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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
PERFIL GERENCIAL BAJO EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Autora: Lic. Kermary Campos
Tutora: Dra. Rosario Carolino
BARQUISIMETO, NOVIEMBRE 2010
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
PERFIL GERENCIAL BAJO EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR
AL GRADO DE MAGÍSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA EMPRESARIAL
Autora: Lic. Kermary Campos
Tutora: Dra. Rosario Carolino
BARQUISIMETO, NOVIEMBRE 2010
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RECONOCIMIENTOS
Quiero expresar mi agradecimiento a las siguientes personas:
A la Doctora Rosario Carolino, por su apoyo incondicional, asesoría
constante, y horas de dedicación y estudio para la realización de la presente
investigación, excelente tutora, mil gracias profe, sin usted, no hubiese
logrado el trabajo.
Al profesor Luis Rodríguez, por su ayuda y colaboración, siempre dispuesto
a contribuir en la metodología de la investigación.
Al Director de asuntos Académicos de la Zona Educativa, profesor Eumario
Hidalgo, por su valiosa colaboración.
Al Jefe de Distritos Escolares, Sargento Rafael Briceño, por darle
importancia a la investigación, y prestarme todo su apoyo.
A la Directora de Formación Docente de la Zona Educativa, profesora Saida
Sosa, por su colaboración y apoyo en la organización y desarrollo de los
talleres DACUM, sin usted, no hubiese podido recabar la información,
muchísimas gracias.
A los supervisores estadales, profesores Pedro Márquez, Hermilo Medina y
Carmen Perdomo, por la información suministrada.
A los enlaces parroquiales del Municipio Iribarren, en especial a la profesora,
Silvia Pineda por su colaboración, motivación y participación en la
investigación, Gracias profe.
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A todos los Docentes con función directiva, que participaron en los talleres
DACUM (Desarrollo de Curriculum), y validaron las competencias específicas
gerenciales identificadas en los mismos, sin ustedes este trabajo
no tendría sentido.
A todos los profesores académicos, que
de alguna manera contribuyeron en mi desarrollo profesional, impartiendo
cada uno de sus conocimientos y enseñanzas durante mi escolaridad en el
posgrado del DAC.
A mis amigos y compañeros de estudio, en especial a Yumi y Surge, por
compartir conmigo todas las experiencias personales y profesionales, las
quiero amigas.
A todos los miembros del equipo de trabajo del Posgrado del DAC, por
realizar esa labor tan importante de educación, y contribuir con el
mejoramiento continúo de los profesionales en nuestro país. Además por
darme la oportunidad de realizar esta bella investigación, y adquirir grandes
experiencias personales y profesionales.
A todos, Gracias!!!
v
DEDICATORIA
A mi Dios y Señor Jesús, quien me guía cada día, y me enseña el
significado de todo lo que ocurre en mi vida, te amo Señor, sin ti nada soy.
A mis dos tesoros, mi esposo Víctor Daniel y mi hijo Víctor Gabriel,
quienes me hacen feliz y con todo su amor y paciencia me motivan a seguir
adelante en todo lo que emprendo, te amo mi amor, te amo bebe.
A mis padres, por su amor incondicional, dedicación,
apoyo, motivación, comprensión, han sido inspiración para alcanzar mis
metas cada día , sin su formación no sería quien soy, los amo.
A mi hermano Noiker, por ser el mejor hermano del mundo, te amo hermano,
recuerda que mis logros son los tuyos también.
A mi tía Leticia, por ser más que una tía, como la hermana que no tuve, te
amo tía gracias por apoyarme y ayudarme siempre.
A mis sobrinos Adrian, Mauricio, Natalia, Alexandra y
María Daniela por alegrar mi vida.
A mis amigos José y Eli, que siempre han estado en los momentos buenos
y no tan buenos de mi vida, gracias por su amistad y apoyo incondicional.
A mis suegros, Dilia y Víctor por siempre darme la colaboración y el apoyo
que mi hogar ha necesitado, gracias.
A todos aquellos que de una u otra manera me motivaron a continuar
luchando para alcanzar mis metas. Gracias a todos, Dios les bendiga.
Kermary Campos de Agüero
vi
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN…………………………….………………………..
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…..……….………………….
Objetivo General…………………………….……….……………...
Objetivos Específicos………………………..……….……………..
Justificación e importancia…………..……..……………..............
Alcance y Delimitaciones...............…………..….………………..
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL………….…………………………………..
Antecedentes de la investigación……………..………………......
Gerencia………………………………………………………………
Funciones del docente con función directiva….....………….......
Gestión por competencias………………………………………….
Perfil Profesional bajo el enfoque por competencias…………...
Competencias………………………………………………………..
Elementos de Competencia………………………………………..
Unidad de Competencia…………………………………………….
Clasificación de Competencias…………………………………….
Identificación de Competencias…………………………………...
Método DACUM (Desarrollo de Curriculum)……......……………
Principios del DACUM (Desarrollo de Curriculum)..…………….
Proceso de elaboración del Método DACUM (Desarrollo de
Curriculum)..................................................................................
Planificación del taller del Método DACUM (Desarrollo de
Curriculum)…………………….....................................................
Realización del taller del Método DACUM (Desarrollo de
Curriculum)……………………….................................................
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Trabajo en equipo mediante la lluvia de ideas…….....................
Criterios para identificar una tarea……………...….…………......
Referencias de Aspectos Legales…...…………..…………..…...
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO…..………………………………..……..
Población y muestra…………………..……………………………
Procedimientos de investigación…..……………………………...
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN…………………………...
Fases para la Identificación de competencias específicas
gerenciales del docente con función directiva…………………
Validación de competencias específicas gerenciales del
docente con función directiva………………………………..........
Perfil gerencial bajo el enfoque por competencias del docente
con función directiva………………………………………………..
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………….
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………
ANEXOS……………………………….………………………………..
Material para la Realización del Taller DACUM (Desarrollo de
Curriculum)………….………………….……………………………..
Fotos de la Realización del Taller DACUM (Desarrollo de
Curriculum)……............................................................................
Instrumento de validación en la determinación del perfil
gerencial bajo el enfoque por competencias del docente con
función directiva en educación básica…..………………...............
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ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS
Gráficos
1. Los Cuatro Pilares de los saberes………..….........................
2. Clasificación de las Competencias Genéricas……................
3. Clasificación de las Competencias según su dificultad de
detección................................................................................
4. Clasificación de Competencias (Niveles Ejecutivos)…..........
5. Clasificación de Competencias Gerenciales…………...........
6. Etapas de la Realización del Taller DACUM………………....
7. Análisis Ocupacional del Profesional de la Contaduría
Pública…................................................................................
8. Definición de Funciones………………………….....................
9. Definición de Tareas..............................................................
10. Métodos de Análisis de Puestos……………………………….
11. Identificación de competencias………………………………..
Tablas
1. Métodos para definir competencias.....………………………..
2. Muestreo Aleatorio Estratificado de los docentes con
función directiva en Educación Básica……………….............
3. Primer listado de Identificación de competencias
específicas gerenciales del docente con función directiva
en Educación Básica………………........................................
4. Segundo listado de Identificación de competencias
específicas gerenciales del docente con función directiva
en Educación Básica.............................................................
5. Validación de las competencias específicas gerenciales del
docente con función directiva………………………................
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
PERFIL GERENCIAL BAJO EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Autora: Lic. Kermary Campos Tutora: Dra. Carolino Rosario
Noviembre 2010 Resumen
La presente investigación, se abordó bajo la modalidad de una investigación de tipo descriptiva y explicativa en el área de investigación educativa, enmarcada en el paradigma de investigación cuantitativa. El desarrollo de la investigación estuvo signado por el diseño de campo de carácter descriptivo y explicativo; aplicando el Método DACUM (Desarrollo de Currículum), que utiliza la técnica de trabajo en grupos, los cuales son conformados por trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis. Todo ello, con el fin de identificar lineamientos bajo el enfoque por competencias que respondan a las necesidades de la institución educativa. Para ello se establece como objetivo general, Determinar el perfil gerencial bajo el enfoque por competencias del docente con función directiva en Educación Básica. Se plantean como objetivos específicos, Identificar las competencias específicas gerenciales del docente con función directiva en Educación Básica, aplicando el Método DACUM (Desarrollo de Currículum), Validar las competencias específicas gerenciales del docente con función directiva en Educación Básica, identificadas a través del Método DACUM (Desarrollo de Currículum) y Construir con las competencias identificadas y validadas el perfil gerencial bajo el enfoque por competencias de dicho cargo. Como resultado de la investigación, se obtuvo la identificación y validación de siete (7) competencias específicas gerenciales y diecinueve (19) unidades de competencia, con las cuales se construyó el perfil gerencial bajo el enfoque por competencia del docente con función directiva, para ello se tomó en consideración los tres niveles requeridos para tal fin, esto es, el ¿Qué?: ¿Cómo?: y ¿Para qué?:Por último, se recomienda realizar la normalización correspondiente a las competencias específicas gerenciales identificadas y validadas en el presente trabajo, y posteriormente elaborar el Curriculum de formación gerencial para el docente con función directiva.
Descriptores: Perfil Gerencial, Gestión por competencias, Competencias Específicas.
1
INTRODUCCIÓN
La educación es la base fundamental para el desarrollo de un país, es
de suma importancia para el crecimiento personal y profesional de los seres
humanos, siendo impartida en instituciones educativas, que poseen
características similares a las de cualquier organización, con recursos
humanos, físicos y financieros que administrar, debe ser dirigida por un
personal sumamente capaz de cumplir con las metas y objetivos para la cual
fue formada dicha institución.
Para ello, la dirección de una institución educativa requiere
conocimientos del manejo de recursos materiales y técnicos, y del personal
directivo, docente, técnico administrativo, y obreros de la institución. La
acción directiva tiene como finalidad lograr que todas las personas
involucradas en el proceso educativo, se incorporen en la consecución de
los objetivos educacionales, por esta razón el director de una institución
educativa como gerente de la misma, debe poseer la habilidad de comunicar
claramente las metas y las directrices a seguir para lograr el éxito, formando
equipos de trabajo con alto sentido de identidad y compromiso.
Sin embargo, generalmente la mayoría de los profesores en servicio al
ser promovidos a puestos directivos, carecen de formación en el área
gerencial, debido a que se han dedicado exclusivamente a impartir clases en
el aula. Además, como bien lo señalan Bonache y Cabrera, (2002), son parte
de las muchas personas que se preparan para ser maestros, contadores,
músicos, vendedores, médicos o abogados, y que se ganan la vida como
gerentes, pues dirigen universidades, despachos contables, orquestas,
organizaciones de ventas, instituciones gubernamentales, escuelas, entre
otras instituciones.
De ahí, la importancia de tomar en cuenta las consideraciones que
impone la gerencia por competencia, en la formación y preparación del
gerente educativo para poder contar con docentes con función directiva, cuyo
2
perfil integre competencias gerenciales que le permitan ejercer su labor con
eficiencia para así, alcanzar la misión y visión de la institución educativa.
En este orden de ideas, Aguilera (2006), describe las competencias
gerenciales como una combinación de los conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una
amplía gama de labores gerenciales y en diversos entornos
organizacionales, que le permiten lograr un mejor, eficaz y eficiente trabajo,
no solo en la escuela que dirige, sino en la comunidad y entorno en el que se
desarrolla la institución.
Lo anteriormente planteado, conduce a realizar la presente
investigación, la cual, se abordará bajo la modalidad de una investigación de
tipo descriptiva y explicativa en el área de investigación educativa,
enmarcada en el paradigma de investigación cuantitativa, cuyo objetivo es el
de estudiar las propiedades o fenómenos cuantitativos y sus relaciones para
proporcionar la manera de establecer, formular, fortalecer y revisar teoría
existente; es ampliamente usado en las ciencias naturales y sociales, desde
la física y la biología hasta la sociología, le educación y los estudios de
procesos gerenciales, entre otros. El paradigma cuantitativo, es pertinente a
la presente investigación, debido a que la investigadora basándose en sus
diversos métodos verificables y confiables, logra determinar los elementos
necesarios para diseñar el perfil gerencial bajo el enfoque por competencias
del docente con función directiva en Educación Básica.
El desarrollo de la investigación estuvo signado por el diseño de campo
de carácter descriptivo, aplicando el Método DACUM (Desarrollo de
Curriculum), el cual es una metodología de análisis del trabajo que sigue la
lógica del análisis ocupacional de tareas, está considerada como una
metodología útil y rápida en la descripción del contenido de las ocupaciones.
Es una herramienta ampliamente utilizada en la preparación de los currículos
para los programas de nivel técnico y en la elaboración de análisis del trabajo
3
en los Estados Unidos y Canadá, utiliza la técnica de trabajo en grupos, los
cuales son conformados por trabajadores experimentados en la ocupación
bajo análisis.
El citado método, se utilizo con el fin de identificar y validar las
competencias específicas gerenciales del docente con función directiva en
Educación Básica, a fin de presentar lineamientos bajo el enfoque por
competencias que responden a las necesidades de las instituciones
educativas.
Como resultado de la investigación, se obtuvo la identificación y
validación de siete (7) competencias específicas gerenciales, y diecinueve
unidades de competencia (19) del docente con función directiva, las cuales
permitieron construir el perfil gerencial de dicho cargo, el cual es un requisito
indispensable como paso previo para el diseño del modelo curricular bajo el
enfoque por competencias para dicho cargo.
Por lo anterior, se recomienda continuar con el proceso de
investigación, es decir, en investigaciones futuras realizar la normalización
correspondiente a las competencias específicas gerenciales identificadas y
validadas en el presente trabajo, y posteriormente elaborar el Curriculum de
formación gerencial para el docente con función directiva. Para la realización
de la normalización de las competencias ya identificadas, se recomienda la
adaptación del diseño, aplicado en la UCLA, o el aplicado por la
Organización Internacional del trabajo (OIT).
Por último, se recomienda el diseño del Plan de formación y
capacitación a nivel gerencial del docente con función directiva en una
unidad educativa a nivel de Educación Básica.
4
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El sistema educativo venezolano constituye uno de los pilares
fundamentales para el desarrollo económico y social del país. Para contribuir
a ello, las instituciones educativas deben contar con recursos y herramientas
que les permitan cumplir con las exigencias que demanda el país, por lo cual
deben orientarse hacia la formación del recurso humano apto para enfrentar
y responder a los retos exigidos y con ello ponerse a tono con la sociedad,
quien legitima su razón de ser y exige su pertinencia, logrando así alcanzar
las metas y cumplir con la misión de la institución educativa.
Lo anterior, no se podría llevar a cabo sin la gestión eficaz de los
docentes con función directiva de dichas instituciones, quienes deben
orientar y conducir la labor académica, administrativa y obrera, para lograr el
proyecto educativo mediante el desempeño de todos los miembros que
integran la institución, incluyendo los estudiantes y la comunidad que la
rodea, a fin de ofrecer un servicio de calidad; y sobre la base de la
coordinación de las distintas tareas y funciones de los miembros obtener una
excelente labor educativa.
Por lo cual, el docente con función directiva en Educación Básica, debe
de manera continua y participativa cumplir con el ciclo administrativo, como lo
hace un gerente de cualquier organización, ejecutando con ello el proceso
de dirección de la unidad educativa, que según Graffe (2002), consiste en:
“Planificar, organizar, dirigir, controlar y dar seguimiento a la gestión escolar, optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos disponibles, con el objeto de convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula, los administrativos y el esfuerzo de innovación pedagógica”.(P.7)
5
Además, es vital que el personal docente en su rol de directivo,
desarrolle las competencias necesarias para lograr un mejor desempeño en
el cargo gerencial obtenido, ya que las competencias desarrolladas en el rol
de docente de aula varían significativamente, como puede evidenciarse en
los planteamientos de Chiavenato (2002), quien indica que la variación de
las competencias viene dada según el cargo, nivel jerárquico y área de
actuación; por lo cual, el docente con función directiva debe saber manejar
recursos, relaciones interpersonales, información, sistemas y tecnología en
diferentes grados de intensidad.
Es por ello, que se resalta la importancia de la selección de los
docentes con función directiva en Educación Básica, con competencias
gerenciales que según Aguilera (2006), son una combinación de los
conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un
gerente para ser eficaz en una amplía gama de labores gerenciales y en
diversos entornos organizacionales, que le permiten lograr un mejor, eficaz y
eficiente trabajo, no solo en la escuela que dirige, sino en la comunidad y
entorno en el que se desarrolla la institución.
A su vez, cabe señalar que la calidad educativa depende, en gran parte,
de la gerencia del director de la institución, quien para Marcano (2007):
“Debe poseer un conjunto de competencias personales, profesionales y gerenciales que les permitan dinamizar las escuelas en pro de alcanzar los objetivos y metas, además de responder a las necesidades sociales e históricas de la comunidad con la que trabaja, para liderar los procesos tanto pedagógicos como administrativos de su escuela, de manera que, mediante una real participación de los distintos actores de la comunidad educativa, y según sus condiciones, se responda a las necesidades reales de las instituciones educativas”. (P.5)
Sin embargo, las instituciones educativas públicas como parte de las
instituciones gubernamentales, según Quintín (1996), carecen de personal
con capacidades gerenciales, lo cual les impide cumplir eficientemente su
labor. En ese sentido, el autor identifico los rasgos de ineficiencia
6
institucional y su atribución a la gerencia pública explicándola de la siguiente
manera:
“El ingreso a cargos no requiere requisitos de capacidad profesional, no se encuentran definidas las fuentes de reclutamiento, no existe evaluación del rendimiento ni expectativa institucionalizada de permanencia, los cargos gerenciales no son descritos ni evaluados, por lo que se desconocen su perfil y los requerimientos para su desempeño, se desconocen los factores e indicadores de una buena gestión y excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo. (P. 66).
A su vez, Cesante (2003), expresa que el papel de las organizaciones
públicas y privadas es cuestionado constantemente, y se señala, como
debilidad capital, el mal rendimiento del recurso humano en los diferentes
procesos sustantivos. En este orden de ideas, cabe señalar que el docente
cuando asume la función directiva no posee formación gerencial, sino una
formación eminentemente docente. Por lo cual, se hace necesario que
adquiera competencias en el área gerencial, que le permitan, desarrollar de
manera eficiente su labor.
Lo anterior, es evidencia de que los docentes con función directiva en
Educación Básica, reciben escasas orientaciones sobre su actuación para
mejorar su labor como gerentes de las instituciones educativas. Por tanto, al
no recibir la capacitación necesaria para el desarrollo de competencias
específicas gerenciales asumen posturas en detrimento de su desempeño;
no tomando en cuenta las opiniones y perspectivas de los miembros de la
comunidad educativa. Por lo cual, quienes ocupan cargos de directivos sin la
debida preparación en el manejo del sistema educativo, muy probablemente
no pueden dar un rendimiento adecuado, ni cumplir con la misión, metas y
objetivos de la institución.
Por ello, la investigadora se ha motivado a plantear el desarrollo de un
trabajo investigativo sobre el perfil gerencial bajo el enfoque por
competencias del docente con función directiva en Educación Básica, como
7
insumo previo a la construcción de la estructura curricular para un futuro plan
de formación, lo cual genera las siguientes interrogantes:
¿Está identificado el perfil gerencial bajo el enfoque por competencias
del docente con función directiva en Educación Básica? De no ser así,
entonces ¿Es necesario identificar las competencias específicas gerenciales
del docente con función directiva en Educación Básica y validarlas para
determinar dicho perfil?
Para dar respuesta a las interrogantes de investigación, se plantean los
siguientes objetivos.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Determinar el perfil gerencial bajo el enfoque por competencias del
docente con función directiva en Educación Básica.
Objetivos Específicos
1. Identificar las competencias específicas gerenciales del docente con
función directiva en Educación Básica, aplicando el Método DACUM
(Desarrollo del Curriculum).
2. Validar las competencias específicas gerenciales del docente con
función directiva en Educación Básica, identificadas a través del
Método DACUM (Desarrollo de Curriculum).
3. Construir con las competencias identificadas y validadas el perfil
gerencial bajo el enfoque por competencias del docente con función
directiva en Educación Básica.
8
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
En la actualidad, las instituciones educativas necesitan docentes con
función directiva que desarrollen habilidades y destrezas gerenciales, que le
permitan ejercer su labor con la mayor eficiencia posible, manejar
adecuadamente los recursos humanos y materiales, supervisar al personal
docente, obrero y administrativo, organizar el trabajo, tomar decisiones según
la información que obtiene dentro y fuera de la institución y determinar que
es lo correcto por hacer.
En base a ello, se justifica la presente investigación al determinar el
perfil gerencial bajo el enfoque por competencias del docente con función
directiva en Educación Básica, por cuanto, a través del análisis del trabajo
del profesional en referencia, se determinarán los conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes requeridas para el desempeño de dicho
cargo, a fin de lograr los objetivos que tal ocupación persigue. Lo que
permitirá a las instituciones educativas atraer, desarrollar y mantener el
personal directivo, en base a las capacidades y resultados requeridos para el
desempeño competente en este cargo gerencial. Implantando así, un nuevo
estilo de dirección en la institución educativa para gestionar los recursos
humanos integralmente, de una manera más efectiva.
En ese sentido, para la identificación y validación de competencias,
existen diversos métodos entre los que se puede mencionar el método
DACUM (Desarrollo del Curriculum), el cual es un método de análisis
ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el
desarrollo de currículum de formación. Se puede definir como una
metodología de análisis ocupacional que permite determinar de forma rápida
y reducido costo, las tareas que deben realizar los trabajadores en un área
ocupacional. Se basa en el trabajo conjunto de supervisores y trabajadores,
quienes mediante la técnica de la lluvia de ideas describen sus ocupaciones,
9
bondades por las cuales a juicio de la investigadora es seleccionado para el
proceso de identificación de las precitas competencias.
