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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
GESTIÓN DE COBRANZA EN LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN DE
PRODUCTOS FARMACÉUTICOS DEL MUNICIPIO IRIBARREN DEL
ESTADO LARA.
GLORIMAR GUTIÉRREZ
Barquisimeto, 2014
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA FINANCIERA
GESTIÓN DE COBRANZA EN LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN DE
PRODUCTOS FARMACÉUTICOS DEL MUNICIPIO IRIBARREN DEL
ESTADO LARA.
Trabajo Especial de Grado, presentado para optar al título de Especialista en Gerencia
Mención Finanzas
POR: LCDA. GLORIMAR GUTIÉRREZ
TUTOR: PROF.: MARÍA EUGENIA COLMENÁREZ
Barquisimeto 2014
Se paciente, a veces hayque pasar por lo peor
para conseguirlo mejor,
pero siempreconfiando en Dios.
Papa Francisco.
AGRADECIMIENTO
A Dios, Todopoderoso, por darme tantas bendiciones, y por estar allí siempre
aunque a veces yo te olvide. A ti Señor el Honor y la Gloria.
A mis Padres, esos ángeles que Dios dispuso en mi vida, gracias por todo lo
que han hecho en mí y por mí, ustedes son la base de este logro. Y a ti Papá, aunque
físicamente no estás se que espiritualmente has permanecido en mi vida, porque eres
y serás siempre mi modelo a seguir, gracias por tu voluntad, tenacidad, constancia y
entrega.
A mi amiga incondicional Yusmaira, por apoyarme, por estar ahí siempre,
cuando más lo necesitaba para no desfallecer y soportar muchas veces mis
terquedades.
A la UCLA, mi casa de estudios, por todo el personal calificado, profesional y
ético, que puso a mi disposición para el desarrollo y logro de esta meta.
A Profesora María Eugenia Colmenárez, quien me brindó todo su apoyo
académico, profesional para el logro de esta meta, así mismo por todo su apoyo
personal, humano, familiar, que hoy me permite contar con una amistad que se
transcenderá más allá de este logro de hoy, ya que me permitió durante este tiempo
crecer espiritual y personalmente.
A la Profesora Ana Bracho, por sus consejos y alertas, por entender y estar
siempre atenta a las situaciones que se me presentaron, más allá de la calidad
profesional y nivel de ética que la caracteriza, siempre estuvo presente con su don
humano.
DEDICATORIA
Me siento profundamente agradecida a todas las personas que se han cruzadoen mi vida y que me han inspirado, conmovido e iluminado con su presencia.
A lo largo de el desarrollo de la Tesis viví un cumulo de experiencia yanécdotas, una de ellas fue cuando el Doctor me indicó que tenía que aprender areconocer el ritmo de mi cuerpo en la vida. No fue fácil descifrar lo que me queríadecir, ya que era cambiar totalmente mi estilo de vida.
Es por ello que este trabajo quiero dedicarlo a todos aquellos que se sientancansados, abatidos o piensan que lo perdieron todo. El Señor Dios Todopoderoso,nos da muchas bendiciones cada día, sólo tenemos que aprender a mirar con los ojosde la Fe. Con unos ojos que permitan llenar de colores este mundo a veces gris,porque todo comienza dentro de nosotros.
Al culminar esta meta puedo decir que entendí lo que el Doctor me indicó,no es andar más lento, ni dejar de hacer cosas, sino hacer lo que más me gusta,aprender administrar las energías de mi cuerpo y llenar mi mente y espíritu a pensarsiempre en las soluciones más que en los problemas.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADODECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADOESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA FINANCIERA
GESTIÓN DE COBRANZA EN LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS FARMACÉUTICOS DEL MUNICIPIO IRIBARREN DEL
ESTADO LARA.
Trabajo presentado para optar al grado de Especialista en Gerencia Mención Finanzas
Autor: Glorimar GutiérrezTutor: María Eugenia ColmenárezFecha: Julio 2014
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones emprenden grandes búsquedas de herramientas y técnicas paramejorar el desarrollo de sus actividades, lo que le permitirá dar respuesta a los continuos cambios quese producen en el entorno. Estos cambios apoyan la importancia que tiene los procesos de gestióndentro de una organización; siendo uno de los circuitos más importantes de la actividad de explotaciónde la empresa el de ventas y cobros estando estrechamente interrelacionadas y funcionan de formasimbiótica permitiendo a las empresas producir beneficios. La Gestión de Cobranza es una variable queinfluye sobre la generación de efectivo en la organización. Esta investigación tuvo por objetivo general:Analizar las variables que influyen en el proceso de Gestión de Cobranza en las empresas dedistribución de productos farmacéuticos del municipio Iribarren del Estado Lara y específicos:Describir el proceso de Gestión de Cobranza en las empresas de distribución de productosfarmacéuticos. Identificar las variables que influyen el proceso de Gestión de Cobranza en las empresasde distribución de productos farmacéuticos. Determinar los Procesos críticos en la Gestión de Cobranzapara la administración del flujo de efectivo para las empresas de distribución de productosfarmacéuticos. Esta investigación de tipo descriptiva, de campo y transaccional con una muestra de 3empresas del sector se aplicaron instrumentos, destacándose las siguientes conclusiones: Estas cuentancon normativas, políticas y procedimientos estándares para el desarrollo de sus actividades decobranza, evidenciándose una ruptura o deficiencia en la comunicación, motivación y liderazgo de laGerencia hacia el personal encargado de la gestión de cobranza. Las variables internas (Negociación deCompras, Procedimientos, Capacidad de Gestión de Cobranza, Sistema de Información) sonimportantes por constituirse condición de la empresa para responder a las fuerzas del entorno. Seconsideran procesos críticos la cuentas por cobrar y las ventas, ambos impactan en la administracióndel flujo de efectivo. Recomendando: Sensibilizar a todas las áreas en el uso de comunicación yacercamiento de los procesos compartidos entre los departamentos espejos, Reforzar la gestión con elseguimiento y evaluación de los planes y metas establecidos e incluir en los sistemas de informaciónindicadores de productividad (Ventas – Cuentas por Cobrar – Compras). Apoyar la Gestión deCobranza con Agendas que permitan aprovechar las capacidades comerciales de los clientes utilizandocategorizaciones que permitan mantener políticas y estrategias en la negociación de las ventas ycuentas por cobrar
DESCRIPTORES: Proceso de cobranza, administración de Cuentas por Cobrar, Sector Farmacéutico,Empresas de Distribución.
INDICE
Pag.
YINDICE------------------------------------------------------------------------------------------
INDICE DE FIGURAS----------------------------------------------------------------------xi
INDICE DE TABLAS------------------------------------------------------------------------xi
INDICES DE GRÁFICOS------------------------------------------------------------------xii
INTRODUCCIÓN-----------------------------------------------------------------------------1
CAPITULO I------------------------------------------------------------------------------------6
EL PROBLEMA----------------------------------------------------------------------------6
Planteamiento del Problema-------------------------------------------------------------6
Objetivos de la Investigación:----------------------------------------------------------20
Objetivo General-------------------------------------------------------------------------20
Objetivos Específicos--------------------------------------------------------------------20
Justificación e Importancia:-------------------------------------------------------------21
Alcance y Delimitación:------------------------------------------------------------------23
CAPÍTULO II---------------------------------------------------------------------------------24
MARCO TEÓRICO----------------------------------------------------------------------24
Antecedentes:--------------------------------------------------------------------------------24
Bases Teóricas:------------------------------------------------------------------------------27
Proceso de Gestión-----------------------------------------------------------------------27
Tipos de Gestión-------------------------------------------------------------------------28
Gestión Financiera-----------------------------------------------------------------------30
Cuentas por Cobrar----------------------------------------------------------------------32
Administración de las Cuentas por Cobrar-------------------------------------------33
Cobranza Administrativa----------------------------------------------------------------34
Políticas de Cobranza--------------------------------------------------------------------35
Riesgo Crediticio-------------------------------------------------------------------------37
Variables que afectan la Gestión de Cobranza---------------------------------------41
Análisis Externo--------------------------------------------------------------------------41
Análisis Interno---------------------------------------------------------------------------45
Flujo de Efectivo-------------------------------------------------------------------------47
Objetivos del Flujo de Efectivo--------------------------------------------------------47
Principios básicos para la Administración del Flujo de Efectivo------------------50
Bases Legales y Normativas:------------------------------------------------------------50
Caracterización del Sector:--------------------------------------------------------------58
Operacionalización de las Variables:-------------------------------------------------61
CAPITULO III--------------------------------------------------------------------------------63
MARCO METODOLÓGICO----------------------------------------------------------63
Tipo de Investigación:-------------------------------------------------------------------64
Diseño de la Investigación:-------------------------------------------------------------65
Población:---------------------------------------------------------------------------------66
Muestra:-----------------------------------------------------------------------------------67
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos:---------------------------------68
Técnica de Procesamiento y Análisis de Datos:-------------------------------------70
CAPITULO IV--------------------------------------------------------------------------------73
ANÁLISIS E INTERPRETACION DE DATOS------------------------------------73
CAPITULO V---------------------------------------------------------------------------------85
CONCLUSIONES-------------------------------------------------------------------------85
RECOMENDACIONES-----------------------------------------------------------------89
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS---------------------------------------------------90
ANEXOS---------------------------------------------------------------------------------------94
INDICE DE FIGURAS
Pag.
FIGURA N° 1: Objetivos del Flujo de Efectivo..........................................................9
FIGURA N° 2: Clasificación de las Causas de Variación del Efectivo y sus
Equivalentes.................................................................................................................11
FIGURA N° 3: Proceso de Negociación inicial de Mercancía y/o Materia Prima. . .14
FIGURA N° 4: Proceso de Ventas.............................................................................16
FIGURA N° 5: Proceso de Gestión de Cobranza......................................................17
FIGURA N° 6: Interacción de Compras – Ventas – Cobranza, en el Ciclo de Efectivo
en las Empresas de Distribución de Productos Farmacéuticos....................................18
FIGURA N° 7: Relaciones entre las Fuerzas Externas y una Empresa.....................43
FIGURA N° 8: Relaciones entre las Fuerzas Internas Claves en una Empresa........45
FIGURA N° 9: Proceso de Administración Financiera.............................................49
INDICE DE TABLAS
Pag.
TABLA N° 1: Procesos Claves de la Función de Cobranza-----------------------------39
TABLA N° 2: Factores Externos que Impiden una Cobranza Oportuna---------------43
TABLA N° 3: Factores Internos que Impiden una Cobranza Oportuna----------------46
TABLA N° 4: Componentes del Flujo de Efectivo---------------------------------------48
TABLA N° 5: Principios básicos para la Administración del Efectivo-----------------50
TABLA N° 6: Operacionalización de las Variables---------------------------------------62
TABLA N° 7: Población del Sector Distribución de Productos Farmacéuticos del
Municipio Iribarren----------------------------------------------------------------------------67
TABLA N° 8: Muestra del Sector Distribución de Productos Farmacéuticos---------68
INDICES DE GRÁFICOS
Pag.
GRÁFICO N° 1: Dimensión: Proceso de Gestión de Cobranza-----------------------74
GRÁFICO N° 2: Indicadores de la Dimensión: Proceso de Gestión de Cobranza- -75
GRÁFICO N° 3: Dimensión: Variables que Influyen (Internas)----------------------77
GRÁFICO N° 4: Sub Indicadores de la Dimensión: Variables que Influyen
(Internas)----------------------------------------------------------------------------------------78
GRÁFICO N° 5: Dimensión: Variables que Influyen (Externas)----------------------79
GRÁFICO N° 6: Sub Indicadores de la Dimensión: Variables que Influyen
(Externas)---------------------------------------------------------------------------------------80
GRÁFICO N° 7: Sub Indicador: Cuentas por Cobrar-----------------------------------81
GRÁFICO N° 8: Sub Indicador: Ventas--------------------------------------------------82
INTRODUCCIÓN
Para Francés (2006) los tiempos actuales de posmodernidad son una mezcla
de lo viejo con lo nuevo, lo racional con lo irracional, lo futurista con lo retro; en
otras palabras, se está entre tiempos conformados por conjuntos heterogéneos de
variables distintas tanto de forma como de fondo que traen consigo el nacimiento
contrastado de un mercado volátil y de identidad confusa. Venezuela no escapa de
estos cambios tanto de forma como de fondo, siendo uno de los más importantes y
radicales es el actual proyecto de gobierno, el cual está enmarcado en la construcción
del Socialismo del Siglo XXI en el Plan de Desarrollo Económico y Social de la
nación.
Entre los desafíos más importantes dentro de este proyecto está la necesaria
superación positiva de la miseria, la pobreza material y espiritual que garantice la
realización ética y no su anulación, un nuevo modelo social, productivo, socialista,
humanista, endógeno, donde todos vivamos en similares condiciones. En este
proyecto, las relaciones sociales de propiedad de producción del Socialismo están
basadas en forma de propiedad Social, que comprenden la propiedad autogestionaria,
asociativa y comunitaria, permaneciendo formas de propiedad individual y pública.
Además, la política de inclusión económica y social forma parte del sistema
de planificación y distribución orientado hacia el Socialismo, donde lo relevante es el
desarrollo progresivo de la propiedad Social sobre los medios de producción, la
implementación de sistemas de intercambios justos, equitativos, solidarios contrarios
al capitalismo, avanzar hacia la superación de las diferencias y de la discriminación
entre el trabajo físico e intelectual y reconocer el trabajo como única actividad que
genera valor. Estos principios son totalmente diferentes al estilo de hacer negocios y
de funcionar el aparato productivo de la economía de nuestro país y es por ello que
han generado serias preocupaciones en el empresariado. Por otro lado las políticas de
gobierno orientadas a exigir a este estilo de negocio una serie de condiciones, las
coloca en desventaja, amenazadas por: regulación de precios de productos y servicios
por parte del gobierno; pagos de impuestos de diversas naturalezas; cumplimiento de
diversas leyes, sumado a niveles de inflación fluctuantes.
Todas estas propuestas anteriormente mencionadas carecieron de una
plataforma económica lo suficientemente sólida como para propiciar eficazmente los
cambios que se aspiraban y dado que las empresas estaban sustentadas en un sistema
de mercados con estructuras rentista donde los negocios basan sus esfuerzos en su
propiedad y riqueza, le trajo como consecuencia una serie de contradicciones y
efectos desorientadores al contexto económico y productivo. Al respecto, Mora
(2009) opina que:
“La revolución Bolivariana denominada del Siglo XXI, ha originadomucha turbulencia económica, política e inseguridad en los negocios, queha repercutido significativamente en el sector empresarial del país,mermando la capacidad productiva, especialmente de productos nopetroleros; originándose desempleo, improductividad, incremento detasas impositivas, dependencia de la importación, desabastecimiento,altos precios en la adquisición de alimentos, descontento, conflictossociales entre otros.”
Toda organización posee unos objetivos, establecidos según las prioridades del
negocio, los cuales son: Sobrevivencia, Permanencia, Rentabilidad, Prestigio o
Crecimiento; y reconociendo que la fuente de toda generación de ingresos en una
empresa lo constituye el buen manejo de sus recursos financieros, es necesario que
los objetivos estén en consonancia con la misión, visión y valores.
Ante tal escenario, el gerente postmoderno del país se ve inmerso en una
gerencia cada vez más exigente de procesos novedosos de planeación, organización,
dirección y control de las actividades empresariales, sin dejar de reconocer a su vez,
2
la temporalidad de los conceptos prácticos aplicados en el momento, situación que
conlleva a establecer una constante búsqueda de estrategias prácticas-gerenciales
orientadas y armonizadas a las características únicas vividas y exigidas por la
sociedad actual y de los cambios que se imponen que muchas veces son obstáculos y
retos que hay que vencer.
En la actualidad las organizaciones emprenden grandes búsquedas de
herramientas y técnicas para mejorar el desarrollo de sus actividades, lo que le
permitirá dar respuesta a los continuos cambios que se producen en el entorno y
obligándolos a tomar decisiones que generen resultados positivos en consonancia con
sus objetivos. La empresa privada concreta sus acciones al contacto con el cliente,
principalmente colocando en el mercado nacional los bienes y servicios desarrollados
por su empresa y las decisiones de expansión o mejora de procesos internos muchas
veces se ven influidas por la volatilidad del entorno y por la percepción del riesgo
más que por la competitividad en el mercado.
González y Otros (2004), indica:
“Las empresas son unidades económicas que desarrollan sus actividadescon el objetivo de alcanzar metas con estrategias previamenteplanificadas. Estas actividades deben hacerse en un marco de equilibriotanto económico como financiero. En lo primero de ellos tiene comopunto de referencia los márgenes, el resultado y la rentabilidad. En elsegundo deben procurar que los flujos de tesorería generados por lasoperaciones sean positivos, con lo que se conseguirá la expansiónautofinanciada.”
Esto lleva a resumir que toda acción dentro de una organización parte de la
movilización de unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener
unos resultados y beneficios. De aquí que la rentabilidad de una empresa dependa en
gran medida de la capacidad de la administración de los Activos para generar valor y
el nivel de Activos que mantienen dependerá en gran parte de la naturaleza de sus
3
procesos. Uno de los principales objetivos de las empresas es la generación de
efectivo, la mayoría de sus actividades van encaminadas de una manera directa o
indirecta al mantenimiento del flujo de efectivo adecuado.
