UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD · PDF fileCompañía en Comandita Simple..... 11 1.6.4.3. Compañía de Responsabilidad Limitada ... Servicio de Rentas Internas

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LOS

INVENTARIOS DE LA EMPRESA DULCECANDY S.A., UBICADA

EN LA CIUDAD DE QUITO

AUTORA:

GABRIELA STEPHANIE OJEDA CAPA

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR:

DR. EFRAÍN BECERRA PAGUAY MSc. MAI.

[email protected]

QUITO, D.M. JUNIO 2016

ii

Ojeda Capa, Gabriela Stephanie (2016). Diseño de un sistema de control

interno para los inventarios de la Empresa DULCECANDY S.A.,

ubicada en la ciudad de Quito. Trabajo de investigación para optar por el

título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública

Autorizada. Carrera de Contabilidad Auditoria. Quito: UCE. 131 p.

iii

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo a mis padres Flor y Ambrocio, a quienes con su amor, esfuerzo

dedicación y sobre todo apoyo incondicional han sido para mí un ejemplo de lucha y perseverancia,

lo cual me ha servido cumplir con cada una de mis metas propuestas y todo lo que hoy soy es

gracias a ellos.

A mis hermanos Edison y Diana por su apoyo y cariño, quienes me han acompañado en el

transcurso de este largo camino.

A mis abuelitos que me dejaron inculcando los valores y ahora que no se encuentran entre nosotros

aún permanecen en mis pensamientos.

Gabriela Ojeda

iv

AGRADECIMIENTO

Gracias a Dios por darme una familia maravillosa y a mis padres por darme la vida.

Gracias a cada una de las personas que hicieron posible poder cumplir mi meta, a cada uno de los

que me tendieron la mano y que estuvieron en cada uno de mis triunfos y fracasos.

A la empresa DULCECANDY por permitirme las facilidades para realizar este proyecto, y sobre

todo al doctor Efraín Becerra Paguay quien con elevados conocimientos intelectuales como

profesionales se convirtió en el guía de este trayecto.

Gabriela Ojeda

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR

vii

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xv

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xvi

ANEXOS....................................................................................................................................... xviii

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xix

ABSTRACT ..................................................................................................................................... xx

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2

1. EMPRESA .......................................................................................................................... 2

1.1. Historia de la Empresa ..................................................................................................... 2

1.2. Definición de empresa ...................................................................................................... 2

1.3. Importancia de la empresa................................................................................................ 3

1.4. Objetivos .......................................................................................................................... 3

1.4.1. Definición ......................................................................................................................... 3

1.4.2. Características de los Objetivos ....................................................................................... 3

1.5. Principios.......................................................................................................................... 3

1.6. Clasificación de empresas ................................................................................................ 3

1.6.1. Clasificación de las empresas según el número de trabajadores y ventas anuales ........... 5

1.6.2. Según el sector en el que se desarrollan ........................................................................... 5

1.6.2.1. Industriales ....................................................................................................................... 5

1.6.2.2. Comerciales ...................................................................................................................... 6

1.6.2.3. De Servicios ..................................................................................................................... 9

1.6.3. Según el número de empleados ...................................................................................... 10

1.6.4. Según su forma de Constitución..................................................................................... 10

1.6.4.1. Compañía en Nombre Colectivo .................................................................................... 11

1.6.4.2. Compañía en Comandita Simple. ................................................................................... 11

1.6.4.3. Compañía de Responsabilidad Limitada ........................................................................ 12

1.6.4.4. Compañía de Sociedad Anónima. .................................................................................. 12

1.6.4.5. Compañía en Comandita por Acciones .......................................................................... 13

1.6.4.6. Compañía de Economía Mixta ....................................................................................... 13

ix

1.6.5. Según su función social .................................................................................................. 13

1.6.5.1. Con ánimo de Lucro ....................................................................................................... 13

1.6.5.2. Sin ánimo de Lucro ........................................................................................................ 13

1.6.6. Según el número de propietarios .................................................................................... 14

1.6.6.1. Individuales .................................................................................................................... 14

1.6.6.2. Sociedades ...................................................................................................................... 14

1.7. Organización de las empresas ........................................................................................ 14

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 15

2. GENERALIDADES EMPRESA DULCECANDY S. A ................................................. 15

2.1. Antecedentes .................................................................................................................. 15

2.1.1. Reseña Histórica ............................................................................................................. 15

2.1.1.1. Constitución de la empresa ............................................................................................ 16

2.1.1.2. Base Legal organismos de control ................................................................................. 17

2.1.1.2.1. Superintendencia de Compañías .................................................................................... 17

2.1.1.2.2. Servicio de Rentas Internas ............................................................................................ 17

2.1.1.2.3. Instituto Ecuatoriano de la Seguridad Social ................................................................. 18

2.2. Direccionamiento Estratégico ........................................................................................ 19

2.2.1. Misión ............................................................................................................................ 19

2.2.1.1. Misión Actual ................................................................................................................. 19

2.2.2. Visión ............................................................................................................................. 19

2.2.2.1. Visión Actual ................................................................................................................. 20

2.2.2.2. Visión Propuesta ............................................................................................................ 20

2.2.3. Objetivos ........................................................................................................................ 20

2.2.3.1. Objetivos de la Empresa ................................................................................................. 20

2.2.4. Organización Estructural ................................................................................................ 21

2.2.4.1. Organigrama Estructural Actual DULCECANDY ........................................................ 22

2.2.4.2. Organigrama Funcional Actual DULCECANDY .......................................................... 23

2.2.4.3. Procedimientos ............................................................................................................... 24

2.2.4.3.1. Manual de procedimientos Dulcecandy ......................................................................... 24

2.2.4.3.2. Manual de procedimientos Propuestos ........................................................................... 24

2.2.4.4. Flujogramas de Procesos ................................................................................................ 34

2.2.4.4.1. Flujograma del ciclo contable ........................................................................................ 35

2.2.4.4.2. Flujograma de Activos (CAJA) ...................................................................................... 36

2.2.4.4.3. Flujograma de Activos (BANCOS) ............................................................................... 37

2.2.4.4.4. Flujograma de Activos (CUENTAS POR COBRAR) ................................................... 38

2.2.4.4.5. Flujograma de Activos (Inventarios) .............................................................................. 39

2.2.4.4.6. Flujograma de Activos (ACTIVOS FIJOS) ................................................................... 40

x

2.2.4.4.7. Flujograma de Pasivos (Corriente) ................................................................................. 41

2.2.4.4.8. Flujograma de Pasivos (Corriente) ................................................................................. 42

2.2.4.4.9. Flujograma de Ingresos .................................................................................................. 43

2.2.4.4.10. Flujograma de Gastos ..................................................................................................... 44

2.2.4.4.11. Flujograma de Nómina ................................................................................................... 45

2.2.4.5. Valores ........................................................................................................................... 46

2.2.4.5.1. Valores DULCECANDY ............................................................................................... 46

2.2.4.6. Políticas .......................................................................................................................... 46

2.2.4.6.1. Políticas DULCECANDY.............................................................................................. 47

2.2.4.7. Marcas de la Empresa .................................................................................................... 47

2.2.4.7.1. “HAPPY STOP” ............................................................................................................ 47

2.2.4.7.2. “DR. LOOK” .................................................................................................................. 48

2.2.4.8. Portafolio de Productos .................................................................................................. 48

2.2.5. Factores de la empresa ................................................................................................... 51

2.2.5.1. Factores Externos ........................................................................................................... 51

2.2.5.1.1. Político ........................................................................................................................... 51

2.2.5.1.2. Económico...................................................................................................................... 51

2.2.5.1.3. Social .............................................................................................................................. 51

2.2.5.1.4. Tecnológico .................................................................................................................... 52

2.2.5.2. Factores Internos ............................................................................................................ 52

2.2.5.2.1. Recursos Humanos ......................................................................................................... 52

2.2.5.2.2. Proveedores .................................................................................................................... 53

2.2.5.2.3. Clientes ........................................................................................................................... 53

2.2.5.2.4. Competencia ................................................................................................................... 53

2.2.5.3. FODA ............................................................................................................................. 53

2.2.5.3.1. Técnicas de Evaluación del FODA ................................................................................ 54

2.2.5.3.2. Análisis FODA ............................................................................................................... 56

2.2.5.3.3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos ............................................................. 69

2.2.5.3.4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos .............................................................. 70

2.2.5.3.5. Matriz de Vulnerabilidad ............................................................................................... 71

2.2.5.3.6. Matriz de Aprovechabilidad ........................................................................................... 72

2.2.5.3.7. Matriz de Estrategia FODA............................................................................................ 74

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 76

3. CONTROL INTERNO ..................................................................................................... 76

3.1. Definición ....................................................................................................................... 76

3.2. Objetivos ........................................................................................................................ 76

3.3. Importancia .................................................................................................................... 76

xi

3.4. Elementos ....................................................................................................................... 77

3.5. Clasificación ................................................................................................................... 77

3.5.1. POR SU ORIGEN .......................................................................................................... 77

3.5.1.1. Control interno administrativo ....................................................................................... 77

3.5.1.2. Control Interno financiero .............................................................................................. 77

3.5.1.3. Control Interno Contable. ............................................................................................... 78

3.5.1.4. Control Interno Administrativo. ..................................................................................... 78

3.5.2. POR SU ACCIÓN .......................................................................................................... 78

3.5.2.1. Control interno previo .................................................................................................... 78

3.5.2.2. Control interno concurrente ........................................................................................... 79

3.5.2.3. Control interno posterior ................................................................................................ 79

3.5.3. Por su naturaleza ............................................................................................................ 79

3.5.3.1. Control posterior interno ................................................................................................ 79

3.5.3.2. Control posterior externo ............................................................................................... 79

3.6. COSO I ........................................................................................................................... 80

3.6.1. Antecedentes .................................................................................................................. 80

3.6.2. Componentes .................................................................................................................. 80

3.6.2.1. Ambiente de Control ...................................................................................................... 81

3.6.2.2. Evaluación del Riesgo .................................................................................................... 81

3.6.2.3. Actividades de Control ................................................................................................... 82

3.6.2.4. Información y comunicación .......................................................................................... 82

3.6.2.5. Monitoreo ....................................................................................................................... 84

3.7. COSO II ......................................................................................................................... 85

3.7.1. Descripción de los componentes del coso ...................................................................... 86

3.7.1.1. Ambiente de control ....................................................................................................... 86

3.7.1.2. Establecimientos de objetivos. ....................................................................................... 86

3.7.1.3. Identificación de eventos ................................................................................................ 86

3.7.1.4. Evaluación de Riesgos ................................................................................................... 86

3.7.1.5. Respuesta al riesgo ......................................................................................................... 87

3.7.1.6. Actividades de control .................................................................................................... 87

3.7.1.7. Información y comunicación .......................................................................................... 87

3.7.1.8. Monitoreo. ...................................................................................................................... 87

3.8. RELACIÓN ENTRE COSO I Y COSO II ..................................................................... 88

3.9. COSO III ........................................................................................................................ 89

3.9.1. Definición del Control Interno Según COSO III. ........................................................... 89

3.9.2. Objetivos del Control Interno. ........................................................................................ 90

3.9.3. Tipos de Controles. ........................................................................................................ 90

xii

3.9.3.1. Control Previo ................................................................................................................ 90

3.9.3.2. Control concurrente: ....................................................................................................... 91

3.9.3.3. Control posterior o de retroalimentación........................................................................ 91

3.10. Características de un buen Control Interno .................................................................... 91

3.10.1. Elementos del Control Interno. ...................................................................................... 91

3.10.2. Principios del Control Interno COSO III. ...................................................................... 92

3.11. MICIL ............................................................................................................................ 93

3.12. CORRE .......................................................................................................................... 94

3.13. INVENTARIOS ............................................................................................................. 96

3.13.1. Definición ....................................................................................................................... 96

3.13.2. Sistemas de inventarios .................................................................................................. 97

3.13.2.1. El Sistema de Inventario Perpetuo. ................................................................................ 97

3.13.2.2. El Sistema de Inventario Periódico. ............................................................................... 97

3.13.2.3. Inventario Intermitente. .................................................................................................. 98

3.13.2.3.1. Inventario Inicial y Final. ............................................................................................... 98

3.13.2.3.2. Inventario Físico. ............................................................................................................ 98

3.13.2.4. Sistema de Inventario ABC. ........................................................................................... 98

3.13.3. NIIF PARA PYMES SECCIÓN 13: INVENTARIOS .................................................. 99

3.13.3.1. Objetivo .......................................................................................................................... 99

3.13.3.2. Concepto ........................................................................................................................ 99

3.13.3.3. Control Operativo: ....................................................................................................... 100

3.13.3.4. Control Preventivo: ...................................................................................................... 100

3.13.3.5. Control Contable: ......................................................................................................... 100

CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 102

4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LOS

INVENTARIOS EN LA EMPRESA DULCECANDY S.A. UBICADA EN LA

CIUDAD DE QUITO ..................................................................................................... 102

4.1. INTRODUCCIÓN A LA PROPUESTA ..................................................................... 102

4.2. Objetivos de la propuesta ............................................................................................. 102

4.2.1. Objetivo General .......................................................................................................... 102

4.2.2. Objetivos Específicos ................................................................................................... 102

4.3. Propuesta de Organigramas .......................................................................................... 103

4.3.1.1. Organigrama Estructural Propuesto “DULCECANDY” ............................................. 103

4.3.1.2. Organigrama Funcional Propuesto “DULCECANDY” ............................................... 104

4.4. COMPRENDER EL PROCESO DE NEGOCIO ........................................................ 105

4.4.1.1. Compra de inventario ................................................................................................... 105

4.4.1.2. Envío de la mercadería ................................................................................................. 105

xiii

4.4.1.3. Registro en módulo ...................................................................................................... 105

4.4.1.4. Tomas físicas de inventarios ........................................................................................ 106

4.4.1.5. Salida de mercadería .................................................................................................... 106

4.4.1.6. Costeos y diferencias .................................................................................................... 106

4.4.1.7. Aprobación de ajustes .................................................................................................. 106

4.4.2. Cuestionario de control interno .................................................................................... 106

4.5. IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO ................................................... 108

4.5.1. Ambiente de control ..................................................................................................... 108

4.5.2. Establecimiento de objetivos ........................................................................................ 109

4.5.3. Identificación de eventos .............................................................................................. 109

4.5.4. Evaluación de riesgos ................................................................................................... 109

4.5.5. Respuesta a los riesgos ................................................................................................. 110

4.5.6. Actividades de control .................................................................................................. 110

4.5.7. Información y comunicación ........................................................................................ 110

4.5.8. Supervisión ................................................................................................................... 110

4.6. ESQUEMA DEL DISEÑO DE CONTROL ................................................................ 110

4.6.1. Etapa I adquisición de mercaderías .............................................................................. 112

4.6.1.1. Políticas de adquisición de mercadería ........................................................................ 113

4.6.1.2. Procesos para la adquisición de mercadería ................................................................. 113

4.6.1.3. Procedimientos para adquisición de mercaderías ......................................................... 114

4.6.1.4. Formatos Propuestos .................................................................................................... 115

4.6.2. ETAPA II Distribución de mercadería ......................................................................... 115

4.6.2.1. Políticas para la distribución de mercadería ................................................................. 115

1. Mantener en orden los productos enviados desde la bodega .......................................... 115

2. Conocer de la existencia de todo el inventario que se encuentra dentro de la

bodega del local a fin de facilitar el despacho de los productos. .................................... 115

3. Despachar correctamente los pedidos de los clientes. .................................................... 115

4. Realizar el conteo y revisión física de los inventarios una vez al mes. .......................... 115

5. Informar a Contabilidad y a bodega sobre los sobrantes y faltantes en los

inventarios. ...................................................................................................................... 115

5.1.1.1. Procesos para la distribución de mercadería ................................................................ 116

5.1.1.2. Procedimiento para la distribución de mercadería ....................................................... 116

5.1.1.3. Formatos propuestos .................................................................................................... 117

5.1.2. ETAPA III Venta de la mercadería .............................................................................. 118

5.1.2.1. Políticas para venta de mercaderías ............................................................................. 118

5.1.2.2. Procedimientos para la venta de mercadería ................................................................ 118

5.1.3. ETAPA IV Ejecución del sistema de control de los inventarios .................................. 119

xiv

5.1.3.1. Políticas para la ejecución del control .......................................................................... 119

5.1.4. Conclusiones de la propuesta ....................................................................................... 120

5.1.5. Recomendaciones de la propuesta. ............................................................................... 121

CAPITULO V ................................................................................................................................ 122

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 122

6.1. Conclusiones ................................................................................................................ 122

6.2. Recomendaciones ......................................................................................................... 123

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 124

ANEXOS........................................................................................................................................ 125

xv

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Empresas Industriales en el Ecuador .................................................................................. 5

Tabla 1.2 Empresas Comerciales en el Ecuador ................................................................................ 7

Tabla 1.3 Empresas de Servicios en el Ecuador ................................................................................. 9

xvi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Clasificación de empresas ................................................................................................. 4

Figura 1.2 Censo 2010 ....................................................................................................................... 6

Figura 1.3 Empresas Comerciales en el Ecuador ............................................................................... 7

Figura 1.4 Empresas Comerciales en Pichincha ................................................................................ 8

Figura 1.5 Empresas Comerciales En Quito ...................................................................................... 8

Figura 1.6 Empresas de Servicios en el Ecuador ............................................................................. 10

Figura 2.1 Cuadro de Accionistas-En:: Superintendencia de Compañías ........................................ 16

Figura 2.2 Logo Superintendencia De Compañias ........................................................................... 17

Figura 2.3 Logo SRI ......................................................................................................................... 17

Figura 2.4 Logo IESS ...................................................................................................................... 18

Figura 2.5 Organigrama Estructural. ................................................................................................ 22

Figura 2.6 Organigrama Funcional .................................................................................................. 23

Figura 2.7 Flujograma Ciclo Contable ............................................................................................. 35

Figura 2.8 Flujograma de caja chica En:: La Autora ....................................................................... 36

Figura 2.9 Flujograma Bancos En:: La Autora ............................................................................... 37

Figura 2.10 Flujograma Cuentas por Cobrar En:: La Autora .......................................................... 38

Figura 2.11 Flujograma de Inventarios En: Autora .......................................................................... 39

Figura 2.12 Flujograma de Pasivos Corrientes En:: La Autora ....................................................... 41

Figura 2.13 Flujograma Pasivos En: Autora .................................................................................... 42

Figura 2.14 Flujograma de Ingresos En:: Autora ............................................................................. 43

Figura 2.15 Flujograma de Gastos En:: Autora ................................................................................ 44

Figura 2.16 Flujograma de Nómina En:: Autora .............................................................................. 45

Figura 2.17 Local Happy Stop En:: DULCECANDY ..................................................................... 47

Figura 2.18 Local Dr. Look En:: DULCECANDY .......................................................................... 48

Figura 2.19 Herramienta FODA....................................................................................................... 54

Figura 2.20 Matriz FODA ................................................................................................................ 69

Figura 3.1 Coso I .............................................................................................................................. 80

Figura 3.2 COSO II .......................................................................................................................... 85

Figura 3.3 Relación COSO I y COSO II .......................................................................................... 88

Figura 3.4 COSO III ......................................................................................................................... 89

Figura 3.5 Control de los Recursos y Riesgo del Ecuador EN:: Wesberry, 2008 .......................... 94

Figura 4.1 Organigrama Estructura- En: La Autora ....................................................................... 103

Figura 4.2 Organigrama Funcional ................................................................................................ 104

Figura 4.3 Esquema de Control de Inventarios .............................................................................. 112

Figura 4.4 Procedimientos para adquisición de mercaderías ......................................................... 114

Figura 4.5 Procedimiento para la distribución de mercadería ........................................................ 117

xvii

Figura 4.6 Procedimientos para la venta de mercadería ................................................................. 119

xviii

ANEXOS

Anexo A Requisición de compras .................................................................................................. 125

Anexo B Cotización de compras .................................................................................................... 126

Anexo C Orden de compra ............................................................................................................. 127

Anexo D Solicitud de mercadería (locales) .................................................................................... 128

Anexo E Orden de transferencia .................................................................................................... 129

Anexo F Guía de remisión ............................................................................................................. 130

Anexo G Factura de venta .............................................................................................................. 131

xix

RESUMEN EJECUTIVO

“DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LOS INVENTARIOS DE

LA EMPRESA DULCECANDY S.A, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”

En el presente documento se describen las políticas, procesos y procedimientos para mejorar los

controles de inventarios en la empresa Dulcecandy ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito,

mediante la verificación de inventarios físicos actuales y cuestionario de Control Interno obtenido

de entrevistas al personal que labora en la compañía.

Las políticas de control permiten que una vez confirmado que las mercancías no se encuentren en

stock puedan ser solicitadas a los diferentes proveedores, más adelante se recibirá la mercadería

concluido el tiempo estimado de entrega, se verifica que los bienes acogidos sean los solicitados los

mismos que se reciben en la bodega principal para posteriormente ser despachados a los diferentes

locales para su venta.

La adecuada utilización de este sistema permitirá reducir el desperdicio y mermas de los productos

para la venta llevando un control minucioso, y de esta manera emanar gastos innecesarios para la

empresa.

PALABRAS CLAVE:

CONTROL INTERNO

INVENTARIOS

RIESGOS

PROCESOS

PROCEDIMIENTOS

xx

ABSTRACT

1

INTRODUCCIÓN

Ecuador en la Actualidad cuenta con el 53, 4% de empresas comercializadoras de productos

terminados y tan solos con el 9,5% de empresas manufactureras, todas estas empresas tienen una

gran variedad de productos en stock para satisfacer las necesidades de sus clientes o a su vez

materias primas.

Debido a la ausencia de un sistema de control de inventarios que nos pueda ayudar a establecer la

cantidad exacta de productos, los mismos que deben coincidir con el producto físico.

La empresa DULCECANDY S.A no cuenta con este tipo de sistema para el control de Inventarios

lo que ocasiona un gran problema ya que no es fácil realizar inventario físico permanente porque

posee mercadería por kilogramos, y unidades se corre el riesgo de perder producto en el proceso

del traslado de las bodegas hacia los puntos de ventas. En virtud de aquello el presente análisis

tiene como finalidad controlar la recepción y despacho de mercadería, para de esta manera

optimizar los recursos y un adelanto de ventas en el mercado local.

El documento está compuesto por cinco capítulos que tratan sobre el control indebido de recepción

y despacho de mercadería.

En el primer capítulo se describe los conceptos básicos de empresa y sus respectivas clasificaciones

tomado en cuenta las bases teóricas y legales.

El análisis y la conceptualización de parámetros involucrados se realizarán en el capítulo dos,

donde se hará una recopilación de datos de la condición actual de la Compañía, además de la

realización de un FODA basándose en los requerimientos de la empresa.

Los aspectos teóricos que avalan el trabajo de investigación en temas referentes al control interno e

inventarios se detallan en el tercer capítulo.

En el cuarto capítulo se exponen los mecanismos que permitan la restructuración de los procesos de

adquisición de despacho y adquisición de mercadería mediante la utilización de políticas, procesos

procedimientos, flujogramas y formatos preestablecidos.

Las conclusiones y recomendaciones realizadas en base a los resultados de la evaluación y

propuesta del control interno se describen en el capítulo cinco.

2

CAPÍTULO I

1. EMPRESA

1.1. Historia de la Empresa

Desde tiempos inmemorables los seres humanos viéndose en la necesidad de obtener productos

para su supervivencia, se vieron en la necesidad de buscar la manera de obtenerlos descubrieron la

caza, la pesca, la siembra y cosecha es así como poco a poco descubrieron que a pesar de obtener

los alimentos no les bastaba ya no tenían variedad de ellos y se fueron estableciendo y definiendo

distintas formas de organización desde las tribus hasta llegar poco a poco a las comunidades, con

el paso del tiempo descubrieron que ya no era solo tratar de obtener los recursos sino también la

manera en la que se los obtenía.

