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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVO Y CONTABLE PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA MICROEMPRESA ¨CENTRO AUTOMOTRIZ PICHINCHA¨
UBICADA EN LA PARROQUIA URBANA DE SANGOLQUÍ
AUTORA:
GUADALUPE ALEXANDRA GABELA MARCILLO
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR:
MGT. RUBÉN LEÓN ALVEAR
QUITO, DM. DICIEMBRE 2015
ii
Gabela Marcillo, Guadalupe Alexandra (2015). Diseño de un
sistema de control interno administrativo y contable para el
mejoramiento de la microempresa ¨Centro Automotriz Pichincha¨
ubicada en la parroquia urbana de Sangolquí. Trabajo de
investigación para optar por el título de Ingeniera en Contabilidad
y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Facultad de Ciencias
Administrativas. Quito: UCE.135 p.
iii
DEDICATORIA
A Dios y la Virgen, por permitirme llegar a este momento tan especial de mi vida.
A mi mami Guadalupe, que con su cariño y amor de madre me enseño a no desfallecer ni
rendirme ante nada y siempre perseverar a través de sus sabios consejos, y que estoy segura me
sigue brindando su apoyo y sus bendiciones desde el cielo.
A mi papi Nicolás, por ser el pilar en vida, quien con su cariño y sus consejos ha sabido
guiarme, corrigiendo mis faltas y celebrando mis logros.
A mi hermanito David, que siempre ha estado junto a mí brindándome su apoyo, en los retos
que se han presentado a lo largo de mi vida.
A mi novio José Luis por ser mi apoyo fundamental e incondicional en los momentos más
difíciles de mi vida profesional y emocional, y por haberme dedicado su tiempo.
A mis perritos Maya y Polako, que mientras escribía esta tesis se pasaron horas tendidos a mis
pies dándome calor y compañía.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco infinitamente a Dios y la Virgen, por protegerme y darme la fuerza y el valor para
culminar esta etapa de mi vida.
A mis padres Guadalupe y Nicolás por estar junto a mí en todo momento demostrándome su
amor y compresión, y con un cariño muy especial a mi mami Guadalupe que sigue
protegiéndome desde el cielo.
A mi hermano David, quien siempre ha sabido apoyarme, guiarme, aconsejarme y brindarme
su apoyo y amor incondicional en todo momento.
Al amor de mi vida, José Luis, que con su entrega ha sido una persona incondicional en mi
vida, ha sido mi soporte, mi apoyo, mi luz, mi guía, mi todo para seguir adelante y no bajar los
brazos en los momentos difíciles por su innegable dedicación, amor y paciencia.
A mis perritos Maya y Polako, que mientras escribía esta tesis se pasaron horas tendidos a mis
pies dándome calor y compañía.
Al Ing. Rubén León, quien gracias a su apoyo y sabiduría transmitida me ayudó en el desarrollo
de un trabajo de calidad.
A la Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias Administrativas, por brindarme la
oportunidad de realizar mis estudios para obtener mi título profesional.
A todas las personas, que me han brindado su apoyo incondicional, y han estado conmigo
durante mi formación profesional.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, Guadalupe Alexandra Gabela Marcillo, en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis
realizada sobre “Diseño de un sistema de control interno administrativo y contable para el mejoramiento
de la microempresa ¨Centro Automotriz Pichincha¨ ubicada en la parroquia urbana de Sangolquí.”, por
la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente
académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes
de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, a los 17 días del mes de Diciembre de 2015
vi
APROBACIÓN DEL TUTOR
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por la Señorita
Guadalupe Alexandra Gabela Marcillo para optar por el título profesional cuyo tema es: “Diseño de un
sistema de control interno administrativo y contable para el mejoramiento de la microempresa ¨Centro
Automotriz Pichincha¨ ubicada en la parroquia urbana de Sangolquí.”, la misma que reúne los
requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
vii
CERTIFICADO
Sangolquí, 07 de enero del 2015
Av. General Enríquez y Cotopaxi
Autorización
Yo Segundo Nicolás Gabela Loachamín, Dueño del ̈ CENTRO AUTOMOTRIZ PICHINCHA¨ con
documento de identidad número: 170394175-5, autorizo a Guadalupe Alexandra Gabela Marcillo
con documento de identidad número: 171999552-2, a que realice la presente investigación para su tesis
y recoja todos los documentos que necesite de mi Microempresa.
Atentamente
NICOLÁS GABELA L.
Dueño ¨Centro Automotriz Pichincha¨
viii
CONTENIDO
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................. iv
APROBACIÓN DEL TUTOR ......................................................................................................... ivi
CERTIFICADO .............................................................................................................................. ivii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... xii
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. xiiv
ABSTRACT ..................................................................................................................................... xv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2
1. ASPECTOS GENERALES .................................................................................................... 2
1.1 Reseña Histórica del Sector Automotriz en el Ecuador ................................................. 2
1.2 Microempresa ¨Centro Automotriz Pichincha¨ .............................................................. 3
1.2.1 Antecedentes Históricos ............................................................................................. 3
1.2.2 Misión ........................................................................................................................ 5
1.2.3 Visión ......................................................................................................................... 6
1.2.4 Objetivos Institucionales ............................................................................................ 6
1.2.5 Políticas ...................................................................................................................... 8
1.2.6 Servicios que presta la Microempresa. ..................................................................... 12
1.3 Entes de Control ................................................................................................................. 13
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 17
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 17
2.1 SISTEMA CONTROL INTERNO .................................................................................... 17
2.1.1. Concepto ........................................................................................................................ 17
2.1.2. Alcance ........................................................................................................................... 18
2.1.3. Objetivos ........................................................................................................................ 19
2.1.4. Importancia..................................................................................................................... 20
ix
2.1.5. Características ................................................................................................................ 20
2.1.6. Componentes .................................................................................................................. 21
2.1.7. Elementos ....................................................................................................................... 28
2.1.8. Principios ........................................................................................................................ 30
2.1.9. Clasificación ................................................................................................................... 32
2.2. CONTROL INTERNO CONTABLE ............................................................................... 32
2.2.1. Objetivos ........................................................................................................................ 33
2.2.2 Actividades que se deben realizar en los Controles Contables ....................................... 33
2.2.3 Diferencias entre Control Interno Administrativo Y Contable. ...................................... 34
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 35
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ....................................................................................... 35
3.1 ANÁLISIS EXTERNO ...................................................................................................... 35
3.1.1 MACRO AMBIENTE ..................................................................................................... 35
3.1.1.1 Factor Económico ........................................................................................................ 36
3.1.1.2 Factor Político Legal .................................................................................................... 37
3.1.1.3 Factor Tecnológico ....................................................................................................... 38
3.1.1.4 Factor Social Y Cultural ............................................................................................... 39
3.1.2 MICRO AMBIENTE ...................................................................................................... 39
3.1.2.1 Clientes ......................................................................................................................... 39
3.1.2.2. Proveedores ................................................................................................................. 41
3.1.2.3. Competencia ................................................................................................................ 42
3.2. ANÁLISIS INTERNO ...................................................................................................... 43
3.2.1 Investigación de Campo .................................................................................................. 43
3.2.2 Matriz Axiológica ........................................................................................................... 49
3.2.3 ANÁLISIS FODA ........................................................................................................... 50
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 54
4. PROPUESTA DE DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL ÁREA
ADMINISTRATIVA Y CONTABLE ......................................................................................... 54
4.1.1 Propuesta de organigrama ........................................................................................ 55
x
4.1.2 Organigrama Estructural .......................................................................................... 55
4.1.3 Propuesta de un plan de cuentas ............................................................................... 58
4.1.4 Plan de Cuentas ........................................................................................................ 58
4.1.5 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES ...................................... 67
4.1.6 CONTABLES .......................................................................................................... 67
4.1.7 Procedimiento para el Manejo de Caja Chica .......................................................... 73
4.1.8 Procedimientos para el Manejo de Bancos ............................................................... 77
4.1.9 Procedimientos para el Manejo de Cuentas por Cobrar ........................................... 81
4.1.10 Procedimientos para el Manejo de Cuentas por Pagar ............................................. 85
4.1.11 Procedimientos para el Manejo de Ingresos ............................................................. 89
4.1.12 Procedimientos para el Manejo de Gastos ............................................................... 93
4.1.13 ADMINISTRATIVOS ............................................................................................. 97
4.1.14 Reclutamiento y Selección del Personal ................................................................ 102
4.1.15 Procedimiento de Contratación de Personal ........................................................... 106
4.1.16 Procedimiento de Capacitación de Personal .......................................................... 110
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 114
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 114
5.1 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 114
5.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................ 115
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 116
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1. Políticas del personal ......................................................................................................... 9
Tabla 1.2. Políticas del Personal de Apoyo ........................................................................................ 9
Tabla 1.3. Políticas del personal Administrativo ............................................................................. 10
Tabla 1.4. Políticas de Clientes ........................................................................................................ 10
Tabla 1.5. Políticas del Centro Automotriz Pichincha ..................................................................... 10
Tabla 1.6. Políticas de Proveedores ................................................................................................. 11
Tabla 1.7. Políticas de Medio Ambiente .......................................................................................... 11
Tabla 1.8. Políticas Generales .......................................................................................................... 11
Tabla 1.9. Microempresa Centro Automotriz Pichincha .................................................................. 12
Tabla 2.1 Control Interno administrativo y contable, diferencias .................................................... 34
Tabla 3.1 Clientes de la microempresa Centro Automotriz Pichincha ............................................ 40
Tabla 3.2 Proveedores de la microempresa Centro Automotriz Pichincha ...................................... 41
Tabla 3.3 Evaluación de capacidad del Departamento Administrativo ........................................... 43
Tabla 3.4 Evaluación de capacidad del Departamento Financiero ................................................... 45
Tabla 3.5 Evaluación de capacidad de la gerencia ........................................................................... 46
Tabla 3.6 Matriz Axiológica ............................................................................................................ 49
Tabla 3.7 Matriz FODA ................................................................................................................... 52
Tabla 4.1. Codificación de Cuentas ................................................................................................. 59
Tabla 4.2. Plan de Cuentas ............................................................................................................... 59
Tabla 4.3. Propuesta Instructivo Plan de Cuentas ............................................................................ 64
Tabla 4.4. Procedimientos Contables ............................................................................................... 64
Tabla 4.5. Procedimientos Caja Chica ............................................................................................. 75
Tabla 4.6. Procedimiento de Bancos ................................................................................................ 79
Tabla 4.7. Procedimiento de Cuentas por Cobrar. ........................................................................... 83
Tabla 4.8. Procedimiento Cuentas por Pagar ................................................................................... 87
Tabla 4.9. Procedimientos de Ingresos ............................................................................................. 91
Tabla 4.10. Procedimientos de Gastos ............................................................................................. 95
Tabla 4.11. Procedimientos Administrativos ................................................................................... 95
Tabla 4.12. Procedimientos de reclutamiento y selección de personal .......................................... 104
Tabla 4.13. Procedimientos de Contratación de Personal .............................................................. 108
Tabla 4.14. Procedimiento capacitación de personal ..................................................................... 112
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Ensamblaje de autos en épocas antiguas ........................................................................... 2
Figura 1.2. Parroquia Sangolquí ......................................................................................................... 4
Figura 1.3. Mecánica .......................................................................................................................... 4
Figura 1.4. Partes de un Vehículo, ................................................................................................... 13
Figura 1.5. Logo Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros ........................................... 13
Figura 1.6. Servicio de Rentas Internas ............................................................................................ 14
Figura 1.7. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social .................................................................... 15
Figura 1.8. Código de Trabajo ......................................................................................................... 15
Figura 1.9. Registro Mercantil ......................................................................................................... 16
Figura 2.1. Modelo Coso .................................................................................................................. 17
Figura 2.2 Alcance del control interno ............................................................................................. 18
Figura 2.3 Objetivos Control Interno ............................................................................................... 19
Figura 2.4 Características del Control Interno ................................................................................. 21
Figura 2.5. Elementos de Ambiente de control ................................................................................ 23
Figura 2.6 Riesgos ............................................................................................................................ 24
Figura 2.7 Componentes .................................................................................................................. 28
Figura 2.8 Elementos ....................................................................................................................... 30
Figura 2.9 Principios ........................................................................................................................ 31
Figura 2.10 Objetivos de control interno ......................................................................................... 33
Figura 3.1 Las principales magnitudes Macroeconómicas............................................................... 36
Figura 3.2 Factores políticos Legales ............................................................................................... 37
Figura 3.3 Factor Tecnológico. ........................................................................................................ 38
Figura 3.4. FODA ........................................................................................................................... 50
Figura 3.5. Análisis Interno .............................................................................................................. 51
Figura 3.6. Análisis Externo ............................................................................................................. 51
Figura 4.1 Sistema de Control Administrativo Contable ................................................................. 54
Figura 4.2 Organigrama empresarial ................................................................................................ 55
Figura 4.3. Capacitación de Información ......................................................................................... 56
Figura 4.4. Organigrama Estructural ................................................................................................ 57
Figura 4.5. Planificación del Plan de Cuentas .................................................................................. 57
Figura 4.6. Plan de Cuentas .............................................................................................................. 58
Figura 4.7. Finanzas ......................................................................................................................... 67
Figura 4.8. Cálculos Financieros ...................................................................................................... 84
Figura 4.9. Contabilidad ................................................................................................................... 69
Figura 4.10. Estudios de Ventas ....................................................................................................... 70
xiii
Figura 4.11. Ciclo de Compras......................................................................................................... 71
Figura 4.12. Servicio Técnico .......................................................................................................... 72
Figura 4.13. Caja Chica .................................................................................................................... 73
Figura 4.14. Reporte de Caja Chica ................................................................................................. 74
Figura 4.15. Procedimientos de Caja Chica ..................................................................................... 76
Figura 4.16. Banco ........................................................................................................................... 77
Figura 4.17. Estudios de Bancos ...................................................................................................... 78
Figura 4.18. Procedimiento para Bancos.......................................................................................... 80
Figura 4.19. Cuentas por Cobrar ...................................................................................................... 81
Figura 4.20. Estudios de Cuentas por Cobrar ................................................................................... 82
Figura 4.21. Procedimientos de Cuentas por Cobrar ........................................................................ 84
Figura 4.22. Análisis de Cuentas por Pagar ..................................................................................... 85
Figura 4.23. Cuentas por Pagar ........................................................................................................ 86
Figura 4.24. Procedimeintos de Cuentas por Pagar .......................................................................... 88
Figura 4.25. Manejo de Ingresos ...................................................................................................... 89
Figura 4.26. Ingresos Empresariales ................................................................................................ 90
Figura 4.27. Procedimientos de Ingresos ......................................................................................... 92
Figura 4.28. Gastos .......................................................................................................................... 93
Figura 4.29. Manejo de Gastos ......................................................................................................... 94
Figura 4.30. Procedimientos de Gastos ............................................................................................ 96
Figura 4.31. El Líder ........................................................................................................................ 97
Figura 4.32. Funciones Gerenciales ................................................................................................. 98
Figura 4.33. Talento Humano .......................................................................................................... 99
Figura 4.34. Actividades del Talento Humano............................................................................... 100
Figura 4.35. Asistentes Administrativos ........................................................................................ 101
Figura 4.36. Reclutamiento y Selección ......................................................................................... 102
Figura 4.37. Contratación de Personal ........................................................................................... 103
Figura 4.38. Procedimientos de Reclutamiento y Selección de Personal ....................................... 105
Figura 4.39. Contratación de Personal ........................................................................................... 106
Figura 4.40. Procedimientos de Contratación de Personal ............................................................. 109
Figura 4.41. Capacitación de Personal ........................................................................................... 110
Figura 4.42. Procedimientos Capacitación de Personal ................................................................. 113
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA
Diseño de un sistema de control interno administrativo y contable para el mejoramiento de la
microempresa ¨Centro Automotriz Pichincha¨ ubicada en la parroquia urbana de Sangolquí.
RESUMEN
El Centro Automotriz Pichincha es una microempresa que brinda servicios de reparación de
vehículos automotores (carburador, sistema eléctrico, suspensión, frenos, sistema de escape,
reparación de carrocerías, pintura, vulcanización, carga de baterías, etc.), además brinda servicios de
mantenimiento preventivos y servicios de asesoramiento-chequeo para la compra-venta de autos
usados.
La microempresa ha buscado trabajar de una buena manera para poder satisfacer a los clientes, pero
tiene ciertas deficiencias entre las que están la falta de un plan de cuentas bien estructurado de
acuerdo a las necesidades de su actividad económica, así como un instructivo que permita
desarrollarlo correctamente y tampoco cuenta con manuales de procedimientos, tanto para el área
contable como para el área administrativo, lo que provoca que las actividades que se desarrollan no
sean eficientes y brinden los resultados que se espera. Por lo que se propone el establecimiento de
procedimientos para las áreas antes mencionadas, lo que permitirá que el Centro Automotriz se
maneje bajo directrices que le permitirá ejecutar las actividades de una manera correcta y tener un
mejor control interno aprovechando al máximo los recursos.
PALABRAS CLAVES
CENTRO AUTOMOTRIZ
CONTROL INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO-INTERNO
DISEÑO DE SISTEMA
ÁREA ADMINISTRATIVA - CONTABLE
PROCEDIMIENTOS
xv
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
El Centro Automotriz Pichincha fue creado por el emprendimiento de una familia en la parroquia de
Sangolquí del cantón Rumiñahui, el 2 de enero de 1987. Fue creada con la finalidad de brindar
servicios de reparación de vehículos automotores, además brinda servicios de mantenimiento
preventivos y servicios de asesoramiento-chequeo para la compra-venta de autos usados.
La microempresa desde su fundación ha venido evolucionando y ha permanecido en el mercado hasta
la actualidad y debido a su competencia se ha visto en la necesidad de implementar procedimientos
administrativos y contables, ya que es importante que su equipo de trabajo cuente con una guía para
realizar las diferentes actividades que se les asigna, de la misma manera es fundamental definir
funciones y responsabilidades dependiendo las áreas de trabajo de la organización.
Los procedimientos administrativos y contables que se proponen ayudarán al gerente y a sus
trabajadores a manejar políticas y directrices que les permitirá realizar sus actividades de una mejor
manera, contribuyendo así a que la empresa tenga un mejor control y desempeño con la finalidad de
tomar mejores decisiones que ayuden a incrementar la rentabilidad y a optimizar recursos de la
microempresa.