Brachfield (2009), indica:
“Toda empresa necesita liquidez como el cuerpo humano necesita lasangre que corre por sus arterias para seguir vivo. Por estos motivos esnecesario que los flujos de cobro funcionen bien y las empresas obtenganliquidez constante. Cuando una empresa no cobra puntualmente, nopodrá atender sus obligaciones de pago y su tesorería entra en crisis.”
Esta afirmación apoya la importancia que tiene los procesos de Gestión de
Cobranza dentro de una organización. Siendo este uno de los circuitos más
importantes de la actividad de explotación de la empresa: el circuito de ventas y
cobros. Ambas están estrechamente interrelacionadas y funcionan de forma
simbiótica. El circuito de ventas y cobros es el único que permite a las empresas
producir beneficios. Brachfield (op. cit.).
Para las empresas de distribución y comercialización este proceso es la base
de su permanencia, y al enfocar el sector farmacéutico no deja de ser menos
importante. En Venezuela actualmente este sector, especialmente el de distribución se
encuentra inmerso en un profundo cambio de estrategias como consecuencia del
incremento de los niveles de inflación, regulación de precios de productos y servicios
por parte del gobierno que no solamente los afecta a ellos sino también a sus clientes
y trae como consecuencia morosidad en los impagos.
Identificar las variables que afectan los procesos de Gestión de Cobranza en
las empresas de distribución del sector farmacéutico en el estado Lara, permitirá que
se puedan detectar los problemas en la generación de un flujo de efectivo optimo para
el desarrollo del ciclo de comercialización y distribución de la organización es lo que
4
permite plantear el propósito de esta investigación. Analizar estrategias claves que
permitan que las empresas se expandir sus estrategias en los procesos de
administración de las cuentas por cobrar para impulsar la generación del Flujo de
Efectivo.
En relación a esta investigación se desarrollan cinco (05) capítulos que se
describen a continuación:
Capítulo I: Planteamiento del Problema, Objetivos, Justificación e
Importancia, Alcance y Delimitación.
Capítulo II: Antecedentes Relacionados con la Investigación, Bases Teóricas,
Bases Legales y Caracterización del sector.
Capítulo III: Marco Metodológico, Naturaleza de la Investigación, Población
y Muestra, el Instrumento y el Procedimiento de Análisis de Información.
Capítulo IV: Análisis e interpretación de Datos, Instrumentos Aplicados y
Análisis e Interpretación de Datos.
Capitulo V: Conclusiones y Recomendaciones, Hallazgos principales vistos y
Recomendaciones al caso.
5
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la última década el mundo empresarial y Venezuela han experimentado
reformas económicas y tecnológicas que han modificado la dinámica social. Estos
cambios han obligado a las empresas a replantear sus procesos de gestión para
acoplarse a un mercado en constante evolución con clientes más exigentes e
informados. Méndez (2012). Esta situación ha repercutido en todos los contextos.
En el caso de nuestro país, no escapa de mantener continuos cambios.
El investigador austríaco Peter Druker, en lo que fue su línea de trabajo
central en el campo de las modificaciones gerenciales, subrayó la necesidad que
tienen las empresas de mantener la sintonía con la época. Dejar atrás las prácticas
obsoletas y concordar con las nuevas tendencias. De allí que si se quiere sobrevivir
en la actualidad, lo obvio es tener un criterio global a la hora de llevar el timón
empresarial, siguiendo los conceptos modernos de productividad, competitividad e
innovación. Rodríguez (2012).
En el presente, ninguna empresa por pequeña, mediana o grande que sea,
puede continuar con unas normas, directrices o métodos administrativos de las
décadas pasadas que, si bien es cierto que fueron efectivos, hoy no se identifican ni
responden a los desafíos del comportamiento económico del mundo. Rodríguez (op.
cit.)
Los tres autores citados anteriormente plantean una variable constante: el
cambio, para que toda organización se mantenga competitiva es necesario adaptar sus
procesos y normas en función al entorno donde se desenvuelve. Es por ello que las
organizaciones deben rediseñarse día a día, debido a la influencia que ejercen los
cambios sociales, económicos y políticos, en los cuales se ve inmersa; haciendo uso
de sus fortalezas, oportunidades y adaptando sus procesos y personas con la finalidad
de generar eventos y lineamientos nuevos para enfrentar los problemas generados,
manteniendo el pensamiento productivo y de competitividad para el logro de sus
objetivos.
Entre las variables más importantes que afectan las organizaciones hoy en día
esta la inflación, el control cambiario, el control de precio y normativas tributarias,
trayendo consecuencias sobre los procesos internos de gestión de las organizaciones.
Para el proceso inflacionario Pérez (2009), indica:
“Dichos efectos han originado un desplazamiento del ingreso dentro delos diferentes grupos de la población, durante este proceso inflacionariose ve reflejado un movimiento lo cual hace que los deudores sebeneficien a costa de los acreedores debido a la disminución de las tasasreales de interés; la pérdida del poder adquisitivo de la moneda; debido atodos estos factores es que nos sentimos agobiados con los preciosexcesivos en los productos, y observamos una disminución del nivel debienestar social.”
Para el Control de Cambio Dorcas (2008), indica:
“A través de la política monetaria el gobierno afecta los precios relativosde la economía, es decir, los incentivos o señales que sirven para que losagentes de los diferentes sectores económicos, entre los que destacan porsu dependencia al tipo de cambio el sector alimenticio y farmacéutico;tomen sus decisiones sobre qué, cuánto, cómo y para quién producir.
7
Para el proceso de instalación de nuevas las leyes en la economía Venezolana
Hernández (2004), Indica:
“Si no existiera la regulación, los agentes económicos producirían todoaquello que considerasen pertinente con el objeto de satisfacer lademanda y de obtener la mayor suma de beneficios económicos posibles,sin restricción institucional alguna. Es por ello que la regulaciónconstituye una forma de intervención del Estado en la economía, querestringe, influye o condiciona la actividad de los agentes económicos ypor ende, afecta las decisiones de oferta y demanda de los operadores ylos consumidores”
El área de las Finanzas está muy relacionada con la economía y toda
organización que opera dentro de ella debe conocer el marco económico y
mantenerse al tanto de los cambios de la actividad económica y las continuas
transformaciones que en política económica experimenta nuestro país. Es por ello
que en Venezuela actualmente, es un reto para los Administradores y Gerentes evaluar
el impacto sobre el Flujo de Efectivo de la Organización las variables y estimaciones
que reflejen las presiones económicas del entorno, así como incorporar parámetros
macroeconómicos relevantes, especialmente en lo que concierne al fenómeno de
inflación/devaluación.
El flujo de efectivo se ha convertido hoy en día en el principal indicador de
medida financiera que muestra verdaderamente el valor de una organización. La
generación del efectivo ha constituido siempre un aspecto esencial de la
administración de las empresas, y la capacidad de generarlo uno de los índices más
significativos del grado de eficiencia de esta administración. Trujillo (2003). Además
Pérez (1997), indica:
“El activo y el pasivo circulante suponen un porcentaje muy significativode las utilizaciones y fuentes de fondos. Su peso relativo es muy variableen función del sector de actividad de la empresa, pero puede señalarseque hoy día, por término medio, el activo circulante representa más del
8
Proveer INFORMACION
Sobre el PATRIMONIO
Sobre la EVOLUCIÓN ECONOMICA
Sobre la EVOLUCIÓN FINANCIERA
TOMA DE DECISION
45% del activo total, y que el pasivo circulante resulta casi el 35% delpasivo total. La adecuada gestión de activo y pasivo circulantes, resultacrucial para la buena marcha de la empresa”.
El estado de Flujo de Efectivo debe informar acerca de la variación
experimentada por el efectivo y sus equivalentes al cabo de un período determinado y
la causa de dicha variación. Claros y otros (2009). En la figura que a continuación se
presenta, se expresa como el flujo de efectivo sustentado en las razones y situación en
la que se encuentra la organización, las acciones a tomar necesarias para la toma de
decisiones adecuadas y acordes con los objetivos de la organización.
FIGURA N° 1: Objetivos del Flujo de EfectivoFigura N° 1 1
Como se nota, la información sobre la Evolución Financiera de la empresa,
permite crear una serie de acciones y estrategias orientadas a la satisfacción de metas
propuestas.
Nava et al (2009), indican:
“La importancia del análisis financiero radica en que permite identificarlos aspectos económicos y financieros que muestran las condiciones enque opera la empresa con respecto al nivel de liquidez, solvencia,endeudamiento, eficiencia, rendimiento y rentabilidad, facilitando latoma de decisiones gerenciales, económicas y financieras en la actividadempresarial.
“El análisis financiero debe ser aplicado por todo tipo de empresa, seapequeña o grande, e indistintamente de su actividad productiva.
9
Fuente: Claros y otros (2009)
Empresas comerciales, petroleras, industriales, metalmecánicas,agropecuarias, turísticas, constructoras, entre otras, deben asumir elcompromiso de llevarlo a cabo; puesto que constituye una medida deeficiencia operativa que permite evaluar el rendimiento de una empresa.”
Las variaciones más importantes se encuentran en los Flujos de Efectivo y sus
equivalentes propiamente dichos. Las causas de la variación son los motivos que
explican los ingresos (aumentos) o egresos (disminuciones). Claros (Op cit.).
Entre las más destacadas indica el autor:
Efectivo y sus equivalentes:
Cobro por Ventas de bienes y/o prestaciones de servicios.
Obtención de Préstamos.
Pago a Proveedores de mercancía y materias primas.
Pago de impuestos.
Pago de dividendos a los accionistas.
Pago de sueldos y cargas sociales.
Cobro de dividendos originados en inversiones permanentes.
Pagos a Proveedores de servicios.
Amortización de Préstamos obtenidos y pago de sus intereses.
Las causas del aumento o disminución del efectivo y sus equivalentes deben
exponerse por separado, en alguna de las cuatro (04) categorías como se muestra en la
siguiente figura:
10
FIGURA N° 2: Clasificación de las Causas de Variación del Efectivo y susEquivalentes
Fuente: Claros y otros (2009).
Así mismo el autor indica:
“Actividades Operativas: Son las principales actividades de la empresaque producen ingresos y otras no comprendidas en la actividad deinversión o de financiación. Proviene de operaciones que entran en ladeterminación de ingresos y gastos”.
Estas actividades provienen de la actividad principal de la empresa e impactan
directamente los flujos de efectivo, revelan la capacidad de autogestión de fondos o
dicho en otras palabras, el impacto financiero de las partidas que inciden en la
determinación del resultado del ejercicio. En relación a este tema Pérez (Opcit.)
indica:
“La importancia relativa del activo circulante va a depender de lascaracterísticas particulares de cada empresa y de la naturaleza del sectorde actividad en que ésta desarrolla sus actividades.
El margen de variabilidad entre unas y otras empresas y sectores se vaincrementado, en algunos escenarios, por la distorsión que la inflaciónintroduce en los datos estadísticos, así como por las distintas políticas derevalorización de activos fijos que las empresas pueden adoptar.”
11
Actividades Operativas
Actividades de Inversión
Actividades de Financiación
Resultados Financieros y de
tenencia
CAUSAS DE LA VARIACIÓN DEL
EFECTIVO
Ahora bien para el caso de las empresas del sector distribución
farmacéutica, objeto del presente estudio se conjugan una serie de procesos
determinantes que incidirán positiva o negativamente sobre el flujo de efectivo.
Así mismo el autor señala:
“En líneas generales, el activo circulante tiene menor peso en sectorescomo: servicios de transporte, comunicaciones, energía, minería, papel yderivados, petróleo, carbón y metalurgia. En todos los sectores, el activocirculante oscila entre el 10% y el 45% del activo total. Por el contrario,en sectores tales como distribución al detalle, textil y confección yconstrucción, la entidad relativa del circulante es mayor, pudiendo llegara representar, como en el caso del comercio al detalle, el 90% del activototal. Cifras de este orden son muy frecuentes en el sector servicios.”
Este sector de la economía venezolana se encarga de la distribución de
medicinas, el cual se ha convertido en un bien necesario y vital para toda la
colectividad, por lo es un bien de consumo masivo y de primera necesidad. Esto nos
permite analizar que el volumen de ingresos que perciben estas empresas por la
comercialización y distribución esta dentro de las metas de rentabilidad planteadas en
el sector.
Otro proceso determinante en el sector es el correspondiente a las actividades
de financiación, el cual al ser un sector con gran movimiento de efectivo será
determinante las negociaciones directas con la Banca, manteniendo los préstamos y
líneas de crédito como primera opción para el desarrollo de inversiones y
crecimiento.
Y otro de los procesos básicos del sector es el que está enmarcado en la
planificación estratégica, ya que su fin es la de captar el mercado en el que se
desenvuelve. Entre ellas esta:
12
El Proceso de Negociación inicial de la materia o mercancías
El Proceso de Ventas.
El Proceso de Gestión de las Cuentas por Cobrar.
El Proceso de Negociación inicial de Mercancía y/o Materia Prima es
ejecutado por el Departamento de Compras dentro de una organización,
representando así un elemento clave para el desarrollo de competitividad dentro del
mercado en que opera dicha organización ya que busca alcanzar la excelencia en los
bienes y servicios adquiridos que satisfaga las necesidades de los clientes.
El área de Compras permite a la empresa procurarse de los bienes y servicios
en la calidad requerida, al mejor precio, del mejor proveedor, en el lugar y momento
oportuno a fin de satisfacer las exigencias de sus operaciones. Navarro (2005).
Es por ello que el área de Compras juega un papel esencial en el desarrollo
que tendrá la generación del Flujo de Efectivo a futuro, ya que de acuerdo a su
estrategia de negociación afectará la programación de pagos a Proveedores (egresos)
por un lado y por el otro estaría el mantener los niveles de rotación de Inventario
manteniendo las mercancías y materias primas necesarias para satisfacer las
necesidades de los clientes (costo de oportunidad). Tal como se observa en la
siguiente figura:
13
FIGURA N° 3: Proceso de Negociación inicial de Mercancía y/o Materia Prima
Fuente: Gutiérrez 2014, a partir de información de investigación de campo.
El procedimiento de ventas tiene su impulso a través de la negociación inicial
que se realice con el cliente y las promociones. En esta fase el objetivo es colocar el
producto en el mercado atendiendo las necesidades de los clientes y lograr posicionar
a la empresa dentro del mercado.
Las organizaciones mantienen indicadores de medición y metas principales
establecidas con cuotas de ventas, muchas veces divididas por sector o regiones. Lo
importante de este proceso es que todas las decisiones y estrategias adoptadas para
lograr las cuotas de Ventas establecidas impactarán directamente la programación de
pagos a Proveedores de bienes o servicios en la organización.
En el desarrollo de este proceso existen elementos que influirán en el flujo de
efectivo de la empresa, entre ellos:
Evaluación del cliente, toda área de Ventas debe iniciar el proceso de
negociación evaluando la situación crediticia y financiera del cliente, esto
le permitirá tener la certeza del cumplimiento del convenio establecido y
14
COMPRAS PROVEEDORES INVENTARIO CUENTAS POR PAGARProceso de
Negociación Establece OfertasEsta de
acuerdo?
Firman Convenios
SI
Informa el motivo
NO
Despacha Mercancía
RecibeMercancía
Ingresa Mercancía
Está Confor-
me?
Ingresa Mercancía
SI
NOProgramación
de CxP
garantizará a la organización cumplir con la programación de pagos con
sus Proveedores.
Los plazos en el crédito concedido, este corresponde al plazo otorgado
para que el Cliente retorne el dinero para que la organización continúe su
proceso de financiamiento propio de las operaciones principales.
Aprobación de Promociones, en aras de impulsar el logro de metas y
captación de mercados muchas decisiones son influenciadas producto de
las presiones, tratando así de manera subjetiva el impacto que se pueda
tener en el flujo de efectivo de la empresa.
Pero Brachfield (op. cit.), indica:
“Son muchas las empresas que bajo una visión simplista consideran quela función primordial que han de desarrollar en vender lo máximoposible. Para estas empresas lo único importante es conseguir facturarmucho y mientras que las ventas vayan bien, la empresa va bien. Sinembargo estas empresas se olvidan de una cuestión primordial: el cobrode las ventas.”
Estos factores pueden estar ubicados al interno o a lo externo de la
organización y en muchas oportunidades pueden convertirse en amenazas u
oportunidades, fortalezas o debilidades, de allí lo importante de conocer los procesos
a los cuales están asociados.
A continuación se presenta una figura en donde se observa cómo se desarrolla
el proceso de ventas en las diversas instancias en la empresa:
15
FIGURA N° 4: Proceso de Ventas
Fuente: Gutiérrez 2014, a partir de información de investigación de campo.
En el proceso de ventas los clientes entran en una negociación con la empresa
en donde ambas partes disponen unas condiciones de despacho para cliente y de
cobro para la empresa. Los productos se convierten en cuentas por cobrar, con
vencimientos en lapsos acordados con la promesa de cumplimiento. Es allí donde la
venta se convierte en una gestión de cobranza. Wittlinger y otros (2008), indican:
“La Gestión de Cobranza es el conjunto de acciones coordinadas yaplicadas adecuada y oportunamente a los clientes para lograr larecuperación de los créditos, de manera que los activos exigibles de lainstitución se conviertan en activos líquidos de la manera más rápida yeficiente posible, manteniendo en el proceso la buena disposición de losclientes para futuras negociaciones.”