Poco a poco las civilizaciones fueron modificando sus organizaciones para poder adaptarse al

medio en que vivían, en la época Mercantilista se desarrolló el comercio por ende surgió la

empresa comercial teniendo un gran apogeo.

Después de la Revolución Industrial se dio un mayor auge en la manufactura esta actividad mucho

más compleja que la comercial ya que tenían que producir, ahí debía tomar en cuenta su capacidad

de producción y el importe de la materia prima y la mano de Obra.

Ya en el siglo XX en un mundo más complicado donde las empresas han tenido un considerable

crecimiento nace la necesidad de buscar fuentes de financiamiento y con esto viene la Época del

Capitalismo Financiero y por ende se identifican quienes son los dueños del Capital y Empresarios.

Hoy en día la empresa ha tomado un rumbo diferente con la globalización y el avance tecnológico,

existe más competencia en el mercado sin olvidar la responsabilidad ambiental y social que tienen.

1.2. Definición de empresa

Es una unidad económica, o también llamada organización o institución destinada a una actividad

determinada esta puede ser productiva, de servicios o comercial, que estará conformada por todas

por varios recursos sean materiales, económicos humanos y el medio en el que se desarrollan.

La empresa se puede decir que es un sistema que actúa e interactúa con su medio ambiente, el

mismo que ofrece un producto servicio que va a satisfacer necesidades de los seres humanos.

3

“Es una unidad económica-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para

lograr una producción que corresponde a los requerimientos del medio humano en la que la propia

empresa actúa” (L, s.f.; Bustamante Engel, 2009)

1.3. Importancia de la empresa

El fin principal de una empresa es satisfacer las necesidades de los consumidores finales a más de

mantenerse en el Mercado tanto local como Nacional, con ello obtener mayores ganancias

incrementando sus ventas y abaratando costos sin olvidarse de la calidad.

1.4. Objetivos

1.4.1. Definición

Son resultados de la organización que se desea alcanzar en un tiempo determinado, estos deben

estar encaminados y afines a los recursos que posee la empresa.

Los objetivos son cuantificables, es decir se puede medir.

1.4.2. Características de los Objetivos

Permitir enfocar sus recursos hacia un mismo fin.

Definir parámetros de producción, consumo o comercialización, mediante manuales.

1.5. Principios

Los principios son todas las normas, políticas y procedimientos que guían o marcan los estándares

de la empresa, es decir bajo que manuales o elementos tanto el personal que labora así como los

parámetros que deben seguir los clientes y proveedores para realizar negociaciones con la sociedad.

1.6. Clasificación de empresas

Las empresas se pueden clasificar de varias maneras las cuales se indican a continuación:

4

Figura 1.1 Clasificación de empresas

CLASIFICACIÓN

DE LAS

EMPRESAS

Según el número de trabajadores y ventas

anuales

Micro empresa

Pequeña empresa

Mediana empresa

Grande empresa

Sector en el que se desarrollan

Industriales

De servicios

Comerciales

Financieras

Según el número de empleados

Pequeña empresa

Mediana empresa

Grande empresa

Según la forma de constitución

Compañia en nombre colectivo

Compañia de comandita simple

Compañia de responsabilidad

limitada

Compañia de sociedad anonima

Compañia en comandita por

acciones

Compañia de economía mixta

Según su fucnción social

Con fines de lucro

Sin fines de lucro

Según el número de propietarios Individuales

Colectivas

5

1.6.1. Clasificación de las empresas según el número de trabajadores y ventas anuales

TAMAÑO DE LA

EMPRESA

NÚMERO DE EMPLEADOS

PERMANENTES

VENTAS ANUALES (EN

DÓLARES)

MICRO DE 1 A 9 MENOS DE 100.000

PEQUEÑA DE 10 A 49 ENTRE 100.001 Y 1'000.000

MEDIANA DE 50 A 199 ENTRE 1'000.000 Y 5'000.000

GRANDE DE 200 EN ADELANTE DE 5'000.000 EN ADELANTE

1.6.2. Según el sector en el que se desarrollan

1.6.2.1. Industriales

Son empresas que están dedicadas exclusivamente a la transformación de materia prima en

productos semielaborados o elaborados, para ello necesitan de maquinaria especializada y de la

más alta tecnología para reducir tiempo y costos entre ellas están las siguientes empresas

Industriales.

Tabla 1.1 Empresas Industriales en el Ecuador

ACTIVIDADES EMPRESARIALES CIIU ECUADOR PICHINCHA QUITO

Agricultura, ganadería y pesca 987 132 17

Explotación de minas y Canteras 151 61 24

Fabricación de productos Químicos 574 167 49

Productos Agrícolas 462 134 39

Elaboración de Productos Alimenticios 293 85 25

Calzado y Cuero 40 8 3

Textiles 213 55 18

Hierro y acero 393 118 34

Elaboración de Plásticos 414 112 35

Madera y Papelería 602 170 51

Panaderías y Pastelerías 100 33 9

Manufactureras 923 280 79

Nota: En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)

6

Figura 1.2 Censo 2010

En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)

Según el Censo realizado en el año 2010 demuestra que en el Ecuador la mayor parte de empresas

Industriales son las que se dedican a la Agricultura, ganadería y pesca con un 19%, seguidas por las

empresas manufactureras que se posicionan con un 18%, mientras que el menor número de

empresas industriales se encuentran las empresas de calzado y cuero con apenas del 1%.

1.6.2.2. Comerciales

Estas empresas que realizan el acto propio del comercio es decir están dedicadas a la compra y

venta de productos sin tener que llevar a cabo ninguna transformación en este campo puede haber

uno o varios intermediarios hasta llegar al consumidor final, también pueden ser vendedores

mayoristas y minoristas entre las empresas comerciales podemos destacar la siguiente:

19%

3%

11%

9%

6%

1%

4% 7%

8%

12%

2%

18%

EMPRESAS INDUSTRIALES EN EL ECUADOR

Agricultura, ganaderia y pesca

Explotacion de minas yCanteras

Fabricación de productosQuímicos

Productos Agrícolas

Elaboración de ProductosAlimenticios

Calzado y Cuero

Textiles

Hierro y acero

Elaboración de Plasticos

7

Tabla 1.2 Empresas Comerciales en el Ecuador


Actividades Inmobiliarias 3,613.00 544 159

Abonos y productos químicos 3,736 186 84

Alimentos 20,923 1,046 470

Bebidas 2,989 149 67

Computadores, comunicación y Tecnología 4,483 224 100

Electrodomésticas 7,472 373 168

Automotores 7,098 354 159

Productos agrícolas y madereros 5,230 261 117

Productos de Limpieza, belleza y cuidado 2,241 112 50

Productos de ferreterías 8,967 448 201

Textiles y calzado 6,725 336 151

Comercio al por mayor y menor 4,483 224 100


Figura 1.3 Empresas Comerciales en el Ecuador


La mayor de las empresas se dedican a la compra y venta de productos elaborados en la mayoría

productos alimenticios con un 27% seguidos por la comercialización de empresas que

comercializan productos de ferretería con un 11% más adelante se alojan las empresas que

comercializan electrodomésticos y automotoras ubicándose en el mercado con un 9% no muy lejos

están las empresas de textiles y calzados y empresas comercializadoras de productos agrícolas y

5%

5%

27%

4%

6% 9% 9%

7%

3%

11%

8% 6%

EMPRESAS COMERCIALES EN EL ECUADOR Actividades Inmobiliarias

Abonos y productos químicos

Alimentos

Bebidas

Computadores, comunicación yTecnologíaElectrodomesticos

Automotores

Productos agricolas ymadereros

8

químicos con el 8% y 7% respectivamente, mientras que en último lugar de este gráfico se

encuentran la venta de productos de limpieza y cuidado personal con apenas el 3%.

Figura 1.4 Empresas Comerciales en Pichincha


Para la provincia de Pichincha el posicionamiento de las empresas en comparación con el gráfico

anterior se ha mantenido así las empresas de Comercialización de productos Alimenticios se

mantiene con el 13%, seguido por las empresas ferreteras con el 11% y finalmente las empresas de

ventas de productos de limpieza y cuidado se encuentran en la última posición con el 3% de la

demanda Total.

Figura 1.5 Empresas Comerciales En Quito


13% 4%

25%

3%

5% 9% 8%

6% 3%

11% 8% 5%

EMPRESAS COMERCIALES EN PICHINCHA

Actividades Inmobiliarias

Abonos y productosquímicos

Alimentos

Bebidas

Computadores,comunicación y Tecnología

9% 5%

26%

4%

5% 9% 9%

6% 3%

11%

8% 5%

EMPRESAS COMERCIALES EN QUITO

Actividades Inmobiliarias

Abonos y productosquímicos

Alimentos

Bebidas

Computadores,comunicación y Tecnología

9

Para la ciudad de Quito nuevamente se vuelve a posicionar las empresas de Alimentos en el

mercado local con el 26%, las empresas ferreteras con el 11% y en último lugar las empresas de

Productos de limpieza con el 3%

1.6.2.3. De Servicios

Este tipo de empresas se dedican a la prestación de servicios profesionales tal como su nombre lo

indica es decir aquí se realiza la prestación de servicios tanto intelectuales como de esfuerzo físico,

los mismos que se pueden clasificar en:

Tabla 1.3 Empresas de Servicios en el Ecuador


Suministros de electricidad, gas 271 37 5

Construcción 2,130 605 70

Transporte y Almacenamiento 4,663 970 40

Actividades de Alojamiento y Servicios de Comidas 137,129 12,087 1,065

Información y comunicación 26,451 5,114 980

Actividades profesionales, científica y técnicas 38,595 373 150

Actividades de Servicios Administrativos y de apoyo 2,905 1,753 400

Administración pública y defensa 51,449 571 60

Enseñanza 23,937 2,916 690

Actividades de atención de salud Humana y Asistencia 8,051 3,838 680

Artes entretenimiento y recreación 25,937 1,001 545

Otras Actividades de Servicios 57,709 9,935 3,450


10

Figura 1.6 Empresas de Servicios en el Ecuador


Las empresas de Servicios en el Mercado Nacional se alojan de la siguiente manera: las empresas

dedicadas a la prestación de servicios de Alojamiento y servicio de comida se ubican con el 36%

más de un tercio del mercado Nacional, muy de cerca está las empresas dedicadas a otras

actividades de servicios que el análisis no se detallan con el 15% y con la menor cantidad de

empresas son las de prestación de servicios de electricidad, suministros y gas con el 2%.

1.6.3. Según el número de empleados

TAMAÑO DE LA

EMPRESA

CLASIFICACIÓN DE ACUERDO AL NÚMERO DE

EMPLEADOS POR ACTIVIDAD

INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS

MICRO De 1 a 10 De 1 a 10 De 1 a 10

PEQUEÑA De 11 a 50 De 11 a 30 De 11 a 50

MEDIANA 51 a 250 De 31 a 100 De 51 a 100

GRANDE De 251 en adelante De 101 en adelante De 101 en adelante

1.6.4. Según su forma de Constitución

En el Ecuador todas las empresas están bajo el Control de la Superintendencia de Compañías

SUPERCIAS, a excepción de las entidades financieras que están reguladas por la

Superintendencia de Bancos y algunas empresas que tales como Consorcios que se rigen bajos las

normas y reglamentos del Código Civil.

0% 1% 1%

36%

7% 10%

1%

14%

6%

2% 7% 15%

EMPRESAS DE SERVICIOS EN ECUADOR

Suministros de electricidad, gas

Construccion

Transporte y Almacenamiento

Actividades de Alojamiento yServicios de Comidas

Informacion y comunicación

ActividadesProfesionales,Cientifica y Técnicas

11

En el año 1999 la Superintendencia de Compañías crea la Codificación de la ley de Compañías en

donde se realiza la clasificación de las compañías de comercio en la cual establece cinco tipos de

compañías las mismas que mencionaremos a continuación:

1.6.4.1. Compañía en Nombre Colectivo

Esta clase de compañía se contrae entre dos o más personas bajo una razón social la misma que

estará compuesta por los nombres de todos los socios o de alguno de ellos más las palabras “Y

COMPAÑÍA”

En esta clase de compañías únicamente los nombres de los socios pueden formar parte de la Razón

social.

La compañía se constituirá mediante escritura pública y esta será aprobada por un juez de lo civil,

el cual una vez aprobada pedirá la publicación en el periódico de mayor circulación y más adelante

su inscripción en el Registro Mercantil.

El capital de la compañía se compondrá del aporte de cada uno de los miembros o socios de la

compañía el mismo que deberá ser cancelado en al menos el cincuenta por ciento del capital

aportable, se debe indicar que si para la constitución de la empresa se aportara en una manera

diferente de especies monetarias, se deberá especificar en la escritura pública de constitución.

1.6.4.2. Compañía en Comandita Simple.

La Compañía en Comandita Simple se contrae entre dos o más personas llamados socios solidaria y

de forma solidaria cuya responsabilidad se limitada al monto de sus aportaciones.

La constitución de la empresa se elevará a escritura pública y para la razón social se deberá incluir

las palabras “Y COMPAÑÍA” la misma que puede estar escrita en forma completa o en sus

abreviaturas.

A diferencia de la compañía en Nombre Colectivo está al morir uno de los socios no producirá la

liquidación de la misma, cabe indicar que ninguno de los socios de esta clase de compañía podrá

ceder a terceras personas los derechos de sus acciones.

12

1.6.4.3. Compañía de Responsabilidad Limitada

Esta clase de compañías se las denomina así ya que cada uno de los socios su responsabilidad se

limita al monto de sus aportaciones, se constituyen de tres o más personas sin exceder las quince.

Para la razón social todas las compañías de Responsabilidad Limitada deberán incluir al final las

palabras “COMPAÑÍA LIMITADA” o las abreviaturas “CIA. LTDA.”, si utiliza una

denominación parecida a otra esta deberá tener una denominación con la cual no pueda confundirse

con la otra.

El Capital mínimo a constituirse es de $ 800,00 (ochocientos dólares de los Estados Unidos de

América), las mismas que estarán dividas en participaciones para la cual el capital mínimo suscrito

y pagado al momento de constitución será mínimo del 50% empresa será en un plazo mínimo de

dos meses después de su constitución.

1.6.4.4. Compañía de Sociedad Anónima.

La sociedad anónima es aquella que tiene su capital divido en acciones negociables y está formado

por la aportación de sus accionistas quienes responden únicamente por el monto de sus

aportaciones.

Para la razón social deberá contener al final de su denominación las palabras “SOCIEDAD

ANÓNIMA” o las abreviaturas “S.A.”, para este tipo de empresas únicamente se podrán constituir

de dos o más personas sin tener un límite establecido de socios.

La compañía no podrá constituirse con socios que sean conyugues ni tampoco entre padres e hijos

emancipados, según lo establece la ley, se deberá inscribir mediante escritura pública la misma que

deberá ser inscrita en el Registro Mercantil, cuyo inicio de actividades será desde el momento en el

que sea inscrito.

Todas las instituciones de sociedad Anónima sea pública o privada que tengan una finalidad de

carácter social o publica solo ahí podrán constituirse con uno o más socios.

Para realizar la escritura pública el notario correspondiente dará fe firmando en el duplicado de

boletines y se convocara por prensa escrita con no menos de ocho días ni más de quince de

anticipación para la junta general de accionistas para el pago de acciones de constitución de la

empresa.

13

1.6.4.5. Compañía en Comandita por Acciones

Para esta clase de compañías se dividirá el capital en acciones nominativas de igual valor aquellas

acciones no podrán ser transferidas ni heredadas a terceros.

Si uno de los socios se separará de la compañía esto no causa disolución de la compañía salvo que

se pactará en la escritura pública.

Al igual que las demás compañías esta se tendrá que elevar a escritura pública para poder empezar

el inicio de sus actividades.

1.6.4.6. Compañía de Economía Mixta

Se denomina compañías de Economía Mixta a todas las empresas cuya constitución se realiza con

aportes del conjuntamente privado y público esta clase de empresas son creadas con un carácter

social es decir satisfacer necesidades de carácter colectivo, para la prestación de nuevos servicios

públicos.

La administración de este tipo de empresas son del que tenga el capital mayoritario, cabe recalcar

que para el directorio de estas empresas deberán estar representados tanto de los accionistas del

sector público como privado.

Las funciones tanto del directorio como del gerente serán determinadas por la ley, es importante

indicar que las elevaciones de escrituras y demás trámite para la constitución serán exoneradas de

impuestos, además el Ministerio de Finanzas podrá exonerar temporalmente el pago de impuestos y

contribuciones exceptuando aquellos que sean dispuestos por el Régimen Tributario.

1.6.5. Según su función social

1.6.5.1. Con ánimo de Lucro

Son empresas que se constituyen con el único fin de obtener ganancias y rentabilidad.

1.6.5.2. Sin ánimo de Lucro

Son empresas que se constituyen con un bien social y con la única finalidad de ayudar a la

sociedad.

14

1.6.6. Según el número de propietarios

1.6.6.1. Individuales

Se denominan así ya que están constituidas por un solo dueño, el único propietario

1.6.6.2. Sociedades

Son empresas que se constituyen con el aporte de varios socios que se constituyen para un fin en

común obtención de ganancias.

1.7. Organización de las empresas

Hay tres formas fundamentales de organización empresarial: La propiedad individual, la sociedad

Colectiva, y la sociedad anónima. Una empresa de propiedad individual, es propiedad de un

individuo, que lógicamente tiene derecho a recibir los beneficios que genere el negocio y es

totalmente responsable de las pérdidas en que incurre.

Una empresa de propiedad colectiva es aquella cuyos propietarios son un número reducido de

personas que participan conjuntamente de los beneficios.

Una sociedad anónima el capital está dividido en pequeñas partes alícuotas llamadas acciones, lo

que facilita la reunión de grandes capitales. Cada socio accionista tiene responsabilidad limitada, en

concreto solo responde del capital que ha aportado, pero no se responsabiliza de las deudas sociales

de la empresa. (Bustamante Engel, 2009)

15

CAPÍTULO II

2. GENERALIDADES EMPRESA DULCECANDY S. A

2.1. Antecedentes

2.1.1. Reseña Histórica

Confiteca C.A es una empresa dedicada, a la producción y comercialización de confites, cuenta con

una planta ubicada al sur de Quito, es aquí donde se elaboran productos para consumo local e

internacional.

El 12 de Agosto de 1965, nace la empresa American Tun Product del Ecuador, hoy Confites del

Ecuador, incursiono en el país por primera vez con el chicle pastilla y chicle bola.

La historia de Confiteca está llena de matices desde su nacimiento y dan fe de un trabajo tenaz.

Cerca de 40 personas, por llamado de Gonzalo Chiriboga Cordovez (Padre), fueron las

responsables de su creación al correr del año 1963 bajo el nombre American Chewing Products

Corp. El capital inicial fue de 1’200.000 sucres, cuando en ese entonces el cambio entre monedas

registraba alrededor de 15 sucres por dólar.

Este visionario quedó impresionado por las decidoras cifras que revelaban los anuarios de comercio

exterior sobre el volumen de importación de estos dulces.

Su presentimiento de cosechar un negocio exitoso era acertado, al punto de que uno de los imperios

de confites, Adams, pensaba lo mismo. Ambos empezaron a competir en el mercado ecuatoriano

desde sus frentes de batalla.

Confiteca, aún en ciernes, terminó consolidándose en el gusto de los niños con el icónico chicle A

Gogó mientras que el segundo optó por satisfacer el gusto del mercado de los adultos.

Sin embargo, los inicios fueron complicados para esta naciente empresa. Chiriboga, abogado de

profesión pero industrial de corazón, siempre fue tozudo. Se rodeó de gente que imprimió su tesón

en el trabajo y en la creación de cada producto de la compañía.

16

Para el año 2009 Confiteca posicionada en el mercado Nacional e Internacional y precedido por

Gonzalo José Chiriboga (hijo) y el departamento de Mercadeo y comercialización bajo junta

deciden la creación de dos marcas más a su gran lista “DR. LOOK y HAPPY STOP” Para lo cual

necesitarían una nueva empresa, esta estaría encargada de la distribución de confites directamente

producidos por Confiteca, es así que el 12 de Diciembre de 2009 se crea la empresa

DULCECANDY S. A.

2.1.1.1. Constitución de la empresa

La empresa se creó en el año 2009 del 12 de diciembre denominada “DULCECANDY S.A”, en la

ciudad de Quito, y su domicilio principal en el mismo Lugar, por resoluciones de la Junta General

de Accionistas se podrá establecer sucursales o agencias dentro y fuera del país.

El objeto social será: La importación, exportación, producción y comercialización de dulces,

caramelos, chocolates, tortas, productos de confitería e implementos para la decoración de

alimentos, productos alimenticios jugos, bebidas energizantes, para ello la compañía deberá obtener

los permisos legales según corresponda.

El capital social de $ 800,00 dólares norteamericanos, con ochocientas acciones ordinarias

nominativas de UN DÓLAR ($1,00) de los Estados Unidos de Norte América, en el año 2014 se

realizó un aumento de capital que asciende a $362.000,00 actualidad cuenta con su inversionista

mayoritario y que a su vez es también su principal proveedor CONFITECA C.A, con un capital

total de $ 352.000,00 Dólares Norteamericanos.

Otro de los accionistas que tiene es la Empresa WWIDS FINANCIAL SERVICES CR INC

SOCIEDAD ANÓNIMA que aporta con un capital de $ 9.600,00 Dólares Norteamericanos, y,

En el siguiente cuadro se detalla las cantidades y montos de los aportes realizados.

Figura 2.1 Cuadro de Accionistas-En:: Superintendencia de Compañías (2016)

17

2.1.1.2. Base Legal organismos de control

Los organismos de Control que regulan las empresas en el Ecuador son los siguientes:

2.1.1.2.1. Superintendencia de Compañías

Figura 2.2 Logo Superintendencia De Compañías

Este organismo público vigila y controla las actividades económicas de las empresas tanto

comerciales como industriales del mercado Ecuatoriano, es decir está al pendiente que las empresas

a su cargo realicen las actividades establecidas en su constitución o para las cuales fueron creadas,

que no exista lavado de activos o alguna actividad ilícita, vigila que cumplan con las normas.

Es una institución de control ya que a ella las empresas deben reportar anualmente lo siguiente:

Estado de Situación Financiera

Estado de Resultados Integral

Estado de Flujo del Flujo de Efectivo

Cambios en el Patrimonio

Notas Aclaratorias

Además de estos estados deben presentar informes de Auditoría todas las empresas que presenten

los siguientes requisitos:

Tener activos más de $1.000.000,00

Las ventas sean superiores a $1.000.000,00

2.1.1.2.2. Servicio de Rentas Internas

Figura 2.3 Logo SRI

18

El Servicio de Rentas Internas nació el 2 de diciembre de 1997 basándose en los principios de

justicia y equidad, como respuesta a la alta evasión tributaria, alimentada por la ausencia casi total

de cultura tributaria. Desde su creación se ha destacado por ser una institución independiente en la

definición de políticas y estrategias de gestión que han permitido que se maneje con equilibrio,

transparencia y firmeza en la toma de decisiones, aplicando de manera transparente tanto sus

políticas como la legislación tributaria.. (Servicio de Rentas Internas, 2015)

Esta entidad es la encargada de la recaudación de Impuestos del sector Privado y Público, toda

persona natural o jurídica que realice una actividad económica en el país debe tener Registro Único

de Contribuyentes en el mismo se debe indicar la razón social, actividad, domicilio y número de

sucursales o establecimientos.

Para la recaudación de Impuestos se encuentran los siguientes:

Declaración de IVA mensual o semestral

Declaración de Retenciones en la En: (Esta declaración es únicamente mensual)

Anticipo Impuesto a la Renta

Declaración del Impuesto a los Consumos Especiales ICE

Formulario 101 ( Balance General para Impuesto a la Renta Anual

Estos son los principales impuestos que en su mayoría las empresas presentan, existen muchos más

impuestos que se debe presentar mensual pero dependerá de la actividad económica que realiza.