La importancia de esta investigación se evidencia en el aporte que
proporcionará a la Zona Educativa, específicamente a la del Estado Lara,
pues al determinar el perfil gerencial bajo el enfoque por competencias del
docente con función directiva en Educación Básica, se pretende contribuir
con insumos para la formación y capacitación del personal docente
encargado de dirigir estas instituciones educativas. Además, permitirá la
identificación eficaz de los mejores candidatos que demuestren poseer las
competencias que aseguren un alto desempeño como gerentes educativos.
Igualmente, se podrá clarificar oportunidades de mejora y valorar el potencial
disponible, logrando una mejor adecuación persona- cargo.
Con lo cual, al tener identificadas y validadas las competencias
específicas gerenciales del docente con función directiva en Educación
Básica, se contará con insumos necesarios para la construcción del currículo
de formación y capacitación de estos profesionales. Por consiguiente, podrán
responder a los nuevos enfoques gerenciales demostrando dominio de las
competencias básicas y específicas para el desempeño de los roles de
director, coordinador, facilitador, mentor e innovador, las cuales se
manifestarán en el incremento de los niveles de calidad de las instituciones
educativas, alcanzando eficacia pedagógica, eficiencia administrativa,
efectividad comunitaria y trascendencia cultural.
ALCANCE Y DELIMITACIONES
La investigación está dirigida a determinar el perfil gerencial del docente con
función directiva en Educación Básica, a fin de presentar lineamientos bajo
un enfoque por competencias, a través de la aplicación del Método DACUM
(Desarrollo de Curriculum), técnica de análisis ocupacional orientada a
obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículos de
formación, con el propósito de responder a las necesidades gerenciales de
10
las instituciones educativas, y servir de insumo para la construcción del futuro
currículo de formación gerencial de dichos profesionales. La investigación se
realizó en el Municipio Iribarren de Barquisimeto, Estado Lara, el cual está
conformado por 10 Parroquias que contienen unidades educativas a nivel de
Educación Básica, dirigidas por ciento quince (115) docentes con función
directiva, de los cuales cincuenta y nueve (59) participaron en el proceso de
Identificación de competencias y ochenta y un (81) en el proceso de
validación, según el muestreo que se explica en la metodología de la
investigación.
11
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación
La presente investigación referida a proponer el perfil gerencial bajo el
enfoque por competencias del docente con función directiva en Educación
Básica, toma como referencia algunas investigaciones en el campo de
competencias que proporcionaron antecedentes valiosos para la consecución
del trabajo investigativo presentado.
Hernández (2005), expresa que la formación y capacitación basadas en
un enfoque por competencias, requiere revisar los perfiles ocupacionales y la
capacidad laboral reflejada en su formación física, técnica y humanística, así
como el desarrollo de habilidades, destrezas y actitudes. A su vez, plantea
que la preparación del recurso humano como agente de cambio para
impulsar el desarrollo económico y social en beneficio del hombre, constituye
una de las prioridades en la formación basada en competencias. Además,
indica que la capacitación con las demandas laborales da el insumo para
elevar la calidad de los empleos, y enfrenta el déficit de la oferta laboral
logrando así un punto de aproximación que cierre la brecha entre la oferta y
demanda de trabajo.
La consulta de esta investigación, contribuye al presente trabajo con
información sobre las bases, métodos, políticas e identificación de
competencias institucionales, normativa legal u otros aspectos importantes,
que permitieron desarrollar los objetivos planteados de la investigación en
estudio.
Marcano (2007), expresa que el desempeño del personal directivo
constituye uno de los principales factores de calidad del servicio educativo.
De ahí la importancia de contar con directores y subdirectores cuyo perfil
integre competencias personales y profesionales como patrones generales
12
de comportamiento y ejecución de acciones concretas, que propicien el
desarrollo con excelencia del ejercicio profesional y, de donde emerjan un
conjunto de factores, componentes y relaciones entre los distintos actores,
que le impriman calidad al sistema educativo.
Además, destaca que las instituciones educativas requieren contar con
una gerencia que trascienda las exigencias estrictamente administrativas,
atendiendo al componente personal del director y subdirector para que se
constituyan en auténticos agentes de cambio desde los centros educativos.
Por otra parte, hace énfasis en que la educación requiere de talento humano
preparado para cumplir con los objetivos y metas establecidos en el Currículo
Básico Nacional; por lo tanto, el gerente educativo debe responder a los
nuevos enfoques gerenciales demostrando dominio de las competencias
básicas y específicas para el desempeño de los roles de director,
coordinador, facilitador, mentor e innovador, las cuales se manifestarán en el
incremento de los niveles de calidad de las escuelas básicas.
Lo anteriormente expuesto, permite a la investigación relacionar
información relevante en cuanto a las competencias que debe poseer y
desarrollar el docente con función directiva en educación básica, al
proporcionar información actualizada de las competencias personales y
gerenciales requeridas para el logro de la calidad educativa, lo cual
contribuye significativamente con el desarrollo de este diseño investigativo.
Falcón (2007), quien destaca que las competencias no se enseñan
como si tuviera lugar un simple paso de saberes del maestro al alumno, sino
que son el fruto de la experiencia buscada y explotada por aquel que
participa en ella, afirma que para desarrollar las competencias se requiere
además de cualidades personales, el paso por experiencias de formación y
especialmente formación práctica o aprendizaje a través de la experiencia.
A su vez, plantea que el desarrollo implica algo más que formación,
reclama la actitud activa y participativa del recurso humano que corresponde
13
al hecho de aprender a aprender, saber sacar partido a las propias
experiencias adoptando una actitud critica en relación con la manera como
se perciben y se resuelven los problemas y siendo capaz de analizar el
propio comportamiento, identificando las fuentes de posibles problemas y
finalmente saber aprovechar activamente estas observaciones.
El referido estudio, aporta a esta investigación los perfiles de
competencia de recursos humanos como una herramienta gerencial para la
toma de decisiones, además, los mecanismos de comunicación que permiten
el desempeño de las tareas u asignaciones de las responsabilidades del
recurso humano.
Maduro y Rietveldt (2009), señalan que ser gerente de una institución
escolar, exige desarrollar y manifestar una serie de competencias que
faciliten el desempeño óptimo de sus funciones académicas y gerenciales,
para la consecución de los objetivos y metas propuestas. A su vez, destacan
que un buen gerente, requiere tener los conocimientos y habilidades para
liderar, dirigir, gestionar recursos, no sólo administrativos y de infraestructura,
sino también competencias específicas que le posibiliten diseñar y ejecutar
los proyectos educativos, así como contribuir con el desarrollo del personal
que labora en la institución.
Además, hacen énfasis en que el director debe demostrar con la
práctica, que posee las competencias adecuadas para desempeñar sus
funciones gerenciales con la mayor eficiencia y efectividad y sobre todo con
calidad. Competencias que deben estar íntimamente relacionadas con las
capacidades, que como director tiene, para incidir en la acción que realizan
los docentes, tanto en su práctica pedagógica como en la cultura
institucional.
El antecedente citado contribuye con el presente trabajo al tratar los
tipos de competencias laborales y especificas que poseen los gerentes
14
educativos en las escuelas básicas nacionales, las cuales sirven de base
para la identificación y validación de las competencias objeto de estudio.
BASES TEORICAS
Gerencia
Las organizaciones necesitan contar con personal altamente calificado
en el área gerencial, que posean destrezas y habilidades que posibiliten a su
equipo participar en un ambiente que estimule el compromiso y la
participación en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para
el aprendizaje, hacia los resultados y por ende al rendimiento individual y
grupal de cada uno de ellos.
En este orden de ideas, el enriquecimiento del trabajo suele estar
asociado al desempeño de un gerente, ya que es él quien está en la parte
superior de la estructura organizacional; donde la supervivencia de la
organización depende de su habilidad, teniendo que tomar constantemente
decisiones sobre objetivos, acciones, recursos en busca de la mejora de la
eficiencia en las tareas, como también de la satisfacción del personal como
ser humano que es. Siendo las instituciones educativas parte de estas
organizaciones, deben contar con una buena gerencia que les permita
cumplir con los objetivos por la cual fueron formadas.
Por lo cual, se hace imprescindible contar con una gerencia eficiente en
las organizaciones, ya que a través de una buena gestión, se puede llevar a
cabo las metas y objetivos propuestos. Además, la gerencia constituye una
de las bases más importantes para la construcción de empresas exitosas. Al
respecto, Villasmil (2006), señala que la gerencia esta relacionada con el
cumplimiento de múltiples funciones, la representación de la organización
frente a terceros, y la coordinación de todos los recursos a través del proceso
15
de planeación, organización, dirección y control a fin de lograr los objetivos
establecidos.
Lo señalado anteriormente, destaca que el director de una empresa,
viene a cumplir funciones que se llevan a cabo en el ciclo administrativo. Lo
cual, es afirmado por Chiavenato (2001), quien explica que la gerencia se ha
empleado como sinónimo de administración, o de quien administra; es decir,
la gerencia se refiere a las organizaciones, que efectúan actividades de
planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar su recurso
con la finalidad de alcanzar objetivos. Por lo cual, la gerencia en las
instituciones educativas, esta relacionada con el manejo eficiente de los
recursos tanto físicos como financieros que posee la misma. Por ello, el
docente con función directiva debe administrar el recurso humano;
académico, administrativo y obrero, incluyendo los estudiantes y la
comunidad a la cual pertenece la institución. Además, de los recursos
económicos con el que cuenta para el desarrollo de sus actividades.
Para ello, el docente con función directiva, debe tener la capacidad de
supervisar eficientemente las labores desarrolladas por el personal
administrativo, docente y obrero, y hacer que toda la comunidad educativa
cumpla con los objetivos de la institución educativa. En este orden de ideas,
Azuaje, (2008) señala que la supervisión viene a constituir una fase
administrativa fundamental, en la que una persona altamente capacitada
para procesar los distintos elementos con los que cuenta la empresa, asume
la responsabilidad de coordinar y dirigir el esfuerzo de diferentes personas y
recursos para la consecución de las metas predeterminadas.
A su vez, Graffe (2002), señala que la gerencia en las instituciones
educativas esta orientada a conducir la labor docente y administrativa de la
institución y sus relaciones con el entorno, coordinando las distintas tareas y
funciones para lograr la consecución de proyectos comunes y conseguir los
16
objetivos institucionales con el apoyo de todos los miembros de la comunidad
educativa, a fin de ofrecer un servicio de calidad.
Por ello, cabe mencionar las funciones que se deben cumplir a nivel
gerencial. Con algunas diferencias por la naturaleza de las organizaciones y
por el nivel de desarrollo, Robbins (1998), señala que las funciones de la
gerencia son:
1. La planeación, que consiste en definir las metas, establecer la
estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una jerarquía
comprensiva de los planes para integrar y coordinar actividades.
2. La organización, según la cual los gerentes son responsables de
diseñar la estructura organización. Esto comprende la determinación
de tareas, los correspondientes procedimientos dónde se tomarán las
decisiones.
3. La dirección, por cuanto los gerentes son los responsables de
motivar a los subordinados, de dirigir las actividades de las demás
personas, establecer los canales de comunicación propicios e
impulsar el liderazgo.
4. El control, pues para asegurar que todas las acciones se
desenvuelvan como corresponde, el gerente debe monitorear el
rendimiento de la organización. Es importante el cumplimiento de las
metas propuestas, mediante los procedimientos más beneficiosos
para todos.
Con respecto a las funciones descritas anteriormente, en el área de las
organizaciones educativas, cada una de estas funciones se adaptan según
al entorno educativo de la siguiente manera:
1. Planeación: La función de planeación o planificación, según la Oficina
Sectorial de Planificación y Presupuesto del Ministerio de Educación
17
(1987), la define como un proceso formal y sistemático que involucra
toma de decisiones por anticipado, para alcanzar las metas u objetivos
de una organización. Es el planteamiento a la función del proceso
administrativo que proporciona las bases sobre las cuales se ha de
desarrollar la acción educativa. A la planificación se transfiere los
ideales, objetivos y expectativas de la comunidad y del sistema
educativo para que este lo convierta en resultados con un mínimo de
costos humanos, sociales y económicos.
2. Organización: El personal directivo como ente organizador de las
escuelas deberá determinar las funciones de los docentes y tener
presente sus necesidades, promover trabajos en equipo, organizar
actividades que vinculen la escuela y la comunidad, organizar
cronogramas de supervisiones, organizar la sociedad de padres y
representantes, organizar talleres de actualización dirigidos al
personal docente entre otros. Además, el director del plantel en
condición de gerente debe asignar las funciones administrativas, tipos
de relaciones entre el personal, sistema de información y
comunicación, normas y procedimientos para que la institución
educativa funcione.
3. Dirección: Es un proceso que implica el logro de la armonía de los
esfuerzos individuales hacia la consecución de las metas del equipo
de trabajo de la institución educativa, lo cual debe alcanzarse a través
de las relaciones interpersonales verticales y horizontales de la
estructura organizacional, donde sus principales indicadores son el
trabajo en equipo, el desempeño profesional, el logro de los objetivos,
el perfeccionamiento profesional, la investigación y la extensión
educativa.
4. Control: Es el proceso que indica la medida y correlación del
desempeño en as actividades de los supervisados para asegurar que
18
los objetivos y planes de la institución educativa se están logrando, es
decir, verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las
instrucciones impartidas y los principios establecidos a través de la
revisión permanente del desempeño profesional del supervisado, el
plan de trabajo, entre otros indicadores de supervisión y control.
Estas funciones, son ejercidas por gerentes o directores
organizacionales; quienes deben poseer ciertas habilidades y destrezas para
cumplir eficientemente su labor, y llevar a la organización al cumplimiento de
su misión y por ende la visión. En este sentido, los gerentes o gestores
según, Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (2000), “son los individuos que
guían, dirigen y supervisan el trabajo y el rendimiento de los demás
empleados que no están en el mismo nivel de gestión“(Pg. 12). Por tanto, el
docente con función directiva, organiza e integra al personal docente,
administrativo y obrero, controla los recursos disponibles y planifica todas las
actividades a realizar con el fin de lograr metas y objetivos propuestos por
medio de la utilización de herramientas de gestión eficaz.
Entonces, se tiene que los gerentes son las personas que poseen la
facultad de supervisar las actividades realizadas por otros. Al mismo tiempo,
se constituyen en los responsables del alcance de las metas planteadas a
favor de la organización. Lo que quiere decir que deben poseer la habilidad la
de buena comunicación, de la tolerancia y de la motivación constante, para
lograr que su equipo de trabajo cumpla con las metas establecidas.
Es por ello, que el docente con función directiva en educación básica,
debe efectuar su gestión con el conocimiento, no solo, netamente
pedagógico sino administrativo, además de poseer competencias específicas
gerenciales, que le permitan convertirse en un líder motivador, que ayude a
su equipo de trabajo a desarrollarse al máximo, con la puesta en práctica de
todas las habilidades que posean.
19
En consecuencia, el gerente educativo tiene de manera implícita el papel
de líder transformacional en su ámbito de influencia como una tarea de su
quehacer al incentivar el desarrollo de procesos que permitan tanto su
crecimiento como el de la institución hacia mayores niveles de excelencia.
Por su parte, Maduro y Rietveldt (2009), dicen que ser gerente de una
institución escolar, exige desarrollar y manifestar una serie de competencias
que faciliten el desempeño óptimo de sus funciones académicas y
gerenciales, para la consecución de los objetivos y metas propuestas. Por lo
cual, un buen gerente, requiere tener los conocimientos y habilidades para
liderar, dirigir, gestionar recursos, no sólo administrativos y de infraestructura,
sino también competencias específicas que le posibiliten diseñar y ejecutar
los proyectos educativos, así como contribuir con el desarrollo del personal
que labora en la institución.
Es importante resaltar, que el gerente educativo ejerce la dirección y
orientación de los diferentes actores de la comunidad educativa, así como la
administración de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio
que ofrece, y para ello debe cumplir eficientemente una serie de funciones.
En el Manual Directivo de la Dirección de Educación del Estado Lara,
citado por Sojo (2000), se señalan las siguientes funciones del directivo de
los planteles educativos:
Función Administrativa: En este rol, el director debe cumplir una serie de
actividades como:
1. Señalar las funciones al personal a su cargo.
2. Ejecutar la normativa legal y procedimiento administrativo.
3. Establecer una división del trabajo mediante la asignación de
responsabilidades.
4. Interpretar las relaciones de autoridad.
5. Detectar las fallas administrativas y aplicar correctivos.
20
6. Interpretar directrices y aplicarlas a la realidad escolar.
7. Armonizar las relaciones humanas dentro de la institución.
Función de Organización:
1. Poner en práctica iniciativas individuales y colectivas que permitan
lograr los objetivos planteados.
2. Promover el trabajo en equipo.
3. Organizar la estructura educativa de la institución.
4. Elaborar los horarios de trabajo del personal.
5. Conformar las comisiones necesarias para el desenvolvimiento eficaz
de la institución.
Función de Supervisión:
1. Organización y funcionamiento del plantel y de los servicios
educativos.
2. Control del cumplimiento eficiente de las funciones docentes.
3. Administración de los planes y programas de estudio.
4. Administración de los alumnos, personal docente, administrativo y
obrero del plantel.
5. Administración de los recursos presupuestarios y materiales de la
institución.
6. Mantenimiento y conservación de la dotación y de la planta física.
7. Control del cumplimiento de los aspectos legales y demás asuntos
relativos al normal desarrollo de las actividades docentes.
8. Control del proceso de evaluación del rendimiento del personal y los
servicios educativos.
En este orden de ideas, el Manual de Administración de Currículo para
la Escuela Básica (1985), considera que los directores deben cumplir con las
siguientes funciones técnicas:
21
1. Ejercer el gobierno del establecimiento y coordinar el trabajo del
personal a su cargo.
2. Ejercer la dirección pedagógica del establecimiento y supervisar el
desarrollo de la enseñanza en cada cátedra.
3. Investigar la influencia de la acción educativa en su zona y plantear
reformas y soluciones reales a las necesidades colectivas.
4. Estimular la capacitación perfeccionamiento del personal docente a su
cargo.
5. Revisar la planificación para determinar si se corresponde con las
necesidades del plantel.
6. Visitar las aulas periódicamente para detectar el cumplimiento en la
ejecución de la planificación.
7. Evaluar los resultados de la evaluación de lapso para aplicar los
correctivos pertinentes y lograr mejorar la evaluación final.
8. Delegar responsabilidades de supervisión en el personal docente para
asegurar el cumplimiento de las obligaciones inherentes al director.
9. Dialogar frecuentemente con el personal para establecer una
comunicación efectiva.
10. Presentar ante la Oficina de supervisión correspondiente, un informe
pormenorizado de las actividades desarrolladas durante el año escolar
inmediato anterior.
11. Asegurar la calidad del proceso educativo mediante orientaciones
técnico-docente.
12. Colaborar con el supervisor respectivo en el cumplimiento de sus
funciones relativas al plantel y en la circunstancia en que aquel asuma
la dirección del establecimiento por indicaciones expresas del
despacho.
13. Cumplir y hacer cumplir los demás deberes y atribuciones que le
impongan las Leyes, los reglamentos y las disposiciones emanadas
por las autoridades competentes.
22
Por otra parte, Graffe (2002), señala las funciones que determinan el
perfil por competencias del director de una institución educativa.
1. Representarla ante las instancias del Ministerio de Educación, Cultura
y Deportes y demás instituciones y entes de carácter educativo;
2. Dirigir y coordinar sus actividades;
3. Dinamizar sus órganos de dirección y consulta, así como la
participación de la comunidad educativa;
4. Organizar y administrar el personal y recursos asignados;
5. Asesorar a los docentes en la adaptación del currículo y las prácticas
pedagógicas;
6. Impulsar programas y proyectos de innovación y formación docente;
7. Atender y orientar al alumnado y representantes.
En cierta manera, estas referencias señalan los tipos de capacidades
requeridas por los gestores educativos, para llevar a cabo su labor con éxito
y alcanzar sus objetivos. De allí, que deben coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad. Por tanto, el trabajo suele estar asociado al desempeño de un
gerente, quien está en la parte superior de la estructura organizacional;
donde la supervivencia de la institución depende de su habilidad, para tomar
decisiones sobre objetivos, acciones y recursos; en el buen trato con las
personas y la comunicación. Todo ello, en busca de la eficiencia en la
prestación del servicio educativo, como también de la satisfacción del
personal a su cargo.
No obstante, en los tiempos modernos se demanda que los directores
educativos, deben contar con conocimientos y habilidades adaptados a la
realidad presente, para garantizar a las instituciones su éxito y el
cumplimiento de su misión. En este orden de ideas, Bobb Biehl citado por
Maxwell (2008), dice que del 60% al 80% del éxito de cualquier compañía u
23
organización es atribuible a tres factores: Una dirección clara, el equipo
apropiado de colaboradores, Finanzas sanas, y resalta que pocas cosas son
tan importantes como poner a las personas adecuadas en los lugares
adecuados.
De lo anterior, la importancia de considerar gestión por competencia,
como herramienta capaz de garantizar la calidad educativa. Por tanto, un
director de institución educativa como gestor de primera línea, debe poseer
diversas competencias para poner sus pericias en práctica, con el propósito
de ayudar a que se alcancen los objetivos y metas de la institución. Para ello
se debe identificar el perfil gerencial de este profesional, el cual esta definido
por Brito (1993), como:
“Conjunto de características intelectuales, académicas y personales adquiridas a través de una educación formal o no, dirigidas a promover un desempeño eficiente en la integración armónica de los recursos humanos y materiales para el logro de los objetivos en vista de la productividad”. (Pág. 53)
A su vez, es de vital importancia contar con un modelo de gestión por
competencia, que según Alles (2005), consiste en un modelo de
gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que
requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además es una
herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la
organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas
como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y
finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.
