los problemas


SI 60 6

NO 40 4

A VECES 0 0

TOTAL 100 10

Figura 40 Su jefe es accesible frente a los problemas

ANÁLISIS:

El 60% indica que los jefes son accesibles cuando se presentan problemas personales,

por lo tanto es una FORTALEZA.

60%

40%

0%

PREGUNTA #10

SI

NO

A VECES

57

11. ¿Se evalúa periódicamente el desempeño laboral?

Tabla 31 Es evaluado el desempeño laboral


SI 50 5

PARCIALMENTE 30 3

NO 20 2

TOTAL 100 10

Figura 41 Es evaluado el desempeño laboral

ANÁLISIS:

En cuanto al desempeño laboral indican el 50% que si lo evalúan, pero que falta control

para mejorar sus procedimientos, por lo tanto es una DEBILIDAD.

50%

30%

20%

PREGUNTA #11

SI

PARCIALMENTE

NO

58

12. ¿Recibe alimentación y transporte en la empresa?

Tabla 32 Recibe alimentación y transporte en la empresa


SI 50 5

NO 30 3

SOLO UNA DE ELLAS 20 2

TOTAL 100 10

Figura 42 Recibe alimentación y transporte en la empresa

ANÁLISIS:

El 50% indica que en su trabajo SI recibe alimentación y transporte; este resultado

podría afectar a la empresa y que sus trabajadores no se sientan satisfechos, por lo tanto

es una DEBILIDAD.

50%

30%

20%

PREGUNTA #12

SI

NO

SOLO UNA DEELLAS

59

13. ¿Recibió por parte de la empresa todos los implementos necesarios para

trabajar?

Tabla 33 Recibió todos los implementos por parte de la empresa


SI 100 10

NO 0 0

0 0

TOTAL 100 10

Figura 43 Recibió todos los implementos por parte de la empresa

ANÁLISIS:

Los resultados indican que la empresa cubre el 100% con todos los implementos para

trabajar, por lo tanto es una FORTALEZA.

100%

0%

PREGUNTA #13

SI

NO

60

14. ¿La comunicación entre empleados es positiva y amable?

Tabla 34 La comunicación entre empleados es amable


SI 70 7

NO 30 3

PARCIALMENTE 0 0

TOTAL 100 10

Figura 44 La comunicación entre empleados es amable

ANÁLISIS:

El 70% indica que la comunicación entre empleados es positiva y agradable, lo que

permite tener un ambiente de trabajo acogedor, por lo tanto es una FORTALEZA.

70%

30%

0%

PREGUNTA #14

SI

NO

PARCIALMENTE

61

15. ¿La empresa toma decisiones en base a los resultados obtenidos?

Tabla 35 La empresa se basa en los resultados para tomar decisiones


SI 60 6

NO 40 4

DESCONOCE 0 0

TOTAL 100 10

Figura 45 La empresa se basa en los resultados para tomar decisiones

ANÁLISIS:

El 60% indica que la empresa toma decisiones en base a los resultados obtenidos, para

actuar de forma eficiente y eficaz, por lo tanto es una FORTALEZA.

Una vez identificadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la

Panificadora “DIPAN” procedemos a realizar la hoja resumen del FODA, para conocer

la situación que atraviesa la empresa.

60%

40%

0%

PREGUNTA #15

SI

NO

DESCONOCE

62

2.3.1. Hoja resumen FODA

F O D A

FACTORES

EXTERNOS

√ √

FACTORES

INTERNOS

√ √

FORTALEZAS

Productos de alta calidad

Comunicación directa

Implementos modernos

Imagen corporativa

Personal capacitado

OPORTUNIDADES

Variedad de productos

Nuevos mercados, ampliar el

negocio

Mercado en crecimiento existe

mayor cantidad de personas

que necesitan este producto

Los avances tecnológicos

permitirá ventaja competitiva

Incremento del poder

adquisitivo por causa de la

inflación.

DEBILIDADES

Disponibilidad de recursos

Limitados

Costos de los productos altos,

disminución de la productividad

No cuenta con una dirección

estratégica

Insuficiencia de promoción y

publicidad

Carencia de control de ingreso del

personal

AMENAZAS

Incremento de desempleo

Productos sustitutos

Reformas Tributarias (IVA)

La situación económica se ve

alterada, disminución de los

ingresos familiares

Ingreso de nuevos competidores al

sector

63

2.3.1.1. Matriz FODA

EXTERNO

INTERNO

OPORTUNIDADES

Variedad de productos

Nuevos mercados, ampliar el negocio

Mercado en crecimiento existe mayor

cantidad de personas que necesitan este

producto

Los avances tecnológicos permitirá

ventaja competitiva

Incremento del poder adquisitivo por

causa de la inflación.

AMENAZAS

Incremento de desempleo

Productos sustitutos

Reformas Tributarias (IVA)

La situación económica se ve alterada,

disminución de los ingresos familiares

Ingreso de nuevos competidores al sector

FORTALEZAS

Productos de alta calidad

Comunicación directa

Implementos modernos

Imagen corporativa

Personal capacitado

ESTRATEGIAS (FO)

F4, O4, O2: aprovechar la imagen corporativa

de la empresa, para captar mayor cantidad de

clientes mediante los avances tecnológicos que

permitirá una ventaja competitiva logrando así

ampliar el negocio.

ESTRATEGIAS (FA)

F5, A1, A5: el personal capacitado de la empresa otorgara

un servicio de calidad, disminuyendo así el nivel de

desempleo y generando ventaja frente a la competencia.

DEBILIDADES

Disponibilidad de

recursos Limitados

Costos de los productos

altos, disminución de la

productividad

No cuenta con una

dirección estratégica

Insuficiencia de

promoción y publicidad

Carencia de control de

ingreso del personal

ESTRATEGIAS (DO)

D4, O1, O5: aprovechar la variedad de

productos que se ofrece, para que mediante su

calidad se puedan promocionar por si solos sin

hacer una inversión y el poder adquisitivo sea

alto.

ESTRATEGIAS (DA)

D2, A4: la rotación de los precios afectara a los productos,

el costo de la materia prima va a variar pero el precio será

el mismo, ajustándose a los cambios pero que estos no

afecten con gran magnitud tanto para la empresa como para

los clientes.

64

2.3.1.2. Análisis de las Estrategias FODA

FO: esta estrategia es una de las principales para el desarrollo empresarial, obteniendo

provecho de las oportunidades que se presentan frente a las fortalezas que posee la

empresa se observa que la imagen corporativa es el fuerte para captar a los clientes, hoy

en día la tecnología es una herramienta que permite mejorar la publicidad y propaganda

porque permite generar una ventaja competitiva que hace evolucionar el negocio de

manera favorable.

FA: esta estrategia nos guía a identificar los aspectos negativos que pueden estar

ocurriendo en la empresa, el tener el personal capacitado otorga seguridad que permite

ser menos vulnerable, aportando a la disminución del desempleo y generando confianza

y éxito.

DO: esta estrategia aporta en disminución de las debilidades aprovechando las

oportunidades que producen provecho para la empresa, la gran variedad de productos

existentes en la panificadora permite que la calidad e imagen se promocionen por si

solos y genera una inversión menor en gastos de publicidad y el poder adquisitivo sea

alto.

DA: esta estrategia es de gran importancia y se le debe prestar atención y un cuidado

especial para que las amenazas no afecten directamente en base a las debilidades que

posee la empresa, la rotación de los precios, el costo de MP afecta directamente; pero

con un plan defensivo permite ajustarse a los cambios, sin que estos afecten con gran

magnitud a la empresa o a los clientes.

65

3. MARCO TEÓRICO

3.1. Administración

3.1.1. Definición

“Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar los objetivos,

fundad en la habilidad de conducir a sus integrantes” (Donnell, 1975)

La administración es un proceso de pasos que deben ser aplicados de forma eficiente y

responsables para lograr los objetivos planteados y así generar compromiso entre todas

las personas que integren la organización.

Objetivos

Permitir a la empresa un amplio conocimientos del medio donde se desarrollan

Alcanzar los objetivos de la empresa

Generar una correcta asignación de recursos

Importancia

La administración brinda el éxito a cualquier entidad porque se encarga de asignar

correctamente los recursos y que estos sean productivos, está orientada al mejoramiento

continuo tomando en consideración que el éxito de toda empresa depende de la buena

administración.

66

3.2. Procedimientos

Definición

“Es el conjunto de operaciones que se procede a implementar en forma secuencial que

permitirá realizar las acciones de forma correcta para alcanzar un fin determinado en la

organización.” (Biegle, 1980)

La principal función de los procedimientos es describen cada actividad que realiza la

empresa en forma ordenada y sistemática; existen en todos los niveles de la

organización y van acompañados de políticas o reglas que deben cumplirse para su

correcta aplicación.

Objetivos

“El principal objetivo de los procedimientos es realizar de forma adecuada las

operaciones, permitiendo eliminar las acciones innecesarias para dar claridad a las

actividades de la organización.” (Gomez, 1993)

Características

No son de aplicación general, dependerá de cada situación que pase las empresas

Son adaptables a los cambios

Determina la forma y la actividad que debe realizar cada persona en la

organización

Facilita la aplicación de forma continua y rápida

Proporciona métodos para optimizar los recursos utilizados

Importancia

Los procedimientos son de vital importancia para las empresas porque ayudan alcanzar

un fin, como se ve hoy en día las empresas necesitan llevar mayor control en sus

operaciones; los procedimientos pueden estar distorsionados o mal ejecutados y no

67

permiten alcanzar eficiencia en sus acciones; para llevar a la empresa al éxito es

importante utilizar herramientas que permitan mejorar las funciones dentro de la

organización.

Clasificación

Procedimientos Productivos

Se incluye todas las actividades relacionadas con la producción, su mecanismo que

puede ser manual o mecánico de acuerdo a tipo de empresa.

Procedimientos Administrativos

Se incluye aquellas actividades que son parte de la administración de la empresa

como la documentación, información, proyectos, control de producción, normas de

trabajo, etc.

Procedimientos Financieros

Se incluyen aquellos que están relacionados directamente con la parte financiera de

la empresa tales como la obtención de crédito, presupuestos, inventarios, etc.; con el

fin de desarrollar eficientemente de las actividades financieras.

3.3. Proceso administrativos

Definición

“Procedimientos Administrativos son una serie de tareas relacionadas que forman la

secuencia establecida en ejecutar el trabajo que va a desempeña”. (Terry & Franklin,

1993)

Son una serie de tareas que contribuyen a encontrar los errores o fallas que suceden en

la organización a fin de recomendar soluciones que garanticen el correcto

68

funcionamiento de las operaciones y permitan ejecutar el trabajo de manera lógica y

especifica.

Objetivo

Establecer de forma lógica y eficiente las tareas que permitan ser utilizadas de acuerdo a

las necesidades de la organización y que generen valor a la empresa.

Características

UNIVERSALIDAD: es de carácter social, es decir se puede aplicar en

cualquier tipo de empresa.

ESPECIFICIDAD: no permite confusiones con otras áreas, es de carácter

específico.

UNIDAD DE PROCESO TEMPORAL: se refiere a que aunque existe

diferentes etapas del proceso administrativo, no son aisladas, es decir todas

generan un todo para evaluar a la organización.

FLEXIBILIDAD: los procesos administrativos se caracterizan por ser

adaptables a toda necesidad que surja en la empresa.

Importancia

La importancia que tienen los procesos administrativos hoy en día en la gran mayoría de

las empresas, es que permite simplificar el trabajo ayudando a optimizar los recursos

para mejorar las actividades y lograr mayor efectividad en sus operaciones con la

aplicación de una buena administración.

Ventajas del Proceso Administrativo

Genera un marco general de trabajo.

Proporciona fundamentos para el estudio administrativo.

Son factibles para usarse en cualquier tipo de organización.

Ofrece ayuda a los administradores para alcanzar sus objetivos y metas.

69

Los principios de la administración proporcionan entendimiento para aplicar y

adaptarlos en un conjunto en particular.

3.3.1. Etapas del proceso administrativo

La administración constituye la manera de utilizar los diversos recursos

organizacionales (humano, material, financiero, informático y tecnológico) para

alcanzar objetivos y lograr excelente desempeño. (Chiavenato, 2002)

El proceso administrativo consiste en integrar varias etapas que son: planificación,

organización, dirección y control, a través de los cuales permita cumplir los objetivos

planteados.

En el proceso administrativo existen dos fases:

Fase Mecánica o Estructural: planificación, organización

Fase Dinámica u Operacional: dirección, control

Figura 46 Proceso Administrativo por Chiavenato

PROCESO

ADMINISTRATIVO

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCÍON

CONTROL

70

3.3.1.1. Planificación

“Planificación implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y

acciones y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas”.

(Terry & Franklin, 1993)

En consideración al concepto anterior la planificación determina el propósito, para

diseñar una guía que permita desarrollar las tareas de manera adecuada, con la finalidad

que sirvan de base para alcanzar los resultados esperados.

Es decidir por anticipado:

¿QUÉ se quiere hacer?

¿CUÁNDO se va hacer?

¿DÓNDE se va hacer?

¿CÓMO se va hacer?

Importancia

Facilita la coordinación de las actividades

Permite crear y alcanzar los objetivos organizacionales

Determina los recursos a ser utilizados

Facilita el control de las actividades

Proporciona mayor eficiencia y eficacia

Permite corregir deficiencias de la empresa

Principios

Unidad: todos los planes deben basarse en un plan general y dirigirse al logro

de los objetivos y metas de la organización.

Factibilidad: debe adaptarse a las necesidades y requerimientos reales de la

empresa.

71

Flexibilidad: se debe establecer márgenes que permitan desarrollar las

situaciones imprevistas de la organización.