2.1.1.2.3. Instituto Ecuatoriano de la Seguridad Social

Figura 2.4 Logo IESS

El IESS es la entidad encargada de vigilar el fiel cumplimiento de pagos de todos los aportes

sociales de las empresas, además de la prestación de servicios Médicos para todos los aportantes

activos como los pasivos es decir las personas Jubiladas que reciben pensión, además de los hijos

de los aportantes menores de 18 años.

19

Entre las principales obligaciones de las empresas con el IESS están las siguientes:

Pagar mensualmente las planillas de aportes

Realizar los avisos de entradas y salidas de los trabajadores

Cancelar préstamos tanto quirografarios como hipotecarios de sus trabajadores los mismos

que serán descontados de su rol de Pagos

Cancelar los aportes correspondientes a fondos de Reserva y aportes de horas extras

mensualmente.

2.2. Direccionamiento Estratégico

2.2.1. Misión

Se puede definir como la razón o el propósito de ser de una empresa que se van a desarrollar en el

medio que interactúa y que van a estar marcados por varios factores tanto externos como internos

de la organización.

"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la

misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en

el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir"

(THOMPSON, 2006)

2.2.1.1. Misión Actual

Ser un distribuidor de confites líder en el mercado nacional conformado por un equipo de trabajo

comprometido y basándose en principios, políticas encaminadas al mejoramiento continuo en la

calidad del servicio.

Nota: La Misión Actual de la empresa se ha considerado correcta, cumple con los requisitos y está

en forma clara por tal motivo no necesita realizarse modificación alguna.

2.2.2. Visión

Se define como el camino a seguir para llegar a lograr las metas propuestas de la organización, es

donde la organización se ve en un futuro, para ello se debe proyectar y orientar cada uno de los

escenarios en las que se puede ver envuelta la empresa tanto por los factores internos y externos.

20

“Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente

para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”

(THOMPSON, 2006)

2.2.2.1. Visión Actual

Todo el equipo de trabajo comprometido a brindar una excelente atención personalizada en la venta

y distribución de confites, siendo una empresa altamente competitiva y orientada fuertemente a la

satisfacción de sus clientes y consumidores.

2.2.2.2. Visión Propuesta

La Visión actual de la empresa se ha estimado que no cumple con los parámetros establecidos y a

su vez se ha propuesto la siguiente:

La Visión de Dulcecandy hasta el año 2020 es brindar una excelente atención personalizada en la

venta y distribución de confites, siendo una empresa altamente competitiva y orientada fuertemente

a la satisfacción de las necesidades de sus clientes, logrando de esta manera posicionarse en el

mercado tanto local como nacional.

2.2.3. Objetivos

“Constituyen las metas de la organización, hacia las cuales deben dirigirse los intentos de sus

miembros. Los objetivos establecen la razón y existencia de la empresa, en indican las formas en

las cuales se espera que obtenga una ventaja sobre sus competidores” (Rosales, 2012)

2.2.3.1. Objetivos de la Empresa

GENERAL

Comercializar confites y productos de repostería de primera calidad, cumpliendo con

normas de calidad y dando prioridad a las expectativas de los clientes

ESPECÍFICOS

Lograr un constante incremento en las ventas.

21

Fortalecer la marca de la empresa para que sea reconocida en la industria de Confites y

de esta manera poder competir con las grandes industrias.

Dirigir los esfuerzos de publicidad y marketing hacia la fidelización del cliente.

Generar y mantener una cultura de atención al cliente dando confianza y aceptación.

2.2.4. Organización Estructural

“Son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja,

en forma esquemática, la posición de las áreas que integran, sus niveles jerárquicos, lineales de

autoridad y asesoría” (Thompson, 2009)

22

2.2.4.1. Organigrama Estructural Actual DULCECANDY

“Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la

integran”. (Fleitan, 2000)

Figura 2.5 Organigrama Estructural.

En: Dulcecandy, 2010

El presente organigrama no se encuentra diseñado en base a los parámetros establecidos para la estructura de una empresa en sociedad Anónima, esta clase

de organigrama debe contener la junta general de Accionistas, no está definidos las líneas de asesoría ni desarrollado en forma jerárquica los cada uno de los

departamentos ni establecidos los diferentes subniveles jerárquicos.

23

2.2.4.2. Organigrama Funcional Actual DULCECANDY

“Se define como una representación gráfica que incluye las principales funciones que tienen asignadas cada jerarquía, además de las unidades y su

interrelaciones” (Enríquez, 2004)

Figura 2.6 Organigrama Funcional

En: DULCECANDY (2015)

24

Para la realización de los organigramas funcionales se basan en los organigramas estructurales,

por ende el presente organigrama no cumple con las especificaciones técnicas, para un organigrama

funcional de una empresa en sociedad anónima Organigramas Propuestos

Debido a que la empresa cuenta con organigramas aquellos no están estructurados en base a la

legislación ecuatoriana y con las bases y diseños al tipo de empresa en la que está conformada, por

tanto se ha propuesto los siguientes modelos de organigramas tanto Estructural como Funcional.

2.2.4.3. Procedimientos

“Es la secuencia y el modo que se realiza un conjunto de acciones para la consecución de un fin

determinado dentro de un contexto administrativo” (Rosales, 2012)

Se entiende por procedimientos administrativos a todos los pasos que se llevan a cabo para realizar

una determinada actividad las mismas que deben consecuentes.

2.2.4.3.1. Manual de procedimientos Dulcecandy

La empresa Dulcecandy no cuenta con un manual de funciones que permita direccionar de mejor

manera cada uno de los procedimientos y de esta manera realizar los procesos de manera más

eficaz y efectiva.

2.2.4.3.2. Manual de procedimientos Propuestos

Se ha procedido a la siguiente propuesta del manual de Procedimientos Administrativos:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL

Congregar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo nuestra

empresa, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su

participación de dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realización de las

actividades.

25

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL MANUAL

Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración

arbitraria.

Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándole indicando que hacer y cómo

debe hacer, cada una de las actividades del proceso.

Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicidad de funciones.

Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa, para deslindar

responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

Contribuir a la ejecución correcta y oportuna de las labores asignadas al personal, y

propiciar la uniformidad en el trabajo.

Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, y

facilitar su incorporación a las distintas funciones operacionales.

Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas

administrativas.

EMPRESA "DULCECANDY S.A"

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

DEPARTAMENTO JUNTA DE ACCIONISTAS

OBJETIVO:

Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área

FUNCIONES

1. Realizar y verificar la lista de accionistas presentes y representados así como de cualquier otro

presente por invitación de los administradores de la entidad.

2. Designar presidente y secretario de la junta de accionistas.

3. Designar al presidente, consejero delegado y demás miembros del consejo y fijar sus

retribuciones.

4. Determinar la forma de reparto de los beneficios sociales.

5. Determinar la amortización de acciones, siempre y cuando se cuente con utilidades liquidas

disponibles para el pago de dividendos.

6. Selección de auditores externos en caso de ser requeridos.

7. Velar por la transparencia y cumplimiento de los derechos de información de todo accionista,

comprobando y ratificando en el acta.

8. Elegir cuando corresponda a los miembros del Directorio y fijar su redistribución.

9. Modificar los estatutos de la compañía mediante documentos legalmente constituidos.

10. Aprobar la reducción o aumento del capital de la empresa.

11. Disponer de auditorías especiales por petición de cualquiera de los miembros de la junta.

12. Las demás que asigne la ley.

26



DEPARTAMENTO DIRECTORIO

OBJETIVO:


FUNCIONES

1. Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa.

2. Controlar cuando sea necesario a los principales ejecutivos de la empresa y de ser el

caso poder sustituirlos.

3. Realizar los posibles seguimientos de interés administrativos de la organización.

4. Supervisar las principales prácticas de gobierno con las cuales opera y de ser el caso

realizar las mejoras necesarias.

5. Los miembros del directorio deberán tener información precisa y relevante de forma

seguida de manera que puedan tener conocimiento de la gestión.

6. Se deberán reunir periódicamente para tratar revisiones del manejo funcionamiento

de la empresa y hacer seguimiento al desempeño de la misma.

7. Tendrá la potestad de contratar servicios de asesoría previa aprobación en juntas.

8. Reglamentar su propio funcionamiento.

9. Aprobar el presupuesto de la empresa.

10. Aprobar Créditos otorgados de terceros o Instituciones financieras a favor de la

organización.

11. Decidir las inversiones sobre títulos u otras empresas.

12. Aprobar la estructura organizacional como funcional de la empresa.

13. Adoptar medidas que apoyen al adecuado funcionamiento del desarrollo de la

organización.

14. Aprobar y autorizar la creación de sucursales, subsidiarias.


27



DEPARTAMENTO AUDITORÍA INTERNA

OBJETIVO:


FUNCIONES

1. Revisar la fiabilidad de la información financiera y operativa.

2. Planear, dirigir y organizar la verificación y evaluación del sistema de control Interno

3. Verificar que el Sistema de Control Interno esté formalmente establecido dentro de la

organización.

4. Verificar que los controles definidos para los procesos y actividades de la

organización, se cumplan por los responsables de su ejecución.

5. Verificar que los controles asociados con todas y cada una de las actividades de la

organización estén adecuadamente definidos.

6. Servir de apoyo a los directivos en el proceso de toma de decisiones, a fin que se

obtengan los resultados esperados.

7. Verificar los procesos relacionados con el manejo de los recursos.

8. Mantener permanentemente informados a los directivos acerca del estado del control

interno dentro de la entidad.

9. Revisar los medios de salvaguardia de los activos y en verificar la existencia de

dichos.

10. Verificar que las auditorias estén debidamente supervisadas.

11. Autorizar los registros y accesos al personal y a los bienes cuando sea necesario.

12. Captar la información necesaria para evaluar la funcionalidad, efectividad de los

procesos y funciones de la organización.

28



DEPARTAMENTO GERENTE GENERAL

OBJETIVO:


FUNCIONES

1. Realizar las actas de gestión y dirección ordinaria.

2. Legalizar con su firma los certificados provisionales y las acciones.

3. Vigilar la marcha general de la Compañía y el desempeño de las funciones de los

servidores de la misma e informar de estos particulares a la Junta General de

Accionistas.

4. Velar por el cumplimiento del objeto social de la Compañía y por la aplicación de las

políticas de la entidad.

5. Firmar el nombramiento del Gerente General.

6. Actuar como representante legal de la Compañía por falta o ausencia temporal o

definitiva, con todas las atribuciones conservando las propias mientras se designe a la

nueva persona.

7. Liderar la alineación de los planes de negocios.

8. Dirigir y controlar el desempeño de las diferentes áreas de la empresa.

9. Actuar en coherencia con los valores Institucionales.

10. Asistir con voz y voto a las reuniones del Directorio.

11. Preparar y ejecutar el presupuesto aprobado por el directorio y la junta de

Accionistas.

12. Dirigir las relaciones laborales de la empresa con todo el personal.

13. Realizar los trámites legales para la formalización de la empresa o delegar a los

abogados de la misma.

14. Autorizar la gestión de Transferencias Bancarias, apertura de cuentas de la empresa.

15. Celebrar contratos de arrendamiento de oficinas, fideicomisos.

16. Cualquier otra facultad que esté estipulado en el reglamento.

17. Someter a cualquier asunto que estime necesarios a celebrar convenios arbitrales

judicial o extrajudicial.

29



SUBPROCESO COMPRAS Y LOGÍSTICA

OBJETIVO:


FUNCIONES

1. Localizar, seleccionar y establecer las fuentes de abastecimiento de materias primas,

suministros y servicios a la empresa.

2. Cotizar los precios, la calidad y el transporte.

3. Efectuar la clasificación de los recursos materiales.

4. Realizar el control de existencias.

5. Mantener en stock todo el producto necesario para la venta.

6. Mantener en orden los productos comprados por la compañía y que se encuentran en

la bodega.

7. Conocer de la existencia de todo el inventario que se encuentra dentro de la bodega a

fin de facilitar el despacho de los productos.

8. Llevar un correcto registro y control de los inventarios a fin de evitar pérdidas por

hurto.

9. Informar a Contabilidad sobre lo faltantes en los inventarios.

10. Informar a Contabilidad las devoluciones de los productos en mal estado o próximo a

caducar.

11. Realizar estrategias para disminuir los periodos de existencia de la mercadería.



CARGO COMPRAS

OBJETIVO:


FUNCIONES

1. Localizar, seleccionar y establecer las fuentes de abastecimiento de materias primas,

suministros y servicios a la empresa.

2. Revisar las cotizaciones para compras de mercadería e insumos.

3. Realizar Órdenes de Compra con la mejor cotización previamente aprobada.

4. Mantener en stock todo el producto necesario para la venta.

5. Realizar compras con caja chica.

6. Es el custodio de caja chica para el área de compras.

7. Gestionar las relaciones con los proveedores.

30



SUBPROCESO BODEGA

OBJETIVO:

Registro oportuno de las operaciones presupuestarias y contables que inciden en el resultado

de los Estados Financieros de cada ejercicio, para que sean útiles en la toma de decisiones por

parte de las autoridades superiores.

FUNCIONES

1. Mantener en orden los productos comprados por la compañía y que se encuentran en

la bodega.

2. Conocer de la existencia de todo el inventario que se encuentra dentro de la bodega a


3. Despachar correctamente los pedidos de los clientes.

4. Realizar el conteo y revisión física de los inventarios cada viernes.

5. Informar a Contabilidad sobre los sobrantes y faltantes en los inventarios.



SUBPROCESO JEFE DE OPERACIONES

OBJETIVO:


FUNCIONES

1. Mantener a las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con

una actitud positiva y favorable.

2. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

3. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del

mejoramiento de los conocimientos del personal.

4. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre

éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

Negociar con clientes y proveedores los pagos y cobros que debe realizar la empresa.

5. Controlar la entrada y salida del personal.

6. Llevar el control de beneficios de los empleados.

7. Supervisar la toma de inventario y su correcta valorización y entrega a los

departamentos contables que corresponda en las fechas determinadas.

8. Coordinar la planificación de estrategias para potenciar los niveles de ventas en

eventos u otras actividades que generen rentabilidad para la unidad de negocio.

9. Fiscalizar el cumplimiento de todas las normas de seguridad en el

establecimiento.

31



PROCESO ADMINISTRADORES

OBJETIVO:


FUNCIONES

1. Realizar control del personal del local que está a cargo.

2. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

3. Realizar acciones para incrementar las ventas.

4. Detectar deficiencias en el personal vendedor.

5. Realizar el control del stock de la mercadería del local.

6. Informar a bodega cuando se esté terminando el producto.

7. Realizar solicitud de pedido a bodega.

8. Coordinar y controlar la imagen de la tienda a sus clientes.

9. Realizar los depósitos de caja al día siguiente de la venta sin demorarse más de lo

planeado.

10. Informar a sus supervisores sobre cualquier anomalía de los empleados.



PROCESO ASISTENTE ADMINISTRATIVO

SUBPROCESO ASISTENTE ADMINISTRATIVO

OBJETIVO:


FUNCIONES

1. Controlar las finanzas de la empresa.

2. Resolver los problemas relacionados con la Compañía.

3. Reportar mensualmente los resultados obtenidos.

4. Controlar la parte contable, tesorería, y Recursos Humanos.

5. Realizar, verificar actividades para el buen desempeño de la compañía.

6. Realiza cálculos de los viáticos según reglamento de viáticos.

7. Negociar con clientes y proveedores los pagos y cobros que debe realizar la empresa.

8. Recibe oficios, formatos y otros documentos de solicitud de viáticos.

9. Archiva y lleva el control de los documentos del área.

10. Realiza los trámites de pasajes y traslado a personal de la Institución como a invitados.

11. Transcribe e ingresa información operando un microcomputador.

12. Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

13. Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

32



DEPARTAMENTO MARKETING

OBJETIVO:


FUNCIONES

1. Elaborar medidas para incrementar ventas propuestas en directorio.

2. Realizar continuas revisiones en locales para implementar y mejorar medidas de

gestión en calidad.

3. Realizar continuas investigaciones del mercado.

4. Efectuar programas de relaciones públicas, acciones comunicación.

5. Identificación de nuevos sectores e implementar estrategias para la venta del

producto.

6. Analizar las acciones de monitoreo de las estrategias planteadas por el departamento.

7. Formular políticas para una buena atención al cliente.

8. Determinar y analizar la rentabilidad de los diferentes productos que ofrece la

compañía.

9. Realizar un análisis cualitativo del mercado y la posición de la empresa como tal.




DEPARTAMENTO FINANZAS

OBJETIVO:

Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área.

FUNCIONES

1. Elaborar, analizar y consolidar los Estados Financieros de las Unidades

administrativas.

2. Controlar las disponibilidades de las cuentas bancarias de cheques y de inversión,

realizando conciliaciones mensuales contra los saldos reportados en los estados de

cuenta bancarios.

3. Depurar permanentemente los registros contables y presupuestales.

4. Apoyar las actividades del personal adscrito al área de su competencia.

5. Realizar los presupuestos en cuanto a gastos y costos en los que incurrirá la empresa.

6. Elaborarlas las declaraciones de impuestos mensuales de retención en la fuente de

IVA y velar por su oportuno pago y presentación.

33

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (CONTINUACIÓN)

7. Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al área de su

competencia.

8. Llevar a cabo la recepción y verificación de los documentos de egresos existentes.

9. Llevar los registros contables con bases acumulativas para poder determinar los

costos, facilitando así la formulación, ejercicio y evaluación de los presupuestos y

sus programas, con objetivos, metas y unidades responsables de su ejercicio.

10. Diseñar y establecer los sistemas de contabilidad que faciliten la fiscalización de los

activos, pasivos, ingresos, costos, gastos y avances en la ejecución de los programas,

permitiendo medir la eficiencia y eficacia de la aplicación de los gastos.

11. Prestar asesoría e información sobre aspectos contables y financieros requeridos por

las unidades administrativas.

12. Controla las operaciones relativas a los activos fijos, registro y seguimiento a las

responsabilidades fiscales, reservas de previsión reflejado en el estado financiero.




DEPARTAMENTO CONTABILIDAD

OBJETIVO:





FUNCIONES

1. Ejecutar el sistema de contabilidad de acuerdo a normas y procedimientos contables

establecidos.

2. Registro y control de todos los Activos Fijos adquiridos por la universidad (Sección

de Bienes Patrimoniales.

3. Registro de comprobantes de Cuentas por Cobrar en concepto de exoneraciones y

descuentos.

4. Inventario anual de los bienes que reposan en el Almacén.

5. Inventario anual de todos los Activos Fijos.

6. Elaborarlas las declaraciones de impuestos mensuales de retención en la En:, de IVA

y velar por su oportuno pago y presentación.

7. Actualizar el registro de ejecución de presupuesto, de acuerdo a las normas contables

establecidas.

8. Llevar a cabo la recepción y verificación de los documentos de egresos existentes.

9. Registro inmediato de todas las Cuentas presentadas por los proveedores para su

correspondiente pago.


34



DEPARTAMENTO TESORERÍA

OBJETIVO:

Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área.

FUNCIONES

1. Realización de los pagos a cada proveedor según el medio de pago que previamente

hayamos elegido.

2. Controlar las disponibilidades de las cuentas bancarias de cheques y de inversión,

realizando conciliaciones mensuales contra los saldos reportados en los estados de

cuenta bancarios.

3. Contabilización de todas las operaciones relacionadas con la tesorería, como los

cobros.

4. Controlar de forma estricta el cumplimiento de las condiciones pactadas con los

bancos.

5. Pagos de nómina.

6. Control de las liquidaciones de intereses de todas las cuentas y la realización de las

previsiones.

7. Elaborar, controlar y vigilar el flujo de caja de la compañía, velando por su

incremento y mejora.

8. Realizar gestiones de cobro a los clientes.

9. Una relación más profesional con los bancos.

2.2.4.4. Flujogramas de Procesos

También conocido como diagrama de Flujo, es una manera gráfica de representar un proceso,

operaciones para realizar o cumplir un ciclo, a continuación se detallan los flujogramas de los

grupos de Cuentas contables analizados.

35

2.2.4.4.1. Flujograma del ciclo contable

Figura 2.7 Flujograma Ciclo Contable

Este flujograma indica todo el proceso contable de la institución el mismo que es llevado a cabo, se

inicia con la apertura del ciclo mensual contable, siguiendo con el ingreso en cada módulo del

sistema “Dinamics” sea cuentas por cobrar, bancos inventarios, Nómina etc., una vez ingresa esta

información se procede a generar la mayorización posteriormente se genera los estados financieros

con una revisión de ser el caso se procede a realizar algún ajuste de ser necesario y finalmente se

cierra el ciclo mensual.

Interface

Inicio del Ejercicio

mensual/fiscal

Ingreso de información a los distintos módulos del

Dinamics Great Plains :

Módulo Bancos

Módulo Cuentas por

cobrar

Módulo Activos fijos

Módulo Financiero

MóduloCuentas por

cobrar

Módulo Contable

Mayorización

Cierre del Ejercicio mensual

INICIO

Módulo Nómina –Primasoft

Previo la mayorización se ingesa a un filtro donde se espera la aprobación para

su mayorizacióin

Emisión de Estados financieros

FIN

36

2.2.4.4.2. Flujograma de Activos (CAJA)

Custodio entrega la

reposición de

caja chica con los

respaldos a

Tesorería

INICIO

Tesorería revisa los

documentos y

autorizaciones

Contabilidad registra

los

documentos en el

sistema

Contabilidad imprime el

asiento

contable

Revisión de

contabilización por el

contador

Emisión del cheque a

nombre del

Custodio del Fondo

FIN

Figura 2.8 Flujograma de caja chica

Este proceso se inicia con la presentación de todos los respaldos entregados por el custodio a

tesorería estos son revisados y si cumplen con las condiciones específicas como son las

autorizaciones y que todos los documentos deben estar a nombre del custodio de caja chica, pasa a

contabilidad donde se registra los reembolsos de caja aquí se debe imprimir el asiento de respaldo

finalmente pasa a una revisión del contador y se emite el cheque a nombre del custodio para su

reposición.

37

2.2.4.4.3. Flujograma de Activos (BANCOS)

INICIO

Tesorería elabora el flujo de caja

priorizando los pagos.

Gerente Financiero analiza el flujo

de

caja y lo aprueba.

Tesorería elabora los

comprobantes de

pago, revisando que los soportes

cumplan con los requerimientos

Tesorería imprime los cheques y

comprobantes de egreso.

Gerente Financiero revisa los

comprobantes de pago y los

soportes

Gerente Financiero autoriza el

pago y

firma los cheques

Gerente General aprueba y firma

los cheques.

Tesorería recibe los egresos y

cheques firmados, los mismos

que quedan bajo su custodia.

Tesorería entrega o envía los

cheques para el pago según se

requiera.

Tesorería archiva comprobantes de

egreso y soportes.

FIN

Figura 2.9 Flujograma Bancos

38

Tesorería emite el flujo de caja priorizando los pagos, los que son prioritarios, pasa al gerente

financiero quien aprueba, para emitir los comprobantes de egresos revisando que los soportes

cumplan con los requerimientos necesarios, emite los egresos con sus respectivos cheques los

mismos que pasan para aprobación del gerente quien aprueba y firma nuevamente pasa a tesorería

donde son custodia hasta la entrega de ellos y finalmente son archivados en orden de egreso.

2.2.4.4.4. Flujograma de Activos (CUENTAS POR COBRAR)

Ventas atenderá las llamadas de los

nuevos clientes, y solicitará la

información requerida.

INICIO

Cliente entrega la información

solicitada a la empresa

Ventas revisa y constata la

información telefónicamente.

Tesorería revisa y verifica la

documentación, ingresa al buró de

crédito para constatar antecedentes

del cliente.

Gerente Financiero, aprueba al

solicitante como cliente.

Tesorería archiva

la documentación

FIN

Figura 2.10 Flujograma Cuentas por Cobrar

El personal de ventas recibe los pedidos, el giro del negocio no da para ventas a crédito por tanto se

entenderán que podrán existir ocasionalmente, ventas elabora la factura la que es aprobada por el

Gerente Financiero para la entrega del producto y factura y finalmente es archivado la respectiva

documentación.