Tal y como afirma el autor la Gestión de Cobranza es una variable que influye
directamente sobre la generación de efectivo dentro de la organización, tener
portafolios de clientes con atrasos o incobrables es parte del riesgo financiero. El
problema radica cuando este porcentaje sobrepasa los límites esperados y
16
CLIENTES CLIENTE ALMACEN CUENTAS POR COBRAR
Proceso de PROMOCI
ONNEGOCIAC
IÓN Evalúa la oferta
La Acepta?
Envía PedidoSI
NO
Toma Pedido
Oferta denegada
Procesa pedido mcia.
existente
Hay existencia?
Prepara Pedido
SI
Informa Mcía. No existente
DISTRIBUCIÓN
Entrega Pedido
RecibePedido
Registro de las
Cuentas por
Cobrar
considerados en el Presupuestos y estrategias de las empresas. Así mismo el factor
incertidumbre en el que se desenvuelve la empresa llevará a retomar la metas y
objetivos planteados y de ser necesario estratégicamente deben cambiar. En la figura
presentada a continuación se ilustra cómo la Gestión de Cobranza es asumida en la
organización como un proceso sistemático que atiende a políticas, reglas y normas
organizacionales:
FIGURA N° 5: Proceso de Gestión de Cobranza
Fuente: Gutiérrez 2014, a partir de información de investigación de campo.
Estos tres procesos, (Negociación, Promoción y Gestión) básicos y
fundamentales dentro de las organizaciones se ven reflejados en cualquier empresa,
especialmente en las del sector distribución farmacéutico, ya que las estrategias de
negociación marcan la pauta para el crecimiento y afianzamientos de estas empresas
en el mercado.
Godas (2006). Indica:
17
CUENTAS POR COBRAR
VENTAS CLIENTEExiste Cobranza?
Contacta al
clienteSI
NOHace
seguimiento al proceso de
registro de la
cobranza
Verifica
información
de cobran
za
Cumple?
SI
Seguimiento
de Promesa de Pago
Solicita apoyo en la
Gestión de
Cobranza
Envía información
de cobran
zaHay
Negociación?
NO
Solicita apoyo en la
Gestión de
Cobranza
Hay
Negociación?
Pase de la
cuenta a
Legal
Hay
Negociación?
Pase de la
cuenta a
Legal
LEGAL
NO NO
“El sector distribución tiene como objetivo relacionar la producción conel consumo, es decir, poner en contacto a productores con consumidoreso compradores, de forma que los productores puedan adquirir en lacantidad que se desee, en el momento preciso y en el lugar adecuado.”
Es importante destacar que el proceso de Compras, Ventas y Cobranza
conforman una relación bidireccional, en donde las ventas son impulsadas por la
habilidad de compras que tenga la empresa y la negociación de esas ventas generarán
utilidades representadas por la eficiencia que tenga la empresa en la recuperación de
las cuentas por cobrar. Es importante señalar que producto de estas utilidades se
negociaran futuras compras, que serán vendidas y traerán sucesivamente beneficios a
la organización, tal y como se muestra en la figura a continuación:
FIGURA N° 6: Interacción de Compras – Ventas – Cobranza, en el Ciclo deEfectivo en las Empresas de Distribución de Productos Farmacéuticos
Fuente: Gutiérrez 2014, a partir de información de investigación de campo.
En el panorama actual el proceso de Gestión de Cobranza se considera
muchas veces como el último eslabón del proceso comercial de una organización; la
cobranza juega un papel mucho más integral ya que de los resultados de su gestión
18
la empresa adoptará los niveles de endeudamiento para cubrir las negociaciones con
los Proveedores de Materia prima y endeudamiento de la empresa con entes externos.
Así mismo del proceso de recuperación de las cuentas y resultados de la relación con
los clientes son información importante para el lanzamiento de Promociones a largo
plazo y otras estrategias para captar el mercado.
Candace (1993) indica: El crédito es una especie de telaraña, un hilo
estrechamente ligado a todos los departamentos de su empresa, al ambiente externo, a
sus competidores, a sus clientes, y a sus propios sistemas y filosofías o políticas
internas.
En Venezuela los principales actores son los laboratorios, quienes producen
los medicamentos, luego de ellos están los mayoristas distribuidores representados
por Droguerías, los cuales surten a una serie farmacias, Clínicas, Hospitales
(Minoristas) que son los que presentan el mayor dinamismo en el sector. En el caso
particular de esta investigación se tomará del sector las ubicadas en Barquisimeto,
analizando el proceso de Gestión de Cobranza.
Por lo anteriormente expuesto se hace necesario realizar un análisis de las
variables que influyen en el proceso de Gestión de Cobranza específicamente de las
empresas de distribución en el sector farmacéutico. Por lo planteado, surgen
interrogantes las cuales deberán ser resueltas en el presente trabajo. ¿Qué variables
afectan el proceso de gestión de cobranza?, ¿Cómo se desarrolla el estándar de este
proceso en el sector de distribución?, ¿Cuáles son los procesos críticos dentro de la
gestión de cobranza?, ¿Qué componentes del flujo de efectivo pudieran ser afectados
en el proceso Ventas y la Administración de cuentas por Cobrar? y ¿Qué estrategias
pueden aplicar las empresas de Distribución de Productos farmacéuticos en el proceso
de Gestión de Cobranza?
19
20
Objetivos de la Investigación:
Objetivo General
Analizar las variables que influyen en el proceso de Gestión de Cobranza en las
empresas de distribución de productos farmacéuticos del municipio Iribarren
del Estado Lara.
Objetivos Específicos
Describir el proceso de Gestión de Cobranza en las empresas de
distribución de productos farmacéuticos.
Identificar las variables que influyen el proceso de Gestión de Cobranza en
las empresas de distribución de productos farmacéuticos.
Determinar los Procesos críticos en la Gestión de Cobranza para la
administración del flujo de efectivo para las empresas de distribución de
productos farmacéuticos.
Justificación e Importancia:
Todas las organizaciones exitosas tienen algo en común, y es que decidieron
hacer las cosas distintas y mejores a los parámetros antiguos. Todo proceso de
crecimiento y evolución conlleva a adoptar mejores prácticas e incluso definir nuevas
normas a partir de la experiencia y uso de las ya convencionales.
Determinar y analizar las variables que influyen en el proceso de Gestión de
Cobranza en las empresas de distribución de productos farmacéuticos, permitirá
redefinir el proceso de toma de decisiones gerenciales permitiendo facilitar cada una
de sus acciones desde de las negociaciones iniciales en la compra de productos, hasta
las promociones lanzadas para captar más clientes, sirviendo de Indicadores de
verificación para los gerentes y administradores, aspectos estos que llevan a cumplir
sus objetivos.
A su vez, los resultados de esta investigación aportarán información básica
sobre la realidad de la Gestión de Cobranza en el sector de Distribución
Farmacéutico, la cual puede ser utilizada por otras empresas del sector, sirviendo de
base para la toma de decisiones con respecto a la optimización de normas y
procedimientos en esta materia, por lo que se confiere importancia y relevancia a este
estudio desde una perspectiva técnica.
El estudiar la gestión de cobranza, sus variables, comportamiento,
características, permiten organizar esta temática que es la experiencia de la práctica
diaria de las empresas del sector de distribución farmacéutico, en un conjunto de
técnicas, normas, conceptos, teorías y conocimientos sistematizados mediante un
estudio que presentará el análisis de las variables que influyen en el proceso de
Administración de cuentas por Cobrar y cómo las empresas responden a ellos.
21
Así mismo este estudio permitirá cumplir con las exigencias del postgrado de
Gerencia, como una investigación en el área de la Gerencia Financiera, a nivel de
Especialista, que además servirá de base a otras investigaciones relacionadas con el
tema y de aporte a la solución de problemas en materia Gestión de Cobranza en el
sector de distribución farmacéutico, permitiendo a partir de los resultados que se
obtengan hacer las modificaciones requeridas en un futuro.
22
Alcance y Delimitación:
El siguiente estudio se refiere al análisis de las variables que influyen en los
procesos de Gestión de Cobranza y sus procesos críticos en las empresas de
distribución de productos farmacéuticos. Su delimitación temporal se ubica en el 2do
semestre del 2013 y 1er semestre del 2014, en el sector de distribución farmacéutico
(Droguerías) del municipio Iribarren del Estado Lara.
Esta investigación es de gran importancia por cuanto, los procesos que se
vienen desarrollando en las empresas de distribución buscan lograr su permanencia en
los mercados, asumiendo mejoras en la competitividad, que lo obliga que en el
interior de la organización se produzcan cambios. Para ello hay que considerar las
debilidades que esta tenga y posteriormente, reestructurar el actual sistema de crédito
y cobranzas, de tal manera que puedan normalizar el flujo de efectivo, con el fin de
ofrecerle a la clientela soluciones factibles, que permitan mejorar la problemática que
atraviesa actualmente. De igual manera, es necesario destacar que el propósito de
este estudio es el de lograr el máximo aprovechamiento de los recursos físicos,
monetarios, materiales y humanos que se involucran en el proceso económico.
23
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes:
Con el fin de respaldar el problema de la investigación y vincularlo con otros
estudios realizados que lo sustente, se realizó la revisión y análisis de varias
experiencias empíricas y científicas, las cuales están constituidas por investigaciones
y teorías, relacionados con el tema de las variables del proceso de Gestión de
Cobranza que influyen en el Flujo de Efectivo de las empresas. Cada uno de estos
trabajos explican aspectos importantes relacionados al tema en estudio, y fueron de
gran utilidad para el desarrollo de la investigación. A continuación se procede a
mencionarlas:
Según estudio realizado por Gil (2002), el propósito fue diseñar un plan que
contenga objetivos y estrategias que permitan la mejora de dicho proceso de Gestión
de Cobranza. La investigación fue de tipo descriptiva, de campo y transaccional. La
recolección de datos se efectuó mediante una actividad que consistió en una dinámica
con las personas que interactúan con el proceso de Administración de cuentas por
Cobrar, tiene como objetivos planteados: Evaluar el proceso de la Gestión de
Cobranza en la empresa C.A. Energía Eléctrica de la Costa Oriental (ENELCO), con
la finalidad de diseñar un plan que contengan objetivos y estrategias que permitan la
mejora de dicho proceso.
El resultado obtenido en la investigación, fue el desarrollo de una base para
proponer un plan contentivo de objetivos, estrategias y los responsables de su
ejecución. Al respecto esta investigación constituyó un aporte fundamental a las
técnicas de recolección de datos para el análisis y diagnóstico del proceso de gestión
de cobranza, y para así determinar las variables que inciden en este.
Mendoza (2008). El Objetivo General de la investigación fue evaluar la
eficacia y eficiencia del proceso de cuentas por pagar de la empresa Subway servicios
Administrativos, C.A.
Las conclusiones presentadas en el presente trabajo arrojaron, que la empresa
cuenta con normas, políticas y procedimientos bien definidos, sin embargo no es
público ni comunicado a sus empleados lo que afecta directamente en la eficiencia y
eficacia de los procesos de gestión de cuentas por cobrar de la organización.
Del resultado, se tomó como aporte los elementos que conforman el proceso
de gestión y la estructuración del instrumento y levantamiento de información; su
contribución aporta suficiente contenido al objetivo específico numero 1: Describir el
proceso de Gestión de Cobranza en las empresas de distribución de productos
farmacéuticos.
De la misma manera Noriega (2011). El propósito tenía como Objetivo
General crear una propuesta administrativa de cuentas por cobrar eficiente que brinde
apoyo a la Gestión de Cobranza y toma de decisiones a empresas que se dedican a la
industria maquiladora de prendas de vestir en Guatemala. El estudio se llevó a través
de un trabajo de campo en donde se analizó información financiera de un grupo de
empresas del mismo sector.
25
Las conclusiones y resultados del estudios permitió plantear la necesidad de
aplicar políticas, procedimientos y períodos de crédito adecuados al giro del negocio,
que proyecte beneficios económicos a las empresas del sector objeto de estudio,
además de la necesidad de aplicar medidas de control y seguimiento de dichas
políticas conforme a las necesidades y evolución del negocio. Así mismo se
establecieron herramientas de análisis de cartera, con el fin de que las mismas
contribuyan a administrar la cartera de clientes de forma clara, sencilla, responsable y
eficiente.
Finalmente, se presentó una propuesta de procedimientos y políticas
expresados en conclusiones y recomendaciones para el procedimiento de la gestión de
cuentas por cobrar. Esta información que fue de sustento teórico para la
investigación, por cuanto que su Marco Teórico-Conceptual posee relación directa
con las variables a estudiar, se citaran y desarrollaran como orientación y apoyo
conceptual en esta investigación.
Rojas (2012). El Objetivo General fue Describir la administración del Activo
Circulante de las empresas del sector Manufacturero del Municipio Maracaibo El
tipo de investigación fue descriptiva bajo un diseño no experimental, de campo,
transeccional -correlacional.
En los resultados obtenidos se concluyó que las empresas objeto de estudio en
cuanto a la administración del activo circulante, manejan el efectivo como principal
elemento, seguido de valores comercializables y por último el inventario de
mercancía. Este antecedente sirvió de base para conformar el Capítulo II Marco
Teórico; relativo a la administración del flujo de efectivo en las empresas del sector y
en la temática de las cuentas por cobrar y su correspondencia con los componentes
del flujo de efectivo. Elementos que deben ser presupuestados desde la óptica del
conocimiento científico-financiero.
26
Una vez presentadas las investigaciones en diversas organizaciones, y
concentrar su vinculación y reacción con el propósito de esta investigación, se puede
evidenciar que constituyen antecedentes suficientemente consistentes para apoyar al
estudio que se pretende realizar.
Bases Teóricas:
A fin de fundamentar la presente investigación y desde la perspectiva del
conocimiento económico-financiero, se ha tomado en consideración como punto
importante los criterios de autores que presentan estudios de carácter científico, los
mismos a continuación se citan con el propósito de ofrecer una visión clara acerca de
la temática que se desea desarrollar en un contexto teórico-conceptual.
Proceso de Gestión: Es el conjunto de acciones, transacciones y decisiones
que la organización lleva a cabo para alcanzar objetivos propuestos (fijados en
el proceso de planificación) que se concentran en los resultados. Oto (2011).
En este caso; se usará el concepto de gestión orientado al quehacer de la
administración de las cuentas por cobrar en las empresas
Así mismo Díaz y otros (2008) indican:
“Son guías para orientar la acción, previsión, visualización y empleode los recursos y esfuerzos a los fines que se desean alcanzar, lasecuencia de actividades que habrán de realizarse para logarobjetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partesy todos aquellos eventos involucrados en su consecución.”
De los conceptos anteriormente citados aplicados a la administración de
empresas, Johnson (1978), indica que el mismo debe cumplir cuatro funciones:
27
Planificar: en términos más específicos se refiere a la planificación como la
globalización global de toda la empresa y su entorno correspondiente,
realizando la toma de decisiones concretas que puedan determinar el camino
más directo hacia los objetivos planificados.
Organizar: Agrupar todos los recurso con los que la empresa cuenta, haciendo
que trabajen en conjunto, para así obtener un mayor aprovechamiento de los
mismos y obtener más posibilidades de obtener resultados.
Dirigir: implica un muy elevado nivel de comunicación por parte de los
administradores para con los empleados, y esto nace a partir de tener el
objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia
del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la empresa.
Controlar: es la función final que debe cumplir el concepto de gestión, ya de
este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal
empleado en cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde un
principio.
Por lo demás se desprende la gran importancia que tienen los procesos
de gestión dentro de cualquier organización, y en el caso específico de las
cuentas por cobrar en las empresas del sector distribución de productos
farmacéuticos, que manejan altos volúmenes de clientes, conlleva a sistematizar
los procesos y actividades de Gestión que contribuyan en la consecución de los
objetivos y metas establecidos en los más altos niveles dentro de la
organización apoyando el desempeño de cada una de las áreas que la
componen.
Tipos de Gestión: El autor anteriormente señalado también hace una mención
a la división o tipificación de la Gestión de Procesos de acuerdo a la actividad y
objetivo que persigan cada una de ellas. A continuación se mencionan las más
importantes:
28
Gestión Tecnológica: es el proceso de adopción y ejecución de
decisiones sobre las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas
con la creación, difusión y uso de la tecnología.
Gestión Social: es un proceso completo de acciones y toma de
decisiones, que incluye desde el abordaje, estudio y comprensión de un
problema, hasta el diseño y la puesta en práctica de propuestas.
Gestión de Proyecto: es la disciplina que se encarga de organizar y
administrar los recursos de tal manera que se pueda concretar todo el
trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y el presupuesto
definido.
Gestión de Conocimiento: se trata de un concepto aplicado en las
organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos
los miembros de la organización.
Gestión Ambiente: Es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo
del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestión
ambiental a través de la cual se organizan actividades antrópicas que
afectan el ambiente, con el objetivo de lograr una adecuada calidad de
vida.