Consistencia: llevar una secuencia lógica de los procesos que sean dinámicos en

su impacto y permita obtener resultados eficientes para la empresa

PROCESO DE LA PLANEACIÓN

Según (Koontz, Weihrick, & Cannice, 2012) está integrada por:

Figura 47 Proceso de la Planeación por Harold, Koontzy Heinz Weihrick

Propósito

Es el proceso que llevan los directivos de la empresa para diseñar en forma adecuada el

futuro deseado de la empresa, se lo realizar con el fin de conocer a fondo la empresa y

detectar los problemas que causan dificultad a la organización

Este proceso se realiza con el fin de proponer nuevas alternativas de cambio empresarial

y eliminar los problemas tomando en consideración la situación actual de la empresa.

Propósito Desarrollo de

Premisas Objetivos

Estratégias Políticas Programas

Procedimientos Presupuesto

72

Desarrollo de premisas

Son suposiciones que se consideran de factores futuros que pueden afectar directamente

al plan, son de ayuda para la planificación porque prevén el futuro de la empresa.

Las premisas pueden ser:

Internas: cuando se generan dentro de la empresa y afectan directamente al logro de los

objetivos

Externas: su origen es ajeno a la empresa pero puede tener influencia en las actividades

Objetivos

Representan los resultados de la empresa estos deben ser conocidos por todos las

personas que conformen la organización, deben ser continuos y estables, que permita

alcanzarse en un tiempo determinado.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

Estratégicos o generales: comprende toda la empresa y son generados a largo

plazo

Técnicos o departamentales: se refiere a un departamento o área específica de

la empresa, son a mediano y corto plazo

Operacionales o específicos: se establece en niveles más específicos de la

empresa y generalmente son a corto plazo.

Estrategias

Son pautas que indican la correcta dirección y manejo de los recursos, además analiza

las consecuencias que puede suceder al momento de aplicar y asegura el logro de los

objetivos.

73

Para establecer estrategias es conveniente seguir ciertos pasos:

Determinación de alternativas: es conseguir la mayor cantidad de alternativas para

cumplir los objetivos de la organización

Evaluación: evaluar cada alternativa planteada tomando en consideración las ventajas y

desventajas que generen.

Selección de Alternativas: considerar las alternativas más eficientes en cuanto a sus

ventajas y beneficio.

Políticas

Son guías de información que facilitan la delegación de acciones de forma clara y

precisa, evitando pérdida de tiempo en las actividades y facilita un margen de

medida en la toma de decisiones

Programas

Es una herramienta de control de actividades secuenciales que se realizarán para

alcanzar los objetivos planteados en un tiempo específico, cada programa tiene una

estructura propia pero debe estar adaptado para modificaciones o cambios si los

requiere.

Presupuesto

Es un elemento indispensable de control en el cual se asigna cifras a las actividades

para mejorar la utilización y asignación de los recursos y cumplir con los objetivos

de la empresa.

Procedimientos

Permiten establecer la secuencia de las actividades en forma cronológica de acuerdo

a la situación de la empresa, debe basarse de acuerdo a las actividades planeadas.

74

PASOS PARA LA PLANIFICACIÓN

Según administradores deben seguir los siguientes pasos:

Detección de las oportunidades y problemas: se refiere a las posibles

oportunidades o problemas que pueden generarse al futuro, saber en dónde se

encuentran y cómo resolverlos.

Establecimiento de Objetivos: consiste en establecer objetivos para toda la

empresa, relacionándolos tanto para corto y largo plazo; los objetivos el

compromiso final indican que se debe hacer, como se debe hacer y cuando se

debe hacer.

Desarrollo de Premisas: se refiere a establecer incertidumbres que permitan al

administrador prever al futuro, esto para dar certeza al proceso que será

ejecutado.

Determinación de curso alternativo de acción: consiste en buscar líneas

alternativas de acción en aquellos procesos que no resultan evidentes de manera

inmediata.

Evaluación de cursos alternativos de acción: una vez encontrados y

examinados los puntos débiles y fuertes se procede a evaluarlos teniendo en

consideración las premisas y metas fijadas previamente.

Selección de un curso de acción: en este punto se adopta un plan, el

administrador toma la decisión más aconsejable

Formulación de planes derivados: se refiere a generar planes en base a la

decisión tomada que permitan respaldar el plan principal generado. (Donnell,

1975)

3.3.1.2. Organización

Es la segunda etapa del proceso administrativo, comprueba que las acciones

programadas se estén cumpliendo en base a la coordinación de actividades, con el fin de

lograr la máxima eficiencia en los objetivos de la empresa.

La organización responde a las preguntas:

Quien lo debe hacer

Cuál es su responsabilidad

Cuál es su compromiso de autoridad de acuerdo a su función

Importancia

Es un medio para cumplir los objetivos

Ordena en forma continua las actividades

75

Corrige o elimina las actividades innecesarias

Indica cómo se deben realizar las funciones o tareas de acuerdo a su nivel

jerárquico

Maximiza la eficiencia en los objetivos de la empresa

Principios

Jerarquía administrativa: se requiere establecer autoridad que permita lograr

los planes administrativos necesarios y que genere responsabilidad clara e

interrumpida.

Delegación: se debe compartir la responsabilidad por parte de todos los

miembros de la organización, tomando decisiones favorables y que añada valor

agregado a la empresa.

Unidad de mando: se refiere que todos los miembros de la organización serán

responsables de cada actividad o acción que ejecuten

División de Trabajo: permite que exista un control adecuado del trabajo según

su fuerza física, habilidades y conocimientos, permitiendo ahorrar el tiempo de

forma eficiente.

Responsabilidad y Autoridad: tener en cuenta el grado de responsabilidad que

corresponde a cada persona de acuerdo a su nivel jerárquico y al mismo tiempo

la autoridad que le corresponde.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

Consiste en el diseño de los pasos o procesos que serán implicados para crear un

adecuado ambiente de trabajo.

División de puestos: es la separación de las actividades de la empresa con el fin

de realizar las funciones de manera precisa.

Jerarquización: se refiere al nivel a las disposiciones asignadas por nivel de

importancia o grado.

Departamentalización: agrupación de las actividades en unidades específicas

de acuerdo a su similitud.

76

Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilación

ordenada de todos los factores necesarios para llevar a cabo el trabajo.

Coordinación: es la sincronización adecuada de los recursos con la finalidad de

lograr armonía y unidad en el desarrollo de las actividades.

TÉCNICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Son instrumentos básicos que permiten llevar a cabo una organización razonable, se las

aplica de acuerdo a la necesidad de cada empresa.

Entre ellas tenemos:

Organigramas

Manuales de Procedimientos

Diagrama de procesos o flujo

ORGANIGRAMAS

“Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus

áreas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre si los órganos que la

componen” (Franklin, 2009)

Es decir es una herramienta informática para la empresa que refleja la estructura de las

unidades administrativas y líneas de autoridad que posee la organización.

Funciones de los organigramas

Sirve de orientación a las unidades administrativas de la empresa

Elimina defectos de la organización

Expresa sus característica y actualizaciones

Integra a la organización y al personal

Refleja la estructura actual y sus problemas

77

Ventajas

Adquisición de conocimiento profundo de la organización

Detecta funciones duplicadas

Se aplica a cualquier tipo de organización

Identificación de puntos fuertes y débiles

Facilita el cumplimiento de las funciones

Estable orden en la organización

Permite definir las funciones de acuerdo a su nivel jerárquico

Facilita el trabajo en equipo y mejora las labores en la organización

Desventajas

Muestra niveles de autoridad, pero no mide el grado de dicha autoridad

Pierde actualidad muy pronto

Cuando el organigrama es complejo, no permite facilidad de interpretación

Indica relaciones formales dejando a un lado las relaciones informales

CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS

Según (Franklin, 2009), los tipos de organigramas se detallan a continuación:

Figura 48 Clasificación de los Organigramas por Enrique B. Franklin

78

POR EL FIN

Informativos: este tipo de organigrama comprende las grandes unidades

administrativas, dando una visión general de la estructura de la organización.

Analíticos: este organigrama es de carácter analista ayuda a encontrar defectos y

proponer cambios de ser el caso, trata de expresar la estructura de la

organización.

Formales: este organigrama es el pilar de cómo está estructurada la

organización, y se basa para el funcionamiento de la empresa.

Informales: este organigrama representa la estructura, las funciones y recurso

humano que posee la empresa, se desarrolla de manera espontánea para realizar

cambios, análisis y que permita orientar a la organización.

POR EL CONTENIDO

Estructurales: nos permite conocer la estructura básica de la organización,

además indica de manera objetiva cada unidad administrativa y la relación que

existe entre ellas.

Funcionales: este organigrama detalla las funciones principales a nivel de cada

área para presentar a la empresa de forma general y detallada.

Posición del Personal: este organigrama sirve para representar de forma objetiva

la distribución del personal de cada unidad administrativa.

POR LA FORMA

Verticales: este organigrama es el más utilizado, constituye una situación

piramidal que permite observar su estructura en cuanto a funciones, autoridad;

de acuerdo a las funciones asignadas de cada miembro de la organización.

79

Figura 49 Organización de Empresas por Enrique B. Franklin

Horizontales: este tipo de organigramas no son comunes en las organizaciones,

pero permiten utilizar un esquema de lectura normal de izquierda a derecha, se

desplazan conforme a la línea de autoridad, identifican con claridad los niveles

de la organización.


Mixtos: este tipo de organigramas es una combinación de los verticales y

horizontales para evitar la utilización de exagerado espacio, se utiliza para

organizaciones que tienen un gran número de unidades administrativas.

80


Circular: el nivel jerárquico de mayor nivel se encuentra en el centro de una

serie de círculos, decrece desde el centro hacia los extremos, el último círculo

representa el de menor nivel de jerarquía.

En cada círculo se encuentra la autoridad que cuentan con canales de autoridad y

responsabilidad de acuerdo a su nivel jerárquico.


81

De Bloque: este tipo de organigrama son variante de los verticales, permite

integrar mayor número de unidades, identificando la línea de mando en la

organización.


MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Son documentos que permiten una adecuada sistematización de los procedimientos de la

empresa, detallan las actividades que se cumplirán, además permite conocer el

funcionamiento interno de la organización.

Los manuales pueden ser:

Departamentales

De políticas

De procedimientos

De técnica

De puestos

De contenido múltiple

SECRETARIO

SUNSECRETARIO A

1. Dirección

1.1. Departamento

1.1.1 Oficina

1.1.2 Oficina

1.1.3 Oficina

1.2 Depártamento

1.2.1 Ofician

1.2.2 Oficina

SUBSECRETARIO B

1. Dirección

1.1. Departamento

1.1.1 Oficina

1.1.2 Oficina

1.1.3 Oficina

1.2 Depártamento

1.2.1 Ofician

1.2.2 Oficina

SUBSECRETARIO C

1. Dirección

1.1. Departamento

1.1.1 Oficina

1.1.2 Oficina

1.1.3 Oficina

1.2 Depártamento

1.2.1 Ofician

1.2.2 Oficina

82

Importancia

Los manuales son de gran importancia porque aseguran la uniformidad de las

operaciones, simplifican el trabajo y permite establecer un sistema acorde a las

necesidades de la empresa conociendo así las fuentes de entrada, el proceso y la salida

de la información.

Además nos ayuda a determinar con mayor eficiencia los procedimientos para cada área

de la empresa.

DIAGRAMA DE FLUJO

Es la representación gráfica de los hechos, situaciones o procesos de una organización,

para su elaboración se requiere símbolos que permitan conocer e identificar los puntos

de inicio y fin del proceso.

Además los diagramas de flujo permiten conocer las personas o departamentos que

intervienen de tal manera que cualquier persona que lee pueda comprender fácilmente

el proceso total.

CARACTERÍSTICAS

Permite indicar una serie de actividades de forma lógica

Genera seguridad y garantiza su información

SIMBOLOGÍA

La simbología que se utiliza varía de acuerdo a la necesidad de cada empresa,

generalmente se utiliza figuras geométricas o dibujos que permitan identificar las

diferentes operaciones del proceso.

83

A continuación se detallan los símbolos más utilizados:

Inicio o fin

Proceso o actividad

Operación

Documento

Líneas de flujo o secuencia

del proceso

Decisión

Demora

Conector de página

Proceso Definitivo

Unión lógica

Clasificar

Entrada y Salida

A

A

84

3.3.1.3. Dirección

“Es la tercera atapa del proceso administrativo, consiste en evaluar todo lo planificado y

organizado anteriormente, es decir dirigir el rendimiento de los subordinados para

obtener mayor eficiencia en las actividades y así ejecutar las metas de la organización.”

(Chiavenato, 2002)

Importancia

Ejecuta los planes de acuerdo a los objetivos organizacionales

Motiva a los miembros de la organización

Impulsa a los trabajadores para que realicen su mejor esfuerzo

Existe una clara comunicación

Alcanza las metas de la entidad

Principios

Resolución de conflictos: se refiere a la necesidad de resolver conflictos que

puedan suceder durante la gestión administrativa.

Aprovechamiento del conflicto: aprovechar conflictos se refiere a encontrar

soluciones adecuadas que sean ventajosas para las dos partes.

Coordinación de intereses: indica la coordinación que debe existir de los

intereses tanto del grupo de trabajo como individualmente, con el fin de que

todos los miembros de la organización persigan un fin común.

Supervisión directa: se refiere al apoyo que debe ser tanto el jefe como los

subordinados durante la ejecución de las actividades para que sean realizadas

con mayor eficiencia.

85

ETAPAS DE LA DIRECCIÓN

Se refiere a los medios que toma la dirección como factores claves, los cuales son:

Toma de decisiones

Es importante las decisiones que tome el gerente o dueño de la empresa frente a las

opciones que tenga, las decisiones requieren de un análisis adecuado porque

constituye la base para las operaciones de la empresa.

Se requiere de una adecuada supervisión de las decisiones por lo que es importante

responsabilizar a un miembro de la empresa que controle y establezca las actividades

que implican decisión.

Comunicación

La dirección debe manejar adecuadamente la comunicación organizacional para

generar una comunicación esencial y clara; la comunicación es importante en toda

relación laboral o personal porque al existir una mala comunicación se producen

malos entendidos que pueden afectar directamente a las decisiones.

Estilo de dirección y liderazgo

Una vez aplicados correctamente la toma de decisiones y la comunicación es más

fácil generar influencia en los colaboradores de la empresa porque existirá mayor

voluntad de colaborar en todas las actividades de la empresa.