39

2.2.4.4.5. Flujograma de Activos (Inventarios)

Figura 2.11 Flujograma de Inventarios

El proceso de inventario consiste en la identificación de las compras si se debe pedir a un proveedor nacional o extranjero, si son compras nacionales se

realiza el requerimiento con Gerencia Comercial, se realiza la orden de compra las mismas que serán cotejadas entre varios proveedores, se adquiere la

mercadería mediante conteos físicos en bodega central, y el último proceso es enviar a los distintos locales la mercadería requerida mediante mail a los

locales.

Inicio

Identificación de Compras:

- Importaciones.

Realizan pedidos por Comite de Compras

Elabora solicitud de pedido

En base a instrucciones de comite de compras

Recepción y Almacenamiento

Principalmente:- Cartones.-Plasticos Strech.

Cintas de embalaje

Requerimiento de Gerencia Comercial

El jefe de bodega hace la recepción

Coteja entre orden de compra Vs factura

La compañia realiza inventarios fisicos

Posee bodegas en:- Quito (1)- Guayaquil(1)

Salida de mercaderia al cliente

<Flujograma proceso de negocio de Ingresos>

40

2.2.4.4.6. Flujograma de Activos (ACTIVOS FIJOS)

Gráfico 2-1 Flujograma Activos

Este es un proceso de Compra de activos fijos y que por ende genere una cuenta de activo el

proceso se inicia con la necesidad de adquirir o realizar una compra para ello es preciso realizar la

respectiva cotización la misma que debe ser aprobada por el personal de compras y verificada por

el personal que solicito la compra del activo fijo si en realidad cumple con las condiciones

solicitadas, una vez realizado este proceso se procede a la compra una vez recibida la factura de

compra y recibido los materiales solicitados se realiza el ingreso al sistema y se designa al custodio

al final del mes se realiza el análisis de las cuentas y de ser el caso se realiza las depreciaciones.

INICIOSe identifica la

necesidad de compra en el área

Se realizan las respectiva cotización

Aprueba la cotización

NO

SI

FIN

Procede a la compra Se procede a la rececepción de la compra

Se ingresa en el sistema el Se delega el custodio respectivo en el área

Se realiza el analisis de la cuenta de activo

En forma sistematica se

debe realizar las modificaciones dependiendo

Es conciliado modulo Vs contabilidad

FIN

41

2.2.4.4.7. Flujograma de Pasivos (Corriente)

INICIO

Adquisiciones entrega a

contabilidad documentos de compra

con respaldos

Contabilidad revisa información y

contabiliza los documentos

Impresión de asiento contable y

comprobante de retención

Revisión de contabilización por el

contador

Archivo de documentos

Envío de retenciones por

correo

Cancelación de cuentas por pagar

según vencimiento

FIN

Figura 2.12 Flujograma de Pasivos Corrientes

El proceso inicia con la adquisición de la factura de compra previo a esto si es factura de

inventarios debió haber pasado por bodega para su ingreso en los Kárdex, en contabilidad se revisa

los documente que estén legalmente autorizados para poder contabilizarlos, se imprime el asiento

contable con su respectivo comprobante de retención, las retenciones se adjunta a la factura y son

entregadas cuando se realiza el pago de la factura no sin antes ser enviadas vía correo electrónico,

finalmente se cierra el proceso con la cancelación de la factura en las fechas de vencimiento.

42

2.2.4.4.8. Flujograma de Pasivos (Corriente)

Figura 2.13 Flujograma Pasivos

Para el flujograma de pasivos no corrientes se tomó como muestra la adquisición de un préstamo

Bancario en los pasivos el proceso es más sencillo y su proceso es corto se empieza con la

verificación de las necesidades de adquirir un préstamo bancario, para adquirir el mismo la única

persona que puede solicitarlo es el Gerente General y se debe contactar con el oficial de cuenta a

quien se le solicita y se entrega toda la documentación necesaria, una vez otorgado el crédito el

mismo es depositado en la cuenta bancaria que mantiene la empresa en el banco que será registrado

en el módulo contable es ahí cuando el proceso termina.

Préstamos

El Gerente General verifica las necesidades de la Empresa para

solicitar un préstamo

Inicio

Se obtiene el préstamo

C1

FIN

El gerente general se contacta con el Banco

Se envía la documentación a Contabilidad para su

registro contable

43

2.2.4.4.9. Flujograma de Ingresos

Figura 2.14 Flujograma de Ingresos

Se inicia con la elaboración del pedido de venta se realiza la adquisición de no poseer, se analiza el historial crediticio del cliente si está en óptimas

condiciones se autoriza el pedido se despacha la mercadería y se emite la factura con la recepción de la misma.

1.-

No

Si

2.-

Elaboración de Orden

Inicio

Analiza al cliente su historial crediticio

Recepción de

Autorización del

Liberación del Pedido ,

Recepción y clasificación de facturas y guias de remisión por parte de Contabilidad

Aprobación

Se Solicita aprobación de

Fin

44

2.2.4.4.10. Flujograma de Gastos

Figura 2.15 Flujograma de Gastos

TesoreríaJefe de Compras

Enviar

Inicio

Seleccionar proveedores nuevos o recurrentes,

Recepción de requerimiento de compra

Revisión de

Orden de servicio

Registro contable Revisión orden de servicio

Ingreso en cuentas de por pagar los datos de la orden de servicios

Entrega de facturasRecepción de facturas

Segregación de proveedores

Realización de Plan de pagos

Verificación y clasificación de plazos de proveedores

Aprobación de Cierre de cuentas por pagar versus desembolso.

Se sellan las facturas con "Cancelado"

Ajustes

Fin

45

2.2.4.4.11. Flujograma de Nómina

Figura 2.16 Flujograma de Nómina

El proceso de nómina inicia con el requerimiento del personal, seguido por el reclutamiento de candidatos una entrevista con ellos, se selecciona a la

persona más idónea para el cargo se prosigue con la aprobación del jefe de área, se registra al empleador en Ministerio de Trabajo y mensualmente se hace

una revisión mensual del número de empleados.

Reclutamiento de candidatos

Inicio

Aprobación por parte de la Gerencia o el Jefe del área en la cual se tiene la vacante

Selección de la persona más apta para el cargo

Entrevistas

Revisión periódica al número de empleados

Fin

Registro dentro del sistema y MRL

Requerimiento del Personal

46

2.2.4.5. Valores

Es una evaluación de moral que se derivan de una deliberación personal basada en convicciones,

opiniones y demás del medio en el que se desenvuelven las organizaciones, el entorno ambiental.

Por naturaleza de los seres humanos conlleva a escoger y discernir aquellas circunstancias en las

que se ven involucrados sea correcta e incorrecta, para una organización es importante difundir

valores dentro de ella pues a causa de ella también está el buen nombre de la empresa.

2.2.4.5.1. Valores DULCECANDY

Responsabilidad Social:- es el compromiso que adquieren los miembros de la

compañía con la sociedad en general.

Transparencia.- es la obligación que tienen con el cumplimiento de las normas, reglas

y procedimientos.

Ética.- El comportamiento de los seres humanos con las reglas que pone la sociedad.

Respeto.- Es la consideración del ser humano antes los demás seres que lo rodean y

viven en sociedad.

Equidad.- Es el trato igualitario entre todos los miembros que conforman la sociedad

sin distinción de género o raza.

Honestidad.- es el valor de la honradez, decencia transparencia.

Eficiencia.- Las capacidades de una persona para cumplir adecuadamente sus

funciones.

Compromiso.- La capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia de

cumplir con su trabajo.

Lealtad.- es la fidelidad y honor de una persona para con su trabajo

2.2.4.6. Políticas

Las políticas son directrices a seguir para desarrollar las actividades en las que el personal se

desenvuelve y alcanzar los objetivos determinados.

“Es el conjunto armónico y jerárquico que deben perseguirse por parte de los trabajadores en

beneficio del desarrollo social.

47

2.2.4.6.1. Políticas DULCECANDY

Satisfacer todos los requisitos (de calidad, servicio y precio) de nuestros clientes.

La Gerencia General serán las responsables de establecer y mantener actualizadas las

políticas, debiendo realizar una revisión integral por lo menos una vez al año.

Conocer las expectativas de nuestros clientes, internos y externos y nuestros grupos de

interés, para entregar productos y servicios de su completa satisfacción.

Promover la implicación de los trabajadores de DULCECANDY por la vía de la

fluidez informativa, la comunicación interna, la formación, el reconocimiento de los

frutos y la promoción permanente.

Fomentar el trabajo en equipo como patrón de comportamiento en todos los niveles

organizativos.

2.2.4.7. Marcas de la Empresa

Después de un análisis de Mercado y luego de varias reuniones entre el equipo de Mercadeo fue

presentada la iniciativa de dos nuevas marcas, al presentar al directorio se toma la decisión que se

debería realizar la creación de una nueva empresa exclusivamente para la utilización de dos

Marcas.

2.2.4.7.1. “HAPPY STOP”

Esta marca se dedica a la venta de confites al peso es decir se vende en fundas pequeñas hasta dos

kilos tienen una amplia variedad de productos entre ellos caramelos, chicles, gomas, y no podía

faltar sin lugar el famoso “Caramelo Artesanal” este producto es el único fabricado por Dulcecandy

tienen varios diseños además o se comercializa en frascos de vidrio.

Figura 2.17 Local Happy Stop Dulcecandy

48

2.2.4.7.2. “DR. LOOK”

A diferencia de la marca anterior “Dr. Look” fue diseña para vender los productos del loco y

carismático Dr. Look he ahí su nombre, todos los productos que se comercializan aquí tienen la

peculiaridad de ser ácidos o agridulces lo cual llama mucho la atención no solo de pequeños sino

también de los más grandes de la casa.

Figura 2.18 Local Dr. Look Dulcecandy

2.2.4.8. Portafolio de Productos

Dulcecandy S. A cuenta con una gran gama de productos los más comprados por los consumidores

en cada una de sus Marcas, estos productos se los denomina así ya que por su vistosidad o sus

sabores agridulces son muy llamativos tanto para grandes como para los más pequeños del hogar,

DR. LOOK es una marca de Confiteca que su eslogan se basa en la elaboración de productos

inusuales en el laboratorio de un doctor loco que ingeniosamente mezcla y combina los más

extraños sabores a continuación se enlistan con el nombre con el cual se registran en el sistema,

además precios de cada uno de ellos:

49

PRODUCTO DESCRIPCIÓN

Dr Look shot caramelo liquido surtido 10x24

US$ 0,52

Dr look esponja loca caramelo liquid*p00560

US$ 0,34

Traganotas print x 4*p00463

US$ 2,70

Dr look tripidippi carame compri c/polv ac.sab

art sur 10x12*p00545

US$ 0,57

Dr look lenguacida chup sandia con polvo

acido blue.10x12*p00221

US$ 0,53

Dr look limonazo chup limon con polvo acido

y sal 10x12*p00223

US$ 0,50

Drlook pelukloca tutti fruti x 48*p00241

US$ 0,40

Dr look bicefalo caramelo liq con caramel

polvo surt 10x24*p00215

US$ 0,60

Dr look polvo para comprimir sabor chocolate

60gx 100*p00227

US$ 1,10

DR. LOOK

DULCECANDY

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS MAS CORMERCIALIZADOS

50

PRODUCTO DESCRIPCIÓN

Plop triple chicle sin azucar menta 5x18x25

(sk)*p00493

US$ 0,16

Classic bears fda x 100 gr*t00182

US$ 0,02

Deligomis brillantes fda x 1kg osos*t00166

US$ 0,02

Culebras pote x 100*t00173

US$ 0,02

Extra chicle sweet acid slim 10 x 12*p00004

0,16

Confiteca san valentin corazones naranja

27x6*p00197

US$ 1,05

Jaazz compact edicion limitada x 80*p00490

US$ 0,59

Confiteca corazones chocolate leche naranja

45x20*t00056

uss 1,05

DULCECANDY

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS MAS CORMERCIALIZADOS

HAPPY STOP

51

2.2.5. Factores de la empresa

2.2.5.1. Factores Externos

Con las generalidades antes mencionadas nos enfocaremos a realizar un análisis situacional de la

empresa “DULCECANDY S.A”, sobre todos los factores positivos y negativos que el negocio en si

conlleva, así como los factores internos como externos, es decir todos los factores que atribuyen al

desarrollo o retraso de la empresa como tal.

Todas las empresas legalmente constituidas en el Ecuador se rigen a leyes, las mismas que no

pueden estar, entre los posibles cambios se pueden citar los siguientes:

2.2.5.1.1. Político

Las relaciones comerciales pueden ocasionar disminución de importaciones o costos

extremadamente altos en los aranceles.

La estabilidad política del país puede contribuir o no a la inversión financiera,

“DULCECANDY S.A” posee un capital extranjero, de darse esta situación la empresa

podría verse afectada por esta medida.

2.2.5.1.2. Económico

Las medidas económicas adoptadas por el presidente Rafael Correa para enfrentar la crisis

económica que enfrenta el mundo en general pueden tener efectos influye en el comportamiento del

consumidor, especialmente en las decisiones de compra entre las principales circunstancias

tenemos:

Alza de sueldos y beneficios sociales para los empleados.

Una recesión económica disminuirá el consumo de productos de privilegio.

Medidas de Salvaguardias en las importaciones.

Productos con Impuestos ICE, aumentaría su valor de venta actual.

2.2.5.1.3. Social

Los factores sociales, son aquellas cosas que afectan a los seres humanos en su conjunto, sea en el

lugar y en el espacio en que se encuentren.

52

Medidas ambientales pueden aumentar el costo de los productos debido a que se debe

invertir más cantidad en medidas que contribuyan a mejorar la calidad del medio

ambiente y por ende esto genera un costo más elevado al producto.

Las medidas del gobierno por concientizar en el consumo excesivo de azucares y grasas

permitirán una disminución en la cantidad de compra de estos productos.

2.2.5.1.4. Tecnológico

Con el avance del tiempo también se realizan avances tecnológicos los mismos que se van

desarrollando con el paso de los años y se vuelven indispensables para el crecimiento o

estancamiento de las empresas.

La empresa como tal busca estar en constante modernización ya que requiere estar en constante

cambio para el proceso de conservación del producto ya que por ser dulces previamente elaborados

y de expedición rápida necesitan estar en condiciones óptimas y esto a su vez permitirá reducir el

desperdicio.

El obstáculo se encuentra en el elevado capital desembolsado para llevar a cabo tal renovación de

la maquinaria necesaria para realizar este requerimiento.

2.2.5.2. Factores Internos

Los factores internos son los que comprenden el entorno de la empresa, es decir son todos aquellos

que afectan directamente a la empresa.

2.2.5.2.1. Recursos Humanos

Las medidas económicas afectan directamente al personal no solo por la reducción de salarios sino

por los beneficios que con ello también disminuyen.

En la empresa DULCECANDY los empleados están muy a gusto con su puestos de trabajo a pesar

que sus ingresos no son los deseados en la empresa se lleva un buen ambiente de trabajo.

La colaboración es uno de los factores importantes, en general la armonía en la que trabajan genera

la muy poca rotación del personal.

53

2.2.5.2.2. Proveedores

La mayor parte de sus proveedores es Confiteca, como se mencionó en capítulos anteriores

“CONFITECA” es una relacionada de Confiteca de la cual reciben en un 70% de las compras que

se realiza de la misma manera nos otorgan un plazo de 45 días para el pago de nuestras

obligaciones de pago.

2.2.5.2.3. Clientes

Nuestros clientes mayoritarios son los consumidores finales, son aquellos que pequeños

consumidores que realizan adquisiciones en nuestros locales ubicados en varios puntos estratégicos

de la Ciudad de Quito desde el sur en el centro comercial el Recreo hasta llegar a Aeropuerto de

Tababela.

Para los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre, “CONFITECA” proporciona un vendedor

corporativo el mismo que se encarga de promocionar para Navidad nuestras promociones

existentes.

2.2.5.2.4. Competencia

Nuestro principal competidor es “Entre Dulces” que está dedicado a nuestro mismo giro del

negocio, con parámetros parecidos la venta de diversos confites con alguna promoción o variedad.

Nuestro producto se diferencia en la Marca DR. LOOK que es un tipo de negocio en el que se

promociona productos Dr. Look son productos que produce Confiteca nuestra relacionada.

2.2.5.3. FODA

El FODA es una herramienta que sirve para evaluar la situación competitiva de una organización.

La función principal de esta, es la de detectar las relaciones entre las variables más importantes

para así diseñar estrategias adecuadas sobre la base del ambiente interno y externo, factores

inherentes en una organización.

54

Figura 2.19 Herramienta FODA

2.2.5.3.1. Técnicas de Evaluación del FODA

Las técnicas son instrumentos utilizados por los seres humanos para poder realizar de manera

adecuada una investigación.

Se dice que son aquellos procedimientos que se llevan a cabo con el fin de obtener conocimientos

de fuentes sean primarias o secundarias, entre las cuales podemos definir las siguientes:

Observación.-

Es la técnica fundamental de todo proceso investigativo que consiste en observar atentamente,

fenómenos u hechos para asimilar información. Esta actividad se realiza de forma objetiva sin que

los sentimientos y emociones influyan en la labor científica para poder registrarla la indagación y

posteriormente analizarla.

La característica principal de la observación que debe asignar conductas a las categorías, debe ser

precisa al describir al hecho observado.

55

Modalidades de la Observación.

La observación puede clasificarse dependiendo el campo donde se desarrolla y la forma que

intervienen en ella así los siguientes:

Modalidades de la Observación

Indirecta De Campo

Directa De Laboratorio

Participante Individual

No participante Colectiva

LA ENTREVISTA.

Es una técnica antigua utilizada desde hace varios años en psicología la cual consiste en obtener

datos establecidos en un dialogo entre dos personas:

El entrevistador o Investigador.- Es la persona encargada de realizar la entrevista, elaborar

el cuestionario.

El entrevistado.- Es la persona o personas a las cuales se les va a realizar la entrevista con

el único fin de obtener resultados esperados.

El principal fin de la entrevista es obtener información que de otro modo sería muy difícil

de conseguir.

La entrevista se puede considerar una conversación formal ya que utilizamos cuestionarios con

preguntas elaboradas, esto es indispensable ya que se podría perder tiempo valioso del entrevistado

formulándolas ese preciso instante.

Clasificación de las entrevistas:

La entrevista se puede clasificar de la siguiente manera:

Estructurada.- Se realizan las preguntas previamente y de forma cerrada dando lugar al

entrevistado a responder con una clase de respuestas predeterminadas.

Semiestructurada.- Esta clase de entrevistas también se realizan de la misma forma que la

anterior con preguntas cerradas y dando lugar a que las personas entrevistadas puedan

ampliar sus respuestas con más apertura.

56

No estructurada.- En esta clase de entrevistas se las realiza con un cuestionario previo

pero a medida que se vaya desarrollando la misma esta dará lugar a realizar preguntas que

no estén anteriormente establecidas.

Para el desarrollo de la investigación en la empresa DULCECANDY esta técnica es la que vamos a

utilizar para el ANÁLISIS FODA.

Cuestionario

Es otro instrumento de investigación, es esencial en la encuesta y la entrevista, aquí se pueden

medir variables puede ser una o varias.

Una de las características del cuestionario es que se limitada a las respuestas del entrevistado.

Tipos de preguntas

Abiertas.- Son las que permite al encuestado responder con toda tranquilidad y con

cualquier forma, no necesita un lineamiento para su respuesta.

Cerradas.- Son preguntas con las cuales su respuesta está dirigida a una serie de

alternativas y son puede expandir en su respuesta más allá del lineamiento.

Semieabiertas o Semicerradas.- Estas permiten tener una base de lineamiento de

respuesta no obstante esto no impide que la persona encuestada si desea ampliar la

respuesta no lo pueda hacer.

2.2.5.3.2. Análisis FODA

Para el desarrollo del análisis FODA en la empresa DULCECANDY, a continuación se detalla un

análisis de cada una de las respuestas obtenidas en las entrevistas realizadas a los miembros de los

diferentes niveles jerárquicos.

ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL

Se realizó una entrevista al Gerente General obteniendo las siguientes respuestas:

1. La Misión y la Visión de la organización, no se ven claramente reflejadas en la política y la

estrategia, en los planes, programas, objetivos y en la asignación de recursos.

57

Análisis: Al no ser reflejada en ninguno de los niveles de la organización, los empleados no saben

cuál es el rumbo de la compañía ni que es lo correcto, ni que pueda poner en peligro el crecimiento

de la compañía.

Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD.

2. Se planifica utilizando la información necesaria esto incluye las opiniones de clientes y

usuarios, la situación del entorno y la comparación con otras organizaciones de referencia.

Análisis: La empresa que planifica tiene una gran ventaja en el mercado y más aún si se planifica

teniendo en cuenta las opiniones del medio en el que se está desarrollando.

Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una FORTALEZA.

3. Las líneas estratégicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que son

conocidos, aceptados y desarrollados por las personas de la organización.

Análisis: El sistema de distribución de funciones que mantiene la empresa está bien distribuidas a

pesar que la empresa mantiene un organigrama disfuncional, cada empleado tiene sus funciones

bien definidas.


4. Se revisa y si es preciso, cambia la política y la estrategia en relación al servicio que está

ofreciendo, siguiendo una metodología rigurosa.

5.

Análisis: Al revisar detenidamente las políticas y estrategias en relación a lo que venden y deciden

que se debe cambiar, significa que las estrategias planteadas no están de acorde a lo que la

organización quiere plasmar.


6. La organización puede contar plenamente con las personas que trabajan en la misma para

conseguir lo que se propone.

58

Análisis: Todas las personas que trabajan en la organización están conformes con el trabajo

además están comprometidas con la compañía para llevar a cabo con todos los cambios que les

proponen.


7. La política de personal como la selección, la contratación, la formación, es la correcta para

conseguir los objetivos acordados por la organización.

Análisis: Al no mantener políticas o requisitos mínimos para la contratación del personal

especialmente para los locales comerciales se dificulta en ocasiones la inducción y capacitación a

los empleados.


8. Se hace todo lo posible para que las personas conozcan y acepten los valores y criterios de

calidad de la organización y los asuman en su trabajo diario.

Análisis: El conocer las opiniones del personal en ocasiones se dificulta al implantar los valores y

criterios para realizar el trabajo ya que no aceptan estas como reglamento.


9. Dulcecandy no tiene un enfoque sistemático para garantizar que la asignación y la

utilización de los recursos económicos responden a su política y estrategia y a los valores y

criterios de calidad.

Análisis: uno de los principales problemas de la compañía es que no poseen un enfoque para

garantizar que los recursos sean utilizados de la manera más eficiente.


10. Se recopila información suficiente y de forma sistemática y fiable a fin de que la

organización la pueda utilizar para la toma de decisiones.

Análisis: Una de las más grandes ventajas que la compañía posee es que toda información se

recopila y aquella se documenta, para poder ser utilizada en la toma de decisiones.

59


11. Los directivos aseguran el buen funcionamiento de una estructura organizativa y un sistema

de gestión de los procesos, que facilitan el trabajo de las personas y resultan eficaces para

conseguir los resultados esperados.

Análisis: Si bien los gerentes piensa que su línea organizativa esta en forma correcta y aquella

permite la excelente distribución de funciones, quedo demostrado en puntos anteriores que no

cuenta con una línea organizativa que vaya de acorde con la clase de sociedad que pertenecen.


12. Los directivos demuestran con su ejemplo, su comportamiento y sus acciones los valores

de la organización, de tal manera que los refuerzan constantemente.

Análisis: Los directivos demuestran un comportamiento ejemplar en la compañía esto ayuda a

tener una línea de seguimiento correcto.


13. La organización tiene bien estructurada su actividad y sus principales procesos han sido

analizados y mejorados.

Análisis: Lo explicado anteriormente la empresa no cuenta con un organigrama bien definido con

sus respectivos niveles jerárquicos.