En el primer capítulo se desarrollan los aspectos generales del Centro Automotriz Pichincha, como
la reseña histórica del sector automotriz que es importante detallarlo pues indica que tan favorable
es su aporte a la sociedad, además se describen los antecedentes de la microempresa, su
direccionamiento estratégico (misión, visión, objetivos, políticas) y los entes de control que regulan
su actividad económica.
En el segundo capítulo se detalla todo el marco teórico que sirve de apoyo para realizar la propuesta
del estudio, analizando así la definición, características, importancia, componentes, elementos,
principios y clasificación del control interno.
En el tercer capítulo se desarrolló el diagnostico situacional de la microempresa con la finalidad de
determinar un análisis interno y externo, identificando las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas, que pueden tener un efecto positivo o negativo para el desarrollo de las actividades de la
organización.
En el cuarto capítulo se ejecuta la propuesta de procedimientos administrativos y contables, los
mismos que contienen objetivos y políticas, actividades y responsables. Además se plantea un
organigrama estructural de acuerdo a la situación actual de la microempresa.
En el quinto capítulo se desarrollan las conclusiones y recomendaciones que se adquieren una vez
finalizada la investigación.
2
CAPÍTULO I
1. ASPECTOS GENERALES
1.1 Reseña Histórica del Sector Automotriz en el Ecuador
El sector automotriz ha tenido una gran evolución en el Ecuador, dando paso al crecimiento
económico y productivo del país, por lo que es importante describir la historia que ha tenido este
sector, a continuación se detalla la historia que ha tenido el sector automotriz.
La producción automotriz en el Ecuador empieza en la década de los años 50, cuando empresas del
sector metalmecánico y del sector textil comienzan la fabricación de carrocerías, asientos para buses y
algunas partes y piezas metálicas. En el Ecuador se han ensamblado vehículos por más de tres décadas.
En 1973 comienza la fabricación de vehículos, con un total de 144 de un solo modelo, el Andino,
ensamblado por AYMESA hasta el año 1980. La producción total de vehículos superó las 5.000
unidades durante la década de los años setenta. (Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana, 2013)
La producción de autos en el Ecuador empieza en épocas temparanas con el aparecimiento del sector
metalmecanico y textil ya que empieza el ensamble de vehiculos.
En el año 1988 con el Plan del Vehículo Popular la producción se incrementó en un 54,21%, pasando
de 7.864 vehículos producidos en 1987 a 12.127 vehículos en 1988. En 1992 se perfecciona la Zona de
Libre Comercio entre Colombia, Ecuador y Venezuela, se abren las importaciones de vehículos, y
Ecuador inicia las exportaciones. En el año 1993, se firma el primer Convenio de Complementación en
el Sector Automotor que fue modificado en el año 1999 para adecuarlo a los compromisos con la OMC.
(Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana, 2013)
Figura 1.1 Ensamblaje de autos en épocas antiguas
Por: (Wordpress.com, 2010)
3
El Convenio Automotor que se convirtió en política nacional para el sector, fue el motor para el
desarrollo de la industria de ensamblaje y producción de autopartes.
La industria automotriz ecuatoriana está constituida por tres ensambladoras de vehículos con las marcas
Chevrolet, Kia y Mazda que conforman la cadena productiva en la que participan al menos 14 ramas de
actividad económica, de acuerdo con la clasificación CIIU, entre las que se encuentran la
metalmecánica, petroquímica (plástico y caucho), textil, servicios y transferencia tecnológica.
La industria de ensamblaje ha posibilitado la producción local de componentes, partes, piezas e insumos
en general lo que significa el establecimiento de bases tecnológicas para la fabricación de muchos otros
productos conexos a los automotores y las maquinarias y herramientas necesarias para producirlos.
El grado de desarrollo tecnológico que la industria automotriz ecuatoriana ha alcanzado se ve reflejado
en la calidad de los automotores nacionales, que involucran las más altas normas de seguridad. La
presencia de importantes empresas multinacionales en el país, han liderado la transferencia y
asimilación de tecnologías en empresas autopartistas. (Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana,
2013)
La industria de automotores ha crecido en los últimos años debido a la creciente demanda de
consumidores, es así que cada vez existen más automóviles por satisfacer necesidad de movilización.
“El sector automotriz del Ecuador se concentra en la sierra centro norte del país; las cuales producen
automóviles, camionetas y todo terreno, los mismos que están clasificados como vehículos
destinados al transporte de personas y mercancías”. (Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana,
2013)
1.2 Microempresa ¨Centro Automotriz Pichincha¨
1.2.1 Antecedentes Históricos
La mencionada microempresa se encuentra en el mercado 28 años ubicada en el cantón Rumiñahui
de la provincia de Pichincha, específicamente entre las calles Av. General Enríquez 312 y Cotopaxi
considerado como un sector estratégico por la afluencia de vehículos que solicitan el servicio de
reparación.
La microempresa fue creada el 2 de Enero de 1987, por el emprendimiento de una familia, la misma
que ha venido evolucionando en sus procesos gracias a la adquisición de nuevos recursos materiales
y humanos, además de conseguir financiamiento necesario para la prestación del servicio
permaneciendo en el mercado hasta la actualidad por la calidad de trabajo que se realiza con la
aceptación de los clientes.
4
Figura 1.2. Parroquia Sangolquí
Por: (Anuncios Ecuador.net, 2010)
Fue creada con la finalidad de brindar servicios de reparación de vehículos automotores (carburador,
sistema eléctrico, suspensión, frenos, sistema de escape, reparación de carrocerías, pintura,
vulcanización, carga de baterías, etc.), además brinda servicios de mantenimiento preventivos y
servicios de asesoramiento-chequeo para la compra-venta de autos usados.
Figura 1.3. Mecánica
Por: (El tiempo, 2010)
5
“Es una microempresa que se dedica a dar servicio de reparación, mantenimiento, y
asesoramiento automotriz con buena calidad, basados en el criterio de eficiencia y eficacia
contando con personal capacitado y con alta tecnología para satisfacer las necesidades de los
clientes” (Centro Automotriz Pichincha, 2014)
1.2.2 Misión
La misión es el porqué de la creación de la empresa, es decir con qué objetivo fue creada y cuál es
su propósito en el mercado por lo cual debe ser difundida en todo la organización con el objetivo de
que el personal se sienta comprometido con la misma.
“La misión define principalmente, cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede
completar, haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad,
particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor”. (Espinoza, Roberto, 2012)
Para definir la misión de la empresa se puede responder a las siguientes preguntas:
a. ¿Cuál es la actividad económica?
b. ¿Quiénes son nuestro público objetivos?
c. ¿Cuál es la ventaja competitiva?
d. ¿Cuál es nuestro ámbito de acción?
MISIÓN – MICROEMPRESA ¨CENTRO DE AUTOMOTRIZ PICHINCHA¨
La microempresa al brindar eficacia y eficiencia a sus clientes en la prestación de sus servicios,
permitirá tener su reconocimiento, pues la microempresa está cumpliendo con las expectativas
deseadas. Además éstos le ayudaran a ganar posicionamiento en el mercado automotriz de la
parroquia de Sangolquí en donde se encuentra ubicada la microempresa.
6
1.2.3 Visión
La visión es lo que se quiere lograr en el futuro para lo cual se deben de establecer varias actividades
con la ayuda del talento humano de la empresa para lograrlo, es de esta forma que para formular la
visión se deben tener en cuenta a donde quiero llegar, cuál es el objetivo a alcanzar y hacia quien va
dirigido el mismo.
“Define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y
alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.” (Espinoza,
Roberto, 2012)
VISIÓN- MICROEMPRESA ¨CENTRO AUTOMOTRIZ PICHINCHA¨
“Ser la microempresa líder en el mercado automotriz a nivel nacional donde pueda desarrollarse y
llegar a cumplir metas, creando alianzas estratégicas para brindar un servicio de calidad.” (Centro
Automotriz Pichincha, 2014)
Es importante que la microempresa tenga una visualización hacia el futuro para que en el presente
su desempeño sea más rentable, con el fin de ir alcanzando las metas establecidas.
1.2.4 Objetivos Institucionales
Los objetivos son una guía o un alcance para lo cual se debe de ejecutar varios pasos o actividades
para conseguirlo, es por ello que deben de ser realizado de manera clara, concisa y reales para que
no haya espacio para malos entendidos.
“Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa pretende
alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso de los recursos
con los que dispone o planea disponer. Éstos son esenciales para el éxito de una empresa pues
éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para los miembros de
la misma.” (Crece Negocios, 2014)
7
Ventajas de implementar los objetivos en la empresa:
Guiar a la empresa hacia una misma línea
Establecen lineamientos para la formulación de estrategias, indispensables para la
consecución de objetivos
Guía para la asignación de recursos debido a que para lograr un objetivo debe estar
involucrada toda la organización sin excepción.
Sirven para establecer actividades y tareas que se deben de realizar para el cumplimiento de
objetivos.
Permite la evaluación de resultados ya que debe medir lo que se ha realizado y lo planificado.
Objetivo General:
Un objetivo es una meta o propósito que se desea cumplir con la utilización de varios recursos,
además se debe tomar en cuenta cual es nivel de complejidad para el cumplimiento.
La formulación del objetivo se lo realiza en la etapa de planificación, el cual según en el ambiente
en que se desarrollo puede ser flexible. Algunos ejemplos de formulación de objetivos pueden ser:
Incrementar utilidades, Posicionar a la empresa en el mercado, Ser una marca reconocida en el país,
entre otras.
“Brindar un servicio de alta calidad y personalizado a cada uno de los clientes, además de
implementar los equipos de tecnología de punta en el servicio automotriz, para tener un buen
posicionamiento en el mercado.” (Centro Automotriz Pichincha, 2014).
Objetivo Específico:
Los objetivos específicos son creados para poder cumplir el objetivo general, ya que estos son la
guía para lograrlos, es decir las actividades específicas que deben de realizarse para ir cumpliendo
en el camino diferentes objetivos hasta llegar al general.
“Capacitar al personal del área de servicio y cobranzas cada 6 meses en las instalaciones del centro
automotriz, por medio de la estructura de prestación de servicios generando valor agregado para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Facilitar servicios de alta calidad de manera constante, de todos los distintos servicios y procesos en el
centro automotriz, para cumplir con las expectativas de los clientes, alcanzando las estrategias siempre
en relación con los negocios.
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Asesor al cliente en el centro automotriz de manera constante sobre la forma de poder obtener el
máximo rendimiento en la oferta de nuestros servicios con el fin de rentabilizarlos al máximo.
Realizar una evaluación óptima de los procesos en el centro automotriz cada 3 meses para encontrar
nuevas oportunidades de negocios en el mercado automotriz.
Desarrollar un plan de sistemas de información cada 6 meses en el área de cobranzas en el centro
automotriz con la finalidad de tener la información de datos organizados y listos para su uso posterior.
Captar el 60% de la población urbana de la parroquia de Sangolquí en un lapso de 5 años con la
finalidad de liderar el mercado automotriz respetando el medio ambiente.
Analizar el nivel de competencias del personal en el centro automotriz cada 6 meses sobre la prestación
de servicios, con el fin de conocer y mejorar los aspectos que caracterizan la operación y servicio de
los mismos.” (Centro Automotriz Pichincha, 2014)
1.2.5 Políticas
Las políticas son una vía para que se cumplan las actividades dispuestas por la empresa, ya que son
vistas como una herramienta que permite cumplir los objetivos planteados.
“Las políticas son un recurso muy útil, ya que permiten comunicar de forma explícita, los principios
básicos de la compañía para la toma de decisiones. Esto debe ser coherente con los objetivos globales
de la empresa, es decir, las decisiones que se tomen deben ir orientadas a la consecución de las metas
propuestas, de lo contrario, se habrá perdido todo el esfuerzo.” (Empresamia, 2013)
“Es importante que las políticas empresariales afecten a toda la organización, ya que de ese modo se
creará una cadena de trabajo orientado a cumplir las políticas y a trabajar por el objetivo común de
la compañía.” (Empresamia, 2013)
Se debe tomar en cuenta que la creación y el cumplimiento de políticas afectan a toda la empresa por
el motivo de que son creadas para regular la realización de las actividades de las diferentes áreas de
la empresa.
Es bueno que las políticas hagan referencias a:
1. “Un gran objetivo (satisfacción del cliente, competitividad).
2. La vía o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad.
3. Los recursos necesarios (formación, participación, organización formal).
4. Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y satisfacción).”
(Empresamia, 2013)
9
Las políticas del centro automotriz fueron creadas para diferentes áreas: personal de apoyo, personal
administrativo, clientes, proveedores, medio ambiente y otras con el objetivo de que el personal las
conozca y desempeñe de manera óptima y eficiente las funciones a su cargo.
A continuación se muestran las principales políticas de Centro Automotriz Pichincha:
Tabla 1.1. Políticas del personal
Personal que dirige el Centro Automotriz.
Se realizarán reuniones en la mañana antes de iniciar la jornada laboral para ver el desarrollo de
los servicios que se brindan, y atender sugerencias o inquietudes presentadas.
El Gerente representará legalmente al centro automotriz.
Se motivará a los empleados mediante incentivos para que tengan un buen desempeño y una
buena actitud.
Se ayudará a los empleados que quieran mejorar sus conocimientos propios, para incrementar el
progreso del centro automotriz de manera que existan trabajadores especializados en ciertas
áreas.
Nota: Descripción de políticas para el personal que dirige el centro automotriz, adaptado de (Centro Automotriz
Pichincha, 2014)
Tabla 1.2. Políticas del Personal de Apoyo
Personal de Apoyo
Se capacitará y perfeccionará al personal de apoyo, en temas de competencias, capacidades
personales y profesionales que son requeridas para el cumplimiento de los objetivos.
Se motivará y orientará el actuar de las funciones del personal de apoyo, a una mejora continua
del rendimiento, mediante un proceso de evaluación de desempeño.
Mejorará permanentemente la calidad de vida laboral, desarrollando y facilitando acciones que
promuevan un clima y ambientes de trabajo armónicos.
Nota: Descripción de las políticas aplicadas al personal de apoyo del Centro Automotriz, adaptado de (Centro
Automotriz Pichincha, 2014)
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Tabla 1.3. Políticas del personal Administrativo
Personal Administrativo
Se emitirán facturas al momento que se termine de realizar el servicio requerido por parte del
cliente.
Las compras en el centro automotriz solo se realizaran si son necesarias.
Llevará los registros actualizados de los clientes y de los documentos del centro automotriz.
Nota: Descripción de las políticas aplicadas al personal administrativo de la microempresa, adaptado de (Centro
Automotriz Pichincha, 2014)
Tabla 1.4. Políticas de Clientes
Clientes
Se deberá establecer un control de calidad de atención al cliente que permita el logro de la
visión y la misión del centro automotriz.
Se vigilaran las quejas de los clientes para solucionarlas a fin de satisfacer las necesidades.
Se considerará el orden de llegada al centro automotriz para ser atendidos.
Nota: Descripción de las políticas aplicadas a clientes, (Centro Automotriz Pichincha, 2014)
Tabla 1.5. Políticas del Centro Automotriz Pichincha
Servicios que Ofrece el Centro Automotriz
El personal que realiza el servicio de mantenimiento, reparación y asesoramiento deberá estar
con el uniforme adecuado y autorizado para el desempeño de sus funciones.
Se proporcionarán oportuna y eficientemente, las actividades que se realizaran con cada cliente.
Se orientarán y apoyarán todas las actividades de asesoramiento.
Nota: Descripción de políticas al personal de mantenimiento, (Centro Automotriz Pichincha, 2014)
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Tabla 1.6. Políticas de Proveedores
Proveedores
Para los materiales e insumos que se necesiten comprar, se elegirán proveedores que tengan
productos de calidad a un mejor precio y que la entrega sea inmediata.
Se garantizará la transparencia y se fomentara la competitividad en el proceso de
abastecimiento, generando condiciones de competencia abierta y justa entre los proveedores.
Se formalizará acuerdos comerciales con proveedores de productos y servicios, velando por el
cumplimiento de las condiciones indicadas, resguardando los intereses de ambas partes.
Nota: Descripción de políticas a proveedores de la microempresa, (Centro Automotriz Pichincha, 2014)
Tabla 1.7. Políticas de Medio Ambiente
Medio Ambiente
Se utilizará maquinaria que no afecte el medio ambiente.
Se promoverán campañas de reciclaje con los empleados y los clientes.
Se integrará la gestión del ciclo de vida ambiental en las actividades que realiza el centro
automotriz.
Nota: Descripción de políticas referentes al medio ambiente, (Centro Automotriz Pichincha, 2014)
Tabla 1.8. Políticas Generales
Políticas Generales
La empresa cumplirá con lo acordado con los clientes.
Todos los empleados del centro automotriz deben tener un comportamiento ético.
El centro automotriz se compromete a lograr la mayor satisfacción del cliente.
Los datos de los clientes son uso exclusivo del centro automotriz.
Nota: Descripción de políticas generales de la microempresa, (Centro Automotriz Pichincha, 2014)
12
1.2.6 Servicios que presta la Microempresa.
La microempresa Centro Automotriz Pichincha, presta los servicios de reparación y mantenimiento
vehicular a toda la población de Sangolquí y sus alrededores, también se dedica a la prestación de
servicios en asesoramiento y chequeo en la compra /venta de autos usados.
A continuación se detallan los siguientes servicios que presta la organización:
Tabla 1.9. Microempresa Centro Automotriz Pichincha
Servicios de Mantenimiento Servicios de Reparación Servicios de Asesoramiento
ABC Completo del Automóvil Reparación Completa Del
Motor
Chequeo de la compresión del
auto (estado del motor)
Chequeo de Inyectores y
carburadores
Reparación del Cabezote
Chequeo del aceite
Cambio de Filtros Reparación de la Caja de
Cambios (Velocidad)
Chequeo de golpes en la
carrocería
Revisión y/o Cambio de
Pastillas de Frenos
Reparación: Cambio de
Discos de Cambios
(Velocidad)
Chequeo del chasis
Chequeo del Motor de
Arranque
Reparación: Cambio de
Embrague
Chequeo de neumáticos
Cambio de Aceite de Motor
y/o Caja de Cambios
Reparación del Árbol de
Transmisión
Chequeo del Labrado de
Ruedas
Reparación de la Transmisión
Delantera y/o Trasera
Limpieza o Cambio de Bujías Reparación Tanque de
Gasolina – Bomba De
Gasolina
Cambio de Refrigerante y de
Batería
Reparación Tubo de Escape
Chequeo de Radiador Y/O
Mangueras Internas del Motor
Reparación o Cambio de la
Suspensión
Balanceo de Llantas Reparación o Cambio de los
Discos de Ruedas
Revisión y/o Cambio De
Discos De Frenos (Zapatas)
Reparación: Cambios de la
Correrá de Distribución
Chequeo del Líquido Frenos Reparación o Cambio de Ejes
Nota: Descripción de los servicios que presta la microempresa, adaptado de (Centro Automotriz Pichincha, 2014)
13
Figura 1.4. Partes de un Vehículo,
Por: (Super Frenos, 2013)
1.3 Entes de Control
Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros
Es uno de los órganos de control más importante del país que tiene una relación directa con el
Registro de la Propiedad y Registro Mercantil debido a que estos controlan de diferente forma a las
sociedades, este organismo es el encargado de vigilar las actividades que realiza una empresa que ha
sido creada en el país.