Motivación

Es estimular o premiar a los miembros de la empresa, para que a través de esto los

subordinados puedan crear un trabajo eficiente, encaminándolos a cumplir con las

labores de manera adecuada y precisa.

86

3.3.1.4. Control

“Es la cuarta etapa del proceso administrativo, evalúa y supervisa los planes, con el fin

de asegurar que se cumplan de acuerdo a como fueron planificados y que garanticen

alcanzar las metas de la organización.” (Chiavenato, 2002)

Importancia

Mide y compara los resultados

Permite tomar medidas correctivas cuando sea necesario

Agrega valor a la organización

Genera mejor calidad en las actividades

Principios

Equilibrio: debe existir un grado de control proporcional para todos los

trabajadores de la empresa, delegando responsabilidades y autoridad mediante

mecanismos que permitan verificar el cumplimiento de las actividades.

De los Objetivos: todo control que sea analizado deberá ser evaluado mediante

los objetivos planteados en la empresa.

De la Oportunidad: se refiere a cumplir oportunamente las acciones de tal

manera que sea posible tomar decisiones correctivas con anticipación.

De las desviaciones: las desviaciones que se presenten deben ser analizadas de

tal manera que sea posible conocer las causas que la iniciaron con el fin de

tomar medidas correctivas para evitar problemas en el futuro.

ETAPAS DEL CONTROL

Establecimiento de estándares

Es una unidad de medida que sirve como guía para efectuar el control, son estándares

que permiten medir los resultados de los objetivos de la empresa.

87

Medición de resultados

En esta etapa se mide los resultados, los cuales deben ser definidos acorde a los

estándares establecidos, es necesario apoyarse de los sistemas informáticos de la

empresa y la información que genere debe ser confiable y oportuna.

Corrección

Los controles deben conducir a la acción correctiva esto cuando exista fallas, se debe

verificar donde y como sucedió y cuáles son los responsables para tomar las decisiones

correctivas adecuadas.

Retroalimentación

Mediante la retroalimentación se establece medidas correctivas que se encuentran

relacionadas con la planificación y el control de la empresa, dependerá mucho de la

calidad de información que se obtenga.

3.4. Procedimientos financieros

Definición

Son todos aquellos pasos o procesos que se utilizan para el registro de transacciones u

operaciones financieras que genere la empresa, permitiendo establecer un análisis sobre

el manejo correcto de cada grupo general de cuentas que refleja los estados financieros.

Objetivos

Generar seguridad en la eficiencia de los procesos financieros

Establecer el mayor nivel de confianza en los resultados

Identificar errores que generen mayor impacto a los estados financieros

88

Importancia

Los procedimientos financieros son de gran importancia para todo tipo de empresa para

que pueda funcionar de manera eficiente, asegurando un equilibrio en las operaciones y

transacciones financieras, así como obtener y analizar información para crear una

solución ante las situaciones encontradas.

3.4.1. Contabilidad

Es la ciencia, el arte y la técnica que permite el registro, clasificación, análisis e

interpretación de las transacciones que se realizan en una empresa con el objeto de

conocer su situación económica y financiera al término de un ejercicio económico o

periodo contable (Bravo, 2000)

Contabilidad es la ciencia que permite registrar, analizar e interpretar las operaciones

que realiza la empresa, de tal manera que forme una estructura de información

financiera para los administradores de la organización y les permita tomar decisiones

oportunas acorde a la realidad.

Objetivos

Controlar eficiente los recursos de la empresa

Informa la situación financiera de la empresa acorde a la fecha necesaria

Sirve de fuente de información para terceros

Informa en términos monetarios lo que posee la empresa

Interpreta los resultados con el fin de dar información confiable y razonable

3.4.1.1. Importancia de la Contabilidad

La contabilidad es muy importante para las empresas por las siguientes razones:

Permite conocer la situación real de la empresa

Tiene control de sus bienes, derechos y obligaciones de la empresa

Permite registrar de forma clara, ordenada y cronológica las operaciones que se

generan en la empresa

89

Disposición de información real para facilitar la toma de decisiones

3.4.2. Plan de cuentas

Definición

“Es un listado lógico y ordenado de cuentas de mayor general y subcuentas en las que

constan sus denominaciones y código respectivo.” (Zapata, 2008)

Características

El plan de cuentas se realiza de acuerdo a las necesidades de la organización y debe

reunir las siguientes características:

Sencillo y claro en la denominación

Flexible y capaz de aceptar cambios

Completo que abarque todas las actividades de la empresa

Claro en la presentación

Estructura

La estructura del plan de cuentas se debe realizar de acuerdo a la naturaleza de la

empresa y luego de un estudio previo tomando en cuenta sus objetivos y políticas.

El plan de cuentas se debe obtener de agrupamientos convencionales que al ser

jerarquizados presentan los siguientes niveles:

90

Figura 54 Estructura del Plan de Cuentas nivel 1 por Pedro Zapata

PRIMER NIVEL

SITUACIÓN FINANCIERA

Activo

Pasivo

Patrimonio

SITUACIÓN ECONÓMICA

Ingresos

Gastos

SITUACIÓN POTENCIAL Cuentas de Orden

91

Figura 55 Estructura del Plan De Cuentas nivel 2 por Pedro Zapata

SEGUNDO NIVEL

ACTIVO

Activo Corriente

Activo No Corriente

Otros Activos

PASIVO

Pasivo Corriente

Pasivo No Corriente

Otros Pasivos

PATRIMONIO

Capital

Reservas

Resultados

INGRESOS

Rentas Operacionales

Rentas No Operacionales

Rentas Extraordinarias

GASTOS

Gastos Operacionales

Gastos No Operacionales

Gastos Extraordinarios

CUENTAS DE ORDEN

Deudoras

Acreedoras

92

3.4.2.1. Codificación de cuentas

“Es le expresión resumida de una idea a través de la utilización de números, letras y

símbolos; en consecuencia, el código viene a ser el equivalente a la denominación de

una cuenta” (Zapata, 2008).

En general la codificación sustituye a los datos del nombre propio de la cuenta, que

servirá de base para una búsqueda rápida de la cuenta.

Los códigos de las cuentas deben tener las siguientes características:

Flexible: permita aceptar cambios o modificaciones

Amplio: admita nuevas categorías

Funcional: capacidad para funcionar en cualquier medio

La codificación se clasifica en

Grupo

Subgrupo

Cuenta Mayor General

Cuenta Mayor Auxiliar

3.4.3. Instructivo del Plan de Cuentas

Es un documento donde se explica claramente el significado de cada cuenta, así como

sus débitos y créditos, el saldo que representa y los controles que se aplicaran a las

cuentas, que sirvan de base para el correcto funcionamiento del proceso financiero de la

empresa. (Zapata, 2008)

3.4.4. Proceso contable

“Según dice que el proceso contable establece una serie de pasos a seguir mediante el

cual se registra el inicio de las transacciones de la empresa hasta que se integre la

elaboración y presentación razonablemente de los estados financieros.” (Zapata, 2008)

93

3.4.4.1. Documentos fuente

Los documentos fuente constituye el respaldo legal, la evidencia que da origen a los

registros contables que realiza la empresa: además contiene la información necesaria

para comprobar razonablemente el origen de las operaciones contables.

Figura 56 Proceso Contable por Pedro Zapata

Los documentos necesarios son:

Facturas

Letras de cambio

Cheques

Notas de Crédito

Notas de Débito

Comprobante de Ingreso

Comprobante de Egreso

Entre otros

PR

OC

ESO

CO

NTA

BLE

DOCUMENTOS FUENTE

JORNALIZACIÓN: LIBRO DIARIO

MAYORIZACIÓN: LIBRO MAYOR

BALANCE DE COMPROBACIÓN: AJUSTES

ESTADOS FINANCIEROS

94

CLASIFICACIÓN DE LOS DOCUMENTOS FUENTES

POR SU ORIGEN

Documentos Internos: son emitidos por la empresa y entregados como respaldo

de las transacciones

Documentos Externos: son documentos que llegan a la empresa como sustento

de una transacción con otra empresa

POR SU IMPORTANCIA

Documentos Principales: son los documentos principales e indispensables para

el soporte de la transacción

Documentos Secundarios: son aquellos que complementa el expediente de una

transacción

POR SU FORMATO

No regulados: son aquellos documentos que se encuentran establecidos bajo un

formato regulado por la empresa

Regulados: son documentos que sus formatos están regulados por otros

organismos

3.4.4.2. Jornalización

Es un libro contable en donde se registra todas las transacciones contables en forma

cronológica, originadas por documentos fuentes, y bajo los principios de partida doble.

Asiento contable

Es el registro técnico de las transacciones bajo los principios de partida doble en el cual

debe reflejar cada movimiento económico que forme parte de las operaciones de la

empresa.

95

Clases de asientos contables

Asiento Simple: son aquellos asientos que se encuentran conformados por una

cuenta deudora y una acreedora

Asiento Compuesto: son aquellos que están conformados por dos o más cuentas

deudoras y dos o más cuentas acreedoras.

Asiento Mixto: se refiere aquellos que están conformados por una cuenta

deudora y dos o más cuentas acreedoras o viceversa

Partida doble

Es un método contable para registrar las operaciones comerciales que realice la

empresa, y se basa en la teoría de “no hay deudor sin acreedor”.

3.4.4.3. Mayorización

Es el traslado sistemático y clasificado de los débitos y crédito de las transacciones del

libro diario, respetando la ubicación de las cifras, de manera que si un valor está en él

debe o en el haber, pasar al debe o haber de la cuenta correspondiente.

Libro mayor

Es el registro principal que se realiza a cada cuenta principal o auxiliar, con el fin de

conocer su saldo en forma particular.

Tipo de libro mayor

Mayor general: se registra los valores de las cuentas principales, ejemplo:

caja, bancos

Mayor auxiliar: este mayor sirve de apoyo para las cuentas principales,

ejemplo: caja 1, banco pichincha

96

3.4.4.4. Balance de Comprobación

Es un instrumento financiero que sirve para comprobar la exactitud de los registros del

libro diario y libro mayor que permite visualizar la lista total de los débitos y los

créditos, además establece un resumen básico de un estado financiero.

Ajustes

Son aquellos que se elaboran al finalizar un periodo contable o ejercicio económico,

permiten presentar los saldos reales y razonables mediante operaciones apropiadas para

así facilitar la elaboración de los estados financieros.

3.4.5. Estados financieros

Definición

“Los estados financieros son documentos que se realizan al finalizar el periodo,

permiten conocer la situación financiera y económica en base a las operaciones

realizadas en la empresa.” (Zapata, 2008)

Objetivos

Presentar de manera objetiva y clara la información financiera de la empresa.

Características

Comprensivo: deben ser fáciles de comprender para sus usuarios

Relevancia: debe mostrar los aspectos principales de la empresa para la toma de

decisiones

Confiabilidad: deben ser confiables y razonables de la realidad financiera

Comparabilidad: deben ser comparables con otros periodos

97

3.4.5.1. Clasificación de los Estados Financieros

Los Estados Financieros se clasifican en:

Balance General o Estado de Situación financiera

Estado de Resultados

Estado de Flujo del Efectivo

Estado de Cambios en el Patrimonio

3.4.5.2. Estado de Situación Financiera

Es un documento contable que presenta en forma ordena la información de la situación

financiera de la empresa en un momento determinado, de las cuentas de Activo, Pasivo

y Patrimonio.

Activo: es el recurso controlado por la empresa como resultado de hechos pasados, que

sirve para llevar a cabo las operaciones.

Pasivo: constan las obligaciones que tiene la empresa con terceros, las cuentas se

presentan de acuerdo al plazo de vencimiento, considerando a las de corto plazo las

deudas que deben ser canceladas dentro de un año y las de largo plazo las deudas

mayores a un año.

Patrimonio: se presentan las cuentas que son derecho de los propietarios de la empresa.

3.4.5.2.1. Estado de Resultados

También conocido como estado de pérdidas y ganancias es un reporte financiero que

muestra en forma detallada los ingresos y gastos que ha generado la empresa durante un

periodo determinado.

98

El estado de resultados muestra el comportamiento de la empresa en forma dinámica

porque expresa en forma acumulada las cifras de rentas, costos y gastos del periodo,

además se visualiza si ha generado utilidad o pérdida.

3.4.5.2.2. Estado de Flujo del efectivo

Es un documento financiero que muestra el movimiento del efectivo y equivalentes

generado en las operaciones de la empresa, además permite determinar cuál es la

capacidad de la empresa de generar efectivo y como cumplir con sus obligaciones

adquiridas.

3.4.5.2.3. Estados de Cambios en el Patrimonio

Es un informe contable que es preparado al final del periodo con el propósito de

determinar las variaciones de cada una de las cuentas que conforman el patrimonio de la

empresa.

Parta su elaboración se requiere el estado de resultados y el balance general de dos

periodos consecutivos con el fin de determinar las variaciones.

99

4. DISEÑO DE LA PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS

4.1. Introducción

Los procedimientos administrativos y financieros son de gran importancia para todo

tipo de empresa porque permite el desenvolvimiento de las actividades de una manera

clara y eficiente, para lograr estructurar los procedimientos es importante tener clara la

función de la empresa y tener claro los principios administrativos y financieros que

permitan ser una guía para la empresa.

Los procedimientos administrativos de la panificadora permitirán controlar las áreas de

la empresa de manera adecuada, cumpliendo con cada detalle, simplificando el trabajo y

optimizando los recursos para alcanzar una buena administración.

Los procedimientos financieros de la panificadora permitirán controlar los pasos a

seguir para el correcto manejo de las operaciones o transacciones financieras que

permita obtener y analizar la información de manera oportuna y real.

4.2. Procedimientos administrativos

La panificadora “DIPAN” no cuenta con procedimientos estructurados para el área

administrativa y financiera las mismas que deben ser elaboradas bajo principios

administrativos y financieros que permita a la empresa desarrollar sus actividades de

una manera eficaz y que estos sean la guía para la cumplir con los objetivos de la

panificadora.