Análisis Global de la entrevista.- El Gerente General en su entrevista enfoco en las estrategias, la

cultura organizacional, en las actividades de los directivos que se fijan dentro de la organización

muchos de ellos o en su gran mayoría son debilidades ya que no tienen definido a la perfección sus

direccionamientos estratégicos o a su vez no ponen en práctica dentro de la organización.

ENTREVISTA AL JEFE DE MARKETING

1 La organización conoce las opiniones de sus clientes.

60

Análisis: El conocer la opinión de los clientes le permite a la compañía corregir aquellos

debilidades que posee y de esta manera seguir conservando los clientes.

Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una OPORTUNIDAD.

2 La organización mide periódicamente de forma sistemática y directa el grado de

satisfacción de sus clientes, mediante encuestas o entrevistas.

Análisis: Al igual que la pregunta anterior al realizar entrevistas y encuestas periódicas la

compañía podrá identificar los niveles de satisfacción de los clientes


3 Los resultados de las encuestas o entrevistas presentan una tendencia positiva.

Análisis: Hasta el momento todas las entrevistas que han realizado tienen una tendencia positiva es

decir el cliente tiene una satisfacción cada vez más alta.


4 Se comparan los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otras organizaciones y

se puede demostrar que son parecidos o mejores.

Análisis: Al comparar los resultados de las encuestas con la de las demás compañías se puede

evidenciar que aún falta por incrementar la satisfacción del cliente para que decida quedarse

únicamente con la compañía como su proveedor.


5 Se realiza una evaluación periódica de la satisfacción de los clientes mediante estos

indicadores de referencia.

Análisis: Los indicadores en los que se basa la compañía deben ser un poco más estrictos ya que la

competencia posee aquellos más elevados y por tanto permite tener una satisfacción del cliente más

específica.


61

6 La organización fija unos estándares de referencia para determinar los objetivos que quiere

alcanzar tanto en las encuestas como en los indicadores.

Análisis: La referencia que la compañía posee son poco extensos mientras que la competencia

tiene indicadores más completos esto disminuye la probabilidad de estar al mismo nivel.


7 Existe un sistema de quejas y sugerencias, que los clientes utilizan habitualmente y que

está bien gestionado por la organización.

Análisis: Al tener un sistema de quejas y sugerencias ayuda a la organización a detectar el grado de

satisfacción del cliente inmediatamente al momento de adquirir el producto.


8 La organización consigue los resultados que se ha propuesto y éstos mejoran

continuamente.

Análisis: Al desarrollar todo este tipo de encuestas la empresa puede realizar estrategias para ir

corrigiendo las falencias que esta presenta la misma que ayuda a la mejora continua.


Análisis Global de la entrevista.-En la entrevista que se realizó al Jefe de Marketing se pudo

evidenciar que en el medio en que se desenvuelve la organización tienen varias amenazas y la gran

mayoría se debe a las grandes sumas de dinero en las que se debe incurrir para realizar un mejor

análisis del mercado, si bien es cierto disponen de varios indicadores los mismos que son

estándares en el medio en el que desarrollan no cuentan con la aceptación del cliente.

JEFE DE COMPRAS

1. Se gestionan de forma óptima los medios materiales, equipos, materiales para mejorar los

servicios que ofrece la organización.

Análisis: La organización se enfoca que los recursos suministrados sean utilizados en forma

correcta sin desperdicio alguno.

62


2. Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzas con otras

organizaciones, que ayudan a mejorar el servicio que se ofrece.

Análisis: Las alianzas con otras organizaciones fortalecen el mercado nacional y no permite que

empresas extranjeras se posicionen en el mercado.


3. Se nota que los directivos de la organización no están notablemente implicados en el reto

de la Calidad, entendida como mejora continua.

Análisis: Los directivos están más enfocados en la parte de marketing por lo que dejan a un lado la

parte más importante la gestión de calidad del producto.


4. La estabilidad política del país puede contribuir o no a la inversión financiera,

“DULCECANDY S.A” posee un capital extranjero, de darse esta situación la empresa podría verse

afectada por esta medida.

Análisis: Actualmente el país no cuenta con una estabilidad política por tanto esto dificulta en

especial a la inversión extranjera ya que por tantas medidas económicas no quieren invertir en el

Ecuador,

Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una AMENAZA.

5. El elevado capital desembolsado para llevar a cabo tal renovación de la maquinaria

necesaria para realizar este requerimiento.

Análisis: La compañía no dispone con un capital en este momento para incrementar la maquinaría

necesaria o a su vez renovarla por tanto se debe tener las mismas dándoles únicamente

mantenimiento.


63

Análisis Global de la entrevista. Las medidas adoptadas por el gobierno central como

salvaguardias, los aumentos de Impuestos, las medidas ambientales son su principal amenaza y la

poca inversión extranjera es su amenaza sin embargo a esto se debe tener muy en claro que

“CONFITECA” su principal productos entrega mercadería sin el aumento de los impuestos y

venden al por mayor es por ello que la compra a ellos podemos tomar como una fortaleza.

JEFE DE OPERACIONES Y RECURSOS HUMANOS

1. Las personas de la organización encuentran canales para sugerir e implicarse en la

incorporación de mejoras y sienten que cada vez pueden tomar con más autonomía las decisiones

que les corresponden.

Análisis: El personal de la empresa está en la facultad de sugerir canales de mejora, los mismos

que serán evaluados por los diferentes departamentos e implementados de ser necesarios.


2. Se ha conseguido establecer un buen nivel de comunicación en todos los sentidos, de tal

manera que las personas se sienten bien informadas y notan que se valoran sus opiniones.

Análisis: La compañía posee un buen nivel de comunicación por tanto los empleados pueden ser

escuchados en sus requerimientos los mismos que se analizan y se toman las decisiones respectivas


3. Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen las personas y los equipos

por incorporar mejoras y por contribuir a conseguir los objetivos de la organización.

Análisis: El esfuerzo que coloca cada empleado es reconocido mediante las evaluaciones

periódicas y de cumplir con algunos requerimientos más se dan los respectivos reconocimientos

incluyendo el aumento de sueldo y cargo.


4. La organización utiliza de forma óptima todos sus recursos y las posibilidades de establecer

alianzas.

64

Análisis: Los recursos que posee la compañía son utilizados en las alianzas estratégicas con otras

organizaciones por tanto permite opción de fortalecer cada vez más alianzas.


5. Existe un sistema que garantiza que todas las actividades están organizadas y controladas

de acuerdo a normativas internas o con normas estándar, como pueden ser las normas ISO.

Análisis: Las normativas deben ser revisadas más a fondo y determinar los cambios para poder

estar a nivel de todas las normas de calidad y entregar un mejor producto al cliente.

Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD

6. En el momento de organizar los procesos siempre se tienen en cuenta las necesidades, las

expectativas, los requisitos y la satisfacción de los clientes.

Análisis: Al tomar en cuenta las expectativas de los clientes aumentamos su nivel de satisfacción y

por ende su fidelidad con la empresa.


7. Compromiso claro de mejora continua de los procesos, a partir del análisis de la

información de los clientes, de los resultados conseguidos y de la comparación con otras

organizaciones de referencia.

Análisis: Una mejora continua y permanente ayuda a la organización a fortalecerse y estar en

constante disputa con las demás empresas de su nivel.

Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD

65

RESUMEN DE LAS FORTALEZAS

RESPUESTA

Se planifica utilizando la información necesaria esto incluye las opiniones de

clientes y usuarios, la situación del entorno y la comparación con otras

organizaciones de referencia.

Las líneas estratégicas se despliegan en planes operativos consistentes y

viables, que son conocidos, aceptados y desarrollados por las personas de la

organización.

La organización puede contar plenamente con las personas que trabajan en la

misma para conseguir lo que se propone.

Las personas de la organización encuentran canales para sugerir e implicarse

en la incorporación de mejoras y sienten que cada vez pueden tomar con más

autonomía las decisiones que les corresponden.

Se ha conseguido establecer un buen nivel de comunicación en todos los

sentidos, de tal manera que las personas se sienten bien informadas y notan

que se valoran sus opiniones.

Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen las personas y

los equipos por incorporar mejoras y por contribuir a conseguir los objetivos

de la organización.

La organización utiliza de forma óptima todos sus recursos y las posibilidades

de establecer alianzas.

Se recopila información suficiente y de forma sistemática y fiable a fin de que

la organización la pueda utilizar para la toma de decisiones.

Se gestionan de forma óptima los medios materiales, equipos, materiales para

mejorar los servicios que ofrece la organización.

Los directivos se preocupan por las relaciones externas de la organización: se

comunican con todos los agentes implicados y están abiertos a todo el sector y

a organizaciones públicas y privadas del entorno.

La organización controla el grado de aplicación de las normas establecidas y

tiene un método para valorar el grado de eficacia de sus actividades.

Los procesos de soporte también se organizan, se documentan, se controlan y

se mejoran.

Existe un sistema de quejas y sugerencias, que los clientes utilizan

habitualmente y que está bien gestionado por la organización.

La organización consigue los resultados que se ha propuesto y éstos mejoran

continuamente.

La organización sabe a dónde va y tiene claro qué es lo que debe hacer para

llegar.

66

RESUMEN DE LAS DEBILIDADES

RESPUESTA

La Misión y la Visión de la organización, no se ven claramente reflejadas en la

política y la estrategia, en los planes, programas, objetivos y en la asignación de

recursos.

Se revisa pero no se cambia la política y la estrategia en relación al servicio que está

ofreciendo, siguiendo una metodología rigurosa.

La política de personal como la selección, la contratación, la formación, no es la

correcta para conseguir los objetivos acordados por la organización.

No se está haciendo la gestión para que las personas conozcan y acepten los valores y

criterios de calidad de la organización y los asuman en su trabajo diario.

Dulcecandy no tiene un enfoque sistemático para garantizar que la asignación y la

utilización de los recursos económicos responden a su política y estrategia y a los

valores y criterios de calidad.

Se evidencia que los directivos de la organización no están notablemente implicados

en el reto de la Calidad, entendida como mejora continua.

Los directivos no aseguran el buen funcionamiento de una estructura organizativa y

un sistema de gestión de los procesos, que facilitan el trabajo de las personas y

resultan no ser eficaces para conseguir los resultados esperados.

La organización no tiene bien estructurada su actividad y sus principales procesos no

han sido analizados y mejorados.

No existe un sistema que garantiza que todas las actividades están organizadas y

controladas de acuerdo a normativas internas o con normas estándar, como pueden

ser las normas ISO.

No cuentan con el elevado capital desembolsado para llevar a cabo la renovación de

la maquinaria necesaria para realizar este requerimiento.

67

RESUMEN DE LAS OPORTUNIDADES

RESPUESTA

Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzas con otras

organizaciones, que ayudan a mejorar el servicio que se ofrece.

Se puede apreciar con claridad el compromiso personal de los directivos de la

organización en el momento de definir y revisar las grandes líneas estratégicas y la

cultura de la calidad, basada en la mejora continua.

En el momento de organizar los procesos siempre se tienen en cuenta las necesidades,

las expectativas, los requisitos y la satisfacción de los clientes.

Los datos sobre los resultados se utilizan para mejorar el sistema buscando soluciones

a las causas de los problemas, en lugar de aplicar sólo soluciones puntuales.

La organización conoce las opiniones de sus clientes.

La organización mide periódicamente de forma sistemática y directa el grado de

satisfacción de sus clientes, mediante encuestas o entrevistas.

Disponen de un sistema de indicadores que la orienta respecto al grado de

satisfacción de los clientes, como, por ejemplo, el grado de respuesta a las distintas

convocatorias, la participación, la demanda, el grado de fidelización, entre otras.

Los resultados de estos indicadores presentan una tendencia positiva

Se compara los resultados de estos indicadores con los de otras organizaciones y se

puede demostrar que son parecidos o mejores.

Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficiencia de los

procesos clave de la organización, relacionando los resultados obtenidos con los

recursos utilizados.

Estos resultados de eficiencia presentan una tendencia positiva.

Se compara estos resultados de eficiencia con los de otras organizaciones de

referencia y se puede demostrar que son parecidos o mejores.

68

RESUMEN DE LAS AMENAZAS

RESPUESTA

Se comparan los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otras

organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores.

Se realiza una evaluación periódica de la satisfacción de los clientes mediante estos

indicadores de referencia.

La organización fija unos estándares de referencia para determinar los objetivos que

quiere alcanzar tanto en las encuestas como en los indicadores.

Se mide periódicamente de forma sistemática y directa mediante encuestas o

entrevistas la percepción de las personas, sobre el clima laboral, el entorno de trabajo,

las perspectivas de carrera, la comunicación, el estilo de dirección, el reconocimiento,

las oportunidades de formación, la participación, entre otros.

La organización conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.

La organización tiene un programa activo y organizado de relaciones con los agentes

sociales para conseguir una presencia clara y decisiva en la sociedad.

Se compara los resultados de eficacia con los de otras organizaciones de referencia y

se puede demostrar que son parecidos o mejores.

Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficacia y la eficiencia

de los procesos de soporte.

Los resultados de estos indicadores siguen una tendencia positiva desde hace tres

años como mínimo y se puede demostrar que son parecidos o mejores que los de

otras organizaciones de referencia.


“DULCECANDY S.A” posee un capital extranjero, de darse esta situación la

empresa podría verse afectada por esta medida.

Alza de sueldos y beneficios sociales para los empleados

Medidas de Salvaguardias en las importaciones

Productos con Impuestos ICE, aumentaría su valor de venta actual

Medidas ambientales

Las medidas del gobierno por concientizar en el consumo excesivo de azucares y

grasas permitirán una disminución en la cantidad de compra de estos productos.

69

MATRIZ FODA

Figura 2.20 Matriz FODA

2.2.5.3.3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos

Esta matriz se encarga de ponderar y evaluar los factores externos tanto oportunidades como

amenazas, los factores económicos, sociales ambientales, demográficos que pueden afectar o

perjudicar indirectamente la actividad económica de la empresa.

FORTALEZAS

•La organización sabe a dónde va y tiene claro qué es lo que debe hacer para llegar.

•Los procesos de soporte también se organizan, se documentan, se controlan y se mejoran.

•Consiguen los resultados que se ha propuesto y éstos mejoran continuamente.

•Se gestionan de forma óptima los medios materiales, equipos, materiales para mejorar los servicios que ofrece la organización.

•Los empleados estan contentos y comprometidos con la organización

•Información suficiente y sistematica para la toma de decisiones.

OPORTUNIDADES

•Excelentes relaciones con las demas organizaciones

•La organizacion conoce la opinion de sus clientes

•Los resultados de encuestas a clientes y demas presentan una tendencia positiva en relacion de nuestros productos

•Disponen de indicadores que indican el grado de satisfaccion del Cliente

•Siempre se tienen en cuenta las necesidades del mercado.

•Altos niveles de informacion del sector

DEBILIDADES

•No son conocidos la Misión ni Visión, en las políticas y estrategias

•La selección del personal, capacitación no es las correcta para conseguir los objetivos

•No existe un sistema que garantice la calidad de las ISO

•La organizacion conoce la opinion de sus trabajadores hasta cierto nivel jerarquico

•No existe un habito de documentar las actividades ni aceptarlos.

•Poco uso de marketing para atraer al cliente.

AMENZAS

• Fortalecimiento de otras empresas con nuestro catalogo de productos.

•Salvaguardias a los productos importados

•Personal poco calificado para atencion al cliente

•Incremento de Mano de Obra

•Incremento de impuestos

70

Es importante considerar cada uno de los factores para mejorar cualquier proceso y poder cumplir

con los objetivos deseados y esperados dentro de las planificaciones al inicio.

Análisis.- Por medio de esta matriz se puede comprobar que el medio ambiente es favorable a la

empresa las Oportunidades de la empresa sobrepasan a las Amenazas por tanto el medio ambiente

externo es viable.

2.2.5.3.4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos

Esta matriz es muy parecida a la anterior con la diferencia que en esta matriz se compara los

factores internos como son empleados, organización, proveedores, clientes, y competencia.

OPORTUNIDADES PESO RANKING PONDERACIÓN

Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzas con otras

organizaciones, que ayudan a mejorar el servicio que se ofrece. 0,04 4 0,16

La organización mide periódicamente de forma sistemática y directa el grado

de satisfacción de sus clientes, mediante encuestas o entrevistas.0,10 4 0,4

Los resultados de las encuestas o entrevistas presentan una tendencia

positiva.0,08 4 0,32

Falta de empresas dedicadas a este tipo de mercado incrementa las

oportunidades de la empresa0,16 4 0,64

SUBTOTAL 1,52

AMENAZAS PESO RANKING PONDERACIÓN

Se mide con regularidad suficiente la eficacia de los procesos clave de la

organización, controlando los resultados mediante un sistema de indicadores.0,02 1 0,02

Los resultados de los indicadores siguen una tendencia negativaa desde hace

tres años como mínimo y nose puede demostrar que son parecidos o mejores

que los de otras organizaciones de referencia.

0,06 2 0,12


“DULCECANDY S.A” posee un capital extranjero, de darse esta situación

la empresa podría verse afectada por esta medida.

0,03 2 0,06

Alza de sueldos y beneficios sociales para los empleados 0,07 1 0,07

Medidas de Salvaguardias en las importaciones 0,06 1 0,06

Productos con Impuestos ICE, aumentaría su valor de venta actual 0,06 1 0,06

Medidas ambientales ocacionan mejora en los procesos 0,12 1 0,12

Las medidas del gobierno por concientizar en el consumo excesivo de

azucares y grasas permitirán una disminución en la cantidad de compra de

estos productos.

0,20 4 0,8

SUBTOTAL 1,31

TOTAL 1,00 2,83

EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

71

Análisis: Esta matriz se puede verificar que los factores internos de la empresa como son sus

fortalezas están excesivamente más fuertes que las debilidades por tanto podemos decir que la

empresa está en marcha, además regulando aquellas debilidades se puede encontrar en una posición

más óptima.

2.2.5.3.5. Matriz de Vulnerabilidad

Es esta matriz se interrelacionan tanto los factores internos como externos que ocasionan

vulnerabilidad a la organización de ahí su nombre.

FORTALEZAS PESO RANKING PONDERACIÓN

Se planifica utilizando la información necesaria esto incluye las opiniones de clientes y usuarios, la

situación del entorno y la comparación con otras organizaciones de referencia.0,08 4 0,32

Las líneas estratégicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que son conocidos,

aceptados y desarrollados por las personas de la organización.0,10 4 0,40

La organización puede contar plenamente con las personas que trabajan en la misma para conseguir lo

que se propone.0,05 3 0,15

Las personas de la organización encuentran canales para sugerir e implicarse en la incorporación de

mejoras y sienten que cada vez pueden tomar con más autonomía las decisiones que les corresponden.0,01 3 0,03

Se ha conseguido establecer un buen nivel de comunicación en todos los sentidos, de tal manera que las

personas se sienten bien informadas y notan que se valoran sus opiniones.0,08 1 0,08

Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen las personas y los equipos por

incorporar mejoras y por contribuir a conseguir los objetivos de la organización.0,01 2 0,02

La organización utiliza de forma óptima todos sus recursos y las posibilidades de establecer alianzas. 0,03 3 0,09

Se recopila información suficiente y de forma sistemática y fiable a fin de que la organización la pueda

utilizar para la toma de decisiones.0,01 1 0,01

Se gestionan de forma óptima los medios materiales, equipos, materiales para mejorar los servicios que

ofrece la organización.0,06 1 0,06

Los directivos se preocupan por las relaciones externas de la organización: se comunican con todos los

agentes implicados y están abiertos a todo el sector y a organizaciones públicas y privadas del entorno.0,09 3 0,27

La organización controla el grado de aplicación de las normas establecidas y tiene un método para

valorar el grado de eficacia de sus actividades.0,03 2 0,06

La organización consigue los resultados que se ha propuesto y éstos mejoran continuamente. 0,01 4 0,04

SUBTOTAL 1,53

DEBILIDADES PESO RANKING PONDERACIÓN

Dulcecandy notiene un enfoque sistemático para garantizar que la asignación y la utilización de los

recursos económicos responden a su política y estrategia y a los valores y criterios de calidad.0,08 4 0,32

Se nota que los directivos de la organización están notablemente implicados en el reto de la Calidad,

entendida como mejora continua.0,06 3 0,18

Los directivos aseguran el buen funcionamiento de una estructura organizativa y un sistema de gestión

de los procesos, que facilitan el trabajo de las personas y resultan eficaces para conseguir los resultados

esperados.

0,05 1 0,05

Los directivos demuestran con su ejemplo, su comportamiento y sus acciones los valores de la

organización, de tal manera que los refuerzan constantemente.0,08 1 0,08

La organización no tiene bien estructurada su actividad y sus principales procesos han sido analizados y

mejorados.0,03 2 0,06

No existe un sistema que garantiza que todas las actividades están organizadas y controladas de acuerdo

a normativas internas o con normas estándar, como pueden ser las normas ISO.0,08 4 0,32

Compromiso claro de mejora continua de los procesos, a partir del análisis de la información de los

clientes, de los resultados conseguidos y de la comparación con otras organizaciones de referencia.0,03 2 0,06

La organización conoce las opiniones de sus trabajadores. 0,01 4 0,04

Los resultados son conocidos por las personas y se puede apreciar que los directivos actúan en

consecuencia.0,02 2 0,04

SUBTOTAL 1,15

TOTAL 1,00 2,68

EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

72

Esta matriz representa una Vulnerabilidad alta ante un plan de emergencia incompleto, por tanto se

debe revisar las estrategias para eliminar este riesgo ya que es significativo.

2.2.5.3.6. Matriz de Aprovechabilidad

Esta matriz a relación de la matriz anterior trata de comparar el impacto que tiene una fortaleza en

una oportunidad, de igual manera se trata de comparar los impactos positivos tanto internos como

externos

AMENZAS

DEBILIDADES

Fortalecimiento

de otras

empresas con

nuestro catalogo

de productos

Salvaguardias

a los

productos

importados

Personal

poco

calificado

para

atencion al

cliente

Incremento

de Mano de

Obra

Incremento

de

impuestos

TOTAL

No son conocidos la Misión ni Visión,

en las políticas y estrategias 1 1 3 2 1 8

La selección del personal, capacitación

no es las correcta para conseguir los

objetivos

1 1 3 3 1 9

No existe un sistema que garantice la

calidad de las ISO 1 2 3 3 2 11

La organización no conoce la opinion

de sus trabajadores hasta cierto nivel

jerarquico

1 1 2 3 1 8

No existe un habito de documentar las

actividades ni aceptarlos1 2 2 1 1 7

Poco uso de marketing para atraer al

cliente.1 2 1 2 1 7

TOTAL 6 9 14 14 7 50

73

Mediante esta matriz podemos identificar que la empresa Dulcecandy tiene una incidencia media es

decir que la compañía está aprovechando las fortalezas y oportunidades del mercado pero puede

aprovechar aún más de lo que se ha venido haciendo.

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

Excelentes

relaciones con

las demas

organizaciones

La

organizacion

conoce la

opinion de sus

clientes

Los resultados de

encuestas a clientes y

demas presentan una

tendencia positiva en

relacion de nuestros

productos

Siempre se

tienen en

cuenta las

necesidades

del

mercado.

Altos niveles

de

informacion

del sector

TOTAL

La organización sabe a dónde va y

tiene claro qué es lo que debe hacer

para llegar.

2 2 2 3 2 11

Los procesos de soporte también se

organizan, se documentan, se controlan

y se mejoran.

2 2 1 3 3 11

Consiguen los resultados que se ha

propuesto y éstos mejoran

continuamente.

2 1 3 2 2 10

Se gestionan de forma óptima los

medios materiales, equipos, materiales

para mejorar los servicios que ofrece la

organización.

1 2 3 3 1 10

Los empleados estan contentos y

comprometidos con la organización1 2 1 1 1 6

Información suficiente y sistematica

para la toma de decisiones2 2 1 3 1 9

TOTAL 10 11 11 15 10 57

74

2.2.5.3.7. Matriz de Estrategia FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 Excelentes relaciones con las demas organizaciones A1 Fortalecimiento de otras empresas

con nuestro catalogo de productos.