“La Superintendencia de Compañías es el organismo técnico, con autonomía administrativa y
económica, que vigila y controla la organización, actividades, funcionamiento, disolución y
liquidación de las compañías y otras entidades en las circunstancias y condiciones establecidas por
la Ley” (Superintendencia de Compañias, Valores y Seguros, 2015)
Figura 1.5. Logo Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros
Por: (Superintendencia de Compañias, Valores y Seguros, 2015)
14
Esta institución controla a la microempresa, ya que vigila el funcionamiento económico que tiene
para ver que cumpla con los lineamientos de su ley, además la microempresa está en la obligación
de presentar sus estados financieros a la superintendencia de compañías en la fecha establecida por
la ley.
El Servicio de Rentas Internas (SRI)
“El Servicio de Rentas Internas nació el 2 de diciembre de 1997 basándose en los principios
de justicia y equidad, como respuesta a la alta evasión tributaria, alimentada por la ausencia
casi total de cultura tributaria. Desde su creación se ha destacado por ser una institución
independiente en la definición de políticas y estrategias de gestión que han permitido que se
maneje con equilibrio, transparencia y firmeza en la toma de decisiones, aplicando de manera
transparente tanto sus políticas como la legislación tributaria.” (Servicio de Rentas Internas, 2014)
El Servicio de Rentas Internas es un organismo de control para la microempresa ya que, este regula
la recaudación de los tributos en el país, por lo tanto la microempresa está en la obligación de cumplir
con las declaraciones y pagos de impuestos, en las fechas establecidas en el calendario tributario o
según el noveno número de su ruc
Figura 1.6. Servicio de Rentas Internas
Por: (Servicio de Rentas Internas, 2014)
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
Es una entidad del sector público que se encarga de controlar los aportes patronales y personales que
tienen que ver directamente con el funcionamiento de la empresa con el objetivo de satisfacer las
necesidades de salud de los trabajadores como uno de sus fines principales.
Es una entidad pública descentralizada, creada por la Constitución Política de la República, dotada de
autonomía normativa, técnica, administrativa, financiera y presupuestaria, con personería jurídica y
patrimonio propio, que tiene por objeto indelegable la prestación del Seguro General Obligatorio en
todo el territorio nacional. (Rosa Argudo, 2010)
15
Figura 1.7. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Por: (Brands of the world, 2010)
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es un ente de control para la microempresa, ya que éste
controla que el Centro Automotriz Pichincha cumpla con las obligaciones de afiliación a sus
trabajadores y con el pago de estas obligaciones en las fechas establecidas.
Código de trabajo
El código de trabajo fue creado para controlar las relaciones laborales, es decir entre el trabajador y
empleador.
El Código del trabajo, o Código laboral (cuyos ejemplares se venden en algunos quioscos), es
una ley especial, orgánica, que reglamenta –se supone de modo ordenado y coherente- lo
esencial de un área de relaciones sociales, en este caso, del trabajo (venta de la fuerza de
trabajo), subordinado y dependiente a un patrón, también llamado “por cuenta ajena”. Regula
relaciones sociales de esencial importancia; no olvidemos que la fuerza de trabajo es,
probablemente, el bien más valioso de un ser humano; debe interesar cómo el Estado
reglamenta su compraventa; compromete parte substancial de nuestra propia vida. (Hernandez,
2013)
“El código de trabajo del Ecuador es un documento creado por el H. Congreso Nacional de
conformidad con la Constitución Política de la República con la finalidad de mantener actualizada la
legislación laboral.” (Foros Ecuador, 2013)
Figura 1.8. Código de Trabajo
Por: (Jf Abogados, 2013)
16
La Microempresa Centro Automotriz Pichincha tiene la obligación de acatar los lineamientos que
establece el código de trabajo, con el fin de hacer valido los derechos y obligaciones de sus
trabajadores. Además es importante que el empleador conozca sus derechos y obligaciones.
Registro Mercantil Quito
Es importante que una empresa se encuentra en el Registro Mercantil por el motivo de con este
realiza acciones en defensa del acreedor como puede ser la compra-venta.
“El Registro Mercantil es la oficina en la que se realizan las inscripciones de documentos, actos o
contratos que disponen leyes como: la Ley de Registro, Ley de compañías, Código de Comercio, Código
Civil, entre otras. Su jurisdicción o alcance es cantonal y funciona en forma desconcentrada registral y
administrativamente.
El Registro Mercantil denominada inicialmente como “Oficina del Registro” se ha convertido en la
actualidad en una institución pública inmersa en un continuo proceso de mejora, por su importancia,
por la cantidad de documentación ingresada y principalmente por el servicio al pueblo ecuatoriano.”
(Registro Mercantil, 2014)
Figura 1.9. Registro Mercantil
Por: (Dirección Nacional de Registro de Datos Públicos, 2014)
La microempresa podrá acercarse al registro mercantil a solicitar cualquier documento que necesite
pues esta institución almacena y realiza inscripciones de actos, contratos y otros documentos.
17
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1 SISTEMA CONTROL INTERNO
2.1.1. Concepto
“El control interno se define ampliamente como un proceso realizado con el consejo de directores,
administradores y otro personal de una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable
mirando el cumplimiento de los objetivos”. (Mantilla S. , 2010)
El control interno es una herramienta fundamental para el desarrollo de las empresas, ya que en este
se establecer varios instrumentos y responsables para controlar las actividades con el fin cumplir con
los objetivos, eficiencia de la gestión, patrimonio razonable obteniendo información confiable para
la toma de decisiones.
El Control Interno es el conjunto de fundamentos, principios, acciones, instrumentos, sistemas, normas
y procedimientos creados por la entidad para asegurar la eficiencia de la gestión, el logro de los objetivos
y la protección del patrimonio con un grado razonable de seguridad. (Control Interno, 2011)
Se diseñó para apoyar a la dirección en un mejor control de su organización. Provee un estándar como
fundamento para evaluar el Control Interno e identificar las "mejores prácticas" aplicables. Se apoya en
las teorías de la auditoría, partiendo de las premisas establecidas en la Teoría General de Sistemas y en
la Teoría de la Contingencia y abandona los presupuestos establecidos por Taylor y Fayol. (Mantilla,
Montes, & Mejía, 2010)
Figura 2.1. Modelo Coso
Por: (Pérez, 2010)
18
El control interno es un proceso que está desarrollado por parte de la gerencia y demás personal de
la entidad para garantizar las gestiones que se van realizando y de esta manera lograr el cumplimiento
de los objetivos.
2.1.2. Alcance
El alcance del control interno es para todas las empresas, ya que es una herramienta que se puede
aplicar sin distinción de actividad económica por el motivo de que toda empresa establece
procedimientos para realizar las diferentes actividades.
Como ha podido observarse a través del estudio de los conceptos más generales de Control Interno
dados por diferentes autores que se han dedicado al estudio del tema y su marco conceptual; el Control
Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos
añadidos a los mismos que se caracteriza a través de los elementos comunes que se destacan
conceptualmente de la siguiente forma:
Figura 2.2 Alcance del control interno
En: (Calderín, 2010)
Los Controles Internos, son efectuadospor el consejo de la administración, ladirección y el resto del personal de unaentidad, con el objeto de proporcionaruna garantía razonable para el logro deobjetivos.
El Control Interno es un proceso, esdecir, un medio para alcanzar un fin y noun fin en sí mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actúanen todos los niveles; no se trata solamentede manuales de organización yprocedimientos, políticas, reglamentos eimpresos.
Sólo puede aportar un grado de seguridadrazonable y no la seguridad total para laconducción o consecución de losobjetivos.
Al hablarse del Control Interno como unproceso, se hace referencia a una cadenade acciones extendida a todas lasactividades, inherentes a la gestión eintegrados a los demás procesos básicosde la misma: planificación, ejecución ysupervisión.
19
Al realizar control interno en una empresa se puede determinar cuáles han sido los errores en cada
área y corregirlos de tal forma que puedan ser eliminados.
2.1.3. Objetivos
Los objetivos de control interno se pueden establecer a toda la organización o ciertas áreas de la
empresa. Además estos objetivos sirven de apoyo para la consecución de los objetivos
institucionales. Estos pueden ser:
El cumplimiento de los objetivos de la organización tanto como sea posible, es decir, todas
las actividades son enfocadas a alcanzar lo definido en los propósitos de la dirección.
El buen manejo del negocio por parte de la administración, verifica el cumplimiento de lo
establecido por la dirección para el desarrollo correcto de la organización.
La adhesión a las políticas de la empresa, todo control que se establece debe ser apegado
a sus normativas.
La salvaguarda de los activos de la organización, es proteger sus bienes ante riesgos o
peligros que los puedan afectar.
La preparación oportuna y ordenada de los Estados Financieros, esto ayuda en el control,
y medición cuantitativa del alcance de objetivos. (Nieto, 2012)
Figura 2.3 Objetivos Control Interno
En: (Nieto, 2012)
Buen manejo del negocio por
la administracion.
Cumplimiento de los
objetivos
OBJETIVOSAdhesión a las políticas de la
empresa
Salvaguarda de los activos
Preparación oportuna de los
Estados Financieros
20
2.1.4. Importancia
El control interno es de suma importancia para la empresa por lo que al aplicarlo se pueden
determinar posibles errores que podrán ser corregidos a tiempo y posteriormente se pueda tener
información real y confiable para la toma de decisiones.
La evaluación del control interno proporciona al auditor un marco de referencia útil para el buen
desarrollo de la auditoría. La implantación de un buen sistema de control interno, reduce en gran medida
los posibles riesgos que la entidad pueda tener, lo que hace que el auditor tenga más confianza y pueda
disminuir las pruebas en ciertas áreas, ya que el enfoque de la auditoría se basa en el riesgo, el análisis
exhaustivo de la entidad y su entorno, nos hace detectar las áreas más vulnerables, y poder realizar las
pruebas con más nivel de detalle. (Audalia, 2014)
La implementación del control interno en las empresas es de vital importancia porque nos ayudan a
disminuir en gran manera el nivel de riesgo que estas tengan, se deben de establecer controles
permanentes dando soluciones a los problemas que puedan presentarse de forma oportuna.
2.1.5. Características
Hablar de las características del control interno es hablar de un tema bastante extenso e importante
es por eso que existen varios criterios acerca de esto, por lo que a continuación se detallan algunas
de las más relevantes características descritos por ciertos autores.
Debe facilitar la consecución de objetivos en una o más de las áreas u operaciones en la empresa. Se
trata de un aporte trascendental: los controles internos no son elementos restrictivos sino que posibilitan
los procesos, permitiendo y promoviendo la consecución de los objetivos, porque se refiere a riesgos a
superar para alcanzar dichos objetivos. (Eumed.net, 2010)
Las principales características del control interno tienen que ver con examinar y supervisar que no
se cometan errores al momento de ejecutar una actividad dentro de un área:
El control interno debe de ser dispuesto por la máxima autoridad de la empresa, que puede
darse por petición de los jefes de cada área que conforman la empresa.
El realizar cualquier tipo de control debe tener un responsable que comunique y supervise la
ejecución del control.
Todas las actividades que se realicen en la empresa deben de ser ejecutadas de forma
transparente y oportuna.
21
Figura 2.4 Características del Control Interno
En: (Peña, 2010)
2.1.6. Componentes
Los componentes del control interno se encuentran directamente relacionados entre sí, los mimos
que servirán para obtener resultados pertinentes para la toma de decisiones.
“Este modelo incluye la identificación de riesgos internos y externos o los riesgos asociados al
cambio, en él la planificación es un elemento que es preciso desarrollar si se desea un control eficaz;
la supervisión es un elemento importante.” (Mantilla, Montes, & Mejía, 2010)
El Control Interno consta de cinco componentes interrelacionados, derivados de la manera como la
Administración realiza los negocios, y están integrados al proceso de Administración.
Aunque los componentes se aplican a todas las Entidades, las compañías pequeñas y medianas pueden
implementarlos de forma diferente que las grandes. Sus Controles pueden ser menos formales y menos
estructurados, no obstante lo cual una compañía pequeña pueda tener un Control Interno efectivo.
(Unicauca, 2011)
Es importe analizar los componentes que integran el control interno COSO, por lo tato a continuación
se detallara cada uno de estos.
1. Ambiente de Control.
En el ambiente de control se analiza la integridad, valores éticos del personal que trabaja en la
empresa debido a que estos son el corazón o motor de la institución, ya que estos son los que realizan
las actividades.
1 Es la maxima autoridad de la empresa
2. En la organizacion en que dirige el control
interno es responsable ante su superior
inmediato.
3.Es parte integrante de los sistemas contables
4. El que este encargado debera ser el
responsable de evaluar el control interno.
5. Todas las operaciones que se efectuen en la
empresa deberan realizarse de manera
veraz y oportuna.
22
Lo que se debe recalcar del ambiente de control es la influencia del comportamiento del talento
humano en la consecución de los objetivos de la empresa adquiriendo educación y disciplina al
momento de realizar el trabajo.
El ambiente de Control da el tono de una organización, influenciando la conciencia de sus empleados.
Es el fundamento de todos los demás componentes del Control Interno, proporcionando disciplina y
estructura.
Los factores del ambiente que influyen la integridad, los valores éticos y la competencia de la gente de
la Entidad; la filosofía y el estilo de operación de la Administración; la manera como la Administración
asigna y responsabiliza, y cómo organiza y desarrolla a su gente; y la atención y dirección proporcionada
por el Consejo de Directores. (Dirección Nacional de Innovación Académica, 2010)
El ambiente de control es la base de los demás componentes del control interno ya que en este se
encuentra el personal idóneo que labora en la empresa.
El componente ambiente de control cuenta con elementos que se aplican a toda la estructura de la
empresa y son:
Integridad y valores éticos.
Se deben establecer los valores éticos y deconducta que se esperan del recurso humano alservicio del Ente, durante el desempeño de susactividades propias. Los altos ejecutivos debencomunicar y fortalecer los valores éticos yconductuales con su ejemplo
Competencia.
Se refiere al conocimiento y habilidad que debeposeer toda persona que pertenezca a laorganización, para desempeñarsatisfactoriamente su actividad.
Competencia.
Se refiere al conocimiento y habilidad que debeposeer toda persona que pertenezca a laorganización, para desempeñarsatisfactoriamente su actividad.
23
Figura 2.5. Elementos de Ambiente de control
Por: (Unicauca, 2011)
2. Valoración de Riesgos.
“Consiste en la identificación de los factores que podrían hacer que la entidad cumpla sus objetivos
propuestos. Cuando se identifiquen los riesgos, éstos deben gestionarse, analizarse y controlarse.”
(Auditores, Contadores y Consultores Financieros, 2010)
En este componente del control interno se deben analizar los posibles riesgos que tenga la empresa
que estén obstaculizando el cumplimento de objetivos, los mimos que deben de ser manejados de
manera oportuna para contrarrestarlos.
Identificación y análisis de los riesgos
La empresa debe ser capaz de identificar los riegos a través de la herramienta de control interno
con el único objetivo de aminorar el impacto del riesgo que pueda existir.
Identificar y analizar los riesgos es fundamental para la organización con el fin de disminuir, evitar o
ver cómo enfrentar el impacto en la organización.
Algunos conceptos errados de los administradores es solucionar el problema cuando este suceda,
mientras tanto no afecta según su modelo administrativo. Sin embargo esta acción de no definir el
riesgo y realizar las debidas acciones solo en el momento puede ser muy perjudicial para la
Experiencia y dedicación de la AltaAdministración.
Es vital que quienes determinan los criterios decontrol posean gran experiencia, dedicación y secomprometan en la toma de las medidas adecuadaspara mantener el ambiente de control
Filosofía administrativa y estilo de operación.
tienen gran influencia la estructura organizativa,delegación de autoridad y responsabilidades ypolíticas y prácticas del recurso humano. Es vitalla determinación actividades para el cumplimientode la misión de la empresa, la delegaciónautoridad en la estructura jerárquica, ladeterminación de las responsabilidades a losfuncionarios
24
organización debido a que el impacto puede ser irreparable ocasionando la quiebra o dejar fuertes
pérdidas económicas o humanas. (Unicauca, 2011)
En una empresa es importante identificar, medir su riesgo y conocer cuál es la probabilidad de
ocurrencia, que para esto la mejor manera es cuantificarlos.
CLASES DE RIESGOS
Riesgo Alto.
Debe analizarse inmediatamente y es el primordial, en caso de ocurrencia el daño es directo con
afectaciones catastróficas para la empresa.
Riesgo Mediano.
Se debe mitigar después de un riesgo alto, el daño es moderado.
Riesgo Bajo.
Puede ser analizado siempre y cuando se hayan solucionado o evaluado el alto y mediano, el nivel
de impacto en la organización no es fuerte.
El riesgo bajo siempre va a existir en la empresa pero se debe tener la capacidad para controlarlo
periódicamente con el fin de que no se convierta en un riesgo medio o alto.
Figura 2.6 Riesgos
Por: (Unicauca, 2011)
RIESGO ALTO
RIESGO MEDIO
RIESGO BAJO
25
3. Actividades de Control.
Las actividades de control son las principales normativas que deben ser aplicadas en la empresa con
el fin de reducir riesgos o malos entendidos al momento de realizar las actividades como son las
políticas, reglamentos, etc.
Las actividades de Control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que las
directivas administrativas se lleven a cabo. Ayudan a asegurar que se tomen las acciones necesarias para
orientar los riesgos hacia la ejecución de los objetivos de la Entidad. Las actividades de Control se dan
a todo lo largo de la organización, en todos los niveles y en todas las funciones. Incluyendo un rango
de actividades diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones
de desempeño operacional, seguridad de activos y segregación de funciones. (Unicauca, 2011)
4. Información y Comunicación.
La información y comunicación se la realiza en todas las áreas de la empresa, debido a que todas las
actividades que se realizan en la empresa tienen un fin en específico que solo se podrá conocer por
medio de los resultados de la información.