Gestión Administrativo: es uno de los temas más importantes a la hora
de tener un negocio ya que de ella va a depender el éxito o el fracaso de
la empresa. Es la combinación de las actividades de planificación,
organización, dirección y control de una empresa.
Gestión Gerencial: es el conjunto de actividades orientadas a la
producción de bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades
especializadas), dentro de las organizaciones.
29
Gestión Financiera: se enfoca en la obtención y uso eficiente de los
recursos financieros.
Gestión Pública: no más que modalidad menos eficiente de la gestión
empresarial
Gestión estratégica: es la encargada de conducir a la empresa a un
futuro deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en
el cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta dirección que
tomará la gestión estratégica debe contar con toda la información
necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas
precisamente con respecto a la actitud y postura que la gestión estratégica
asumirá ante cualquier situación.
Cada uno de estas tipologías abarca procesos importantes dentro de cada
organización y de acuerdo al objetivo y metas sobre la cual está la misión
dentro de ella se ejecutaran las gestiones anteriormente definidas. Cada una de
ellas satisface las necesidades y fines, administrando cada unos de los recursos
con los cuales dispone para la obtención de las metas y resultados.
Gestión Financiera: al respecto Morris y otros (1994), indican:
“La Gestión Financiera se encarga de la eficiente administración delcapital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo yrentabilidad; además de orientar la estrategia financiera paragarantizar la disponibilidad de fuentes de financiación yproporcionar el debido registro de las operaciones como herramientade control de la gestión de la empresa.
El objeto de la Gestión Financiera y Administrativa es el manejoóptimo de los recursos humanos, financieros y físicos que hacenparte de las organizaciones a través de la aéreas de Contabilidad,Presupuesto y Tesorería, Servicios Administrativos y TalentoHumano; relacionando específicamente esta actividad de Gerencia.”
Así pues la gestión financiera está íntimamente relacionada con los medios
de los cuales dispone la organización, y su función es integrarlos como uno sólo
30
para el logro de objetivo primordial de toda organización, generar rentabilidad.
A continuación Nunes (2008) plantea las tareas que integra la gestión
financiera:
La determinación de las necesidades de recursos financieros
(planteamiento) de las necesidades, descripción de los recursos
disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo de las
necesidades de financiación externa).
La consecución de financiación según su forma más beneficiosa
(teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales,
las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa).
La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los
excedentes de tesorería (de manera a obtener una estructura financiera
equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad).
El análisis financiero (incluyendo bien la recolección, bien el estudio de
información de manera que se pueda obtener respuestas seguras sobre la
situación financiera de la empresa).
El análisis con respecto a la vialidad económica y financiera de las
inversiones.
Es así como la Gestión Financiera es una gran aliada de la gerencia dentro
de una organización, ya que es una herramienta que apoya a la gerencia para
impulsar el buen manejo y control de los recursos con que dispone e
impulsando su desarrollo. En fin, el objetivo de la Gestión Financiera es
administrar y sobre todo controlar de manera eficiente y eficaz los recursos
financieros a fin de generar ingresos que a futuro maximicen el rendimiento de
la organización y específicamente son de apoyo para esta investigación
orientando la Gestión de Cobranza como un proceso que integra a la Gestión
Financiera.
31
La importancia de la Gestión es orientarse al quehacer diario de una
organización, ya que guarda intima relación con el funcionamiento, uso u
disponibilidad de los recursos; también es necesario señalar cuáles son las
áreas involucradas, y en este caso una de ellas es el área de Cobranza, en el
cual se orienta el presente trabajo; ya que el proceso de Gestión Cobranzas es
una función vital para las finanzas de una empresa.
Cuentas por Cobrar: al respecto Noriega (2011) indica:
“Representan el total del crédito otorgado por una empresa a sus clientes.
Estas cuentas constituyen derechos exigibles originados por las ventas, que
luego pueden hacerse efectivos. El crédito representa para la empresa que lo
otorga, un medio de dinero a futuro porque origina el cobro de sus cuentas en
un período posterior a su venta”. Así mismo Van y Otros (2002) señala:
“Son las sumas de dinero que deben los clientes a una empresa por
haber adquirido bienes o servicios a crédito.”
Desde el punto de vista de Loring (2004):
“Son todos los derechos de cobro sobre terceros, cualquiera que seala operación en la cual tiene su origen. Incluye los derechos decobro convertidos en liquidez de forma inmediata o cuasi inmediata;por lo tanto se catalogan como disponibles. Las cuentas por cobrarconstituyen un importante empleo de los recursos a corto plazo yaque las empresas realizaran inversiones de parte de estos recursoscon la intención de ofrecerles a sus clientes un mejor servicio oproducto y así aumentar sus ventas”.
Según Kester, (1996) “Comercialización, en términos generales, es el
proceso necesario para llevar los bienes del productor al consumidor” (p51).
Es decir, el proceso que se lleva a cabo dentro del mercado en el momento en
32
que el empresario lleva su producto final al destinatario. De allí que en el
proceso de comercialización, el estudio del crédito y la cobranza se ha hecho
imprescindible en todas las organizaciones, ya que la situación económica del
país conlleva al otorgamiento de créditos, debido a que constituye un
instrumento financiero, principalmente del capital de trabajo, mediante el cual
se logra que el volumen de ventas aumenten, de tal manera que permita obtener
así los ingresos necesarios para cubrir gastos y percibir a su vez cierta
rentabilidad.
Administración de las Cuentas por Cobrar: No existe una definición
precisa de administración de cuentas por cobrar, pero por uso y costumbre,
puede describirse como la representación del crédito que conceden las
empresas a sus clientes. Noriega (Op. cit) comenta, que esta gestión debe tener
como objetivo coordinar eficientemente el crédito otorgado a los clientes con el
fin de alcanzar los objetivos financieros con la mayor productividad posible.
La cobranza es la recuperación de fondos y valores a la prestación de
bienes o efectos que los representen para su pago de cualquier obligación,
factura, o documento válido para su ejecución en el lugar que son pagaderos.
Davalos (2002).
Al respecto Wittlinger y otros (op. cit.) indican:
“La Gestión de Cobranza es el conjunto de acciones coordinadas yaplicadas adecuada y oportunamente a los clientes para lograr larecuperación de los créditos, de manera que los activos exigibles dela empresa se conviertan en activos líquidos de la manera más rápiday eficiente posible, manteniendo en el proceso la buena disposiciónde los clientes para futuras negociaciones.”
El mismo autor señala: Estos activos exigibles son los valores que se
transformarán en dinero en corto plazo y créditos que no generan directamente
33
rendimientos, sino que entraron al negocio o se establecieron en virtud de las
operaciones mercantiles. Se pueden, mencionar dentro de estos: documentos
por cobrar, cuentas por cobrar, clientes, cuentas personales, clientes por ventas
en abonos a corto plazo, remesas en camino, intereses devengados no cobrados,
exhibiciones decretadas, acciones, bonos.
Tal y como se ilustró en el Planteamiento del Problema en la Figura
N°5 Proceso de Gestión de Cobranza, esta es una variable que influye
directamente sobre la generación de efectivo dentro de la organización, tener
portafolios de clientes con atrasos o incobrables es parte del riesgo financiero.
Las empresas deben tratar de conocer y manejar las condiciones que enmarcan
el proceso de las ventas a crédito, puesto que anteriormente se mencionó
existen factores que influyen de manera determinante en la respuesta oportuna a
la cancelación de las deudas. El problema radica cuando este porcentaje
sobrepasa los límites esperados y considerados en el presupuesto y estrategias
de las empresas. Así mismo, el factor incertidumbre en el que se desenvuelve la
empresa llevará a retomar la metas y objetivos planteados y de ser necesario
estratégicamente deben cambiar.
Cobranza Administrativa: Sauré (2002), indica:
“Es aquella que se inicia al día siguiente del vencimiento del plazo ocondición establecido. Comienza con una visita del gestor decobranza o representante, si no es efectiva se complementa con unallamada telefónica o de una carta certificada, se le comunica alcliente la existencia de una deuda morosa”.
Entre sus objetivos se destacan comunicar la falta de pago, estimular a los
deudores a pagar antes de que estos sean cobrados por vía judicial, lograr la
depuración de los saldos de cuentas por cobrar pendientes, antes de emitir
demandas y el eficiente control de los recursos otorgados en crédito a los
34
clientes, con el propósito de obtener rápido ingreso del dinero a las finanzas de
la organización.
Ahora bien, todo proceso de Gestión debe estar enmarcado y definido con
base a normas y política, las cuales establecerán el rango de acción y alcance
para todo el personal de la empresa que tenga bajo se responsabilidad tal
gestión.
Políticas de Cobranza: Oto (2011) Indica:
“Son los procedimientos adoptados para la recuperación de lascuentas por cobrar cuando estas vencen, la eficacia de estas políticasson evaluadas parcialmente tomando en cuenta el nivel de gasto porcuentas incobrables, este nivel va ligado tanto a las políticas decobranza como a la concesión de crédito, estas políticas incluyencartas, llamadas telefónicas, visitas personales y de acción legal”
Brachfield (2009.) Indica:
“Las políticas de Crédito son el esqueleto que permite transmitir yaplicar de forma práctica los fundamentos teóricos de la estrategia decobranza. es la forma como quiere la compañía que se haga lascosas en lo relativo al crédito de clientes, los criterios que se van autilizar para tomar decisiones así como los objetivos de crédito quese han de alcanzar cuantificados en cifras.”
Las políticas de crédito de la empresa son importantes factores que
influyen sobre su nivel de cuentas por cobrar y estas están bajo el control de los
Gerentes. Entre las variables de las que se pueden considerar se incluyen la
calidad de las cuentas comerciales aceptadas, la duración del plazo de crédito,
los descuentos por pronto pago (si los hay) y el programa de cobranza de la
empresa. Juntos, estos elementos determinan en gran medida el tiempo
promedio de cobro y la proporción de ventas a crédito que derivan en perdidas
por deuda de incobrables.
35
Así mismo Brachfield (op. cit) indica los principales cometidos de toda
política de Cobranza:
Establecer las directrices de la función de créditos.
Marcar los objetivos mensuales y anuales en relación con el crédito a
clientes (Período medio de cobro, ratios, indicadores, nivel de dudosos,
impagos, fallidos).
Establecer la responsabilidad y desempeño de cada uno de sus
empleados en materia de Cuentas por Cobrar.
Determinar cómo se tratarán las negociaciones y relaciones comerciales
para el cobro de facturas vencidas y como actuará el departamento de
crédito para resolver disputas con los clientes, si se presentaran.
Redactar los procedimientos detallados para la concesión y control de
los créditos y la gestión de cobros.
Precisar la forma cómo se han de medir los resultados cuantitativos y
cualitativos y el tipo de <<reporting>> que se implantará.
Lo anterior permite inferir que las políticas de crédito y cobranza
protegen la inversión de la empresa en cuentas de clientes y evitarán descuidos
en la detección de problemas de solvencia. Al relacionarlo con el sector de
Distribución de productos farmacéuticos, las políticas de crédito vienen a ser la
base donde se fundamenta el proceso de Gestión de las Cuentas por Cobrar.
Las empresas que lo conforman manejan controles internos y auditoría de
procesos exhaustivos para garantizar el cumplimiento del compromiso
adquirido por parte de los clientes; para ello invierten parte de su talento
humano en la recuperación de los créditos, solicitando información sobre el
cumplimiento de las mismas, ya que altos días de rotación de las cuentas por
cobrar incidirá gravemente en la permanencia de la empresa dentro del sector.
36
Ahora bien, para realizar correctamente la administración del crédito de un
cliente, el primer paso es conocer la incidencia que el Riesgo crediticio puede
influir en ella.
Riesgo Crediticio: Al respecto Brachfield (2009) lo conceptualiza así:“Se define como la probabilidad de que ocurra un suceso que impidaobtener el resultado esperado en la realización de un negocio. Dichode otra forma, riesgo es la contingencia de sufrir una pérdidaeconómica en el desarrollo de cualquier tipo de actividad empresarialque en teoría habría de suponer la obtención de un lucro.”
Cuando se analiza la actividad comercial de cada empresa, es imposible
dejar de estimar los posibles riesgos a los cuales estarán expuestas, ya que todo
negocio está aventurado permanentemente a múltiples riesgos de diversa
índole, el sólo hecho de constituir una empresa ya implica que el empresario
debe asumir riesgos, como el de perder el capital invertido, por cualquier
evento fortuito o no.
El riesgo crediticio aparece ante cualquier operación con pago diferido y
persiste hasta que se ha cobrado íntegramente el importe de las ventas. A
continuación se relacionan unos principios básicos en la Gestión del Riesgo de
Crédito según Brachfield (2009):Principio N° 1: cobrar nunca es fácil, y hacerlo al vencimientotodavía menos, por lo tanto el riesgo crediticio de cliente siempreexiste en todas las operaciones comerciales con pago diferido.Principio N° 2: vender a crédito y cobrar la operación no implicanecesariamente realizar beneficios, si no se gestiona adecuadamentelas ventas a crédito pueden provocar pérdidas debido a los interesesde financiación y gastos de gestión.Principio N° 3: enviar a tiempo la factura al cliente no significanecesariamente cobrar la factura al día de vencimiento.Principio N° 4: recibir un instrumento de pago del cliente no es iguala cobrar, el cobro solo se materializa con el buen fin del documento.Principio N° 5: ingresar un documento de pago no equivale adisponer del dinero, hay que esperar el resultado de cobro y la fechavalor.
37
Principio N° 6: a mayor presión sobre los equipos comerciales paraconseguir un rápido aumento de las ventas, mayor riesgo demorosidad.Principio N° 7: el dinero con el paso del tiempo pierde valor, nuncadejar para mañana el cobro que se puede hacer hoy.Principio N° 8: el riesgo de insolvencia o de morosidad de unatransacción comercial es directamente proporcional al tiempo quetranscurre entre la realización de la operación mercantil y la fecha dereembolso de la misma: cuanto más tiempo transcurre, mayor es elriesgo de crédito.Principio N° 9: el riesgo de crédito de una venta con pago aplazadosólo se extingue cuando el proveedor tiene la plena disponibilidaddel dinero.Principio N° 10: cuanto más rápidamente se cobra una operacióncomercial más rentable se vuelve la venta.Principio N° 11: las facturas raramente se cobran el día delvencimiento teórico, en el pago de cada factura se produce el efectoalargamiento, debido al Float comercial y Float financiero, queprovoca un retraso en el cobro efectivo y disponibilidad de losfondos por parte del proveedor.Principio N° 12: la cobertura jurídica de las transaccionesmercantiles (firma de contrato, pedido formalizado, albarán,documentos mercantiles) es un requisito necesario pero no suficientepara otorgar un aplazamiento de pago.
Cada uno de estos principios refleja las realidades a las cuales se enfrenta
cualquier proceso de Gestión de Cobranza en una empresa; estos sirven de
basamento para las estimaciones de riesgo y el establecimiento de políticas de
crédito que le permitan controlar la evolución de las cuentas por cobrar,
detectar situaciones anómalas y tomar decisiones para prevenir los impagos.
Por ello sirven para enmarcar las variables que afectan en determinado
momento el proceso de Gestión de Cobranza, y así mismo establecer los puntos
críticos dentro del proceso para mejorar y optimizar los mismos.
TABLA N° 1: Procesos Claves de la Función de Cobranza
Proceso Descripción del ProcesoIngresos
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porVentas
Registrar oportunamente todas las transacciones para tener la información al día ypoder tomar acción inmediata ante las desviaciones presentadas
Trabajar estrechamente con Ventas antes de suspender despachos. Involucrarlos entodas las decisiones y análisis con respecto a clientes.
Desarrollar sistemas de documentación, seguimiento y acción inmediata eficientespara atacar los problemas a tiempo y con intervalos cortos de seguimiento.
Desarrollar y operar la función de cobranza como un Departamento de Servicio alcliente para resolver rápidamente los problemas, inquietudes, consultas, dudas yreclamos de los clientes.
Desarrollar relaciones personales y cordiales con distintas personas en la empresa delcliente. El trato interpersonal es rechazado y no produce resultados. Eso tambiénpermite medir psicológicamente al cliente y es fundamental saber cómo entrarle acada quien. La cobranza es la continuación de la Venta; de hecho una venta no estáhecha hasta que esté cobrada.
Evaluar continuamente el riesgo de un cliente. Pensar como un hombre de negociosy preguntarse: cómo le va a este cliente en esta situación económica, como es surentabilidad, que riesgos tiene este negocio?
Obtener información continua sobre los clientes a través de distintas fuentes: elmotorizado que va a buscar los cheques, el transportista que busca la mercancía, todoel personal de la empresa que tiene contacto con el cliente, los colegas en otrasempresas y otros clientes que conocen a nuestro cliente.
Proceso Descripción del ProcesoCuentas
porCobrar
Desarrollar todas las herramientas e informes analíticos para evaluar rápidamente lasituación del cliente, segmento de clientes, cartera, etc.Depositar rápidamente los cheques recibidos.Operar con prácticas de aseguramiento de la calidad de los procesos para lograr cerocheques devueltos.Proporcionar continuamente información actualizada al vendedor con respecto a lasituación de sus clientes, suministrar alertas a los vendedores, solicitar informaciónespecífica sobre clientes, y ejercer control sobre las actividades de los Vendedores-Cobradores.