O2 La organizacion conoce la opinion de sus clientesA2 Salvaguardias a los productos

importados

O3 Los resultados de encuestas a clientes y demas presentan una

tendencia positiva en relacion de nuestros productos

A3 Personal poco calificado para

atencion al cliente

O4 Disponen de indicadores que indican el grado de satisfaccion del

ClienteA4 Incremento de Mano de Obra

O5 Siempre se tienen en cuenta las necesidades del mercado. A5 Incremento de impuestos

O6 Altos niveles de informacion del sector

FORTALEZAS FO FA

F1 La organización sabe a

dónde va y tiene claro qué es lo

que debe hacer para llegar.

F1O1 las relaciones con las demás empresas haran un mercado mas

amplio para DULCECANDY

F1A1 La empresa debe definir los

productos estrategicos e ir mejorando e

innovando nuestro catalogo de productos

F2 Los procesos de soporte

también se organizan, se

documentan, se controlan y se

mejoran.

F3O2 Al conocer la opinión de los clientes la empresa esta en la

calidad de incrementar sus ventas con mejoramiento de los procesos

establecidos

F2A3 La atencion al cliente debe ser

mejorada con capacitaciones al personal

a cargo

F3 Consiguen los resultados

que se ha propuesto y éstos

mejoran continuamente.

F5O5 Al mantener un alto nivel de información de mercado estara en

condiciones optimas para una mejor toma de decisiones

F4A3 Al mejorar la atención al cliente se

incrementaran las ventas y se llegara a la

meta propuesta

F4 Se gestionan de forma

óptima los medios materiales,

equipos, materiales para

mejorar los servicios que

ofrece la organización.

F5 Los empleados estan

contentos y comprometidos con

la organización

F6 Información suficiente y

sistematica para la toma de

decisiones

DEBILIDADES DO DA

D1 No son conocidos la Misión

ni Visión, en las políticas y

estrategias

D1O5 Se debera definir con mas claridad la misión y Visión de la

empresa

D3A2 los productos importados serán de

gran ayuda cuando sehan valorados con

las nosmas de calidad ISO

D2 La selección del personal,

capacitación no es las correcta

para conseguir los objetivos

D3O4 mejorar la calidad en cuanto a las Iso asi el cliente tendrá una

mayor satisfaccion de los productos

D2A2 Al seleccionar al personal se

deberá incrementar el nivel de educación

y cultura de los empleados

D3 No existe un sistema que

garantice la calidad de las ISO

D4O5 Al conocer la opinion de los empleados tendra un mayor

conocimiento del mercado y podrá actuar ante cualquier circunstancia

D4 La organización no conoce

la opinion de sus trabajadores

hasta cierto nivel jerarquico

D4O3 lAl doumentar las actividades de mejoramiento se podra

disminuir la duplicidad de la información y avanzar con mayor rapidez

D5 No existe un habito de

documentar las actividades ni

aceptarlos

D5O2 Realizando mas campañas de Marketing el cliente tendrá una

mejor opinión de la empresa

D6 Poco uso de marketing para

atraer al cliente.

EXTERNOS

INTERNOS

75

SÍNTESIS DEL FODA

F1O1 las relaciones con las demás empresas harán un mercado más amplio para DULCECANDY

será responsable El Gerente General en un plazo de dos meses.

F3O2 Al conocer la opinión de los clientes la empresa está en la calidad de incrementar sus ventas

con mejoramiento de los procesos establecidos será responsable El jefe de Marketing en un plazo

de dos meses.

F5O5 Al mantener un alto nivel de información de mercado estará en condiciones óptimas para una

mejor toma de decisiones será responsable El Gerente General en un plazo de dos meses.

F1A1 La empresa debe definir los productos estratégicos e ir mejorando e innovando nuestro

catálogo de productos será responsable El jefe de Compras en un plazo de dos meses.

F2A3 La atención al cliente debe ser mejorada con capacitaciones al personal a cargo El jefe de

Operaciones en un plazo de dos meses.

F4A3 Al mejorar la atención al cliente se incrementaran las ventas y se llegara a la meta propuesta

será responsable El jefe de Marketing en un plazo de dos meses.

D1O5 Se deberá definir con más claridad la misión y Visión de la empresa será responsable El

Gerente General en un plazo de dos meses.

D3O4 mejorar la calidad en cuanto a las Normas ISO así el cliente tendrá una mayor satisfacción

de los productos El jefe de Compras en un plazo de dos meses.

D4O5 Al conocer la opinión de los empleados tendrá un mayor conocimiento del mercado y podrá

actuar ante cualquier circunstancia El jefe de Operaciones en un plazo de dos meses.

D4O3 Documentar las actividades de mejoramiento se podrá disminuir la duplicidad de la

información y avanzar con mayor rapidez El jefe de Operaciones en un plazo de dos meses.

D5O2 Realizando más campañas de Marketing el cliente tendrá una mejor opinión de la empresa

será responsable El jefe de Marketing en un plazo de dos meses.

76

CAPÍTULO III

3. CONTROL INTERNO

3.1. Definición

El Control Interno comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que en

forma coordinada son adoptados por una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la

razonabilidad y confiabilidad de su información financiera y la complementaria administrativa y

operacional, promover la eficiencia operativa y estimular la adhesión a las políticas prescritas por la

administración (MANTILLA B. & MANTILLA B, 2001)

3.2. Objetivos

Conocer en qué consiste el control interno, así como su funcionamiento en la organización, su

importancia dentro de la misma, sus componentes, los tipos de control interno que existen, así

como los medios por los cuales puede ser evaluado, y los procesos para dicha evaluación.

Evitar o reducir fraudes.

Salvaguarda contra el desperdicio.

Salvaguarda contra la insuficiencia.

Cumplimiento de las políticas de operación sobre bases más seguras.

Comprobar la corrección y veracidad de los informes contables.

Salvaguardar los activos de la empresa.

Promover la eficiencia en operación y fortalecer la adherencia a las normas fijadas

por la administración.

3.3. Importancia

El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la empresa,

fijando y evaluando los procedimientos administrativos, contables y financieros que ayudan a que

la empresa realice su objeto. Detecta las irregularidades y errores y propugna por la solución

factible evaluando todos los niveles de autoridad, la administración del personal, los métodos y

sistemas contables para que el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y manejos

empresariales.

77

3.4. Elementos

Los elementos Básicos del control interno son:

a) Un plan de organización que provea una separación apropiada de responsabilidades

funcionales.

b) Un sistema de autorización y procedimientos de registros adecuados para proveer un

control financiero razonable sobre activos, ingresos y gastos.

c) Practicas sanas a seguirse en la ejecución de los deberes y funciones de cada unidad y

servidor de la organización.

d) Un grado de idoneidad del personal proporcional a sus responsabilidades.

e) Una función efectiva de auditoría.

3.5. Clasificación

3.5.1. POR SU ORIGEN

3.5.1.1. Control interno administrativo

Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a los procesos de decisión que

llevan a la autorización de transacciones o actividades por la administración, de manera que

fomenta la eficiencia de las operaciones, la observancia de la política prescrita y el cumplimiento

de los objetivos y metas programados.

Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economía de

los procesos de decisión.

3.5.1.2. Control Interno financiero

Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a la salvaguarda de los recursos y

la verificación de la exactitud, veracidad y confiabilidad de los registros contables, y de los estados

e informes financieros que se produzcan, sobre los activos, pasivos, patrimonio y demás derechos y

obligaciones de la organización.

Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economía con

que se han manejado y utilizado los recursos financieros a través de los presupuestos respectivos.

78

3.5.1.3. Control Interno Contable.

Comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos relacionados principal

y directamente a la salvaguardia de los activos de la empresa y a la confiabilidad de los registros

financieros. Generalmente incluyen controles tales como el sistema de autorizaciones y

aprobaciones con registros y reportes contables de los deberes de operación y custodia de activos y

auditoría interna.

3.5.1.4. Control Interno Administrativo.

Los controles administrativos comprenden el plan de organización y todos los métodos y

procedimientos relacionados principalmente con eficiencia en operaciones y adhesión a las

políticas de la empresa.

Incluyen más que todo, controles como análisis estadísticos, estudios de moción y tiempo, reportes

de operaciones, programas de entrenamientos de personal y controles de calidad.

En el Control Administrativo se involucran el plan de organización y los procedimientos y registros

relativos a los procedimientos decisorios que orientan la autorización de transacciones por parte de

la gerencia. Implica todas aquellas medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la

observación de políticas establecidas en todas las áreas de la organización.

3.5.2. POR SU ACCIÓN

3.5.2.1. Control interno previo

Son los procedimientos que se aplican antes de la ejecución de las operaciones o de que sus actos

causen efectos; verifica el cumplimiento de las normas que lo regulan y los hechos que las

respaldan, y asegura su conveniencia y oportunidad en función de los fines y programas de la

organización.

Es muy importante que se definan y se desarrollen los procedimientos de los distintos momentos

del control previo ya sea dentro de las operaciones o de la información a producir.

Los distintos momentos que deben identificarse para desarrollar los procedimientos en todos los

niveles que sean necesarios, se refieren al control previo, control concurrente y control posterior

interno. No existen unidades administrativas que se encarguen por separado de este tipo de

79

controles, estos están incorporados a los procesos normales que siguen las operaciones; los

controles previos se refieren a actividades simples, quizá como preguntarse antes de autorizar la

compra de algo, si no existe en los almacenes, o si existe partida presupuestaria para proceder a

comprometer los recursos, entre otros.

Los controles previos son los que más deben cuidarse porque son En:s de riesgo, ya que si uno de

esos no se cumple puede incurrirse en compras innecesarias, decisiones inconvenientes,

compromisos no autorizados, etc. por lo que aquí también juega la conciencia de los empleados ya

que si cada uno de ellos se convierte en el control previo del paso anterior, las posibilidades de

desperdicio y corrupción, son menores.

3.5.2.2. Control interno concurrente

Son los procedimientos que permiten verificar y evaluar las acciones en el mismo momento de su

ejecución, lo cual está relacionado básicamente con el control de calidad.

3.5.2.3. Control interno posterior

Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de

la Auditoría Gubernamental; por su aplicación se clasifica en:

3.5.3. Por su naturaleza

3.5.3.1. Control posterior interno

Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de

la Auditoría Interna de cada organización.

3.5.3.2. Control posterior externo

Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y es responsabilidad

exclusiva del Organismo Superior de Control, a través de la Auditoría Gubernamental.

80

3.6. COSO I

Figura 3.1 Coso I

En: (auditoria de gestión coso 1, 2016)

3.6.1. Antecedentes

Se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones

específicas con seguridad razonable.

Su diseño tiene como objeto proporcionar un grado de seguridad razonable en lo que se refiere a la

consecución de objetivos de las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la información financiera

Cumplimiento de leyes y normas que sean aplicables

Fomenta la calidad, las iniciativas y delegación de poderes

Evita gastos innecesarios

Genera respuestas ágiles ante las circunstancias

3.6.2. Componentes

Se presenta un nuevo formado por los siguientes componentes:

81

3.6.2.1. Ambiente de Control

El ambiente de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa en influye en la

concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes

del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen

la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofía de

dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las

responsabilidades, organiza y desarrolla profesionalmente.

Los principales factores del ambiente de control son:

La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los

componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos

establecidos.

La filosofía y estilo de dirección.

La estructura, el plan d organización, los reglamentos y los manuales de procedimientos.

Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del

personal.

El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que

contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Unidades de Auditoría Interna con

suficiente grado de independencia y calificación profesional.

El ambiente de control será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo

determinen.

3.6.2.2. Evaluación del Riesgo

La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riegos relevantes para

la ejecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los

riesgos. Debido a que las condiciones económicas, industriales, legislativas y operativas

continuarán cambiando, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos

asociados con el cambio.

La evaluación del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre, debe ser un proceso

continuo, una actividad básica de la organización, como la evaluación continua de la utilización de

los sistemas de información o la mejora continua de los procesos.

82

Los procesos de evaluación del riesgo deben estar orientados al futuro, permitiendo a la dirección

anticipar los nuevos riesgos y adoptar las medidas oportunas para minimizar y/o eliminar el

impacto de los mismos en el logro de los resultados esperados. La evaluación del riesgo tiene un

carácter preventivo y se debe convertir en parte natural del proceso de planificación de la empresa.

3.6.2.3. Actividades de Control

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se

lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las

medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la

empresa. Hay actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las

funciones.

Las actividades de control existen a través de toda la organización y se dan en toda la organización,

a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas tales como; aprobaciones,

autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, análisis de la eficacia operativa, seguridad de los

activos, y segregación de funciones. En algunos entornos, las actividades de control se clasifican

en; controles preventivos, controles de detección, controles correctivos, controles manuales o de

usuario, controles informáticos o de tecnología de información, y controles de la dirección.

Independientemente de la clasificación que se adopte, las actividades de control deben ser

adecuadas para los riesgos.

Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades concretas de control, lo

importante es que se combinen para formar una estructura coherente de control global.

Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que las actividades de

control les impidan operar de manera eficiente, lo que disminuye la calidad del sistema de control.

Por ejemplo, un proceso de aprobación que requiera firmas diferentes puede no ser tan eficaz como

un proceso que requiera una o dos firmas autorizadas de funcionarios componentes que realmente

verifiquen lo que están aprobando antes de estampar su firma. Un gran número de actividades de

control o de personas que participan en ellas no asegura necesariamente la calidad del sistema de

control.

3.6.2.4. Información y comunicación

Se debe identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan

cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes

83

que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que

permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada.

Dichos sistemas no sólo manejan datos generados internamente, sino también información sobre

acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones de

gestión así como para la presentación de información a terceros. También debe haber una

comunicación eficaz en un sentido más amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos

los ámbitos de la organización, de arriba hacia abajo e inversa.

El mensaje por parte de la alta dirección a todo el personal ha de ser claro; las responsabilidades

del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que comprender cuál es el papel en el

sistema de control interno y como las actividades individuales están relacionadas con el trabajo de

los demás. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la información significativa a los

niveles superiores. Así mismo, tiene que haber una comunicación eficaz con terceros, como

clientes, proveedores, organismos de control y accionistas.

En la actualidad nadie concibe la gestión de una empresa sin sistemas de información. La

tecnología de información se ha convertido en algo tan corriente que se da por descontada. En

muchas organizaciones los directores se quejan de que los voluminosos informes que reciben les

exigen revisar demasiados datos para extraer la información pertinente.

Si no se conoce el sistema de control, los cometidos específicos y las obligaciones en el sistema, es

probable que surjan problemas. Los empleados también deben conocer cómo sus actividades se

relacionan con el trabajo de los demás.

Debe existir una comunicación efectiva a través de toda la organización. El libre flujo de ideas y el

intercambio de información son vitales. La comunicación en sentido ascendente es con frecuencia

la más difícil, especialmente en las organizaciones grandes. Sin embargo, es evidente la

importancia que tiene.

Los empleados que trabajan en la primera línea cumpliendo delicadas funciones operativas e

interactúan directamente con el público y las autoridades, son a menudo los mejor situados para

reconocer y comunicar los problemas a medida que surgen.

El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicación abierta y efectiva está fuera

del alcance de los manuales de políticas y procedimientos. Depende del ambiente que reina en la

organización y del tono que da la alta dirección.

84

Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los problemas, y que no se

limitarán a apoyar la idea y después adoptarán medidas contra los empleados que saquen a luz

cosas negativas. En empresas o departamentos mal gestionados se busca la correspondiente

información pero no se adoptan medidas y la persona que proporciona la información puede sufrir

las consecuencias.

Además de la comunicación interna debe existir una comunicación efectiva con entidades externas

tales como accionistas, autoridades, proveedores y clientes. Ello contribuye a que las entidades

correspondientes comprendan lo que ocurre dentro de la organización y se mantengan bien

informadas. Por otra parte, la información comunicada por entidades externas a menudo contiene

datos importantes sobre el sistema de control interno.

3.6.2.5. Monitoreo

Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se

mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante

actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas.

La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades

normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la

realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán

esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión

continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles

superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberán ser informados de

los aspectos significativos observados.

Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de que el proceso

funciona según lo previsto. Esto es muy importante porque a medida que cambian los factores

internos y externos, controles que una vez resultaron idóneos y efectivos pueden dejar de ser

adecuados y de dar a la dirección la razonable seguridad que ofrecían antes.

El alcance y frecuencia de las actividades de supervisión dependen de los riesgos a controlar y del

grado de confianza que inspira a la dirección el proceso de control. La supervisión de los controles

internos puede realizarse mediante actividades continuas incorporadas a los procesos empresariales

y mediante evaluaciones separadas por parte de la dirección, de la función de auditoría interna o de

personas independientes. Las actividades de supervisión continua destinadas a comprobar la

eficacia de los controles internos incluyen las actividades periódicas de dirección y supervisión,

comparaciones, conciliaciones, y otras acciones de rutina.

85

Luego del análisis de cada uno de los componentes, podemos sintetizar que éstos, vinculados entre

sí:

Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica

a las circunstancias cambiantes del entorno.

Son influidos e influyen en los métodos y estilos de dirección aplicables en las empresas e

inciden directamente en el sistema de gestión, teniendo como premisa que el hombre es el

activo más importante de toda organización y necesita tener una participación más activa

en el proceso de dirección y sentirse parte integrante del Sistema de Control Interno que se

aplique.

Están entrelazados con las actividades operativas de la entidad coadyuvando a la eficiencia

y eficacia de las mismas.

Permiten mantener el control sobre todas las actividades.

Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más

de las categorías de objetivos establecidas van a cumplirse. Por consiguiente, estos

componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.

Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al área

financiera.

Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en sentido general.

3.7. COSO II

Figura 3.2 COSO II

86

3.7.1. Descripción de los componentes del coso

3.7.1.1. Ambiente de control

Sirve como la base fundamental para los otros componentes del ERM, dando disciplina y

estructura.

Dentro de la empresa sirve para que los empleados creen conciencia de los riesgos que se pueden

presentar en la empresa

3.7.1.2. Establecimientos de objetivos.

Es importante para que la empresa prevenga los riesgos, tenga una identificación de los eventos,

una evaluación del riesgo y una clara respuesta a los riesgos en la empresa.

La empresa debe tener una meta clara que se alineen y sustenten con su visión y misión, pero

siempre teniendo en cuenta que cada decisión con lleva un riesgo que debe ser previsto por la

empresa

3.7.1.3. Identificación de eventos

Se debe identificar los eventos que afectan los objetivos de la organización aunque estos sean

positivos, negativos o ambos, para que la empresa los pueda enfrentar y proveer de la mejor forma

posible.

La empresa debe identificar los eventos y debe diagnosticarlos como oportunidades o riesgos. Para

que pueda hacer frente a los riesgos y aprovechar las oportunidades.

3.7.1.4. Evaluación de Riesgos

Este permitirá a la empresa la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la

consecución de los objetivos y sirve de base para determinar cómo ha de ser gestionados los riesgos

considerando su probabilidad e impacto y se debe tener en cuenta su importancia y alcance. Los

riesgos son evaluados sobre una base inherente y residual bajo las perspectivas de probabilidad

(Posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su efecto debido a si ocurrencia), con base a

hechos que en el pasado se han suscrito en la empresa.

87

3.7.1.5. Respuesta al riesgo

Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evalúa posibles repuestas al riesgo en

relación a las necesidades de la empresa.

Las respuestas al riesgo pueden ser:

o Evitarlo: se discontinúan las actividades que generan riesgo.

o Reducirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas

o Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o

compartir una porción del riesgo.

o Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia

del riesgo.

3.7.1.6. Actividades de control

Son las políticas y procedimiento que se establecen para ayudar a asegurar que las respuestas a los

riesgos dispuestas por la dirección se llevan a cabo efectivamente, los cuales son ejecutados en

todos los niveles de la organización y se dispone controles destinados a evitarlos o minimizarlos.

Las políticas determinan lo que se debe hacer y los procedimientos son las acciones que se llevan a

cabo para cumplir con las políticas. En estas actividades se incluyen las aprobaciones,

autorizaciones, verificaciones, revisiones de rentabilidad, operativas y salvaguarda de activos.

3.7.1.7. Información y comunicación

La información es necesaria en todos los niveles de la organización para hacer frente a los

riesgos identificando, evaluando y dando respuesta a los riesgos.

La comunicación se debe realizar en sentido amplio y fluir por toda la organización en

todos los sentidos.

Debe existir una buena comunicación con los clientes, proveedores, reguladores y

accionistas.

3.7.1.8. Monitoreo.

Sirve para monitorear que el proceso de administración de los riesgos sea efectivo a lo

largo del tiempo y que todos los componentes del marco ERM funcionen adecuadamente.

El monitoreo se puede medir a través de:

88

Actividades de monitoreo continuo

Evaluaciones puntuales

Una combinación de ambas formas

3.8. RELACIÓN ENTRE COSO I Y COSO II

Figura 3.3 Relación COSO I y COSO II

89

3.9. COSO III

Figura 3.4 COSO III

3.9.1. Definición del Control Interno Según COSO III.

Las empresas deben implementar un sistema de control interno eficiente que les permita

enfrentarse a los rápidos cambios del mundo de hoy. Es responsabilidad de la administración y de

los directivos desarrollar un sistema que garantice el cumplimiento de los objetivos de la empresa y

se convierta en una parte esencial de la cultura organizacional. El Marco Integrado de Control

Interno propuesto por COSO provee un enfoque integral y herramientas para la implementación de

un sistema de control interno efectivo y en pro de la mejora continua.

El control interno es definido como un proceso integrado y dinámico llevado a cabo por la

administración, la dirección y demás personal de una entidad, diseñado con el propósito de

proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos

relacionados con las operaciones, la información/Reporting y el cumplimiento. De esta manera, el

control interno se convierte en una función inherente a la administración, integrada al

funcionamiento organizacional y a la dirección institucional y deja, así, de ser una función que se

asignaba a un área específica de una empresa.

En este sentido, el sistema de control interno debe orientarse a promover todas las condiciones

necesarias para que el equipo de trabajo dé su mayor esfuerzo con el fin de lograr los resultados

deseados, debido a que promueve el buen funcionamiento de la organización. El concepto de

responsabilidad toma gran importancia y se convierte en un factor clave para el gobierno de las

90

organizaciones, teniendo en cuenta que el principal propósito del sistema de control interno es

detectar oportunamente cualquier desviación significativa en el cumplimiento de las metas y

objetivos establecidos.

3.9.2. Objetivos del Control Interno.

La implementación de un sistema de control interno eficiente debe buscar:

Consecución de objetivos de rentabilidad y rendimiento para prevenir la pérdida de

recursos.

Operaciones eficaces y eficientes.

Desarrollo de tareas y actividades continuas, establecidas como un medio para llegar a un

fin.

Control interno efectuado por las personas de la entidad y las acciones que estas aplican en

cada nivel de la entidad.

Producción de informes financieros confiables para la toma de decisiones.

Seguridad razonable, no absoluta, al consejo y la alta dirección de la entidad.

Cumplimiento de las leyes y regulaciones pertinentes.

Adaptación a la estructura de la entidad.

Promoción, evaluación y preocupación por la seguridad, calidad y mejora continua de

todos los procesos de la entidad.

3.9.3. Tipos de Controles.

En una organización, según Joaquín Rodríguez Valencia en su libro “Introducción a la

administración con enfoque de sistemas” editado en el año 2003, señala que existen 3 tipos de

controles, los cuales son:

3.9.3.1. Control Previo

Es que control que como su palabra lo indica, trata de prevenir los problemas o desviaciones de las

normas de manera anticipada. Este tipo de control está dirigido al futuro.

91

3.9.3.2. Control concurrente:

Éste tipo de control se ejecuta a la marcha, es decir mientras el trabajo se está ejecutando, de esta

manera, la administración puede identificar y corregir los errores de manera rápida y oportuna

antes de que éstos se vuelvan demasiado costosos. La mejor manera, según Rodríguez, para poder

aplicar este tipo de control es mediante la supervisión directa, pues en ésta, el administrador

supervisa las acciones de su subalterno y en el caso de que hubiera errores este los detecta y corrige

al instante.