“Se utilizan para identificar, procesar y comunicar la información al personal, de tal manera que le
permita a cada empleado conocer y asumir sus responsabilidades. La alta administración debe
transmitir mensajes claros acerca de las actividades de la entidad.” (Auditores, Contadores y
Consultores Financieros, 2010)
Debe identificarse, capturarse y comunicarse información pertinente en una forma y en un tiempo que
les permita a los empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas de información producen
reportes, contienen información operacional, financiera y relacionada con el cumplimiento, que hace
operar y Controlar el negocio. Tiene que ver no solamente con los datos generados internamente, sino
también con la información sobre eventos, actividades y condiciones externas necesarias para la toma
de decisiones, informe de los negocios y reportes externos. La comunicación efectiva también debe
darse en un sentido amplio, fluyendo hacia abajo, a lo largo y hacia arriba de la organización. (Unicauca,
2011).
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Información:
La información es indispensable en todas las áreas de la empresa, ya que con esta se podrán tomar
decisiones con el objetivo de aumentar la productividad, se debe tener en cuenta que la información
proporcionada tiene que ser real y concisa.
“La información tanto generada internamente como aquella que se refiere a eventos acontecidos en el
exterior, es también parte esencial de la toma de decisiones así como del seguimiento de las operaciones.
La información cumple distintos propósitos a diferentes niveles.” (Bonilla, 2010).
Calidad de la información
Todos los informes y reportes emitidos por cualquier área de la empresa deben ser confiables con
información real para poder realizar un adecuado control sobre la misma para lo cual se debe tratar
de conseguir información que cumpla con las siguientes características:
Estructura adecuada
La información reservada debe de comunicarse solo cuando sea requerido por las
autoridades competentes
Información correcta y adecuada
Accesible a usuarios
Comunicación
a) Comunicación Interna
La comunicación interna es aquella que se realiza entre las áreas que componen la empresa con el
fin de cumplir los objetivos que se desarrollaron en la planificación, es por ello que esta debe de ser
clara y oportuna de tal forma que al momento de tomar decisiones no existan malos entendidos.
Las actividades de cada individuo deben ser correctamente comunicadas, con el fin de hacer entender
sus responsabilidades a los integrantes de la organización dentro del control interno.
Los integrantes de la organización deben comprenderlos puntos importantes del sistema de control
interno y cuál es su rol y responsabilidad en el mismo, los empleados deben comprender a su vez la
relación que tiene su trabajo con el de los demás cuál es su responsabilidad, que es aceptado, y que no
lo es.
El proceso de comunicación de abajo hacia arriba debe darse ya que el personal operativo entiende
muchas circunstancias que tal vez el gerente o superior no, así a su vez ayuda a que mejore la toma de
decisiones y se siente participe de las mismas. (Mantilla S. , 2010)
27
b) Comunicación Externa
La comunicación externa sirve para que los organismos de control verifiquen como se encuentra la
situación de la empresa con el objetivo de que realice las actividades de manera lícita y sin perjuicio
alguno para la sociedad.
La recepción de información externa es vital para verificar el correcto
Funcionamiento del control interno, se debe establecer mecanismos adecuados para que información
emitida por clientes, proveedores, organismos de control y otros ayuden a la organización a encontrar
debilidades y por consiguiente a su mejoramiento, además de que la información por ejemplo emitida a
organismos de control sea legal y oportuna.
a) Medios de comunicación
Son los medios por los cuales se va a conocer la información, comúnmente en las empresas se utiliza
correos electrónicos o memos los cuales deben ser enviados de manera formal con todas las
especificaciones necesarias para recibir un buen mensaje.
La manera de comunicación usualmente debe ser establecida a través de manuales, memos, correos
electrónicos, se debe recordar que los sistemas de comunicación son inmediatos a través de los
correos, u otras fuentes de comunicación, también existe otros medios de comunicación como el
verbal para establecer puntos o criterios relevantes.
La comunicación también debe darse a través del ejemplo no puede existir incumplimiento de
procedimientos por parte de la dirección o administración y luego hablar de esto a los empleados
porque se crea una mala imagen y desconfianza se considera que las acciones valen más que mil
palabras. (Nieto, 2012)
5. Monitoreo.
En todo sistema de control interno se debe establecer monitoreo ya que se deben evaluar si están
cumpliendo los objetivos que se determinaron para cada área con la realización de las actividades.
El monitoreo en la empresa debe de ser constante debido a que todos los días las empresas realizan
actividades diferentes en donde pueden aparecer errores por varias consecuencias como falta de
conocimiento, entre otras.
Los sistemas de Control Interno deben monitorearse, proceso que valora la calidad del desempeño del
sistema en el tiempo. Es realizado por medio de actividades de monitoreo, evaluaciones separadas o
combinación de las dos. El monitoreo ocurre en el curso de las operaciones. Incluye actividades
regulares de Administración y supervisión y otras acciones personales realizadas en el cumplimiento de
sus obligaciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones separadas dependerá primeramente de
la valoración de riesgos y de la efectividad de los procedimientos de monitoreo Las deficiencias del
Control Interno deberán reportarse a lo largo de la organización, informando a la alta gerencia y al
Consejo solamente los asuntos serios. (Dirección Nacional de Innovación Académica, 2010)
28
Figura 2.7 Componentes
Por: (Unicauca, 2011)
2.1.7. Elementos
La herramienta de control interno debe cumplir con los siguientes requerimientos:
a) Plan de Organización.
El diseño de una estructura organizacional en la que se definen las actividades de la entidad en
concordancia con su visión y misión es relevante para el logro de sus objetivos. El establecer metas y
objetivos con la elaboración de planes operativos requeridos es un aporte importante para la ejecución
de los planes. (Gallegos, 2012)
En el plan de organización se establecen las actividades que van a realizarse posteriormente para el
cumplimiento de los objetivos planteados.
b) Sistema de autorización y procedimientos de registro.
Los recursos, obligaciones, ingreso y gastos deben contar con un control financiero y administrativo.
La toma de decisiones oportunas en los niveles de organización es responsabilidad de la alta dirección
y gerencia.
El establecimiento de políticas y procedimientos claros como guías para la ejecución de los procesos
deben estar contenidas en los manuales de funciones institucionales.
COMPONENTES DEL CONTROL
INTERNO
Ambiente de Control
Valoracion de Riesgo
Actividades de Control
Información y Comunicación
Monitoreo.
29
c) Adecuada estructura contable.
Para la generación de información financiera oportuna y confiable, es indispensable contar con una
adecuada estructura contable para que contribuya al control interno efectivo. (Gallegos, 2012)
Para que exista información confiable y real; debe existir una adecuada estructura contable que
beneficie al aplicar control interno debido a que existirán menos errores al momento de realizar los
registros contables.
d) Planes de capacitación.
Constituyen prácticas sanas para tomar medidas que propicien programas de inducción, capacitación, y
actualización tanto de directivos como del resto de personal de la entidad. Estas medidas facilitan la
ejecución de los planes institucionales. (Gallegos, 2012)
Los planes de capacitación son indispensables para que el talento humano se actualice en
conocimiento y ejecute de manera oportuna sus actividades.
e) Grado de idoneidad del personal.
La selección de personal hábil, capaz y con experiencia, contribuye a que las actividades institucionales
se desarrollen con eficiencia y eficacia, contando con elementos que permitan realizar un adecuado
control interno.
La administración del Talento Humano en base a un sistema de méritos y sanciones contribuye al logro,
mejoramiento y mantenimiento del grado de idoneidad del personal. (Gallegos, 2012)
La selección del personal debe de ser a través de perfiles realizados por la entidad para que no existan
problemas al momento de que ingrese a la empresa.
f) Auditoría interna efectiva.
En las instituciones que se justifique de acuerdo al marco legal correspondiente contará con la unidad
de auditoría interna la misma que actuará con criterio independiente, para brindar asesoramiento en el
ámbito de su competencia, sin intervenir en los procesos financieros y administrativos de aprobación o
autorización.
Es la unidad encargada de la evaluación del sistema de control interno de los procesos administrativos,
financieros, legales, operativos y de gestión de riesgos. (Gallegos, 2012)
Los elementos de control interno son parte fundamental en una empresa porque a través de ellos se
podrá obtener información detallada y confiable, la cual permitirá una adecuada toma de decisiones.
30
Figura 2.8 Elementos
En: (Gallegos, 2012)
2.1.8. Principios
Los principios del control interno deben de cumplirse, ya que de estos va a depender de alguna
manera a competir con las empresas que se encuentran en el mercado.
Las empresas deben implementar un sistema de control interno eficiente que les permita enfrentarse a
los rápidos cambios del mundo de hoy. Es responsabilidad de la administración y directivos desarrollar
un sistema que garantice el cumplimiento de los objetivos de la empresa y se convierta en una parte
esencial de la cultura organizacional. El Marco integrado de control interno propuesto por COSO provee
un enfoque integral y herramientas para la implementación de un sistema de control interno efectivo y
en pro de mejora continua. Un sistema de control interno efectivo reduce a un nivel aceptable el riesgo
de no alcanzar un objetivo de la entidad. (Auditool, 2013)
Igualdad
Las actividades de control interno deben aplicarse a todas las áreas de la empresa sin distinción de
grupos en especial.
Moralidad
Todas las actividades de la empresa deben de realizarse siguiendo los principios éticos y morales que
se establecieron en la sociedad.
ELEMENTOS
Plan de Organización
Sistema de autorización y
procedimientos de registro
Planes de capacitación
Grado de idoneidad del personal
Auditoría interna efectiva.-
31
Eficiencia
Tiene que ver netamente con la igualdad en la repartición de recursos para que exista equidad de
oportunidades y calidad para todas las áreas al momento de ejecutar sus actividades.
Economía
Controla que se asignen de manera adecuada los recursos económicos en función de las actividades
que realiza a cada área de la empresa y que objetivos deben de cumplir.
Celeridad
Tiene que ver netamente con la capacidad de responder ante las adversidades o amenazas que se
puedan presentar en el ámbito que se desarrolla.
Imparcialidad y publicidad
Debe existir claridad en la información, sin que exista malos entendidos que afecten al funcionar de
la empresa, es por ello que todos los miembros de la misma pueden estar prestos para cualquier
interrogante de los organismos de control.
Valoración de costos ambientales
Es la reducción de factores que perjudican al medio ambiente.
Figura 2.9 Principios
En: (Gallegos, 2012)
Igualdad
Moralidad
Eficiencia
Economía Celeridad
Imparcialidad y publicidad
32
2.1.9. Clasificación
El control interno se clasifica en contables y administrativos:
Control Interno Contable: Son las medidas que se relacionan directamente con la protección de los
recursos, tanto materiales como financieros, autorizan las operaciones y aseguran la exactitud de los
registros y la confiabilidad de la información contable, ejemplo: la normativa de efectuar un conteo
físico parcial mensual y sorpresivo de los bienes almacenados. (Serrana, 2011)
A través del cual se pueden dar la protección y resguardo de los recursos de la empresa como por
ejemplo los activos, es por ello que al momento de realizar un control interno contable se debe de
analizar desde la documentación fuente que origino la transacción contable hasta el registro ya que
de esta información van a depender los estados contables que sirven para la toma de decisiones.
Control Interno Administrativo: Son las medidas diseñadas para mejorar la eficiencia operacional y
que no tienen relación directa con la confiabilidad de los registros contables. Ejemplo de un control
administrativo, es el requisito de que los trabajadores deben ser instruidos en las normas de seguridad y
salud de su puesto de trabajo, o la definición de quienes pueden pasar a determinadas áreas de la
empresa. (Serrana, 2011)
El control administrativo trata de conocer cuáles son los riesgos que se tiene al momento de ejecutar
una actividad en las áreas de la empresa, ya que de este dependerá la organización de la misma.
2.2. CONTROL INTERNO CONTABLE
El control interno contable es un complemento del control interno administrativo en las empresas, ya
que en este se analiza todo lo que tiene que ver con las cuentas contables relevantes que se utilizan
en las organizaciones.
“Comprenden el plan de la organización y todos los métodos y procedimientos cuya misión es la
salvaguarda de los bienes activos y la fiabilidad de los registros contables.” (Lara, 2011)
33
2.2.1. Objetivos
Figura 2.10 Objetivos de control interno
En: (Mantilla S. , 2010, pág. 14)
2.2.2 Actividades que se deben realizar en los Controles Contables
o Revisiones de transacciones (asignación correcta descuentas, registros en él debe, en el haber).
o Realizar conciliaciones bancarias.
o Realizar arqueos de cajas.
o Corroborar procesos administrativos que afectan al área contable o financiera de la empresa.
o Verificar la legalidad de la documentación (proveedores, clientes, etc.).
o Cuidar que las obligaciones con las entidades de control sean realizadas a tiempo.
o Dar soporte a la administración y a la dirección a través de revisiones sorpresas a los diferentes
componentes de la compañía desde procesos en el sistema, hasta verificaciones físicas como en Activos
o Inventarios.
o Mantener la documentación relación en a retenciones, cheques, facturas, guías al día, no permitir
aceptación de notas de venta ilegales, etc. (Nieto, 2012)
Que todas las operaciones se registren: oportunamente, por elimporte correcto; en las cuentas apropiadas, y, en el periodocontable en que se llevan a cabo con el objetivo de permitir lapreparación de estados financieros y mantener el control contablede los activos.
Que las operaciones se realicen de acuerdo con autorizacionesgenerales y específicas de la administración.
Que todo lo contabilizado exista y que lo que exista estécontabilizado, investigando cualquier diferencia para adoptar laconsecuente y apropiada acción correctiva.
Que el acceso de los activos se permita sólo de acuerdo conautorización administrativa
34
Los controles se establecen principalmente para verificar que los recursos de la organización se estén
utilizando de manera adecuada en cada una de las áreas.
Todas las actividades que se realizan en el momento de los controles contables permiten a la empresa
tener resultados razonables acerca del manejo de los recursos para que de esta manera los estados
financiero que sean presentados sean veraces y confiables.
2.2.3 Diferencias entre Control Interno Administrativo Y Contable.
Tabla 2.1 Control Interno administrativo y contable, diferencias
Nota: Se muestran las diferencias entre el control interno para el área administrativa y contable. (Nieto, 2012)
Las diferencias entre el control interno administrativo y contable nos ayudan a conocer de mejor
manera cada uno de los aspectos en los cuales está enmarcada la empresa y sobres los cuales de ser
necesario deberán ser tratados.
35
CAPÍTULO III
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
3.1 ANÁLISIS EXTERNO
Es la identificación de los factores exteriores que se encuentran en el entorno de una empresa, los
cuales están más allá de su control pero que influyen de alguna manera en el desarrollo de la empresa
siendo amenazas o a su vez oportunidades.
3.1.1 MACRO AMBIENTE
Afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en uno o más de los
otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones. Está
compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa.
Estas fuerzas incluyen las demográficas, las económicas, las naturales, las tecnológicas, las políticas y
las culturales. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún
control. Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas
gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.;
fuerzas quede una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede
aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas. (Flores,
2015)
El microambiente está formado por fuerzas que están más allá de la voluntad o el control de los
directivos de una empresa, estas fuerzas pueden ser negativas o positivas representando así una
amenaza o una oportunidad.
La microempresa Centro Automotriz Pichincha tiene factores distintos que se encuentran localizadas
en su entorno y por lo tanto también tienen incidencias en sus actividades. Algunos de los factores
son:
Factor Económico.
Factor Político.
Factor Tecnológico.
Factor Social.
36
3.1.1.1 Factor Económico
Los cambios económicos pueden generar oportunidades o amenazas para los administradores; cuando
la economía pasa por un buen momento, las empresas aprovechan la creciente demanda de productos o
servicios para disponer de recursos que les permitan crecer o expandirse. De lo contrario cuando la
economía pasa por una crisis, caso de las recesiones, la demanda disminuye aumentando el desempleo
y disminuyendo las utilidades. (Gestiopolis, 2010)
El factor económico debe ser analizando ya que de este va a depender el poder adquisitivo que tengan
los clientes consumidores, además la producción del país y el nivel de exportaciones e importaciones
que se realicen.
Figura 3.1 Las principales magnitudes Macroeconómicas.
En: (Hidalgo, 2011)
El desempleo
El tipo de cambio
La renta nacional
La inflación
El tipo de interés
La balanza de pagos
La carga fiscal
PRINCIPALES MAGNITUDES MACROECONOMICAS
37
La microempresa Centro Automotriz Pichincha es una organización dedicada al mantenimiento
mecánico automotriz y de acuerdo a esta actividad, cuenta con una gran demanda de clientes que
necesitan este tipo de mantenimiento, logrando de esta manera que la microempresa vaya ganando
mayor crecimiento y reconocimiento en este mercado es por eso que se puede considerar al factor
económico como una oportunidad.
3.1.1.2 Factor Político Legal
Las empresas están cada vez más afectadas por los procesos políticos y legales de la sociedad. La
legislación tiene una gran influencia sobre el desarrollo de las actividades de marketing. Los factores
políticos y legales de mayor influencia sobre la actividad general y comercial de las empresas pueden
agruparse en las siguientes categorías:
o Las políticas monetarias y fiscales (tipo de interés o la legislación fiscal).
o La leyes sociales de carácter general (medio ambiente)
o Las leyes específicas que afectan a las actividades de Marketing (Ley de defensa de los consumidores).
o Normativas que regulan el suministro de información. (Hidalgo, 2011)
Figura 3.2 Factores políticos Legales
Por: (Usal Aula Virtual, 2012)
El factor Político Legal es importante ya que se convierte en una oportunidad para la microempresa
debido a que se rige a los reglamentos leyes y decretos, lo que le ayudará a ser reconocida dentro del
mercado y frente a sus clientes con una empresa legalmente constituida y por tanto responsable.
38
La microempresa Centro Automotriz Pichincha está sustentada bajo los parámetros legales por
ejemplo:
Ley de Régimen Tributario
Código de trabajo
Ley Orgánica de Transporte Terrestre, Transito y seguridad vial
Reglamento General para la aplicación de la Ley Orgánica de Transporte Terrestre, Transito
y seguridad vial
3.1.1.3 Factor Tecnológico
La empresa tiene que estar siempre a la vanguardia con los productos y servicios para ofrecerles
a sus clientes, no permitiendo que la competencia tome la delantera en el mercado y establecerse
como una empresa sólida que siempre se está renovando. (Electronicenter, 2010)
Figura 3.3 Factor Tecnológico.