Efectuar un monitoreo continuo de los indicadores de riesgo de un clientes para pasarde una modalidad correctiva a una modalidad de trabajo predictiva y preventiva.Debemos ayudar al Vendedor-Cobrador a cobrar. Darle soporte, recordarle cosas,alertarlo de problemas, tener una comunicación continua, hacer equipos de trabajo,apalancarnos con él, evitar cheques devueltos y recuperarlos rápido.
Dividir la cartera entre los analistas de cobranza y especializar a los mismos en losclientes de su cartera para que los conozcan íntimamente.
Visitar al cliente mínimo cada tres meses e ir muy bien documentado y preparado
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para la visita. Preparar una lista de preguntas para el cliente o pedir al vendedor quenos averigüe las cosas si no podemos. Cuando el cliente siente que estamos muypendientes de él, siente que tiene menos espacio y oportunidad para discrecionalidad.Concentrarse en clientes que producen mucho flujo de caja, en clientes críticos de lacartera y en clientes con creciente indicador de riesgo.Continuamente fijar prioridades hacia lo que tiene más impacto de generación deflujo de caja y reducción de riesgo de demora en el cobro y riesgo de incobrable.Hacer líquido los cheques recibidos inmediatamente.
Fuente: Elaboración propia, a partir de información Secada (2006)
La tabla anterior presenta una serie de funciones que se adaptan
perfectamente al sector objeto de la presente investigación. El sector de
Distribución de productos farmacéuticos requiere de estrategias de
competencia enmarcadas en el establecimiento de tecnologías de punta, con
inversiones altísimas en desarrollo para las operaciones de despachos, más sin
embargo los procesos de gestión interno son los que marcaran la pauta para la
diferenciación con la competencia. Es por ello que los procesos críticos
mencionados servirán de base para el estudio de las variables que podrían
afectar la administración de las cuentas por cobrar.
Variables que afectan la Gestión de Cobranza: Basándose en lo
anteriormente expuesto, una administración eficaz de las cuentas por cobrar,
debe tener claro la planeación de las utilidades y la planeación de las ventas,
entre otros. En todo caso, debe medirse el desempeño, tomando las acciones
necesarias con los estándares que se consideran para tal medición. En este
sentido, para planear el efectivo, la empresa debe analizar y controlar las
cobranzas, en este caso se relacionan con la actividad de ventas y con el
transcurso del tiempo, dichas razones son negociaciones dentro del mercado,
avances tecnológicos, normativas y leyes gubernamentales, expansión del
sector, etc.
Estas variables son determinantes para medir la eficiencia en el uso de los
fondos invertidos en cuentas por cobrar, donde se encuentra la velocidad con
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que rotan los fondos así invertidos, combinando la calidad de las cuentas por
cobrar y del ejercicio de las políticas de la empresa.
Análisis Externo, al respecto David (2006) indica:
“Para la formulación de la estrategia se requiere realizar previamenteun análisis del entorno con el propósito de identificar lasoportunidades y amenazas para la empresa, presentes en el períodoconsiderado, y un análisis interno, con el fin de identificar fortalezasy debilidades. En el análisis del entorno general podemos incluir losámbitos económico, tecnológico, social, político, físico y ambiental.A éstos debemos añadir el entorno sectorial, que se refiere a losactores con los cuales interactúa la empresa en su sector: clientes,competidores, proveedores y reguladores”.
Así mismo el autor indica:
Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en cambios en
la demanda de los consumidores por productos y servicios tanto industriales
como de consumo. Las fuerzas externas afectan los tipos de productos que se
desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y las estrategias de segmentación
del mercado, los tipos de servicios que se ofrecen y la elección de las empresas
que se adquirirán o venderán. Las fuerzas externas afectan de manera directa
tanto a los proveedores como a los distribuidores.
La complejidad del sector de distribución de productos farmacéuticos
permite discernir que no está exento de estos factores externos, ya que son
empresas que manejan productos de consumo masivo e integrantes de la
canasta básica de los venezolanos, así mismo son productos que no tienen
sustitutos. Estas empresas presentan así estrategias de desarrollo que le
permitan competir intensamente dentro del mercado, aprovechando las
oportunidades externas para así reducir el impacto de las amenazas externas.
Tal como se presenta en la figura N° 7, donde se reflejan las relaciones de las
fuerzas externas de una empresa y que en el sector estudiado no se escapa de
ello.
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Fuerzas económicas
Fuerzas sociales, culturales,Demográficas y ambientales
Fuerzas políticas, legales y gubernamentales
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas competitivas
CompetidoresProveedores
DistribuidoresAcreedores
ClientesEmpleados
ComunidadesGerentes
AccionistasSindicatosGobiernos
Asociaciones comercialesGrupo de interés especiales
ProductosServicios
MercadosMedio ambiente natural
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA EMPRESA
FIGURA N° 7: Relaciones entre las Fuerzas Externas y una Empresa
Fuente: David (2006).
Ahora bien enmarcando dentro del Proceso de Gestión de Cobranza,
Secada (2006) presenta los siguientes factores externos:
TABLA N° 2: Factores Externos que Impiden una Cobranza Oportuna
FACTOR EXTERNO SITUACIÓN
Fuerzas Económicas1.-El cliente no tiene Flujo de Caja en el momento, producto de la disminución de las Ventas.
FACTOR EXTERNO SITUACIÓN
Fuerzas Económicas2.-El cliente está perdiendo rentabilidad y se hadeteriorado su capacidad de pago.
Fuerzas sociales, culturales,Demográficas y ambientales
1.-El cliente es muy burocrático y es lento parapagar por lentitud de sus procesos.2.-El cliente se toma arbitrariamente más días de loconvenido para pagar, fijando días de cajarestrictivos. 3.-Una vez por semana o una vezcada quince días, el cliente tiene problemastemporales de flujo de caja causada por un eventofortuito.
FACTOR EXTERNO SITUACIÓNFuerzas políticas, legales y
gubernamentales1.-El cliente tiene un reclamo que no resolvemos ydice que hasta que no le resolvamos no nos paga,amparado en las políticas del gobierno.
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Fuerzas tecnológicas
1.-Nota de crédito por reclamo y nos demoramos enemitirla.2.-Hay errores en la factura y hasta que no emitamosuna nueva factura el cliente no puede pagar o exigenota de crédito.3.-El cliente exige prueba de entrega del servicio oproducto junto con la factura y no lo enviamos.4.-Nuestro vendedor no entregó la factura en laoficina apropiada y el cliente no la procesa.5.-Nuestro vendedor no comunicó adecuadamente lapolítica de venta de nuestra empresa ni lascondiciones. El cliente no las atendió y demora elpago.
Fuerzas competitivas
1.-El cliente tiene demasiado inventario de nuestroproducto que no ha podido vender y no nos puedepagar. 2.-El cliente compro mal la mezcla de inventario ytiene productos de muy lento movimiento que no sevenden. Nos lo quiere devolver y no lo aceptamos.Nos quiere pagar con productos que no queremos. 3.-El cliente es buen pagador pero es arbitrario y setoma más días de lo convenido para pagar. Nosinteresa el cliente.4.-No somos un proveedor importante para elcliente y este nos maltrata pagándonos cuandoquiere.
Fuente: Elaboración propia, a partir de información de Secada (2006).
Al identificar las variables predeterminadas se allana el camino para
establecer las áreas esenciales de incertidumbre. Este conjunto de factores
sirven de guía para orientar la presente investigación, ya que señala eventos
externos típicos en el desarrollo de la actividad administrativa del sector
distribución de productos farmacéuticos. Este sector está representado por
altos volúmenes de despachos de mercancía, así como el manejo de una
diversidad de clientes por carteras que en determinado momento presentaran
fluctuaciones en los acuerdos de crédito pre establecidos.
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CULTURAGERENCIA
MERCADOTECNIAPRODUCCIÓN Y OPERACIONESINVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
SISTEMA DE INFORMACIÓN
PROCESOSEMPLEADOSGERENTES
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UNA EMPRESA
Análisis Interno: al respecto David (2006) indica:
“Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreasfuncionales de negocios. Ninguna empresa es igual de fuerte o débilen todas las áreas. Las fortalezas y debilidades internas, junto conlas oportunidades y las amenazas externas, proporcionan una basepara establecer objetivos y estrategias con la intención de aprovecharlas fortalezas internas y superar las debilidades”.
En el sector objeto de estudio, cuyo centro neurálgico es la
comercialización a través de la distribución de productos farmacéuticos, la
administración de las cuentas por cobrar viene a jugar un papel determinante.
Para ello es necesario analizar las principales relaciones internas de la empresa
para la administración de los procesos que los unen, tal como se muestra en la
figura a continuación:
FIGURA N° 8: Relaciones entre las Fuerzas Internas Claves en una Empresa
Fuente: SEC-CONSULT, C.A. (2002)
Las áreas funcionales de negocios difieren, por supuesto, en los distintos
tipos de empresas. Para las empresas del sector Distribución y el área de
cuentas por cobrar el cual es el objetivo de la presente investigación, existen
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factores internos que lo afectan. A continuación se presentan los factores que
Secada (op. cit.), considera como determinantes dentro de la organización:
TABLA N° 3: Factores Internos que Impiden una Cobranza Oportuna
FACTOR
INTERNO
SITUACIÓN
Cultura1.-Nuestro gestor de cobranza desarrolla una relación conflictiva con el personalde cuentas por pagar del cliente y no obtiene ni comunicación ni cooperación porparte de este.
Gerencia
1.-Falta de organización para el seguimiento oportuno.2.-La frecuencia del seguimiento es inadecuada.3.-Insuficiente y lenta comunicación entre los Departamentos de nuestra empresa.4.-No hay una política de cobranza claramente definida.
Mercadotecnia 1.-Falta de una genuina actitud de servicio hacia el cliente.2.-Falta de una cultura de optimización entre las funciones de la empresa.
FACTORINTERNO
SITUACIÓN
Producción yOperaciones
1.-Lento procesamiento de pedidos.2.-Lenta preparación de la factura.3.-Lento envío y emisión de la factura.4.-Lenta solución a los reclamos, quejas, problemas, consultas, inquietudes yrequerimientos de información de los clientes.5.-Poca coordinación e integración entre las funciones de ventas, crédito ycobranzas.6.-Desconocimiento de los procesos de pago del cliente, de los procesos deaprobación de facturas y los requisitos exigidos por el cliente para cancelar.7.-Lenta emisión de notas de crédito para compensar errores en la factura, eldespacho, de calidad y otros convenios. (El cliente requiere de nota de créditoporque el SENIAT lo exige).8.-Nuestro gestor de cobranza no tiene las destrezas necesarias para acelerar elciclo de cobranza.9.-Pérdida de documentación de entrega de servicios o productos al cliente.
Investigación yDesarrollo
1.-Problemas con la garantía del producto.2.-Lenta solución a problemas de calidad presentados por el cliente.
Sistema deInformación
1.-Lento procesamiento de transacciones que generan registros y reportes tardíos.Estos a su vez no reflejan la situación de transacciones en tiempo real. 2.-Los reportes generados no están actualizados lo que impide el seguimiento.3.-Nuestra empresa carece de procedimientos efectivos de análisis inicial ycontinuo del riesgo crediticio y otorga créditos a clientes que no califican o no sedio cuenta a tiempo del deterioro crediticio de un cliente.
Fuente: Secada (2006).
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Cada uno de estos factores presentados por el autor servirán de base para
la investigación en el sector de Distribución de productos farmacéuticos, con la
finalidad de determinar los procesos críticos que pueden afectar la generación
de un Flujo de efectivo óptimo para la organización. Al respecto, Candace
(1.993) indica: El crédito es una especie de telaraña, un hilo estrechamente
ligado a todos los departamentos de su empresa, al ambiente externo, a sus
competidores, a sus clientes y a sus propios sistemas y filosofías o políticas
internas.
Flujo de Efectivo, al respecto Guzmán (2005) indica:
Es un estado financiero que muestra los conceptos por los que varía la caja
en un período determinado. Así como el estado de resultados refleja
rentabilidad de una empresa, el flujo de efectivo sirve para estudiar la caja o
liquidez de una organización.
Objetivos del Flujo de Efectivo; Según Gómez (2006):
“Es útil para la toma de decisiones, porque suministra a losusuarios de los estados financieros las bases para evaluar lacapacidad que tiene la entidad para generar efectivo yequivalentes al efectivo, las fechas en que se producen, el gradode certidumbre relativa a su aparición, así como las necesidadesde liquidez que la empresa tiene.”
Así mismo se observa en DPC-11, en el párrafo 11:
“El propósito fundamental de un estado de flujo de efectivo esproporcionar información relevante sobre los ingresos ydesembolsos de efectivo o equivalentes de efectivo de una entidaddurante un período determinado, para que los usuarios de losestados financieros tengan elementos adicionales a losproporcionados por los otros estados financieros para, entre otros:
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a.- Evaluar la capacidad de la entidad para generar flujos futurosde efectivo.b.- Evaluar las razones de las diferencias entre la utilidad neta ylos ingresos y desembolsos de efectivo relacionados.c.- Evaluar los efectos sobre la situación financiera de una entidady las transacciones de inversión y financiamiento que utilizaronefectivo y equivalente de efectivo durante el período.”
Al respecto Gómez (2006), presenta:
TABLA N° 4: Componentes del Flujo de Efectivo
Actividades
de
Operación:
“Se derivan fundamentalmente de las transacciones que constituyen laprincipal fuente de ingresos ordinarios de la entidad. Es un indicadorclave de la medida en la cual estas han generado fondos líquidossuficientes para reembolsar los préstamos, mantener la capacidad deoperación de la entidad, pagar dividendos y realizar nuevas operaciones.”
Actividadesde
Inversión:
“Actividades de inversión son las de adquisición y desapropiación deactivos a largo plazo, así como otras inversiones no incluidas en elefectivo y los equivalentes de efectivo; es importante ya que tales flujosde efectivo representan la medida en la cual se han hecho desembolsospor causa de los recursos económicos que van a producir ingresos y flujosde efectivo en el futuro.”
Actividadesde
Financiación:
“Son las actividades que producen cambios en el tamaño y lacomposición de los capitales propios y de los préstamos tomados porparte de la entidad; resulta útil al realizar la predicción de necesidades deefectivo para cubrir compromisos con los suministradores de capital a laentidad.”
Fuente: Gómez (2006).
El flujo de efectivo es lo que da vida en una organización, y es el resultado
final de un adecuado plan que conjugue la correcta administración de las
diversas actividades lo componen; esto permitirá a la organización adoptar
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Cuentas por Cobrar
Caja
Bancos
Recursos propios integración y aumento de capital
Préstamos y financiamientos
Recibo por Ventas de Activos Fijos
Desinversiones del mercado de capitales, apertura de mercados, open market, etc
Cuentas por Pagar(Proveedores)
Pago de dividendos a Accionistas
Pago de Personal (Nómina)
Pago de Impuestos
Pago de Préstamos y Financiamientos
Pago de Activos Fijos
Aplicación en el mercado de capitales, open market, etc.
cursos de acción alternativos para enfrentar las obligaciones financieras y
generar rentabilidad. Tal y como se muestra en la figura a continuación:
FIGURA N° 9: Proceso de Administración Financiera
Fuente: Chiavenato (2006).
Para las empresas de este sector es fundamental el manejo adecuado de los
Flujos de efectivo, que se genere en las cantidades necesarias para el manejo de
su operación. Esta operación está compuesta por salidas de dinero para la
reposición de Inventario, ya que es primordial mantener a disposición gran
variedad de medicinas, equipos médicos quirúrgicos y misceláneos, en las
cantidades y variedad para satisfacer las necesidades de sus clientes /farmacias,
clínicas, hospitales, droguerías, distribuidoras, etc.
Por otro lado se encuentran las entradas de efectivo; este sector se
caracteriza por conceder condiciones de crédito las cuales representan más de
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un 90% de su cartera de clientes, lo que influye a mantener una partida de
Cuentas por Cobrar en montos significativos, lo que hace necesario que se
contar con unas políticas adecuadas para el control de la cobranza y así
garantizar un flujo de efectivo óptimo.
Principios básicos para la Administración del Flujo de Efectivo
Según Gitman (2003), indica:“Existen cuatro principios básicos cuya aplicación en la prácticaconducen a una administración correcta del flujo de efectivo en unaempresa determinada, Estos principios están orientados a lograr unequilibrio entre los flujos positivos (entradas de dinero) y los flujosnegativos (salidas de dinero) de tal manera que la empresa pueda,conscientemente, influir sobre ellos para lograr el máximoprovecho. Los dos primeros principios se refieren a las entradas dedinero y los otros dos a las erogaciones de dinero.”
TABLA N° 5: Principios básicos para la Administración del Efectivo
Situación Hecho Observado
"Siempre que seaposible se debenincrementar las
entradas deefectivo"
a.) Incrementar el volumen de ventas.b.) Incrementar el precio de ventas.c.) Mejorar la mezcla de ventas (impulsando las de mayormargen de contribución).d.) Eliminar descuentos.
"Siempre que seaposible se deben
acelerar lasentradas de
efectivo"
a.) Incrementar las ventas al contadob.) Pedir anticipos a clientes.c.) Reducir plazos de crédito.