En este orden de ideas, Villamayor E. (2004) expresa que la Gestión por
Competencias constituye una herramienta estratégica que permite enfrentar
los desafíos que impone el mercado laboral. Consiste en impulsar a un nivel
de excelencia las competencias individuales de la gente según las
necesidades reales de la organización, este sistema se vincula con el
24
desarrollo de los trabajadores en su puesto de trabajo y con la administración
de sus potencialidades intelecto-laborales.
En este sentido, Falcón (2007), expresa que el modelo de gestión por
competencias, obliga a las organizaciones a realizar previamente un análisis
en la cultura organizacional, en los valores, en las estrategias, en los estilos
de liderazgo, entre otros factores, los cuales le permiten a la entidad
comenzar a definir las competencias que debe poseer el trabajador en su
puesto de trabajo con el objetivo de lograr un grado de competitividad
exitoso.
Por ello, es importante contar con este modelo de gestión. Al respecto,
Delgado (2002), señala cinco razones que justifican la aplicación del mismo:
1. La gestión por competencias alinea la gestión de los recursos
humanos a la estrategia de la organización (aumenta su capacidad de
respuesta ante nuevas exigencias del mercado);
2. Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten
operacionalizar la administración del capital humano;
3. La administración adecuada de los activos que suponen las
competencias, asegura el sostén de las ventajas competitivas de la
empresa;
4. Los puestos, cargos, roles o posiciones se diseñan partiendo de las
competencias que se requieren para que los procesos alcancen el
máximo desempeño, y
5. El aporte de valor agregado vía competencias, puede ser cuantificado
incluso en términos monetarios.
A su vez, Gramigna (2002), señala que la gestión por competencias
aporta innumerables ventajas, destacando las siguientes, a saber:
1. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad;
25
2. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias
para su área específica de trabajo;
3. La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados;
4. El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa;
5. El aumento de la productividad y la optimización de los resultados, y
6. La concientización de los equipos para que asuman la co-
responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de
ganar – ganar, desde el momento en que las expectativas de todos
están atendidas.
Perfil Profesional bajo el enfoque por Competencias
Para el presente trabajo se tomó la conceptualización del perfil
profesional bajo el enfoque de competencias, en este sentido, el proyecto
Tunnig (2003), en cuanto a perfiles profesionales, refiere que las
competencias emergen como elementos integradores capaces de
seleccionar entre una amplia gama de posibilidades, los conocimientos
apropiados para determinados fines.
El referido proyecto, asigna importancia al desempeño en lugar de
trabajo, enfatiza que en el contexto de las competencias y destrezas pueden
relacionarse mejor y prepara a los graduandos para la solución de problemas
vinculados directamente con el mundo laboral. Pero indica que la educación
para el empleo debe ir en paralelo a la concepción de una educación para la
ciudadanía responsable, que incluya la necesidad de desarrollarse como
persona y ser capaz de afrontar responsabilidades. Además explícita que
cada institución educacional tiene libertad para incorporar a los perfiles y
planes de formación aquellos aspectos académicos que respondan a su
filosofía, naturaleza y principios.
26
Por otro lado, Cuesta S. (citado por Hernández, 2005), plantea que los
perfiles por competencias para puestos de trabajo superan a los
tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones
descritas en un plano puramente cognitivo, lo que evidencia que el clásico
contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas es
superado por las competencias.
A su vez, Camperos (2004), expresa que los diseños curriculares,
elaborados por competencias o por funciones, tareas u objetivos, están
conformados por cuatro componentes: las bases, los fundamentos, el perfil y
el plan de estudios. Por ende, si se definen perfiles es porque los dos
primeros componentes ya fueron establecidos. Además debe acotarse que el
perfil conjuga las necesidades sociales identificadas en el campo laboral, el
desarrollo del país y en los contextos en que se ofrece esa formación y los
fundamentos curriculares dan los lineamientos pedagógicos que ayudan a
determinar la estructura del plan de estudios.
Definir un perfil implica precisar las características intelectuales,
afectivas y psicomotoras que debe poseer el egresado de un nivel educativo
o una carrera profesional, pero no se trata de formular aspiraciones
abstractas, sino de hacer concreciones. Estas dependen del modelo
adoptado para expresar las características o atributos, pueden formularse de
varias formas como: funciones y tareas o competencias generales,
profesionales y atributos personales que debe dominar y exhibir el egresado.
También conocimientos, habilidades y valores.
Competencia
Ahora bien, se hace necesario conocer el concepto de competencias, el
cual es frecuentemente utilizado para designar un conjunto de elementos o
factores, asociados al éxito en el desempeño de las personas. Cuando se
27
hace referencia a los orígenes del mismo por lo general se cita a David
McClelland (1973), quien durante sus investigaciones encontró que, para
predecir con una mayor eficacia el rendimiento laboral, era necesario estudiar
directamente a las personas en el trabajo, contrastando las características de
quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que solo lo son en
promedio.
Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de
evaluar aquello, que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y
constituyen las condiciones para efectuar un trabajo o actividad de manera
apropiada. Al respecto, Boyatzis (2000), en una de sus investigaciones
analiza profundamente las competencias que incidían en el desempeño de
los directivos, utilizando para esto la adaptación del Análisis de Incidentes
Críticos.
En este orden ideas, Delgado y Barreras (2003), definen competencias
como los distintos saberes necesarios para el desarrollo de un puesto, así
como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de
conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un
desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior.
Por otro lado, el Profesor Edmund Short (citado en Peñaloza, 1999),
señala los cambios fundamentales experimentados en el vocablo
“competencia” se pueden englobar en los siguientes cuatro significados:
Primer significado: Las competencias son las conductas. Corresponde al
enfoque conductista.
Segundo significado: Las competencias exteriorizan un control de los
conocimientos sobre las acciones. Una competencia no es simplemente una
conducta. Implica escoger una acción y saber por qué uno la selecciona.
Este significado de “competencia” incluye, como es fácil observar, además de
28
la conducta (la acción a realizar), el propósito o la intención de la misma y el
conocimiento que le es apropiado.
Tercer significado: Las competencias son acciones con un grado tal de
realización que se muestran eficaces al materializarse. O sea, no son
acciones cualesquiera, sino acciones con un nivel que resulta adecuado para
lograr lo que el profesional se propone. Es decir (juntando los sentidos b y c)
“competencia” es la acción + el conocimiento + la intención+ la suficiencia
para alcanzar lo deseado.
Cuarto significado: Una competencia es la totalidad y la integración de
conductas, habilidades, destrezas, conocimientos y nivel de eficiencia y
eficacia. Esta, como se comprende, es una visión holística de lo que es
“competencia”.
Según la Comisión Central de Currículo de la UCLA (2005), en toda
competencia se consigue:
1. La captación de una situación o de un problema de la realidad, que
exige solución.
2. El examen de las características que ostenta la situación, así como de
sus dificultades de los obstáculos que la rodean.
3. La actitud serena y seria con que se afronta la situación o el problema
(no se cae, por tanto, en la indiferencia, ni se asume una actitud
frívola, ni precipitada). Y se aúna a esto el empeño firme de hacer las
cosas bien.
4. La movilización de los conocimientos y/o de las experiencias que se
poseen, pertinentes al caso o problema presentado.
5. La posesión de las habilidades y destrezas que se han adquirido y que
se tiene la seguridad de poseer en el nivel suficiente (se trata de
experticia y no de conductas torpes).
29
6. La percepción de acciones alternativas, si las hay, para afrontar el
caso presentado.
7. La decisión acerca de la alternativa de acción o acciones más
apropiadas frente a la situación de trabajo.
8. La ejecución de la conducta o conductas, o de las operaciones,
expresión de todo lo anterior, y que se aplican a la situación o al
problema y que, además, lo satisfacen o resuelven cumplidamente.
Por otra parte, Badillo y Villasmil (2004), sintetizan las competencias
como el conjunto de saberes que involucran: conocimientos, sentido
axiológico y propósitos, acciones que desarrolla la persona en el contexto de
su formación y ejercicio profesional tanto en su vida personal como social,
combinados, coordinados e integrados. Agregan además, que el dominio de
esos saberes capacita al individuo para actuar con eficacia en una situación
profesional y personal determinada. Las competencias constituyen una serie
de características personales que deberían poseer de manera general los
líderes, puesto que pueden ser aprendidas y la persona puede desarrollarlas
a través de diferentes estímulos.
Por otro lado, (SEA, 2004), define competencia como el desempeño
social complejo que expresa los conocimientos, habilidades, aptitudes y
desarrollo global de una persona dentro de una actividad específica, sea esta
especializada, de carácter técnico o profesional.
A su vez, Benavides (2002), expresa la existencia de varias visiones
para estudiar el tema de las competencias las cuales clasifica en:
Conductista, funcionalista y constructivista, donde la primera corriente asume
que las competencias son las características del empleado que guardan
relación causal con el desempeño, las cuales se seleccionan desde el nivel
superior de la organización o desde los asesores. En la segunda corriente,
funcionalista, el término competencia se caracteriza por la combinación de
atributos subyacentes del desempeño exitoso, es parte del análisis de
30
empleos para señalar las funciones implicadas en el desempeño de los
trabajadores, se aspira a una cualificación de competencias por áreas y
empleos; por último la visión constructivista que facilita la construcción de
competencias ocupacionales, no sólo a partir de la función que nace del
contexto, sino que concede importancia a la persona, a sus objetivos y
posibilidades.
En este orden de ideas, la Organización Internacional del Trabajo
(2004) define ‘‘Competencia’’, como una capacidad efectiva para llevar a
cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un
trabajo; es una capacidad real y demostrada.
En la competencia se integran los cuatro pilares, saberes, aprendizajes
o principios de la educación para el siglo XXI, recomendados por la UNESCO
(1996):
1. El saber aprender o conocer: Conjunto de conocimientos que
intervienen en la realización de tareas.
2. El saber hacer o emprender: Conjunto de habilidades y destrezas
que se ponen en acción para realizar la tarea. Capacidad para poner
en práctica el conjunto de comportamientos adecuados, en función de
las demandas específicas de la situación.
3. El saber estar o convivir: Capacidad de integrarse en un grupo,
aceptando y cumpliendo las normas.
4. El querer hacer o ser: Mostrar el interés, y la motivación precisa para
poner en juego el saber conocer, emprender y convivir.
31
Grafico Nº 1 Los Cuatro Pilares de los saberes. Fuente: UNESCO
Elemento de Competencia
Según la Organización Internacional del Trabajo OIT (2004), la
desagregación de funciones o tareas realizadas a lo largo del proceso de
identificación de competencias al analizarlas se encontrará que algunas
competencias pueden ser alcanzadas y ejecutadas por personas capaces de
realizarlo (o sea, competentes), y describen acciones que pueden lograr y
resumir, reciben el nombre de elementos de competencia. El elemento de
competencia contiene la descripción de una realización que debe ser lograda
por una persona en el ámbito de su ocupación. Por tanto se refiere a una
acción, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y
es, entonces, una función realizada por un individuo.
El saber
aprender o
conocer
El saber
hacer o
emprender
El saber
estar o
convivir
El querer
hacer o
ser
32
Los elementos de competencia se redactan con la estructura de una
oración, siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo,
preferiblemente; a continuación describir el objeto sobre el que se desarrolla
la acción y, finalmente, aunque no es obl
igatorio en todos los casos, incluir la condición que debe tener la acción
sobre el objeto.
El elemento de competencia debe complementarse acompañándolo de
los criterios de desempeño, las evidencias de desempeño, las evidencias de
conocimiento y el rango de aplicación; mediante el proceso de normalización.
Ejemplos de elementos de competencia:
1. Seleccionar técnicas, materiales y recursos que satisfagan el
aprendizaje preestablecido.
2. Aplicar conocimientos del área contable en la preparación de informes
financieros.
3. Mantener el orden, seguridad e higiene, según normas vigentes.
Los elementos de competencia son la base para la normalización. Se
pueden agrupar varios de ellos que signifiquen alguna realización concreta
en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan
unidades de competencia.
Unidad de Competencia
Según la Organización Internacional del Trabajo OIT (2004), la unidad
de competencia, agrupa los aportes y logros individuales (como elementos
de competencia) reconceptualiza el denominado puesto de trabajo,
pudiéndose observar diversos puestos integrados, redefinidos en términos de
33
funciones productivas. La unidad no sólo se refiere a las funciones o tareas
directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier
requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las
relaciones de trabajo.
Clasificación de Competencias
Por otra parte, es importante señalar los lineamientos del SEA y del
Proyecto Tuning (2003), los cuales hacen la siguiente clasificación e
competencias:
1. Las Competencias Genéricas, (también denominadas transversales por
el Sistema Mexicano, centrales o de núcleo en Estados Unidos.) se refieren a
aquellos atributos compartidos que pudieran generarse en cualquier titulación
y que son considerados importantes por ciertos grupos sociales tales como
sectores de la sociedad, empleadores, graduandos. Las competencias
genéricas permiten la adquisición de futuros conocimientos para el
crecimiento personal y profesional con el propósito de garantizar la mejor
adaptación en los diversos contextos profesionales. Suelen ser decisivas
para determinar el éxito del futuro egresado en actividades básicas y trabajos
complejos.
Se clasifican en tres grupos:
Gráfico Nº 2 Clasificación de las Competencias Genéricas. Fuente: SEA y del
Proyecto Tunnig (2003)
Instrumentales
Interpersonales
Sistémicas
34
1.1 Competencias instrumentales: concebidas como aquellas que tienen
una función instrumental:
• Habilidades cognoscitivas: la capacidad de comprender y manipular
ideas y pensamientos.
• Capacidades metodológicas para manipular el ambiente: ser capaz de
organizar el tiempo y las estrategias para el aprendizaje, tomar
decisiones o resolver problemas.
• Destrezas tecnológicas relacionadas con el uso de maquinaria, destrezas
de computación y gerencia de la información.
• Destrezas lingüísticas tales como la comunicación oral y escrita o
conocimiento de una segunda lengua.
Atributos:
1. Capacidad de análisis y síntesis
2. Conocimientos generales básicos
3. Capacidad de organizar y planificar
4. Resolución de problemas
5. Habilidades de gestión de la profesión (buscar y analizar información)
6. Conocimientos generales de la profesión
7. Habilidades básicas del manejo de un ordenador
8. Toma de decisiones
9. Conocimiento de una segunda lengua
10. Comunicación oral y escrita en la propia lengua
35
1.2 Competencias interpersonales: las cuales tienden a facilitar los
procesos de interacción y cooperación.
• Capacidades individuales relativas a la capacidad de expresar los
propios sentimientos, habilidades críticas y autocrítica.
• Destrezas sociales relacionadas con las habilidades interpersonales,
la capacidad de trabajar en equipo o la expresión de compromiso
social o ético.
Atributos:
1. Capacidad crítica y autocrítica
2. Compromiso ético
3. Trabajo en equipo
4. Apreciación de la diversidad y multiculturalidad
5. Habilidades interpersonales
6. Habilidad de trabajar en un contexto internacional
7. Capacidad para trabajar en un equipo interdisciplinario
8. Capacidad para comunicarse con expertos de otras áreas
1.3 Competencias Sistémicas: son las destrezas o habilidades que
conciernen a los sistemas como totalidad y requieren como base la
adquisición previa de competencias instrumentales e interpersonales.
Supone una combinación de la compresión, la sensibilidad y el conocimiento
que permiten al individuo ver como las partes de un todo se relacionan y se
agrupan. Estas capacidades incluyen la habilidad de planificar los cambios
de manera que puedan hacerse mejoras en los sistemas como un todo y
diseñar nuevos sistemas.
1. Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica
2. Capacidad para generar nuevas ideas (creatividad)
3. Habilidades de investigación
36
4. Liderazgo
5. Capacidad de aprender
6. Conocimientos de culturas y costumbres de otros países
7. Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones
8. Habilidad para trabajar de forma autónoma
9. Diseños y gestión de proyectos
10. Preocupación por la calidad.
11. Iniciativa y espíritu emprendedor
12. Motivación de logro
2. Las Competencias Específicas: son los elementos básicos o esenciales
de un Programa compartidos con los otros Programas de una misma carrera.
Se relacionan con cada área temática, son cruciales porque están
específicamente relacionadas con el conocimiento concreto de una profesión.
Por otra parte, Martha Alles (2007), señala la clasificación de
competencias en dos dimensiones, que a continuación se mencionan:
1. Competencias Técnicas: (Conocimientos)
• Informática
• Contabilidad financiera
• Impuestos
• Leyes laborales
• Cálculo matemático
• Idiomas
2. Competencias de Gestión: (Habilidades-Cualidades)
• Iniciativa-Autonomía
• Orientación al cliente
37
• Relaciones públicas
• Comunicación
• Trabajo en equipo
• Liderazgo
• Capacidad de síntesis
A su vez, Alles (2007), menciona la clasificación de las competencias
según su dificultad de detección, utilizando como fuente Spencer y Spencer:
Gráfico Nº 3 Clasificación de las Competencias según su dificultad de
detección. Fuente: Spencer y Spencer. Por Alles (2007).
Destrezas o habilidades
Conocimientos
Concepto de uno mismo
Actitudes y valores
Rasgos de personalidad
Núcleo de la personalidad: más difícil de
detectar
Aspectos superficiales
más fáciles de detectar
38
Ahora bien, en cuanto a las competencias gerenciales Aguilera (2006)
dice que son una combinación de los conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una
amplía gama de labores gerenciales y en diversos entornos
organizacionales. Además, Graffe (2002) señala que las competencias que
deben poseer los Gerentes de las instituciones educativas son las
siguientes: la capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la
escuela con una visión de conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de
trabajo en equipo que favorezca la participación creativa y la innovación,
habilidad para obtener y procesar información relevante para planificar y
solucionar problemas, capacidad de negociación y generación de
compromiso, liderazgo centrado en el modelaje, disposición a aprender,
habilidad para formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos
y capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su
entorno, entre otras.
Por su parte, el termino competencia gerencial del director, según
Maduro y Rietveldt (2009), se entiende como la habilidad que este posee
para sistematizar acciones y racionalizar recursos en los planteles. Visto
desde la óptica gerencial, el concepto de competencia se refiere a la
capacidad del gerente para alcanzar las metas que se ha propuesto para la
institución educativa, con el apoyo de sus docentes.
Por tanto, los gerentes educativos requieren comprometerse
activamente en la formación de su propia persona, como un paso
fundamental en la tarea educativa; esta construcción del ser implica un
ejercicio de conocimiento permanente de sí mismos y de los demás, en un
proceso progresivo que permita la vivencia y expresión de los valores
humanos.
Existen una serie de clasificaciones de Competencias Gerenciales las
cuales se mencionan a continuación:
39
Según Hay Group (2004), las Competencias Genéricas Gerenciales
asociadas a los programas directores de investigación, lenguaje,
computación y educación ambiental son:
1. Desarrollo de personas: Capacidad para emprender acciones
eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.
2. Dirección de personas: Capacidad de comunicar a los demás lo que
es necesario hacer, y lograr que cumplan con los deseos de uno,
teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo.
3. Trabajo en equipo: Capacidad de trabajar, y hacer que los demás
trabajen, colaborando unos con otros.
4. Liderazgo: Capacidad de desempeñar el rol de líder de un grupo o
equipo.
Alles (2007), clasifica las competencias en los Niveles Ejecutivos de la
siguiente manera:
C O M P E T E N C I A S
Desarrollo de su Equipo
Modalidades de Contacto
Habilidades Mediáticas
Liderazgo
Liderazgo
para el Cambio
Pensamiento Estratégico
Empowerment
Energía
Adaptabilidad
N I V E L E S
E J E E C U T I V O S
Relaciones Públicas
Orientación al
Cliente
Trabajo en Equipo
Orientación a los resultados
Integridad
Liderazgo II
Empowerment
I Iniciativa
Entrepreneurial
Competencia “del náufrago”
40
Gráfico Nº 4 Clasificación de Competencias (Niveles Ejecutivos). Fuente: Modificado de Alles, (2007). Gestión por Competencias El diccionario. Por Campos (2009).
1. Desarrollo de su Equipo: Supone facilidad para la relación
interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las
acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás.
Incluye la capacidad de adhesión, compromiso y fidelidad.
2. Modalidades de Contacto: Es la capacidad de demostrar una sólida
habilidad de comunicación; esta capacidad asegura una comunicación
clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las
contribuciones de los demás.
3. Habilidades Mediáticas: Están asociadas a la asimilación de los
nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz.
Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las
conferencias con sus pares en la comunidad, entre otros.
4. Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los
grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de
acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo.
5. Liderazgo para el Cambio: Es la habilidad de comunicar una visión
de la estrategia de la firma, que hace que esa visión parezca no sólo
posible sino también deseable para los accionistas, creando en ellos una
motivación y un compromiso genuinos con su gestión y con sus planes.
6. Pensamiento Estratégico: Es la habilidad para comprender
rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica.
41
7. Empowerment: Capacidad para definir claramente objetivos de
desempeño asignando las responsabilidades personales
correspondientes. Aprovecha la diversidad de su equipo a fin de lograr un
valor añadido superior en el negocio.
8. Dinamismo-Energía: Capacidad para trabajar con dinamismo y
energía, para ser reconocido, por sus subordinados y pares, como un
motor que transmite energía al grupo que está a su cargo, y a todo lo que
emprende.