Por: (Usal Aula Virtual, 2012)
El Factor tecnológico para la microempresa Centro Automotriz Pichincha es una oportunidad porque
se dedicada al mantenimiento mecánico automotriz y por ende cuenta con tecnología avanzada
logrando la satisfacción de sus clientes al proporcionar un servicio de excelente calidad.
39
3.1.1.4 Factor Social Y Cultural
Son la forma en que las costumbres y valores cambiantes afectan a una industria. También tiene tanto
sus oportunidades como amenazas. Representa una oportunidad cuando hay una tendencia, por ejemplo,
de salud. Las compañías aprovechan esa tendencia para destacar, dar a conocer sus productos, expandir
su negocio, etc. Pero representa una amenaza para otras industrias, por ejemplo, la tabacalera. Debido
a que se promueve la salud, puede suceder que los consumidores empiecen a preocuparse por su salud
y dejen de comprar. (Thinkandstart, 2012)
El factor social es muy importante para la microempresa al ser una oportunidad ya que la
organización está basada en valores y es un provecho para la sociedad.
3.1.2 MICRO AMBIENTE
Afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede influir
en ellos. Son fuerzas que una empresa puede intentar controlar y mediante las cuales se pretende lograr
el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, intermediarios, clientes y
públicos. A partir del análisis del Micro-ambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa.
(Rosales, 2011)
Dentro del microambiente están:
Clientes
Proveedores
Competencia
3.1.2.1 Clientes
Un cliente puede ser un individuo o una familia, una organización que compra un producto para su uso
en la producción de otros productos o una organización que compra un producto para su reventa en un
beneficio. Este factor de un cliente de un microambiente de mercadotecnia puede ser dividido en clientes
empresariales e institucionales y clientes estatales, municipales y las municipalidades. Los especialistas
en mercadotecnia, desarrollan y mercadean mensajes para apelar a las necesidades individuales de los
clientes de una empresa. (La voz, 2015)
Los clientes son el motor de la microempresa, ya que de estos va a depender que la misma se
posicione en el mercado. A continuación se muestran los clientes más frecuentes de la empresa.
40
Tabla 3.1 Clientes de la microempresa Centro Automotriz Pichincha
Clientes del ¨Centro Automotriz Pichincha¨
MICROEMPRESAS PERSONAS NATURALES
1. Microempresa dedica a la venta
de material de construcción
inmobiliaria
Clientes que poseen vehículos para
ciudad:
Código: 0001-0028
2. Empresa dedicada a la venta de
material de construcción petrolera
Clientes que poseen vehículos de tipo
camioneta:
Código: 0029-0035
3. Microempresa dedicada a la
comercialización de flores
Clientes que poseen vehículos de tipo
furgoneta:
Código:0036-0040
4. Microempresa dedicada a la
comercialización de equipo
electrónico
Clientes que poseen vehículos 4x4:
Código: 0041-0050
Nota: Muestra de los clientes de la empresa Centro Automotriz Pichincha (Gabela, 2013)
El Factor Clientes para la microempresa es considerado como una oportunidad ya que a través de
ellos la organización va creciendo de mejor manera y es más reconocida en el mercado de servicio
automotriz.
41
3.1.2.2. Proveedores
“Un PROVEEDOR es cualquier persona, física o jurídica, que suministra a la empresa bienes o
servicios directamente relacionados con su actividad normal. Por ejemplo: materias primas, materias
auxiliares, combustibles, suministros, etc.” (Dochado, 2010)
Los proveedores son los que proporcionan a la empresa ya sean bienes o servicios para que pueda
desarrollar sus actividades normales.
A continuación se presenta un detalle de los proveedores de la microempresa Centro Automotriz
Pichincha.
Tabla 3.2 Proveedores de la microempresa Centro Automotriz Pichincha
Suministros – Repuestos Para Automóviles: Servicios Eléctricos:
1. Microempresa de venta de piezas para
reparación automotriz
1.Microempresa dedicada a la reparación de
componentes eléctricos del automóvil
2. Microempresa de comercialización de
insumos para mecánica
2.Microempresa dedicada a la reparación de
faros de automóviles
3. Microempresa de venta de líquidos y
refrigerantes automotrices
Servicios de Rectificación:
4. Microempresa dedicada a la venta de
partes y componentes para autos
1.Microempresa dedicada a la rectificación de
motores de vehículos para ciudad
5. Microempresa dedicada a la
comercialización de accesorios para
autos
2. Microempresa dedicada a la rectificación de
cabezotes de vehículos de ciudad
6. Concesionarios de automóviles Servicio de Tubo de Escape:
1.Microempresa dedicada a la soldadura de
piezas automotrices
2. Microempresa dedicada a la rectificación de
tubos de escape
Nota: Muestran los proveedores de la microempresa Centro Automotriz Pichincha (Gabela, 2013)
Los proveedores son una oportunidad para el ̈ Centro Automotriz Pichincha¨ ya que al ser cumplidos
con los servicios y brindar productos de calidad la microempresa puede mejorar aún más su actividad
de servicio automotriz.
42
3.1.2.3. Competencia
La competencia se determina mediante la propiedad de un conjunto de actividades de una organización
que puede contribuir a mejorar su desempeño y crear más valor para la empresa.
Es el verdadero motor de un gran número de actividades, es la que impulsa y moviliza los recursos
productivos a lograr las metas y objetivos propuestos.
También se asocia con frecuencia a la idea de rivalidad u oposición entre dos o más sujetos para el logro
de un objetivo.
La competencia es la contienda o rivalidad entre dos o más personas donde cada una de ellas pone en
juego su actitud y competencia técnica para poder demostrar que uno es más competente que otro
cuando aspiran la misma cosa. (Cuevas, 2015)
La competencia se podría definir como una amenaza para la microempresa Centro Automotriz
Pichincha ya que el hecho de que otras empresas oferten el mismo servicio disminuye la posibilidad
de que exista mayor demanda con la cual la empresa se desempañaría cada vez mejor.
COMPETIDORES PRINCIPALES
“Taller mecánico ALDAZ
Mecánica AZA S.A
Automóvil FREIRE
SECUNDARIOS
DIAZ Servicio-Automotriz
La casa de la Llanta-Mecánica
Automotriz del Valle
Mecánica SUAREZ” (Gabela, 2013)
43
3.2. ANÁLISIS INTERNO
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para nuestra empresa,
como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing, producción, organización, etc. En
definitiva se trata de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de análisis dafo trata de identificar
los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa. (Espinoza, 2013)
El análisis Interno permite conocer la áreas en donde la empresa es vulnerable y en aquellas áreas de
las cuales se benefician.
3.2.1 Investigación de Campo
Con la finalidad de efectuar el análisis interno se utilizó el cuestionario de Control Interno.
Tabla 3.3 Evaluación de capacidad del Departamento Administrativo
Nº PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN
SI NO
1 ¿Existe una estructura funcional y posicional
correctamente definida?
x 3
2 ¿Existen actividades y operaciones debidamente
planificadas?
x 5
3 ¿El direccionamiento estratégico con el que cuenta
la microempresa es el adecuado?
x 6
4 ¿Los objetivos institucionales están frecuentemente
controlados?
x 6
5 ¿Las actividades de la microempresa están basadas
en el organigrama estructural?
x 3
6 ¿La organización controla las actividades que
desempeña el personal?
x 6
7 ¿Los inconvenientes que se suscitan en la
organización son comunicados en el momento
oportuno?
x 0
8 ¿La comunicación entre los directivos y los
empleados es reciproca?
x 0
9 ¿Los encargados de cada uno de los departamentos
toman decisiones acertadas en el momento correcto?
x 2
44
10 ¿Los recursos de la organización son debidamente
manejados al momento de alcanzar los objetivos
institucionales?
x 6
11 ¿El trabajo de los empleados es evaluado
constantemente?
x 7
12 ¿El liderazgo de la microempresa influye de manera
eficiente en el logro de los objetivos?
x 0
13 ¿La estructura organizacional esta medida a través
de los resultados?
x 3
14 ¿El departamento Administrativo cuenta con un
manual de procedimientos?
x 0
15 ¿El encargado del departamento está apto para
resolver cualquier tipo de inconvenientes?
x
5
16 ¿El departamento administrativo cumple con sus
actividades de manera asertiva?
x 6
TOTALES 55
Nota: Muestra el cuestionario de control interno.
Medición del Riesgo de Control.- El riesgo se lo puede determinar mediante la siguiente
formula:
Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido
Riesgo de Control = 100% - 55%
Riesgo de Control = 45%
Existe un 45% sobre el riesgo de control por lo cual es necesario mejorar los procedimientos
administrativos y los controles.
45
Tabla 3.4 Evaluación de capacidad del Departamento Financiero
Nº PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN
SI NO
1 ¿La microempresa cuenta con presupuestos de
gastos e ingresos?
x 6
2 ¿Se hace un análisis de las diferentes cuentas que
representan mayor materialidad para la
microempresa?
x 0
3 ¿El sistema contable es manejado
adecuadamente?
x 6
4 ¿La información financiera es presentada de
forma correcta y oportuna?
x 5
5 ¿La microempresa cuenta con suficiente liquidez
y solvencia?
x 4
6 ¿La microempresa ha tenido índices de
rentabilidad considerables en los últimos
periodos?
x 4
7 ¿Los índices financieros son utilizados como
técnicas de análisis de la situación financiera de la
microempresa?
x 4
8 ¿Se realizan Flujos de caja? x 0
9 ¿Las actividades del departamento financiero
están basadas en un manual de funciones?
x 4
10 ¿Los reportes financieros son presentados de
acuerdo al marco legal de los diferentes entes de
control?
x 4
11 ¿De existir futuros inconvenientes la
microempresa cuenta con las provisiones
respectivas?
x 3
12 ¿Los procesos del departamento están sustentados
en un manual?
x 0
13 ¿La microempresa cumple con sus obligaciones
Patronales?
x 5
14 ¿Se aplican las políticas contables establecida en
la microempresa?
x 5
46
15 ¿Existe un control eficiente sobre la cartera de la
microempresa?
x 5
16 ¿En la microempresa se han realizado Auditorías
Externas?
x 3
TOTALES 58
Nota: Muestra el cuestionario control Interno.
Medición del Riesgo de Control.- El riesgo se lo puede determinar mediante la siguiente
formula:
Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido
Riesgo de Control = 100% - 58%
Riesgo de Control = 42%
Existe un 42% sobre el riesgo de control por lo cual es necesario mejorar tanto los procedimientos
contables como la aplicación de los índices financieros.
Tabla 3.5 Evaluación de capacidad de la gerencia
Nº PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN
SI NO
1 ¿Los Directivos de la microempresa realizan
reuniones de planificación con sus empleados?
x 6
2 ¿Las opiniones de los empleados son
consideradas como un aporte para el desarrollo de
la microempresa?
x 6
3 ¿La gerencia controla y analiza el trabajo de
marketing?
x 6
4 ¿Tiene relaciones directas con sus clientes? x 5
5 ¿La organización tiene conocimiento claro acerca
de la misión y visión de la microempresa?
x 5
6 ¿La organización tiene conocimiento de los
objetivos de la microempresa?
x 6
7 ¿Realiza supervisiones en las diferentes áreas? x 6
8 ¿Se han logrado alcanzar los objetivos
planteados?
x 5
47
9 ¿Coordina las diferentes actividades con cada uno
de los encargados de las áreas?
x 5
10 ¿Existe el interés de difundir valores éticos y
morales en el personal?
x 5
11 ¿La gerencia concede incentivos a los empleados
más destacados?
x 7
12 ¿Ha tenido interés por difundir información
acerca del control interno en la microempresa?
x 6
13 ¿Considera que las decisiones tomadas son las
adecuadas?
x 7
14 ¿Tiene la experiencia suficiente para controlar
cada una de las áreas de la microempresa?
x 6
15 ¿Realiza un análisis sobre los resultados de la
gestión de la gerencia?
x 6
16 ¿Existe un compromiso total con la
microempresa?
x 7
TOTALES 94
Nota: Muestra el cuestionario aplicado a la gerencia.
Medición del Riesgo de Control: El riesgo de control se lo determina mediante la siguiente formula.
Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido
Riesgo de Control = 100% - 94%
Riesgo de Control = 6%
Existe un riesgo de control del 6%, lo que indica que la gestión de la gerencia es excelente.
48
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
La microempresa si tiene un organigrama: estructural, funcional y posicional, por lo tanto es
una fortaleza.
La microempresa planifica, todas las actividades y operaciones a efectuar, por lo tanto es
una fortaleza.
En la microempresa cuentan con direccionamiento estratégico, por lo tanto se considera una
fortaleza.
En la microempresa controlan todas las funciones realizadas por los funcionarios de la
organización, por lo tanto es una fortaleza.
En la microempresa no existe una adecuada comunicación entre los patronos y empleados
por lo que muestra una debilidad.
En la microempresa no cuentan con manual de procedimientos para el departamento
administrativo, por lo tanto se considera una debilidad.
La microempresa si supervisa que el área administrativa cumplan las actividades de manera
adecuada, por tanto esto es una fortaleza.
En la microempresa revisan las actividades de los empleados, por tanto se considera una
fortaleza.
CAPACIDAD FINANCIERA
La microempresa elabora presupuestos de ingresos, costos y gastos, por tanto esto es una
fortaleza.
No se efectúa un control de las cuentas que representan materialidad en la microempresa,
por lo que se considera una debilidad.
En la microempresa toda la información contable es manejable de manera adecuada, por lo
tanto se considera una fortaleza.
La microempresa realiza índices financieros para evaluar su posición financiera y esto es una
fortaleza.
En la microempresa no tienen un manual de procedimientos financieros para cada proceso,
por lo que se considera como una debilidad.
En la microempresa no realizan flujo de caja para determinar el efectivo existente, por lo
tanto esto es una debilidad.
La contabilidad de la microempresa se elabora en base a las normas aplicadas por los
organismos de Control, por lo tanto se considera una fortaleza.
La microempresa tiene políticas contables, por lo tanto se considera una fortaleza.
49
En la microempresa la administración de la cartera de clientes es adecuada, por lo tanto se
considera una fortaleza.
La microempresa cuenta con las provisiones necesarias por lo que se considera esto como
una fortaleza.
CAPACIDAD DE LA GERENCIA
La microempresa tiene reuniones las cuales son planificadas juntamente con los empleados
lo cual es una fortaleza.
La microempresa cumple con sus obligaciones patronales lo cual es una fortaleza.
El gerente tiene relación directa con sus clientes lo cual es considerada como una fortaleza.
3.2.2 Matriz Axiológica
En la matriz axiológica se establecen los valores y principios de la empresa, además de los
involucrados en cumplir y aplicar los mismos como se determina en la siguiente matriz:
Tabla 3.6 Matriz Axiológica
Grupos de interés
Valores y Principios
Autoridades Personal Clientes Empresas Proveedores Sociedad
Responsabilidad X X X X
Integridad X X X X X
Prudencia X X X X X X
Perseverancia X X X X
Respeto X X X X X X
Honestidad X X X X X X
Liderazgo X X X
Compromiso X X X X X X
Ética X X X X X X
50
Iniciativa X X X X X X
Innovación X X
Flexibilidad X X X X X X
Nota: Muestra la matriz Axiológica de la empresa
Como se muestra en la matriz existen varios grupos de interés que están involucrados en el ámbito
que se desarrolla la microempresa, los mismos que facilitan cumplir y respetar los diferentes
principios y valores que fueron expuestos por la microempresa.
3.2.3 ANÁLISIS FODA
En la matriz FODA se establecen las principales oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas
que se derivan del análisis externo e interno de la empresa.
“Es una herramienta que facilita el análisis del ambiente de la organización, en donde se detectan
debilidades de la empresa que son funciones, actividades y procesos mal diseñados, las fortalezas que
se identifican son procesos y actividades bien diseñadas y ejecutadas. Además se detectan amenazas y
oportunidades que afectan o benefician a la empresa.” (Escalante, 2010)
También se lo puede llamar:
Figura 3.4. FODA
En: (Escalante, 2010)
51
A continuación se describen cada uno de los componentes del FODA
Figura 3.5. Análisis Interno
En: (Escalante, 2010)
Figura 3.6. Análisis Externo
En: (Escalante, 2010)
FORTALEZAS
Puntos a favor con los que cuentala empresa o institucion en cuatroprincipales categorias: potencialhumano, capacidad de proceso,productos y servicios, recursosfinancieros.
Tiene cinco importantes grupos:recurso humano, recursosfinancieros, recursos tecnicos,medio ambienre, recursosmateriales
DEBILIDADES
Es la falta de recursos, ineficienciaeineficacia de las actividadesdesarrolladasdentro de laorganización.
Son limitaciones relacionadas conel potencial humano, la capacidaddel proceso o finanzas. Se puedereforzar o tomar estrategias quepermitan mejorar la situacionactual de una organizaición
OPORTUNIDADES
son eventos o circunstancias que se esperaqiue ocurran o puedan inducirse a queocurran en el ambiente exterior y quepodrian tener un impacto, positivo en elfuturo de la empresa.
esto tiende aparecer en: mercados, clientes,industria gobierno competencia,proveedores, sociedad y tecnologia
AMENAZAS
Son eventos o circunstsncias que puedenocurrir en el ambiente exterior y quepuedieran tener cierto impacto negativo enel futuro de las empresas,
aparecen en las mismas categorias que lasoportunidades.
muchas amenazas llegan a tornarse enoportunidades o minimizarse con unaplanificacion cuidadosa
52
Tabla 3.7 Matriz FODA
Nota: Descripción de cada factor interno o externo.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. La microempresa cuenta con
organigramas.
2. Se planifican las actividades en la
microempresa.
3. La microempresa tiene un
direccionamiento estratégico adecuado.
4. Todos los empleados de la microempresa
están siendo controlados en cuanto a las
actividades que desempeñan.
5. Cada una de las áreas son supervisadas.
6. La microempresa realiza sus prepuestos
oportunamente.
7. La información contable es manejada de
forma correcta.
8. Se evalúa la situación financiera de la
microempresa gracias a la aplicación de
los índices financieros.
9. La contabilidad está desarrollada de
acuerdo al marco legal.
10. Las políticas contables de la microempresa
son aplicadas.
11. La rentabilidad de la microempresa es
considerable en los últimos periodos.