"Siempre que seaposible se deben
disminuir lassalidas de dinero"
a) Negociar mejores condiciones (reducción de precios) con losproveedores.
b) Reducir desperdicios en la producción y demás actividades dela empresa.
c) Hacer bien las cosas desde la primera vez (disminuir loscostos de no tener calidad).
Situación Hecho Observado
a) Negociar con los proveedores los mayores plazosposibles.
b) Adquirir los inventarios y otros activos en el momento más
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"Siempre que seaposible se deben
demorar lassalidas de dinero"
próximo a cuando se van a necesitar.
Bases Legales y Normativas:
Dado que el presente estudio está dirigido al Análisis de las Variables que
influyen en los Procesos de Gestión de Cobranza, es conveniente traer a colación el
basamento jurídico en cuanto a este aspecto se refiere, y que condicionan el
desarrollo de este trabajo investigativo.
El marco legal del sector, hace referencia al conjunto de leyes y regulaciones
que rigen las operaciones del mismo. El sector farmaceútico opera conforme al marco
regulatorio de aplicación general, a todos los sectores de la economía productiva del
país; y de aplicación sectorial, que norma la actividad específica del sector. Su
importancia es referida por Hodge y otros (2.003).
….Se incluyen los sistemas legales y políticos locales, regionales, nacionales einternacionales… las funciones regulatorias y legales de los gobiernos,..También afectan las organizaciones por medio de la recopilación y la provisiónde información, de las actividades de investigación y a través de un consumogubernamental directo e indirecto.
El Estado tiene como función controlar y constatar el fiel cumplimiento de las
normas establecidas, de esta manera ejerce presión sobre la obligación del
cumplimiento de estas leyes por parte de las organizaciones; lográndolo, sólo a través
de la implementación de política pública con el fin de dirigir la actividad de la
industria en beneficio de la sociedad y asegurar que esta asuma su responsabilidad
social. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, como norma
suprema del Estado, señala los lineamientos sobre la cual va a soportarse la actividad
del sector Distribución y comercialización en materia de medicinas, salud, etc.
51
Fuente: Gitman (2003).
Entre las regulaciones impuestas por el Estado a nivel general estas abarcan
desde la materia legal, fiscal, laboral, cambiaria, a saber: la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela año 2000, Ley de Impuesto Sobre la Renta año
2001, Ley del Impuesto al Valor Agregado año 2009, Código de Comercio año 1982,
Ley Orgánica del Trabajo año 2012, Ley de Condiciones y Medio Ambiente de
Trabajo (LOPCYMAT) año 2005, Ley de Seguro Social 2008, la actual Ley de
Costos y Precios Justos año 2011, entre otras y sus respectivos reglamentos, en el
ámbito nacional; se presentan pues, los aspectos más resaltantes:
Obligaciones Mercantiles:
Al ser una empresa, el emprendedor tiene que cumplir con todas las
obligaciones del comerciante. En efecto, debe asentar en el Registro de Comercio
todos los documentos previstos en el artículo 19 del Código de Comercio, tales como:
las firmas de comercio personales o sociales, los escritos donde se modifica el
documento constitutivo estatutario, los escritos donde se disuelva una sociedad o
donde se liquide o en la cual se vendan acciones o cuotas de participación, los
poderes que los comerciantes otorgan a sus factores o dependientes.
También debe llevar la contabilidad de la empresa; es decir, tiene que llevar
un libro Diario en el cual el emprendedor de la pequeña y mediana empresa debe
asentar de manera cronológica todas las operaciones sean activas o pasivas, de crédito
o al contado que realiza diariamente. Debe llevar un libro de Inventario para que el
emprendedor realice una estimación económica de los bienes que tenga al comenzar
su giro y al final de cada año. También debe llevar el libro Mayor en el que se abrirán
las cuentas con cada persona con la que el emprendedor tenga negocios. En fin tiene
que cumplir con todas las obligaciones derivadas del ejercicio del comercio.
52
En caso de su actividad comercial, se establece en cuanto a las ventas a crédito
en el Código Civil, en el Art. 1.474 indica:
“La Venta es un contrato por el cual el vendedor se obliga a transferir la
propiedad de una cosa y el comprador a pagar.”
Para el caso del sector distribución, el cual es objeto de estudio también se
establece lo concerniente a quien asume el riesgo de la cosa vendida, en el Art. 1.475
indicando lo siguiente:
“Cuando se trate de mercancías vendidas con sujeción al peso, cuenta o
medida, la venta no es perfecta, en el sentido de que las cosas vendidas quedan a
riesgo y peligro del vendedor, hasta que sean pesadas, contadas o medidas.
En cuanto al plazo en el Art. 1.493 se indica:
“El Vendedor que no ha acordado plazo para el pago, no está obligado aentregar la cosa si el comprador no paga el precio. Tampoco estáobligado a hacer la entrega, aun cuando haya acordado plazo para el pagodel precio, si después de la venta el comprador se hace insolvente o caeen estado de quiebra, de suerte que el vendedor se encuentre en peligroinminente de perder el precio, a menos de que se de caución de pagar enel plazo convenido”
En el Sector de Distribución de productos farmacéuticos las condiciones de
crédito son acordados en la Apertura del código, el cual se realiza a través de la
verificación del expediente del cliente, el cual lleva anexo copia de toda la
información comercial del cliente como:
Acta constitutiva RIF Registro de Comercio Cédula de Identidad de Propietarios Acta de Funcionamiento Referencias Comerciales
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Una vez verificada la información se da la apertura bajo las condiciones
negociadas por la fuerza de Ventas al momento de la negoción con el cliente;
estableciéndose el plazo (días de crédito) y descuentos que aplique.
Obligaciones Laborales:
Otras de las principales obligaciones del emprendedor son las relativas a la
materia laboral. El hecho de que sea un microempresario o un pequeño o mediano
empresario no lo exime del cumplimiento de las normas laborales. Es deber
insoslayable e impostergable del emprendedor o emprendedores comenzar de buena
forma la relación de trabajo con todos sus trabajadores, respetando las condiciones
generales del trabajo, las reglas relativas a la relación de trabajo subordinado y las
obligaciones derivadas con la terminación de la relación de trabajo.
En cuanto al Derecho Colectivo los emprendedores tendrán la obligación de
negociar colectivamente con el sindicato de trabajadores siempre que cumplan
ciertos requisitos exigidos por la normativa laboral vigente en el país.
Relación de Trabajo:
El artículo 65 de la Ley Orgánica del Trabajo, preceptúa lo siguiente: “Se
presumirá la existencia de una relación de trabajo entre quien preste un servicio
personal y quien lo reciba. …”. El artículo 66 de la Ley Orgánica del Trabajo, plasma
lo siguiente: “La prestación de servicio en la relación de trabajo será remunerada”. Si
en una vinculación jurídica entre una pyme con un trabajador se dan: a) La prestación
del servicio, b) la dependencia técnica, económica o jurídica y c) la remuneración, se
está en presencia de una relación de trabajo y por ende tendrán los empleadores que
cumplir con las obligaciones pautadas por la normativa laboral.
Responsabilidad Tributaria:
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Las Leyes que regulan en materia impositiva en cuanto al cumplimiento de
deberes formales son los siguientes:
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en su Artículo. 316
establece los principios jurídicos que rigen la materia legal e impositiva en
Venezuela:
“El sistema tributario procurará la justa distribución de las cargas públicas
según la capacidad económica del contribuyente, atendiendo al principio de
progresividad”
Así mismo prevé en el artículo 317:
“la evasión fiscal sin perjuicio y otras sanciones establecidas por la ley, podrá
ser castigadas penalmente.”
El código Orgánico Tributario promulga lo referente al cumplimiento de
deberes formales (artículo 103), la no presentación de la declaración (artículo 104), la
inscripción en el registro (artículo 105), lo referente al registro de libros (artículo.
106), la omisión de facturas (artículo. 107), y otras infracciones (artículo 108).
Así mismo desde el artículo 126 al 128, especifica los deberes que ante el
fisco tienen los contribuyentes y sus representantes, siendo el deber fundamental el
pagar los impuestos. Sin embargo, existen otros deberes denominados formales, tales
como presentar declaraciones, llevar los libros, comunicar los cambios de dirección.
La Ley de Impuesto sobre la Renta establece las disposiciones relacionadas
con el cobro de un impuesto sobre las rentas obtenidas en el país, ya sea de fuente
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territorial o extraterritorial, y con la obligación que tienen los contribuyentes al
terminar cada ejercicio económico anual de presentar la declaración jurada de rentas
o ingresos y de pagar en caso de que proceda. La misma deberá comprender todos los
enriquecimientos obtenidos durante dicho período. Es el impuesto que grava la
ganancia que produce una inversión o capital percibido en un período fiscal
La Ley de Impuesto al Valor Agregado: esta ley dicta disposiciones
relacionadas con la impresión y emisión de facturas y otros documentos.
La Ley del Impuesto al Valor Agregado en su Artículo 1º señala: "Es un tributo que grava la enajenación de bienes muebles, la prestaciónde servicios y la importación de bienes, aplicable en todo el territorionacional, que deberán pagar las personas naturales o jurídicas, lascomunidades, las sociedades irregulares o de hecho, los consorcios ydemás entes jurídicos y económicos, públicos o privados, que en sucondición de importadores de bienes habituales o no, de fabricantes,productores, ensambladores, comerciantes y prestadores de serviciosindependientes, realizan las actividades definidas por la ley como hechoimponible".
Responsabilidad Social:
Según la Urdaneta. (2008), los elementos de responsabilidad social presentes
con mayor fuerza en la industria farmacéutica en relación a los grupos de interés
externos son los siguientes:
“Comunidad: La principal causa social con la que contribuye es mejorarlos niveles de salud, educación y seguridad de la comunidad. Así comoatender correctamente las obligaciones fiscales, efectuando lasliquidaciones que correspondan, de acuerdo a las leyes vigentes.
Medio ambiente: La empresa tiene la obligación de mantener elequilibrio ecológico y el resguardo del medio ambiente. En este sentidose observó poca participación de la industria en el compromiso depotenciar una ecología social de trabajo.
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Proveedores: Las relaciones se inspiran en el respeto a las condicionesque cada parte impone, deben estar comprometidos con los tiempos deentregas y brindar información actualizada sobre nuevos insumos
Competidores: La lícita competencia debe contribuir a garantizar lacalidad de los productos y su justa relación con los precios del mercado.Por tanto favorecer las actividades económicas en lícita competencia serágarantía de mayor justicia en la comercialización de los productos y demayor transparencia en la actividad económica en general. Clientes: Calidad y respeto por las especificaciones del cliente, servicioPost venta adecuado al tipo de producto, optimización de procesos parabrindar un mejor servicio y financiamiento a corto plazo.Estado: Siendo la responsabilidad social un pilar para el desarrollosustentable el Estado brinda poco incentivo para el desarrollo deprogramas sociales en las comunidades y no establecen según sedesprenden de los resultados obtenidos oportunidades de formalizaralianzas estratégicas que permitan el desarrollo de programas enbeneficio de las comunidades y la sociedad en general.”
La Ley para la Defensa de las Personas en el Acceso a los Bienes y Servicios,
tiene por objeto la defensa, protección y salvaguarda de los derechos e intereses
individuales y colectivos en el acceso de las personas a los bienes: así como los actos
o conductas que afecte el acceso a los alimentos o bienes declarados o no de primera
necesidad, por parte de cualquiera de los sujetos económicos de la cadena de
distribución, producción y consumo de bienes y servicios, desde la importadora o el
importador, la almacenadora o el almacenador, el transportista, la productora o el
productor, fabricante, la distribuidora o distribuidor y la comercializadora o el
comercializador, mayorista y detallista.
En Venezuela la Superintendencia Nacional de Costos y Precios
(SUNDECOP), es la instancia articuladora del Sistema Nacional Integrado de Costos
y Precios a través de la Ley de Costos y Precios justos; esta Ley contribuye a
combatir la especulación, reducir los índices de inflación, democratizar el acceso a
bienes y servicios y, promover un patrón de consumo que responde a las necesidades
57
reales de la población en cuanto a utilidad y precio justo, enmarcado en el modelo
económico productivo socialista.
Así mismo la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, regula
la actividad económica en pro de una justa distribución de todos los entes que
intervienen en desarrollo económico del estado, señalándolo en el Capítulo VII,
relacionado a los derechos económicos, específicamente en los Artículos 112, 113,
114, 117 y 118.
Caracterización del Sector:
En indagaciones a expertos, revisión de páginas Web de las empresas del sector y
entrevista realizada en la observación directa a un Gerente del sector, expresa:
Las empresas objeto del presente estudio, corresponden a organizaciones del
sector farmacéutico, dedicadas a la distribución y comercialización de productos
farmacéuticos, misceláneos, equipos médicos y quirúrgicos a nivel nacional; así
mismo compone el sector terciario de la economía de nuestro país.
Sus clientes están compuestos por Farmacias independientes, Cadenas de
farmacias, Droguerías, Clínicas y Hospitales; presentando así una naturaleza de
servicio que no le permite hablar de productos sustitutos, ya que su razón de ser es la
distribución de productos farmacéuticos.
En el mercado se encuentran empresas de distribución como COBECA,
DROLANCA, DROGUERÍA NENA, entre otras, teniendo estas la mayor
participación del mercado nacional, ya que desde el año 1992 hasta hoy en día han
experimentado un crecimiento sostenido de las unidades vendidas así como las
farmacias, clínicas, hospitales y droguerías atendidas. Las empresas de este sector
necesitan un alto perfil de competencias puesto que requieren de grandes inversiones
58
para permanecer y competir en el mercado por lo que se puede decir que además
exige condiciones y adecuaciones en su estructura de negocio, tales como:
Una logística de distribución de alta competencia: Contar con una flotatransporte en condiciones operativas permanentes de despacho, y hastaun control satelital para garantizar su seguridad y entrega. Capacidades de Almacenamiento: Al manejar una distribución a nivelnacional y comercializar productos de gran variedad y demanda se hacenecesario el mantener un alto stop de inventario. Calidad de Servicio al Cliente: necesario para satisfacer las necesidadesde los clientes y calar y permanecer como primera opción dentro de lacompetencia. Personal Capacitado y con experiencia: Un personal adiestrado y congran conocimiento en las principales actividades operativas yfuncionales, permitirá la permanencia y competencia en el mercado deDistribución. Plataforma Tecnológica: Una de las principales estrategias que impulsaeste sector es el uso de la tecnología de punta; lo que influye en manejarmás volúmenes de despacho de unidades en menor tiempo, lo queequivale a la satisfacción de los clientes. Procesos automatizados de Ventas: sistemas integrados para que elcliente pueda generar pedidos desde el lugar que desee y reciba atencióninmediata. Estrategias y alianzas de negociación para mantener precioscompetitivos: corresponde a negociaciones con los Proveedoresprincipales, con la finalidad de ofrecer descuentos y promociones que setrasladen hasta sus clientes y captar más el mercado.
Este sector se caracteriza por poseer rivalidad entre las empresas que compiten
día a día puesto se incrementa ya que presentan estrategias comunes; manejan los
mismos Proveedores, sus clientes son los mismos y además distribuyen el mismo
producto; lo que los lleva a tener que hacer un uso eficiente de los recursos como
rapidez en la entrega, agilizar la información para la gestión y toma de decisiones
oportunas, para lograr una mejora continua dando prioridad al servicio al cliente y
enfocándose en criterios de lealtad y confiabilidad. Una de las estrategias que ayuda
59
a superar un poco la rivalidad en este sector es la mejora continua de los procesos
internos de gestión.
Para este sector es de gran importancia el dar a los clientes lo que desean o lo
que necesitan, y esto es lo que permite determinar el liderazgo en distribución en la
competencia. El mercado está integrado por empresas pequeñas e incluso familiares
hasta grandes grupos de red de farmacias. La única condición constante que se ofrece
en este sector es el Crédito, ya que están empresas manejan flujos de efectivo que se
generaran producto de las ventas diarias; es por ello que para las empresas de
Distribución será fundamental el ofrecer líneas de crédito adaptadas a cada uno de
sus cliente, lo que le permitirá aumentar sus ventas, obtener utilidades más altas por
unidad y por margen y tener una cartera de crédito más amplia. Es obvio, entonces,
que los programas de crédito deberán ocupar un lugar en estas empresas.
Entre las razones por las cuales se otorga crédito a los clientes esta:
Para proporcionar servicio al cliente: es necesario darle al cliente loque quiere, sobre todo si se trata de ayudarlo a construir un negociorentable y que a su vez genere flujo de efectivos y pueda hacer uso deellos bajo una buena administración. Para ganar Ventas: la mayoría de clientes no tiene la capacidad inicialpara pagar de contado, es por ello que los clientes de este sector en sumayoría trabajan con flujos de ventas diarios y de un día de pagorealizando con la apertura de una caja en un día de la semana. Para incrementar la utilidad sobre el margen o excedente: Mientras másunidades se vende, el costo por unidad baja, por lo tanto si se ofrececrédito impulsa las ventas y por ende se incrementa la utilidad porunidad. Aumentar la cartera de clientes: esta condición alienta a los clientes enla apertura de nuevas farmacias en el mercado, sobre todo aquellas queno cuentan con suficiente liquidez para iniciar en el negocio pueden optara créditos iniciales para su apertura.