9. Adaptabilidad: Habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con
eficacia en cualquier contexto extranjero. Además implica la capacidad
para resistir el estrés y comprender diferentes culturas, estableciendo
muy buenas relaciones interpersonales.
10. Relaciones Públicas: Habilidad para establecer relaciones con redes
complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener
influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado,
clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos
los niveles, legisladores, grupos de interés, proveedores y a comunidad
toda.
11. Orientación al Cliente: Capacidad para establecer una relación con
perspectivas de largo plazo con los clientes a fin de resolver sus
necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios
inmediatos en función de los futuros. Pensando incluso en los clientes de
sus clientes.
12. Trabajo en Equipo: Capacidad para fortalecer el espíritu de equipo
en toda la organización; expresar satisfacción personal por los éxitos de
sus pares o de otras líneas de negocios; preocuparse por apoyar el
42
desempeño de otras áreas de la compañía. Aunque la organización no le
dé suficiente apoyo.
13. Orientación a los Resultados: Capacidad para actuar con velocidad
y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes
necesarias para superar a los competidores, responder a las necesidades
del cliente o mejorar la organización.
14. Integridad: Capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o
se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y
sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con
honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos.
15. Liderazgo (II): Capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del
que dependen otros equipos. Es líder de líderes. Esto implica el deseo de
guiar a los demás. Demostrar un carisma especial que genera en el grupo
que lidera un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con
la misión encomendada.
16. Epowerment (II): Capacidad para fomentar el aprendizaje y la
formación a largo plazo; proporcionar formación o experiencias en el
trabajo para adquirir nuevas capacidades o habilidades por parte de sus
colaboradores.
17. Iniciativa: Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión
a largo plazo; actuar para crear oportunidades o evitar problemas que no
son evidentes para los demás, por medio de la elaboración de planes de
contingencia. Habilidad para promover ideas innovadoras.
18. Entrepreneurial: Capacidad para visualizar inmediatamente cómo
operar una situación nueva y transformarla en oportunidades, para sí para
su empresa; proponiendo estrategias y cursos de acción exitosos.
43
19. Competencia “del náufrago”: Capacidad de sobrevivir y lograr que
sobreviva la empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas
difíciles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al
propio sector de negocios como a todos en general.
Por otra parte, Cardona, (2000) propuso la siguiente clasificación de
competencia s gerenciales:
Competencias Estratégicas
Visión del Negocio
Solución del Problema
Optimización de Recursos
Orientación al Cliente
Desarrollo de Redes de
Cooperación
Negociación
Competencias
Intrategicas
Competencias De Eficiencia Personal
Comunicación Fijación de Objetivos
Empatía Delegación
Desarrollo de Empleados
Proactividad Carisma Personal
Autocontrol Autogestión
Integridad Desarrollo Personal
Trabajo en Equipo
44
Gráfico Nº 5 Clasificación de Competencias Gerenciales. Fuente: Modificado de Cardona P. (2000). Desarrollo y Evaluación de Competencias Gerenciales. IESE. Universidad de Navarra Barcelona. España. Por Campos (2009).
Competencias Estratégicas: Son las capacidades gerenciales asociadas
con el desarrollo, implementación y resultados derivados de la estrategia,
dentro de las cuales el autor menciona las siguientes:
1. Visión del Negocio: reconoce y explora las oportunidades, amenazas
y fuerzas del ambiente externo que impactan en la competitividad y
desempeño de la empresa, para construir una visión clara del futuro
que se desea construir.
2. Solución del Problema: identifica las situaciones complejas, los
problemas y sus causas, y hace uso de las capacidades de sintetizar,
tomar decisiones y actuar para solucionarlos.
3. Optimización de Recursos: utiliza los recursos que están
disponibles, de la manera más eficiente y más económica, para
obtener los resultados deseados.
4. Orientación del Cliente: determinar las necesidades y expectativas
de los clientes y responder pronto y efectivamente a dichas
necesidades.
5. Desarrollo de Redes de Cooperación: crear y mantener una amplia
red de relaciones con individuos claves dentro de la compañía y en la
industria.
6. Negociación: desarrollo de estrategias y medios para solucionar
divergencias y llegar a encontrar soluciones a problemas que
satisfagan todas las partes en conflicto.
Competencias Intrategicas: Las competencias intrategicas son las
capacidades gerenciales asociadas al desarrollo de los empleados y el
reforzamiento de su confianza y compromiso con la compañía, dentro de las
cuales el autor menciona las siguientes:
45
1. Comunicación: se comunica con eficacia, utilizando ambos tipos de
comunicación: formal e informal, y proporciona datos específicos para
respaldar sus observaciones y sus conclusiones.
2. Fijación de Objetivos: asigna objetivos y tareas a las personas y
provee seguimiento para el cumplimiento exacto de dichas tareas.
3. Empatía: escucha y presta atención a las preocupaciones de las otras
personas, respetando sus sentimientos.
4. Delegación: delega en los miembros de su equipo la toma de
decisiones y los recursos que ellos necesitan para cumplir sus
objetivos.
5. Desarrollo de Empleados: ayuda a sus colaboradores a descubrir las
áreas para mejorar y desarrollar sus habilidades y capacidades
personales y profesionales.
6. Trabajo en Equipo: promueve una atmósfera de colaboración,
comunicación y confianza entre los miembros de su equipo, estimula
entre ellos el alcanzar metas en común.
Competencia Eficiencia Personal: Son las capacidades de la gerencia
asociadas a los hábitos básicos de una persona con respecto a su capacidad
de autogestión y a su relación con el ambiente, dentro de las cuales el autor
propone una lista de seis competencias básicas, cada uno de las cuales las
divide en subcompetencias:
Proactividad
1. Iniciativa: promueve, inicia y conduce cambios necesarios para
mejorar el desempeño de la compañía.
2. Creatividad: genera ideas y soluciones innovadoras a los problemas
que ella encuentra.
46
3. Autonomía: utiliza su propio juicio al tomar decisiones, más bien que
simplemente reaccionar al ambiente ó a las opiniones de otros.
Carisma Personal
1. Optimismo: ve los problemas y dificultades desde el punto de vista
más favorable, buscando siempre su solución.
2. Automotivación: actúa por su propio impulso, sin necesitar dirección,
guía o estímulos externos.
3. Entusiasmo constantemente anima, inspira y motiva a otros para
alcanzar las metas.
Autocontrol
1. Disciplina: siempre hace lo qué ha decidido hacer y cumple con sus
planes en tiempo, a pesar de las dificultades que se le presentan.
2. Concentración puede enfocar su atención en uno o más problemas
específicos por un período del tiempo largo, sin distraerse.
3. Autocontrol: controla sus emociones y actúa apropiadamente, aún en
situaciones de presión.
Autogestión
1. Administración del Tiempo: da prioridad a sus metas y programa sus
actividades para poder realizarlas en el tiempo apropiado.
2. Manejo del Estrés: mantiene su equilibrio interno no permitiendo
perder la calma.
3. Toma Riesgos: toma acciones apropiadas de gran responsabilidad
personal, aun con incertidumbre.
Integridad
1. Credibilidad: siempre cumple con sus ofrecimientos y promesas en
tiempo.
47
2. Imparcialidad: da a cada uno y pide de cada uno lo que es apropiado,
sin la discriminación o injusticia.
3. Honestidad: se comporta correctamente y honorablemente en todas
las situaciones, velando siempre por ser un ejemplo de cumplimiento
de los valores de la compañía.
Desarrollo personal
1. Autocrítica: evalúa su propio comportamiento regularmente y en
profundidad.
2. Autoconocimiento: sabe sus propias debilidades y sus fortalezas
profesionales y personales.
3. Cambio Personal: tiene la capacidad de modificar constantemente su
comportamiento para reforzar sus puntos fuertes y superar sus
débiles.
A su vez, Maxwell (2007), menciona los requisitos personales que deben
tener los miembros potenciales de un equipo de trabajo:
1. Actitud positiva: la habilidad de ver a las personas y a las situaciones
de una manera positiva.
2. Alto nivel de energía: fuerza y ánimo para trabajar duro y no
agotarse.
3. Calidez: una manera de ser que atrae a la gente.
4. Integridad: confiabilidad, un buen carácter estable, palabras y
acciones congruentes.
5. Responsabilidad: siempre termina, ausencia de excusas, trabajo
asignado, trabajo terminado.
48
6. Buena imagen de sí mismo: se siente bien consigo mismo, con los
otros y con la vida.
7. Capacidad mental: capacidad para seguir aprendiendo a medida que
el trabajo crece.
8. Capacidad de liderazgo: tiene influencia sobre otros.
9. Capacidad de seguir: voluntad para someterse, trabajar en equipo y
seguir al líder.
10. Ausencia de problemas personales: la vida personal, familiar y
económica esta en orden.
11. Habilidad con la gente: habilidad para atraer gente y trabajar con
ella.
12. Sentido del humor: disfruta de la vida, no se toma demasiado en
serio.
13. Elasticidad: puede “rebotar” cuando surge el problema.
14. Antecedentes: tiene esperanza y éxito, está a la expectativa en dos o
más situaciones.
15. Gran deseo: hambre de crecimiento y desarrollo personal.
16. Autodisciplina: deseo de “pagar el precio” y alcanzar el éxito.
17. Creatividad: capacidad para solucionar problemas.
18. Flexibilidad: no temeroso al cambio; flexible: fluye a medida que la
organización crece.
19. Ve el cuadro completo: capaz de mirar más allá de los intereses
personales y ver el cuadro total.
20. Intuitivo: capaz de discernir y percibir una situación sin información
tangible.
49
Ahora bien, son muchas las competencias que deben desarrollar las
personas que ejercen cargos gerenciales, sin embargo, cabe destacar que
una de las más importantes, es la capacidad de supervisar las labores
realizadas por cada uno de los miembros de su equipo de trabajo. En este
sentido, Azuaje (2008), señala que además de poseer un nivel de
conocimiento acerca de la empresa o institución, el supervisor debe
orientarse al desarrollo de ciertas habilidades como las siguientes:
1. Capacidad de formación, ya que debe ser asertivo tanto en el
trazado de los planes, como en la transmisión de la información al
personal, utilizando las herramientas de adiestramiento adecuadas
(comunicación, motivación, evaluación y corrección, entre otras).
2. Criterio de análisis, acerca de cómo optimizar el aprovechamiento de
los recursos humanos, y colateralmente el de los recursos materiales y
técnicos (procesos, métodos, entre otros.)
3. Liderazgo, porque la fase de dirección amerita destrezas que generen
en los demás el respeto y la confianza necesarios para que su voluntad
confluya en el logro de los objetivos comunes, mediante el seguimiento de
las líneas de acción proporcionadas por el conductor del equipo.
A su vez, el autor señala que la supervisión de personal se orienta al
cumplimiento de propósitos específicos y fundamentales dentro del
entramado organizacional, que es posible integrar en los siguientes puntos
de acción:
1. Estimular el desarrollo profesional de los empleados, contribuyendo
asimismo a mejorar la calidad de la condiciones laborales, (creación
de un clima de trabajo sano)
2. Viabilizar la optimización en el uso de los recursos, por parte de los
empleados.
50
3. Ejercer control y medidas correctivas en el desempeño del equipo de
monitoreo.
Lo anteriormente señalado, es importante en el estudio del perfil gerencial
del docente con función directiva, debido a que, la supervisión es una de las
competencias genéricas más importantes en el desarrollo de la labor docente
directiva.
Otra de las competencias ineludibles en el ejercicio de la docencia
directiva, es el liderazgo, podemos señalar que es una de las capacidades
que sin duda, todo gerente debe poseer y desarrollar día a día. Para
Maxwell (2008), las cualidades que deben poseer los líderes potenciales son
las siguientes:
1. Positivismo: Habilidad de ver y trabajar con personas en una manera
positiva.
2. Voluntad de servir: Buena disposición para someterse, hacer las
cosas en equipo y seguir al líder.
3. Crecimiento personal: Habilidad para continuar creciendo a medida
que el trabajo se extiende.
4. Constancia: Determinación para terminar completamente y con
decisión lo que se empieza.
5. Lealtad: Buena disposición para colocar al líder y a la organización
por encima de los deseos personales.
6. Capacidad de recuperación: Habilidad de levantarse cuando
aumentan los problemas.
7. Integridad: Veracidad y solidez de carácter, tanto en la manera de
hablar como de portarse.
8. Visión: Capacidad de visualizar la organización y todas sus
necesidades.
51
9. Disciplina: Buena voluntad para ejecutar lo que se le exige, aunque
no se encuentre en buen estado de ánimo.
10. Gratitud: Actitud de agradecimiento que se convierte en modo de
vivir.
Además, el autor señala que no solo se debe ejercer y desarrollar la
capacidad de liderazgo, sino también la habilidad de ser un facilitador, y
menciona como debe cumplir dicho rol:
1. Que sus subalternos tomen decisiones.
2. Involucrar lo más que pueda a otros en las decisiones claves y darles
poder para la toma de decisiones.
3. Considerar la verdad y la visión accesibles a todos en la organización.
4. Permitir a quienes sean responsables, decidir como se ejecutarán las
tareas.
5. Servir a los intereses de todos al desarrollar a las personas.
6. Darse por completo a la organización.
Por otra parte Maxwell (2008), destaca la importancia de poseer las
habilidades sociales excelentes, las cuales implican un interés sincero por los
demás, la habilidad de entenderlos y la decisión de hacer de la interacción
positiva un asunto primordial. Concluye diciendo que la conducta hacia los
demás determina su conducta hacia a nosotros.
Lo anterior, es decir, el desarrollo de estas competencias, permitirá al
docente con función directiva incrementar la productividad del personal,
administrativo, docente y obrero, logrando la mayor calidad posible, en cada
una de las actividades desarrolladas por los miembros de la comunidad
educativa.
52
Identificación de Competencias
Ahora bien, teniendo ya definido competencia, y habiendo nombrado la
clasificación de las mismas, se hace necesario mencionar la identificación de
competencias, que según Irigoin y Vargas (2003), la definición o construcción
de las competencias constituye el punto de partida que presenta un conjunto
de requisitos entre los cuales destacan:
1. La exigencia de que la competencia sea identificada a partir del
trabajo y no de la formación
2. La exigencia de que la identificación sea un proceso participativo.
El desempeño del trabajador es clave para definir la competencia,
puesto que ella incluye los conocimientos, habilidades y actitudes que una
persona debe combinar y poner en acción en diferentes contextos laborales.
Puede afirmarse que la identificación de competencias es el proceso de
analizar el trabajo para determinar los conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y comprensión (competencias) que son movilizadas a fin de lograr
los objetivos que tal ocupación persigue.
Para identificar las competencias se acostumbra realizar estudios o
análisis ocupacionales a cargo de grupos de tarea o grupos o comités de
trabajo constituidos por personas provenientes de cuatro vertientes distintas:
trabajadores, empleadores, técnicos en la especialidad y uno o más
metodólogos especializados en competencias. Han escrito «estudios o
análisis ocupacionales», porque la sola expresión «análisis ocupacional»
puede confundir por su ambigüedad, puesto que puede remitir tanto a los
estudios ocupacionales amplios, como asimismo al método más antiguo de
identificación de competencias.
Para la Identificación de Competencias existen varios métodos, y en la
acepción amplia de estudios ocupacionales, existen tres muy conocidos
métodos para definir competencias:
53
1. El Análisis ocupacional, que incluye a la familia DACUM/AMOD/SCID
2. El Análisis Funcional
3. El Análisis Constructivista.
Tabla Nº 1 Métodos para definir Competencias. Fuente: Irigoin y Vargas (2003),
Módulo 1Competencias, fases y aplicación.
Los tres tipos de métodos han tenido un desarrollo conceptual y
cronológico que va desde el análisis ocupacional hasta el constructivista.
Quizás una manera rápida de identificarlos consiste en distinguir el objeto de
análisis de cada uno.
Método DACUM (Desarrollo de Curriculum)
Para la presente investigación, se tomará como base de identificación
de competencias, el método DACUM, el cual, es una metodología de análisis
cualitativo del trabajo que sigue la lógica del análisis ocupacional de tareas.
Fue desarrollada originalmente en Canadá con el fin de recolectar
información sobre los requerimientos para el desempeño de trabajos
específicos.
ANÁLISIS OBJETO DE ANÁLISIS
Análisis Ocupacional El puesto de trabajo y la tarea
Análisis DACUM, AMOD, SCID El puesto de trabajo y la tarea para
definir el currículum de formación
Análisis funcional
MAPA FUNCIONAL
La función productiva, con énfasis en la
certificación de competencias
Análisis constructivista La actividad trabajo, el trabajo
ETED estudiado en su dinámica
54
Está considerada como una metodología útil y rápida en la descripción
del contenido de las ocupaciones. Es una herramienta ampliamente utilizada
en la preparación de los currículos para los programas de nivel técnico y en
la elaboración de análisis del trabajo en los Estados Unidos y Canadá. Su
difusión en América Latina también ha sido rápida y se cuenta con
experiencias en varios países de la región. La metodología se aplica con
algunas variaciones dependiendo de las instituciones y actores
comprometidos en la promoción de este método.
Principios básicos de la metodología DACUM:
1. Los trabajadores expertos pueden describir su trabajo más
apropiadamente que ningún otro. Quienes se desempeñan en las
ocupaciones objeto de análisis y desarrollan bien su trabajo son
verdaderos expertos en tal tipo de trabajo. Aunque los supervisores y
gerentes de línea pueden conocer mucho sobre el trabajo desarrollado
usualmente, carecen del nivel de experticia necesario para hacer un
buen análisis de tal trabajo.
2. Una forma efectiva de definir una ocupación consiste en describir las
tareas que los trabajadores expertos desarrollan. Un trabajador puede
desempeñar una variedad de tareas que sus compañeros de trabajo y
clientes internos aprecian mucho. En esto, las actitudes y el
conocimiento por sí solos no son suficientes; su forma de hacer bien
las cosas implica el desarrollo de actividades que si son conocidas por
la empresa pueden facilitar una mejor capacitación para todos los
demás.
3. Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan la
aplicación de conocimientos, conducta y habilidades, así como el uso
de herramientas y equipos. El DACUM da importancia a la detección
55
de los factores que explican un desempeño exitoso por lo cual se
orienta a establecer no solo las tareas, sino a obtener la lista de tales
factores. Especifica también las herramientas con las que interactúa el
trabajador, para facilitar el entrenamiento práctico.
Proceso de elaboración del DACUM
El proceso de elaboración de una descripción ocupacional mediante la
técnica del DACUM tiene varios pasos fundamentales:
1. Planificación del Taller DACUM
2. Realización del taller y descripción de la ocupación
3. Validación de la matriz DACUM
4. Agregación criterios de desempeño (opcional)
Analizar la situación inicial
Definir la ocupación
Conformar y orientar el panel
Revisar la ocupación y obtener la descripción.
Definir las funciones y tareas.
Someter a análisis de un nuevo grupo.
Modificar según comentarios.
Especificar la calidad de desempeño.
Agregar un enunciado y un contenido evaluativo
56
5. Revisión Final
6. Publicación
Planificación del taller DACUM
En este paso se suelen realizar varias actividades como son la
identificación del área o de las áreas ocupacionales que serán objeto de la
descripción mediante el DACUM. Usualmente, de manera previa al taller se
especifican las ocupaciones que serán analizadas y se establecen los
contactos con el facilitador de la metodología. Los gerentes de la
organización laboral son informados de las características y ventajas de su
aplicación y se puede realizar una divulgación hacia los trabajadores
informándoles el proceso que se adelantará en la organización.
Productos fundamentales en esta etapa son:
1. La identificación de las necesidades de análisis de ocupaciones de la
empresa enmarcada en un diagnóstico conjunto de sus problemas de
capacitación.
2. La identificación de las ocupaciones que serán analizadas
3. La identificación de los servicios de consultoría para la ejecución del
taller DACUM.
4. La conformación del panel de trabajadores expertos (entre seis y
doce).
5. La especificación del área física para la realización del taller, así como
los demás materiales requeridos (sala, cartones, cinta adhesiva,
mesas y sillas).
Realización del taller y elaboración de la matriz DACUM
El panel se realiza después de elaborada la planificación del taller
DACUM. El panel es esencialmente un trabajo grupal que a partir de la lluvia
de ideas elabora, con la guía de la facilitadora o facilitador, la descripción
57
ocupacional. El objetivo en esta etapa es elaborar la descripción de la
ocupación en lo que se llama la matriz DACUM. El trabajo se desarrolla en
varias etapas.
Gráfico Nº 6 Etapas de la Realización del Taller DACUM. Fuente: Irigoin y
Vargas (2003), Módulo 1 Competencias, fases y aplicación.
Definir la Ocupación: En la primera etapa se establece el objetivo de la
ocupación bajo análisis. Normalmente se trabaja con base en un título de
ocupación (ejemplo: soldador, auxiliar de enfermería, plomero, auxiliar de
contabilidad) aunque también puede hacerse con base en una función
general desarrollada en un empleo (trabajar en condiciones de seguridad e
higiene; documentar procesos para sistemas de aseguramiento de calidad,
etcétera).