4.2.1. Planificación estratégica propuesta

Planificación estratégica es un proceso que permite definir los objetivos a corto o largo

plazo, identificando las metas, procedimientos, estrategias que permitan desarrollar y

alcanzar los objetivos dentro de la organización.

100

Características:

Uso efectivo de los recursos

Permite mediante la aplicación cumplir los objetivos y controlar los recursos de

la empresa

Mejora la coordinación interna de las actividades en la empresa

Acelera el crecimiento de la organización

Proporciona mejor información a los directivos para la toma de decisiones

MISIÓN Y VISIÓN

El éxito de toda organización es tener definidos la misión y visión de la empresa, estas

deben ser estructuradas de manera innovadora, creativa que integren a todos los niveles

manifestando el propósito principal de la organización.

La misión es la razón de ser de la organización hacia donde está enfocada su actividad.

La visión es establecer una percepción de como evolucionara la empresa y que

resultados espera en el futuro.

Para definir la misión y visión de la Panificadora DIPAN es necesario analizar el giro

del negocio y atrás variables que permitan alcanzar una ventaja competitiva en el

mercado.

MISIÓN

Identificar el propósito de la empresa

Elaborar productos de panadería y pastelería, que ofrezcan estándares de calidad

y excelente sabor para el consumidor.

Los clientes que representan para la empresa

Los clientes son la parte fundamental para la organización porque su

participación permite medir el grado de satisfacción y cuáles son sus exigencias.

101

En conclusión la Misión es la siguiente:

VISIÓN

La empresa que resultados espera en el futuro

Ser una empresa competitiva, innovadora reconocida a nivel nacional

Como desea ser reconocida en el mercado

Proporcionando productos de alta calidad que además de ser un aporte para la

empresa genere la lealtad de los clientes.

En conclusión la Visión es la siguiente:

OBJETIVOS

Objetivo general

Ser una empresa reconocida a nivel nacional en cuanto a panadería, pastelería y

cafetería, destacándose por su calidad, buen servicio y precios competitivos

preocupándose por el bienestar de los clientes.

La Panificadora “DIPAN” es una empresa dedicada a la elaboración de productos de panadería

y pastelería con los más altos estándares de calidad, variedad y excelente sabor, que busca

satisfacer las necesidades y exigencias del cliente, a través de una gestión eficiente y

personalizada.

Ser en el año 2018 una empresa altamente competitiva, innovadora y destacada en el mercado

local de panadería y pastelería, alcanzando un alto nivel de desarrollo humano y tecnológico,

con variedad y servicio de calidad que permita garantizar la lealtad de nuestros clientes.

102

Objetivos específicos

Proporcionar los más altos estándares de calidad en los productos.

Ofrecer productos de variedad y excelente sabor.

Dar importancia a cada sugerencia de nuestros clientes porque de ellos depende

el éxito de la Panificadora.

Ofrecer la mejor atención al cliente a través de una gestión eficiente y

personalizada.

Estrategias

Elaborar productos de calidad, con buen sabor y olor que sean acogidos por los

clientes

Proporcionar un servicio eficiente y adecuado al cliente en cuanto al tiempo y

producto.

Posicionar a la Panificadora a nivel nacional mediante la utilización de medios

publicitarios.

Organizar a los empleados de acuerdo a sus habilidades para cada área

específica.

Realizar una gestión eficiente con el fin de optimizar los recursos.

Se contará con un ambiente y organización adecuada para la comercialización y

consumo del producto.

4.2.1.1. Principios y valores

Principios

Calidad

Realizar los trabajos con calidad proporcionando seguridad en todos sus procesos,

proporcionando un producto acorde a las necesidades del cliente.

103

Integridad

Proporcionar un trabajo integro, procediendo con ética y liderando con el ejemplo;

para el cumplimiento de los objetivos y metas de la panadería.

Trabajo en equipo

Impulsar a la colaboración y participación de los trabajadores en los procesos y

funciones de la panadería, para actuar de forma competente al logro de los objetivos.

Puntualidad

Generar un compromiso de llegar a tiempo y cumplir con las actividades designadas

en el tiempo y momento adecuado.

Responsabilidad

Fomentar el cumplimiento de los deberes y obligaciones que tiene el personal para

desarrolle un adecuado funcionamiento dentro de la panadería.

Valores

Lealtad

El personal demostrará ser leal y serio al cumplir sus responsabilidades y

obligaciones.

Respeto

Dirigirse con respeto tanto a los miembros de la panadería como a sus clientes para

lograr un ambiente laboral digno y amistoso.

104

Disciplina

Conducta con la que el empleador y trabajador debe actuar en la ejecución de sus

funciones dentro y fuera de la panadería.

Compromiso

Estar comprometidos con la panadería y clientes entregando lo mejor de sí en cada

actividad desarrollada para entregar un producto de calidad y aportando al

mejoramiento continuo de la misma.

4.2.2. Políticas

4.2.2.1. Políticas administrativas

Se realizará la selección del personal mediante cumplimiento del perfil necesario

al cargo

El proceso de selección estará a cargo del Gerente Administrativo o gerencia

General.

La empresa otorgará a los empleados todos los beneficios de ley que

corresponda.

El personal deberá estar capacitado para laborar en las actividades designadas

por la empresa mediante cursos o seminarios

Se dará cumplimiento del horario de trabajo que será ocho horas diarias incluido

la hora de almuerzo

Portará el uniforme adecuado

Brindará un servicio de calidad al cliente

El personal deberá mantener una conducta adecuada desde el ingreso hasta la

salida del trabajo.

Se brindará seguridad médica en caso de existir accidentes durante la jornada

laboral.

105

4.2.2.2. Políticas financieras

Los pagos a los trabajadores será efectuado de forma puntual y cada fin de mes

Los pagos a proveedores se realizara los días lunes en horario de 14:00 a 17:00

pm

La empresa manejara un fondo de caja chica para realizar gastos menores.

Se cumplirá con el pago de obligaciones tributarias en el tiempo adecuado.

4.2.2.3. Políticas de producción

Los trabajadores de cada área serán responsables del uso y limpieza de las

maquinas que se lo hará mensualmente.

Se supervisara constantemente la elaboración del producto a fin de obtener el

producto apetitoso que satisfaga la necesidad del cliente.

Los trabajos efectuados en el área de producción deberán tener un nivel alto de

seguridad para el bienestar del personal.

Tener listo todos los insumos de producción del pan a fin de no tener

contratiempos por falta de algún elemento.

4.2.2.4. Políticas de compras

Se elaborará una orden de compra para la adquisición de las materias primas.

Se realizará controles en los materiales e insumos necesarios para la producción.

La materia prima que será utilizada para elaborar los productos de panadería

deberá tener un alto nivel de calidad.

La compra de materia prima se realizará los días miércoles y viernes o de

acuerdo a la necesidad de la empresa para tener el suficiente abastecimiento.

La recepción de la materia prima será realizada por el bodeguero y controlada

por el Gerente de producción.

106

4.2.2.5. Políticas de ventas

Se entregara ventas de contado y en casos especiales se otorgará créditos por

montos acordados con el cliente a un plazo de 30 días.

Se evaluará la aceptación y satisfacción del producto con nuestros clientes

mediante encuestas rápidas.

Se establecerá precios razonables y competitivos

La empresa realizará la publicidad necesaria para promocionar los productos y

servicios existentes y nuevos.

4.2.3. Estructura administrativa

4.2.3.1. Organigrama estructural

Figura 57 Organigrama estructural panificadora "Dipan"

FUENTE: TESIS PROPIA

ELABORADO: MONICA GARCIA

ASISTENTE DE

GERENCIA

DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO /

FINANCIERO

DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTO DE

VENTAS

GERENTE GENERAL

107

4.2.3.2. Organigrama posicional

Figura 58 Organigrama Posicional Panificadora "DIPAN"

BODEGUERO

1 Persona

CONTABILIDAD

1 Contador General

1 Asistente

VENTAS

2 Vendedores

FACTURACIÓN

1 Cajera

PANIFICADOR

2 Panaderos

PASTELERÍA

1 Pastelero

GERENTE GENERAL

1 Gerente

1 Asistente

DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO / FINANCIERO

1 Gerente

administrativo/financiero

DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIÓN

1 Gerente de producción

DEPARTAMENTO DE VENTAS

1 Gerente de ventas

RECURSOS HUMANOS

1 Jefe de recursos humanos

108

4.2.3.3. Funciones y responsabilidades

GERENTE GENERAL

CARGO: Gerente General

FUNCIONES:

Representar legalmente a la empresa.

Dirigir y controlar la gestión administrativa y financiera de la empresa.

Planificar y coordinar las actividades de la empresa.

Manejar las cuentas bancarias de la panadería.

Coordinar las actividades de cada área y designar un responsable.

Cumplir y hacer cumplir las disposiciones y políticas a todo el personal de la

panificadora.

Cumplir con los tiempos previstos para el pago a proveedores.

Coordinar el cumplimiento de objetivos con el personal.

ASISTENTE DE GERENCIA

CARGO: Asistente de Gerencia

REPORTA A: Gerente General

FUNCIONES:

Coordinar actividades de la gerencia general de acuerdo a las disposiciones

generales.

Controla, verifica y asume las obligaciones de la gerencia en caso de ausencia.

Controlar los reportes de cada departamento de la empresa.

Informar los reportes de ventas diarios al gerente.

Reportar las adquisiciones recibidas por el bodeguero al gerente.

Ayuda a organizar la agenda de la gerencia.

109

Programa y organiza las juntas.

Recepta de producción el buen estado de los activos fijos.

Asiste a juntas remplazando al gerente.

Prepara comunicaciones por escrito.

Recibe información y correspondencia.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO/FINANCIERO

CARGO: Gerente Administrativo/Financiero


FUNCIONES:

Realizar informes mensuales, trimestrales y anuales de las actividades

administrativas y financieras realizadas en el área.

Organiza y dispone las actividades del personal.

Responder ante la gerencia por la correcta administración de los recursos físicos

y financieros de la empresa.

Supervisar la ejecución de las actividades para garantizar el adecuado desarrollo

de los procedimientos administrativos.

Establecer medidas para la protección de los recursos y que estos no sean

utilizados inadecuadamente.

Gestionar la adquisición de bienes y servicios de acuerdo a la necesidad de la

empresa.

Controlar el cumplimiento del presupuesto.

Asignar los recursos necesarios de acuerdo al área con el objetivo de maximizar

los beneficios de la empresa

Mantener actualizada la información del departamento.

Garantizar una información confiable y correcta para la toma de decisiones

110

RECURSOS HUMANOS

CARGO: Jefe de Recursos Humanos

REPORTA A: Gerente Administrativo/Financiero

FUNCIONES:

Administrar al personal existente

Reclutar y verificar el perfil necesario para los diferentes puestos de trabajo

Describir las responsabilidades y cualidades de cada puesto de trabajo

Evaluar el desempeño del personal fomentando el liderazgo

Desarrollar programas de capacitación, curso, talleres para el continuo

mejoramiento del personal y de la empresa

Otorgar beneficios a los trabajadores impulsando un ambiente de trabajo

agradable

Buscar soluciones a los problemas que se desaten entre ellos

Sociabilizar las políticas y procedimientos a todos los empleados mediante

reuniones o contacto personal.

CONTADOR GENERAL

CARGO: Contador General

REPORTA A: Gerente Administrativo/Financiero

FUNCIONES:

Coordinar los procedimientos contables de la empresa.

Presentar y analizar la situación financiera.

Verificar que la documentación ingresada sea la correcta.

Registrar las facturas recibidas a través de un sistema computarizado.

Elaborar cheques para el personal de la empresa.

111

Llevar libros mensuales de compras y ventas.

Llevar libros contables.

Cumplir y hacer cumplir todos los requerimientos de tipo contable.

Cuidar y mantener la confiabilidad de la información tanto de la empresa como

del cliente.

Elaborar y presentar los Estados Financieros.

FACTURACIÓN

CARGO: Cajera

REPORTA A: Jefe de Ventas

FUNCIONES:

Saludar al cliente de manera cordial.

Establecer y definir los precios en el sistema.

Recibir y registrar los pagos de los clientes en efectivo, cheque o tarjetas de

crédito.

Tener un control sobre el dinero de caja para que este sea el correcto.

Resolver lo relacionado a descuentos y devoluciones del producto.

Mantener en orden y limpia el área de caja.

Tener suficiente efectivo para que exista suficiente cambios

Administrar la información del cliente de forma prudente.

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

CARGO: Gerente de Producción


112

FUNCIONES:

Coordinar labores del personal.

Presentar los informes que gerencia le solicite

Velar por el correcto funcionamiento de máquinas y equipos.

Supervisar la transformación de la materia prima.

Cuidar la calidad de los productos.

Ejecutar planes de mejora en los procesos.

Emitir y analizar reportes de producción que permita respaldar la toma de

decisiones.

Cumplir y hacer cumplir las políticas y manuales establecidas por la empresa.

Establecer controles de seguridad que garantice la seguridad del personal.

Participar activamente en la elaboración de procesos de mejora para el área de

producción.

PANADERÍA

CARGO: Panadero

REPORTA A: Jefe de Producción

FUNCIONES:

Revisar la calidad de materia prima a utilizarse

Revisar y verificar la cantidad y tipo de producto a ser elaborado

El panadero preparara, horneara todos los productos derivados de la harina

específicamente el pan.

Reporta desperfectos de los equipos e instalaciones a producción para aplicar

soluciones rápidas.

Seguir las normas de higiene, salud y seguridad a la hora de manipular los

productos alimenticios.

Cuidar de los equipos y herramientas que se le entregue en el área de trabajo.

Lavar y desinfectar todos los utensilios para conservación de las mismas.

113

Al finalizar la jornada laboral entregara los utensilios, equipos e instalaciones en

perfectas condiciones y limpios.

Usará adecuadamente el uniforme que le entregue la empresa: delantal blanco,

gorro, guantes y zapatos adecuados.

PASTELERÍA

CARGO: Pastelero

REPORTA A: Jefe de Producción

FUNCIONES:

Preparar todos los artículos de pastelería necesarios para la empresa.