60
Todas estas razones mantienen este sector con el crédito como una
herramienta fundamental de comercialización, el crédito en este sector significa algo
más que un servicio, representa una estrategia de crecimiento y hasta una imagen
positiva ante sus clientes. Es por ello la importancia que tiene la investigación
desarrollada en cuanto al Proceso de Cobranza dentro de este sector y las variables
que afectan la generación del Flujo de efectivo.
Operacionalización de las Variables:
Según Martínez (2009), la operacionalización de las variables está formada
por conceptos de un nivel muy elevado de abstracción por lo que es necesario realizar
una operación que traduzca los conceptos más abstractos a lo más concreto. Esta
operación se realiza en tres niveles: las variables (nivel más elevado), las dimensiones
(nivel intermedio de abstracción), los indicadores (nivel más bajo de abstracción).
En este trabajo, se realiza la operacionalización de las variables a partir de los
objetivos específicos, en donde se definen las variables o dimensiones en función del
tema tratado, para posteriormente determinar los indicadores que serán la mínima
expresión de información y medios para lograr dar respuesta a los objetivos
construyéndose así, los ítems de preguntas, en el diseño de instrumentos.
El término variable tiene un concepto tomado de las matemáticas que
significa la propiedad que tienen las personas, fenómenos, hechos y procesos de
tomar valores cuantitativos y cualitativos, la variable objeto de estudio en esta
investigación es el Análisis de las Variables que influyen en los Procesos de Gestión
de Cobranza del sector Distribución farmacéutica en el Distrito Iribarren de la
Ciudad de Barquisimeto. Las sub variables, Gestión de Cobranza; las dimensiones
Procesos de Gestión de Cobranza, Variables que influyen en el Proceso y Determinar
Procesos Críticos y los indicadores Procesos, Internas y Externas, Aumento o
61
Disminución. Todo este constructo, busca expresar con detalle la manera como se
organiza la información para lograr los objetivos del estudio planteado.
A continuación, se presenta cómo se esquematizan dichas variables:
62
TABLA N° 6: Operacionalización de las Variables
Fuente: Gutiérrez 2014, a partir de información de investigación de campo
63
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
El contenido que a continuación se presenta, tiene como propósito, presentar
el diseño de la investigación, los métodos e instrumentos que se emplearán; así como
también: población, muestra, instrumentos y técnicas de recolección de datos en el
estudio que se pretende desarrollar, ya que todo proceso de investigación es la
producción, generación, ampliación, o comprobación de conocimiento. Los autores
coinciden en que: todo estudio en que se ha empleado el método científico, posee
características que la hacen verificable, objetiva, metódica, sistemática y predictiva,
en este caso en particular, el Proceso de Gestión de Cobranza en las Empresas de
Distribución de productos Farmacéuticos en el municipio Iribarren del Estado Lara.
En este sentido, una vez formulado el problema de exploración, formulados
sus objetivos y asumidas las bases teóricas que orientan el sentido de la misma de
manera precisa, para indicar el tipo de datos que se requiere indagar, se seleccionan
los distintos métodos y las técnicas que hacen posible obtener la información
requerida. En este capítulo se describe cómo se realizó el estudio para dar respuesta al
problema formulado, el cual incluye el tipo de investigación , las técnicas y los
instrumentos que se utilizaron para llevar a cabo la búsqueda de dichas respuestas.
Es oportuno señalar que se desea estudiar las prácticas del sector, desde una
perspectiva sistémica, pues se describen las organizaciones entendidas como
sistemas abiertos. Donde el ambiente no sólo es la fuente de entrada de las
organizaciones, sino también el destinatario final de sus productos.
Katz y Otros. (1977) indican:
“La teoría racional mecanicista concibe a la organización como “undispositivo para mejor lograr, con los medios de un grupo, algúnpropósito, equivale al plano del que surgirá la máquina con algúnobjetivo práctico”. Como alternativa la teoría sistémica propone definirla organización como un “sistema energético insumo-resultado, en el quela energía proveniente del resultado reactiva el sistema”
Así mismo Muguerza (2006), señala:
“Las Organizaciones son Sistemas Abiertos que permiten la interaccióncon el ambiente externo, dentro de los cuales se pueden citar los Clientes,Proveedores, Competencia, el Marco Legal, Social, Cultural, Económico,Tecnológico y Político, y en la parte interna los Trabajadores, Materiales,Equipos y los diferentes Sub-Sistemas que conforman lasOrganizaciones”.
Tipo de Investigación:
Partiendo del criterio de clasificación de la investigación del Nivel (referido al
grado de profundidad con que se aborda el objeto de estudio), el presente trabajo se
enmarca dentro de tipo Descriptiva.
Ávila (2006), indica:
“Tipo de investigación que describe de modo sistemático lascaracterísticas de una población, situación o área de interés. Aquí losinvestigadores recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría,exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizanminuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizacionessignificativas que contribuyan al conocimiento.”
Así mismo Hernández y otros (2003), señalan: “Los estudios descriptivos
buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a análisis”
65
Estos tipos de estudios, sirven para mostrar con precisión los distintos ángulos
o dimensiones de un fenómeno, suceso, contexto o situación. Es por ello, dado que el
presente estudio busca el Análisis de las Variables que influyen en los Procesos de
Gestión de Cobranza en las Empresas de Distribución de productos Farmacéuticos en
el Distrito Iribarren para el 1er semestre del 2013.
Diseño de la Investigación:
Desde el criterio de clasificación Diseño de la investigación (esto es la
estrategia general que adopta el investigador para responder al problema planteado),
la presente, corresponde con la de estudio de Campo, siendo no experimental, por
cuanto Kerlinger (1988), señala “La investigación no experimental o expost-facto es
cualquier investigación en la que resulta imposible manipular variables o asignar
aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones”
Así mismo Hernández y otros (op. cit), indica:
“El diseño no experimental se divide tomando en cuenta el tiempodurante se recolectan los datos, estos son: diseño Transversal, donde serecolectan datos en un solo momento, en un tiempo único, su propósitoes describir variables y su incidencia de interrelación en un momentodado, y el diseño Longitudinal, donde se recolectan datos a través deltiempo en puntos o períodos, para hacer inferencias respecto al cambio,sus determinantes y sus consecuencias.”
Es importante destacar, que se quiere conocer las Variables que influyen en los
Procesos de Gestión de Cobranza en las empresas que conforman el sector objeto de
estudio, para un período dado, sin intervenir, manipular o influir en las variables
implicadas; se observaran las condiciones, características, procesos de el o los
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural.
66
Debido a que la recolección de los datos se efectúa sólo una vez y en un
tiempo único cuyo propósito es analizar de las Variables que influyen en los Procesos
de Gestión de Cobranza en las Empresas de Distribución de Productos Farmacéuticos
en el sector farmacéutico, como se manifiesta una o más variables estudiadas en una
determinada situación, se trata pues, de una investigación de campo no experimental,
transeccional, descriptiva. Al respecto Hernández y otros (opcit) afirma: “Los
diseños transeccionales recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
propósito es describir variables y analizar su incidencia en un momento dado.”
Población:
Una vez especificado el diseño apropiado del estudio de investigación, se
procede a presentar su población o universo, el mismo, está conformado por tal y
como lo define Tamayo (2003), una población es definida como “la totalidad del
fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica
común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”.
En el caso de la presente investigación, la población estará representada por
las empresas que integran el sector farmacéutico y que se presentada a continuación:
67
TABLA N° 7: Población del Sector Distribución de Productos Farmacéuticos delMunicipio Iribarren
Universo (Empresas del
Sector)
Unidades InformantesDpto. deFinanzas
Dpto. deTesorería
Dpto. deCobranza
Dpto. deVentas
DROLANCA 1 1 20 52COBECA 1 1 50 70
DROGUERÍA NENA 1 1 16 80Total 3 3 86 202
Fuente: Gutiérrez 2014, a partir de información de investigación de campo.
Muestra:
Según Hernández y otros (Opcit.) una muestra, es un subgrupo de la
población de interés sobre la cual se recolectan los datos y debe ser representativo de
dicho universo, es decir, que posea características significativas para responder al
planteamiento del problema y los objetivos planteados. Para ello, se debe hacer uso
de una técnica o procedimiento denominado muestreo. Para la presente investigación
se ha considerado conveniente hacer uso del muestreo determinístico o no
probabilístico.
El autor define como “subgrupo de la población en la que la elección de los
elementos no depende de la probabilidad sino de las características de la
investigación y del criterio del investigador.” Entre tanto, la muestra seleccionada
para la presente investigación se encuentra en esta modalidad, ya que fue la
investigadora quien hace la selección en atención a la temática a abordar, la misma
requiere de informantes expertos en el área.
Cabe destacar que el tipo de muestreo determinístico que se aplicará en esta
investigación, será un muestreo intencional, ya que todos los elementos muestrales de
la población serán seleccionados bajo estricto juicio personal del investigador. En este
sentido, la constituyeron las empresas del Sector de Distribución de productos
68
farmacéuticos, siendo sus unidades de información las áreas de Finanzas, Tesorería,
Cobranzas y Ventas, por ser estas áreas las involucradas directamente con el interés
de la investigación, representadas por los trabajadores ubicados tanto en el nivel
estratégico como en el nivel medio o táctico de las organizaciones del sector
farmacéutico y es presentada a continuación:
TABLA N° 8: Muestra del Sector Distribución de Productos Farmacéuticos
Universo
(Empresas del
Sector)
UnidadesInformantes
Cargos de las Unidades InformantesGerent
eJefe Analista Representante
DROLANCACOBECA
DROGUERIANENA
Dpto. de Finanzas 1
Dpto. deTesorería
1
Dpto. deCobranza
6
Dpto. de Ventas 5
TOTAL 13 1 1 6 5Fuente: Gutiérrez 2014, a partir de información de investigación de campo.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos:
Con el fin de obtener la información necesaria que pueda responder a las
preguntas de la investigación, es necesario medir las variables de estudio, utilizando
para ello las técnicas e instrumentos que permitan obtener los datos requeridos por el
investigador.
Es por ello que en esta parte del marco metodológico se señala y se precisa
cuáles fueron los métodos, técnicas e instrumentos de recolección de información
apropiados que permitieron obtener y recopilar los datos necesarios para dar respuesta
69
a las interrogantes formuladas en la investigación. Tal y como bien lo refiere
Balestrini (2006):
“De lo que se trata, al desarrollar este importante aspecto del MarcoMetodológico del proyecto de investigación, es que se dejen planteadas,desde una perspectiva metodológica, así como, a partir del estudiomismo, el conjunto de técnicas e instrumentos de recolección deinformación, que se introducirán a lo largo del proceso de investigación,que de ninguna manera se excluyen entre sí, a fin de alcanzar losobjetivos del mismo.”
La recolección de datos se realizara una sola vez y en tiempo único sin
ninguna manipulación de variables. Para ello, se aplicara como técnicas de
recolección de datos, en primer lugar la observación directa, lo que permitirá notar el
comportamiento de la situación estudiada, de manera directa, en el mismo ambiente
donde se promueven los hechos y en segundo lugar, la entrevista, teniendo como
instrumento el cuestionario, el cual se aplicará a informantes claves, representado por
personal de las organizaciones pertenecientes al sector objeto de estudio y que será
descrito más adelante.
Es posible que el investigador pueda incurrir en algunos errores involuntarios
al momento del diseño de los instrumentos de recolección de datos, tales como
redacción poco clara de las preguntas, incongruencia de algunos ítems, utilización de
palabras ambiguas, bien por su poca pericia en el proceso de investigación o bien por
no ser especialista en el tema. Por ello, éste no debe confiar sólo en su convicción
para asegurar que el instrumento mide el rasgo que pretende medir. Es importante que
el cuestionario sea examinado antes de aplicarlo para asegurar su comprensión.
En tal sentido, para corroborar la validez y confiabilidad de los instrumentos
diseñados, se recurrió al juicio de expertos, esto es personas de gran experiencia en
investigación y conocedores del área inherente al problema planteado. Para esta
investigación, se solicitó el juicio de personas especialistas en el área de Cobranzas,
70
Contabilidad, Finanzas y Ventas para que procedieran a su evaluación, y constataran
así la presencia o no de algún vicio, sesgo o incongruencia en el contenido de los
instrumentos.
En relación a la definición del juicio de expertos, Ramírez (2007) señala que
“los jueces o expertos son los que tienen argumentos teóricos suficientes para estimar
las bondades de ítems o reactivos que pretenden recoger información sobre un área
que ha sido definida teóricamente”.
El procedimiento se realizó a partir de la entrega a expertos de una copia del
planteamiento del problema, del cuadro de variables y su operacionalización, de los
instrumentos y de la matriz de validación (VER ANEXO 1); donde cada uno
respondió los siguientes aspectos: coherencia y pertinencia con los objetivos de la
investigación, validez de contenido, esto es el grado en que el instrumento representa
la variable objeto de medición, y la validez de criterio, es decir la capacidad del
instrumento para predecir la variable objeto de la medición. De esta manera se
refinarán los instrumentos dando como resultado instrumentos aptos que permitieron
obtener los datos en relación al problema propuesto. (VER ANEXOS 2; ANEXO 3;
ANEXO 4 y ANEXO 5).
Técnica de Procesamiento y Análisis de Datos:
Una vez aplicado el instrumento de recolección de datos, éstos deben ser
organizados y clasificados para su posterior análisis, de esta manera obtener la
información relevante para la investigación. Ramírez (Opcit.) al respecto indica que
los insumos obtenidos por medio de las diversas técnicas e instrumentos de
recolección de datos deben ser analizados a fin de convertirlos en información de
importancia para la investigación y ello supone la utilización de criterios
preestablecidos.
71
Así lo expone Hurtado (2000): “el propósito del análisis, entonces, es aplicar
un conjunto de estrategias y técnicas que le permitan al investigador obtener el
conocimiento que estaba buscando, a partir del adecuado tratamiento de los datos
recogidos”. La aplicación de ese conjunto de técnicas y estrategias es seleccionado en
función de varios aspectos de la investigación: de los datos obtenidos (magnitudes,
contenidos verbales, imágenes, etc.), el nivel de medición (nominal, ordinal, intervalo
o razón) y el diseño de investigación.
Dado que la presente investigación es de tipo cuasicualitativa, entendiendo tal
y como la define Hurtado (Opcit.) como aquella que maneja palabras, datos verbales
o visuales, emplea “métodos cualitativos”, por lo que se hace énfasis en la
interpretación y comprensión del evento en términos de quién actúa y quién percibe,
está más orientada al proceso y prefiere el estudio de casos concretos antes que la
generalización. De igual manera el autor señala que bien puede utilizarse las técnicas
estadísticas para el análisis en investigaciones descriptivas, en los casos en los que el
interés del investigador está en conocer la magnitud o intensidad con la cual se
presenta el evento, o con qué frecuencia aparece, ya sea en las unidades de estudio o
por unidad de tiempo.
En el caso de la presente investigación , el procesamiento de los resultados
obtenidos con la aplicación del instrumento se efectuará mediante la distribución de
frecuencias, que agrupa los datos en categorías que expresan el número de
observaciones de cada categoría. Con relación a esta técnica estadística Bernal (2000)
señala: “una distribución de frecuencias es un conjunto de puntuaciones presentadas
en una tabla de manera ordenada, según características definidas por el investigador.”
A través del análisis de los resultados se procuró resumir las observaciones
llevadas a cabo de manera que proporcionaran respuestas a las interrogantes
formuladas en la presente investigación. De esta manera se adecuó la interpretación
72
de la realidad presentada en las empresas, referida al Proceso de Gestión de
Cobranza, vinculándose con la teoría para sustentar el estudio empírico en respuestas
a los objetivos planteados.
73
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACION DE DATOS
En el presente capítulo se presentan los resultados obtenidos producto
de la aplicación del instrumento de recolección de datos, para el cual se
diseñaron 4 cuestionarios, utilizados para alcanzar la información requerida en
virtud del objetivo general planteado Analizar las variables que influyen en el
proceso de gestión de cobranza en las empresas de distribución de productos
farmacéuticos del Municipio Iribarren del Estado Lara. En este sentido
Estos resultados se estructuraron y organizaron por Dimensiones y en
cada una de ellas se evaluaron los indicadores que la componen, permitiendo
así aplicar 4 cuestionarios, aplicados a una muestra tomada por los cargos
intervinientes en el Proceso de Gestión de Cobranza; tales como Gerente,
Jefes, Analistas y Representantes de las unidades de Ventas, Cobranza y
Tesorería vinculadas al Sector de Distribución Farmacéutica.
A manera de ver más claramente los resultados a continuación se
presentan las gráficas de los resultados de la tabulación de las respuestas
obtenidas:
GRÁFICO N° 1: Dimensión: Proceso de Gestión de Cobranza
SIEMPRE CASI SIEMPRE EVENTUALMENTE
NUNCA NO SE
Los resultados indican que en un 69% siempre se aplica el proceso de
gestión de cobranza en este sector, lo que define que las empresas de este
sector tienen una metodología definida para el proceso de gestión de
cobranza, así como metas y una planificación estratégica, organización y
dirección.