Lluvia de ideas: Cuando se ha definido el ámbito del análisis, se efectúa una
lluvia de ideas general con todas las funciones y tareas que los miembros del
grupo libremente escriben en sus tarjetas. Inicialmente se fijan en el muro
todas las tareas escritas por los trabajadores. La facilitadora debe buscar el
Etapas de la Realización del Taller DACUM
Definir la
ocupación
Establecer
las tareas por
funciones
Lluvia de ideas
general
1ª versión matriz
DACUM
Establecer
las
funciones
58
consenso del grupo para establecer las funciones que componen la
ocupación bajo análisis. Una vez logrado este consenso, se procede a
establecer las tareas que integran cada función. En esta etapa es factible que
se presenten discusiones y que en varios casos deban ser resueltas por
votación. El facilitador debe estar atento para mantener el nivel de atención y
mantener los objetivos del trabajo presentes en el panel.
Indicaciones para el trabajo en equipo mediante «lluvia de ideas»
1. Cada miembro del panel recibe un grupo de tarjetas en blanco para
escribir las tareas sin ningún orden previo.
2. Las tareas así descritas son fijadas en un muro o tablero. Cada
miembro del panel debe estar abierto a aceptar las ideas expresadas
en los otros cartones.
3. Después de terminada la primera escritura de todas las tareas, deben
ser agrupadas y suprimidas algunas, procurando acuerdo entre los
participantes.
4. Construir el consenso puede ocasionar algunos interesantes debates.
En ocasiones, para construir el consenso se utiliza la votación.
5. Cuando exista una tarea en la cual no pueda construirse consenso es
mejor pasar sobre ella y dejarla pendiente, avanzar con otras y luego
volver sobre aquella.
6. Es importante dar crédito a todos los participantes en el taller DACUM
y colocar sus nombres en las tarjetas elaboradas.
7. El facilitador debe mantenerse atento y reforzar y motivar a los
panelistas para que participen activamente.
Durante todo el proceso, muchas de las tarjetas serán eliminadas al
comprobarse que están repetidas o que sus contenidos pueden fusionarse o
que no contienen tareas realmente desempeñadas, etcétera. Las tarjetas que
59
quedan van expresando el mejor nivel posible de descripción de funciones y
tareas integrantes de una ocupación utilizando la matriz DACUM.
Criterios para identificar una tarea
1. Implica una acción que modifica un objeto observando condiciones
dadas
2. Mientras la función se centra en el qué se hace; la tarea se refiere
usualmente al cómo se hace
3. Está conformada por un conjunto de pasos (estos son operaciones
elementales)
4. Es desarrollada por un trabajador como parte de un área de su trabajo
(de una función)
5. Es observable, verificable, repetible, medible en tiempo.
A su vez, la Comisión de Perfiles del Decanato de de Administración y
Contaduría de la UCLA, muestra mediante el gráfico el proceso del análisis
ocupacional efectuado.
Gráfico Nº 7 Análisis Ocupacional del Profesional de la Contaduría Pública. Fuente: Decanato de Administración y Contaduría UCLA. Comisión de Perfiles (2005)
¿Cuál es el nombre del trabajo? CONTADOR PÚBLICO
La descripción del trabajo: Incluye el nombre del trabajo, las funciones, las tareas, estándares de rendimiento, los objetivos buscados en el trabajo, los
conocimientos, las habilidades, las destrezas y los valores .
Proceso del Análisis Ocupacional
Dividir el trabajo en sus partes componentes
Examinar y compara las relaciones entre los
componentes y el rendimiento
Reacomodar los componentes y especificar los requisitos para el
aprendizaje
60
En relación a las funciones, la comisión de perfiles del DAC, indica que
constituyen las principales actividades involucradas en el desempeño del
trabajo y están compuestas por conjuntos de tareas relacionadas. Este
cuadro muestra todo lo relacionado a funciones según la Comisión de
Perfiles del DAC.
Gráfico Nº 8 Definición de Funciones. Fuente: Decanato de Administración y Contaduría UCLA. Comisión de Perfiles (2005).
FUNCIONES
Constituyen las
principales actividades involucradas en el
desempeño del trabajo y están compuestas por conjuntos de tareas
relacionadas
-Es una de las responsabilidades principales del trabajador -Ocupa una posición razonable -Ocurre regularmente en un ciclo del trabajo -Describe tareas, indicando los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores requeridos.
Las funciones deben empezar con un verbo de
acción seguida de una descripción de la función
Ejemplos de Funciones
-Programar actividades -Manejar documentación administrativa -Proporcionar información financiera
Características
61
Las tareas son otro componente esencial en el análisis ocupacional y
la comisión de perfiles del DAC de la UCLA las ha definido como unidades
específicas de trabajo desempeñadas por un trabajador.
Gráfico Nº 9 Definición de Tareas. Fuente: Decanato de Administración y Contaduría UCLA. Comisión de Perfiles (2005).
TAREAS
Unidades específicas
de trabajo desempeñadas por un
trabajador Es la realización de una
función asignada
-Tienen principio y fin - Son realizadas en un período de tiempo de trabajo determinado -Poseen un estándar de rendimiento -Pueden ser medidas y evaluadas -Tienen un valor, constituyen acciones por las cuales un trabajador recibe un salario o sueldo
La tarea en el análisis ocupacional es una frase que se inicia con un verbo de acción y un complemento, el cual le da sentido a la acción
Ejemplos de Tareas
-Codificar documentos mercantiles -Tipear una carta de negocios -Registrar asientos contables -Calcular depreciación de Activos Fijos.
Características
62
Entre los métodos para el análisis de puestos según la comisión de
perfiles del DAC de la UCLA, se encuentran: el cuestionario, la entrevista, la
observación directa, DACUM y la combinación de todos ellos. El DAC de la
UCLA aplicó el método DACUM.
Gráfico Nº 10 Métodos de Análisis de Puestos. Fuente: Decanato de
Administración y Contaduría UCLA. Comisión de Perfiles (2005).
REFERENCIAS DE ASPECTOS LEGALES
Por último, para determinar el perfil gerencial del docente con función
directiva en Educación Básica, se hace necesario identificar las leyes que
rigen este nivel educativo, así como también el ejercicio de la Profesión
Docente.
MÉTODOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS
CUESTIONARIO
ENTREVISTA
OBSERVACIÓN DIRECTA
COMBINACIÓN
DACUM
63
La Ley Orgánica de Educación (LOE 2009), en su artículo Nº 14 señala
que la educación es un derecho humano y un deber social fundamental
concebida como un proceso de formación integral, gratuita, laica, inclusiva y
de calidad, permanente, continua e interactiva, promueve la construcción
social del conocimiento, la valoración ética y social del trabajo, la integralidad
y preeminencia de los de los derechos humanos. Lo anterior, señala la
importancia que tiene la educación en el proceso de formación de los seres
humanos, lo cual no se pudiera llevar a cabo sin la gestión efectiva de los
docentes con función directiva, quienes son los responsables de que la
educación pueda cumplir con los objetivos propuestos en la LOE.
A su vez, el artículo Nº 15 de la LOE (2009) señala entre los fines de la
educación, el desarrollo del potencial creativo de cada ser humano para el
pleno ejercicio de su personalidad y ciudadanía, en una sociedad
democrática basada en la valoración ética y social del trabajo liberador. Para
cumplir con tal fin, el docente con función directiva, debe poseer la habilidad
de motivar, incentivar, promover, y crear un ambiente, en el cual, los
miembros de la comunidad educativa puedan desarrollar todas sus
habilidades y aportar valor al proyecto educativo.
En cuanto al nivel de Educación Básica, el artículo Nº 25 de la LOE
(2009), indica que el subsistema de educación básica, está integrado por los
niveles de educación inicial, educación primaria y educación media. En el
caso de la presente investigación, fue seleccionado el nivel de educación
primaria, el cual comprende seis años y conduce a la obtención del
certificado de educación primaria.
Por otra parte, cabe señalar lo citado por Ministerio del Poder Popular
para la Educación (2007), donde se expresa que la educación básica, en la
cual está incluida la educación primaria, se ofrece a los niños y adolescentes
una formación integral al abarcar todos los aspectos del desarrollo; lo
afectivo, cognitivo y biosocial, una formación general por cuanto promueve
64
aprendizajes y conocimientos variados de los elementos humanísticos,
artísticos y científico de la cultura nacional y universal, básica porque
proporciona la educación formal mínima que deben cumplir los venezolanos
según lo pautado por la ley. Razones por las cuales, los docentes con
función directiva, son los responsables de que pueda llevarse a cabo, dicha
formación integral en los niños y adolescentes. Por lo cual, se hace necesaria
la actualización constante en las nuevas tendencias pedagógicas y
administrativas, que le permitan cumplir su labor eficientemente.
En ese orden de ideas, el artículo Nº 39 de la LOE (2009), indica que el
Estado a través de los subsistemas de educación básica y educación
universitaria diseña, dirige, administra y supervisa la política de formación
permanente para los y las responsables y los y las corresponsables de la
administración educativa y para la comunidad educativa, con el fin de lograr
la formación integral como ser social para la construcción de la nueva
ciudadanía, promueve los valores fundamentales consagrados en la
Constitución de la República y desarrolla potencialidades y aptitudes para
aprender, propicia la reconstrucción e innovación del conocimiento, de los
saberes y de la experiencia, fomenta la actualización, el mejoramiento, el
desarrollo personal y profesional de los ciudadanos y las ciudadanas,
fortalece las familias y propicia la participación de las comunidades
organizadas en la planificación y ejecución de programas sociales para el
desarrollo local.
Lo anterior, evidencia la importancia de la formación permanente para
los y las responsables y los y las corresponsables de la administración
educativa, lo cual, le da validez a la presente investigación, ya que
proporciona un insumo para la preparación del Curriculum de formación
gerencial de los docentes con función directiva.
Ahora bien, una vez señalado lo expresado en la ley acerca de las
directrices de la educación, se hace necesario señalar las pautas para
65
ingresar a la Jerarquía de docente directivo. El Reglamento del Ejercicio de la
Profesión docente (2009), en el artículo Nº 32 correspondiente a la Tercera
Jerarquía, señala que para ingresar a la Jerarquía de docente directivo se
requiere:
1. Ser venezolano.
2. Ganar el concurso correspondiente.
3. Tener dedicación a Tiempo Integral o a Tiempo Completo según
corresponda.
4. Haber aprobado el curso de cuarto nivel relativo a la naturaleza,
funciones y atribuciones del cargo al cual va a optar.
5. Poseer por lo menos la categoría docente IV y haberse desempeñado
en ella en un lapso no menor de doce (12) meses.
A su vez, el artículo Nº 34 de dicho reglamento contempla que para
optar al cargo de Director se requiere haber desempeñado de forma eficiente
el cargo de Subdirector. Sin embargo, en la actualidad, no existe un plan de
evaluación que indique la eficiencia de los docentes que ejercen los cargos
directivos. A su vez, cabe destacar, que entre los requisitos para optar al
cargo de docente directivo, no se tiene la evaluación de las capacidades
gerenciales, las cuales, son esenciales para desempeñar el cargo
eficientemente. Además, dichos docentes no cuentan con la capacitación
necesaria en el área gerencial, por lo cual, la presente investigación propuso
como uno de los objetivos específicos determinar el perfil gerencial bajo el
enfoque por competencias de los docentes con función directiva en
Educación Básica.
Por otra parte, es importante señalar, los deberes y derechos de los
docentes con función directiva, que de alguna manera señalan las funciones
genéricas de dichos profesionales. El reglamento de la profesión docente, en
66
el artículo Nº 6, señala entre los deberes del personal docente, los
siguientes:
1. Observar una conducta ajustada a la ética profesional, a la moral, a
las buenas costumbres y a los principios establecidos en la
Constitución y leyes de la República.
2. Planificar el trabajo docente y rendir oportunamente la información que
le sea requerida.
3. Orientar y asesorar a la comunidad educativa en la cual ejerce sus
actividades docentes.
4. Contribuir a la elevación del nivel ético, científico, humanístico, técnico
y cultural de los miembros de la institución en la cual trabaja.
5. Velar por el buen uso y mantenimiento de los ambientes de trabajo y
de materiales, y de los equipos utilizados en el cumplimiento de sus
labores.
Entre algunos de los derechos del personal docente, el artículo 7
menciona los siguientes:
1. Estar informado acerca de todas las actividades educativas,
científicas, sociales, culturales y deportivas, planificadas o en
ejecución en el ámbito de su comunidad educativa.
2. Participar efectivamente en la planificación, ejecución y evaluación de
las actividades de la comunidad educativa.
Entre otras de las funciones señaladas, el artículo Nº 11 del Reglamento
del ejercicio de la profesión docente, señala que las autoridades educativas
correspondientes garantizarán al personal docente, el desempeño de su
labor considerando los distintos elementos de efectiva influencia en las
condiciones de trabajo, tales como: número de alumnos por aula, recursos
humanos, material didáctico, empleo de medios y recursos pedagógicos
67
modernos, dotación, horarios, condiciones ambientales del plantel y otros
factores que directamente influyan en la determinación del volumen e
intensidad del trabajo, tanto en el aula como en las actividades de
coordinación y dirección.
68
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Para alcanzar los objetivos planteados, la presente investigación se
enmarca en el paradigma de investigación cuantitativa, cuyo objetivo es el de
estudiar las propiedades o fenómenos cuantitativos y sus relaciones para
proporcionar la manera de establecer, formular, fortalecer y revisar teoría
existente; es ampliamente usado en las ciencias naturales y sociales, desde
la física y la biología hasta la sociología, la educación y los estudios de
procesos gerenciales, entre otros.
El paradigma cuantitativo, es pertinente a la presente investigación,
debido a que la investigadora basándose en sus diversos métodos
verificables y confiables, logra determinar los elementos necesarios para
diseñar el perfil gerencial bajo el enfoque por competencias del docente con
función directiva en Educación Básica.
El desarrollo de la investigación estuvo signado por el diseño de campo
de carácter descriptivo y explicativo. Es de campo, porque según Arias
(2006):
(…) consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes. (p.31)
Es descriptiva ya que según lo establece Tamayo y Tamayo (2007),
busca analizar el fenómeno que acontece, en otras palabras comprende la
descripción, el registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual y
composición o procesos de los fenómenos estudiados. Por su parte Arias
(ob.cit) enfatiza que la investigación descriptiva consiste en la caracterización
de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento.
69
Así mismo Hurtado (2006), destaca que una investigación es descriptiva
cuando tiene como objeto la descripción precisa de un evento de estudio.
Incorpora en ella el proceso de diagnóstico y su propósito es exponer el
evento estudiando, enumerando detalladamente sus características de tal
forma que en los resultados se puedan lograr dos (2) niveles de análisis
dependiendo del fenómeno y del propósito del investigador, en este caso la
investigadora buscó un nivel de más alta sofisticación con la finalidad de
relacionar los elementos observados, a fin de obtener una descripción más
detallada y construir el diseño del perfil gerencial bajo el enfoque por
competencias del docente con función directiva en Educación Básica.
Población y Muestra
La población de acuerdo a Tamayo y Tamayo (ob.cit), se refiere a la
totalidad de un fenómeno de estudio, la integridad de las entidades que lo
conforman y que deben cuantificarse para una determinada investigación. En
la presente investigación la población está conformada por las Parroquias
que constituyen el Municipio Iribarren del Estado Lara, las cuales contienen
unidades educativas en el área de Educación Básica.
Para Bernal (2000), la muestra es la parte de la población que se
selecciona, y de la cual realmente se obtiene la información para el desarrollo
del estudio y sobre la cual se efectuarán la medición y la observación de las
variables objeto de estudio.
Según, Levin y Rubin (2004):
Existen dos métodos para seleccionar muestras de poblaciones: el muestreo no aleatorio o de juicio y muestreo aleatorio o de probabilidad. En el muestreo de probabilidad, todos los elementos de la población tienen la oportunidad de ser escogidos para la muestra. En el muestreo de juicio se emplea el conocimiento y la opinión personal para identificar a los elementos de la población que deben incluirse en la muestra. Una muestra seleccionada por muestreo de juicio se basa en la experiencia de alguien con la población. (Pg. 237)
70
En ese sentido, para cumplir con el objetivo de identificar las
competencias específicas gerenciales del docente con función directiva en
educación básica, a través del método DACUM (Desarrollo de Curriculum),
se utilizo un muestreo intencional, por lo cual se selecciono la totalidad de la
población, de los encargados de supervisar las labores de las Escuelas
Básicas del Estado Lara, esto es; específicamente, al Director de Asuntos
Académicos de la Zona Sectorial General de Educación Básica, y los tres
(03) Supervisores de Escuelas, además fueron seleccionados cincuenta y
nueve (59) docentes con función directiva, que cumplían con ciertas
características como las de participación, experiencia, motivación al
mejoramiento de sus labores gerenciales, liderazgo, entre otras, a su vez, se
tomo en cuenta los docentes con función directiva que dirigen las escuelas
básicas con mayor matrícula estudiantil en el Municipio Iribarren.
En relación al segundo objetivo referido a la validación de competencias
específicas gerenciales identificadas a través de la metodología DACUM
(Desarrollo de Curriculum), se utilizo un muestreo aleatorio estratificado, que
según Lind y Mason (2001) “Se divide una población en subgrupos llamados
estratos, y se selecciona una muestra de cada uno de ellos” (P. 226).
A tal fin, en relación a las diez (10) Parroquias que constituyen el
Municipio Iribarren, se estableció un nivel de confianza del 90% y un error
máximo admisible del 5%, procediéndose a colocar para cada uno de los
estratos (Parroquias) una proporción del 50% de casos favorables
relacionados al desconocimiento de las competencias según el perfil de cada
director de la institución educativa, por consiguiente el 50% restante, es decir
la proporción de casos desfavorables se refiere al posible conocimiento de
los perfiles estudiados, obteniéndose como resultado una muestra de
ochenta y un (81) docentes con función directiva en Educación Básica, de los
115 pertenecientes al Municipio Iribarren de Barquisimeto. Los cuales fueron
seleccionados en forma aleatoria para realizar la correspondiente fase
71
diagnostica sobre las competencias específicas gerenciales de los docentes
con función directiva, todo lo anterior, fue procesado a través de una hoja de
excel diseñada para tal fin en correspondencia con la fórmula respectiva del
muestreo aleatorio estratificado de proporción, la cual se muestra a
continuación:
Tabla Nº2 Muestreo aleatorio estratificado de los docentes con función directiva en
Educación Básica. Fuente: Modificado del Decanato de Administración y Contaduría
UCLA. Departamento de Técnicas Cuantitativas. Por Campos (2010)
Estrato h Descripción Nh Ph QhI Parroquia Juares 3 0,5 0,50
N = 62 K V = 0,0009 II Parroquia Buena Vista 3 0,5 0,50
Pk = 90 1,64 no = 269 III Parroquia Aguedo Felipe Alvarado 3 0,5 0,50
s2 = IV Parroquia Juan de Villegas 47 0,5 0,50d = 0,05 no / N = 2,34 V Parroquia Concepción 6 0,5 0,50
VI Parroquia Cuji 13 0,5 0,50Pk % K n = no = 81 VII Parroquia Tamaca 10 0,5 0,5050,00 0,67 VIII Parroquia Santa Rosa 3 0,5 0,5068,30 1,00 Como no/N > 0,05 entoces N es Finito IX Parroquia Unión 15 0,5 0,5080,00 1,29 X Parroquia Catedral 12 0,5 0,5090,00 1,6495,00 1,9695,45 2,0098,00 2,3399,00 2,5899,73 3,00
no = Sumatoria de WhPhQh / V Tamaño de la muestra para universos infinitos N = Tamaño del Universo n = Tamaño de la muestra para universos finitos K = Valor del desvío normal al correspondiente nivel de confianza establecido Pk s2 = Varianza de la variable clave, dispersión de la poblac (Conocido)
TOTAL: N 115
Transcriba los valores delas celdas correpondientes
d = error Máximo admisible (Precisión mínima establecida)
V = Variación de la muestra; donde V=d2/k2
DISEÑO ORIGINAL: 2001 VERSIÓN ACTUAL: 2008Prof. Luis Abrahim
TAMAÑO MUESTRA ALEATORIA SIMPLEESTIMACION DE PROPORCIONES - AP
PARA USO ACADEMICO Y DE INVESTIGACIÓN - UCLAProf. Luis Rodríguez
72
Procedimientos de investigación:
Para el diseño del perfil gerencial bajo el enfoque por competencias del
docente con función directiva en Educación Básica, es indispensable la
identificación de las Competencias específicas gerenciales de dicho cargo,
para ello se tomará como guía las fases de Identificación de competencias
desarrolladas en el Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA.
Comisión de Perfiles (2005), adaptado a la presente investigación.
Gráfico Nº 11 Identificación de Competencias. Metodología adoptada DACUM. Fuente: Modificado del Decanato de Administración y Contaduría UCLA. Comisión de Perfiles del DAC, por Campos, (2009)
Para cumplir con la metodología propuesta, en primer lugar, se procedió
al levantamiento de información a través de entrevista abierta aplicada al
director de asuntos académicos de la Dirección sectorial general de la zona
Educativa del Estado Lara, a quien se le consulto acerca de las funciones
que debe cumplir el personal docente con función directiva. A través de la
entrevista, se obtuvo información que contribuyo a la elaboración del primer
Entrevista al Director de
asuntos académicos
Mapa DACUM
Listado de Competencias
1
Listado de Competencias
2
Funciones ¿Qué hace?
Tareas ¿Cómo lo
hace?
Primera Fase Taller DACUM (Desarrollo de Curriculum)
Instrumento de
validación de
competencias
Listado de
Competencias Específicas Gerenciales.
Definitivo
Entrevista Supervisores de escuelas
Segunda Fase Taller
DACUM (Desarrollo de Curriculum)
Perfil Gerencial Del Docente con función directiva en educación
básica
73
listado de Identificación de competencias específicas gerenciales del docente
con función directiva en Educación Básica.