Ser responsable de asegurar todos los ingredientes para que el producto sea

fresco y limpio.

Deberá aportar con la panificadora en buscar nuevas recetas que sean

innovadoras y alcancen las expectativas del cliente.

Trabajar en coordinación con el área de producción y sus ayudantes para

complementar el trabajo en equipo.

Supervisar los productos que serán utilizados para la preparación de los

diferentes postres.

Utilizar los niveles de salud e higiene para asegurar la calidad del producto.

Cuidar de los equipos y herramientas que se le proporcione.

Portar adecuadamente el uniforme para cubrir las exigencias del producto.

BODEGUERO

CARGO: Ayudante de panadería y pastelería

REPORTA A: Panadería y Pastelería

114

FUNCIONES:

Tener el registro de toda la materia prima necesarios para elaborar el producto.

Realizar el conteo físico de la materia prima en base a su código respectivo.

Llevar la materia prima a los lugares específicos para su almacenamiento y

control.

Hacer firmar las salidas de la materia prima para evitar errores o faltantes.

Realizar informes mensuales de bodega, dejando constancia de su estado actual

para no quedarse sin stock de materia prima.

Tener limpio los espacios físicos donde se almacene los productos.

Trabajar bajo supervisión y tener la capacidad de trabajo en equipo.

Ser responsable y colaborador con todo el personal.

DEPARTAMENTO DE VENTAS

CARGO: Gerente de Ventas


FUNCIONES:

Planificar y controlar el presupuesto de ventas

Preparar estrategias de ventas y hacerlas conocer al personal.

Establecer metas y objetivos de ventas para alcanzarlos en un tiempo

determinado.

Supervisar al personal de ventas para que exista un servicio de calidad.

Generar aumento de ventas en coordinación con su equipo de trabajo.

Organizar competitivamente la gestión de los vendedores con incentivos para

asegurar su competencia laboral.

115

VENTAS

CARGO: Vendedor

REPORTA A: Jefe de Ventas

FUNCIONES:

Vender todos los productos que elabora la Panadería.

Programar el trabajo en el área con anticipación para evitar problemas.

Realizar un seguimiento de las necesidades que tienen los clientes.

Estar presto a recibir las quejas de los clientes siempre dando una solución al

mismo.

Ofrecer soluciones para minimizar los problemas encontrados.

Mantener el orden y la limpieza en el área de trabajo.

Trabajar en coordinación con la Cajera para agilitar el servicio.

Cumplir con las metas fijadas para facilitar el control de la Panificadora.

Crear oportunidades que ayuden a la llegada de los clientes.

Informar a su superior sobre novedades que se presenten durante el día.

Mantener informado al cliente sobre promociones que tenga la empresa.

Realizar controles que permita conocer el grado de satisfacción de los clientes.

4.3. Desarrollo de procedimientos administrativos

Los procedimientos administrativos deben ser elaborados de forma eficiente y eficaz

que permita alcanzar los objetivos de la empresa y que a su vez permita controlar los

recursos de la empresa: humano, financiero y material.

A continuación detallamos los procedimientos administrativos que permitirán un mayor

control de la empresa.

116

4.3.1. Área de recursos humanos

PROCEDIMIENTO: RECLUTAMIENTO Y

SELECCIÓN DEL PERSONAL

TIPO DE PROCEDIMIENTO: ADMINISTRATIVO

N° RS1

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

4.3.1.1. Reclutamiento y Selección del personal

INTRODUCCIÓN:

El procedimiento de reclutamiento y selección del personal permite el desarrollo de

actividades comprendidas en cuanto a los conocimientos, habilidades y experiencias del

personal para que cumpla con las características del puesto.

OBJETIVO:

Realizar un procedimiento de reclutamiento y selección de manera adecuada con el fin

de proveer un personal eficiente para realizar las actividades de la empresa.

ALCANCE:

El presente documento aplica para todas las áreas para actividades de reclutamiento y

selección del personal.

RESPONSABLES:

Departamento Solicitante

Recursos Humanos

117

Gerente Administrativo/Financiero

Gerente general

DOCUMENTOS:

Requisición del personal

Evaluación del personal

Flujograma

POLÍTICAS:

Las vacantes serán ocupadas por personas de la empresa si cumplen con los

requisitos necesarios.

El reclutamiento y selección se realizada por parte de RRHH de la empresa.

RRHH será el encargado de enviar un email general para los empleados para que

puedan aplicar.

RRHH analizara cual será el más óptimo.

El personal debe ser competitivo para todas las áreas de la organización.

La entrevista debe ser realizada de forma clara y precisa para conocer con

exactitud el perfil del aspirante.

118

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y


No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

El departamento solicitante emite una orden de requisición de personal.

RRHH recibe y revisa la solicitud y envía el Gerente General para su

aprobación.

Gerente General recibe y revisa el documento y solicita un informe al Gerente

Administrativo/Financiero.

Gerente General recibe le informe y aprueba la solicitud con el sueldo a

ofrecer.

RRHH define la fuente para el reclutamiento del personal.

Departamento solicitante indica el perfil que deberá tener el aspirante.

RRHH verifica si algún empleado tiene el perfil para ascender y cubrir esa

vacante.

Gerente General autoriza el ascenso.

Gerente General en caso de no existir personal para esa vacante informa a

RRHH para contratar un personal externo de la empresa.

RRHH redacta el anuncio (email) y continúa con el proceso de selección.

Recibe hojas de vida de los aspirantes al puesto.

Hace un análisis y preselecciona a los más aptos para la vacante.

Convoca a una entrevista para recopilar información del postulante.

Toma y revisa las pruebas tanto técnicas como psicológicas.

Selecciona a tres aspirantes de acuerdo al nivel de conocimientos y puntaje.

Gerente General entrevista a los aspirantes y selecciona al que cumpla con los

requisitos de la empresa.

Informa a RRHH la decisión y solicita que proceda con el proceso de

contratación.

119


HORA:

DEPARTAMENTO SOLICITANTE:

PUESTO:

ORIGEN DE LA VACANTE:

ESPECIFICACIONES:

CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL SOLICITANTE:

XXXXX XXXXX

RESPONSABLE APROBACIÓN DE RRHH

FECHA:

FORMATO DE REQUISICIÓN DE PERSONAL

RECURSOS HUMANOS

120

HORA:

INFORMACIÓN PERSONAL

Nombres y Apellidos:

Número de Cédula:

Edad:

Estado Civil:

Nacionalidad:

INFORMACIÓN ACADEMICA

Primaria:

Secundaria:

Profesión:

Otros:

INFORMACIÓN LABORAL

Experiencia en el cargo:

Compromiso laboral:

Grado de interes:

Expectativas laborales:

Lugar del último trabajo:

DEPARTAMENTO DE RRHH

XXXXX

RECURSOS HUMANOS

FECHA:

HOJA DE EVALUACIÓN AL PERSONAL

121

FLUJOGRAMA

RECLUTAMIENTO Y


FLUJOGRAMA: 1/1

DEPARTAMENTO

SOLICITANTE

RRHH

GERENTE

ADMINISTRATIVO/

FINANCIERO

GERENTE

GENERAL

Figura 59 Flujograma reclutamiento y selección del personal (Continua)

INICIO

Define la fuente de

reclutamiento

Especifica el

perfil del

aspirante

Verifica si existe un

empleado con el perfil

(ascenso)

Existe

n

recurs

N

O

SI

1

Emite una

orden de requisición de

personal

Recibe y

revisa la

orden de requisición de

personal

Revisa la

orden de

requisición de personal y

solicita

informe de

recursos

Aprueba la

solicitud

Capacitado

para el

FIN

NO

SI Autoriza el

ascenso del

empleado

Redacta

el

anuncio

122

FLUJOGRAMA

RECLUTAMIENTO Y


FLUJOGRAMA: 1/2

PROVEEDOR

CONTABILIDAD

GERENTE

ADMINISTRATIVO/

FINANCIERO

GERENTE

GENERAL

Figura 59 Flujograma reclutamiento y selección del personal

FIN

Recibe y revisa las

hojas de vida

Entrevista a los

preseleccionados

2

Preselecciona

hojas de vida

Evalúa a los

seleccionados

Selecciona al

candidato que

cumpla con los

requisitos

Revisa las pruebas

y Selecciona a los

tres mejores

Programa

entrevista con los

seleccionados

Entrevista a los

seleccionados

Debe ser

contratado?

SI

NO Comunica a

RRHH cuál es la

persona

contratada

123

PROCEDIMIENTO: CONTRATACIÓN DEL

PERSONAL


N° CP2


4.3.1.2. Contratación del personal

INTRODUCCIÓN:

El procedimiento consiste la forma de contratación del personal, la forma en la que se

incorpora a la empresa a fin de cumplir con las expectativas y garantizar los interese del

trabajador y del empleador.

OBJETIVO:

Contratar al personal idóneo a fin de cumplir con el cargo o puesto asignado.

ALCANCE:

El presente documento aplica para todas las áreas para actividades de contratación de

personal.

RESPONSABLES:

Gerente general

Recursos Humanos

Departamento Solicitante del puesto

124

DOCUMENTOS:

Hoja de recopilación de datos

Flujograma

POLÍTICAS:

El departamento de RRHH deberá solicitar en un plazo no mayor a cinco días la

documentación necesaria para elaborar el contrato de trabajo.

La fecha de afiliación será el primer día que el trabajador empiece a trabajar.

El departamento de RRHH deberá tener una carpeta individual por cada

empleado en donde conste todos los documentos del empleado.

Únicamente el departamento de RRHH es el encargado de realizar las

entrevistas a los nuevos postulantes.

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN DEL

PERSONAL

No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

RRHH comunica al nuevo empleado que será contratado.

Si el empleado está de acuerdo con su contratación, realiza una entrevista final

con el jefe del departamento solicitante de la vacante.

RRHH solicita al nuevo empleado la respectiva documentación para proceder a

realizar el contrato.

RRHH envía el contrato de trabajo al Gerente General para su aprobación y

firma respectiva.

RRHH contacta al nuevo empleado para proceder a firmar el contrato de trabajo.

Legaliza el documento y entrega una copia del contrato al nuevo empleado.

Se procede a archivar los documentos en el expediente.

125


Información Personal

C.I.:

APELLIDO S Y NO MBRES:

FECHA DE NACIMIENTO : EDAD:

ESTADO CIVIL: SOLTERO/A VIUDO/A

CASADO/A UNIÓN LIBRE

DIVORCIADO/A

SEXO: M

F

DOMICILIO:

Provincia: Calle:

Cantón: N°:

Parroquia:

TELÉFONO:

Celular: Otros:

INFORMACIÓN ACADÉMICA:

NIVEL INSTITUCIÓ N AÑO

Primaria

Secundaría

Técnico

Superior

Post-grado

Otros

CONOCIMIENTOS ADICIONALES / CURSOS

CURSO INSTITUCIÓ N HO RAS

EXPERIENCIA LABORAL

EMPRESA CARGO

FECHA DE

INGRESO

FECHA DE

SALIDA

REFERENCIAS PERSONALES / FAMILIARES

NO MBRE PARENTESCO O CUPACIO N TELÉFO NO

FIRMA

HOJA DE RECOPILACIÓN DE DATOS

TÍTULO / ESPECIALIDAD

FECHA DE INGRESO

126

FLUJOGRAMA DE CONTRATACIÓN

DEL PERSONAL

FLUJOGRAMA: 2/1

DEPARTAMENTO

SOLICITANTE RECURSOS HUMANOS GERENTE GENERAL

Figura 60 Flujograma de contratación del personal

Comunica al

empleado que

será contratado

Elabora el

contrato

Revisa y firma

el contrato

Solicita, verifica

documentación

Contacta al

empleado para

firma del contrato

Legaliza y entrega

una copia del

contrato

Entrevista final

con el

departamento

solicitante

SI NO

Archivo

FIN

INICIO

Está de

acuerdo?

Sel

ecc

ión

127

PROCEDIMIENTO: INDUCCIÓN DEL PERSONAL


N° I3


4.3.1.3. Inducción del personal

INTRODUCCIÓN:

Este procedimiento brinda información pertinente y necesaria de todos los nuevos

elementos de la empresa, permitiendo integrar al nuevo personal de forma rápida y

eficiente, dando al trabajador el conocimiento necesario de las funciones que

desempeñara en la empresa.

OBJETIVO:

Preparar a los nuevos empleados para que se adapten de forma rápido y que se sientan

en un ambiente de trabajo agradable.

ALCANCE:

El presente documento aplica para todas las áreas para actividades de inducción del

personal.

RESPONSABLES:

Recursos Humanos

Departamento Solicitante del puesto

128

POLÍTICAS:

El departamento de RRHH deberá tener organizado un programa de inducción

que proporcione al nuevo empleado la información de toda la empresa.

RRHH deberá dar un recorrido de las áreas o departamentos de la empresa para

que se familiarice con los demás compañeros de trabajo.

De igual manera se le explicara todo lo relacionado al sueldo y formas de pago.

El departamento de RRHH deberá controlar y dar seguimiento que el proceso de

inducción permita familiarizar a los nuevos empleados con las tareas que

desempeñaran.

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN DEL PERSONAL

No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

El departamento de RRHH se reúne con el nuevo empleado para darle la

bienvenida y explicarle en forma general las funciones que deberá realizar.

RRHH presenta al nuevo empleado con los demás empleados y le lleva a

recorrer las instalaciones de la empresa.

RRHH entrega al nuevo empleado el reglamento interno de la empresa bajo un

acta de entrega de recepción.

El departamento solicitante lleva al nuevo empleado al puesto de trabajo para

darle una explicación de cuáles serán sus obligaciones y responsabilidades

dentro del departamento.

El departamento solicitante entregara al nuevo empleado los equipos y

suministros necesarios para que realice su trabajo en debida forma.