12. Hay un control en la cartera de los clientes
de la microempresa.
13. La gerencia concede incentivos a los
empleados más destacados.
1. La microempresa se dedica a la prestación
de servicio automotriz por lo cual tiene una
demanda considerable en el mercado.
2. Las operaciones de la microempresa están
basadas en las correspondientes leyes y
reglamentos.
3. Al contar con una tecnología adecuada la
microempresa se desarrolla de mejor
manera.
4. La microempresa tiene una cantidad
considerable de clientes, los cuales hacen
que la organización sea reconocida.
5. Los proveedores con los que cuentan la
microempresa son un gran apoyo ya que se
obtiene productos de la mejor calidad.
53
14. Los Directivos de la microempresa
realizan reuniones de planificación con sus
empleados.
15. Existe un compromiso total por parte de la
gerencia hacia la microempresa.
16. Se realizan análisis sobre los resultados de
la gestión de la gerencia
DEBILIDADES AMENAZAS
1. De acuerdo a las actividades de la
microempresa los organigramas no son los
indicados
2. La comunicación de la organización es
escasa.
3. El departamento administrativo carece de
manuales de procedimiento.
4. No hay control o análisis de las diferentes
cuentas que representan materialidad.
5. La microempresa no cuenta con manuales
financieros.
6. No se efectúan Flujos de caja por lo tanto
no se puede identificar la cantidad de
efectivo con la que cuenta la
microempresa.
Por la gran cantidad de demanda de este
sector existen varios competidores.
54
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA Y CONTABLE
Es importante que el Centro Automotriz Pichincha cuente con un diseño de sistema de control
interno en el área Administrativa y contable, ya que mejorará la gestión de sus actividades.
Por lo tanto al contar con procedimientos en estas áreas, la microempresa podrá incrementar su
rentabilidad pues está mejorando la gestión y desempeño de sus empleados en cada una de las
actividades que tienen a cargo, además estos procedimientos servirán de guía para los empleados
pues les ayudará a disminuir errores y facilitará su trabajo.
Además es importante que la microempresa actualice su estructura orgánica de acuerdo a la situación
actual en la que se encuentre, de esta manera se podrá diseñar y ejecutar un control interno que
procure cubrir las necesidades de la microempresa. También se podrá plantear funciones y
responsabilidades a cada área de la microempresa con la finalidad de contribuir al logro de los
objetivos institucionales.
Figura 4.1 Sistema de Control Administrativo Contable
Por: (Aslanorteasesores, 2010)
55
4.1.1 Propuesta de organigrama
4.1.2 Organigrama Estructural
“Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u
organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles
jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.” (Thompson, 2010)
Figura 4.2 Organigrama empresarial
En: (Dreamstime, 2010)
“También son llamados diagrama de estructura, cartas o gráficas de organización y representa la
estructura formal de autoridad y de la división especializada del trabajo, por niveles jerárquicos de
toda o una parte (áreas o unidades administrativas) de la organización.” (Ministerio de planificación
nacional y política económica, 2010)
56
Para la elaboración de un organigrama se debe tomar en consideración la siguiente información:
Figura 4.3. Captación de Información
En: (Franklin, 2010)
Cada uno de los anteriores puntos deben ser tomados en consideración para la elaboración de los
organigramas ya que, una vez que se tenga conocimiento de los órganos y áreas que integran la
empresa, los niveles jerárquicos que va a manejar su estructura y la naturaleza de estas, se podrá
presentar un adecuado organigrama ya sea estructural o funcional; siendo la primera la
representación de los niveles de jerarquía de acuerdo a la naturaleza de las relaciones, o funcional
donde se determinan las responsabilidades y funciones de cada cargo según corresponda.
Órganos que integran las áreas
Relaciones que guardan entre áreas de la
organización
Naturaleza de las relaciones
Funciones, puestos y número de plazas que
integran las áreas
Beneficios que se espera obtener
Nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica
57
Figura 4.4. Organigrama Estructural
Por: (Centro Automotriz Pichincha, 2014)
JUNTA GENERAL DE SOCIOS
GERENTE GENERAL
SECRETARÍA
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
DEPARTAMENTO
SERVICIO
TECNICO
ASESORAMIENTOREPARACION MANTENIMIENTOVENTASCOMPRASCONTABILIDADCOBRANZASSERVICIOS
GENERALES
TALENTO
HUMANO
58
4.1.3 Propuesta de un plan de cuentas
Figura 4.5. Planificación del Plan de Cuentas
En: (Franklin, 2010)
4.1.4 Plan de Cuentas
“Es un listado que presenta cuentas necesarias para registrar hechos contables, suele ser codificado,
lo que implica la asignación de un símbolo, que puede ser un número, una letra o una combinación
de ambos, a cada cuenta.” (Definición. De, 2010)
Figura 4.6. Plan de Cuentas
En: (Dreamstime, 2010)
59
Centro Automotriz Pichincha utilizara la siguiente codificación en su plan de cuentas:
Tabla 4.1. Codificación de Cuentas
Nota: Descripción del formato.
Tabla 4.2. Plan de Cuentas
CENTRO AUTOMOTRIZ PICHINCHA
1. ACTIVOS
1.1. ACTIVOS CORRIENTES
1.1.1. EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO
1.1.1.01 Caja
1.1.1.02 Caja Chica.
1.1.1.03 BANCOS
1.1.1.03.01 Banco del Pichincha Cta. Cte.
1.1.2. INVENTARIOS
1.1.2.01 llantas
1.1.2.02 Empaques
1.1.2.03 Accesorios
1.1.3. CUENTAS POR COBRAR
1.1.3.01. CLIENTES
1.1.3.01.01 Aserradero ¨San Jorge¨
1.1.3.01.02 Lcdo. Rubén Baldivieso
1.1.3.01.03 Sra. Ruth Cevallos
1.1.3.01.04 Sr. Francisco Marcillo
1.1.3.01.05 Ing. Antonio Guamán
1.1.3.02 Provisión cuentas incobrables.
1.1.3.03 Préstamo Empleados.
1.1.4. PAGOS POR ANTICIPADO
1.1.4.01 Anticipo Proveedores.
1.1.4.02 Otros anticipos.
1.1.4.03 Anticipo a Empleados.
1. GRUPO ACTIVO
1. SUBGRUPO ACTIVO CORRIENTE
1. CUENTA DE MAYOR EFECTIVO Y EQUIVALENTES
01. CUENTA DE AUXILIAR BANCO
01. CUENTA DE DETALLE BANCO DEL PICHINCHA
60
1.1.5. IMPUESTO TRIBUTARIOS
1.1.5.01 0% IVA en Compras
1.1.5.02 12% IVA en Compras.
1.1.5.03 Crédito Tributario IVA.
1.1.5.04 1%. Retenciones en la Fuente
1.1.5.05 2%. Retenciones en la Fuente
1.1.5.06 30%.Retenciones de IVA
1.1.5.07 70%.Retenciones de IVA
1.1.5.08 Anticipos de Impuestos.
1.1.5.09 Crédito Tributario Renta.
1.2. ACTIVOS NO CORRIENTES
1.2.1. PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO
1.2.1.01 Maquinaria y Equipo.
1.2.1.02 Muebles y Enseres.
1.2.1.03 Equipo de Oficina.
1.2.1.04 Equipo de Computación.
1.2.1.05 Vehículo.
1.2.2. DEPRECIACIÓN ACUMULADA
1.2.2.01 Depreciación Acumulada Maquinaria y Equipo.
1.2.2.02 Depreciación Acumulada Muebles y Enseres.
1.2.2.03 Depreciación Acumulada Equipo de Oficina.
1.2.2.04 Depreciación Acumulada Equipo de Computación.
1.2.2.05 Depreciación Acumulada Vehículo.
2. PASIVO
2.1. PASIVO CORRIENTE
2.1.1. CUENTAS POR PAGAR
2.1.1.01. PROVEEDORES LOCALES
2.1.1.01.01 Automóvil Japonés
2.1.1.01.02 DYB Repuestos
2.1.1.01.03 La Casa Del Perno
2.1.1.01.04 Accesorios-Autos S.A
2.1.1.01.05 Casas Automotrices: Chevrolet, Hyundai, Kia, Toyota
2.1.1.02 Anticipo de Clientes.
2.1.2. IMPUESTO AL VALOR AGREGADO IVA
2.1.2.01 12% IVA en Ventas.
2.1.2.02 30%. Retención IVA por pagar
2.1.2.03 70%. Retención IVA por pagar
2.1.2.04 100% Retención Liquidación en Compra Bienes y Servicios.
2.1.3 RETENCIÓN EN LA FUENTE DEL IMPUESTO A LA RENTA
2.1.3.01 303 10% Honorarios profesionales relacionados con su titulo
61
2.1.3.02 304 8% Honorarios predomina el intelecto
2.1.3.03 307 2% Predomina Mano de Obra.
2.1.3.04 309 1% Comunicación y Publicidad
2.1.3.05 312 1% Transferencia de Bienes Muebles de Naturaleza Corporal.
2.1.3.06 322 1% Seguros y Reaseguros.
2.1.3.07 332 Compras Bienes o Servicios no sujetas a Retención.
2.1.3.08 Impuesto a la Renta
2.1.4 EMPLEADOS
2.1.4.01 Sueldos por Pagar.
2.1.4.02 Multas.
2.1.5 PROVISIONES POR BENEFICIOS SOCIALES
2.1.5.01 12.15% Aporte Patronal, IECE y SECAP.
2.1.5.02 9.45% Aporte Individual IESS.
2.1.5.03 Préstamos Quirografarios.
2.1.5.04 Decimocuarto Sueldo.
2.1.5.05 Decimotercer Sueldo.
2.1.5.06 Vacaciones.
2.1.5.07 Fondos de Reserva.
2.1.5.08 15% Participación Trabajadores.
2.2. PASIVO NO CORRIENTE
2.2.1. OBLIGACIONES BANCARIAS
2.2.1.01 Préstamos Bancarios.
2.2.2. OBLIGACIONES POR BENEFICIOS A EMPLEADOS
2.2.2.01 Jubilación Patronal.
2.2.2.02 Desahucio.
3.1. PATRIMONIO NETO
3.1.1. CAPITAL
3.1.1.01 Capital Social.
3.1.2. APORTE FUTURAS CAPITALIZACIONES
3.1.2.01 Aporte Futuras Capitalizaciones
3.1.3. RESULTADOS
3.1.3.01 Utilidades Retenidas.
3.1.3.02 Resultados en el Ejercicio.
4. INGRESO
4.1. INGRESO OPERATIVO
4.1.1. VENTA DE SERVICIO
4.1.1.01 Mantenimiento
4.1.1.02 Reparación
4.1.1.03 Asesoramiento
4.1.2. OTROS INGRESOS NO OPERACIONALES
62
4.1.2.01 Otros Ingresos.
4.1.2.02 Interés Ganado.
5. COSTOS
5.1. COSTOS OPERACIONALES
5.1.1. COSTO DE VENTA
6. GASTO
6.1 GASTO OPERACIONAL
6.1.1. GASTO DE VENTA
6.1.1.01 Sueldos.
6.1.1.02 Horas Extras.
6.1.1.03 Aporte Patronal.
6.1.1.04 Decimocuarto Sueldo.
6.1.1.05 Decimotercer Sueldo.
6.1.1.06 Vacaciones.
6.1.1.07 Fondos de Reserva.
6.1.1.08 Trasporte y Movilización.
6.1.1.09 Otros Gastos de Personal.
6.1.1.10 Viáticos.
6.1.1.11 Despido Intempestivo.
6.1.2. DE SERVICIOS
6.1.2.01 Teléfono e Internet.
6.1.2.02 Energía Eléctrica.
6.1.2.03 Publicidad.
6.1.2.04 Mantenimiento de Maquinaria y Equipo.
6.1.2.05 Agua.
6.1.2.06 Suministro y Materiales.
6.1.2.07 Honorario Profesionales.
6.1.2.08 Combustibles y Lubricantes.
6.1.2.09 Mantenimiento Vehículo.
6.1.3. DEPRECIACIÓN
6.1.4.02 Depreciación Maquinaria y Equipo.
6.1.4.06 Depreciación Vehículo.
6.2.1 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
6.2.1.01 Sueldos.
6.2.1.02 Horas Extras.
6.2.1.03 Aporte Patronal.
6.2.1.04 Decimocuarto Sueldo.
6.2.1.05 Decimotercer Sueldo.
6.2.1.06 Vacaciones.
6.2.1.07 Fondos de Reserva.
63
6.2.1.08 Trasporte y Movilización.
6.2.1.09 Otros Gastos de Personal.
6.2.3.10 Viáticos.
6.2.2. DE SERVICIOS
6.2.2.01 Suministros De Aseo.
6.2.2.01 Papelería, útiles y suministros de oficina.
6.2.2.02 Seguro Vehículo.
6.2.2.03 Herramientas.
6.2.2.03 Energía Eléctrica.
6.2.2.03 Teléfono e Internet.
6.2.2.03 Impuesto Municipal y Patente.
6.2.2.03 Servicios Profesionales.
6.2.2.03 Rastreo Satelital.
6.2.2.03 Otros Impuestos.
6.2.2.03 Mantenimiento Vehículo.
6.2.2.03 Combustible.
6.2.3. DEPRECIACIÓN
6.2.3.01 Depreciación Muebles y Enseres.
6.2.3.02 Depreciación Equipo de Oficina.
6.2.3.03 Depreciación Equipo de Cómputo.
6.2.3.04 Depreciación Vehículo.
6.3. GASTOS NO OPERACIONALES0
6.3.1. GASTOS FINANCIEROS
6.3.1.01 Comisión Bancaria.
6.3.1.02 Interés Préstamo Bancario.
6.3.1.03 Servicios Bancarios.
Nota: Descripción del plan de cuentas.
64
Tabla 4.3. Propuesta Instructivo Plan de Cuentas
CENTRO AUTOMOTRIZ PICHINCHA
CÓDIGO CUENTA SE DEBITA SE ACREDITA SALDO
1.1.1. Efectivo y Equivalentes
Al Efectivo.
Se registran los recursos
que no están limitados para
el uso de las operaciones
regulares de la empresa
como son caja general y
caja chica.
Entrada de efectivo
que se da por ventas
al contado y cobro de
cuentas pendientes.
Salida de dinero
en efectivo, por
depósitos
bancarios o
pagos en
efectivo.
Deudor
1.1.2. Inventarios
Mercadería que se utiliza
para la prestación de
servicio de mantenimiento
y reparación de vehículos.
Compra de
mercadería.
Venta de
Mercadería.
Deudor
1.1.3. Cuentas por Cobrar
Créditos que conceden a
sus clientes por la venta de
sus servicios.
Facturas por ventas de
servicio y créditos
concedidos.
Liquidación de
las deudas de los
clientes.
Deudor
1.1.4. Pagos Por Anticipos
Se contabilizan los pagos
por anticipos, los mismos
que se devengan
mensualmente o posterior
al cierre del ejercicio.
Gastos cancelados
anticipadamente por
la prestación de los
servicios.
Ajustes de los
pagos cuando se
convierten en
gastos dentro del
periodo.
Deudor
1.1.5. Impuestos Tributarios
Se registrara el Impuesto al
valor agregado, impuesto a
la renta, retenciones en la
fuente, retenciones del IVA
y créditos tributarios
Declaración de los
impuestos según
digito del RUC
Salida de dinero
por el pago de
impuestos
Deudor
1.2.1. Propiedades, Planta y
Equipo
Bienes tangibles que son
parte de la empresa y de su
giro de negocio
Compra de Propiedad,
Planta y Equipo.
Venta Propiedad,
Planta y Equipo.
Deudor
65
2.1.1. Cuentas por Pagar
Contabilización de
obligaciones contraídas por
concepto de compra de
mercadería
Cuando hay pagos
parciales y totales de
las deudas contraídas
con proveedores
Cuando la
empresa recibe la
mercadería
Acreedor
2.1.2. Impuesto al Valor
Agregado IVA
Son valores que
corresponden al IVA que
se recauda al momento de
la venta de bienes gravados
con IVA.
Cuando se cancela el
valor de IVA en la
declaración mensual
de impuestos
Cuando existen
ventas gravadas
con IVA
Acreedor
2.1.3. Retenciones en la Fuente
del Impuesto a la Renta
Son las retenciones
efectuadas por la empresa
Por la declaración
mensual
Cuando la
empresa realiza
compras.
Acreedor
2.1.4. Empleados
Son deudas contraídas por
la empresa con sus
trabajadores, las cuales
deben ser canceladas a
tiempo.
Cuando se realiza la
cancelación del
sueldo
Cuando existen
sueldos
pendientes por
pagar a sus
trabajadores.
Acreedor
2.1.5. Provisiones por
Beneficios Sociales
Son beneficios que tienen
derecho los trabajadores en
relación de dependencia.
Cancelación de
beneficios sociales a
trabajadores.
Provisiones
mensuales de los
trabajadores
Acreedor
2.2.1. Obligaciones Bancarias.
Obligaciones con
Instituciones Financieras
Cancelación o abono
de préstamos.
Cuando se
contrae un
préstamo
Acreedor
3.1.1. Capital.
Aportes de socios e
incrementos de capital.
Por la liquidación de
la empresa.
El aporte de
socios y aportes a
futuras
capitalizaciones.
Acreedor
3.1.3. Resultados.
Es la utilidad o pérdida
obtenida de ejercicios
económicos de la empresa.
Por la distribución p
capitalización
Aumento de
utilidades
Acreedor
66
4.1.1. Venta de Servicios
Ingresos que obtiene por la
prestación de servicios
Por el cierre del
ejercicio económico
de la empresa
Venta del
servicio de
mantenimiento,
reparación y
asesoramiento
Acreedor
4.1.2. Otros Ingresos.-
Valores que se generan de
actividades extraordinarias
distintas de la actividad
normal de la empresa
En el momento de
regular ingresos,
como una
contrapartida
Ingresos de
valores
ocasionales como
rendimientos
financieros,
utilidad en venta
de activos fijos y
otras rentas.
Acreedor
5.1.1. Costos de Ventas
Costos que se incurren por
la venta de mercaderías en
los servicios que ofrece la
empresa y se determina al
finalizar el periodo
contable.
Ventas de mercadería
a precio de costo
Cuando se realiza
una devolución
en ventas o por el
cierre de cuentas
Deudor
6.1.1. Gastos de ventas
Egresos relacionados con
la gestión de ventas, que se
dan por el giro normal de
la empresa.