Por otra parte, se entrevistó individualmente a los supervisores de
escuelas básicas, quienes dieron su criterio sobre el trabajo que deben
realizar los directivos de escuelas, en base a la experiencia que tienen como
docentes que cumplieron funciones directivas, y como actuales supervisores
de dichas instituciones educativas. Posteriormente, se realizó una entrevista
en la que participaron los tres (03) supervisores y en consenso determinaron
una serie de funciones y confirmaron las emitidas por el director de asuntos
académicos, anteriormente entrevistado. Con la información obtenida en las
entrevistas descritas, se elaboró el Primer listado de Identificación de
competencias específicas gerenciales del docente con función directiva en
Educación Básica, y se procedió a planificar el taller DACUM (Desarrollo de
Curriculum).
Para la planificación de dicho taller, en primer lugar, se analizó la
situación actual de los docentes con función directiva y a su vez se definió la
ocupación de los mismos. Luego, se procedió a conformar el panel de
docentes con función directiva, según muestreo intencional, esto, con el
apoyo de la Directora de formación docente de la Zona Educativa. Se
informo a los docentes seleccionados sobre las características y ventajas de
la aplicación del método.
A su vez, se determinó el lugar donde se llevaría a cabo el taller,
específicamente en la sede del IUETAEB de Barquisimeto, para ello, fue
necesario preparar el material a entregar, a través del cual se presentó
información sobre la metodología a aplicar en la investigación, además de
definiciones básicas de funciones, tareas, competencias, unidades de
competencias y elementos de competencias, además, se incluyo, además, el
primer el primer listado de competencias específicas gerenciales (Anexo
Nº1) determinado a través de las entrevistas elaboradas; se establecieron los
74
materiales requeridos, como lo son: computadora, proyector de multimedia,
las carpetas con la información del taller, el refrigerio, entre otros.
Se ejecutó el taller DACUM (Desarrollo de Curriculum) en su primera
fase, (Anexo Nº2) en donde la investigadora, como facilitadora del mismo,
explicó la metodología, y entregó las carpetas contentivas del material para la
realización de la actividad (Anexo Nº1). Los participantes se reunieron en
parejas, y comenzaron a trabajar con el primer listado de Identificación de
Competencias específicas gerenciales. Posteriormente se desarrolló un
debate grupal, para determinar si el listado presentado correspondía a las
labores que dichos profesionales realizan en sus escuelas.
Ya determinadas las funciones que realizan los docentes con función
directiva, se llevo a cabo un trabajo grupal, a partir de la lluvia de ideas, lo
que permitió la descripción ocupacional. El objetivo en esta etapa fue
elaborar la descripción de la ocupación a través de las matrices DACUM
(Desarrollo de Curriculum) (Anexo Nº1) .Para ello se organizaron en grupos
de tres (03), donde trabajaron con las tareas que integran cada función. Una
vez culminado la descripción del puesto de trabajo, se hizo la convocatoria al
segundo taller DACUM.
Con la información obtenida en esta primera fase del taller, la
investigadora, hizo el análisis respectivo de las matrices DACUM (Desarrollo
de Curriculum), lo cual le permitió identificar las competencias, con sus
respectivas unidades de competencias y los elementos de competencias.
Construyendo así, el segundo listado de Identificación de competencias
específicas gerenciales identificadas.
En la segunda fase del taller (Anexo Nº2), se entrego a cada docente
con función directiva, el segundo listado de competencias específicas
gerenciales identificadas en la fase anterior, y a través del trabajo grupal, se
analizó cada una de las competencias obtenidas, y en consenso se
determinaron las unidades y elementos de competencias definitivos,
75
suprimiéndose algunas competencias debido a que eran parte de otras, e
incorporando en las unidades de competencias (como lo hace) los principios
y valores, así como las competencias genéricas que todo profesional debe
desarrollar.
Por último, se procedió a diseñar el instrumento de validación de las
competencias específicas gerenciales determinadas a través de la
metodología precitada, bajo la modalidad juicio de expertos en forma de
cuestionario de respuestas cerradas, con una escala tipo Likert (Anexo Nº3).
El cual, fue aplicado a la muestra estratificada, descrita anteriormente.
Al obtener el listado validado de competencias gerenciales del docente
con función directiva, se construyó el perfil gerencial de dicho cargo, tomando
como base tres niveles fundamentales tales como ¿Qué?: Representa el
perfil del profesional que se diseña, ¿Cómo?: Se forma el profesional y ¿Para
qué?: Se forma el profesional al cual se le diseña el perfil profesional.
Dicho perfil también fue sometido a validación. Lo cual genera el
diseño del perfil gerencial bajo el enfoque por competencias del docente con
función directiva en Educación Básica, el cual a juicio de la investigadora
constituye indefectiblemente un insumo para el desarrollo del currículo del
Gerente en organizaciones del campo educativo.
76
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo se presentan los resultados obtenidos producto
de la aplicación de las fases y procesos reflejados en la metodología
presentada en la investigación, la cual permitió alcanzar los objetivos
propuestos, en ese sentido, a continuación se detallan las fases que se
desarrollaron al aplicar los procedimientos planteados:
FASES PARA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
Fase I: Primer listado de Identificación de competencias específicas
gerenciales del docente con función directiva en Educación Básica.
En esta primera fase, se obtuvo el primer listado de Identificación de
competencias específicas gerenciales del docente con función directiva en
Educación Básica, producto del levantamiento de información a través de las
entrevistas abiertas aplicadas: (a) al director de asuntos académicos de la
Dirección Sectorial General de la Zona Educativa del Estado Lara y (b) a los
supervisores de escuelas básicas estadales, quienes manifestaron sus
criterios, en base a la experiencia que tienen como docentes que cumplieron
funciones directivas, específicamente sobre el trabajo que se debe realizar
en las instituciones educativas.
Producto de las entrevistas ya citadas, se preparó el primer listado de
Identificación de Competencias específicas gerenciales del docente con
función directiva en Educación Básica, el cual se muestra a continuación,
insumo previo para el diseño y ejecución del Taller bajo la Metodología
DACUM (Desarrollo de Curriculum) en su primera fase.
77
PRIMER LISTADO DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
GERENCIALES DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Coordinar las actividades docentes, técnico administrativas de la escuela.
Administrar los activos y mobiliarios.
Planificar los proyectos de aprendizaje.
Organizar la Escuela para familias.
Dirigir las acciones sociales.
Elaborar los horarios de trabajo del personal.
Supervisar las labores del personal a su cargo.
Estimular la capacitación del personal.
Planificar los consejos docentes y consejos extraordinarios.
Presentar estadísticas mensuales.
Controlar las asistencias del personal de la institución.
Velar por el cumplimiento del horario.
Asignar funciones al personal.
Planificar el año escolar.
Canalizar las necesidades de infraestructura ante los organismos competentes.
Coordinar acciones conjuntamente con la comunidad educativa.
Cumplir con los lineamientos emanados del Ministerio.
Coordinar el programa de alimentaciones.
Presidir el comité de sustanciación de méritos y credenciales del personal docente.
Estimular a los niños.
Conocer a la comunidad para detectar sus necesidades.
Realizar las solicitudes de necesidad de personal (docente, Administrativo y obrero),
ante los organismos competentes.
Planificar los proyectos educativos.
Ser promotor social en la comunidad.
Tabla Nº3 Primer listado de Identificación de competencias específicas gerenciales del
docente con función directiva en Educación Básica. Fuente: Campos (2010)
78
Fase II: Primer Taller bajo la Metodología DACUM (Desarrollo de
Curriculum), Segundo listado de Identificación de competencias
específicas gerenciales del docente con función directiva en Educación
Básica.
Para el diseño y ejecución del citado taller, se procedió a conformar el
panel de docentes con función directiva, según muestreo intencional, esto,
con el apoyo de la Directora de formación docente de la Zona Educativa;
quien convocó e informó a los docentes seleccionados sobre el Taller bajo la
metodología DACUM (Desarrollo de Curriculum), las características y
ventajas de la aplicación del método.
La investigadora proporcionó el contenido del material entregado a los
participantes seleccionados, el cual contenía información sobre la
metodología a aplicar en la investigación, además de definiciones básicas de
funciones, tareas, competencias, unidades de competencia y elementos de
competencias (Anexo Nº1), y el primer listado de Identificación de
competencias específicas gerenciales determinado en la fase anterior.
Con la información obtenida en la primera fase del taller, la
investigadora, hizo el análisis respectivo de las matrices DACUM (Desarrollo
de Curriculum), lo cual le permitió identificar las competencias, con sus
respectivas unidades de competencias y los elementos de competencias.
Construyendo así, el primer bosquejo del segundo listado de competencias
específicas gerenciales identificadas, el cual fue construido tomando en
consideración los aspectos contenidos en el Manual Directivo de la Dirección
de Educación del Estado Lara, específicamente lo relacionado a las áreas
administrativas, de organización y de supervisión.
Una vez emitido el segundo listado de competencias, se llevo a cabo la
segunda fase del taller DACUM (Desarrollo de Curriculum), donde se mostro
la información a los participantes. Los docentes con función directiva, se
agruparon en parejas para analizar las competencias con sus respectivas
79
unidades de competencias y elementos de competencias. Agregaron
información más detallada referida a los elementos de competencia, y
posteriormente se desarrollo un trabajo grupal, en el cual, la facilitadora del
taller, expuso cada una de las competencias analizadas y en consenso el
panel de expertos determinó el segundo listado definitivo de las
competencias específicas gerenciales del puesto de trabajo analizado, el cual
se muestra a continuación:
SEGUNDO LISTADO DE IDENTIFICACIÓN
DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA
EN EDUCACIÓN BÁSICA
Competencia:
Planifica las actividades docentes de la escuela.
Unidad de Competencia:
Es competente para realizar los consejos docentes y extraordinarios.
Elementos de competencia:
1. Realiza el cronograma de los consejos docentes.
2. Elabora la agenda a desarrollar en cada consejo; en forma clara, concisa y efectiva.
3. Convoca a los docentes para el consejo.
4. Nombra al secretario del consejo.
5. Solicita al secretario del consejo la lectura del acta anterior.
6. Desarrolla todos los puntos de la agenda; con coherencia entre su pensar, decir y
actuar.
7. Establece los acuerdos y soluciones a los puntos de agenda; mostrando respeto y
comprensión por los diversos puntos de vista de los docentes.
8. Hace firmar el acta del consejo a todos los docentes asistentes.
80
SEGUNDO LISTADO DE IDENTIFICACIÓN
DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA
EN EDUCACIÓN BÁSICA
Unidad de Competencia:
Es competente para planificar el año escolar.
Elementos de Competencia:
1. Convoca al consejo docente.
2. Determina con los docentes las necesidades de la institución; para analizar y resolver
las situaciones complejas presentes en la escuela.
3. Diseña conjuntamente con los docentes, el Plan Operativo Anual de acuerdo a las
necesidades determinadas; estableciendo los objetivos y estrategias alcanzables en el
año escolar.
4. Realiza el cronograma de actividades por lapsos.
5. Entrega el cronograma a los docentes.
6. Ejecuta el Plan Operativo Anual; para lo cual, distribuye y gestiona los recursos con
transparencia e integridad.
7. Evalúa los resultados de la planificación del año escolar; para detectar las posibles
fallas, y hacer los correctivos necesarios, estableciendo nuevos objetivos y estrategias
para el próximo año escolar.
Unidad de Competencia:
Es competente para cumplir con los lineamientos emanados del Ministerio del Poder
Popular para la Educación.
Elementos de Competencia:
1. Recibe los lineamientos emanados del M.P.P.E.
2. Informa en consejo docente sobre los lineamientos recibidos; por vía oral o escrita en
forma clara, concisa y efectiva.
3. Realiza seguimiento al personal para el cumplimiento de lo establecido por el Ministerio;
ofreciendo apoyo a los docentes para la aplicación objetiva de la normativa.
81
SEGUNDO LISTADO DE IDENTIFICACIÓN
DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA
EN EDUCACIÓN BÁSICA
4. Verifica el cumplimiento de los lineamientos mediante los recaudos solicitados.
Unidad de Competencia:
Es competente para elaborar los horarios del personal docente especialista.
Elementos de Competencia:
1. Organiza la matrícula estudiantil de acuerdo al personal docente especialista de la
institución.
2. Asigna a cada docente especialista la matrícula correspondiente por grado y sección.
3. Determina con los docentes especialistas los horarios de clases.
4. Correlaciona las diferentes actividades que realizan los estudiantes para que no
interfieran.
5. Organiza los horarios.
6. Entrega los horarios a cada docente especialista.
7. Publica los horarios; en un lugar visible.
Competencia: Coordina las solicitudes de recursos de la institución.
Unidad de Competencia:
Es competente para canalizar las solicitudes de recursos humanos en las áreas docente,
administrativa y obrera.
Elementos de Competencia:
1. Determina las necesidades de personal en cada área.
2. Elabora oficio a los organismos competentes.
3. Entrega oficio ante las oficinas correspondientes.
4. Hace seguimiento a las solicitudes de personal; estableciendo constante comunicación
con los encargados de gestionar la solicitud.
82
SEGUNDO LISTADO DE IDENTIFICACIÓN
DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA
EN EDUCACIÓN BÁSICA
Unidad de Competencia:
Está capacitado para canalizar las solicitudes de recursos para la infraestructura de la
institución.
Elementos de Competencia:
1. Determina conjuntamente con la comunidad educativa, las necesidades de
infraestructura de la institución;
2. Jerarquiza las necesidades; según el orden de prioridad.
3. Crea comisiones de trabajo con la comunidad educativa.
4. Elabora oficio al organismo correspondiente para la solicitud de los recursos.
5. Envía el oficio con la comisión de trabajo correspondiente.
6. Realiza seguimiento a las solicitudes de recursos.
Competencia:
Organiza las actividades administrativas de la escuela.
Unidad de Competencia:
Es competente para asignar funciones al personal de la institución
Elementos de Competencia:
1. Determina las necesidades de la institución.
2. Organiza el trabajo a realizar; delegando funciones y tareas a cada miembro de la
institución según el cargo que desempeñe.
3. Elabora correspondencia individual indicando las funciones de cada uno.
4. Entrega la correspondencia.
5. Hace seguimiento a las actividades que debe realizar el personal; trabajando en forma
colaborativa para el logro de las metas establecidas.
6. Evalúa el cumplimiento de las funciones del personal; analizando el desempeño y
83
SEGUNDO LISTADO DE IDENTIFICACIÓN
DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA
EN EDUCACIÓN BÁSICA
proporcionando retroalimentación y apoyo al equipo de trabajo.
Unidad de Competencia:
Está capacitado de coordinar el programa de alimentaciones.
Elementos de Competencia:
1. Selecciona con la comunidad educativa las madres colaboradoras.
2. Asigna funciones a las madres colaboradoras.
3. Elabora con las madres colaboradoras y el proveedor de alimentos los menús de la
semana.
4. Publica los menús.
5. Realiza inventario diario de los alimentos, implementos y mobiliario del comedor; con
transparencia e integridad.
6. Supervisa la elaboración y despacho de los alimentos.
Competencia:
Organiza las actividades extraordinarias de la escuela.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para organizar la escuela para familias.
Elementos de Competencia:
1. Determina con la comunidad educativa las necesidades de las familias; escuchando sin
interrumpir y dándoles a todos la oportunidad de expresarse.
2. Selecciona con la comunidad educativa los temas a tratar, según las necesidades
familiares detectadas.
84
SEGUNDO LISTADO DE IDENTIFICACIÓN
DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA
EN EDUCACIÓN BÁSICA
3. Hace invitación a los especialistas en los temas seleccionados.
4. Establece el cronograma de los talleres, cursos, convivencias, entre otras.
5. Nombra las comisiones de logística para la realización de las actividades programadas;
ofreciendo su apoyo de manera espontánea.
6. Convoca a la comunidad en general.
7. Supervisa las actividades; monitoreando el progreso de la misma conforme a la
programación establecida.
8. Evalúa las actividades realizadas.
Unidad de Competencia:
Es competente para organizar los planes de formación y capacitación del personal de la
institución.
Elementos de Competencia:
1. Determina con el personal las necesidades de formación y capacitación; mostrando
respeto y comprensión por los diversos puntos de vista.
2. Jerarquiza las necesidades según la prioridad.
3. Selecciona con el personal los temas de formación y capacitación.
4. Elabora oficio para la solicitud de los especialistas según las áreas de formación y
capacitación determinadas.
5. Establece el cronograma de los talleres, charlas, cursos, entre otros;
6. Entrega el cronograma de las actividades de formación y capacitación al personal.
7. Nombra las comisiones de logística para la realización de las actividades de formación
y capacitación;
8. Realiza las actividades de formación y capacitación; cumpliendo con los plazos y
obteniendo los resultados.
85
SEGUNDO LISTADO DE IDENTIFICACIÓN
DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA
EN EDUCACIÓN BÁSICA
Competencia:
Dirige las actividades que se realizan en la escuela.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para dirigir las actividades docentes, técnico administrativas de la escuela.
Elementos de Competencia:
1. Realiza el Consejo Docente.
2. Establece los lineamientos que orientaran el cumplimiento de las actividades.
3. Planifica las actividades, estableciendo los objetivos y metas a alcanzar, y
determinando los recursos disponibles para la realización de las diversas actividades.
4. Organiza las comisiones de trabajo; tomando en cuenta las fortalezas y debilidades de
cada miembro del equipo.
5. Elige los coordinadores de las comisiones de trabajo.
6. Supervisa las actividades; verificando que los roles y responsabilidades, estén claras
para cada uno de los integrantes del equipo de trabajo,
7. Evalúa el cumplimiento de las actividades; compartiendo el reconocimiento por los
logros del equipo y aceptando la responsabilidad conjunta por las deficiencias del
equipo de trabajo de la escuela.
Unidad de Competencia:
Es competente para supervisar las labores del personal de la institución.
Elementos de Competencia:
1. Verifica el control de asistencia del personal docente, obrero y administrativo.
2. Revisa la planificación de los docentes.
3. Inspecciona las áreas correspondientes a las labores de los obreros.
4. Chequea el cumplimiento de las funciones del personal administrativo.
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SEGUNDO LISTADO DE IDENTIFICACIÓN
DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA
EN EDUCACIÓN BÁSICA
5. Realiza visitas de acompañamiento a los docentes en el aula.
6. Visita a los obreros en la realización de sus actividades.
7. Revisa el trabajo del personal administrativo.
8. Corrige las debilidades detectadas.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para presidir el comité de sustanciación de meritos y credenciales del
personal docente
Elementos de Competencia:
1. En Consejo Docente elige los miembros del comité.
2. Registra el comité ante la Junta Calificadora Estadal.
3. Elabora el cronograma de trabajo con los miembros del comité.
4. Solicita credenciales a los docentes la institución.
5. Evalúa con objetividad a cada uno de los docentes.
6. Elabora el acta de las evaluaciones de cada docente.
7. Envía a la Junta Calificadora.
Unidad de Competencia:
Es competente para supervisar la ejecución de los proyectos de aprendizaje.
Elementos de Competencia:
1. Solicita a los docentes los proyectos de aprendizaje según el diagnóstico de las
necesidades de los niños.
2. Revisa los proyectos de aprendizaje de los docentes de la escuela.
3. Orienta a los docentes para el mejoramiento de los proyectos de aprendizaje revisados;
transmitiendo y compartiendo sus experiencias como docente de aula.
4. Elabora el cronograma para la realización de los proyectos de aprendizaje.
5. Realiza visitas de acompañamiento en el aula para orientar a los docentes en el
87
SEGUNDO LISTADO DE IDENTIFICACIÓN
DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA
EN EDUCACIÓN BÁSICA
desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje.
6. Evalúa el desempeño de los docentes en la ejecución de los proyectos de aprendizaje.
7. Organiza con los docentes y estudiantes el cierre de los proyectos de aprendizaje para
su presentación colectiva.
8. Envía al comité de sustanciación las evaluaciones de los proyectos de aprendizaje.
Unidad de Competencia:
Es competente para dirigir las acciones sociales de la comunidad educativa.
Elementos de Competencia:
1. Realiza reuniones con el personal de la institución, los Consejos Comunales y la
Asociación civil.
2. Determina las necesidades de la comunidad educativa.
3. Planifica las actividades a realizar.
4. Organiza a la comunidad educativa en comisiones de trabajo.
5. Elabora oficios para la solicitud de recursos a los organismos competentes.
6. Coordina el trabajo de cada comisión.
7. Ejecuta los recursos obtenidos.
Competencia:
Es custodio de los bienes de la institución.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para custodiar el mobiliario y los equipos de oficina de la institución.
Elementos de Competencia:
1. Revisa el estado del mobiliario y los equipos de oficina de la institución.
2. Desincorpora el mobiliario y los equipos que no presenten las condiciones adecuadas,
a través de la elaboración de oficios a bienes estadales.
88
SEGUNDO LISTADO DE IDENTIFICACIÓN
DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA
EN EDUCACIÓN BÁSICA
3. Organiza el mobiliario y los equipos que presentan buenas condiciones, de acuerdo al
tipo de bien de la institución.
4. Clasifica por ambiente.
5. Elabora el inventario del mobiliario y equipos de oficina.
6. Identifica el mobiliario y equipos de oficina con etiquetas.
7. Envía el inventario realizado a la Dirección Sectorial de Educación.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para administrar los artículos de oficina y limpieza.
Elementos de Competencia:
1. Determina con el personal administrativo y obrero, las necesidades del área respectiva.
2. Elabora trimestralmente la solicitud de artículos de oficina y limpieza dirigida a
FUNDAESCOLAR.
3. Recibe los artículos de oficina y limpieza aprobados por FUNDAESCOLAR.
4. Distribuye los artículos de oficina a la secretaria administrativa y los artículos de limpieza
al encargado del área obrera; en base a las necesidades.