3.9.3.3. Control posterior o de retroalimentación

Este tipo de control tiene lugar cuando el hecho ya ocurrió, es decir, las correcciones se suscitan

después de ocurrido el error. Es el tipo de control más usado en la práctica, pero su principal

desventaja es que el administrador tiene la información del error cuando este ya se cometió.

3.10. Características de un buen Control Interno

El Control Interno, como ya pudimos observar, es una de las herramientas más importantes con que

pueden contar una organización, por tal motivo debe cumplir con algunas características

fundamentales, como son:

Deben ser oportunos.

Seguir una estructura orgánica.

Debe comprender una ubicación estratégica.

Su adaptación debe lo más económica posible.

Procurar revelar tendencias y aplicaciones.

3.10.1. Elementos del Control Interno.

El Control Interno posee los siguientes elementos:

Grado de preparación del equipo líder.

Apoyo de la alta dirección.

Desarrollo del plan de implementación.

Diagnóstico de la Situación actual.

Visión de la gestión de riesgos corporativos.

92

Desarrollo de capacidades.

Plan de implantación.

Desarrollo y puesta en marcha de la gestión del cambio.

Seguimiento. (PricewaterhouseCoopers, LLP, 2004)

3.10.2. Principios del Control Interno COSO III.

El modelo de control interno COSO 2013 actualizado está compuesto por los cinco componentes

establecidos en el marco anterior, y 17 principios y puntos de enfoque que presentan las

características fundamentales de cada componente.

Entorno de control

Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos

Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión

Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad

Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia

Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad

Evaluación de riesgos

Principio 6: Especifica objetivos relevantes

Principio 7: Identifica y analiza los riesgos

Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude

Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes

Actividades de control

Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control

Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología

Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos

Principio 13: Usa información Relevante

Sistemas de información

Principio 14: Comunica internamente

Principio 15: Comunica externamente

Supervisión del sistema de control - Monitoreo

Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes

Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias

93

Se caracteriza por tener en cuenta los siguientes aspectos y generar diferentes beneficios:

Mayores expectativas del gobierno corporativo.

Globalización de mercados y operaciones.

Cambio continuo en mayor complejidad en los negocios.

Mayor demanda y complejidad en leyes, reglas, regulaciones y estándares.

Expectativas de competencias y responsabilidades.

Uso y mayor nivel de confianza en tecnologías que evolucionan rápidamente.

Expectativas relacionadas con prevenir, desalentar y detectar el fraude.

3.11. MICIL

Las dos últimas décadas, a partir de los años 80, han sido perjudicadas para los países de América

Latina y las organizaciones que la integran. Los resultados macroeconómicos y del desarrollo

alcanzado son muy pobres. Las diferencias económicas entre los ricos y los pobres son cada vez

mayores; mientras los primeros lo tienen todo, los segundos carecen de recursos para su

alimentación y la satisfacción de sus necesidades básicas. En general, se manifiesta que el 43% de

la población en América latina vive en condiciones de pobreza. Motivo por el cual, algunos

profesionales preparados en control interno, finanzas y auditoría, con diferentes experiencias y

especialidades, están interesados en acoger formalmente los criterios modernos del control interno

integrado y adaptarlos a los requerimientos de los países de América Latina, para su aplicación en

todas las instituciones públicas y privadas, municipios y organizaciones de la sociedad.

La Asociación Interamericana de Contabilidad, a través de la Comisión Técnica del Sector

Gobierno, (COTESEG-AIC), y la federación Latinoamericana de Auditores Internos, (FLAI), han

manifestado su interés en auspiciar la publicación de un documento técnico basado en el enfoque

desarrollado en el informe COSO.

Al respecto, el VII Congreso Latinoamericano de Auditoría Interna, celebrado en la ciudad de

Managua, Nicaragua, el 24 y 25 de octubre del 2002, incluyó entre los temas de presentación y

discusión el Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL).

El Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) puede enfocarse a escala global

y específica. A escala global: hacia los poderes de un Estado, a los sectores importantes de la

economía, a las entidades públicas específicas, a las diferentes actividades de las empresas

privadas, a las organizaciones de la sociedad civil y a las municipalidades. A escala específica:

94

puede ser enfocado hacia las unidades de operación y/o a las principales actividades consideradas

en el modelo genérico de organización.

Componentes:

Ambiente de control y trabajo institucional

Evaluación de Riesgos

Actividades de Control

Información y Comunicación

Supervisión

3.12. CORRE

El método CORRE es conocido como (Control de los Recursos y Riesgo del Ecuador) y tiene

referencia conceptual mediante tres informes COSO I, COSO II, y MICIL

Figura 3.5 Control de los Recursos y Riesgo del Ecuador

Por: (Wesberry, 2008)

El CORRE se fundamenta al COSO II ya que es más completo y actual facilitando la comprensión

y aplicación en las actividades.

AMBIENTE DE CONTROL INTERNO

La base de CORRE está en los valores, la competencia, la integridad, y la ética, estos valores deben

de ser cuidado de manera permanente y así poder tener una mejor calidad en la organización.

95

Es necesario que tanto los empleados, clientes y proveedores sepan los valores y de existir un

código de ética se acojan al mismo.

IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

Al identificar eventos, la dirección reconoce que existen incertidumbres, por lo que no sabe si

alguno en particular tendrá lugar y, de tenerlo, cuándo será, ni su impacto exacto.

La dirección considera inicialmente una gama de eventos potenciales, derivados de En:s internas o

externas, sin tener que centrarse necesariamente sobre si su impacto es positivo o negativo.

Los eventos abarcan desde lo evidente a lo desconocido y sus efectos, desde lo que no trae mayores

consecuencias a lo muy significativo.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

La evaluación de los riesgos permite a una entidad considerar la forma en que los eventos

potenciales impactan en la consecución de objetivos. La dirección evalúa estos acontecimientos

desde una doble perspectiva – probabilidad e impacto – y normalmente usa una combinación de

métodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y negativos de los eventos potenciales

deben examinarse, individualmente o por categoría, en toda la entidad. Los riesgos se evalúan con

un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual (Wesberry Jim & Anticorrupción, 2009)

El Riesgos Inherente es aquél al que se enfrenta una entidad en ausencia de acciones de la

dirección para modificar su probabilidad o impacto; es decir, siempre existirán haya o no controles,

debido a la naturaleza de las operaciones.

El riesgo residual es el que permanece después de que la dirección desarrolle sus respuestas a los

riesgos.

RESPUESTA AL RIESGO

La dirección para decidir la respuesta a los riesgos evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto

del riesgo, así como los costos y beneficios, y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual dentro

de la tolerancia del riesgo establecida.

ACTIVIDADES DE CONTROL

96

Establecer una matriz que relacione los riesgos seleccionados con los controles establecidos por la

organización, brindará una seguridad razonable de que los riesgos se mitigan y de que los objetivos

se alcanzarán con razonable seguridad de que no existan errores o irregularidades. Será

recomendable que esta matriz u otro documento relacionen los riesgos y los controles con los

objetivos en sus diferentes jerarquías.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

El componente dinámico del CORRE es la “información y comunicación”, que por su ubicación en

la pirámide comunica el ambiente de control interno (base) con la supervisión (cima), con la

evaluación del riesgo y las actividades de control, conectando en forma ascendente a través de la

información y descendente mediante la calidad de comunicación generada por la supervisión

ejercida.

MONITOREO Y SUPERVISIÓN

La supervisión continua se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende unos

controles regulares efectuados por la dirección, así como determinadas tareas que realiza el

personal en el cumplimiento de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones

puntuales se determinarán principalmente en función de una evaluación de riesgos y de la eficacia

de los procedimientos de supervisión continua.

“Las deficiencias en el sistema de control interno, en su caso, deberán ser puestas en conocimiento

de la gerencia y los asuntos de importancia serán comunicados al primer nivel directivo y al

consejo de administración.” (Andrade, 2007)

3.13. INVENTARIOS

3.13.1. Definición

Son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser

consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización.

97

3.13.2. Sistemas de inventarios

3.13.2.1. El Sistema de Inventario Perpetuo.

En el sistema de Inventario Perpetuo, el negocio mantiene un registro continuo para cada artículo

del inventario. Los registros muestran por lo tanto el inventario disponible todo el tiempo y son

útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. Gracias a este

sistema se puede determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas

directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario.

El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario están

siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema perpetuo para los

inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los automóviles.

Hoy en día con este método los administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las

cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijación de precios al cliente y los

términos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el

inventario.

3.13.2.2. El Sistema de Inventario Periódico.

Con el sistema de inventario periódico la empresa no mantiene un registro continuo del inventario

disponible, más bien, al final del periodo, el negocio hace un conteo físico del inventario disponible

y aplica los costos unitarios para determinar el costo del inventario final. Ésta es la cifra de

inventario que aparece en el Balance General. Se utiliza también para calcular el costo de las

mercancías vendidas.

El sistema periódico es conocido también como sistema físico, porque se apoya en el conteo físico

real del inventario. Este sistema es generalmente utilizado para contabilizar los artículos del

inventario que tienen un costo unitario bajo.

Los artículos de bajo costo pueden no ser lo suficientemente valiosos para garantizar el costo de

llevar un registro al día del inventario disponible. Para usar el sistema periódico con efectividad, el

propietario debe tener la capacidad de controlar el inventario mediante la inspección visual.

98

3.13.2.3. Inventario Intermitente.

Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre a él, por razones diversas; no se

puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente al que se trata de suplir en

parte.

3.13.2.3.1. Inventario Inicial y Final.

Se realiza cuando se constituye la empresa para conocer la cantidad de productos con la Que cuenta

al inicio de sus operaciones.

El inventario final, es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico,

generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situación patrimonial en

ese sentido, después de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo.

3.13.2.3.2. Inventario Físico.

Es el inventario real, es decir, contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes

clases de artículos que la empresa tenga en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una

de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias.

3.13.2.4. Sistema de Inventario ABC.

El método de control de inventarios ABC (por sus siglas en inglés Activity Based Costing es decir,

costeo basado en actividades), es una herramienta que permite realizar la relación entre los

productos o insumos, su precio unitario y la demanda; con el fin de determinar el valor de los

artículos para priorizarlos de forma descendente, optimizando así la administración de los recursos

de inventario y logrando mejorar la toma de decisiones. La aplicación del inventario ABC en una

empresa se empieza por la clasificación en grupos de artículos así:

Los artículos "A" que son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversión, estos

representan aproximadamente el 20% de los artículos del inventario que absorben el 90% de la

inversión. Estos son los más costosos o los que rotan más lentamente en el inventario. Es

importante evitar mantener inventarios altos de estos artículos.

99

Los artículos "B" son aquellos que les corresponde la inversión siguiente en términos de costo.

Consisten en el 30% de los artículos que requieren el 8% de la inversión. Es necesario aplicar un

nivel de control administrativo medio.

Los artículos "C" son aquellos que normalmente en un gran número de artículos correspondientes a

la inversión más pequeña. Consiste aproximadamente el 50% de todos los artículos del inventario

pero solo el 2% de la inversión de la empresa en inventario.

Es importante asignar menos recursos para el manejo de estos artículos.

La participación monetaria de cada artículo en el valor total del inventario, logrando así la

determinación exacta de dónde se originan los costos de almacenaje.

Lograr optimizar los pedidos de los consumidores finales.

Determinar el inventario óptimo de los artículos en el área de almacenaje.

Obtener los costos de manejo y sus componentes.

Eliminar costos innecesarios o minimizarlos al máximo.

3.13.3. NIIF PARA PYMES SECCIÓN 13: INVENTARIOS

3.13.3.1. Objetivo

“El objetivo de la Sección 13 es prescribir el tratamiento contable de los inventarios además de las

exigencias informativas.”

Uno de los contenidos fundamentales en la contabilización de inventarios es el importe que debe

reconocerse como un activo y aplazarse hasta que dichos costos se carguen a los resultados que por

lo general es cuando se reconocen los ingresos correspondientes. Se debe determinar el costo y su

posterior reconocimiento como un gasto, lo que incluye cualquier rebaja en el precio de venta

estimado menos los costos de terminación y venta. La empresa evaluará si hay indicios de que

alguna partida de los inventarios podría estar deteriorada en cada fecha en que se informa, es decir

si el importe en libros excede el precio de venta estimado menos los costos de terminación y venta.

3.13.3.2. Concepto

Los inventarios son activos:

Mantenidos para la venta en el curso ordinario de los negocios

En el proceso de producción de esas ventas

100

En la forma de materiales o suministros a ser consumidos en el proceso productivo o de

prestación de servicios.

La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la

importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable

permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al

final del periodo contable n estado confiable de la situación económica de la empresa.

Registro y control de inventarios

El control de inventarios puede apreciarse desde los siguientes puntos de vista:

3.13.3.3. Control Operativo:

Este control aconseja mantener las existencias a un nivel apropiado, tanto en términos cuantitativos

como cualitativos, de donde es lógico pensar que el control empieza a ejercerse con antelación a las

operaciones mínimas, debido a que sí compra si ningún criterio, nunca se podrá controlar el nivel

de los inventarios.

3.13.3.4. Control Preventivo:

También conocido como control pre-operativo y se refiere, a que se compra realmente lo que se

necesita, evitando acumulación excesiva.

3.13.3.5. Control Contable:

Este control con la auditoría y el análisis de inventario, permiten conocer la eficiencia del control

preventivo y señala los puntos débiles que merecen una acción correctiva.

Valoración de los inventarios Los inventarios se valorarán al Costo o al Valor neto realizable según

cuál sea menor.

Costo de adquisición: El costo de adquisición de los Inventarios comprenderá el precio de compra,

los aranceles de importación y otros impuestos (que no sean recuperables posteriormente de las

autoridades fiscales), los transportes, el almacenamiento y otros costos directamente atribuibles a la

adquisición de las mercaderías, los materiales o los servicios.

Costo de transformación: Los costos de transformación de los materiales comprenderán aquellos

costos directamente relacionados con las unidades productivas, tales como la mano de obra directa.

101

También comprenderán una parte, calculada de forma proporcional, de los costos indirectos,

variables o fijos, en los que se haya incurrido para transformar las materias primas en productos

terminados.

Valor neto realizable: Es el precio de venta de un activo en el curso normal de la operación, menos

los costos estimados para terminar su producción y los necesarios para llevar a cabo la venta.

Entre los Inventarios específicamente en las empresas comerciales se incluyen los bienes

comprados y almacenados para revender, entre los que se encuentran, por ejemplo, las mercancías

adquiridas por un minorista para revender a sus clientes, y también los terrenos u otras inversiones

inmobiliarias que se tienen para ser vendidos a terceros. También son inventarios los productos

terminados o en curso de fabricación por la entidad, así como los materiales y suministros para ser

usados en el proceso productivo. En el caso de un prestador de servicios, los Inventarios incluirán

el costo de los servicios para los que la entidad aún no haya reconocido el ingreso ordinario

correspondiente.

102

CAPÍTULO IV

4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LOS INVENTARIOS EN

LA EMPRESA DULCECANDY S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO

4.1. INTRODUCCIÓN A LA PROPUESTA

Diseñar un sistema de control interno para los inventarios en la empresa Dulcecandy S.A. ubicada

en la ciudad de Quito, surge a través de la necesidad de tener un control exhaustivo de los

inventarios, ya que al momento de la investigación se pudo evidenciar varias deficiencias en el

proceso de pedidos entradas y distribución de mercaderías, además de asegurar en forma confiable

las existencias físicas las mismas que deben ser iguales a la información arrojada desde el sistema

contable que manejan.

Un correcto manejo de inventarios ayudara a:

Un análisis de adquisición de las mercaderías para stock.

Distribución y buen uso del espacio físico de las bodegas.

Llevar un control de las fechas de caducidad de todos los productos.

Tener un control de los productos dañados ya que al ser un producto delicado el proceso de

deterioro es inmediato.

Los costos de ventas e inventario será lo más razonable posible en la presentación de los

estados financieros.

4.2. Objetivos de la propuesta

4.2.1. Objetivo General

Diseñar un sistema de control Interno para los inventarios en la empresa Dulcecandy

4.2.2. Objetivos Específicos

Elaborar políticas internas de manejo de inventarios que permita orientar a las personas

encargadas del control de entradas y salidas de mercaderías.

Establecer procedimientos internos de manejo de Inventarios que permitan tener certeza en

los registros contables.

103

4.3. Propuesta de Organigramas

4.3.1.1. Organigrama Estructural Propuesto “DULCECANDY”

Figura 4.1 Organigrama Estructura

DIRECTORIO

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

LOGISTICA Y COMPRAS

COMPRAS

BODEGA

JEFATURA DE OPERACIONES Y

TALENTO HUMANO

ADMINISTRADORES

ASISTENTE ADMINISTRATIV

O

JEFATURA DE MARJKETING

VENDEDORES

FINANZAS

CONTABILIDAD

TESORERIA

AUDITORÍA INTERNA

GERENCIA GENERAL

104

4.3.1.2. Organigrama Funcional Propuesto “DULCECANDY”

Figura 4.2 Organigrama Funcional

DIRECTORIO

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

JEFE DE COMPRAS Y LOGÍSTICA

COMPRAS

BODEGUERO

JEFEDE OPERACIONES Y

TALENTO HUMANO

ADMINISTRADORES

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

JEFE DE MARJKETING

VENDEDORES

GERENTE FINANCIERO

CONTADOR

TESORERIA

AUDITOR INTERNO

GERENTE GENERAL

105

De acuerdo a la revisión se cree conveniente la propuesta de nuevos organigramas tanto estructural

como funcional debido al tipo de Sociedad la empresa no cuenta con aquellos definidos al grupo al

que pertenecen.

4.4. COMPRENDER EL PROCESO DE NEGOCIO

Para comprender el proceso de negocio se entrevistó a:

Viviana Chiquin: Jefe de Compras y Logística

Karla Escobar: Compras

Edison Méndez: Bodeguero

Lenin Lucero: Contador

4.4.1.1. Compra de inventario

El proceso comienza con un presupuesto anual por mes y por producto, tanto para gastos como

para ventas. El presupuesto es realizado en los meses de septiembre y octubre por parte del Gerente

General, el mismo que es aprobado por Confiteca principal relacionada de Dulcecandy.

Proceso de pedidos de mercadería

El proceso de pedido de mercadería lo realiza la persona encargada de compras o el bodeguero sin

previa revisión del Jefe de Compras y Logística esto se realiza cuando un local pide producto que

no se tiene en stock se pide inmediatamente.

Dulcecandy los días viernes realiza el pedido de producto a Confiteca, Dulcecandy aprovecha los

productos que Confiteca distribuye con un costo menor al del mercado los que tienen cinco meses a

caducarse.

4.4.1.2. Envío de la mercadería

Los locales el día viernes deben enviar un mail con el pedido de los productos próximos a acabarse

el bodeguero recibe el mail e inmediatamente prepara un cronograma de envió de mercaderías con

programación para la próxima semana teniendo en cuenta los días que los distintos centros

comerciales permiten el acceso con cajas para abastecer el respectivo local.

4.4.1.3. Registro en módulo

106

Llegan las facturas llegan a bodega cuando el producto es entregado, ahí el bodeguero revisa la

cantidad de productos que estén de acorde con la factura recibida y firma el “RECIBÍ

CONFORME”, inmediatamente realiza el ingreso de mercaderías al sistema y se procede a dejar

en contabilidad para su registro contable, todos los proveedores otorgan un crédito de 30 días a

excepción de Confiteca que otorga un crédito de 45 días.

4.4.1.4. Tomas físicas de inventarios

La compañía realiza inventarios físicos mensualmente cada último día del mes para cotejar la

información reflejada en libros se encuentre físicamente de existir algún faltante se les descontara a

los administradores y al personal que labora en él.

4.4.1.5. Salida de mercadería

La salida de mercadería se la realiza cuando se realiza una factura de venta inmediatamente se

realiza el cobro y se procede a entregar los productos seleccionados por el cliente.

4.4.1.6. Costeos y diferencias

Cabe recalcar que este tipo de conteos se realizan dos veces, de esta manera se puede evitar algún

tipo de error cuantitativo. Los datos que se originan del conteo físico son ingresados en el sistema

con el objetivo de revisar diferencias existentes, una vez obtenidas las diferencias reales, se

entregan a Viviana Chiquin (Jefe de Compras) para su aprobación y se proceda realizar el ingreso

de los ajusten correspondientes en el sistema por parte de contabilidad

4.4.1.7. Aprobación de ajustes

El Jefe de Logística es la única persona encargada de realizar autorizaciones sobre los ajustes

identificados en la toma física de inventarios.

4.4.2. Cuestionario de control interno

El presente cuestionario es para realizar una evaluación al control que se lleva a cabo por los

miembros de la compañía.

107

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO INVENTARIOS

EMPRESA : DULCECANDY S.A.

Objetivo: Determinar los controles que se aplican en la cuenta de inventarios

Entrevistado: Viviana Chiquin

Cargo: Jefe de Compras y Logística

Área: Compras

Fecha de evaluación: 10 de Enero 2016

PREGUNTAS

CALIFICACIÓN

SI NO N/A OPTIMA OBTENIDA OBSERVACIÓN

1. Existe un manual de procedimientos que describa lo relacionado con autorización, control y responsabilidades en los inventarios

X 1 0

2. Existe control sobre las constataciones físicas de los productos en cada uno de los locales

X 1 1

3. Las compras están debidamente autorizadas

x 1 0

4. Se encuentra establecidas políticas de ventas

X 1 1

5. ¿Se llevan registros de inventarios adecuadamente valorizados?

X 1 0

6. ¿Se efectúan e forma periódica comprobaciones de los registros auxiliares de inventarios contra las respectivas cuentas del mayor?

X 1 1

7. ¿Se investigan las diferencias? X 1 1

8. ¿Cuenta la entidad con una bodega en buen estado y que esté resguardada físicamente para su seguridad?

X 1 0

9. ¿Existen normas de seguridad que permitan la conservación de inventarios?

X 1 1

10. ¿La entidad utiliza algún sistema de control para llevar al día los registros tanto de los ingresos como los ya existentes en bodega?

X 1 1

TOTAL

10 6

CCI-1

1/1

108

Riesgo Inherente

Nivel de Confianza

Bajo Moderado Alto

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%

76% - 95% 51% - 75% 15% - 50%

Alto Moderado Bajo

Nivel de Riesgo

Conclusión:

Una vez realizado el cuestionario de control interno al área de Inventarios, se evidenció que el

control en el área de inventarios presenta un nivel de confianza moderado y un nivel de riesgo bajo,

en un 60% y 40% existe controles que se han implementado pero aun no son suficientes.

4.5. IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO

La presente propuesta está basada en el modelo de control COSO II, según se explica en el capítulo

III este método es una herramienta que ayuda al mejoramiento de las actividades en la organización

reduciendo el fraude y error.

Se espera a la contribución de manera positiva a la empresa, se evidencio que la deficiencia se

encuentra en todo el proceso que se mantiene para los inventarios

4.5.1. Ambiente de control

El mayo conflicto que se presenta en la organización es la falta de comunicación en los distinto

niveles jerárquicos por ende no se permite la realización de las actividades y por ende no se llega al

logro de objetivos.

109

La mejor manera de lograr el control es aplicando código de ética dentro de la organización para

ello se recomienda:

Elaborar código de ética de los empleados, estos deben estar basados en los

posibles conflictos a suscitarse en la organización

Estos códigos pueden ser comunicados en forma física o verbalmente en grupo o

de manera individual.

El trato que se mantiene tanto con los empleados, proveedores y clientes debe ser

de forma honesta, si en algún caso se infringiere en alguno de ellos deberá ser

comunicado de manera oportuna a su superior.

Los empleados deberán acatar las normas de ética de manera absoluta y sin

ninguna objeción.

Para la implementación de este código la alta gerencia o el departamento de

Talento Humano deberá realizar charlas o conferencias a los empleados.

4.5.2. Establecimiento de objetivos

El establecimiento de objetivos consiste en la previa identificación de eventos, tienen que existir

los objetivos para que la gerencia pueda identificar y evaluar los riesgos.