Gastos realizados para
la venta
Cuando se
realiza el asiento
de cierre al
finalizar el
ejercicio
económico.
Deudor
6.2.1. Gastos de
administración.
Egresos relacionados con
la gestión administrativa de
la empresa.
Gastos realizados para
la administración de
la empresa.
Cuando se
realiza el asiento
de cierre al
finalizar el
ejercicio
económico.
Deudor
6.3.1. Gastos Financieros.
Egresos generados por
instituciones financieras
por concepto de servicios
prestados.
Notas de débito
bancarias por
concepto de
comisiones y
servicios bancarios.
Cuando se
realiza el asiento
de cierre al
finalizar el
ejercicio
económico.
Deudor
Nota: descripción de cuentas de mayor. Adaptado de Superintendencia de Compañías.
67
4.1.5 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES
4.1.6 CONTABLES
Tabla 4.4. Procedimientos Contables
Centro Automotriz Pichincha
Procedimientos y Funciones Contables
Código:
Fecha:
Pagina :
Vigencia:
FUNCIONES DEL PERSONAL RESPONSABLE DE PROCEDIMIENTOS CONTABLES
Jefe financiero
Figura 4.7. Finanzas
En: (Dreamstime, 2010)
Realizar un diagnóstico y control financiero a través de la aplicación de herramientas que
permitan medir el rendimiento financiero de la microempresa.
68
Garantizar la permanencia de la microempresa en el largo plazo.
Incrementar el valor de la microempresa, con el fin de satisfacer expectativas de socios,
trabajadores, clientes y proveedores.
Realizar reportes a gerencia general detallando la situación económica y financiera de la
microempresa.
Análisis de estados financieros a través de indicadores financieros.
Contador General
Figura 4.8. Cálculos Financieros
En: (Dreamstime, 2010)
Elaborar estados financieros con información confiable y verídica
Realizar ajuntes o depuraciones a las cuentas contables que maneja la microempresa cuando
sea necesario.
Realizar repostes de clientes y proveedores los mismos que se presentaran al jefe financiero.
Asignar y supervisar las tareas y actividades del auxiliar contable.
69
Realizar las declaraciones fiscales como impuesto a la renta, impuesto al valor agregado, etc.
Realizar y revisar el cálculo de planillas de trabajadores.
Revisar que la microempresa cumpla con la normativa contable vigente en el país.
Auxiliar contable
Figura 4.9. Contabilidad
En: (Franklin, 2010)
Realizar el registro contable de compras y ventas de la microempresa.
Realizar las retenciones correspondientes a facturas de compras.
Realizar cobros a clientes y pagos a proveedores.
Manejar el fondo de caja chica.
Realizar el depósito diario de dinero en efectivo.
Realizar confirmaciones bancarias mensualmente.
70
Jefe de ventas
Figura 4.10. Estudios de Ventas
En: (Franklin, 2010)
Realizar una planificación de ventas en el año y liderar su gestión.
Direccionar al personal de ventas las actividades que deben desempeñar.
Realizar una segmentación de clientes- consumidores.
Realizar reportes de las ventas realizadas mensualmente.
Informar al jefe comercial cualquier asunto relevante sobre las ventas realizadas.
Desempeñar funciones que le digne su jefe superior.
Cumplir con la misión y objetivos instituciones.
71
Figura 4.11. Ciclo de Compras
En: (Udiz, 2014)
Jefe de compras
Encargarse de la supervisión y almacenamiento de material mecánico adquirido.
Controlar el abastecimiento de materiales mecánicos.
Buscar y seleccionar proveedores.
Realizar y presentar informes de compras que se han realizado mensualmente.
Realizar órdenes de compra con la autorización del gerente general.
Proporcionar información al personal de contabilidad y gerencia general.
Desempeñar funciones que le digne su jefe superior.
Cumplir con la misión y objetivos instituciones.
72
Jefe de servicio técnico
Figura 4.12. Servicio Técnico
Por: (Tipos.com.mx, 2010)
Supervisar que los servicios de mantenimiento, reparación y asesoramiento de vehículos se
realicen de una manera óptima con la finalidad de satisfacer a los clientes- consumidores.
Verificar que su equipo de trabajo cuente con todos los materiales para prestar el servicio de
mantenimiento, reparación y asesoramiento de vehículos.
Supervisar que los empleados al terminar su jornada laboral realicen la limpieza y recojan
todos los materiales utilizados.
Realizar informes mensuales y presentarlos al gerente, con el fin de mantenerlo informado
del desempeño de los trabajadores al prestar los servicios de mantenimiento, reparación o
asesoramiento de vehículo.
73
4.1.7 Procedimiento para el Manejo de Caja Chica
Figura 4.13. Caja Chica
Por: (Tipos.com.mx, 2010)
Es necesario que el Centro Automotriz Pichincha establezca procedimientos y funciones para el
manejo del fondo de caja chica, de tal manera que el personal responsable tendrá una guía para
realizar sus actividades de una manera correcta y ordenada.
Por lo tanto la gerencia tendrá un mejor control del manejo de dinero en efectivo que realiza la
microempresa y podrá aplicar correcciones oportunas siempre que sea necesario.
Objetivo
Controlar la aplicación de procedimientos para el manejo del fondo de caja chica, y asegurase que
los responsables cumplan con las funciones asignadas.
Responsables
Las personas responsables para la ejecución del procedimiento son:
Jefe Financiero
Contador General
Auxiliar contable
74
Políticas
El fondo de caja chica se lo utilizara solo para gastos pequeños que tenga que incurrir la
microempresa.
Realizar arqueos de caja chica sorpresivos cada trimestre.
Solicitar los recibos correspondientes a los gastos realizados.
Los ingresos o egresos de dinero que correspondan a altos montos se los debe realizar a
través de depósitos, transferencias y cheques siempre que tengan aprobación del gerente
general.
Las reposiciones de caja chica se las debe realizar con supervisión y aprobación del gerente
general.
Realizar comprobaciones físicas de objetos y materiales adquiridos con el fondo de caja
chica.
Figura 4.14. Reporte de Caja Chica
En: (Udiz, 2014)
75
Tabla 4.5. Procedimientos Caja Chica
N° RESPONSABLE ACTIVIDAD
1 Contador General Enviar solicitud para la creación de un
fondo para caja chica a gerencia detallando
las razones en que se incurrirán estos
fondos.
2 Contador General Especificar el monto requerido de $ 200 tanto
en números como en letras, para gastos
menores hasta $30.
3 Jefe Financiero Autorización de la creación y manejo del
fondo de caja chica.
4 Contador General Asignación del responsable para el manejo del
fondo de caja chica.
5 Jefe Financiero La entrega de dinero se realizara en un periodo
no mayor a tres días hábiles, con cheque de
gerencia.
6 Auxiliar contable Recibir y efectivizar el cheque para el manejo
del fondo de caja chica.
7 Contador General Realizar el control correspondiente del manejo
del fondo de caja chica.
Nota: Descripción de actividades y responsabilidades
76
FLUJO GRAMA
CONTADOR GENERALJEFE FINANCIERO ASISTENTE CONTABLE
Fase
FIN
INICIO
Enviar solicitud
para creación del
fondo de para caja
chica
Especificar el
monto requerido
para la creación del
fondo de caja chica
Autorización de la
creación y manejo
del fondo de caja
chica.
Asignación del
responsable del
manejo de caja
chica
Entrega de dinero
para el fondo de
caja chica
Recibir y
efectivizar el
cheque para el
manejo del fondo
de caja chica
Realizar el control
al manejo del fondo
de caja chica
Figura 4.15. Procedimientos de Caja Chica
77
4.1.8 Procedimientos para el Manejo de Bancos
Figura 4.16. Bancos
En: (Udiz, 2014)
Es importante que la microempresa cuente con una cuenta corriente en una institución financiera, de
esta manera se podrá realizar depósitos o retiros mediante cheques, transferencias interbancarias o
en efectivo. Esto permitirá que la empresa maneje su dinero de forma eficiente y efectiva.
Objetivo
Mantener un control adecuado del registro de depósitos y retiros realizados por la microempresa con
la finalidad de verificar el movimiento de dinero.
Responsables
Las personas responsables para la ejecución del procedimiento son:
Gerente General
Jefe Financiero
Contador General
78
Políticas
Abrir una cuenta corriente y de ahorros en una Institución Financiera.
Obtener una chequera que maneje el gerente general, el cual emitirá los cheques que
sean necesarios para la actividad de la microempresa.
Realizar confirmaciones bancarias mensualmente.
Realizar préstamos bancarios que beneficien a la organización siempre y cuando
sean necesarios.
Delegar una persona responsable para el manejo de las cuentas corrientes y de
ahorros.
Los pagos de servicios básicos, impuestos, aportes al IESS, entre otros, serán con
cheque.
Archivar los documentos que sirvan de respaldo para la cuenta Bancos como
depósitos, trasferencias bancarias y copias de cheques, etc.
Figura 4.17. Estudios de Bancos
Por: (Tipos.com.mx, 2010)
79
Tabla 4.6. Procedimiento de Bancos
No. Responsable Actividades
1
2
3
4
5
6
7
8
Contable General
Asistente Contable
Asistente Contable
Asistente Contable
Contador General
Contador General
Gerente General
Asistente Contable
Analizar la cuenta de bancos de manera periódica
Solicitar los estados de cuenta para verificar los
saldos de la cuenta.
Revisar el mayor de la cuenta Bancos, con todos
los documentos de respaldo.
Realizar la conciliación bancaria
Revisión y análisis de la información de las
cuentas bancarias emitidas por el auxiliar
contable.
Firma de revisión de la conciliación bancaria.
Presentación de la conciliación bancaria para su
aprobación
Recibir y archivar la conciliación tributaria para
sustentar la cuenta bancos
Nota: Descripción de actividades y responsables.
80
FLUJO GRAMA
CONTADOR GENERALJEFE FINANCIERO ASISTENTE CONTABLE
Fase
FIN
INICIO
Analizar la cuenta
de bancos de
manera periódica
Solicitar los estados
de cuenta para
verificar los saldos
de la cuenta Bancos
Revisar el mayor de
la cuenta Bancos
Realizar la
conciliación
bancaria
Revisión y
análisis de la
información
Firma de revisión
de la conciliación
bancaria.
Aprobación de la
conciliación
bancaria
Recibir y archivar
la conciliación
tributaria
Figura 4.18. Procedimientos para Bancos
81
4.1.9 Procedimientos para el Manejo de Cuentas por Cobrar
Figura 4.19. Cuentas por Cobrar
En: (Udiz, 2014)
La empresa debe contar una cuenta por cobrar en la cual constaran los valores que adeudan los
clientes por la prestación del servicio de mantenimiento, reparación y asesoramiento de sus
vehículos, estableciendo además un crédito de 30,60 y 90 días.
Objetivo
Verificar los pagos realizados por los clientes, con la finalidad de detectar la cartera vencida y de
mantener el saldo de la cuenta con valores reales.
Responsables
Las personas responsables para la ejecución del procedimiento son:
Jefe de Ventas
Contador General
Auxiliar contable
82
Políticas
Establecer una línea de crédito para nuestros clientes de 30,60 y 90 días.
Realizar una provisión de cuentas incobrables.
Realizar y presentar informes de la cuenta clientes para que gerencia tenga
conocimiento en cómo se maneja la liquidez de la microempresa.
Notificar a nuestros clientes de sus cuentas vencidas o punto de vencer.
Mantener un registro contable de cada cliente de manera individual con la finalidad
de prevenir equivocaciones.
Realizar un control mensual de la cuenta para verificar cuanto es el monto de cartera
vencida.
Figura 4.20.6 Estudio de Cuentas por Cobrar
En: (Udiz, 2014)
83
Tabla 4.7. Procedimiento de Cuentas por Cobrar.
No. Responsable Actividades
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Contador General
Auxiliar Contable
Jefe Ventas
Jefe de Ventas
Contador General
Auxiliar Contable
Contador General
Auxiliar contable
Contador General
Requerir información sobre los clientes de la
microempresa.
Adquirir información del sistema contable sobre
cartera vencida y clientes que están al día en sus
pagos.
Proporcionar al contador general toda la
información que requiera.
Realizar un reporte de las ventas realizadas en el
mes.
Verificar que los pagos de cliente estén al día.
Notificar a los clientes por medio de llamadas
informándoles que tienen una factura vencida.
Sustentar los valores de las cuentas por cobrar
con todo la información necesaria.
Archivar y clasificar la información de sustento
de modo que sea fácil identificarla.
Controlar los valores de cuentas por cobrar y la
información necesaria que los sustenta.
Nota: Descripción de actividades y responsables involucrados.
84
FLUJO GRAMA
CONTADOR GENERALJEFE DE VENTAS ASISTENTE CONTABLE
Fase
FIN
INICIO
Requerir
información sobre
los clientes
Adquirir
información del
sistema contable
sobre cartera
vencida y clientes
Notificar a los
clientes que tienen
una factura vencida.
Verificar que los
pagos de cliente
estén al día
Sustentar
valores de las
cuentas por
cobrar
Archivar y
clasificar la
información de
sustento
Realizar un reporte
de las ventas
Figura 4.21. Procedimientos de cuentas por cobrar
85
4.1.10 Procedimientos para el Manejo de Cuentas por Pagar
Figura 4.22. Análisis de Cuentas por Pagar
Por: (Tipos.com.mx, 2010)
Es necesario que la microempresa maneje cuentas por pagar ya que en ésta se registran los valores
que se deben cancelar a los proveedores de materiales con los que cuenta la organización, de esta
manera se realizara un control adecuado de las deudas y se podrá identificar a cada proveedor de
manera rápida pues se maneja una cuenta por cada uno de ellos.
Objetivo
Mantener un control de las deudas pendientes a terceros y contar con una lista de proveedores
actualizada con la finalidad de poderlos identificar y realizar los pagos de una manera rápida.
Responsables
Las personas responsables para la ejecución del procedimiento son:
Contador General
Auxiliar contable
Jefe de compras.
86
Políticas
Verificar que los materiales adquiridos a crédito correspondan a las facturas
recibidas.
Solicitar proformas a todos los proveedores antes de alguna adquisición de
materiales.
Analizar que líneas de crédito brindan los proveedores a la microempresa para
realizar los pagos.
Actualizar constantemente la lista de proveedores.
A cada proveedor se lo registrara en una cuenta independiente para evitar
confusiones en los pagos.
Los pagos realizados a los proveedores deben ser con autorización del gerente
general.
Se dará prioridad a las cuentas que vencen en 30 días para su cancelación con
cheque.
Figura 4.23. Cuentas por Pagar
Por: (Tipos.com.mx, 2010)
87
Tabla 4.8. Procedimiento Cuentas por Pagar
No. Responsable Actividades
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jefe de Compras
Contador
Jefe Compras
Contador
Jefe de Compra
Jefe de Compra
Jefe de Compra
Auxiliar Contable
Auxiliar Contable
Realizar la orden de compra y enviarla al
departamento contable.
Requerir proformas de los materiales a ser adquiridos
Analizar las proformas y elegir la mejor siempre que
cumpla con los requerimientos de la microempresa.
Realizar la compra de materiales al proveedor
seleccionado.
Se encarga de recibir y revisar que la mercadería
cumpla con las características solicitadas.
Verificar que toda la mercadería recibida conste en la
factura de compra.
Realizar la entrega de la factura de compra al auxiliar
contador.
Revisar que la información que consta en la factura
sea correcta y esté vigente.
Registrar en el sistema contable y realizar la
respectiva retención.
Nota: descripción de actividades y responsables involucrados
88
FLUJO GRAMA
CONTADOR GENERALJEFE DE COMPRAS ASISTENTE CONTABLE
Fase
INICIO
Realizar la orden
de compra
Requerir
proformas de los
materiales a ser
adquiridos
Analizar las
proformas y elegir
la que cumpla con
los requerimientos
solicitados
Realizar la compra de
materiales
Recibir y revisar
que la mercadería
comprada
Verificar que toda
la mercadería
recibida conste en
la factura de
compra.
Entrega de la
factura de compra
Registrar en el
sistema contable y
realizar la respectiva
retención
Revisar que la
información de la
factura sea correcta y
esté vigente.
FIN
Figura 4.24. Procedimientos de Cuentas por Pagar
89
4.1.11 Procedimientos para el Manejo de Ingresos
Figura 4.25. Manejo de Ingresos
Por: (Tipos.com.mx, 2010)
La microempresa debe tener procedimientos que le permitan controlar el manejo de los ingresos, por
lo tanto es importante que el personal contable conozca el manejo de esta cuenta para evitar errores.
Objetivo
Controlar el adecuado manejo de la cuenta ingresos, con la finalidad de evitar errores en el manejo
de esta cuenta.
Responsables
Las personas responsables para la ejecución del procedimiento son:
Gerente General
Jefe Servicio Técnico
Cajero
Contador
Auxiliar Contable
90
Políticas
Se realizara el depósito diario del dinero recaudado, en caso de algún inconveniente se
depositara al día siguiente.
Respaldar todos los ingresos con documentación verídica y confiable.
Realizar una conciliación de los valores ingresados con los reportes de los sustentos, los
cuales tiene que tener firmas de responsabilidad.
Realizar el registro contable de todos los ingresos que percibió la microempresa.
Notificar al jefe superior algún ingreso adicional que se haya realizado.
Designar un responsable para el manejo de los ingresos.
Realizar un reporte de ventas, el mismo que se debe presentar a la gerencia.
Figura 4.26. Ingresos Empresariales
En: (Udiz, 2014)
91
Tabla 4.9. Procedimientos de Ingresos
N° Responsable Actividad
1 Gerente Diseñar e implementar condiciones que permitan realizar la
venta de servicios de mantenimiento, reparación y
asesoramiento.
2 Jefe Servicio Técnico Verificar que la prestación de servicio se la realice de la mejor
manera con la finalidad de satisfacer al cliente-consumidor.
3 Cajero
Tomar información personal del cliente, verificarla y
posteriormente realizar la factura de venta.
4 Cajero Recibir y guardar el dinero por la venta del servicio.
5 Asistente contable Realizar la contabilización diaria de las ventas realizadas.
6 Contabilidad
Realizar una conciliación con los mayores contables y con los
reportes de ventas.
7 Asistente contable Realizar el depósito del dinero en la cuenta corriente de la
microempresa.