Para los Gerentes a cargo de las cuentas por cobrar del sector,
la rotación de las cuentas por cobrar se da en una forma continua, y la
organización de los procesos de gestión apunta a divisiones por carteras de
clientes, zona geográfica y hasta categorización de clientes. Así mismo se
tiene definido controles y evaluaciones de los procesos de gestión de
cobranza. Los Gerentes de estas empresas no se apoyan siempre en
indicadores dentro del proceso, porque su estrategia se centra en los resultados
75
Fuente: Gutiérrez (2014) Resultado de cuestionario
financieros, pero es importante resaltar que los indicadores permiten dilucidar
desviaciones que podrían presentarse detrás de los resultados.
Pero en contrapartida de esta variante, los líderes y gerentes de estas
empresas si coincidieron en que siempre el punto de partida para el proceso de
gestión de cobranza es a través de las cuentas por cobrar paretos o criticas,
que impactan sobre el resultado de las metas y planificaciones establecidas.
Para analizar más el 31% restante cuya opinión se vincula a que no se
aplica siempre dentro del proceso de gestión de cobranza se procedió a
representar las respuestas obtenidas para cada uno de los indicadores que
componen esta dimensión, obteniendo lo siguiente:
GRÁFICO N° 2: Indicadores de la Dimensión: Proceso de Gestión de Cobranza
25%
36%
13%
26%
*PLANIFICACIÓN *ORGANIZACIÓN *DIRECCIÓN *CONTROL Y EVALUACIÓN
76
Fuente: Gutiérrez (2014) Resultado de cuestionario
Al desmenuzar ese 69% se obtiene que el 25% está en organización, 18%
en control y evaluación, 17% en Planificación y sólo un 9% lo representó la
dirección. Se evidenció además la falta de manejo de indicadores de
productividad en el proceso de gestión de cobranza, lo que no permite analizar
si los resultados en las metas y planes pudieran estar afectados por la
capacidad de gestión de cobranza de la cartera de clientes, y no por la baja
cobrabilidad del sector.
Se observa claramente una deficiencia en la dirección dentro del proceso
de gestión de cobranza. Cuando nos referimos a la dirección dentro del
proceso de gestión de cobranza corresponde al mensaje que la alta dirección
(Gerentes) transmite a todo el personal responsable de ejecutar el proceso de
cobranza.
Esto coincide con Jhonson (1978) quien indica que la gestión debe cumplir
las 4 funciones (Planificación, Organización Dirección y Control); además
Wittlinger y otros (2008) indican: La Gestión de Cobranza es el conjunto de
acciones coordinadas y aplicadas adecuada y oportunamente a los clientes
para lograr la recuperación de los créditos.
Es importante destacar otra variable, no se evalúa en este sector es el
manejo de un índice de riesgo dentro del proceso de gestión de cuentas por
cobrar. Esto permite comprender que se refiere a pérdidas o incobrabilidades
significativas en el proceso de gestión de cobranza partiendo de la
característica del sector en cuanto a que maneja un gran volumen y diversidad
de clientes.
77
GRÁFICO N° 3: Dimensión: Variables que Influyen (Internas)
ALTO MEDIO BAJO
En cuanto a las variables internas se obtuvo que impactan en un 81% el
proceso de gestión de cobranza, es decir que estas variables son consideradas
de mucha influencia en los resultados de la gestión de cobranza en este sector.
78
Fuente: Gutiérrez (2014) Resultado de cuestionario
Las gestiones de cobranza engloban todas las cuentas por cobrar,
vencidas y por vencer incluyendo las condiciones crediticias ofrecidas al
cliente, es por ello que los factores internos, condiciones absolutas que
determina la empresa, son vistos como más importantes, alimentan el flujo de
efectivo de la organización basados a una programación de pagos que
repercutirá directamente en una necesidad de mayor productividad de la
gestión del proceso de cuentas por cobrar. Al detallar los indicadores que las
componen se observan:
GRÁFICO N° 4: Sub Indicadores de la Dimensión: Variables que Influyen(Internas)
*NEGOCIACIÓN DE COMPRAS
*PROCEDIMIENTOS Y ESTÁNDARES
*CAPACIDADES DE GESTIÓN DE COBRANZA
* SISTEMAS DE INFORMACIÓN
0% 5% 10% 15% 20% 25%
ALTO MEDIO BAJO
Se obtiene que las variables de capacidad de gestión de cobranza y
negociación en compras impactan en un 23% cada una en el proceso,
permitiendo la utilización de herramientas tales como Presupuestos de
cobranzas, fijación d de metas, flujo de efectivo. En cuanto a sistemas de
información se obtuvo un impacto de 19% y respecto a procedimientos y
estándares en un 17%, aun cuando pareciera menos importante también existe
79
Fuente: Gutiérrez (2014) Resultado de cuestionario
un valor significativo puesto nutre la toma de decisiones en materia al manejo
de los clientes.
Esto refuerza el planteamiento de David (2006) donde señala que en el
análisis interno se proporcionan una base para fortalecer los objetivos y
estrategias con la intención de aprovechar las fortalezas internas y superar las
debilidades.
Para las variables externas se obtuvo:
GRÁFICO N° 5: Dimensión: Variables que Influyen (Externas)
60%
33%
7%
ALTO MEDIO BAJO
80
Fuente: Gutiérrez (2014) Resultado de cuestionario
Las variables externas impactan en un 60% el proceso de gestión de
cobranza, es decir, 31% menos que las internas. Esto indica que los
encuestados manifiestan que los procesos internos son determinantes sea cual
sea el entorno; por otro lado es importante recordar que este tipo de empresas
esta en continua interacción. Al detallar los sub indicadores que las componen
tenemos:
GRÁFICO N° 6: Sub Indicadores de la Dimensión: Variables que Influyen(Externas)
*REGULACIONES, LEYES Y POLÍTICAS GUBERNAMENTALES
*INFLACIÓN
* COMPETENCIA
*CAPACIDADES COMERCIALES DE LOS CLIENTES
*ZONA GEOGRAFICA, SOCIEDAD, CULTURA Y CAMBIOS CLIMÁTICOS
*SISTEMA FINANCIERO Y POLÍTICAS CAMBIARIAS
0% 5% 10% 15% 20%
ALTO MEDIO BAJO
81
Fuente: Gutiérrez (2014) Resultado de cuestionario
Los sub indicadores demuestran que la competencia obtuvo un 17%, esto
indica que en el sector de distribución de productos farmacéuticos las
condiciones que se establecen hacen la diferencia aun cuando los productos
sean los mismos. El sistema financiero y políticas cambiarias 13%,
impactando en los costos de reposición, en los precios, valor de dinero en el
tiempo (poder adquisitivo) y finalmente los sub indicadores regulaciones,
leyes y políticas gubernamentales y las capacidades comerciales de los
clientes un 11% cada una; siendo estas las menos impactantes puesto que la
organización siempre va a tomar decisiones de adaptación para las
condiciones que se presentan.
Para la última dimensión evaluada referenciándose a los procesos críticos
para la administración del flujo de efectivo, presentándose los sub indicadores
Cuentas por Cobrar y Ventas, quedando de la siguiente manera:
GRÁFICO N° 7: Sub Indicador: Cuentas por Cobrar
82
49%
18%
12%
22%
SIEMPRE CASI SIEMPRE EVENTUALMENTE NUNCA NO SE
La muestra arrojó que en la categoría de respuesta “siempre” los procesos
críticos del área de cuentas por cobrar inciden en un 49% en la administración
del flujo de efectivo el resto consultado se distribuyó 18% “casi siempre”,
12% “eventualmente” y 22% “nunca”. Según Gitman (2003), esto refuerza la
propuesta de sus principios, citados en las bases teóricas: “están orientados a
lograr un equilibrio entre los flujos positivos (entradas de dinero) y los flujos
negativos (salidas de dinero) de tal manera que la empresa pueda,
conscientemente, influir sobre ellos para lograr el máximo provecho.”
Con respecto al Sub indicador Ventas se obtuvo:
GRÁFICO N° 8: Sub Indicador: Ventas
83
Fuente: Gutiérrez (2014) Resultado de cuestionario
28%
18%31%
24%
SIEMPRE CASI SIEMPRE EVENTUALMENTE NUNCA NO SE
Con respecto al sub indicador Ventas, en la categoría de respuesta
“siempre” el 28% incide sobre la administración del flujo de efectivo; el 18%
“casi siempre”, el 30% “eventualmente” y 24% “nunca”. En este orden de
ideas Gitman (opcit.) señala en sus principios:
"Siempre que seaposible se debenincrementar las
entradas deefectivo"
a.) Incrementar el volumen de ventas.b.) Incrementar el precio de ventas.c.) Mejorar la mezcla de ventas (impulsando las demayor margen de contribución).
"Siempre que seaposible se deben
acelerar lasentradas de
efectivo"
a.) Incrementar las ventas al contadob.) Pedir anticipos a clientes.c.) Reducir plazos de crédito.
84
Fuente: Gutiérrez (2014) Resultado de cuestionario
A continuación se muestra la desagregación del sub indicador Ventas
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86
Destacando las respuesta de la muestra consultada, se observa que se le da más
valoración a las Cuentas por Cobrar en la opción de respuesta “siempre” para el
impacto en la administración del flujo de efectivo en un 49%, mientras que a las
Ventas la misma opción 28%, lo que da una diferencia de 21 puntos.
Esto lleva a comentar que para la organización el flujo de efectivo depende más de
la recuperación del efectivo que de la colocación del producto o mercancía. Ahora
bien es importante señalar que las condiciones de vinculación entre el área de Ventas
y Cuentas por Cobrar se notan aisladas y al margen de su importancia conjunta hacia
la administración del flujo de efectivo origen de este tipo de empresas.
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CAPITULO V
CONCLUSIONES
Al Analizar las variables que influyen en el proceso de gestión de cobranza en las
empresas de distribución de productos farmacéuticos se puede decir que el sector
objeto de estudio presenta un sistema de planificación estratégica, con metas
definidas, objetivos y planes, así como una estructura de recursos materiales físicos y
financieros que soporten la estructura de la organización.
Con el propósito de dar respuesta a los objetivos y hacer el cierre de la
investigación se concluye que, según el objetivo N° 1; “Describir el proceso de
gestión de cobranza en las empresas de distribución de productos farmacéuticos” se
obtuvo que:
Las empresas cuentan con normativas, políticas y procedimientos estándares
para el desarrollo de sus actividades de cobranza, más sin embargo se
evidencia una ruptura o deficiencia en la comunicación, motivación y
liderazgo de la Gerencia hacia el personal encargado de la gestión de
cobranza.
Los resultados de los informes de cuentas por cobrar no propician cambios en
las políticas de crédito. El nivel de competencia y las condiciones crediticias en el mercado son en su
gran mayoría las mismas. Lo que marca la pauta en las organizaciones de este sector es el servicio de
distribución, por lo que la estrategia de toma de decisiones es débil puesto que
no se enfoca en cambios en las políticas de crédito ni al índice de riesgo
dentro del proceso de gestión de cuentas por cobrar.
El alto volumen de clientes que se maneja en el sector farmacéutico lleva a
concentrar las gestiones de cobranza estratificadas de acuerdo al nivel de
criticidad de la misma.
Como parte de la organización se tienen establecidos las funciones y los
rangos de participación de cada una de las personas que intervienen dentro del
proceso de gestión de cuentas por cobrar del sector, con sus respectivos planes
de trabajo
En cuanto al proceso de difusión y comunicación de planes y metas
estratégicas del proceso de gestión de cuentas por cobrar se evidenció que
existe una comunicación gerencial de primera línea, las mismas no son
divulgadas completamente al personal encargado de la gestión de cuentas por
cobrar.
Rotación periódica del personal a cargo del proceso de gestión de cuentas por
cobrar, con poca regularidad.
Referido al objetivo especifico N° 2. “Identificar las variables que influyen el
proceso de gestión de cobranza en las empresas de distribución de productos
farmacéuticos”:
Se le da más valor a las variables internas por constituirse toda condición de
la empresa para responder a las fuerzas del entorno.
Referido a la Negociación de Compra como factor interno, no existe una
relación equilibrada entre las áreas de Compras-Ventas-Cobranza dejando a un
lado la razón del Ingreso de este tipo de empresas.
Los Procedimientos y Estándares, la revisión del plan estratégico inciden en la
actualización de los manuales y el seguimiento de indicadores de gestión.
Referido a la Capacidad y Gestión de Cobranza y Sistemas de Información,
estas organizaciones cuentan con suficiente tecnología que apoyan la rutina de
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los procesos de gestión de cobranza pero no miden resultados de la
productividad.
En cuanto a las variables externas; las Regulaciones, Leyes y Políticas
Gubernamentales pudieran ser un factor de riesgo, sin embargo, estas
organizaciones tratan de estar continuamente informadas y adaptar sus
procesos a las exigencias.
La Inflación, como variable externa, es una condición a la cual recae
directamente sobre la rentabilidad de la organización, el costo de reposición
de inventario, para mitigarlo, se crean incentivos de descuentos, adelantos en
pagos y presiones de cobro.
La Competencia es considerada de alto impacto en este sector, lo que indica
que la capacidad de respuesta de las empresas del sector, ante las necesidades
del cliente estará marcada por las estrategias tanto de Ventas como de
Cobranzas.
En cuanto a las Capacidades Comerciales de los Clientes, existe lealtad o
fidelidad de los clientes siendo un impacto alto que incide directamente sobre
la gestión de las cuentas por cobrar. Además las empresas categorizan los
clientes permitiéndoles a la hora de negociar las condiciones crediticias a
otorgar e incluso las exoneraciones establecidas, previo acuerdos.
Referido a la Zona Geográfica, Sociedad, Cultura y Cambio climático,
impacta medianamente el proceso de gestión de cobranza, la aplicación de
políticas crediticias variará de acuerdo a las regiones para brindar un mejor
servicio en el proceso de gestión de cobranza, existe una cultura de pago y
cumplimiento con las obligaciones comerciales contraídas.
En cuanto a los Sistemas Financieros y Políticas Cambiarias, importancia las
alianzas con las instituciones bancarias para impulsar el proceso de gestión de
cobranza.
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Finalmente, para concretar la investigación respecto al objetivo N° 3 “Determinar
los Procesos críticos en la Gestión de Cobranza para la administración del flujo de
efectivo para las empresas de distribución de productos farmacéuticos”:
Así mismo se evidenció que el personal encargado del proceso de gestión
de cobranza haya siempre importante el conocimiento que tenga el cliente
sobre la administración del flujo de efectivo para el logro de mejores
resultados sobre su gestión
En cuanto a las Cuentas por Cobrar se considera un proceso crítico, no se
divulga el plan estratégico de ventas ni existen indicadores de
productividad de la gestión de cobranza, sin embargo, siempre se analizan
las variaciones de éstas afectan el flujo de efectivo de la organización,
pero no necesariamente estas variaciones llevan a cambios en las políticas
de los procesos de Gestión de cobranza en las empresas del sector.
Con respecto a las Ventas, también consideradas un proceso crítico, por
cuanto que no hay comunicación entre las áreas de cuentas por cobrar y
ventas, referido particularmente a los planes estratégicos de cobranza,
estas empresas se centran en estrategias para captar el mercado en
acuerdos comerciales solo en aumentar las cuentas por cobrar, y por
supuesto influir en el flujo del efectivo de manera aislada.
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RECOMENDACIONES
Una vez finalizada las conclusiones y planteada la situación de las empresas de
distribución de productos farmacéuticos, se recomienda:
Sensibilizar a todas las áreas en el uso de comunicación y acercamiento de los
procesos compartidos entre los departamentos espejos del proceso de gestión
de cobranza (Ventas – Cuentas por Cobrar – Compras).
Incluir indicadores de Productividad dentro del proceso de gestión de
cobranza que permitan medir la eficiencia y eficacia, así mismo cuantificar el
grado de contribución que se genera y los beneficios que esto trae para la
rentabilidad de la organización.
Reforzar la gestión con el seguimiento y evaluación de los planes y metas
establecidos e incluir en los sistemas de información indicadores de
productividad que permitan alinearse con los planes estratégicos de Ventas-
Cuentas por cobrar-Compras.
Segregación de funciones pertinentes a la gestión de cobranza de la de Ventas,
que faciliten la flexibilidad en el logro de los objetivos de cada uno de los
planes estratégicos de estas áreas.
En cuanto a las variables internas que influyen en el proceso de gestión de
cobranza de recomienda fortalecer el talento humano, promover la
comunicación e incrementar el trabajo en equipo.
Apoyar la gestión de cobranza con Agendas que permitan aprovechar las
capacidades comerciales de los clientes utilizando categorizaciones que
permitan mantener políticas y estrategias en la negociación de las ventas y
cuentas por cobrar.
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ANEXOS
ANEXOS N° 1VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
ANEXOS N° 2CUESTIONARIO GERENTE DE CREDITO Y COBRANZA
ANEXOS N° 3CUESTIONARIO GERENTES DE FINANZAS, VENTAS Y JEFE DE
TESORERÍA
ANEXOS N° 4CUESTIONARIO ANALISTAS DE CREDITO Y COBRANZA
ANEXOS N° 5CUESTIONARIO VENDEDORES