Para realizar la gestión de mejoramiento de actividades se deberá realizar o asignar estrategias las

mismas que deben estar dirigidas en base a la misión y visión de la organización.

Los objetivos deben estar lineados a cada una de las estrategias previamente seleccionadas.

4.5.3. Identificación de eventos

Los directivos de la empresa DULCECANDY deben realizar los posibles eventos, los mismos que

pueden influenciar a la organización de manera positiva o negativa, los mismos que pueden ser los

siguientes:

Económicos como alza de precios.

Ambientales en este caso se puede dar alguna catástrofe como incendios, temblores, terremotos.

Políticos tales como creación de nuevas leyes, decretos o mandatos.

4.5.4. Evaluación de riesgos

110

La evaluación de riego consiste en evaluar los acontecimientos para determinar la probabilidad del

impacto que pueda causar en la organización los impactos ya sean positivos o negativos deben de

evaluarse de manera individual.

La organización deberá tener diferentes planes de mejoración constante y continua, deberá plantear

los diferentes tipos de posibles riesgos los mismos que pueden influir en la obtención de objetivos

previamente elaborados.

4.5.5. Respuesta a los riesgos

Una vez evaluado los riesgos se determina como responder a ellos, la respuesta ayuda a reducir,

mejorar, o aceptar el riesgo, al establecer una respuesta la dirección evalúa el efecto para poder

estar preparado para cualquier acontecimiento ya sea positivo o negativo.

4.5.6. Actividades de control

Los controles definidos en los manuales de procedimientos son laborosos en la realidad y de la

mejor manera.

Se toman acciones adecuadas y en tiempo sobre las irregularidades o sobre la información que

requiere un seguimiento posterior.

4.5.7. Información y comunicación

La información pertinente es comunicada al todo el personal con el fin de que cada uno conozca

sus actividades y laboren de una manera correcta.

La información trasmitida a la dirección es importante por lo tanto debe considerarla importante y

hacer válida para la toma de decisiones, apoyándose en profesionales especializados en el área.

4.5.8. Supervisión

Luego de que el personal tenga conocimiento de las actividades que deben de realizar se requiere

de una persona encargada para la supervisión, y establecer un control del cumplimiento de las

actividades.

4.6. ESQUEMA DEL DISEÑO DE CONTROL

111

El diseño del sistema está compuesto por cuatro etapas las mismas que consta en el siguiente

esquema:

112

ESQUEMA DEL SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS

Figura 4.3 Esquema de Control de Inventarios

4.6.1. Etapa I adquisición de mercaderías

En esta etapa se desarrollan las políticas y procedimientos que se van a desarrollar para la

adquisición de mercadería con el fin de llevar un mejor control del ingreso de las mismas.

ETAPA I ADQUISICIÓN DE MERCADERÍAS

° Políticas de Compra de Mercaderias

° Procedimientos para la adquisición de mercaderías

ETAPA II TRASPASO DE MERCADERÍAS

° Políticas de traspaso de Mercadería desde la bodega hacia los diferentes locales

° Procedimientos para el envió de la mercadería

ETAPA III VENTA DE MERCADERÍA

° Políticas de venta de Meradería

° Procedimientos para la venta de mecadería

ETAPA IV EJECUCIÓN DEL SITEMA DE CONTROL

° Políticas para la ejecución del control de Inventarios

° Medición del Desempeño de control de los Inventarios

113

4.6.1.1. Políticas de adquisición de mercadería


MANUAL DE POLÍTICAS

SUBPROCESO BODEGA

OBJETIVO:




FUNCIONES

• Mantener en orden los productos comprados por la compañía y que se encuentran en la

bodega.

• Conocer de la existencia de todo el inventario que se encuentra dentro de la bodega a fin de

facilitar el despacho de los productos.

• Despachar correctamente los pedidos de los clientes.

• Realizar el conteo y revisión física de los inventarios cada viernes.

• Informar a Contabilidad sobre los sobrantes y faltantes en los inventarios.

4.6.1.2. Procesos para la adquisición de mercadería

Para la adquisición de la mercadería se deberá seguir las siguientes Políticas:

El responsable de compras deberá realizar un cronograma para la adquisición de

mercadería y aprobado por el Jefe de Logística.

El encargado del inventario deberá realizar un conteo físico de los productos en stock,

mientras que los administradores de cada local realizarán el conteo físico una vez al mes

siendo esta el último día.

Antes de adquirir nueva mercadería se deberá revisar el stock y las fechas de caducidad de

cada producto.

Si algún producto que soliciten los administradores de algún local no se encontrara en

stock se deberá realizar el análisis de pedido del mismo.

Únicamente podrán realizar requisición de compras el bodeguero.

Las órdenes de compra las realizara el/la encargada de compras

El Jefe de compras deberá realizar obtener al menos dos cotizaciones y de aquellas

seleccionar a los proveedores quien le des condiciones de pago, calidad de los productos.

114

Para productos que les den proveedores regulares como es el caso de Confiteca, o

proveedores que produzcan únicamente el producto se tomará inmediatamente sin

necesidad de obtener otra cotización.

Las órdenes de compra será aprobado o rechazado por el/la Jefe de Logística y Compras.

No se podrá realizar ninguna adquisición sin su respectiva orden de compra.

Para la recepción del producto y aceptación del mismo el bodeguero realizara la inspección

y conteo del producto quedando de acuerdo con la recepción una vez firmada la factura en

el “Recibí Conforme”.

Una vez realizado todo el proceso de adquisición se deberá entregar en el departamento

contable los documentos originales de todas las adquisiciones de inventario realizadas,

adicionalmente se tendrá una copia de estas en la bodega.

4.6.1.3. Procedimientos para adquisición de mercaderías

Para que la adquisición de mercadería sea de manera ágil y precisa se deben seguir varios pasos y

requisitos que se deben llevar para tener un control de estos.

Figura 4.4 Procedimientos para adquisición de mercaderías

NO SI

NO

Inicio

Revisión de producto en stock y fechas de

caducidad

Fin Pedido de MercaderíaRecepción de

Mercaderia

Valoracion y aceptación de los productos

Ingreso de la mercadería a bodega y registro en el

Kardex

Registro Contable

Fin

Fin

Requisición de comprasCotizaciones

Ordenes de Compra

Aprobación

115

Este flujograma está basado en las políticas contables señaladas en el punto anterior, se inicia con

la revisión del producto en stock se realiza la requisición del producto, se envía la requisición al

encargado de compras el mismo que realiza las cotizaciones, y realiza la orden de compra con el

proveedor que realizo la mejor cotización.

4.6.1.4. Formatos Propuestos

Se ha propuesto los formatos para la estandarización de documentos los mismos que se utilizará en

esta fase y se detalla a continuación:

Requisición de Pedido (Ver anexo 1)

Cotización de compra (Ver anexo 2)

Orden de compra (Ver anexo 3)

4.6.2. ETAPA II Distribución de mercadería

En esta etapa se desarrollan políticas y procedimientos de traspaso de Mercadería desde la bodega

principal hacia los diferentes locales para su venta.

4.6.2.1. Políticas para la distribución de mercadería

Para la distribución de mercaderías de una bodega a un local comercial, el administrador deberá

considerar las siguientes políticas:


MANUAL DE POLÍTICAS

SUBPROCESO LOCAL COMERCIAL

OBJETIVO:

Registro oportuno de las operaciones

FUNCIONES

1. Mantener en orden los productos enviados desde la bodega

2. Conocer de la existencia de todo el inventario que se encuentra dentro de la bodega del local a


3. Despachar correctamente los pedidos de los clientes.

4. Realizar el conteo y revisión física de los inventarios una vez al mes.

5. Informar a Contabilidad y a bodega sobre los sobrantes y faltantes en los inventarios.

116

5.1.1.1. Procesos para la distribución de mercadería

Los administradores de cada local o sucursal realizarán revisiones periódicas de cada

producto, verificando el stock y el estado de cada uno de estos.

Cuando uno o varios productos estén próximos a agotarse se deberá realizar la requisición

de pedido y enviarla hacia la bodega principal todos los días viernes

La entrega de mercadería a los locales se sujetarán a los días y horas indicadas por cada

uno de los centros comerciales.

Si el producto no cumple con las especificaciones requeridas por el administrador este

deberá ser devuelto a la bodega principal.

Todos los administradores deberán hacer el ingreso de la mercadería recibida en el

módulo del sistema, esta información será cruzada por el bodeguero para su constancia de

entrega.

5.1.1.2. Procedimiento para la distribución de mercadería

El siente flujograma explica el proceso en la distribución de los productos solicitados por los

administradores.

117

Figura 5.1 Procedimiento para la distribución de mercadería

Se inicia con la verificación semanal del producto en la bodega de cada local, requisición del

pedido a bodega principal, si está en existencias se realiza él envió de mercadería caso contrario se

realiza requisición de compras y se procede a realizar la compra de los mismos indicados en el

punto anterior, si la mercadería se envió el administrador es el encargado de recibir y verificar su el

producto si acepta se realiza el ingreso de la mercadería a la bodega del local y si no es aceptada se

devuelve a la bodega central.

5.1.1.3. Formatos propuestos

Los formatos que se consideran en esta etapa son los siguientes:

NO

NO

SI

Inicio

Revisión de producto en stock y fechas de

caducidad

Existencias en inventario

FinEnvio de mercadería/ salidas en el Kardex

Bodega principal

Recepción de Mercaderia

Entrada en el Kardex bodega sucursal

Fin

Aceptación de la Mercadería recibida

Requisición de pedidoRequisicion de Compras

118

Solicitud de Mercadería ( Ver anexo 4)

Orden de Transferencia (ver anexo 5)

5.1.2. ETAPA III Venta de la mercadería

Esta etapa es una de las más importantes en el área de inventarios debido a que se genera la

actividad comercial de la compañía.

5.1.2.1. Políticas para venta de mercaderías

Las siguientes políticas son esenciales para llevar un control eficiente de las salidas de los

inventarios en cada local comercial, un detalle es como sigue:

Elaborar y actualizar las listas de los precios de todos los productos para la venta.

Todos los empleados deberán tener un correcto trato a los clientes.

El encargado de caja del local comercial deberá solicitar la cédula de ciudadanía al cliente

que solicite factura con datos.

Todas las compras superiores a $20,00 deberán estar emitidas a clientes con datos no se

aceptaran emitir a consumidor final.

Una vez cobrado el valor de la factura, el cajero será el encargado de entregar en funda los

productos comprados y debidamente pesados de ser el caso.

Al finalizar el turno de cada cajero deberá hacer un cierre de caja preliminar y al finalizar

el día se deberá hacer el cierre de caja diario, el mismo que deberá ser revisado y aprobado

por el Administrador del Local.

Todo el valor de la venta diario deberá ser depositado al día siguiente, no se permitirá el

depósito de varios días ni el dinero en efectivo.

Los comprobantes de ventas con los respectivos cierres de caja serán enviados a las

oficinas de la compañía en el horario previamente establecido mediante Courier.

Cualquier inconsistencia u omisión a las políticas antes mencionadas serán consideradas

como falta grave.

5.1.2.2. Procedimientos para la venta de mercadería

A continuación se detalla el proceso de venta del producto.

119

Figura 5.2 Procedimientos para la venta de mercadería

El proceso inicia con la solicitud del cliente, el encargado del local verifica los productos

seleccionados por el cliente, se emite el respectivo comprobante de venta con el cual se realiza el

cobro, una vez realizado este proceso se procede a entregar el producto al cliente, cuando se realiza

el comprobante de venta se registra el Kardex y este a su vez está ligado al registro contable,

posteriormente se realiza él envió de documentos a las oficinas para su verificación y revisión de

los cierres de caja.

5.1.3. ETAPA IV Ejecución del sistema de control de los inventarios

En esta etapa se desarrollan los pasos para el control de los inventarios.

5.1.3.1. Políticas para la ejecución del control

Para realizar la contabilización de los Inventarios se lo hará en base a lo que se

establece en la NORMA INTERNACIONALES DE INFORMACIÓN

FINANCIERA PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS sección 13.

Establecer de manera correcta las funciones de los encargados de los inventarios

Inicio

Verificación de productos

Envio de documentos de venta

Fin

Despacho de mercadería

Registro del Kardex y Contable

Emisión del comprobante de Venta

Solicitud de pedidos

120

Establecer espacios físicos tanto para la bodega principal, como en los locales los que

deben contar con las especificaciones para la conservación del producto.

Determinar un espacio de bodega de documentos los mismos que deberán estar

archivados de forma ordenada y lógica durante un periodo de siete años.

Efectuar verificaciones periódicas que se estén presentando toda la documentación en

el departamento de contabilidad en las fechas previamente establecidas.

Existe un jefe de operaciones quien será el encargado de realizar las visitas periódicas a

los distintos locales sin previo aviso para verificar que las políticas se estén cumpliendo.

Cumplir las verificaciones necesarias del conteo físico de los inventarios los mismos

que deberán ser de forma mensual, tal como se lo menciono en políticas anteriores.

Verificar en formas periódicas que los productos sean entregados tal como conste el

detalle descrito en la factura, tanto en las cantidades como en el precio de venta.

Determinar y establecer los costos reales de mantenimiento y envió de productos a cada

uno de los distintos lugares.

Restringir el acceso a personas no autorizadas a las bodegas.

Revisar por lo menos dos veces al mes los Kardex de cada producto para detectar

alguna anomalía esto lo deberá realizar el contador de la empresa o un asistente.

Todos los registros deben estar respaldados por su documentación respectiva.

No se podrá realizar compras de productos si no existe la autorización del Jefe de

Logística.

Los envíos de productos a los diferentes locales debe ser de conocimiento del Jefe de

logística.

Para entregar los productos y facturas el cajero deberá verificar si esto cumple con el

requerimiento del cliente.

5.1.4. Conclusiones de la propuesta

La realización de este proyecto, ha permitido diseñar un sistema de Control Interno los

inventarios como una posible solución a las falencias presentadas en la compañía.

Dulcecandy S.A. no ha realizado una constatación física de manera periódica de su

mercadería, lo que ha ocasionado que existan pedidos que no puedan ser cumplidos por la

falta de existencia de los mismos.

Como resultado de la evaluación de control interno, se evidenció que la Compañía no

cuenta con un sistema que permita obtener información suficiente y confiable sobre el

stock real de los inventarios comercializados.

121

La Compañía “Dulcecandy S.A.” no contaba con procedimientos específicos en cuanto al

área de inventarios, lo que ha ocasionado una mala segregación de funciones y

responsabilidades para los colaboradores de las diferentes áreas de la compañía.

Existe una falta de capacitación para el personal involucrado en la recepción, almacenaje,

distribución de los inventarios comercializados por la compañía, ocasionando errores en la

carga o descarga de productos desde el documento Kardex.

5.1.5. Recomendaciones de la propuesta.

Es recomendable crear una sección o área específica con la finalidad que se dedique

exclusivamente al control de los inventarios de Dulcecandy S.A.

Promover la capacitación al personal debido a que ellos son quienes representan a la

organización frente a los clientes y al encontrarse bien instruidos demostrarán una mejor

atención al cliente y un desempeño óptimo de sus actividades.

Se sugiere que los manuales que forman parte del presente trabajo de titulación, se den a

conocer a toda la Compañía, con el objeto de que sean aplicados en el desarrollo de las

operaciones habituales de la organización.

Para que un sistema de control interno funcione con eficiencia, se recomienda contar con

programas de entrenamiento, motivación, participación y remuneración apropiada de los

colaboradores de la Compañía; creando en ella una cultura empresarial encaminada a evitar

operaciones fraudulentas.

Capacitar al talento humano en sus áreas para un mejor acoplamiento a los diferentes

avances tecnológicos logrando efectividad en sus operaciones y reduciendo gastos o

pérdidas innecesarias.

Se recomienda a la Gerencia General realizar monitoreos periódicos, con el fin de verificar

el cumplimiento de los controles internos y poder vigilar el desempeño de sus

colaboradores.

Aprovechar las herramientas, formatos e instrumentos administrativos de funcionamiento y

control que se han propuesto en el presente trabajo de titulación, con el fin de controlar y

eliminar el desperdicio de recursos.

Es conveniente realizar un cronograma relacionado a la toma física del inventario, el

mismo que se debería practicar con la finalidad de tomar decisiones sobre los productos de

menor y mayor rotación, adicionalmente el cronograma permitirá que la Compañía

mantenga controlado el stock de sus productos comercializados.

122

CAPITULO V

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

En base al diagnóstico y análisis realizado en la Compañía “Dulcecandy S.A.” se ha logrado

establecer las siguientes conclusiones:

1. La empresa no dispone de un organigrama que vaya de acorde a la clase de sociedad a la

cual pertenece que es la sociedad anónima tanto organigrama estructural como funcional.

2. La empresa no refleja claramente la misión y la visión y esta a su vez no permite

desarrollar objetivos, políticas planes y estrategias que proporcionaran el desarrollo de

DULCECANDY.

3. Se revisa periódicamente las políticas, estrategias y las normas de atención al cliente sin

embargo no se realiza las estrategias de cambio, así también los directivos no están

implicados en la gestión de calidad tanto del servicio como los productos que ofertan.

4. El proceso de contratación del personal no es el adecuado así como su formación

profesional por parte de la empresa por tal motivo no se logra llegar al objetivo planteado.

5. Dulcecandy S.A no cuenta con un enfoque para la utilización de recursos así como la

gestión para dar a conocer los valores, políticas con las que cuenta la empresa.

6. La organización no cuenta con el capital para realizar la renovación de maquinaria para

estar a la vanguardia y con los últimos aportes tecnológicos que disminuirá tiempos o

costos.

123

6.2. Recomendaciones

1. En el presente trabajo se propone organigramas estructural y funcional que van de acorde a

las normativas legales del Ecuador.

2. Se recomienda realizar la implementación de charlas, afiches, boletines que permitan dar a

conocer la Misión y Visión de la organización que desarrollara una cultura organizacional

más comprometida con la organización.

3. La empresa mantendrá las revisiones periódicas, sin embargo desarrollara estrategias para

mejorar la gestión de calidad de atención al cliente como de los productos que se ofertan

los mismos que vayan de acorde a las Normas de Calidad ISO.

4. Para el proceso de selección, contratación e inducción del personal se deberá crear un

manual y seguir los procesos adecuados, esto contribuirá a una óptima contratación del

personal adecuado que vaya de acorde a las necesidades de la empresa.

5. Se recomienda crear un manual para la correcta utilización de recursos con esto se

optimizarán y se disminuirán gastos innecesarios de materiales y de igual manera se deberá

realizar charlas para dar a conocer los valores, políticas institucionales lo cual incrementara

la responsabilidad de los trabajadores.

6. Para la obtención del capital que no posee la empresa se recomienda solicitar préstamo a su

parte relacionada CONFITECA C.A la misma que en ocasiones anteriores lo han

proporcionado.

124

BIBLIOGRAFÍA

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Enríquez, F. (2004). Organización de empresas (4a ed.). Costa Rica: McGraw-Hill.

Fleitan, J. (2000). Negocios Exitosos (1a ed.). New York: McGraw Hill.

MANTILLA B., S. A., & MANTILLA B, S. (2001). CONTROL INTERNO (2a ed.). Ginebra: Mc

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Muller, M. (2005). Fundamentos de Adminstracion de Inventarios (1a ed.). Madrid: El Cid.

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PricewaterhouseCoopers, LLP. (2004). Gestion de Riesgos Corporativos-Marco Integrado

Técnicas de Aplicación. Jersey: Permissions Editor. Recuperado el 10 de Marzo de 2016

Rosales, M. P. (2012). Diccionario de Administración (1a ed.). Lima: San Marcos.

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THOMPSON, I. (2006). Misión y visión (1a ed.). Saragoza: El Cid.

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Wesberry Jim & Anticorrupción. (2009). Marco integrado-control de los recursos y los riesgos–

Ecuador. (3a ed.). Quito: Mc Graw Hill. Recuperado el 30 de enero de 2016

125

ANEXOS

Anexo A Requisición de compras

Este formulario será de gran ayuda ya que permitirá controlar las necesidades de las mercaderías

solicitadas por el bodeguero hacia la encargada de compras, a su vez este formulario ayudara a

conocer los productos más solicitados por bodega.

DEFINICIÓN

Es una autorización del Departamento de Compras con el fin de abastecer bienes o servicios. Ésta a

su vez es originada y aprobada por el Departamento que requiere los bienes o servicios

No.1

CANTIDAD MEDIDA

Encargado de Inventario Encargado de compras

REQUISICIÓN DE COMPRA

EMPRESA DULCECANDY

Solicitante:___________________________ Fecha:______________________

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

126

Anexo B Cotización de compras

Este formulario ayuda de gran manera a las gestiones de Compra, mediante el presente se podrá

evidenciar que proveedor ofrece mejores opciones de compra.

DEFINICIÓN

Es un documento, de carácter eminentemente informativo, que establece el precio de un bien o

servicio, generalmente empleado para gestionar las negociaciones de compra, así como para

consideraciones de carácter presupuestario.

Código Medida Precio

Unitario

Total

SUMAS

IVA

TOTAL

Son:

Nota:

_____________

Gerente de Ventas

COTIZACIÓN

PROVEEDORNo.1

Concepto

Fecha:_________________ Atención

Empresa: DULCECANDY S.A.

127

Anexo C Orden de compra

El siguiente formulario es de gran importancia ya que permitirá la autorización de las compras de

productos.

DEFINICIÓN

Es un documento que emite el comprador para pedir mercaderías al vendedor; indica cantidad,

detalle, precio y condiciones de pago, entre otras cosas. El documento original es para el vendedor

e implica que debe preparar el pedido

Cantidad Descrpción Medida Precio

UnitarioValor Neto IVA Total

No.

DULCECANDY S.A.

ORDEN DE COMPRA

Feacha de emisión:______________________ Proveedor:__________________

Condiciones de pago: ____________________ Crédito _____________________

TOTAL

Nota:

Encargado de Compras Autorización Gerencia

128

Anexo D Solicitud de mercadería (locales)

Este formulario es similar al de pedido de los productos de compra que envía el bodeguero, con la

diferencia que este formulario emiten el personal de los locales

DEFINICIÓN

Un pedido de mercadería es un documento o carta por la cual un cliente realiza un pedido

específico a la bodega principal.

CÓDIGO MEDIDA CANTIDAD

SOLICITUD DE MERCADERÍA

LOCAL_______________

DULCECANDY S.A.No.

Solicitante:_____________________________________________________

Fecha: _________________________________________________________


FIRMA:_________________________

C.I._____________________________

129

Anexo E Orden de transferencia

DEFINICIÓN

Este documento permitirá generar una orden de transferencia de mercadería desde la bodega

principal hacia la bodega del local y de esta manera tener un control en cada local.

Día Mes Año


FIRMA:____________

Entregado

FIRMA:____________

RecibidoOriginal

DULCECANDY S.A.

LOCAL_________________

ORDEN DE

TRANSFERENCIA

No.

Destino:__________________________________


130

Anexo F Guía de remisión

DEFINICIÓN

Es un documento que solo tiene sentido o razón de su existencia, cuando se está efectuando el

traslado de bienes

Día Mes Año


No.

Guia de Remisión

DULCECANDY S.A.

LOCAL_________________

Destino:__________________________________


Motorista:

FIRMA:____________

Entregado

FIRMA:____________

RecibidoOriginal

131

Anexo G Factura de venta

DEFINICIÓN

Es un instrumento que sirve como constancia para el vendedor y para el comprador de la operación

realizada.

CLIENTE:__________________

Código Precio

Unitario

Total

DIRECCIÓN:______________________

Concepto

Fecha:____________________

DULCECANDY S.A

FACTURA No.1

RUC:____________________________

SUBTOTAL

IVA

TOTAL

Son:

Nota:

Recibi Conforme

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD · PDF fileCompañía en Comandita Simple..... 11 1.6.4.3. Compañía de Responsabilidad Limitada ... Servicio de Rentas Internas