Nota: Descripción de actividades y responsables involucrados
92
FLUJOGRAMA
JEFE SERVICIO
TECNICOGERENTE CAJERO
AUXILIAR CONTABLE
Fase
INICIO
Diseñar e
implementar
condiciones
que permitan
realizar la
venta
Verificar que
la prestación
de servicio se
la realice de la
mejor manera
Realizar la
factura de
venta con la
información
del cliente
Recibir y
guardar el
dinero por la
venta del
servicio.
Realizar la
contabilizació
n diaria de las
ventas
realizadas
Realizar el
depósito diario
del dinero
FIN
Figura 4.27. Procedimientos de Ingreso
93
4.1.12 Procedimientos para el Manejo de Gastos
Figura 4.28. Gastos
Por: (Unicauca, 2011)
Es importante que la microempresa cuente con procedimientos para el manejo de la cuenta gastos,
ya que estos se incurren para que se realicen las actividades de la organización, por lo tanto la
aplicación de estos procedimientos ayudará a mantener un control adecuado de estos valores.
Objetivo
Controlar el manejo de la cuenta gastos para verificar que estos hayan sido incurridos de forma
correcta.
Responsable
Las personas responsables para la ejecución del procedimiento son:
Jefes departamentales
Jefe financiero
Jefe de compras
Contador
94
Políticas
Realizar y presentar informes de todos gastos incurridos en el mes al gerente.
Emitir comprobantes de egresos con las firmas de responsabilidad para poder emitir pagos.
Clasificar y archivar los documentos de manera ordenada, ya que éstos son los sustentos que
respaldan a los gastos realizados por la microempresa.
Todos los pagos a realizarse deberán ser notificados al gerente general para su aprobación.
Registrar contablemente todos los gastos que realice la microempresa.
Verificar que los gastos realizados correspondan a las facturas recibidas.
Figura 4.29. Manejo de Gastos
Por: (Tipos.com.mx, 2010)
95
Tabla 4.10. Procedimientos de Gastos
N° Responsable Actividad
1 Jefes Departamentales Realizar y presentar una solicitud de compra
especificando los bienes que necesita adquirir al jefe
financiero.
2 Jefe Financiero Analizar la solicitud recibida y enviar un informe al
gerente para su revisión y aprobación.
3 Gerencia Aprobar el informe y enviar a contabilidad para que
verifique si la microempresa cuenta con dinero.
4 Contabilidad
Solicita proformas y elige la que cumple los
requerimientos exigidos por el departamento
solicitante.
5 Contabilidad Realiza la compra del bien o servicio.
6 Jefe de Compras Revisa que la mercadería adquirida cumpla con las
características requeridas.
7 Jefe de Compras Envía la factura de compra al contador general.
8 Contabilidad Emite el comprobante de egreso y el pago.
Nota: Descripción de actividades y responsables involucrados
96
FLUJOGRAMA
JEFE FINANCIEROJEFE
DEPARTAMENTALJEFE DE COMPRAS CONTADOR GENERAL
Fase
INICIO
Realizar y
presentar una
solicitud de
compra
Analizar la
solicitud
recibida y
enviar un
informe
Realiza la
compra del
bien o servicio
FIN
Solicita
proformas y
elige la que
cumple los
requerimientos
exigidos
Revisa que la
mercadería
adquirida
Envía la
factura de
compra al
contador
general
Registra la
factura, emite el
comprobante de
egreso y el pago
Figura 4.30. Procedimientos de Gastos
97
4.1.13 ADMINISTRATIVOS
Tabla 4.11. Procedimientos Administrativos
Centro Automotriz Pichincha
Procedimientos y Funciones Administrativos
Código:
Fecha:
Pagina :
Vigencia:
FUNCIONES DEL PERSONAL RESPONSABLE DE PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS
Gerente General:
Realizar las disposiciones que dice la junta general de accionistas.
Figura 4.31. El Líder
Por: (Unicauca, 2011)
98
Realizar la planificación estratégica y liderar su gestión
Definir, dirigir y controlar el desempeño de actividades y aplicación de políticas.
Ser el representante legal del Centro Automotriz Pichincha.
Desarrollar un ambiente laboral armonioso en donde sus trabajadores puedan cumplir y
respetar normativa y reglamentos internos.
Realizar el presupuesto de la microempresa con ayuda del jefe financiero, el mismo que tiene
que ser aprobado por la junta general de accionistas.
Delegar funciones y responsabilidades al personal de la microempresa.
Negociar, celebrar y firmar contratos de todo tipo de naturaleza, además tiene la facultad de
deshacer, rechazar o renunciar a alguno de éstos.
Tiene la obligación de rendir cuentas a la junta general de accionistas.
Es responsable de cualquier daño o perjuicio que ocasione el incumplimiento de sus
funciones.
Figura 4.32. Funciones Gerenciales
En: (Udiz, 2014)
99
Jefe de Talento Humano:
Figura 4.33. Talento Humano
Por: (Unicauca, 2011)
Controlar y dirigir la administración de su área con la finalidad de mejorar su desempeño y
optimizar recursos.
Aplicar normas, políticas y procedimientos que ayuden a la administración del personal de
la microempresa.
Dirigir y controlar los procedimientos de reclutamiento, selección, contratación y
capacitación de personal.
Resolver problemas del personal con la finalidad de mejorar el ambiente de trabajo de la
microempresa.
Tener una buena relación con los jefes departamentales con el fin de conocer las necesidades
del personal, y las vacantes que pueden existir.
Velar por los derechos de los trabajadores y por el cumplimiento de sus obligaciones.
100
Presentar informes periódicos al gerente general con la finalidad de hacer conocer los
procedimientos que se han realizado en el departamento.
Identificar al personal próximo a jubilarse para realizar los trámites pertinentes.
Legalizar los contratos realizados con el personal en el Ministerio de Relaciones Laborales.
Desempeñar funciones asignadas por el jefe superior.
Cumplir con la misión y objetivos instituciones.
Delegar funciones y responsabilidades al asistente de talento humano.
Figura 4.34. Actividades de Talento Humano
Por: (Tipos.com.mx, 2010)
101
Asistente Talento Humano:
Figura 4.35. Asistentes Administrativos
En: (Udiz, 2014)
Ayudar a la ejecución de las funciones del jefe de talento humano.
Adquirir las hojas de vida del personal que se postula al nuevo puesto de trabajo.
Ayudar a tomar pruebas de conocimiento y pruebas psicológicas.
Emitir un informe de atrasos, faltas o alguna inconsistencia que tengan que descontar al
personal.
Realizar una inspección en todas las áreas de la microempresa para verificar que se encuentre
todo el personal.
Participar de manera eficiente en los procedimientos de reclutamiento, selección,
contratación y capacitación del personal.
Archivar y clasificar todos los documentos que se manejen en el departamento de talento
humano.
102
4.1.14 Reclutamiento y Selección del Personal
Realizar este procedimiento en el departamento administrativo permitirá que la microempresa
cuente con personal capacitado que contribuya al cumplimiento de objetivos y que aporte con nuevas
ideas para que ésta sea más competitiva en el mercado.
Este procedimiento se aplicara cuando la microempresa tenga la necesidad de contratar nuevo
personal para que cubra vacantes que se den por motivos de jubilación, renuncia o despido de
personal.
Figura 4.36. Reclutamiento y Selección
Por: (Empresas del Mundo, 2014)
Objetivo
Seleccionar personal que cuente con las características que se requiere para cubrir el puesto vacante
en la organización.
Responsables
Las personas responsables para la ejecución del procedimiento son:
Gerente General
Jefe de Talento Humano
Asistente talento humano
103
Políticas
Realizar el proceso de reclutamiento y selección de personal con la autorización del
gerente general de la microempresa.
Es prohibido discriminar al nuevo personal de la microempresa por su religión, etnia,
cultura, creencias, inclinación sexual, etc.
Realizar un cronograma para la aplicación del procedimiento de reclutamiento y
selección de personal.
Realizar el procedimiento de reclutamiento y selección con personal capacitado con
la finalidad que éstos puedan guiar a los nuevos aspirantes.
Revisar detenidamente la hoja de vida de cada aspirante al nuevo puesto de trabajo.
Figura 4.37. Contratación de Personal
En: (Udiz, 2014)
104
Tabla 4.12. Procedimientos de reclutamiento y selección de personal
No. Responsable Actividades
1
2
3
4
5
6
7
8
Gerente General
Jefe de Talento Humano
Jefe de Talento Humano
Asistente de Talento
Humano
Asistente de Talento
Humano
Jefe de Talento Humano
Jefe de Talento Humano
Jefe de Talento Humano
Realiza el requerimiento de nuevo personal.
Analizar la vacante de trabajo para determinar el
perfil del aspirante.
Realizar el cronograma del procedimiento de
reclutamiento y selección de personal.
Realizar el procedimiento de reclutamiento de
personal adquiriendo los curriculum de cada
aspirante.
Aplicar pruebas de conocimiento y pruebas
psicológicas a los aspirantes al nuevo puesto de
trabajo.
Entrevistas con los aspirantes que aprueban las
pruebas.
Selección del personal que cumple con las
características requeridas para el puesto de trabajo.
Aprobación de la selección del personal.
Nota: descripción de actividades y responsables involucrados
105
FLUJO GRAMA
GERENTE GENERALJEFE DE TALENTO
HUMANOASISTENTE TALENTO HUMANO
Fase
INICIO
Requerimiento de
nuevo personal
Realizar el
cronograma del
procedimiento
Realizar
entrevistas a los
aspirantes
FIN
Analizar la
vacante y
determinar el
perfil del
aspirante.
Adquiriendo los
curriculum de cada
aspirante
Aplicar pruebas de
conocimiento y
pruebas
psicológicas
Selección del
personal que
cumple con las
características
requeridas
Aprobación de la
selección del
personal
Figura 4.38. Procedimientos de reclutamiento y selección de personal
106
4.1.15 Procedimiento de Contratación de Personal
Una vez concluido el procedimiento de reclutamiento y selección de personal, inicia el procedimiento
de contratación de personal, y para esto es necesario que las personas hayan cumplido los requisitos
que el puesto vacante lo amerita, los requisitos más importantes son la experiencia, el conocimiento,
actitud y ética.
Figura 4.39. Contratación de Personal
En: (Udiz, 2014)
Objetivo
Contratar personal idóneo para el puesto vacante que tiene la microempresa, esta persona para formar
parte de la organización deberá cumplir con todos requisitos establecidos por el gerente general y
jefe de talento humano.
Responsables
Las personas responsables para la ejecución del procedimiento son:
Gerente General
Jefe de Talento Humano
Asistente de Talento Humano
107
Política
Contratar al personal que haya cumplido con todos los requisitos que necesita el
puesto de trabajo.
Firmar el contrato de trabajo siempre y cuando se pongan de acuerdo las partes, es
decir empleado y empleador.
Todos los contratos deben ser legalizados en el ministerio de relaciones laborales.
Los contratos serán indefinidos después del plazo de prueba de 90 días según lo
estipula la ley.
Tener copias de respaldo de los contratos celebrados por la microempresa con los
empleados.
Integrar al nuevo personal a sus funciones, dándole a conocer las instalaciones y a
los demás compañeros integrantes de la microempresa.
Todos los contratos se celebraran dentro de las instituciones del Centro Automotriz
Pichincha.
108
Tabla 4.13. Procedimientos de Contratación de Personal
No. Responsable Actividades 1
2
3
4
5
6
7
8
Gerente General
Asistente de talento humano
Asistente de talento humano
Jefe de talento humano
Gerente General
Jefe de talento humano
Jefe de talento humano
Asistente de talento humano
Emitir aprobación para que el personal sea
contratado.
Adquirir información sobre el personal a
ser contratado.
Realizar una inspección de la información
solicitada.
Revisar el contrato que se va celebrar con
el personal seleccionado.
Realizar la contratación al personal
selección acordando lo establecido entre
las dos partes y con la firma de aceptación
de ambos.
Legalizar el contrato en el ministerio de
relaciones laborales.
Imprimir el aviso de entrada emitido por la
página del Ministerio de Relaciones
Laborales.
Archivar los contratos y avisos de entrada
para respaldos de la organización.
Nota: Descripción de actividades y responsables vinculados
109
FLUJO GRAMA
GERENTE GENERALJEFE DE TALENTO HUMANO ASISTENTE TALENTO HUMANO
Fase
INICIO
Emitir aprobación
para que el personal
sea contratado.
Revisión del
Contrato a realizarse
Realizar el proceso
de contratación
Legalizar el contrato
en el ministerio de
relaciones laborales.
Archivar los
contratos y avisos
de entrada para
respaldos de la
organización
Imprimir el aviso de
entrada
FIN
Adquirir
información sobre
el personal a ser
contratado
Realizar una
inspección de la
información
solicitada.
Figura 4.40. Procedimientos de contratación de personal
110
4.1.16 Procedimiento de Capacitación de Personal
Es importante que la microempresa realice capacitaciones a sus trabajadores con la finalidad de
mantenerlos actualizados fomentando su experiencia, conocimiento y para que aporten con ideas que
permitan mejorar la imagen de organización para que sea más competitiva en el mercado.
Figura 4.41. Capacitación de personal
Por: (Tipos.com.mx, 2010)
Objetivo
Mantener al personal capacitado con la finalidad de mejorar su rendimiento en las actividades que
desempeñan para alcanzar los objetivos institucionales.
Responsables
Las personas responsables para la ejecución del procedimiento son:
Gerente General
Jefe de Talento Humano
Asistente de Talento Humano
111
Políticas
Realizar capacitaciones al personal dos veces al año.
Realizar las capacitaciones de acuerdo a las funciones que desempeñan los trabajadores
dentro de la microempresa.
Evaluar al personal sobre los conocimientos adquiridos en las capacitaciones.
Brindar todos los materiales para que el personal pueda recibir la capacitación.
Incentivar al personal que demuestre un mejor desempeño y una buena calificación en la
evaluación de las capacitaciones.
Las capacitaciones se realizaran al terminar la jornada laboral de la microempresa.
Controlar la asistencia del personal a las capacitaciones realizadas.
112
Tabla 4.14. Procedimiento capacitación de personal
No. Responsable Actividades 1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jefe de Talento Humano
Asistente de Talento Humano
Gerente General
Jefe de talento humano
Gerente General
Jefe de talento humano
Gerente General
Asistente de talento humano
Jefe de talento humano
Analizar e identificar cursos de capacitaciones
que permitan mejorar las actividades y funciones
del personal.
Enviar la solicitud para aprobar la ejecución de
las capacitaciones.
Aprobar la solicitud para efectuar las
capacitaciones al personal.
Elaboración del programa y cronograma de las
capacitaciones a realizarse en la microempresa.
Aprobación del cronograma y programas de
capacitación a realizarse.
Ejecución de las capacitaciones para
determinada área.
Controlar y verificar la ejecución de las
capacitaciones.
Realizar evaluaciones al personal capacitado.
Identificar al personal capacitado que podrá
realizar aportes para incrementar el rendimiento
de la microempresa. Nota: Descripción de actividades y responsables involucrados.
113
FLUJO GRAMA
GERENTE GENERALJEFE DE TALENTO HUMANO ASISTENTE TALENTO HUMANO
Fase
INICIO
Analizar e identificar
deficiencias en
actividades
Enviar solicitud para
aprobar las
capacitaciones
Aprobación de
solicitud para efectuar
las capacitaciones
Elaboración del
programa y
cronograma de las
capacitaciones
Aprobación del
cronograma y
programas de
capacitación a
realizarse
Ejecución de las
capacitaciones
para determinada
área.
Controlar y
verificar la
ejecución de las
capacitaciones
Realizar
evaluaciones al
personal
capacitado.
Identificar
Personal
capacitado
FIN
SI
NO
Figura 4.42. Procedimiento Capacitación de personal
114
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
La microempresa Centro Automotriz Pichincha es una organización que fue creada por el
emprendimiento de una familia y que con el transcurso del tiempo ha logrado permanecer
en el mercado debido a su competencia y arduo esfuerzo por adaptarse a las necesidades que
exige el mercado, ofreciendo los servicios de reparación y mantenimiento de vehículos
automotores caracterizado por su calidad y satisfacción del cliente.
La microempresa cuenta con un direccionamiento estratégico adecuado en base del cual se
establecerá las actividades que desarrollará la misma, además la alta gerencia realiza la
planificación de presupuestos de manera oportuna que permite la ejecución de las acciones
necesarias.
El Centro Automotriz actualmente no cuenta con un organigrama estructural adecuado a las
necesidades de la microempresa en el cual se identifique la distribución de cada una de las
áreas y niveles jerárquicos que la componen.
No cuenta con un manual de procedimientos para el área administrativa lo que no permite
que se puedan manejar las actividades de una manera correcta principalmente en el manejo
del recurso humano.
No cuenta con un manual de procedimientos contables, por lo que no hay control o análisis
de las diferentes cuentas que representan materialidad, de igual forma tampoco cuenta con
manuales financieros, lo que no permite conocer la realidad económica de la microempresa.
La falta de un control interno adecuado en cada una de las áreas impide el buen desarrollo
de la microempresa, ya que las actividades que se desarrollan no permiten alcanzar el logro
de los objetivos planteados de una manera eficiente e impiden el correcto manejo de los
recursos que utilizará en cada uno de los procedimientos.
115
5.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda que el Gerente General adapte el organigrama y las funciones planteadas a la
realidad actual de la microempresa, con la finalidad de mejorar la organización del personal
y no exista duplicidad y confusiones de funciones, permitiendo un mejor control de los
empleados.
Implementar los procedimientos administrativos propuestos, que contribuyan a optimizar los
procesos relacionados principalmente con el recurso humano, para tener un mejor control
interno que permita hacer los controles necesarios y se alcancen los objetivos que
previamente se han planificado.
Implementar los procedimientos contables que contribuyan a mejorar los procesos
relacionados con ésta área, permitiendo tener un manejo correcto de la información contable
y todas las transacciones que se realicen y así tener la información requerida y poder
establecer los Estados Financieros correspondientes a cada período.
Mejorar el control interno del Centro Automotriz para evaluar el desempeño de cada una de
las áreas y comprobar si se están aplicando los procedimientos de manera correcta; y de esta
manera poder tomar las medidas preventivas y correctivas más adecuadas según las
contingencias que se generen.
Se debe actualizar todos los manuales de la microempresa, como pueden ser los manuales
de funciones, de procedimientos administrativos y contables, y todos los documentos que lo
requieran, de acuerdo a los cambios que se puedan ir generando en el transcurso del trabajo
diario para que éstos cubran las necesidades de la misma y finalmente aporten para el
progreso de la institución.
116
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