129

FLUJOGRAMA DE

INDUCCIÓN DEL

PERSONAL

FLUJOGRAMA: 3/1

RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO SOLICITANTE

Figura 61 Flujograma de inducción del personal

INICIO

Le da la

bienvenida al

nuevo empleado

Presenta al nuevo

empleado con los

demás empleados

de la empresa

Lleva al nuevo

empleado a

recorrer las

instalaciones de la

empresa

Entrega al empleado el

reglamento interno de la

empresa

Explicación de las

obligaciones y

responsabilidades del

trabajo

Entrega los equipos

y suministros

necesarios

FIN

130

PROCEDIMIENTO: CONTROL DE ASISTENCIAS

DEL PERSONAL


N° CA4


4.3.1.4. Procedimiento de control de asistencias del personal

INTRODUCCIÓN:

Este procedimiento permitirá a la Panificadora controlar a su personal la hora de entrada

y salida de acuerdo a la jornada de trabajo y los horarios establecidos.

Además permitirá aplicar las sanciones correctivas necesarias y otorgara estímulos para

aquellos trabajadores que cumplan con el horario establecido.

OBJETIVO:

Verificar y controlar la asistencia del personal de acuerdo al horario establecido, para

cumplir con las sanciones o estímulos respectivos.

ALCANCE:

El presente documento aplica para todas las áreas para actividades de control de

asistencia del personal.

RESPONSABLES:

Recursos Humanos

Empleado

131

Gerente General

POLÍTICAS:

El horario de trabajo de la empresa será: El primer turno es de 6:00 a 14:00 y el

segundo turno es de 14:00 a 22:00.

Los empleados tendrán hasta 10 minutos de tolerancia en su hora de entrada.

Atraso leve se considerara de 5 a 10 minutos y atraso grave de 11 a 15 minutos.

Es obligatorio para todos los empleados el registro de asistencias.

Es responsabilidad del empleado informar al departamento de RRHH si

existiera algún inconveniente al entrar y salir de la empresa.

El departamento de RRHH realizara descuentos en el caso de existir atrasos o

faltas injustificadas.

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE ASISTENCIAS

DEL PERSONAL

No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

El departamento de RRHH encenderá el reloj biométrico.

El empleado deberá timbrar sus horas de entrada y salida.

En el caso de existir faltas o atraso se deberá presentar la respectiva

justificación, caso contario se elaborara un memorándum de descuento.

RRHH revisara y enviara al Gerente General la información correspondiente.

Gerencia revisa y verifica la información, en el caso de ser válida se procede a

archivarla caso contrario se elaborara el memorándum correspondiente.

132

FLUJOGRAMA DE CONTROL

DE ASISTENCIAS DEL

PERSONAL FLUJOGRAMA: 4/1

RECURSOS

HUMANOS EMPLEADO

GERENTE

GENERAL

Figura 62 Flujograma de control de asistencias del personal

INICIO

Encenderá el

reloj biométrico Timbrara sus

horas de entrada y

salida

Verifica la

asistencia del

personal

Falta o

Atraso

SI

NO

Justificación

SI

NO

Revisa y envía

la validez de

la información

Verifica y

Autoriza

Revisa la

información

Elaboración de

un memo

Archivo SI

NO

FIN

133

PROCEDIMIENTO: CAPACITACIÓN DEL

PERSONAL


N° CP5


4.3.1.5. Capacitación del personal

INTRODUCCIÓN:

Este procedimiento comprende el desarrollo de talleres, capacitaciones sean estos

teóricos o prácticos para la contribución y apoyo al personal para el correcto

funcionamiento de sus actividades.

OBJETIVO:

Preparar al personal de todas las áreas de la empresa con la finalidad de actualizar los

conocimientos necesarios para un adecuado funcionamiento de la organización.

ALCANCE:

El presente procedimiento aplica para todas las actividades de capacitación del personal

en todas las áreas de la empresa.

RESPONSABLES:

Recursos Humanos

Departamento que requiere la capacitación

134

POLÍTICAS:

El departamento RRHH es el único que está autorizado para autorizar cursos de

capacitación para el personal.

RRHH revisara las necesidades del personal y determinara al mejor expositor

para que imparta el curso de capacitación.

Los cursos de capacitación será impartidos los días viernes a partir del mediodía.

RRHH realizara un análisis en base a los documentos relacionados a la

capacitación del personal para determinar el tema o curso a realizar.

El departamento de RRHH es el encargado de comunicar con dos semanas de

anticipación al personal sobre la capacitación: su fecha, hora, lugar, certificado

que se otorgara y los requisitos necesarios.

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN DEL

PERSONAL

No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

El departamento coordinador solicita a RRHH realizar capacitación al personal.

RRHH analizar sobre las necesidades del personal para impartir el curso

solicitado.

Solicita autorización al Gerente General para proceder con los pasos para la

capacitación.

Gerente administrativo/financiero verifica si existen fondos para la capacitación.

Gerente General aprueba la capacitación.

RRHH verifica y contacta al expositor o proveedor del curso de capacitación.

Además emite un comunicado al personal sobre la capacitación a realizarse.

Una vez realizado el curso de capacitación verificara la asistencia del personal

para control de la empresa.

Al terminar el curso de capacitación emitirá un informe de los acontecimientos y

del resultado final que se obtuvo.

El Gerente administrativo/financiero solicitara la factura por los servicios

prestados, para el pago correspondiente.

135


ANÁLISIS PREVIO

FECHA:

DEPARTAMENTO:

PUESTO QUE DESMPEÑA:

FUNCIONES QUE DESEMPEÑA:

SI NO POCO NADA

SOBRE QUE TEMA NECESITARÍA CAPACITACIÓN:

ELABORADO POR: RRHH

"capacitación"

Tiene capacidad para adaptarse a

los cambios

Tiene capacitaciones anteriores

OPCIONES RESPUESTAPUNTOS A EVALUAR

Conoce la materia de su trabajo

Es capacitado en su trabajo

136

FECHA:

DEPARTAMENTO:

RESPONSABLE:

PARTICIPANTES:

TEMA A TRATAR:

REQUISITOS NECESARIOS:

RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN:

ELABORADO POR: RRHH

INFORME

CAPACITACIÓN PERSONAL

DETALLES DE LA CAPACITACIÓN

FIRMA RESPONSABLE

137

FLUJOGRAMA DE

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

FLUJOGRAMA: 5/1

DEPARTAMENTO

SOLICITANTE

RRHH GERENTE GENERAL GERENTE ADMINISTRATIVO

/FINANCIERO

Figura 63 Flujograma de capacitación del personal

INICIO

Solicita

capacitación del

personal

Emite un

comunicado al

personal

Analiza las

necesidades

del personal

Aprueba la

capacitación

Solicita la factura y

documentos

respectivos

para el pago

FIN

NO

SI

Hay

recursos económic

os

Solicita autorización

previa

Verifica y pide

verificación de

fondos

Verifica y

contacta al expositor

Verifica la

asistencia del personal

Al finalizar el

curso emite un

informe de los

resultados

138

4.3.2. Área de compras

PROCEDIMIENTO: ADQUISICIÓN DE

MERCADERÍA


N° AM6


4.3.2.1. Adquisición de mercadería

INTRODUCCIÓN:

Este procedimiento permitirá a la Panificadora controlar las adquisiciones de materia

prima que estas se realicen a tiempo y que la producción puedo laborar correctamente.

OBJETIVO:

Controlar la adquisición de la mercadería ingresada para su correcto registro y calidad

de la misma.

ALCANCE:

El presente procedimiento aplica para todas las actividades de control de adquisición o

recepción de la mercadería a la producción.

DOCUMENTOS:

Orden de requisición

Orden de compra

139

RESPONSABLES:

Gerente de Producción

Gerente General

Contabilidad

POLÍTICAS:

El departamento de producción deberá tener un control adecuado de los

materiales para solicitar la cantidad necesaria.

Además deberá controlar a sus empleados para que utilicen la materia prima de

manera eficiente.

El departamento administrativo/financiero deberá tener un control de las

entradas y salida de materiales que no permita alteraciones en la producción.

Es responsabilidad de Gerencia escoger al mejor proveedor que le ofrezca la

mejor calidad y pueda generar un producto excelente para la venta.

140

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE

MERCADERÍA

No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

El departamento de producción deberá revisar el stock de los productos y

elaborara un orden de requisición de productos.

Contabilidad recibirá la orden de requisición y verificara si existen recursos

económicos para proceder a la compra.

Con la orden de requisición aprobada solicitara proformas de tres proveedores.

Las proformas se enviaran al gerente general para su elección y aprobación de la

compra.

Contabilidad se encargara de enviar la orden de compra al proveedor

seleccionado.

El proveedor entrega los productos a producción para su revisión y verifica con

la orden de pedido que los productos sean los correctos.

El proveedor entrega a producción la factura, guía de remisión y orden de

pedido con fecha y firma.

Producción envía los documentos a Contabilidad.

141


FECHA:

N°

P ERSONA O DEP ARTAMENTO QUE REALIZA LA SOLICITUD:

FECHA DE ENTREGA:

Cantidad Código Descripción

Precio

Unitario

Precio

Total

TOTAL

XXXXX

ORDEN DE REQUISICIÓN DE COMPRA

XXXXX

REVISADO POR APROBADO POR

FECHA:

N°

RUC: FECHA DE PEDIDO:

PROVEEDOR: FECHA DE ENTREGA:

FECHA DE PAGO:

CONDICIONES

DE ENTREGA:


Precio

Unitario

Precio

Total

TOTAL

XXXXX

ORDEN DE COMPRA

XXXXX


142

FLUJOGRAMA DE

ADQUISICIÓN DE

MERCADERÍA

FLUJOGRAMA: 6/1

PRODUCCIÓN GERENTE GENERAL CONTABILIDAD

Figura 64 Flujograma de adquisición de mercadería

Archivo

INICIO

Verifican Stock de

productos

Elabora una orden

de requisición

Solicita

Proformas

Aprueba la

compra

Recibe y

verifica los

productos

Reciben

documentos de

respaldo de la

compra

Recibe Factura,

guía de remisión,

orden de pedido

FIN

NO

SI

Hay recursos

económicos

Envía orden de

compra al

proveedor

143

PROCEDIMIENTO: INGRESO DE MERCADERÍA A

BODEGA


N° IM6


4.3.2.2. Procedimiento de ingreso de mercadería a bodega

INTRODUCCIÓN:

Este procedimiento permitirá tener un control en las mercaderías ingresadas para la

producción permitiendo tener una inspección eficiente que permita el registro,

almacenamiento y conservación de la mercadería que permite realizar el proceso de

producción.

OBJETIVO:

Controlar el ingreso de la mercadería a bodega para un adecuado almacenamiento,

registro y conservación de esta.

ALCANCE:

El presente procedimiento aplica para todas las actividades de ingreso de mercadería a

bodega para su correcta utilización desde que ingresa hasta su salida.

RESPONSABLES:

Proveedor

Bodeguero

Contabilidad

144

POLÍTICAS:

Cuando se reciba mercadería debe esta tener la factura original correspondiente

así como la orden de compra respectiva.

Todos los productos ingresados a producción deberán llevar un control adecuado

en el almacenamiento ya que al ser productos comestibles deberán ser

manipulados bajo los requerimientos necesarios de salud.

El control de inventarios estará a cargo del Gerente de Producción.

La persona que sea designada por parte de producción deberá supervisar el buen

estado de los productos así como reportar si existieran novedades de los mismos.

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE INGRESO DE MERCADERÍA A

BODEGA

No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

El Bodeguero recibirá la mercadería adquirida.

Entregará al proveedor la factura original correspondiente.

El Bodeguero realizara el conteo físico y elaborara un informe de recepción de

la mercadería.

Si existiera fallas de la mercadería no se recibirá y se procede a realizar un

informe de novedades.

Si estaría conforme con la mercadería se recibe y se registra en las kárdex.

En el caso de existir mercadería con fallas se solicitara al proveedor solución

bajo descuentos o devolución.

Si no existe fallas en la mercadería se envía a Contabilidad la información para

su registro y pago correspondiente al proveedor.

Bodega almacena y codifica la mercadería recibida.

145


ARTÍCULO: MÁXIMOS: UNID. MEDIDA:

MÉTODO: MÍNIMOS:

CANTIDAD V. UNIT. V. TOTAL CANTIDAD V. UNIT. V. TOTAL CANTIDAD V. UNIT. V. TOTALFECHA

KARDEX

ENTRADAS SALIDAS EXISTENCIASDETALLE

INFORME DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA

FECHA: HORA: ORD. COMPRA #:

PROVEEDOR: BODEGUERO:

CANTIDAD DETALLES FACTURA V. UNIT. V. TOTAL FIRMA OBSERVACIONES

NOVEDADES:

FIRMA BODEGUERO

146

FECHA:

HORA:

BODEGUERO:

N° NOVEDADES RESPONSABLE OBSERVACIÓN

INFORME GENERAL:

INFORME DE NOVEDADES

FIRMA BODEGUERO

147

FLUJOGRAMA

DE INGRESO DE

MERCADERÍA A

BODEGA

FLUJOGRAMA: 7/1

PROVEEDOR BODEGUERO CONTABILIDAD

Figura 65 Flujograma de ingreso de mercadería a bodega (Continúa)

INICIO

Recibe la

mercadería

Entrega factura

original

Realiza un informe

de recepción de

mercadería

Existen fallas en la

mercadería

NO

SI

Realiza conteo

físico de la

mercadería

adquirida

No recibe la

mercadería y

realiza un informe

de las novedades

Recibe satisfactorio

la mercadería y

registra en el

kárdex

1

148

FLUJOGRAMA

DE INGRESO DE

MERCADERÍA A

BODEGA

FLUJOGRAMA: 7/2

PROVEEDOR PRODUCCIÓN CONTABILIDAD

Figura 65 Flujograma de ingreso de mercaderia a bodega

NO

SI

FIN

Almacena y

codifica la

mercadería

recibida

Existió

mercadería con fallas

2

Solicita al

proveedor

descuento o

devolución de la

mercadería

Registra el

movimiento y

paga al

proveedor

149

4.3.3. Área de ventas

PROCEDIMIENTO: VENTAS AL CONTADO


N° VC8


4.3.3.1. Procedimiento de ventas al contado

INTRODUCCIÓN:

El procedimiento de ventas proporcionar una eficiente manera de ofrecer los productos

de la panadería manteniendo las relaciones entre el cliente y vendedor y satisfaciendo

así sus necesidades.