5. Hace firmar a los responsables de área el formato de entrega de los artículos
respectivos.
6. Controla el uso de los artículos de oficina y limpieza.
Competencia:
Controla la asistencia de los miembros de la institución.
Unidad de Competencia:
Es competente para controlar las asistencias del personal de la institución.
Elementos de Competencia:
1. Elabora un registro diario de las asistencias del personal.
89
SEGUNDO LISTADO DE IDENTIFICACIÓN
DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA
EN EDUCACIÓN BÁSICA
2. Realiza un resumen mensual de asistencias.
3. Realiza un llamado de atención verbal a los docentes que tengan faltas injustificadas.
4. Elabora memorando a los docentes que persistan en las inasistencias injustificadas.
5. Anexa memorando al expediente.
Unidad de Competencia:
Es competente para presentar estadísticas mensuales de las asistencias de los
estudiantes de la institución.
Elementos de Competencia:
1. Entrega a los docentes los formatos de asistencia.
2. Recibe los formatos de asistencia por cada grado.
3. Determina los porcentajes de asistencias e inasistencias de cada grado.
4. Organiza las estadísticas por grado.
5. Elabora el tabulador mensual de las estadísticas.
6. Envía la estadística mensual a la Dirección de Educación.
7. Archiva copia de la estadística mensual.
Tabla Nº4 Segundo listado de Identificación de competencias específicas
gerenciales del docente con función directiva en Educación Básica. Fuente: Campos
(2010)
Validación de competencias específicas gerenciales del docente con
función directiva en Educación Básica
La validación de competencias identificadas a través de la metodología
DACUM (Desarrollo de Curriculum), se llevó a cabo de acuerdo a lo
establecido en los procedimientos de la investigación, tomando como base
las diez (10) Parroquias que constituyen el Municipio Iribarren.
90
Se muestra a continuación los resultados de la aplicación del instrumento de
validación a una muestra de ochenta y un (81) docentes con función
directiva en Educación Básica, de los 115 pertenecientes al Municipio
Iribarren de Barquisimeto, quienes fueron seleccionados en forma aleatoria
para realizar la correspondiente fase diagnóstica sobre las competencias
específicas gerenciales de dicho cargo.
VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Competencia:
Planifica las actividades docentes de la escuela.
100%
Unidad de Competencia:
Es competente para realizar los consejos
docentes y extraordinarios.
92%
8%
Elementos de competencia:
1. Realiza el cronograma de los consejos docentes.
2. Elabora la agenda a desarrollar en cada consejo; en forma clara, concisa y
efectiva.
3. Convoca a los docentes para el consejo.
4. Nombra al secretario del consejo.
5. Solicita al secretario del consejo la lectura del acta anterior.
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
6. Desarrolla todos los puntos de la agenda; con coherencia entre su pensar, decir y
actuar.
7. Establece los acuerdos y soluciones a los puntos de agenda; mostrando respeto y
comprensión por los diversos puntos de vista de los docentes.
8. Hace firmar el acta del consejo a todos los docentes asistentes.
Unidad de Competencia:
Es competente para planificar el año escolar.
93%
7%
Elementos de Competencia:
1. Convoca al consejo docente.
2. Determina con los docentes las necesidades de la institución; para analizar y
resolver las situaciones complejas presentes en la escuela.
3. Diseña conjuntamente con los docentes, el Plan Operativo Anual de acuerdo a las
necesidades determinadas; estableciendo los objetivos y estrategias alcanzables en
el año escolar.
4. Realiza el cronograma de actividades por lapsos.
5. Entrega el cronograma a los docentes.
6. Ejecuta el Plan Operativo Anual; para lo cual, distribuye y gestiona los recursos con
transparencia e integridad.
7. Evalúa los resultados de la planificación del año escolar; para detectar las posibles
fallas, y hacer los correctivos necesarios, estableciendo nuevos objetivos y
estrategias para el próximo año escolar.
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Unidad de Competencia:
Es competente para cumplir con los
lineamientos emanados del Ministerio del Poder
Popular para la Educación.
100%
Elementos de Competencia:
1. Recibe los lineamientos emanados del M.P.P.E.
2. Informa en consejo docente sobre los lineamientos recibidos; por vía oral o escrita
en forma clara, concisa y efectiva.
3. Realiza seguimiento al personal para el cumplimiento de lo establecido por el
Ministerio; ofreciendo apoyo a los docentes para la aplicación objetiva de la
normativa.
4. Verifica el cumplimiento de los lineamientos mediante los recaudos solicitados.
Unidad de Competencia:
Es competente para elaborar los horarios del
personal docente especialista.
92%
6%
2%
Elementos de Competencia:
1. Organiza la matrícula estudiantil de acuerdo al personal docente especialista de la
institución.
2. Asigna a cada docente especialista la matrícula correspondiente por grado y
sección.
3. Determina con los docentes especialistas los horarios de clases.
4. Correlaciona las diferentes actividades que realizan los estudiantes para que no
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
interfieran.
5. Organiza los horarios.
6. Entrega los horarios a cada docente especialista.
7. Publica los horarios; en un lugar visible.
Competencia:
Coordina las solicitudes de recursos de la
institución.
90%
10%
Unidad de Competencia:
Es competente para canalizar las solicitudes de
recursos humanos en las áreas docente,
administrativa y obrera.
89%
11%
Elementos de Competencia:
1. Determina las necesidades de personal en cada área.
2. Elabora oficio a los organismos competentes.
3. Entrega oficio ante las oficinas correspondientes. 4. Hace seguimiento a las solicitudes de personal; estableciendo constante
comunicación con los encargados de gestionar la solicitud.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para canalizar las solicitudes
de recursos para la infraestructura de la
institución.
80%
20%
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Elementos de Competencia:
1. Determina conjuntamente con la comunidad educativa, las necesidades de
infraestructura de la institución;
2. Jerarquiza las necesidades; según el orden de prioridad.
3. Crea comisiones de trabajo con la comunidad educativa.
4. Elabora oficio al organismo correspondiente para la solicitud de los recursos.
5. Envía el oficio con la comisión de trabajo correspondiente.
6. Realiza seguimiento a las solicitudes de recursos.
Competencia:
Organiza las actividades administrativas de la
escuela.
93%
7%
Unidad de Competencia:
Es competente para asignar funciones al
personal de la institución.
90%
10%
Elementos de Competencia:
1. Determina las necesidades de la institución.
2. Organiza el trabajo a realizar; delegando funciones y tareas a cada miembro de la
institución según el cargo que desempeñe.
3. Elabora correspondencia individual indicando las funciones de cada uno.
4. Entrega la correspondencia.
5. Hace seguimiento a las actividades que debe realizar el personal; trabajando en
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
forma colaborativa para el logro de las metas establecidas.
6. Evalúa el cumplimiento de las funciones del personal; analizando el desempeño y
proporcionando retroalimentación y apoyo al equipo de trabajo.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para coordinar el programa de
alimentaciones.
64%
20%
3%
13%
Elementos de Competencia:
1. Selecciona con la comunidad educativa las madres colaboradoras.
2. Asigna funciones a las madres colaboradoras.
3. Elabora con las madres colaboradoras y el proveedor de alimentos los menús de
la semana.
4. Publica los menús.
5. Realiza inventario diario de los alimentos, implementos y mobiliario del comedor;
con transparencia e integridad. 6. Supervisa la elaboración y despacho de los alimentos.
Competencia:
Organiza las actividades extraordinarias de la
escuela.
87%
13%
Unidad de Competencia:
Está capacitado para organizar la escuela para
familias.
44%
29%
25%
2%
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Elementos de Competencia:
1. Determina con la comunidad educativa las necesidades de las familias;
escuchando sin interrumpir y dándoles a todos la oportunidad de expresarse.
2. Selecciona con la comunidad educativa los temas a tratar, según las necesidades
familiares detectadas.
3. Hace invitación a los especialistas en los temas seleccionados.
4. Establece el cronograma de los talleres, cursos, convivencias, entre otras.
5. Nombra las comisiones de logística para la realización de las actividades
programadas; ofreciendo su apoyo de manera espontánea.
6. Convoca a la comunidad en general.
7. Supervisa las actividades; monitoreando el progreso de la misma conforme a la
programación establecida. 8. Evalúa las actividades realizadas.
Unidad de Competencia:
Es competente para organizar los planes de
formación y capacitación del personal de la
institución.
84%
16%
Elementos de Competencia:
1. Determina con el personal las necesidades de formación y capacitación;
mostrando respeto y comprensión por los diversos puntos de vista.
2. Jerarquiza las necesidades según la prioridad.
3. Selecciona con el personal los temas de formación y capacitación.
4. Elabora oficio para la solicitud de los especialistas según las áreas de formación y
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
capacitación determinadas.
5. Establece el cronograma de los talleres, charlas, cursos, entre otros;
6. Entrega el cronograma de las actividades de formación y capacitación al personal.
7. Nombra las comisiones de logística para la realización de las actividades de
formación y capacitación. 8. Realiza las actividades de formación y capacitación; cumpliendo con los plazos y
obteniendo los resultados.
Competencia:
Dirige las actividades que se realizan en la
escuela.
86%
14%
Unidad de Competencia:
Está capacitado para dirigir las actividades
docentes, técnico administrativas de la escuela.
92%
8%
Elementos de Competencia:
1. Realiza el Consejo Docente.
2. Establece los lineamientos que orientaran el cumplimiento de las actividades.
3. Planifica las actividades, estableciendo los objetivos y metas a alcanzar, y
determinando los recursos disponibles para la realización de las diversas
actividades.
4. Organiza las comisiones de trabajo; tomando en cuenta las fortalezas y debilidades
de cada miembro del equipo.
5. Elige los coordinadores de las comisiones de trabajo.
6. Supervisa las actividades; verificando que los roles y responsabilidades, estén
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
claras para cada uno de los integrantes del equipo de trabajo,
7. Evalúa el cumplimiento de las actividades; compartiendo el reconocimiento por los
logros del equipo y aceptando la responsabilidad conjunta por las deficiencias del
equipo de trabajo de la escuela.
Unidad de Competencia:
Es competente para supervisar las labores del
personal de la institución.
80%
20%
Elementos de Competencia:
1. Verifica el control de asistencia del personal docente, obrero y administrativo.
2. Revisa la planificación de los docentes.
3. Inspecciona las áreas correspondientes a las labores de los obreros.
4. Chequea el cumplimiento de las funciones del personal administrativo.
5. Realiza visitas de acompañamiento a los docentes en el aula.
6. Visita a los obreros en la realización de sus actividades.
7. Revisa el trabajo del personal administrativo. 8. Corrige las debilidades detectadas.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para presidir el comité de
sustanciación de meritos y credenciales del
personal docente
79%
21%
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Elementos de Competencia:
1. En Consejo Docente elige los miembros del comité.
2. Registra el comité ante la Junta Calificadora Estadal.
3. Elabora el cronograma de trabajo con los miembros del comité.
4. Solicita credenciales a los docentes la institución.
5. Evalúa con objetividad a cada uno de los docentes.
6. Elabora el acta de las evaluaciones de cada docente. 7. Envía a la Junta Calificadora.
Unidad de Competencia:
Es competente para supervisar la ejecución de
los proyectos de aprendizaje.
88%
12%
Elementos de Competencia:
1. Solicita a los docentes los proyectos de aprendizaje según el diagnóstico de las
necesidades de los niños.
2. Revisa los proyectos de aprendizaje de los docentes de la escuela.
3. Orienta a los docentes para el mejoramiento de los proyectos de aprendizaje
revisados; transmitiendo y compartiendo sus experiencias como docente de aula.
4. Elabora el cronograma para la realización de los proyectos de aprendizaje.
5. Realiza visitas de acompañamiento en el aula para orientar a los docentes en el
desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje.
6. Evalúa el desempeño de los docentes en la ejecución de los proyectos de
aprendizaje.
7. Organiza con los docentes y estudiantes el cierre de los proyectos de aprendizaje
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
para su presentación colectiva.
8. Envía al comité de sustanciación las evaluaciones de los proyectos de aprendizaje.
Unidad de Competencia:
Es competente para dirigir las acciones sociales
de la comunidad educativa.
76%
24%
Elementos de Competencia:
1. Realiza reuniones con el personal de la institución, los Consejos Comunales y la
Asociación civil.
2. Determina las necesidades de la comunidad educativa.
3. Planifica las actividades a realizar.
4. Organiza a la comunidad educativa en comisiones de trabajo.
5. Elabora oficios para la solicitud de recursos a los organismos competentes.
6. Coordina el trabajo de cada comisión. 7. Ejecuta los recursos obtenidos.
Competencia:
Es custodio de los bienes de la institución.
93%
7%
Unidad de Competencia:
Está capacitado para custodiar el mobiliario y
los equipos de oficina de la institución.
90%
10%
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Elementos de Competencia:
1. Revisa el estado del mobiliario y los equipos de oficina de la institución.
2. Desincorpora el mobiliario y los equipos de oficina que no presenten las condiciones
adecuadas, a través de la elaboración de oficios a bienes estadales.
3. Organiza el mobiliario y los equipos de oficina que presentan buenas condiciones,
de acuerdo al tipo de bien de la institución.
4. Clasifica por ambiente.
5. Elabora el inventario del mobiliario y los equipos de oficina.
6. Identifica el mobiliario y los equipos de oficina con etiquetas. 7. Envía el inventario realizado a la Dirección Sectorial de Educación.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para administrar los artículos
de oficina y limpieza.
95%
5%
Elementos de Competencia:
1. Determina con el personal administrativo y obrero, las necesidades del área
respectiva.
2. Elabora trimestralmente la solicitud de artículos de oficina y limpieza dirigida a
FUNDAESCOLAR.
3. Recibe los artículos de oficina y limpieza aprobados por FUNDAESCOLAR.
4. Distribuye los artículos de oficina a la secretaria administrativa y los artículos de
limpieza al encargado del área obrera; en base a las necesidades.
5. Hace firmar a los responsables de área el formato de entrega de los artículos
respectivos.
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
6. Controla el uso de los artículos de oficina y limpieza.
Competencia:
Controla la asistencia de los miembros de la
institución.
97%
3%
Unidad de Competencia:
Es competente para controlar las asistencias
del personal de la institución.
93%
7%
Elementos de Competencia:
1. Elabora un registro diario de las asistencias del personal.
2. Realiza un resumen mensual de asistencias.
3. Realiza un llamado de atención verbal a los docentes que tengan faltas
injustificadas.
4. Elabora memorando a los docentes que persistan en las inasistencias injustificadas. 5. Anexa memorando al expediente.
Unidad de Competencia:
Es competente para presentar estadísticas
mensuales de las asistencias de los estudiantes
de la institución.
87%
13%
Elementos de Competencia:
1. Entrega a los docentes los formatos de asistencia.
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
2. Recibe los formatos de asistencia por cada grado.
3. Determina los porcentajes de asistencias e inasistencias de cada grado.
4. Organiza las estadísticas por grado.
5. Elabora el tabulador mensual de las estadísticas.
6. Envía la estadística mensual a la Dirección de Educación. 7. Archiva copia de la estadística mensual.
Tabla Nº5 Validación de competencias específicas gerenciales del docente con
función directiva en Educación Básica. Fuente: Campos (2010)
Perfil Gerencial bajo el enfoque por competencias del docente con
función directiva en Educación Básica:
Obtenido el segundo listado de Identificación de competencias
específicas gerenciales del docente con función directiva en Educación
Básica, se construyó el perfil gerencial para el profesional en referencia el
cual también fue validado. Para su construcción se tomó en consideración
los tres niveles requeridos para tal fin.
El primer nivel para el diseño, es el de indicar ¿Qué representa el
profesional al que se le está diseñando el perfil?
El segundo nivel, es el de determinar el ¿Cómo actúa el profesional
en el desempeño de su rol gerencial?
El tercer nivel, es el de determinar el ¿Para qué? Al dar respuesta a
estas interrogantes se obtuvo:
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104
PERFIL GERENCIAL BAJO EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
Es un profesional con trayectoria en el campo de la docencia, integral, emprendedor, capaz de enfrentar los retos que le impone el entorno, específicamente en lo social, ecológico y cultural, consciente de su rol social. Atiende las necesidades que le demanda el entorno actuando como agente de cambio. Para lo cual, debe poseer conocimientos, destrezas, comportamientos, habilidades y actitudes que le permitan desempeñar su labor gerencial con eficiencia. Para ello, debe cumplir con las funciones típicas de la gerencia, como lo son: la planeación, organización, dirección y control. En la etapa de planeación debe saber establecer metas, estrategias, planes y programas de acuerdo al entorno educativo y según los lineamientos emanados por el Ministerio del Poder Popular para la Educación, debe planificar el año escolar conjuntamente con la comunidad educativa, determinando las necesidades y estableciendo correctamente las metas alcanzables en el año escolar, a su vez, debe coordinar los proyectos de aprendizaje de cada grado y sección, con cada docente, además debe realizar el acompañamiento pedagógico respectivo. En la etapa de organización, debe estar en comunicación con los organismos encargados de la provisión de recursos con el fin de realizar las solicitudes respectivas para solventar las necesidades presentes en la escuela. A su vez, debe asignar las funciones al personal docente, administrativo y obrero, de acuerdo a las capacidades de cada uno, y según las metas determinadas en la etapa anterior, debe poseer para ello la capacidad de delegar y tomar decisiones. Debe tener la capacidad para organizar no sólo las actividades docentes y administrativas, sino también las actividades extraordinarias que contribuyan al logro de los objetivos de la institución. Para efectuar la etapa de dirección, debe tener competencia para liderar, motivar y estimular a los miembros de la comunidad educativa, además, presidir el comité de sustanciación de méritos y credenciales del personal para la respectiva evaluación. Por otra parte, debe comunicarse efectivamente en forma oral y escrita para lograr la mejor coordinación de las actividades que realice el personal a su cargo, y a su vez tener competencia para supervisar las actividades que garanticen el buen desempeño de las labores asignadas a cada persona. Por último, para cumplir con la etapa del control debe ser capaz de vigilar el desempeño de todos los integrantes del proceso educativo, compararlo con lo planeado y emprender las acciones que hicieran falta, es decir, debe tener la competencia para efectuar el control de las labores y actividades desempeñadas dentro de la escuela; y velar por el buen estado de los bienes muebles, inmuebles, así como el control y manejo de los inventarios de materiales y suministros que posee la institución educativa.
105
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Cumplidos los procedimientos de investigación y alcanzados los
objetivos planteados, se presentan a continuación las conclusiones y
recomendaciones
Conclusiones:
1. El docente con función directiva como profesional que ejerce la
gerencia de la institución educativa, es un profesional con trayectoria
en el campo de la docencia, integral, emprendedor, capaz de enfrentar
los retos que le impone el entorno, específicamente en lo social,
ecológico y cultural, consciente de su rol social.
2. Debe poseer competencias gerenciales específicas que le permitan
llevar a cabo la ejecución de sus funciones, con criterios y actitudes
pertinentes para confrontar las situaciones adversas y los problemas
que se presentan en la comunidad educativa. Por lo cual, existe la
necesidad de una formación gerencial, para que este profesional
pueda adquirir herramientas y fundamentos organizativos que lo
lleven a ejercer con eficiencia su labor como director del plantel
educativo. Esto le ayudará, sin duda alguna, a obtener conocimientos
que le permitirán desarrollar habilidades y destrezas para convertirse
en un agente eficiente y transformador de la institución educativa.
3. Con la presente investigación, aplicando la Metodología DACUM
(Desarrollo de Curriculum), se logró construir el perfil gerencial del
docente con función directiva, así como la identificación de las
competencias específicas que desarrolla el profesional en referencia,
donde se le indica ¿Que hace? y ¿Cómo lo hace? Lo que permitió en
la investigación identificar las unidades de competencias y los
elementos de competencias; que son las funciones y las tareas
106
gerenciales que desarrolla el precitado profesional en su nueva labor
como directivo de la institución educativa, dejando a un lado su labor
netamente pedagógica desempeñada a lo largo de su carrera
profesional.
Recomendaciones:
1. Se recomienda continuar con el proceso de investigación, es decir, en
investigaciones futuras realizar la normalización correspondiente a las
competencias específicas gerenciales identificadas y validadas en el
presente trabajo, y posteriormente elaborar el Curriculum de
formación gerencial para el docente con función directiva en
Educación Básica.
2. Para la realización de la normalización de las competencias ya
identificadas y validadas, se recomienda la aplicación del diseño
usado para tal fin en la UCLA, o el aplicado por la Organización
Internacional del trabajo (OIT).
3. Por último, se recomienda el diseño del Plan de formación y
capacitación a nivel gerencial del docente con función directiva en una
unidad educativa en el nivel de Educación Básica.
107
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110
111
ANEXO 1
(DESARROLLO DECURRICULUM)
LA FUNCIÓN DIRECTIVA COMO HERRAMIENTO BÁSICA
PARA UNA GESTIÓN DE CALIDAD
Organizadora: Prof. Saida Sosa
Facilitadora: Lic. Kermary Campos
112
BARQUISIMETO, MARZO 2010
El sistema educativo venezolano constituye uno de los pilares
fundamentales para el desarrollo económico y social del país. Para contribuir
a ello, las instituciones educativas deben contar con recursos y herramientas
que les permitan cumplir con las exigencias que demanda el país, por lo cual
deben orientarse hacia la formación del Recurso Humano apto para
enfrentar y responder a los retos exigidos y con ello ponerse a tono con la
sociedad, quien legitima su razón de ser y exige su pertinencia, logrando así
alcanzar las metas y cumplir con la misión de la institución educativa.