OBJETIVO:

Detallar de una manera clara y eficiente los lineamientos para proceder a otorgar ventas

al contado.

ALCANCE:

El presente procedimiento aplica para todas las ventas al contado desde el inicio del

contacto del cliente con el vendedor.

RESPONSABLES:

Cliente

Vendedor

Cajera

150

POLÍTICAS:

El Gerente de Ventas deberá mantener un registro de los clientes con los datos

de las transacciones que realice.

El cliente debe revisar el producto entregado y evaluar las condiciones de

entrega.

La factura que se entregue deberá llevar el sello de cancelado.

El departamento de ventas es el encargado de verificar y estar pendientes de los

requerimientos de los clientes y hacer seguimiento a los clientes potenciales.

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE VENTAS AL CONTADO

No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

El cliente solicita el producto

El vendedor elabora la nota de venta para preparar el producto.

El cliente paga en caja el valor acordado en la factura.

La cajera firma y entrega la factura original al cliente.

Archiva las copias de las facturas

El vendedor despacha el producto.

El cliente verifica el producto entregado.

151

FLUJOGRAMA DE VENTAS

AL CONTADO

FLUJOGRAMA: 8/1

CLIENTE VENDEDOR CAJERA

Figura 66 Flujograma de ventas al contado

INICIO

Solicita el

producto Elabora la

nota de

venta

Recibe la

nota de

venta

Paga en caja

Firma y entrega

la factura

original y

archiva la copia

FIN

Archivo

Cobra el

valor

Recibe la

factura

original

Entrega del

producto

152

PROCEDIMIENTO: VENTAS A CRÉDITO


N° VCRE9


4.3.3.2. Procedimiento de ventas a crédito

INTRODUCCIÓN:

El procedimiento de ventas a crédito permite poner reglas claras y precisas que permita

ser una guía tanto para el cliente como para la empresa al momento de solicitar un

crédito.

OBJETIVO:

Tener claro los pasos a seguir para solicitar un crédito a la panificadora.

ALCANCE:

El presente procedimiento aplica para todas las ventas a crédito desde el inicio del

contacto del cliente con el vendedor.

DOCUMENTOS:

Orden de pedido

Orden de despacho

RESPONSABLES:

Cliente

153

Vendedor

Gerente de ventas

POLÍTICAS:

Se otorgara créditos aquellos clientes que compren continuamente en la

panificadora.

Las ventas a crédito tendrá un plazo de 30 días para cancela o previo acuerdo de

las partes.

El pago puede ser en efectivo, cheque o transferencias bancarias.

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE VENTAS A CRÉDITO

No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

El cliente solicita al vendedor se le otorgue un crédito.

El vendedor realiza un formulario de solicitud de crédito y lo envía a Gerencia

de ventas.

El Gerente de ventas verifica la información y procede aprobar el crédito caso

contrario lo rechaza.

Una vez aprobado el crédito el vendedor solicita información del cliente para

proceder a elaborar la orden de pedido.

Una vez puesto de acuerdo con el cliente se procede a elaborar la orden de

despacho.

Además se realiza un acta de compromiso de pago.

El cliente recibe la orden de despacho para proceder a retirar los productos.

Bodega verifica y entrega los productos.

154


FECHA:

HORA:

SEÑORES:

BODEGUERO: VENDEDOR:

CANTIDAD CÓDIGO DETALLE V/UNIT V/TOTAL

OBSERVACIONES:

ORDEN DE DESPACHO N°

FIRMA BODEGUERO

CONDICIONES

DEL PAGO:

FECHA:

N°

RUC: FECHA DE PEDIDO:

SEÑORES FECHA DE ENTREGA:

FECHA DE PAGO:

CONDICIONES

DE ENTREGA:


Precio

Unitario

Precio

Total

TOTAL

XXXXX

ORDEN DE PEDIDO

XXXXX


155

FLUJOGRAMA DE VENTAS A

CRÉDITO

FLUJOGRAMA: 9/1

BODEGA CLIENTE VENDEDOR GERENTE DE

VENTAS

Figura 67 Flujograma de ventas a crédito

INICIO

Solicita crédito

Recibe

aprobación y solicita

información al

cliente

FIN

NO

SI

Hay recursos

económicos

Verifica y

aprueba el

crédito

Realiza e envía un formulario

de solicitud de

crédito

Verifica y

entrega los

productos

Recibe orden de despacho para

retirar los

productos

Elabora orden

de pedido y

despacho

Elabora acta

de

compromiso

de pago

156

4.4. Desarrollo de procedimientos financieros

Son una técnica que permite manejar de manera apropiada y correcta los recursos

financieros con el fin de cautelar los fondos disponibles de la empresa.

A continuación detallamos los procedimientos financieros que servirán de apoyo a la

empresa.

PROCEDIMIENTO: MANEJO DE CAJA CHICA

TIPO DE PROCEDIMIENTO: FINANCIERO

N° MCH10


4.4.1. Procedimiento de manejo de caja chica

INTRODUCCIÓN:

Este procedimiento otorgara apoyo y custodia del efectivo, asegurando que se cumpla

con el manejo adecuado del fondo de caja chica destinado para gastos pequeños que se

realicen dentro de la entidad y además que brinde seguridad y transparencia del dinero

existente.

OBJETIVO:

Otorgar el manejo adecuado de caja chica asegurando que se cumpla con la seguridad y

transparencia necesaria.

ALCANCE:

El presente procedimiento aplica el control adecuado del manejo de caja chica.

157

DOCUMENTOS:

Recibo de caja chica

Gastos de caja chica

Arqueo de caja chica

RESPONSABLES:

Contabilidad

Gerente Administrativo / Financiero

Departamento Solicitante

POLÍTICAS:

El departamento administrativo/financiero es el encargado de dar a conocer

sobre los parámetros a seguir en el momento de manejar el fondo de caja chica

para que este proceso se maneje de forma correcta.

La utilización del fondo de caja chica es exclusivamente para gastos pequeños

de la empresa.

La persona encargada de caja chica deberá llevar un detalle de los gastos

realizados así como controlar su uso.

En el caso de existir diferencias en el fondo la persona encargada será

responsable.

Los controles de caja chica deberán ser realizados de forma irregular sin previo

aviso.

El contador general es la única persona quien podrá solicitar información de caja

chica para realizar arqueos de caja y el encargado deberá entregar la

información.

158

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CAJA CHICA

No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

6.

El departamento solicitante se le otorgue fondos de caja chica al Gerente

administrativo/financiero

El Gerente administrativo/financiero revisa y analiza la petición y aprueba

El Contador general elabora el cheque para posteriormente firmar y elabora el

comprobante de egreso que deberá ser verificado.

El departamento solicitante procede a cobrar y firma el comprobante de egreso.

Posteriormente estos documentos son entregados a Contabilidad.

El Contador general registra el movimiento financiero y procede a archivar el

comprobante de egreso.

159


HORA:

NOMBRE DEL SOLICITANTE:

RECIBÍ DE:

CANTIDAD DE:

SOLICITADO PARA:

RECIBO DE CAJA CHICA

FECHA:

XXXXX XXXXX

FIRMA DEL SOLICITANTE CONTADOR

HORA:

FECHA N° COMPROBANTE RESPONSABLE CONCEPTO MONTO

TO TAL GASTO S

Monto asignado

(-) Gastos

Saldo

Valor a reponer

GASTOS DE CAJA CHICA

FECHA:

XXXXX XXXXX

FIRMA DEL SO LICITANTE RESPO NSABLE DE CAJA CHICA

RESUMEN

160

RESPONSABLE:

VALOR ASIGNADO:

RECIBOS

FECHA DETALLE VALOR

DINERO EN CAJA

Billetes/

Monedas CANTIDAD DETALLE VALOR

TOTALFO NDO DE

CAJA CHICA

DIFERENCIA

OBSERVACIONES:

ARQUEO REALIZADO POR:

ARQUEO DE CAJA CHICA

XXXXX XXXXX

REALIZADO PO R ENCARGADO DEL FO NDO

DE CAJA CHICA

FECHA:

HORA:

161

FLUJOGRAMA DE MANEJO DE CAJA

CHICA

FLUJOGRAMA:

10/1

DEPARTAMENTO

SOLICITANTE

GERENTE ADMINISTRATIVO /

FINANCIERO

CONTABILIDAD

Figura 68 Flujograma de manejo de caja chica

INICIO

Solicita se le otorgue

fondos de caja chica

Revisa y analiza la

petición

Aprueba

NO

SI Elabora el cheque y

egreso

Verifica el egreso y

firma

Realiza el cobro y

firma el comprobante

Entrega documentos

Registra la

transacción

FIN

Archivo

162

PROCEDIMIENTO: CONTROL DE CAJA


N° CC11


4.4.2. Procedimiento del control de caja

INTRODUCCIÓN:

Este procedimiento permitirá controlar y definir la estructura a seguir en el manejo de

caja, mediante una serie de pasos sistemáticos que aseguren el manejo correcto del

efectivo; además permita realizar una gestión eficiente y oportuna sobre el efectivo de la

empresa.

OBJETIVO:

Otorgar el manejo adecuado de caja asegurando su correcta gestión.

ALCANCE:

El presente procedimiento aplica el control adecuado del manejo de caja chica.

DOCUMENTOS:

Arqueo de caja

RESPONSABLES:

Vendedor

Cajero

163

Contabilidad

POLÍTICAS:

El cajero es el único que deberá cuadrar caja otorgando un control seguro a la

empresa.

El Vendedor deberá cumplir con los requerimientos necesarios para no

entorpecer la gestión del cajero.

El cajero deberá entregar el dinero a Contabilidad cuando termine sus funciones

en la empresa.

El Contador realizara de forma sorpresiva arqueos de caja para un control

eficiente del efectivo.

Debe existir justificante en el caso de existir faltantes o sobrantes en el efectivo

al finalizar la jornada laboral.

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CAJA

No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

El vendedor factura lo requerido por los clientes.

El cajero recibe el dinero por la compra realizada.

Al finalizar el día el cajero realizara el respectivo cuadre de caja.

En el caso de existir faltantes o sobrantes deberá justificar lo sucedido.

De no existir justificación se procede a comunicar a RRHH para la respectiva

sanción y se registran las novedades.

Si el cuadre de caja es correcto se procede a entregar el dinero a Contabilidad.

Contabilidad registrara el saldo en el sistema

164

DOCUMENTO NECESARIO:

HORA:

APERTURA DE CAJA

(+)VENTAS

(-)VENTAS CON TARJETA DE CRÉDITO

(-)DEVOLUCIONES

(-)PAGOS ESTRAS

TOTAL EFECTIVO

TOTAL EFECTIVO SEGÚN ARQUEO

DIFERENCIA

OBSERVACIONES:

ARQUEO REALIZADO POR:

ARQUEO DE CAJA

FECHA:

XXXXX XXXXX

CAJERA CONTADOR

165

FLUJOGRAMA DE CONTROL DE CAJA

FLUJOGRAMA: 11/1

VENDEDOR

CAJERO

CONTABILIDAD

Figura 69 Flujograma de control de caja (Continúa)

INICIO

Factura lo

requerido por el

cliente

Recibe el dinero

Existe

faltantes

NO

SI

Justificación del

faltante

Al finalizar el día

realiza cuadre de caja

“arqueo”

Se comunica a

RRHH el descuento

para el cajero

Justifica

SI

NO

1

NO

Existen

sobrantes

SI

166

FLUJOGRAMA DE CONTROL DE

CAJA

FLUJOGRAMA: 11/2

VENDEDOR

CAJERO

CONTABILIDAD

Figura 69 Flujograma de control de caja

Entrega al

Contador el

dinero

Registra en el

Sistema

Registrar

novedades

en el arqueo

FIN

2

167

PROCEDIMIENTO: CUENTA BANCOS


N° CC12


4.4.3. Procedimiento para la cuenta bancos

INTRODUCCIÓN:

Mediante este proceso se busca tener mayor control en el manejo de la cuenta bancos y

mejorar el desempeño al elaborar las conciliaciones bancarias que estas reflejen el valor

real. Además permita verificar que los saldos registrados en la empresa con los saldos

del banco sean los correctos.

OBJETIVO:

Controlar el manejo adecuado de la cuenta bancos con la finalidad de reflejar los saldos

reales.

ALCANCE:

El presente procedimiento aplica para el control adecuado de la cuenta bancos.

RESPONSABLES:

Asistente Contable

Contador General

168

POLÍTICAS:

Las conciliaciones bancarias deberán ser realizadas de forma mensual.

La persona encargada de manejar la cuenta Bancos deberá ser una persona de

confianza de la empresa.

Las firmas para autorizar las transferencias bancarias deben ser únicamente de la

persona encargada.

Contabilidad es el encargado de realizar transferencias bancarias.

El Gerente General es la única persona que autoriza las transferencias bancarias.

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO PARA LA CUENTA BANCOS

No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

El asistente contable deberá tener lista la información necesaria para realizar las

conciliaciones bancarias.

El asistente contable debe respaldar toda información con documentos como

estados de cuenta, ingresos o egresos, etc.

Con la información anteriormente mencionada se procederá a elaborar la

conciliación bancaria para luego enviarla al Contador General para su revisión y

aprobación.

El Contador verifica la información y aprobara la conciliación bancaria.

El asistente contable procederá a archivar la información.

169

FLUJOGRAMA PARA

LA CUENTA

BANCOS

FLUJOGRAMA: 12/1

ASISTENTE CONTABLE CONTADOR GENERAL

Figura 70 Flujograma para la cuenta bancos

INICIO

Realiza y

prepara la

información

Conciliaciones

bancarias

Tiene listo

estados de

cuentas,

ingresos,

egresos, etc.