Lo anterior, no se podría llevar a cabo sin la gestión eficaz de los
docentes encargados de la dirección de dichas instituciones, quienes deben
orientar y conducir la labor académica, administrativa y obrera, para lograr el
proyecto educativo mediante el desempeño de todos los miembros que
integran la institución, incluyendo los estudiantes y la comunidad que la
rodea, a fin de ofrecer un servicio de calidad; y sobre la base de la
coordinación de las distintas tareas y funciones de los miembros obtener una
excelente labor educativa.
Por lo cual, la formación y preparación del docente con función
directiva, es de suma importancia, por cuanto, son parte de las muchas
personas que se preparan para ser maestros, contadores, músicos,
vendedores, médicos o abogados, y que se ganan la vida como gerentes,
pues dirigen instituciones educativas, despachos contables, orquestas,
organizaciones de ventas, instituciones gubernamentales, escuelas, entre
otras instituciones. Además el manejo y desarrollo de las competencias
gerenciales por parte del docente con función directiva en educación básica,
contribuiría al cumplimiento de los proyectos educativos.
113
Las competencias gerenciales son una combinación de los
conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un
gerente para ser eficaz en una amplía gama de labores gerenciales y en
diversos entornos organizacionales, que le permiten lograr un mejor, eficaz y
eficiente trabajo, no solo en la escuela que dirige, sino en la comunidad y
entorno en el que se desarrolla la institución.
La Identificación de Competencias es el proceso de analizar el
trabajo para determinar los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes
que son necesarias para lograr los objetivos que tal ocupación persigue.
Para ello, existe el método DACUM (Desarrollo del Currículo), el cual es
un método de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de
aplicación inmediata en el desarrollo de currículum de formación. Se puede
definir como una metodología de análisis ocupacional que permite determinar
de forma rápida y reducido costo, las tareas que deben realizar los
trabajadores en un área ocupacional. Se basa en el trabajo conjunto de
supervisores y trabajadores, quienes mediante la técnica de la lluvia de ideas
describen sus ocupaciones.
Identificación de CompetenciasMetodología adoptada
DACUMDACUM
¿Por qué?:
Ventajas:
¿Qué se debe hacer? •Detectar las funciones
• Detectar las tareas
Determinar las Competencias
• Proceso dinámico que genera interacción y sinergia grupal
• Utiliza un lenguaje sencillo• Flexible • Rápido y de bajo costo
Concentra su campo de análisis alrededor de un trabajo (funciones y tareas) con la participación de un grupo de trabajador@s calificad@s
114
Identificación de Competencias. Metodología adoptada DACUM. Fuente: Modificado del Decanato de Administración y Contaduría UCLA. Comisión de Perfiles del DAC, por Campos, (2009)
Funciones:
� Constituyen las principales actividades involucradas en el desempeño
del trabajo y están compuestas por conjuntos de tareas relacionadas.
� Deben empezar con un verbo de acción seguida de una descripción
de la función.
Características de una Función:
� Es una de las responsabilidades principales del trabajador.
� Ocurre regularmente en un ciclo del trabajo.
� Describe tareas, indicando los Conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores requeridos.
Ejemplo de una Función:
Entrevista al Director de
asuntos académicos
Mapa DACUM
Listado de Competencias
1
Listado de Competencias
2
Funciones ¿Qué hace?
Tareas ¿Cómo lo
hace?
Primera Fase Taller DACUM (Desarrollo de Curriculum)
Instrumento de
validación de
competencias
Listado de
Competencias Específicas Gerenciales.
Definitivo
Entrevista Supervisores de escuelas
Segunda Fase Taller
DACUM (Desarrollo de Curriculum)
Perfil Gerencial Del Docente con función directiva en educación
básica
115
Auxiliar de Enfermería
� Suministrar cuidados de higiene al paciente según las indicaciones del
enfermero.
Tarea:
� Unidades específicas de trabajo desempeñadas por un trabajador.
� Es la realización de una función asignada.
� La tarea en el análisis ocupacional es una frase que se inicia con un
verbo de acción y un complemento, el cual le da sentido a la acción.
Características de una Tarea:
� Son realizadas en un período de tiempo de trabajo determinado.
� Está conformada por un conjunto de pasos.
� Es desarrollada por un trabajador como parte de un área de su trabajo
(de una función)
� Es observable, verificable, repetible, medible en tiempo.
Ejemplos de Tareas:
� Bañar al paciente en la cama.
� Ayudar al paciente con un baño parcial o ducha.
� Afeitar al paciente.
� Lavar el cabello del paciente.
116
Matriz DACUM
Tareas
Funciones
Tarea Nº 1 Tarea Nº 2 Tarea Nº 3 Tarea Nº 4 Tarea Nº 5
1
PRIMER LISTADO DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
GERENCIALES DEL DOCENTE CON FUNCIÓN DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Coordinar las actividades docentes, técnico administrativas de la escuela.
Administrar los activos y mobiliarios.
Planificar los proyectos de aprendizaje.
Organizar la Escuela para familias.
Dirigir las acciones sociales.
Elaborar los horarios de trabajo del personal.
Supervisar las labores del personal a su cargo.
Estimular la capacitación del personal.
Planificar los consejos docentes y consejos extraordinarios.
Presentar estadísticas mensuales.
Controlar las asistencias del personal de la institución.
Velar por el cumplimiento del horario.
Asignar funciones al personal.
Planificar el año escolar.
Canalizar las necesidades de infraestructura ante los organismos competentes.
Coordinar acciones conjuntamente con la comunidad educativa.
Cumplir con lineamientos emanados del Ministerio.
Coordinar el programa de alimentaciones.
Presidir el comité de sustanciación de méritos y credenciales del personal docente.
Estimular a los niños.
Conocer a la comunidad para detectar sus necesidades.
Realizar las solicitudes de necesidad de personal (docente, Administrativo y obrero),
ante los organismos competentes.
Planificar los proyectos educativos.
Ser promotor social en la comunidad.
2
ANEXO 2
Realización del Taller DACUM (Desarrollo de Curriculum)
Primera fase del Taller
La investigadora, como facilitadora del taller, dando las instrucciones para
dar comienzo a la actividad.
3
Los docentes con función directiva, reunidos en parejas analizando el Primer Listado de Identificación de competencias específicas gerenciales.
4
Los docentes con función directiva, realizando el debate grupal para la descripción de funciones y tareas del cargo que desempeñan en las Matrices DACUM (Desarrollo de Curriculum)
5
Segunda fase del taller
La investigadora como facilitadora del
taller, aclarando las dudas a los docentes con
función directiva
La investigadora analizando el trabajo
realizado por los docentes con función directiva
6
Los docentes con función directiva, reunidos en parejas analizando el Segundo Listado de Identificación de competencias específicas gerenciales.
Los docentes con función directiva, trabajando en grupos para el análisis de las competencias, unidades de competencias y elementos de competencias, propuestas en el bosquejo del Segundo listado de Identificación de competencias específicas gerenciales determinadas en la Primera fase del Taller.
7
Los docentes con función directiva, como expertos en el puesto de trabajo bajo análisis, debatiendo para el consenso en la determinación de las competencias específicas gerenciales del cargo que desempeñan.
8
Certificado que se otorgo a los docentes con función directiva como participantes del Taller DACUM (Desarrollo de Curriculum) La función Directiva como herramienta básica para una gestión de calidad.
De izquierda a Derecha. La Directora de Formación Docente, haciéndole entrega del certificado al docente con función directiva por haber participado en el Taller, junto a la investigadora y la enlace parroquial,
9
ANEXO 3 Instrumento de validación en la determinación del perfil gerencial bajo el enfoque por competencias del docente con función directiva en Educación Básica Carta de Presentación Ciudadano(a): En concordancia a su conocimiento, competencias cognitivas, operacionales y praxis continua en la temática de investigación, usted ha sido elegido como participante de la Comisión Validadora de la identificación de competencias específicas que conforman el perfil gerencial bajo el enfoque por competencias del docente con función directiva en educación básica.
La opinión que exprese, respecto al emitir sus respuestas en el
instrumento de validación, constituirá una inapreciable contribución para reafirmar, modificar y optimizar el diseño del perfil profesional ya identificado. Consecuentemente, la investigadora agradece honestidad y objetividad en cada respuesta expresada. Muchas gracias por la colaboración facilitada Instrucciones Generales
1. Lea detenidamente los planeamientos que a continuación se presentan. 2. Analice cada una de las proposiciones referentes al perfil gerencial propuesto y responda considerando las alternativas siguientes:
(1) Siempre (2) Frecuentemente (3) Ocasionalmente (4) Nunca
3. Seleccione la alternativa de respuesta elegida dentro del paréntesis ubicado a la izquierda de cada ítem. 4. Debajo de cada ítem tendrá la oportunidad de incluir los argumentos que considere pertinentes. 5. Por favor, responda todos los ítems.
ESCALA DE ALTERNATIVAS
Siempre 1 Frecuentemente 2 Ocasionalmente 3 Nunca 4
10
PROFESIÓN: Docente con función directiva en Educación Básica
VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Competencia:
Planifica las actividades docentes de la escuela.
Unidad de Competencia:
Es competente para realizar los consejos
docentes y extraordinarios.
Elementos de competencia:
1. Realiza el cronograma de los consejos docentes.
2. Elabora la agenda a desarrollar en cada consejo; en forma clara, concisa y
efectiva.
3. Convoca a los docentes para el consejo.
4. Nombra al secretario del consejo.
5. Solicita al secretario del consejo la lectura del acta anterior.
6. Desarrolla todos los puntos de la agenda; con coherencia entre su pensar, decir y
actuar.
7. Establece los acuerdos y soluciones a los puntos de agenda; mostrando respeto y
comprensión por los diversos puntos de vista de los docentes.
8. Hace firmar el acta del consejo a todos los docentes asistentes.
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Unidad de Competencia:
Es competente para planificar el año escolar.
Elementos de Competencia:
1. Convoca al consejo docente.
2. Determina con los docentes las necesidades de la institución; para analizar y
resolver las situaciones complejas presentes en la escuela.
3. Diseña conjuntamente con los docentes, el Plan Operativo Anual de acuerdo a las
necesidades determinadas; estableciendo los objetivos y estrategias alcanzables
en el año escolar.
4. Realiza el cronograma de actividades por lapsos.
5. Entrega el cronograma a los docentes.
6. Ejecuta el Plan Operativo Anual; para lo cual, distribuye y gestiona los recursos
con transparencia e integridad.
7. Evalúa los resultados de la planificación del año escolar; para detectar las posibles
fallas, y hacer los correctivos necesarios, estableciendo nuevos objetivos y
estrategias para el próximo año escolar.
Unidad de Competencia:
Es competente para cumplir con los
lineamientos emanados del Ministerio del Poder
Popular para la Educación.
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Elementos de Competencia:
1. Recibe los lineamientos emanados del M.P.P.E.
2. Informa en consejo docente sobre los lineamientos recibidos; por vía oral o escrita
en forma clara, concisa y efectiva.
3. Realiza seguimiento al personal para el cumplimiento de lo establecido por el
Ministerio; ofreciendo apoyo a los docentes para la aplicación objetiva de la
normativa.
4. Verifica el cumplimiento de los lineamientos mediante los recaudos solicitados.
Unidad de Competencia:
Es competente para elaborar los horarios del
personal docente especialista.
Elementos de Competencia:
1. Organiza la matrícula estudiantil de acuerdo al personal docente especialista de la
institución.
2. Asigna a cada docente especialista la matrícula correspondiente por grado y
sección.
3. Determina con los docentes especialistas los horarios de clases.
4. Correlaciona las diferentes actividades que realizan los estudiantes para que no
interfieran.
5. Organiza los horarios.
6. Entrega los horarios a cada docente especialista.
7. Publica los horarios; en un lugar visible.
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Competencia:
Coordina las solicitudes de recursos de la
institución.
Unidad de Competencia:
Es competente para canalizar las solicitudes de
recursos humanos en las áreas docente,
administrativa y obrera.
Elementos de Competencia:
1. Determina las necesidades de personal en cada área.
2. Elabora oficio a los organismos competentes.
3. Entrega oficio ante las oficinas correspondientes. 4. Hace seguimiento a las solicitudes de personal; estableciendo constante
comunicación con los encargados de gestionar la solicitud.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para canalizar las solicitudes
de recursos para la infraestructura de la
institución.
Elementos de Competencia:
1. Determina conjuntamente con la comunidad educativa, las necesidades de
infraestructura de la institución;
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
2. Jerarquiza las necesidades; según el orden de prioridad.
3. Crea comisiones de trabajo con la comunidad educativa.
4. Elabora oficio al organismo correspondiente para la solicitud de los recursos.
5. Envía el oficio con la comisión de trabajo correspondiente.
6. Realiza seguimiento a las solicitudes de recursos.
Competencia:
Organiza las actividades administrativas de la
escuela.
Unidad de Competencia:
Es competente para asignar funciones al
personal de la institución.
Elementos de Competencia:
1. Determina las necesidades de la institución.
2. Organiza el trabajo a realizar; delegando funciones y tareas a cada miembro de la
institución según el cargo que desempeñe.
3. Elabora correspondencia individual indicando las funciones de cada uno.
4. Entrega la correspondencia.
5. Hace seguimiento a las actividades que debe realizar el personal; trabajando en
forma colaborativa para el logro de las metas establecidas.
6. Evalúa el cumplimiento de las funciones del personal; analizando el desempeño y
proporcionando retroalimentación y apoyo al equipo de trabajo.
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
Unidad de Competencia:
Está capacitado para coordinar el programa de
alimentaciones.
Elementos de Competencia:
1. Selecciona con la comunidad educativa las madres colaboradoras.
2. Asigna funciones a las madres colaboradoras.
3. Elabora con las madres colaboradoras y el proveedor de alimentos los menús de
la semana.
4. Publica los menús.
5. Realiza inventario diario de los alimentos, implementos y mobiliario del comedor;
con transparencia e integridad. 6. Supervisa la elaboración y despacho de los alimentos.
Competencia:
Organiza las actividades extraordinarias de la
escuela.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para organizar la escuela para
familias.
Elementos de Competencia:
1. Determina con la comunidad educativa las necesidades de las familias;
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
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escuchando sin interrumpir y dándoles a todos la oportunidad de expresarse.
2. Selecciona con la comunidad educativa los temas a tratar, según las necesidades
familiares detectadas.
3. Hace invitación a los especialistas en los temas seleccionados.
4. Establece el cronograma de los talleres, cursos, convivencias, entre otras.
5. Nombra las comisiones de logística para la realización de las actividades
programadas; ofreciendo su apoyo de manera espontánea.
6. Convoca a la comunidad en general.
7. Supervisa las actividades; monitoreando el progreso de la misma conforme a la
programación establecida. 8. Evalúa las actividades realizadas.
Unidad de Competencia:
Es competente para organizar los planes de
formación y capacitación del personal de la
institución.
Elementos de Competencia:
1. Determina con el personal las necesidades de formación y capacitación;
mostrando respeto y comprensión por los diversos puntos de vista.
2. Jerarquiza las necesidades según la prioridad.
3. Selecciona con el personal los temas de formación y capacitación.
4. Elabora oficio para la solicitud de los especialistas según las áreas de formación y
capacitación determinadas.
5. Establece el cronograma de los talleres, charlas, cursos, entre otros;
6. Entrega el cronograma de las actividades de formación y capacitación al personal.
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
7. Nombra las comisiones de logística para la realización de las actividades de
formación y capacitación. 8. Realiza las actividades de formación y capacitación; cumpliendo con los plazos y
obteniendo los resultados.
Competencia:
Dirige las actividades que se realizan en la
escuela.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para dirigir las actividades
docentes, técnico administrativas de la escuela.
Elementos de Competencia:
1. Realiza el Consejo Docente.
2. Establece los lineamientos que orientaran el cumplimiento de las actividades.
3. Planifica las actividades, estableciendo los objetivos y metas a alcanzar, y
determinando los recursos disponibles para la realización de las diversas
actividades.
4. Organiza las comisiones de trabajo; tomando en cuenta las fortalezas y
debilidades de cada miembro del equipo.
5. Elige los coordinadores de las comisiones de trabajo.
6. Supervisa las actividades; verificando que los roles y responsabilidades, estén
claras para cada uno de los integrantes del equipo de trabajo,
7. Evalúa el cumplimiento de las actividades; compartiendo el reconocimiento por los
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VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS GERENCIALES
DEL DOCENTE CON FUNCIÓN
DIRECTIVA EN EDUCACIÓN BÁSICA
logros del equipo y aceptando la responsabilidad conjunta por las deficiencias del
equipo de trabajo de la escuela.
Unidad de Competencia:
Es competente para supervisar las labores del
personal de la institución.
Elementos de Competencia:
1. Verifica el control de asistencia del personal docente, obrero y administrativo.
2. Revisa la planificación de los docentes.
3. Inspecciona las áreas correspondientes a las labores de los obreros.
4. Chequea el cumplimiento de las funciones del personal administrativo.
5. Realiza visitas de acompañamiento a los docentes en el aula.
6. Visita a los obreros en la realización de sus actividades.
7. Revisa el trabajo del personal administrativo. 8. Corrige las debilidades detectadas.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para presidir el comité de
sustanciación de meritos y credenciales del
personal docente
Elementos de Competencia:
1. En Consejo Docente elige los miembros del comité.
2. Registra el comité ante la Junta Calificadora Estadal.
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3. Elabora el cronograma de trabajo con los miembros del comité.
4. Solicita credenciales a los docentes la institución.
5. Evalúa con objetividad a cada uno de los docentes.
6. Elabora el acta de las evaluaciones de cada docente. 7. Envía a la Junta Calificadora.
Unidad de Competencia:
Es competente para supervisar la ejecución de
los proyectos de aprendizaje.
Elementos de Competencia:
1. Solicita a los docentes los proyectos de aprendizaje según el diagnóstico de las
necesidades de los niños.
2. Revisa los proyectos de aprendizaje de los docentes de la escuela.
3. Orienta a los docentes para el mejoramiento de los proyectos de aprendizaje
revisados; transmitiendo y compartiendo sus experiencias como docente de aula.
4. Elabora el cronograma para la realización de los proyectos de aprendizaje.
5. Realiza visitas de acompañamiento en el aula para orientar a los docentes en el
desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje.
6. Evalúa el desempeño de los docentes en la ejecución de los proyectos de
aprendizaje.
7. Organiza con los docentes y estudiantes el cierre de los proyectos de aprendizaje
para su presentación colectiva.
8. Envía al comité de sustanciación las evaluaciones de los proyectos de aprendizaje.
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Unidad de Competencia:
Es competente para dirigir las acciones sociales
de la comunidad educativa.
Elementos de Competencia:
1. Realiza reuniones con el personal de la institución, los Consejos Comunales y la
Asociación civil.
2. Determina las necesidades de la comunidad educativa.
3. Planifica las actividades a realizar.
4. Organiza a la comunidad educativa en comisiones de trabajo.
5. Elabora oficios para la solicitud de recursos a los organismos competentes.
6. Coordina el trabajo de cada comisión. 7. Ejecuta los recursos obtenidos.
Competencia:
Es custodio de los bienes de la institución.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para custodiar el mobiliario y
los equipos de oficina de la institución.
Elementos de Competencia:
1. Revisa el estado del mobiliario y los equipos de oficina de la institución.
2. Desincorpora el mobiliario y los equipos de oficina que no presenten las
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condiciones adecuadas, a través de la elaboración de oficios a bienes estadales.
3. Organiza el mobiliario y los equipos de oficina que presentan buenas condiciones,
de acuerdo al tipo de bien de la institución.
4. Clasifica por ambiente.
5. Elabora el inventario del mobiliario y los equipos de oficina.
6. Identifica el mobiliario y los equipos de oficina con etiquetas. 7. Envía el inventario realizado a la Dirección Sectorial de Educación.
Unidad de Competencia:
Está capacitado para administrar los artículos
de oficina y limpieza.
Elementos de Competencia:
1. Determina con el personal administrativo y obrero, las necesidades del área
respectiva.
2. Elabora trimestralmente la solicitud de artículos de oficina y limpieza dirigida a
FUNDAESCOLAR.
3. Recibe los artículos de oficina y limpieza aprobados por FUNDAESCOLAR.
4. Distribuye los artículos de oficina a la secretaria administrativa y los artículos de
limpieza al encargado del área obrera; en base a las necesidades.
5. Hace firmar a los responsables de área el formato de entrega de los artículos
respectivos.
6. Controla el uso de los artículos de oficina y limpieza.
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Competencia:
Controla la asistencia de los miembros de la
institución.
Unidad de Competencia:
Es competente para controlar las asistencias
del personal de la institución.
Elementos de Competencia:
1. Elabora un registro diario de las asistencias del personal.
2. Realiza un resumen mensual de asistencias.
3. Realiza un llamado de atención verbal a los docentes que tengan faltas
injustificadas.
4. Elabora memorando a los docentes que persistan en las inasistencias
injustificadas. 5. Anexa memorando al expediente.
Unidad de Competencia:
Es competente para presentar estadísticas
mensuales de las asistencias de los estudiantes
de la institución.
Elementos de Competencia:
1. Entrega a los docentes los formatos de asistencia.
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2. Recibe los formatos de asistencia por cada grado.
3. Determina los porcentajes de asistencias e inasistencias de cada grado.
4. Organiza las estadísticas por grado.
5. Elabora el tabulador mensual de las estadísticas.
6. Envía la estadística mensual a la Dirección de Educación. 7. Archiva copia de la estadística mensual.
Si tiene observaciones a las competencias identificadas, se le agradece registre las sugerencias a continuación.
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