Elabora la

conciliación

bancaria

Verifica y revisa

la conciliación

Aprueba

SI

NO

Archivo

FIN

170

PROCEDIMIENTO: CUENTAS POR COBRAR


N° CXC13


4.4.4. Procedimiento para cuentas por cobrar

INTRODUCCIÓN:

Este procedimiento permitirá controlar las cuentas que estén pendiente de cobro y

diseñar estrategias que no permitan que estas cuentas se vuelvan incobrables.

OBJETIVO:

Desarrollar estrategias que permitan controlar las cuentas que estén pendientes de cobro.

ALCANCE:

El presente procedimiento aplica para el control adecuado de las cuentas por cobrar su

proceso y como debe ser efectuado los cobros.

RESPONSABLES:

Contabilidad

Gerente Administrativo/Financiero

Asistente Contable

POLÍTICAS:

Serán considerados crédito aquellos que sean otorgados en un plazo de 30 días.

171

El pago de créditos se lo debe realizar en caja.

El otorgamiento de un crédito deberá ser autorizado por el Gerente General de la

Panificadora.

El cajero deberá reportar a Contabilidad los pagos recibidos por créditos.

El cajero deberá entregar un comprobante o recibo por los pagos efectuados.

Se debe prohibir que el personal no encargado reciba o manipule la gestión de

cobranzas.

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO PARA CUENTAS POR COBRAR

No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Contabilidad revisara las cuentas que estén vencidas o por vencer.

Una vez revisada la información se procederá a enviar un informe al Gerente

administrativo/financiero para su revisión y autorización de cobro.

El asistente contable comunicara al cliente las deudas que tiene con la

Panificadora.

Posteriormente el asistente contable realizara el cobro y elaborara un

comprobante o recibo por el pago.

El asistente realizara la transacción debitando el saldo de las cuentas.

Posteriormente se archivara el comprobante de ingreso.

172

FLUJOGRAMA PARA CUENTAS POR

COBRAR

FLUJOGRAMA: 13/1

CONTABILIDAD

GERENTE

ADMINISTRATIVO/

FINANCIERO

ASISTENTE

CONTABLE

Figura 71 Flujograma para cuentas por cobrar

FIN

INICIO

Revisa las

cuentas que

estén vencidas

o por vencer

Elabora un

informe e envía

al gerente

financiero

Revisa el

informe

Autoriza

NO

SI Comunica al

cliente su deuda

Realiza el cobro

Realiza un recibo

por el pago

Contabilizara la

transacción

Archivo

173

PROCEDIMIENTO: CUENTAS POR PAGAR


N° CXP14


4.4.5. Procedimiento cuentas por pagar

INTRODUCCIÓN:

Este procedimiento ayudará a que la empresa pueda tener un control adecuado de los

pagos a proveedores que estos sean a tiempo y que los proveedores existentes no dejen

de proporcionar su servicio.

OBJETIVO:

Controlar el proceso de las cuentas por pagar su tiempo y características para fomentar

una cultura organizacional correcta.

ALCANCE:

El presente procedimiento aplica para el control adecuado de las cuentas por pagar para

que su proceso se realizado conforme a los lineamientos respectivos.

RESPONSABLES:

Gerente General

Gerente Administrativo / Financiero

Contabilidad

174

POLÍTICAS:

El departamento administrativo/financiero es el encargado de controlar y generar

los pagos a tiempo a los proveedores

Además deberá estar pendiente de la disponibilidad de efectivo que tiene la

panificadora.

De igual forma es el único departamento al que se les entregara los documentos

que validen las transacciones realizadas.

Gerencia es la encargada de autorizar los pagos siempre con su firma y sello

correspondiente.

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO PARA CUENTAS POR PAGAR

No ACTIVIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

6

7.

8.

Contabilidad revisará facturas de compra y el tipo de crédito otorgado por los

proveedores.

Contabiliza las facturas e envía un reporte.

El Gerente Financiero revisará, analizara el reporte emitido en la carpeta de

cuentas por pagar las facturas vencidas o que están por vencerse para proceder

autorizar los pagos.

Contabilidad procede a llenar los cheques o realizar transferencia si es el caso y

elabora comprobantes de egreso para realizar el trámite necesario y se envía a

gerencia para su autorización.

Gerencia revisa y autoriza el pago con su firma y sello correspondiente.

Contabilidad comunica al proveedor cuando están listos los pagos.

El proveedor recibe los pagos correspondientes.

Se archiva los documentos de respaldo del pago a proveedores.

175

FLUJOGRAMA PARA

CUENTAS POR PAGAR

FLUJOGRAMA: 14/1

PROVEEDOR

CONTABILIDAD

GERENTE

ADMINISTRATIVO/

FINANCIERO

GERENTE

GENERAL

Figura 72 Flujograma para cuentas por pagar (Continúa)

INICIO

Revisa facturas de

compra

Revisa el tipo de

crédito otorgado

por el proveedor

Contabiliza las

facturas e envía

el reporte

Revisa, analiza e

imprime el reporte

Revisa informe de

pagos de la

semana

Autoriza

Pago

NO

SI

1

176

FLUJOGRAMA PARA

CUENTAS POR PAGAR

FLUJOGRAMA: 14/2

PROVEEDOR

CONTABILIDAD

GERENTE

ADMINISTRATIVO/

FINANCIERO

GERENTE

GENERAL

Figura 72 Flujograma para cuentas por pagar

FIN

Elabora el cheque y

comprobante o hace

transferencia bancaria

Firma los cheques o

aprueba la

transferencia

Comunica al

proveedor cuando

estará listo el pago

Recibe el pago y

firma

comprobante de

pago

Archivo

2

177

4.5. Plan de acción

PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS

RESPONSABLE RECURSO $

Recursos Humanos

Reclutamiento

Contratación

Inducción

Capacitación

Control de asistencias

Departamento RRHH

Impresiones,

copias, reloj

biométrico,

equipos.

500

Compras

Adquisición

Ingreso mercadería a

bodega

Departamento

Administrativo y

Producción

Impresiones,

copias.

100

Ventas

Al contado

A crédito

Departamento de

ventas

Impresiones,

copias.

50

PROCEDIMIENTOS

FINANCIEROS

RESPONSABLE RECURSO $

Caja Chica

CONTABILIDAD

Impresiones,

copias, equipos.

550

Caja

Bancos

Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar

TOTAL 1200

178

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Panificadora DIPAN es una microempresa que carácter productiva que busca el

desarrollo y crecimiento empresarial al ofrecer sus productos; el propietario busca

emprender implementando procedimientos que favorezcan al desarrollo de la

panificadora.

El estudio realizado permitió conocer la necesidad que tiene la panificadora, el

no contar con una estructura definida, hace que el personal no tenga claras sus

funciones y la organización no se desenvuelva de una manera correcta y

eficiente.

Tener una planificación estratégica es de gran importancia para el desarrollo de

toda empresa ya que es el camino a seguir para el cumplimiento de los objetivos

planteados.

La Panificadora no tiene definido los procedimientos administrativos y

financieros, lo que no contribuye al desarrollo de sus actividades de forma

eficiente y no aporta a una correcta toma de decisiones.

La panificadora no sigue lineamientos correctos en el área de RRHH, compras,

ventas, caja, bancos, cuentas por cobrar y pagar lo que ha ocasionado que el

trabajo realizado sea poco productivo y genere dificultades en la empresa.

179

Recomendaciones

Se recomienda a la Panificadora DIPAN que reestructure los organigramas para

que cada empleado pueda conocer la empresa y sepa cuáles son sus funciones

dentro de la empresa y estas sean desempeñadas de forma eficiente y eficaz.

Se recomienda aplicar la planificación estratégica propuesta para mejorar el

desarrollo las actividades y poder desempeñarse con un fin determinado.

Se recomienda tener los procedimientos escritos tanto administrativos como

financieros para que el personal pueda desempeñar sus funciones correctamente

y sea un sustento que permita tomar decisiones en el momento indicado.

Se recomienda que exista un control adecuado para la contratación y

capacitación al personal que este sea eficiente y no exista cambio de personal de

forma continua ya que esto no permite a la empresa prestar un servicio eficiente.

Se recomienda que se implemente el reloj biométrico para el control del personal

ya que el tener un registro escrito no sustenta la veracidad de los datos.

Se recomienda a la Panificadora en cuanto a las compras que exista una

selección de 3 proveedores para tomar la decisión adecuada.

Se recomienda que en el área financiera exista un personal fijo para obtener un

control adecuado y así poder tener la información clara y al día.

180

BIBLIOGRAFÍA

Biegle, J. (1980). Análisis de Sistemas Administrativos. México D.F., México:

McGraw-Hill.

Bravo, M. (2000). Contabilidad General (1a ed.). Quito, Ecuador: Nuevo día.

Chiavenato, I. (2002). Administración en los nuevos tiempos. Bogotá, Colombia:

McGraw-Hill.

Donnell, K. A. (1975). Administración (8a ed.). México D.F., México : McGraw-Hill.

Franklin, E. B. (2009). Organización de Empresas (3a ed.). Mexico: Mc Graw Hill.

Gomez, F. (1993). Sistemas y Procedimientos Administrativos. Caracas, Venezuela:

Fragor.

Harold, Koontzy Heinz Weihrick. (2014). Administración una prespectiva global.

Bogotá, Colombia: McGraw-Hill.

Koontz, H., Weihrick, H., & Cannice, M. (2012). Administración una prespectiva

global. Bogotá, Colombia: McGraw-Hill.

Terry & Franklin. (1993). Principios de Administracion. México D.F.: CECSA.

Zapata, P. (2008). Contabilidad General (6a ed.). Bogotá, Colombia: McGraw-Hill.

181

ANEXOS

182

ANEXOS

Anexo A Fotografías de la Panificadora Dipan

183

Anexo B Vitrinas y Anaqueles

184

Anexo C Interiores de la Panificadora

185

Anexo D Vitrinas del área de la Pastelería

186

Anexo E Área de producción

187

Anexo F Producto Procesado

188

Anexo G Encuesta Clientes

ITEM PREGUNTA

1Qué grado de satisfacción tiene usted al

finalizar la atención?

2 Por qué escoge la Panaderia "DIPAN"?

3Qué producto consume con mas

frecuencia?

4 Por qué usted consume este producto?

5Compra siempre en el mismo

establecimiento?

6 La calidad del producto es?

7 El precio del producto usted lo considera

8

Qué tan importante es el precio al

momento de elegir el producto en las

diversas panaderías?

9 Cómo es la atención y servicio al cliente?

10Con que nivel de rapidez y eficiencia le da

el producto?

UBICACIÓN

PRESENTACIÓN

INSTALACIONES

PANIFICADORA"DIPAN"

MODELO DE ENCUESTA

"CLIENTES"

OPCIÓN DE RESPUESTA

ALTA

MEDIA

BAJA

NOMBRE: EDAD:

ALTA

MEDIA

BAJA

MUY IMPORTANTE

POCO IMPORTANTE

NADA IMPORTANTE

PAN

PASTELERÍA

CAFÉ / JUGOS

PRECIO

GUSTO

CALIDAD

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

CASI NUNCA

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

ALTO

ACCESIBLE

BAJO

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

189

Anexo H Encuesta Proveedores

ITEM PREGUNTA

1 Se le ha atendido de manera adecuada?

2

Su personal se encuentra dispuesto para

atender los requerimientos de los

usuarios?

3Se le ha proporcionado respuestas a

todas sus dudas o inquietudes?

4 Nivel de satisfacción de los pagos?

5

Cuándo ha existido algún problema con

el producto usted presenta las

soluciones necesarias?

6Usted recomienda a terceros la compra

en panificadora "DIPAN"

7

En caso de sugerencias usted estaría de

acuerdo en mejorar la calidad de sus

productos para seguir siendo proveedor

de la panadería?

8

Basándose en su experiencia usted

prefiere o busca otra empresa similar

para ofrecer sus productos

9Usted proporciona garantía en sus

productos al existir cierta dificultad?

10

Usted estaría de acuerdo en doblar su

producción en el caso de ser necesario

para proporcionar los productos

necesarios?

PANIFICADORA "DIPAN"

MODELO DE ENCUESTA

"PROVEEDOR"


SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

EMPRESA: CARGO:

DE ACUERDO

CASI DE ACUERDO

DESACUERDO

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

DE ACUERDO

CASI DE ACUERDO

DESACUERDO

EXCELENTE

BUENO

REGULAR

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

SI

NO

DESCONOCE

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

190

Anexo I Encuesta Cliente Interno

HORARIO: ÁREA:

ITEM PREGUNTA

1Conoce usted la misión y

visión de la empresa?

2La panaderïa cuenta con

cursos de capacitación?

3La comunicación con sus

superiores es:

4

Para controlar la hora de

ingreso y salida de los

empleados lo realizan por

medio de:

5

Existe información

actualizada sobre los

acontecimientos de la

empresa?

6Sus opiniones cuentan para

la toma de decisiones?

7

Qué tan satisfechos se

encuentra de pertenecer a

esta empresa?

8Recibe incentivos por

realizar su trabajo?

9La empresa se preocupa por

el bienestar del personal?

10

Cuándo existe problemas

personales su jefe es

accesible?

11Se evalúa periódicamente el

desempeño laboral?

12Recibe alimentación y

transporte en la empresa?

13

Recibió por parte de la

empresa todos los

implementos necesarios

para trabajar?

14

La comunicación entre

empleados es positiva y

amable?

15

La empresa toma decisiones

en base a los resultados

obtenidos?


PANIFICADORA"DIPAN"

MODELO DE ENCUESTA

"CLIENTE INTERNO"

CARGO: EDAD:

SI

NO

DESCONOCE

SI

NO

DESCONOCE

VERBAL

ESCRITA

EMAIL

REGISTRO ESCRITO

LECTOR DE

HUELLAS

TARJETA

SI

NO

DESCONOCE

SI

NO

SI

NO

PARCIALMENTE

SI

NO

DESCONOCE

SI

NO

A VECES

SI

NO

A VECES

SI

NO

A VECES

SI

NO

A VECES

NO

PARCIALMENTE

NO

SI

NO

SOLO UNA DE ELLAS

MUY SATISFECHO

SATISFECHO

INSATISFECHO

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